MAKALAH PERFORMANCE APPRAISAL

PERFORMANCE APPRAISAL INTERVIEW

OLEH :
KELOMPOK 1

SHINTA SETIYONO (A021181350)

NURILMIA (A021181025)
AZIZAH KHOHIRATUN NISA (A021181048)
HANDRIANI (A021181024)

DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2021
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang Performance Appraisal
Interview ini.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan senang hati kami
menerima saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini.
Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inspirasi bagi setiap pembacanya.

Makassar, 29 April 2021

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................................................ii
DAFTAR ISI..............................................................................................................................iii
BAB I PENDAHULUAN...........................................................................................................1
1.1 Latar Belakang............................................................................................................1
1.2 Rumusan masalah.......................................................................................................1
1.3 Tujuan.........................................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN............................................................................................................2
2.1 Pengertian Wawancara Penilaian Kinerja..................................................................2
2.2 Tipe Dasar Wawancara Penilaian...............................................................................2
2.3 Langkah-langkah wawancara penilaian......................................................................3
2.4 Tahap Wawancara Penilaian Kinerja..........................................................................5
2.5 Pertimbangan umum wawancara penilaian..............................................................12
2.6 Kesalahan Penilaian..................................................................................................12
BAB III PENUTUP.................................................................................................................14
3.1 Kesimpulan...............................................................................................................14
3.2 Saran........................................................................................................................14
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................15
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Keseimbangan dicapai jika adanya
keseimbangan produk, proses, konsumen, organisasi,
keuangan. Kinerja yang diukur adalah faktor yang
dievaluasi dalam pencapaian tersebut. Kinerja yang
dinilai adalah kinerja yang menghasilkan perbedaan
signifikan jika pekerjaan tersebut dikerjakan.
Wawancara kinerja yang dilakukan sesuai dengan
pendekatan diatas adalah wawancara kinerja sebagai
proses catalytic coaching. Catalytic coacing adalah
Suatu sistem memanjemen yang komprehensif dan
terintegrasi denganpendekatan pengembangan sumber
daya. Tujuannya adalah stiap individu daoat
meningkatkan kemampuan produksinya dan
menggunakan semua potensi yang dimiliki, yang pada
akhirnya menghasilkan output terbaik dariorganisasi
tersebut. Organisasi diharuskan memiliki inftastruktur,
metodologi, dankemampuan mendefinisi yang jelas.
Setiap karyawan bertanggung jawab terhadap
pengembangan kariernya masing-masing dan atasan
berfungsi sebagai pelatih perkembangan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud wawancara penilaian kinerja?
2. Apa saja tipe dasar wawancara penilaian kinerja?
3. Bagaimana langkah-langkah wawancara penilain
kinerja?
4. Bagaimana tahap-tahap wawancara penilaian
kinerja?
5. Apa saja pertimbangan umum wawancara
penilaian?
6. Apa saja kesalahan dalam wawancara penilaian?

1
1.3 Tujuan
Penulisan
1. Untuk
mengetahui
pengertian
wawancara
penilaian
kinerja
2. Untuk
mengetahui
tipe dasar
wawancara
penilaian
kinerja
3. Untuk
mengetahui
langkah-
langkah
wawancara
penilain
kinerja
4. Untuk
mengetahui
tahap-tahap
wawancara
penilaian
kinerja
5. Untuk
mengetahui
pertimbanga
n umum
wawancara
penilaian
6. Untuk
mengetahui
kesalahan
dalam
wawancara
penilaian

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Wawancara Penilaian Kinerja

Wawancara penilaian kinerja adalah tahap pertama dari proses penilaian kinerja dan
melibatkan karyawan dan manajernya duduk bertatap muka untuk membahas secara tipis
semua aspek kinerja karyawan dan membahas perbedaan persepsi atau evaluasi. Wawancara
penilaian kinerja memberi karyawan kesempatan untuk membela diri dari evaluasi yang
buruk oleh manajer dan juga memberi manajer kesempatan untuk menjelaskan apa yang dia
pikirkan tentang kinerja karyawan.Singkatnya, wawancara penilaian kinerja mendahului
proses normalisasi dan setelah karyawan mengisi formulir evaluasi dan manajer juga
melakukannya. Wawancara adalah tahap di mana kedua belah pihak memperdebatkan dan
memperdebatkan sisi cerita karyawan serta persepsi manajer.

