TUGAS MAKALAH

MATA KULIAH PENGANGGARAN

“keunggulan biyaya dan diferensiasi analisis setatis dan dinamis”

DOSEN PENGAMPU :
SUHARYA M.pd

DI SUSUN OLEH
KELOMPOK 2:
1. Sutrisno ( 031166931)
2. Neng haeriyah (031199891)

UNIVERSITAS TERBUKA
UPBJJ SERANG
Kelompok Belajar Balaraja
2020

0
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang maha pengasih lagi maha penyayang.
Kami panjatkan puji syukur atas kehadirat Tuhan yang maha Esa, yang telah melimpahkan
rahmat, hidayah dan inayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
mata kuliah PENGANGGARAN tentang “Perumusan Tujuan dan Strategi”.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari
berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami
menyampaikan banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam
pembuatan makalah ini.
Dan harapan kami semoga makalah ini dapat menambah pengetahuan bagi pembaca.
Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami, kami yakin masih banyak
kekurangan dalam makalah ini, oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik
dari pembaca untuk kesempurnaan makalah ini.

Balaraja, 30 Maret 2020

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................................................1
DAFTAR ISI............................................................................................................................................2
BAB I........................................................................................................................................................3
PENDAHULUAN....................................................................................................................................3
A. Latar Belakang...........................................................................................................................3
I. keunggulan biyaya dan diferensiasi……………………………………………………………………………4
A. keunggulan biyaya……………………………………………………………………………………………………..4

B. diferensiasi…………………………………………………………………………………………………………………4

C. fokus…………………………………………………………………………………………………………………………..4

D. terperangkap di tengah………………………………………………………………………………………………4

KB 2. keunggulan biyaya da diferensiasinanalisis dinamis……………………………………………………5

A. keritik pendekatan setatis…………………………………………………………………………………………..5

B. arena dan eskalasi persaingan…………………………………………………………………………………….5

C. anak tangga persaingan dan kualitas…………………………………………………………………………..5

PENUTUP…………………………………………………………………………………………………………………………….6

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………………………………………………………………………..6

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan
penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini menuntut
perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar dapat menjalankan dan
mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara efesien maka pihak manajemen

2
membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan dengan aktivitas operasi
perusahaan. Pengendalian manajemen adalah bagian dari siklus kejadian yang
berkesinambungan.

Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai
selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial.

Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan
dalam menentukan atau mempersiapkan anggaran tersebut. Perencanaan dalam menyiapkan
anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas mengungkapkan apa yang akan
dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran strategis disetiap organisasi adalah proses dimana
manajemen berfikir tentang pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang
beroerientasi kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi
atau ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran
strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi
keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.

Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari, kebutuhan

jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya agar kebutuhan tersebut
dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu dengan adanya anggaran kita dapat
merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran keuangan, serta
mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan
organisasi selama periode dianggarkan. Penganggaran mempunyai peran penting dalam
perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan
koordinasi dan komunikasi.

Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat membantu
perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan efektif akan dibahas pada
paper yang telah kami buat ini agar penyusunan anggaran dan efektivitasnya dalam
peningkatan kinerja dapat berguna secara optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama
dalam pengendalian dan juga alat untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer.
Selain itu anggaran dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta
mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan.

3
 Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk mengatur orang-
orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan pengganggaran sangat
penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang digunakan dalam sistem pengendalian
manajemen.

PEMBAHASAN

KEUNGGULAN BIAYA DAN DIFERENSIASI:

ANALISIS STATIS DAN DINAMIS
1.      KEUNGGULAN BIAYA
Dalam keunggulan biaya, perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual
dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis yang berada dalam
satu kelompok industri tertentu. Perusahaan biasanya, disatu sisi, memilih segmen
pasar yang amat luas dengan menerapkan prinsip-prinsip pemasaran massal; dan
disisi yang lain, hanya mengambil keuntungan yang amat rendah per unit barang yang
dijual (high-volume, low margin strategy). Namun demikian tidak berarti bahwa
strategi ini kemudian mengabaikan sama sekali atribut barang selain harga, misalnya
soal kualitas barang dan pelayanan konsumen – yang menjadi dasar pengembangan
strategi diferensiasi. Jika produk yang ditawarkan di pasar dinilai oleh konsumen
tidak memiliki kualitas yang setara secara relatif dengan harga yang ditawarkan,
sekalipun sudah lebih rendah dibanding barang sejenis, maka bukan tidak mungkin
barang tersebut gagal diterima di pasar.
Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaaan dituntut menguasai
pangsa pasar yang relatif besar dan memiliki keunggulan bersaing pada efisiensi
biaya, yang terjadi misalnya sebagai akibat dari besarnya skala ekonomi, ragam
produk yang dihasilkan, keunggulan proses produksi, dan penguasaan bahan mentah.
Perusahaan juga dituntut mampu menciptakan desain barang yang sederhana dan
mudah dikerjakan, yang biasanya hanya meliputi inti barang (core product) dan

