MAKALAH STUDI KASUS 7.

2
Digital Transformation to Best Bank in the World

Disusun Oleh:
Kelompok 3
1. Dian Karimah Wildani 0417112333294
2. Arkandi Linda Rukmana 041911233009
3. Dyah Drasthi Yuswa A.D 041911233011

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021

A. ANALISIS KASUS
 DBS Bank atau Singapore Development Bank adalah bank yang didirikan pada
tahun 1968. Tujuan awal bank tersebut adalah untuk mendanai pembangunan ekonomi
dan industrialisasi Singapura, karena kinerja bank lokal terbesar di Singapura
mencerminkan kinerja negara tersebut. Dalam perkembangan DBS Group, Singapore
Development Bank (DBS) pada awal kemerdekaan Singapura atau berdirinya Singapura
pada tanggal 9 Agustus 1965 mampu memberikan pembiayaan untuk proyek
pembangunan dan membangun gedung hotel di pusat Singapura. Perkantoran, Raffles
City, Singapore Plaza Shopping Centre dan kantor lainnya. Dua puluh tahun setelah
berdirinya Bank DBS, atau sekitar tahun 1998, Bank DBS melebarkan bisnisnya kembali
dan mengembangkan usahanya dengan mengakuisisi beberapa bank lokal di Singapura.
Bank DBS berusaha mengukuhkan posisinya sebagai bank ritel terbesar di Singapura dan
bank terbesar di Asia Tenggara. Pada tahun 2014, DBS Bank menjadi bank terkemuka di
Singapura. Selain itu, Grup DBS terus bekerja keras untuk mengembangkan bisnisnya
dan mencapai inovasi atau kesuksesan baru. Salah satunya adalah tujuan Piyush Group
(CEO dan Director DBS Group), yang dengan bantuan timnya mengadopsi strategi
digital untuk bersama-sama menginspirasi DBS menjadi bank terbaik dunia pada tahun
2020.
Target menjadi bank terbaik dunia pada tahun 2020 didorong oleh faktor-faktor
berikut.Faktor pertama adalah bahwa Grupta melihat bahwa perusahaan teknologi China
seperti Alibaba sedang mengubah atau membuat kemajuan besar melalui aplikasi dan
fitur baru yang mereka buat (yaitu Alipay). Inovasi ini luar biasa karena memudahkan
kehidupan konsumen yang menggunakan Alipay. Atau pelanggan Anda membeli barang
dari Alibaba.Dengan perubahan tersebut, jangkauan pelanggan Anda di berbagai negara /
wilayah akan terus meningkat. Faktor kedua, setelah krisis keuangan global 2008, DBS
masih relatif longgar. Bank dapat memikirkan posisi kekuasaan dalam pertempuran hari
esok, bukan kemarin. Faktor ketiga adalah apa yang dilakukan oleh Bank DBS. Bank
tidak mengadopsi Danamon Indonesia pada tahun 2012, karena adanya perubahan
peraturan perundang-undangan pada tahun 2013. Faktor keempat adalah keahlian teknis
yang mendapat dukungan kuat dari semua pihak, termasuk dukungan dewan. untuk
Strategi 2.0, yang akan memberikan kontribusi US $ 200 juta untuk merealisasikan
tujuan atau visi yang ditetapkan oleh Piyush Group, dan semua pihak juga akan
berkontribusi untuk merealisasikan tujuan DBS dan mempercepat realisasinya.Pada
tahun 2018, DBS Bank memenangkan penghargaan "Bank Keuangan Global Terbaik
Dunia" dan "Bank Digital Terbaik Dunia" untuk kedua kalinya oleh Euromoney. Pada
 2019, Bank DBS menjadi bank pertama di dunia. Pada saat yang sama, Euromoney,
Global Finance dan The Banker mendapatkan penghargaan bank terbaik di dunia.
Transformasi digital DBS Group adalah hasil dari strategi lima tahun bank tahun 2014,
pendekatan perintis untuk Strategi 1.0, yang satu tahun lebih cepat dari jadwal dan terkait
dengan pengembangan teknologi keuangan. Strategi 1.0 meletakkan dasar untuk transisi
bank ke teknologi digital yang dapat diadopsi oleh bank lain. Bersamaan dengan itu, di
tahun 2015, Strategi 2.0 diluncurkan dan diimplementasikan dalam tiga rencana strategis.
Strategy 2.0 bertujuan untuk membahagiakan bisnis perbankan dengan memaksimalkan
derajat digitalisasi sehingga nasabah tidak dapat melihat bisnis perbankan.Proses
penerapan 3 (tiga) rencana strategis Strategi 2.0 adalah sebagai berikut. Pertama-tama,
dengan angka sebagai intinya, disinilah Anda menginvestasikan sebagian besar modal
awal Anda. Kedua, buat pelanggan terpesona dengan memanfaatkan dan
memaksimalkan perjalanan pelanggan dan berfokus untuk membuat DBS menonjol. Ini
dilakukan melalui pasar online. Terakhir, komponen ketiga membentuk budaya startup.
Komponen ini menciptakan budaya eksperimentasi dan inovasi. Komponen ini juga
merupakan komponen back-end DBS, dengan 22.000 orang mulai bekerja pada 2019 dan
28.000 pada 2019. Dengan menggunakan ketiga strategi di atas, DBS diakui sebagai
bank terbaik di dunia tahun lalu, khususnya pada Januari 2020.

