MAKALAH AKUTANSI MANAJEMEN

Disusun oleh Kelompok VI :

1. Harfianti (101801082)
2. Nurjelita (101801095)
3. Marfan. K (101801105)

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH BUTON

FAKULTAS EKONOMI
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami ucapkan kepada Allah SWT, yang atas rahmat-Nya, maka kami
dapat menyelesaikan penyusunan makalah mata kuliah Akuntansi Manajemen yang
berjudul, “Ruang lingkup Akuntansi Manajemen.”

Penyusunan makalah ini merupakan salah satu tugas untuk mata kuliah
Akuntansi Manajemen. Dalam Penulisan makalah ini, kami merasa masih banyak
kekurangan, baik dalam materi maupun cara penulisan. Untuk itu kritik dan saran dari
semua pihak sangat kami harapkan demi menyempurnakan isi makalah ini.

Kami menyampaikan ucapan terima kasih yang tidak terhingga kepada pihak-
pihak yang terlibat secara langsung maupun tidak langsung atas sumber-sumber materi
sebagai bahan referensi yang membantu dalam penyusunan makalah ini.

Akhirnya kami berharap semoga Allah memberikan imbalan yang setimpal pada
mereka yang telah memberikan bantuan. Amiin Yaa Robbal ‘Alamiin.

Hormat kami,
Kelompok VI

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................................i
DAFTAR ISI........................................................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................................................1
A. Latar Belakang...........................................................................................................................1
B. Tujuan........................................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN........................................................................................................................2
A. SISTEM JUST IN TIME.................................................................................................................2
1. Just In Time............................................................................................................................2
2. Konsep Just In Time...............................................................................................................6
3. Konsep Dasar dan Tujuan Esensil JIT......................................................................................7
4. Implikasi Just In Time.............................................................................................................9
5. Implementasi Just In Time (JIT) Manufacturing...................................................................10
6. Elemen Penting Sistem Just In Time.....................................................................................11
7. Kanban.................................................................................................................................13
8. Tujuan dan Manfaat Just In Time.........................................................................................13
9. Karakteristik Just In Time.....................................................................................................14
10. Keunggulan dan Kelemahan Metode JIT..........................................................................15
11. Sistem Pembelian Just In Time.........................................................................................16
12. Peranan Just In Time........................................................................................................18
13. Faktor Kunci Sukses dalam Just In Time...........................................................................18
B. PENERAPAN METODE JUST IN TIME TERHADAP SEDIAAN BAHAN BAKU DALAM RANGKA
MENINGKATKAN EFISIEN BIAYA PRODUKSI PADA PT. CIPTA SARANA KENAYU LESTARI.................19
C. ACTIVITY BASED COASTING/ABC.............................................................................................21
1. Pengertian Activity Based Costing........................................................................................21
2. Tujuan Activity Based Costing..............................................................................................23
3. Tahap-tahap Activity Based Costing.....................................................................................23
4. Manfaat Activity Based Costing...........................................................................................25
5. Keunggulan Sistem Activity Based Costing...........................................................................26
6. Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional...................................................................26
7. Pengertian Activity Based Management System.................................................................28
D. ANALISIS ACTIVITY BASED COASTING SYSTEM DALAM PENENTUAN HARGA POKOK PRODUKSI
MENENTUKAN HARGA JUAL GULA..................................................................................................28

ii
E. PENENTUAN HARGA JUAL.......................................................................................................30
1. Pengertian Harga Jual..........................................................................................................30
2. Hal – Hal yang Mempengaruhi Harga Jual...........................................................................33
3. Rumusan Menghitung Harga Jual Per Unit (Manufaktur)....................................................37
F. PENENTUAN HARGA JUAL PRODUK DENGAN MENGGUNAKAN METODE COST PLUS PRICING
PADA UD. SINAR SAKTI....................................................................................................................39
G. BIAYA STANDAR.......................................................................................................................40
1. PENGERTIAN BIAYA STANDAR.............................................................................................40
2. MANFAAT BIAYA STANDAR..................................................................................................40
3. KELEMAHAN BIAYA STANDAR..............................................................................................41
4. TUJUAN PENETAPAN SISTEM AKUNTANSI BIAYA STANDAR................................................41
5. TIPE-TIPE BIAYA STANDARD :...............................................................................................41
H. ANALISIS BIAYA STANDAR UNTUK MENDUKUNG EFISIENSI BIAYA PRODUKSI PERUSAHAAN
(Studi pada Pabrik Gula Lestari, Patianrowo, Nganjuk)...................................................................42
I. BIAYA KUALITAS.......................................................................................................................44
1. Definisi Kualitas....................................................................................................................44
2. Mengukur Biaya Kualitas.....................................................................................................46
3. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima.........................................48
4. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol........................................................................48
5. Sifat Dinamis Biaya Kualitas.................................................................................................49
6. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal.................................................49
7. Analisis Tren.........................................................................................................................50
8. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas..................................................................................50
J. ANALISIS BIAYA KUALITAS TERHADAP PENGENDALIAN PRODUK CACAT DALAM PROSES
PRODUKSI UNTUK MENINGKATKAN EFESIENSI BIAYA PRODUKSI PADA UD. JAYA LESTARI.............54
K. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN TRANSFER PRICING....................................................56
1. Akuntansi Pertanggung Jawaban.........................................................................................56
2. Harga Transfer.....................................................................................................................57
L. Analisis Penentuan Harga Transfer Terhadap Kontribusi Laba Pada Pusat
Pertanggungjawaban.......................................................................................................................58
M. BIAYA LINGKUNGAN............................................................................................................60
1. Pengertian Biaya Lingkungan...............................................................................................60
2. Ekoefisiensi..........................................................................................................................61
3. Laporan Biaya Lingkungan...................................................................................................61

iii
 N. EFEKTIVITAS PENERAPAN BIAYA LINGKUNGAN DALAM UPAYA MEMINIMALKAN DAMPAK
LINGKUNGAN (Studi pada PT. EMDEKI UTAMA)..............................................................................67
O. BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN KHUSUS...............................................69
1. Konsep Biaya Relevan..........................................................................................................69
2. Biaya diferensial...................................................................................................................70
3. Analisis pengambilan keputusan..........................................................................................71
4. Bentuk laporan analisis biaya alernatif................................................................................72
5. Keputusan membeli atau membuat sendiri (make or buy decission).................................72
6. Keputusan mengganti Aktiva Tetap.....................................................................................73
7. Menerima atau menolak pesanan khusus...........................................................................73
8. Melakukan proses lanjutan..................................................................................................73
9. Menutup segmen Usaha......................................................................................................74
10. Menentukan Kapasitas optimal.......................................................................................74
P. ANALISIS PENERAPAN BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN MENERIMA ATAU
MENOLAK PESANAN KHUSUS UNTUK PENINGKATAN LABA PERUSAHAAN PADA UD. KANG
KABAYAN.........................................................................................................................................75
Q. BALANCED SCORED CARD........................................................................................................76
1. Sejarah dan Konsep Balance Scorecard...............................................................................76
2. Perkembangan Balanced Scorecard.....................................................................................77
3. Definisi dan Konsep Balanced Scorecard.............................................................................77
4. Perspektif Balanced Scorecard.............................................................................................78
5. Perspektif Proses Bisnis Internal..........................................................................................80
6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan........................................................................81
7. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard....................................................82
8. Keunggulan Balance Scorecard............................................................................................83
9. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance Scorecard...........84
10. Konsep Manajemen Strategik..........................................................................................85
11. Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan Kontemporer...............86
12. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik..........................................87
R. ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PT.
JAMSOSTEK CABANG BELAWAN......................................................................................................88
BAB III PENUTUP.............................................................................................................................91
A. Kesimpulan..............................................................................................................................91
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................................................93

iv
 BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Akuntansi merupakan kebutuhan sebuah perusahaan. Bagaimana sebuah

Perusahaan melihat keadaan finansial perusahaannya pada suatu periode tertentu.
Adalah tugas seorang Akuntan untuk mencatat laporan keuangan suatu perusahaan.
Akuntansi Manajemen membahas lebih lanjut pencatatan laporan keuangan untuk
pihak internal (manajemen perusahaan). Maka, penulisan makalah ini akan fokus untuk
menjelaskan ruang lingkup akuntansi manajemen.

B. Tujuan

1. Untuk mengetahui dan memahami dengan jelas pembahasan dan penerapan

system sitem just in time.
2. Untuk mengetahui dan memahami dengan jelas pembahasan dan penerapan
activity based coasting
3. Untuk mengetahui dan memahami dengan jelas pembahasan dan penerapan
penentuan harga jual.
4. Untuk mengetahui dan memahami dengan jelas pembahasan dan penerapan biaya
standar.
5. Untuk mengetahui dan memahami tentang pembahasan dan penerapan biaya
kualitas.
6. Untuk mengetahui dan memahami penjelasan dan penerapan pusat
pertanggungjawaban dan transfer pricing
7. Untuk mengetahui dan memahami tentang pembahasan dan penerapan biaya
lingkungan.
8. Untuk mengetahui dan memahami tentang pembahasan dan penerapan biaya
relevan dalam pengambilan keputusan khusus.
9. Untuk mengetahui dan memahami balanced score card.

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. SISTEM JUST IN TIME

1. Just In Time
Just In Time adalah sebuah filosofi manajemen yang berasal dari Jepang yang telah
diaplikasikan secara nyata sejak awal tahun 1970 pada perusahaan manufaktur di Jepang.
Pada awalnya Toyota Motor, Taichi Ono dan tangan kanannya Shigeo Shingo
mengadaptasi strategi Henry Ford yang disesuaikan dengan etos kerja masyarakat Jepang
sehingga lahirlah sebuah filosofi yang disebut sebagai Just In Time. (Mulla, 2009, hal.
115)
Just In Time pertama kali dikembangkan di negara Jepang oleh perusahaan Toyota
pada dekade yang lalu, dan kemudian diadopsi oleh banyak Perusahaan Manufaktur di
Jepang dan Amerika Serikat seperti: Hewlet Packard, IBM, dan Harley Davidson. Salah
satu pendekatan untuk mengeliminasi pemborosan dalam perusahaan manufaktur telah
muncul yaitu suatu filosofi operasi yng disebut Just In Time. Just In Time merupakan
suatu filosofi operasi manajemen, yaitu sumber daya, termasuk material personel, dan
fasilitas yang digunakan dalam keadaan tepat waktu.
Latar belakang munculnya just in time dapat ditelusuri pada keadaan negara Jepang
yang mengalami kekurangan sumber daya alam dan mempunyai ruang terbatas. Jepang
sangat tidak menyukai adanya pemborosan. Bertolak belakang dengan negara Jepang,
industri Barat melakukan penyimpanan barang yang berlebihan, mempunyai lingkungan
operasi yang kurang efisien, mengerjakan pekerjaan pencatatan akuntansi yang berlebihan
dengan menggunakan metode yang kurang efisien dalam memecahkan masalah yang
timbul dalam produksi. Akibatnya jumlah waktu yang diperlukan untuk memproduksi
suatu produk menjadi lama, biaya operasi yang tinggi dan produk yang dihasilkan kurang
baik mutunya. Pemborosan diartikan sebagai barang yang cacat, memproduksi kembali
suatu produk dan bahan yang terbuang.
Menurut just in time pemborosan diartikan sebagai setiap penggunaan bahan yang
tidak dibutuhkan atau penggunaan bahan yang berlebihan dalam memproduksi suatu
produk seperti, cadangan persediaan, jam kerja, tenaga kerja produksi yang tidak
diperlukan, jamkerja ulang yang diperlukan untuk memperbaiki hasil produksi yang
kurang baik mutunta, hasil produksi yang sedikit, tata letak produk yang kurang baik,

2
pekerjaan pencatatan akuntansi yang berlebihan, bahan baku yang rusak, kebanyakan
pemasok, kebanyakan pesanan pembelian, kecepatan atau keterlambatan penerimaan
bahan, fasilitas penyimpanan yang terlalu besar, perencaan bahan yang tidak baik,
mengganti pemasok dan lain-lain.
Just In Time tidak mentoleransi adanya pemborosan. Just In Time merupakan suatu
sistem produksi yang didesain untuk mengeliminasi pemborosan dalam lingkungan
produksi. Menurut just in time pemborosan adalah sesuatu yang tidak memberi nilai
tambah secara langsung kepada nilai suatu produk. (Santoso, 2001, hal. 5)
Just In Time adalah sebuah filosofi pemecahan masalah secara berkelanjutan dan
memaksa yang mendukung produksi yang ramping (lean). Produksi yang ramping (lean
Production) memasok pelanggan persis sesuai dengan keinginan pelanggan ketika
pelanggan menginginkannya, tanpa pemborosan, melalui perbaikan berkelanjutan.
Sasaran utama just in time adalah meningkatkan produktivitas system produksi atau
operasi dengan cara menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai
(pemborosan) bagi suatu produk. Sasaran just in time menitikberatkan pada continuos
improvement untuk mencapai biaya produksi yang rendah, tingkat produktivitas yang
lebih tinggi, kualitas dan reabilitas produk yang lebih baik, memperbaiki waktu
penyerahan produk akhir dan memperbaiki hubungan kerja antara pelanggan dengan
pemasok. Definisi Just In Time didefinisikan sebagai sistem manajemen pabrikasi dan
persediaan komprehensif dimana bahan baku dan berbagai suku cadang dibeli dan
diproduksi pada saat diproduksi pada saat (just in time) akan digunakan dalam setiap
tahap proses produksi/pabrikasi.
Just In Time adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan
kualitas, menekankan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan
menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga
perusahaan mampu menyerahkan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak
konsumen tepat waktu. Untuk mencapai sasaran dari sistem ini, perusahaan
memproduksinya hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan, sehingga dapat mengurangi
biaya pemeliharaan maupun menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat
menimbun barang. Tujuan utama dari JIT adalah menghilangkan pemborosan dan
konsisten dalam meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu penggunaan istilah JIT
seringkali diartikan dengan “zero inventories”. JIT pada dasarnya berusaha
menghilangkan semua biaya (pemborosan) yang tidak memberikan nilai tambah terhadap
produk yang dihasilkan. (Efrianti, 2014, hal. 101)
3
 JIT merupakan suatu metode pemikiran produksi yang diprakarsai oleh Jepang,
konsep JIT adalah memproduksi item yang dibutuhkan pada saat yang tepat dan dalam
jumlah yang cermat. Dengan diterapkannya JIT melalui mekanisme kanban, diharapkan
dapat memecahkan permasalahan dalam penanganan persediaan bahan baku sehingga
dapat mencapai efisiensi biaya produksi dan meningkatkan laba perusahaan. Penerapan
Just In Time dapat memperbaiki aset produktivitas, pertumbuhan penjualan, karakteristik
perusahaan pada dunia bisnis modern. Just In Time hanya meminta unit yang dibutuhkan
tersedia dalam jumlah yang dibutuhkan dan pada saat yang dibutuhkan. (Dania, 2015, hal.
2)
Ide-ide yang mendukung Just In Time adalah sebagai berikut: (a) Sederhana adalah
lebih baik, (b) Penekanan pada kualitas dan perbaikan yang berkesinambungan, (c)
Mempertahankan persediaan yang menjadi sumber pemborosan dan pekerjaan jelek yang
tersembunyi, (d) Setiap aktivitas atau fungsi yang tidak menambah nilai harus
dihilangkan, (e) Barang diproduksi apabila dibutuhkan, (f) Pekerja harus berketerampilan
banyak dan berpartisipasi dalam memperbaiki efisiensi dan kualitas produk. Sasaran
utama just in time adalah meningkatkan produktivitas system produksi atau operasi
dengan cara menghilangkan semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai
(pemborosan) bagi suatu produk. Sasaran just in time menitikberatkan pada continous
improvement untuk mencapai biaya produksi yang rendah, tingkat produktivitas yang
tinggi, kualitas dan realibitas produk yang lebih baik, memperbaiki waktu penyerahan
produ akhir dan memperbaiki hubungan kerja antara pelanggan dengan pemasok.
JIT memiliki 8 prinsip dasar, yaitu: (a) Seek a produce-to order production schedule,
(b) Seek unitary production, (c) Seek eliminate waste, (d) Seek continous product flow
improvement, (e) Seek product quality perfection, (f) Respect people, (g) Seek to
eliminate contingencies, (h) Maintain long term emphasis. Berdasarkan berbagai
pengertian tersebut dapat diketahui bahwa eliminasi pemborosan merupakan jantung dari
IT. Dengan mengeliminasi pemborosan, maka perusahaan akan menghasilkan produk
yang lebih baik dengan biaya yang lebih rendah. Berdasarkan uraian diatas maka
indikator JIT yang dimunculkan adalah biaya produksi yang rendah, tingkat produktivitas
yang lebih tinggi, hubungan antara pelanggan dengan pemasok.
JIT adalah suatu filosofi bisnis yang khusus membahas bagaimana mengurangi waktu
produksi sekaligus mengurangi kegagalan produksi baik dalam proses manufaktur
maupun proses non-manufaktur. Istilah lain JIT adalah short-cycle atau lean
manufacturing. (Witjaksono, 2013, hal. 221). JIT adalah filosofi yang berfokus pada
4
kegiatan pekerjaa yang dibutuhkan atau yang diminta pada saat itu juga. JIT merupakan
suatu pendekatan manufaktur yang mempertahankan bahwa produk-produk harus ditarik
dari seluruh sistem dengan adanya permintaan, dan bukannya mendorong seluruh sistem
dengan skedul yang tetap untuk mengantisipasi permintaan (a pull system). JIT
berpengaruh dalam hal mengurangi persediaan sampai pada tingkat yang sangat rendah.
Usaha untuk mencapai tingkat persediaan sampai tingkat yang tidak signifikan sangat
vital bagi kesuksesan JIT. Namun demikian, gagasan untuk mencapai persediaan yang
tidak signifikan niscaya akan menentang alasan-alasan tradisional untuk menyimpan
pesediaan yang telah disebutkan sebelumnya. JIT memecahkan masalah kinerja tepat
waktu dengan cara mengurangi waktu tunggu, dan bukannya dengan meningkatkan
persediaan. Waktu tunggu dalam hal ini tidak hanya sampai pesanan diterima di
perusahaan, namun sampai bahan baku diolah menjadi barang jadi (output). Waktu
tunggu yang lebih singkat akan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi
permintaan pengiriman pada tanggal yang diminta oleh pelanggan dan sekaligus dapat
dengan cepat menghadapi permintaan pasar. Dengan demikian, daya saing perusahaan
meningkat. JIT mengurangi waktu tunggu dengan menghindari kegagalan mesin,
kerusakan bahan baku atau suku cadang, tidak tersedianya bahan baku atau suku cadang,
dan dengan menggunakan proses manufaktur sel. Sel-sel manufaktur mengurangi jarak
perjalanan antara mesin dan persediaan.
Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan berikut
ini, yaitu: kegagalan mesin, kerusakan bahan baku atau suku cadang, dan tidak
tersedianya bahan baku atau suku cadang. Penyimpanan persediaan merupakan salah satu
solusi untuk ketiga masalah tersebut. Mereka yang mendukung pendekatan JIT
mengklaim bahwa persediaan tidak memecahkan masalah melainkan hanya
menyembunyikan atau menutup-nutupi masalah-masalah tersebut. JIT dapat memecahkan
masalah dengan menekankan pemeliharaan preventif, total kontrol kualitas, dan dengan
menjaga relasi yang baik dengan supplier. Ada terdapat empat aspek penting dalam JIT:
1.     Penghapusan semua kegiatan yang tidak menambah nilai produksi atau jasa.
2.   Diperlukan suatu komitmen untuk tingkat kualitas yang lebih tinggi.
3.   Diperlukan suatu komitmen untuk perbaikan terus menerus dalam efisiensi kegiatan.
4.  Penekanan pada penyederhanaan dan meningkatkan pengidentifikasian terhadap
aktivitas yang tidak menambah nilai.
Dari penjelasan diatas, dapat dikatakan bahwa JIT adalah persediaan dengan nilai nol
atau mendekati nol, artinya perusahaan sebisa mungkin tidak menanggung biaya
5
penyimpanan. Bahan baku akam tetap datang pada saat dibutuhkan. Model yang
demikian tentu saja pemasoknya adalah pemasok yang setia dan profesional. Dengan
model ini terjadi efisiensi biaya persediaan bahan baku.
Tujuan utama dari JIT adalah menghilangkan pemborosan dan konsisten dalam
meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu penggunaan istilah JIT seringkali diartikan
dengan “zero inventories”. JIT pada dasarnya berusaha menghilangkan semua biaya
(pemborosan) yang tidak memberikan nilai tambah terhadap produk yang dihasilkan.
Untuk mencapai tujuan JIT tersebut, diperlukan asumsi sebagai berikut:
1.  Ukuran lot kecil
2.  Konsistensi kualitas tinggi
3.  Pekerja dapat diandalkan
4.  Persediaan menjadi minimum atau sebisa mungkin menjadi nol
5.  Mesin dapat diandalkan
6.  Rencana produksi stabil
7.  Kepastian jadwal operasi
8.  Keseragaman komitmen dan pandangan antara manajemen perusahaan dan karyawan,
dimana memiliki komitmen yang tinggi terhadap penerapan JIT yang dilakukan di
perusahaan. (Sinuraya, 2011)

2. Konsep Just In Time

Dalam konsep Just In Time, menyatakan terdapat empat aspek fundamental dalam
konsep Just In Time, yaitu: (1). Menghilangkan segala aktivitas yang tidak memberikan
nilai tambah bagi seluruh produk atau jasa. Dalam hal ini mencakup seluruh aktivitas atau
sumber daya yang menjadi sasaran untuk pengurangan atau penghilangan, (2). Komitmen
tinggi terhadap mutu melakukan secara benar segala sesuatunya dari awal adalah esensial
manakala tidak ada waktu untuk mengerjakan ulang. Perusahaan perlu memiliki
komitmen untuk mencapai dan mempertahankan tingkat mutu yang tinggi dalam semua
aspek aktivitas-aktivitas perusahaan, (3). Upaya perbaikan yang berkelanjutan dalam
efisiensi aktivitas perusahaan. Perusahaan perlu mencanangkan komitmen terhadap
perbaikan berkesinambungan (continous improvement) pada semua aktivitas perusahaan
dan kegunaan data yang dihasilkan bagi manajemennya. Perbaikan yang
berkesinambungan adalah pengupayaan terus-menerus nilai yang kian besar yang
diberikan kepada pelanggan, (4). Penekanan pada penyederhanaan dan peningkatan

6
visibilitas aktivitas nilai tambah, hal ini membantu untuk mengidentifkasi aktivitas yang
tidak menambah nilai. (Putra, 2014, hal. 4-5).

3. Konsep Dasar dan Tujuan Esensil JIT

JIT memiliki tiga macam kerangka perspektif, yaitu pendekatan filosofis JIT terhadap
produksi, teknik pendesainan dan perencanaan sistem pabrikasi JIT, dan teknik
pengendalian lantai perakitan dengan JIT. Pengendalian aktivitas pengerjaan, perakitan
atau pengolahan di lantai pabrik dalam sistem JIT sangat transparan karena kendali arus
material atau komponen dan pekerjaan dikendalikan dengan kanban. Kanban akan
mengendalikan arus material (komponen dan subkomponen) sehingga material tiba di
tempat yang sesuai dalam jumlah yang benar dan sesuai, serta tepat pada waktu yang
ditentukan sebelumnya. Sehubungan dengan itu, pengerjaan dapat berlangsung sesuai
jadwal.
Untuk menunjang pelaksanaan pengerjaan yang lancar, tepat jumlah, tepat mutu, dan
tepat waktu, maka sistem manufaktur dirancang dan didesain sedemikian rupa sehingga
memungkinkan menerapkan JIT di pabrik tersebut. Untuk keperluan itu, didesain produk
dan tata letak pabrik disinkronkan. Penataan disesuaikan dengan visibilitas untuk
menerapkan kanban di pabrik yang bersangkutan. Filosofi JIT merupakan sesuatu yang
sering kurang diperhatikan, tetapi perannya sangat menentukan keberhasilan aplikasi JIT.
Filosofi JIT menetapkan berbagai gagasan dan strategi mendasar dari JIT, terutama yang
berhubungan dengan kelayakan menerapkan sistem kanban dalam pelaksanaan produksi.
Kebanyakan perusahaan menggunakan sistem persediaan terbaik yang sesuai untuk
perusahaan mereka. Sistem persediaan Just In Time (JIT) mempunyai beberapa manfaat.
Manfaat JIT yang utama sebagai berikut:
1.       Waktu penyiapan (set up) diperpendek secara signifikan didalam gudang. Kurangilah
waktu penyiapan agar lebih produktif yang akan memungkinkan perusahaan
meningkatkan efisiensi, dan waktu yang dihemat dapat dimanfaatkan pada bidang lain
yang memerlukan peningkatan.
2.    Kelancaran arus bahan atau komponen dari gudang ke rak perakitan ditingkatkan.
Setelah karyawan memusat pada area spesifik dari sistem, akan memungkinkan
mereka untuk memproses pengerjaan barang dengan lebih cepat sebagai ganti dari
mempunyai pekerjaan yang banyak, melelahkan, dan menyederhanakan tugas yang
ada.

