Analisa Audit Internal

PT Siloam International Hospitals Tbk (SILO)

Dosen:

Rachmadi Agus Triono S.E., M.Si.

Fandis Ekyawan S.E., M.M.

Disusun Oleh:

Roni Aryawan Putra (1706982065)

Fahmi Izzuddin (1506750296)

Leon Alvinda Putra (1706057890)

Yugi Abyudaya (1506679395)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS INDONESIA
2020
 Statement of Authorship

Kami yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah
murni hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya. Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan
untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa
kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menyatakan menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Mata ajaran : Manajemen Strategik

Judul Makalah/tugas : Analisa Audit Internal

PT Siloam International Hospitals Tbk (SILO)

Tanggal : Minggu, 4 Oktober 2020

Dosen : Rachmadi Agus Triono S.E., M.Si.

Fandis Ekyawan S.E., M.M.

Nama dan NPM : Fahmi Izzuddin (1506750296)

Tanda Tangan :

Nama dan NPM : Yugi Abyudaya (1506679395)

Tanda Tangan :

Nama dan NPM : Leon Alvinda Putra (1706057890)

Tanda Tangan :

Nama dan NPM : Roni Aryawan P (1706982065)

Tanda Tangan :
 BAB I

PROFIL PERUSAHAAN

PT Siloam International Hospitals Tbk (“Perusahaan”, “Siloam Hospitals”)

merupakan perusahaan yang berusaha dalam bidang kesehatan manusia (perumahsakitan).
Perusahaan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Indonesia pada September 2013, sebagai
PT Siloam International Hospitals Tbk dengan kode SILO. PT Siloam International Hospitals
Tbk mengoperasikan jaringan rumah sakit swasta terbesar di Indonesia dengan mengelola
dan mengoperasikan 37 rumah sakit yang tersebar di beberapa kawasan Indonesia. Beberapa
rumah sakit yang dioperasikan telah melayani pasien BPJS Kesehatan (Program Asuransi
Nasional). Perusahaan terus melakukan peningkatan dan pengembangan baik dalam teknologi
maupun staf medis guna mendukung tujuan strategis untuk menawarkan rangkaian
komprehensif pelayanan medis spesialis dan umum termasuk prosedur bedah yang kompleks,
layanan laboratorium, pelayanan radiologi dan imaging, layanan diagnostik dan darurat.
 BAB II

ANALISA AUDIT INTERNAL PERUSAHAAN

A. Analisis Key Internal Focus, Budaya, dan Manajemen

SILO memiliki fokus utama untuk melayani apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh
pasien. Seluruh personil lama maupun baru harus menunjukkan sikap peduli terhadap hal
tersebut. Nilai-nilai yang dimiliki perusahaan adalah Kasih, Peduli, Integritas, Kejujuran,
Empati, Belas-Kasih, dan Profesionalisme. Adapun budaya dalam kegiatan operasional
sehari-hari. Kemudian SILO memiliki keunggulan karena mereka mendidik perawatnya
sendiri melalui kerjasama dengan Universitas Pelita Harapan. Hal ini sangat baik untuk
menanamkan nilai-nilai, budaya, dan visi misi Perusahaan sejak masa pendidikan. SILO
memiliki fokus untuk mempertahankan dan memperluas pilihan perawatan berkualitas tinggi
untuk kebutuhan pasien.

Strategi perseroan pada tahun 2018 adalah untuk memperluas jaringan dan menjadi
operator rumah sakit swasta terbesar di Indonesia. Pada akhir tahun 2019, perusahaan telah
membangun 37 rumah sakit dan berhasil menjadi jaringan rumah sakit swasta terbesar di
Indonesia. Kemudian, perseroan mengubah strategi untuk meningkatkan monetisasi aset
dengan cara membangun pusat keunggulan di setiap rumah sakit. Strategi tersebut kemudian
dilakukan dengan secara aktif mempromosikan berbagai pusat unggulan yang ada di rumah
sakit milik perseroan. Contohnya adalah Gamma Knife Center di Siloam Hospitals Lippo
Karawaci dan MRI dan pusat onkologi tercanggih di MRCCC Siloam Semanggi. Kemudian
perseroan mendirikan Pusat Urologi di salah satu rumah sakitnya, dan menjadikan satu-
satunya rumah sakit swasta yang dapat melakukan operasi transplantasi ginjal. Kemudian
MRCCC Siloam Semanggi juga menjadi rumah sakit pertama di Indonesia yang menawarkan
fasilitas kedokteran nuklir terpadu.

