Daft, Richard L - Management-Cengage Learning (2015 - 2016) - Halaman-350-427-Halaman-1-38.en - Id

4 Bab 10 © Jenny Lilly / Shutterstock.
com
Merancang Organisasi
P art
Struktur
Apa Keyakinan Kepemimpinan Anda? Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:
Mengatur Struktur Vertikal 1. Diskusikan karakteristik dasar pengorganisasian dan jelaskan

Spesialisasi Pekerjaan
spesialisasi pekerjaan, rantai komando, rentang manajemen, dan
sentralisasi versus desentralisasi.
Rantai komando
2. Jelaskan pendekatan fungsional dan divisi untuk struktur.
Uji Mandiri Manajer Baru: Model
Peran Otoritas 3. Jelaskan pendekatan matriks untuk struktur dan aplikasinya untuk
Garis besar bab
Rentang Manajemen organisasi domestik dan internasional.

Sentralisasi dan Desentralisasi 4. Jelaskan tim kontemporer dan struktur jaringan virtual dan
mengapa mereka diadopsi oleh organisasi.
Departementalisasi
Pendekatan Fungsional Vertikal 5. Jelaskan mengapa organisasi membutuhkan koordinasi lintas departemen
Hasil belajar
Pendekatan Divisi dan tingkat hierarki, dan jelaskan mekanisme untuk mencapai koordinasi.
Pendekatan Matriks
Pendekatan tim 6. Identifikasi bagaimana struktur dapat digunakan untuk mencapai tujuan
Pendekatan Jaringan Virtual strategis organisasi.
Pengorganisasian untuk Horizontal

7. Definisikan teknologi produksi dan jelaskan bagaimana hal itu memengaruhi struktur
Koordinasi organisasi.
Perlunya Koordinasi
Gugus Tugas, Tim, dan
Manajemen Proyek
Koordinasi Relasional
Faktor Pembentuk Struktur

Struktur Mengikuti Strategi
Struktur Sesuai dengan Teknologi
Hak Cipta 2016 Cengage Learning. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBook dan / atau eChapter (s). Tinjauan editorial menganggap bahwa
konten yang disembunyikan tidak mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
321
1
Apa Keyakinan Kepemimpinan Anda? 1

Petunjuk: Kesesuaian antara manajer baru dan organisasi seringkali didasarkan pada keyakinan pribadi tentang
peran pemimpin. Segala sesuatunya bekerja paling baik ketika desain organisasi sesuai dengan keyakinan manajer baru
tentang peran kepemimpinannya.
Pikirkan sejauh mana setiap pernyataan mencerminkan keyakinan Anda tentang peran seorang pemimpin dalam sebuah
organisasi. Tandai sebagai Sangat Benar empat pernyataan itu paling benar untuk Anda, dan tandai sebagai Kebanyakan Salah empat 2
yang benar paling sedikit benar untukmu.
Pengantar
Sangat Benar Kebanyakan Salah
1. Seorang pemimpin harus memimpin kelompok atau organisasi. __________ __________

2. Tugas utama seorang pemimpin adalah membuat dan mengkomunikasikan keputusan. __________ __________
3. Anggota kelompok dan organisasi harus setia kepada pemimpin yang ditunjuk. __________ __________
Lingkungan Hidup
__________ __________
3
4. Tanggung jawab untuk mengambil risiko terletak pada para pemimpin.
5. Pemimpin harus mendorong diskusi di antara anggota tentang masa depan. __________ __________
6. Pemimpin yang sukses menjadikan pembelajaran setiap orang sebagai prioritas tertinggi mereka. __________ __________
7. Sebuah organisasi harus selalu mengubah caranya melakukan berbagai hal untuk beradaptasi dengan dunia
__________ __________
yang terus berubah.
8. Setiap orang dalam organisasi harus bertanggung jawab untuk mencapai

__________ __________
tujuan organisasi.
scorIng dan Interpretasi: Setiap pertanyaan berkaitan dengan salah satu dari dua subskala keyakinan kepemimpinan.
P l ann I ng
Pertanyaan 1–4 mencerminkan berbasis posisi keyakinan kepemimpinan. Ini adalah keyakinan bahwa orang yang paling kompeten dan 4
setia ditempatkan pada posisi kepemimpinan, di mana mereka memikul tanggung jawab dan wewenang untuk kelompok atau
organisasi. Pertanyaan 5–8 mencerminkan nonhierarkis keyakinan kepemimpinan lebih konsisten dengan desain datar atau bahkan
tanpa bos. Keyakinan ini adalah bahwa kelompok atau organisasi menghadapi sistem tantangan adaptif yang kompleks, dan para
pemimpin melihat pekerjaan mereka sebagai memfasilitasi aliran informasi di antara anggota dan keterlibatan penuh mereka untuk
menanggapi tantangan tersebut secara bersama-sama. Subskala yang Anda periksa lebih banyak item. Sebagian besar Benar dapat
mengungkapkan keyakinan pribadi Anda tentang kepemimpinan berbasis posisi versus kepemimpinan nonhierarkis.
Keyakinan berbasis posisi biasanya bekerja untuk manajer dalam hierarki vertikal tradisional atau organisasi
Pengorganisasian
mekanis. Keyakinan non-hierarkis biasanya berlaku untuk manajer yang terlibat dengan pengorganisasian
Pengorganisasian
horizontal, seperti mengelola tim, proyek, dan jaringan, atau untuk organisasi mutakhir tanpa bos.
5
V. Strike, Half-Life 2, Left 4 Dead, Portal, dan platform distribusi digital yang sangat populer Uap.
Pada
alve bulan Corporation
Software adalahWhatCulture
September 2013, majalah
pemimpin dalam online
industri (berbasis
video game, dengan Melawan-
di Inggris Raya) memberi peringkat Gabe Newell, salah satu pendiri Valve, dalam daftar "lima
L ead i ng
miliarder teknologi terkaya yang keluar dari universitas". Newell bertindak sebagai CEO Valve,
tetapi perusahaan telah "bebas bos sejak tahun 1996," seperti yang diberitakan oleh situs Web-nya. 6
“Sungguh menakjubkan apa yang bisa dihasilkan oleh orang-orang kreatif ketika tidak ada orang di
sana yang memberi tahu mereka apa yang harus dilakukan.” Struktur organisasi Valve yang unik
menyebabkan heboh media kecil setelah seseorang memposting buku pegangan karyawan secara
online pada musim semi 2012, tetapi Valve telah berfungsi dengan lancar tanpa bos sejak didirikan.
Newell dan salah satu pendiri Mike Harrington, keduanya mantan karyawan Microsoft, ingin
menciptakan organisasi yang datar dan cepat yang memungkinkan fleksibilitas maksimum
karyawan. Kedengarannya seperti mimpi bagi karyawan, 2
COntrOL L i ng
322 Bagian 4 Pengorganisasian
Bisakah Anda bekerja di perusahaan tanpa bos, tanpa kantor permanen, dan tanpa struktur
yang jelas? Valve tidak biasa, tetapi seperti yang telah kita lihat pada contoh di bab sebelumnya,
banyak perusahaan meratakan hierarki mereka dan memotong lapisan manajemen untuk
meningkatkan efisiensi dan menjadi lebih fleksibel. Beberapa orang berkembang dalam organisasi
yang kurang hierarkis, bahkan tanpa bos, sedangkan yang lain mengalami kesulitan tanpa struktur
vertikal yang jelas. Manajer baru khususnya biasanya lebih nyaman dan lebih efektif bekerja dalam
sistem organisasi yang sesuai dengan keyakinan kepemimpinan mereka.
Dalam karir Anda sebagai seorang manajer, Anda harus memahami dan belajar untuk bekerja
dalam berbagai konfigurasi struktural. Semua organisasi dengan pertanyaan tentang desain
struktural, dan reorganisasi seringkali diperlukan untuk mencerminkan strategi baru, kondisi pasar
yang berubah, atau teknologi inovatif.
Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan telah menyelaraskan pengelompokan
departemen, rantai komando, dan mekanisme koordinasi horizontal untuk mencapai tujuan strategis
baru atau untuk mengatasi lingkungan yang bergejolak.
7.000 toko pada tahun 2010), sehingga manajer beralih dari strategi ekspansi ke strategi memberikan
pengalaman pelanggan yang luar biasa. Untuk mendukung strategi baru ini, mereka menambahkan dua
posisi baru ke dalam hierarki. Di masing-masing dari 30 pasar AS, Walgreens menempatkan wakil
presiden pasar untuk mendekatkan kepemimpinan perusahaan kepada pelanggan. Posisi baru kedua,
pemimpin komunitas, bertindak sebagai mentor bagi manajer toko yang kurang berpengalaman untuk
membantu mereka memberikan layanan yang luar biasa. 3 Setelah bencana ledakan dan tumpahan minyak
tahun 2010 di Teluk Meksiko, BP memulai restrukturisasi yang luar biasa dari operasi eksplorasi,
Panas
tema pengembangan, dan produksinya (disebut sebagai "hulu") untuk mencoba memastikan bahwa peristiwa
serupa tidak akan pernah terjadi lagi. Untuk meningkatkan manajemen risiko, CEO Robert W. Dudley
menunjuk seorang kepala eksekutif yang berdedikasi untuk semua operasi hulu di seluruh dunia. Pada
akhir 2012, setelah penunjukan H. Lamar McKay untuk mengawasi operasi, Dudley berkata, “Selama dua
tahun terakhir, kami telah berhasil memperkenalkan organisasi yang lebih terpusat ke hulu kami,
perubahan organisasi terbesar BP selama dua dekade.” 4 Michael Dell membuat divisi terpisah di
perusahaannya untuk berfokus secara khusus pada produk seperti telepon seluler dan perangkat
portabel lainnya, bagian industri komputer yang tumbuh paling cepat. 5 Masing-masing organisasi ini
menggunakan konsep dasar pengorganisasian.
Pengorganisasian adalah penyebaran sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan strategis.
Penyebaran sumber daya tercermin dalam pembagian kerja organisasi menjadi departemen dan
pekerjaan tertentu, jalur kewenangan formal, dan mekanisme untuk mengoordinasikan tugas organisasi
yang beragam.
Pengorganisasian itu penting karena mengikuti strategi — topik Bagian 3 buku ini. Strategi
mendefinisikan apa melakukan; pengorganisasian mendefinisikan bagaimana untuk melakukannya.
Struktur adalah alat yang ampuh untuk mencapai tujuan strategis, dan keberhasilan strategi sering kali
ditentukan oleh kesesuaiannya dengan struktur organisasi. Bagian 4 buku ini menjelaskan berbagai
prinsip dan konsep pengorganisasian yang digunakan oleh para manajer. Bab ini mencakup konsep dasar
yang berlaku untuk semua organisasi dan departemen, termasuk mengatur struktur vertikal dan
menggunakan mekanisme koordinasi horizontal. Bab 11 membahas bagaimana organisasi dapat disusun
untuk memfasilitasi inovasi dan perubahan. Bab 12 dan 13 membahas bagaimana menggunakan sumber
daya manusia (SDM) untuk keuntungan terbaik dalam struktur organisasi.
Mengatur Struktur Vertikal

Proses pengorganisasian mengarah pada pembuatan struktur organisasi, yang mendefinisikan
bagaimana tugas dibagi dan sumber daya disebarkan. Struktur organisasi didefinisikan sebagai (1)
serangkaian tugas formal yang diberikan kepada individu dan departemen; (2) hubungan pelaporan
formal, termasuk garis otoritas, tanggung jawab keputusan, jumlah tingkat hierarki, dan rentang kendali
manajer; dan (3) desain sistem untuk memastikan koordinasi yang efektif dari seluruh karyawan
Bab 10 Merancang Struktur Organisasi 323
pameran 10.1
Presiden Bagan Organisasi untuk
Pabrik Pembotolan Air
Direktur
Wakil Presiden Wakil Presiden Direktur
Manusia
Akuntansi Produksi Pemasaran
Sumber daya
Informasi Terima kasih Pemeliharaan Gunung

Pusat Administrator Pengawas Penjualan Wilayah
Industri Kualitas
Keuangan Tengah
Hubungan Kontrol
Analis Penjualan
Pengelola Pengelola
Pabrik Pembotolan
Kepala Barat
Super-
Akuntan Penjualan
niat
Akun Pembotolan
Hutang Supervisor
Petugas Penggajian
departemen. 6 Memastikan koordinasi lintas departemen sama pentingnya dengan mendefinisikan

4
departemen. Tanpa sistem koordinasi yang efektif, tidak ada struktur yang lengkap.
Kumpulan tugas formal dan hubungan pelaporan formal menyediakan kerangka kerja untuk
pengendalian vertikal organisasi. Karakteristik struktur vertikal digambarkan dalam bagan organisasi , yang
merupakan representasi visual dari struktur organisasi.
Bagan organisasi sampel untuk pabrik pembotolan air diilustrasikan dalam Tampilan 10.1. Pabrik
tersebut memiliki empat departemen utama — akuntansi, SDM, produksi, dan pemasaran. Bagan
organisasi menggambarkan rantai komando, menunjukkan tugas-tugas departemen dan bagaimana
Pengorganisasian
mereka cocok, dan memberikan urutan dan logika untuk organisasi. Setiap karyawan memiliki tugas,
garis kewenangan, dan tanggung jawab keputusan yang telah ditetapkan. Bagian berikut membahas
beberapa fitur penting dari struktur vertikal secara lebih rinci.
W ork S spesialisasi
Organisasi melakukan berbagai macam tugas. Prinsip dasarnya adalah bahwa pekerjaan dapat
dilakukan dengan lebih efisien jika karyawan diizinkan untuk berspesialisasi. 7 Spesialisasi pekerjaan ,
kadang-kadang dipanggil pembagian kerja, adalah sejauh mana tugas organisasi dibagi menjadi
pekerjaan terpisah. Spesialisasi pekerjaan dalam Tampilan 10.1 diilustrasikan dengan pemisahan
tugas produksi menjadi pembotolan, kendali mutu, dan pemeliharaan. Karyawan di setiap
departemen hanya melakukan tugas yang relevan dengan fungsi khusus mereka. Ketika organisasi
menghadapi masalah strategis baru, manajer sering kali membuat posisi atau departemen baru
untuk mengatasinya. Sony menambahkan posisi baru kepala petugas keamanan informasi (CISO)
ke dalam hierarki setelah peretas mengakses jutaan file pelanggan di jaringan Sony yang
seharusnya aman. Banyak organisasi, termasuk Gannett, NBC, Simon & Schuster, Universitas
Columbia, dan Starbucks, telah menciptakan posisi-posisi pejabat digital (CDO) untuk memberikan
kepemimpinan yang luas untuk inisiatif berbasis digital,
Bab 2). Kota New York menyewa CDO pertamanya pada tahun 2011, bahkan sebelum banyak perusahaan
berpikir untuk mempekerjakan eksekutif semacam itu. Pada saat itu, satu-satunya kota lain yang memiliki CDO
adalah São Paolo, Brasil. 8 Banyak organisasi bahkan tidak memiliki chief information officer (CIO) satu dekade
yang lalu, tetapi hampir setiap lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, dan perusahaan bisnis memiliki CIO hari
ini, dan CDO kemungkinan besar akan menjadi seperti di mana-mana. Pada tahun 2009, Presiden Barack Obama
menunjuk Vivek Kundra sebagai CIO pertama untuk pemerintah AS. 9
Ketika spesialisasi pekerjaan luas, karyawan mengkhususkan diri pada satu tugas. Pekerjaan
cenderung kecil, tetapi dapat dilakukan secara efisien. Spesialisasi pekerjaan mudah terlihat di jalur
perakitan mobil, di mana setiap karyawan melakukan tugas yang sama berulang kali. Tidaklah
efisien jika seorang karyawan merakit seluruh mobil, atau bahkan melakukan banyak pekerjaan
yang tidak berhubungan.
Terlepas dari keuntungan nyata dari spesialisasi, banyak organisasi menjauh dari prinsip ini. Dengan
terlalu banyak spesialisasi, karyawan diisolasi dan hanya melakukan satu pekerjaan yang membosankan.
Selain itu, terlalu banyak spesialisasi menciptakan pemisahan dan menghalangi koordinasi yang penting
agar organisasi menjadi efektif. Banyak perusahaan menerapkan tim dan mekanisme lain yang
meningkatkan koordinasi dan memberikan tantangan yang lebih besar bagi karyawan.
Ingat ini
• Manajer di setiap organisasi menghadapi pertanyaan tentang • Sebuah bagan organisasi adalah representasi visual
bagaimana mengatur efisiensi dan efektivitas maksimum. dari struktur organisasi.
• Pengorganisasian mengacu pada penyebaran sumber daya • Karakteristik mendasar dari struktur organisasi
organisasi untuk mencapai tujuan strategis. vertikal meliputi spesialisasi pekerjaan, rantai
• Organisasi seperti Simon & Schuster, Starbucks, dan City of komando, rentang manajemen, dan sentralisasi dan
NewYork telah menciptakan posisi CDO untuk memenuhi desentralisasi.
kebutuhan yang berubah. • Spesialisasi pekerjaan, kadang-kadang dipanggil pembagian
• Struktur organisasi didefinisikan sebagai kerangka kerja di kerja, adalah sejauh mana tugas organisasi dibagi
mana organisasi mendefinisikan bagaimana tugas dibagi, sumber menjadi pekerjaan individu.
daya dikerahkan, dan departemen dikoordinasikan.
Koneksi Konsep hain dari c ommand

Solusi Teknologi Cognizant
Corporation, berbasis di AS Itu rantai komando adalah tidak terputus
perusahaan outsourcing, memiliki keanehan e otoritas yang menghubungkan semua
rantai komando disebut sebagai "dua
karyawan dalam organisasi dan menunjukkan
dalam satu kotak." Awalnya, manajer
proyek diawasi
siapa yang melapor ke rumah. Ini terkait dengan
staf perusahaan di India saat tinggal dua inciples yang mendasari. Kesatuan komando
di Amerika Serikat, tempat sebagian berarti bahwa karyawan ch bertanggung jawab
besar pelanggan berada. Karena sulit
hanya kepada supervisor. Itu prinsip skalar mengacu
untuk menjangkau banyak zona
waktu, CEO Francisco D'Souza pada garis kewenangan yang didefinisikan
menerapkannya dengan jelas dalam ganisasi yang mencakup
solusi: tetapkan dua manajer untuk semua karyawan. kewenangan dan tanggung
setiap proyek — satu di India dan satu
jawab untuk sks yang berbeda harus berbeda.
di situs klien. Masing-masing
sama-sama bertanggung jawab atas

Semua individu dalam organisasi harus tahu
keberhasilan proyek. Modelnya kepada siapa mereka port, serta manajemen
bekerja karena meningkatkan berikutnya sampai ke puncak. Misalnya, di Sony,
pelanggan perusahaan
CISO baru melapor ke CIO, yang melapor ke
responsivitas, meskipun itu
melanggar prinsip kesatuan chief tranformation officer, yang kemudian
komando. melapor ke CEO. 10 Dalam Tampilan 10.1, petugas
penggajian melapor ke
Gambar AP / Rich Schultz
kepala akuntan, yang pada gilirannya melapor kepada wakil presiden, yang pada gilirannya melapor kepada
presiden perusahaan.
Wewenang, Tanggung Jawab, dan Delegasi

