Introduction to

LEAN OPERATION
Nama/Subs :
HP/email :
Sekapur Sirih
2
Selamat datang di Introduction to Lean Operation Class

Introduction to Lean Operation ini merupakan salah satu pelatihan untuk

mendukung Program Lean Manufacturing di PT. Lautan Luas, Tbk. dan
Subsidiaries. Hari ini, kita akan diajak untuk mengenal lebih dalam
tentang Lean Operation. Yang mana perintis dan menjadi salah satu
perusahaan yang sukses mengimplementasikan Lean Operation adalah
Toyota Motor Corporation. Materi yang akan kita pelajari dalam
pelatihan ini adalah:
 Mengenal Konsep dan Prinsip Lean Operation
• Konsep Lean Operation
• 8 pemborosan (waste)
• The History of Lean Operation
• The House of Toyota
• Filosofi Toyota Way
 Mengenal Safety, Pengendalian Visual & Standardisasi Kerja
 Mengenal Just-in-Time (JIT)
 Mengenal Built-in-Quality (BIQ)
 Mengenal peningkatan berkelanjutan (continuous improvement/
kaizen)
Enjoy the class…

Jakarta, Januari 2021

Anselmus Aji U
Lean Operation
3

Lean (ramping) berati lancar, tidak ada hambatan, tidak ada

antrian, tidak ada tumpukan, tidak ada pemborosan.

NON
LEAN

LEAN

Non-Lean ibarat naik perahu karet di sungai berarus riak/jeram,

sedangkan Lean ibarat naik kapal boat di sungai yang berarus
lancar.

Lean Operation
Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
pemborosan (waste) melalui aktivitas peningkatan berkelanjutan
(continuous improvement).
Lean operation merupakan proses yang terdiri dari 5 langkah
(Womack & Jones):
1) Mendefinisikan nilai bagi pelanggan
2) Menetapkan aliran nilai (value stream)
3) Membuat aliran nilai “mengalir”
4) Membuat aliran nilai “ditarik” oleh pelanggan
5) Mencapai yang terbaik
Lean Operation
4
Lean Assembly Line
Lean Operation
5
Lean – Strategi Bersaing
2005
LEAN = STRATEGI BERSAING
Menggunakan
KEUNGGULAN OPERATIONAL
sebagai SENJATA STRATEGIS

2020

Will Tesla be better than Toyota?

Lean Operation
6
Biaya & Laba dalam Konsep Lean
Harga = Biaya + Laba
HARGA NAIK
HARGA TETAP HARGA BERSAING

LABA
LABA LABA LABA
LABA
LABA

BIAYA BIAYA BIAYA BIAYA

BIAYA
BIAYA

NON LEAN LEAN LEAN

(ERA MONOPOLI) (ERA KOMPETISI LOKAL) (ERA KOMPETISI GLOBAL)

Dampak Pemborosan (Waste)

Biaya tinggi Laba rendah

Pemborosan Kehilangan
Harga tinggi
(waste) pasar

Kualitas
rendah

Delivery
terlambat

“Segala yang kami lakukan hanyalah

mengamati timeline sejak pelanggan memberikan
pesanannya hingga saat kami menerima uang
pembayaran dari mereka. Kami mengurangi
lama timeline tersebut dengan menyingkirkan
pemborosan (waste) yang tidak memberi nilai
tambah (value).”
(Taiichi Ohno, 1988, Toyota Motor Corporation)
Pemborosan (waste)
7
Aktivitas Tidak Menambah Nilai atau Pemborosan (Waste)
Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk.
Pemborosan Tipe 1
Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk,
tetapi tidak dapat dihindarkan karena suatu alasan
Misalnya: Inspeksi, Setup, Transportasi
Pemborosan Tipe 2
Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk dan
harus dihilangkan atau dikurangi
Misalnya: Perbaikan defect/reject, Menunggu, Berjalan,
Mencari

Aktivitas Menambah Nilai

Aktivitas yang memberi nilai tambah pada produk.
Misalnya: Pengecoran, Pemotongan, Perakitan, Pengelasan,
Pengecatan, Pencampuran, Pengisian, Pengemasan

Muda, Mura, Muri

 8 Pemborosan (Waste)
8

Defect
(Cacat Produk, Reject, Not Good, Non
Conformity)
Kualitas tidak sesuai standar atau
spesifikasi, sehingga ditolak, diperlukan
perbaikan atau pengulangan proses.
 Standar pengisian Asam Sulfat
(H2SO4)adalah 1000 + 5 mL, aktual
pengisian Asam Sulfat (H2SO4)
adalah 1010 mL
 Standar pemotongan besi kotak
adalah 1000 + 2 mm, aktual
pemotongan besi kotak adalah 995
mm
8 Pemborosan (Waste)
9
Over Production
(Produksi Berlebih)
Pemborosan karena kelebihan
produksi, baik yang berbentuk
Barang Jadi maupun Barang
Setengah Jadi, yang terjadi karena
tidak ada order dari pelanggan.

