PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PUSAT BIAYA

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Pihak yang mendirikan atau membentuk perusahaan bertujuan untuk

memperoleh keuntungan. Setiap perusahaan menjalankan aktivitasnya guna
memperoleh keuntungan atau laba dimaksudkan untuk mempertahankan
kelangsungan atau eksistensi perusahaan tersebut. Awal mula sebuah perusahaan
berdiri dihadapkan dengan tingkat permasalahan yang belum luas dan kompleks,
beban kegiatan yang dihadapi masih rendah, dan jumlah pegawai masih sedikit.
Sedikit banyaknya permasalahan perusahaan serta pegawai yang bekerja dalam
perusahaan tersebut akan sebanding dengan tingkat beban kegiatan operasi
perusahaan. Sehingga pada saat perusahaan masih berskala kecil akan masih
mampu dipimpin, dikendalikan, dan diawasi oleh seorang diri. Hal ini berbeda
dengan kepemimpinan, pengendalian dan pengawasan seorang manajer pada
perusahaan dengan skala besar. Perusahaan skala besar tentunya akan menghadapi
permasalahan yang luas dan kompleks. Kondisi ini menyebabkan beban kerja
menjadi tinggi dan memerlukan penanganan yang lebih kompleks dan tidak bisa
oleh satu orang.

Kompleksitas perusahaan besar tidak akan mampu ditangani oleh seorang

diri, diperlukan adanya pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab. Dalam
keadaan yang demikian seorang manajer membutuhkan suatu alat untuk
mengendalikan dan mengawasi seluruh kegiatan perusahaan agar terarah pada
tujuan yang telah ditetapkan. Alat pengendalian tersebut adalah sistem
pengendalian manajemen.

Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat

pertanggungjawaban (Mamuaja, 2016). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh seorang responsible manager terhadap aktivitas
yang dilakukan dalam unit yang dikelolanya (Mulyadi, 2001). Tujuan dari pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah untuk mengukur dan mendorong kinerja unit
organisasi dan manajer unit yang bersangkutan agar tujuan dari perusahaan dapat
tercapai . Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan adanya
penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pada pusat pertanggungjawaban
tersebut melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.

Pusat pertanggungjawaban digolongkan menjadi empat yaitu: pusat biaya,

pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Pusat biaya digolongkan
menjadi pusat biaya teknik dan pusat biaya kebijakan. Pusat biaya teknik yaitu
pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai
hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Pusat biaya kebijakan yaitu
pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai
hubungan dengan keluarannya. Penilaian kinerja manajer pusat dilakukan dalam
mengamati anggaran dan realisasi pada pusat biaya yang menjadi tanggung
jawabnya.

B. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka perumusan masalah

yang dipilih adalah sebagai berikut.

1. Bagaimana pengendalian manajemen pada pusat biaya?

2. Bagaimana ilustrasi kasus terkait pengendalian manajemen pada pusat
biaya?
 BAB II

KAJIAN TEORI

A. Pengertian Sistem

Suatu sistem merupakan cara tertentu untuk melaksanakan

serangkaian aktivitas. Definisi sistem adalah kumpulan elemen yang saling
berhubungan dan berinteraksi dalam satu kesatuan untuk menjalankan
suatu proses pencapaian suatu tujuan utama (Nuraeni, 2014). Sedangkan
Jogiyanto (2005) mendefinisikan sistem sebagai kumpulan dari elemen-
elemen yang berinteraksi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Sistem
menggambarkan suatu kejadian dan kesatuan yang nyata. Kesatuan yang
nyata adalah suatu objek nyata, seperti tempat, benda, dan orang-orang
yang betul-betul ada dan terjadi. Menurut Anthony Govindarajan (2005)
mendefinisikan sistem sebagai suatu cara tertentu dan bersifat repetitif
untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktivitas.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa sistem merupakan

cara yang terdiri dari kumpulan elemen yang saling berkaitan digunakan
untuk melaksanakan aktivitas dan untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