Rantai komando menggambarkan struktur otoritas organisasi. Wewenang
adalah hak formal dan sah seorang manajer untuk membuat keputusan, mengeluarkan perintah, dan
mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil yang diinginkan secara organisasi. Otoritas dibedakan oleh
tiga karakteristik: 11
1. Otoritas dipegang pada posisi organisasi, bukan orang. Manajer punya

otoritas karena posisi yang mereka pegang, dan orang lain di posisi yang
sama akan memiliki otoritas yang sama.
Sebuah organisasi
2. Otoritas mengalir ke bawah hierarki vertikal. Posisi di bagian atas hierarki
struktur didasarkan pada
diberi otoritas yang lebih formal daripada posisi di bawah.
otoritas. Sebagai manajer baru
3. Otoritas diterima oleh bawahan. Meski otoritas mengalir dari atas yang potensial, periksa
bawah, bawahan mematuhi karena mereka percaya bahwa manajer memiliki hak sah untuk keluar dari panutan otoritas
mengeluarkan perintah. Itu teori penerimaan otoritas berpendapat bahwa seorang manajer
Anda dengan menyelesaikan
memiliki otoritas hanya jika bawahan memilih untuk menerima perintahnya. Jika bawahan
"Manajer Baru
menolak untuk patuh karena perintah berada di luar zona penerimaan mereka, otoritas
Self-Test ”di halaman 326.
manajer menghilang. 12
Tanggung jawab adalah sisi lain dari koin otoritas. Tanggung jawab adalah tugasnya
untuk melakukan tugas atau aktivitas seperti yang ditugaskan. Biasanya, manajer diberi wewenang yang
sepadan dengan tanggung jawab mereka. Ketika manajer memiliki tanggung jawab untuk hasil tugas tetapi
sedikit otoritas, pekerjaan itu mungkin tetapi sulit. Mereka mengandalkan bujukan dan keberuntungan. Ketika
manajer memiliki otoritas yang melebihi tanggung jawab, mereka mungkin menjadi tiran, menggunakan otoritas
untuk mencapai hasil yang sembrono. 13
Akuntabilitas adalah mekanisme di mana otoritas dan tanggung jawab diselaraskan. Akuntabilitas
4
berarti bahwa orang-orang yang memiliki otoritas dan tanggung jawab tunduk pada pelaporan
dan pembenaran hasil tugas kepada mereka yang berada di atas mereka dalam rantai komando. 14 Agar
organisasi berfungsi dengan baik, setiap orang perlu mengetahui untuk apa mereka bertanggung Panas
jawab dan menerima tanggung jawab dan wewenang untuk melaksanakannya. British tema
Broadcasting Corporation (BBC) sedang menjalani perubahan struktural untuk memperjelas rantai
komando dan memperkuat manajemen
pertanggungjawaban setelah krisis yang meletus setelah BBC
memutuskan untuk tidak menyiarkan laporan berita tentang
Pengorganisasian
kepribadian mantan televisi BBC Jimmy Savile yang dituduh
melakukan pelecehan seksual yang meluas terhadap anak-anak. “Saya pikir transisi paling
Lebih buruk lagi, penyiar kembali bermasalah dengan menayangkan
sulit bagi siapa pun
a Salah laporan yang menuduh mantan pejabat politik senior
melakukan pelanggaran serupa. Skandal yang diakibatkannya dari menjadi lebah pekerja menjadi
menodai citra penyiar yang dihormati dan membuat kantor eksekutif
BBC dalam kekacauan. Direktur jenderal mengundurkan diri setelah manajer adalah masalah
hanya dua bulan bekerja, dan dua eksekutif senior mengundurkan pendelegasian ini. Apa yang kamu
diri di bawah tekanan sementara organisasi memilah apa yang salah.
Direktur jenderal baru Tony Hall menekankan perlunya mengubah serahkan? Bagaimana Anda bisa
budaya di BBC, menyerukan "akuntabilitas pribadi yang lebih besar"
membuat tim melakukan apa yang
dan struktur manajemen yang lebih sederhana dan lebih jelas.
Banyak masalah berkontribusi pada krisis, tetapi salah satunya adalah akan Anda lakukan sendiri tanpa
rantai komando yang kabur tanpa garis kewenangan yang jelas untuk
pengambilan keputusan. Setelah krisis Savile, kepemimpinan editorial Anda melakukannya? ”
berada di bawah tekanan ekstrim, 15
- TAchiYAMAdA, PRESIDEN Gerbang BiLL &
MELiNdA fouNdATioN'S GLoBAL
Konsep penting lainnya yang terkait dengan otoritas adalah pendelegasian. 16
Delegasi adalah proses yang digunakan manajer untuk mentransfer otoritas PROGRAM SEBENARNYA
NeW MANAger Uji Mandiri
Model Peran Otoritas
instruksi: Harapan tentang otoritas untuk seorang manajer baru sering 7. Orang tua saya mengizinkan saya untuk memutuskan
kali didasarkan pada pengalaman dengan figur otoritas dan panutan kebanyakan hal untuk diri saya sendiri
pertama Anda — Ibu dan Ayah. Untuk memahami panutan otoritas tanpa banyak arah.
Anda, harap jawab setiap item berikut sebagai Sebagian Besar Benar
atau Sebagian Salah untuk Anda. Pikirkan tentang setiap pernyataan 8. Orang tua saya membawa anak-anak
yang berlaku untuk orang tua atau orang tua yang membuat keputusan pendapat menjadi pertimbangan saat
utama tentang membesarkan Anda. membuat keputusan keluarga.
9. Jika saya tidak memenuhi aturan orang tua

Kebanyakan Kebanyakan
dan harapan, saya bisa berharap
Benar Salah
untuk dihukum.
1. Orang tua saya percaya bahwa anak-anak

Penilaian dan interpretasi: Setiap pertanyaan berkaitan
harus mendapatkan apa yang mereka inginkan
ke salah satu dari tiga subskala otoritas orang tua. Pertanyaan
dalam keluarga sesering orang tua.
1, 4, dan 7 mencerminkan permisif otoritas orang tua, pertanyaan 2,
5, dan 8 menunjukkan fleksibel otoritas, dan pertanyaan 3, 6, dan 9
2. Ketika kebijakan keluarga ditetapkan,
menunjukkan otoriter otoritas orang tua. Subskala yang Anda
orang tua saya membahas alasan di
periksa lebih banyak item. Sebagian besar Benar dapat
baliknya dengan anak-anak.
mengungkapkan ekspektasi pribadi dari panutan awal Anda yang
membentuk kenyamanan Anda dengan otoritas sebagai manajer
3. Orang tua saya percaya bahwa itu benar baru. Otoriter ekspektasi biasanya akan sesuai dengan struktur
demi kebaikan saya sendiri jika saya dibuat vertikal tradisional dengan aturan tetap dan hierarki otoritas yang
menyesuaikan diri dengan apa yang mereka jelas (karakteristik organisasi mekanistik). Fleksibel
anggap benar. ekspektasi otoritas biasanya akan sesuai dengan pengorganisasian
horizontal, seperti tim pengelola, proyek, dan rekayasa ulang
4. Orang tua saya merasakan itu adalah anak-anak (karakteristik organisasi organik). Karena sebagian besar organisasi
harus mengambil keputusan sendiri tentang berkembang dalam struktur, permisif harapan mungkin tidak cukup
apa yang ingin kita lakukan, meskipun untuk menegakkan akuntabilitas di bawah struktur apa pun.
mereka tidak setuju dengan kita. Menurut Anda bagaimana model peran masa kecil Anda
memengaruhi ekspektasi otoritas Anda? Ingat, kuesioner ini
5. Orang tua saya mengarahkan aktivitas saya hanyalah panduan karena ekspektasi Anda saat ini tentang otoritas
melalui penalaran dan diskusi. mungkin tidak secara langsung mencerminkan pengalaman masa
kecil Anda.
6. Orang tua saya jelas tentang siapa Sumber: Diadaptasi dari John R. Buri, “Parental Authority Questionnaire,” Jurnal
adalah bos dalam keluarga. Penilaian Kepribadian dan Sosial 57 (1991): 110–119.
dan tanggung jawab untuk posisi di bawah mereka dalam hierarki. Sebagian besar organisasi saat ini
mendorong manajer untuk mendelegasikan wewenang ke tingkat serendah mungkin untuk memberikan
fleksibilitas maksimal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan.
Pertimbangkan bagaimana manajer puncak di Meetup.com menghidupkan kembali perusahaan dengan
mendorong otoritas dan tanggung jawab ke garis depan.
Meetup.com adalah perusahaan yang dikenal untuk menyelenggarakan kampanye kepresidenan

Inovatif
Howard Dean pada tahun 2004. Sebagai organisasi yang membantu orang lain membuat organisasi, Cara
Meetup telah berperan penting dalam membentuk grup lokal untuk segala hal mulai dari protes hingga
Meetup.com
klub berkebun. Saat Meetup.com melakukan periode ekspansi yang cepat, eksekutif puncak
menerapkan struktur perintah-dan-kontrol sebagai cara untuk mengatur dan memantau kinerja.
Perusahaan bahkan memiliki "dewan peninjau" yang bekerja dengan manajer untuk mengawasi apa
yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh karyawan. , “Produktivitas terus meningkat,” kata kepala
petugas teknologi GregWhalin. Suatu hari, seorang manajer senior menarik CEO Scott Heiferman ke
ruang konferensi dan menunjukkan kepadanya daftar keluhan, termasuk "Kami bukan perusahaan
kreatif" dan "Saya benci bagan organisasi".
Heiferman memutuskan untuk pergi ke arah yang berlawanan dan mendorong otoritas dan tanggung
jawab ke karyawannya. Sekarang, karyawan Meetup memiliki kebebasan total untuk memilih proyek yang
mereka kerjakan serta bagaimana dan kapan mereka menyelesaikannya. Dengan otoritas dan tanggung jawab
untuk menetapkan prioritas dan membuat keputusan, kreativitas karyawan melonjak. Selain itu, banyak orang
mulai bekerja lebih keras dari sebelumnya. “Kami menyelesaikan lebih banyak dalam enam minggu
dibandingkan enam bulan tahun lalu,” kata Heiferman. 17
Seperti yang diilustrasikan oleh contoh ini, mendelegasikan pengambilan keputusan kepada manajer dan karyawan
tingkat rendah dapat sangat memotivasi dan meningkatkan kecepatan, fleksibilitas, dan kreativitas. Namun, banyak
manajer merasa sulit untuk mendelegasikan. Ketika manajer tidak dapat mendelegasikan, mereka merusak peran
bawahan mereka dan mencegah orang melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
Otoritas Lini dan Staf

Perbedaan penting dalam banyak organisasi adalah antara otoritas lini dan otoritas staf, yang
mencerminkan apakah manajer bekerja di departemen lini atau departemen staf dalam struktur
organisasi. Departemen jalur melakukan tugas-tugas yang mencerminkan tujuan dan misi utama
organisasi. Di perusahaan perangkat lunak, departemen lini membuat dan menjual produk. Dalam 4
perusahaan berbasis Internet, departemen lini adalah departemen yang mengembangkan dan
mengelola penawaran dan penjualan online. Departemen staf termasuk semua yang memberikan
keterampilan khusus untuk mendukung departemen lini. Departemen staf memiliki hubungan
penasihat dengan departemen lini dan biasanya mencakup pemasaran, hubungan kerja,
penelitian, akuntansi, dan SDM.
hijau
Pengorganisasian
Kekuasaan
Departemen Baru
GETAH menciptakan posisi kepala petugas keberlanjutan pelanggan utama Jerman berhenti memesan peranti
yang pertama kali pada tahun 2009, dan Peter Graf, lunak SAP karena perusahaan tidak memiliki kode etik
sebelumnya seorang ilmuwan komputer, memimpin tim keberlanjutan.
global yang mengawasi inisiatif keberlanjutan. Untuk Pada saat dewan SAP mengadakan rapat resmi
mengubah SAP, Graf dan timnya memusatkan perhatian berikutnya, para anggota terlibat penuh dalam mengadopsi
pada hierarki teratas, mendidik dewan direksi SAP sebagai kebijakan keberlanjutan, berbicara dengan suara yang
target pertama mereka. E-mail dan buletin berkala untuk seragam dan terinformasi saat mereka membantu upaya
anggota dewan mendefinisikan terminologi dan menjawab departemen baru untuk mengubah pemikiran keberlanjutan
pertanyaan (seperti “Apa arti 'penggantian kerugian' dalam karyawan, pemasok, dan pelanggan.
kaitannya dengan keberlanjutan?”). Selain itu, Graf dan
timnya mengingat kembali insiden anggota dewan dalam Sumber: Michael S. Hopkins, “Bagaimana SAP Membuat Kasus Bisnis untuk Keberlanjutan,”
sejarah perusahaan SAP sendiri, seperti keputusan oleh Tinjauan Manajemen MIT Sloan 52, tidak. 1 (Musim Gugur 2010): 69–72.
Otoritas garis Artinya, orang dalam posisi manajemen memiliki kewenangan formal untuk mengarahkan dan
mengendalikan bawahan langsung. Otoritas staf lebih sempit dan mencakup hak untuk memberi nasihat,
merekomendasikan, dan memberi nasihat dalam bidang keahlian staf spesialis. Otoritas staf adalah hubungan
komunikasi; staf spesialis menasihati manajer di bidang teknis. Misalnya, departemen keuangan perusahaan
manufaktur akan memiliki wewenang staf untuk berkoordinasi dengan departemen lini tentang formulir
akuntansi mana yang akan digunakan untuk memfasilitasi pembelian peralatan dan standarisasi layanan
penggajian. BP memiliki departemen keselamatan baru, yang dibuat setelah ledakan anjungan minyak
BP-Transocean Deepwater Horizon di Teluk Meksiko yang menewaskan 11 anggota awak dan memicu bencana
lingkungan, yang memberi nasihat kepada para manajer di departemen terkait mengenai manajemen risiko,
perjanjian dengan kontraktor, dan masalah terkait keselamatan lainnya. Tidak seperti banyak spesialis staf, 18
Untuk memahami pentingnya rantai komando dan garis wewenang, tanggung jawab, dan
pendelegasian yang jelas, pertimbangkan ledakan anjungan minyak Horizon Deepwater. Kegiatan diatur
Panas
tema begitu longgar sehingga tidak ada yang tahu siapa yang memimpin atau apa tingkat otoritas dan
tanggung jawab mereka. Ketika ledakan terjadi, kebingungan melanda. Andrea Fleytas yang berusia dua
puluh tiga tahun mengeluarkan mayday (sinyal marabahaya) melalui radio ketika dia menyadari bahwa
tidak ada orang lain yang melakukannya, tetapi dia dihukum karena melanggar otoritasnya. Seorang
manajer mengatakan bahwa dia tidak meminta bantuan karena dia tidak yakin
memiliki otorisasi untuk melakukannya. Yang lain lagi mengatakan bahwa dia mencoba
menelepon ke pantai tetapi diberitahu bahwa perintah harus datang dari orang lain. Anggota kru
Buka "Dilema etika" tahu bahwa pemadaman darurat perlu dilakukan, tetapi ada kebingungan tentang siapa yang
di halaman memiliki kewenangan untuk memberikan OK. Saat api menjalar, beberapa menit berlalu sebelum
355, yang berkaitan orang mendapat petunjuk untuk mengungsi. Sekali lagi, Fleytas yang khawatir menyalakan sistem
alamat publik dan mengumumkan bahwa kru meninggalkan rig tersebut. "Adegan itu sangat
untuk masalah otoritas,
kacau," kata pekerja Carlos Ramos. “Tidak ada rantai komando. Tidak ada yang bertanggung
tanggung jawab, dan
jawab. " Setelah ledakan dan tumpahan minyak, beberapa badan federal juga berada di kursi
delegasi.
panas karena pengawasan longgar dan kebingungan atas tanggung jawab yang menyebabkan
penundaan dan perselisihan yang memperpanjang penderitaan masyarakat lokal. 19
S panci m manajemen
Itu rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang melapor ke supervisor. Kadang-kadang disebut rentang
kendali, karakteristik struktur ini menentukan seberapa dekat seorang supervisor dapat memantau
bawahan. Pandangan tradisional tentang desain organisasi merekomendasikan rentang
manajemen sekitar 7 sampai 10 bawahan per manajer. Namun, banyak organisasi lean saat ini
memiliki rentang manajemen setinggi 30, 40, dan bahkan lebih tinggi. Di operasi cookie Gamesa
PepsiCo, Inc. di Meksiko, misalnya, karyawan dilatih untuk menjaga produksi berjalan lancar dan
diberi penghargaan atas kualitas, kerja tim, dan produktivitas. Tim sangat produktif dan efisien
sehingga pabrik Gamesa beroperasi dengan sekitar 56 bawahan per manajer. 20 Penelitian selama
40 tahun atau lebih menunjukkan bahwa rentang pengelolaan sangat bervariasi dan beberapa
faktor memengaruhi rentang tersebut. 21 Umumnya, ketika supervisor harus terlibat erat dengan
bawahan, rentang waktunya harus kecil, dan ketika atasan hanya membutuhkan sedikit
keterlibatan dengan bawahan, bisa jadi besar. Daftar berikut menjelaskan faktor-faktor yang
terkait dengan keterlibatan supervisor yang lebih sedikit dan dengan demikian rentang kendali
yang lebih besar:
● Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan bersifat stabil dan rutin.

● Bawahan melakukan tugas pekerjaan serupa.
● Bawahan terkonsentrasi di satu lokasi.
● Bawahan sangat terlatih dan membutuhkan sedikit arahan dalam melakukan tugas.
● Aturan dan prosedur yang menentukan aktivitas tugas tersedia.
● Sistem dan personel pendukung tersedia untuk manajer.

● Sedikit waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan non-pengawasan, seperti koordinasi dengan
departemen atau perencanaan lain.
● Preferensi dan gaya pribadi manajer mendukung rentang waktu yang besar.
Rentang kendali rata-rata yang digunakan dalam organisasi menentukan apakah struktur itu tinggi atau datar.
SEBUAH struktur tinggi memiliki rentang sempit secara keseluruhan dan tingkat yang lebih hierarkis. SEBUAH
struktur datar memiliki bentang yang lebar, tersebar secara horizontal, dan memiliki tingkat hierarki yang lebih sedikit.
Memiliki terlalu banyak level hierarki dan rentang kendali yang sempit adalah masalah
struktural yang umum bagi organisasi. Dalam survei yang dilakukan untuk Conference Board, 72
persen manajer yang disurvei mengatakan bahwa mereka yakin organisasi mereka memiliki terlalu
banyak level manajemen. 22 Hasilnya mungkin keputusan rutin dibuat terlalu tinggi dalam
organisasi, yang menarik eksekutif tingkat tinggi dari masalah strategis jangka panjang yang
penting dan membatasi kreativitas, inovasi, dan akuntabilitas manajer tingkat bawah. 23 Tren dalam
beberapa tahun terakhir telah mengarah pada cakupan kontrol yang lebih luas sebagai cara untuk
memfasilitasi pendelegasian. 24
Satu studi baru-baru ini menemukan bahwa rentang manajemen CEO telah berlipat ganda selama dua
dekade terakhir, meningkat dari sekitar 5 menjadi sekitar 10 manajer yang melapor langsung ke eksekutif
puncak, dengan rentang manajemen untuk manajer tersebut juga meningkat. 25 Pada saat yang sama, jenis posisi
di tim teratas bergeser, dengan posisi chief operating officer (COO) menurun dan posisi seperti CIO atau chief
marketing officer ditambahkan ke tim teratas. 26 Sejumlah faktor dapat memengaruhi rentang kendali optimal
eksekutif puncak. Orang-orang yang baru menempati posisi mereka biasanya menginginkan rentang kendali
yang lebih luas untuk membantu mereka mengevaluasi eksekutif mereka dan mempelajari lebih banyak aspek
bisnis. Seorang CEO yang harus menghabiskan banyak waktu berinteraksi langsung dengan pelanggan, mitra,
atau regulator sebagai bagian dari pekerjaannya akan membutuhkan rentang kendali yang lebih sempit,
mengalokasikan lebih banyak tanggung jawab untuk mengarahkan laporan dan meluangkan lebih banyak waktu
untuk aktivitas eksternal, sementara a CEO yang terlibat dalam transformasi internal besar mungkin memerlukan
rentang kendali yang lebih luas untuk tetap mengetahui apa yang terjadi di seluruh organisasi. 27 Bagan 10.2 4
mengilustrasikan bagaimana sebuah perusahaan logam internasional direorganisasi. Kumpulan manajer
bertingkat yang ditampilkan di panel Sebuah diganti dengan 10 manajer operasi dan 9 spesialis staf yang melapor
langsung ke CEO, seperti yang ditunjukkan di panel b. CEO menyambut 19 bawahan manajemen ini karena
sesuai dengan gayanya, tim manajemennya adalah yang terbaik dan membutuhkan sedikit pengawasan, dan
mereka semua berada di lantai yang sama di sebuah gedung perkantoran.
Pengorganisasian
pameran 10.2 Reorganisasi untuk Meningkatkan Span of Management Presiden
Perusahaan Logam Internasional
Sebuah. Tua, Struktur Tinggi

