CONTINUOUS

IMPROVEMENT

Nama/Subs :
HP/email :
Sekapur Sirih
2
Selamat datang di Continuous Improvement Class
Training Continuous Improvement (CI) ini merupakan salah satu
pelatihan untuk mendukung Program Lean
Manufacturing/Operation di PT. Lautan Luas, Tbk dan Subsidiaries.
Rekan-rekan mungkin sudah ada yang mengenal aktivitas
Quality Control Circle (QCC) dan Kaizen Blitz yang sudah
dijalankan di beberapa subsidiaries. Hari ini, kita akan diajak
untuk mengenal lebih dalam tentang Continuous Improvement,
yaitu QCC & Kaizen Blitz.
Materi yang akan kita dalami dalam pelatihan ini adalah:
1. Basic Lean Manufacturing
2. 8 Pemborosan (Waste)
3. Continuous Improvement (Peningkatan Berkelanjutan)
4. QCC & Kaizen Blitz
5. 8 Langkah New QCC & Kaizen Blitz
6. 7 Tools (Alat)
7. Studi Kasus
Dalam kelas ini, kita juga akan berlatih menggunakan 8 Langkah
dan 7 Alat untuk memecahkan permasalahan melalui studi kasus
dan atau simulasi. Enjoy the class…

Jakarta, Maret 2021

Anselmus Aji U
 Lean Manufacturing
3
Lean berati lancar, tidak ada hambatan, tidak ada antrian, tidak
ada tumpukan, tidak ada pemborosan.

Biaya & Laba dalam Konsep Lean

Harga = Biaya + Laba

Lean Manufacturing adalah pendekatan sistematis untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste)
melalui aktivitas peningkatan berkelanjutan (continuous
improvement).

“Segala yang kami lakukan hanyalah

mengamati timeline sejak pelanggan
melakukan pemesanan hingga saat
kami menerima uang pembayaran
dari mereka. Kami mengurangi
panjang timeline tersebut dengan
menyingkirkan
pemborosan (waste) yang tak
memberi nilai tambah (value).”
(Taiichi Ohno, Sang Penggagas Lean
di Toyota Motor Corporation, 1988)
Pemborosan (Waste)
4
Aktivitas Tidak Menambah Nilai/Pemborosan (Waste)
Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk.
Pemborosan Tipe 1
Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada produk,
tetapi tidak dapat dihindarkan karena suatu alasan
Misalnya: Inspeksi, Setup, Transportasi
Pemborosan Tipe 2
Aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk dan
harus dihilangkan atau dikurangi
Misalnya: Perbaikan defect/reject, Menunggu, Berjalan,
Mencari

Aktivitas Menambah Nilai

Aktivitas yang memberi nilai tambah pada produk.
Misalnya: Pengecoran, Pemotongan, Perakitan, Pengelasan,
Pengecatan, Pencampuran, Pengisian, Pengemasan

Muda, Mura, Muri

8 Pemborosan (Waste)
5

Defect
(Cacat Produk, Reject, Not Good, Non
Conformity)
Kualitas tidak sesuai standar atau
spesifikasi, sehingga ditolak, diperlukan
perbaikan atau pengulangan proses.
 Standar pengisian Asam Sulfat
(H2SO4)adalah 1000 + 5 mL, aktual
pengisian Asam Sulfat (H2SO4)
adalah 1010 mL
 Standar pemotongan besi kotak
adalah 1000 + 2 mm, aktual
pemotongan besi kotak adalah 995
mm
 8 Pemborosan (Waste)
6

Over Production (Produksi Berlebih)

Pemborosan karena kelebihan produksi, baik yang berbentuk
Barang Jadi maupun Barang Setengah Jadi, yang terjadi karena
tidak ada order dari pelanggan.
(dalam box)
Safety
Bulan Order Kebutuhan Produksi Inventori
Stock
Januari 1200 75 1275 1500 +225

Februari 800 50 850 1000 +150

Maret 1400 75 1475 1750 +275

Waiting (Menunggu)
Saat operator atau mesin tidak mel
akukan pekerjaan
 Proses yang tidak seimbang
(bottleneck)
 Menunggu pasokan material
 Mesin rusak
 Menunggu keputusan
 Menunggu informasi
8 Pemborosan (Waste)
7
Non-Utilized Talent
(Bakat Tidak Didayagunakan)
Pemberdayaan yang tidak optimal
terhadap pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan karyawan.
 Tidak ada pelatihan untuk
meningkatkan kompetensi karyawan
 Tidak mendayagunakan kompetensi
karyawan untuk perusahaan
 Tidak ada aktivitas improvement
(QCC, Kaizen Blitz)

