Studi Kasus: Disney di Prancis

1 Sampai tahun 1992, Walt Disney Company tidak mengalami apa-apa selain kesuksesan di
bisnis taman hiburan. Taman pertamanya, Disneyland, dibuka di Anaheim, California, pada
tahun 1955.
lagu tema, It’s a Small World After All, mempromosikan visi ideal Amerika yang dibumbui
dengan
Sekilas meyakinkan tentang budaya eksotis semua dihitung untuk mempromosikan perasaan
yang menghangatkan hati tentang
hidup bersama sebagai satu keluarga bahagia. Ada terowongan gelap dan wahana
bergelombang untuk menakut-nakuti
anak-anak kecil tetapi tidak ada teror di dunia nyata. Karakter Disney itu semua orang
tahu dari kartun dan buku komik tersedia untuk menggembalakan para tamu dan
mengarahkan
mereka ke jam tangan Mickey Mouse dan catatan Little Mermaid. Taman Anaheim adalah
sebuah
sukses instan.
2 Pada 1970-an, kemenangan diulangi di Florida, dan pada 1983, Disney membuktikan
Orang Jepang juga menyukai Mickey Mouse dengan pembukaan Tokyo yang sukses
Disneyland. Setelah merayu orang Jepang, para eksekutif Disney pada 1986 mengalihkan
perhatian mereka
Prancis dan, lebih khusus lagi, ke Paris, ibu kota budaya tinggi Eropa yang memproklamirkan
diri
dan gaya. “Mengapa mereka memilih Prancis?” banyak yang bertanya. Ketika kabar pertama
kali keluar bahwa Disney
ingin membangun taman hiburan internasional lainnya, para pejabat dari lebih dari 200 lokasi
semuanya
seluruh dunia turun ke Disney dengan permohonan dan bujukan uang tunai untuk bekerja di
Disney
sihir di kampung halaman mereka. Tapi Paris dipilih karena demografi dan subsidi.
Sekitar 17 juta orang Eropa hidup kurang dari dua jam berkendara dari Paris. 310 juta lainnya
bisa terbang ke sana dalam waktu yang sama atau kurang. Juga, pemerintah Prancis begitu
bersemangat untuk menarik perhatian
Disney menawarkan kepada perusahaan lebih dari $ 1 miliar dalam berbagai insentif,
semuanya dalam bentuk
harapan bahwa proyek tersebut akan menciptakan 30.000 pekerjaan di Prancis.
3 Sejak awal, kesalahan budaya oleh Disney mengatur nada untuk proyek tersebut. Pada
akhir 1986,
Disney sedang dalam negosiasi dengan pemerintah Prancis. Untuk kesal
Tim Disney, dipimpin oleh Joe Shapiro, pembicaraan berlangsung jauh lebih lama dari yang
diperkirakan. Jean-Rene
Bernard, kepala negosiator Prancis, berkata dia heran ketika Tuan Shapiro, kesabarannya
habis, berlari ke pintu kamar dan, dengan gerakan yang sangat tidak Galia, mulai
menendangnya
berulang kali, berteriak, "Beri aku sesuatu untuk dihancurkan!"
4 Ada juga potongan dari intelektual Paris yang menyerang transplantasi
dunia mimpi Disney sebagai serangan terhadap budaya Prancis; "Chernobyl budaya," satu
intelektual terkemuka menyebutnya. Menteri Kebudayaan mengumumkan akan memboikot
pembukaan, memproklamirkannya sebagai simbol klise dan konsumen Amerika yang tidak
diinginkan
masyarakat. Tidak terganggu, Disney terus maju dengan rencana pembukaan musim panas
1992 dari film tersebut
$ 5 miliar taman. Tak lama setelah Euro-Disneyland dibuka, para petani Prancis
mengemudikan traktor mereka
pintu masuk dan memblokirnya. Tindakan protes yang disiarkan televisi secara global ini
ditujukan bukan untuk Disney tetapi
pada pemerintah AS, yang telah menuntut pemotongan subsidi pertanian Prancis.
Namun, itu memusatkan perhatian dunia pada pernikahan tanpa cinta antara Disney dan
Paris.