(dalam box)
Safety
Bulan Order Kebutuhan Produksi Inventori
Stock
Januari 1200 75 1275 1500 +225

Februari 800 50 850 1000 +150

Maret 1400 75 1475 1750 +275

Waiting (Menunggu)
Saat operator atau mesin tidak mel
akukan pekerjaan
 Proses yang tidak seimbang
(bottleneck)
 Menunggu pasokan material
 Mesin rusak
 Menunggu keputusan
 Menunggu informasi
8 Pemborosan (Waste)
10

Non-Utilized Talent
(Bakat Tidak Didayagunakan)
Pemberdayaan yang tidak
optimal terhadap pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan
karyawan.
 Tidak ada pelatihan untuk
meningkatkan kompetensi
karyawan
 Tidak mendayagunakan
kompetensi karyawan untuk
perusahaan
 Tidak ada aktivitas
improvement (QCC, Kaizen
Blitz)

Transportation (Pengangkutan)
Pemborosan dalam kegiatan
pengakutan barang dari satu
tempat ke tempat lainnya.
 Tata letak (layout) pabrik yang
tidak optimal sehingga aktivitas
pemindahan barang
banyak/sering
 Pemilihan lokasi gudang
distribusi yang tidak optimal
 Pengiriman barang ke
customer yang tidak optimal
8 Pemborosan (Waste) 11

Inventory (Persediaan)
Akumulasi Barang Jadi, Barang
Setengah Jadi, dan Bahan Mentah
yang berlebihan di semua tahap
produksi (Gudang Bahan Mentah,
Lini Produksi, Gudang Barang Jadi),
sehingga
 Memerlukan tambahan tempat
penyimpanan dan peralatan
 Modal yang besar
 Pengawasan
 Pemeliharaan
 Pekerjaan dokumentasi

Motion (Gerakan)
Pemborosan karena
gerakan operator atau
mesin yang tidak
diperlukan.
Misalnya: berjalan,
mencari alat, berputar
untuk mengambil part,
membungkuk saat
mengambil material
8 Pemborosan (Waste) 12
Extra Processing
(Penambahan Proses)
Pemborosan karena adanya
pemrosesan tambahan,
pemrosesan berulang, pemr
osesan berlebih.
Misalnya: Proses perbaikan
defect produk, Proses
pembersihan produk, transit
pemindahan barang

Pemborosan apa yang memberikan dampak terbesar?

OVERPRODUCTION (Produksi Berlebih), karena menciptakan
inventori (persediaan) dan masalah lebih banyak, serta
menutupi sebab permasalahan yang sebenarnya

 Tambah
Inventori/Persediaan
 Tambah Modal
 Tambah Biaya
Overhead
 Tambah Mesin/Alat
 Tambahan
Defect/Rusak
 Tambah
Penanganan
 Tambah Ruang
 Tambah Karyawan
 Tambah Dokumen
 The History of Lean Operation
13

1943 – Toyoda: Jidoka & JIT

1978 – Ohno: Will Industry
4.0 replace
Toyota Production System (TPS)
1986 – Motorola: Six Sigma
1988 – Womack: Lean Manufacturing Lean?
2000 - Lean Six Sigma

