MODUL MANAJEMEN STRATEJIK RUMAH SAKIT

(ARS 302)

MODUL 3
PENETAPAN ALTERNATIF STRATEGI RUMAH SAKIT

Sub topik 1:
HIRARKI STRATEGI PADA ORGANISASI RUMAH SAKIT
Sub Topik 2:
METODE DAN ALAT ANALISIS STRATEGI ORGANISASI

DISUSUN OLEH
Dr.dr, Sandra Dewi, MARS

UNIVERSITAS ESA UNGGUL

2020

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
0 / 28
 SUB TOPIK 1
HIRARKI STRATEGI PADA ORGANISASI RUMAH SAKIT

a. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Menjelaskan jenis-jenis strategi menurut hirarki manajemen perusahaan /
rumah sakit
2. Memahami sasaran akhir dan manfaat dari masing -masing jenis strategi
untuk menjadi pertimbangan perusahaan/organisasi dalam memilih
alternatif strategi yang cocok dengan kondisi rumah sakit.

b. Uraian dan Contoh

1. Jenis – Jenis Strategi Menurut Hirarki Manajemen
Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar (dalam hal ini seperti
korporasi rumah sakit yang memiliki lebih dari satu unit bisnis dibawahnya),
memiliki tiga level strategi yaitu
a. Tingkat Korporasi adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada
orientasi nilai, value, lebih konseptual dan tersentralisasi.

b. Tingkat Bisnis adalah lebih banyak dilakukan pada level middle

manajemen, cirinya jangka waktu relatif pendek, keputusan-
keputusan di buat untuk menjebatani keputusan tingkat korporasi dan
fungsional, beresiko rendah

c. Tingkat Fungsional adalah melibatkan masalah-masalah operasional

yang berorientasi pada aktivitas resiko rendah, biaya yang
dibutuhkan rendah keputusan dibuat tergantung kepada ketersediaan
SDM (Sumber Daya Manusi) dan Sumber Daya Perusahaan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
1 / 28
 Kantor Pusat
Strategi Korporat
Perusahaan

Unit Bisnis Unit Bisnis Unit Bisnis

Strategi Bisinis
Strategis Strategis Strategis

PEMASARAN Penelitian dan Sumber Daya Strategi Fungsional

PRODUKSI KEUANGAN Manusia
pengembangan

Hierarki Strategi
Sumber : Hunger & Wheelen (2007)
Tiga level strategi tersebut membentuk hirarki strategi dalam perusahaan
besar. Strategi-strategi itu berinteraksi erat dan berkelanjutan dan harus
diintegrasikan dengan baik demi kesuksesan perusahaan. Masing – Masing
memiliki ciri dan bila dikaitkan dengan perbedaan tugas maupun tanggung
jawab, maka dijelaskan sebagai berikut :
Keterangan Ciri Level Tugas dan Tanggung Jawab
Korporasi 1. Berorientasi pada nilai 1. Mengembangkan rencana
2. Unsur fleksibilitas sangat tinggi jangka panjang 3-5 tahun
3. Jangka waktu lebih panjang 2. Bertanggung jawab terhadap
4. Perioritas pada pertumbuhan kinerja keuangan serta non
perusahaan keuangan perusahaan
5. Konseptual 3. Mempertahankan citra/emage
6. Tersentralisasi perusahaan memenuhi tanggung
jawab sosial perusahaan
4. Menentukan jenis bisnis yang
akan di masuki perusahaan
5. Merumuskan strategi dan
menentukan luas aktivitas dan
area fungsional bisnis

Bisnis 1. Resiko rendah 1. Menentukan bagaimana

2. Keuntungan rendah perusahaan akan bersaing di
3. Setiap keputusan ada mediasi antara arena pasar produk yang terpilih
level korporasi dan fungsional 2. Mengidentifikasi dan
4. Biaya rendah memastikan segmen pasar yang
5. Membuat keputusan dan memberi paling menjanjikan
pandangan antara lain tentang saluran
distribusi, lokasi pasar, wilayah pabrik
dan segmentasi pasar
Fungsional1. Jangka waktu pendek, kurang dari 1 1. Menerapkan dan melaksanakan
tahun strategi perusahaan
2. Beresiko rendah 2. Mengembangkan tujuan
3. Keputusan diterapkan pada aktivitas tahunan serta strategi jangka
yang sedang berjalan pendek untuk bidang seperti
4. Keputusan melibatkan masalah produksi, operasi dll
operasional dan berorientasi pada
aktivitas

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
2 / 28
 Gambaran masing -masing strategi adalah sebagai berikut :
a. Strategi korporasi
Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan
mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
produk dan jasa. Strategi pada tingkat ini merupakan landasan untuk
penyusunan strategi pada tingkat-tingkat yang lebih rendah. Strategi yang
telah disusun pada tiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis, dan
fungsional) merupakan kesatuan strategi yang saling mendukung dan terkait
untuk menciptakan sinergi bagi performansi perusahaan.