Transportation (Pengangkutan)
Pemborosan dalam kegiatan
pengakutan barang dari satu tempat ke
tempat lainnya.
 Tata letak (layout) pabrik yang tidak
optimal sehingga aktivitas
pemindahan barang banyak/sering
 Pemilihan lokasi gudang distribusi
yang tidak optimal
 Pengiriman barang ke customer
yang tidak optimal
8 Pemborosan (Waste) 8

Inventory (Persediaan)
Akumulasi Barang Jadi, Barang
Setengah Jadi, dan Bahan Mentah
yang berlebihan di semua tahap
produksi (Gudang Bahan Mentah, Lini
Produksi, Gudang Barang Jadi),
sehingga
 Memerlukan tambahan tempat
penyimpanan dan peralatan
 Modal yang besar
 Pengawasan
 Pemeliharaan
 Pekerjaan dokumentasi

Motion (Gerakan)
Pemborosan karena gerakan
operator atau mesin yang tidak
diperlukan.
Misalnya: berjalan, mencari alat,
berputar untuk mengambil part,
membungkuk saat mengambil
material
 8 Pemborosan (Waste) 9

Extra Processing
(Penambahan Proses)
Pemborosan karena adanya
pemrosesan tambahan, pemrosesan
berulang, pemrosesan berlebih.
Misalnya: Proses perbaikan defect
produk, Proses pembersihan produk,
transit pemindahan barang

Pemborosan apa yang memberikan dampak terbesar?

OVERPRODUCTION (Produksi Berlebih), karena menciptakan
inventori (persediaan) dan masalah lebih banyak, serta menutupi
sebab permasalahan yang sebenarnya

 Tambah
Inventori/Persediaan
 Tambah Modal
 Tambah Biaya
Overhead
 Tambah Mesin/Alat
 Tambahan
Defect/Rusak
 Tambah
Penanganan
 Tambah Ruang
 Tambah Karyawan
 Tambah Dokumen
Continuous Improvement
(Kaizen) 10

Continuous Improvement (Kaizen)

“Perubahan lebih baik”, “Peningkatan berkelanjutan”

Berfikir Kaizen

Cara
Cara yang
Cara yang Lebih
Cara yang Lebih baik
Cara yang Lebih baik
yang Benar baik
salah

Siklus PDCA Continuous Improvement (Kaizen)

Catatan:
PDCA : Plan (Merencanakan) – Do (Melakukan) – Check (Mengecek) – Act (Bertindak)
 Continuous Improvement
(Kaizen) 11
Aktivitas Improvement

Continuous Improvement Impact

INternal EXternal
IMPROVEMENT CULTURE MARKETING STRATEGY
(Branding)
MENDUKUNG PENCAPAIAN
TARGET PERUSAHAAN [QCDPSMSE] MEMBERIKAN VALUE
UNTUK PELANGGAN &
SAVING HABIT & KEPUASAN KERJA SHARE HOLDER
PENINGKATAN KETERAMPILAN,
KREATIVITAS & KERJASAMA TIM
PENINGKATAN KENYAMANAN,
KESELAMATAN KERJA

Continuous Improvement adalah sebuah

perjalanan, bukan sebuah tujuan
 Continuous Improvement
(Kaizen)
12
Konvensi Improvement Nasional & Internasional
 Quality Control Circle
(QCC) History 13

10 Element TQM
(Goetch & Davis)

1. Fokus Pada Pelanggan

2. Obsesi terhadap Kualitas
3. Pendekatan Ilmiah
4. Komitmen Jangka Panjang
5. Kerjasama Tim (Teamwork)
6. Perbaikan Sistem Secara
Berkesinambungan
7. Pendidikan dan Pelatihan
8. Kebebasan yang Terkendali
9. Kesatuan Tujuan
10. Adanya Keterlibatan dan
Pemberdayaan Karyawan
QCC bisa dijadikan salah satu alat untuk menunjang penerapan
TQM, karena pada dasarnya QCC juga berangkat dari suatu
kelompok karyawan yang mempunyai semangat yang besar untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi di lokasi kerjanya,
sehingga bisa dicapai suatu perbaikan (improvement)
Quality Control Circle
(QCC) 14
Apakah QCC itu?
Aktivitas improvement yang dilakukan secara berkelompok untuk
memecahkan permasalahan yang komplek, serta solusi belum
ada gambaran di awal project dan solusi dicari berdasarkan hasil
analisis masalah.