4
 pokok barang (generic product), tanpa berlebihan memberikan perhatian pada
karakteristik barang pada tingkatan (level) yang lebih tinggi. Disamping itu,
keunggulan biaya juga mensyaratkan perusahaan adanya investasi modal yang besar
untuk memperoleh keunggulan teknologi produksi serta dituntut memiliki persyaratan
organisasi yang ketat. Perusahaan harus mampu membangun struktur organisasi yang
berjenjang yang menggambarkan pembagian tugas dan tanggung jawab secara jelas.
Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi keunggulan biaya
tanpa mengandung risiko. Strategi tersebut amat rentan terhadap perubahan teknologi.
Perubahan teknologi yang cepat menjadikan beban reinvestasi perusahaan amat berat,
dan akibatnya perusahaan tidak mampu menyediakan teknologi produksi terbaru dan
tercanggih. Disisi lain, cepatnya perubahan teknologi membuka peluang baru bagi
pesaing untuk dengan mudah menihilkan keunggulan bersaing perusahaan lain. Efek
perubahan teknologi ini menjadi semakin signifikan jika berjalan seiring dengan
cepatnya perubahan kebutuhan dan selera konsumen. Strategi keunggulan biaya juga
kurang efektif diterapkan jika konsumen tidak lagi sensisif terhadap harga. Efektifitas
strategi keunggulan biaya juga berkurang jika tingkat inflasi meninggi, karena
perusahaan tidak mampu menghindar dari peningkatan biaya, yang cenderung lebih
cepat dibanding dengan kemungkinan peningkatan harga barang  yang dapat
ditawarkan oleh perusahaan.

2.      DIFERENSIASI
Dalam strategi ini, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang
dengan karakteristik tertentu yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang
tersebut dianggap unik dan bahkan ekslusif oleh konsumen. Manajemen memiliki
banyak pilihan pendekatan (dan teknik) dalam menerapkan strategi diferensiasi,
antara lain melalui: rasa, desain, citra dan prestis, reputasi, teknologi, pelayanan
konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas dan keragaman
jenis barang.
Strategi diferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi
persyaratan organisatoris, sumber daya manusia dan sumber dana yang diperlukan.
Oleh karena itu, perusahaan biasanya juga disyaratkan mampu menarik, memiliki dan
mempertahankan sumber daya manusia yang tidak saja cerdas, akan tetapi juga
kreatif; yang kadangkala memerlukan dukungan gaya manajerial dan insentif yang
khas. Penilaian kinerja dengan ukuran kualitatif seringkali dinilai lebih penting
dibanding dengan ukuran kuantitatif.
Jika strategi ini berhasil diterapkan, biasanya perusahaan mampu mempraktikkan
kebijaksanaan harga premium. Akibatnya, perusahaan tersebut mampu memperoleh
laba lebih besar dibandingkan rata-rata industri. Akan tetapi hendaknya juga diingat
bahwa biasanya diferensiasi juga mengakibatkan peningkatan biaya. Oleh karena itu,
manajemen hendaknya membandingkan kemungkinan peningkatan laba yang
diperoleh dan sekaligus meningginya biaya yang harus ditanggung. Disamping itu

5
 juga mampu mendapatkan loyalitas merek yang tinggi, karena ketertarikan dan
keterikatan konsumen yang amat tinggi terhadap barang yang dihasilkan.
Namun demikian, ini tidak berarti bahwa penerapan strategi diferensiasi tanpa
mengandung resiko. Pertama, sekiranya pembeli tidak melihat keunikan yang
signifikan pada barang tersebut, strategi diferensiasi amat dengan mudah dapat
ditandingi oleh strategi harga murah. Dalam hal ini, biasanya manajemen hanya
memberikan tekanan pada atribut pokok produk yangberwujud saja.
Kedua, Strategi diferensiasi juga tak hendak menghasilkan keuntungan yang
optimum jika imitasi terhadap barang tersebut dapat dengan mudah dan cepat
dilakukan. Dengan demikian, diferensiasi hampir selalu menuntut keunikan yang
berkelanjutan yang berjangka relatif panjang.
Terakhir, strategi diferensiasi juga tak mudah diterapkan jika perbedaan antara
harga premium yang ditawarkan dengan harga barang  pesaing yang menggunakan
strategi keunggulan biaya terendah terlampau jauh.

