Lihat diskusi, statistik, dan profil penulis untuk publikasi ini di: https://www.researchgate.

net/publication/44389159

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan

Elektronik:Prosedur Penerapan Terstruktur

Artikel  di  Journal of Theoretical dan Terapan Electronic Commerce Penelitian · April 2010

DOI: 10,4067 / S0718-18762010000100002 · Sumber: OAI

CITATIONS 10 1 penulis: Narcyz Roztocki

Dibaca 1422

Universitas Negeri New York di New Paltz

102 PUBLIKASI   1.531 KUTIPAN   

LIHAT PROFIL

Beberapa penulis publikasi ini juga mengerjakan proyek terkait ini:

Aspek psiko-sosial dan metodologi pengembangan sumber daya manusia di ekonomi transisi Lihat proyek

Semua konten yang mengikuti halaman ini diunggah oleh Narcyz Roztocki pada 21 Oktober 2015.

Pengguna memiliki peningkatan yang diminta dari file yang diunduh.

Jurnal Riset Perdagangan Elektronik Teoretis dan Terapan ISSN Makalah ini tersedia online di
0718–1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718- 18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chile
 Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan
Elektronik: Prosedur Implementasi Terstruktur
Narcyz Roztocki1
1
Universitas Negeri New York di New Paltz, Sekolah Bisnis, roztockn@newpaltz.edu
Diterima 15 Februari 2009; diterima dalam bentuk revisi 17 Desember 2009; diterima 30 Januari 2010

Abstrak

Makalah ini membahas penerapan Activity-Based Costing dan Activity-Based Management di e commerce. Aplikasi
yang diusulkan dapat menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik dari banyak perusahaan dalam menawarkan
produk dan layanan mereka melalui Internet. Sebuah studi kasus perusahaan fiktif Business-to-Customer (B2C)
digunakan untuk mengilustrasikan prosedur implementasi terstruktur yang diusulkan dan efek dari analisis Biaya
Berbasis Aktivitas. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks untuk melacak overhead. Analisis Biaya Berbasis
Aktivitas kemudian digunakan untuk mendemonstrasikan Manajemen Berbasis Aktivitas operasional dan strategis
dalam e-commerce.

Kata kunci: Pembiayaan Berbasis Aktivitas, Pengendalian Biaya, Sistem Pembiayaan,

Profitabilitas Pelanggan, E Commerce, Manajemen BerbasisManajemen Berbasis

AktivitasAktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi Terstruktur Narcyz Roztocki

Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce
Research ISSN 0718– 1876 Versi Elektronik
1 Pendahuluan
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 Makalah ini tersedia online di
© 2010 Universidad de Talca - Chile www.jtaer.com
DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002

Selama periode dari akhir 1990-an hingga musim semi tahun 2000, teknologi yang kemudian muncul, Internet,
menciptakan optimisme berlebihan yang belum pernah terjadi sebelumnya tentang berinvestasi di perusahaan
rintisan Internet [17]. Dalam kehancuran berikutnya, mulai bulan April 2000, banyak perusahaan Internet terkenal,
seperti boo.com, e-Toys, garden.com, pets.com, dan streamline.com, telah menghentikan operasi bisnis mereka dan
menghilang dari pasar. [16]. Meskipun banyak investor telah kehilangan uang dan kepercayaan mereka pada
"Ekonomi Baru", Internet sekarang menjadi cara standar untuk menjalankan bisnis.

Namun, bahkan hari ini, e-commerce menghadirkan risiko yang substansial [7] dan banyak perusahaan Internet
mengalami biaya keseluruhan yang lebih tinggi daripada perusahaan tradisional atau klik-dan-bata sebanding [10].
Salah satu dari banyak alasan kerugian biaya perusahaan Internet ini dapat dicurigai dengan tidak adanya sistem
manajemen biaya yang tepat di perusahaan-perusahaan ini. Activity-Based Costing (ABC) adalah sistem manajemen
biaya yang telah terbukti berhasil menjaga biaya tetap terkendali untuk perusahaan tradisional dan telah diselidiki
untuk kemungkinan penerapannya di perusahaan Internet [12].

Dalam tiga dekade terakhir, ABC diimplementasikan terutama di perusahaan manufaktur dan jasa besar sebagai
pengganti sistem biaya berbasis volume [8], [9]. Motivasi utama untuk mengganti metode biaya tradisional oleh ABC
adalah seringnya alokasi biaya yang tidak tepat menjadi merugikan pengambilan keputusan di era persaingan global
saat ini [6].
 Berbeda dengan sistem penetapan biaya tradisional, ABC lebih dapat diandalkan dalam memberikan perkiraan biaya
yang akurat untuk berbagai objek, seperti produk, layanan, proses, proyek, atau segmen pelanggan [5]. ABC
menggunakan aktivitas sebagai media untuk melacak biaya daripada mengalokasikannya secara sewenang-wenang
seperti yang dilakukan di bawah sistem penetapan biaya tradisional [1]. Setelah implementasi, banyak perusahaan
dapat memperoleh manfaat nyata dari penggunaan ABC dengan mengurangi biaya keseluruhan, menetapkan
kebijakan harga baru, mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, dan menentukan bauran produk yang lebih
menguntungkan [2]. Seringkali, analisis ABC membentuk fondasi untuk Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM), yang
didefinisikan sebagai serangkaian tindakan berdasarkan analisis ABC dan dilakukan untuk meningkatkan efisiensi,
menurunkan biaya, dan untuk meningkatkan pemanfaatan aset [4].