2.2 Tipe Dasar Wawancara Penilaian

Dalam praktiknya, ada empat tipe dasar wawancara penilaian dan masing-masing memiliki
tujuan sendiri:
1. Memuaskan dan mempromosikan.
Prestasi kerja karyawan memuaskan kemudian ia akan dipromosikan. Ini merupakan
wawancara termudah. Sebagai manajer lini, yang harus Anda lakukan adalah
mendiskusikan rencana karier karyawan dan mengembangkan rencana tindakan spesifik
yang perlu dinaikkan karyawan.
2. Memuaskan dan tidak berpromosi.
Prestasi kerja karyawan memuaskan, tetapi dia belum siap untuk promosi. Beberapa
karyawan juga senang dengan posisinya saat ini dan tidak menginginkan promosi.
Sebagai manajer lini, yang harus Anda lakukan adalah mempertahankan kinerja yang
memuaskan. Ini sedikit tantangan. Biasanya Anda harus mencari insentif yang penting
bagi karyawan dan cukup untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan. Misalnya,
mungkin waktu istirahat tambahan, bonus kecil, wewenang tambahan untuk menangani
pekerjaan yang sedikit lebih besar, dan pengakuan karyawan, mungkin dalam bentuk
sesekali "Kerja bagus!"
3. Tidak memuaskan tapi bisa diperbaiki.
Ketika kinerja karyawan buruk tetapi dapat diperbaiki, yang harus Anda lakukan adalah
menyusun rencana tindakan untuk memperbaiki kinerja yang tidak memuaskan.
Misalnya ketika saya bekerja untuk Prologis China, kami menyebut action plan tersebut
dengan nama PIP (performance improvement plan). Saat Anda mendiskusikan rencana
dengan karyawan, Anda perlu membuat daftar: apa kebutuhan dan harapan pekerjaan,
apa tujuan kinerja individu, metode apa yang dapat meningkatkan pekerjaan, dll.
4. Tidak memuaskan dan tidak bisa diperbaiki.
Jika karyawan tersebut tidak memuaskan dan tidak dapat diperbaiki, Anda tetap harus
memberinya rencana tindakan untuk memperbaiki kinerjanya yang buruk. Terlepas dari
undang-undang ketenagakerjaan China atau Selandia Baru ERA 2000, Anda tidak
diizinkan memecat karyawan tanpa memberikan kesempatan untuk memperbaiki
masalah kinerja.