5 Kemudian ada kesalahan operasional. Kebijakan Disney untuk tidak menyajikan alkohol di
taman, karena terbalik menyebabkan keheranan di negara di mana segelas anggur untuk
makan siang adalah
diberikan. Disney mengira bahwa Senin akan menjadi hari yang ringan bagi pengunjung dan
Jumat adalah hari yang berat
dan mengalokasikan staf sesuai, tetapi kenyataannya sebaliknya. Kejutan tidak
menyenangkan lainnya
adalah bencana sarapan hotel. “Kami diberitahu bahwa orang Eropa 'tidak sarapan', jadi kami
mengurangi ukuran restoran, ”kenang seorang eksekutif Disney. “Dan coba tebak? Semua
orang
muncul untuk sarapan. Kami mencoba menyajikan 2.500 sarapan di restoran berkapasitas 350
kursi di
beberapa hotel. Garisnya menghebohkan. Selain itu, mereka tidak ingin orang Prancis yang
khas
sarapan croissant dan kopi, yang merupakan asumsi kami. Mereka menginginkan bacon dan
telur. "
Makan siang ternyata menjadi masalah lain. “Semua orang ingin makan siang pada pukul
12:30. Orang banyak
sangat besar. Anggota pemeran kami yang tersenyum harus menenangkan pelanggan yang
bermuka masam dan terlibat dalam beberapa hal
'Modifikasi perilaku' untuk mengajari mereka bahwa mereka dapat makan siang pada pukul
11.00 atau 14.00. "
6 Ada juga masalah kepegawaian yang besar. Disney mencoba menggunakan model kerja tim
yang sama
dengan stafnya yang telah bekerja dengan sangat baik di Amerika dan Jepang, tetapi
mengalami masalah di Prancis.
Dalam sembilan minggu pertama operasi Euro-Disneyland, kira-kira 1.000 karyawan, 10
persen
dari total, kiri. Seorang mantan karyawan adalah seorang mahasiswa kedokteran berusia 22
tahun dari kota terdekat
yang mendaftar untuk pekerjaan akhir pekan. Setelah dua hari "cuci otak", demikian dia
menyebutnya Disney
pelatihan, dia pergi setelah perselisihan dengan atasannya mengenai waktu jam makan
siangnya.
Mantan karyawan lain mencatat, "Saya tidak berpikir bahwa mereka menyadari seperti apa
orang Eropa ...
bahwa kami mengajukan pertanyaan dan tidak berpikir dengan cara yang sama. "
7 Salah satu masalah terbesar, bagaimanapun, adalah bahwa orang Eropa tidak tinggal di
taman seperti itu
selama yang diharapkan Disney. Sementara Disney berhasil mendatangkan hampir 9 juta
pengunjung setahun
melalui gerbang taman, sesuai dengan rencananya, kebanyakan hanya tinggal satu atau dua
hari. Beberapa tinggal
empat hingga lima hari yang diharapkan Disney. Tampaknya sebagian besar orang Eropa
menganggap taman hiburan
sebagai tempat untuk tamasya siang hari. Taman hiburan tidak dilihat sebagai tujuan yang
diperpanjang
liburan. Ini merupakan kejutan besar bagi Disney. Perusahaan telah menginvestasikan
miliaran untuk membangun
hotel mewah di sebelah hotel taman yang tidak dibutuhkan oleh para pelancong sehari-hari
dan hanya setengahnya
kosongkan sebagian besar waktu. Lebih buruk lagi, Prancis tidak muncul seperti yang
diharapkan
nomor. Pada tahun 1994, hanya 40 persen pengunjung taman tersebut adalah orang Prancis.
Seorang eksekutif yang bingung
mencatat bahwa banyak pengunjung adalah orang Amerika yang tinggal di Eropa atau, lebih
aneh lagi, orang Jepang di
Liburan Eropa! Akibatnya, pada akhir tahun 1994 Euro-Disneyland mengalami kerugian
kumulatif sebesar
$ 2 miliar.
8 Pada titik ini, Euro-Disney mengubah strateginya. Pertama, perusahaan mengganti nama
ke Disneyland Paris dalam upaya memperkuat identitas taman. Kedua, makanan dan mode
persembahan berubah. Mengutip salah satu manajer, “Kami membuka restoran yang
menyediakan layanan makanan gaya Prancis, tetapi kami menemukan bahwa pelanggan
menginginkan layanan mandiri seperti di taman AS.