Strategi Korporasi juga dikenal sebagai adaptive strategy yang lebih spesifik
dari sekedar arah atau visi-misi organisasi, karena telah menunjukkan
metode utama untuk mencapai tujuan organisasi. Dikenal 3 klasifikasi besar
pilihan strategi koporasi, yaitu Grand strategy, Portfolio Strategy dan
Parenting Strategy, yang dapat lebih jelas digambarkan berikut ini :

Sumber: Diolah penulis dari beberapa literatur yang disebut pada referensi
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
3 / 28
 Strategi secara umum terdiri dari empat belas alternatif strategi, yaitu :
1) Pertumbuhan terkonsentrasi (Concentrated growth/market penetration)
2) Pengembangan Pasar (Market Development)
3) Pengembangan Produk (Product Development)
4) Diversifikasi konsentrik(ConcentricDiversification)
5) Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
6) Inovasi (Innovation)
7) Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
8) Integrasi vertikal (Vertical Integration)
9) Berhenah cliri (Turnaround)
10) Divestasi (Divestiture)
11) Likuidasi (Liquidation)
12) Usaha patungan (Joint Venture)
13) Aliansi strategik (Strategic Alliances)
14) Konsorsium (consortia).

Tetapi bila dikaitkan dengan sasaran dan tujuan strategi, maka Grand
Strategy terbagi menjadi 3 kelompok besar, yaitu:
a. Kelompok strategi pertumbuhan (Expansion of Scope)
Strategi pertumbuhan ini bermacam-macam antara lain, (1) pertumbuhan
tetap dalam kegiatan pelayanan kesehatan, (2) pertumbuhan dengan
diversifikasi, (3) pertumbuhan dengan cara aliansi. Dalam aplikasi
strategi ini, rumah sakit dapat melakukan kegiatan dalam bentuk tunggal
berupa pelayanan kesehatan pada lingkungan sekitar rumah sakit. Pola
kegiatan tunggal ini bersifat konservatif dengan risiko yang kecil.
Kekuatan strategi ini yaitu pada konsentrasi pada satu kegiatan dengan
tidak melakukan pengembangan usaha baru yang membutuhkan
energi dan berisiko tinggi. Jika isu-isu pengembangan menunjukkan
bahwa rumah sakit dapat meningkatkan cakupan pelayanannya ke

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
4 / 28
 daerah baru atau kelompok masyarakat baru, maka disebut sebagai
pengembangan pasar atau perkembangan perluasan usaha dengan subsidi
baru. Contoh, strategi pertumbuhan dengan tetap pada usaha pelayanan
kesehatan seperti pembukaan poli hari Minggu/libur, pembukaan
pelayanan terpadu kesehatan anak, pelayanan home care, hingga
pelayanan laboratorium yang mudah diakses pelanggan.

Konsentrasi pada usaha tunggal memiliki kelemahan apabila terdapat

peluang lain tetapi tidak dimanfaatkan. Sebagai contoh, peluang untuk
melakukan pengembangan ke pendidikan perawat terbuka tetapi sifat
konservatif untuk bertahan pada usaha pelayanan kesehatan saja,
membuat pendirian akademi perawat tidak terwujud. Akibatnya,
pengembangan pendidikan perawat dilakukan oleh pihak lain. Dengan
demikian, hilanglah peluang pengembangan ini. Justru dalam kasus ini
pihak lain yang mengambil peluang.

Yang termasuk dalam kelompok strategi pertumbuhan lainnya dan

ditemukan pada kasus rumah sakit adalah :
 Integrasi Vertikal
Beberapa literatur strategi pengembangan perusahaan dikenal istilah
yang disebut integrasi vertikal. Integrasi Vertikal berarti bahwa suatu
rumah sakit berusaha untuk memenuhi kebutuhan input-nya (integrasi ke
hulu atau disebut Backward Integration) atau memasarkan output-nya
(integrasi ke hilir atau Forward Integration) melalui organisasi yang
dimilikinya. Dalam perspektif organisasi pelayanan kesehatan, integrasi
ke hilir dapat berupa hubungan-hubungan dengan praktik dokter bersama,
fasilitas pelayanan perawatan rumah atau ambulatory ataupun dengan
kelompok pengelola asuransi kesehatan.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
5 / 28
 Contoh kasus integrasi ke hulu dalam pelayanan kesehatan adalah
pendirian akademi perawat. Dalam hal ini umumnya akademi perawat
didirikan oleh rumah sakit dalam lingkungan usaha yayasan yang sama.
Dengan adanya akademi perawat, maka pasokan tenaga perawat dapat
diandalkan. Dengan perencanaan yang matang, rumah sakit tidak akan
kehabisan tenaga perawat karena ada jaminan pasokan dari akademi
perawat yang dimilikinya.
Istilah integrasi vertikal berasal dari konsep hulu dan hilir terdapat pada
gambar di bawah ini :

UP STREAM

Integrasi Vertikal

Ke Hulu

Penelitian Dasar
Komersialisasi kegiatan penelitian
Pabrik Farmasi
Distributor Farmasi
Integrasi Vertikal

Pabrik alat-alat kedokteran dan kesehatan

Fakultas Kedokteran, Akademi Perawat
dll.