2.3 Langkah-langkah wawancara penilaian

Selanjutnya, saat melakukan wawancara penilaian, Anda harus memperhatikan langkah-
langkah berikut:
Langkah 1: Persiapkan untuk wawancara.
 Pertama, kumpulkan data. Menggunakan data pekerjaan yang obyektif untuk
berbicara dengan karyawan. Misalnya absensi, keterlambatan, catatan kualitas,
catatan produktivitas, ketepatan waktu tugas atau proyek, pengendalian atau
pengurangan biaya, jumlah kesalahan, biaya dibandingkan dengan anggaran,
komentar pelanggan dan sebagainya.
 Kedua, pelajari deskripsi pekerjaan karyawan, tinjau penilaian karyawan sebelumnya,
dan bandingkan kinerja dengan standar. Oleh karena itu, terlihat bahwa job
description tidak hanya sekedar “copy + paste”. Uraian tugas adalah standar tertulis
saat Anda melakukan penilaian kinerja.
  Ketiga, temukan waktu yang disepakati bersama untuk wawancara dan berikan waktu
yang cukup untuk seluruh wawancara. Pastikan wawancara dilakukan di tempat
pribadi di mana Anda tidak akan diganggu oleh panggilan telepon atau pengunjung.
Langkah 2: Berikan informasi yang cukup kepada karyawan agar dapat memahami
komunikasi tersebut.
Untuk memperlakukan prosesnya secara adil dan memberi karyawan kesempatan yang
tepat untuk berkomentar, Anda harus memberi karyawan setidaknya satu minggu
pemberitahuan untuk meninjau pekerjaannya, membaca deskripsi pekerjaan, menganalisis
masalah, dan mengumpulkan pertanyaan dan komentar.
Langkah 3: Lakukan wawancara dengan benar.
 Pertama, saat Anda berkomunikasi dengan karyawan tersebut, jangan gunakan
kalimat seperti, "Kamu terlalu lambat dalam membuat laporan tersebut". Sebaliknya,
Anda harus membandingkan kinerja karyawan dengan standar. Misalnya, Anda harus
mengatakan, "Laporan ini biasanya akan selesai dalam 10 hari". Demikian pula,
jangan bandingkan kinerja karyawan dengan kinerja orang lain, seperti, "Dia lebih
cepat dari Anda".
 Kedua, dorong karyawan untuk berbicara. Anda harus mengajukan pertanyaan
terbuka seperti, "Menurut Anda, apa yang dapat kami lakukan untuk memperbaiki
situasi?" Gunakan kata-kata seperti "Lanjutkan", atau "Ceritakan lebih banyak".
Nyatakan kembali poin terakhir karyawan sebagai pertanyaan seperti, "Menurut
Anda, Anda tidak bisa menyelesaikan pekerjaan?" Selama komunikasi, Anda harus
mendengarkan apa yang dikatakan karyawan tersebut.
 Ketiga, setelah komunikasi selesai, Anda harus memastikan bahwa karyawan tersebut
mengetahui secara spesifik apa yang dia lakukan dengan benar dan salah. Berikan
contoh spesifik, pastikan karyawan tersebut mengerti, dan dapatkan kesepakatan
tentang bagaimana hal-hal akan diperbaiki, dan kapan. Kembangkan rencana
tindakan yang menunjukkan langkah-langkah dan hasil yang diharapkan.
 Last but not least, terkadang reaksi karyawan akan sedikit defensif, ketika dia diberi
tahu bahwa kinerjanya buruk. Bagaimanapun, memahami bagaimana menghadapi
bawahan yang defensif adalah keterampilan penilaian yang penting.
2.4 Tahap Wawancara Penilaian Kinerja
Wawancara Penilaian Kinerja terdiri dari tiga Tahapan berikut:
1. Mempersiapkan Penilaian
2. Melakukan Penilaian
3. Menindaklanjuti
TAHAP 1: PERSIAPAN UNTUK PENILAIAN
Penting bahwa pengaturan untuk Penilaian Kinerja dibuat jauh sebelumnya sehingga Penilai
dan Penilai memiliki waktu yang cukup untuk mempersiapkan diri dengan baik.
Sejumlah hal perlu dilakukan sebagai persiapan untuk memastikan diskusi yang bermanfaat:
 Tinjau Formulir Penilaian Kinerja Penilai untuk menyegarkan ingatan Anda tentang
Ukuran Kinerja (Sasaran / Sasaran / KPI / Kompetensi) yang telah disepakati dengan
mereka.
 Tinjau Ringkasan Penilaian & Rencana Pengoptimalan Kinerja (POP) mereka
sebelumnya untuk melihat apa yang telah disepakati dan harus mereka perbaiki.
Apakah Anda melakukan apa yang telah Anda lakukan?
 Pelajari Catatan Catatan Kinerja mereka yang terakumulasi selama periode
pertunjukan. Konsultasikan semua catatan relevan lainnya tentang kinerja mereka.
 Beri tahu mereka untuk mempersiapkan Penilaian dengan mengisi dan mencetak
Formulir Persiapan Penilaian mereka, dan mempelajari / mencetak Catatan Catatan
Kinerja mereka. Sistem memungkinkan Anda untuk meminta mereka merilis
Formulir Persiapan kepada Anda sebelum penilaian (periksa kebijakan perusahaan