Industry 4.0 technologies will not replace Lean but quite the
opposite, they will co-exist since the implementation of Industry 4.0
technologies require effective and efficient processes as a
precondition to operate successfully
Jose Arturo Garza-Reyes
Professor of Operations Management, University of Derby, UK
The House of Toyota 14
Filosofi Toyota Way 15
14 Prinsip Toyota Way
Prinsip 1 : Filosofi jangka panjang
Prinsip 2 : Proses yang mengalir secara kontinu
Prinsip 3 : Sistem Tarik (pull system)
Prinsip 4 : Pemerataan beban kerja (heijunka)
Prinsip 5 : Membangun kualitas (jidoka)
Prinsip 6 : Standarisasi Kerja
Prinsip 7 : Pengendalian visual
Prinsip 8 : Teknologi handal untuk mendukung orang, proses & nilai
Prinsip 9 : Mengembangkan pemimpin
Prinsip 10 : Mengembangkan individu dan kelompok
Prinsip 11 : Menghormati jaringan mitra dan pemasok
Prinsip 12 : Pergi dan melihat sendiri (genchi genbutsu)
Prinsip 13 : Pertimbangan seksama dalam pengambilan keputusan
Prinsip 14 : Menjadi organisasi pembelajar melalui hansei & kaizen
(continuous improvement)
Utamakan Keselamatan Kerja
(Safety First) 16
“Setiap metode yang ada untuk mengurangi jam kerja dalam rangka
menekan biaya tentu saja harus dikejar dengan penuh semangat, tapi
kita tidak boleh lupa bahwa keselamatan kerja adalah dasar dari semua
aktivitas kita. Kadang kala aktivitas peningkatan tidak dapat dilanjutkan
karena alasan keselamatan kerja. Dalam hal semacam itu, kembali ke titik
awal, dan lihat kembali tujuan dari operasi. Jangan pernah merasa puas
dengan tidak bertindak. Pertanyakan dan definisikan ulang tujuan anda
untuk memperoleh kemajuan.
(Taiichi Ohno, The Toyota Way)
Apakah Safety?
Bebas dari risiko yang tidak dapat diterima

Apakah Bahaya (Hazard)?

Sumber, situasi atau tindakan yang memiliki potensi
mencederai/ merusak (harm) yang dapat
menyebabkan ‘cedera pada manusia’ (human
injury), sakit (ill-health) atau kombinasi dari keduanya.

Kejadian (Incident)
Kejadian dari suatu pekerjaan yang
dapat menyebabkan cidera, sakit,
penyakit (terlepas besarnya tingkat
keparahannya) atau dapat
menyebabkan kematian baik yang
sudah terjadi maupun yang belum
terjadi

Kecelakaan Kerja (Accident)

Kejadian yang tidak
direncanakan, tidak diinginkan,
gangguan terhadap pekerjaan,
yang berakibat cedera pada
manusia, kerusakan barang, atau
pencemaran lingkungan.
Pengendalian Visual 17
Bersihkan, Biarkan Terlihat
“Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi”
“Mr.Ohno berkata bahwa Anda harus membersihkan segalanya agar
dapat melihat masalah. Dia akan mengeluh jika dia tidak bisa melihat dan
mengatakan ada masalah atau tidak”.

(Fujio Cho, Presdir Toyota Motor Corporation)

5R (Ringkas, Rapi, Resik, Rawat, Rajin)

Ringkas
(Seiri, Sort) – Memilah: pilahlah barang-
barang dan simpan hanya barang
yang diperlukan dan singkirkan barang
yang tidak diperlukan.
Rapi
(Seiton, Set in order) – Menata: setiap
barang memiliki tempat dan setiap
barang ada di tempatnya.
Resik
(Seiso, Shine) – Membersihkan: proses
pembersihan sering kali berbentuk
pemeriksaan yang mengungkapkan
abnormality dan kondisi sebelum
terjadinya kesalahan yang dapat
berdampak buruk terhadap kualitas
atau menyebabkan kerusakan mesin.
Rawat
(Seiketsu, Sustain) – Menciptakan
aturan: kembangkan sistem dan
prosedur untuk mempertahankan 3R
pertama (Ringkas, Rapi, Resik).

Rajin
(Shitsuke, Sustain) – mendisiplinkan diri:
menjaga tempat kerja agar tetap
stabil merupakan proses yang terus
menerus dari peningkatan
berkesinambungan.
Pengendalian Visual 18
Kendali Visual

Alat komunikasi yang digunakan dalam lingkungan kerja untuk

menunjukkan dalam waktu sekejap bagaimana pekerjaan
seharusnya dilakukan dan apakah terjadi penyimpangan
terhadap standar.
Pengendalian Visual 19
Kendali Visual
 Standardisasi Kerja 20

