RENCANA STRATEGI BISNIS

RUMAH SAKIT PUSAT OTAK NASIONAL

(REVISI 2)
TAHUN 2015-2019
DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN
KEMENTERIAN KESEHATAN RI

Jl MT Haryono Kav 11 Cawang Jakarta Timur

LEMBAR PERSETUJUAN PENGESAHAN

i
ii
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR .............................................................................................................................. i

DAFTAR ISI........................................................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 5

I.1 LATAR BELAKANG............................................................................................................... 5

I.2 TUJUAN.............................................................................................................................. 8

I.3 DASAR HUKUM .................................................................................................................. 8

I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN.................................................................................................... 9

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ............................................................................................... 10

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ............................................................................... 10

II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ................................................................................ 18

II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN..................................................... 20

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ......................................................................................... 23

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI ............................................................ 23

III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .............................................................................................. 25

III.3 TANTANGAN STRATEGIS ...................................................................................................... 26

III.4 BENCHMARKING .................................................................................................................. 26

III.5 ANALISIS SWOT .................................................................................................................... 26

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................................... 28

III.7 ANALISA TOWS ..................................................................................................................... 33

III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD.......................................................... 36

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ........................................... 38

IV.1 MATRIKS IKU ........................................................................................................................ 38

IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS ............................................................. 39

IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................................................ 54

iii
BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO............................................................................................. 57

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO............................................................................................................. 57

V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO .................................................................................................. 58

V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO .................................................................................................. 59

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................ 60

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN ....................................................................................................... 60

VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN..................................................................................... 61

VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN ............................................................................................... 62

BAB VII PENUTUP ............................................................................................................................ 63

iv
 BAB I PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Ide pembangunan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional atau National brain center hospital
ini lahir dari kesadaran bahwa permasalahan dibidang kesehatan otak dan syaraf
(neurologi) di Indonesia mengalami peningkatan dan memerlukan penanganan yang
lebih terpadu.

Stroke merupakan salah satu sumber penyebab gangguan otak pada usia masa puncak
produktif dan menempati urutan kedua penyebab kematian sesudah penyakit jantung
pada sebahagian besar negara di dunia. Di negara barat yang telah maju, stroke
menempati urutan ketiga sebagai penyebab kematian sesudah penyakit jantung iskemik
dan kanker.

Menurut Riset Kesehatan Dasar tahun 2013 ditemukan peningkatan jumlah penderita
stroke menurut umur dibandingkan dengan tahun 2007. Pada usia 45-54 tahun
meningkat dari 8% pada 2007 menjadi 10% pada 2013. Usia 55-64 tahun meningkat
dari 15% pada 2007 menjadi 24% pada 2013. Kasus stroke pada tahun 2013 menurut
jumlah penduduk juga meningkat dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu 8.3% per
1000 penduduk menjadi 12.1% pada tahun 2013. Dengan adanya Rumah Sakit Pusat
Otak nasional adalah milik pemerintah yang khusus menangani penyakit sistem saraf,
yang belum ada di Indonesia, sehingga rumah sakit ini menjadi pusat rujukan nasional.

Rumah Sakit Otak Nasional yang beralamat di Jalan MT Haryono Cawang, Kramat Jati,
Jakarta Timur 13630 telah diresmikan pada hari Jumat pagi 1 Februari 2013 oleh
Menteri Kesehatan RI Ibu Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH bertepatan dengan hari lahir
almarhumah dr. Endang Rahayu Sedyaningsih, MPH, Dr.Ph, beliau yang telah melakukan
pemancangan tiang pertama pembangunan gedung Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
Jakarta pada tanggal 1 November 2011 saat itu sebagai Menteri Kesehatan RI.

Rumah Sakit ini di dirikan untuk memberikan pelayanan otak dan sistem persarafan
yang belum tersedia di Jakarta dan akan dijadikan center of excellence atas advanced
clinical, restoration & rehabilitation, education & training, basic clinical & comprehensive
research, product development, dan community policy development serta memenuhi
amanat yang tertuang dalam Permenkes No.659/Menkes/PER/VIII tahun 2009 sebagai
Word Class Hospital.