Anda tentang hal ini).
 Setujui tanggal dan waktu yang cocok untuk wawancara. Pemberitahuan minimal satu
minggu harus diberikan. Untuk posisi yang lebih senior dan spesialis, berikan lebih
banyak waktu persiapan.
 Pilih tempat pribadi yang nyaman di mana Anda dapat bertemu dalam suasana santai,
tidak tergesa-gesa, informal, tanpa gangguan atau gangguan. Hindari duduk di
belakang meja selama wawancara. Lebih baik duduk bersama dengan Penilai di
depan meja Anda atau, sebagai alternatif, di meja konferensi. Duduk di belakang
 meja mengirimkan pesan formalitas nonverbal, memperkuat hubungan "atasan-
bawahan".
 Sisihkan waktu yang cukup untuk Appraisal Interview, yang dapat bervariasi dari 45
hingga 90 menit, tergantung pada kompleksitas dan senioritas posisi yang sedang
dipertimbangkan.
TAHAP 2: MELAKUKAN PENILAIAN
Penilaian Kinerja terdiri dari dua bagian berbeda:
(1) MENINJAU KINERJA: Pandangan "ke belakang" pada seberapa baik ukuran dan
Standar Kinerja yang ditetapkan sebelumnya dicapai, dan faktor-faktor yang memengaruhi
pencapaiannya.
(2) PERFORMA PERENCANAAN: Pandangan "ke depan" pada Ukuran dan Standar
Kinerja baru atau yang disesuaikan untuk dicapai selama periode kinerja berikutnya.
LANGKAH 1: Mulailah dengan pemecah kebekuan
Mulailah diskusi dengan obrolan ringan untuk meredakan ketegangan awal wawancara.
LANGKAH 2: Jelaskan tujuan wawancara
Menjelaskan bagaimana Anda ingin melakukan Wawancara Penilaian akan membuat Penilai
tahu apa yang diharapkan, dan akan menghilangkan ketakutan tidak realistis yang mungkin
mereka miliki. Katakan sesuatu seperti:Anda harus memberi tahu saya jika saya telah
menambahkan sesuatu yang salah, sehingga kita dapat mendiskusikan dan memperbaikinya.
Apakah Anda memiliki pertanyaan atau kekhawatiran sebelum kita mulai? "
LANGKAH 3: Bekerja melalui Pengukuran Kinerja (setuju Kinerja Aktual, Peringkat dan
POP)
(a) MENYETUJUI KINERJA AKTUAL
 Ambil Pengukuran Kinerja - satu per satu - dan tanyakan kepada Penilai bagaimana
menurutnya dia telah melakukannya dengan mereka. Meminta dan memberikan fakta
dan "bukti" yang berkaitan dengan masing-masing (juga berkonsultasi dengan
Catatan Catatan Kinerja Penilai).
 Tugas Anda adalah bertindak sebagai FASILITATOR proses. Selalu minta komentar
Penilai terlebih dahulu. Kuncinya adalah membuat mereka menilai diri sendiri.
Ajukan pertanyaan menyelidik untuk mendapatkan contoh dan bukti pendukung
kinerja yang baik. Jika Anda tidak setuju, jangan mengatakannya secara langsung -
 lebih baik ajukan pertanyaan sehingga Penilai sendiri dapat mengambil kesimpulan
yang lebih realistis. Fasilitasi seperti ini khususnya penting dengan Pengukuran
Kinerja di mana subjektivitas dapat berperan - oleh karena itu pendapat dari Penilai
bahkan lebih diperlukan.
 Puji mereka di tempat yang layak (jujur dan tulus!), Dengan menyebutkan contoh
pencapaian dan perilaku yang spesifik, misalnya:
"Saya sangat senang dengan cara Anda ..."
"Kontribusi Anda di sini berarti bahwa kami ... "
 Saat membahas Ukuran Kinerja yang tidak cukup terpenuhi, menjadi lebih penting
bagi Penilai untuk menilai diri sendiri. Jauh lebih efektif jika mereka menyebutkan
area untuk perbaikan diri mereka sendiri. Terkadang orang juga bisa menjadi lebih
keras pada diri mereka sendiri daripada yang Anda inginkan.
 Jelajahi faktor-faktor yang memengaruhi kinerja mereka. Penyelidikan: "Mengapa?",
"Apa yang Terjadi?", "Apa yang akan membantu", "Bagaimana kita dapat
memperbaiki situasi / menghindari hal itu terjadi lagi? "
 Menggunakan 'kami' sebagai lawan 'Anda' dalam mencoba menemukan solusi untuk
masalah menunjukkan kepada Appraisees bahwa mereka tidak sendirian dalam hal
ini, dan bahwa dukungan Anda selalu tersedia.
 Berhati-hatilah untuk tidak menyalahkan. Diskusikan kinerja, bukan kepribadian (apa
yang mereka lakukan, bukan apa adanya). Fokus pada peningkatan kinerja dan
tindakan untuk mencegah terulangnya masalah. Tidak ada lagi yang dapat Anda atau
orang lain lakukan tentang masa lalu. Lebih baik gunakan pelajaran dari masa lalu
untuk memperbaiki masa depan. Berkonsentrasi pada perilaku yang DAPAT diubah,
dan berikan pujian jika memungkinkan - bahkan ketika membahas kinerja yang
buruk.