RS A RS B RS C RS D

integrasi Horizontal
Ke Hilir
DOWN STREAM
Organisasi Asuransi Kesehatan
Pelayanan Ambulans
Puskesmas
Dokter Praktik swasta
Perawatan Rumah (Home Care) dll

Kasus lain yaitu pendirian perusahaan farmasi atau Pedagang Besar

Farmasi (PBF) dalam lingkup yayasan pemilik rumah sakit. Untuk
memberi kepastian pasokan yang bermutu tinggi dengan harga yang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
6 / 28
 relatif rendah, sekelompok rumah sakit dapat membeli atau
mendirikan perusahaan farmasi ataupun Pedagang Besar Farmasi.
Dengan demikian, terjadi integrasi ke hulu. Dalam hal ini terdapat
kejadian sebaliknya yaitu beberapa rumah sakit di Jakarta ternyata
justru didirikan oleh perusahaan farmasi yang melakukan integrasi
vertikal ke hilir.

 Integrasi Horisontal

Integrasi horisontal atau disebut juga lateral terjadi ketika rumah sakit-
rumah sakit membentuk jaringan. Manfaat jaringan yaitu mengambil
keuntungan dari sumber daya yang dikumpulkan sehingga dapat
meningkatkan kekuatan dan kemampuan tiap anggotanya untuk
meningkatkan kinerja seluruh jaringan. Integrasi lateral ini sering disebut
sebagai chain hospital (multihospital system), seperti jaringan yang memiliki
cabang di berbagai lokasi. Dalam proses ini terjadi berbagai kejadian seperti
merger atau pembelian rumah sakit oleh jaringan rumah sakit. Pola jaringan
memang telah umum terjadi pada sektor jasa pelayanan seperti perhotelan,
supermarket, hingga ke apotek.

 Diversifikasi

Dalam strategi pertumbuhan rumah sakit mungkin berusaha memanfaatkan

“kelebihan sumber daya” pada bidang usaha di luar pelayanan kesehatan.
Pengembangan-pengembangan tersebut dalam istilah usaha disebut sebagai
diversifikasi. Berdasarkan keterkaitan dengan usaha lama rumah sakit,
diversifikasi sebagai suatu strategi dapat dibagi dalam dua bentuk yaitu,
Related Diversification dan Unrelated Diversification.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
7 / 28
 Related Diversification adalah diversifikasi pada aktivitas bisnis baru yang
terkait dengan satu atau lebih aktivitas bisnis rumah sakit pada saat ini. Pada
umumnya keterkaitan itu didasarkan pada penggunaan teknologi pelayanan
rumah sakit, pemasaran, dan bahan-bahan pendukung. Sebagai gambaran,
sebuah rumah sakit yang membuat hotel untuk tempat para anggota keluarga
yang menginap. Hotel ini berdiri terpisah sehingga dapat menerima tamu
yang tidak terkait dengan rumah sakit. Berbagai usaha diversifikasi dapat
dilakukan.

Unrelated Diversification adalah diversifikasi aktivitas-aktivitas bisnis baru

yang tidak ada hubungannya sama sekali dengan aktivitas bisnis yang
dilakukan oleh rumah sakit pada saat ini. Sebagai contoh, kelebihan cash
flow rumah sakit ditanam pada pasar modal atau perdagangan valuta asing.
Patut dicermati bahwa diversifikasi yang tidak berhubungan ini mempunyai
risiko. Terdapat usaha berisiko tinggi seperti perdagangan valuta asing dan
saham.

Rumah sakit mempertimbangkan strategi diversifikasi apabila telah terjadi

kelebihan sumber daya dan berkeinginan untuk mempertahankan
keunggulan kompetitif dalam bisnis utamanya. Untuk menentukan apakah
rumah sakit memilih strategi Related Diversification atau Unrelated
Diversification, salah satu cara yang dapat digunakan adalah menghitung
biaya birokrasi dan kerumitan pengelolaan yang akan terjadi. Dengan
membandingkan biaya birokratis dan kerumitan pengelolaan akan dapat
ditentukan strategi mana yang lebih baik. Biaya birokrasi dan kesulitan
pengelolaan dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain, jumlah dan jenis
kegiatan yang dilakukan rumah sakit dan tingkat koordinasi yang diperlukan
untuk menjalankan strategi diversifikasi. Beberapa ahli mempercayai bahwa
strategi diversifikasi itu memiliki batas, artinya bahwa pada tingkat tertentu
kegiatan yang dilakukan rumah sakit perlu dibatasi agar strategi itu
membawa dampak positif bagi rumah sakit.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
8 / 28
  Pertumbuhan dengan Aliansi Strategis