Meskipun metodologi ABC / ABM tampaknya menjadi alat manajerial yang sangat baik untuk perusahaan Internet,
subjek ini belum ditampilkan secara menonjol dalam pekerjaan peneliti akademis. Seperti halnya dengan perusahaan
manufaktur kecil, di mana penerapan ABC berbeda dari manufaktur besar [11], dapat diharapkan bahwa ABC / ABM
untuk e-commerce juga akan berbeda. Oleh karena itu, makalah ini mengkaji penerapan ABC / ABM secara khusus
pada e-commerce. Intinya, makalah ini dibangun di atas pekerjaan kami sebelumnya [12] yang mengusulkan untuk
menggunakan ABC untuk e-commerce. Sebaliknya, bagaimanapun, tujuan utama dan kontribusi dari makalah ini
adalah untuk memperluas penyelidikan terhadap metodologi ABM [12]. Dengan memberikan prosedur implementasi
ABC / ABM langkah demi langkah, makalah ini juga bertujuan untuk membantu para manajer di perusahaan yang
bergerak di bidang e-commerce untuk mendapatkan pemahaman tentang nilai sistem penetapan biaya yang dapat
diandalkan.

Sisa kertas dibuat sebagai berikut. Bagian selanjutnya menjelaskan prosedur implementasi ABC / ABM yang
diusulkan untuk e-commerce. Prosedur ini kemudian diilustrasikan dengan contoh aplikasi dari perusahaan Internet
fiktif. Pada bagian selanjutnya, analisis ABC berfungsi untuk pembahasan tentang ABM. Akhirnya, makalah diakhiri
dengan menunjuk ke keuntungan ABM untuk e-commerce.

2 Metodologi Metodologi
implementasi ABC / ABM yang dibahas dalam makalah ini pada awalnya dikembangkan untuk perusahaan
manufaktur kecil [13] dengan tujuan implementasi yang efektif. Metodologi yang dijelaskan, disesuaikan dengan
kebutuhan spesifik e-bisnis [12] menggunakan matriks (atau tabel) untuk melacak overhead. Prosedur implementasi
dilakukan dalam tujuh langkah utama, seperti yang diuraikan di bagian berikut.

2.1 Langkah 1: Menetapkan Tujuan dan Persyaratan Sistem Pembiayaan

Pada awal penerapan ABC / ABM, manajemen perusahaan harus memutuskan tujuan utama penggunaan sistem
penetapan biaya. Misalnya, tujuan umum dari sistem penetapan biaya adalah mengendalikan biaya dan mengukur
profitabilitas. Apa pun tujuan utamanya, tujuan utama ABC adalah menargetkan biaya overhead. Contoh overhead
termasuk sewa, gaji administrasi, biaya kantor, dan biaya utilitas. Bergantung pada tujuan, manajemen juga harus
memilih tingkat akurasi untuk sistem penetapan biaya mereka. Sistem penetapan biaya yang sangat akurat mungkin
memerlukan komputer dan infrastruktur jaringan yang lebih canggih yang diperlukan untuk pengumpulan data yang
diperlukan, yang akan menghasilkan biaya yang lebih tinggi.

Selama langkah 1, berdasarkan tujuan penggunaan sistem penetapan biaya, manajemen harus memutuskan objek
biaya mana yang akan digunakan dalam analisis. Misalnya, perusahaan yang tertarik untuk menilai profitabilitas
pelanggan mereka dapat memilih segmen pelanggan sebagai objek biaya sementara perusahaan yang paling tertarik
untuk mengendalikan biaya
2

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi Terstruktur Narcyz RoztockiPerdagangan
JurnalTeoretis dan Terapan Elektronik Research ISSN 0718–1876 Makalah ini tersedia online di
Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chile

terkait dengan distribusi produk dapat memutuskan untuk menggunakan produk atau lini produk sebagai objek biaya.
Tujuan dan persyaratan sistem ABC harus konsisten dengan keseluruhan strategi bisnis perusahaan tertentu.

Objetives

Activity-Based CostingBiaya Berbasis Aktivitas Gambar 1:

AnalysisAnalisis
2.2 Langkah 2: IdentifikasiAktivitas Bisnis
KebutuhanObjek Biaya

Selanjutnya, aktivitas (yang menyebabkan biaya terkait overhead) harus diidentifikasi dan dideskripsikan lebih
disukai dengan frase "aktif" [9] . Analisis rantai nilai dapat digunakan untuk tujuan ini [15]. Rantai nilai tipikal untuk
perusahaan Internet dapat dimulai dengan aktivitas yang diperlukan untuk membangun permintaan akan produk
perusahaan seperti memasarkan produk dan memelihara situs Web. Kemudian aktivitas lain dalam rantai nilai,
seperti memproses pesanan pelanggan, menangani inventaris, dan pengiriman produk dapat mengikuti. Semua
 aktivitas ini merupakan aktivitas penambah nilai langsung dan terkait langsung dengan distribusi produk,
penyelesaian pekerjaan, atau aktivitas lain yang melayani pelanggan. Selain itu, suatu perusahaan juga dapat
memiliki beberapa aktivitas yang diartikan sebagai aktivitas penunjang, seperti menjalankan tugas sumber daya
manusia. Kategorisasi awal kegiatan ini dapat membantu manajemen untuk memprioritaskan perhatian mereka saat
melakukan ABM di kemudian hari.