Presiden
Wakil Presiden Eksekutif Wakil Presiden Eksekutif Wakil Presiden Eksekutif Wakil Presiden
Staf Spesialis (6) Manajer Operasi (5) Manajer Operasi (4) Manajer Operasi (10)
Staf Spesialis (3) Staf Spesialis (5) Staf Spesialis (5)
b. Baru, Struktur Datar

Presiden
Manajer Operasi (10) Staf Spesialis (9)
c entralisasi dan d ecentralisasi

Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan tingkat hierarki di mana keputusan dibuat. Sentralisasi Berarti
otoritas keputusan terletak di dekat bagian atas organisasi desentralisasi , otoritas keputusan didorong ke
bawah ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Organisasi mungkin harus bereksperimen untuk
menemukan tingkat hierarki yang benar untuk mengambil keputusan. Misalnya, kebanyakan sistem
sekolah besar sangat tersentralisasi. Namun, sebuah studi oleh William Ouchi menemukan bahwa tiga
sistem sekolah perkotaan besar yang bergeser ke struktur desentralisasi (memberi kepala sekolah dan
guru lebih banyak kendali atas penempatan staf, penjadwalan, dan metode serta materi pengajaran)
berkinerja lebih baik dan lebih efisien daripada sistem terpusat ukuran serupa. 28 Para pemimpin
pemerintah di Inggris Raya berharap hal yang sama akan terjadi ketika mereka mendesentralisasikan
Layanan Kesehatan Nasional (NHS) negara tersebut. Sistem ini mengalami restrukturisasi paling radikal
sejak didirikan pada tahun 1948, dengan bagian penting dari rencana untuk mengalihkan kendali
anggaran perawatan kesehatan tahunan kepada dokter di tingkat lokal. Para pemimpin percaya bahwa
desentralisasi akan memangkas biaya, menyederhanakan dan merampingkan prosedur, dan mengurangi
inefisiensi dengan "menyerahkan kekuasaan ke tangan pasien dan dokter." 29
Di Amerika Serikat dan Kanada, tren selama 30 tahun terakhir mengarah pada desentralisasi
organisasi yang lebih besar. Desentralisasi diyakini dapat meringankan beban para manajer puncak,
memanfaatkan keterampilan dan kemampuan karyawan dengan lebih baik, memastikan bahwa
keputusan dibuat dekat dengan tindakan oleh orang-orang yang berpengetahuan luas, dan
memungkinkan respons yang lebih cepat terhadap perubahan eksternal. Stanley McChrystal, mantan
komandan pasukan AS dan Organisasi Perjanjian Atlantik Utara (NATO) di Afghanistan, pernah berkata,
"Saya belajar ... bahwa tugas rumit apa pun paling baik dilakukan dengan hierarki yang datar. Itu
membuat semua orang merasa seperti berada di lingkaran dalam, sehingga mereka mengembangkan
rasa memiliki. ” 30 Bahkan perusahaan Jepang seperti Toyota, yang memiliki tradisi sentralisasi yang kuat,
melihat kekuatan desentralisasi untuk mendorong rasa kepemilikan.
Inovatif “Kami tidak harus kembali ke Jepang untuk mendapatkan persetujuan dalam segala hal,”
Cara kata Randy Stephens, kepala teknisi di Toyota Technical Center dekat Ann Arbor, Michigan,
tempat versi baru Avalon telah dirancang dan direkayasa. “Kami mungkin meninjau
Toyota kembali status proyek, tetapi ada perasaan memiliki mobil ini di sini.”
Versi baru Avalon, dirancang dan direkayasa di Michigan dan dibangun di Kentucky, sedang dipromosikan sebagai
kendaraan perusahaan paling Amerika yang pernah ada. Ini adalah prototipe pertama yang tidak dikembangkan di
Jepang, dan sedang menguji seberapa baik Toyota dapat mendesentralisasikan pengambilan keputusan ke anak
perusahaan perusahaan. Setelah empat tahun krisis, manajer Toyota secara bertahap membangun kembali perusahaan
yang lebih kuat, yang mencakup pendelegasian tanggung jawab secara lebih global.
Perusahaan dikritik keras karena perlu mengoordinasikan setiap keputusan terkait masalah keselamatan
dan penarikan kembali dari kantor pusat. Para eksekutif sejak itu merombak proses kontrol kualitas dan
mendesentralisasikan lebih banyak pengambilan keputusan kepada manajer regional yang bertanggung jawab
atas keselamatan di Amerika Utara, Eropa, dan Asia. 31
Meskipun banyak keputusan masih berada di tangan para eksekutif di kantor pusat, Toyota
menyadari bahwa beberapa keputusan perlu dibuat menjelang tindakan. Manajer regional percaya
bahwa masalah yang dialami Toyota telah memberikan kebebasan kepada eksekutif puncak untuk
mengambil risiko yang mungkin tidak akan mereka ambil jika tidak. 32
Namun, tidak setiap organisasi harus mendesentralisasikan semua keputusan. Dalam banyak
perusahaan, sering terjadi “tarik menarik antara sentralisasi dan desentralisasi,” karena eksekutif puncak
ingin memusatkan beberapa operasi untuk menghilangkan duplikasi sementara manajer divisi bisnis
ingin mempertahankan desentralisasi kontrol. 33 Manajer harus mendiagnosis situasi organisasi dan
memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling sesuai dengan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor
yang biasanya mempengaruhi sentralisasi versus desentralisasi adalah sebagai berikut:
● Perubahan dan ketidakpastian yang lebih besar di lingkungan biasanya dikaitkan dengan
desentralisasi. Sebuah contoh yang baik tentang bagaimana desentralisasi dapat membantu mengatasi perubahan
yang cepat dan ketidakpastian yang terjadi setelah Hurricane Katrina pada tahun 2005. Mississippi Power
memulihkan listrik hanya dalam 12 hari, sebagian besar berkat sistem manajemen desentralisasi yang
memberdayakan orang-orang di gardu induk listrik untuk membuat keputusan yang cepat dan di tempat. 34
● Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan. Google
berkembang selama bertahun-tahun dengan pendekatan desentralisasi yang memungkinkan orang-orang kreatif
untuk pergi ke arah mereka sendiri dan menjalankan bidang mereka sesuai keinginan mereka. Desentralisasi sesuai
dengan strategi yang memungkinkan orang-orang kreatif untuk berinovasi dan merespon dengan cepat kebutuhan
konsumen. Ketika perusahaan tumbuh besar, bagaimanapun, itu mulai kehilangan fokusnya dengan pendekatan
freewheeling. Larry Page telah membawa sentralisasi ke Google agar sesuai dengan strategi menjadi lebih konsisten
dan kompetitif di era pasca-PC. Page membunuh lusinan proyek nonsensial atau tidak berhasil dan mengatur ulang
perusahaan untuk fokus pada area produk utama dan memberikan akuntabilitas dan tanggung jawab yang lebih
besar kepada para eksekutif puncak atas hasil. 35
● Pada saat krisis atau risiko kegagalan perusahaan, otoritas mungkin terpusat di atas.
Ingat kembali contoh kita tentang bagaimana BP telah memusatkan eksplorasi,
pengembangan, dan operasi produksinya sehingga seorang eksekutif bertanggung jawab atas
operasi hulu. Sebelumnya, tiga eksekutif menangani unit hulu, tetapi CEO BP Robert Dudley
percaya bahwa diperlukan struktur terpusat yang kuat untuk mengelola risiko.
Ingat ini
• Itu rantai komando adalah garis kewenangan tak terputus yang menasihati, menasihati, dan merekomendasikan di bidang keahlian
menghubungkan semua individu dalam organisasi dan menentukan siapa manajer.
yang melapor kepada siapa. • Rentang manajemen, kadang-kadang dipanggil rentang
• Wewenang adalah hak formal dan sah seorang manajer untuk membuat kendali, mengacu pada jumlah karyawan yang melapor ke
4
keputusan, mengeluarkan perintah, dan mengalokasikan sumber daya supervisor.
untuk mencapai hasil yang diinginkan oleh organisasi. • SEBUAH struktur tinggi dicirikan oleh rentang manajemen
• Tanggung jawab adalah sisi lain dari koin otoritas; itu mengacu pada yang sempit secara keseluruhan dan jumlah tingkat hierarki
tugas untuk melakukan tugas atau aktivitas yang telah ditetapkan yang relatif besar.
seseorang. • SEBUAH struktur datar dicirikan oleh rentang manajemen
• Akuntabilitas berarti bahwa orang-orang dengan otoritas dan yang luas secara keseluruhan dan tingkat hierarki yang relatif
Pengorganisasian
tanggung jawab tunduk pada pelaporan dan pembenaran hasil tugas sedikit.
kepada orang-orang di atas mereka dalam rantai komando. • Trennya mengarah pada lingkup manajemen yang lebih luas dan
• Ketika manajer mentransfer otoritas dan tanggung jawab ke desentralisasi yang lebih besar.
posisi di bawah mereka dalam hierarki, itu disebut delegasi. • Desentralisasi Artinya, otoritas keputusan didorong
• Manajer mungkin punya otoritas garis, yang mengacu pada ke tingkat organisasi yang lebih rendah.
kekuatan formal untuk mengarahkan dan mengendalikan bawahan • Sentralisasi berarti bahwa otoritas keputusan terletak di
langsung, atau otoritas staf, yang mengacu pada hak untuk dekat level organisasi teratas.
Departementalisasi
Ciri fundamental lain dari struktur organisasi adalah departementalisasi ,
yang menjadi dasar untuk mengelompokkan posisi menjadi departemen dan departemen ke dalam organisasi total.
Manajer membuat pilihan tentang bagaimana menggunakan rantai komando untuk mengelompokkan orang
bersama-sama untuk melakukan pekerjaan mereka. Lima pendekatan untuk desain struktural mencerminkan
penggunaan yang berbeda dari rantai komando dalam departementalisasi, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 10.3. Itu
pameran 10.3 Lima Pendekatan untuk Desain Struktural
1. Fungsional Vertikal
Manusia
Manufaktur Akuntansi
Sumber daya
2. Divisi
Produk Produk
Divisi 1 Divisi 2
Manusia Manusia
Manufaktur Akuntansi Manufaktur Akuntansi
Sumber daya Sumber daya
3. Matriks
Manusia
Manufaktur Akuntansi
Sumber daya
Produk
Divisi 1
Produk
Divisi 2
5. Jaringan Virtual
4. Berbasis Tim
Perancang Pabrikan
Hub Pusat
Manusia
Sumber daya Pemasar
Agen
fungsional, divisi, dan matriks adalah pendekatan tradisional yang mengandalkan rantai perintah untuk
mendefinisikan pengelompokan departemen dan hubungan pelaporan di sepanjang hierarki. Dua
pendekatan inovatif adalah penggunaan tim dan jaringan virtual, yang muncul untuk memenuhi
kebutuhan organisasi yang berubah dalam lingkungan global yang bergejolak.
Perbedaan mendasar di antara struktur (diilustrasikan dalam Tampilan 10.3) adalah cara
karyawan melakukan departemen dan kepada siapa mereka melapor. 36 Setiap pendekatan
struktural dijelaskan secara rinci di bagian berikut.
V. ertical f tidak disengaja Sebuah pproach

Di sebuah struktur fungsional , juga disebut a Bentuk-U (struktur kesatuan), kegiatan dikelompokkan bersama menurut
fungsi yang sama dari bawah ke atas organisasi. 37 Struktur fungsional mengelompokkan posisi ke dalam departemen
berdasarkan keterampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber daya yang serupa. Sebuah struktur
fungsional dapat dianggap sebagai departementalisasi oleh sumber daya organisasi karena setiap jenis aktivitas
fungsional — akuntansi, SDM, teknik, dan manufaktur — mewakili sumber daya spesifik untuk melaksanakan tugas
organisasi. Orang, fasilitas, dan sumber daya lain yang mewakili fungsi bersama dikelompokkan ke dalam satu
departemen. Salah satu contohnya adalah Blue Bell Creameries, yang mengandalkan keahlian mendalam di berbagai
departemen fungsionalnya untuk menghasilkan es krim berkualitas tinggi untuk pasar regional yang terbatas.
Departemen kendali mutu, misalnya, menguji semua bahan yang masuk dan memastikan bahwa hanya yang terbaik yang
masuk ke dalam es krim Blue Bell. Pemeriksa kualitas juga menguji produk keluar dan, karena pengalaman mereka
bertahun-tahun, dapat mendeteksi penyimpangan sekecil apa pun dari kualitas yang diharapkan. Blue Bell juga memiliki
departemen fungsional seperti penjualan, produksi, pemeliharaan, distribusi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan
keuangan. 38
Bagaimana itu bekerja
Lihat Tampilan 10.1, di halaman 323, untuk contoh struktur fungsional. Departemen utama di
4
bawah presiden adalah pengelompokan keahlian dan sumber daya yang serupa, seperti akuntansi,
SDM, produksi, dan pemasaran. Setiap departemen fungsional berkaitan dengan organisasi secara
keseluruhan. Departemen pemasaran bertanggung jawab atas semua penjualan dan pemasaran,
misalnya, dan departemen akuntansi menangani masalah keuangan untuk seluruh perusahaan.
Struktur fungsional adalah desain vertikal yang kuat. Informasi mengalir ke atas dan ke bawah dalam
hierarki vertikal, dan rantai perintah bertemu di bagian atas organisasi. Dalam struktur fungsional,
Pengorganisasian
orang-orang dalam suatu departemen berkomunikasi terutama dengan orang lain di departemen yang
sama untuk mengoordinasikan pekerjaan dan menyelesaikan tugas atau mengimplementasikan
keputusan yang diturunkan dalam hierarki. Manajer dan karyawan kompatibel karena pelatihan dan
keahlian yang serupa. Biasanya, aturan dan prosedur mengatur tugas dan tanggung jawab setiap
karyawan, dan karyawan di tingkat hierarki yang lebih rendah menerima hak mereka yang lebih tinggi
dalam hierarki untuk membuat keputusan dan mengeluarkan perintah.
Keuntungan dan Kerugian Fungsional

Mengelompokkan karyawan berdasarkan tugas umum memungkinkan skala ekonomi dan penggunaan
sumber daya yang efisien. Misalnya, di USAirways, semua orang teknologi informasi (TI) bekerja di
departemen besar yang sama. Mereka memiliki keahlian dan keterampilan untuk menangani hampir
semua masalah yang terkait dengan TI untuk organisasi. Departemen yang besar dan berbasis fungsional
meningkatkan pengembangan keterampilan yang mendalam karena orang-orang mengerjakan berbagai
masalah terkait dan berhubungan dengan pakar lain di dalam departemen mereka sendiri. Karena rantai
komando bertemu di atas, struktur fungsional juga menawarkan cara untuk memusatkan pengambilan
keputusan dan memberikan arahan terpadu dari manajer puncak. Kerugian utama mencerminkan
hambatan yang ada lintas departemen. Karena orang dipisahkan menjadi departemen yang berbeda,
komunikasi dan koordinasi lintas fungsi seringkali buruk,
Koneksi Konsep perubahan lingkungan. Inovasi dan perubahan membutuhkan

inovasi dari beberapa departemen. Masalah lainnya adalah bahwa
keputusan yang melibatkan lebih dari satu departemen dapat
menumpuk di puncak organisasi dan tertunda.
iViSional Sebuah pproach
berbeda dengan pendekatan fungsional, di mana orang

dibanjiri oleh keterampilan dan sumber daya yang sama, yaitu struktur
divisi terjadi ketika departemen dikelompokkan bersama
berdasarkan keluaran organisasi yang serupa. Dengan divisi
struktur, juga disebut Bentuk-M (multidivisional) atau a desentral-
bentuk ized, divisi terpisah dapat diatur dengan tanggung
jawab untuk produk individu, layanan, kelompok produk,
proyek atau program besar, divisi, bisnis, atau pusat laba. 39
Pembuat produk yang digunakan untuk pencegahan, diagnosis, dan
pengobatan penyakit, perusahaan ilmu kesehatan Nordion Inc. baru-baru Struktur divisi juga kadang disebut a produk
Blair Gable / Reuters
ini dipecah menjadi dua unit bisnis baru: satu disebut struktur, struktur program, atau struktur unit mandiri.
TargetedTherapies dan yang lainnya, Isotop Khusus. CEO Nordion,
Masing-masing istilah ini pada dasarnya memiliki arti yang sama:
SteveWest, menjelaskan hal itu baru struktur divisi dirancang secara
strategis untuk "memperhitungkan siklus hidup produk yang unik dan
Departemen yang berbeda-beda disatukan untuk menghasilkan
kebutuhan pelanggan di setiap bisnis kami". Berbasis di Ottawa, output organisasi tunggal, apakah itu produk, program, atau
Ontario, Kanada, Nordion menjalankan bisnis di 60 negara di seluruh layanan kepada satu pelanggan.
dunia.
Sebagian besar perusahaan besar memiliki divisi terpisah yang
melakukan tugas berbeda, menggunakan teknologi berbeda, atau melayani
pelanggan yang berbeda. Ketika sebuah organisasi besar menghasilkan produk untuk pasar yang
berbeda, struktur divisi berfungsi karena setiap divisi adalah bisnis yang otonom. Misalnya, Google
memiliki tujuh divisi produk, termasuk YouTube, Chrome dan Apps, Android, Pengetahuan
(penelusuran), Produk Iklan, Geo dan Niaga, dan Google+ (jaringan sosial). 40 Walmart
menggunakan tiga divisi utama untuk Wal-Mart Stores, Sam's Club (AS), dan Toko Internasional.
Masing-masing dari tiga divisi besar ini dibagi lagi menjadi divisi geografis yang lebih kecil untuk
melayani pelanggan dengan lebih baik di berbagai wilayah. 41
Struktur fungsional dan divisi diilustrasikan dalam Tampilan 10.4. Dalam struktur divisi, divisi
dibuat sebagai unit mandiri, dengan departemen fungsional terpisah untuk setiap divisi.
Misalnya, dalam Tampilan 10.4, setiap sumber daya departemen fungsional yang diperlukan
untuk menghasilkan produk ditetapkan ke setiap divisi. Sedangkan dalam struktur
fungsional, semua insinyur R&D dikelompokkan bersama dan mengerjakan semua produk,
dalam struktur divisi, departemen R&D terpisah. dibuat dalam setiap divisi. Setiap
departemen lebih kecil dan berfokus pada satu lini produk atau segmen pelanggan.
Departemen diduplikasi di seluruh lini produk.
Perbedaan utama antara struktur divisi dan fungsional adalah bahwa dalam struktur divisi,
rantai komando dari setiap fungsi berkumpul lebih rendah dalam hierarki. Dalam struktur divisi,
perbedaan pendapat antara R&D, pemasaran, manufaktur, dan keuangan akan diselesaikan di
tingkat divisi daripada oleh presiden. Dengan demikian, struktur divisi mendorong desentralisasi.
Pengambilan keputusan didorong ke bawah setidaknya satu tingkat dalam hierarki, membebaskan
presiden dan manajer puncak lainnya untuk perencanaan strategis. Hanya jika divisi tidak bisa
setuju, gagal berkoordinasi, atau mulai membuat keputusan yang merugikan organisasi, beberapa
keputusan ditarik kembali ke atas.
Divisi Berbasis Geografis atau Pelanggan

Alternatif untuk menetapkan tanggung jawab divisi adalah mengelompokkan aktivitas perusahaan
menurut wilayah geografis atau grup pelanggan. Misalnya, Internal Revenue Service (IRS) bergeser
pameran 10.4 Struktur Fungsional versus Divisional
Sebuah. Struktur fungsional

Presiden
R&D Keuangan Manufaktur Pemasaran
b. Struktur Divisi
Presiden
Divisi 1 Divisi 2 Divisi 3

