RENCANA STRATEGI

Oleh : La Ode Kamalia

Pendahuluan
Mengapa strategi dibutuhkan?
1. Ada tujuan yang ingin dicapai
2. Ingin berhasil secara maksimal
3. Tujuan selalu menghadapi tantangan
(kompetisi)
4. Industri pelayanan kesehatan berkembang dan
ingin maju
5. Tuntutan masyarakat terhadap mutu
pelayanan semakin meningkat.
6. Kebijakan pemerintah seperti desentralisasi

Pengertian Rencana Strategi

Rencana strategi atau biasa disebut manajemen

strategi atau dengan sebutan strategi berasal dari kata
strategy dalam bahasa Inggris dan strategia dalam
bahasa Yunani yang berarti keahlian seorang
Jenderal. Pada awal mulanya dalam dunia militer
strategi diartikan sebagai seni dan ilmu perencanaan
perang.
Menurut Oxford Pocket Dictionary, Strategi adalah
seni perang khususnya perencanaan gerakan
pasukan, kapal dan sebagainya menuju posisi yang
layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis
atau politik dan sebagainya.

Pengertian Rencana Strategi

Menurut Alfred Chandler (1962) yang dikutip oleh Craig
& Grant (1996) : strategi adalah penetapan sasaran dan
tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah
tindakan serta alokasi sumberdaya yang diperlukan
untuk mencapai tujuan dan sasaran. Oleh Quinn (1980)
strategi adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan, kebijakan dan urutan tindakan
ke dalam suatu keseluruhan yang terpadu. Sedangkan
Glueck (1980) strategi adalah suatu rencana yang
menyatu, menyeluruh dan terpadu yang ditujukan untuk
menjamin bahwa tujuan yang mendasar dari badan
usaha itu dapat tercapai. Ketiga pendapat ini disebut
sebagai pendekatan tradisional ( traditional approach ).

Pengertian Rencana Strategi

Pendekatan baru (new approach)
diungkapkan oleh Mintzberg (1978):
strategi adalah suatu pola dalam suatu
aliran keputusan atau tindakan, pola
tersebut merupakan produk dari strategistrategi yang dimaksud (direncanakan)
yang terrealisir secara aktual serta
strategi-strategi yang mendadak (tak
direncanakan).

Pengertian Rencana Strategi

Secara ilmiah strategi adalah suatu
rencana terpadu, komprehensif dan
terintegrasi yang mengkaitkan antara
keunggulan strategik yang dimiliki oleh
suatu perusahaan dengan tantangan yang
datang dari lingkungannya.

Pengertian manajemen strategi, yakni :

Manajemen strategi adalah suatu proses
pemanajemenan untuk mewujudkan misi
organisasi, menjadi hubungan organisasi
dengan lingkungan, terutama kepentingan
para stakeholder, pemilihan strategi,
pelaksanaan strategi dan pengendalian
strategi untuk memastikan bahwa misi dan
tujuan dapat tercapai (Laksono, 1996).

Pengertian manajemen strategi, yakni :

Manajemen strategi adalah suatu seni dan
ilmu dan pembuatan (formulating),
penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan-keputusan
strategis antar fungsi-fungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi
mencapai tujuan-tujuan dimasa datang
(Wahyudi, S.A., 1996).

Pengertian manajemen strategi, yakni :

Manajemen strategi adalah suatu kesatuan
keputusan dan tindakan yang menghasilkan
formulasi dan implementasi suatu rencana yang
didisain untuk mencapai obyektif perusahaan
(Cahyono, T.B., 1996).
Jadi, manajemen strategi adalah suatu aliran
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan
yang mengarah pada pengembangan suatu
strategi yang efektif untuk membantu dalam
pencapaian tujuan.

Oleh sebab itu :

Manajemen Strategi pada suatu rumah
sakit membutuhkan para manajer atau
penentu kebijakan yang memiliki
kemampuan yang lengkap dalam
beberapa hal, yakni : (a) anticipatory skills,
(b) visioning skills, (c) value congruency
skills, (d) empowerment skills, dan (e) self
understanding skills.