B. Pengertian Pengendalian Manajemen

Anthony dan Govindarajan (2005) mendefinisikan pengendalian

manajemen sebagai proses di mana para manajer mempengaruhi anggota
organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Pengendalian manajemen merupakan proses memotivasi dan memberikan
semangat anggota organisasi dalam melaksanakan kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi. Pengendalian manajemen juga merupakan
suatu proses untuk mendeteksi dan mengoreksi kesalahan kerja yang tidak
disengaja maupun yang disengaja. Karena fokusnya adalah pada manusia
dan implementasi rencana, pengendalian manajemen membutuhkan
pertimbangan psikologis yang kuat. Kegiatan seperti komunikasi,
menasihati, memberi semangat dan mengkritik merupakan bagian penting
dalam proses ini. Pengendalian manajemen memanfaatkan pengendalian
 tugas untuk memastikan kerja yang efektif dan efisien. Definisi
pengendalian manajemen menurut Supriyono (2000) adalah meliputi
metode, prosedur, dan cara-cara yang digunakan oleh manajemen untuk
mempengaruhi para anggota organisasi agar melaksanakan strategi dan
kebijakan secara efektif dan efisien dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi.

Dari definisi di atas, diketahui bahwa pengendalian manajemen

merupakan
proses di mana manajer memastikan bahwa orang-orang yang mereka
awasi mengimplementasikan strategi yang telah ditetapkan. Dalam
melaksanakan pengendaliannya, manajer menggunakan metode dan
prosedur termasuk di dalamnya sistem pengendalian manajemen.
Pengendalian manajemen difasilitasi oleh suatu sistem formal yang
merupakan siklus aktivitas yang terus berulang.

C. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen menurut Samryn (2012) adalah

suatu alat pengumpulan data untuk membantu dan mengkoordinasikan
proses pembuatan keputusan dalam organisasi. Definisi lain sistem
pengendalian manajemen Menurut Supriyono (2000) adalah sistem yang
digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya
agar melaksanakan strategi dan kebijakan organisasi secara efisien dan
efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi, di mana sistem
pengendalian manajemen ini terdiri dari struktur dan proses.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) mendefinisikan sistem

pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen
untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi disebut sistem
pengendalian manajemen. Menurut Sumarsan (dalam Ariani, 2016) sistem
pengendalian manajemen adalah suatu rangkaian tindakan dan aktivitas
yang terjadi pada seluruh kegiatan organisasi dan berjalan secara terus
menerus. Sedangkan menurut Mulyadi (2007) sistem pengendalian
manajemen adalah suatu sistem yang digunakan untuk merencanakan
 sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan
kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan
memantau pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan.

Berdasarkan definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan

bahwa sistem pengendalian manajemen merupakan serangkaian tindakan
yang mengarahkan suatu operasi perusahaan agar strategi dan kebijakan
organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien, di mana sistem
pengendalian manajemen terdiri dari struktur dan proses.

D. Tujuan Sistem Pengendalian Manajemen

Tujuan dari sistem pengendalian manajemen pada dasarnya

diarahkan pada pencapaian tujuan organisasi itu sendiri. Dan tujuan ini
akan meresap ke seluruh proses manajemen yang mampu menyediakan
dasar untuk perencanaan, pengarahan, pemotivasian, dan pengendalian.

Menurut Supriyono (2000) terdapat empat butir pokok mengenai

tujuan sistem pengendalian manajemen bagi organisasi, yaitu sebagai
berikut:

1. Menyediakan pedoman arah usaha-usaha para individu dan kelompok

dalam organisasi.
2. Mempengaruhi perencanaan dan pengorganisasian aktivitas-aktivitas
organisasi.
3. Menyediakan dasar untuk pemotivasian para individu dalam melaksanakan
aktivitas dengan tingkat efisiensi dan efektivitas setinggi mungkin.
4. Membentuk basis untuk pengevaluasian dan pengendalian aktivitas-
aktivitas berorganisasi.