Strategi lain yang dilakukan oleh SILO adalah dengan merekrut, mempertahankan,
dan mengembangkan tenaga medis. SILO mampu merekrut dokter-dokter baru sehingga
dapat mendatangkan pendapatan baru. SILO melakukan efisiensi biaya operasional dengan
menerapkan sistem kontrak untuk staf non-medis, kemudian outsourcing untuk pengadaan
peralatan medis serta telekomunikasi.
 B. Analisis Marketing and Operational Perusahaan

a. Pemasaran (Marketing)

SILO melakukan strategi pemasaran hub and spoke yang terintegrasi untuk menarik
pasien baru dalam menggunakan pelayanan yang diberikan atau mempertahankan pengguna
lama yang telah percaya pada Perusahaan. Strategi pemasaran hub and spoke diwujudkan
dalam bentuk kerangka pemasaran yang menyeluruh mencakup kegiatan pemasaran above
the line maupun below the line. Kegiatan pemasaran above the line, yakni penggunaan media
massa, termasuk media cetak, televisi dan radio untuk mempromosikan produk pelayanan
kesehatan di rumah sakit perusahaan, dan kegiatan pemasaran below the line, yaitu
penggunaan materi promosi seperti brosur, katalog dan juga mesin pencarian internet, yang
merupakan strategi pemasaran yang fokus pada konsumen dan tepat sasaran.

Penggunaan media dilakukan untuk membangun pengetahuan akan merek Siloam dan
memberikan edukasi kepada masyarakat mengenai perkembangan terkini di bidang
pelayanan kesehatan. Perusahaan juga telah meluncurkan aplikasi MySiloam pada tahun
2019, yaitu aplikasi smartphone yang memudahkan pasien untuk membuat janji dengan
dokter. Komunikasi pemasaran dan media sosial strategi berfokus pada advertorial (online
dan offline), press release (online dan offline), desain kreatif, dan penyebaran media sosial.
Perusahaan juga mengelola majalah ‘Silver’, yaitu majalah in-house yang menyediakan
informasi yang berfokus kepada pelayanan kesehatan dan gaya hidup. Selain itu, perusahaan
telah memiliki suatu situs baru yang interaktif dan informatif untuk meningkatkan penjualan.
Kontrak dan Kemitraan Kontrak berfokus untuk membangun hubungan dalam bentuk kerja
sama atau perjanjian dengan para pelanggan yang merupakan target Perusahaan. Pelanggan
Perusahaan berbasis pada, business to business, business to consumer, business to
government.

Dalam hal penilaian dan evaluasi strategi pemasaran ini, perusahaan menggunakan
satuan kerja audit internal. Salah satu indikator penilaian efektivitas pemasaran adalah
peningkatan pengguna pelayanan rumah serta jumlah aplikasi yang telah memperoleh 10.000
unduhan dengan peringkat 4.9 yang berarti MySiloam bermanfaat bagi pengguna dan
memiliki fitur yang bagus. Peningkatan jumlah pengguna dapat dilihat dari peningkatan
pendapatan yang mengalami peningkatan sebesar 20%
 b. Operasional

Kunci utama kegiatan operasional Perusahaan adalah kompetensi karyawan.

Kompetensi karyawan di semua jenjang merupakan faktor penting menghadapi dinamika
industri kesehatan yang terus berubah, tercermin dari ekspansi yang cepat dan kemajuan
teknologi yang menantang. Pelatihan dan pengembangan karyawan yang yang lebih spesifik
menjadi semakin penting agar dapat mempertahankan standar keunggulan. Sejalan dengan
hal ini, Perusahaan terus mengadakan program pelatihan dan pengembangan seperti program
pelatihan Resident Medical Officer (RMO), program pelatihan Perawatan Medis Darurat
(EMT) bersertifikat, pelatihan dan pengadaan platform e-learning.