7
3.    Karyawan yang memiliki banyak keahlian, dapat digunakan secara lebih efisien.
Setelah karyawan terlatih atau terdidik bekerja pada bagian yang berbeda dalam
sistem siklus sediaan, akan memungkinkan perusahaan untuk menggunakan pekerja
ketika mereka diperlukan dan pada saat terjadi kekurangan pekerja, serta permintaan
untuk produk tertentu meningkat.
4.    Konsistensi yang lebih baik terhadap penjadwalan dan konsistensi penggunaan jam
orang terhadap karyawan. Jika tidak ada permintaan atas suatu produk pada waktu
tertentu maka pekerja tidak perlu dibebani pekerjaan. Hal itu dapat menyelamatkan
uang perusahaan karena tidak perlu membayar pekerja untuk pekerjaan yang belum
diselesaikan dan memungkinkan mereka diarahkan pada pekerjaan lain.
5.    Penekanan peningkatan hubungan dengan pembekal. Tidak ada perusahaan yang
ingin terjadi kekurangan atas sediaan. Tidak ada perusahaan yang ingin kekurangan
atas sistem persediaan mereka dan akan menciptakan kekurangan persediaan yang
dimiliki didalam rak penyimpanan. Jika perusahaan memiliki seorang pembekal
kepercayaan maka perusahaan dimungkinkan mendapat barang-barang atau
komponen yang diperlukan untuk mencukupi kebutuhan perusahaan dan memelihara
nama baik perusahaan di depan orang banyak (masyarakat).
6.    Pembekal melanjutkan pemeliharaan terhadap karyawan yang produktif selama 24
jam penuh dan kegiatan dipustkan atas keluar masuknya karyawan. Setelah
manajemen memusatkan perhatian pada batas waktu pertemuan, akan membuat
karyawan bekerja keras untuk memenuhi perwujudan sasaran persahaan dalam kaitan
dengan keputusan kerja, promosi, atau bahkan upah yang lebih tinggi. (Haming, 2014,
hal. 306-309)

4. Implikasi Just In Time

1.      JIT sederhana dalam teori, namun sangat sulit diwujudkan terutama dalam
manufaktur.
2.      Salah satu alasan utama banyak perusahaan enggan menerapkan JIT adalah dengan
ketiadaan barang dalam proses, disertai kekhawatiran seluruh proses produksi akan
terhenti bilamana suatu masalah muncul pada salah satu rantai proses produksi.
3.      Perusahaan yang hendak menerapkan JIT hendaknya terlebih dahulu menghilangkan
seluruh hal yang berpotensi menjadi penyebab kegagalan sistem antara lain dengan
cara:

8
 a.       Mendesain kembali proses produksi sehingga tidak menimbulkan biaya tinggi
bila hendak memproduksi satu atau sejumlah kecil item produk pada saat tertentu.
b.      Alternatif yang biasa dilakukan untuk mengurangi biaya adalah dengan
memperpendek jarak antar proses, memperkerjakan pegawai yang memiliki
kemampuan beradaptasi dengan tuntutan tugas baru dan menggunakan peralatan
yang serba guna.
4.      Inti utama dari sistem JIT adalah para pegawai yang sangat terlatih dan senantiasa
mampu memenuhi tuntutan untuk mencapai standar kualitas produk barang/jasa
tertinggi.
5.      Bilamana seorang pekerja menjumpai masalah pada komponen produk yang
diterimanya, maka pekerja yang bersangkutan berkewajiban untuk segera melaporkan
hal tersebut pada atasannya agar segera dapat diambil tindakan yang diperlukan.
6.      Para pemasok dituntut agar mampu memproduksi sekaligus mengirimkan produk
yang bebas cacat (free defect) kapan saja diperlukan.
7.      Implikasi JIT pada sistem akuntansi manajemen:
a.      Bagian akuntansi manajemen wajib mendukung peralihan dari sistem
konvensional menuju sistem JIT dengan cara melakukan pemantauan, identifikasi
dan komunikasi pada para pengambil keputusan mengenai asal-muasal/sumber
penundaan (delay), kesalahan (error) dan pemborosan (waste).
b.     Kegiatan klerikal akuntansi manajemen menjadi lebih sederhana, karena
berkurangnya mutasi persediaan yang harus dipantau.
8.      Untuk mengukur tingkat reabilitas sistem JIT memanfaatkan ukuran berikut ini
sebagai patok duga (bench mark) efektivitas siklus manufaktur, antara lain:
a.   Defect Rate
b.   Cycle Time
c.    Prosentasi ketetapan waktu pengiriman produ pada pelanggan
d.    Akurasi perintah produksi/ pengadaan bahan
e.     Perbandingan antara produksi aktual dengan rencana produksi
f.     Perbandigan antara jam mesin aktual dengan jam mesin yang tersedia
9.      Rasio produktivitas konvensional berkenaan dengan tenaga kerja dan mesin kerap
tidak konsisten dengan filosofi JIT.
10.  Inovasi manajemen, termasuk JIT memerlukan perubahan kultur organisasi secara
keseluruhan, contohnya:
a.       JIT dapat mengubah irama kerja dan disiplin kerja organisasi secara keseluruhan.
9
 b.      Perombakan tata letak pabrik (plan lay out) untuk membentuk shop, sangat
mungkin memerlukan renovasi besar-besaran yang haus diperhitungkan sebagai
investasi.
11.  Karena ide dasar JIT adalah minimalisasi pemborosan sekaligus keseragaman alur
kerja, menyebabkan banyak pekerja yang tidak siap dengan perubahan tersebut.
Karenanya sosialisasi penerapan JIT harus dilakukan jauh sebelum hari-H.
12.  JIT sangat menekankan kerja sama tim, maka kerap dijumpai pekerja yang
mengalami stress, terutama mereka yang berasal dari lingkungan kerja yang selama
ini terisolasi atau mereka yang memiliki kepribadian yang tidak tearn orinted.
(Witjaksono, 2013, hal. 227-228).

5. Implementasi Just In Time (JIT) Manufacturing

JIT adalah metode untuk mengurangi waktu penyimpanan (storage time) dan waktu
penyimpanan tersebut tidak berkontribusi ke aktivitas yang bernilai tambah. Dalam
filosofi JIT, perusahaan hanya memproduksi apabila ada permintaan dari pembeli, tanpa
memanfaatkan tersedianya persediaan sehingga perusahaan tidak menanggung biaya
persediaan. Setiap operasi atau produksi hanya bertujuan memenuhi permintaan. Produksi
tidak akan terjadi sebelum ada tanda dari proses selanjutya yang menunjukkan permitaan
produksi. Suku cadang dan bahan tiba pada saat yang ditentukan untuk dipakai dalam
produksi (on time to production). JIT Manufacturing menuntut ketepatan waktu produksi
dan ketepatan penyerahan produk akhir kepada pelanggan maupun produk antara dari
satu tahap produksi ke tahap berikutnya. Dalam sistem akuntansi manajemen
kontemporer, produksi harus memenuhi “zero defect” yang artinya tingkat kerusakan nol
pada semua tahap siklus hidup produk. Adapun sistem tradisional, masih mentolerir
tingkat kerusakan produk atau produk cacat pada tingkat tertentu yang diperbolehkan.
(Salman, 2016, hal. 13-14)

6. Elemen Penting Sistem Just In Time

Untuk menjamin keberhasilan dalam penerapan sistem Just In Time ini dibutuhkan
adanya kerja sama dari beberapa elemen penting. Elemen-elemen tersebut adalah sebagai
berikut:
1.      Flexible Resources
Karyawan dalam lingkungan Just In Time harus memiliki kemampuan ganda dan
fleksibel. Karyawan diharapkan dapat mengoperasikan seluruh peralatan dan mesin

10
dalam jalur produksi. Selain itu, mereka juga diharapkan mampu untuk melakukan
pemeliharaan dan perbaikan kecil alat-alat yang menjadi tanggung jawabnya.
2.      Cellular Layout
Dalam sistem Just In Time, mesin-mesin diatur sedemikian rupa menyerupai
setengah lingkaran atau ditata dengan pola selular untuk tujuan efisiensi sehingga
dapat mengurangi berbagai pemborosan. Setiap sel dirancang untuk memproduksi
satu produk tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin ke mesin lainnya dari awal
hingga akhir. Setiap sel merupakan miniatur pabrik secara keseluruhan.
3.   Pull System
Dalam pull system, proses produksi akan ditentukan oleh adanya permintaan dari
onsumen. Ketika permintaan konsumen masuk, bagian akhir dari perakitan akan
memberikan tanda ke bagian sebelumnya untuk mengirimkan sejumlah partisi atau
bahan yang dibutuhkan pada bagian tersebut. Demikian seterusnya, bagian di
belakangnya akan mengirimkan tanda ke bagian yang ada di belakangnya lagi untuk
mengirimkan barang setengah jadi sesuai dengan kebutuhan.
4.   Quick Set up
Set up merupakan aktivitas yang terdiri dari menyiapkan bahan, mengubah
setting mesin, mempersiapkan peralatan, dan melakukan pengujian. Dalam sistem
Just In Time, set up yang berulang-ulang tidak diperlukan lagi karena mesin telah
dirancang untuk satu jenis produk.
5.   Small-lot Production
Perusahaan yang menerapkan sistem Just In Time hanya akan berproduksi sesuai
dengan permintaan konsumen. Tidak seperti yang dilakukan dalam sistem tradisional
yang menerapkan sistem mass production. Produksi dalam jumlah yang kecil ini
dimaksudkan untuk mengurangi biaya-biaya yang tidak perlu seperti biaya gudang,
biaya pemeliharaan barang, dan lain-lain.
6.   Quality at The Source
Barang cacat dapat menimbulkan masalah besar dalam lingkungan Just In Time.
Jika sejumlah unit produk jadi yang dihasilkan mengandung produk cacat, perusahaan
tidak dapat mengirimkan sejumlah barang yang diminta oleh konsumen dan
perusahaan harus mengulang kembali proses produksi hanya untuk membuat
pengganti produk yang cacat saja. Kondisi ini akan menimbulkan adanya penundaan
dalam pengiriman barang kepada konsumen dan menimbulkan kekecewaan

11
 konsumen. Jadi, dalam lingkungan Just In Time kualitas merupakan elemen yang
sangat penting disamping elemen yang lain.

7.   Supplier Networks
Just In Time sangat membutuhkan hubungan khusus antara pemasok dengan
perusahaan pembeli. Pemasok diharapkan mampu mengirim barang dalam frekuensi
yang lebih banyak dengan jumlah yang lebih kecil. Kedua belah pihak dituntut untuk
dapat bekerja sama guna mencapai keberhasilan bersama di masa mendatang.

Sistem Just In Time telah diterapkan oleh perusahaan-perusahaan yang ada di dunia,
seperti Toyota Motor Company di Jepang yang merupakan negara pencetus dari ide ini,
Dell Computer, Intel, Mc. Donald, Black and Decker, Goodyear, dan lain-lain. Sistem ini
tidak hanya bisa diterapkan di perusahaan manufaktur saja, tetapi juga dapat diterapkan di
jenis perusahaan lainnya, seperti perusahaan dagang maupun jasa. Di Indonesia. Ada
beberapa perusahaan yang telah mencoba untuk menerapkan sistem Just In Time, seperti
PT Astra Daihatsu Motor, PT Triangle Motor, PT Ardi Indah, dan lain-lain. Diantara
perusahaan-perusahaan tersebut, ada beberapa perusahaan yang telah berhasil
menerapkan sistem ini, seperti PT Astra Daihatsu Motor, perusahaan ini telah berhasil
meningkatkan kualitas produknya, mengurangi biaya, dan meningkatkan partisipasi dari
pekerja-pekerjanya. Bagi perusahaan-perusahaan di Indonesia, sistem ini merupakan
suatu hal yang baru karena hanya beberapa perusahaan yang mampu menerapkannya
dengan baik. Ada beberapa faktor yang menyebabkan sistem ini sulit untuk diterapkan di
Indonesia, seperti ketersediaan bahan baku, tenaga kerja, dan yang paling penting adalah
masalah dana. (Agustina, 2007, hal. 139-141)

7. Kanban
Di Jepang, Kanban berarti “kartu”. Para pekerja menggunakan seperangkat kartu
pengendali untuk memberi tanda saat bahan dan produk harus dipindahkan dari satu
operasi ke lini perakitan lainnya. Kanban digunakan dengan JIT untuk menurunkan “lead
time” secara signifikan, menurunkan persediaan dan meningkatkan produktivitas dengan
menghubungkan semua operasi produksi secara lancar tanpa terputus.
Dengan sistem Kanban, proses atau tahap sebelumnya tidak dapat mengirim suku
cadang atau komponen yang sedang diproses ke tahap berikutnya jika tidak diminta oleh

12
kartu kanban dari proses di bawahnya. Langkah berikutnya mengendalikan jumlah yang
diproduksi, Jadi tidak akan terjadi overproduksi, prioritas dalam produksi menjadi jelas
dan pengendalian persediaan menjadi lebih mudah.

8. Tujuan dan Manfaat Just In Time

Tujuan just in time memiliki dua tujuan strategis yaitu: untuk meningkatkan
keuntungan dan memperbaiki daya saing perusahaan. Kedua tujuan ini dicapai dengan
mengontrol biaya-biaya (memungkinkan terbentuknya harga yang berdaya saing lebih
baik dan meningkatkan kauntungan), memperbaiki kerja pengiriman, dan juga kualitas.
Tujuan just in time adalah menghasilkan sebuah produk hanya ketika dibuthkan dan
hanya dalam kuantitas yang diminta oleh para pelanggan. Sedangkan menurut pendapat
lain tujuan utama just in time adalah untuk menghasilkan produk hanya jika diperlukan
dan hanya menghasilkan kuantitas produk sebanyak yang diminta pelanggan. Just In
Time mempunyai dua tujuan strategik yaitu: (1) Meningkatkan laba, (2) Memperbaiki
posisi persaingan perusahaan, (3) Tujuan tersebut dapat dicapai dengan: mengurangi
persediaan, meningkatkan mutu, mengendalikan aktivitas supaya biaya lebih rendah, dan
memperbaiki kinerja pengiriman barang. (Diaz, 2015, hal. 4)
Manfaat utama sistem Just In Time adalah akan mengubah daya telusur biaya,
meningkatkan akurasi penentuan cost produk, menurunkan kebutuhan alokasi biaya tak
langsung, mengubah perilaku dan kepentingan relatif biaya tenaga kerja langsung, dan
mempengaruhi sistem penentuan cost pesanan dan cost proses. Terdapat dua manfaat
yang dapat ditemukan dari Just In Time antara lain:
1.      Manfaat tangibles, yaitu:
a.       Turn over pembelian bahan baku/ suku cadang bertambah.
b.      Ketepatan pengiriman meningkat.
c.       Lead time pengiriman berkurang.
d.    Pekerjaan ekspedisi berkurang.
e.     Waktu implementasi perubahan-perubahan oleh pemasok berkurang.
2.      Manfaat intangibles, yaitu:
a.       Memperbaiki kualitas produk.
b.      Berhasil mendorong pemasok memenuhi kualitas yang diperlukan.
c.       Memperbaiki produktivitas.
d.      Jadwal produksi yang lebih baik.
e.       Mengurangi keperluan untuk menginpeksi barang-barang yang masuk.

13
 f.       Meningkatkan efisiensi.
g.      Memperbaiki posisi kompetitif.
h.      Memperbaiki desain produk.
i.        Memperbaiki moralitas dalam produksi.
j.        Lebih banyak kontak personal dengan pemasok.
k.      Mengurangi pekerjaan klerikal. (Putra, 2014, hal. 5)

9. Karakteristik Just In Time

Ada beberapa karakteristik utama dari perusahaan yang telah menerapkan sistem Just
In Time, diantaranya adalah:
1.      Kualitas yang tinggi. Perusahaan yang telah menerapkan system JIT berupaya
mencapai tingkat kualitas dimana mereka dapat beroperasi dengan persediaan
yang rendah dan skedul yang ketat. Sistem JIT berupaya menghapus sumber-
sumber yang tidak efisien dan gangguan serta melibatkan karyawan dalam operasi
untuk terus melakukan perbaikan. Dengan kata lain, perusahaan berpegang pada
konsep lebih baik menghasilkan barang yang berkualitas tinggi dengan biaya
produksi sedikit lebih mahal, daripada menghasilkan barang dengan biaya
produksi murah tapi kualitasnya rendah.
2.      Tingkat persediaan rendah. Dalam system JIT, persediaan dianggap suatu
pemborosan karena dengan adanya persediaan diperlukan biaya penyimpanan dan
biaya tambahan lainnya. Persediaan digudang tidak banyak, yang ada hanya
secukupnya untuk melanjutkan proses produksi kepada unit kerja berikutnya dan
kalau habis baru dikirim lagi, sehingga ada arus kerja yang berkesinambungan.
3.      Jalur produksi yang fleksibel. Sistem produksi menggunakan sellular
manufacturing technique yaitu pengaturan layout dan peralatan proses produksi
yang fleksibel sehingga barang yang diproduksi tidak terlalu sering mengalami
perpindahan produk terlalu sering dianggap sebagai non value added activity.
4.      Perubahan struktur organisasi yang mengarah ke produk. Konsep JIT meghendaki
setiap bagian dalam proses produksi mempunyai service departement masing-
masing sehingga apabila ada penyimpangan dapat ditelusuri sedini mungkin.
Penggunaan teknologi informasi secara efektif. Merupakan salah satu syarat
utama dalam penerapan sistem JIT. Sistem JIT merupakan konsep tepat waktu
maka tidak ada keterlambatan dari jadwal induk sekecil apapun (non schedule

14
 interruption) yang dapat ditolelir, disebabkan penyimpangan sekecil apapun dari
jadwal rutin akan menyebabkan kemacetan proses produksi. (Diaz, 2015, hal. 4)

10.Keunggulan dan Kelemahan Metode JIT

Terdapat beberapa keunggulan dan kelemahan dari metode JIT. Berikut ini beberapa
keunggulan dari metode JIT, antara lain:
1.     Menghilangkan pemborosan dengan cara memproduksi suatu produk hanya dalam
kuantitas yang diminta pelanggan.
2.      Persediaan kecil, mungkin nol.
3.      Tata letak pabrik, dikelompokkan satu macam produk, atau sistem sel.
4.      Pengelompokkan karyawan, dalam satu jenis produk.
5.      Pemberdayaan karyawan, dilatih dan dididik terus menerus menyesuaikan dengan
perubahan alat kerja dan metode kerja.
6.      Pengendalian mutu total, semua orang bertanggung jawab terhadap mutu produk.
Beberapa kelemahan dari metode ini, yaitu:
a. Sulit suatu perusahaan yang memproduksi secara massal hanya melayani
pesanan pelanggan saja, misalnya pabrik gula, kopi, sabun dan sebagainya,
dan hanya memproduksi satu jenis produk.
b. Dalam perusahaan manufaktur sulit sekali tidak memiliki persediaan,
khususnya yang bahan bakunya impor.
c. Menempatkan karyawan pada keahlian khusus pada satu jenis produk tidak
mudah, dan mungkin biayanya mahal.
d. Memerlukan waktu yang cukup panjang untuk membangun relasi yang kuat
dengan para supplier.
e. Pengurangan persediaan yang dipaksa dan terlalu drastis dapat menyebabkan
para pekerja stress. Jika para pekerja melihat JIT sebagai suatu cara untuk
memeras mereka, maka usaha-usaha untuk mengimplementasikan JIT tidak
akan sepenuhnya berhasil dan kinerja karyawan malah akan menurun.
(Sinuraya, 2011, hal. 7-8).
Adapun keuntungan dan kerugian penerpan JIT Purchasing. Berikut ini beberapa
keuntungan dari JIT purchasing, antara lain:
1.     Keuntungan Bagi Pembeli

15
 Berbagai keuntungan penerapan JIT purchasing antara lain: penurunan biaya bahan
baku, penurunan rework, lebih tepat waktu, penurunan biaya administrative, penurunan
biaya persediaan, penurunan inspeksi, serta kualitas barang jadi lebih baik.
2.  Keuntungan Bagi Pemasok
Keuntungan bagi pemasok antara lain: capacity requirements dan jadwal produksi
lebih konsisten serta pemindahan finishedgoods yang lebih dapat diprediksi.
Selain itu terdapat beberapa kerugian penerapan metode JIT purchasing, antara lain:
perusahaan akan sulit untuk beralih ke pemasok lain, keterlambatan pengiriman akan
mengakibatkan kegiatan produksi terganggu, serta ketiadaan inspeksi mengakibatkan
substandard finished goods. (Suryandi, 2011, hal. 6-7)

11.Sistem Pembelian Just In Time

Istilah purchasing atau pembelian mencakup proses pembelian barang atau jasa yang
berkualitas baik, dalam kuantitas benar, pemilihan pemasok, pencapaian harga,
mengeluarkan kontrak atau pesanan dan melakukan tindak lanjut untuk memastikan
pengiriman yang baik.
Sistem pembelian Just In Time mengharuskan adanya sistem penjadwalan pengadaan
barang dengan cara sedemikian rupa sehingga dapat dilakukan penyerahan segera untuk
memenuhi permintaan atau penggunaan. Pembelian Just In Time adalah pembelian
bahan-bahan atau barang sedemikian sehingga mereka dikirimkan hanya pada saat
dibutuhkan bagi produksi atau penjualan. Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan
bahwa pembelian Just In Time adalah sistem pembelian penjadwalan pengadaan barang
atau bahan yang tepat waktu sehingga dapat dilakukan pengiriman atau penyerahan
secara cepat dan tepat untuk memenuhi permintaan.
Perbedaan Just In Time Purchasing dengan Pembelian Tradisional, di dalam metode
pembelian Just In Time Purchasing dan pembelian tradisional tedapat bebrapa perbedaan
dasar yaitu:
1.     Pemasok, Just In Time Purchasing hanya menggunakan pemasok dalam jumlah
sedikit untuk memperoleh bahan yang bermutu tinggi, mencapai pengiriman yang
tepat waktu dan jumlah, serta berharga murah. Sedangkan sistem tradisional
menggunakan banyak pemasok untuk memperoleh barang dengan harga murah dan
bermutu tinggi. Dan akibatnya aktifitas-aktifitas tidak bernilai tambah yaitu untuk
memperoleh harga yang murah harus membeli dalam jumlah yang banyak atau
mungkin mutunya lebih rendah.

16
2.  Kontrak Pembelian, Just In Time Purchasing menerapkan kontrak pembelian jangka
panjang dengan beberapa pemasoknya guna membangun hubungan baik yang saling
menguntungkan sehingga dapat dipilih pemasok:
a.      Memasok bahan yang murah
b.      Bermutu tinggi
c.       Berkinerja pengiriman tepat waktu dan tepat jumlah
d.      Mengurangi frekuensi pemesanan
Sedangkan pada sistem tradisional menerapkan kontrak-kontrak jangka
pendek dengan banyak pemasok.
3. Aktivitas dalam arus pembelian bahan, pada Just In Time Purchasing, aktivitas
pembelian bahan hanya melalui sedikit tahap daripada sistem pembelian tradisional
yang melalui banyak tahapan-tahapan. Dalam rangka menerapkan Just In Time, maka
kondisi dan proses pembelian harus diatur dengan mempertimbangkan hal-hal
berikut:
a.       Dekat dengan pemasok.
b.      Sedikit pemasok.
c.       Pemasok tahu kualitas yang diinginkan perusahaan.
d.      Meminimalisasi inspeksi.
e.       Eliminasi penggudangan.

12.Peranan Just In Time

Dalam sistem Just In Time ada beberapa peranan penting yaitu menghasilkan sebuah
produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam kuantitas yang diminta oleh pelanggan.
Just In Time memiliki beberapa peranan penting diantaranya:
1.      Meningkatkan laba.
2.      Meningkatkan posisi persaingan perusahaan yang dicapai melalui:
a.       Pengendalian biaya.
b.      Peningkatan kualitas.
c.       Perbaikan kinerja kualitas. (Putra, 2014, hal. 5).

13.Faktor Kunci Sukses dalam Just In Time

Ada tujuh faktor kesuksesan Just In Time yaitu:
1.      Suppliers, hal-hal yang harus diperhatikan adalah:
a.      Kedatangan material dan produk akhir termasuk kesia-siaan.

17
 b.      Pembeli daan pemasok membentuk kemitraan.
c.      Kemitraan Just In Time
2.      Layout, merupakan tata letak yang memungkinkan pengurangan kesia-siaan yang
lain, yaitu pergerakan. Misalnya pergerakan bahan baku manusia menjadi fleksibel,
JIT mensyaratkan:
a.      Sel kerja untuk produk keluarga.
b.      Pergerakan atau perubahan mesin.
c.       Jarak yang pendek.
d.      Tempat yang kecil untuk persediaan.
e.       Pengiriman langsung ke area kerja.
3.      Inventory, persediaan dalam sistem produksi dan distribusi sering diadakan untuk
berjaga-jaga. Teknik persediaan yang efektif memerlukan Just In Time bukan Just In
Case. Persediaan Just In Time merupakan persediaan minimal yang diperlukan untuk
mempertahankan operasi sistem yang sempurna yaitu jumlah yang tepat, tiba pada
saat yang diperlukan bukan sebelum atau sesudah.
4.      Schedulling, jadwal yang efektif dikomunikasikan di dalam organisasi dan kepada
pemasok, maka akan sangat mendukung penerapan Just In Tme. Penjadwalan yang
lebih baik juga mengingatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan konsumen,
menurunkan persediaan dan mengurangi barang dalam proses, Just In Time
mensyaratkan:
a.       Mengkomunikasikan penjadwalan kepada supplier.
b.      Jadwal bertingkat.
c.       Enekan bagian dari skedul paling dekat dengan jatuh tempo
d.      Lot kecil.
e.       Teknik kanban.
5.   Preventive Maintenance, pemeliharaan dilakukan dalam rangka untuk menjaga hal-
hal yang tidak diinginkan supaya tidak terjadi atau merupakan suatu tindakan
pencegahan. Misalnya dengan cara pemeliharaan rutin pada fasilitas yang digunakan
maupun pelatihan karyawan secara terus menerus agar dapat beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi.
6.   Kualitas, hubungan Just In Time dan mutu kuat sekali, karena berhubungan dengan
tiga hal, yaitu:
a.  Just In Time mengurangi biaya perolehan mutu yang baik karena biaya produk
sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan menurun.
b.  Just In Time meningkatkan mutu dengan mengurangi antrian dan waktu antara Just
In Time juga membatasi jumlah sumber kesalahan potensial.
c.   Mutu yang baik berarti lebih sedikit cadangan sehingga Just In Time lebih mudah
diterapkan.
7.      Employee Empowerment, karyawan yang diberdayakan dapat ikut terlibat dalam
isu-isu operasi harian yang merupakan falsafah Just In Time. Pemberdayaan
karyawan mengikuti nasehat manajemen bahwa tidak ada orang yang lebih tahu

18
 mengenai suatu pekerjaan selain karyawan pelaksana pekerja itu sendiri. (Putra, 2014,
hal. 8-9).