Menurut Anthony dan Govindarajan (2005) tujuan utama dari

sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan
tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan
kepentingan pribadi mereka sendiri, sekaligus merupakan kepentingan
perusahaan.
 Menurut Sumarsan (dalam Ariani, 2016) tujuan perancangan suatu
sistem pengendalian manajemen adalah:
1. Diperolehnya keandalan dan integrasi informasi.
2. Kepatuhan pada kebijakan, rencana, prosedur, peraturan, dan
ketentuan yang berlaku.
3. Melindungi harta perusahaan.
4. Pencapaian kegiatan yang ekonomis dan efisien.
E. Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen meliputi tindakan-tindakan untuk

memotivasi dan menuntun usaha guna mencapai tujuan organisasi,
maupun tindakan-tindakan untuk mengoreksi pekerjaan yang efektif dan
efisien. Sistem pengendalian manajemen yang berbeda diperlukan untuk
situasi yang berbeda, tetapi semuanya mempunyai karakteristik.
Karakteristik sistem pengendalian manajemen terdiri atas (Japina, 2017):

1. Sistem pengendalian manajemen difokuskan pada program dan pusat-pusat

tanggung jawab.
2. Informasi yang diproses pada sistem pengendalian manajemen terdiri atas: (a)
data terencana dalam bentuk program, anggaran dan standar (b) data aktual
mengenai apa yang telah dan yang sedang terjadi.
3. Sistem pengendalian manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur
keuangan di mana sumber daya dan kegiatan-kegiatan organisasi dinyatakan
dalam suatu moneter.
4. Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem organisasi total dalam arti
bahwa sistem ini mencakup semua aspek dari operasi organisasi.
5. Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung
mengikuti pola dan jadwal tertentu.
6. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang terpadu dan
terkoordinasi di mana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan yang
dapat dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat pada setiap unit
organisasi.
 Sedangkan menurut Edy Sukarno (2000) mengungkapkan bahwa
karakteristik sistem pengendalian manajemen terdiri atas:

1. Fokus Sistem pengendalian manajemen adalah program dan pusat-

pusat tanggung jawab.
2. Jenis informasi yang diproses terdiri dari data terencana dan data
aktual. Data terencana dalam bentuk program, anggaran dan standar.
Data aktual mengenai apa yang telah atau sedang terjadi baik dalam
ataupun di luar organisasi.
3. sistem ini merupakan sistem total yang berarti mencakup semua aspek-
aspek operasi organisasi. Adanya fungsi manajemen untuk menjaga
keseimbangan semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi
sebagai satu kesatuan yang terkoordinasi”.
F. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Centre)
Sistem pengendalian manajemen dipusatkan pada berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban. Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Halim (dalam
Prang, 2013) adalah satu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
pertanggungjawaban.
Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan
manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya (Diana Putri, 2005). Definisi pusat
pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2009) adalah suatu segmen
bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-
kegiatan tertentu. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban
merupakan suatu unit dari organsisasi yang dikepalai seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap hasil aktivitas yang dilakukan unit tersebut.
Seorang manajer bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan
dalam unit yang dikelolanya. Hal ini bertujuan untuk mengukur dan mendorong
kinerja unit organisasi dan manajer unit yang bersangkutan. Contoh :
1. Direktur Utama perusahaan holding atau anak perusahaannya atau
Direktur Utama anak perusahaan dari suatu holding.
2. Direktur/Kepala Divisi perusahaan holding, atau Kepala Bagian/Kepala
Distrik pada anak perusahaan.
 3. Kepala unit-unit di dalam suatu perusahaan.

Manfaat adanya pusat pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:

1. Mutu berbagai keputusan semakin baik, sebab dipersiapkan atau dibuat

oleh pimpinan yang berada di tempat terjadinya isu-isu relevan.
2. Berkurangnya beban manajemen puncak sehingga bisa lebih
memfokuskan pada konsep pengendalian manajemen yang lebih strategis.
3. Bagi pimpinan suatu pusat pertanggungjawaban, pendelegasian wewenang
ini dapat dimanfaatkan sebagai ajang pengembangan inovasi dan
kreatifitasnya guna menunjang promosi yang ada.