Ciri-ciri kelompok QCC

 Aktivitasnya berkesinambungan
 Partisipasi seluruh anggota
 Menggunakan metodologi QC (8 Steps
7 Tools)
 Pengembangan kemampuan individu
anggota
 Pengembangan kemampuan secara
bersama
 Merupakan bagian dari aktivitas Total
Quality Management (TQM)

QCC vs Kaizen Blitz

DESKRIPSI QCC KAIZEN BLITZ
Keanggotaan Kelompok Individu atau Kelompok
(Satu/ Lintas Departemen) (Satu/ Lintas Departemen)
Kompleksitas Project Komplek Sederhana
(Step 1) (masalah perlu analisis secara (masalah mudah diidentifikasi &
mendalam, solusi belum ada gambaran besar solusi ada di
gambaran di awal project & solusi awal project)
dicari berdasarkan hasil analisis
masalah)
Pengujian Akar Validasi data Verifikasi data
Masalah (Step 3) (Uji Korelasi Sebab-Akibat) (Sebab-Akibat)
Time Frame 3 - 12 bulan 3 - 12 bulan
Lingkup kerja Area Kerja Kelompok Area Kerja Individu atau Kelompok
Metode 8 Langkah QCC 8 Langkah Kaizen Blitz
Pelaporan Makalah Makalah
Quality Control Circle
(QCC) 15
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
16
8 Steps New QCC
New QCC
KAIZEN BLITZ

Perbedaan 8 Langkah New QCC dan Kaizen Blitz:

1. Step 1: Tema New QCC komplek & perlu analisis lebih mendalam dan solusi belum
ada gambaran di awal project, sedangkan Kaizen Blitz tema sederhana dan
gambaran solusi sudah ada di awal project.
2. Step 3: New QCC menggunakan validasi akar masalah sedangkan Kaizen Blitz
cukup melakukan verifikasi akar masalah

Informasi

Informasi
a. Profil Perusahaan
b. Produk
c. Profil Tim
d. Proses (Terakit Project)
e. Jadwal Rencana aktivitas
improvement, dll
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
17
Langkah 1: Tema, Judul, & Target
Tema: gambaran besar dari masalah yang akan ditanggulangi.
Tema ditentukan dengan identifkasi masalah data dan fakta.
Judul: gambaran objektif (target) dari masalah yang akan
ditanggulangi. Judul memuat unsur SMART Goal (Specific,
Measurable, Achievable, Relevant, Time base).
Tema & Judul dipilih sejauh masih dalam kontrol tim improvement

Apakah masalah itu?

Sesuatu yang menyimpang dari target atau standar atau harapan.

Sesuai Target?
Identifikasi Masalah

GAP/
Masalah Berbahaya?

Target/
Berat?
Standar/
Harapan Sesuai standar?
Aktual
Pemborosan?

Menyulitkan pelanggan?

Tinjauan Aspek Dalam Identifikasi Masalah (Q-C-D-P-S-M-S-E)

Quality Morale

Cost Service

Safety
Environment
Delivery
Productivity
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
18
Identifikasi Masalah Berdasarakan Data & Fakta

Target

Target adalah sesuatu yang dijadikan

sasaran/acuan dari suatu aktivitas dan
sebagai alat evaluasi hasil

Dasar Penetapan Target

• Ditetapkan perusahaan (KPI)
• Ditetapkan pelanggan (customer)
• Pencapaian terbaik (Best practice)
• Hasil analisis/temuan/genba
• Kesepakatan bersama

Semakin ke atas semakin menantang

8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
19
Kaidah SMART
Specific : Jelas
Measurable : Terukur
Achievable : Bisa dicapai
Relevant : Berkaitan
Time based : Berdasarkan waktu
Measurable Relevant
Meningkatkan Produktivitas Mesin ABC dari 70% menjadi 80% dalam 6 bulan
Specific Achievable Time based

Grafik

Tabel: QCDPSMSE
No Aspek Sebelum Target
1 Quality Defect rate: 5% Defect rate: 2%
2 Cost Biaya material Rp. 100 juta Biaya material Rp. 60 juta
/bulan /bulan
3 Delivery Keterlambatan pengiriman 180 Keterlambatan pengiriman 10
jam/bln jam/bln
4 Productivity Output produksi 80 kg/jam Output produksi 100 kg/jam
5 Safety Kecelakaan kerja: 9x/th Kecelakaan kerja: 1x/th
6 Morale Absen: 5% per bulan Absen: 1% per bulan
7 Service Service Rate: cukup puas Service Rate: sangat puas
8 Environment Indeks pencemaran: 181 Indeks pencemaran: 50
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
Contoh: Tema, Judul, Target untuk QCC
20