3.      FOKUS
Berbeda dengan strategi keunggulan biaya dan diferensiasi, strategi fokus
berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar
tertentu saja. Pilihan segmen pasar tersebut dapat didasarkan pada keunikan
karakteristik wilayah pemasaran atau keunikan atribut barang yang diperlukan oleh
segmen pasar tersebut. Keunggulan bersaing perusahaan dalam melayani ceruk pasar
tersebut dapat dibentuk dengan cara menjual barang dengan harga yang lebih rendah
dibanding pesaing (cost focus). 
Strategi fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang
memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat
diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh. Jika dipaksakan, diperlukan
biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar pilihan
cukup besar, akan tetapi disisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi
pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi
perusahaan besar tersebut.
Namun demikian, ini tidak berati bahwa pilihan menerapkan strategi fokus bukan
tanpa resiko kegagalan. Kemungkinan kegagalan dapat terjadi karena ada perubahan
selera ceruk pasar yang dituju dan mengarah pada kecenderungan selera umum yang
berlaku pada pasar secara keseluruhan. Pasar sasaran yang dituju, dengan demikian
tidak lagi memnbutuhkan karakteristik yang khas, apalagi eksklusif. Disamping itu,
resiko juga muncul karena pesaing mampu menemukan strategi memasuki segmen
pasar yang sebelumnya hanya menjadi sasaran perusahaan yang menerapkan strategi
fokus. Biasanya, pesaing mampu menemukan peluang bisnis yang berasal dari bagian
tertentu dari ceruk pasar yang sudah ada.

6
4.      KRITIK PENDEKATAN STATIS
       Pendekatan statis beranggapan bahwa perusahaan dapat setidaknya memiliki
kemungkinan yang lebih dari cukup untuk mempertahankan keunggulan bersaing
yang dimiliki secara berkelanjutan (sustainablecompetitive advaantage). Akan tetapi
hendaknya disadari bahwa anggapan tersebut nampaknya hanya berlaku pada masa
lalu, ketika intensitas persaingan belum mencapai tingkat yang tinggi dan lingkungan
bisnis relatif stabil.
       Perusahaan tidak lagi dituntut untuk terus-menerus mempertahankan satu
keunggulan bersaing yang telah dimiliki, akan tetapi justru diminta untuk mencari
dan merumuskan keunggulan bersaing baru sebagai calon pengganti keunggulan
bersaing yang telah dimiliki. Dengan kata lain perusahaan dimnta untuk mengambil
langkah kecil, bertahap dan terus-menerus merumuskan keunggulan bersaing yang
dimiliki seiring dengan perubahan waktu.
       Dengan demikian, sejak semula perusahaan dituntut untuk terus menerus
mengamati strategi tandingan ( retaliasi) yang disiapkan pesaing jauh sebelum
strategi tandingan tersebut memiliki tanda-tanda berhasil. Perusahaan terus berada
dijalur tredepan.

5.      ARENA DAN ESKALASI PERSAINGAN

       Berbeda dengan pendekatan statis, pendekatan dinamis mengenal empat macam
arena persaingan yang jika disederhanakan dengan sedikit berlebihan dapat berupa
urutan tangga (eskalasi persaingan). Empat macam area (tangga utama) persaingan
tersebut menurut D’Aveni (1994) adalah (1) harga dan kualitas, (2) waktu dan
pengetahuan/teknologi, (3) penciptaan halangan memasuki pasar, dan (4)
ketangguhan keuangan perusahaan.
6.      ANAK TANGGA PERSAINGAN HARGA DAN KUALITAS
       Disamping tangga antar arena, masing-masing arena juga memiliki anak tangga
yang menggambarkan dinamika persaingan, inisiatif persaingan dan realitas pesaing.
Dalam arena persaingan harga dan kualitas barang, setidaknya dikenal ada tujuh
macam anak tangga, diantaranya :
a.       Perang Harga
       Berbeda dengan strategi bersaing lain yang memerlukan waktu lama dalam
menunggu retaliasi, penurunan harga akan dapat dengan segera diikuti oleh pesaing.
Jika satu perusahaan tertentu memutuskan menggunakan penurunan harga sebagai
salah satu strategi bersaing pokoknya, maka hampir dapat dipastikan akan diikuti
dengan strategi serupa yang dilancarkan oleh pesaing. Perang harga memberikan
dorongan-dorongan bagi perusahaan menurunkan biaya, khususnya biaya produksi
karena perang harga hanya dapat berjalan dalam waktu relatif lama jika perusahaan
berhasil menekan biaya secara signifikan