(Elektronik) (Bioteknologi) (Produk konsumer)
R&D Manufaktur R&D Manufaktur R&D Manufaktur
Keuangan Pemasaran Keuangan Pemasaran Keuangan Pemasaran
ke struktur yang berfokus pada empat kelompok pembayar pajak (pelanggan) yang berbeda:
individu, bisnis kecil, perusahaan, dan lembaga nirlaba atau pemerintah. 42 Struktur geografis global
diilustrasikan dalam Tampilan 10.5. Dalam struktur berbasis geografis, semua fungsi di negara
atau wilayah tertentu melapor ke manajer divisi yang sama. Struktur tersebut memfokuskan
aktivitas perusahaan pada kondisi pasar lokal. Keunggulan kompetitif dapat berasal dari produksi
atau penjualan produk atau layanan yang disesuaikan dengan negara atau wilayah tertentu. CEO
4
Perusahaan Walt Disney Bob Iger mengatur ulang Disney Channel menjadi divisi geografis karena
yang menarik bagi orang-orang di berbagai negara berbeda-beda. Eksekutif studio di Burbank,
California, jengkel dengan reorganisasi tersebut, tetapi telah membuahkan hasil. Iger mengetahui
bahwa program No. 1 di Disney Channel Italia adalah salah satu yang belum pernah dia dengar— Il
Mondo di Patty, sebuah pertunjukan bergaya telenovela yang tidak termenung tentang seorang
gadis Argentina. "Penting bahwa produk Disney disajikan dengan cara yang relevan secara
budaya," kata Iger tentang reorganisasi geografis. 43 Organisasi nirlaba besar seperti National
Council of YMCAs, Habitat for Humanity International, dan Girl Scouts of the USA juga sering
Pengorganisasian
menggunakan jenis struktur geografis, dengan markas pusat dan unit lokal semi-otonom. 44
pameran 10.5 Berbasis Geografis
Kepala Eksekutif cer
Staf Perusahaan
AS Barat AS bagian timur Amerika Latin Asia

Divisi Divisi Divisi Divisi
Keuntungan dan Kerugian Divisi

Dengan membagi karyawan dan sumber daya di sepanjang garis divisi, organisasi akan fleksibel dan
responsif terhadap perubahan karena setiap unit kecil dan selaras dengan lingkungannya. Dengan
memiliki karyawan yang bekerja pada satu lini produk, perhatian terhadap kebutuhan pelanggan menjadi
tinggi. Koordinasi antar departemen fungsional lebih baik karena karyawan dikelompokkan bersama di
satu lokasi dan berkomitmen pada satu lini produk. Koordinasi yang baik ada di dalam divisi;
bagaimanapun, koordinasi menyeberang perpecahan seringkali buruk. Masalah dapat terjadi ketika divisi
otonom bergerak ke arah yang berlawanan. Di Google, Larry Page menyelaraskan kembali struktur divisi
untuk membangun koordinasi yang memadai di seluruh divisi. “Untuk pertama kalinya, seseorang
memikirkan produk Google,” kata Sundar Pichai, yang memimpin unit Chrome. 45 Kerugian utama lainnya
adalah duplikasi sumber daya dan tingginya biaya menjalankan divisi terpisah. Alih-alih satu departemen
penelitian di mana semua orang penelitian menggunakan fasilitas tunggal, setiap divisi mungkin memiliki
fasilitas penelitian sendiri. Organisasi kehilangan efisiensi dan skala ekonomis. Selain itu, ukuran
departemen yang kecil dalam setiap divisi dapat mengakibatkan kurangnya spesialisasi teknis, keahlian,
dan pelatihan.
m atrix Sebuah pproach

Itu pendekatan matriks menggabungkan aspek struktur fungsional dan divisi secara
bersamaan, di bagian organisasi yang sama. Struktur matriks berkembang sebagai cara
untuk meningkatkan koordinasi horizontal dan berbagi informasi. 46 Salah satu fitur unik dari
matriks ini adalah ia memiliki dua garis otoritas. Dalam Tampilan 10.6, hierarki fungsional
otoritas berjalan secara vertikal, dan hierarki otoritas divisi berjalan secara horizontal.
Struktur vertikal memberikan kendali tradisional dalam departemen fungsional, dan struktur
horizontal menyediakan koordinasi lintas departemen. Operasi Starbucks di AS, misalnya,
menggunakan divisi geografis untuk Barat / Pasifik, Barat Laut / Pegunungan, Tenggara /
Dataran, dan Timur Laut / Atlantik. Departemen fungsional termasuk keuangan, pemasaran,
dan sebagainya dipusatkan dan beroperasi sebagai
pameran 10.6 Struktur Otoritas Ganda dalam Organisasi Matriks
Presiden
Wakil Presiden
Wakil Presiden Wakil Presiden Wakil Presiden
Teknik
Keuangan Manufaktur Pemasaran
Aplikasi
Produk
Manajer A
Dua bos
Para karyawan
Rantai Horizontal
Produk dari Command
Manajer B untuk Produk
Divisi
Produk
Manajer C
Rantai Komando Vertikal untuk Fungsi
pameran 10.7 Struktur Matriks Global
Kepala Eksekutif cer
Jerman Amerika Latin Argentina / Brazil Spanyol / Portugal
Di seluruh dunia
Produk Plastik
Di seluruh dunia
Serat Kaca
Di seluruh dunia
Produk Isolasi
Manajer Anak Perusahaan
unit vertikal mereka sendiri, serta mendukung divisi horizontal. 47 Oleh karena itu,
struktur matriks mendukung rantai komando formal untuk hubungan fungsional
(vertikal) dan divisi (horizontal). Akibat dari struktur ganda ini, beberapa karyawan
benar-benar melapor kepada dua supervisor secara bersamaan.
Garis otoritas ganda membuat matriks itu unik. Untuk melihat bagaimana matriks
bekerja, perhatikan struktur matriks global yang diilustrasikan pada Tampilan 10.7.
Dua garis otoritas adalah geografis dan produk. Bos geografis di Jerman
4
mengoordinasikan semua anak perusahaan di Jerman, dan bos produk plastik
mengoordinasikan pembuatan dan penjualan produk plastik di seluruh dunia.
Manajer anak perusahaan lokal di Jerman akan melapor kepada dua atasan, baik
bos negara dan bos produk. Struktur otoritas ganda melanggar konsep kesatuan
komando yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, tetapi itu perlu untuk
memberikan penekanan yang sama pada jalur otoritas fungsional dan divisi. Garis
otoritas ganda dapat membingungkan, tetapi setelah manajer belajar
menggunakan struktur ini,
Pengorganisasian
Keberhasilan struktur matriks bergantung pada kemampuan orang-orang dalam peran matriks
kunci. karyawan dua bos , mereka yang melapor ke dua supervisor secara bersamaan, harus menyelesaikan
tuntutan yang bertentangan dari bos matriks. Mereka harus bekerja dengan manajer senior untuk
mencapai keputusan bersama. Mereka membutuhkan keterampilan hubungan manusia yang sangat baik
untuk menghadapi manajer dan menyelesaikan konflik. Itu bos matriks adalah bos produk atau fungsional,
yang bertanggung jawab untuk satu sisi matriks. Pemimpin teratas bertanggung jawab atas seluruh
matriks. Itu pemimpin teratas mengawasi produk dan rantai komando fungsional. Tanggung jawabnya
adalah menjaga keseimbangan kekuatan antara kedua sisi matriks. Jika perselisihan muncul di antara
mereka, masalah akan dilempar ke atas ke pemimpin puncak.
Keuntungan dan Kerugian Matriks

Matriks dapat menjadi sangat efektif dalam lingkungan yang kompleks dan cepat berubah di mana
organisasi harus fleksibel, inovatif, dan mudah beradaptasi. 48 Konflik dan pertemuan yang sering
dihasilkan oleh matriks memungkinkan masalah baru diangkat dan diselesaikan. Struktur matriks
membuat penggunaan SDM menjadi efisien karena spesialis dapat dipindahkan dari satu divisi ke
divisi lain. Masalah utama dengan matriks adalah kebingungan dan frustrasi yang disebabkan oleh
rantai komando ganda. 49 Bos matriks dan karyawan dua bos mengalami kesulitan
dengan hubungan pelaporan ganda. Struktur matriks juga dapat menghasilkan konflik tingkat
tinggi karena mengadu divisi terhadap tujuan fungsional dalam struktur domestik, atau lini produk
versus tujuan negara dalam struktur global. Persaingan antara kedua sisi matriks bisa sangat sulit
untuk dikelola oleh dua bos karyawan. Masalah ini mengarah pada kerugian ketiga: waktu yang
hilang untuk rapat dan diskusi yang ditujukan untuk menyelesaikan konflik ini. Seringkali struktur
matriks mengarah pada lebih banyak diskusi daripada tindakan karena tujuan dan sudut pandang
yang berbeda sedang dibahas. Manajer mungkin menghabiskan banyak waktu untuk
mengoordinasikan rapat dan penugasan, yang menyita waktu dari aktivitas kerja inti.
Ingat ini
• Departementalisasi adalah dasar untuk mengelompokkan • TheDisney Channel disusun menjadi beberapa divisi geografis untuk
posisi individu ke dalam departemen dan departemen ke dalam menangani minat anak-anak dan remaja di berbagai belahan dunia
organisasi total. dengan lebih baik.
• Tiga pendekatan tradisional untuk departementalisasi • Itu pendekatan matriks menggunakan rantai komando
adalah fungsional, divisi, dan matriks. fungsional dan divisi secara bersamaan, di bagian yang sama dari
• SEBUAH struktur fungsional mengelompokkan karyawan ke dalam organisasi.
departemen berdasarkan keterampilan, tugas, dan penggunaan • Dalam struktur matriks, beberapa karyawan disebut karyawan
sumber daya yang serupa. dua bos, melapor ke dua supervisor secara bersamaan.
• Itu struktur divisi mengelompokkan karyawan dan • SEBUAH bos matriks adalah pengawas fungsional atau produk yang
departemen berdasarkan keluaran organisasi (produk atau bertanggung jawab atas satu sisi matriks.
layanan) yang serupa, sehingga setiap divisi memiliki • Dalam struktur matriks, file pemimpin teratas mengawasi
campuran keterampilan dan tugas fungsional. produk dan rantai perintah fungsional dan bertanggung jawab
• Pendekatan alternatif untuk struktur divisi adalah dengan atas keseluruhan matriks.
mengelompokkan karyawan dan departemen berdasarkan wilayah • Setiap pendekatan departemen memiliki kelebihan
geografis atau kelompok pelanggan. dan kekurangan yang berbeda.
t eam Sebuah pproach

Mungkin tren yang paling luas dalam departementalisasi dalam beberapa tahun terakhir adalah
penerapan konsep tim. Rantai komando vertikal adalah alat kontrol yang kuat, tetapi meneruskan semua
keputusan ke atas hierarki membutuhkan waktu terlalu lama dan membuat tanggung jawab tetap di atas.
Pendekatan tim memberi manajer cara untuk mendelegasikan otoritas, mendorong tanggung jawab ke
tingkat yang lebih rendah, dan menjadi lebih fleksibel dan responsif dalam lingkungan global yang
kompleks dan kompetitif. Bab 18 akan membahas tim secara rinci.
Salah satu pendekatan untuk menggunakan tim dalam organisasi adalah melalui tim lintas fungsi , yang
terdiri dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang bertanggung jawab untuk bertemu
sebagai tim dan menyelesaikan masalah bersama. Misalnya, di Total Attorneys, sebuah perusahaan yang
berbasis di Chicago yang menyediakan perangkat lunak dan layanan untuk firma hukum kecil, CEO Ed
Scanlan menyadari bahwa struktur fungsional, yang memecah proyek menjadi tahap-tahap berurutan
yang berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya, melambat. banyak hal turun sehingga
kebutuhan klien kadang-kadang berubah pada saat produk diselesaikan. Dia memecahkan masalah ini
dengan membuat tim kecil lintas fungsi untuk meningkatkan koordinasi horizontal. Sekarang, desainer,
pembuat kode, dan penguji jaminan kualitas bekerja sama dalam setiap proyek. 50 Tim lintas fungsi dapat
memberikan koordinasi horizontal yang diperlukan untuk melengkapi struktur divisi atau fungsional yang
ada. Penggunaan tim lintas fungsi yang sering dilakukan untuk proyek perubahan, seperti inovasi produk
atau layanan baru. Anggota tim biasanya masih melapor ke departemen fungsional mereka,
tetapi mereka juga melapor ke tim, satu Koneksi Konsep

orang yang bisa menjadi pemimpin.
Pendekatan kedua adalah menggunakan
tim permanen , kelompok karyawan yang diatur
dengan cara yang mirip dengan departemen

formal. Setiap tim menyatukan karyawan dari
semua area fungsional yang berfokus pada tugas
atau proyek tertentu, seperti pasokan suku cadang
dan logistik untuk pabrik mobil. Penekanannya
adalah pada komunikasi horizontal dan berbagi
informasi karena perwakilan dari semua fungsi
mengoordinasikan pekerjaan dan keterampilan
mereka untuk menyelesaikan tugas organisasi
© Gambar Bisnis Monyet / Shutterstock.com

tertentu. Otoritas didorong ke tingkat yang lebih
rendah, dan karyawan lini depan sering kali diberi
kebebasan untuk membuat keputusan dan
mengambil tindakan sendiri. Anggota tim dapat
Rumah sakit dan penyedia perawatan kesehatan lainnya menghadapi kebutuhan yang sangat besar
berbagi atau merotasi pimpinan tim-
koordinasi karena perawatan medis perlu terintegrasi. Misalnya, perawatan
kolaboratif, seperti ini tim lintas fungsi seorang perawat, dokter, dan ahli diet,
membantu pasien dengan penyakit kronis membutuhkan lebih sedikit kunjungan
ership. Dengan struktur berbasis tim , gawat darurat. Rush University Medical Center di Chicago memulai proyek Virtual
Integrated Practice (VIP) untuk memberi dokter dalam praktik pribadi akses ke tim
seluruh organisasi terdiri dari tim horizontal yang
dokter, ahli diet, apoteker, dan pekerja sosial. VIP mereplikasi kolaborasi yang dapat
mengoordinasikan pekerjaan mereka dan bekerja terjadi di lingkungan rumah sakit dengan memungkinkan anggota untuk berbagi
langsung dengan pelanggan untuk mencapai informasi melalui email, telepon, dan faks.
tujuan organisasi. Di Whole Foods Market, tim

membangun
Masa depan dianggap sebagai kontributor utama bagi kesuksesan perusahaan. Setiap toko
Whole Foods terdiri dari delapan atau lebih tim mandiri yang mengawasi departemen seperti 4
produk segar, makanan siap saji, produk susu, atau kasir. Tim bertanggung jawab atas
semua keputusan operasi utama, seperti pemilihan produk, harga, pemesanan, perekrutan,
dan promosi di toko, dan mereka bertanggung jawab atas kinerjanya. 51 Tim terkait dengan
tren "tanpa bos", yang dijelaskan lebih lanjut di Shoptalk Manajer.
Keuntungan dan Kerugian Tim

Pendekatan tim mendobrak hambatan lintas departemen dan meningkatkan koordinasi dan
Pengorganisasian
kerja sama. Anggota tim mengetahui masalah satu sama lain dan berkompromi daripada
mengejar tujuan mereka sendiri secara membabi buta. Konsep tim juga memungkinkan
organisasi untuk beradaptasi lebih cepat dengan permintaan pelanggan dan perubahan
lingkungan serta mempercepat pengambilan keputusan karena keputusan tidak perlu
sampai ke puncak hierarki untuk mendapatkan persetujuan. Keuntungan besar lainnya
adalah dorongan moral. Karyawan biasanya antusias tentang keterlibatan mereka dalam
proyek yang lebih besar daripada tugas departemen yang sempit. Di Pike County Operations
dari Lockheed Martin divisi Rudal dan Kontrol Kebakaran di Troy, Alabama, semua karyawan
bekerja dalam tim mandiri yang menetapkan tujuan kinerja dan membuat keputusan terkait
dengan perakitan dan pengujian sistem rudal canggih. 52
Namun pendekatan tim juga memiliki kelemahan. Karyawan mungkin antusias dengan partisipasi
tim, tetapi mereka mungkin juga mengalami konflik dan loyalitas ganda.Tim lintas fungsi dapat membuat
tuntutan kerja yang berbeda pada anggota daripada manajer departemen mereka, dan anggota yang
berpartisipasi dalam lebih dari satu tim harus menyelesaikan konflik ini. meningkatkan waktu koordinasi.
Kecuali jika organisasi benar-benar membutuhkan tim untuk mengoordinasikan proyek yang kompleks
dan beradaptasi dengan lingkungan, itu akan kehilangan efisiensi produksi dengan mereka. Akhirnya,
pendekatan tim dapat menyebabkan terlalu banyak desentralisasi.
MANAger'S Bahasa pekerjaan tertentu
Struktur Terbalik Tanpa Bos
S
memfasilitasi kerja tim, memimpin program pelatihan, dan
struktur kontrol di masa lalu tidak berfungsi dengan membantu menyelesaikan konflik. Banyak yang pergi daripada
tenaga kerja saat ini. Orang muda lebih de- berubah. Guncangan tersulit adalah ketika supervisor
manding danperusahaan
Beberapa terbiasa terlibat melaluiperintah
menemukan sosial itu dan sementara dibutuhkan dan mantan manajer harus mengambil
media dan internet. Jadi, struktur "tanpa bos" berkembang dari giliran mengisi bersama dengan karyawan lain.
bagan organisasi yang kaku menjadi tim operasional dan
• Bagaimana kemajuan orang? Di Valve, pengembang video
proyek yang lancar, dari deskripsi pekerjaan yang sempit
game, tidak ada promosi karena tidak ada hierarki. Tidak ada
hingga proyek dinamis dengan berbagai peran kepemimpinan,
tangga perusahaan yang harus didaki untuk memajukan karier
dari penugasan top-down hingga inisiatif bottom-up oleh tim
seseorang. Tetapi karyawan merasa mudah untuk maju dalam
yang mengatur dirinya sendiri.
karier mereka. Ada proyek baru, di mana karyawan tumbuh
• Cara kerjanya di perusahaan baru. Di Ciplex, sebuah dan belajar. Untuk kenaikan gaji, karyawan memberi peringkat
perusahaan desain Web, tidak ada struktur. Tidak ada pada rekan-rekan mereka, memilih siapa yang menurut
departemen. Tidak ada jabatan seperti wakil presiden, mereka paling menciptakan nilai. Struktur datar bekerja
eksekutif, atau manajer. Bagan organisasi terbalik, dengan baik untuk orang-orang yang terlibat dalam proses
dengan pelanggan di atas, karyawan di tengah, dan kreatif dan inovasi karena itu memungkinkan informasi
yang lebih tinggi (disebut "dukungan tim") di bawah.
menyebar ke seluruh bagian sehingga orang-orang terpapar
Membalik struktur mempromosikan budaya di mana
pada lebih banyak ide dan pemikiran yang beragam.
kepuasan pelanggan adalah prioritas utama. Karyawan,
alih-alih duduk di departemen silo, adalah bagian dari
tim multifungsi, dan mereka — bukan bos — • Fokus pada kedekatan fisik. Di Valve, pengacara duduk
memecahkan masalah untuk memenuhi kebutuhan dengan insinyur dan staf lain di meja tetangga sehingga
pelanggan.
mereka berbagi pengetahuan dan memahami tantangan
dan keterampilan satu sama lain. Situs web Valve
• Cara kerjanya di perusahaan yang sudah ada. Salah mengatakan tidak ada bos sejak didirikan dan tidak
satu eksperimen awal tanpa bos dilakukan oleh Gerry memiliki manajer atau proyek yang ditugaskan. 300
Rich dan timnya di pabrik kimia pertanian Ciba-Geigy di karyawan merekrut rekan kerja untuk mengerjakan proyek
Cambridge, Ontario, Kanada. Produktivitas melonjak 20 yang menurut mereka bermanfaat. Meja karyawan
hingga 30 persen setelah mereka mencampakkan bos. dipasang di atas roda, memungkinkan mereka dengan
Perlindungan sakral para bos — menetapkan jadwal, cepat berpindah ke area kerja baru.
mengelola biaya, menulis uraian tugas, mewawancarai
karyawan baru, dan membuat keputusan penting — Sumber: Berdasarkan Ilya Pozin, "Mengapa Anda Perlu Membalik Bagan Organisasi Anda", Inc.,
6 Juni 2012, http://www.inc.com/ilya-pozin/why-you-need-to-flip-your-org-chart.html
sekarang berada dalam pengawasan karyawan. “Kami
(diakses 19 November 2013); Rachel Emma Silverman, “Siapa Bosnya? Tidak Ada Satu,
telah merampas lapisan birokrasi yang menekan " TheWall Street Journal, 19 Juni 2012, http://online.wsj.com/news / Articles /
insentif,” kata Rich. Dampak besar dari reorganisasi ini SB10001424052702303379204577474953586383604 (diakses 20 Juni 2012); Will
terjadi pada mantan manajer, yang sekarang disebut Freeman, “Valve's Five Point Guide to 'Bossless Management,'” 10 Juli 2012, MENGEMBANGKAN
"penasihat". Mereka harus mempelajari peran baru Situs web: http://www.develop-online.net/news/valve-s-five
- point-guide-to-bossless-management / 0112454 (diakses 11 Juli 2012); dan
J. Southerst, Bisnis Kanada, April 1992, 65 (4), 46–51.
Manajer departemen senior yang biasanya mengubah keputusan mungkin merasa tersisih ketika sebuah tim
bergerak maju sendiri. Anggota tim sering tidak melihat gambaran besar perusahaan dan mungkin membuat
keputusan yang baik untuk grup mereka, tetapi buruk untuk organisasi secara keseluruhan.
V. irtual n etWork Sebuah pproach