2.3 Langkah 3: Melacak Overhead ke Aktivitas dengan Menggunakan Matriks Expense-

Activity-Dependence (EAD)

Setelah aktivitas utama diidentifikasi, overhead dilacak dari biaya ke aktivitas. Selama langkah ini, biaya overhead
diperoleh dari catatan akuntansi dan kemudian dikaitkan dengan aktivitas dengan menggunakan matriks Expense-
Activity Dependence (EAD) [13]. Intinya, matriks EAD membantu menentukan konsumsi overhead oleh setiap
aktivitas.

2.4 Langkah 4: Melacak Overhead ke Objek Biaya dengan Menggunakan Matriks Activity-
Product-Dependence (APD)

Setelah biaya untuk melakukan semua aktivitas ditentukan, matriks Activity-Product-Dependence (APD) digunakan
untuk menghubungkan aktivitas dengan objek biaya [ 13]. Matriks APD juga digunakan untuk melacak konsumsi
overhead objek biaya tertentu.

2.5 Langkah 5: Lacak Biaya Langsung ke Objek Biaya

Selain biaya overhead, ada biaya yang dapat langsung ditetapkan ke objek biaya. Jadi, selama langkah ini semua
biaya langsung diidentifikasi dan ditetapkan ke objek biaya.

2.6 Langkah 6: Hitung Biaya Produk dari Setiap Objek Biaya Biaya

produk, atau perkiraan total biaya yang terjadi saat menghasilkan objek biaya, dihitung dengan menambahkan biaya
langsung dan overhead bersama-sama.

2.7 Langkah 7: Penggunaan Analisis ABC untuk Pengambilan Keputusan Operasional dan Strategis

Setelah analisis ABC dilakukan (Langkah 2-6), informasi yang diperoleh dapat digunakan untuk melakukan ABM.
Sebagai bagian dari ABM, manajer perlu menafsirkan hasil analisis ABC dengan benar dan kemudian mengambil
tindakan dengan tujuan meningkatkan kinerja operasional dan strategis.

Tujuh langkah prosedur implementasi ABC / ABM digambarkan pada Gambar 1

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi Terstruktur

Jurnal Riset Perdagangan Elektronik Teoretis dan Terapan ISSN Makalah ini tersedia online di
0718-1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chili

Langkah 1 Tetapkan Tujuan dan Persyaratan Penetapan Biaya Sistem Identifikasi

Langkah 2 Langkah 3 Aktivitas Bisnis

Langkah 4 Langkah 5

Langkah 6 Langkah 7
Trace Overhead ke Aktivitas Hitung Biaya Produk dari Setiap Objek Biaya

Trace Overhead ke Objek Biaya Gunakan Analisis ABC untuk Pengambilan Keputusan Operasional
dan Strategis

Gambar 2: Prosedur Implementasi

Melacak Biaya Langsung ke Objek Biaya

3 Contoh Aplikasi
HighQualityTools.com (HQT, perusahaan fiktif, tetapi representasi keuangan dan organisasi yang sesuai dari banyak
dot-com) adalah firma klik murni "tipikal". Perusahaan Business-to-Customer (B2C) ini menjual perkakas dan pakaian
terkait pekerjaan, terutama kepada pekerja mandiri, pengrajin, dan pekerja industri. Untuk membangun basis
pelanggan yang kuat, HQT yang memulai operasinya beberapa tahun lalu tanpa pelanggan, melakukan kampanye
pemasaran yang agresif.
Insentif untuk pembeli pertama kali, seperti pengurangan harga yang substansial dan pengiriman gratis juga
ditawarkan. Meskipun sebagian besar penjualan awal tidak menguntungkan, HQT berharap sebagian besar pembeli
pertama kali akan menjadi pelanggan setia dan pada akhirnya akan berkontribusi pada keuntungan mereka.

Analisis ABC untuk HQT memiliki dua tujuan utama. Yang pertama adalah memverifikasi profitabilitas pelanggan
setia. Tujuan kedua dari analisis ABC adalah untuk mengidentifikasi lini produk yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan. Jadi, untuk tujuan pertama, objek biaya adalah kelompok pelanggan menurut lamanya patronisasi
mereka dan untuk tujuan kedua lini produk.

Terlepas dari tujuan sistem ABC, analisis ABC dimulai dengan memeriksa laporan keuangan untuk biaya overhead
sebagaimana diringkas dalam Tabel 1.

Kategori biaya "Umum dan Administrasi" mencakup terutama gaji eksekutif dan administrasi. Kategori biaya
"Teknologi" terutama mencakup biaya perolehan perangkat lunak dan perangkat keras; sedangkan "Depresiasi"
mencerminkan penurunan nilai perangkat keras dan peralatan kantor. Sebagian besar dari pengeluaran ini juga
diharapkan dalam perusahaan “batu bata dan mortir” tradisional. Karakteristik HQT, bagaimanapun, adalah biaya
penjualan dan pemasarannya yang relatif tinggi. Beban yang terkait dengan perangkat keras dan perangkat lunak
tergolong tinggi, yang juga merupakan karakteristik yang dapat dilihat di sebagian besar e

Activity-Based Management for Electronic Commerce: A Structured Implementation Procedure Narcyz Roztocki
Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Makalah ini tersedia online di
Research ISSN 0718–1876 Electronic Version www.jtaer.com
VOL 5 / EDISI 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chili

bisnis. Untuk memastikan bahwa kategori biaya overhead HQT mewakili perusahaan B2C "khas", laporan keuangan
perusahaan yang diperdagangkan secara publik dipelajari.