Pendekatan Klasik Perumusan

Strategi

Rumah Sakit tentunya memiliki berbagai

pilihan strategi di masa mendatang, antara lain
: apakah akan berkembang, apakah akan
mengurangi kegiatan, ataukah mungkin akan
bangkrut. Dalam konsep manajemen strategi,
strategi-strategi tersebut perlu diputuskan.
Secara umum strategi dikembangkan karena
adanya faktor-faktor yang menantang baik
kondisi internal maupun kondisi eksternal.
Untuk mengatasi tantangan ini diperlukan
strategi oleh Porter disebut : Strategi Bersaing.

 Mengembangkan strategi bersaing adalah

mengembangkan formula umum mengenai bagaimana
bisnis akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi
tujuannya, dan kebijakan apa yang diperlukan untuk
mencapai tujuan tersebut.
Suatu pendekatan klasik menurut Porter untuk
memenangkan persaingan dirumuskan strategi dengan
mengintegrasikan berbagai aspek pokok dalam suatu
lingkaran yang disebut Roda Strategi Bersaing. Roda
strategi bersaing ini dilukiskan sebagaimana tersebut
pada gambar di bawah ini.

Rumusan strategi bersaing :

Ada 4 (empat) faktor utama :
Kekuatan dan kelemahan merupakan profil dari
kekayaan dan keterampilan relatif terhadap
pesaing, meliputi sumber daya keuangan, posisi
teknologi, identifikasi merk, dll.
Nilai-nilai pribadi dari organisasi merupakan
motivasi dan kebutuhan para eksekutif kunci
dan personil lain yang harus menerapkan
strategi yang sudah diperoleh.

Rumusan strategi bersaing :

Peluang dan ancaman menentukan
lingkungan persaingan dengan resiko
serta imbalan potensial yang
menyertainya.
Harapan masyarakat mencerminkan
dampak dari hal-hal seperti kebijakan
pemerintah, kepentingan sosial, adat
istiadat yang berkembang dan banyak lagi
yang lain.

Posisi Strategi :
Untuk menentukan posisi strategi apakah
dalam posisi, anjing (dog), sapi perah
(cash cow), bintang (star) dan tanda tanya
(question mark), maka ada 2 (dua) hal
yang harus diperhitungkan, yakni : (1)
Pertumbuhan pasar (growth), dan pasar
yang dikuasai (market share).

Posisi Strategi :
Pertumbuhan (growth) pasar. Pertumbuhan pasar
merupakan perbandingan antara rata-rata
pertumbuhan industri dalam presentase dengan
rata-rata pertumbuhan ekonomi dalam prosentase.
Pertumbuhan industri diperoleh dari total sales
sekarang dikurangi total sales tahun yang lalu
diperbandingkan dengan total sales tahun yang
lalu hasilnya dalam presentase.

Posisi Strategi :
Pasar yang dikuasai (market share). Pasar relatif
yang dikuasai (market share relative) merupakan
perbandingan antara market share perusahaan
kita dibanding dengan market share pesaing.
Hasilnya ditentukan berapa kali. Sedangkan
market share perusahaan kita adalah
perbandingan sales pertahun dibagi jumlah sales
industri dikali 100 persen.
Market share pesaing adalah perbandingan sales
pesaing dengan jumlah sales industri dikali 100
persen.

Strategi Inti

Dalam perumusan strategi ada 2 perumusan,

yaitu : (1) perumusan strategi dalam jenjang
korporasi, dan (2) perumusan strategi dalam
jenjang unit bisnis strategi (UBS).
Dalam konteks rumah sakit strategi korporasi
dapat diartikan sebagai strategi di level rumah
sakit secara keseluruhan. Sedangkan strategi
pada level unit bisnis strategi adalah strategi
seperti yang ada pada Instalasi Gigi dan mulut,
Laboratorium, Rawat inap, IRD, dan lain-lain.

Strategi Inti
Strategi pada jenjang korporasi ada 2 strategi yang
dapat dilakukan, yakni : Strategi pertumbuhan (Growth),
dan strategi mengurangi kegiatan (Retrenchment).
Strategi pertumbuhan sebagian besar mengawali
usahanya dari bentuk yang bersifat bisnis tunggal
dengan pasar domestik. Kemudian mencanangkan
untuk memaksimumkan profit jangka panjang dengan
melakukan integrasi vertikal untuk memperkuat
posisinya dalam bisnis utama atau melakukan persiapan
ekspansi ke pasar yang lebih luas. Selanjutnya setelah
tahap ini dilalui dengan sukses, akan berusaha
memanfaatkan kelebihan sumberdayanya pada bidang
bisnis lain di luar bisnis utamanya.