5
Rumah Sakit Pusat Otak Nasional akan menjadi pusat rujukan nasional dalam
penanganan khusus kesehatan otak dan saraf, juga sebagai pilot project (percontohan)
dalam pelayanan khusus kesehatan otak dan saraf yang benar (lege artis) dan
diharapkan berdampak sistemik (domino effect) ke daerah lain seluruh Indonesia serta
menjadi lahan penelitian neurosains dan pendidikan khusus dibidang otak dan
persarafan.

Dengan luas lahan 11.955 M², saat ini telah berdiri gedung seluas kurang lebih 32.000
M² direncanakan mempersiapkan dokter spesialis dari berbagai kualifikasi dilengkapi
dengan teknologi mutakhir, yang terdiri atas peralatan neuroimaging, neuradiagnostik,
neurointervensi neuropatologi agar dapat memberikan pelayanan yang paripurna dan
prima. Melalui penyediaan sarana dan prasarana yang prima, serta peningkatan
pelayanan, maka diharapkan keberadaan RS Pusat Otak Nasional akan mengubah citra
rumah sakit pemerintah di mata masyarakat menjadi pemberi pelayanan kesehatan
terbaik dan dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain.

Sarana prasarana yang dimiliki RS Pusat Otak Nasional memiliki kualitas sangat baik
sehingga diharapkan dapat memberikan pelayanan seperti di negara maju. Saat ini RS
Pusat Otak Nasional memiliki daya tampung pelayanan rawat inap dengan kapasitas
446 tempat tidur, pelayanan gawat darurat, kamar operasi gawat darurat, kamar
operasi sentral, ICU, NICU/PICU/HC, Cath-lab, Hemodialisa, Rehabilitasi Medik Neuro,
Poliklinik Spesialis dan Subspesialis, Poliklinik Khusus Neurobehaviour dewasa dan
anak.

Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor:

HK.03.05/III1818/2012 tanggal 28 September 2012 telah dibentuk Tim Persiapan
Operasional Rumah Sakit Pusat Otak Nasional (National Brain Center Hospital) yang
diketuai oleh Direktur Umum dan Operasional RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo yaitu Dr.
Omo Sp.OG dengan tugas pokok melaksanakan persiapan pembukaan Rumah Sakit
Pusat Otak Nasional Jakarta tanggal 01 Februari 2013.

Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 045 tahun 2012 ditetapkan organisasi dan tata
kerja Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tertanggal 29 Oktober 2012 dan
berdasarkan surat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI
Nomor: B/2668/M.PAN-RB9/2012 tanggal 24 September 2012 perubahan organisasi
semua direksi dan jabatan diluar Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum menjadi
non eselon, dan disetarakan sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor
30/MENKES/SK/I/2013 tanggal 25 Januari 2013.

6
Berdasarkan Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Nomor: 221 tahun
2013 tanggal 30 Januari 2013 telah diberikan izin operasional sementara Rumah Sakit
Pusat Otak Nasional kepada Direktur Bina Upaya Kesehatan Rujukan Direktorat
Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.

Direksi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta dilantik bersamaan dengan peresmian
rumah sakit yaitu Jumat 1 Februari 2013 juga oleh Menteri Kesehatan bersamaan
pelantikan pejabat lain di Kementerian Kesehatan dengan susunan Direksi sebagai
berikut: dr. Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS sebagai Direktur Utama, dr. Andi
Basuki Prima Birawa, Sp.S sebagai Direktur Pelayanan, drg. Sophia Hermawan, M.Kes
sebagai Direktur SDM Pendidikan dan Pelatihan dan Drs. Syamsuri, MM sebagai direktur
Keuangan dan Administrasi Umum.

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan
kesehatan, RS Pusat Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS
Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen

perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan
dilaksanakan dan telah terintegrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber
daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala
arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh
jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana
Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.

Dalam perjalanan pelaksanaan program dan kegiatan muncul berbagai masalah,

tantangan, dan perubahan yang berkembang semakin besar dan semakin kompleks.
Oleh karena itu RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 perlu diadakan
perubahan sesuai dengan keperluannya.

Penyusunan RSB RS Pusat Otak Nasional dilakukan melalui beberapa tahap dan
lokakarya, yang dihadiri oleh jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana
Strategis yang merupakan perwakilan dari satuan kerja yang ada di rumah sakit yang
selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional menjadi Rencana
Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

7
 Rencana Strategis Bisnis ini yang selanjutnya akan menjadi acuan dalam penyusunan
(1) Rencana Program/kegiatan masing-masing satuan kerja RS Pusat Otak Nasional dan
(2) Rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019.