TEMA
Meningkatkan Produktivitas Assembly Line AA VANZA
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
Contoh: Tema, Judul, Target 21

JUDUL
Meningkatkan Produktivitas Assembly AA VANZA Line 3 dari Rata-rata
1.180 unit/bulan menjadi Rata-rata 1.300 unit/bulan Dalam 6 bulan

TARGET
Meningkatkan Produktivitas Assembly
AA VANZA Line 3 dari Rata-rata 1.180
unit/bulan menjadi 1.300 unit/bulan

Contoh: Tema, Judul, Target untuk Kaizen Blitz

8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
22
TEMA
Menurunkan Kecelakaan di Tempat Kerja

JUDUL
Menurunkan Kecelakaan Kerja Tersandung Kabel
dari 98 Kasus menjadi 0 Kasus dalam 3 bulan

TARGET
Kecelakaan Kerja Tersandung Kabel
dari 98 Kasus menjadi 0 Kasus

Masalah mudah diidentifikasi

Gambaran besar solusi

sudah ada di awal project
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
23
Langkah 2: Analisis Sebab Akibat

Aktivitas untuk menyelidiki dan memahami kondisi dan masalah

yang terjadi, berdasarkan data dan fakta, untuk menemukan akar
masalah.

Prinsip 5 GEN Dalam Analisis Masalah

GENBA – Tempat sesungguhnya

GENBUTSU – Obyek sesungguhnya
GENJITSU – Fakta sesungguhnya
GENRI – Teori, kebenaran dasar
GENSOKU – Peraturan, Prosedur, Standar

Diagram Ishikawa/Fishbone (Tulang Ikan)

Prinsip 5 Why untuk menggali masalah sehingga ditemukan akar masalah

Faktor sebab & akibat masih dalam kontrol tim improvement

8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
24
Faktor Analisis Masalah
Sales & Marketing (7P)
Manufacturing (4M1E)
 Product (Produk)
 Man (Manusia)
 Price (Harga)
 Methode (Metode)
 Place (Lokasi)
 Material (Material)
 Promotion (Promosi)
 Machine (Mesin)
 People (Orang)
 Environment (Lingkungan)
 Process (Proses)
 Physical Evidence
(Bukti Fisik)

Service (5S)
 Surroundings (Lingkungan)
 Supplier (Pemasok)
 System (Sistem pelayanan)
 Skill (Keterampilan)
 Safety (Keselamatan)

Penentuan Penyebab Dominan menggunakan Nominal Group

Technique (NGT)

Siapa yang dilibatkan

Libatkan #HANYA anggota
yang paham masalah yang
sedang dibahas oleh tim

Akar masalah yang mana

yang dikerjakan lebih dahulu?
#PrioritasPenyelesaian
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
25

4 akar masalah yang dominan (Ranking I-IV)

divalidasi/diverifikasi di step 3

Bolehkah semua akar masalah diselesaikan

Semua akar masalah boleh

diselesaikan dengan
pertimbangan kepentingan,
urgensi, waktu, biaya, tenaga,
kapabilitas, sumber daya dan
lain-lain. Penyelesaian diurutkan
berdasarkan hasil NGT.
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
26
Langkah 3: Validasi Akar Masalah untuk QCC

Validasi akar masalah dengan UJI KORELASI

Koefisien Korelasi

Microsoft Excel (Pearson Methode)

= Pearson(array1;array2)
= Correl(array1;array2)
array1 : data x array 2 : data y
Aplikasi Statistik - SPSS, Minitab, Stata, EViews
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
27
Uji Korelasi – Scatter Diagram

5 akar masalah yang ditemukan

layak untuk ditanggulangi karena
memiliki korelasi kuat & sangat
kuat dengan permasalahan
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
28
Langkah 3: Verifikasi Akar Masalah untuk Kaizen Blitz

Foto, Video, Data, Fakta, Buku, Jurnal, Artikel & sumber informasi yang tersedia
untuk memverifikasi bahwa akar masalah berhubungan/berakibat pada
masalah yang diangkat. Informasi pendukung verifikasi tidak selalu harus
disediakan secara mandiri, bisa dari sumber di luar project.