B. PENERAPAN METODE JUST IN TIME TERHADAP SEDIAAN BAHAN BAKU

DALAM RANGKA MENINGKATKAN EFISIEN BIAYA PRODUKSI PADA PT. CIPTA
SARANA KENAYU LESTARI

Perkembangan perusahaan hingga saat ini mengarah kepada semakin ketatnya

persaingan dalam menghasilkan suatu produksi. Perusahaan sebagai organisasi profit
oriented akan selalu meningkatkan kuantitas serta kualitas usahanya sehingga
keuntungan yang diharapkan dapat tercapai. Tujuan utama suatu perusahaan adalah
mencari laba yang maksimal dengan cara meningkatkan pendapatan dan
meminimalkan biaya atau pengeluaran perusahaan. Suatu perusahaan yang
berorientasi terhadap laba, salah satunya yaitu perusahaan manufaktur. Perusahaan
manufaktur adalah perusahaan yang mengolah suatu bahan menjadi produk tertentu
untuk dijual. Proses kegiatan perusahaan manufaktur yang mengolah bahan baku
menjadi barang jadi yang siap untuk dijual disebut dengan proses produksi. Proses
produksi merupakan hal yang krusial karena di dalamnya terkandung biaya produksi.
Biaya produksi yang terjadi dalam mengolah produk harus dapat dikendalikan agar
tidak terjadi pemborosan. Pengendalian biaya produksi diperlukan agar efisiensi biaya
produksi dapat dicapai. Pengendalian berusaha untuk memonitor pelaksanaan dalam
mencapai tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya oleh perusahaan serta
membuat koreksi-koreksi atau penyesuaian-penyesuaian secara optimal, sehingga
laba optimal yang menjadi tujuan suatu perusahaan dapat diperoleh. Menurut objek
pengeluarannya, salah satu biaya produksi adalah biaya bahan baku. Biaya bahan baku
bagi suatu perusahaan manufaktur merupakan biaya utama yang dibebankan kepada
persediaan produk dalam proses produksi. Biaya yang dibebankan kepada persediaan
ini, memerlukan biaya yang lebih besar pada usaha manufaktur. Maka perusahaan
dituntut untuk bekerja lebih efisien dengan menyadari akan pentingnya
pengendalian biaya produksi terhadap persediaan.

Pengendalian biaya produksi dapat dilakukan dengan menerapkan metode Just In

Time dalam minimisasi pemborosan terhadap sediaan bahan baku suatu perusahaan.
Metode produksi Just In Time mensyaratkan tidak adanya persediaan bahan baku
karena bahan baku dan suku cadang dijadwalkan untuk sampai ke pabrik dari pemasok
hanya pada saat dibutuhkan saja, dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu yang
diminta, pada saat diminta, dan hanya sebesar kuantitas yang diminta. Metode Just In
Time merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki implikasi penting dalam
manajemen biaya. Dengan filosofi ini, perusahaan hanya memproduksi atas dasar
permintaan, tanpa memanfaatkan tersedianya persediaan dan tanpa menanggung biaya
persediaan.

19
 Cara yang di tawarkan metode Just In Time untuk mencapai peningkatan efisiensi
biaya persediaan ini, yaitu berproduksi dengan sediaan minimal atau dengan tanpa
sediaan bahan baku di gudang. Berdasarkan uraian diatas, maka penulis mencoba
untuk mengetahui seberapa efisiensi metode Just In Time diterapkan dalam perusahaan
yang diteliti. Adapun judul yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah “PENERAPAN
METODE JUST IN TIME TERHADAP SEDIAAN BAHAN BAKU DALAM RANGKA
MENINGKATKAN EFISIENSI BIAYA PRODUKSI PADA PT. CIPTA SARANA KENAYU
LESTARI”.

Perusahaan manufaktur merupakan perusahaan yang mengolah bahan baku

menjadi suatu produk yang dapat dijual untuk memperoleh keuntungan. Tujuan
utama perusahaan adalah mencari laba yang maksimal dan meminimalkan biaya.
PT. Cipta Sarana Kenayu Lestari adalah salah satu perusahaan manufaktur yang
bergerak dalam bidang kosmetik. Produk-produk yang dihasilkannya digunakan
untuk menambah kecantikan wajah dan tubuh para kosumennya. Bahan baku
didatangkan langsung dari pemasok yang lokasinya cukup dekat dengan pabrik
perusahaan. Pemenuhan kebutuhan produksi didasarkan pada perkiraan produksi
tahun sebelumnya, padahal sering terjadi perubahan produksi sehingga dapat
menyebabkan penumpukan bahan baku yang berlebih di gudang. Penumpukan ini
dapat menyebabkan biaya penyimpanan yang cukup tinggi. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa dalam pengendalian sediaan bahan baku PT. Cipta Sarana
Kenayu Lestari masih menggunakan metode manajemen tradisional dalam mengolah
sediaan bahan bakunya walaupun perusahaan sudah menentukan sedikit
pemasok untuk bahan baku yang dibutuhkannya tanpa menjalin kontrak jangka
panjang. Pengendalian persediaan bahan baku untuk proses produksi di PT. Cipta
Sarana Kenayu Lestari pada penelitian ini menggunakan metode Just In Time dalam
proses pemesanan dan penyimpanan sediaan bahan bakunya.

Metode ini digunakan untuk meminimalkan biaya produksi sediaan bahan baku
sehingga proses produksi berjalan lancar dengan biaya sediaan bahan baku minimum
tanpa adanya pemborosan. Pada penelitian ini dengan menggunakan perhitungan
pengendalian persediaan bahan baku dengan metode Just In Time hasil analisis yang
didapatkan bahwa Total Inventory Cost dari perusahaan untuk empat bahan baku
yang digunakan dalam proses produksi bedak Denise Larusso adalah talc sebesar
34,63% atau sebesar Rp 6.547.602, mica sebesar 34,64% atau sebesar Rp 7.368.787,
titanium dioxide sebesar 36,89% atau sebesar Rp 5.422.881 dan silicon sebesar
34,23% atau sebesar Rp.1.242.290 dan dapat meningkatkan laba perusahaan sebesar
Rp 36.173.295. Sebaiknya dalam pengelolaan sediaan bahan baku PT. Cipta Sarana
Kenayu menggunakan metode Just In Time, karena dapat meningkatkan efisiensi biaya
produksi terhadap sediaan bahan baku serta dapat meningkatkan laba sebesar dari
efisiensi tersebut.

20
C. ACTIVITY BASED COASTING/ABC

1. Pengertian Activity Based Costing

Menurut Hongren (2005) ABC (Activity Based Costing) didefinisikan sebagai

suatu sistem pendekatan perhitungan biaya yang dilakukan berdasarkan aktivitas-
aktivitas yang ada di perusahaan. Sistem ini dilakukan dengan dasar pemikiran
bahwa penyebab timbulnya biaya adalah aktivitas yang dilakukan dalam suatu
perusahaan, sehingga wajar bila pengalokasian biaya-biaya tidak langsung
dilakukan berdasarkan aktivitas tersebut.
Menurut Amin Wijaya Tunggal (2009:2) Activity-Based Costing adalah: “Metode
costing yang mendasarkan pada aktivitas yang didesain untuk memberikan
informasi biaya kepada para manajer untuk pembuatan keputusan stratejik dan
keputusan lain yang mempengaruhi kapasitas dan biaya tetap”.
Sedangkan Activity Based Costing menurut Hansen and Mowen (1999: 321)
adalah suatu sistem kalkulasi biaya yang pertama kali menelusuri biaya ke aktivitas
kemudian ke pr Menurut Bastian Bustami dan Nurlela (2009:25) Activity-Based
Costing adalah: “Metode membebankan biaya aktivitas-aktivitas berdasarkan
besarnya pemakaian sumber daya dan membebankan biaya pada objek biaya,
seperti produk atau pelanggan, berdasarkan besarnya pemakaian aktivitas, serta
untuk mengukur biaya dan kinerja dari aktivitas yang terikat dengan proses dan
objek biaya”.
Menurut William K. Carter dan Milton F. Usry (2004:496) Activity-Based Costing
adalah: “Suatu sistem perhitungan biaya di mana tempat penampungan biaya
overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar yang
memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berkaitan dengan volume (non-
volume-related factor)”.
Pengertian ABC (Activity Based Cost) sistem dalam Mulyadi (2003:25)
merupakan: “sistem informasi biaya yang menyediakan informasi lengkap tentang
aktivitas untuk memungkinkan personil perusahaan melakukan pengelolaan
terhadap aktivitas”. 
Definisi lain dikemukakan oleh Garrison dan Norren (2000: 292) adalah “Metode
costing yang dirancang untuk menyediakan informasi biaya bagi manajer untuk
keputusan strategik dan keputusan lainnya yang mungkin akan mempengaruhi
kapasitas dan juga biaya tetap.”
Activity-Based Costing (ABC) adalah konsep perhitungan biaya dalam akuntansi
manajemen yang didasarkan pada aktivitas-aktivitas bisnis dalam organisasi yang
dapat diterapkan untuk menghitung biaya produk dengan lebih akurat. Produk
merupakan hasil aktivitas-aktivitas bisnis dan aktivitas-aktivitas tersebut
memanfaatkan sumberdaya yang berarti menimbulkan biaya. Biaya produk
dihubungkan ke aktivitas-aktivitas bisnis relevan dan kemudian ke sumberdaya-
sumberdaya yang dimanfaatkan. Hal ini menghasilkan perhitungan biaya produk
yang lebih akurat dibandingkan dengan perhitungan menggunakan konsep

21
tradisional. ABC baik untuk diterapkan di perusahaan yang memproduksi lebih dari
satu jenis produk dan memiliki komponen biaya tidak langsung yang signifikan.
Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang
mengidentifikasi berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan
mengumpulkan biaya dengan dasar dan sifat yang ada dan perluasan dari
aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk berdasarkan
aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang
bersangkutan.
Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi
akuntansi yang mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai
aktivitas untuk menghasilkan produk secara akurat. Hal ini didorong oleh:
1. Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
2. Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya
overhead pabrik dalam product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.
3. Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy.

2. Tujuan Activity Based Costing

Tujuan Activity Based Costing adalah untuk menglokasikan biaya ke transaksi
dari aktivitas yang dilaksanakan dalam suatu organisasi dan kemudian
mengalokasikan biaya tersebut secara tepat ke produk sesuai dengan pemakaian
aktivitas setiap produk. Full costing dan variable costing (konvensional)
menitikberatkan penentuan harga pokok produk pada fase produk saja, sedangkan
untuk Activity Based Costing menitikberatkan penentuan harga pokok produk pada
semua fase pembuatan produk yang terdiri dari :

1. Fase design dan pengembangan produk

 Biaya design (design expenses)
 Biaya pengujian (testing expenses)

2. Fase produksi
 Unit level activity cost
 Batch level activity cost
 Product sustaining activity cost 
 Facility sustaining activity cost

3. Fase dukungan logistic

 Biaya iklan (advertising expenses)
 Biaya distribusi (distribution expenses)
 Biaya garansi produk (product guarantee expenses)

3. Tahap-tahap Activity Based Costing

Menurut Blocher dkk. (2000 : 123-126) tahap perancangan ABC dibagi dalam
tiga tahap yaitu :

22
1. Mengidentifikasikan Biaya Sumber Daya dan Aktivitas
Tahap pertama dalam merancang sistem ABC adalah mengidentifikasikan
biaya sumber daya dan melakukan analisis aktivitas. Biaya sumber daya
adalah biaya yang dikeluarkan untuk melakukan berbagai aktivitas. Sebagian
besar biaya sumber daya ada dalam subrekening buku besar, seperti bahan,
supplies, pembelian, penanganan bahan, pergudangan, ruang kantor, mebel,
dan peralatan lain, bangunan, peralatan pabrik, utilitas gaji, dan tunjangan,
teknik dan akuntansi.
Analisis aktivitas adalah identifikasi dan deskripsi pekerjaan (aktivitas)
dalam organisasi. Analisis aktivitas meliputi pengumpulan data dari dokumen
dan catatan yang ada, dan penelitian/survei dengan menggunakan daftar
pertanyaan, observasi, dan wawancara secara terus-menerus terhadap orang-
orang kunci. Anggota tim proyek ABC biasanya menanyakan hal-hal ini kepada
karyawan atau manajer kunci :
a. Apa pekerjaan/aktivitas yang Anda lakukan?
b. Berapa waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut?
c. Apa sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut?
d. Nilai apa yang dimiliki oleh aktivitas tersebut bagi perusahaan?

Tim proyek ABC juga mengumpulkan data aktivitas dengan cara

melakukan observasi dan membuat daftar aktivitas/pekerjaan yang
dilakukan.

Proses pemanufakturan mempunyai empat kategori aktivitas:

a. Aktivitas berlevel unit adalah aktivitas yang dilakukan untuk memproduksi
setiap satu unit produk. Contoh aktivitas berlevel unit (berdasarkan volume
atau unit) adalah pemakaian bahan, pemakaian jam kerja langsung,
memasukkan komponen, inspeksi setiap unit, dan aktivitas menjalankan
mesin.
b. Aktivitas berlevel batch adalah aktivitas yang dilakukan untuk setiap batch
atau kelompok produk. Aktivitas berlevel batch dilakukan setiap satu batch
ingin diproduksi. Contoh aktivitas berlevel batch adalah setup, mesin,
pemesanan pembelian, penjadwalan produksi, inspeksi untuk setiap batch
dan penanganan bahan.
c. Aktivitas untuk mendukung produk. Adalah aktivitas yang dilakukan untuk
mendukung produksi produk yang berbeda. Contoh aktivitas untuk
mendukung produk adalah merancang produk, administrasi suku cadang,
penerbitan formulir pesanan untuk mengubah teknik rekayasa dan ekspedisi.
d. Aktivitas untuk mendukung fasilitas. Adalah aktivitas yang dilakukan untuk
mendukung produksi secara umum. Contoh aktivitas ini adalah keamanan,
keselamatan kerja, pemeliharaan, manajemen pabrik, depresiasi pabrik dan
pembayaran pajak properti.

23
 2. Membebankan Biaya Sumber Daya ke Aktivitas
Aktivitas menimbulkan biaya sumber daya. Driver sumber daya
(Resources driver) digunakan untuk membebankan biaya sumber daya ke
aktivitas. Kriteria penting untuk memilih cost driver yang baik adalah
hubungan sebab akibat. Driver sumber daya biasanya meliputi:
a. meter untuk utilitas
b. jumlah tenaga kerja untuk aktivitas yang berkaitan dengan penggajian
c. jumlah setup untuk aktivitas setup mesin
d. jumlah pemindahan untuk aktivitas penanganan bahan
e. jam mesin untuk aktivitas menjalankan mesin dan
f. luas lantai untuk aktivitas kebersihan.

3. Membebankan Biaya ke Objek Biaya

Jika aktivitas sudah diketahui, selanjutnya perlu untuk mengukur biaya
aktivitas per unit. Hal ini dilakukan dengan cara mengukur biaya per unit
untuk output yang diproduksi oleh aktivitas tersebut. Perbandingan selama
beberapa waktu dengan organisasi lain dapat digunakan untuk menentukan
efisiensi (produktivitas) untuk aktivitas-aktivitas tersebut.
Output merupakan objek biaya yang membutuhkan aktivitas, output
untuk sebuah sistem biaya, biasanya berupa produk, jasa, pelanggan, proyek,
atau unit bisnis. Contohnya, dalam perusahaan asuransi, output dapat berupa
produk atau jasa individual yang ditawarkan kepada pelanggan, pelanggan,
agen asuransi atau divisi yang menerima manfaat dari sumber daya
perusahaan.
Driver aktivitas digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek
biaya. Driver aktivitas biasanya berupa jumlah pesanan pembelian, jumlah
laporan penerimaan barang, jumlah laporan, atau jam inspeksi, jumlah suku
cadang yang disimpan, jumlah pembayaran, jam kerja langsung, jam mesin,
jumlah setup dan waktu siklus produksi.

4. Manfaat Activity Based Costing

Manfaat dari sistem ABC adalah sebagai berikut:
 Pengukuran profitabilitas yang lebih baik.
 Pembuatan keputusan yang lebih baik.
 Perbaikan proses (process improvement).
 Estimasi biaya.
 Penentuan biaya kapasitas tak terpakai.

Activity Based Costing sistem menurut Mulyadi (2003:94) mempunyai berbagai

manfaat berikut ini:

24
1. Menyediakan informasi berlimpah tentang aktivitas yang digunakan oleh
perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer.
2. Menyediakan fasilitas untuk menyusun dengan cepat anggaran berbasis aktivitas
(activity-based budget).
3. Menyediakan informasi biaya untuk memantau implementasi rencana
pengurangan biaya.
4. Menyediakan secara akurat dan multidimensi kos produk dan jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan.

5. Keunggulan Sistem Activity Based Costing

Nurhayati (2004) menjelaskan beberapa keunggulan dari sistem biaya Activity
based Costing (ABC) dalam penentuan biaya produksi adalah sebagai berikut:

 Biaya produk yang lebih realistik, khususnya pada industri manufaktur teknologi
tinggi dimana biaya overhead adalah merupakan proporsi yang signifikan dari
total biaya.
 Semakin banyak overhead dapat ditelusuri ke produk. Dalam pabrik yang
modern, terdapat sejumlah aktivitas non lantai pabrik yang berkembang.
Analisis system biaya ABC itu sendiri memberi perhatian pada semua aktivitas
sehingga biaya aktivitas yang non lantai pabrik dapat ditelusuri.
 Sistem biaya ABC mengakui bahwa aktivitaslah yang menyebabkan biaya
(activities cause cost) bukanlah produk, dan produklah yang mengkonsumsi
aktivitas.
 Sistem biaya ABC memfokuskan perhatian pada sifat riil dari perilaku biaya dan
membantu dalam mengurangi biaya dan mengidentifikasi aktivitas yang tidak
menambah nilai terhadap produk.
 Sistem biaya ABC mengakui kompleksitas dari diversitas produksi yang modem
dengan menggunakan banyak pemicu biaya (multiple Cost Drivers), banyak dari
pemicu biaya tersebut adalah berbasis transaksi (transaction-based) dari pada
berbasis volume produk. 
 Sistem biaya ABC memberikan suatu indikasi yang dapat diandalkan dari biaya
produk variabel jangka panjang (long run variabel product cost) yang relevan
terhadap pengambilan keputusan yang strategik.
 Sistem biaya ABC cukup fleksibel untuk menelusuri biaya ke proses, pelanggan,
area tanggungjawab manajerial, dan juga biaya produk. Sistem ABC ini akan
menghilangkan aktivitas-aktivitas dan waktu yang tidak memiliki nilai tambah
pada proses pembuatan suatu produk. Waktu yang tidak bernilai tambah
tersebut adalah waktu pindah, waktu inspeksi, dan waktu tunggu.

6. Kelemahan Sistem Akuntansi Biaya Tradisional

25
 Hal-hal yang tidak diberitahukan oleh sistem akuntansi biaya tradisional kepada
manajemen banyak sekali. Akuntansi biaya tradisional memberi sedikit ide kepada
manajemen pada saat harus mengurangi pengeluaran pada waktu yang mendesak.
Sistem tersebut hanya memberikan laporan manajemen dengan menunjukkan
dimana biaya dikeluarkan dan tidak ada indikasi apa-apa yang menimbulkan biaya.
Sistem biaya tradisional memang memeperhatikan biaya total perusahaan, akan
tetapi mereka mengabaikan “below the line expenses”, seperti penjualan, distribusi,
riset, dan pengembangan serta biaya administrasi. Biaya-biaya ini tidak dibebankan
kepasar, pelanggan, saluran distribusi, atau bahkan produk yang berbeda. Banyak
manajer yang percaya bahwa biaya-biaya ini adalah tetap. Oleh sebab itu, biaya-
biaya “below the line” ini diperlakukan secara sama dengan mendistribusikannya
kepada pelanggan. Padahal, sekarang ini beberapa pelanggan jauh lebih mahal untuk
dilayani dibandingkan dengan yang lain dan sebenarnya beberapa biaya tersebut
adalah biaya variabel. (Amin, 1992: 22).
Dengan berkembangnya dunia teknologi, sistem biaya tradisional mulai
dirasakan tidak mampu menghasilkan produk yang akurat lagi. Hal ini disebabkan
karena lingkungan global menimbulkan banyak pertanyaan yang tidak dapat
dijawab sistem akuntansi biaya tradisional, antara lain:

1. Sistem akuntansi biaya tradisional terlalu menekankan pada tujuan penentuan

harga pokok produk yang dijual. Akibatnya sistem ini hanya menyediakan
informasi yang relatif sangat sedikit untuk mencapai keunggulan dalam
persaingan global.
2. Sistem akuntansi biaya tradisional untuk biaya overhead terlalu memusatkan
pada distribusi dan alokasi biaya overhead daripada berusaha keras untuk
mengurangi pemborosan dengan menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai
tambah.
3. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak mencerminkan sebab akibat biaya
karena seringkali beranggapan bahwa biaya ditimbulkan oleh faktor tunggal
misalnya volume produk atau jam kerja langsung.
4. Sistem akuntansi biaya tradisional menghasilkan informasi biaya yang
terdistorsi sehingga mengakibatkan pembuatan keputusan yang menimbulkan
konflik dengan keunggulan perusahaan.
5. Sistem akuntansi biaya tradisional menggolongkan biaya langsung dan tidak
langsung serta biaya tetap dan variabel hanya mendasarkan faktor penyebab
tunggal misalnya volume produk, padahal dalam lingkungan teknologi maju cara
penggolongan tersebut menjadi kabur karena biaya dipengaruhi oleh berbagai
macam aktivitas. 
6. Sistem akuntansi biayaa tradisional menggolongkan suatu perusahaan kedalam
pusat-pusat pertanggung jawaban yang kaku dan terlalu menekankan kinerja
jangka pendek.

26
 7. Sistem akuntansi biaya tradisional memusatkan perhatian kepada perhitungan
selisih biaya pusat-pusat pertanggngjawaban tertantu dengan menggunakan
standar.
8. Sistem akuntansi biaya tradisional tidak banyak memerlukan alatalat dan teknik-
teknik yang canggih dalam sistem informasi dibandingkan pada lingkungan
teknologi maju.
9. Sistem akuntansi biaya tradisional kurang menekankan pentingnya daur hidup
produk. Hal ini dibuktikan dengan perlakuan akuntansi biaya tradisional
terhadap biaya aktivitas-aktivitas perekayasaan, penelitian dan pengembangan.
Biay-biaya tersebut diperlakukan sebagai biaya periode sehingga menyebabkan
terjadinya distorsi harga pokok daur hidup produk.

7. Pengertian Activity Based Management System

Manajemen berdasarkan aktivitas (Activity-Based Management) merupakan

suatu konsep yang mengarahkan perhatian pada konsumsi sumber daya terhadap
aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan, sehingga untuk dapat mengetahui
bagaimana suatu perusahaan menggunakan sumber dayanya, maka terlebih dahulu
haruslah dipahami mengenai aktivitas-aktivitas apa sajakah yang telah terjadi di
dalam perusahaan tersebut. Aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang
telah mengkonsumsi sumber daya melalui pengidentifikasian pemicu biayanya,
dimana biaya-biaya ini timbul karena dilaksanakannya aktivitas-aktivitas tersebut.

Pengertian dan pemahaman yang baik mengenai berbagai aktivitas yang telah
dilaksanakan, akan dapat memberikan pandangan yang baik tentang bagaimana
menggunakan, mengelola, dan mengendalikan sumber daya perusahaan, dan dapat
pula digunakan untuk mengetahui peluang yang ada untuk meningkatkan kinerja
perusahaan serta memberi pedoman yang baik untuk menilai kinerja tersebut dalam
rangka untuk mendukung perbaikan berkesinambungan (continous improvement).

Activity based management (manajemen berdasarkan aktivitas) merupakan

pendekatan yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen pada
aktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh pelanggan
(customer value) dan meningkatkan laba perusahaan melalui penyediaan nilai
pelanggan tersebut dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari activity-
based costing system, dimana antara ABM dengan ABC saling berkaitan satu sama
lain.

D. ANALISIS ACTIVITY BASED COASTING SYSTEM DALAM PENENTUAN HARGA

POKOK PRODUKSI MENENTUKAN HARGA JUAL GULA

Penyebab utama globalisasi pada era sekarang yaitu dengan adanya

perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat mengakibatkan perusahaan

27
harus mempunyai strategi yang tepat untuk menyikapi arus informasi yang cepat dan
persaingan yang kuat dalam dunia bisnis. Perusahaan dapat melakukan strategi dengan
cara mengubah metode akuntansi biaya tradisional yang digunakan dengan metode
activity based costing system yang baru untuk menghasilkan biaya yang lebih akurat.

Konsep dan metode akuntansi biaya terdahulu kurang tepat digunakan dalam
bisnis sekarang ini karena mengalami banyak perubahan. Konsep baru dalam akuntansi
biaya bermunculan seiring berjalannya waktu, salah satunya yaitu Activity Based
Costing System. Konsep baru tersebut diharapkan mampu mengoptimalisasi biaya
dalam menghasilkan produk atau jasa yang mengacu pada biaya efektif. Salah satu
tolok ukur yang digunakan biaya efektif untuk menghasilkan produk atau jasa oleh
sebuah perusahaan, salah satunya adalah harga pokok produksi.

