Misi Bisnis

Setiap unit bisnis harus mendefinisikan misi spesifiknya di dalam misi perusahaan
yang lebih luas. Maka, Perusahaan peralatan pencahayaan setudio televise dapat
mendefinisikan misinya sebagai berikut, “Membidik studio televise utama dan menjadi
pemasok pilihan mereka untuk teknologi pencahayaan yang mempresentasikan
pengaturan pencahayaan studio paling canggih dan handal.” Perhatikan bahwa misi ini
tidak berusaha memenangkan bisnis dari studio televise kecil, memenangkan bisnis
dengan memberikan harga termurah, maupun beralih ke produk nonlampu.

ANALISIS SWOT

Keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan disebut analisis SWOT. Analisis SWOT (Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats) merupakan cara untuk mengamati lingkungan pemasaran
eksternal dan internal.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (PELUANG DAN ANCAMAN) Unit bisnis harus

mengamati kekuatan lingkungan makro yang utama dan faktor lingkungan mikro yang
signifikan, yang mempengaruhi kemampuannya dalam menghasilkan laba. Unit bisnis
harus menetapkan sistem intelijen pemasaran untuk menelusuri trend an perkembangan
penting serta semua peluang dan ancaman yang berhubungan dengannya.

Lingkungan
eksternal (analisis
peluang dan
ancaman

Misi Formulasi Formulasi Formulasi Implemen Umpan

tasi balik &
Bisnis tujuan strategi program
kendai

Lingkungan
internal (analisis
kekuatan/kelemah
an)
 Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan
menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran (marketing
opportunity) adalah kebutuhan dan minat pembeli, di mana perushaan mempunyai
probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan dan minat pembeli, di mana perushaan
mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan
menguntungkan. Ada tiga sumber peluang pasar yang utama. Sumber pertama adalah
memasok sesuatu yang persediannya sedikit. Hal ini memerlukan sedikit bakat
pemasaran, karena kebutuhannya cukup jelas. Sumber kedua adalah memasok produk
atau jasa yang ada dengan yang baru atau unggul. Ada beberapa cara untuk
mengungkapkan kemungkinan perbaikan produk atau jasa: metode deteksi masalah
meminta saran dari konsumen, metode ideal membuat konsumen membayangkan versi
ideal produk atau jasa, dan metode rantai konsumsi memina konsumen membuat
diagram tentang langkah-langkah mereka dalam memperoleh, menggunakan, dan
menyingkirkan produk. Metode terakhir ini sering dapat menghasilkan produk atau jasa
yang seluruhnya baru.

Peluang dapat tersembunyi dalam berbagai wujud, dan pemasar harus benar-
benar dapat menemukan wujud tersebut. Perhatikan hal-hal berikut:

 Perusahaan dapat mengambil manfaat dari pemenuhan tren industry dan

memperkenalkan produk atau jasa hibrida yang baru bagi pasar. Sebagai contoh,
setidaknya lima produsen telepon seluler terbesar meluncurkan telepon dengan
kemampuan foto digital.
 Perusahaan dapat membuat proses pembelian lebih nyaman atau efisien. Kini
konsumen dapat menggunakan internet untuk menemukan lebih banyak buku
daripada sebelumnya dan mencari harga termurah dengan beberapa klik.
 Perusahaan dapat memenuhi akan lebih banyak informasi dan nasehat. Guru.com
memfasilitasi penemuan ahli professional di berbagai bidang.
 Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya
ditawarkan dalam bentuk standar. Timberland memungkinan pelanggan memilih
warna untuk berbagai bagian sepatu bot mereka, menambahkan inisial atau angka
pada bot mereka, dan memilih sulaman dan bordir yang unik.
 Perusahaan dapat memperkenalkan kemampuan baru. Kini konsumen dapat
menciptakan dan mengedit “imovies” digital dengan iMac baru dan memuatnya ke
server Apple Web atau situs Web semacam Youtube untuk berbagi sengan teman-
teman di seluruh dunia.
 Perusahaan mungkin mampu menghantarkan produk atau jasa dengan lebih
cepat. FedEx menemukan cara untuk mengirimkan surat dan paket jauh lebih
cepat daripada Kantor Pos AS.
 Perusahaan mungkin dapat menawarkan produk dengan harga yang jauh lebh
murah. Perusahaan farmasi telah menciptakan versi generik obat-obatan
bermerek.