 Hindari kata-kata negatif seperti "kesalahan", "ceroboh", "ceroboh", dan

"kekurangan". Kuncinya adalah menjaga umpan balik Anda tetap konstruktif dan
tidak menghakimi, menjaga harga diri Penilai secara keseluruhan.
  Mengakui secara terbuka jika Anda memiliki tanggung jawab bersama atas kinerja
buruk Penilai, dan berjanji untuk menetapkan hak ini. Juga akui jika Anda salah
dalam menafsirkan fakta-fakta.
 Jika mereka menyalahkan Anda atas sesuatu yang tidak beres, tetap tenang dan
hindari membela diri - tanggapi dengan cara yang tidak reaktif dan jangan bersifat
pribadi. Hindari argumen, dengan berfokus pada fakta dan bukti pendukung. Selalu
hindari perbandingan dengan orang lain.
 SANGAT PENTING: Anda tidak boleh memberikan kejutan (kejutan) pada Penilai
dengan menyebutkan bidang kinerja yang kurang untuk pertama kalinya selama
Wawancara Penilaian. Ini, ditambah umpan balik positif, HARUS diberikan kepada
karyawan secepat mungkin setelah acara itu sendiri.
 Ini, pada dasarnya, berarti bahwa Penilaian Kinerja hanya menjadi RINGKASAN
dari apa yang telah diketahui oleh Penilai, sehingga mengurangi sebagian besar stres
yang sering dilaporkan yang dimiliki manajer lini saat melakukan Penilaian.
 Jangan izinkan Penilai menghindari area berkinerja rendah. Cobalah untuk
menariknya dari mereka dengan pertanyaan menyelidik. Jika mereka bersikeras
menghindari masalah tertentu, berikan langsung kepada mereka, tetapi secara sensitif,
misalnya "Jane, sekarang mari kita bicarakan tentang tiga surat keluhan pelanggan
yang telah kami terima selama periode kinerja ini. Bagaimana perasaan Anda tentang
itu?"