Tahap pertumbuhan korporasi

Tahap 1
Konsentrasi pada bisnis tunggal
Tahap 2
Integrasi vertikal dan atau ekspansi
Untuk memperkuat posisi bisnis utama
Tahap 3
Diversifikasi untuk memanfaatkan
adanya kelebihan sumberdaya

Konsentrasi pada bisnis tunggal.

Dalam kondisi bisnis tunggal strategi yang
dipilih baik jenjang korporasi maupun
jenjang bisnis mungkin bisa sama. Untuk
memaksimalkan keuntungan korporasi
harus melakukan strategi : Cost
leadership, Differentiation, dan atau Focus
strategy.

Integrasi Vertikal.
Integrasi vertikal ini pada suatu rumah
sakit berusaha untuk memenuhi
kebutuhan inputnya (backward integration)
atau memasarkan outputnya (forward
integration) melalui organisasi yang
dimilikinya. Selain itu ada full integration
dan taper integration. Taper integration
apabila rumah sakit melakukan backward
dan forward integration secara penuh.

Integrasi Vertikal.
Penggunaan strategi integrasi vertikal memiliki
keinginan untuk memperkuat posisi persaingan
bisnis utamanya. Melalui integrasi vertical ini
dapat memperoleh nilai tambah dalam beberapa
segi, yakni : pengurangan biaya operasi,
menghindari biaya pasar, perlindungan terhadap
kualitas produk/jasa pelayanan, dan
perlindungan karena menggunakan teknologi
tepat guna. Sedangkan kerugiannya yang dapat
muncul adalah : kerugian biaya, perubahan
teknologi, dan ketidak pastian demand.

Perkembangan dengan
diversifikasi
Diversifikasi suatu strategi yang dapat dibagi dalam dua
bentuk, yakni : Related diversification dan Unrelated
diversification.
Related Diversification adalah diversifikasi pada aktivitas
bisnis baru yang terkait dengan satu atau lebih aktivitas
bisnis yang ada pada saat ini. Keterkaitan ini didasarkan
pada penggunaan teknologi pelayanan, pemasaran, dan
bahan penunjang.
Unrelated diversification adalah diversifikasi aktivitasaktivitas bisnis baru yang tidak ada hubungannya sama
sekali dengan aktivitas-aktivitas bisnis yang dilakukan
oleh rumah sakit saat ini.

Pertimbangan diversifikasi
Pertimbangan diversifikasi apabila telah
terjadi kelebihan sumberdaya dan
keinginan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif dalam bisnis
utamanya. Nilai tambah dapat diperoleh
melalui : penciptaan pasar modal internal,
restrukturisasi, transfer keahlian atau unitunit bisnis dan kerja sama antar fungsi
atau sumberdaya.

Pertimbangan diversifikasi
Pertimbangan untuk menentukan pemilihan
strategi related diversification atau unrelated
diversification salah satunya adalah biaya
birokrasi yang akan terjadi. Perbedaan biaya
birokrasi di antara kedua strategi ini merupakan
alternatif strategi yang terpilih. Biaya birokrasi ini
dipengaruhi oleh dua faktor, yakni : jumlah
bisnis dalam port-folio, dan koordinasi yang
harus dilakukan untuk mendayagunakan strategi
diversifikasi.

 Diversifikasi bisa tidak menguntungkan karena adanya

biaya birokrasi yang tinggi dalam pelaksanaan strategi.
Salah satu cara untuk menghindari biaya birokrasi yang
tinggi ini dapat dilakukan aliansi strategik melalui kerja
sama dengan rumah sakit lain untuk memulai suatu
bisnis baru.
Aliansi strategik ini dapat diartikan sebagai perjanjian
antara dua atau lebih rumah sakit untuk berbagi biaya,
resiko dan keuntungan terkait dengan pengembangan
bisnis baru. Hal ini dapat diwujudkan dalam bentuk joint
venture atau kontrak jangka panjang.

Strategi Pengurangan Kegiatan

(Retrenchment dan Turn Around).
Tidak menutup kemungkinan bahwa integrasi
vertikal dan diversifikasi sering terjadi kegagalan
untuk mengembangkan usahanya.
Akibat dari kegagalan ini jawaban terbaik adalah
melakukan retrenchment dan turn around
sebagai alternatif yang dapat dipertimbangkan.
Tujuannya adalah untuk melakukan
restrukturisasi operasi dari suatu usaha yang
bermasalah agar supaya mampu melepaskan
diri dari kemunduran dan kembali mampu
menghasilkan laba yang memadai.