I.2 TUJUAN
Maksud penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019
adalah sebagai berikut:

1. Memberikan arah dalam penyelenggaraan kegiatan, pengembangan, dan pembinaan

seluruh jajaran rumah sakit.

2. Menyediakan satu acuan resmi bagi seluruh jajaran RS Pusat Otak Nasional dalam
menentukan prioritas program dan kegiatan tahunan yang akan dituangkan ke
dalam Rencana Kerja Tahunan satuan kerja.

3. Menyediakan satu pedoman berwawasan jangka menengah (tahun 2015-2019)

untuk menentukan arah pengembangan RS Pusat Otak Nasional dengan
berlandaskan pada kondisi riil dan proyeksinya ke depan.

Adapun tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun
2015-2019 adalah sebagai berikut:

1. Tersedianya acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional
dalam penyusunan perencanaan pengembangan RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-
2019.

2. Sebagai acuan dalam menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Tahun 2015-2019
serta Rencana Kerja setiap tahunnya secara partisipatif melalui rangkaian kegiatan
perencanaan.

I.3 DASAR HUKUM

Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSP Otak Nasional Tahun 2015-
2019 adalah sebagai berikut:

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara
Republik Indonesia No. 4421).

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Nasional tahun 2005-2025.

8
 3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009
Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063).

4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Tahun 2009
Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072).

5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah
Nasional Tahun 2010-2014.

6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem Kesehatan

Nasional.

7. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran
Kementerian Negara/Lembaga.

I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN

Sistematika penyajian RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 ini disusun sebagai
berikut:

BAB I Pendahuluan

BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini

BAB III Arah dan Prioritas Strategis

BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko

BAB VI Proyeksi Finansial

BAB VII Penutup

9
 BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Tahapan operasional di mulai saat soft opening pada bulan Februari 2013. Pelayanan poliklinik
mulai dibuka pada bulan Juli 2014. Sedangkan untuk pelayanan rawat inap dan gawat darurat di
mulai pada bulan Januari 2014. Saat itu pelayanan dilakukan bertahap oleh karena
ketidaksiapan SDM dan alat kesehatan, yaitu alat laboratorium, farmasi, penunjang radiologi,
alat-alat dan kamar operasi.

Tahun 2015 pelayanan kesehatan telah dapat lebih optimal dilaksanakan meskipun pasien yang
dilayani masih terbatas jumlahnya.

Dalam Bab II ini akan dibahas mengenai gambaran kinerja RS Pusat Otak Nasional sejak tahun
2014-2016, yang terbagi atas 3 aspek yaitu aspek pelayanan, aspek keuangan, serta aspek SDM
dan Diklit.

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Kinerja aspek pelayanan dinilai melalui pelayanan rawat jalan, rawat inap, IGD, pelayanan
cathlab dan operasi, pelayanan khusus seperti Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi,
Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.

II.1.1 Pelayanan Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD

Gambar 2.1 Tren Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017

Pada gambar 2.1 terlihat tren kunjungan rawat jalan per bulan antara tahun 2014 sampai
dengan 2016. Rata-rata kunjungan per bulan di tahun 2014 adalah 519 kunjungan,
sedangkan di tahun 2015 meningkat hampir 3 kali lipat dengan rata-rata kunjungan per
bulan sebanyak 1375. Di tahun 2016 terjadi peningkatan kembali sebanyak 2 kali lipat dari
rata-rata kunjungan tahun 2015, yaitu sebanyak 3221 kunjungan. Di tahun 2017 kunjungan

10
rawat jalan adalah 4915 Hal ini memperlihatkan bahwa pelayanan rawat jalan RS Pusat
Otak Nasional semakin meningkat dari tahun ke tahun (Gambar 2.2).