Perbandingan biaya produk secara metode akuntansi biaya tradisional dengan

metode Activity Based Costing System memiliki banyak perbedaan dalam menghitung
harga pokok produksi. Biaya overhead dalam metode Activity Based Costing System
dapat ditemukan secara memadai pada berbagai produk secara individual. Biaya yang
timbul dikarenakan cost driver berdasarkan unit merupakan biaya, yang dalam metode
akuntansi biaya tradisional disebut dengan biaya variabel. Metode Activity Based
Costing System dapat memperbaiki keakuratan dalam menghitung harga pokok produk
dengan menyadari bahwa selain volume produksi, banyak cara lain yang dapat
digunakan sebagai dasar pembebanan biaya overhead tetap ke biaya produk. Jika
penyebab biaya meningkat atau menurun dapat dipahami, maka biaya tersebut dapat
ditelusuri pada masing- masing produk.

Metode akuntansi biaya tradisional menggunakan sumber daya yang dianggap oleh
perusahaan diserap oleh produk, sedangkan dalam metode Activity Based Costing
System perusahaan menggunakan sumber daya yang diserap oleh aktivitas. Seluruh
aktivitas perusahaan tersebut diserap oleh berbagai hal seperti produk, proses
tertentu, pengambilan keputusan, pelanggan, divisi, dan lini produk tertentu. Setelah
proses perbaikan dalam perhitungan harga pokok produksi, maka langkah selanjutnya
yang dilakukan oleh perusahaan yaitu menentukan harga pokok penjualan
produk sebagai dasar penentuan harga jual produk.

PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung merupakan perusahaan manufaktur yang
bergerak di bidang industri gula. Pemilihan PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung
sebagai objek penelitian karena perusahaan ini masih menggunakan metode Akuntansi
Biaya Tradisional yang membebankan biaya overhead pabrik berdasarkan jumlah unit
yang diproduksi sebagai biaya.

Salah satu permasalahan yang terjadi pada PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon
Agung yaitu dalam menentukan harga pokok produksi, PT. PG Kebon Agung Unit PG
Kebon Agung tidak menggunakan perhitungan angka-angka yang tepat. Harga jual
suatu produk dipengaruhi oleh perhitungan harga pokok produksi per unit yang

28
ditetapkan oleh perusahaan sehingga ketika perusahaan menentukan harga jual yang
tinggi maka akan berpengaruh pada tingkat konsumsi. Selain itu, PT. PG Kebon Agung
Unit PG Kebon Agung memproduksi lebih dari satu macam produk yaitu gula, tetes,
ampas dan blotong. Gula dan tetes memiliki aktivitas produk yang memicu biaya lebih
banyak, sedangkan ampas dan blotong hanya sebagai produk sampingan saja.

Tuntutan manajemen PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung dalam mengatasi
persaingan yang ketat yaitu membentuk strategi salah satunya dengan cara
menghasilkan produk dengan biaya yang minimal. Peran informasi yang mengenai
harga pokok produksi merupakan hal yang penting dalam besarnya tingkat persaingan
dalam pengambilan keputusan manajemen PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung.
Macam-macam produk yang dihasilkan oleh PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung
membutuhkan berbagai macam aktivitas dan jenis biaya, yang menimbulkan masalah
bagi PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung dalam pembebanan biaya pada masing-
masing produknya.

Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini akan membahas analisis ABC
System pada PT PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung dalam upaya menentukan harga
pokok produksi dalam menentukan harga jual gula sehingga dapat menghasilkan
produk dengan biaya yang minimal serta keuntungan yang maksimal. Peneliti
bermaksud melakukan penelitian dengan judul “Analisis Activity Based Costing System
Dalam Penentuan Harga Pokok Produksi Guna Menentukan Harga Jual Gula” (Studi
Kasus pada PT. PG Kebon Agung Unit PG Kebon Agung Kecamatan Pakisaji Kabupaten
Malang).

Perusahaan manufaktur dalam menentukan harga pokok produk menerapkan

metode Activity Based Costing System agar perusahaan tidak salah dalam pengambilan
keputusan mengenai harga pokok produk dimana pabrik memiliki keanekaragaman
dalam penyediaan produk. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menjelaskan:
1) penentuan harga pokok produksi dengan metode akuntansi biaya tradisional; 2)
penentuan harga pokok produksi dengan Activity Based Costing System guna
menentukan harga jual gula. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini
adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan studi kasus. Hasil penelitian
menunjukkan terdapat perbedaan antara metode yang diterapkan oleh PG Kebon
Agung dengan ABC System terjadi selisih harga lebih tinggi (overcosting) pada
produk gula yaitu sebesar Rp. 27.049.138.126,16 dan selisih harga lebih rendah
(undercosting) pada produk tetes sebesar Rp. 20.239.303.398,33. Sedangkan hasil
dari harga jual gula pada tahun 2015 yang ditentukan dengan sistem pelelangan gula
mencapai harga tertinggi sebesar Rp. 12.350,00 melampaui dari harga pokok penjualan
gula.

29
E. PENENTUAN HARGA JUAL

1. Pengertian Harga Jual

Harga jual adalah sejumlah kompensasi (uang ataupun barang) yang dibutuhkan
untuk mendapatkan sejumlah kombinasi barang atau jasa. Perusahaan selalu
menetapkan harga produknya dengan harapan produk tersebut laku terjual dan
boleh memperoleh laba yang maksimal.

Hansen dan Mowen (2001:633) mendefinisikan “harga jual adalah jumlah

moneter yang dibebankan oleh suatu unit usaha kepada pembeli atau pelanggan
atas barang atau jasa yang dijual atau diserahkan”.

Menurut Mulyadi (2001:78) “pada prinsipnya harga jual harus dapat menutupi
biaya penuh ditambah dengan laba yang wajar. Harga jual sama dengan biaya
produksi ditambah mark-up”.

Jadi dapat disimpulkan bahwa harga jual adalah sejumlah biaya yang
dikeluarkan perusahaan untuk memproduksi suatu barang atau jasa ditambah
dengan persentase laba yang diinginkan perusahaan, oleh karena itu untuk
mencapai laba yang diinginkan oleh perusahaan salah satu cara yang dilakukan
untuk menarik minat konsumen adalah dengan cara menentukan harga yang tepat
untuk produk yang terjual. Harga yang tepat adalah harga yang sesuai dengan
kualitas produk suatu barang dan harga tersebut dapat memberikan kepuasan
kepada konsumen.

 Tujuan Penentuan Harga Jual

Tujuan penentuan harga jual ada bermacam-macam. Tujuan penentuan harga
jual yang dilakukan perusahaan terhadap produk yang dihasilkan adalah
sebagai berikut (Kotler, 1996:356) :

1. Kelangsungan hidup perusahaan

Perusahaan menetapkan tujuan ini apabila menghadapi kelebihan

kapasitas produksi, persaingan yang ketat atau perubahan selera
konsumen. Dalam hal ini, bertahan hidup lebih utama daripada
menghasilkan keuntungan. Demi kelangsungan hidup perusahaan,
disusun strategi dengan menetapkan harga jual yang rendah.

2. Peningkatan arus keuntungan

Perusahaan dapat memaksimalkan laba jangka pendek apabila
perusahaan lebih mementingkan prestasi keuangan jangka pendeknya
dibandingkan  jangka panjang. Perusahaan mempunyai keuntungan
untuk menetapkan harga yang dapat memaksimalkan laba jangka pendek

30
 dengan anggapan bahwa terdapat hubungan antara permintaan dan biaya
dengan tingkatan harga yang akan menghasilkan laba maksimum yang
ingin dicapai.

3. Kepemimpinan kualitas produk

Dalam hal ini, perusahaan menetaphakan harga yang tinggi supaya
kualitas produksi tetap terjamin. Ada kemungkinan perusahaan
mempunyai keinginan untuk memasarkan produk dengan kualitas tinggi
atau ingin menjadi pemimpin dalam kualitas produk di pasarnya. Pada
umumnya perusahaan semacam ini menetapkan harga yang tinggi dengan
tujuan agar dapat menutup tingginya dalam menghasilkan mutu produk
yang tinggi.

4. Meningkatkan penjualan
Peningkatan penjualan akan mempengaruhi penerimaan perusahaan,
jumlah produksi dan laba perusahaan. Perusahaan selalu menginginkan
jumlah penjualan yang tinggi untuk menunjang kelangsungan hidupnya.
Peningkatan penjualan dapat dilakukan melalui bauran pemasaran yang
agresif. Pengembangan produk dengan memperbarui atau menawarkan
produk-poduk baru dapat meningkatkan penjualan. Pada satu sisi,
perusahaan dapat meningkatkan volume penjualan dengan tetap
mempertahankan tingkat labanya. Sedangkan di sisi lain, manajemen
dapat memutuskan untuk meningkatkan volume penjualan melalui
strategi pemotongan harga atau penetapan harga yang agresif dengan
menanggung resiko.

5. Mempertahankan dan meningkatkan bagian pasar

Salah satu strategi yang dapat di tempuh perusahaan adalah
mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar. Banyak perusahaan
menetapkan harga yang rendah untuk mempertahankan dan
memperbesar pangsa pasar.

6. Menstabilkan harga
Perusahaan berupaya menstabilkan harga dengan tujuan untuk
menghindari adanya perang harga pada waktu permintaan meningkat
atau menurun (tidak stabil). Oleh karena itu perusahaan perlu
menentukan tujuan utama agar fokus perusahaan menjadi lebih jelas.
Untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut diatas ada beberapa hal yang
perlu dipertimbangkan tersebut akan diuraikan lebih lanjut pada sub bab
di bawah ini.

 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Harga Jual

Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi harga jual produk, yaitu:

31
 a. Customers atau pelanggan, pelanggan dapat mempengaruhi harga
berdasarkan fitur yang terdapat pada produk tersebut serta kualitasnya.
b. Competitors atau pesaing, perusahaan harus memperhatikan apa yang
dilakukan oleh pesaingnya, termasuk harga jual produk mereka, yang bisa
menjadi substitusi produk tersebut.
c. Costs atau biaya, semakin tinggi biaya produksi produk tersebut, maka
semakin mahal produk tersebut dijual.

2. Hal – Hal yang Mempengaruhi Harga Jual

1. Biaya penuh untuk memproduksi produk/jasa.Biaya penuh tidak boleh

lebih besar dari harga jual, supaya tidak menghasilkan kerugian. Manfaat
biaya penuh adalah sebagai berikut:

a. Biaya penuh merupakan titik awal untuk mengurangi ketidakpastian

yang dihadapi oleh pengambil keputusan: dalam pengambilan
keputusan satu-satunya informasi yang memberikan kepastian relatif
tinggi adalah biaya. Dengan informasi biaya manajer penentu harga
jual memiliki dasar untuk menetapkan kebijakan penentuan harga jual
dengan aman.
b. Biaya penuh merupakan dasar yang memberikan perlindungan bagi
perusahaan dari kemungkinan kerugian:untuk menghindari kerugian,
salah satu cara adalah dengan berusaha memperoleh pendapatan
yang paling tidak tidak dapat menutup biaya penuh.
c. Biaya penuh memberikan informasi yang memungkinkan manajer
penentu harga jual melihat struktur biaya perusahaan lain: dengan
informasi biaya penuh, manajer penentu harga jual akan mampu
memahami  atau paling tidak menduga tindakan yang dilakukan oleh
perusahaan pesaing bila perusah aan pesaing melakukan perubahan
harga jual produk atau jasanya.
d. Biaya penuh merupakan dasar untuk pengambilan keputusan
perusahaan memasuki pasar:berdasarkan perbandingan harga jual
yang terbentuk di pasar dengan biaya penuh produk atau jasa,
manajer penentu harga jual akan menghadapi tiga kemungkinan
berikut ini :
e. Jika biaya penuh produk atau jasa perusahaan melebihi harga jual
yang terbentuk di pasar tertentu, perusahaan tidak mungkin
memasuki pasar tersebut, karena kerugian akan terjadi.
f. Jika biaya penuh produk atau jasa dapat di tutup dengan harga jual
yang terbentuk di pasar, namun harga jual tersebut belum mampu
menghasilkan laba yang memadai jika dibandingkan dengan investasi,
maka perusahaan tidak mungkin memasuki pasar tersebut.

32
 g. Jika kemungkinan pertama dan kedua tersebut di atas akan dihadapi,
perusahaan dapat merancang program untuk mengubah proses
produksi dan kegiatan pemasaran agar biaya penuh untuk
memproduksi dan memasarkan produk atau jasa, yang dengan harga
jual tertentu yang terbentuk di pasar, perusahaan akan menutup
seluruh biaya penuh dan mampu menghasilkan laba yang sepadan
dengan investasi.

2. Aspek di luar biaya :

 Selera konsumen
 Demand dan suplai
 Jumlah pesaing yang memasuki pasar
 Harga jual produk pesaing

 Penyusunan Harga Berdasarkan Jenis Pasar yang Dihadapi Perusahaan

Teori ekonomi mikro menyatakan bahwa harga jual yang paling baik atas barang
atau jasa adalah harga jual yang menghasilkan perbedaan paling besar antara total
pendapatan dengan total biaya. Pada model ekonomi, harga jual disusun
berdasarkan tipe pasar yang dihadapi oleh perusahaan. Beberapa tipe pasar yang
penting adalah sebagai berikut (Supriyono, 2001:315):

1. Persaingan Sempurna

Pada pasar persaingan sempurna produk yang diperdagangkan bersifat homogen.

Selain itu penjual maupun pembeli tidak mampu mempengaruhi harga pasar barang
atau jasa. Perusahaan yang bergerak di pasar yang sangat bersaing, di mana barang
tidak dapat dibedakan, harus menerima harga seperti yang ditentukan oleh
kekuatan pasar (Horngren, 1988). Pengaruh persaingan sempurna terhadap
terhadap penentuan  harga jual barang atau jasa adalah sebagai berikut:

 Harga ditentukan oleh penawaran dan permintaan.

 Semakin tinggi harga jual maka semakin banyak barang atau jasa yang
ditawarkan oleh penjual.
 Semakin rendah harga jual maka semakin banyak barang atau jasa yang diminta
oleh pembeli.

2. Persaingan Monopolistik

Dalam persaingan monopolistik setiap penjual mencoba untuk membuat produknya

berbeda dibandingkan dengan produk yang dijual oleh penjual lainnya. Pengaruh
persaingan monopolistik terhadap terhadap penentuan  harga jual barang atau jasa
adalah sebagai berikut:

33
  Kemungkinan terdapat differensiasi harga namun tidak ada penjual secara
individual yang mempengaruhi secara nyata terhadap produk yang serupa.
 Kemungkinan terjadi suatu rentang harga dalam persaingan monopolistik.
 Jika harga yang ditentukan lebih tinggi dibandingkan dengan produk pesaing,
kemungkinan perusahaan tersebut kehilangan pelanggan atau penurunan
kuantitas yang dijual.
 Penurunan harga mungkin dapat menambah pelanggan atau jumlah yang dijual.

3. Persaingan Oligopoli

Dalam suatu pasar oligopolistik terdapat satu penjual tunggal yang cukup besar
untuk mempengaruhi harga pasar. Pada pasar ini terdapat pemimpin harga (price
leader) dan pengikut harga (price follower). Masalah yang dihadapi oleh pemimpin
harga adalah bagaimana menentukan harga jual agar labanya maksimal dan agar
harga yang ditentukan tersebut juga diikuti oleh pengikut harga.

4. Persaingan Monopoli

Karena hanya terdapat satu produsen maka produsen tersebut memegang kendali
harga barang atau jasa yang bersangkutan. Dalam pasar monopoli terdapat pemasok
tunggal dan tidak ada persaingan, namun pemegang monopoli biasanya menghadapi
pembatasan – pembatasan yang dilakukan oleh pemerintah.

 Metode Penentuan Harga Jual

1. Harga Jual Normal (manufaktur dan penjual jasa)

Secara normal : Harga jual harus dapat menutupi biaya penuh dan menghasilkan
laba. Laba yang dimaksud adalah laba yang sepadan  dengan investasi yang ditanam 
untuk menghasilkan produk/jasa.

                        Harga Jual   =  Taksiran Biaya penuh + Laba yang diharapkan

Unsur pertama yang diperhitungkan dalam harga jual adalah taksiran biaya penuh.
Taksiran biaya penuh dapat dihitung dengan dua pendekatan : Full
Costing dan Variable Costing.

Unsur kedua yang diperhitungkan dalam harga jual adalah laba yang diharapkan.
Cost-plus pricing adalah penentuan harga jual dengan cara menambahkan laba yang
diharapkan di atas biaya penuh masa yang akan datang untuk memproduksi dan
memasarkan produk. Laba yang diharapkan dihitung berdasarkan investasi yang
ditanamkan untuk menghasilkan produk atau jasa. Untuk memperkirakan berapa
laba wajar yang diharapkan, manajer penentu harga jual perlu mempertimbangkan :

34
  Cost of Capital, yaitu biaya yang dikeluarkan untuk investasi yang dilakukan
dalam perusahaan. Contoh : Perusahaan membutuhkan dana untuk
menjalankan usaha dengan kredit bank, yang bunganya 24%p.a dan tax dari
laba yang dihasilkan 25%. Maka : Cost of Capital = (100% – 25%) x 0.24 =
18%, dimana semakin besar biaya modalnya, semakin besar pula laba yang
diharapkan dapat diterima oleh perusahaan.
 Resiko Bisnis, semakin besar risiko bisnis yang dihadapi perusahaan,
semakin besar persentase yang ditambahkan pada cost of capital di dalam
memperhitungkan laba ynag diharapkan.
 Capital Employed, Besarnya Capital Employed / jumlah investasi
(atau capital employed) yang ditanamkan untuk memproduksi dan
memasarkan produk atau jasa merupakan faktor yang menentukan besarnya
laba yang diharapkan, yang diperhitungkan dalam harga jual.

2. Harga Jual untuk pesanan khusus

Pesanan khusus merupakan pesanan yang diterima oleh perusahaan di luar pesanan
regular perusahaan. Dalam keadaan seperti ini, yang perlu dipertimbangkan oleh
manajer penentu harga jual adalah:

 Pesanan Regular

Pesanan regular adalah pesanan yang dibebani tugas untuk menutup seluruh
biaya tetap yang akan terjadi dalam setahun anggaran. Dengan demikian jika
manajer penentu harga jual yakin bahwa seluruh biaya tetap dalam tahun
anggaran akan dapat ditutup oleh pesanan yang regular, maka pesanan khusus
dapat dibebaskan dari kewajiban untuk memberikan kontribusi dalam menutup
biaya tetap.

Jika misalnya dengan penerimaan khusus, perusahaan diperkiran tidak hanya akan
meregularkan biaya variable saja, namun memerlukan biaya tetap, karena harus
beroperasi di atas kapasitas yang tersedia, maka harga jual pesanan khusus harus di
atas biaya variable dengan kenaikan biaya tetap karena pesanan khusus tersebut.

Dalam mempertimbangkan penerimaan pesanan khusus, informasi akuntansi

diferensial merupakan dasar yang dipakai sebagai landasan penentu harga jual.

3. Harga jual dengan Cost type contract

 Cost – type Contract

Cost-type Contract adalah kontrak pembuatan produk atau jasa yang pihak

pembeli setuju untuk membeli produk atau jasa pada harga yang didasarkan
pada total biaya yang sesungguhnya dikeluarkan oleh produsen dengan laba

35
 yang dihitung sebesar persentase tertentu dari total biaya sesungguhnya
tersebut. Jika dalam keadaan normal, harga jual produk atau jasa yang akan
dijual di masa yang akan datang ditentukan dengan metode cost-plus pricing,
berdasarkan taksiran biaya penuh sebagai dasar, dalam cost-type contract harga
jual yang dibebankan kepada konsumen dihitung berdasarkan biaya penuh
sesungguhnya yang telah dikeluarkan untuk memproduksi dan memasarkan
produk.

3. Rumusan Menghitung Harga Jual Per Unit (Manufaktur)

Rumus perhitungan harga jual atas dasar biaya secara umum dapat dinyatakan
dalam persamaan berikut ini :

                                      Harga Jual / unit =  BIAYA*  +   % Mark-up

Persentase markup dihitung dengan rumus :

                                 Persentase Mark-up =  Expectasi Laba + BIAYA**

Keterangan:

*   Biaya = Biaya yang berhubungan langsung dengan volume (perunit)

**  Biaya = Biaya yang tidak berhubungan langsung oleh volume produk (non
produksi)

Terdapat perbedaan konsep langsung dan tidak langsungnya biaya dengan volume
antara metode full costing dengan metode variable costing. Konsep biaya yang
berhubungan langsung dengan volume menurut metode full costing adalah berupa
biaya produksi, sedangkan biaya yang tidak berhubungan langsung dengan volume
adalah berupa biaya nonproduksi.

Variable costing memandang dengan cara yang berbeda terhadap biaya yang

dipengaruhi secara langsung oleh volume produk bila dibandingkan dengan full
costing. Dalam pendekatan variable costing, biaya penuh yang dipengaruhi secara
langsung oleh volume produk terdiri dari biaya variabel, sedangkan biaya penuh
yang tidak dipengaruhi secara langsung oleh volume produk terdiri dari biaya tetap.

 Penentuan Harga Jual Waktu dan Bahan (Time And Material Pricing)

Biasanya digunakan oleh perusahaan bengkel mobil, dok kapal dan perusahaan-
perusahaan penjual jasa reparasi, bahan dan suku cadang sebagai pelengkap
penjualan jasa.

36
 Dalam perusahaan jasa volumenya dihitung berdasarkan waktu yang dibutuhkan
untuk melayani konsumen  bukan harga jual/unit tetapi harga jual per satuan
waktu yang dinikmati konsumen.

                                                 Harga Jual = Biaya Penuh + Ekspetasi Laba

Dalam sebuah bengkel yang menjual jasa perbaikan mobil, maka :

1. Biaya yang berhubungan dengan produk adalah biaya tenaga mekanik dan
ahli listrik.
2. Biaya yang tidak berhubungan dengan produk adalah biaya tenaga kerja
tidak langsung, listrik, depresiasi, asuransi dll

4. Harga Jual Produk Perusahaan yang Diatur Peraturan Pemerintah

Perusahaan yang mengatur hajat hidup orang banyak, sehingga dalam penetapan
harga jual produk dibutuhkan pedoman :

1. Unsur-unsur biaya produksi dan non produksi

2. Cara pengukurannya

Dengan adanya pedoman tsb, diharapkan didapatkan harga yang wajar. Tiap
kenaikan harga diatur peraturan pemerintah yang harus dapat
dipertanggungjawabkan (dilihat dari biaya penuh yang digunakan sebagai dasar dan
kewajaran labanya).

Harga Jual   =  Tafsiran Biaya penuh masa yad + Expectasi Laba

F. PENENTUAN HARGA JUAL PRODUK DENGAN MENGGUNAKAN METODE COST

PLUS PRICING PADA UD. SINAR SAKTI

Perusahaan adalah suatu organisasi dimana sumber daya (input), seperti bahan baku
dan tenaga kerja diproses untuk menghasilkan barang dan jasa (output) bagi pelanggan.
Tujuan dari perusahaan secara umum ialah laba/keuntungan. Laba (profit) adalah
selisih antara jumlah yang diterima dari pelanggan atas barang atau jasa yang dihasilkan
dengan jumlah yang dikeluarkan untuk membeli sumber daya alam dalam menghasilkan
barang atau jasa tersebut.Penentuanharga jual dengan tepat, terlebih dahulu harus
diketahui harga pokok produksi (perusahaan manufaktur), karena harga pokok
produksi merupakan dasar bagi perusahaan untuk menetukan harga jual.Harga pokok
produksi merupakan komponen biaya yang langsung berhubungan dengan produksi.

37
Penetapan harga pokok produksi memegang peranan yang sangat penting pada suatu
perusahaan, sebab dari harga pokok dapat dibuat analisa rencana dan kekuatan
pemasaran, penentuan harga jual dan sebagai perencanaan laba perusahaan.Dua
pendekatan dalam penentuan harga pokok produksi, yaitu:pendekatan full costing dan
pendekatan variable costing. Kammarudin (2013:174) menyatakan bahwaantara
pendekatan full costing dan variable costing terdapat perbedaan mengenai konsep
langsung dan tidak langsungnya biaya dengan volume. Menurut metode fullcostingbiaya
yang dipengaruhi langsung oleh volumeadalah berupa biaya produksi, sedangkan biaya
yang tidak dipengaruhi langsung dan volume adalah berupa biaya nonproduksi.
Sedangkan menurut metode variable costing biaya yang dipengaruhi langsung oleh
volume terdiri dari biaya variabel, dan biaya yang tidak dipengaruhi secara langsung
oleh volume dari biaya tetap.Metode Cost Plus Pricingadalah metode berupa pendekatan
perusahaan, untuk dapat menentukan harga jual produk persatuan dimana dengan
harga jual ini dapat menutup seluruh biaya dan menghasilkan tingkat pengembalian
investasi yang diinginkan perusahaan. Perusahaan dengan satu atau dua jenis barang
atau jasa, perhitungan harga pokok yang akurat tidak terlalu sulit, namun sebaliknya
bagi perusaahan yang memiliki produk yang bervariasi maka perhitungan harga pokok
produk menjadi sulit. Produksi meubel menjadi salah satu bisnis yang produknya
bervariasi. UD. Sinar Sakti merupakan salah satu perusahaan swasta di Manado yang
sedang berkembang dalam bidang industri manufaktur. Dalam menentukan harga jual
perusahaan, beberapa biaya dihitung berdasarkan biaya yang diestimasi atau
diperkirakan oleh perusahaan.
Harga jual harus dapat menutup semua biaya yang dikeluarkan dan menghasilkan
laba yang diinginkan. Faktor biaya merupakan faktor utama dalam menentukan harga
jual, karena biaya menggambarkan batas minimum yang harus dipenuhi perusahaan
agar tidak mengalami kerugian.Cost plus pricing adalah nilai biaya tertentu ditambah
dengan kenaikan (mark-up) yang ditentukan.Tujuan penelitian ini adalah untuk
mengetahui bagaimana perusahaan menentukan harga jual produk dengan
menggunakan metode cost plus pricingpada UD. Sinar Sakti.Penetapan harga jual yang
ditetapkan oleh UD. Sinar Sakti masih menggunakan metode harga jual yang ditetapkan
oleh produsen atau menggunakan metode harga jual relatif, yaitu harga jual yang
mengikuti harga pasaran yang telah ditetapkan oleh usaha-usaha dagang sejenis lainnya.
Hasil penelitian ini menunjukkanharga jual yang ditetapkan perusahaan lebih tinggi
daripada harga jual produk yang dihitung dengan menggunakan metode cost plus
pricing.Manajemen perusahaan sebaiknya menggunakan metode cost plus pricing dalam
mengidentifikasibiaya-biaya produksi dan menghitung harga jual produk sehingga harga
jual produk yang dicapai dapat bersaing dengan para pesaingyang memiliki usaha
sejenis.