a) Matriks peluang

Probabilitas Keberhasilan

Tinggi Rendah 1. Perusahaan mengembangkan system

pencahayaan yang lebih kuat
1 2
2. Perusahaan mengembangkan alat
Tinggi untuk mengukur efisiensi energy
Daya tarik

semua sistem pencahayaan

3. Perusahaan mengembangkan alat
3 4 untuk mengukur tingkat iluminasi
Rendah 4. Perusahaan mengembkan program
piranti lunak untuk mengajarkan
dasar-dasar pencahayaan kepada
personel studio TV
 b) Matriks Ancaman
Probabilitas untuk terjadi

Tinggi Rendah 1. Pesaing mengembangkan sistem

1 2 pencahayaan yang lebih unggul
2. Depresi ekonomi yang parah dan
Tinggi berlangsung lama
Keseriusan

3. Biaya lebih tinggi

3 4 4. Peraturan untuk mengurangi
jumlah lisensi studio TV
Rendah

Dalam matriks peluang pada peraga 2.6 (a), peluang pemasaran terbaik yang
dihadapi perusahaan peralatan pencahayaan TV disebutkan dalam bagian atas kiri
(no.1). Peluang dalam bagian bawah kanan (no.4) terlalu kecil untuk dipertimbangkan.
Peluang di bagian atas kanan (no.2) dan bagian bawah kiri (no.3) layak diamati dalam
hak adanya perbaikan daya Tarik dan probabilitas keberhasilan.

Ancaman lingkungan (Environmental Threats) adalah tantangan yang

ditempatkan oleh tren atau perkembangan yang tidak disukai yang akan menghasilkan
penurunan penjualan atau laba akibat tidak ada tindakan pemasaran defensive. Peraga
2.6 (b) mengilustrasikan matiks ancaman yang dihadapi oleh perusahaan peralatan
pencahayaan TV. Ancaman dikotak bagian atas kiri adalah ancaman utama, karena
ancaman itu benar-benar dapat merugikan perusahaan dan mempunyai probabilitas
kejadian tinggi. Untuk mengatasinya, perusahaan memerlukan rencana darurat.
Ancaman di kotak bagian bawah kanan sangat kecil dan dapat diabaikan. Perusahaan
perlu mengamati ancaman dibagian atas kanan dan bawah kiri dengan lebih seksama
jika ancaman itu semakin serius.

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL (KEKUATAN DAN KELEMAHAN) kemampuan

menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut
adalah dua hal yang berbeda, Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan internalnya.

LOAN BRIGHT

Di situs Web Loan Bright, perusahaan Hipotik online, pembeli rumah potensial bisa
mendapatkan daftar pemberi pinjaman yang disesuaikan bagi masing-masing orang dan
persyaratan yang tersedia. Mula-mula loan bright menghasilkan uang dengan menjual
data membeli rumah ke pembeli pinjaman hipotik kelas atas termasuk Wells Fargon,
Bank of america, dan Chase Manhattan Mortages. Perusahaan-perusahaan ini
mengubah data menjadi petunjuk tim penjualan mereka. Tetapi muncul isu internal yang
mengkhawatirkan. Untuk satu hal, Loan Bright harus menyenangkan semua klain
besarnya tetapi masing-masing selain itu semakin sulit Dipuaskan dan mereka
menghabiskan banyak waktu dan sumber daya. Manajer puncak perusahaan
mengadakan rapat untuk menganalisis pasar serta kekuatan dan kelemahan Loan Bright.
Mereka memutuskan bahwa ketimbang melayani beberapa klain pilihan, mereka akan
beralih ke pasar yang lebih bawah untuk melayani lebih banyak pegawai bagian pinjaman
pribadi, Yang merespon iklan Google perusahaan dan hanya ingin membeli beberapa
petunjuk peralihan ini mengharuskan perusahaan memulihkan cara yang dibawa
Wiraniaga Loan Bright dalam bisnis baru termasuk menggunakan kontrak satu halaman
alih-alih kontrak Lama 12 halaman serta menciptakan departemen layanan pelanggan
tersendiri.

Bisnis dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan

menggunakan formulir seperti yang diperlihatkan dalam “Catatan Pemasaran: Daftar
Periksa Pelaksanaan Analisis Kekuatan/Kelemahan.”

Jelas bahwa suatu bisnis tidak harus memperbaiki semua kelemahannya, atau
sebaliknya menyombongkan semua kekuatannya. Pertanyaan besarnya adalah apakah
perusahaan harus membatasi dirinya sendiri terhadap peluang-peluang di mana mereka
memiliki kekuatan yang diperlukan, atau mempertimbangkan peluang yang
mengharuskan mereka menemukan atau mengembangkan kekuatan baru. Sebagai
contoh manajer di Texas Instrumens (TI) dipisahkan antara mereka yang ingin TI tetap
berada di Industri Elektronik, dimana TI mempunyai kekuatan ya g jelas, dan mereka
ingin perusahaan terus meluncurkan produk konsumen, dimana TI tidak mempunyai
beberapa kekuatan pemasaran yang diperlukan.