Pendekatan paling mutakhir untuk departementalisasi memperluas gagasan koordinasi horizontal
dan kolaborasi di luar batas-batas organisasi. Dalam berbagai industri, organisasi hierarkis yang
terintegrasi secara vertikal memberi jalan kepada kelompok perusahaan yang saling terkait secara
longgar dengan batas-batas yang dapat ditembus. 53 Outsourcing, yang berarti
mengolah aktivitas tertentu, seperti manufaktur atau Koneksi Konsep

pemrosesan kredit, telah menjadi tren yang signifikan.
Peritel Inggris J. Sainsbury, misalnya, mengizinkan Accenture
menangani seluruh departemen TI-nya. Universitas Negeri
Ohio berencana untuk melakukan outsourcing sistem
parkirnya. Dan Kota Maywood, California, memutuskan
untuk melakukan outsourcing segala sesuatu mulai dari
pemeliharaan jalan hingga kepolisian dan keselamatan
publik. Anggaran untuk departemen kepolisian dulu hampir
$ 8 juta. Sekarang kota membayar sekitar setengahnya ke
Departemen Sheriff County LosAngeles, dan penduduk
mengatakan bahwa layanan telah meningkat. 54 Perusahaan
farmasi Pfizer menggunakan pendekatan inovatif yang
memungkinkan beberapa karyawan menyerahkan
bagian-bagian tertentu dari pekerjaan mereka ke
perusahaan outsourcing di India dengan satu klik tombol.
Daripada mengalihkan seluruh fungsi ke kontraktor,
pendekatan "personal out-sourcing" ini memungkinkan WilliamWang, pendiri Vizio, Inc., memproduksi layar kristal cair (LCD) dan televisi plasma
Gambar AP / Chris Carlson
dengan harga bersaing menggunakan pendekatan jaringan virtual. Wang menekan biaya
orang untuk hanya mengalihkan tugas-tugas tertentu yang
dengan menjalankan operasi yang ramping, melakukan outsourcing manufaktur, R&D, dan
membosankan dan memakan waktu untuk ditangani oleh dukungan teknis, dan pendekatan jaringan telah membuahkan hasil. Setelah 10 tahun
mitra outsourcing sementara mereka fokus pada pekerjaan berbisnis, perusahaan ini menjadi merek TV panel datar teratas di Amerika Serikat dan
yang bernilai lebih tinggi. 55 menduduki peringkat tertinggi dalam kepuasan pelanggan.
Beberapa organisasi menggunakan pendekatan jaringan ini secara ekstrim untuk menciptakan struktur
yang inovatif. Itu struktur jaringan virtual artinya perusahaan mensubkontrakkan sebagian besar fungsi utamanya
untuk memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan aktivitas mereka dari organisasi kecil di kantor pusat. 56 PhilipRosedale, 4
pendiri LindenLabs, membuat dan menjalankan SendLove (sebelumnya disebut LoveMachine) dari rumahnya dan
kedai kopi di sekitar San Francisco. SendLove membuat perangkat lunak yang memungkinkan karyawan
mengirim pesan mirip Twitter untuk mengatakan "Terima kasih" atau "Kerja bagus!" Saat pesan dikirim, semua
orang di perusahaan mendapatkan salinannya, yang membangun, dan perangkat lunak dasar gratis untuk
perusahaan. Perusahaan tidak memiliki staf pengembangan penuh waktu; sebaliknya, ia bekerja dengan jaringan
freelancer yang menawar pekerjaan seperti membuat fitur baru, memperbaiki gangguan, dan sebagainya.
Rosedale juga mengontrak penggajian dan tugas administratif lainnya. 57
Pengorganisasian
Organisasi dapat dilihat sebagai pusat pusat yang dikelilingi oleh jaringan spesialis luar, terkadang
tersebar di seluruh dunia, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 10.8. Daripada ditempatkan
di bawah satu atap, layanan seperti akuntansi, desain, manufaktur, dan distribusi dialihdayakan ke
organisasi terpisah yang terhubung secara elektronik ke kantor pusat. 58
Sistem komputer jaringan, perangkat lunak kolaboratif, dan Internet memungkinkan organisasi untuk bertukar
data dan informasi dengan begitu cepat dan lancar sehingga jaringan pemasok, produsen, perakit, dan
distributor yang terhubung secara longgar dapat terlihat dan bertindak sebagai satu perusahaan yang mulus.
Gagasan di balik jaringan adalah bahwa perusahaan dapat berkonsentrasi pada apa yang terbaik dan
mengontrakkan aktivitas lain kepada perusahaan dengan kompetensi khusus di area spesifik tersebut, yang
memungkinkan perusahaan untuk melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. 59 Perusahaan makanan “sehat jantung”,
Smart Balance telah mampu berinovasi dan berkembang pesat dengan menggunakan pendekatan jaringan virtual.
Dengan struktur jaringan seperti yang digunakan di Smart Balance, sulit untuk menjawab pertanyaan
“Di mana organisasinya?” dalam istilah tradisional. Bagian-bagian organisasi yang berbeda digabungkan
secara kontrak dan dikoordinasikan secara elektronik, menciptakan bentuk organisasi baru. Sama seperti
blok bangunan, bagian dari jaringan dapat ditambahkan atau diambil untuk memenuhi kebutuhan yang
berubah. 60
pameran 10.8 Jaringan Ap
Rancangan
(perusahaan di Kanada)
Hukum
(perusahaan di United Akuntansi
Kerajaan) (perusahaan di India)
Inti Perusahaan
(pusat)
Manufaktur Angkutan
(perusahaan di Thailand) (perusahaan di Amerika Serikat)
Manufaktur Distribusi
(perusahaan di Cina) (perusahaan di Jerman)
Inovatif Smart Balance memiliki sekitar 67 karyawan, tetapi hampir 400 orang bekerja untuk perusahaan. Smart
Cara Balance dimulai dengan membuat olesan mentega dan sekarang memiliki sederet olesan, selai kacang
alami, susu penambah nutrisi, keju, krim asam, popcorn, dan produk lainnya. Manajer menghargai
Keseimbangan Cerdas
pendekatan jaringan virtual untuk membantu perusahaan berinovasi dan berkembang dengan cepat.
Smart Balance menjaga pengembangan produk dan pemasaran di dalam perusahaan tetapi
menggunakan kontraktor untuk melakukan hampir semua hal lainnya, termasuk manufaktur, distribusi,
penjualan, layanan TI, serta penelitian dan pengujian. Cara perusahaan memasuki bisnis susu
menunjukkan bagaimana struktur jaringan meningkatkan kecepatan dan fleksibilitas. Peter Dray, wakil
presiden pengembangan produk, bisa mendapatkan bantuan yang dia butuhkan untuk
menyempurnakan produk dari kontraktor. Ilmuwan luar dan konsultan R&D mengerjakan rumus
tersebut. Perusahaan mengontrak pengolah susu untuk melakukan pengujian dan uji coba produksi.
Laboratorium luar menilai klaim nutrisi, dan perusahaan lain mengelola uji rasa konsumen.
Setiap pagi, karyawan penuh waktu dan pekerja virtual saling bertukar pesan email dan panggilan
telepon untuk saling memperbarui tentang apa yang terjadi sehari sebelumnya dan apa yang perlu
terjadi hari ini. Para eksekutif menghabiskan banyak waktu mereka untuk mengelola hubungan. Dua
kali setahun, mereka mengadakan rapat semua perusahaan yang mencakup staf tetap dan kontraktor.
Informasi dibagikan secara luas, dan para manajer dengan tegas mengakui kontribusi kontraktor
terhadap kesuksesan perusahaan, yang membantu menciptakan rasa persatuan dan komitmen. 61
Keuntungan dan Kerugian Jaringan Virtual

Keuntungan terbesar dari pendekatan jaringan virtual adalah fleksibilitas dan daya saing dalam skala
global. Fleksibilitas ekstrim dari pendekatan jaringan diilustrasikan oleh protes antipemerintah baru-baru
ini dan penggulingan para pemimpin di Tunisia dan Mesir, misalnya. 62 Kumpulan kelompok yang sangat
jauh yang berbagi kesamaan senjata dan tujuan tetapi bebas untuk bertindak sendiri, bergabung
bersama untuk menguasai pemberontakan "ArabSpring", sama seperti kelompok teroris yang
mendalangi serangan terhadap Amerika Serikat dan negara lain. "Serang bagian mana pun darinya, dan
sisanya terus berlangsung tanpa tersentuh," tulis seorang jurnalis tentang jaringan teroris. "Itu tidak
dapat dipenggal karena pemberontak, sebagian besar, tidak memiliki kepala." 63
Demikian pula, organisasi bisnis saat ini dapat memperoleh keuntungan dari pendekatan jaringan
yang fleksibel yang memungkinkan mereka mengalihkan sumber daya dan merespon dengan cepat.
keahlian di seluruh dunia untuk mencapai kualitas dan harga terbaik serta dapat menjual produk dan layanannya ke
seluruh dunia. Fleksibilitas berasal dari kemampuan untuk menyewa layanan apa pun yang diperlukan dan untuk
berubah beberapa bulan kemudian tanpa kendala karena memiliki pabrik, peralatan, dan fasilitas. Organisasi dapat
mendefinisikan ulang dirinya secara terus menerus agar sesuai dengan produk baru dan peluang pasar. Struktur ini
mungkin yang paling ramping dari semua bentuk organisasi karena sedikit pengawasan yang diperlukan. Tim besar yang
terdiri dari staf spesialis dan administrator tidak diperlukan. Organisasi jaringan mungkin hanya memiliki dua atau tiga
tingkat hierarki, dibandingkan dengan sepuluh atau lebih dalam organisasi tradisional. 64
Salah satu kelemahan utama adalah kurangnya kontrol langsung. 65 Manajer tidak memiliki semua operasi di bawah
satu atap dan harus bergantung pada kontrak, koordinasi, negosiasi, dan hubungan elektronik untuk menyatukan
semuanya. Setiap mitra dalam jaringan harus bertindak demi kepentingannya sendiri. Batasan yang lemah dan ambigu
menciptakan ketidakpastian yang lebih tinggi dan tuntutan yang lebih besar pada manajer untuk menentukan tujuan
bersama, mengelola hubungan, menjaga orang tetap fokus dan termotivasi, dan mengkoordinasikan aktivitas sehingga
semuanya berfungsi sebagaimana mestinya. Misalnya, K'Nex Brands LP, sebuah perusahaan mainan milik keluarga di
dekat Philadelphia, membawa sebagian besar produksi mainan bangunan plastiknya kembali ke pabriknya di Amerika
Panas
Serikat dari subkontraktor di China untuk mempertahankan kendali yang lebih besar atas kualitas dan bahan. Keamanan
mainan yang dibuat di pabrik luar negeri telah menjadi perhatian para orang tua. Karena upah dan biaya transportasi naik
tema
di Cina, K'Nexmanagers membawa keuntungan kompetitif dalam membawa produksi kembali ke dalam negeri. Demikian
pula, Walmart, yang mengalihdayakan sebagian besar pengiriman dan penerimaannya, baru-baru ini mengalami masalah
karena klaim kondisi kerja yang buruk dan gaji yang ditahan di gudang subkontraktornya yang berkerumun di sekitar
pusat transportasi utama di Illinois, New Jersey, dan California. mereka akan mulai memantau subkontraktor
AS gudang dengan cara yang sama mereka memantau pabrik di luar negeri. 66 Layanan pelanggan dan loyalitas
juga dapat menderita jika mitra outsourcing gagal untuk bekerja seperti yang diharapkan. 67 Akhirnya, dalam jenis
organisasi ini, loyalitas karyawan bisa melemah. Karyawan mungkin merasa bahwa mereka dapat digantikan
oleh layanan kontrak. Budaya perusahaan yang kohesif cenderung tidak berkembang, dan pergantian cenderung
lebih tinggi karena komitmen emosional antara organisasi dan karyawan rapuh.
Tampilan 10.9 merangkum keuntungan dan kerugian utama dari setiap jenis struktur 4
yang telah kita diskusikan.
pameran 10.9 Keuntungan dan Kerugian Struktural
Struktural
Pendekatan Keuntungan Kekurangan
Pengorganisasian
Fungsional Penggunaan sumber daya yang efisien; skala ekonomi Komunikasi yang buruk antar departemen fungsional Lambatnya
Spesialisasi dan pengembangan keterampilan mendalam respon terhadap perubahan eksternal; inovasi yang tertinggal
Arahan dan kontrol manajer puncak Keputusan terkonsentrasi di puncak hierarki, menciptakan
penundaan
Divisi Respon cepat; fleksibilitas dalam lingkungan yang tidak stabil Duplikasi sumber daya antar divisi
Menumbuhkan kepedulian terhadap kebutuhan pelanggan Kedalaman teknis dan spesialisasi Kurang
Koordinasi yang sangat baik di seluruh koordinasi antar divisi yang buruk
departemen fungsional
Matriks Penggunaan sumber daya yang lebih efisien daripada Frustrasi dan kebingungan dari rantai komando ganda
hierarki tunggal Konflik tinggi antara dua sisi matriks Banyak pertemuan;
Fleksibilitas, kemampuan beradaptasi terhadap lingkungan yang lebih banyak diskusi daripada tindakan
berubah Kerjasama interdisipliner; keahlian yang tersedia untuk
semua divisi
Tim Mengurangi hambatan antar departemen; peningkatan Loyalitas dan konflik ganda
kompromi Waktu dan sumber daya yang dihabiskan untuk
Waktu respons lebih pendek; keputusan lebih cepat pertemuan Desentralisasi yang tidak direncanakan
Moral yang lebih baik; antusiasme dari keterlibatan
karyawan
Virtual Dapat memanfaatkan keahlian di seluruh Kurang kontrol; batas yang lemah Tuntutan
jaringan dunia Sangat fleksibel dan responsif yang lebih besar pada manajer Loyalitas
Mengurangi biaya overhead karyawan yang lebih lemah
Ingat ini
• Pendekatan kontemporer populer untuk departementalisasi • SEBUAH struktur berbasis tim adalah satu di mana seluruh
termasuk tim dan struktur jaringan virtual. organisasi terdiri dari tim horizontal yang mengoordinasikan
• SEBUAH tim lintas fungsi adalah sekelompok karyawan dari aktivitas mereka dan bekerja langsung dengan pelanggan untuk
berbagai departemen fungsional yang bertemu sebagai tim untuk mencapai tujuan organisasi.
menyelesaikan masalah bersama. • Whole Foods Market menggunakan struktur berbasis tim.
• Total Attorneys menggunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan • Dengan struktur jaringan virtual, organisasi
koordinasi pada proyek perangkat lunak dan layanan untuk firma mensubkontrakkan sebagian besar fungsi utamanya untuk
hukum kecil. memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan aktivitas
• SEBUAH tim permanen adalah sekelompok karyawan dari semua area mereka dari organisasi markas kecil.
fungsional yang ditugaskan secara permanen untuk fokus pada tugas atau • Baik pendekatan tim maupun jaringan memiliki kelebihan dan
aktivitas tertentu. kekurangan yang berbeda.
Pengorganisasian untuk Koordinasi Horizontal

Salah satu alasan tumbuhnya penggunaan tim dan jaringan adalah karena banyak manajer
mengenali batasan struktur organisasi vertikal tradisional dalam lingkungan yang berubah
cepat. Secara umum, kecenderungannya adalah meruntuhkan penghalang antar
departemen, dan banyak perusahaan bergerak ke arah struktur horizontal berdasarkan
proses kerja daripada fungsi departemen. 68 Namun, terlepas dari jenis strukturnya, setiap
organisasi membutuhkan mekanisme untuk integrasi dan koordinasi horizontal. Struktur
organisasi tidak lengkap tanpa merancang dimensi struktur horizontal maupun vertikal. 69
t dia n eed untuk c koordinasi