Dalam perkembangannya, sebuah rumah sakit dapat tumbuh melalui aliansi

strategis. Aliansi strategis dapat diartikan sebagai perjanjian antara dua atau
lebih rumah sakit atau lembaga pelayanan kesehatan lain untuk berbagi
biaya, resiko, dan keuntungan dalam pengembangan usaha. Aliansi strategis
ini dapat diwujudkan dalam bentuk joint venture atau kontrak jangka
panjang. Dasar aliansi yaitu memperoleh keunggulan kompetitif,
meningkatkan kemampuan-kemampuan utama, meningkatkan inovasi, dan
memperbesar fleksibilitas untuk merespon perubahan-perubahan pasar dan
teknologi. Aliansi juga dapat menyebabkan para mitra memperkuat posisi
dan peran dengan cara mengambil kekuatan-kekuatan pada aspek- aspek
produksi, pemasaran, distribusi, dan kemampuan teknologi. Mengapa
diperlukan aliansi?

Aliansi dirancang untuk mendapatkan hasil strategis yang tidak mungkin

diraih apabila dikerjakan oleh satu organisasi saja. Dalam melakukan aliansi
ini sistem berusaha untuk luwes dan responsif dengan perubahan keadaan
tanpa harus meninggalkan identititas organisasinya. Aliansi ditujukan untuk
mencapai tujuan dengan lebih tajam dan bertumpu pada kekuatan-kekuatan
yang saling melengkapi serta dimiliki oleh mitra-mitra kerja aliansi.

Contoh aliansi strategis adalah hubungan antara fakultas kedokteran dengan

rumah sakit pendidikan. Keuntungan yang diperoleh antara lain, kesempatan
mempelajari dan mengembangkan kemampuan baru dalam pengembangan
pelayanan medik, memperoleh sumber daya termasuk spesialis,
menanggung risiko secara bersama, menanggung biaya produksi dan
pengembangan teknologi baru secara bersama, meningkatkan pengaruh
secara bersama di dalam pasar rumah sakit, akses ke pasar baru,
meningkatkan kemampuan untuk mengelola ketidakpastian dan
memecahkan masalah rumit, memperoleh sinergi dan dukungan yang saling
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
9 / 28
 menguntungkan, dapat merespon secara cepat kebutuhan-kebutuhan pasar
dan kesempatan, pengembangan teknologi, serta memperkuat posisi dalam
persaingan .

b. Kelompok strategi Stabilisasi ( Maintenance of Scope)

Strategi dikelompok ini hanya bersifat menjalani hal yang sama dengan
yang telah dilakukan selama ini atau hany adilakukan beberapan
perkuatan di beberapa aspek (enhancement)

c. Kelompok strategi pengurangan atau pengetatan usaha (Reduction

of Scope)
Ada kemungkinan rumah sakit mengurangi sebagian usahanya karena
perubahan lingkungan. Misalnya kasus yang menunjukkan strategi
pengurangan kegiatan pada instalasi rawat inap tetapi berusaha
meningkatkan kegiatan pada pelayanan rawat jalan. Strategi
pengurangan kegiatan rawat inap dengan pengurangan jumlah tempat
tidur dilakukan karena tekanan eksternal berupa kemajuan teknologi
perawatan bidang tertentu. Kasus-kasus tindakan yang membutuhkan
waktu lama untuk perawatan di bangsal berhasil diputuskan
dilaksanakan dengan perawatan sehari (One day Care). Akibatnya, Bed
Occupation Rate (BOR) instalasi rawat inap mengalami penurunan
sehingga kamar-kamar di bangsal banyak yang kosong. Keadaan seperti
ini dapat dilakukan strategi pengurangan kegiatan berupa menutup
kamar-kamar yang tidak terpakai. Dampak dari strategi pengurangan
kegiatan dapat terjadi pada aspek sumber daya manusia, fasilitas fisik
dan ruangan, serta proses kegiatan sehari-hari. Oleh karena itu, implikasi
pengurangan kegiatan perlu disiapkan berbagai hal, termasuk pengalihan
tugas karyawan, pengalihan fungsi bangsal untuk jenis layanan lain yang
membutuhkan tambahan ruang.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
10 / 28
 Strategi pengurangan, seperti berputar arah (turnaround) atau
retrenchment bahkan likuidasi juga pernah terjadi di beberapa kasus
rumah sakit dengan kinerja yang terus-menerus turun. Kinerja yang
menurun mungkin disebabkan oleh faktor luar yang tidak dapat ditolak
oleh rumah sakit, atau faktor rendahnya kehandalan manajemen.
Beberapa faktor yang potensial sebagai penyebab kemunduran kinerja
suatu rumah sakit adalah manajemen kurang handal, ekspansi yang
berlebihan, pengendalian finansial yang kurang tepat, biaya tinggi,
kompetisi, perubahan epidemiologi dan demografi, serta perubahan
perilaku masyarakat.
Sebagai gambaran kasus RS Infeski Paru mempunyai misi memberantas
penyakit TBC. Apabila misi tersebut berhasil dilaksanakan maka secara
logika RS tersebut (seperti sanatorium) tentu tidak diperlukan kembali.
Secara analogi, RS ini mempunyai misi yang justru mengarahkan pada
dengan kematian fasilitasnya. Dalam hal ini RS tersebut perlu
memikirkan pergantian haluan menjadi RS Umum dengan unggulan
yang jauh berbeda dengan keunggulan uatamnya di awal, misalnya
bidang layanan bedah rekonstruksi atau fisioterapi. Inilah yang
disebutkan sebagai strategi berputar haluan (turnaround)