Sejalan dengan fokus Perusahaan terkait kompetensi, Divisi Human Capital telah
mengadopsi sistem manajemen kinerja menggunakan Indikator Kinerja Utama (Key
Performance Indicators/KPI). Sejalan dengan hal ini, Divisi Human Capital terus mendorong
penerapan dasar-dasar bekerja, seperti etika dan integritas, transparansi dan kejujuran,
lingkungan kerja yang kondusif, dan kesempatan kerja yang setara bagi seluruh karyawan.
Divisi ini memaksimalkan teknologi digital dengan menjalankan sistem pendataan kinerja
karyawan di seluruh jaringan dan mengoperasikan Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
(HRIS) digital. Konten HRIS mencakup informasi tentang penerimaan karyawan, kinerja,
kompetensi, dan pengembangan karyawan. Selain itu, karyawan juga dapat mengakses Help
Desk yang disediakan.

Perekrutan karyawan juga menjadi fokus perusahaan dalam menjaga kinerja

operasional perusahaan. Metode rekrutmen domestik dan internasional digunakan untuk
memenuhi kebutuhan berbagai posisi, seperti dokter, perawat, teknisi medis, administrator,
dan tenaga pendukung. Rekrutmen dipusatkan di kantor pusat perusahaan di Tangerang.
Bekerja sama dengan unit lokal dan provinsi yang dilakukan melalui jaringan teknologi,
informasi, dan komunikasi (TIK) yang dimiliki oleh perusahaan guna memastikan talenta
yang ada di daerah setempat dapat dipertimbangkan, terutama yang berasal dari provinsi yang
sama. Melalui kerja sama dengan STC, institusi kesehatan dan keperawatan menawarkan
jalur karir yang jelas bagi talenta kesehatan muda.

Mempertahankan karyawan inti dan menjaga kesejahteraan mereka adalah faktor

penting untuk menjamin kelancaran dan kesuksesan bisnis. Perusahaan menghargai
pentingnya mempertahankan karyawan inti dan memprioritaskan karyawan berpengalaman
dan berkinerja terbaik untuk keberlanjutan pelayanan kesehatan berstandar tinggi. Perusahaan
meraih hasil yang positif melalui kombinasi yang baik antara sistem remunerasi/penghargaan
terstruktur dengan skema dan penghargaan karyawan dilihat dari tingkat turnover karyawan
yang rendah.

Sejalan dengan penguatan sumber daya manusia yang dimiliki, perusahaan juga
meningkatkan budaya perusahaan dan teknologi. Budaya perusahaan mencerminkan sistem
nilai yang menjadi landasan perusahaan. Budaya perusahaan menjadi salah satu faktor
penting dalam menjalankan perusahaan sebab menjadi acuan bagi pekerja dalam memberikan
pelayanan. Oleh sebab itu, perusahaan harus memiliki budaya perusahaan yang kuat.
Penerapan budaya diwujudkan dalam bentuk kebijakan tata kelola. Perusahaan menciptakan
sistem kompleks yang dinamis, terus berkembang, dan berstandar nasional maupun
internasional demi menjamin kualitas dan keselamatan pengguna.

Perusahaan juga telah meningkatkan teknologi yang dimiliki dilihat dari penerapan
teknologi dalam kegiatan perusahaan. Peningkatan teknologi dilakukan untuk menjaga dan
meningkatkan keselamatan pasien, kepuasan pasien, dan keunggulan pelayanan perusahaan.
Perusahaan telah berkolaborasi dengan mitra teknologi terkemuka untuk membangun
kemampuan TIK kelas dunia. Dengan pengembangan dan penyempurnaan Sistem Informasi
Rumah Sakit (Hospital Information System/HIS) dan Perencanaan Sumber Daya Rumah
Sakit (Enterprise Resource Planning/ERP). Adanya peningkatan teknologi ini menciptakan
jaringan yang terintegrasi, yaitu informasi secara cepat dan akurat tersampaikan. Selain itu,
PT SILO juga berusaha melakukan transformasi digital pada tahun 2019 dengan dibuatnya
aplikasi MySiloam. Transformasi digital yang dilakukan bisa dikatakan berhasil karena
aplikasi telah mencapai 10.000 unduhan dan kinerja operasional meningkat dibuktikan
dengan peningkatan jumlah pasien rawat inap sebanyak 250.186 pasien pada tahun 2019,
meningkat 21,7% dari tahun 2018. Kunjungan pasien rawat jalan juga mengalami
peningkatan menjadi 2.752.379 pasien pada tahun 2019, meningkat 15,5% dari tahun 2018.
Secara keseluruhan, tingkat penggunaan tempat tidur rumah sakit meningkat dari 56,5% pada
tahun 2018 menjadi 63,6% pada tahun 2019.