Jenis-jenis pusat pertanggungjawaban dalam organsisasi

perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat
pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Suatu pusat
pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah
masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban
yang dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Hubungan
antara masukan dan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai
karakteristik tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat
pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif, namun tidak semua
keluaran pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara kuantitatif. Ada
empat jenis pusat pertanggungjawaban, digolongkan menurut sifat input
dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian (Anthony
dan Govindarajan, 2009) yaitu:

1. Pusat pendapatan

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur

secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk
mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output.

2. Pusat biaya
 Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya
diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost center),
manajer departemen atau divisi diserahi tanggung jawab untuk
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil
keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Pusat biaya
merupakan jenis pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas.
Hal ini karena bidang-bidang di mana manajer mempunyai tanggungjawab
dan otoritas atas biaya dapat diidentifikasi dengan cepat pada sebagian
besar perusahaan. Besar atau kecilnya pusat biaya tergantung pada
aktivitas-aktivitasnya.
Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas-tugas yang
diembannya dituntaskan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran
atau biaya standar. Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan
anggaran yang fleksibel untuk mengendalikan biaya. Apabila selisih dari
standar bersifat signifikan, manajemen haruslah menginvestigasi aktivitas-
aktivitas pusat biaya dalam upaya menentukan apakah biaya di luar
kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang perlu direvisi.
Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan menyangkut penjualan
ataupun jumlah aset tetap yang diinvestasikan pada pusat biaya tersebut.
Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan
mutu. Kendati demikian, minimalisasi biaya mungkin saja dilakukan
dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga
mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan
jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang
diisyaratkan.
Terdapat dua cara beroperasinya pusat biaya. Beberapa pusat biaya
diberikan sejumlah tetap sumber daya (anggaran) dan diminta
menghasilkan sebanyak mungkin keluaran dari sejumlah sumber daya
tersebut. Pengelolaan pusat biaya lainnya adalah dengan meminimalkan
biaya-biaya seraya menghasilkan suatu kuantitas keluaran tertentu. Oleh
 karena itu, mutu produk yang diproduksi dalam pusat-pusat biaya harus
dipantau.
Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu:

a. Pusat biaya teknik (engineered expenpense center)

Pusat biaya teknik merupakan pusat biaya yang sebagian besar

biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang
dihasilkan. Karakteristiknya:

1) Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter.

2) Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik.
3) Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output
produksi bisa diukur.
4) Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu
produk dan volume produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
b. Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center)

Pusat biaya kebijakan merupakan pusat biaya yang sebagian besar

biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang erat dengan output yang
dihasilkan. Karakteristiknya:

1) Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter

2) Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
3) Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output
produksi tidak bisa diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih
realisasi dan anggaran atau efisiensi, melainkan peran manajer dalam
perencanaan program kerja serta pengendalian dalam pengeluaran uang
harus disetujui oleh atasannya. Contoh : biaya administrasi dan
pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya
pemasaran .
4) Walaupun konotasinya “kebijakan”, tidak berarti bahwa pertimbangan
manajemen tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya
 yang telah ditetapkan harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah
ditetapkan (anggarannya).

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:

1) Pusat administratif (administrative center), meliputi manajemen senior

korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit
pendukung.
2) Pusat pendukung (support centre) adalah unit-unit pendukung yang
menyediakan layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a) Kesulitan mengukur outputnya.
b) Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen
dengan cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal
congruence). Hal ini disebabkan karena manajer administratif ingin
mencapai keunggulan fungsional.
c) Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah
program kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya
administratif dan pendukung termasuk untuk “tetap dalam bisnis-nya
(being in business)”, kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan
biaya serta estimasinya, alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
3. Pusat penelitian dan pengembangan (research and development centre),
adalah suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab
melakukan penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru
dan patent. Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
a) Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk
penelitian pada tahun-tahun sebelumnya.
b) Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin
mencapai penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya
mahal (lack of goal congruence).
c) Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir
pengujian produk, sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang
lama serta berjangka panjang.
 d) Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala
optimum anggaran litbang.
e) Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara
kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f) Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual
dengan anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.
4. Pusat pemasaran (marketing centre), meliputi aktivitas pemenuhan
pesanan (order filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas
pencarian pesanan (order getting). Karakteristik pengendaliannya adalah
sebagai berikut:
a) Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya
di pabrik, sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan
berbagai tingkatan volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini
bisa diselesaikan dengan cepat dan biayanya rendah.
b) Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah
membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik
aktual yang dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang
dianggarkan, seperti pada pusat pendapatan.
c) Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah
biaya pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak
seorangpun tahu akurasi berapa jumlah optimal yang harus
dikeluarkan. Dengan demikian pusat pemasaran bisa bersifat campuran
(hybrid)
3. Pusat laba

Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur

dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya),
maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center).