 Faktor penyebab kemunduran kinerja

yang potensial suatu perusahaan adalah :
manajemen yang tidak baik, ekspansi
yang berlebihan, pengendalian finansial
yang kurang tepat, biaya tinggi, kompetisi,
perbaikan profitabilitas, dan akuisisi.

Strategi Umum Jenjang Bisnis

Strategi jenjang bisnis dapat memilih
diantara tiga alternatif pendekatan umum,
yakni : Cost leadership, differentiation, dan
focus strategy. Strategi ini disebut sebagai
Generic Strategy atau strategi umum
karena seluruh bisnis atau industri baik
yang bersifat profit oriented maupun non
profit oriented, dapat menggunakannya.

Cost Leadership Strategy (CLS)

atau Low Cost Strategy.
Strategi ini rumah sakit berupaya semaksimal mungkin
untuk mengungguli pesaing melalui pemberian jasa
pelayanan yang lebih murah dibanding yang lain.
Keuntungannya : (a) Biaya yang ditanggung lebih sedikit
sehingga rumah sakit akan mampu menerapkan tarif
lebih rendah dari RS lain. Meskipun standar tarif/harga
sama dengan yang lain tetapi yang mampu beroperasi
dengan biaya yang lebih rendah akan mendapatkan
keuntungan yang lebih tinggi. (b) Dalam suatu industri
yang telah memasuki tahap kedewasaan hanya industri
yang mampu beroperasi pada tingkat biaya yang lebih
murah yang akan tetap bertahan.

 Untuk dapat menjadi suatu rumah sakit

yang cost leader, secara umum dapat
dilakukan dengan cara harus memilih low
level of diverentiation. Hal ini dapat
disebabkan karena diferensiasi itu mahal,
dan seandainya terlalu banyak
menawarkan jasa pelayanan atau terlalu
banyak menggunakan sumberdaya untuk
menciptakan pelayanan khusus, maka
biaya akan meningkat.

 Pemilihan strategi low cost ini juga tidak terlalu

memperhatikan adanya perbedaan kelompok
konsumen dan akan berusaha memilih jenjang
diferensiasi produk yang umumnya diminati oleh
konsumen. Walaupun mungkin ada sebagian
kelompok konsumen yang tidak dapat
dipuaskan, tetapi adanya penawaran harga
yang lebih rendah akan menempatkan rumah
sakit pada posisi tersendiri dari preferensi
konsumen dalam memilih rumah sakit.

 Kemampuan pelayanan suatu rumah sakit akan

sangat berarti dalam mendukung strategi low
cost. Dalam hal ini kemampuan pelayanan
dapat berupa adanya learning curve yang baik,
manajemen yang memadai, dan penggunaan
sumberdaya manusia yang sesuai dengan
kondisi rumah sakit. Tanpa adanya dukungan
kondisi seperti tersebut di atas, strategi low cost
yang dikembangkan sulit untuk dijalankan
dengan baik.

 Cost leadership ini memiliki suatu keunggulan dan

kelemahan, yakni : Keunggulannya : (a) melindungi
rumah sakit dari pesaing potensial, karena keunggulan
biaya yang dimiliki, (b) Dengan adanya powerful
suppliers, rumah sakit akan lebih diuntungkan dari pada
pesaing. (c) Dengan adanya powerful buyers, rumah
sakit juga akan lebih diuntungkan dari pada pesaing. (d)
Apabila ada produk substitusi masuk ke pasar yang
sama, rumah sakit yang mendayagunakan cost
leadership akan mampu menciptakan barrier of entry
dengan menurunkan harga di bawah harga produk
substitusi.

 Sedangkan kelemahannya : (a) Adanya

kemajuan teknologi akan mengakibatkan
pesaing mampu mendayagunakan sistem
operasi yang baru dan mengarah pada low cost
dan dapat menandingi rumah sakit yang dulunya
sebagai cost leader. Contoh : kemudahan dalam
telekomunikasi dan kemudahan untuk investasi
di Negara yang sedang berkembang,
menyebabkan munculnya rumah sakit baru di
Negara itu yang menawarkan jasa pelayanan
sama dengan harga lebih murah dari pada
harus ke Negara asalnya.