Tabel 1: Kategori biaya overhead

Biaya Kategori Biaya

Umum dan Administrasi $ 200.000,00

Sewa dan Utilitas $ 80.000,00

Biaya Kantor $ 30.000,00

Teknologi $ 150.000,00

Penyusutan $ 40.000,00

Penjualan dan Pemasaran $ 180.000,00

Lain-lain $ 20.000,00

Total $ 700.000,00

Sejak tujuan pertama dari analisis ABC adalah untuk menentukan profitabilitas kelompok pelanggan menurut sejauh
patronisasi mereka, semua pelanggan dikategorikan berdasarkan lama bisnis mereka dengan HQT. Pelanggan yang
hanya melakukan pemesanan awal (tanpa pesanan berikutnya dalam jangka waktu yang ditentukan) dimasukkan ke
 dalam kategori "Baru", sementara pelanggan yang kembali dikelompokkan berdasarkan durasi perlindungan mereka
sebagai "Pendek", "Menengah", atau " Jangka panjang." Tabel 2 menggambarkan informasi yang berkaitan dengan
kelompok pelanggan, sebagai objek biaya.

Tabel 2: Klasifikasi Pelanggan sesuai dengan panjang patronization

Pelanggan Lama patronization

New Orde Awal

jangka Kurang dari 1 tahun

pendek

Mid-istilah 1 tahun untuk 2 tahun

Jangka Lebih dari 2 tahun

Panjang

Pada langkah 2, semua tugas memakan sumber daya overhead dikelompokkan ke dalam kegiatan bisnis. Dalam
ilustrasi ini, jumlah kegiatan yang relatif rendah dimaksudkan untuk lebih memfokuskan perhatian pembaca pada
metodologi daripada pada rincian akuntansi. Secara umum, jumlah aktivitas yang rendah merupakan indikasi tingkat
akurasi sistem penetapan biaya yang sedang. Tingkat akurasi yang lebih tinggi akan membutuhkan penggunaan
aktivitas yang lebih banyak. Biasanya, jumlah rata-rata aktivitas akan berkisar antara dua puluh dan enam puluh
untuk sistem biaya yang terutama strategis, sedangkan sistem biaya operasional utama akan membutuhkan
beberapa ratus aktivitas [4]. Tabel 3 menggambarkan sepuluh kegiatan bisnis utama untuk HQT.

Tabel 3: Aktivitas bisnis utama HighQualityTools.com

Aktivitas

Pasar Produk

Menjaga Halaman Web

Menjaga Basis Data Pelanggan

Menjaga Sistem Pembayaran

Kelola Pesanan

Pelanggan Mengelola
Pertanyaan Pelanggan

Mendapatkan Barang

Menerima dan Menangani

Barang

Memantau Kualitas

Mempersiapkan Barang untuk

Pengiriman

Seperti disebutkan sebelumnya, sebagian besar aktivitas yang digambarkan dalam Tabel 3 juga dapat ditemukan di
perusahaan "batu bata dan mortir" tradisional. Karakteristik yang membedakan perusahaan Internet, bagaimanapun,
terletak pada pentingnya (dan, karenanya, biaya) aktivitas tertentu. Misalnya, untuk perusahaan Internet, aktivitas
"Menjaga Halaman Web" sangat penting, karena ini menyediakan satu-satunya tautan ke pelanggan. Sebaliknya,
untuk bisnis "fisik" tradisional yang memelihara situs web perusahaan akan menjadi aktivitas pendukung karena situs
web hanya digunakan untuk informasi [10].

Pada langkah 3, biaya setiap aktivitas diestimasi dengan menggunakan matriks Expense-Activity-Dependence (EAD)
[13]. Dalam matriks EAD, kolom mewakili kategori biaya overhead dan baris mewakili aktivitas. Jika aktivitas tertentu
mengkonsumsi biaya tertentu, persentase biaya keseluruhannya (berkisar dari 0 hingga 100 dan diwakili oleh angka
antara 0 dan 1) ditempatkan di persimpangan. Angka ini mewakili proporsi kategori biaya yang disebabkan oleh
aktivitas tertentu. Tingkat konsumsi ini dapat diperoleh dari meninjau catatan keuangan, atau, jika data akuntansi
tidak tersedia, dengan menebak atau memperkirakan secara cerdas. Untuk
5

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi TerstrukturNarcyz Roztocki
Jurnal Riset Perdagangan Elektronik Teoretis dan Terapan ISSN This kertas tersedia online di
0718–1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chile
Contoh, dalam ilustrasi, aktivitas "Produk Pasar" bertanggung jawab atas $ 20.000,00, atau sepuluh persen dari
kategori pengeluaran biaya "Umum dan Administrasi", yaitu $ 200.000,00. Oleh karena itu, angka 0,1 ditempatkan
pada perpotongan kategori pengeluaran “Umum dan Administrasi” dan aktivitas “Produk Pasar”.

Setelah semua angka ditempatkan di matriks, biaya setiap kegiatan dihitung dengan mengalikan persentase dengan
total biaya. Misalnya, total biaya untuk aktivitas "Kualitas Monitor" adalah $ 45.000 (0,1 × 200 + 0,1 × 80 + 0,1 × 150
+ 0,1 × 20). Total biaya aktivitas untuk semua aktivitas harus sama dengan total biaya untuk semua kategori biaya.
Untuk tujuan penyederhanaan, diasumsikan bahwa kapasitas yang tersedia dan kapasitas yang digunakan adalah
sama. Dengan demikian, biaya kapasitas yang digunakan tidak diperhitungkan. Pada kenyataannya, banyak
perusahaan Internet memiliki kapasitas berlebih dan penyederhanaan ini dapat menyebabkan harga produk dan
layanan yang berlebihan secara sistematis [3]. Tabel 4 menyajikan matriks EAD untuk HQT. (Untuk penjelasan lebih
rinci tentang prosedur, lihat bekerja dengan Roztocki et al [13].)