4. Pusat investasi

Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang

digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Pusat pertanggungjawaban
ini disebut sebagai pusat investasi. Ukuran prestasi manajer pusat investasi
dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk
memperoleh laba tersebut.
 BAB III

PEMBAHASAN

A. ILUSTRASI KASUS TERKAIT

Sistem akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan keluaran berupa

informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang merupakan informasi historis
berupa biaya, pendapatan dari aktivitas masa lalu yang dihubungkan dengan
manajer yang bertanggungjawab agar akuntansi pertanggungjawaban dalam
perusahaan dapat diterapkan dengan baik, beberapa kondisi di bawah ini harus di
penuhi :
a. Struktur organisasi yang secara tegas menetapkan wewenang dan
tanggung jawab setiap tingkatan manajer.
b. Sistem anggaran yang disusun oleh tiap tingkatan manajer.
c. Penggolongan biaya.
d. Laporan pertanggungjawaban yang dibuat oleh tingkatan manajemen
PT. Sierad Produce Tbk dalam proses pengendalian manajemen anggaran
biaya di buat oleh setiap unit kerja yang merupakan suatu pusat
pertanggungjawaban, masing-masing unit kerja tersebut membuat sendiri rencana
anggaran yang akan menjadi pedoman dalam melakukan aktivitas usaha dalam
mencapai sasaran usaha. Pada suatu perusahaan penerapan akuntansi
pertanggungjawaban yang baik akan membantu manajemen perusahaan untuk
menilai kinerja dari setiap pusat pertanggungjawaban dalam rangka pengambilan
keputusan dan mencapai tujuan perusahaan secara menyeluruh.