Saat organisasi tumbuh dan berkembang, dua hal terjadi. Pertama, posisi dan departemen baru ditambahkan
untuk menangani faktor-faktor di lingkungan eksternal atau dengan kebutuhan strategis baru, seperti yang
dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Ketika perusahaan menambah posisi dan departemen untuk memenuhi
kebutuhan yang berubah, mereka tumbuh lebih kompleks, dengan ratusan posisi dan departemen melakukan
aktivitas yang sangat beragam.
Kedua, manajer senior harus menemukan cara untuk mengikat semua departemen ini
bersama-sama. Rantai komando formal dan pengawasan yang diberikannya efektif, tetapi itu tidak
cukup. Organisasi membutuhkan sistem untuk memproses informasi dan memungkinkan
komunikasi di antara orang-orang di departemen yang berbeda dan di tingkat yang berbeda. Koordinasi
mengacu pada tugas manajerial untuk menyesuaikan dan menyinkronkan beragam aktivitas di
antara individu dan departemen yang berbeda. Kolaborasi berarti upaya bersama antara
orang-orang dari dua atau lebih departemen untuk menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan
bersama atau tujuan bersama dan yang biasanya lebih besar daripada apa yang dapat dicapai oleh
individu atau departemen mana pun dengan bekerja sendiri. 70 Untuk memahami nilai kolaborasi,
pertimbangkan misi AS 2011 untuk menyerang kompleks Osama bin Laden di Pakistan. Serangan
Panas
tema itu tidak akan berhasil tanpa kerjasama erat antara Central Intelligence Agency (CIA) dan militer AS.
Secara tradisional hanya ada sedikit interaksi antara perwira intelijen negara dan perwira
militernya, tetapi perang melawan terorisme telah mengubah pola pikir itu. Selama perencanaan
misi bin Laden, perwira militer menghabiskan setiap hari selama berbulan-bulan bekerja sama
dengan tim CIA di fasilitas terpencil dan aman di kampus CIA. “Ini adalah hal yang, di masa lalu,
orang-orang yang menonton film
pemikiran itu mungkin, tetapi tidak ada seorang pun di pemerintahan yang berpikir itu mungkin, ”kata seorang pejabat
kemudian tentang misi kolaboratif tersebut. 71
Kolaborasi dan koordinasi dalam organisasi bisnis juga sama pentingnya. Tanpa koordinasi,
tangan kiri perusahaan tidak akan bekerja sama dengan kanan sehingga menimbulkan masalah
dan konflik. Koordinasi diperlukan terlepas dari apakah organisasi memiliki struktur fungsional,
divisi, atau tim. Karyawan mengidentifikasi dengan departemen atau tim langsung mereka,
memperhatikan minatnya, dan mereka mungkin tidak ingin berkompromi dan berkolaborasi
dengan unit lain bahkan untuk kebaikan organisasi secara keseluruhan. Koordinasi yang buruk dan
kolaborasi antar divisi disalahkan atas keterlambatan Microsoft masuk ke pasar smartphone dan
tablet yang menguntungkan, misalnya. Manajer puncak mencoba mengubahnya dengan
reorganisasi besar-besaran, tetapi rumit.
Microsoft mengalami kesulitan mengimbangi Apple dan Google. Salah satu alasan besarnya adalah
Inovatif
divisi perusahaan telah lama berperang satu sama lain. Steven A Ballmer, CEO lama Microsoft, Cara
baru-baru ini berkata, "Untuk mengeksekusi, kita harus berpindah dari beberapa Microsoft ke satu
Microsoft
Microsoft."
Ballmer dan eksekutif puncak lainnya menerapkan reorganisasi besar-besaran yang membubarkan
delapan divisi produk yang ada menjadi empat unit berdasarkan tema luas yang diharapkan oleh pimpinan akan
mendorong kolaborasi dan kerja tim yang lebih besar. Tujuannya, kata Ballmer, adalah untuk mengatur
berbagai hal sehingga " untuk mendorong tim lintas-perusahaan menuju sukses. ”Meskipun setiap divisi pernah
memiliki departemen keuangan dan pemasaran sendiri, fungsi tersebut telah dipusatkan untuk memaksa
kelompok untuk bekerja sama lebih erat guna menciptakan produk lengkap di mana semua perangkat keras,
perangkat lunak, dan layanan bekerja bersama. Dalam sebuah wawancara telepon, Qi Lu, kepala Bing dan
inisiatif Internet Microsoft lainnya, mengatakan bahwa struktur lama mirip dengan baseball, dalam hal itu
memberikan kesempatan kepada setiap pemain untuk tampil. Model yang lebih baik untuk Microsoft baru,
katanya, adalah sepak bola: 72
4
Masih harus dilihat apakah divisi Microsoft yang telah lama berseteru dapat berkumpul dan
menempatkan kebaikan keseluruhan di atas tujuan individu mereka. Masalah perusahaan menjadi begitu
mengkhawatirkan sehingga pada awal Oktober 2013, tiga dari 20 pemegang saham teratas mulai melobi
dewan untuk menekan Bill Gates agar mundur sebagai ketua perusahaan yang ia dirikan bersama 38
tahun sebelumnya. 73 Microsoft kemungkinan akan menggunakan berbagai mekanisme struktural, yang
dijelaskan di bagian berikut, untuk mendorong kolaborasi yang lebih besar di empat unit luas organisasi
Pengorganisasian
dan mencoba mengembalikan percikan di perusahaan.
Microsoft adalah organisasi besar, dengan lebih dari 100.000 karyawan, yang membuat
koordinasi semakin menantang. Masalah koordinasi dan kolaborasi juga diperkuat di arena
internasional karena unit organisasi dibedakan tidak hanya oleh tujuan dan aktivitas kerja,
tetapi juga oleh jarak geografis, perbedaan waktu, nilai budaya, dan mungkin bahasa.
Bagaimana manajer dapat memastikan bahwa koordinasi dan kolaborasi yang dibutuhkan
akan terjadi di perusahaan mereka, baik secara domestik maupun global? Koordinasi adalah
hasil informasi dan kerja sama. Manajer dapat merancang sistem dan struktur untuk
mendorong koordinasi dan kolaborasi horizontal.
Tampilan 10.10 menggambarkan evolusi struktur organisasi, dengan penekanan yang semakin
besar pada koordinasi horizontal. Meskipun struktur fungsional vertikal efektif dalam lingkungan
yang stabil, ia tidak menyediakan koordinasi horizontal yang diperlukan pada saat terjadi
perubahan yang cepat. Inovasi seperti tim lintas fungsi, gugus tugas, dan manajer proyek bekerja
dalam struktur vertikal tetapi menyediakan sarana untuk meningkatkan komunikasi dan kerja
sama horizontal. Tahap berikutnya melibatkan rekayasa ulang untuk menyusun organisasi menjadi
tim yang mengerjakan proses horizontal. Rekayasa ulang mengacu pada desain ulang radikal proses
bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.
Karena fokus rekayasa ulang ada pada alur kerja horizontal
346
pameran 10.10
Evolusi Organisasi
Struktur
Vertikal Tradisional Tim Lintas Fungsi dan Merekayasa ulang menjadi

Struktur Manajer Proyek Tim Horizontal
alih-alih fungsi, rekayasa ulang umumnya mengarah pada pergeseran dari struktur vertikal yang kuat ke
struktur yang menekankan koordinasi horizontal yang lebih kuat. Hirarki vertikal diratakan, dengan
mungkin hanya beberapa eksekutif senior dalam fungsi pendukung tradisional seperti keuangan dan
SDM.
t meminta f orceS, t eamS, dan p roject m manajemen

SEBUAH gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dirancang untuk memecahkan masalah yang
melibatkan beberapa departemen. 74 Anggota gugus tugas mewakili departemen mereka dan berbagi
informasi yang memungkinkan koordinasi. Misalnya, di Irving Medical Center, unit Kaiser Permanente di
California, gugus tugas yang terdiri dari perawat ruang operasi, ahli bedah, teknisi, staf rumah tangga,
dan lainnya berkumpul untuk merampingkan prosedur untuk melakukan total pinggul dan lutut.
penggantian sendi, operasi rumah sakit yang paling mahal dan paling memakan waktu. Kombinasi yang
dihasilkan dari koordinasi yang ditingkatkan dan dialokasikan kembali
kami berarti bahwa jumlah operasi yang dapat dilakukan meningkat dari
Koneksi Konsep satu atau dua hari menjadi empat ay. Koordinasi yang lebih baik
membebaskan 188 jam pengoperasian dari waktu ke waktu setahun,
yang mencerminkan penghematan biaya yang signifikan. 75 Selain
membentuk gugus tugas, perusahaan juga didirikan tim lintas-cional, seperti
yang dijelaskan sebelumnya. M lintas fungsional lebih jauh koordinasi
horizontal karena peserta di beberapa departemen bertemu secara
teratur untuk menyelesaikan masalah kepentingan bersama yang
sedang berlangsung. 76 Tim ini mirip dengan kekuatan ak kecuali bahwa
ia bekerja dengan masalah yang terus-menerus daripada
masalah-masalah sepihak dan mungkin ada selama beberapa tahun.
Anggota tim berpikir dalam kerangka kerja sama untuk kebaikan
keseluruhan daripada hanya untuk departemen mereka sendiri.
NICOLAS ASFOURI / AFP / Getty Images
Perusahaan juga menggunakan manajer proyek untuk meningkatkan

koordinasi. SEBUAH manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan kegiatan beberapa departemen untuk penyelesaian proyek
Gugus tugas adalah bagian umum dari kehidupan organisasi, dari industri swasta
tertentu. 77 Manajer proyek mungkin juga memiliki judul seperti manajer produk,
hingga organisasi nirlaba hingga operasi pemerintah. Setelah SuperTyphoon Haiyan
menghantam Filipina pada November 2013, menyebabkan ribuan orang tewas dan
integrator, pemrogram, atau pemilik proses. Ciri khas dari posisi manajer proyek
hampir setengah juta kehilangan tempat tinggal, berbagai cabang militer AS adalah bahwa orang tersebut bukan anggota salah satu departemen yang
membentuk satuan tugas untuk membantu upaya penyelamatan. Terdiri dari dikoordinasikan. Manajer proyek berada di luar departemen dan memiliki
anggota Marinir AS, Angkatan Laut, Departemen Luar Negeri, dan badan lainnya,
tanggung jawab untuk mengoordinasikan beberapa departemen untuk mencapai
Gugus Tugas Gabungan 505 membawa makanan, air, dan pasokan bantuan yang
sangat dibutuhkan lainnya ke wilayah tersebut.
hasil proyek yang diinginkan. Di General Mills, misalnya, seorang manajer adalah
pameran 10.11 Contoh Hubungan Manajer Proyek dengan Departemen Lain
Presiden,
Divisi Perahu Layar
Keuangan Teknik Pembelian Pemasaran
Analis Anggaran
Desainer produk Manajer proyek,

Pembeli
Layar dan Tiang
Peneliti Pasar
ditetapkan ke setiap lini produk, seperti Cheerios, Bisquick, dan Hamburger Helper. Manajer
produk menetapkan tujuan anggaran, target pemasaran, dan strategi dan memperoleh kerja sama
dari periklanan, produksi, dan personel penjualan yang diperlukan untuk menerapkan strategi
produk.
Di beberapa organisasi, manajer proyek dimasukkan pada bagan organisasi, seperti yang
diilustrasikan dalam Tampilan 10.11. Manajer proyek ditarik ke satu sisi bagan untuk menunjukkan
otoritas atas proyek, tetapi tidak atas orang-orang yang ditugaskan padanya. Itu garis putus-putus kepada
manajer proyek menunjukkan tanggung jawab untuk koordinasi dan komunikasi dengan anggota tim
yang ditugaskan, tetapi manajer departemen mempertahankan otoritas lini atas karyawan fungsional.
r elasional c koordinasi
Tingkat koordinasi horizontal tertinggi adalah koordinasi relasional , yang mengacu pada "komunikasi 4
pemecahan masalah yang sering, tepat waktu, yang dilakukan melalui hubungan [karyawan] dengan
tujuan bersama, pengetahuan bersama, dan rasa saling menghormati." 78 Koordinasi relasional bukanlah
perangkat atau mekanisme struktural seperti manajer proyek, tetapi lebih merupakan bagian dari
struktur dan budaya organisasi. Dalam organisasi dengan tingkat koordinasi relasional yang tinggi,
orang-orang berbagi informasi dengan bebas melintasi batas-batas departemen, dan orang-orang
berinteraksi secara terus menerus untuk berbagi pengetahuan dan memecahkan masalah. Koordinasi
dilakukan melalui jaringan hubungan positif yang berkelanjutan daripada
Pengorganisasian
karena peran atau mekanisme koordinasi formal. 79 Karyawan berkoordinasi secara
langsung dengan satu sama lain di seluruh unit. Keinginan untuk koordinasi
relasional tercermin dalam lingkungan fisik yang berubah di banyak kantor saat ini.
“Manajemen membuat
Daripada memisahkan orang ke dalam bilik, perusahaan menggunakan kantor
terbuka dengan ruang tenang yang dirancang untuk percakapan dan pemecahan asumsi bahwa setelah
masalah dadakan. Perusahaan termasuk Campbell Soup dan Microsoft telah
menyewa konsultan dari pembuat perabot kantor Herman Miller untuk membantu
itu menyebut Anda sebuah tim,
merancang ruang umum yang mencakup "ruang berkumpul" untuk pertemuan dua
Anda adalah sebuah tim. Namun
hingga empat orang. Beth Jolly, juru bicara Campbell, berkata, "Orang-orang lebih
banyak berkolaborasi" karena mereka tidak "terikat oleh dinding atau kubus." 80 nyatanya, kolaborasi membutuhkan
kepemimpinan, komitmen,
Penelitian telah menunjukkan bahwa membuat orang-orang bekerja dalam
jarak yang berdekatan memang meningkatkan kolaborasi. 81 Namun, mengubah sumber daya, pelatihan, dan
lingkungan fisik tidaklah cukup. Untuk membangun koordinasi relasional ke dalam
struktur organisasi, manajer berinvestasi dalam melatih orang dalam keterampilan
penguatan konstan. "
yang dibutuhkan untuk berinteraksi satu sama lain dan menyelesaikan konflik lintas - MichAEL BEYErLEiN, profesor uNivErSiTY dan
rekan penulis BeyondTeams:
departemen berdasarkan tujuan bersama daripada menekankan tujuan dari
departemen mereka yang terpisah. Orang diberi kebebasan Membangun organisasi CollaBoraTive
aturan kerja yang ketat sehingga mereka memiliki fleksibilitas untuk berinteraksi dan berkontribusi di
mana pun mereka dibutuhkan, dan penghargaan didasarkan pada upaya dan pencapaian tim. Supervisor
garis depan biasanya memiliki rentang kendali yang lebih kecil sehingga mereka dapat mengembangkan
hubungan kerja yang erat dengan bawahan dan pelatih serta mentor karyawan. Southwest Airlines
memberikan ilustrasi yang bagus.
Inovatif Maskapai penerbangan menghadapi banyak tantangan, tetapi salah satu yang mereka hadapi ratusan kali
Cara setiap hari adalah membuat pesawat dimuat dan lepas landas dengan aman dan tepat waktu. Keberangkatan
penerbangan adalah proses yang sangat kompleks. Ini melibatkan banyak karyawan dari berbagai departemen
Maskapai penerbangan Southwest
— seperti agen tiket, pilot, pramugari, penangan bagasi, agen gerbang, mekanik, agen jalan, petugas bahan
bakar, dan sebagainya — melakukan banyak tugas dalam jangka waktu terbatas, dengan ketidakpastian dan
selalu- mengubah kondisi. Jika semua kelompok ini tidak terkoordinasi dengan ketat, keberangkatan tepat
waktu yang berhasil sulit dicapai.
Southwest Airlines memiliki waktu penyelesaian terpendek dalam bisnis, sebagian karena manajer
mempromosikan koordinasi relasional untuk mencapai kinerja tepat waktu yang unggul dan tingkat kepuasan
pelanggan yang tinggi. Di maskapai penerbangan mana pun, mungkin ada ketidaksepakatan serius di antara
karyawan tentang siapa yang harus disalahkan saat penerbangan ditunda, jadi manajer Southwest menciptakan
apa yang mereka sebut. penundaan tim. Alih-alih mencari siapa yang harus disalahkan ketika terjadi kesalahan,
penundaan tim digunakan untuk menunjukkan masalah dalam koordinasi antara berbagai kelompok.
Penekanan pada tim memfokuskan semua orang pada tujuan bersama mereka yaitu keberangkatan tepat
waktu, penanganan bagasi yang akurat, dan kepuasan pelanggan. Karena penundaan menjadi masalah tim,
orang-orang termotivasi untuk bekerja sama dan mengoordinasikan aktivitas mereka, daripada menjaga diri
mereka sendiri dan mencoba untuk menghindari atau mengalihkan kesalahan. Supervisor bekerja erat dengan
karyawan, tetapi peran mereka bukan “menjadi bos” karena memfasilitasi pembelajaran dan membantu orang
melakukan pekerjaan mereka. Southwest menggunakan rentang kendali pengawasan yang kecil — sekitar satu
supervisor untuk setiap delapan atau sembilan karyawan lini depan — sehingga supervisor memiliki waktu
untuk melatih dan membantu karyawan, yang dipandang sebagai pelanggan internal. 82
Dengan menggunakan praktik yang memfasilitasi koordinasi relasional, manajer Southwest memastikan
bahwa semua departemen yang terlibat dalam keberangkatan penerbangan dikoordinasikan dengan erat. Ketika
koordinasi relasional tinggi, orang-orang berbagi informasi dan mengoordinasikan aktivitas mereka tanpa harus
ada atasan atau mekanisme formal yang menyuruh mereka melakukannya.
Ingat ini
• Selain struktur vertikal, setiap organisasi antara perwira intelijen negara dan perwira
membutuhkan mekanisme integrasi dan militernya.
koordinasi horizontal. • Saat organisasi tumbuh, mereka menambah posisi, departemen, dan
• Koordinasi mengacu pada tugas manajerial untuk tingkat hierarki baru, yang mengarah pada masalah koordinasi yang
menyesuaikan dan menyinkronkan beragam aktivitas di antara lebih besar.
individu dan departemen yang berbeda. • Cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal termasuk gugus
• Kolaborasi Berarti usaha bersama antara orang-orang dari dua atau tugas, tim, manajer proyek, dan koordinasi relasional.
lebih departemen untuk menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan • SEBUAH gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibentuk
bersama atau tujuan bersama. untuk menyelesaikan masalah jangka pendek tertentu yang melibatkan
• Misi AS yang berhasil untuk menyerang kompleks beberapa departemen.
Osama bin Laden di Pakistan adalah hasil kerja sama
• SEBUAH manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab • Koordinasi relasional mengacu pada koordinasi horizontal dan
untuk mengkoordinasikan kegiatan beberapa departemen untuk komunikasi yang sering dilakukan melalui hubungan yang
penyelesaian proyek tertentu. berkelanjutan dari tujuan bersama, pengetahuan bersama, dan saling
• Perusahaan sering beralih ke pendekatan yang lebih horizontal setelah menghormati.
melalui proses rekayasa ulang, yang mengacu pada desain ulang • Southwest Airlines mencapai waktu penyelesaian terpendek
proses bisnis yang radikal untuk mencapai peningkatan dramatis dalam industri penerbangan karena manajer membina
dalam biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. koordinasi relasional di antara berbagai orang dan departemen
yang terlibat dalam proses keberangkatan penerbangan.
Faktor Pembentuk Struktur

Hierarki vertikal terus berkembang karena memberikan manfaat penting bagi organisasi. Beberapa
tingkat hierarki vertikal sering kali diperlukan untuk mengatur sejumlah besar orang secara efektif untuk
menyelesaikan tugas-tugas kompleks dalam kerangka kerja yang koheren. Tanpa struktur vertikal,
orang-orang di perusahaan global yang besar tidak akan tahu apa yang harus dilakukan. Namun, dalam
lingkungan saat ini, struktur vertikal organisasi sering kali perlu diimbangi dengan mekanisme horizontal
yang kuat untuk mencapai kinerja puncak. 83
Bagaimana para manajer mengetahui apakah akan merancang sebuah struktur yang
menekankan pada hirarki vertikal formal atau struktur dengan penekanan pada komunikasi
dan kolaborasi horizontal? Jawabannya terletak pada tujuan strategis organisasi dan sifat
teknologinya. Tampilan 10.12 mengilustrasikan bahwa kekuatan yang mempengaruhi
struktur organisasi berasal dari luar dan dalam organisasi. Kebutuhan strategis eksternal,
seperti kondisi lingkungan, arahan strategis, dan tujuan organisasi, menciptakan tekanan
top-down untuk merancang organisasi sedemikian rupa agar sesuai dengan lingkungan dan 4
mencapai tujuan strategis. Keputusan struktural juga mempertimbangkan tekanan dari
bawah ke atas — yaitu, dari teknologi dan proses kerja yang dilakukan untuk menghasilkan
produk dan layanan organisasi.
pameran 10.12 Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi
Pengorganisasian
Kebutuhan Strategis
(lingkungan, strategi,
tujuan)
Optimal
Organisasi
Struktur
Kebutuhan Operasional
(teknologi, pekerjaan
proses)
SUMBER: Berdasarkan David A. Nadler dan Michael L. Tushman, dengan Mark B. Nadler, Bersaing menurut Desain: Kekuatan Arsitektur Organisasi ( NewYork: Oxford
University Press, 1997), hal. 54.
S struktur f olloWS S trategy.dll

Studi menunjukkan bahwa kinerja bisnis sangat dipengaruhi oleh seberapa baik struktur
perusahaan selaras dengan maksud strategis dan kebutuhan lingkungan, sehingga manajer
berusaha untuk memilih strategi dan struktur yang kongruen. 84 Dalam Bab 8, kita membahas
beberapa strategi yang dapat diadopsi oleh perusahaan bisnis. Dua strategi yang
dikemukakan oleh Michael E. Porter adalah diferensiasi dan kepemimpinan biaya. 85 Dengan
strategi diferensiasi, organisasi mencoba mengembangkan produk inovatif yang unik untuk
pasar. Dengan strategi kepemimpinan biaya, organisasi mengupayakan efisiensi internal.
Biasanya, tujuan strategis efisiensi biaya terjadi di lingkungan yang lebih stabil, sedangkan tujuan inovasi
dan fleksibilitas terjadi di lingkungan yang lebih tidak pasti. Istilahnya
mekanik dan organik dapat digunakan untuk menjelaskan tanggapan struktural terhadap strategi
dan lingkungan. 86 Tujuan efisiensi dan lingkungan yang stabil berhubungan dengan
sistem mekanistik. Jenis organisasi ini biasanya memiliki struktur yang kaku, vertikal, dan
terpusat, dengan sebagian besar keputusan dibuat di atas. Organisasi sangat terspesialisasi
Buka "Latihan Eksperimen" dan dicirikan oleh aturan, prosedur, dan hierarki otoritas yang jelas. Namun, dengan tujuan
di halaman inovasi dan lingkungan yang berubah dengan cepat, organisasi cenderung lebih longgar,
mengalir bebas, dan adaptif, menggunakan sistem organik. Strukturnya lebih horizontal,
354, yang berkaitan
dan otoritas pengambilan keputusan didesentralisasi. Orang-orang di tingkat yang lebih
ke organik versus
rendah memiliki lebih banyak tanggung jawab dan otoritas untuk memecahkan masalah,
struktur mekanis.
memungkinkan organisasi menjadi lebih cair dan mudah beradaptasi terhadap perubahan. 87
Tampilan 10.13 menunjukkan kontinum yang disederhanakan yang

menggambarkan bagaimana pendekatan struktural yang berbeda dikaitkan
dengan strategi dan lingkungan. Struktur fungsional murni sesuai untuk mencapai
tujuan efisiensi internal dalam lingkungan yang stabil. Struktur fungsional vertikal
menggunakan spesialisasi tugas dan rantai komando yang ketat untuk
mendapatkan penggunaan yang efisien dari sumber daya yang langka, tetapi tidak
memungkinkan organisasi menjadi fleksibel atau inovatif. Sebaliknya, tim
horizontal sesuai jika tujuan utamanya adalah inovasi dan organisasi
membutuhkan fleksibilitas untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti. Setiap tim
berukuran kecil, mampu tanggap, dan memiliki orang-orang serta sumber daya
yang diperlukan untuk melaksanakan tugasnya.
pameran 10.13 Hubungan Pendekatan Struktural dengan Strategi dan Lingkungan
Fungsional Fungsional dengan Interdepartmental Divisi Horisontal