Tabel 4: Beban-Kegiatan-Ketergantungan (EAD) matriks (dalam ribuan)

Kegiatan BebanKategori Jumlah
Kegiatan
Biaya

s s y s
e n g

v e e g u
o n

i i
i i

s
o o
t t
t t

l
i

n e
a l e
a

o
i i
r
e n
k
t
t
n
c
r
p a
s
U h l
e
i x a
l
r
c

n
E e
M
i p
e

e
T
m
d s

i
D
d
n

e
d
M
A a

c
n
i

f
a

d
O

e s
a

e
R

Market Produk 0,1 0,1 0,4 0,1 0,4 0,1 129

Menjaga Halaman Web 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 0.1 74

Menjaga Pelanggan database 0,1 0,2 0,1 25

Mengelola Sistem 0,1 0,1 0,1 21

Pembayaran

Mengelola Pelanggan 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 110
Pesanan

Mengelola Pertanyaan 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.2 0.1 88

Pelanggan

Memperoleh Barang 0.2 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 95

Menerima dan Menangani 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1 60

Barang 0.1

Kualitas Monitor 0.1 0.1 0.1 0.1 45

Mempersiapkan Barang untuk 0.1 0.2 0.1 0.1 0.1 57

Pengiriman

Total Beban 200 80 30 150 40 180 20 700

Pada langkah 4, matriks Activity-Product-Dependence (APD) diterapkan untuk menetapkan overhead dari aktivitas
ke objek biaya [13]. Dalam matriks APD, kolom mewakili aktivitas, sedangkan baris mewakili objek biaya. Jika objek
biaya tertentu memicu kebutuhan untuk melakukan aktivitas tertentu, angka antara 0 dan 1 (mewakili persentase)
ditempatkan di persimpangan. Seperti dalam matriks EAD, angka ini dapat diperoleh dari meninjau catatan keuangan
atau dengan estimasi. Setelah semua angka ditempatkan, konsumsi overhead untuk setiap objek biaya dihitung
dengan mengalikan persentase dengan total biaya. Tabel 5 menunjukkan matriks APD untuk HQT.

Pada langkah 5, biaya langsung untuk setiap grup pelanggan ditentukan. Seringkali, bagian terbesar dari biaya
langsung adalah biaya yang terkait dengan perolehan berbagai produk dari pemasok HQT.

Pada langkah 6, biaya layanan setiap grup pelanggan dihitung dengan menambahkan biaya overhead yang dilacak
sebelumnya untuk setiap grup pelanggan ke biaya langsung, seperti yang digambarkan dalam Tabel 6. Seringkali,
karena kurang perlu untuk upaya retensi, biaya overhead untuk servis pelanggan jangka panjang mungkin lebih
 rendah.

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi TerstrukturNarcyz Roztocki
Jurnal Riset Perdagangan Elektronik Teoretis dan Terapan ISSN Makalah ini tersedia online di
0718–1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002Matriks
© 2010 Universidad de Talca - Chile

Tabel 5:Activity-Product-Dependence (APD) (dalam ribuan)

Objek Biaya Aktivitas Total
(Pelanggan Biaya
dikelompokkan Overhe
berdasarkan ad
lamanya masa dari setiap
patronisasi) Objek
Biaya

s s s s s s y
e

m
t r t n

e s e d d
i

c e i
e l e

g a t o o
r

u
d i a

a b s o o m
r
d
u u
y
a p
P
G G
o t i
O q
Q
S
r

a h
n

P I

S
D

b
r e e

t r
l
r
e
e
i
n o
d
t r
t
r
r u
e
W m i
n
e e

o
e q
o n
k a
m f

t m c
r
o
m y
H
s
o
a A
o t
a
n u M
t
i
M s
P
s s
C
a
u

t u d
d

C
n o
n
C
i

o
e a
a
e

g
G
g
M

a e

a
n

i n g

n e

a a a

a v
t e
i
n
r
M
n
M
e
a
i

a
p
M

e
M

r
R

New 0,7 0,4 0,4 0,4 0,4 0,7 0,25 0,25 0,25 0,25 307

Short-term 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,25 0,25 0,25 0,25 131

Mid-term 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,25 0,25 0,25 0,25 131

jangka panjang 0,1 0,2 0,2 0,2 0,2 0,1 0,25 0,25 0,25 0,25 131

Jumlah Beban 129 74 25 21 110 88 95 60 45 57 700

Tabel 6: Perkiraan biaya produk untuk setiap kelompok pelanggan

biaya Obyek biaya Langsung Overhead Cost biayaproduk

Baru $187,000.00307,00 $$
0.00494,000.00166,
000.00

Short-term $ $ 131,000.00 $ 297,000.00

Jangka Menengah $ $ 131,000.00 $ 296,000.00

165,000.00
 Jangka Panjang $ 182,000.00 $ 131,000.00 $ 313,000.00

Total $ 700,000.00 $ 700,000.00 $ 1,400,000.00

Laba operasi (atau kerugian operasi) yang dihasilkan dari setiap kelompok pelanggan dihitung dengan
mengurangkan biaya produk dari pendapatan seperti yang dirangkum dalam Tabel 7.