B. IDENTIFIKASI MASALAH
1. Strategi digitalisasi yang diterapkan Bank DBS untuk menuju pasar global
Bank DBS memiliki cara tersendiri untuk menuju pasar global, melalui
digitalisasi Bank DBS optimis akan mencapai tujuannya, Digitalisasi yang Bank DBS
lakukan memiliki dua strategi fokus yaitu:
a. Strategi 1.0 yang meletakkan dasar bagi bank untuk mengadopsi digitalisasi, yang
dicirikan dengan merampingkan sistem internal. proses dan pengukuran kinerja
dan mengarahkan kembali kepada arah pengambilan keputusan yang lebih baik dan
meningkatkan inovasi dan sentrisitas pelanggan.
b. Strategi 2.0 berfokus pada pemuatan “Making Banking Joyful” dengan
memanfaatkan digitalisasi untuk membuat perbankkan tidak terlihat bagi nasabah.
Yang pertama menjadi digital to the core, yang kedua berfokus pada pelanggan
dengan memanfaatkan perjalanan pelanggan yang berfokus pada membuat DBS
tidak terlihat oleh pelanggan, dengan melalui marketplace online pelanggan akan
 dibuat seperti membeli rumah atau mobil bukan melakukan pinjaman rumah atau
mobil.
Dua strategi ini dikombinasikan oleh Bank DBS dan menjadi alasan mengapa
pada tahun 2018 DBS memenangkan penghargaan Global Finance Best Bank in The
World dan Euromoney's Best Digital Bank In the world yang kedua kalinya setelah
memenangkan penghargaan serupa pada tahun 2016 yang lalu. Kemudian pada tahun
2019 DBS menjadi bank pertama di dunia yang juga dianugerahi penghargaan bank
terbaik di dunia secara bersamaan dari Euromoney, Global Finance dan The Banker,
serta menerima beberapa penghargaan lainnya.

2. Manfaat adanya transformasi sistem menuju digitalisasi yang dirasakan oleh

DBS
Banyak manfaat yang diperoleh DBS melalui adanya transformasi sistem
menuju digitalisasi. Hal ini dapat dilihat dari sederet pencapaian yang diraih DBS.
Pada tahun 2018 DBS berhasil meraih penghargaan Global Finance Best Bank in The
World dan Euromoney's Best Digital Bank In the world untuk kedua kalinya setelah
sebelumnya pernah memenangkan penghargaan serupa pada tahun 2016. Tak hanya
itu, pada tahun 2019 DBS berhasil menjadi bank pertama di dunia dengan
penghargaan sebagai bank terbaik di dunia secara bersamaan dari Euromoney, Global
Finance dan The Banker, serta menerima beberapa penghargaan lainnya. DBS
tergolong berhasil dalam memaksimalkan data dan kecerdasan buatan (AI) baik bagi
internal organisasi maupun eksternal. Hal ini dilakukan sebagai salah satu upaya
dalam meningkatkan efisiensi, kepuasan dan kenyamanan nasabah serta para
penggunanya.