B. PEMBAHASAN
a. Struktur Organisasi
Struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding menunjukkan
aliran wewenang dan tanggung jawab, yang meliputi tiga unsur manajemen yaitu :
1. Unsur pimpinan tertinggi yaitu Direktur PT. Sierad Produce Tbk Divisi
Breeding sebagai pemegang kebijakan strategis.
2. Unsur pembantu pimpinan, sebagai pengendali kebijakan pimpinan yang
terdiri atas wakil Direktur dan kepala-kepala bidang.
 3. Unsur pelaksana operasi, yang terdiri dari kepala-kepala seksi dari masing-
masing bidang kegiatan.
Berdasarkan bagan struktur organisasi PT. Sierad Produce Tbk divisi
Breeding berbentuk fungsional, maka aliran kewenangan dan
pertanggungjawaban tersebut ditunjukkan oleh adanya garis-garis yang
menghubungkan antara fungsi satu dengan fungsi yang lainnya, garis lini
merupakan komando yang menunjukkan hubungan antara atasan dengan
bawahan, sedangkan garis staf merupakan garis koordinasi yang menunjukkan
hubungan kerja sama di antara fungsi-fungsi yang ada.
b. Sistem Anggaran
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan
anggaran dengan menggunakan :
- Penggunaan Biaya Standar
Anggaran suatu periode tertentu harus menggunakan biaya standar dan
harga standar yang sedang berlaku pada saat anggaran di susun. Hal ini
dimaksudkan agar dalam pengeluaran-pengeluaran biaya tidak terjadi
pemborosan.
- Realisasi Anggaran
Dalam penyusunan anggaran untuk masa yang akan datang manajer di
tuntut harus dapat mengevaluasi dengan cepat dalam mengambil tindakan apabila
terjadi selisih antara anggaran dan aktualnya. Selisih ini dapat menguntungkan
atau merugikan perusahaan. Manajer dituntut untuk bekerja lebih efisien dan
efektif. Tingkat efisiensi dinilai atas dasar hubungan masukan dengan
keluarannya. PT Sierad Produce Tbk Divisi Breeding telah menetapkan biaya
standar yang ada dalam anggaran sehingga top manager dapat menilai efisiensi
pusat biaya dengan cepat. Jika biaya aktual lebih kecil dibandingkan dengan biaya
standarnya maka selisih yang terjadi sifatnya menguntungkan dan berarti bahwa
pusat biaya tersebut bekerja secara efisien, namun jika biaya actual lebih besar
bila dibandingkan dengan biaya standarnya maka selisih biaya yang terjadi
sifatnya merugi, ini menunjukkan pusat biaya bekerja tidak efisien. Dalam hal
penyusunan anggaran semua departemen terlibat dukungan dan partisipasi yang
aktif dari semua pejabat perusahaan PT. Sierad Produce Tbk sangat penting bagi
keberhasilan pelaksanaan sistem anggaran.
c. Penggolongan Biaya
Pada bagian produksi biaya yang dikeluarkan dalam memproduksi disebut
biaya produksi, menurut obyek  pengeluarannya secara garis besar biaya produk si
dibagi menjadi tiga, yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung
dan biaya overhead pabrik, di bagian produksi dari PT. Sierad Produce Tbk Divisi
Breeding. Biaya pabrik (manufacturing cost) sudah mencakup ketiga
biaya tersebut. Namun seharusnya biaya-biaya tersebut digolongkan menjadi
biaya terkendali dan biaya tidak terkendali dengan tujuan untuk memudahkan
dalam penilaian prestasi kerja manajer di bagian produksi. Pengelompokan biaya-
biaya yang ada pada manufacturing cost sebagai berikut :
- Biaya terkendali: gaji dan upah, uang makan, iklan, tunjangan hari raya,
tunjangan pajak, lembur, jamsostek, beban karyawan lainnya atau
transportasi, overhead lainnya.
- Biaya tak terkendali: biaya pesangon uang jasa dan bonus,
pengobatan, perjamuan dan representasi, alat tulis, pemeliharaan gedung d
an bangunan, pemeliharaan prasarana, pemeliharaan mesin dan peralatan p
abrik, pemeliharaan mebel dan perlengkapan kantor, pemeliharaan
kendaraan bermotor, pemeliharaan instalasi listrik, biaya listrik bahan
bakar riset dan pengembangan, telepon, telex, fax, sewa, overhead lainnya,
penyusutan gedung, instalasi air, listrik, AC, penyusutan mesin dan
peralatan pabrik.
d. Laporan Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu program yang
melibatkan semua manajemen operasi dengan dibantu oleh divisi akuntansi, biaya
atau anggaran yang menyediakan laporan dalam bentuk harian atau bulanan.
Laporan digunakan untuk melihat pelaksanaan operasi yang
selanjutnya mengambil tindak lanjut dan sesuai dengan cermin ke depan supaya
tujuan utama PT. Sierad Produce Divisi Breeding dapat tercapai. Dari berbagai
laporan harian, laporan bulanan disusun laporan tahunan yang merupakan
penjumlahan laporan selama satu tahun untuk penilaian kinerja dari setiap
departemen atau divisi dalam hal ini penulis akan menjelaskan bentuk laporan
intern harian, bulanan dan tahunan yang terdapat pada PT. Sierad Produce Tbk
Divisi Breeding,. Selain sebagai laporan pertanggungjawaban, laporan ini juga
dapat bermanfaat sebagai penilaian hasil prestasi kerja dari masing-masing
departemen. Dalam hal ini lebih dititik beratkan pada biaya produksi, sebagai
hasil wewenang dan tanggung jawab bagian produksi dapat dilihat biaya yang
dibebankan dan keluaran yang dihasilkan atau jumlah produksi yang dihasilkan.
Laporan ini membantu manager dalam memonitoring bagian produksi.
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang lebih banyak
dititik beratkan dalam mengefisiensikan biaya yang terjadi. Dalam pusat biaya
ukurannya diukur dalam satuan uang tetapi keluarannya tidak diukur dalam satuan
uang. Tingkat efisiensi dinilai atas dasar hubungan masukan dengan keluarannya.
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding telah menetapkan biaya standar yang ada
dalam anggaran sehingga Top Manager dapat menilai efisiensi pusat biaya
tersebut dengan cepat, jika biaya actual lebih kecil dibandingkan dengan biaya
standarnya maka penyimpangan biaya sifatnya menguntungkan dan berarti bahwa
pusat biaya tersebut bekerja secara efisien, namun jika biaya actual lebih besar
dibandingkan dengan biaya standarnya maka penyimpangan biaya sifatnya merugi
dan ini berarti pusat biaya bekerja dengan tidak efisien. Untuk dapat
merencanakan produksi yang efektif dan efisien manager produksi harus
mengembangkan informasi mengenai operasi produksi yang diperlukan untuk
setiap produk.