Gambar 2.3 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan per Bulan Tahun 2014-2017

Gambar 2.3 Tren Kunjungan Rawat Inap per Bulan Tahun 2014-2017

Tren kunjungan rawat inap RS Pusat Otak Nasional per bulan antara tahun 2014 sampai
dengan tahun 2017 juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

11
 Gambar 2.4 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017

Berdasarkan gambar 2.4 dapat terlihat tren rata-rata kunjungan per bulan antara tahun
2014 sampai dengan tahun 2015. Jumlah kunjungan rata-rata dari tahun 2014 ke tahun
2015 kurang lebih meningkat sebanyak 2 kali lipat, dari 68 kunjungan menjadi 146
kunjungan di tahun 2015, dan kembali meningkat sebanyak hampir 2 kali lipat menjadi 266
kunjungan di tahun 2016. Rata-rata kunjungan di tahun 2017 kembali meningkat menjadi
301

Gambar 2.5 Tren Kunjungan IGD per Bulan Tahun 2014-20167

Begitu pula dengan tren kunjungan IGD, dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2015
mengalami peningkatan yang cukup bermakna. Hal ini kemungkinan karena nama RS Pusat
Otak Nasional mulai dikenal oleh masyarakat luas.

12
 Gambar 2.6 Tren Rata-Rata Kunjungan per Bulan IGD Tahun 2014-2017

Berdasarkan gambar 2.6 terlihat bahwa rata-rata kunjungan IGD tahun 2014 adalah sebanyak
68 kunjungan, kemudian meningkat sebanyak lebih dari 2 kali lipat di tahun 2015 menjadi
sebanyak 190 kunjungan, dan begitu pula di tahun 2016 terjadi peningkatan 2 kali lipat menjadi
sebanyak 384 kunjungan dan pada tahun 2017 rata-rata kunjungan IGD sebanyak 385.

II.1.2 Pelayanan Cathlab dan Operasi

Gambar 2.7 Tren Tindakan Operasi per Bulan Tahun 2014-2017

13
Gambar 2.8 Tren Rata-Rata Tindakan Operasi Tahun 2014-2107

Gambar 2.9 Tren Tindakan Cathlab per Bulan Tahun 2014-2017

Gambar 2.10 Tren Rata-Rata Tindakan Cathlab Tahun 2014-2107

14
II.1.3 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik& Neurobehaviour, Psikologi Dan
Fisioterapi

Gambar 2.11 Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik Tahun 2017

Gambar 2.12 Tren Pelayanan Psikologi per Bulan 2015-2017

15
II.1.4 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi

Gambar 2.13 Tren Pelayanan Laboratorium per Bulan Tahun 2015-2017

Gambar 2.14 Tren Pelayanan Radiologi per Bulan Tahun 2014-2017

II.1.5 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan

Dalam memberikan pelayanan kepada pasien, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sudah
melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan sebagian besar pasien yang dirawat
adalah pasien dengan severity level III, seperti yang terlihat pada gambar di bawah ini.

16
 Tahun Jumlah Pasien Tarif RS Total Verifikasi
2014
3,827 12,326,134,105 7,329,429,699
2015
12,078 48,890,610,159 17,758,946,000
2016
23,514 83,940,140,306 44,425,135,823

TOTAL 39,419 145,156,884,570 69,513,511,522

Tabel Verifikasi BPJS berdasarkan jumlah pasien per Tahun

17
II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN
II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit

Rekapitulasi Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016 Berdasarkan Sumber Penerimaan

NO JENIS PENERIMAAN TAHUN 2013 TAHUN 2014 TAHUN 2015 TAHUN 2016

1 RAWAT INAP - 6,945,597,291 17,091,533,508 36,675,722,094

2 RAWAT JALAN 20,460,000 829,807,057 2,408,462,020 6,879,521,094

3 PENUNJANG MEDIK - 336,823,491 1,660,712,317 3,625,089,027

4 IGD - 234,690,776 733,854,760 1,245,053,213

5 POLI EKSEKUTIF - 1,095,294,639 6,693,443,872

6 LAIN -LAIN :

- DIKLAT - - 78,351,020 165,150,000

- PENELITIAN - - 16,600,000 8,000,000

- AMBULANCE - - 31,670,000 195,645,914

- STERILISASI ALAT - - - 2,680,000

TOTAL 20,460,000 8,346,918,615 23,116,478,264 55,490,305,214

Tabel 2.1 Rekapitulasi Penerimaan Fungsional Tahun 2013-2016

Gambar 2.15 Tren Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016

18
 II.2.2 Pendapatan dan Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2013-2016

TAHUN PENDAPATAN PENERIMAAN

2013 20,460,000 20,460,000
2014 14,193,990,490 8,346,918,615
2015 60,751,825,221 23,870,347,993
2016 126,276,203,518 56,145,931,652
JUMLAH 201,242,479,228 88,383,658,260