38
G. BIAYA STANDAR

1. PENGERTIAN BIAYA STANDAR

Pengertian biaya standar menurut Mulyadi (2009 ; 387) : Biaya Standar adalah
biaya yang ditentukan dimuka, yang merupakan jumlah biaya yang seharusnya
dikeluarkan untuk membuat satu satuan produk atau untuk membiayai kegiatan
tertentu, di bawah asumsi bahwa kondisi ekonomi, efisiensi, dan faktor-faktor lain
tertentu.

Biaya standar adalah biaya produksi suatu unit atau sekelompok produk
selama periode tertentu yang ditentukan di muka. Biaya standar merupakan biaya
yang direncanakan untuk suatu produk pada kondisi operasi tertentu. Suatu biaya
standar mempunyai dua komponen, yaitu standar fisik dan standar harga. Standar
fisik adalah kuantitas standar masukan per unit keluaran. Standar harga adalah
harga perkiraan per unit masukan. Biaya produksi standar yang dibuat meliputi
biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik.

2. MANFAAT BIAYA STANDAR

System biaya standar bermanfaat untuk melakukan perencanaan, pengendalian

operasi, dan memberikan wawasan kepada manajemen dalam membuat keputusan.
Biaya standar dapat digunakan untuk hal-hal berikut ini.

1.   Menyederhanakan prosedur penentuan biaya produk

2.   Memudahkan pembuatan anggaran
3.   Mengendalikan biaya
4.   Menentukan harga jual

3. KELEMAHAN BIAYA STANDAR

Menurut Mulyadi (2009 : 389), bahwa tingkat keketatan atau kelonggaran

standar tidak dapat dihitung dengan tepat. Meskipun telah ditetapkan dengan jelas
jenis standar apa yang dibutuhkan oleh perusahaan, tetapi tidak ada jaminan
bahwa standar telah ditetapkan dalam perusahaan secara keseluruhan dengan
keketatan atau kelonggaran yang relatif sama.

Seringkali standar cenderung untuk menjadi kaku atau tidak fleksibel, meskipun
dalam jangka waktu pendek. Keadaan produksi selalu mengalami perubahan,
sedangkan perbaikan standar jarang sekali dilakukan. Perubahan standar
menimbulkan masalah persediaan. Jika standar sering diperbaiki, hal ini
menyebabkan kurang efektifnya standar tersebut sebagai alat pengukur pelaksana.
Tetapi jika tidak diadakan perbaikan standar, padahal telah terjadi perubahan yang
berarti dalam produksi, maka akan terjadi pengukuran pelaksanaan yang tidak
tepat dan tidak realistis. 

39
4. TUJUAN PENETAPAN SISTEM AKUNTANSI BIAYA STANDAR

1. Pengendalian biaya (cost control)

2. Penentuan harga pokok produksi (product costing)
Biaya standar bersama-sama analisis varian sangat bermanfaat karena
beberapa alasan:

1. Menyediakan informasi kepada manajemen mengenai kendali suatu sistem

2. Sebagai dasar/basis suatu sistem evaluasi kinerja
3. Meyediakan informasi mengenai opportunity cost berkenaan dengan produksi
suatu produk
4. Penentuan harga produk

5. TIPE-TIPE BIAYA STANDARD :

1.    Berdasarkan faktor tingkat harga, terdiri dari :

a.       STANDARD IDEAL : tingkat harga yang didasarkan pada anggapan

tingkat harga bahan baku, tenaga kerja, BOP yang paling rendah atau
menguntungkan.
b.      STANDARD NORMAL : tingkat harga yang didasarkan pada anggapan
tingkat harga normal atau tingkat harga rata-rata yang diharapkan terjadi
di dalam siklus bisnis.
c.       STANDARD CURRENT : tingkat harga yang diharapkan akan terjadi di
dalam periode akuntansi pemakai standard.
d.      STANDARD DASAR : tingkat harga yang diharapkan didasarkan pada
anggaran tingkat harga yang diharapkan terjadi pada tahun pertama
pemakaian standard.
2.      Berdasarkan faktor tingkat prestasi, terdiri dari :

a. Standard Teoritis / Standard Ideal : Merupakan standar yang ideal yang

dalam pelaksanaanya sulit untuk dapat dicapai. Asumsi yang mendasari
standar teoritis ini adalah bahwa standar merupakan tingkat yang paling
efisien yang dapat dicapai oleh para pelaksanaan. Kebaikan standar ini
dapat digunakan dalam jangka waktu yang relatif lama.

40
 1) Rata-rata biaya waktu yang lalu : Rata-rata biaya yang berlaku
memandang biaya-biaya yang tidak efisien, yang seharusnya tidak boleh
dimasukkan sebagai unsur biaya standar. Tetapi jenis ini berguna pada
saat permulaan perusahaan menerapkan sistem  biaya standar.

2) Standar lama : Didasarkan atas taksiran biaya di masa yang akan datang
di bawah asumsi keadaan ekonomi dan kegiatan yang norma, standar
ini berguna agi manajemen dalam perencanaan jangka panjang dan
dalam pengambilan keputusan yang bersifat jangka panjang

H. ANALISIS BIAYA STANDAR UNTUK MENDUKUNG EFISIENSI BIAYA PRODUKSI

PERUSAHAAN (Studi pada Pabrik Gula Lestari, Patianrowo, Nganjuk)

Pada era globalisasi saat ini persaingan dilingkungan bisnis semakin ketat.
Persaingan perusahaan ini mencakup dibidang jasa maupun manufaktur. Perusahaan
manufaktur merupakan perusahaan yang mengelola barang mentah menjadi barang
setengah jadi atau barang jadi. Untuk dapat bertahan di tengah persaingan yang ketat,
perusahaan dituntut untuk siap menghadapi persaingan pasar. Perusahaan diharapkan
dapat meningkatkan kualitas produk agar mampu memenangkan persaingan pasar
dengan cara usaha mendukung efisiensi biaya produksi. Bentuk pengendalian biaya
dalam akuntansi biaya adalah dengan penetapan biaya standar. Biaya standar
merupakan biaya yang ditetapkan terlebih dahulu sebelum memulai proses produksi
(Purwanti dan Prawironegoro, 2013:143).

Pabrik Gula Lestari merupakan perusahaan yang bergerak dibidang produksi gula.
Tabel 1 menjelaskan jumlah biaya anggaran dan realisasi biaya produksi pada tahun
2015.

Tabel : Anggaran dan Realisasi

Keterangan Anggaran (Rp) Realisasi (Rp)

Biaya bahan 280.281.000.000 244.043.736.871
baku
Biaya tenaga
kerja 16.121.690.000 15.016.781.000
langsung
Biaya
overhead 67.155.595.000 65.875.838.000
pabrik
Sumber: Pabrik Gula Lestari, 2016.

41
 Berdasarkan pada Tabel diatas, anggaran dan realisasi biaya produksi Pabrik Gula
Lestari menunjukkan varians antara biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan
biaya overhead pabrik. Berkaitan dengan hal tersebut terdapat penyebab terjadinya
varians dan untuk mengetahui adanya penyimpangan maka perlu dilakukan analisis
varians pada biaya produksi. Analisis ini akan berupaya mengetahui varians yang
terjadi antara biaya standar dengan biaya aktual dan penyebab terjadinya varians.
Sehingga, Pabrik Gula Lestari mampu mengupayakan langkah evaluasi untuk penyebab
terjadinya varians. Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti mengangkat judul
penelitian “Analisis Selisih Biaya Standar Untuk Mendukung Efisiensi Biaya
Produksi Perusahaan Pada Pabrik Gula Lestari, Patianrowo, Nganjuk”.

Biaya standar merupakan biaya yang seharusnya terjadi untuk membuat satu satuan
produk yang ditetapkan pada awal periode. Biaya standar menjadi tolak ukur sebagai
pengendalian biaya produksi suatu perusahaan agar tercapai efisiensi biaya produksi.
Tujuan penelitian ini adalah menganalisis dengan menggunakan biaya standar sebagai
upaya untuk mendukung efisiensi biaya produksi. Penelitian ini menggunakan jenis
penelitian deskriptif dengan pendekatan kuantitatif. Penelitian ini berfokus pada
penentuan standar produksi dan efisiensi biaya produksi dengan analisis varians.
Wawancara dan dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data yang digunakan.
Analisis yang digunakan adalah analisis varians. Hasil penelitian pada Pabrik Gula
Lestari mencerminkan bahwa dalam menentukan standar biaya produksi belum
mampu mendukung efisiensi biaya produksi. Faktor penyebab hal tersebut adalah
kurangnya pengawasan biaya produksi secara keseluruhan, sehinggga terjadi
penyelewengan pada biaya produksi yang dilakukan oleh pihak yang tidak
bertanggungjawab. Perusahaan sebaiknya melakukan pengendalian biaya produksi
secara efisien untuk mencapai tujuan perusahaan.

I. BIAYA KUALITAS

1. Definisi Kualitas
Kualitas adalah “derajat atau tingkat kesempurnaan“ ; dalam hal ini kualitas
adalah suatu ukra relatif dari kebaikan (goodness). Mendefinisikan kualitas sebagai
kebaikan merupakn makna sangat umum yang tidak memiliki makana operasional.
Secara operasinal produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atatu
melibihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan.
Harapan pelanggan dapat digambarkan melauli atribut-atribut kualitas atau yang
sering disebut “dimensi kualitas”. Jadi produk atau jasa yang berkualitas memenuhi
atau melebihi harapan pelanggan dalam delapan dimensi :

1. Kinerja (performance)
2. Estetika (aesthetics)
3. Kemudahan perawatan dan perbaikan (serviceability)

42
 4. Fitur (features)
5. Kenadalan (reliability)
6. Tahan lama (durability)
7. Kualitas kesesuaian (quality of confermance)
8. Kecocokan penggunaan (fitness for use)

Empat dimensi pertama merupakan atribut kualitas yang penting, tetapi sulit
diukur. Kinerja mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah
produk. Dalam jasa, prinsip tidak terpisahkan, berarti jasa dilakukan secara
langsung dihadapan pelanggan. Jadi, dimensi kinerja untuk jasa dapt didefinisikan
lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati. Daya
tanggap(responsiveness) adalah keinginan untuk membantu pelanggan dan
menyediakan pelayanan yang konsisten dan bersrifat segera. Kepastian (assurance)
mengacu pada pengetahuan, keramahan, dan kemampuan akryawandalam
membangun kepercayaan dna keyakinan pelanggan. Empati (empathy) berarti
peduli dan memberikan perhatian terhadap pelanggan.

Estetika berhubungan dengan penampilan wujud produk(misalnya, gaya

dan keindahan) serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi
komunikasi yang berkaitan dengan jasa. Kemuadahan perawatan dan perbaikan
berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk. Fitur
(kualitasdesain) adalah kekarakteristik produk yang berbeda dari produk –
produk sejjenis yang fungsinya sama.

Keandalan adalah probabibiltas produk atau jasa menjalankan fungsi

seperti yang dimaksud dalam jangka waktu tertentu. Tahan lama didefinisikan
sebagai jangka waktu produk dapat berfungsi. Kualitas kesesuaian adalah ukuran
mengenai apakahsebuah produk telah memenuhi spesifikasinya tau tidak.
Kecocokan penggunaan adalah kcocokan dari sebuah produknmenjalankan fungsi
– fungsi sebagaimana yang di iklankan. Jika sebuah produk mengandung cacat
deasain yang parah , maka produk tersebut dianggap gagal meski[un tingkat
kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya. Proudk yang ditarik kembali sering
disebabkan oleh adanya masalah dalam dimensi kecocokan penggunaan.Produk
cacatadalah produk yang tidak sesuai dengan spesifikasinya. cacat nol berati semua
produk yang di produksi sesuai dengan spesifikasinya.

Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan

karena kualitas yang buruk mungkin atau telah terjadi. Biaya-biaya untuk
melakukan kegiatan – kegiatan itu disebut biaya kualitas. Jadi, biaya kualitas (cost
of quality ) adalah biaya – biaya yang timbul karena mungkin tau telah terdapat
produk yang kualitasnya buruk. Defiinisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kulitas
berhubungan dengan dua subkategori dari kegiatan- kegiatan yang terkait dengan
kualitas: kegiatan pengendalian dan kegiatan karena kegagalan. Kegiatan
pengendalian (control activities) dilakukan oleh suatu perusahaan untuk
mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kulitas yang buruk

43
mungkinterjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri atas kegiatan – kegiatan
pencegahan dan penilaian.

Biaya pengendalian (control cost) adalah biaya- biaya yang dikeluarkan

untuk menjalaankan kegiatan penegndalian. Kegiatan karena kegagalan (failure
activities) dilakukan oleh perusahaann atau pelanggannya untuk merespons kualitas
yang buruk (kualitas buruk memang telah terjadi. Jika respon terhadap kulitas yang
buruk dilakukaan sebelum produk cacat sampai ke pelanggan, maka kegiatannya
diklasifikasikansebagai kegiatan kegagalan internal. Sebaliknya, jika respons muncul
setelah produk sampai ke pelanggan, maka kegiatannya diklasisifkasikan sebagai
kegiatan kegagalan eksternal. Biaya kegagalan dalah biaya – biaya yang dikeluarkan
perusahaan karena telah terjadi kegagalan dalam kegiatan. Perhatikan bahwa
definisi kegiatan kegagalan dan biaya kegagalan menunjukkan bahwa respons
pelanggan atas kuliatas yang bururk dapat memeprbesar biya bagi perusahaan.
Definisi mengenai kegitaan – kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga
menunjukkan empat kategori biaya kualitas: biaya pencegahan (prevention costs),
biaya penilaian (appraisal costs), biaya kegagaln internal(internal failure cost) dan
iaya kegagaln eksternal (eksternal failure costs).

a. Biaya pencegahan (prevention costs) terjadi untuk mencegah kualitas yang

bururk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan peningkatan
biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalan turun. Contoh biaya
pencegahan adalah biaya rekayasa kualitas, program pelatihan kuaitas,
perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok,
audit kualitas, siklus kualitas, uji lapangan dan penijauan deasin.
b. Biaya penilaian (appraisal costs) terjadi untuk menentukan apakah produk
dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau keutuhan pelanggan. Contoh
biaya ini terasuk biaya pemeriksaan dan pengujian bahan baku, pemeriksaan
kemasan, pengawasan kegiatam penilaian, penerimaan produk, penerimaan
proses, perlatan pengukuran(pemeriksaan dan pengujian), dan pengesahan
dari pihak luar. (dua dari istilah – istilah tersebut membutuhkan penjelasan
lebih lanjut.
c. Biaya kegagalan internal (terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan
tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian
ini dideteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Hal ini adalah kegagalan yang
dideteksi oleh kegiatan penilaian. Contoh biaya kegagaln internal adlah sisa
bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksan ulang, pengujian
ulang, dan perubahan desain. Biaya – biaya di tas tidak terjadi jika tidak
terdapat produk cacat.
d. Biaya kegagalan eksternal terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan
gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebuthan pelanggan
setelah produk diampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas,
kategori biaya ini dapat menjadi yang paling merugikan. Biaya penarikan
produk dari pasar, misalnya. Contoh lainnya termasuk kehilangan penjuaaln

44
 karena kinerja produk yang buruk, serta retur dan potongan penjualan
karean kualitas yang buruk, biaya garansi, perbaikan, tanggung jawab hukum
yang timbul, ketidak puasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dan biaya
untuk mengatasi keluhan pelanggan.

2. Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati
atau tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality costs) adalah
biaya-biaya yang tersedia untuk dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan.
Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden costs) adalah biaya kesempatan atau
oportunitas yang terjadi karena kualitas yang buruk (biaya oportunitas biasanya
tidak disajikan dalam catatan akuntansi). Sebagai contoh, perhatikanlah kembali
contoh-contoh biaya kualitas yang telah diuraikan di atas. Dengan pengecualian
pada biaya kehilangan penjualan, biaya ketidakpuasan pelanggan, dan biaya
kehilangan pangsa pasar, semua biaya kualitas dapat diamati dan seharusnya
tersedia dalam catatan akuntansi. Perhatikan juga bahwa biaya-biaya yang
tersembunyi bisa menjadi signifikan sehingga seharusnya diestimasi. Meskipun
mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada tiga metode yang
disarankan untuk tujuan tersebut: metode pengali (multiplier method), metode
penelitian pasar (market research method), dan fungsi kerugian kualitas Taguchi
(Taguchi quality loss function).

a. Metode Pengali (multiplier method)

Metode pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian

dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.

Total biaya kegagalan eksternal = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Di mana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.

Sebagai contoh, Westinghouse Electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan
demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta, maka biaya
kegagalan eksternal aktual adalah antara $6 juta sampai $8 juta. Dengan
memasukkan biaya kualitas yang tersembunyi dalam menilai jumlah biaya
kegagalan eksternal, manajemen dapat menentukan tingkat pengeluaran sumber
daya untuk kegiatan pencegahan dan penilaian secara lebih akurat. Dengan kata
lain, dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan
meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.

b. Metode Penelitian Pasar

Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas

yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara
dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang

45
 lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil penelitian pasar
dapat digunakan untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat
kualitas yang buruk.

c. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Definisi tanpa cacat tradisional mengasumsikan biaya kualitas yang

tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpan dari batas spesifikasi atas
dan bawah. Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari
nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang
tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas yang tersembunyi meningkat secara
kuadrat saat nilai aktual menyimpang daari nilai target. Fungsi kerugian kualitas
Taguchi yang diilustrasikan pada Tampilan 1-1, dapat dijelaskan dalam persamaan
berikut.

L(y) = k (y-T)² (15.1)

di mana:

k= konstanta porporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur

biaya

kegagalan eksternal perusahaan,

y= nilai aktual dari karakteristik kualitas,

T= nilai target dari karakteristik kualitas,

L= kerugian kualitas.

3. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan
terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian
meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama penurunan biaya kegagalan
lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus meningkatkan
usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya,
akan dicapai suatu titik di mana kebaikan tambahan biaya kegagalan, serta
mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima
(acceptable quality level—AQL).

4. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam
pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya
berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan
ini, biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi
dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan
biaya pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang

46
 cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir
1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacatnol (zero-defects model ).
Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan
mengurangi unit cacat hingga nol.

Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan

dengan model kualitas kokoh (robust quality model) . M e n u r u t p a n d a n g a n
k o k o h i n i , k e r u g i a n t e r j a d i k a r e n a diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin
besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi
meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi
tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol
menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang
lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse
Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi d a r i u n i t c a c a t ,
menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan
mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.

5. Sifat Dinamis Biaya Kualitas

Penemuan bahwa terdapat pertukara antara berbagai kategori biaya
kualitas dapat dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang
digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa
pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model
persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya
pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka
selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang
pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya
permanen di semua kategori biaya kualitas.

Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan

serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol,
(2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan
perbaikan, (3) k u r a n g i b i a y a p e n i l a i a n s e s u a i d e n g a n h a s i l y a n g
d i c a p a i , d a n ( 4 ) l a k u k a n e v a l u a s i s e c a r a  berkelanjutan dan arahkan
kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini
didasarkan pada premis berikut:

 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya

 Penyebab dapat dicegah
 Pencegahan selalu lebih murah

6. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management - ABM)
mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai

47
 tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan
nilai tambah. Prinsip ini dapat d i a p l i k a s i k a n p a d a k e g i a t a n - k e g i a t a n
y a n g b e r k a i t a n d e n g a n k u a l i t a s . K e g i a t a n - k e g i a t a n kegagalan,
penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan
harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat
diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Setelah
berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong
timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) d a p a t d i g u n a k a n
u n t u k m e m p e r b a i k i  pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya)
akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan
berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan
biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara
mengurangi biaya kualitas sampai ketingkat tertentu sebagaimana
diperlihatkan padaTampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan
(ABM) mendukung pandangan cacat nol robust  mengenai
b i a y a k u a l i t a s . T i d a k a d a  perbandingan terbalik optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak
menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan
pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan
tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien
adalah tak bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut
juga dapat dikurangi ketingkat yang lebih rendah.

7. Analisis Tren
Setelah ukuran-ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang
harus dilakukan adalah perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas telah
berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan
memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna bagi
perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode –
perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat? Apakah
peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan?
Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan
menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya
kualitas dari waktu ke waktu.

8. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama pelaporan biaya kualitas adalah memperbaiki dan
mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputudan
manajerial. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan
implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program-
program tersebut – setelah diimplementasikan – hanya merupakan salah satu
potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan penting

48
 lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan penggunaan
informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis
profitabilitas atas desain produk baru.

9. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

a. Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien.

Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1)
Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun
yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan (2) atas
bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya
terendah. Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis sehingga disebut
efisiensi teknis. Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, kondisi pertama
mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dann pelaksanaan
kegiatan bernilai tambah dengan kuantits minimal yang diperlukan untuk
memproduksi sejumlah output. Kondisi kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari
harga input sehingga disebut efisiensi trade-off input (input trade- off efficiency).
Harga input menentukan proporsi relatif setiap input yang harus digunakan.
Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak
efisien.

b. Pengukuran Produk Parsial

Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan

produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif
telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan
untuk setiap input secara terpisah atau seluruh input secara bersama-sama.
Pengukuran prosuktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran
produktivitas parsial.

1) Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial

Produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio
output terhadap input.

Rasio produktivitas = Output /Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu
disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam
kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika
output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memproleh ukuran
produktivitas keuangan.

2) Ukuran-Ukuran Parsial dan dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

49
 Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran produktivitas yang
aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya.
Periode sebelumnya disebut dengan periode dasar dan menjadi acuan ataua
standar bagi pengukuran perubahan efiseiensi produktif. Periode sebelumnya
dapat ditentukan secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu
sebelumnya, bahkan periode di mana batch produk terakhir di produksi.

3) Keunggulan Ukuran Parsial

Ukuran Parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pda

penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan,
yaitu mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga
ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari
karyawan operasional.

4) Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara trpisah dapat menyesatkan. Penurunan

produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas yang lainnya. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off
menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitass total untuk menilai kelebihan
berbagai keputusan produktivitas. Hanya dengan melihat total pengaruh
produktivitas dari seluruh input-lah, manajer mampu membuat kesimpulan
secara akurat mengenai kinerja produktivitas secara keseluruhan. Kedua, karena
ada kemungkinan terjadi trade-off, ukuran produktivitas total harus
mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga haruslah dalam
bentuk sebuah ukuran keuangan.

10. Pengukuran Profil Produktivitas

Pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input utama, seperti tenaga
kerja, bahan, modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau
sebuah vektor ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil ini dapat
dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan
produktivitas.

a. Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba

Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan
salah satu cara menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar
ke periode berjalan. Sebagai perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan
produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode
berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari
perubahan produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba
dijelaskan oleh aturan berikut:

50
 Aturan Keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): Untuk periode berjalan,
hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya
perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual
yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan
oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama
periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung
terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas.
Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan
dengan rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/ Rasio produktivitas periode dasar

b. Kualitas Dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya.
Sebagai contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk
cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk
menghasilkan output yang sama. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki
kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan
produktivitas.
Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya
yang digunakan untuk memproduksi dan menjual ouput perusahaan, peningkatan
kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum
akan tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain
untuk meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak
efisien.
Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing
membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa
cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui
kedua proses tersebut. Saat ini, jumlah unit yang diproduksi dalam tiap batch
produksi adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch
produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi,
untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit atau 100 jam. Total waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap
proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2; anggaplah 15 menit.
Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki.
Misalkan, lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga
segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung
dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara
bersamaan. Proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1.200
unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia dapat beroperasi. Sekarang,
total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu

51
 menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah
berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih
banyak output yang dapat diproduksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini,
waktu).

c. Insentif Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang
tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas
dan produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk
mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada
pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan
terjadi penghematan sebesar $1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti
pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan
memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan
persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen.
Contohnya, Ford Motor Company telah menusulkan untuk memeriksa program
kompensasinya untuk 5.000 eksekutif puncak, menerapkan program kompensasi
baru yang menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba dengan ukuran-
ukuran berbasis kinerja seperti kualitas produk keseluruhan. Jumlah bonus dapat
bertambah atau berkurang bergantung pada seberapa baik target produktivitas dan
kualitas yang dipenuhi.