“Standardisasi saat ini…adalah fondasi yang diperlukan yang akan menjadi

dasar dari peningkatan di hari esok. Jika anda menganggap “standardisasi”
sebagai hal baik yang anda ketahui hari ini, tapi masih dapat ditingkatkan
di hari esok – anda akan maju. Namun, jika anda pikir bahwa standar
adalah sesuatu yang membatasi, maka kemajuan akan berhenti”.
Henry Ford (1988)

Standar Kerja
merupakan pondasi
bagi peningkatan
berkesinambungan
(continuous
improvement/
kaizen) dan
pemberdayaan
karyawan)

Standardisasi
Usaha untuk membuat standar (pembakuan). Standar diperlukan
untuk mencegah masalah yang sama muncul kembali.

Bagaimana Jika Tanpa Standar?

Standardisasi Kerja 21
Birokrasi yang memaksa vs Birokrasi yang memampukan
Dalam manajemen ilmiah Taylor (1974), pekerja dipandang
sebagai mesin yang perlu dibuat seefisien mungkin melalui
manipulasi insinyur teknik industri dan manajer yang otoriter.

Langkah-langkah standardisasi: Hasilnya:

1. Menentukan cara terbaik untuk 1. Birokrasi yang panjang
melakukan pekerjaan 2. Struktur organisasi yang
2. Mengembangkan satu cara terbaik hierarkis dan tinggi
untuk melatih seseorang untuk 3. Pengendalian dari atas
melakukan pekerjaan ke bawah
3. Memilih orang yang paling mampu 4. Banyak buku-buku
melakukan pekerjaan dengan cara peraturan dan prosedur
terbaik 5. Implementasi yang
4. Melatih foreman untuk mengajar lambat dan melelahkan
“bawahan” dan memonitor mereka 6. Komunikasi yang lemah
agar mengikuti cara terbaik itu 7. Resistensi terhadap
5. Menciptakan insentif keuangan perubahan
bagi para pekerja untuk mengikuti 8. Peraturan dan prosedur
cara terbaik itu dan melampaui yang statis dan tidak
standar kinerja yang ditetapkan efisien
Standardisasi Kerja 22

Standardisasi sebagai pendukung

Tugas penting standardisasi: menemukan keseimbangan antara

menyediakan prosedur kaku agar diikuti karyawan dan
menyediakan kebebasan untuk berinovasi dan menjadi kreatif
untuk memenuhi target.

Standar harus cukup spesifik untuk menjadi petunjuk yang berguna,

tetapi cukup umum untuk mendapatkan fleksibiltas. Contoh:
Manual Standar cukup spesifik, karena kuantitas
berulang tetap

Standar lebih variabel, karena tidak ada

Engineering
kuantitas tetap
Orang yang melakukan pekerjaan harus meningkatkan standar.
Standar yang dipaksakan dengan penjagaan ketat merupakan
sumber perpecahan antara manajemen dan pekerja.
Pekerja yang dengan senang hati memusatkan perhatian untuk
melakukan pekerjaannya menghargai petunjuk dan pengalaman
orang lain, terutama jika mereka memiliki fleksibilitas untuk
menambahkan ide mereka sendiri.
 Standardisasi Kerja 23
SOP/IK/WI Checksheet/ Checklist

One Point Lesson

(OPL)
Standardisasi Kerja 24
Tabel Standar Kerja Kombinasi (TSKK)

Tabel Standar Kerja

Standardisasi Kerja 25

Layout Signage

Pembuatan Garis/Line
Just-In-Time (JIT) 26
Goal of Just-in-Time (JIT)
Improve time for
JIT GOAL Shorten Lead Time
cash in flow

Reduce Cost

Plan

Development

Procurement Cash out

Lead
Production Time

Distribution

Sales Cash in

Prinsip Just-in-Time (JIT)

Hanya material/
APA? produk yang
dibutuhkan

Hanya tersedia
KAPAN? pada waktu
dibutuhkan

Hanya sejumlah
BERAPA? material/produk yang
dibutuhkan
Just-In-Time (JIT) 27
Sistem Dorong (Push) vs Sistem Tarik (Pull)

Push system Pull system

Prinsip Pengoperasian JIT

Customer mengambil
produk
Sistem
Tarik Supplier membuat
kembali produk yang
diambil

Membuat proses
mengalir

Proses Mempercepat lead

Mengalir time produksi dengan
menghilangkan/
meminimumkan
pemborosan

Takt Time Menyamakan takt time

(Waktu Derap) customer - supplier
Just-In-Time (JIT) 28
Supermarket – Sistem Tarik (Pull)

Sistem Tarik (Pull) - Kanban System

PW : Part Withdrawl (Penarikan Part) PI : Production Instruction (Perintah Produksi)

 Just-In-Time (JIT) 29
Produksi Campur Merata (Heijunka)
Heijunka adalah meratakan Produksi baik dari segi volume
maupun bauran produk.