(b) KINERJA PERINGKAT

Setelah setiap Ukuran Kinerja dibahas, dan Catatan Kinerja Aktual yang telah disepakati
dicatat, Penilai dan Penilai perlu memberikannya peringkat kinerja yang realistis. Untuk
tujuan ini, gunakan deskripsi Kunci Peringkat / Skala dan pertimbangkan Standar Kinerja
dan / atau Indikator Perilaku yang tercantum pada Formulir Penilaian Kinerja untuk setiap
Ukuran.
 Adalah bijaksana untuk tidak pernah memberikan peringkat awal Anda sendiri
("disiapkan") (bahkan jika Penilai memintanya). Alih-alih, tanyakan kepada Penilai
apa yang menurutnya merupakan peringkat yang adil berdasarkan kinerja aktual
 sebagaimana yang disepakati dan dicatat. Jika dia terlalu tinggi, berikan penilaian
yang lebih realistis dengan mengajukan pertanyaan seperti:
 "Mempertimbangkan tiga keluhan pelanggan yang Anda terima kepada Jane,
bagaimana Anda membenarkan peringkat 4 yang berbunyi: 'Di Atas Target /
Standar?'"
 "Mengingat jumlah keluhan pelanggan yang Anda terima Jane, bagaimana Anda
membenarkan peringkat 3 yang berbunyi: 'Sesuai Target / Standar, termasuk
penyimpangan kecil plus atau minus'? Saya tidak setuju bahwa tiga keluhan yang
agak serius dianggap sebagai penyimpangan negatif kecil. Bagaimana menurut Anda?
"
 Bersiaplah untuk menyesuaikan pemikiran Anda pada penilaian jika fakta dan
argumen ditawarkan, membenarkan hal ini.
 Perhatian harus diberikan agar peringkat kinerja tidak merosot menjadi pertarungan
keinginan. Rahasianya adalah berpegang pada kinerja aktual yang dibuktikan dengan
data / statistik kinerja, dan insiden / bukti yang tercatat (yang didiskusikan dengan
karyawan saat itu).
 Tentu saja, sebagai manajer lini, Anda memiliki hak prerogatif untuk menuntut
peringkat yang Anda sukai, selama Anda bisa memberikan alasannya, baik Penilai
menerimanya atau tidak.
 Pertimbangkan untuk memasukkan manajer lini Anda sebagai arbiter jika Anda dan
Penilai tidak dapat mencapai kesepakatan tentang Kinerja atau Peringkat Aktual.
Keputusannya akan bersifat final, meskipun, di banyak organisasi, Penilai yang tidak
senang mungkin masih mengambil langkah lebih jauh dengan cara tertentu, misalnya
dengan mengajukan keluhan (lihat kebijakan Sumber Daya Manusia organisasi Anda
dalam hal ini).
 Namun, dengan mengikuti langkah-langkah dan prinsip-prinsip yang disebutkan di
atas secara hati-hati, perbedaan pendapat yang besar antara Penilai dan Penilai dapat
dihindari. Kedua belah pihak juga harus mendekati proses penilaian dengan semangat
yang positif dan konstruktif sehingga Manajemen Kinerja dan Penilaian akan secara
efektif memenuhi tujuan yang dimaksudkan.
  Ingat, tujuan utama Penilaian Kinerja adalah untuk mengidentifikasi batu sandungan
yang mencegah Penilai untuk bekerja secara optimal, dan oleh karena itu harus
menjadi diskusi terbuka untuk mencapai hal itu. Peringkat kinerja adalah sekunder
dan tidak boleh mengurangi tujuan pemecahan masalah dari diskusi.

(c) PENYELESAIAN PERFORMANCE OPTIMIZATION PLAN (POP)

Ukuran dan Standar Kinerja yang belum terpenuhi perlu dikembalikan ke jalur semula.
Terlibat dalam pemecahan masalah bersama untuk melakukannya, karena setiap Ukuran
Kinerja dibahas. Hasil pembahasan ini dicatat pada field Performance Optimization Plan
(POP) masing-masing Performance Measure pada Formulir Performance Appraisal.
 Pelatihan dan Pelatihan Staf (sesuai dengan Rencana Pengembangan Pribadi
tradisional) jarang menjadi satu-satunya solusi untuk menangani kinerja atau perilaku
yang tidak dapat diterima. Kinerja atau perilaku yang buruk sering kali dapat
dianggap sebagai kombinasi dari kurangnya sumber daya dan alat kerja, sistem /
kebijakan / prosedur yang buruk, praktik penghargaan / pengakuan yang buruk,
umpan balik kinerja yang tidak memadai, praktik manajemen yang buruk lainnya, dan
pekerjaan yang umumnya kontraproduktif. lingkungan dan budaya organisasi.
 Bersikaplah terbuka untuk mempertimbangkan dan menangani semua ini. Seringkali,
ini adalah untuk Penilai / Organisasi untuk ditangani, dan bukan Penilai. Seiring
dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, hasilnya adalah peningkatan kinerja
yang berkelanjutan, pengembangan organisasi, dan manajemen perubahan yang
proaktif - yang mengarah ke "Organisasi Pembelajaran" dalam arti sebenarnya.
 Sekali lagi, Penilai harus mendapatkan saran dari Penilai terlebih dahulu sebelum
menambahkan saran mereka sendiri.