b. Strategi pada tingkat unit bisnis

Strategi ini biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada
perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut. Strategi
bisnis mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai
tujuan divisi. Strategi pada tingkat unit bisnis lebih dititik beratkan
pada pembuatan keputusan-keputusan strategik yang melibatkan posisi
bersaing dari sebuah produk atau pangsa pasar tertentu dari sebuah divisi.
Divisi-divisi yang menerapkan strategi ini dikenal dengan nama Strategic

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
11 / 28
 Business Unit (SBU). SBU didefinisikan sebagai cara mengelola sebuah
bisnis sehingga setiap unit menjual beberapa produk atau jasa kepada
sekumpulan pelanggan.

Business strategy (strategi bisnis), sebagaimana pada gambar diatas masing-

masing unit bisnis dalam sebuah perusahaan korporasi harus membuat
strategi. Strategi-strategi yang dikembangkan pada level unit bisnis berfokus
pada produk, jasa dan bagaimana produk atau jasa yang dimiliki masing-
masing unit bisnis bersaing dalam suatu indutri. Masing-masing unit bisnis
melakukan analisis industri dan menganalisis berbagai kekuatan eksternal
yang akan mempengaruhi bagaimana perusahaan memposisikan produk atau
jasanya untuk bersaing didalam
suatu indutri. Selain itu perhatian perumus strategi difokuskan pula pada
analisis berbagai sumber daya dan kemampuan internal yang dimiliki
perusahaan dengan tujuan untuk membedakan sumber daya dan kemampuan
yang dimiliki perusahaan dari pesaing.

c. Strategi pada tingkat fungsional

Strategi pada tingkat ini menekankan pada pemaksimalan sumber
daya, produktivitas, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
mengumpulkan berbagai aktivitas dan kompetensi guna memperbaiki
kinerja. Strategi ini lebih bersifat operasional karena akan langsung
diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada dibawahnya
seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen
pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber
daya manusia
2. Strategi Generik Porter.
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
12 / 28
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership),
Pembedaan Produk (Differentiation), dan Focus.

Differentiation Cost (Low Cost

(Uniqueness Parceived Position)
by the Costumer)
Broad Target (Industry Differentiation (Overall) Cost
Wide) Leadership
Narrow Target Differentiation Focus Cost Focus
(Particular Segment
Only)

Strategi biaya rendah (low cost position) menekankan pada upaya

memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit
yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada
konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive)
atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak
(terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan
pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki
kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Untuk dapat menjalankan strategi
biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua
bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya
mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya
perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process
engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi
dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis
hasil).
Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.
Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
13 / 28
perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.
Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan
sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata
maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai
kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan
berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari
diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial
yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price
insensitive). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus
dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini,
yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi.

Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan
kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus
kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang
terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang
subyektif di samping yang obyektif.

Strategi fokus (focus), digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam

suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar strategi
fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya:
strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini
biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu
pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan
suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
14 / 28
 adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi
pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka
mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk
tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan
suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya
perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik.

C. Latihan
Mahasiswa diminta untuk menjelaskan perbedaan antara Strategi korporasi dan
strategi bisnis di rumah sakit.

D. Kunci Jawaban
Untuk rumah sakit yang memiliki holding company (memiliki cabang atau
jejaring), maka strategi korporasi menjadi tanggung jawab wakil pemilik yang
terpisah dengan pimpinan oeprasional unit bisnis (direktur rumah sakit. Tetapi
untuk rumah sakit yang merupakan satu-satunya unit bisnis yang dimiliki
perusahaan, maka dapat terjadi strategi hanya dibutuhkan 2 tingkat , yaitu
strategi korporasi dan strategi unit bisnis di tingkat kosporasi, sedangkan strategi
fungsional diserahkan kepada direktur rumah sakit. Hal ini terkadang dirasakan
para pimpinan rumah sakit tidak seimbang antara wewenang dan beban tanggung
jawabnya di lapangan.