Patut dicatat kadang kadang bisnis berjalan buruk bukan karena orang-orang tidak
mempunyai kekuatan yang diperlukan tetapi karena mereka tidak bekerja sama sebagai
satu tim. Disalah satu perusahaan elektronik utama, para insinyur meremehkan wiraniaga
sebagai “insinyur yang gagal.” Dan wiraniaga meremehkan bagian pelayan sebagai
“wiraniaga yang gagal.” Perusahaan harus menilai hubungan kerja antar departemen
sebagai bagian audit lingkungan internal.

FORMULASI TUJUAN

Setelah perusahaan melakukan analisis SWOT, perusahaan dapat terus

mengembangkan tujuan khusus untuk periode perencanaan. Tahap proses ini disebut
formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut
besaran dan waktu.

Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas,

Pertumbuhan perjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan risiko,inovasi, dan
reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengolahnya berdasarkan
sasaran tersebut (management by objectives— MBO) Agar sistem MBO ini berhasil,
tujuan unit harus memenuhi empat kriteria:

1. Tujuan harus diatur berurutan mulai yang paling penting sampai yang paling
tidak penting. Sebagai contoh tujuan utama unit bisnis untuk satu periode adalah
meningkatkan tingkat pengembalian investasi. Manajer dapat meningkatkan laba
dengan meningkatkan pendapat dan mengurangi pengeluaran. Manajer dapat
menumbukan pendapat dengan meningkatkan pangsa pasar dan harga.
2. Sebisa mungkin tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan “meningkatkan
tingkat pengembalian investasi (ROI).” lebih baik dinyatakan sebagai tujuan
“meningkatkan ROI sampai 15% dalam waktu dua tahun.”
3. Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dari analisis peluang dan kekuatan
unit bisnis bukan dari harapan.
 4. Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus adalah
suatu yang mustahil.

Trade-off (imbal balik) penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus
pertumbuhan jangka panjang penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus
pengembangan pasar baru. Tujuan laba versus tujuan nirlaba, Dan pertumbuhan tinggi
versus risiko rendah setiap pilihan memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.

Banyak orang percaya bahwa menerapkan tujuan pertumbuhan pangsa pasar

yang kuat bisa berarti melewatkan laba jangka pendek yang kuat selama bertahuntahun
compaq menentukan harga dengan agresif untuk membangun pangsa nya di pasar
komputer. Kemudian compaq memutuskan untuk mengajar profitabilitas dengan
mengorbankan pertumbuhan tetapi Ahli Menejemen Charan dan Tichy percaya bahwa
sebagian besar bisnis bisa menjadi bisnis pertumbuhan dan tumbuh dengan
menguntungkan. Mereka menyatakan bahwa kisah keberhasilan seperti GE Medi cal,
aliat CD Signaal mereka menyatakan bahwa kisah keberhasilan seperti GE Medical,
Allied Signal, Citibank, dan GE Capital, semuanya Menikmati pertumbuhan yang
menguntungkan. Beberapa Trade-off menikmati pertumbuhan yang menguntungkan.
Beberapa trade-off semacam itu mungkin sebetulnya bukan trade-off sama sekali.

Formulasi Strategis

Tujuan (goal) Mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis sedangkan
strategi adalah rencana permainan kita untuk sampai ke sana. Setiap bisnis harus
merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya. Yang terdiri dari strategi
pemasaran serta strategi teknologi dan pengadaan yang kompatibel.

Startegi Generik Porter Michael Porter Mengajukan tiga strategi generik yang
memberikan titik awal yang baik untuk berfikir secara strategis, (1) kepemimpinan biaya
secara keseluruhan (2) difensiasi, dan fokus.

 Kepemimpinan biaya secara keseluruhan, perusahaan yang mengajar strategi

ini bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga
mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka,
dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu memerlukan
 keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain
biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini merugikan
perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya.
 Diferensiasi. Bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai
dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh
sebagian besar pasar. Jadi, komponen terbaik menempatkan produknya dengan
tepat, memeriksa produknya dengan Seksama, dan mengomunikasi kan kualitas
produknya dengan efektif.
 Fokus. Bisnis berfokus pada satu Atau lebih segmen pasar yang lebih sempit.
Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan
biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran.