Efektifitas dan efisiensi kegiatan operasional perusahaan dapat dilihat dari

penghargaan yang diterima serta akreditasi rumah sakit yang didapat. Pada tahun 2019, SILO
berhasil menerima beberapa penghargaan dari berbagai institusi bergengsi, antara lain:
 1. Rumah Sakit Terbaik Tahun 2019 (Global Health and Travel)

2. Rumah Sakit Digital Indonesia Terbaik Tahun 2019 (Frost & Sullivan)

3. Penghargaan Wajib Pajak 2019 (Direktur Jenderal Pajak Indonesia)

Selain itu, terdapat empat rumah sakit yang dikelola oleh SILO dengan akreditas
internasional dari JCIA (Joint Commission International Accreditation), diantaranya SH
Lippo Village, SH Kebon Jeruk, MRCCC Siloam Semanggi, SH Denpasar. Dengan kata lain,
SILO memiliki kegiatan operasional yang efisien dan efektif dalam menjaga dan
meningkatkan keunggulan pelayanan dibandingkan dengan kompetitornya.

C. Analisis Keuangan, R&D, dan Management Information System

a. Keuangan

Keuangan dan akuntansi merupakan satu-satunya perhitungan dan indikator untuk

mengetahui kondisi kekuatan, posisi kompetitif, dan daya tarik bagi investor untuk suatu
perusahaan. Hal ini bisa dilihat dari likuiditas, leverage working capital, profitability,
penggunaan asset, cash flow. Hal ini tidak terkecuali untuk Siloam bahwa kekuatan dan
kesehatan perusahaan dapat dilihat dari kondisi finansial perusahaan tersebut. Siloam
mencatatkan perusahaannya di Bursa Efek Indonesia pada September 2013. Berikut adalah
bagan kepemilikan saham sampai dengan laporan tahunan 2019 SILO. Untuk kondisi
keuangan SILO sendiri termasuk perusahaan yang tergolong memiliki keuangan yang sehat
dan baik hal ini diakibatkan oleh kinerja keuangan perusahaan yang baik, terlihat dari sisi
profitabilitas sampai ke neraca.
 Grafik diatas menunjukan pendapatan Siloam selama 10 tahun terakhir. Seperti yang
terlihat bahwa 10 tahun terakhir, pendapatan Siloam mengalami peningkatan dari tahun ke
tahun dengan rata-rata peningkatan per tahun sebesar 21,9% (CAGR). Peningkatan ini
mengindikasikan bahwa Siloam bertumbuh konsisten dalam hampir 10 tahun terakhir.

Selanjutnya adalah grafik net profit selama 10 tahun terakhir dari SILO. Dapat dilihat
juga pertumbuhan pendapat sejalan dengan pertumbuhan net profit setiap tahunnya
setidaknya dari tahun 2011-2017 dimana laba bersih perusahaan mengalami peningkatan dari
44 miliar rupiah menjadi 94 miliar rupiah. Lalu tiba pada tahun 2018 dimana net profit
Siloam turun menjadi 16 miliar rupiah ditambah pada tahun 2019 Siloam mengalami rugi
sebesar 339 miliar rupiah. Hal ini disebabkan oleh beban usaha perusahaan yang mengalami
peningkatan pada tahun 2018 sebesar +20,39% YoY dari 1,35 triliun pada tahun 2017
menjadi 1,36 triliun rupiah pada tahun 2018. Hal ini disebabkan oleh membengkaknya
hampir semua beban umum dan administrasi perusahaan. Sehingga meskipun pada tahun
yang sama, perusahaan mencatatkan pendapatan yang meningkat namun tetap saja
mengalami penurunan pada net profit karena beban yang berlebih.
 Lalu perusahaan mencatatkan rugi pada tahun 2019 yang disebabkan oleh
meningkatnya COGS perusahaan sebesar +19,38% YoY, Tidak hanya sampai disitu saja,
beban usaha dan lain-lain pada tahun ini juga masih mengalami peningkatan sebesar
+14,70% YoY dan +302,5% YoY dari tahun sebelumnya.