E. Daftar Pustaka
1. Swayne, L. E., Duncan, W. J., & Ginter, P. M. (2012) Strategic
Management of Health Care Organizations. (6th ed.). San Francisco:
Jossey-Bass. Chapter 6.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
15 / 28
 2. Trisnantoro, L. (2005) Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit.
Yogyakarta: Andi.
3. Hunger, D.J., & Wheelen, T.L. (2007) Essentials of Strategic Management,
(4th Edition). USA:Pearson

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
16 / 28
 SUB TOPIK 2
METODE DAN ALAT ANALISIS STRATEGI ORGANISASI

A. Kemampuan Akhir Yang Diharapkan

Setelah mempelajari modul ini, diharapkan mahasiswa mampu :
1. Menyebutkan beberapa alat bantu analisis strategi organisasi
2. Memahami cara penentuan strategi dengan menggunakan alat bantu

B. Uraian dan Contoh

1. Alat Bantu Analisis Strategi -SWOT 4 Kuadran
Analisis lingkungan eksternal berfungsi untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan ekternal
perusahaan. Terdapat beberapa analisis yang dipakai dalam kajian
manajemen strategis untuk mengidentifikasi diantaranya: pertama,
Analisis STEEPLE, singkatan dari Social, Technological, Economics,
Environmental, Political, Legal dan Etical. merupakan analisis
terhadap lingkungan umum perusahaan untuk mengidentifikasi
sejumlah ancaman dan peluang yang diakibatkan oleh perubahan
lingkungan umum perusahaan.
Kedua, Analisis Five Force yang terdiri dari Treats of potential
new entrants (ancaman masuknya pesaing potensial), bargaining
power of supplies (daya tawar pemasok), rivaly among exiting firms
(pesaingan antar perusahaan dalam satu industri), threats of substitute
product (Ancaman dari produk subtitusi) dan bargaining power of
buyer (daya tawar pembeli). Ketiga, Analisis Struktur Industri,
terdapat pengelompokan struktur industri terdiri dari fragmented
industry, emerging industry, mature industry dan declining industry.
Analisis lingkungan internal berfungsi untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan yang berasal dari lingkungan internal

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
17 / 28
 perusahaan. Pertama, industry value chain analysis (Analisis rantai
nilai industry), sangat berguna untuk menilai apakah perusahaan saat
ini sudah berada pada jalur rantai nilai yang tepat dalam suatu indutri.
Kedua, corporate value chain analysis (Analisis rantai nilai
korporasi) analisis terhadap kemampuan sumber daya internal
organisasi yang terdiri dari berbagai fungsi organisasi.

Setelah dianalisis internal dan eksternal maka langkah

selanjutnya dilakukan analisi SWOT. Analisis SWOT menurut Pearce
dan Robinson merupakan suatu cara sistematik untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan (Strength), kelemahan
(Weakness) intern perusahaan serta peluang (Opportunitiy) dan
ancaman ( Threat ) dalam lingkungan yang dihadapi
perusahaan.Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau
keunggulan-keunggulan lain yang membedakan suatu perusahaan
dengan pesaingnya. Kekuatan diambil dari internal perusahaan.

Kelemahan adalah suatu keterbatasan atau kekurangan di dalam

sumber daya, ketrampilan dan kapabilitas yang dapat menghambat
kinerja dari suatu perusahaan. Kelemahan diambil dari internal
perusahaan. Peluang adalah suatu kondisi di luar lingkungan
perusahaan yang menguntungkan dan dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Ancaman adalah suatu
kondisi dimana keadaan di luar lingkungan perusahaan dapat menjadi
penghalang atau pengganggu yang menghambat kinerja perusahaan.
Matriks TWOS (Kekuatan-Kelemahan- Peluang-Ancaman adalah
sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para pengambil
keputusan mengembangkan empat jenis strategi dalam format matriks
SWOT berikut ini

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
18 / 28
 Strategi Comparative Advantage diterapkan apabila perusahaan
berada dalam posisi yang kuat dan banyak peluang yang
teridentifikasi (SO). Strategi ini merupakan pemanfaatan peluang
berdasarkan kekuatan yang dimiliki.

Strategi mobilization dipilih apabila organisasi memiliki

kekuatan yang cukup, tetapi diluar sana banyak ancaman yang harus
dihadapi (ST). Dengan kata lain, organisasi harus menanggulangi
ancaman dengan memanfaatkan kekuatan yang ada.