LANGKAH 4: Setuju Ukuran dan Standar Kinerja untuk Periode Kinerja Berikutnya
Ini adalah bagian "berwawasan ke depan" dari wawancara seperti yang disebutkan di atas.
Bagian diskusi ini dapat ditangani sekarang sebagai "paruh kedua" dari wawancara, atau
sebagai sesi terpisah dalam satu atau dua minggu ke depan. Sangat penting bahwa Ukuran
dan Standar Kinerja yang baru atau yang disesuaikan didiskusikan dan didokumentasikan
sedekat mungkin dengan permulaan periode kinerja yang baru, sehingga karyawan memiliki
sebagian besar waktu untuk melaksanakannya.Juga diskusikan dukungan apa pun yang Anda
butuhkan untuk memberi Penilai. Dukungan adalah tentang meminimalkan hambatan
lingkungan terhadap kinerja, memberi mereka sumber daya yang diperlukan, peluang
pelatihan dan pembinaan, dan meningkatkan motivasi mereka.
LANGKAH 5: Tutup dengan catatan positif
Buat pernyataan penutup yang positif, ulangi penghargaan Anda atas upaya Penilai, pastikan
mereka atas kepercayaan Anda pada kemampuan dan kinerja mereka di masa depan,
misalnya:"Jane, diskusi kita sudah selesai. Terima kasih atas pendekatan yang jujur dan
konstruktif. Saya ingin mengakhiri dengan mengucapkan terima kasih sekali lagi atas upaya
yang telah Anda lakukan selama 'x' bulan terakhir ini. , dan juga untuk memastikan Anda atas
kepercayaan penuh saya pada kemampuan Anda untuk menangani tujuan dan target baru
Anda secara kompeten. Yakinlah dengan komitmen saya untuk mendukung Anda semampu
saya, dan jangan ragu untuk menekan tombol saya kapan saja. "

TAHAP 3: MENGIKUTI
Perjanjian Kinerja untuk periode kinerja berikutnya dapat dipandang sebagai kontrak yang
dinegosiasikan. Penilai berkomitmen untuk mencapai tujuan / target tertentu sebagai imbalan
atas dukungan tertentu dari manajer lini mereka. Sangat penting bagi Anda untuk memenuhi
dukungan yang dijanjikan ini.
 Berikan semua dukungan psikologis yang mungkin (pujian, pengakuan, dorongan,
dll.) Dan dukungan fisik (peralatan kerja, perlengkapan, keuangan, staf, dll.).
 Tunjukkan minat ("mengelola dengan berjalan-jalan"), yaitu berada di sana di mana
tindakan berada, mengamati kinerja mereka, menanyakan tentang kemajuan, dan
menawarkan bantuan.
 Atur pelatihan dan pembinaan yang diperlukan seperti yang diidentifikasi.
 Berikan umpan balik rutin tentang kinerja (baik positif dan negatif / konstruktif)
sesegera mungkin setelah acara.
 Ciptakan lingkungan dan iklim kerja yang menyenangkan di mana orang dapat
memenuhi kebutuhan sosial dan motivasi lainnya, sambil mempertahankan fokus dan
urgensi bisnis.
 2.5 Pertimbangan umum wawancara penilaian
 Sikap Tegas
Jangan menerima ide atau saran apa pun dari Penilai yang Anda tidak sepenuhnya
puas atau tidak sesuai dengan tujuan dan standar perusahaan dan Anda sendiri. Beri
tahu mereka apa parameter yang tidak dapat dinegosiasikan ini yang tidak dapat Anda
kompromi.Anda memang membutuhkan ketegasan sikap, yang harus digunakan
seperti yang disyaratkan selama Penilaian. Tugas Anda adalah menjaga wawancara
tetap pada jalurnya dan tidak membiarkan penyimpangan yang serius.Ketegasan sikap
berarti ketegasan, bukan agresi. Ini berarti memastikan Anda tetap mengontrol
wawancara - selalu dengan sopan, tetapi dengan otoritas.
 Kerahasiaan
Anda harus berhati-hati. Penilai harus dapat mempercayai Anda untuk menjaga
kerahasiaan apa pun yang dibicarakan.Penilaian yang Adil: Faktor-faktor eksternal
yang mempengaruhi kinerja. Dalam menilai kinerja Penilai, sejauh mana keadaan di
luar kendali mereka telah mempengaruhi pencapaian tujuan mereka, harus
dipertimbangkan. Artinya, jika keadaan ini telah memberikan kontribusi yang besar
pada hasil yang baik, mereka seharusnya tidak mendapatkan keuntungan darinya.
Demikian pula, mereka tidak boleh dihukum jika penyebab yang merugikan dan tidak
terkendali telah menghalangi mereka untuk mencapai tujuan mereka secara optimal.