Differentiation Strategy (DS).

Tujuan utama dari strategi ini adalah untuk
meraih keunggulan kompetitif melalui
penciptaan produk atau jasa yang unik dalam
berbagai bentuk pilihan strategi.
Pada dasarnya ada beberapa cara penggunaan
strategi diferensiasi, yaitu : (a) melakukan
strategi diferensiasi berdasarkan produk atau
jasa yang ditawarkan, (b) diferensiasi dapat
dilakukan berdasarkan pelayanan, (c)
melakukan diferensiasi berdasarkan kondisi
psikologis konsumen seperti status, privasi atau
lainnya.

Strategi diferensiasi juga memiliki

suatu keunggulan dan kelemahan
Keunggulannya adalah : (a) Melalui strategi
diferensiasi akan tercipta loyalitas konsumen
terhadap rumah sakit, dan ini berarti dapat
menciptakan suatu entry barriers, (b) Dengan
adanya powerful suppliers yang dapat
meningkatkan cost of operation, tarif/harga
dapat dinaikkan tanpa harus takut kehilangan
pasien, (c) Dengan adanya produk substitusi
rumah sakit tetap akan mampu bersaing selama
produk substitusi tidak mampu merusak loyalitas
konsumen yang telah tercipta.

Strategi diferensiasi juga memiliki

suatu keunggulan dan kelemahan
Sedangkan kelemahannya yang utama
adalah kemampuan rumah sakit untuk
terus menerus mempertahankan
keunikannya karena adanya perubahan
kondisi konsumennya. Hal ini disebabkan
karena adanya perkembangan teknologi
yang memberikan pesaing lain untuk
melakukan imitasi produk.

Focus Strategy (FS)

Strategi ini diarahkan pada pelayanan
kebutuhan konsumen melalui pemberian
pelayanan kebutuhan pada kelompok grup atau
segmen. Pilihan strategi untuk
mendayagunakan strategi fokus rumah sakit
dapat menggabungkannya dengan strategi
alternatif low cost atau diferensiasi.
Keuntungan dari strategi fokus ini adalah
melindungi diri dari pesaing, powerful suppliers,
potential entrants, dan substitute product.

Proses Manajemen Strategi

1.
2.
3.
4.

Tahap diagnosis.
Tahap perencanaan
Tahapan pelaksanaan.
Tahap pengendalian dan evaluasi.

1.Tahap diagnosis.
Pada tahap ini merupakan tahap awal dari
manajemen strategik dengan kegiatannya adalah
menentukan visi, dan misi sesuai tugas organisasi.
Visi adalah suatu pandangan yang menembus masa
depan yang jauh, yang merupakan arah atau
petunjuk bagi tercapainya tujuan organisasi. Visi
menjawab pertanyaan : akan menjadi apa organisasi
dimasa mendatang. Contohnya : Rumah sakit
mempunyai visi, yakni akan menjadi rumah sakit yang
terbaik di daerah ini. Atau menjadi rumah sakit pilihan
dan kebanggan masyarakat dan lain-lain.

Tahap diagnosis.
Dari visi ini kemudian disusun misi yang harus
diemban. Misi menyatakan cara mencapai visi masa
depan masing-masing organisasi. Kata-kata yang
selalu muncul dalam pernyataan misi RSUD adalah
kualitas terjangkau. Kepuasan konsumen, dsbnya.
Kegiatan berikutnya melakukan kajian langsung
terhadap kondisi lingkungan internal dan eksternal.
Kajian ini akan memfokuskan pada kekuatan
(Strength), kelemahan (Weakneses), peluangpeluang (Opportunities) dan ancaman-ancaman
(Threats) suatu organisasi. Hasil kajian akan
didapatkan faktor pendorong dan penghambat yang
merupakan isu-isu utama dari organisasi. Dari sinilah
selanjutnya menyusun rencana strategik.

2. Tahap perencanaan
Pada tahap ini ditentukan strategi pengembangan
berdasarkan tujuan dan penetapan prioritas.
Kemudian menyusun rencana operasional 3 5
tahun. Dalam penyusunan rencana operasional harus
mempertimbangkan kebijakan yang ada, programprogram prioritas harus dilakukan dan sasaran yang
ingin dicapai. Sasaran-sasaran yang ingin dicapai
harus mempunyai tahapan-tahapan tidak
memungkinkan sekaligus tercapai. Karena itu disusun
program dan anggaran tahunan.