Strategi investment/divestment diambil apabila organisasi

dalam kondisi yang lemah akan tetapi banyak peluang yang tersedia
(WO). Dengan strategi ini organisasi memanfaatkan peluang yang ada
untuk meningkatkan kekuatannya.

Strategi damage control dipakai apabila organsasi berada pada

kondisi lemah dan harus banyak menghadapi ancaman (WT). Dengan
strategi ini organisasi harus menekan kelemahan dan ancaman secara
bersama-sama.

Untuk merumuskan makna perencanaan strategis, yaitu upaya

yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting
yang membentuk dan memandu bagaimana organisasi (atau entitas
lainnya), apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi
mengerjakan seperti itu. Perencanaan strategis mensyaratkan

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
19 / 28
 pengumpulan informasi luas, eksplorasi arternatif, dan menekankan
implikasi masa depan dengan keputusan sekarang.

Data SWOT di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif

melalui perhitungan Analisis SWOT agar diketahui secara pasti posisi
organisasi yang sesungguhnya. Perhitungan yang dilakukan melalui
tiga tahap, yaitu:

a. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor

setta jumlah total perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada
setiap faktor S-W-O-T; Menghitung skor. (1) Masing-masing
poin faktor dilakukan secara saling bebas (penilaian terhadap
sebuah poin faktor tidak boleh dipengaruhi atau
mempengeruhi penilaian terhadap poin faktor lainnya. Pilihan
rentang besaran skor sangat menentukan akurasi penilaian
namun yang lazim digunakan adalah dari 1 sampai 10, dengan
asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10 berarti
skor yang paling tinggi. (2) Masing-masing poin faktor
dilaksanakan secara saling ketergantungan. Artinya, penilaian
terhadap satu poin faktor adalah dengan membandingkan
tingkat kepentingannya dengan poin faktor lainnya. Sehingga
formulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat
(rentang nilainya sama dengan banyaknya poin faktor) dibagi
dengan banyaknya jumlah poin faktor).
b. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S
dengan W (d) dan faktor O dengan T (e); Perolehan angka (d
= x) selanjutnya menjadi nilai atau titik pada sumbu X,
sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai
atau titik pada sumbu Y.
c. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y)
pada kuadran SWOT.
Universitas Esa Unggul
http://esaunggul.ac.id
20 / 28
 Dari gambar diatas dapat diketahui bagaimana Matriks
kuadran SWOT yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Kuadran I (positif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat dan
berpeluang, Rekomendasi strategi yang diberikan adalah
Progresif, artinya organisasi dalam kondisi prima dan
mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus
melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan
meraih kemajuan secara maksimal.

b. Kuadran II (positif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun
menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi
yang diberikan adalah Diversifikasi Strategi, artinya
organisasi dalam kondisi mantap namun menghadapi
sejumlah tantangan berat sehingga diperkirakan roda
organisasi akan mengalami kesulitan untuk terus berputar

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
21 / 28
 bila hanya bertumpu pada strategi sebelumnya. Oleh
karenanya, organisasi disarankan untuk segera
memperbanyak ragam strategi taktisnya.

c. Kuadran III (negatif, positif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah
namun sangat berpeluang. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah Ubah Strategi artinya organisasi
disarankan untuk mengubah strategi sebelumnya. Sebab,
strategi yang lama dikhawatirkan sulit untuk dapat
menangkap peluang yang ada sekaligus memperbaiki
kinerja organisasi

d. Kuadran IV (negatif, negatif)

Posisi ini menandakan sebuah organisasi yang lemah dan
menghadapi tantangan besar. Rekomendasi strategi yang
diberikan adalah Strategi Bertahan, artinya kondisi internal
organisasi berada pada pilihan dilematis. Oleh karenanya
organisasi disarankan untuk meenggunakan strategi
bertahan, mengendalikan kinerja internal agar tidak
semakin terperosok. Strategi ini dipertahankan sambilterus
berupaya membenahi diri.

2. Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation).

Matriks SPACE memang memiliki empat kuadran dan oleh
karena itu menjadi serupa dengan matriks SWOT. Akan tetapi
hendaknya diketahui bahwa sumbu pembentuknya berbeda.
Sumbu-sumbu tersebut adalah kekuatan keuangan (financial
strengths/FS) dan kestabilan lingkungan bisnis (environmental
stability/ES) sebagai sumbu vertikal dan keunggulan bersaing

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
22 / 28
 (competitive advantage/CA) dan kekuatan industri (industry
strength/IS) sebagai sumbu horizontal.