= 100’ = 80’ = 120’ = 300’ Changeover/ganti tipe = 10’

Lot size
Supplier = 30’ + 900’ = 930’

Customer
= 10’ + 900’ = 910’
Total Lead time = 1840’
Heijunka
Supplier = 90’ + 900’ = 990’

Customer = 10’ + 300’ = 310’

Total Lead time = 1300’

Challenge:
Lead Time
Efficient Process &
Lot Size > Heijunka Quick Changeover

Keuntungan jadwal campur-merata (heijunka):

1. Fleksibilitas untuk membuat apa yang
diinginkan oleh pelanggan ketika mereka
menginginkannya.
2. Mengurangi risiko barang tidak terjual.
3. Penggunaan tenaga kerja dan mesin yang
seimbang.
4. Permintaan yang teratur pada proses hulu
dan pabrik pemasok.
Just-In-Time (JIT) 30
Pengantian Tipe Yang Cepat (Quick Changeover)

Single Minute Exchange of Die (SMED) Steps

 Built-In-Quality (Jidoka) 31
Sakichi Toyoda menemukan mesin tenun otomatis, yang
mana mesin tersebut dilengkapi alat pendeteksi adanya
benang putus, sehingga jika hal itu terjadi, alat tersebut akan
segera menghentikan mesin tenun. Mesin tenun dapat
dihidupkan kembali, dan yang lebih penting memecahkan
masalah dengan konsep 5 Mengapa (5-Why) untuk
menemukan sumber permasalahan, lalu lakukan sesuatu
untuk mencegah masalah terulang lagi. Penemuan Toyoda
ini dikenal dengan jidoka, yang menjadi pilar kedua Toyota
Production System.

Built-in-Quality (Jidoka)
 Jidoka juga sering disebut autonomation (otonomisasi) –
peralatan dilengkapi dengan intelegensia manusia untuk
menghentikan dirinya sendiri ketika alat menemukan masalah.
 Membangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah,
dengan tujuan memperoleh kualitas yang baik sejak awal.
Proses kerja yang benar, akan menghasilkan produk yang sesuai
dengan kualitas yang diharapkan.
 Setiap karyawan bertanggung jawab terhadap kualitas
pekerjaannya masing – masing.
 Kualitas dalam proses (built-in-quality, BIQ) mencegah masalah
untuk dilanjutkan ke proses berikutnya. Hal ini akan lebih efektif
dan murah daripada memeriksa dan memperbaiki masalah
kualitas setelah terjadi. Kualitas tidak dibuat melalui perbaikan
(repair, rework).

TIDAK 3M Produk
BIQ

 Tidak menerima Cacat

 Tidak memproses (Not Good,
Not OK)
 Tidak menerusakan

Ahli kualitas & tim quality di Toyota mempunyai 4 alat:

 Pergi dan lihat
 Analisis situasi
 Bertanya 5 Mengapa
 Gunakan one-piece flow & andon untuk mengungkapkan masalah
Built-In-Quality (Jidoka) 32
Prinsip 5 GEN Dalam Analisis Masalah

GENBA – Tempat sesungguhnya

GENBUTSU – Obyek sesungguhnya
GENJITSU – Fakta sesungguhnya
GENRI – Teori, kebenaran dasar
GENSOKU – Peraturan, Prosedur, Standar

“Pergi dan melihat sendiri ke tempat sesungguhnya (GENBA), untuk

mendapatkan fakta tentang hal / kegiatan yang sebenarnya dan tidak
membuat asumsi (GENBUTSU), memahami situasi keseluruhan tentang
masalah ini untuk melihat apa lagi yang mungkin terjadi (GENJITSU),
akan menghasilkan alasan yang menjelaskan apa yang terjadi (GENRI),
menciptakan panduan setiap tindakan atau tindakan yang
mengarahkan hasil untuk dikembalikan ke standarnya (GENSOKU).”