3.Tahapan pelaksanaan
Pada tahap ini merupakan suatu tahap
dimana seluruh rangkaian kegiatan dalam
program dilaksanakan. Agar tahap
pelaksanaan ini berjalan secara efektif dan
efisien tetap berpedoman pada program dan
anggaran yang telah disusun sebelumnya.

4.Tahap pengendalian dan

evaluasi.
Tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan
program adalah pengendalian dan evaluasi
untuk mengendalikan setiap kegiatan yang
menyimpang dari program yang telah
ditetapkan, dan menentukan sejauhmana
keberhasilan program yang telah dicapai,
apakah sesuai dengan visi dan misi
organisasi yang telah ditetapkan. Jika tidak,
maka perlu melakukan perbaikan-perbaikan
kembali untuk pelaksanaan strategi
berikutnya.

CONTOH : KERANGKA KONSEP RENCANA

STRATEGI RSUD PROVINSI SULTRA
TAHUN 2004-2008
A. Pendahuluan
1.
2.
3.
4.
5.

Dasar
Permasalahan
Visi, Misi dan Tujuan
Sasaran da Target
Indikator yang dicapai

B. Visi Dan Misi

1. Visi : Terwujudnya Rumah Sakit Sebagai Pusat Pelayanan Prima Di

Sulawesi Tenggara.
2. Misi :
a. Meningkatkan kualitas pelayanan yang cepat, tepat, bermutu,
merata dan terjangkau dengan dilandasi etika profesi dalam
lingkungan yang bersih dan nyaman;
b. Meningkatkan kinerja karyawan yang berkemampuan
manajemen untuk menunjang pelayanan kesehatan yang efektif
dan efisien.

C.Kajian Kondisi Internal dan

Eksternal
1.
2.
3.
4.
5.

Kondisi Internal :
Kekuatan : dana, tenaga, sarpra, sistem, market dan moral
Kelemahan : dana, tenaga, sarpra, sistem, market dan moral
Kondisi Eksternal :
Peluang :

Sosial ekonomi masyarakat;

Budaya masyarakat;
Politik dan
Hankamnas.

6. Ancaman / Tantangan :

Sosial ekonomi masyarakat;

Budaya masyarakat;
Politik dan
Hankamnas.

D. Issu-issu Pokok :

Kinerja rumah sakit;

Mutu pelayanan
Kebersihan dan keamanan
Sarana dan prasarana rumah sakit
SDM
Kesejahteraan karyawan
Kerja sama
Sistem pembiayaan
Sosial marketing
Pelayanan ambulance
pelayanan dokter keluarga
Pelayanan diklat
Organisasi dan manajemen
SIM-RS.

E. Program Program :
1. Program Peningkatan Standardisasi dan Akreditasi Rumah Sakit

Kegiatan :
Penyusunan Standard Operating Procedure (Protap) 16 20 jenis pelayanan;
Pembahasan dan Perbaikan Protap;
Sosialisasi Protap
Penggandaan Protap
Studi Banding ke luar daerah
Pembinaan Akreditasi
Pelaksanaan dan Evaluasi / Penilaian Akreditasi Rumah Sakit.
2. Program Peningkatan Keamanan dan Kebersihan Rumah Sakit

Kegiatan :
Pembangunan Pos Keamanan Rumah Sakit;
Penyediaan Perlengkapan Keamanan Rumah Sakit;
Perbaikan dan Pemeliharaan pagar keliling Rumah Sakit;
Pengadaan Operasional Cleaning Service Rumah Sakit;
Pemeliharaan Halaman dan Taman Parkir Rumah Sakit;
Penyediaan Operasional K3 Rumah Sakit.