Industri perjalanan udara online contoh yang baik tentang tiga strategy ini:
Travelocity mengejar strategi diferensiasi dengan menawarkan kisaran layanan yang
paling komprehensif bagi pelancong.Lowestfare mengejar strategi biaya terendah; dan
last minute mngejar strategi ceruk yang berfokus pada pelancong yang memiliki
fleksibilitas untuk bepergian dalam waktu yang mendadak.

Menurut porter, perusahaan yang mengejar strategi yang sama dan diarahkan ke
pasar sasaran yang sama membentuk kelompok strategis (strategic group). Perusahaan
yang melaksanakan strategi tersebut dengan sangat baik akan menghasilkan laba paling
banyak. International Harvester keluar dari bisnis peralatan pertanian karena mereka
tidak menonjol dalam industrinya sebagai perusahaan dengan biaya termurah, nilai
persepsi tertinggi atau pelayanan terbaik dalam beberapa segmen pasar.

Porter menggambarkan perbedaan antara efektivitas dan straegi operasional.

Pesaing dapat dengan cepat meniru perusahaan yang efektif secara operasional dengan
menggunakan tolak ukur dan alat lain. Dengan menghilangkan keunggulan efektivitas
operasional. Porter mendefiniskan strategi sebagai “penciptaan posisi unik dan bernilai
yang melibatkan berbagai kegiatan.” Perushaan dapat mengklaim bahwa mereka
mempunyai strategi ketika mereka ”melaksanakan kegiatan yang berbeda dari
pesaingnya atau melaksanakan kegiatan yang sama dengan cara yang berbeda.”
Analisis Strategis bahkan perusahaan raksasa—AT&T, IBM, phillips, Nokia—Sering
tidak dapat menjadi pemimpin, baik secara nasional maupun secara global, tanpa
membangun aliansi dengan perusahaan domestik atau multinasional yang dapat
melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka.

Menjalankan bisnis di negara lain mungkin mengharuskan perusahaan

Melisensikan produknya, membentuk joint venture dengan perusahaan lokal, atau
membeli Dari pemasok lokal untuk memenuhi persyaratan “kandungan domestik.”
Hasilnya, banyak perusahaan mengembangkan jaringan strategi global dengan cepat,
dan kemenangan akan menjadi milik perusahaan yang membangun jaringan global yang
lebih baik. Star Alliance, Misalnya, menyatukan 18 maskapai penerbangan, termasuk
Luthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Newe Zealand, dan South Africa Ariways,
Ke dalam satu kemitraan global raksasa yang memungkinkan pelancong membuat
koneksi yang hampir tanpa cacat pada ratusan tujuan perjalanan.

Banyak aliansi strategis yang berbentuk aliansi pemasaran. Aliansi strategis ini
dibagi menjadi empat kategori utama.

1. Aliansi produk atau jasa—Sebuah perusahaan Melisensikan perusahaan

lainnya untuk pendamping atau produk baru. Industri kartu kredit adalah kombinasi
kartu yang rumit dan dipasarkan secara bersama sama oleh bank-bank seperti
Bank of America, perusahaan kartu kredit seperti visa, dan perusahaan terkait
seperti Alaska Airlines.
2. Alliansi Promosional—Sebuah perusahaan sepakat untuk menjalankan promosi
bagi produk atau jasa perusahaan lain. McDonald’s, misalnya, bermitra dengan
disney saat ini sebagai bagian Sajian makanannya untuk anak anak.
3. Alliansi logistik—Sebuah perusahaan menawarkan layanan logistik untuk
produk perusahaan lain. Sebagai contoh, Abbott Laboratories Menyimpan dan
mengirimkan produk bedah dan obat obatan 3M ke rumah sakit di seluruh Amerika
Serikat.
4. Kolaborasi penetapan harga—Satu atau lebih perusahaan bergabung dalam
kolaborasi penetapan harga khusus. Hotel dan perusahaan mobil sewaan sering
menawarkan diskon harga gabungan.
 Perusahaan harus memberikan pemikiran kreatif untuk menemukan mitra yang
dapat melengkapi kekuatan mereka dan menutup kelemahan mereka. Aliansi yang
dikelola dengan baik mmungkinkan Perusahaan memperoleh dampak penjualan yang
lebih besar dengan biaya yang lebih sedikit. Untuk mempertahankan aliansi strategis
mereka, korporasi mulai mengembangkan struktur organisasi untuk mendukung aliansi
tersebut, Dan banyak korporasi yang mulai melihat kemampuan untuk membentuk dan
mengelola kemitraan sebagai keahlian inti yang disebut Menejemen hubungan Mitra
(partner relationship management— PRM)

Baik perusahaan farmasi maupun perusahaan bioteknologi kini mulai membuat

kemitraan sebagai kompetensi inti. Sebagai contoh, Erbitux obat baru untuk perawatan
pendukung kanker usus, adalah sebuah kemitraaan semacam itu. Obat ini pada mulanya
ditemukan oleh laboratorium klinik perusahaan bioteknologi ImClone System, dan
dipasarkan melalui kemitraan InClone dengan raksasa farmasi Bristol-Myres Squibb.