J. ANALISIS BIAYA KUALITAS TERHADAP PENGENDALIAN PRODUK CACAT

DALAM PROSES PRODUKSI UNTUK MENINGKATKAN EFESIENSI BIAYA
PRODUKSI PADA UD. JAYA LESTARI

Memasuki era globalisasi perkembangan suatu produk yang diciptakan oleh

perusahaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang beraneka ragam, membuat
masyarakat ingin memiliki barang tersebut. Semakin pesatnya teknologi sekarang ini
dalam pengembangan suatu produk, memberikan peluang bisnis yang sangat besar
tetapi juga memberikan tantangan dan ancaman, yaitu berupa persaingan. Untuk
mengembangkan usaha agar dapat bersaing adalah meningkatkan kualitas hasil
produksinya. Produk yang dihasilkan oleh perusahaan harus memiliki kualitas yang
tinggi agar dapat diterima oleh konsumen di pasar. Kenyataan dilapangan menunjukkan
bahwa perusahaan manufaktur maupun jasa, baik usaha kecil maupun besar jika ingin
sukses dan mampu bertahan harus memiliki standar mengenai kualitas. Biaya yang
dikeluarkan perusahaan dalam menghasilkan barang/jasa yang berkualitas sesuai
dengan standar disebut dengan biaya kualitas.

Penerapan biaya kualitas sangatlah diperlukan dalam sebuah perusahaan

manufaktur. Karena dengan adanya biaya kualitas maka produk- produk yang
dihasilkan akan sesuai dengan yang diharapkan atau standar Sehingga biaya

52
kualitas akan mengurangi terjadinya produk cacat atau rusak, yang akan baik
pada efesiensi biaya produksi. Semakin baiknya penerapan biaya kualitas maka akan
semakin sedikit pula terjadinya produk cacat. Biaya produksi tidak akan bertambah
jika produk cacat sedikit atau tidak ada sama sekali. Laba yang diterima perusahaan
pun juga akan bertambah karena biaya-biaya tambahan untuk perawatan produk
cacat sedikit bahkan tidak ada sama sekali.

Biaya kualitas merupakan biaya- biaya yang timbul karena terdapat produk
yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas meliputi biaya pencegahan, biaya penilaian,
biaya kegagalan internal, biaya kegagalan eksternal. Biaya pencegahan adalah biaya
yang muncul untuk mencegah terjadinya kualitas buruk dalam produk atau jasa yang
dihasilkan.

Biaya produksi adalah biaya- biaya yang dikeluarkan untuk mengolah bahan baku
menjadi barang jadi untuk dijual. Biaya produksi ini terdiri dari biaya bahan baku, biaya
tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Analisis terhadap laporan biaya
kualitas dalam pengendalian produk cacat dalam proses produksi dapat digunakan
untuk mengurangi jumlah produk cacat yang dapat terjadi dari proses produksi, dan
pada akhirnya dapat meningkatkan efisiensi biaya produksi karena produk cacat yang
banyak ditemukan akan menyebabkan biaya produksi yang tinggi dan menyebabkan
kerugian pada perusahaan.

UD Jaya Lestari merupakan manufaktur yang bergerak dibidang mebel yang

menghasilkan produk berupa meja, kursi, lemari , dan bupet. Produk yang dihasilkan
sebelum dikeluarkan ke pasaran harus melalui tahap penilaian. Pada UD Jaya Lestari
masih terdapat produk yang tidak sesuai dengan kualitas yang ditetapkan. Apabila
produk yang dihasilkan tidak memenuhi standar kualitas yang ditetapkan maka produk
tersebut dianggap sebagai produk cacat. UD Jaya Lestari belum menerapkan laporan
biaya kualitas. Penggunaan informasi biaya kualitas dapat memperbaiki dan
mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Sehingga
dapat ditemukan cara bagaimana agar jumlah produk cacat dikurangi. Hal tersebut
dapat meningkatkan efesiensi biaya produksi yang dikeluarkan karena produk cacat
semakin berkurang.

Berdasarkan latar belakang di atas, maka peneliti tertarik untuk mengambil judul
“Analisis Biaya Kualitas Terhadap Pengendalian Produk Cacat Dalam Proses
Produksi Untuk Meningkatkan Efesiensi Biaya Produksi”(Studi Kasus Pada UD
JAYA LESTARI)

Di dalam meningkatkan produk yang berkualitas diperlukan biaya, biaya

tersebut adalah biaya kualitas. Tujuan dari penelitian ini adalah seberapa besar
biaya kualitas dapat mengendalikan produk cacat serta biaya produksi menjadi
lebih efisien.

53
 Metode yang digunakan penulis adalah deskripstif kuantitatif, yaitu
mendeskripsikan dan menginterprestasikan biaya kualitas. Pada UD. Jaya Lestari
terdapat beberapa biaya kualitas, meliputi biaya pencegahan, biaya penilaian,
biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Variabel yang diteliti
dalam penelitian ini adalah biaya kualitas, produk cacat, dan biaya produksi.
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder.
Pengumpulan data dengan cara survey langsung ke tempat penelitian, wawancara
pada pemilik perusahaan, melakukan observasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan UD. Jaya Lestari belum

mencapai zero defect, dikarenakan masih adanya biaya kegagalan eksternal.
Sehingga menyebabkan biaya kualitas pada UD. Jaya Lestari mengalami
pemborosan.

Dari perbandingan laporan laba rugi perusahaan dengan laporan laba

rugi menggunakan metode zero defect yaitu 2,5% dari penjualan dapat diketahui
bahwa biaya produksi menjadi lebih hemat/efisiensi yaitu pada tahun 2015
sebesar Rp. 20.016.750 dan tahun 2016 sebesar Rp. 4.333.750. Dengan menjadi
lebih hematnya biaya produksi maka laba perusahaan menjadi meningkat.

K. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN TRANSFER PRICING

1. Akuntansi Pertanggung Jawaban

       Sentralisasi adalah Perusahaan yang segala keputusan perencanaan dan
operasinya digariskan oleh manajemen puncak, jadi manajemen puncak yang
mempunyai prespektif yang cukup luas untuk memepertimbangkan kebutuhan
semua segmen perusahaan.
Contoh : perusahaan makanan cepat saji, jasa ukir, lembaga keuangan, atau industri
pertambangan.
       Desentralisasi adalah delegasi otoritas/wewenang pengambilan keputusan
kepada jajaran manajemen yang lebih rendah didalam sebuah organisasi. Intinya
desentralisai memindahkan titik pengambilan keputusan kepada manajer yang lebih
rendah (kebalikan dari sentralisasi).
Contoh : manajer devisi hanya memegang otoritas untuk menjadwal produksi dan
mengendalikan biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead pabrik.
 Manfaat Desentralisasi :
1. Pengumpulan dan pemanfaatan informasi lokal lebih optimal
2. Respons terhadap kompleksitas lingkungan lebih cepat
3. Aktivitias perencanaan strategi akan lebih focus dilakukan top manajemen
4. Pelatihan dan permotivasian manajer
5. Kemampuan mengevaluasi segmen
 Kelemahan Desentralisasi :

54
 1. Pencapaian keselarasan/keharmonisan tujuan serta mengedepankan dan
mempertahankan otonomi divisional.
2. Kemungkinan untuk duplikasi asset dan biaya
3. Membutuhkan sistem akutansi pertanggung jawaban yang lebih jelas

Akuntansi pertanggung jawaban adalah salah satu bentuk akuntasi khusus yang
dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan segmen bisnis. Akutansi pertanggung
jawaban mensyaratkan manajer untuk berpartisipasi dalam penyusunan rencana
financial suatu perusahaan bagi segmen perusahaan dan menyediakan laporan
kinerja yang membandingkan rencana yang terealisasikan.
 Jenis – jenis pertangung jawaban
1. Pusat biaya (cost center)
Manajer dianggap bertanggung jawab atas biaya yang dikeluarkan oleh unit
organisasinya. Dalam pusat biaya tersedia dua metode untuk memberikan
umpan balik yaitu : metode biaya standard an anggaran fleksibel.
2. Pusat laba (profit center)
Manajer mengemban tanggung jawab dan otoritas atas pengambilan
keputusan-keputusan yang menyangkut pendapatan dan biaya. Akuntansi
pertanggung jawaban biasanya dalam bentuk laporan laba rugi.
3. Pusat investasi ( Investment center)
Manajer mengemban tanggung jawab untuk mendukung laba yang konsisten
dengan besarnya asset yang ditanamkan dengan segmen yang dikelolanya.
Indikatornya adalah return on investment dan residual income.
Residual income adalah kelebihan laba operasi diatas jumlah minimal yang
dikehendaki.
Rumus : Laba residu = Laba operasi – (Aset perusahaan x Tingkat ROI)

2. Harga Transfer
Adalah harga jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk
mencatat pendapatan divisi penjualan (selling division) dan biaya divisi pembelian
(buying division).
Tujuan penentuan Harga transfer adalah untuk mentransmisikan data keuangan
diantara dapartemen-dapartemen atau divisi-divisi perusahaan pada saat mereka
saling menggunakan barang atau jasa satu sama lain.
Peran manajemen dalam penentuan Harga transfer ini adalah untuk
menghindari friksi yang tidak diperlukan dan pemanfaatan dapat dilakukan secara
optimal sesuai kapasitas divisi penjualan untuk memaksimalkan profit atau laba.
Penentuan Harga Transfer ada lima yaitu :
1. Market – Based transfer price
Harga transfer dasar pasar adalah harga pasar luar produk, sedangkan harga
pasar itu sendiri merupakan harga paling ideal. jika menggunakan harga
pasar memerlukan sistem informasi yang handal.

55
 Langkah – langkah perusahaan dalam mengaplikasikan pendekatan
penentuan harga transfer dasar pasar :

a. Membentuk sistem pencarian data yang handal untuk memantau harga

pasar secara berkala dan melaporkan manakala terjadi perubahan harga.
b. Divisi pembelian harus membeli produk dan jasa secara internal
sepanjang kondisinya bias diabndingkan dengan kesempatan pemebelian
dari luar.
c. Apabila divisi penjualan tidak memenuhi semua kondisi yang ditawarkan
oleh pasar, maka divisi pembelian sudah sewajarnya diserahi wewenang
untuk membeli dari pihak luar perusahaan.
d. Divisi penjualan haruslah leluasa menolak transaksi internal yang tidak
sama menguntungkan dengan transaksi penjualan kepada pihak luar.
e. Menyediakan atau mendistribusikan informasi akutansi manajemen ke
seluruh organisasi yang akan dipakai
f. Membentuk sekelompok manajer yang independen.

2. Cost – Based transfer price

Kebijakan penentuan harga transfer merupakan kebijakan sehat karena tidak
adanya upaya mengukur pendapatan dan laba/profit.
3. Standar variable cost
Kebijakan ini sangat mungkin dilakukan karena produk yang ditansfer unik
dan jarang di pasarkan.
4. Standar full cost
Biaya penuh standar adalah penentuan harga transfer biaya tetap harus
diperhitungkan sehingga divisi penjualan dapat memperoleh keuntungan
atau laba.
5. Negotiated transfer price
Harga transfer negosiasi merupakan hasil negosiasi dua divisi dan tidak lebih
rendah dari biaya variabelnya.

L. Analisis Penentuan Harga Transfer Terhadap Kontribusi Laba Pada Pusat

Pertanggungjawaban

Pada umumnya tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk memperoleh laba
yang sebesar-besarnya agar dapat mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan
selama jangka waktu yang tidak terbatas, salah satunya dengan memanfaatkan
segala sumber daya yang ada. Untuk mencapai tujuan tersebut maka perusahaan harus
membentuk suatu organisasi yang dapat menjalankan kegiatan-kegiatan perusahaan.
Dalam menjalankan kegiatan-kegiatan perusahaan tersebut diperlukan adanya seorang
pimpinan yang dapat mempengaruhi kinerja tiap anggota karyawan.

Manajer sebagai pengelola suatu perusahaan, dalam menjalankan tugasnya

perlu membuat suatu rencana strategi yaitu menentukan apa yang akan dilakukan dan

56
bagaimana hal tersebut dilaksanakan. Rencana-rencana strategi itu dapat dijalankan
lebih lanjut secara terperinci dalam bentuk suatu kebijaksanaan maupun dalam bentuk
program.
Kebijakan dan program dapat terwujud melalui operasi perusahaan. Dalam
pelaksanaannya, diperlukan suatu pengawasan dan pengujian secara terus menerus
oleh manajemen puncak untuk memastikan bahwa anggota organisasi telah
melaksanakan tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya.

Sejalan dengan perkembangannya, suatu perusahaan akan mengalami

permasalahan yang semakin komplek, hal itu menyebabkan tugas-tugas manajemen
puncak dalam mencapai tujuan perusahaan semakin sulit dan komplek pula. Oleh
karena itu kemampuan untuk memisahkan aktifitas dan tujuan ke dalam unit-unit
tertentu serta bagaimana mengkoordinasikan unit tersebut mutlak diperlukan oleh
manajer apalagi dalam ukuran organisasi yang cukup besar. Dengan berkembangnya
perusahaan yang diikuti dengan permasalahan yang semakin komplek dapat
mendorong manajemen puncak melaksanakan desentralisasi dan divisionalisasi di
dalam perusahaan tersebut.

Desentralisasi adalah suatu praktik pendelegasian otoritas pengambilan

keputusan baik wewenang maupun tanggungjawab kepihak yang lebih rendah. Dalam
proses desentralisasi ini dilakukan pendelegasian wewenang dan tanggungjawab dari
manajemen puncak kepada manajer unit-unit kerja atau divisi yang dibentuk untuk
membuat keputusan operasional dalam divisinya. Divisionalisasi juga merupakan
proses pembagian organisasi perusahaan kebeberapa unit atau divisi yang lebih
kecil untuk melaksanakan suatu aktivitas tertentu dimana divisi tersebut pada
umumnya diartikan sebagai pusat pertanggungjawaban yang diberi wewenang untuk
melaksanakan fungsi produksi dan fungsi pemasaran, sehingga pusat
pertanggungjawaban tersebut diharapkan dapat mempertanggungjwabkan
terhadap laba yang diperoleh dari tiap divisinya.

Berdasarkan fenomena yang terjadi, besarnya laba yang diperoleh dapat

dijadikan sebagai ukuran prestasi kerja manajer pusat laba pada tiap divisi. Salah
satu faktor yang mempengaruhi jumlah laba yang dicapai pada tiap divisi adalah
mengenai penetapan harga transfer. Harga transfer adalah harga produk atau jasa
yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan. Besarnya harga
transfer akan mempengaruhi laba bagi tiap divisi yang bersangkutan. Harga transfer
tersebut mempengaruhi pendapatan bagi divisi yang melakukan transfer dan
mempengaruhi biaya bagi divisi yang menerima transfer yang pada akhirnya akan
mempengaruhi laba perusahaan secara keseluruhan. Selama ini pada perusahaan
rokok KN Jaya Sentosa dalam menerapkan penetapan harga transfer dengan
menggunakan metode harga pasar yang dimodifikasi dan diharapkan dari penentuan
tersebut dapat mencerminkan keadilan bagi setiap divisi atau unit.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh penentuan harga

transfer terhadap kontribusi laba pusat pertanggungjawaban pada Perusahaan Rokok
57
KN Jaya Sentosa Kediri yang selama ini menggunakan metode harga transfer
berdasarkan harga pasar yang dimodifikasi dengan pengurangan biaya yang dapat
dihindari sebesar 5%.

Teknik analisis data yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif
kuantitatif, sedangkan metode yang digunakan memakai pendekatan metode
harga transfer berdasarkan biaya, metode harga transfer berdasarkan biaya
ditambah laba dan metode harga transfer berdasarkan harga pasar minus atau harga
pasar yang dimodifikasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa selama ini metode harga transfer yang
digunakan perusahaan belum mencerminkan keadilan bagi salah satu unit terutama
bagi unit tembakau rajangan (penjual) karena unit tersebut merasa belum bisa
memaksimalkan labanya. Dari beberapa metode yang diusulkan dapat diketahui
bahwa dari ketiga metode tersebut, yang dapat menghasilkan kontribusi laba
maksimal bagi unit tembakau rajangan (penjual) adalah metode harga pasar yang
dimodifikasi dengan pengurangan biaya yang dapat dihindari sebesar biaya yang
sesungguhnya. Jika dibandingkan dengan metode yang dipakai oleh perusahaan
kontribusi laba pada unit tembakau rajangan (penjual) selama tiga tahun (2007,
2008, 2009) mengalami kenaikan yang semula sebesar Rp. 36.891.000,-; Rp.
48.435.750,-; dan Rp. 49.775.350,- naik menjadi Rp. 41.693.500,-; Rp. 53.811.990,- dan
Rp. 54.049.900,-.

Berdasarkan hasil penelitian, disarankan kepada perusahaan untuk

melakukan peninjauan ulang terhadap metode harga transfer yang ditentukan dan
mempertimbangkan pengurangan biaya yang dapat dihindari yang semula sebesar 5%
diubah menjadi biaya yang sesungguhnya terjadi pada unit penjual.

M. BIAYA LINGKUNGAN

1. Pengertian Biaya Lingkungan

Biaya lingkungan adalah biaya yang ditimbulkan akibat adanya kualitas
lingkungan yang rendah, sebagai akibat dari proses produksi yang dilakukan
perusahaan. Biaya lingkungan perlu diukur karena adanya peraturan yang lebih
ketat tentang lingkungan, dan keberhasilan penyelesaian masalah lingkungan itu
menjadi isu yang semakin kompetitif. Laporan biaya lingkungan dapat dijadikan
informasi yang informatif untuk mengevaluasi kinerja operasional perusahaan
terutama yang berdampak pada lingkungan.

2. Ekoefisiensi
Konsep Ekoefisiensi merupakan kemampuan suatu entitas untuk dapat
menghasilkan barang atau jasa yang dapat memenuhi kepuasan pelanggan sambil
mengurangi dampak negatif pada lingkungan, penggunaan sumber daya dan biaya.

58
Kinerja lingkungan dapat berpengaruh terhadap posisi keuangan perusahaan, hal ini
juga menunjukkan perlunya informasi biaya lingkungan yang memadai. Bagi
perusahaan pengelolaan biaya lingkungan menjadi pioritas utama dan minat yang
intens. Ada dua alasan utama mendukung peningkatan minat tersebut:
1. Di banyak negara peraturan lingkungan telah meningkat secara signifikan
2. Keberhasilan penyelesaian masalah-masalah lingkungan menjadi isu yang
semakin kompetitif.

Ekoefiensi mengimplikasikan bahwa peningkatan efisiensi berasal dari

perbaikan kinerja lingkungan.
a. Faktor penyebab dan pendorong untuk peningkatan ekoefiensi:
1. Permintaan pelanggan akan produk yang lebih bersih, yaitu produk
yang diproduksi tanpa merusak lingkungan dan yang penggunaan serta
pembuangannya ramah lingkungan.
2. Para pegawai yang lebih suka bekerja di perusahaan yang bertanggung
jawab terhadap lingkungan dan akan menghasilkan produktivitas yang
lebih besar (yaitu: kondisi kerja yang bersih dan aman akan menarik
pekerja dan mendorong produktivitas).
3. Perusahaan yang bertanggungjawab terhadap lingkungan cenderung
memperoleh keuntungan eksternal, seperti biaya modal yang lebih
rendah dan tingkat asuransi yang lebih rendah.
4. Kinerja lingkungan yang lebih baik dapat menghasilkan keuntungan
sosial yang signifikan, seperti keuntungan bagi kesehatan manusia. Hal
ini selanjutnya akan memperbaiki citra perusahaan dan memperkuat
kemampuan perusahaan menjual produk dan jasanya.
5. Fokus pada perbaikan kinerja lingkungan membangkitkan keinginan
para manajer untuk melakukan inovasi dan mencari peluang baru.
6. Pengurangan biaya lingkungan dapat mempertahankan atau
menciptakan keunggulan bersaing.

3. Laporan Biaya Lingkungan

Pelaporan Biaya Lingkungan menurut kategori memberikan 2 hasil penting:
a. Dampak biaya lingkungan terhadap profitabilitas perusahaan
b. Jumlah relatif yang dihabiskan untuk setiap kategori biaya lingkungan

Secara khusus, selain melaporkan biaya lingkungan, juga perlu untuk

melaporkan keuntungan lingkungan. Dalam suatu periode tertentu, ada tiga jenis
keuntungan lingkungan:
1. Pemasukan, mengacu pada pendapatan yang mengalir ke organisasi karena
adanya tindakan lingkungan seperti mendaur ulang kertas, menemukan aplikasi
baru untuk limbah yang tidak berbahaya (misalnya, menggunakan sisa kayu

59
 untuk membuat pion catur dan papan mainan), dan meningkatkan penjualan
karena citra lingkungan.
2. Penghindaran biaya (penghematan berjalan), mengacu pada penghematan
berjalan yang dihasilkan di tahun-tahun sebelumnya.
3. Penghematan saat ini
Dengan membandingkan keuntungan lingkungan yang diperoleh dengan
biaya lingkungan yang terjadi dalam periode tertentu, dapat disusun suatu
laporan keuangan lingkungan. Manajer dapat menggunakan laporan tersebut
untuk menilai kemajuan (keuntungan yang dihasilkan) dan potensi kemajuan
(biaya lingkungan). Laporan keuangan lingkungan dapat juga menjadi bagian
dari laporan kemajuan lingkungan yang disediakan bagi pihak pemegang saham
setiap tahunnya.

Contoh: Laporan Biaya Lingkungan

Biaya Produksi 20.000; diproduksi 1000 unit

Jenis Biaya Rp %
Biaya Pencegahan :
-          Pelatihan 60
-          Desain produk 180
-          Pemilihan peralatan 40 1,4
280
Biaya Pemeriksaan :
-          Pemeriksaan proses 240
-          Pemeriksaan bahan 80 1,6
320
Biaya gagal internal :
-          Biaya produk rusak atau cacat 400
-          Biaya pemeliharaan peralatan 200 3
600
Biaya gagal eksternal :
-          Biaya lingkungan alam (polusi udara, air) 200
-          Biaya lingkungan ekonomi ( kerugian valas) 200
-          Biaya lingkungan social (huru-hara, pemogokan) 200
-          Biaya lingkungan politik (pungutan liar) 200
-          Biaya lingkungan budaya (narkoba) 200
-          Biaya kebersihan 200
-          Biaya penataan lahan 200
-          Biaya klaim kerusakan 400 9
1.800
Total 3.000 15

Pembebanan Biaya Lingkungan

Jenis Biaya Biaya Per Unit
Biaya produksi per unit (20.000/1.000 unit) 20
Biaya pencegahan (280/1.000 unit) 0,028
Biaya pemeriksaan (320/1.000 unit) 0,032
Biaya gagal internal (600/1.000 unit) 0,60
Biaya gagal eksternal (1.800/1000 unit ) 0,180

60
 Total biaya produksi 23

Perhitungan Laba-Rugi Berbasis Biaya Lingkungan

(Harga per unit Rp 25, biaya pemasaran dan administrasi 10% dari penjualan)

Ada Biaya Tidak Ada

Keterangan Lingkungan Biaya
(Rp) Lingkungan
(Rp)
Pendapatan atas penjualan 25.000 25.000
Biaya produksi per unit (20.000/1.000 unit) = 20 20.000 20.000
Biaya pencegahan (280/1.000 unit) = 0,028 280 0
Biaya pemeriksaan (320/1.000 unit) = 0,032 320 0
Biaya gagal internal (600/1.000 unit) = 0,06 600 0
Biaya gagal eksternal ( 1800/1000 unit) = 0,18 1.800 0
Laba Kotor 2.000 5.000
Biaya pemasaran dan administrasi 10 % x 25.000 2.500 2.500
Laba (rugi) operasi (500) 2.500

Keterangan:
      Jika perusahaan tidak membayar biaya lingkungan, maka ia memperoleh laba
operasi Rp 2.500, dan jika ia membayar biaya lingkungan ia menderita kerugian Rp 500.
Oleh sebab itu perusahaan harus mengelola biaya lingkungan serendah-rendahnya agar
tidak menderita kerugian.

PT Thamus
Laporan Keuangan Lingkungan
Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2009

Keuntungan Lingkungan
Pengurangan biaya, pencemaran $ 3.000.000
Pengurangan biaya, pembuangan limbah yang berbahaya 4.000.000
Pemasukan daur ulang 2.000.000
Penghematan biaya konservasi energi 1.000.000
Pengurangan biaya pengemasan 1.500.000
Total keuntungan lingkungan $ 11.500.000
Biaya Lingkungan
Biaya pencegahan $ 2.800.000
61
 Biaya deteksi 3.200.000
Biaya kegagalan internal 6.000.000
Biaya kegagalan eksternal 18.000.000
Total Biaya Lingkungan $ 30.000.000

1. Model Biaya Kualitas Lingkungan

Biaya Lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi 4 yaitu:
a. Biaya pencegahan lingkungan
Merupakan biaya- biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah
diproduksinya limbah dan atau sampah yang dapat menyebabkan kerusakan
lingkungan.
b. Biaya deteksi lingkungan
Merupakan biaya- biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan
apakah produk,proses, dan aktivitas lainnya di perusahaan telah memenuhi
standar yang berlaku atau tidak.
c. Biaya kegagalan internal lingkungan
Merupakan biaya- biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena diproduksi
limbah dan sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar.
d. Biaya kegagalan eksternal lingkungan
Merupakan biaya- biaya untuk aktivitas yang dilakukan setelah melepas
limbah atau sampah ke dalam lingkungan.
Biaya kegagalan eksternal dibagi menjadi dua yaitu:
- Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi, biaya yang dialami dan dibayar
oleh perusahaan.
- Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan/ biaya sosial yaitu biaya
yang dialami perusahaan tetapi dibayar oleh pihak- pihak diluar perusahaan.
Contohnya:

62
a. Membebankan Biaya Lingkungan
Produk dan proses merupakan sumber biaya lingkungan. Proses yang
memproduksi produk dapat menciptakan residu padat, cair, dan gas yang
selanjutnya dilepas ke lingkungan. Residu ini memiliki potensi mendegradasi
lingkungan. Produk sendiri dapat menjadi sumber biaya lingkungan. Setelah
menjual produk, penggunaan dan pembuangannya oleh pelanggan dapat
mengakibatkan degradasi lingkungan. Hal ini adalah contoh biaya lingkungan
pascapembelian. Biaya lingkungan pascapembelian sering ditanggung oleh
masyarakat, bukan oleh perusahaan, sehingga merupakan biaya sosial. Akan
tetapi, kadang-kadang biaya lingkungan pascapembelian dikonversi menjadi
biaya eksternal yang direalisasikan.