Program Peningkatan Sarana dan

Prasarana Rumah Sakit

Rehabilitasi Gedung Sekretariat/Kantor, Poli Umum, Poli Spesialis, dan Apotik serta Instalasi Rehabilitasi
Medik Rumah Sakit Bertingkat;
Rehabilitasi Bangunan Radiologi dan Instalasi Gigi dan mUlut;
Rehabilitasi Instalasi Rawat Darurat Bertingkat;
Rehabilitasi Instalasi Pemulasaran Jenazah Rumah Sakit;
Pembangunan Ruang VIP Baru dan Pengadaan Fasilitasnya;
Pembangunan Diklat Rumah Sakit;
Pembangunan Ruang Perpustakaan Rumah Sakit;
Pengadaan Fasilitas Diklat Rumah Sakit;
Pengadaan Fasilitas dan buku Kepustakaan Rumah Sakit;
Pengadaan Aalat dan Bahan Diklat;
Pengadaan Kenderaan Dinas Roda 4 dan Roda 2 untuk pejabat Struktural dan Kepala Ruang Perawatan
Rumah Sakit;
Pengadaan Peralatan Medik, Penunjang Medik, Penunjang Diagnostik Canggih dan Keperawatan Rumah
Sakit;
Penggantian Peralatan Medik, Penunjang Medik, Penunjang Diagnostik dan Keperawatan Rumah Sakit
Pemeliharaan Gedung dan Taman Halaman Rumah Sakit;
Penyediaan Perlengkapan Ruang perawatan Rumah Sakit;
Pengadaan Alat non Medik;
Pengadaan Alat dan Bahan Habis Pakai Rumah Sakit;
Pembangunan IPAL dan Incenerator Rumah Sakit;
Pembangunan Jalan Lingkar Rumah Sakit.

Program Peningkatan Jumlah dan Mutu

SDM Rumah Sakit

Kegiatan :
Penyusunan Rencana Kebutuhan Tenaga Kesehatan
di Rumah Sakit Sesuai jenis dan Jumlahnya;
Pengiriman Karya Siswa Tugas Belajar Karyawan
Rumah Sakit (D3, D4, S1, S2 maupun S3);
Diklat Struktural dan Fungsional serta manajemen
rumah sakit;
Pengadaan Seminar dan simposium ilmiah;
Mengikutkan dalam seminar ilmiah di luar daerah
maupun di luiar negeri;

Program Peningkatan Kemitraan

Kegiatan :
Mendatangkan Residence dari Rumah Sakit
Lain dalam Negeri;
Mendatangkan Tenaga Spesialis Tamu dari
Manca Negara;
Mengirim Tenaga Rumah Sakit Untuk mengikuti
Of The Job Training ke Luar Negeri;
Mengirim Tenaga Mengikuti Pelatihan di Rumah
Sakit Lain dalam Negeri;

Program Peningkatan Kesejahteraan

Karyawan Rumah Sakit
Kegiatan :

Penyediaan Jasa Pelayanan (tindakan) / insentif

Karyawan Rumah Sakit;

Penyediaan Pakaian Dinas dan Pakaian Praktek

Karyawan;

Penyediaan Dana Pengobatan Karyawan Rumah

Sakit;

Penyediaan Dana Sosial Karyawan Rumah Sakit;

Penyediaan Bantuan Pendidikan Karyawan Rumah

Sakit;

Penyediaan Makanan dan Snack Dokter dan Perawat

Jaga Sore dan Malam.

Program Peningkatan Kinerja Menuju

Kemandirian Rumah Sakit
Kegiatan :

Pengadaan Bahan Makanan, Obat-obatan dan Bahan

Habis Pakai;

Perluasan Usaha dalam Bentuk Pembuatan

Workshop; Wartel, Kantin dan Toserba Rumah Sakit;

Pengembangan Apotik Rumah Sakit;

Intensifikasi pelayanan Pembesuk;

Intensifikasi pelayanan Binatu;

Intensifikasi pelayanan Perparkiran;

Pelayanan antar jemput pasien;

Penyediaan Poliklinik Eksekutif Rumah Sakit.

Program Peningkatan Mutu Pelayanan

Rumah Sakit
Kegiatan :

Survey Kepuasan Pasien dan Keluarganya;

Survey Kepuasan Karyawan Rumah Sakit;

Pengendalian Mutu pelayanan Rumah Sakit;

Penyediaan Operasional GKM;

Pelaksanaan Audit Medik dan Keperawatan;

Pengendalian Infeksi Nosokomial di Rumah Sakit;

Pengendalian mutu Pelayanan Keperawatan di Rumah

Sakit;

Pemantauan Menu Pasien Rumah Sakit;

Penyediaan Pakaian Kerja Karyawan Rumah Sakit;

Penyediaan Pakaian Pasien.

Program Peningkatan Sistem

Pembiayaan Rumah Sakit
Kegiatan :
Penyediaan Rancangan Penetapan Tarif
Rumah Sakit;
Pembahasan Rancangan Tarif Rumah
Sakit di lingkungan Intern oleh Eksekutif;
Pembahasan dan Penetapan Tarif
Rumah Sakit Oleh Pihak Legislatif;
Pelaksanaan sosialisasi tarif rumah sakit.