Struktur Gugus Tugas, Integrator Struktur Tim
Tujuan strategis:
Diferensiasi, inovasi, fleksibilitas
Strategis
Tujuan
Tujuan strategis:
Kepemimpinan biaya, efisiensi, stabilitas
Mekanistik Organik
Tampilan 10.13 juga mengilustrasikan bagaimana bentuk-bentuk lain dari struktur

merepresentasikan langkah-langkah perantara di jalur organisasi menuju efisiensi atau inovasi.
Struktur fungsional dengan tim lintas fungsi dan manajer proyek memberikan koordinasi dan “Grup Kecil
fleksibilitas yang lebih besar daripada struktur fungsional murni. Struktur divisi mendorong Breakout ”di halaman
diferensiasi karena setiap divisi dapat berfokus pada produk dan pelanggan tertentu, meskipun 355 akan memberi Anda
divisi cenderung lebih besar dan kurang fleksibel dibandingkan tim kecil. Tampilan 10.13 tidak kesempatan untuk berlatih
mencakup semua kemungkinan struktur, tetapi menggambarkan bagaimana struktur dapat
mengatur untuk bertemu
digunakan untuk memfasilitasi tujuan strategis organisasi.
kebutuhan strategis.
Ingat ini
• Faktor kontingensi dari tujuan strategis, lingkungan, dan • Pendekatan organik dan horizontal diperlukan untuk strategi
teknologi mempengaruhi pendekatan struktural yang benar. diferensiasi dan ketika organisasi membutuhkan fleksibilitas
• Struktur vertikal amekanistik sesuai untuk strategi untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti.
kepemimpinan biaya, yang biasanya terjadi dalam

lingkungan yang stabil.
S struktur f ini adalah t echnology

Teknologi mencakup pengetahuan, alat, teknik, dan aktivitas yang digunakan untuk mengubah
masukan organisasi menjadi keluaran. 88 Teknologi meliputi permesinan, keterampilan karyawan,
dan prosedur kerja. Cara yang berguna untuk berpikir tentang teknologi adalah sebagai "aktivitas
produksi". Kegiatan produksi dapat menghasilkan konten situs Web, pengecoran baja, program 4
televisi, atau perangkat lunak komputer. Teknologi bervariasi antara manufaktur dan organisasi
layanan.
Teknologi Manufaktur Woodward

Penelitian paling berpengaruh tentang hubungan antara teknologi manufaktur dan struktur
organisasi dilakukan oleh Joan Woodward, seorang sosiolog industri Inggris. 89 Dia
mengumpulkan data dari 100 perusahaan Inggris untuk menentukan apakah karakteristik
Pengorganisasian
struktural dasar, seperti overhead administrasi, rentang kendali, dan sentralisasi berbeda
antar perusahaan. Dia menemukan bahwa perusahaan manufaktur dapat dikategorikan
menurut tiga jenis teknologi produksi dasar:
● Produksi batch kecil dan unit. Produksi batch kecil perusahaan memproduksi barang di
batch dari satu atau beberapa produk yang dirancang untuk spesifikasi pelanggan. Teknologi ini juga
digunakan untuk membuat produk satu-satunya yang besar, seperti mesin yang dikendalikan
komputer. Manufaktur batch kecil dekat dengan pekerjaan kerajinan tangan tradisional, karena
manusia adalah bagian besar dari proses tersebut. Contoh barang yang diproduksi melalui
manufaktur batch kecil termasuk pakaian khusus, peralatan mesin pesanan khusus, kapsul ruang
angkasa, satelit, dan kapal selam.
● Produksi massal dan batch besar. Produksi massal teknologi dibedakan oleh
proses produksi standar. Sejumlah besar produk diproduksi, dan semua pelanggan menerima produk yang sama.
Produk standar dimasukkan ke dalam inventaris untuk dijual saat pelanggan membutuhkannya. Teknologi ini lebih
banyak menggunakan mesin daripada produksi dalam jumlah kecil. Mesin dirancang untuk melakukan sebagian
besar pekerjaan fisik, dan karyawan melengkapi mesin tersebut. Contoh produksi massal adalah jalur perakitan
mobil dan teknik batch besar yang digunakan untuk memproduksi produk tembakau dan tekstil.
● Proses produksi berkelanjutan. Di proses produksi berkelanjutan , seluruh pekerjaan-

aliran dimekanisasi dalam bentuk teknologi produksi yang canggih dan kompleks. Karena
proses berjalan terus menerus, tidak ada start dan stop. Operator manusia bukanlah bagian
dari produksi aktual karena permesinan melakukan semua pekerjaan. Operator manusia cukup
membaca dial, memperbaiki mesin yang rusak, dan mengelola proses produksi. Contoh
teknologi proses berkelanjutan adalah pabrik kimia, penyulingan, penyulingan minyak bumi,
dan pembangkit listrik tenaga nuklir.
Perbedaan di antara ketiga teknologi manufaktur tersebut disebut kompleksitas teknis . Kompleksitas
teknis adalah sejauh mana mesin terlibat dalam produksi hingga mengesampingkan orang.
Dengan teknologi yang kompleks, karyawan hampir tidak diperlukan kecuali untuk
memantau mesin.
Karakteristik struktural yang terkait dengan setiap jenis teknologi manufaktur diilustrasikan
dalam Tampilan 10.14. Perhatikan bahwa sentralisasi tinggi untuk produksi massal dan rendah
untuk batch kecil dan proses berkelanjutan. Tidak seperti produksi batch kecil dan proses
berkelanjutan, mesin produksi massal standar memerlukan pengambilan keputusan terpusat serta
aturan dan prosedur yang ditetapkan dengan baik. Rasio administrasi dan persentase tenaga kerja
tidak langsung yang dibutuhkan juga meningkat dengan kompleksitas teknologi. Karena proses
produksinya tidak rutin, diperlukan pengawasan yang lebih ketat. Lebih banyak tenaga kerja tidak
langsung, dalam bentuk orang pemeliharaan, diperlukan karena kerumitan mesin; dengan
demikian, rasio tenaga kerja tidak langsung / langsung tinggi. Rentang kendali untuk supervisor
lini pertama paling baik untuk produksi massal. Di jalur perakitan, Pekerjaan sangat rutin sehingga
seorang supervisor dapat menangani rata-rata 48 karyawan. Jumlah karyawan per supervisor
dalam batch kecil dan proses produksi berkelanjutan lebih rendah karena diperlukan pengawasan
yang lebih ketat. Secara keseluruhan, perusahaan proses kecil dan berkelanjutan memiliki struktur
yang longgar, fleksibel (organik), dan produksi massal memiliki struktur vertikal yang ketat
(mekanis).
Woodward menemukan bahwa hubungan antara struktur dan teknologi berhubungan
langsung dengan kinerja perusahaan. Perusahaan berkinerja rendah cenderung menyimpang dari
bentuk struktural yang disukai, seringkali mengadopsi struktur yang sesuai untuk jenis teknologi
lain. Organisasi berkinerja tinggi memiliki karakteristik yang mirip dengan yang tercantum dalam
Tampilan 10.14.
pameran 10.14 ManufakturTeknologi

Hubungan antara
ManufakturTeknologi Kecil Massa Kontinu
dan Struktur Organisasi Batch Produksi Proses
Kompleksitas Teknis
Teknologi produksi Rendah Medium Tinggi
Karakteristik Struktural:
Sentralisasi Rendah Tinggi Rendah
Rasio administrator teratas Rendah Medium Tinggi
Rasio tenaga kerja tidak langsung / langsung 1/9 1/4 1/1

Supervisor span of 23 48 15
control Komunikasi:
Tertulis (vertikal) Rendah Tinggi Rendah
Verbal (horizontal) Tinggi Rendah Tinggi
Struktur Keseluruhan Organik Mekanistik Organik
SUMBER: Berdasarkan JoanWoodward, Organisasi Industri: Teori dan Praktek ( London: Oxford University Press, 1965).
Teknologi Layanan
Contoh organisasi jasa termasuk perusahaan konsultan, firma hukum, rumah pialang, maskapai
penerbangan, hotel, perusahaan periklanan, taman hiburan, dan organisasi pendidikan. Selain itu,
teknologi layanan menjadi ciri banyak departemen di perusahaan besar, bahkan perusahaan
manufaktur. Di perusahaan manufaktur seperti Ford Motor Company, departemen hukum, SDM,
keuangan, dan riset pasar semuanya menyediakan layanan. Dengan demikian, struktur dan desain
departemen ini mencerminkan teknologi layanan mereka sendiri daripada teknologi pabrik
manufaktur. Teknologi layanan dapat didefinisikan sebagai berikut:
● Output tidak berwujud. Output dari perusahaan jasa tidak berwujud. Layanan dapat rusak
dan, tidak seperti produk fisik, tidak dapat disimpan dalam inventaris. Layanan dapat
dikonsumsi segera atau hilang selamanya. Produk yang diproduksi diproduksi pada satu waktu
dan dapat disimpan hingga dijual di lain waktu.
● Kontak langsung dengan pelanggan. Karyawan dan pelanggan berinteraksi langsung untuk menyediakan
dan membeli layanan. Produksi dan konsumsi dilakukan secara bersamaan. Karyawan perusahaan jasa
memiliki kontak langsung dengan pelanggan. Di perusahaan manufaktur, karyawan teknis dipisahkan dari
pelanggan, dan karenanya tidak ada interaksi langsung yang terjadi. 90
Salah satu ciri khas dari teknologi layanan yang secara langsung mempengaruhi struktur adalah
kebutuhan karyawan untuk dekat dengan pelanggan. 91 Karakteristik struktural mirip dengan teknologi
manufaktur berkelanjutan, ditunjukkan pada Tampilan 10.14. Perusahaan jasa cenderung fleksibel,
informal, dan terdesentralisasi. Komunikasi horizontal tinggi karena karyawan harus berbagi informasi
dan sumber daya untuk melayani pelanggan dan memecahkan masalah. Layanan juga tersebar;
karenanya setiap unit seringkali kecil dan secara geografis dekat dengan pelanggan. Misalnya, bank,
hotel, waralaba makanan cepat saji, dan kantor dokter menyebarkan fasilitas mereka ke kantor regional
dan lokal untuk memberikan layanan yang lebih cepat dan lebih baik kepada pelanggan.
Beberapa layanan dapat dipecah menjadi langkah-langkah eksplisit, sehingga karyawan dapat mengikuti
aturan dan prosedur yang ditetapkan. Contoh menarik datang dari India, di mana Dr. Devi Shetty menjalankan
rumah sakit yang melakukan operasi jantung terbuka dengan biaya sekitar 10 persen dari biaya yang dikenakan 4
oleh rumah sakit. di Amerika Serikat, tanpa mengurangi kualitas, dengan menerapkan prosedur operasi standar
dan prinsip produksi massal. Pendekatannya sejalan dengan tren ke arah
layanan ramping yang melihat bagaimana merancang pekerjaan layanan untuk meningkatkan kualitas dan efisiensi.
“Dalam perawatan kesehatan, Anda tidak dapat melakukan satu hal dan menurunkan harga,” Dr. Shetty berkata, “Kita harus melakukannya
1.000 hal kecil. " 92 Ketika layanan dapat distandarisasi, struktur terpusat yang ketat dapat menjadi efektif,
tetapi perusahaan jasa secara umum cenderung lebih organik, fleksibel, dan terdesentralisasi.
Pengorganisasian
Ingat ini
• Jenis teknologi termasuk manufaktur dan layanan. sedangkan struktur vertikal yang lebih rapat cocok untuk
• Produksi batch kecil adalah jenis teknologi manufaktur yang melibatkan produksi massal.
produksi barang dalam batch satu atau beberapa produk yang dirancang • Teknologi manufaktur berbeda dalam hal kompleksitas
sesuai spesifikasi pelanggan. teknis, yang mengacu pada sejauh mana mesin
• Produksi massal ditandai dengan proses produksi yang lama kompleks terlibat dalam proses produksi hingga
untuk memproduksi produk dalam jumlah besar dengan mengesampingkan orang.
spesifikasi yang sama. • Teknologi layanan dicirikan oleh keluaran yang tidak berwujud
• Proses produksi berkelanjutan melibatkan dan kontak langsung antara karyawan dan pelanggan.
mekanisasi seluruh alur kerja dan produksi nonstop, • Contoh firma jasa termasuk bank, hotel, dan firma
seperti di pabrik kimia atau penyulingan minyak bumi. hukum.
• Teknologi proses batch kecil dan berkelanjutan dikaitkan • Teknologi layanan cenderung memiliki struktur horizontal yang lebih
dengan struktur horizontal yang lebih fleksibel, fleksibel.
Bab 10 Pertanyaan Diskusi
1. Jika Anda ingin menambahkan sekelompok ilmuwan data besar ke untuk menjalankan peran dengan banyak otoritas formal
organisasi besar seperti PepsiCo, apakah Anda akan memusatkan dalam struktur vertikal. Jenis struktur apa — fungsional,
ilmuwan di kumpulan pusat di kantor pusat atau matriks, tim, atau jaringan virtual — yang menurut Anda paling
mendesentralisasikan mereka ke divisi terpisah? Diskusikan alasan cocok dengan kepribadian Anda? Struktur mana yang paling
Anda. menantang bagi Anda? Berikan alasan Anda.
2. Bagaimana koordinasi relasional berbeda dari tim dan 7. Jelaskan perbedaan utama antara manufaktur dan
gugus tugas? Menurut Anda, apakah koordinasi relasional teknologi layanan. Bagaimana perbedaan ini
tampaknya lebih berharga untuk teknologi layanan atau memengaruhi jenis struktur yang paling efektif?
teknologi manufaktur? Jelaskan jawabanmu. 8. Para ahli mengatakan bahwa organisasi menjadi semakin
3. Seorang konsultan organisasi terdengar mengatakan, terdesentralisasi, dengan otoritas, tanggung jawab pengambilan
"Beberapa aspek struktur fungsional muncul di setiap keputusan, dan akuntabilitas didorong lebih jauh ke dalam
organisasi." Apa kamu setuju? Menjelaskan. organisasi. Bagaimana tren ini akan memengaruhi apa yang akan
4. Beberapa orang berpendapat bahwa struktur matriks harus diadopsi ditanyakan kepada Anda sebagai manajer baru?
hanya sebagai pilihan terakhir karena rantai komando ganda dapat 9. Bab ini menyarankan bahwa struktur harus dirancang agar sesuai
menciptakan lebih banyak masalah daripada yang mereka selesaikan. dengan strategi. Beberapa ahli teori berpendapat bahwa strategi
Bahas. Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Mengapa? harus dirancang agar sesuai dengan struktur organisasi. Dengan
5. Apa pendekatan jaringan virtual untuk struktur? teori apa Anda setuju? Menjelaskan.
Apakah penggunaan otoritas dan tanggung jawab berbeda dibandingkan 10. Apakah Anda mengharapkan struktur perusahaan seperti
dengan bentuk departementalisasi lainnya? Menjelaskan. Facebook, yang beroperasi hampir seluruhnya online, berbeda
6. Hay Group menerbitkan laporan bahwa beberapa manajer dari struktur perusahaan batu bata dan mortir, seperti AT&T,
memiliki kepribadian yang sesuai dengan hubungan yang menggunakan Internet hanya untuk beberapa hal, seperti
horizontal, seperti manajemen proyek, yang mencapai hasil sebagai layanan pelanggan dan transaksi bisnis-ke-bisnis?
dengan sedikit otoritas formal. Manajer lain lebih cocok Mengapa atau mengapa tidak?
Bab 10 Terapkan Keterampilan Anda: Latihan Eksperiensial
Organik versus Mekanistik 7. Keputusan yang relevan dengan pekerjaan Anda dibuat di atas
Struktur organisasi Anda dan diturunkan.

1 2 3 4 5
Wawancarai seorang karyawan di universitas Anda, seperti kepala
departemen atau sekretaris. Mintalah karyawan menjawab 13 8. Orang-orang di level Anda sering kali harus
pertanyaan berikut tentang pekerjaannya dan kondisi organisasinya. memikirkan sendiri apa tugas mereka setiap hari. 1
Kemudian jawablah rangkaian pertanyaan yang sama untuk 2 3 4 5
pekerjaan yang Anda miliki. 9. Garis kewenangan jelas dan ditentukan dengan tepat. 1
2 3 4 5
Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju
10. Kepemimpinan cenderung demokratis daripada bergaya
1. Pekerjaan Anda akan dianggap rutin. 1
otomatis.
2 3 4 5
1 2 3 4 5
2. Cara yang diketahui dengan jelas ditetapkan untuk melakukan
11. Uraian tugas ditulis dan diperbarui untuk setiap pekerjaan. 1
tugas-tugas utama yang Anda hadapi.
2 3 4 5
1 2 3 4 5
12. Orang-orang memahami pekerjaan satu sama lain dan sering melakukan
3. Pekerjaan Anda memiliki variasi yang tinggi dan sering dikecualikan. 1
tugas yang berbeda.
2 3 4 5
1 2 3 4 5
4. Komunikasi dari atas terdiri dari informasi dan
13. Amanual kebijakan dan prosedur tersedia untuk digunakan
nasihat daripada instruksi dan arahan. 1
saat masalah muncul.
2 3 4 5
1 2 3 4 5
5. Anda mendapat dukungan dari rekan kerja dan supervisor Anda untuk
melakukan pekerjaan Anda dengan baik.
1 2 3 4 5 Penilaian dan interpretasi
6. Anda jarang bertukar ide atau informasi dengan orang yang Untuk memperoleh skor total, kurangi skor pertanyaan
melakukan jenis pekerjaan lain. 1, 2, 6, 7, 9, 11, dan 13 dari angka 6 dan jumlahkan skor yang
1 2 3 4 5 disesuaikan.
Skor Total, Karyawan: ___________ Skor 26 atau lebih rendah menunjukkan struktur mekanistik.
Skor Total, Anda: ___________ Struktur ini menggunakan kontrol tradisional dan spesialisasi
fungsional, yang sering terjadi di lingkungan tertentu, organisasi
Bandingkan skor total untuk suatu tempat di mana Anda yang stabil, dan teknologi produksi massal atau rutin. Orang-orang
pernah bekerja dengan skor karyawan universitas yang Anda dalam struktur ini mungkin merasa dikendalikan dan dibatasi.
wawancarai. Skor 52 atau lebih menunjukkan bahwa Anda atau Diskusikan pro dan kontra dari struktur organik versus
responden lainnya bekerja di organisasi organik. Skor tersebut mekanistik. Apakah struktur karyawan yang Anda wawancarai
mencerminkan struktur yang longgar dan fleksibel yang sering sesuai dengan sifat lingkungan organisasi, sasaran strategis,
dikaitkan dengan lingkungan yang tidak pasti dan batch kecil atau dan teknologi? Bagaimana dengan struktur tempat kerja Anda
teknologi layanan. Orang yang bekerja dalam struktur ini merasa sendiri? Bagaimana Anda dapat mendesain ulang struktur
diberdayakan. Banyak organisasi saat ini bergerak ke arah struktur untuk membuat organisasi kerja lebih efektif?
dan pemberdayaan yang fleksibel.
Bab 10 Terapkan Keterampilan Anda: Pembagian Kelompok Kecil
Urusan keluarga Riset pasar