Demikian pula, produk di butik pada awalnya diturunkan untuk pasar Prancis, tapi
sejak saat itu kisarannya telah berubah untuk memberikan citra Disney yang lebih pasti. ”
Ketiga, harga untuk
tiket harian dan kamar hotel dipotong sepertiga. Hasilnya adalah kehadiran 11,7
juta pada tahun 1996, naik dari yang terendah 8,8 juta pada tahun 1994.
Diadaptasi dari "Disney in France", dalam Charles Hill, International Business, Competing in
the Global
Marketplace. McGraw Hill, 2000, hlm.106-107.
Pertanyaan Diskusi
1. Asumsi apa yang dibuat Disney tentang selera dan preferensi orang Prancis
konsumen?
2. Bagaimana Disney bisa mendapatkan pengalaman awal yang lebih menyenangkan di
Prancis? Langkah apa
mungkinkah diperlukan untuk mengurangi kesalahan yang terkait dengan peluncuran taman
Prancisnya?
3. Apakah manajemen Euro-Disney berhasil menanggapi tantangan pendirian
waralaba di budaya lain? (Petunjuk: Untuk menjawab pertanyaan ini, gunakan Internet untuk
mencari
laporan fiskal tahunan terbaru untuk EURO DISNEY S.C.A.)
Studi Kasus: Pelajaran Budaya Disney Dari
Tokyo dan Paris
https://www.mbaknol.com/management-case-studies/case-study-disneys-cultural-lessons-
from-tokyoand-paris/
Disney adalah perusahaan kartun terkenal di seluruh dunia yang didirikan oleh Walter Disney
pada tahun 1923 di
Amerika Serikat. Ini telah membangun taman hiburan pertama di California pada tahun 1953,
yang bernama "Dream
Dunia ”, itu adalah kesuksesan besar perusahaan. Kemudian di Florida, Paris, Tokyo,
Hongkong dan lainnya
Di beberapa tempat, taman hiburan Disney telah didirikan dan disambut baik oleh kaum
muda dan dewasa. Begitu
sejauh ini, ia memiliki pengalaman sekitar 60 tahun beroperasi secara multinasional.
Meskipun Disneyland bukan
pelopor taman hiburan, Disney menciptakan banyak animasi berwarna-warni dan tokoh
kartun yang menarik
banyak orang datang dan menikmati hidup mereka di taman hiburan. Menurut ini, Disney
terutama Disneyland memperoleh lebih banyak kesuksesan di dunia komersial, untuk
pengunjung yang dibawa
kekayaan yang luar biasa dan menyebarkan budayanya ke luar negeri ke setiap sudut dunia
modern ini.
Manajemen Lintas Budaya yang Berhasil di Tokyo Disneyland
Operasi Disneyland yang sukses di Amerika telah mendorong para manajer perusahaan untuk
melakukannya
memperluas bisnis ke luar negeri, dan itu telah menjadi cara untuk menyebarkan budaya
Amerika ke
dunia luar. Pada tahun 1982, ada kesepakatan yang ditandatangani oleh Disney dan real estate
Oriental di
Jepang, mengizinkan Disney untuk mengoperasikan taman hiburan Disneyland. Untuk
beradaptasi dengan situasi konkret
di Jepang, semua panduan dan papan jalan di taman
Keberhasilan Disney dicetak dalam bahasa Jepang, sementara itu, telah menyesuaikan tata
letak taman
Sesuai dengan jalan di Jepang, misalnya, "Wisata misteri kastil Disney" telah diwarnai
warna yang dilokalkan sesuai dengan cerita populer "Rumah berhantu" di Jepang saat itu.
Yang paling
penyesuaian yang jelas adalah mendukung makanan, taman tidak hanya membuka restoran
untuk memuaskan
sesuai selera penduduk setempat, tetapi piknik itu diizinkan juga. Kemudian, tanah Tokyo
Disney
telah menjadi salah satu taman paling menarik di Jepang yang menarik perhatian banyak
orang
pengunjung. Namun, budaya Jepang adalah budaya oriental yang khas, dan itu berbeda
dengan budaya Jepang
Amerika Serikat, mengapa perusahaan Disney bisa mencapai kesuksesan seperti itu di
Jepang? Pertama, bahasa Jepang
budaya mengakui dan menerima budaya Amerika setelah Perang Dunia II. Kebanyakan orang
Jepang
menyukai budaya Amerika yang dapat diwakili oleh tanah Disney, dalam keadaan ini,
penerimaan budaya Amerika oleh orang Jepang dapat dimengerti dan beralasan.