Tabel 7: Analisis profitabilitas untuk setiap kelompok pelanggan

Objek Biaya Pendapatan Biaya Produk Laba Operasi

Baru $ 290,000.00 $ 494,000.00 - $ 204,000.00

Jangka

Pendek $ 300,000.00 $ 297,000.00 $ 3,000.00

Jangka Menengah $ 260,000.00 $ - $ 36,000.00

296,00 0,00

Jangka Panjang $ 250,000.00 $ 313,000.00 - $ 63,000.00

Total $ 1,100,000.00 $ 1,400,000.00 $ -300,000.00

Dalam ilustrasi, kategori pelanggan baru menunjukkan jumlah kerugian yang tinggi. Keuntungan operasional untuk
pelanggan "Jangka pendek" sedikit positif, sedangkan pelanggan "Jangka Menengah" dan "Jangka Panjang" yang
lebih mapan sekali lagi menunjukkan kerugian. Keuntungan dari pelanggan "jangka pendek", seperti yang kemudian
ditemukan oleh para manajer, seringkali merupakan ilusi yang disebabkan oleh penundaan antara pembelian dan
pengembalian barang dan akumulasi biaya yang terkait dengan koreksi kesalahan pemrosesan dan pengiriman.
Laba yang dicatat awal sering kali berubah menjadi kerugian yang dicatat berikutnya. Seringkali, kerugian dicatat
setelah beberapa jangka waktu karena pelanggan tertentu tidak lagi dikategorikan sebagai "Jangka pendek" tetapi
sebagai "Jangka menengah". Kerugian dari pelanggan "Jangka Menengah" dan "Jangka Panjang" juga dikaitkan
dengan tingkat pengembalian yang tinggi dan kesalahan pemrosesan pesanan, tetapi tidak ada keuntungan ilusi
karena durasi di mana transaksi ini dipantau cukup lama untuk mengambil keuntungan ( kerugian) ke dalam akun.

Berbeda dengan analisis ABC, pendekatan berbasis volume tradisional akan mengalokasikan biaya overhead alih-
alih melacaknya. Overhead, yang terdiri dari $ 700.000.00 (atau lima puluh persen) dari keseluruhan biaya HQT,
kemudian dapat dialokasikan berdasarkan biaya langsung. Dengan kata lain, menurut pendekatan tradisional untuk
setiap satu dolar biaya langsung, satu dolar biaya overhead akan dialokasikan. Berdasarkan alokasi semacam ini,
biaya produk untuk pelanggan "Baru" adalah $ 374,000.00 ($ 187,000.00 + $ 187,000.00) bukan $ 494,000.00
seperti yang ditunjukkan oleh analisis ABC. Oleh karena itu, pendekatan tradisional cenderung meremehkan total
biaya yang terkait dengan akuisisi pelanggan.

Seperti disebutkan sebelumnya, tujuan kedua dari analisis ABC adalah untuk menentukan lini produk yang
menguntungkan dan tidak menguntungkan. Di bagian analisis ini, alih-alih grup pelanggan, objek biaya adalah lini
produk utama HQT. Jadi, di bagian analisis ini, semua item yang ditawarkan secara online dibagi menjadi empat
kategori: "Hand Tools," "Power
7

Activity-Based Management for Electronic Commerce: A Structured Implementation Procedure Narcyz Roztocki
Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce Makalah ini tersedia online di
Research ISSN 0718–1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chile

Tools, ”“ Landscaping Tools, ” dan "Pakaian Terkait Pekerjaan". Selain itu, kategori kelima dari "Miscellaneous"
terutama berisi barang-barang kecil seperti senter, baterai, kabel listrik, dan penguji listrik. Lini produk, sebagai objek
biaya, disajikan pada Tabel 8.

Tabel 8: Lini
Produk Lini Produk

Perkakas Tangan
Perkakas

Listrik Peralatan

Lansekap

Pakaian Terkait
Pekerjaan
 Lain-lain

Karena analisis ABC untuk lini produk dilakukan dengan cara yang sama seperti untuk menganalisis profitabilitas
pelanggan, tabel berikut hanya merangkum hasil akhir analisis, melewati semua langkah perantara. Tabel 9
menggambarkan perkiraan biaya produk untuk setiap lini produk, sedangkan Tabel 10 menyajikan analisis
profitabilitas.