C. PERTANYAAN
1. Service technologies dengan pengaruh yang nyata pada struktur organisasi dan
sistem kontrol menunjukkan kebutuhan karyawan di technical core organisasi
untuk dekat dengan pelanggan. Rancanglah karakteristik struktural DBS.
(Exhibit 7.8 dan Exhibit 7.10)
Berdasarkan Exhibit 7.8, karakteristik struktural dari organisasi jasa meliputi:
- Jumlah boundary roles yang terpisah sedikit
Boundary roles digunakan secara luas di perusahaan manufaktur untuk menangani
pelanggan dan untuk mengurangi disrupsi/gangguan pada technical core.
 Boundary roles lebih jarang digunakan di perusahaan jasa karena service bersifat
intangible dan tidak dapat diteruskan oleh boundary spanners, sehingga pelanggan
perusahaan jasa harus berinteraksi langsung dengan karyawan teknis, seperti dokter
atau broker.
- Penyebaran geografis tinggi
Perusahaan jasa tidak perlu berukuran besar, ekonomi terbesarnya dicapai melalui
disagregasi menjadi unit-unit kecil yang dapat dilokasikan dekat dengan
pelanggan. Perusahaan jasa menyebarkan fasilitas mereka ke kantor regional dan
lokal.
- Pengambilan keputusan bersifat decentralized
Pada perusahaan jasa, karyawan di technical core biasanya perlu memiliki skills
yang lebih tinggi dibanding karyawan di perusahaan manufaktur. Dikarenakan
kebutuhan skills karyawan yang lebih tinggi dan perusahaan tersebar secara
geografis, pengambilan keputusan seringkali cenderung terdesentralisasi.
- Tingkat formalisasi rendah
Menurut kami, mengacu pada Exhibit 7.10, department design yang dapat
diimplementasikan oleh DBS Group adalah mostly mechanistic design. Mostly
mechanistic design memiliki 5 karakteristik struktural dan manajemen, yaitu:
1. Moderate formalization
DBS merupakan organisasi yang menawarkan service dengan aktivitas rutin dan
nonrutin, sehingga formalisasi sedang cocok untuk organisasi ini.
2. Moderate centralization
Sentralisasi pada DBS dapat dikategorikan sedang, sebab pengambilan keputusan
tidak serta merta menjadi kewenangan CEO. Piyush Gupta (CEO DBS) melibatkan
tim pimpinannya dalam sebuah diskusi sebelum menentukan tujuan, target, dan
strategi DBS. Hal ini menunjukkan adanya keterlibatan anggota dalam
pengambilan keputusan organisasi, meskipun keputusan final tetap pada CEO.
3. Formal training
Demi suksesnya implementasi strategi 2.0 DBS, diperlukan sumber daya manusia
dengan skills yang mampu mengerjakan tugas mekanis, serta memiliki social dan
interpersonal skills yang baik. Karenanya, formal training diperlukan agar setiap
karyawan mengetahui know-how yang benar. Formal training DBS yaitu reverse
mentor yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mempelajari area
bisnis dalam pertemuan empat mata. Kesempatan tersebut diberikan agar karyawan
 dapat mengajukan pertanyaan yang mungkin tidak dapat diajukan dalam pertemuan
lain.
4. Moderate span
Span of control berkaitan dengan jumlah karyawan yang melakukan report pada
supervisor. DBS memiliki produk berupa layanan sehingga disagresi dilakukan
lebih sedikit yang disebabkan oleh adanya penerapan digitalisasi yang membuat
layanan perbankan menjadi “invisible” melalui teknologi.
5. Written and verbal communications
Komunikasi tertulis dapat berupa laporan, jurnal dll, sedangkan komunikasi verbal
dapat berupa koordinasi antar tim untuk mencapai tujuan tertentu.
DBS menerapkan kedua jenis komunikasi tersebut. Komunikasi tertulis dalam
DBS diwujudkan dalam program dasbor yang menggunakan dasbor untuk
pelaporan. Dasbor memiliki dua tujuan yaitu mengaktifkan visualisasi data
sehingga pengguna dapat dengan jelas melihat apakah transformasi berada di jalur
yang benar, dan memungkinkan data untuk ditelusuri ke tingkat produk, tingkat
nasabah atau bahkan tingkat transaksi individu. Sedangkan komunikasi verbal
dalam DBS dapat ditunjukkan oleh komunikasi antar masing-masing departemen.