5 Why (5 Mengapa)
Pendekatan sistematis untuk menggali masalah dengan
bertanya mengapa – mengapa sampai akar masalah
ditemukan. Selanjutnya akar masalah ditanggulangi supaya
masalah tidak terulang kembali.

Masalah : Karyawan terpeleset

1. Mengapa ? Ada ceceran oli di lantai

2. Mengapa ? Ada tetesan oli dari mesin XYZ

3. Mengapa ? Seal bocor tidak diganti

4. Mengapa ? Tidak ada persediaan seal pengganti

5. Mengapa ? Tidak ada ketentuan minimum stok seal

Built-In-Quality (Jidoka) 33
Andon
Sistem (lampu, alarm, handphone, laptop, desktop, dll) yang
memberikan peringatan/petunjuk lokasi dimana
masalah/abnormality terjadi

Abnormality Indicator Response

“Membangun kualitas adalah prinsip, bukan teknologi”

Anti Salah (Poka Yoke)

Sistem yang dapat mencegah terjadinya kesalahan/anti salah
Continuous Improvement
(Kaizen) 34

Continuous Improvement (Kaizen)

“Perubahan lebih baik”, “Peningkatan berkelanjutan”

Berfikir Kaizen

Cara
Cara yang
Cara yang Lebih
Cara yang Lebih baik
Cara yang Lebih baik
yang Benar baik
salah

Siklus PDCA Continuous Improvement (Kaizen)

Catatan:
PDCA : Plan (Merencanakan) – Do (Melakukan) – Check (Mengecek) – Act (Bertindak)
Continuous Improvement
(Kaizen) 35
Aktivitas Improvement

Apakah QCC itu?

Aktivitas improvement yang dilakukan secara berkelompok untuk
memecahkan permasalahan yang komplek, serta solusi belum
ada gambaran di awal project dan solusi dicari berdasarkan hasil
analisis masalah.

Apakah Kaizen Blitz?

Aktivitas improvement yang dilakukan secara individual atau
kelompok untuk memecahkan permasalahan yang mudah
diidentifikasi & gambaran besar solusi ada di awal project

QCC vs Kaizen Blitz

DESKRIPSI QCC KAIZEN BLITZ
Keanggotaan Kelompok Individu atau Kelompok
(Satu/ Lintas Departemen) (Satu/ Lintas Departemen)
Kompleksitas Project Komplek Sederhana
(masalah perlu analisis secara (masalah mudah diidentifikasi &
mendalam, solusi belum ada gambaran besar solusi ada di
gambaran di awal project & solusi awal project)
dicari berdasarkan hasil analisis
masalah)
Pengujian Akar Validasi data Verifikasi data
Masalah (Uji Korelasi Sebab-Akibat) (Sebab-Akibat)
Time Frame 3 - 12 bulan 3 - 12 bulan
Lingkup kerja Area Kerja Kelompok Area Kerja Individu atau Kelompok
Metode 8 Langkah QCC 8 Langkah Kaizen Blitz
Pelaporan Makalah Makalah
Continuous Improvement
(Kaizen) 36
8 Steps New QCC & Kaizen Blitz

Perbedaan 8 Langkah New QCC dan Kaizen Blitz:

1. Step 1: Tema New QCC komplek & perlu analisis lebih mendalam
dan solusi belum ada gambaran di awal project, sedangkan
Kaizen Blitz tema sederhana dan gambaran solusi sudah ada di
awal project.
2. Step 3: New QCC menggunakan validasi akar masalah
sedangkan Kaizen Blitz cukup melakukan verifikasi akar masalah

Continuous Improvement Impact

INternal EXternal
IMPROVEMENT CULTURE MARKETING STRATEGY
(Branding)
MENDUKUNG PENCAPAIAN
TARGET PERUSAHAAN [QCDPSMSE] MEMBERIKAN VALUE
UNTUK PELANGGAN &
SAVING HABIT & KEPUASAN KERJA SHARE HOLDER
PENINGKATAN KETERAMPILAN,
KREATIVITAS & KERJASAMA TIM
PENINGKATAN KENYAMANAN,
KESELAMATAN KERJA

Continuous Improvement adalah

sebuah perjalanan, bukan sebuah
tujuan
 Continuous Improvement
(Kaizen)
37
Konvensi Improvement Nasional & Internasional