1 Jam berangkat bersamaan >>>

Terlambat masuk kantor

2 Suka nongkrong 3 Tidak setting alarm 4 Mobil tidak rutin

diservice
sampai malam >>> Terlambat
>>> Terlambat masuk
>>> Terlambat masuk masuk kantor
kantor
kantor

Rata-rata nongkrong
di café sampai jam
10 malam
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
29
Langkah 4: Rencana Perbaikan (5W1H)
HOW
WHAT WHY WHERE WHEN WHO MUCH
AKAR MASALAH (Apa) (Mengapa) (Dimana) (Kapan) (Siapa) (Berapa
biaya)

Berapa
Apa yang akan Siapa
Mengapa Dimana investasi
Analisis Akar dilakukan untuk Kapan yang
perlu lokasi untuk
Masalah menanggulangi diperbaiki? memperb
ditanggulangi perbaikan? perbaikan
masalah? aiki?
?

Think Out of The Box

Berfikir
secara
berbeda,
kreatif, dan
inovatif

Matriks Pengambilan Keputusan

Bisakah mencapai
dampak yang sama,
Eksekusi segera dengan usaha yang
lebih sedikit?

Bisakah ditingkatkan
Fokus pada ide lain.
dampaknya?

Important – Urgent Matrix

Effort – Impact Matrix
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
30

HOW
AKAR MASALAH WHAT WHY WHERE WHEN WHO
MUCH

Mencukupi
(a) Menambah jumlah tim
Jumlah SPG sedikit kebutuhan Area sales Rp.20jt/
sales di area yang belum Nop’20 Asep
(0-2 orang/area) coverage Jakarta bulan
tercover (5 orang)
sales
Mencukupi
(b) Memetakan ulang
kebutuhan Area sales
penugasan SPG untuk Nop’20 Asep Rp.0
coverage Jakarta
setiap area sales
sales

Belum ada pengaturan

SPG selalu ada Area sales
hari Libur SPG (8-10 Mengatur libur SPG Des’20 Asep Rp.0
di area sales Jakarta
hari/bln)

Effort – Impact Matrix Important – Urgent Matrix

Low IMPORTATNT High
High

a
IMPACT

b a b
Low

Low EFFORT High Low URGENT High

DECISION:
(b) Memetakan ulang
penugasan SPG untuk setiap
area sales
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
31
Langkah 5: Tindakan Perbaikan
Melakukan penanggulangan akar masalah yang ditemukan.
“Buatlah setiap keputusan dengan perlahan melalui konsensus.
Pertimbangkan dengan seksama. Implementasikan keputusan yang
telah dibuat secepatnya”.
(Prinsip ke-13, The Toyota Way)
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
32

Langkah 6: Evaluasi Hasil

Mengevaluasi hasil aktivitas kaizen dengan membandingkan
kondisi sebelum dan sesudah kaizen, atau membandingkan
sasaran/target dengan pencapaian

Tabel: QCDPSMSE

No Aspek Sebelum Target Sesudah

1 Quality Defect rate: 5% Defect rate: 2% Defect rate: 1,5%
2 Cost Biaya material Rp. Biaya material Rp. 60 Biaya material Rp. 50 juta
100 juta /tahun juta /tahun /tahun
3 Delivery Keterlambatan Keterlambatan Keterlambatan
pengiriman 180 pengiriman 10 jam/bln pengiriman 180 jam/bln
jam/bln
4 Productivity Output produksi 80 kgOutput produksi 100 Output produksi 110
kg/jam kg/jam
5 Safety Kecelakaan kerja: Kecelakaan kerja: Kecelakaan kerja: 1x/th
9x/th 1x/th
6 Morale Absen: 5% per bulan Absen: 1% per bulan Absen: 0,5% per bulan
7 Service Service Rate: cukup Service Rate: sangat Service Rate: sangat
puas puas puas
8 Environment Indeks pencemaran: Indeks pencemaran: 50 Indeks pencemaran: 45
181
Project Financial Analysis

50 s
Investment (I) = Rp 8 juta (per tahun)
Saving (S) = Rp 18 juta (per tahun)
Return on Investment (ROI)
=(Saving – Investment)/ Investment x 100%
15 s 14,3 s
= (Rp 18 juta – Rp 8 juta)/ Rp 8 juta x 100%
= 125%
SEMAKIN BESAR SEMAKIN BAIK

Payback Periode (PP)

= Investment/Saving x 1 tahun

= 8 jt/ 18 jt x 1 tahun = 0,44 tahun = 5,33 bulan

SEMAKIN KECIL SEMAKIN BAIK

8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
33
Langkah 7: Standardisasi
Usaha untuk membuat standar (pembakuan).
Standar diperlukan untuk mencegah masalah yang sama muncul
kembali.