1) Biaya Produk Lingkungan

Biaya produk lingkungan merupakan biaya lingkungan dari proses
produksi, pemasaran, dan pengiriman produk serta biaya lingkungan
pascapembelian yang disebabkan oleh penggunaan dan pembuangan
produk. Penghitungan biaya lingkungan penuh (full environmental costing)
adalah pembebanan semua biaya lingkungan, baik yang bersifat privat
maupun sosial, ke produk. Penghitungan biaya privat penuh (full private
costing) adalah pembebanan biaya privat ke produk individual. Jadi,
penghitungan biaya privat membebankan biaya lingkungan yang disebabkan
oleh proses internal organisasi ke produk. Biaya privat dapat dibebankan

63
 dengan menggunakan data yang dihasilkan di dalam perusahaan. Biaya
penuh memerlukan pengumpulan data yang dihasilkan di luar perusahaan,
yaitu dari pihak ketiga.

a) Pembebanan Produk Lingkungan Berbasis Fungsi

Dalam kebanyakan sistem akuntansi, biaya lingkungan
disembunyikan di dalam biaya overhead. Dengan menggunakan definisi
biaya lingkungan dan kerangka kerja klasifikasi yang baru dikembangkan,
pertama-tama biaya lingkungan harus dipisahkan ke dalam kelompok
biaya lingkungan. Setelah dipisahkan dalam kelompoknya sendiri,
penghitungan biaya berbasis fungsi akan membebankan biaya-biaya
tersebut ke produk individual dengan menggunakan penggerak tingkat
unit seperti jumlah jam tenaga kerja dan jam mesin. Pendekatan ini dapat
berjalan baik untuk produk yang homogen. Namun, dalam perusahaan
yang memiliki banyak produk yang bervariasi, pembebanan biaya
semacam ini dapat mengakibatkan distorsi biaya.

b) Pembebanan Produk Lingkungan Berbasis Aktivitas

Munculnya penghitungan biaya berbasis aktivitas (activity-based
costing) memfasilitasi penghitungan biaya lingkungan. Penelusuran biaya
lingkungan ke produk-produk yang menyebabkan biaya-biaya tersebut
merupakan syarat utama dari sistem akuntansi lingkungan yang baik.
Dalam hal ini, diperlukan pembebanan biaya dengan menggunan
hubungan sebab-akibat. Untuk perusahaan yang menghasilkan beragam
produk, pendekatan berbasis aktivitas lebih tepat. Tarif aktivitas
digunakan untuk membebankan biaya lingkungan ke produk. Untuk
aktivitas-aktivitas lingkungan ganda, setiap aktivitas akan dibebankan
biaya, dan tingkat aktivitas akan dihitung. Tingkat ini kemudian
digunakan untuk membebankan biaya lingkungan ke produk berdasarkan
penggunaan aktivitas.

b. Penilaian Biaya Siklus Hidup

Penilaian siklus hidup adalah sarana untuk meningkatkan pembenahan produk.
Penilaian siklus hidup mengidentifikasi pengaruh lingkungan dari suatu produk
di sepanjang siklus hidupnya dan kemudian mencari peluang untuk
memperoleh perbaikan lingkungan. Tahapan dalam siklus hidup antaara
lain:
1. Ekstraksi sumber daya
2. Pembuatan produk
3. Penggunaan produk
4. Daur ulang dan pembuangan
5. Pengemasan produk

64
 Penilaian siklus hidup ada tiga tahapan formal : (1) analisis persediaan, (2)
analisis dampak, (3) analisis perbaikan. Analisis persediaan (inventory analysis)
menyebutkan jenis dan jumlah input bahan baku dan energi yang dibutuhkan
serta pelepasan ke lingkungan yang dihasilkan dalam bentuk residu, padat, cair,
dan gas. Analisis persediaan mencakup seluruh siklus hidup produk. Analisis
dampak (impact analiysis) menilai pengaruh lingkungan dari beberapa desain
bersaing dan menyediakan peringkat relatif dari pengaruh-pengaruh tersebut.
Analisis perbaikan (improverment analysis) bertujuan untuk mengurangi
dampak lingkungan yang ditunjukkan oleh tahap persediaan dan dampak.
Analisis Lingkungan penilaian dampak lingkungan dalam istilah operasional dan
keuangan menetapkan tahap untuk langkah terakhir, yaitu mencari cara untuk
mengurangi dampak lingkungan dari alternatif-alternatif yang dipertimbangkan
atau dianalisis. Kunci untuk menangkap keuntungan ini adalah dengan
mengidentifikasi akar penyebab aktivitas yang tak bernilai tambah dan
kemudian mendesain ulang produk dan proses untuk meminimalkan dan
akhirnya menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah tersebut.

c. Desain untuk Lingkungan

Pendekatan desain khusus ini disebut desain untuk lingkungan (design for
the environment). Desain ini menyentuh produk, proses, bahan baku, energi, dan
daur ulang. Dengan kata lain, keseluruhan daur hidup produk dan pengaruhnya
terhadap lingkungan harus dipertimbangkan.

N. EFEKTIVITAS PENERAPAN BIAYA LINGKUNGAN DALAM UPAYA

MEMINIMALKAN DAMPAK LINGKUNGAN (Studi pada PT. EMDEKI UTAMA)

Esensi sebuah industri adalah hubungan timbal balik dari lingkungan masyarakat
kepada industri dan hal ini tidak dapat dipisahkan. Hanifah dalam Rustom (2004)
menyebutkan bahwa pihak industri seharusnya tidak lagi berpijak dalam tanggung
jawab yang sesuai dengan single bottom line akan tetapi mengarah kepada triple bottom
line. Bukan hanya berorientasi pada keuangan dan keuntungan saja tapi menitik
beratkan pula pada lingkungan dan sosial industri dalam mengoptimalkan
pembangunan berkelanjutan.

Salah satu industri yang dapat memiliki hubungan timbal balik dengan
masyarakat adalah industri kalsium karbit. Hubungan ini berupa transaksi jual beli
beberapa bahan baku untuk menyuplai kegiatan operasional industri. Dampak
positif yang diberikan industri adalah tersedianya lapangan kerja dan terpenuhinya
kebutuhan ekonomi masyarakat akan kehadiran industri karena dilingkungan sekitar
semakin ramai dan ekonomi masyarakat naik pesat dibanding sebelumnya.
Sedangkan dampak negatif yang diberikan industri ini berupa kebisingan, limbah

65
industri yang dapat menyebabkan menurunnya kualitas lingkungan apabila tidak
dikelola oleh industri dengan benar.

Dalam Peraturan Pemerintah pasal 2, dan 3 No. 47 Tahun 2012 tentang

tanggung jawab sosial dan lingkungan menerangkan setiap perseroan yang
menjalankan usaha dibidang sumber daya alam maka wajib melaksanakan tanggung
jawab sosial dan lingkungan yang diperhitungkan sebagai biaya perseroan juga
memperhatikan kepatuhan dan keawajaran, terkait tanggung jawab sosial industri
maka dibutuhkan sebuah laporan yang menyajikan tentang biaya lingkungan.

Ikhsan (2008:103) menyebutkan bahwa definisi biaya lingkungan mencakup

dari keseluruhan biaya-biaya paling nyata (seperti limbah buangan), untuk mengukur
ketidakpastian, biaya lingkungan pada dasarnya berhubungan dengan produk,
proses, sistem, atau fasilitas penting untuk pengambilan keputusan manajemen yang
baik. Biaya lingkungan ini merupakan suatu usaha industri mengambil langkah untuk
memenuhi tanggung jawab sosial yang harus dipenuhi kepada masyarakat.

Limbah industri yang dihasilkan berupa abu atau debu yang mengandung
senyawa kimia, hal ini akan menganggu kualitas lingkungan jika biarkan begitu
saja. Namun kini pengelolaan limbah dapat dimanfaatkan dengan dijadikan urukan
pondasi bangunan yang dinilai lebih kokoh. Hal ini merupakan upaya yang
dilakukan PT. Emdeki Utama untuk mengoptimalkan tangggungjawab sosial.

PT. Emdeki Utama memang telah melakukan kontribusi dalam hal lingkungan
tetapi belum diwujudkan sepenuhnya karena masih terlihat terjadi pencemaran
udara berupa gas dan partikel sebanyak 2,7 ton/hari. Pengelolaan yang benar
seharusnya didukung dengan laporan biaya lingkungan sebagai langkah pencegahan
terhadap berbagai kegagalan deteksi limbah produksi. Pengeloalaan dan
penganggaran biaya lingkungan yang tepat dan efektif akan memberikan dampak
yang positif bagi terbentuknya kualitas lingkungan sebaliknya, sikap industri yang
berorientasi kepada keuntungan saja akan mengurangi kredibilitas bagi industri
dalam upaya meningkatkan tanggung jawab sosial. Metode penganggaran biaya
untuk melakukan tata kelola kualitas lingkungan yang benar sangat perlu di
alokasikan sebagai biaya tambahan.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengelolaam dampak lingkungan dan

efektivitas penerapan biaya lingkungan pada PT. Emdeki Utama. Jenis penelitian ini
adalah penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Analisis data yang
digunakan dalam penelitian ini adalah analisis non-statistik. Hasil penelitian ini yaitu
efektivitas biaya lingkungan yang dianggarkan oleh PT. Emdeki Utama yang dapat
meminimalkan dampak lingkungan akibat dari aktivitas operasional produksi
industri. Hal tersebut terbukti pada hasil analisa laporan biaya lingkungan, Upaya
Pengelolaan Lingkungan (UKL) dan Upaya Pemantauan Lingkungan (UPL) tahun
2011 dan 2012 pada limbah udara, suara dan air yang mengalami penurunan kadar
zat secara bertahap tiap tahunnya dengan diterapkannya biaya lingkungan.

66
O. BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN KHUSUS

1. Konsep Biaya Relevan

Informasi relevan merupakan faktor yang sangat berguna didalam menghasilkan
keputusan yang baik dan benar. Didalam mengambil keputusan yang tidak
terstruktur (keputusan khusus) informasi yang sangat penting adalah Biaya relevan
dan Pendapatan yang relevan denan keputusan tersebut.

BiayaRelevan, ialah biaya yang dapat dihindari dan harus selalu

dipertimbangkan didalam setiap kali mengbil keputusan oleh manajemen. Definisi
lainnya mengatakan bahwa biaya relevan ialah biaya yang akan terjadi dimasa
datang dan jumlah berbeda untuk setiap alternatif yang akan dipilih. Dari kedua
difinisi ini dapat diketahui ciri-ciri biaya revan sbb:

a. Biaya dapat dihindari dengan suatu keputusan

manajemen
b. Biaya tersebut belum terjadi
c. Biaya yang akan terjadi itu nilai berbeda untuk setiap
alternatif.
d. Biaya tersebut benar-benar memberi pengaruh didalam
keputusan.

Untuk menentukan biaya relevan dapat ditempuh sbb:

1. Mengumpulkan seluruh biaya yang terkait dengan masing2 alternatif

2. Meng-eliminasi biaya terbenam (sunk cost)
3. Mengeliminir biaya yang jumlahnya tidak berbeda

Setelah tiga tahap dilakukan maka sisanya merupakan biaya relevan.

Contoh: Pada saat akan melakukan penggnatian (trade off) mesin diketahui data
sbb:

Peralatan Peralatan

Lama Baru .

Harga Perolehan 200.000.000 165.000.000

Umur ekonomis 8 3
Umur saat ini 5 0
Sisa umur ekonomis 3 3
Akumulasi penyusutan 125.000.000 0

67
 Nilai Buku 75.000.000 -
Harga jual saat ini 40.000.000 -
Biaya operasional setahun 70.000.000 30.000.000

Setelah dilakukan proses eliminasi maka yang tersisa adalah sbb:

BiayaPeralatan Biaya Peralatan
Lama Baru .

Biaya penyusutan msn baru - 165.000.000

Biaya operasi 3 tahun 210.000.000 90.000.000

Hasil penjualan msn lama . ( 40.000.000)

Total Biaya selama 3 thn 210.000.000 215.000.000.

2. Biaya diferensial
Biaya diferensial didefinisikan sebagai perbedaan biayayang timbul akibat
adanya keputusan terntentu. Misalnya manajemen melakukan penambahan
volume produksi manajemen memilih alternatif proses produksi. Jika biaya
diferensial itu disebabkan karena adanya penambahan volume produksi maka
perbedaan itu dapat disebut dengan biaya incremental (Incremental Cost) atau
Biaya Marginal (Marginal Cost)

Contoh
Kapasitas (unit) 40.000 50.000 Selisih Biaya
Biaya :

Bahan Langsung 180.000.000 225.000.000 45.000.000

Upah Langsung 148.000.000 185.000.000 37.000.000

B.O.P Variabel 84.000.000 105.000.000 21.000.000

B.O.P Tetap 60.000.000 60.000.000 -

472.000.000 575.000.000 103.000.000

Biaya incremental untuk menambah kapasitas dari 40.000 menjadi

50.000 unit ialah Rp. 103.000.000.

3. Analisis pengambilan keputusan

Salah satu fungsi manajemen yang penting adalah proses pengambilan
keputusan Didalam kegiatan sehari-hari keputusan manajemen dapat digolongkan
kedalam dua kelompok besar yaitu:

68
Keputusan Rutin, yaitu keputusan manajemen yang terjadi secara berulang-ulang
dengan kondisi yang sama. Keputusan demikian biasanya dibuat secara terpola
dengan kondisi “jika-maka (if-then) “. Keputusan rutin juga dapat dilakukan
oleh manajer terkait atau yang berkompeten pada unit kerja tertentu.
Contoh : Pembuatan order pembelian (Purchase order) Pemeliharaan
Penggajian bulanan Penghitungan Biaya lembur

Keputusan khusus, ialah keputusan manajemen yang tidak rutin terjadi, keputusan
ini menyangkut masalah yang spesifik (khusus) sehingga untuk memutuskannya
diperlukan informasi analisis yang seksama
Secara umum keputusan khusus dapat dikelompokkan menjadi;

(1) Membeli atau Membuat sendiri

(2) Mengganti Aktiva tetap
(3) Menerima /menolak pesanan khusus
(4) Melanjutkan proses produksi
(5) Menutup segmen usaha
(6) Menentukan alokasi sumberdaya ekonomi yang terbatas.

Untuk dapat menghasilkan keputusan yang baik, biasanya dilakukan tahapan-

tahapan sebagai berikut:

- Meneliti dan merumuskan inti masalah yang dihadapi

- Mengumpulkan semua alternatif yang mungkin dapat menyelesaikan masalah
- Menganalisis dan meng-eliminasi alternatif yang tidak mungkin dilakukan
-.Mengumpulkan Biaya dan Manfaat darisetiap alternatif
- Menganalisis dan meng-eliminasi biaya-dan manfaat yang tidak relevan
- Membuat resume Biaya/Manfaat dari setiap alternatif
- Melakukkan pemilihan alternatif
Jika hasil netto nya Biaya akan dipilih yang paling rendah
Jika hasil netto nya Manfat akan dipilih yang p ling besar

4. Bentuk laporan analisis biaya alernatif

Menyajikan laporan analisis biaya relevan didalam pengambilan suatu keptusan
dapat dilakukan dengan dua pendekatan yaitu:

Pendekatan Total (Total approach)

Didalam pendekatan total akan disajikan pembandingan secara menyeluruh
dari biaya yang terjadi diantaa kedua alternatif yang tersedia. Analisis biaya
total dapat diterapkan pada keputusan yang bersifat berubahan bersifat
pertumbuhan (growth) dan pada perubahan yang bersifat perembangan
(integrasi dan diversifikasi)

Kebaikan pendekatan total:

- Mudah dilakukan

69
 - Tidak mengandung resiko kesalahan

Kelemahan pendekatan Total:

- Laporan menjadi lebih panjang terkesan tidak informatif

- Perlu waktu yang lebih panjang untuk mempersiapkannya

Pendekatan Diferensial (Differential approach)

Didalam pendekatan diferensial akan disajikan nilai-biaya netto yang
berubah, untuk membuat laporan dengan pendekatan diferensial dibutuhkan
kehati-hatian karena perhitungan dapat menjadi bias (keliru) tanpa disadari
oleh sipembuatnya.

Kebaikan pendekatan Diferensial:

- Singkat dan mudah dipahami

- Cepat
Kelemahan pendekatan Diferensial:

- Perlu kehati-hatian yang tinggi

- Perlu penguasaan teknis biaya yang baik

5. Keputusan membeli atau membuat sendiri (make or buy decission)

Didalam dunia perekonomian global melakukan spesialisasi didalam bisnis
akan meningkatkan efisiensi. Sejarah telah mencatat bahwa bangkitnya
industri di Jepang salah satu penyebabnya adalah spesialisasi didalam
produksi. Jika sebuah peruahaan mobil membuat sendiri seluruh suku cadang
dari mulai ban sampai dengan komponen2 kecil yang ada didalamnya tentunya
akan membuat harga pokok mobil itu sangat tinggi. Jepang terkenal dengan
spesialisasi dan konsep just in timenya. Melalui spesialisasi harga komponen
menjadi murah sementara just in time membuat perusahaan manufaktur dapat
nekan biaya persediaannya, kombinasi keduanya telah menyebabkan hasil
industri Jepang memiliki harga jual yang sangat bersaing dibanding produsi
Eropah dan Amerika sehingga didalam jangka waktu yang singkat industri
Jepang merambah ke Amerika. Perusahaan mobil Ford di Amerika tidak
sanggup bersaing melawan mobil Jepang akhirnya Ford melakukan Joint dengan
Mazda Jepang dan lahirlah mobil Ford dengan menggunakan mesin Mazda,
demikian pula dengan Chevrolet yang menggunakan mesin Isuzu dan chreiysler
menggunakan mesin Mitsubhisi. Keputusan produsen di Amerika tidak
terlepas dari keputusan make or buy .

70
6. Keputusan mengganti Aktiva Tetap
Mengganti Aktiva tetap merupakan keputusan strategis didalam
sebuah perusahaan oleh karenanya dibutuhkan analisis secara cermat. Ada dua
pendekatan yang dapat dilakukan yaitu

- Analisis dengan nilai mutlak (absulute value approach)

- Analisis dengan Arus Kas (Cash Flow approach)

7. Menerima atau menolak pesanan khusus

Untuk memanfaatkan kapasitas pabrik yang menganggur, perusahaan dapat
saja menerima atau mengerjakan pekerjaan lain diluar yang rutin (biasa)
dilakukan. Pekerjaan deimikian dikenal sebagai pesanan khusus (Special Order).

Ciri Pesanan khusus :

- Tidak secara rutin dikerjakan

- Memiliki spesifikasi yang berbeda dengan produk reguler
- Harga jualnya relatif lebih murah dari seharusnya

Karena harga jual yang lebih murah dari seharusnya maka

dibutuhkan sebuah analisis yang cermat.

Pesanan khusus akan layak dilayani jika memenuhi persyaratan sbb:

- Mempergunakan kapasitas yang menganggur (idle Capacity)

- Memnghasilkan tambahan laba bagi perusahaan
- Tidak mengganggu pasaran produk reguler

8. Melakukan proses lanjutan

Pada setiap proses produksi terbuka peluang bagi perusahaan untuk
menentukan sampai dengan tahap mana yang akan di tangani oleh perusahaan.
Pemilihan tahapan ini didasarkan pada analisis yang paling menguntungkan.
Petani jagung misalnya , dapat menjual langsung panen jagung, atau menjual
dalam bentukjagung pililan atau bahkan dapat juga menjual tepung jagung atai
maizena. Manajemen harus dapat melakukan analisis pada tahapan mana yang
paling menungtungkan

9. Menutup segmen Usaha

Pada saat sebuah segmen usaha mengalami kerugian atau menmberikan
prestasi yang buruk manajemen tentunya akan berupaya untuk mengembalikan
prestasi nya tapi bila prestasi buruk berkepanjangan manajemen akan sampai
pada keputusan untuk menutup segmen tersebut.

Penutupan sebuah segmen dapat dilakuakn dengan pertimbangna berikut:

Laba Laba Nilai Tindakan manajemen

+ + Baik Dilanjutkan 71
+ 0 Impas Dilanjutkan
0 - Kurang baik Analisis dan koreksi aktivitas
-
 Upaya koreksi danpengembangan
- - Buruk sekali Segmen ditutup

Untuk mendapatkan informasi sesuai tabel maka Laporan Laba Rugi setiap
segmen harus disusun dengan pendekatan Kontribusi.

10. Menentukan Kapasitas optimal

Sebuah keputusan yang sulit yang dihadapi manajeman ialah keputusan
untuk menentukan seberapa besar penggunaan sumber daya ekonomi untuk
mencapai hasil keungungan yang maksimal. Didalam mengambil keputusan
manajemen akan dihadapkan pada kendala-kendala ekonomi seperti kuantitas,
teknologi, sumber daya manusia yang tersedia. Dalam hal iuni manajemen harus
mampu meramu sedemikian rupa sehingga menghasilkan kombinasi terbaik
dengan keuntungan tertinggi.
Pemecahan masalah ini secara khusus dapat dilakukan dengan
Linear Programming (LP), dengan bantuan komputer program LP ini mampu
menyelesaikan model masalah pengambilan keputusan yang memiliki kendala
yang cukup rumit.

P. ANALISIS PENERAPAN BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

MENERIMA ATAU MENOLAK PESANAN KHUSUS UNTUK PENINGKATAN LABA
PERUSAHAAN PADA UD. KANG KABAYAN

Pengambilan keputusan selalu menyangkut hasil di masa mendatang dimana

perusahaan dihadapkan pada ketidakpastian yang menyangkut masa depan
perusahaan. Menurut Ibnu Syamsi (2000:10) pengambilan keputusan merupakan
tindakan pimpinan untuk memecahkan masalah yang dihadapi dalam organisasi
yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu di antara alternatif-alternatif yang
dimungkinkan.
Semua bentuk pengambilan keputusan oleh manajemen harus
mempertimbangkan faktor-faktor yang dapat memengaruhi keputusan tersebut
antara lain; keadaan internal perusahaan, keadaan eksternal perusahaan, kepribadian
dan kecakapan pengambil keputusan, tersedianya informasi yang diperlukan salah
satunya adalah informasi mengenai biaya (Sriatmi, 2013:8).
Menurut Sugiri (2001) dalam Andry (2011:1) informasi mengenai biaya perlu
diperhatikan oleh setiap perusahaan karena digunakan dalam penetapan harga,
efisiensi penggunaan sumber daya, dan bahkan evaluasi tentang lini produk yang

72
paling menguntungkan. Salah satu informasi penting untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan adalah mengenai informasi analisis biaya relevan.
Menurut Samryn (2001:279) Biaya relevan adalah suatu konsep biaya yang dapat
digunakan dalam keputusan tertentu yang berhubungan dengan alternatif yang akan
dipilih. Biaya relevan merupakan biaya masa mendatang karena digunakan untuk
menyusun anggaran, perencanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang bertumpu
pada program kerja jangka pendek dan jangka panjang (Prawironegoro dan Purwanti,
2013:259).
Menurut Mulyadi (2005:126) kegiatan perusahaan yang termasuk dalam
jangka pendek antara lain yaitu; membeli atau membuat sendiri, menjual atau
memproses lebih lanjut suatu produk, menghentikan atau melanjutkan produksi
produk tertentu atau kegiatan usaha suatu bagian perusahaan, menerima atau
menolak pesanan khusus.
Pesanan khusus merupakan alternatif pesanan pembelian yang tidak teratur di
luar kegiatan produksi normal perusahaan (Samryn, 2001:291). Secara tidak langsung
pesanan khusus akan berdampak pada laba perusahaan. Jika harga pesanan
khusus lebih besar daripada harga pokok produksi variabel, maka akan menambah
laba operasi dan itu berarti pesanan khusus harus diterima. Tapi jika harga pesanan
khusus lebih kecil daripada harga pokok produksi variabel maka sebaiknya pesanan
tersebut tidak diterima karena dapat mengurangi laba perusahaan (Prawironegoro
dan Purwanti, 2013:261).
UD. Kang Kabayan yakni sebuah perusahaan yang beroperasi di bidang produksi
aneka camilan antara lain mie lidi, makaroni, molring, makaroni spiral, dan basreng.
Perusahaan ini berdiri sejak tahun 2008 dan mendapatkan Surat Ijin Usaha
Perdagangan pada tahun 2011. Pemasaran produknya sudah sampai ke luar jawa
(Kalimantan, Lampung, Mumere) dengan tenaga kerja sebanyak 126 orang.
Penjualannya per bulan mencapai kurang lebih Rp 200 juta dimana dalam
menjalankan aktivitas usahanya sering mendapat pesanan khusus dari konsumen
rata-rata 3-4 kali dalam satu tahun dan setiap satu kali pesanan kurang lebih sekitar
100-200 toples. Dengan adanya pesanan khusus tersebut maka perusahaan perlu
menerapkan biaya relevan untuk menentukan apakah pesanan tersebut dapat
diterima atau ditolak. Berdasarkan latar belakang yang dijabarkan tersebut maka
judul yang diangkat untuk skripsi ini adalah “Analisis Penerapan Biaya Relevan dalam
Pengambilan Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan Khusus untuk Peningkatan
Laba Perusahaan pada UD. Kang Kabayan.”
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perhitungan biaya relevan yang
dilakukan oleh perusahaan dalam menerima atau menolak pesanan khusus serta
untuk menganalisis penerapan biaya relevan pada UD. Kang Kabayan. Jenis penelitian
yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif. Data penelitian ini diperoleh
dari hasil wawancara langsung dengan pimpinan UD. Kang Kabayan serta dokumen
yang diberikan oleh perusahaan tentang biaya produksi.
Berdasarkan hasil analisis pesanan khusus menunjukkan bahwa kriteria
pesanan khusus telah terpenuhi sehingga pesanan khusus dapat diterima yaitu: (1)

73
Adanya kapasitas menganggur sebesar 173.360 pack camilan, (2) Adanya pemisahan
pasar antara penjualan reguler dan penjualan pesanan khusus, (3) Pendapatan yang
diterima atas pesanan khusus lebih besar dari pada biaya variabel untuk
memproduksi pesanan khusus. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa manajemen
belum menerapkan analisis biaya relevan secara tepat karena ada beberapa biaya
yang belum dihitung dalam memproduksi pesanan khusus antara lain biaya bahan
bakar variabel, biaya listrik/telepon variabel, serta biaya reparasi dan pemeliharaan
variabel. Dari hasil analisis penerapan biaya relevan menunjukkan bahwa biaya
produksi perusahaan bertambah sebesar Rp 1.705.548,- akan tetapi dari harga
pesanan khusus yang ditawarkan oleh pembeli yaitu sebesar Rp 3.000,- per toples
maka pendapatan perusahaan juga bertambah sebesar Rp 2.025.000,- sehingga
laba perusahaan meningkat sebesar Rp 319.452,-.