Pengukuran efisiensi suatu pusat pertanggungjawaban masa kini dan masa

lalu mempunyai kebaikan karena dapat diketahui perkembangan efisiensi antar
waktu, namun perbandingan ini mempunyai kelemahan jika kondisi masa kini
berbeda dengan masa lalu. Penilaian Kinerja dimanfaatkan oleh PT. Sierad
Produce Tbk adalah untuk :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemberian

motivasi kepada karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti : promosi, transfer dan pemberhentian.3.
 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan
karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
mereka menilai prestasi kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Penilaian kinerja terutama bertujuan untuk menciptakan komunikasi dua
arah antara manjemen puncak dengan pelaku pusat pertanggungjawaban.
Manajemen dapat mengetahui tingkat pencapaian tujuan organisasi yang
tergambar dari pencapaian sasaran masing-masing pusat pertanggungjawaban,
sedangkan para perlu pusat pertanggungjawaban dapat secara objektif mengetahui
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan dan serta penghargaan yaitu apakah
mendapat balas jasa atau teguran. Akuntansi pertanggungjawabkan menghasilkan
informasi kinerja yang obyektif, dengan kalimat lain akuntansi
pertanggungjawabkan menjadikan kinerja para pelaku pusat pertanggungjawaban
terukur secara rinci sesuai dengan karya dan tanggung jawabnya. Salah satu cara
yang penilaian kinerja yang dilakukan oleh PT. Sierad Produce Tbk untuk menilai
pusat pertanggungjawaban adalah dengan membandingkan kinerja aktual tahun
berjalan dengan anggarannya yang dilakukan tiap tahun. Pihak yang
bertanggungjawab apabila terjadi selisih antara manajer yang bersangkutan,
sedangkan manajemen puncak dapat menilai kinerja manajer pusat
pertanggungjawaban apakah mendapatkan balas jasa atau teguran atas terjadinya
selisih tersebut. Informasi yang dipakai sebagai ukuran manajer pusat biaya
adalah biaya. Banyak masalah yang timbul dalam pengukuran biaya sebagai
ukuran kinerja, karena tidak adanya biaya yang seratus persen dapat dikendalikan
oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengendalikan pusat biaya.
Masalah yang timbul dalam penggolongan biaya sebagai ukuran kinerja pusat
biaya adalah.
a. Masalah perilaku biaya
b. Masalah hubungan biaya dengan pusat biaya
c. Masalah jangka waktu
d. Masalah tanggung jawab ganda
 Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang
penting dalam proses perencanaan dan informasi pengendalian kegiatan organisasi
karena informasi tersebut menekan hubungan antara informasi dengan manajernya
yang bertanggung jawab terhadap anggaran realisasinya. Pengendalian dapat
dilakukan oleh PT. Sierad Produce Tbk adalah dengan cara memberikan peran
bagi setiap manajer untuk merencanakan biaya yang menjadi tanggung jawabnya
dan kemudian menyajikan informasi realisasi biaya tersebut menurut manajer
yang bertanggung jawab.
 BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pengendalian manajemen fokus pada pusat pertanggungjawaban, karena