Program Pengendalian Biaya dan Loss

Prevention
Kegiatan :
Penyediaan Perangkat Pengendalian Biaya
dan Loss Prevention Rumah Sakit;
Penyediaan Dana Pengendalian Biaya
Pelayanan Rumah Sakit;
Penyediaan Dana Pengendalian Peralatan dan
Saranana prasarana lainnya;
Penyelenggaraan Audit Keuangan Secara
Internal.

Program Peningkatan Social Marketing dan

Penanggulangan Keluhan Masyarakat
Kegiatan :
Penyediaan Perangkat PKMRS;
Penyediaan Kotak saran;
Penyediaan Biaya penanggulangan Keluhan;
Melakukan Talk Show Di media Elektronik
(RRI dan TV Kendari);
Menyediakan Dana Pemberitaan di Medfia
Massa;
Mengadakan Advokasi, Desiminasi Informasi.

Program Pengembangan Pelayanan

Ambulance 118
Kegiatan :

Menyediakan dana operasional Ambulance 118;

Menyediakan perangkat operasional dan fasilitas

ambulance;

Menyediakan biaya perjalanan petugas ambulance;

Program Pengembangan Pelayanan Dokter Keluarga

Kegiatan :
Penyediaan Ruang Konsultasi Dokter Keluarga;
Penyediaan Fasilitas Ruangan Konsultasi;
Menyediakan bahan pencegahan penyakit pada
pasien;
Menyediakan biaya konsultasi.

Program Pengembangan Pelayanan Dokter

Keluarga

Kegiatan :
Penyediaan Ruang Konsultasi Dokter
Keluarga;
Penyediaan Fasilitas Ruangan Konsultasi;
Menyediakan bahan pencegahan penyakit
pada pasien;
Menyediakan biaya konsultasi.

Program Pengembangan Pelayanan

Pendidikan dan Latihan & Litbang Rumah Sakit
Kegiatan :

Menyediakan Ruangan Diklat dan Litbang Rumah

Sakit;

Menyediakan Sarana dan Prasarana Diklat dan

Litbang Rumah Sakit;

Pembinaan Mahasiswa Praktek Klinik di Rumah Sakit;

Pembinaan Mahasiswa Penelitian dan Konsultasi;

Pengadaan Alat dan bahan Praktek Mahasiswa;

Penyediaan Honorarium Clinical Instructure (CI)

Rumah Sakit.

Program Pengembangan Organisasi dan

Manajemen Rumah Sakit

Kegiatan :
Penyusnan Organisasi dan Tata Kerja
Rumah Sakit Kelas B Pendidikan;
Pengembangan Eksekutif di Luar
Daerah;
Pengembangan Jenis Pelayanan
Spesialistik;

Program Pengembangan Sistem Informasi

Manajemen Rumah Sakit
Kegiatan :
Penyediaan Jaringan Telepon Rumah Sakit;
Penyediaan Jaringan Internet Rumah Sakit;
Penyediaan Jaringan Faximile Rumah Sakit;
Penyediaan Ruang Data dan Informasi Rumah
sakit;
Penyediaan Perangkat Komputer;
Penyediaan Billing System Rumah Sakit.

Penutup

Perencanaan strategi merupakan bagian dari manajemen

strategi. Manajemen strategi institusi pelayanan kesehatan adalah
bagian integral dari manajemen sektor pelayanan kesehatan.
Perencanaan strategi tidak akan dipahami apabila tidak
mempelajari manajemen strategi. Dinas Kesehatan, Rumah Sakit
dan Puskesmas adalah bagian dari unit bisnis strategi
Departemen Kesehatan. Oleh karena itu pengembangan strategik
pada Dinas Kesehatan, Rumah Sakit maupun Puskesmas
dengan menggunakan strategik yang bersifat fungsional dan
strategi umum (generic strategy), tergantung dari kekuatan
pesaing dan kemampuan manajerial yang dimiliki.
Keberhasilan dalam memanaje Dinas Kesehatan, Rumah Sakit
maupu Puskesmas sebagai unit bisnis strategi akan memberi
kontribusi terhadap keberhasilan manajemen sektor pelayanan
kesehatan secara keseluruhan.

TERIMA KASIH