Q. BALANCED SCORED CARD

1. Sejarah dan Konsep Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang pertama kali

dikemukakan oleh David P. Norton sebagai CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan
sebagai konsultan akademis dalam sebuah proyek penelitian yang berlangsung
dalam satu tahun yang melibatkan berbagai perusahaan. Setiap wakil dari
perusahaan-perusahaan tersebut mengadakan pertemuan tiap dua bulan sekali
pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu model pengukuran kinerja
perusahaan yang baru. Penelitian ini dimotivasi oleh suatu keyakinan bahwa
berbagai pendekatan pengukuran kinerja perusahaan yang ada saat ini terutama
yang didasarkan pada ukuran kinerja keuangan tidak membantu perusahaan untuk
menciptakan nilai ekonomis masa depan.

2. Perkembangan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced

Scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.
Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka dari perspektif
keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan untuk mewujudkan
kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan kinerja
nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan cost effectivitness
process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan
komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan
customers.

Hal ini disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang

dihasilkan dari sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang
berfokus ke keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan

74
kinerjajangka pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor
akuntan publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi
tentang “Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh
kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutiftidak lagi memadai.

3. Definisi dan Konsep Balanced Scorecard

Menurut Atkinson, et al dalam buku Sony Yuwono, et al (2007: 8), Balanced
Scorecardadalah “A measurement and management system that views a business
unit’s performancefrom four perspectives:financial, customer, internal business
process, and learning andgrowth”, yang berarti pengukuran dan sistem manajemen
penilaian kinerja dengan empatperspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran danpertumbuhan. Menurut Mulyadi (2001: 3),
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu

Balanced (berimbang) : menunjukan bahwa kinerja eksekutif diukur secara

berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka
panjang, intern dan ekstern. Scorecard (kartu skor) : kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang dan juga dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan.
Menurut Hansen dan Mowen dalam buku Amin Widjaja Tunggal (2009: 2),
Balanced Scorecard adalah “A responsibility accounting system objectives and
measures for fou r different perspective: the financial perspective, the customer
perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure)
perspective”.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang
memberikan kerangka komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-
sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif itu dapat dirumuskan ke
dalam Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard menggunakan empat
perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat dipisahkan yang
merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki
hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)

4. Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kerja
kinerja keuangan sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun
kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk
pertumbuhan masa depan. Menyajikan keseimbangan tujuan yang ingin dicapai
perusahaan dalam bentuk sistem ukuran kinerja strategik yang mencakup empat
perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000: 52).

75
Perspektif Keuangan

Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran

finansial sangatpenting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan
ekonomis yang sudah diambil.Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah
strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya memberikan konstribusi
atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial harus
memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerjafinansial yang diharapkan
dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuranperspektif
lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga tahap, yaitu
(SonyYuwono, et al, 2007: 31)

Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki
produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas
yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan
demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah
ditargetkan.

Sustain (Bertahan)
Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap
ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya jika mungkin. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan
pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil
investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik
ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk
dan pengurangan modal kerja.

Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi

bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh
perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang dipilih
mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam
perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony
Yuwono, et al, 2007: 33)

76
 Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan,
jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan
dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki
perusahaan.

Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)

Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase
jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru
dengan jumlah pelanggan baru yang ada.

Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)

Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik
dalam value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam
teknik, seperti survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau
personal interview.

Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

5. Perspektif Proses Bisnis Internal

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai

bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard
membaginya dalam tiga model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et
al, 2007: 37-39)

Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses
inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga
setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-
syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan
pasar). Aktivitas R dan D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan
kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

Proses Operasi

77
 Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau
jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses
pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan.
Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu,
kualitas, dan biaya.

Layanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan
produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya:
penanganan garansi dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang
dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat
mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi
harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas,
biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus
waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan
pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

6. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-
43), mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini
bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi.
Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan
yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi
knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan
bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem
dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan

menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan
prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja
yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di
ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi
pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton “learning” lebih
sekedar “training” karena pembelajaran

meliputi pula proses “mentoring dan tutoring”, seperti kemudahan dalam

komunikasi disegenap pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap
membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam perspektif ini, yaitu

Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)

Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan
segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan

78
 produktivitas kerja karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan.
Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani
oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan
karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur
kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah melakukan
pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk
melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas
pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah
pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas
Sumarsan, 2010: 232).

Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)

Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi
yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan
seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat
waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya.

Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan

Keselarasan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan
terhadap upaya pemberianmotivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi
pegawai. Paradigma manajemen terbarumenjelaskan bahwa proses
pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error,
sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang
manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi
sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut
perlu dukunganmotivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi
wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua
harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan
tujuan organisasi.

Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara

tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan
dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang
keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada
Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena
semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.

7. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard

Dalam artikel “The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance”

(Harvard Business Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset

79
terhadap12 perusahaan yang memiliki kinerja yang bagus secara finansial. Dalam
riset awalyang dilakukan tersebut menyatakan bahwa 10 perusahaan diantaranya
memilikikriteria-kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced Scorecard dapat
diterapkan.Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep Balanced
Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu
mempengaruhi perubahan kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya
perubahankultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari
sistem yangtelah lama diterapkan oleh perusahaan kepada suatu sistem baru
dimana sistem yangbaru ini dirancang untuk melipatgandakan kinerja dengan
empat perspektif yaituperspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses
bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut O’Reilly
(Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard memiliki fokus yang sama
dengan praktek manajementradisional yaitu sama-sama berorientasi pada customer
dan efisiensi atas prosesproduksi, tetapi yang membuat berbeda adalah Balanced
Scorecard ini memberikansuatu rerangka pengembangan organisasi bisnis untuk
melakukan pengukuran danmonitoring semua faktor yang berhubungan dengan hal
tersebut secara terus-menerus.

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi
organisasi.Selain itu Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam
menyelaraskantujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced
Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi manajemen puncak
yang tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu karyawan untuk
memahamibagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja
perusahaan secarakeseluruhan.

Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong

semakinbanyaknya perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced
Scorecard. Menurut survei yang dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1),
sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi majalah Fortune (Agustus, 1999)
telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard dalam keseluruhan
sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh
perusahaan LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah
memperkenalkan kosep Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang
digunakan untuk menerapkankonsep Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran
Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan hands-on approach, sedangkan
sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak manajemen perusahaan. Salah
satu cara adalah dengan melaluipelatihan dan pengetahuan kepada karyawannya
yang dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan
program implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.

80
8. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik

adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik
yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

Komprehensif

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas
ketiga perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan
tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:

Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena

dalam perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif
nonkeungan – perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja
keuangan.Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup
perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan),
sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan.Koheren

Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-

akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.

Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan
demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah
seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

Terukur

Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur.

Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur.
Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan
untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran

81
strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran
strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan
berkesinambungan.

9. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance

Scorecard

Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level
tertinggi ke level yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi
suatu unit eselon II, maka syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi
unit eselon I di atasnya.

Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal
Kekayaan Negara (DJKN).

Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada
Kementerian Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).

Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi
DJKN (Depkeu-One) telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa
Depkeu-One untuk DJKN sudah diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam
buku panduan ini menjelaskan secara lebih rinci teknik penyusunan peta strategi
mulai dari level tertinggi (Depkeu-Wide). Adapun penyusunan BSC pada Dit. BMN I
mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:

Peta Strategi

Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra

a. unit tersebut. Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal

berikut:
b. Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i.
stakeholder dari unit tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak
langsung memiliki kepentingan atas outcome dari suatu organisasi.

Stakeholder untuk Dit. BMN I adalah Direktur Jenderal kekayaan Negara,

10.Konsep Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan

bahagian sistem informasi kepada karyawan (information system for employee)
pada setiap jenjang organisasi. “Karyawan garis depan (front line employee) harus
mengerti konsekwensi keuangan dari keputusan dan tindakan mereka; para
eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan
finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari

82
sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua
tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang
digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard seharusnya
menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran.
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran
eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal
proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan
juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada
waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan
perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil
yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak kinerja berbagai
ukuran hasil yang subjektif dan agak berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced
Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan
yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah system manajemen strategis,
untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting:

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.

Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen puncak yang bersama-sama

bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan
strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini
harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada
pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus
kas (cash flow). Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus
menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan
untuk dimasuki. Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan,
perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses
bisnis internal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan
manfaat utama dari pendekatan scorecard. Keterkaitan yang terakhir, tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhadap adanya
kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja, dalam
teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur
organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan
prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis
internal, untuk kepentingan pelanggan dan pada akhirnya, untuk
kepentingan para pemegang saham.

Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis.

Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh

organisasi melalui surat edaran, papan bulletin, video dan bahkan secara
elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi
kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus di capai

83
 agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha untuk
menguraikan

11. Beda Manajemen Strategik Dalam Manajemen Tradisional Dan

Kontemporer
Perbedaan Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan Strategis
Pelaporan Strategis Pelaporan Pengendalian
(Manajemen Balanced Scorecard) (Manajemen Tradisional)
Umpan-balik dan pembelajaran Berfokus pada tim fungsional silang (cross-
functional teams)Pengukuran kinerja terintegrasi yang dilakukan berdasarkan
hubungan sebab-akibat Informasi fungsional silang dan disebarkan ke seluruh
fungsi dalam organisas iPengendalian melalui anggaranBerfokus pada fungsi-fungsi
dalam organisasi Mengabaikan pengukuran kinerja atau pengukuran kinerja
dilakukan secara terpisah Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu
fungsi dalam organisasi)
Sumber : Vincent Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced
Scorecard dengan Six Sigma, untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintahan, hal 11

12. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan

nonkeuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan
pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.
Visi dan strategi itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing
dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan,
target yang diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-program yang
harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan strategis. Balanced Scorecard
menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang
menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen
strategis (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan strategi dinyatakan dalam
bentuk tujuan strategis, ukuran-ukuran dan target yang jelas, kemudian
dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap
anggota organisasi dapat mengerti dan melaksanakannya agar visi dan strategi
organisasi tercapai. Hubungan Balanced Scorecard dengan visi dan strategi
perusahaan dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatifmenggunakan
scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi
jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, diantaranya: Memperjelas dan
menerjemahkan visi dan strategi;Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai
tujuan dan ukuran strategis;Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;Meningkatkan pembelajaran strategis.

84
 Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran
(budgets), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada
anggaran yang tersedia. Sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan
sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan sistem manajemen
strategis Balanced Scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen
strategis, sehingga strategi perusahaan diterjemahkan menjadi tindakan-tindakan
yang terarah dan sistem manajemen strategis Balanced Scorecard digunakan
sebagai alat strategis (strategis reporting) (Vincent Gaspersz, 2005:

R. ANALISIS BALANCED SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKURAN KINERJA

PERUSAHAAN PT. JAMSOSTEK CABANG BELAWAN

Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi
keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai
berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja
perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena
kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-
kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang
kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan
investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi masalah
tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek
keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan,
produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model
pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non
keuangan pula, yaitu konsep balanced scorecard.

Penilaian kinerja bertujuan untuk menentukan konstribusi suatu bagian dalam

perusahaan terhadap organisasi perusahaan secara keseluruhan, memberikan dasar
bagi penilaian mutu prestasi manajer bagian dalam perusahaan, dan memberikan
motivasi bagi manajer bagian di dalam menjualkan bagiannya seirama dengan
tujuan pokok organisasi perusahaan secara keseluruhan Mulyadi (2007: 139).
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan yang dilakukan
terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang terdapat di dalam perusahaan,
hasil pengukuran kemudian dipergunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana
perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan
pengendalian (Yuwono, Sukarno dan Ichsan (2007: 3).

Konsep balanced scorecard merupakan suatu sarana untuk mengkomunikasikan

persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti
oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi
yang akan merumuskan strategi perusahaan. Balanced Scorecard merupakan alat
bantu manajemen kontemporer yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan

85
organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan Rubianto (2006:371).
Balanced Scorecard merupakan suatu kartu skor yang digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat
skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang (Munawir 2002: 437).
Berdasarkan pengalaman dalam perusahaan yang mengimplementasikan balanced
scorecard, diketahui bahwa terjadi perbaikan kinerja perusahaan dari tahun ke
tahun. Hal ini disebabkan karena seluruh karyawan di dalam perusahaan mengerti
secara jelas bahwa aktifitas yang mereka lakukan berpengaruh terhadap
keberhasilan pencapaian visi dan misi serta strategi perusahaan. Atau dengan
kata lain bahwa aktifitas strategi telah menjadi kegiatan seluruh karyawan dalam
perusahaan. Sehingga mereka menjadi satu kesatuan yang utuh dan tidak dapat
dipisahkan dengan suatu hubungan yang terjadi dalam perusahaan.

Dampak dari penurunan perspektif keuangan pada perusahaan adalah

semakin sulitnya pencapaian tujuan perusahaan jika keuangan perusahaan dalam
keadaan bermasalah. Pengukuran balanced scorecard yang kedua adalah mengukur
perspektif pelanggan (customer). Perspektif pelanggan mendefinisikan pelanggan
dan segmen pasar dimana unit usaha akan bersaing. Dampak dari penurunan
perspektif pelanggan adalah perusahaan akan kehilangan kesempatan untuk
memperoleh keuntungan dari nasabahnya. Pengukuran balanced scorecard yang ketiga
adalah mengukur perspektif proses bisnis internal yaitu untuk memberikan nilai
bagi pelanggan dan pemilik. Dampak dari penurunan perspektif proses bisnis internal
adalah pelanggan perusahaan akan beralih pada jasa asuransi yang lainnya. Keadaan
yang terjadi di perusahaan adalah belum di tambahkannya perspektif proses bisnis
internal (internal process) disebabkan oleh belum adanya standar yang mengikat
tentang aturan berapa lama karyawan dapat bekerja dengan cepat dalam memberikan
pelayanan kepada nasabah. Pengukuran balanced scorecard yang keempat adalah
mengukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendefinisikan kapabilitas
diperlukan induk organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang dan
perbaikan. Dampak dari penurunan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
semakin rendahnya produktivitas kerja karyawan dalam melakukan pekerjaannya
yang bisa menyebabkan turunnya kinerja perusahaan. Keadaan yang terjadi di
perusahaan adalah belum di tambahkannya perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan disebabkan oleh belum adanya standar yang mengikat tentang
pengukuran produktivitas karyawan dalam bekerja.

PT. Jamsostek Cabang Belawan merupakan suatu perusahaan yang bergerak

dibidang jasa asuransi. Dalam melaksanakan aktivitas operasinya sebagai perusahaan
asuransi, maka perusahaan diharapkan dapat mengalami peningkatan kinerja
perusahaan, perusahaan sudah menerapkan pengukuran kinerja berbasis balanced
scorecard dari tahun 2009 sampai dengan sekarang, namun analisis balanced scorecard
yang dilakukan masih bertumpu pada perspektif keuangan dan pelanggan saja.
Perusahaan dalam menerapkan balanced scorecard untuk mengukur kinerja belum
memenuhi kriteria pengukuran, seharusnya perusahaan mengukur semua perspektif

86
namun perusahaan lebih memfokuskan pada perspektif keuangan dan perspektif
pelanggan saja sedangkan perspektif bisnis proses internal dan pertumbuhan
pembelajaran belum diterapkan. Hal ini bertentangan dengan pernyataan
Rangkuti (2005: 56) yang menyebutkan bahwa balanced scorecard terdiri dari
empat tolak ukur atau perspektif yaitu persepektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses internal dan perspektif pembelajaran/ pertumbuhan.

Balanced scorecard memiliki beberapa kegunaan, yaitu: mengklarifikasi dan

menghasilkan konsesus tentang strategi; menyelaraskan berbagai tujuan departemen
dan pribadi dengan strategi perusahaan; mengaitkan berbagai tujuan strategik dengan
sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan; mengidentifikasikan dan
menyelaraskan berbagai inisiatif strategik; mendapatkan umpan balik yang
dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi (Tunggal, 2002: 22)

Tujuan penelitian untuk menganalisis dan mengetahui bagaimana kinerja

perusahaan dengan menggunakan balanced scorecard. Sumber data digunakan
berupa data berupa laporan keuangan, laporan perkembangan nasabah dan laporan
target kinerja perusahaan yang dijadikan dasar perhitungan balanced scorecard.
Teknik analisa data menggunakan metode deskriptif pendekatan Akuntansi yaitu
mendeskriptifkan data dalam bentuk angka-angka kemudian diinterpretasikan. Hasil
perhitungan balanced scorecard (BSC) diketahui bahwa kinerja PT. Jamsostek Cabang
Belawan masih dikatakan kurang baik dengan kategori BBB, kinerja masih perlu
diperbaiki lagi agar perusahaan mampu mencapai kinerja sangat baik. Sebaiknya
perusahaan menerapkan balanced scorecard (BSC) untuk dapat membantu
perusahaan dalam mengukur kinerjanya tidak hanya dari aspek keuangannya saja
tetapi juga mempertimbangkan kinerja dari aspek non keuangan. Sehingga perusahaan
dapat merumuskan strategi yang tepat sebelum melakukan tindakan jangka panjang.

87
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
- Sistem produksi tepat waktu (Just In Time) adalah sistem produksi atau sistem
manajemen fabrikasi modern yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang
yang pada prinsipnya hanya memproduksi jenis-jenis barang yang diminta sejumlah yang
diperlukan dan pada saat dibutuhkan oleh konsumen.Sasaran utama JIT adalah
meningkatkan produktivitas sistem produksi atau operasi dengan cara menghilangkan
semua macam kegiatan yang tidak menambah nilai bagi suatu produk. Just in Time (JIT)
mendasarkan pada delapan kunci utama, yaitu : menghasilkan produk yang sesuai dengan
jadwal yang didasarkan pada permintaan, memproduksi dengan jumlah kecil,
menghilangkan pemborosan, memperbaiki aliran produksi, menyempurnakan kualitas
produk, orang-orang yang tanggap, menghilangkan ketidakpastian, penekanannya pada
pemeliharaan jangka panjang.

- Activity based costing merupakan pendekatan yang dilakukan untuk penentuan

harga pokok produk yang ditujukan untuk menyajikan informasi harga pokok
produk secara cermat dengan mengukur secara cermat konsumsi sumber daya
dalam setiap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan produk. Pada sistem
ini biaya-biaya yang timbul dicatat, dikumpulkan, dan dikendalikan berdasar atas
elemen-elemennya ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Activity based
management (ABM) adalah pendekatan manajemen  yang memusatkan
pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Tujuan ABM menitikberatkan
pengelolaannya ke noon value added activity yang ditujukan untuk meningkatkan
cost effectiveness proses yang digunakan untuk melayani customer.
- Penentuan harga jual ditujukkan untuk kelangsungan hidup perusahaan,
peningkatan arus keuntungan, dan kepemimpinan kualitas produk. Dimana faktor
yang mempengaruhi harga jual adalah pelanggan, pesaing, dan biaya. Metode
penentuan harga jual dapat ditentukan dengan cara menentukan harga jual
normal, harga jual untuk pesanan khusus, harga jual dengan cost type contract,
harga jual yang dihasilkan oleh perusahaan yang diatur pemerintah, menghitung
harga jual per unit, dan penentuan harga jual waktu dan bahan.
- Sistem akuntansi biaya standar dibagi menjadi dua: metode gada dan metode
tunggal. Dalam metode ganda, rekening Barang Dalam Proses dicatat dua macam
yaitu biaya sesungguhnya dan biaya standar. Dalam metode ganda, selisih biaya
sesungguhnya dan biaya standar baru dapat ditentukan pada akhir akuntansi,
karena dalam metode ini selisih dihitung berdasarkan keluaran. Dalam metode
tunggal, rekening Barang Dalam Proses dicatat pada satu macam biaya, yaitu biaya

88
standar. Dalam metode ini selisih biaya sesungguhnya dari biaya standar 
ditentukan sepanjang periode akuntansi pada saat selisih tersebut terjadi.  
- Biaya kualitas dibagi menjadi empat kategori yaitu :
a.       Biaya pencegahan adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk menncegah
dihasilkannya kualitas yang yang buruk
b.      Biaya penilaian adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk mendeteksi
adanya kualitas yang buruk.
c.       Biaya kegagalan internal dalah biaya-biaya yang dikeluarkan karena produk
gagal memenuhi persyaratannya dan kegagalan ini diketahui sebelum dilakukan
penjualan ke pihak luar.
d.      Biaya kegagalan eksternal adalah biaya terjadi karena produk dan jasa yang
dihasilkan gagal memenuhui persyaratan atau tidak memuaskan kebutuha
pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan.
- Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu system yang mengukur  hasil-hasil
dari pusta pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan
hasil yang diproyeksi. Empat jenis pusat pertanggungjawaban adalah pusat biaya,
pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Transfer pricing merupakan
laba bagi divisi yang menjuala dan biaya bagi divisi yang membeli, sehingga harga
yang dikenakan terhadap barang antara tersebut mempengaruhi laba operasi
kedua divisi.
- Manajemen biaya sangatlah penting peranannya dalam perusahaan, organisasi,
maupun pemerintahan non laba baik berupa informasi keuangan tentang  biaya
dan pendapatan maupun informasi non keuangan yang relevan yaitu
produktivitas, kualitas dan faktor kunci sukses lainnya untuk perusahaan. Fokus
utama informasi manajemen biaya adalah kemanfaatan dan ketepatan waktu.

89
 DAFTAR PUSTAKA

Hariyadi. 2009. Pelatihan Penerapan standar internasional berbasis

Quality Management System. Penerbit Nusantara Professional
Education. Jakarta.

Hardjosoedarmo, Soewarso. 2004. Total Quality Management.

Penerbit Andi Yogyakarta.

http://materi-sisfo.blogspot.com/2012/06/ -just-in-time-jit.html
https://yenypurwantotechnical.wordpress.com/2014/07/11/just-in-
time-pada-perusahaan-/
http://elisamanajemenumg.blogspot.com/2014/01/just-in-time-
jit.html

http://d-ekatnadi.blogspot.com/2010/11/makalah-paper-activity-based-costing.html

http://www.aas-sv.com/2013/10/activity-based-costing-abc-dan-just-in.html

http://gakmesti.wordpress.com/2009/12/03/activity-based-costing/

http://www.slideshare.net/milatunnikmah/ak-28666360    

http://naficenna.wordpress.com/2012/08/04/activity-based-management/

Mulyadi, 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Edisi Ketiga.

http://d2bnuhatama.blogspot.com/2012/06/activity-based-management-abm.html

Bawon,dkk.(2013).Penerapan Biaya Kualitas Untuk Meningkatkan

Efisiensi BiayaProduksi : Studi kasus pada PT. Pertani (Persero)
Cabang Sulawesi Utara. Jurnal Riset Akuntansi Going ConcernFEB
UNSRAT.Universitas Sam Ratulangi Manado.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen.(2009).Akuntansi Manjerial

EdisiKedelapanJilid 1.Jakarta:Salemba Empat.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen.(2009).Akuntansi Manjerial

Edisi kedelapanJilid 2.Jakarta:Salemba Empat.

Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen.(1997).Manajemen Biaya Buku

2.Jakarta:Salemba Empat.

90
Mulyadi.(2005).Akuntansi biaya,(pp. 1-16).Yogyakarta:Akedemi
manajemenperusahaanYKPN.

Ratag,dkk. (2013). Penerapan Biaya Kualitas dalam Menigkatkan Efisiensi Biaya

Produksi : Studi kasus pada PT. Tropica Cocoprima. Jurnal Riset Akuntansi Going
Concern FEB UNSRAT. Universitas Sam Ratulangi Manado

Antony, R. Dearden dan Bedford.(1992).

Sistem Pengendalian Manajemen; Alih Bahasa Oleh Agus Maulana. Edisi
Kelima. Jakarta: Erlangga

Antony, R dan Vijai, g (2002)Sistem Pengendalian Manajemem;Alih bahasa oleh

Kurniawan,Jakarta : Erlangga

Garrison, Ray. (2000). Akuntansi Manajemen. Edisi Ketiga. Buku Dua.

Diterjemahkan: Bambang Purnomosidi dan Edward Dukat.

Hansen dan Mowen. (2001). Manajemen Biaya. Edisi Pertama. Jakarta: Salemba
Empat.

91