Kedua, budaya Jepang mendukung kolektivisme. Kegiatan kolektif di tanah Disney adalah
apa yang dikejar orang Jepang, yang secara tidak langsung mempromosikan konsumsi,
menghasilkan
keuntungan yang luar biasa. Ketiga, Tokyo adalah tempat pertama Disney mendirikan taman
hiburan
luar negeri. Budaya alien memiliki daya tarik dan daya tarik yang kuat di pasar Jepang, dan
memang begitu
dasar di mana Disney berhasil mengembangkan operasi lintas budayanya.
2
Gagal Manajemen Lintas Budaya Paris Disneyland
Kesuksesan besar Disneyland di Tokyo telah mendorong pembangunan taman hiburan lain
di Paris. Disney Eropa ini mulai berkembang sejak awal abad ke-20,
Namun, itu di depan banyak masalah yang belum pernah terjadi sebelumnya, misalnya,
kedatangan pengunjung
jauh lebih sedikit dari ekspektasi, belum lagi keuntungan dari pengunjung. Beberapa laporan
negatif tentang
pengelolaan dan pemakaian tanah Disney telah mendiskreditkan perusahaan. Pada 1995,
Paris
Disney telah kehilangan 25 miliar dolar sementara alasannya terletak pada kurangnya
lokalisasi dalam istilah
strategi operasi, pengaturan sumber daya manusia yang tidak tepat, dan terlalu optimis
antisipasi situasi. Misalnya, fakta bahwa Prancis memiliki kebanggaan nasional yang kuat
dan
rasa superioritas, dan mereka menganggap perluasan tanah Disney adalah invasi budaya.
Akibatnya, mereka memboikot tanah Disney. Dapat dilihat bahwa budaya memiliki peran
yang sangat penting
dalam manajemen multinasional, dan karena tidak menyadari pentingnya ini, pasti ada
beberapa
pengaruh negatif terhadap perkembangan perusahaan. Disney telah menyadari pentingnya
keanekaragaman budaya dan mulai membuat perubahan setelah gagal di Paris. Sejak awal
abad ke-21, telah menyesuaikan strategi operasi melalui transformasi nama
parkir di "Disneyland Paris", mempekerjakan orang Prancis sebagai manajer umum, dan
merestrukturisasi
perusahaan sesuai dengan mode manajemen Prancis, meningkatkan jumlah orang Eropa
pekerja. Pada tahun 2002, Paris Disney memperoleh keuntungan untuk pertama kalinya.
Analisis Kasus: Pencerahan Lintas Budaya
Manajemen Disney
Hal itu terlihat dari analisis dan perbandingan operasi multinasional Disney di
Tokyo dan Paris, bahwa pengelolaan lintas budaya yang efektif sangat signifikan di dunia
internasional
pasar. Ini telah berhasil menyalakan kompor di mana budaya dari berbagai negara telah
menyatu
dan berasimilasi sehingga berfungsi untuk operasi korporasi. Keberhasilan Disney bisa jadi
dikategorikan menjadi empat aspek.
1. Operasi lintas budaya harus fokus pada manajemen: Sebuah lintas budaya yang efektif
manajemen adalah faktor inti bagi perusahaan untuk sukses di dunia internasional
kompetisi. Keberhasilan Disneyland telah membuktikan hal itu dengan menekankan pada
budaya
keragaman dan menghilangkan konflik budaya memiliki nilai yang besar dalam transnasional
bisnis. Dalam bisnis multinasional, jika perusahaan kurang memiliki pengetahuan dan
keterampilan
manajemen lintas batas, konflik budaya dapat terjadi, termasuk pribadi yang sulit
hubungan, komunikasi yang gagal, dan kesalahpahaman antara manajer dan
pekerja, dan sebagainya, yang akan mengurangi efisiensi kerja dan meningkatkan kerugian
internal,
Karena keragaman budaya akan langsung mengarah pada konflik budaya, hubungan yang
serius
antara staf, komunikasi yang gagal antara staf itu dan kinerja pekerjaan yang lebih rendah
dan efisiensi kerja yang lebih rendah. Sebaliknya, jika perusahaan dapat mengelola dengan
baik di
bisnis lintas batas, kemudian, masalah rumit yang terkait dengan budaya
keragaman tidak dapat menyebabkan kerugian, sebaliknya, hal itu dapat memberikan
beberapa keunggulan kompetitif
kepada perusahaan dan meningkatkan tenaga kerja perusahaan.