Formulasi dan Implementasi Program

Bahkan strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat

implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan
kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program untuk
memperkuat departemen R&D nya, Mengumpulkan intelejen teknologi, mengembangkan
produk canggih, melatih Wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk
mengomunikasi kan kepemimpinan teknologinya.

Setelah perusahaan memformulasikan program pemasaran, Orang orang

pemasaran harus memperkirakan biaya nya. Apakah keikutsertaan di pameran dagang
tertentu layak dilakukan? Apakah kontes penjualan tertentu akan mendapat imbalan yang
pantas? Apakah memperkejakan Wiraniaga lain akan memberi kontribusi pada laba?
Akuntansi kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas (_ Activity Based Cousting,_ ABC) Dapat
membantu menentukan apakah setiap program pemasaran akan menghasilkan biaya
yang cukup sepadan dengan biaya yang dikeluarkan.

Saat ini, bisnis juga semakin menyadari bisnis juga semakin menyadari bahwa jika
mereka tidak memperlakukan pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya dengan baik—
Pelanggan, karyawan, pemasok, distributor, mereka mungkin tidak akan pernah
menghasilkan laba yang cukup bagi pemegang saham. Sebagai contoh, perusahaan
mungkin bermaksud memuaskan pelanggan nya, melakukan kinerja yang baik untuk
karyawannya, dan mengantarkan tingkat kepuasan maksimum bagi pemasok nya. Dalam
menentukan tingkatan ini, perusahaan harus berhati hati agar tidak melanggar rasa
keadilan kelompok pemangku kepentingan lain tentang perlakuan yang mereka terima
relatif terhadap pihak lain.

Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok Pemangku kepentingan.

Perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi, yang
menimbulkan kerja keras yang lebih baik, dan tentunya produk dan jasa berkualitas
tinggi, di mana produk dan jasa ini akan menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi,
yang berlanjut ke pengulangan bisnis yang lebih banyak, sehingga pertumbuhan dan
laba juga lebih tinggi, dan kepuasan pemegang saham meningkat, serta menghasilkan
investasi yang lebih besar, dan seterusnya. Ini adalah lingkaran bernilai yang berarti laba
dan pertumbuhan. “ Gagasan Pemasaran: kontribusi pemasaran bagi nilai pemegang
saham” menjelaskan semakin pentingnya pandangan dasar yang tepat bagi pengeluaran
pemasaran.

Menurut McKinsey & company, Strategi hanyalah satu dari tujuh elemen—
semuanya dimulai dengan huruf “S” (dalam bahasa inggris—red) Dalam praktik bisnis
yang berhasil. Tiga elemen pertama strategi, struktur, sistem. Dianggap sebagai “Piranti
keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya—gaya (style), keahlian(skill), staf, dan
nilai yang dimiliki bersama adalah “Piranti lunak.”

Elemen lunak pertama, gaya (style), berarti bahwa karyawan perusahaan berbagi
cara pemikiran dan perilaku yang sama. Karyawan McDonald’s tersenyum pada
pelanggan, dan karyawan IBM sangat profesional dalam menangani pelanggan mereka.
Elemen kedua, keahlian (skill),berarti bahwa karyawan mempunyai keahlian yang
diperlukan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Staf, berarti perusahaan
mempekerjakan orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan
pekerjaan yang tepat bagi mereka. Elemen kempat, nilai yang dimiliki bersama berarti
bahwa karyawan berbagi nilai panduan yang sama. Ketika elemen elemen ini hadir,
perusahaan biasanya lebih berhasil dalam implementasi strategi nya.

Praktik studi Menejemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus

sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan
yang didasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsif, dan
strategi yang jelas dan fokus.

Umpan balik dan kendali

penyesuayan strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu.

Karena lingkungan pasar berubah lebih cepat daripada tujuh S perusahaan. Maka
perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektifitas. Peter Drucker
menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar” agar efektif daripada
“melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah
yang piawai melakukan keduanya.