7
b.      Perubahan Posisi Relatif
Untuk menghindari perang pasar, perusahaan berusaha membedakan diri dengan
cara melakukan perubahan posisi secara relatif terhadap harga dan kualitas barang
yang dihasilkan
c.       Berposisi di Jalur Tengah
       Posisi di jalur tengah tidak sama dengan posisi terperangkap ditengah yang
terletak pada titik SM. Pada posisi SM perusahaan tidak mampu menawarkan
perbandingan harga dan kualitas yang sama dengan perusahaan
d.      Pengisian Semua Ceruk
       Penempatan posisi dijalur tengah dapat membuat perusahaan yang berposisi D
atau L mengalami kesulitan yang berarti, setidaknya jika dilihat dari biaya bertahan
yang diperlukan. Oleh karena itu jika perusahaan berposisi D atau L merupakan
perusahaan besar, biasanya akan segera memutuskan penerapan strategi baru mengisi
seluruh ceruk pasar yang tersedia, sebagai serangan balik
e.       Mengepung Pada Posisi Ekkstrim dan Sisa Ceruk
Dalam Gambar 13.11a dan 13.11b dijelaskan bagaimana perusahaan berskala
kecil dan menengah menempatkan diri pada kedua posisi ekstrim, yakni menjual
barang dengan kualitas amat rendah dengan harga amat murah (titik LE) atau
sekaligus menjual barang dengan kualitas luar biasa tinggi dengan harga yang juga
amat tinggi (tinggi HE)
f.       Keunggulan Harga dan Kualitas

       Berbagai situasi yang terjadi di pasar memaksa perusahaan berusaha

meningkatkan nilai yang ditawarkan kepada konsumen, dengan menurunkan harga,
meningkatkan kualitas atau keduanya. Dinamika persaingan
g.      Pengulangan Siklus Persaingan
       Ketika semua perusahaan telah menawarkan barang dengan kualitas prima dan
dengan harga yang semurah-murahnya, perusahaan tidak lagi mampu mendapatkan
laba ekonomis, sekedar laba akuntansi (laba normal). Oleh karena itu, pilihan
keunggulan bersaing yang lebih memungkinkan sudah berada diluar jangkauan harga
dan kualitas, yakni menuju pada tangga kedua: keunggulan waktu dan pengetahuan.

7.      TERPERANGKAP DITENGAH

       Terperangkap ditengah (stuck in the midle) yaitu perusahaan yang gagal
menerapkan salah satu dari tiga kemungkinan strategi bersaing generik: keunggulan
biaya, diferensiasi, dan fokus.
       Pada umumnya kegagalan ini terjadi karena perusahaan tidak atau tidak mampu
(bersedia) memilih salah satu pilihan strategi secara tegas. Manajemen tidak memiliki
konsistensi pilihan. Akibatnya perusahaan tidak mampu mengembangkan (atau tidak
lagi) memiliki keunggulan bersaing yang maksimal.
       Posisi terperangkap ditengah sringdilihat sebagai posisi yang amat tidak strategis.
Biasanya perusahaan tidak mampu memperoleh laba, terkecuali jika misalnya pasar
ternyata diisi oleh perusahaan yang memilikim posisi yang kurang lebih sama.

8
Sumber:
Buku Manajemen Strategik (konsep dan kasus)
Edisi ketiga
Suwarso Muhammad, 2004

PENUTUP
A. Kesimpulan
1. Organisasi perusahaan sekarang dan di masa depan menghadapi lingkungan yang
dinamis, yang mengalami perubahan dengan pesat, sehingga memerlukan pertimbangan
terbaik di dalam membawa organisasi menuju masa depan. Pertimbangan terbaik hanya dapat
dilakukan jika manajemen strategik dilaksanakan.
2. Dengan semakin kompleksnya operasi perusahaan dan semakin kompleks serta
turbulenya lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan, manajemen puncak tidak lagi
mampu memikul sendiri tanggung jawab atas jalanya perusahaan.
3. Manajemen strategik perlu mengikutsertakan manajemen bawah dan karryawan
untuk merumuskan dan mengimplementasikan hasilnya.
4. Manajemen strategik tidak hanya menggunakan perumusan strategi untuk
menghasilkan keluaran berupa hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, misi,
visi, keyakinan dasar, nilai dasar, tujuan dan strategi.

9
 BAB IV
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N dan V. Givindarajan, 2007. Management Control Systems.
Ewyork:Mc.Graw-Hill
Adisputro, G. dan M. Asri. 2014. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta:
BPFE-Yogyakarta
Mulyadi. 2014. System Terpadu Pengelolaan Kinerja Personal Berbasis
Balanced Scorecard. Yogyakarta : UPP STIM YKPN

10