3
2. Penekanan pada riset pasar dari pasar sasaran: Melakukan riset pasar
sebelum masuk ke pasar sasaran sangat penting, termasuk riset pasar
informasi tentang politik, ekonomi, budaya, hukum dan lingkungan, dan berbasis
yang menganalisis dan membandingkan kelebihan dan kekurangan budaya asing
dan budaya asli, untuk mengetahui preferensi pelanggan untuk memuaskan
mereka.
3. Pengelolaan lintas budaya yang efisien: Pelaksanaan lintas budaya yang efisien
manajemen memiliki tiga prosedur. Langkah pertama adalah mengenali keragaman budaya.
Itu
manajemen pertama-tama harus membedakan perbedaan antara budaya bisa efektif
tindakan diambil karena sebagian besar konflik budaya disebabkan oleh keragaman budaya.
Kedua, perusahaan harus memiliki hidung yang peka terhadap keanekaragaman budaya,
sementara ini
kemampuan dapat diperoleh dengan pelatihan, yang dapat, sebagian besar, meningkatkan
timbal balik
pemahaman dan komunikasi di mana staf dapat beradaptasi dengan situasi yang terlibat
perbedaan budaya. Terakhir, membangun nilai dan budaya bersama di dalamnya
korporasi, yang membantu mengurangi konflik budaya, dan
itu dapat memfasilitasi setiap pekerja untuk berperilaku sesuai dengan operasi
strategi, kemudian untuk secara erat menghubungkan perusahaan induk dan anak perusahaan,
pada saat yang sama, untuk
menangkap reputasi di pasar internasional dan memperkuat adaptasi ke
mengubah lingkungan.
4. Raih keunggulan kompetitif melalui keanekaragaman budaya: Sebuah perusahaan yang
terampil di
manajemen lintas budaya pasti akan pandai memanfaatkan keragaman budaya paling banyak
dan yang terbaik untuk meraih keunggulan kompetitif, termasuk membangun saluran
komunikasi
untuk saling memahami, melakukan seperti yang dilakukan orang Romawi saat berada di
Roma, yaitu menyesuaikan operasinya
strategi sesuai dengan lingkungan budaya pasar sasaran. Bukan hanya bikin
penggunaan yang baik dari strategi manajemen pasar sasaran, tetapi juga memperhatikan
banyak
publisitas budaya dan nilai perusahaan, dengan upaya untuk mendapatkan penerimaan
dan dukungan dari pemerintah daerah, mitra kerja, pelanggan dan persatuan terkait
prihatin di pasar sasaran. Secara efektif menggunakan keanekaragaman budaya, di satu sisi,
bisa
menghilangkan kesalahpahaman antara orang-orang dari budaya yang berbeda, di sisi lain, itu
bisa
menciptakan lingkungan internal yang harmonis untuk operasi lintas batas, selain itu,
memenangkan efisiensi kerja yang lebih tinggi dan daya saing yang lebih kuat dalam bisnis
multinasional
arena.
Sebagai kesimpulan, keanekaragaman budaya merupakan eksistensi objektif yang telah
terbentuk sejak jaman dahulu kala.
yang tidak dapat sepenuhnya dibatalkan dan dihilangkan oleh satu perusahaan, dan tidak ada
budaya yang lebih unggul dari yang lain. Apalagi keragaman budaya bisa dilihat dari
perbedaannya
sudut pandang, pembahasan di atas hanyalah sebagian kecil. Dalam persaingan yang kejam
dan pasar yang semakin ketat,
pemahaman yang komprehensif tentang fungsi keanekaragaman budaya, dan pro dan kontra
untuk keduanya
individu dan organisasi sangat penting, yang darinya perusahaan dapat mengetahui
apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam pengelolaan lintas budaya.