Peningkatan beban usaha ini disebabkan oleh peningkatan beban pembayaran jasa
tenaga ahli dan gaji untuk kesejahteraan karyawan, adanya peningkatan pembelian obat dan
perlengkapan medis untuk rumah sakit(baik untuk rawat inap maupun rawat jalan).

Selanjutnya dari sisi kesehatan keuangan SILO dapat dikatakan perusahaan tersebut
memiliki kondisi kesehatan keuangan yang baik. Perusahaan mencatatkan liquidity ratio
sebesar 1,25, cash ratio sebesar 0,3, dan debt to equity ratio sebesar 0,5x. Untuk likuiditas
seperti yang telah kita ketahui bahwa di angka 1 atau semakin lebih maka semakin likuid
keuangan perusahaan tersebut. Lalu cash ratio sebesar 0,3 berarti cash yang dimiliki SILO
sebesar 30% dari utang jangka pendek sehingga Siloam memiliki kemampuan membayar
utang jangka pendek yang cukup baik. Lalu untuk jangka panjang, SILO memiliki DER
sebesar 0,5 yang berarti utang jangka panjang SILO sebesar 50% dari jumlah modal yang
dimilikinya. Dari ketiga ratio diatas dapat disimpulkan bahwa SILO memiliki keuangan yang
cukup baik dan sehat. Perusahaan berencana untuk melakukan pembelian kembali saham
perusahaan (buyback) sebanyak banyaknya 1% (satu persen) dari modal yang telah
ditempatkan dan disetor dalam Perusahaan atau sebanyak-banyaknya 16.257.600 (enam belas
juta dua ratus lima puluh tujuh ribu enam ratus) saham dalam rangka pelaksanaan program
Management and Employee Stock Options Plan (MESOP). Melalui program MESOP,
perusahaan akan memberikan hak opsi kepada manajemen dan karyawan untuk membeli
saham perusahaan yang berasal dari hasil pelaksanaan pembelian kembali saham tersebut.
Perusahaan telah mendapatkan persetujuan pemegang saham untuk melakukan pembelian
kembali saham serta pengalihan penggunaannya untuk program MESOP melalui Rapat
Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPS-LB) yang diadakan pada hari Senin, 9
Desember 2019. SILO menganggarkan belanja modal (Capex) sebesar 400 miliar rupiah
untuk menambah 2-3 jaringan rumah sakit baru dan pengadaan fasilitas kesehatan Covid-19
dimana 1 dari 3 jaringan tersebut sudah terealisasikan pada semester I tahun 2020 ini.
Terlebih lagi, bahwa Capex bukan berasal dari utang melainkan dari internal kas perusahaan.

Kesimpulan kondisi keuangan perusahaan SILO adalah cukup baik dan sehat terlebih
lagi pada masa pandemi ini SILO termasuk perusahaan yang cukup stabil dilihat dari segi
keuangannya.

b. Research and Development

Research and Development (R&D) SILO terletak pada bidang kesehatan dan
pelayanan. Siloam Hospitals menggunakan metode pendekatan menyeluruh dalam
menyediakan pelayanan kesehatan komprehensif yang terintegrasi. Masyarakat Indonesia
cenderung mencari pelayanan spesialis di rumah sakit untuk semua kebutuhan perawatan
kesehatan mereka, termasuk untuk kebutuhan perawatan kesehatan primer, sekunder, tersier
hingga kuartener. Dalam upaya menyediakan pelayanan kesehatan tersier dan kuarter, SILO
Hospitals telah mendirikan “Pusat Keunggulan” di beberapa rumah sakit dengan bermitra
dengan dokter spesialis yang berpengalaman dan mempekerjakan profesional medis yang
terampil. Pembukaan Pusat Kanker Komprehensif di MRCCC Siloam Semanggi adalah
contoh dari upaya untuk memberikan pelayanan kesehatan standar terbaik di kelasnya.
Manajemen percaya bahwa MRCCC Siloam Semanggi adalah salah satu pusat kanker
terbesar dan terlengkap di Indonesia dan merupakan yang pertama di Indonesia yang
menawarkan fasilitas kedokteran nuklir terpadu. Selain itu, SILO telah menjalin kemitraan
dengan beberapa sekolah perawat di Indonesia dan universitas lokal. Kami akan terus
mencari peluang untuk berkolaborasi dengan lebih banyak universitas, lembaga penelitian,
penyedia layanan lain serta penyedia medis internasional untuk mewujudkan komitmen kami
untuk menyediakan pelayanan kesehatan yang berkualitas lebih tinggi.