Tabel 9: Perkiraan biaya produk untuk setiap lini produk

Biaya Obyek Biaya Langsung Overhead Cost Produk Biaya

Hand Tools $ 130,000.00 $ 110,000.00 $ 240,000.00

Power Tools $ 290,000.00 $ 300,000.00 $ 590,000.00

Landscaping Alat $ 120,000.00 $ 120,000.00 $ 240,000.00

Work-Related Pakaian $ 80,000.00 $ 80,000.00 $ 160,000.00

Miscellaneous $ 80,000.00 $ 90,000.00 $ 170,000.00

Total $ 700,000.00 $ 700,000.00 $ 1,400,000.00

Tabel 10 : analisis Profitabilitas untuk setiap lini produk

Biaya Obyek Pendapatan Biayaproduk Operating Profit

Hand Tools $ 230,000.00 $ 240,000.00 - $ 10,000.00

Power Tools $ 400,000.00 $ 590,000.00 - $ 190,000.00

Landscaping Alat $ 180,000.00 $ 240,000.00 - $ 60,000.00

Work-Related Pakaian $ 170,000.00 $ 160,000.00 $ 10,000.00

Miscellaneous $ 120,000.00 $ 170,000.00 - $ 50,000.00

total $ 1,100,000.00 $ 1,400,000.00 - $ 300,000.00

Dalam ilustrasi ini, analisis ABC menunjukkan bahwa sebagian besar lini produk tidak menguntungkan. Misalnya, lini
produk “Lain-lain”, yang sebagian besar berisi item kecil dan relatif murah, menunjukkan laba operasi negatif sebesar
$ 50.000. Alasan untuk ini adalah kenyataan bahwa penjualan tidak dapat mengkompensasi jumlah biaya untuk
persediaan, persediaan, pengemasan dan daftar item kecil. Terlebih lagi, lini produk “Power Tools” bahkan kurang
menguntungkan dibandingkan lini produk “Miscellaneous”. Lini produk ini terutama berisi barang-barang besar dan
mahal, seperti generator, gergaji meja, kompresor udara, dan mesin cuci bertekanan. Dengan demikian, kurangnya
profitabilitas lini produk “Power Tools” adalah akibat langsung dari perbandingan-belanja. Seringkali, HQT terpaksa
menurunkan harga sebagai tanggapan atas penawaran khusus yang dibuat oleh para pesaing mereka. Selain itu,
biaya penyimpanan dan pengiriman yang tinggi disebut-sebut sebagai alasan sekunder kurangnya keuntungan dari
lini produk ini. Manajemen HQT juga percaya bahwa karena mereka menjual lebih sedikit barang-barang ini
dibandingkan dengan pesaing mereka yang lebih besar, mereka tidak dapat mengambil bagian dalam prinsip “skala
ekonomi”, yang mengakibatkan biaya pengadaan yang tidak menguntungkan.

Pada langkah 7, setelah mengetahui dari analisis ABC bahwa diperlukan perubahan yang lebih radikal untuk
mencapai profitabilitas, manajemen HQT dipengaruhi untuk secara aktif terlibat dalam ABM sebagai bagian dari
strategi perusahaan yang baru.

4 Manajemen Berbasis Aktivitas

Pada intinya, ABM diartikan sebagai penerapan sejumlah langkah manajerial yang diturunkan dari output analisis
ABC [4]. Tindakan manajerial ini dapat dibagi menjadi dua kategori utama: ABM operasional dan strategis. ABM
operasional berusaha untuk meningkatkan apa yang sudah ada, sementara ABM strategis mencari perubahan besar.
Dengan demikian, operasional ABM menggunakan analisis ABC untuk mengidentifikasi cara melakukan aktivitas
yang ada dengan lebih efisien. Sebaliknya, ABM strategis menggunakan analisis ABC untuk menggeser permintaan
dari aktivitas yang mengonsumsi tingkat sumber daya yang berlebihan ke yang hanya mengonsumsi tingkat minimal
sambil menghasilkan keluaran yang lebih tinggi. Dengan kata lain, ABM strategis berupaya untuk menetapkan
sumber daya overhead yang paling berharga seefisien mungkin.

Manajemen Berbasis Aktivitas untuk Perdagangan Elektronik: Prosedur Implementasi TerstrukturNarcyz Roztocki
Jurnal Riset Perdagangan Elektronik Teoretis dan Terapan ISSN Makalah ini tersedia online di
0718–1876 Versi Elektronik www.jtaer.com
VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10 DOI: 10.4067 / S0718-18762010000100002
© 2010 Universidad de Talca - Chile

Dalam kasus HQT, opsi ABM operasional dan strategis dimungkinkan. Menggunakan opsi pendekatan operasional
ABM untuk perbaikan berfokus pada pemrosesan pesanan dan penanganan keluhan pelanggan. Banyaknya
kesalahan dalam pengiriman dan keluhan pelanggan berikutnya (yang seringkali ditangani dengan lambat dan tidak
kompeten) menyebabkan biaya yang cukup besar. Solusi yang menggunakan ABM operasional mencakup
penerapan sistem Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) dan metode pelatihan yang komprehensif untuk pekerja
penyimpanan dan perwakilan layanan pelanggan. Ini akan membatasi kesalahan pengiriman dan membantu
menyelesaikan banyak masalah untuk pertama kalinya. Sistem insentif dapat digabungkan dengan pendekatan ini
untuk menghargai pekerjaan yang rajin dan bebas kesalahan.

Pendekatan strategis ABM juga menawarkan kemungkinan peningkatan lainnya. Seperti disebutkan sebelumnya,
strategi HQT yang ada didasarkan pada asumsi bahwa akuisisi pelanggan baru secara agresif adalah prioritas
pertama mereka. Diharapkan pelanggan baru ini pada akhirnya akan melakukan pembelian yang cukup untuk
menjadi menguntungkan, memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang menarik bagi investor.
Analisis ABC mengungkapkan bahwa strategi pasif menunggu sampai pelanggan yang tidak menguntungkan
menjadi menguntungkan tidak terlalu menjanjikan. One of the many strategic options to remedy this was to develop a
new, more focused, strategy of customer acquisition. Such a strategy could be devised by extracting useful
information from existing sales records. For instance, HQT can use data mining and create a general profile of a
“desirable” buyer. This profile could then be used in targeting more specific prospective customers.

Furthermore, the ABC analysis reveals that some of the product lines are highly unprofitable. For example, the
“Power Tools” product line was responsible for more than half of HQT's overall losses. The initial investigation
suggests that this product line is not likely to be profitable in the future because of fierce competition and high storage
and handling costs. Discontinuing this unprofitable product line would be another example of strategic ABM due to
the drastic nature of the change for HQT's product mix. This strategic approach could be used either to reduce
overhead resources or to shift them to new, more profitable product lines.