Bagaimana Jika Tanpa Standar?

Standardisasi

Pembuatan
Garis/Line
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
34
SOP/IK

Checksheet
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
35
One Point Lesson (OPL)

Signage Layout
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
36
Langkah 8: Rencana Berikutnya (Tema, Judul & Target)

TEMA
Meningkatkan Produktivitas
Assembly AA VANZA
 8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
37

JUDUL
Meningkatkan Produktivitas Assembly Line 4 dari Rata-rata 1.222
unit/bulan menjadi Rata-rata 1.300 unit/bulan Dalam 6 bulan

TARGET
Meningkatkan Produktivitas Assembly Line 4 dari Rata-rata 1.222
unit/bulan menjadi 1.300 unit/bulan
8 Langkah QCC & Kaizen Blitz
38
Langkah 8: Rencana Berikutnya (Tema, Judul & Target)

TEMA
Menurunkan Kecelakaan di Tempat Kerja

JUDUL
Menurunkan Kecelakaan Kerja Tergores Alat Kerja
dari 64 Kasus menjadi 0 Kasus dalam 3 bulan

TARGET
Kecelakaan Kerja Tergores Alat Kerja
dari 64 Kasus menjadi 0 Kasus
7 Tools
39

Alat 1:
Checksheet & Stratifikasi

Checksheet
Formulir yang digunakan untuk
pengumpulan data secara
real time (waktu sebenarnya)
di lokasi pengamatan.

tools
Stratifikasi
Teknik klasifikasi yang memudahkan proses analisis data.

Tanpa Stratifikasi Dengan Stratifikasi

7 Tools
40

Alat 2: Grafik
Gambar yang mewakili data dan mempermudah proses analisis
data.

DOWNTIME 2019
1600
1345
1400
1200
1000
Menit

800
590 605
600 495
400 340
195
200 80 115
0 0 40 0
0
JAN FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC

Alat 3: Diagram Pareto

Grafik balok (data) dan garis (% kumulatif) yang menunjukkan
prioritas masalah.
Prinsip Pareto menyatakan bahwa untuk banyak kejadian, sekitar
80% akibatnya disebabkan oleh 20% dari penyebabnya

PARETO DOWNTIME 2019

96% 98% 100%
4000 90%
100%
3500
3000 80%
2500 47%
Menit

1790 60%
2000 1625
1500 40%
1000
245 20%
500 75 70
0 0%
MECHANICAL MATERIAL ELECTRICAL OPERATOR OTHERS
Jenis Delay
7 Tools 41

Alat 4: Histogram
Grafik balok yang
menunjukkan sebaran data

Alat 5:
Diagram Scatter (Tebar/Korelasi)
Grafik yang menggambarkan
hubungan antara 2 kelompok
data
7 Tools
42

Alat 6: Control Chart (Bagan Kontrol)

Grafik garis dengan batas kontrol atas dan bawah sebagai batas
kontrol

Alat 7: Diagram Ishikawa/Tulang Ikan (Fishbone)

Diagram yang menunjukan hubungan sebab-akibat untuk
menganalisis akar masalah.
Diskusi Kelompok
43

Tugas & Diskusi Kelompok

1. Pembentukan kelompok dengan anggota sebanyak 2-4 orang
per kelompok. Atur tempat senyaman mungkin untuk diskusi.
2. Perlengkapan diskusi,
 Flipchart board/White board stand & Binder Clip
 Kertas Flipchart/A3 Report (sesuai kebutuhan)
 Spidol permanen 2 warna per kelompok
3. Setiap kelompok dipersilahkan mengambil Studi Kasus sesuai
dengan fungsi kerja atau kondisi area kerjanya.
4. Setiap kelompok mendiskusikan Studi Kasus yang diambil,
dengan menggunakan 8 Langkah New QCC dan
menggunakan 7 Alat (yang sesuai) jika diperlukan. Setiap
kelompok membuat laporan hasil diskusi (untuk penjelasan
hasil diskusi). Waktu diskusi 90 menit.
5. Setiap kelompok menyampaikan hasil diskusinya di depan
kelas. Waktu 10 menit untuk penjelasan, dan 5 menit untuk
tanya jawab.