pusat pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat untuk melaksanakan strategi
dan. Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi berperan penting dalam
melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran. Melalui pusat
pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat. Struktur pusat
pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan dengan program
aktivitas organisasi. Tiap pusat pertanggungjawaban bertugas melaksanakan
program atau aktivitas tertentu.
Kinerja pusat biaya diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Minimalisasi
biaya dapat dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga
mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan
banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan.
Penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban pada PT Sierad Produce
Tbk Divisi Breeding menghasilkan keluaran berupa biaya, pendapatan dan
aktivitas masa lalu yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab
Agar akuntansi pertanggungjawaban dapat diterapkan dengan baik maka kondisi-
kondisi di bawah ini harus terpenuhi.
Struktur organisasi pada PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding
berbentuk fungsional. PT. Sierad Produce Tbk telah menunjukkan adanya aliran
wewenang dan tanggung jawab di antara tingkat manajemen yang ada, juga
didukung oleh uraian tugas-tugas yang memadai. Struktur pengendalian
manajemen dipusatkan pada berbagai macam pusat pertanggungjawaban yang
meliputi pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba dan pusat investasi.
PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding dalam melakukan penyusunan
anggaran dengan yaitu menggunakan biaya standar dan realisasinya. Dalam hal
penyusunan anggaran semua departemen terlibat dukungan dan partisipasi yang
aktif dari semua pejabat perusahaan PT. Sierad Produce Tbk sangat penting bagi
keberhasilan pelaksanaan sistem anggaran. Masing-masing kepala unit kerja
bertanggungjawab untuk menyusun usulan anggaran unit kerja yang selaras
dengan rencana perusahaan secara material antara prestasi actual dengan
anggarannya.
Biaya merupakan pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan
uang yang telah terjadi atau kemungkinan akan terjadi untuk tujuan tertentu.
Untuk tujuan penilaian prestasi manajer dalam pengendalian biaya, biaya dapat
dikelompokkan menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali. Tapi dalam
praktiknya PT. Sierad Produce Tbk Divisi Breeding belum mengelompokkan
biaya-biaya yang ada menjadi biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, padahal
pengelompokan biaya tersebut membantu manajemen dalam melihat adanya
penyimpangan.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. (2005). Sistem Pengendalian Manajemen

Jilid 2. Jakarta: Salemba Empat.

Anthony, R. N. dan V. Govindarajan. (2009). Sistem Pengendalian Manajemen

Jilid 1. Jakarta: Salemba Empat.

Ariani, W. (2016). Manajemen Kualitas. Jurnal Managemen.

Edy Sukarno. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Pt. Gramedia

Pustaka.

Hansen, D. R. dan M. M. Mowen. (2009). Akuntansi Manajerial. Jakarta:

Salemba Empat.

Https://www.scribd.com/doc/142721487/contoh-kasus-pusat-pendapatan-dan-
beban

Japina, H. (2017). Pengendalian Manajemen atas Sistem Informasi. Jurnal Ilman.

Jogiyanto. (2005). Analisis Desain Sistem Informasi. Yogyakarta: Andi

Mamuaja, B. (2016). Efektivitas Penerapan Sistem Pengendalian Intern. Jurnal

Emba.

Mulyadi. (2001). Sistem Perencanaan & Pengendalian Manajemen. Jakarta:

Salemba Empat.

Mulyadi. (2007). Sistem Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen.Jakarta:

Salemba Empat.

Nuraeni, I. (2014). Pengertian Manajemen. Public Health.

Prang, O. S. (2013). Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan Anggaran

sebagai Alat Pengendalian untuk Penilaian Kinerja pada PT. Pelayaran
Nasional Indonesia Cabang Bitung. Emba.

Putri, D. (2005). Hubungan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan

Kinerja Manajer Pusat Investasi (Survei pada Perusahaan Bengkel di
Bandung). www.google.com
Samryn. (2012). Akuntansi Manajemen: Informasasi Biaya untuk Mengendalikan
Aktivitas Operasi dan Informasi. Jakarta:Kencana

Supriyono. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyaedkarta: BPFE.