5 Conclusions
The case of HQT indicates that ABC/ABM is not only useful to established “brick-and-mortar” companies but may
also be useful to e-businesses as well. In addition, ABC/ABM appears to have the potential to lead e-businesses
toward efficient levels of operations and more professional business strategies. The ABC analysis allows managers to
reliably measure costs associated with e-commerce, helping them to weigh the costs and benefits and to prioritize
their attention. Moreover, it provides them with a better understanding of how these costs are generated and
subsequently allows them to actively perform ABM.

In this paper a fictitious B2C company is used to discuss benefits of using ABC/ABM to e-businesses. Future studies
may collect empirical evidence and refine the proposed implementation procedure. One possible research project
may for example use the actions research methodology and implement ABC in a number of real e-businesses [14].

In summary, it could be reasonably expected that implementation of ABC/ABM will benefit companies engaged in e
commerce, enabling a better operational performance and improve business strategies and, thus, will lead them
toward the main goals of a for-profit-organization: profitability.

Acknowledgments
Earlier version of this paper was presented at the Second Workshop on e-Business (WeB 2003) in Seattle, WA,
December 13-14, 2003. The valuable feedback received from the workshop participants is greatly appreciated.
Furthermore, this paper greatly benefited from the helpful comments provided by four anonymous reviewers.

References
[1] R. Cooper, The Rise of Activity-Based Costing - Part One: What is an Activity-Based Cost System?, Journal of
Cost Management, vol. 2, tidak. 2, pp. 45-54, 1988.
[2] R. Cooper and RS Kaplan, Profit Priorities from Activity-Based Costing, Harvard Business Review, vol. 69, no. 3,
pp. 130-135, 1991.
[3] R. Cooper and RS Kaplan, Activity-Based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage, Accounting
Horizons, vol. 6, tidak. 3, pp. 1-12, 1992.
[4] R. Cooper and RS Kaplan, The Design of Cost Management System, Second Edition ed. Upper Saddle River,
New Jersey: Prentice Hall, 1999.
[5] A. Gunasekaran, HJ Williams, and RE McGaughey, Performance Measurement and Costing System in New
Enterprise, Technovation, vol. 25, tidak. 5, pp. 523-533, 2005.
[6] KM Gupta and A. Gunasekaran, Costing in New Enterprise Environment: A Challenge for Managerial Accounting
Researchers and Practitioners, Managerial Auditing Journal, vol. 20, tidak. 4, pp. 337-353, 2005. [7] J. Hayes and P.
Finnegan, Assessing the Potential of e-Business Models: Towards a Framework for Assisting Decision-Makers,
European Journal of Operational Research, vol. 160, no. 2, pp. 365-379, 2005.
9

Activity-Based Management for Electronic Commerce: A Structured Implementation Procedure Narcyz Roztocki
Journal of Theoretical and Applied Electronic Commerce VOL 5 / ISSUE 1 / APRIL 2010 / 1-10
Research ISSN 0718–1876 Electronic Version © 2010 Universidad de Talca - Chile
This paper is available online at DOI: 10.4067/S0718-18762010000100002
www.jtaer.com

[8] HT Johnson, Activity Management: Reviewing the Past and Future of Cost Management, Journal of Cost Management, vol. 3, tidak. 4, pp.
4-7, 1990.
[9] HT Johnson, Activity-Based Management: Past, Present, and Future, The Engineering Economist, vol. 36, tidak. 3, pp. 219-38, 1991.
[10] M. Ko and N. Roztocki, Investigating the Impact of Firm Strategy - Click-and Brick, Brick-and-Mortar, and Pure Click - on Financial
Performance, Journal of Information Technology Theory and Application, vol. 10, tidak. 2, pp. 4-18, 2009.
[11] KL Needy, H. Nachtmann, N. Roztocki, RC Warner, and B. Bidanda, Implementing Activity-Based Costing Systems in Small
Manufacturing Firms: A Field Study, Engineering Management Journal, vol. 15, tidak. 1, pp. 3-10, 2003.
[12] N. Roztocki, "Activity-Based Costing for E-Commerce," in Industrial Engineering research '2001 Conference, Institute of Industrial
Engineers, 2001.
[13] N. Roztocki, JD Porter, RM Thomas, and KL Needy, A Procedure for Smooth Implementation of Activity Based Costing in Small
Companies, Engineering Management Journal, vol. 16, tidak. 4, pp. 19-27, 2004. [14] N. Roztocki and HR Weistroffer, Evaluating Information
Technology Investments: A Fuzzy Activity-Based Costing Approach, Journal of Information Science and Technology, vol. 2, tidak. 4, pp. 30-43,
2005.
[15] N. Roztocki and HR Weistroffer, Evaluating Investments For Services: A Value Chain Analysis Framework, Journal of Service Science,
vol. 1, tidak. 2, pp. 47-56, 2008.
[16] J. Thornton and S. Marche, Sorting Through the dot Bomb Rubble: How Did the High-Profile e-Tailers Fail?, International Journal of
Information Management, vol. 23, tidak. 2, pp. 121-138, 2003.
[17] PR Wheale and LH Amin, Bursting the dot-com 'Bubble': A Case Study in Investor Behaviour, Technology Analysis & Strategic
Management, vol. 15, tidak. 1, pp. 117-136, 2003.

10

Activity-Based Management for Electronic Commerce: A Structured Implementation Procedure Narcyz Roztocki View publication stats