c. Management Information System

SILO telah menerapkan sistem Teknologi Informasi (TI) canggih di banyak bidang
medis dan non-medis untuk mendukung pemberian pelayanan secara nasional,
mengembangkan spesialisasi yang lebih luas, menyediakan peralatan medis terkini dan
mempertahankan sistem tata kelola. Sebagai contoh, SILO saat ini telah menghubungkan
pasien dengan dokter melalui konferensi video telekonferensi. Produk-produk seperti
telemedicine telah dikembangkan selama beberapa waktu sebagai bagian dari strategi
perusahaan. Saat ini 17 rumah sakit disiapkan untuk layanan telemedicine. Kami juga telah
mengembangkan pelayanan kesehatan di rumah, di mana dokter dan perawat datang ke
rumah pasien untuk memberikan perawatan. Kami berharap integrasi berkelanjutan dan peran
teknologi yang diperluas dapat digunakan dalam solusi pelayanan kesehatan untuk pasien
kami. Situasi saat ini telah mempercepat pengembangan dan perluasan produk-produk yang
kami percaya akan terus meningkat popularitasnya.

D. Analisis Rantai Nilai dan Evaluasi Faktor Internal

a. Rantai Nilai (Value Chain)

SILO, seperti halnya rumah sakit pada umumnya, merupakan salah satu jenis
perusahaan yang produksinya menghasilkan jasa. Seperti halnya perusahaan manufaktur yang
menghasilkan produk, rumah sakit juga memiliki fungsi bisnis primer/utama dan
sekunder/pendukung. Bentuk dari value chain rumah sakit dapat dilihat pada gambar berikut.

Dalam kegiatan “produksi”, rumah sakit memiliki proses bisnis “manufaktur” berupa
pemeriksaan kesehatan oleh dokter, baik melalui rawat jalan, rawat inap, terapi, maupun
tindakan medis lainnya seperti operasi. Proses ini dimulai dari registrasi pasien hingga
pemasaran. Proses ini merupakan proses primer yang membutuhkan alat-alat kesehatan yang
didapat dari pemasok.

Proses pengadaan barang atau supply chain yang ditangani oleh bagian pengadaan
memiliki fungsi pendukung. Proses ini terjadi diantara fungsi-fungsi primer dalam rumah
sakit tersebut. Proses supply chain ini sejalan dengan operasional bisnis perusahaan rumah
sakit.

b. Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation/IFE)

Matriks IFE telah diperkenalkan oleh Fred R. David dalam bukunya yang berjudul
Strategic Management. Kedua alat tersebut digunakan untuk meringkas informasi yang
diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Informasi diringkas,
dievaluasi, dan digunakan untuk tujuan lebih lanjut, salah satunya untuk membangun analisis
dan/atau matriks IFE. Meskipun alatnya cukup sederhana, namun matriks ini mampu
mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor-faktor utama yang mempengaruhi.

Untuk IFE, faktor yang dievaluasi terdiri dari strength dan weakness yaitu faktor yang
berasal dari dalam objek itu sendiri, yaitu SILO.

● Strength (Kekuatan)

1. SILO sudah memiliki brand yang cukup terkenal dalam pelayanannya.

2. SILO memiliki 21 daerah dan kantor cabang di seluruh Indonesia dan terus
berkembang hingga saat ini.
 3. SILO telah memiliki beberapa rumah sakit, klinik spesialis dan pusat pengobatan
kanker.

4. Standar pelayanan SILO mengacu pada standar internasional.

5. SILO memiliki profesor, dokter, dan tenaga ahli perawatan medis yang sudah
professional.

6. Bangunan SILO menyerupai hotel di dalamnya (contohnya minimarket, restoran, dan

kafetaria).