2. Identifikasi kuadran mana dari kerangka teknologi Perrow (Exhibit 7.9) yang
relevan untuk DBS. Mengapa kuadran tersebut paling cocok untuk core business
DBS?
Perrow menentukan ada dua dimensi dari aktivitas departemen yang relevan
dengan struktur dan proses organisasi. Dimensi pertama adalah variety (variasi tugas),
yaitu frekuensi kejadian tak terduga dan baru yang terjadi dalam proses konversi
(konversi input menjadi output). Dimensi teknologi yang kedua adalah analyzability,
yaitu berkaitan dengan apakah permasalahan dalam proses konversi dapat dianalisis
(analyzable) atau tidak dapat dianalisis (unanalyzable). Analyzability menentukan
ketersediaan solusi (teknik atau prosedur) atas suatu permasalahan yang dihadapi
dalam proses konversi.
Dimensi variety dan analyzability membentuk dasar untuk empat kategori utama
teknologi: routine, craft, engineering, dan nonroutine.
- Routine technologies: dicirikan dengan sedikit variasi tugas (task variety) dan
penggunaan prosedur yang terkomputasi dan objektif. Tugas diformalkan dan
distandarisasi.
 - Craft technologies: dicirikan dengan aliran aktivitas yang cukup stabil, tetapi
proses konversi tidak dapat dianalisis atau dipahami dengan baik. Tugas
membutuhkan pelatihan dan pengalaman ekstensif karena karyawan merespons
intangible factors berdasarkan wisdom, intuisi, dan pengalaman.
- Engineering technologies: cenderung kompleks karena ada variasi substansial
dalam tugas yang dilakukan. Namun, berbagai aktivitas biasanya ditangani
berdasarkan formula, prosedur, dan teknik yang sudah ada.
- Nonroutine technologies: memiliki variasi tugas yang tinggi, dan proses konversi
tidak dapat dianalisis atau dipahami dengan baik. Dalam teknologi nonrutin,
banyak upaya yang dicurahkan untuk menganalisis masalah dan aktivitas.
Beberapa opsi yang sama-sama dapat diterima biasanya dapat ditemukan.
Pengalaman dan pengetahuan teknis digunakan untuk memecahkan masalah dan
melakukan pekerjaan.
Menurut kami, berdasarkan framework Perrow, DBS Group berada dalam
kuadran routine technologies. Routine technologies dicirikan dengan sedikit variasi
tugas dan penggunaan prosedur yang terkomputasi dan objektif. Selain itu, tugas
diformalkan dan distandarisasi. Ciri-ciri tersebut sesuai dengan DBS, dimana
transformasi digital yang dilakukan oleh DBS menjadikan semua tugas diformalkan
dan distandarisasi. Berbagai prosedur juga terkomputasi melalui digitalisasi. Strategi
digitalisasi DBS meliputi:
- Strategi 1.0: DBS merampingkan sistem internal, pengukuran kinerja dan proses.
Strategi ini mengarahkan bank pada pengambilan keputusan yang lebih baik serta
meningkatkan inovasi dan customer-centricity.
- Strategy 2.0: DBS memanfaatkan digitalisasi untuk membuat perbankan 'tidak
terlihat' bagi nasabah. Implementasi strategi ini melalui 3 initiatives, yaitu menjadi
digital to the core, menjadi customer-obsessed melalui Marketplace online, dan
menciptakan budaya start-up, yaitu budaya eksperimentasi, inovasi, dan
pengambilan risiko yang gesit dan diperhitungkan untuk memberikan perubahan
dan hasil positif bagi nasabah dan bank.

3. Bagaimana dampak teknologi terhadap desain pekerjaan dan sistem sosioteknik

DBS?
DBS telah melakukan transformasi digital sejak 2014, yang mencakup
perombakan sistem lama bank dari intinya, meningkatkan pendekatan yang berfokus
pada pelanggan (customer-centric), dan menumbuhkan budaya start-up. Dalam
implementasi transformasi digital tersebut, teknologi tentu memiliki peran dan
pengaruh yang besar. Dalam buku Daft (2018) Organization Theory and Design,
disebutkan bahwa ketika mengadopsi teknologi baru, manajer perlu menyelaraskan
kembali strategi, struktur, dan management process untuk mencapai kinerja terbaik.
Menurut teori sosioteknik, penggabungan people dan teknologi secara efektif
akan menciptakan hubungan yang harmonis karena people cenderung memahami
keuntungan dari teknologi baru, sehingga mereka akan menerima teknologi baru
tersebut dibanding melawannya. People dan teknologi menjadi dua hal yang tidak
terpisahkan, karena merancang organisasi untuk memenuhi kebutuhan manusia sambil
mengabaikan sistem teknis, atau mengubah teknologi untuk meningkatkan efisiensi
sambil mengabaikan kebutuhan manusia, dapat menyebabkan masalah kinerja secara
tidak sengaja. Prinsip sistem sosioteknik menyatakan bahwa people harus dipandang
sebagai sumber daya dan dibekali dengan skills yang sesuai, pekerjaan yang
bermakna, dan rewards yang sesuai.