Perusahaan yang berada pada posisi kuadran I – sebutlah begitu -

yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan FS (internal)
diseyogiakan menggunakan strategi agresif. Perusahaan yang
berada pada kuadran II yang terbentuk oleh sumbu FS(internal)
dan CA (internal) disarankan menerapkan strategi konservatif.
Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh
sumbu CA (internal) dan ES (eksternal) diharapkan
mengimplementasikan strategi defensif. Perusahaan yang berada
pada kuadran IV yang terbentuk oleh sumbu IS (eksternal) dan
ES (eksternal) menerapkan strategi kompetitif. Masing -masing
strategi dideskripsikan dengan jenis langkah alternatif pilihan
strategis sebagai berikut :

Yang agak berbeda dengan matriks-matriks yang biasa ditemui

dalam manajemen strategik, dalam matriks SPACE dijumpai
adanya kuadran yang dibentuk oleh dua penggalan sumbu yang

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
23 / 28
 sama-sama merupakan representasi dari lingkungan internal
perusahaan, yakni kuadran II. Di saat yang sama juga dijumpai
kuadran yang terbentuk oleh penggalan sumbu yang sama- sama
merupakan representasi dari lingkungan eksternal, yakni kuadran
IV. Di samping itu, juga ditemukan kejanggalan berupa
pemberian nilai yang selalu negatif pada sumbu CA dan ES.
Secara sederhana matriks SPACE dapat dilihat dalam Gambar
berikut ini.

3. Matriks strategi utama (grand strategy matrix), yang

memiliki 4 kuadran, yang juga serupa dengan matriks SWOT jika
dilihat dari jumlah kuadrannya. Kuadran-kuadran tersebut
terbentuk oleh sumbu keunggulan bersaing yang merupakan
sumbu horizontal dan sumbu pertumbuhan pasar yang
merupakan sumbu vertikal. Sumbu keunggulan bersaing
merupakan representasi kekuatan atau kelemahan perusahaan,

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
24 / 28
 sedangkan sumbu pertumbuhan pasar merupakan representasi
adanya peluang atau ancaman bisnis.

Perusahaan yang berada pada kuadran I yang terbentuk oleh

penggalan sumbu kuatnya keunggulan bersaing dan tingginya
pertumbuhan pasar diharapkan menggunakan strategi
pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk,
integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal,
dan diversifikasi konsentrik. Strategi tersebut memiliki tujuan
untuk menumbuhkembangkan perusahaan, namun demikian
matriks tersebut belum secara eksplisit menyebutnya dengan
nama sebagai strategi pertumbuhan.

Perusahaan yang berada pada kuadran II yang terbentuk oleh

penggalan sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan tingginya
pertumbuhan pasar diseyogiakan menggunakan pengembangan
pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi
horizontal, divestasi, dan likuidasi. Sebagian strategi tersebut
serupa dengan yang dijumpai pada kuadran I yang lebih bersifat
pertumbuhan, akan tetapi di saat yang sama juga dijumpai
strategi divestasi dan likuidasi.

Perusahaan yang berada pada kuadran III yang terbentuk oleh

penggalan sumbu lemahnya keunggulan bersaing dan rendahnya
pertumbuhan pasar diharapkan untuk menerapkan strategi
penciutan, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal,
diversifikasi konglomerasi, divestasi, dan likuidasi. Terkesan
sebagian jenis strategi lebih mengarah pada penyehatan
perusahaan akan tetapi dijumpai juga strategi yang mencoba
membuka kemungkinan baru bagi pertumbuhan perusahaan
sekalipun pada tahapan awal.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
25 / 28
 Perusahaan yang berada pada kuadran IV yang terbentuk oleh
penggalan sumbu rendahnya pertumbuhan pasar dan tingginya
keunggulan bersaing diseyogiakan untuk menerapkan strategi
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, diversifikasi
konglomerasi, dan joint ventures. Strategi tersebut merupakan
usaha untuk tetap menumbuhkan perusahaan melalui pencarian
melalui peluang bisnis baru ketika tidak lagi tersedia
pertumbuhan pasar yang tinggi dalam pasar lama.

Dalam matriks strategi utama (MSU) tersebut variabel

lingkungan eksternal dan internal disederhanakan masing-masing
dalam satu indikator saja, yakni tinggi rendahnya pertumbuhan
pasar dan kuat tidaknya keunggulan bersaing perusahaan.
Implikasi strategis yang dijumpai pada masing-masing kuadran
juga belum dinamai secara eksplisit. Secara sederhana MSU
tersebut dapat dilihat berikut ini.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
26 / 28
 Latihan (UAS)
Mahasiswa diberikan tugas untuk mengukur dengan SPACE posisi masing -
masing rumah sakit di tempatnya bekerj
C. Kunci Jawaban
Penggambarannya harus mengikuti Langkah dan pemahaman seperti yang
telah disebutkan di atas.
D. Daftar Pustaka
1. Swayne, L. E., Duncan, W. J., & Ginter, P. M. (2012) Strategic
Management of Health Care Organizations. (6th ed.). San Francisco:
Jossey-Bass. Chapter 7.

Universitas Esa Unggul

http://esaunggul.ac.id
27 / 28