7. SILO memiliki peralatan terlengkap dan perlengkapan yang canggih (seperti

laboratorium analisa, laboratorium radiologi, dan CATH lab).

8. SILO menerapkan teknologi IT yang terintegrasi di seluruh area cabang.

9. SILO selalu memberikan inovasi-inovasi baru dalam pelayanannya.

10. Pelayanan yang terbaik dari SILO cukup sesuai dengan pelayanan yang diberikan
pada pengunjung.

● Weakness (Kelemahan)

1. Pengurusan administrasi sangat lama, terutama saat pasien pulang.

2. Sistem manajemen mutu terkait SDM-nya masih lemah.

3. Sistem jobdesk karyawan masih tidak beraturan.

4. Masih adanya kebiasaan terhadap budaya telat.

HASIL ANALISIS/EVALUASI FAKTOR INTERNAL SILO (Strength)

No. Faktor Strategi Nilai Bobot Rating Skor

1 Memiliki brand yang cukup terkenal dalam 4 0,2 4 0,8

pelayanannya

2 Memiliki 21 daerah dan kantor cabang di 2 0,1 3 0,3

seluruh Indonesia dan terus berkembang hingga
saat ini

3 Memiliki beberapa RS klinik spesialis dan pusat 4 0,2 3 0,6

pengobatan kanker
 4 Standar pelayanannya mengacu pada standar 4 0,2 3 0,6
internasional

5 Memiliki profesor, dokter, dan tenaga ahli 4 0,2 3 0,6

perawatan medis yang profesional

6 Bangunan menyerupai hotel di dalamnya 2 0,1 2 0,2

TOTAL 20 1,0 18 3,1

Ukuran Pembobotan :
● 1 = Sedikit penting
● 2 = Agak penting
● 3 = Penting
● 4 = Sangat penting

Ukuran Rating Kekuatan :

● -1 = Sedikit kuat
● -2 = Agak kuat
● -3 = Kuat
● -4 = Sangat Kuat

HASIL ANALISIS/EVALUASI FAKTOR INTERNAL (Weakness)

No. Faktor Strategi Nilai Bobot Rating Skor

1 Masih adanya kebiasaan terhadap budaya telat 4 0,4 -2 -0,8

2 Pengurusan administrasi sangat lama 3 0,3 -1 -0,3

3 Sistem jobdesk karyawan masih tidak beraturan 2 0,2 -2 -0,4

4 Sistem manajemen mutu terkait SDM-nya 1 0,1 -2 -0,2

masih lemah

TOTAL 10 1,0 -7 -1,7

Ukuran Pembobotan :
● 1 = Sedikit penting
● 2 = Agak penting
● 3 = Penting
● 4 = Sangat penting

Ukuran Rating Kelemahan :

● -1 = Sedikit lemah
● -2 = Agak lemah
● -3 = Lemah
● -4 = Sangat lemah
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal, didapat skor total kekuatan
adalah 3,1 dan skor total kelemahan adalah 1,7. Artinya, skor total dari hasil evaluasi faktor
internal adalah 3,1-1,7=1,4.
 REFERENSI

Siloam International Hospitals. 2019. Laporan Tahunan PT Siloam International Hospitals

Tbk 2019. https://www.siloamhospitals.com/Contents/Investor-Relations/Publication/Annual-
Reports. Diakses pada tanggal 4 Oktober 2020.

Kontan. 2020, 15 Juli. PT Siloam International Hospitals Tbk (SILO) Menambah Rumah
Sakit Baru.
https://insight.kontan.co.id/news/pt-siloam-international-hospitals-tbk-silo-menambah-
rumah-sakit-baru. Diakses pada tanggal 4 Oktober 2020.

Bursa Efek Indonesia. 2020. Ringkasan Performa Perusahaan LQ45.

https://www.idx.co.id/data-pasar/laporan-statistik/ringkasan-performa-perusahaan-lq45/.
Diakses pada tanggal 4 Oktober 2020

Badowi, Mochamad. 2018, 16 Maret. Matriks Analisis EFE dan IFE.

https://www.mochamadbadowi.com/news/matriks-analisis-efe-dan-ife.html. Diakses pada 4
Oktober 2020.