2.6 Kesalahan Penilaian

Hal-hal berikut harus dihindari selama proses penilaian kinerja:
 Kecenderungan untuk memberi semua karyawan peringkat yang kurang lebih sama,
atau memberi karyawan peringkat yang sama pada semua Ukuran Kinerjanya (untuk
menghindari potensi konflik)
 Secara konsisten bersikap terlalu ketat atau terlalu lunak
 "Job Halo", dengan memberikan peringkat yang lebih tinggi kepada karyawan
tertentu berdasarkan preferensi pribadi Anda, atau insiden satu kali daripada kinerja
aktual selama seluruh periode.
 Manajer harus membedakan dengan sangat jelas antara karyawan yang mencapai
tujuan dan yang tidak, dan berikan pesan yang jelas untuk keduanya. "Kompromi"
 dan memberikan bonus atau kenaikan yang sama kepada semua karyawan akan
memberikan pesan yang salah kepada semua orang. Mereka yang berkinerja terbaik
akan merasa dihukum (bahkan ditipu) dan yang berkinerja buruk akan diberi
penghargaan.
 Manajer harus memiliki keberanian dari keyakinan mereka untuk memberikan
penghargaan jika kredit pantas dan tidak dapat dimanipulasi oleh orang-orang yang
berkinerja buruk yang lebih suka bertaruh pada ketakutan manajer untuk konfrontasi.
Manajer seperti itu selalu pada akhirnya kehilangan rasa hormat dan loyalitas dari
kedua jenis pelaku.
 BAB III
PENUTUPAN

3.1 Kesimpulan
Wawancara penilaian kinerja harus ditanggapi dengan serius dan baik karyawan maupun
manajer harus menyisihkan waktu untuk menjalani proses tersebut. Manajer tidak dapat
secara sewenang-wenang mengubah waktu atau tempat dan tidak boleh melakukan
pendekatan wawancara secara sembarangan. Terlepas dari semua perintah ini, seringkali
manajer harus diingatkan tentang wawancara dan kemudian dia buru-buru mengatur
pertemuan. Ini jelas merupakan cara yang salah untuk mendekati wawancara. Lebih lanjut,
manajer harus menyediakan waktu untuk melakukan evaluasi diri karyawan dan menilai
secara objektif.
3.2 Saran
Meskipun tidak ada cara yang tepat untuk melakukan wawancara penilaian kinerja,
manajer berkewajiban untuk menghindari kesalahan yang dijelaskan di atas. Aturan praktis
akan disisihkan beberapa hari untuk melakukan semua wawancara dengan anggota timnya
dan memastikan tindak lanjut dari proses tersebut. Tindak lanjut diperlukan ketika karyawan
tidak puas dengan diskusi wawancara dan karenanya meminta waktu tambahan untuk
memperdebatkan peringkat. Dalam beberapa kasus, manajer SDM mungkin perlu turun
tangan untuk memastikan bahwa proses tersebut diselesaikan demi kepuasan karyawan dan
manajer.
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.managementstudyguide.com/performance-appraisal- Diakses Tanggal 27 April

2021 (Pukul 09.44)
https://www.linkedin.com/pulse/how-conduct-performance-appraisal-interview-adrian-jiang Diakses
Tanggal 27 April 2021 (Pukul 09.57)
https://www.appraisal-smart.com/performance-appraisal-interviewing-4.htm Diakses Tanggal 27
April 2021 (Pukul 10.03)