Langkah 1. Dalam kelompok yang terdiri dari tiga hingga lima Pengembangan produk baru
siswa, anggaplah Anda adalah tim konsultan untuk bisnis keluarga. Sumber daya manusia
Keluarganya telah menggunakan warisan untuk mengakuisisi
Promosi produk
perusahaan farmasi menengah. Tahun lalu, penjualan turun 10
persen dari tahun sebelumnya. Memang, bisnis telah menurun Kualitas asuransi
selama tiga tahun terakhir, meskipun industri farmasi terus Penjualan
berkembang. Keluarga yang memperoleh bisnis tersebut telah Kantor urusan hukum dan
meminta bantuan Anda.
pemerintahan pengawas keuangan
Langkah 2. Tugas Anda sebagai kelompok adalah membuat peringkat prioritas
LANGKAH 4. Secara berkelompok, diskusikan urutan kepentingan untuk
fungsi departemen dalam urutan kepentingan untuk menetapkan sumber daya
sepuluh fungsi, bagikan alasan Anda tentang bagaimana prioritas fungsional
tambahan untuk meningkatkan bisnis di masa depan.
harus berkaitan dengan kebutuhan strategis perusahaan.
LANGKAH 3. Secara individual, rangking sepuluh fungsi berikut
dalam urutan kepentingannya, dan catat alasan Anda:
Langkah 5. Bagaimana alasan dan peringkat grup berbeda
4
dari pemikiran awal Anda?
Distribusi
LANGKAH 6. Apa yang Anda pelajari tentang struktur dan desain
Manufaktur organisasi dari latihan ini?
Bab 10 Terapkan Keterampilan Anda: Dilema Etis
Pengorganisasian
Masalah Delegasi 93 Rockingham akan punya waktu untuk membuat perubahan
dengan musim Natal yang semakin dekat.
TomHarrington menyukai pekerjaannya sebagai asisten petugas
Harrington merasakan kesetiaan kepada Golopolus karena memberinya
kendali mutu untuk RockinghamToys. Setelah enam bulan
pekerjaan dan tidak ingin mengasingkannya dengan ikut campur. Namun, dia
menganggur, dia sangat ingin memberi kesan yang baik pada
mulai khawatir apa yang mungkin terjadi jika dia tidak bertindak. Rockingham
bosnya, Frank Golopolus. Salah satu tanggung jawabnya adalah
memiliki reputasi keamanan produk yang bagus dan jarang ditantang dalam
memastikan bahwa lini produk baru memenuhi pedoman
hal kualitas. Haruskah dia mempertanyakan Golopolus tentang penerapan
keselamatan federal. Rockingham telah membuat beberapa
pedoman keselamatan baru?
perubahan manufaktur selama setahun terakhir. Golopolus dan tim
kendali mutu lainnya telah bekerja 60 jam seminggu untuk
Apa yang akan kamu lakukan?
memecahkan masalah proses produksi baru.
Harrington mengetahui banyak perubahan dalam pedoman
1. Siapkan memo untuk Golopolus, meringkas pedoman keselamatan
keamanan produk yang dia tahu akan memengaruhi mainan baru
baru yang mempengaruhi lini produk Rockingham dan meminta
yang diproduksi perusahaan. Golopolus juga mengetahui pedoman
otorisasinya untuk implementasi.
tersebut, tetapi dia tidak mengambil tindakan untuk
menerapkannya. Harrington tidak yakin apakah atasannya 2. Urus urusanmu sendiri. Golopolus belum mengatakan apa-apa
mengharapkan dia untuk menerapkan prosedur baru. Tanggung tentang pedoman baru, dan Anda tidak ingin melangkahi
jawab terakhir adalah tanggung jawab bosnya, dan Harrington otoritas Anda. Anda telah menganggur dan membutuhkan
khawatir akan terus maju sendiri. Untuk menutupi atasannya, dia pekerjaan ini.
terus menghindari pertanyaan yang dia terima 3. Kirimkan salinan laporan secara anonim ke manajer operasi,
lantai pabrik, tapi dia mulai bertanya-tanya apakah yang merupakan bos Golopolus.
Bab 10 Terapkan Keterampilan Anda: Kasus untuk Analisis Kritis
Toko Kelontong Abraham manajer toko karena masing-masing sangat protektif terhadap
tanggung jawabnya yang terpisah.
Toko Kelontong Abraham pertama dimulai pada tahun 1967 oleh Bill
Abraham dan saudara perempuannya Doris. Mereka menggunakan
Doris Abraham meminta nasihat dari seorang
sedikit warisan untuk memulai toko kelontong kecil di pinggiran
konsultan. Konsultan merekomendasikan
kota Atlanta, Georgia, dan toko itu langsung sukses. Lokasinya
reorganisasi di setiap toko sehingga departemen
bagus, dan baik Bill maupun Doris memiliki kepribadian pemenang
daging, bahan makanan, dan produksi semuanya
dan sikap "melayani pelanggan". Jumlah pelanggan Abraham yang
akan melapor kepada manajer toko. Manajer toko
berkembang pesat menikmati berlimpahnya daging dan hasil bumi
dengan demikian akan memiliki kendali penuh atas
yang baik, yang membuat Abraham terkenal.
aktivitas toko dan akan bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan seluruh departemen daging,
Pada tahun 2007, Abraham memiliki lebih dari 200 toko. Kantor
produk, dan bahan makanan. Manajer departemen
pusat perusahaan dipindahkan ke pusat kota Atlanta untuk
daging di setiap toko akan melapor kepada manajer
mengawasi toko-toko di seluruh bagian tenggara Amerika Serikat.
toko dan juga akan memiliki hubungan putus-putus
Ada empat manajer regional yang bertanggung jawab
(komunikasi, koordinasi) dengan spesialis daging
Masing-masing 50 toko. Di setiap wilayah, ada empat distrik dengan 12 hingga
distrik. Demikian pula, setiap manajer departemen
13 toko masing-masing.
produk toko akan memiliki hubungan garis
Karena toko berspesialisasi dalam daging dan hasil bumi
putus-putus dengan spesialis produksi distrik.
yang sangat baik, ada manajer departemen daging yang
Manajer toko akan melapor langsung ke supervisor
terpisah, manajer departemen bahan makanan, dan manajer
toko distrik.
Konsultan sangat antusias dengan struktur yang diusulkan. Manajer
departemen produksi di setiap toko. Manajer departemen
toko akan memiliki lebih banyak kebebasan dan tanggung jawab.
grosir juga menjabat sebagai manajer toko, tetapi orang ini
Dengan memberikan tanggung jawab untuk semua departemen toko
tidak memiliki otoritas langsung atas departemen daging atau
kepada manajer toko, struktur baru akan mendorong koordinasi di
departemen produksi. Manajer departemen daging toko
dalam toko dan memberi manajer kemampuan untuk beradaptasi
melapor langsung ke spesialis manajer daging distrik, dan
dengan selera lokal dan kebutuhan pelanggan. Hubungan putus-putus
manajer departemen produk toko melapor langsung ke
akan memastikan departemen daging, bahan makanan, dan produksi
spesialis manajer produksi distrik. Manajer toko (yang juga
yang sangat baik di semua toko.
manajer departemen grosir) melapor langsung ke supervisor
toko distrik. Garis kewenangan langsung untuk setiap
departemen toko ini memberikan kontrol kualitas yang sangat
Pertanyaan
baik atas departemen daging, produk, dan bahan makanan di
1. Berdasarkan informasi yang tersedia dalam kasus
dalam masing-masing toko.
tersebut, buat sketsa gambar struktur asli di dalam
Namun, ada ketidakpuasan yang tumbuh di dalam toko.
toko Abraham dan hubungan manajer toko dengan
Perputaran manajer toko tinggi, terutama karena mereka tidak
manajer spesialis distrik. Jenis struktur apakah ini?
memiliki kendali atas daging dan produksi bagian di dalam toko
Menjelaskan.
mereka. Koordinasi di dalam toko sangat buruk, seperti ketika
seorang manajer toko memutuskan untuk mempromosikan 2. Berdasarkan informasi yang tersedia dalam kasus
penjualan produk Coke sebagai pemimpin yang merugi. Ratusan tersebut, buat sketsa gambar struktur yang
karton Coke dibawa ke toko untuk penjualan besar, tetapi manajer direkomendasikan konsultan di dalam toko dan hubungan
departemen daging dan produk tidak mau menyerahkan ruang manajer departemen toko dengan manajer spesialis
lantai untuk memajang karton Coke. Manajer toko yang frustrasi itu distrik. Jenis struktur apa ini? Menjelaskan.
bersikeras bahwa ini bukanlah cara untuk menjalankan bisnis dan 3. Apa saja keuntungan dan kerugian yang Anda lihat untuk
berhenti di tempat. Banyak toko mengalami konflik daripada kedua jenis bangunan tersebut? Struktur mana yang menurut
kerjasama antara daging, hasil bumi, dan Anda paling cocok untuk bangunan Abraham? Mengapa?
Bab 10 Kasus Video Pekerjaan
Di Pekerjaan: teh jujur: Merancang Struktur Organisasi

Pertanyaan
1. Apa saja tanggung jawab Seth Goldman sebagai "TeaEO" 3. Merujuk pada penelitian Woodward tentang teknologi dan
dari Honest Tea? Berikan setidaknya tiga contoh struktur manufaktur, bagaimana Anda akan
mendetail. mengkategorikan produksi Honest Tea? Dalam hal apa hal
2. Bagaimana pengalaman Goldman sebagai pendiri perusahaan ini mungkin memengaruhi struktur perusahaan?
memengaruhi kemampuannya untuk mendelegasikan?
Bab 10 Catatan Akhir
1. Kuesioner ini didasarkan pada Richard M.Wielkiewicz, "Skala Perpaduan," Akademi Tinjauan Manajemen 3 (1978):
Sikap dan Keyakinan Kepemimpinan: Instrumen untuk 724–735; dan W. GrahamAstley dan Paramjit
Mengevaluasi Pemikiran Mahasiswa tentang S. Sachdeva, "Sumber Struktural Kekuatan
Kepemimpinan dan Organisasi," Jurnal Pengembangan Intraorganizasional: Sintesis Teoretis", Ulasan
Mahasiswa Perguruan Tinggi 41 (Mei – Juni 2000): 335–346. Akademi Manajemen 9 (1984): 104–113.
2. "5 Miliarder Teknologi Terkaya Yang Putus Sekolah dari 12. CI Barnard, Fungsi Eksekutif
Universitas," WhatCulture, 30 September 2013, (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938).
http://www.valvesoftware.com/company/people.html 13. Thomas A. Stewart, "CEOs See Clout Shifting," Nasib
(diakses 30 September 2013); “Karyawan Kami,” Situs web Valve, (6 November 1989): 66.
http://www.valvesoftware.com/company/people 14. Michael G. O'Loughlin, "Apa Itu Akuntabilitas Birokrasi dan
. html (diakses 30 September 2013); Claire Suddath, Bagaimana Kita Mengukurnya?" Administrasi & Masyarakat
"Mengapa Tidak Ada Atasan di Valve," Minggu Bisnis 22, tidak. 3 (November 1990): 275–302; dan Brian Dive,
Bloomberg, 27 April 2012, www .businessweek.com/articles
/ 2012-04-27 / why-there-no-bosses-at-valve “When Is an Organization Too Flat?”
Di Seluruh Papan ( Juli – Agustus 2003): 20–23.
(diakses 10 Agustus 2012); Rachel Emma Silverman, “Siapa 15. JenaMcGregor, “BBC dan Manajemen Krisis: Mengapa
Bosnya? Tidak Ada Satu, " The Wall Street Journal, 20 Juni Kesalahan Kedua Bisa Lebih Buruk daripada
2012, B1; dan Alex Hern, “Perangkat Lunak Valve: Impian Pertama," The Washington Post, 13 November 2012, http: //
Pemasar Gratis, atau Mimpi Buruk?” Negarawan Baru, 3 Articles.washingtonpost.com/2012-11-13
Agustus 2012, www.newstatesman.com / blog / economics / national / 35503757_1_jimmy-savile-george-entwistle
/ 2012/08 / valve-software-free - manajemen krisis (diakses 14 November 2012); andMatt Chorley
- marketeers-dream-or-nightmare (diakses 10 Agustus, danAlasdair Glennie, “Skandal Savile BBC Membebani ANDA £ 5 Juta:
Laporan Mengejutkan Mengungkapkan Bagaimana Penyelidikan
2012).
Terhadap Penanganan Krisis Korporasi Meninggalkan Wajib Pajak
3. MarkWagner andWayne Orvis, "Mengubah Struktur dengan Tagihan Besar,” Surat harian,
dan Perilaku diWalgreens," Strategi + Bisnis,
Musim gugur 2013, http://www.strategy-business.com 16 Juli 2013, http://www.dailymail.co.uk/news /
/ article / 00195? gko = 242ae (diakses 2 Oktober 2013). article-2365251 / BBCs-navel-gazing-Jimmy-Savile 4
4. JuliaWerdigier, “BP Menunjuk Kepala Produksi Baru,” The - crisis-cost-5million.html # ixzz2gTZOeOHj (diakses
New York Times, 24 November 2012, B3. 30 September 2013).
5. Justin Scheck, "Dell Menata Ulang, Membuat Divisi Perangkat Seluler 16. Carrie R. Leana, “Prediktor dan Konsekuensi Del-
Baru," The Wall Street Journal, 5 Desember egation, " Jurnal Akademi Manajemen 29 (1986):
2009, B6. 754–774.
6. John Child, Organisasi: Panduan untuk Masalah dan 17. Chris Taylor, "DemocracyWorks," Keberuntungan Kecil
Praktek, Edisi ke-2. (London: Harper & Row, 1984). Bisnis ( Mei 2009): 40; dan Heather Green, “How
7. Adam Smith, The Wealth of Nations ( NewYork: Modern Meetup Tore up the Rule Book,” Minggu Bisnis
Pengorganisasian
Library, 1937). (16 Juni 2008): 88–89.
8. David Kiron, Douglas Palmer, dan Robert Berkman, 18. Clifford Kraus dan JuliaWerdigier, “Kepala Baru BP, Tidak
"Peran Eksekutif dalam Bisnis Sosial", Tinjauan Secara Resmi Berperan, Sudah Menyelaraskan Manajer
Manajemen MIT Sloan ( Musim panas 2013): 83–89; Senior,” The New York Times, 30 September 2010, B3; dan
Javier C. Hernandez, "Jodoh Digital untuk Kota dan Guy Chazan, "Kepala Baru BP Menekankan Keselamatan," The
Publiknya," The New York Times, 31 Juli 2011, MB1. Wall Street Journal, 29 September 2010.
9. Brian Knowlton, "Gedung Putih Menamakan Kepala Bagian 19. Ian Urbina, "Di Teluk, Tidak Jelas Siapa yang Bertanggung Jawab
Informasi Pertama," The New York Times, 5 Maret 2009, atas Rig Minyak," The New York Times, 5 Juni 2010; dan Douglas
http://thecaucus.blogs.nytimes.com/2009/03/05 A. Blackmon dkk., “Tidak Ada Orang di
/ white-house-names-first-chief-information-officer / Biaya,'" The Wall Street Journal, 27 Mei 2010.
(diakses 13 Agustus 2012). 20. George Anders, "Mengawasi Lebih Banyak Karyawan — Dengan
10. John Bussey, “Sudah Waktunya untuk Lebih Banyak CIO untuk Lebih Sedikit Manajer" (kolom Teori & Praktik), Dinding
Mulai Melapor ke Atas?” The Wall Street Journal, 17 Mei Street Journal, 24 Maret 2008. Wide Is TooWide? ” Jurnal
2011, http://online.wsj.com/article/SB10001424052 21. Barbara Davison, “Rentang Kontrol Manajemen: Bagaimana
748704281504576327510720752684.html (diakses Strategi Bisnis 24, tidak. 4
14 Agustus 2012). (2003): 22–29; Paul D. Collins dan Frank Hull, "Teknologi
11. Diskusi ini didasarkan pada AJ Grimes, “Otoritas, Kekuasaan, dan Rentang Kontrol: Woodward Revisited", Jour-
Pengaruh, dan Kontrol Sosial: A Theoretical nal Studi Manajemen 23 (Maret 1986): 143–164;

Daft, Richard L - Management-Cengage Learning (2015 - 2016) - Halaman-350-427-Halaman-1-38.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Daft, Richard L - Management-Cengage Learning (2015 - 2016) - Halaman-350-427-Halaman-1-38.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

4 Bab 10 © Jenny Lilly / Shutterstock.

Mengatur Struktur Vertikal 1. Diskusikan karakteristik dasar pengorganisasian dan jelaskan

Rentang Manajemen organisasi domestik dan internasional.

Pendekatan Jaringan Virtual strategis organisasi.

Pengorganisasian untuk Horizontal

Faktor Pembentuk Struktur

Apa Keyakinan Kepemimpinan Anda? 1

1. Seorang pemimpin harus memimpin kelompok atau organisasi. __________ __________

8. Setiap orang dalam organisasi harus bertanggung jawab untuk mencapai

Mengatur Struktur Vertikal

Informasi Terima kasih Pemeliharaan Gunung

departemen. 6 Memastikan koordinasi lintas departemen sama pentingnya dengan mendefinisikan

Koneksi Konsep hain dari c ommand

sama-sama bertanggung jawab atas

Wewenang, Tanggung Jawab, dan Delegasi

1. Otoritas dipegang pada posisi organisasi, bukan orang. Manajer punya

NeW MANAger Uji Mandiri

Model Peran Otoritas

9. Jika saya tidak memenuhi aturan orang tua

1. Orang tua saya percaya bahwa anak-anak

Meetup.com adalah perusahaan yang dikenal untuk menyelenggarakan kampanye kepresidenan

Otoritas Lini dan Staf

● Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan bersifat stabil dan rutin.

● Sistem dan personel pendukung tersedia untuk manajer.

Sebuah. Tua, Struktur Tinggi

Staf Spesialis (3) Staf Spesialis (5) Staf Spesialis (5)

b. Baru, Struktur Datar

Manajer Operasi (10) Staf Spesialis (9)

c entralisasi dan d ecentralisasi

pameran 10.3 Lima Pendekatan untuk Desain Struktural

V. ertical f tidak disengaja Sebuah pproach

Bagaimana itu bekerja

Keuntungan dan Kerugian Fungsional

Koneksi Konsep perubahan lingkungan. Inovasi dan perubahan membutuhkan

iViSional Sebuah pproach

berbeda dengan pendekatan fungsional, di mana orang

Bagaimana itu bekerja

Divisi Berbasis Geografis atau Pelanggan

pameran 10.4 Struktur Fungsional versus Divisional

Sebuah. Struktur fungsional

R&D Keuangan Manufaktur Pemasaran

Divisi 1 Divisi 2 Divisi 3

R&D Manufaktur R&D Manufaktur R&D Manufaktur

Keuangan Pemasaran Keuangan Pemasaran Keuangan Pemasaran

pameran 10.5 Berbasis Geografis

Kepala Eksekutif cer

AS Barat AS bagian timur Amerika Latin Asia

Keuntungan dan Kerugian Divisi

m atrix Sebuah pproach

pameran 10.6 Struktur Otoritas Ganda dalam Organisasi Matriks

pameran 10.7 Struktur Matriks Global

Kepala Eksekutif cer

Jerman Amerika Latin Argentina / Brazil Spanyol / Portugal

Manajer Anak Perusahaan

Bagaimana itu bekerja

Keuntungan dan Kerugian Matriks

• SEBUAH struktur fungsional mengelompokkan karyawan ke dalam organisasi.

t eam Sebuah pproach

Bagaimana itu bekerja

tetapi mereka juga melapor ke tim, satu Koneksi Konsep

dengan cara yang mirip dengan departemen

© Gambar Bisnis Monyet / Shutterstock.com

tujuan organisasi. Di Whole Foods Market, tim

1. Seorang pemimpin harus memimpin kelompok atau organisasi.