Tabel 2.2 Pendapatan dan Penerimaan RS Tahun 2013-2106

II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit

TH 2014 TH 2015 TH 2016

% % %
URAIAN ALOKASI REALISASI REALISASI ALOKASI REALISASI REALISASI ALOKASI REALISASI REALISASI
OPERASIONAL RS OTAK
(Total) 94,677,203 74,900,960 79.1 242,140,135 213,572,579 88 188,298,071 158,023,774 84

Pembayaran Gaji dan

Tunjangan 10,614,501 7,772,007 73 20,948,572 18,633,753 89

Belanja Operasional Badan

Layanan Umum (BLU) 45,280,095 24,904,108 55

Belanja Operasional (RM) 6,894,616 6,383,411 93 49,805 28,078,092 56 22,597,249 20,191,449 90

Belanja Modal (RM) 1,115,000 1,098,911 90.4 174,000,001 169,564,599 97 71,905,156 66,792,061 93

Belanja Tupoksi (RM) 7,886,600 4,143,612 70 600,860 71,679 12 27,566,999 27,502,401 99

Tabel 2.3 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2106 (dalam ribuan
Rupiah)

19
Gambar 2.15 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2016 (dalam Ribuan
Rupiah)

II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN

Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai 3 Bagian, yang terdiri dari:
1. Bagian Sumber Daya Manusia
2. Bagian Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT)
3. Bagian Penelitian dan Pengembangan (LITBANG)

Hasil Kinerja Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian adalah sebagai berikut:
1. Pengembangan SDM
 Proses rekruitmen CPNS tahun 2013 sebanyak 208 orang
 Bimbingan penyusunan grading pegawai
 Bimbingan pemahaman SKP
 Persiapan persyaratan proses pengusulan dan implementasi tunjangan kinerja
2. Pengembangan DIKLAT
 Orientasi CPNS alokasi tenaga tahun 2014 sebanyak 208 orang
 Pelatihan Basic Neurology Life Support untuk perawat
 Pelatihan Advance Neurologi Life Support untuk dokter umum
 Pelatihan Service Excellence
 Pelatihan Corporate Building
 Pelatihan perawat ICU, OK, CSSD dan Laundry
 Pelatihan dokter, pemulasaraan jenazah, radiologi, laboratorium dan fisioterapi

20
 3. Pengembangan Mutu
 Pelatihan dasar pengenalan KARS 2012 dan JCI
 Simulasi dasar akreditasi oleh KARS
 Evaluasi kesiapan dokumen standar akreditasi
 Evaluasi pemahaman indikator akreditasi
4. Jumlah Pegawai RS Pusat Otak Nasional sebanyak 646 orang, yang terdiri dari:
a. Pegawai PNS sebanyak 574 Pegawai
b. Pegawai Non PNS sebanyak 67 Pegawai
c. Kerjasama sebanyak 5 orang

NO PENDIDIKAN PNS HONORER KERJASAMA JUMLAH

1 Magister Epidemiologi 1 1
2 Spesialis Saraf 21 2 2 25
3 Spesialis Bedah Saraf 4 2 6
4 Spesialis Anestesi 5 5
5 Spesialis Orthopedi 2 2
6 Spesialis Patologi Klinik 2 1 3
7 Spesialis Radiologi 2 1 3
8 Spesialis Anak 1 1 2
9 Spesialis Paru 2 2
10 Spesialis THT, Bedah Kepala dan Leher 1 1
11 Spesialis Bedah Plastik Rekonstruksi Estetik 1 1
12 Spesialis Penyakit Dalam 1 1
13 Spesialis Farmasi Rumah Sakit 1 1
14 Dokter Gigi 1 1
15 Dokter Umum 17 1 18
16 Magister Psikologi Klinis 1 1
17 Magister Kesehatan Masyarakat 1 1
18 Magister Akuntansi 1 1
19 Magister Administrasi Rumah Sakit 3 3
20 Magister Keperawatan Medical Bedah 1 1
21 Magister Administrasi Publik 2 2

22 Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan 1 1

23 Magister Manajemen 7 7
24 Magister Ekonomi Kesehatan 1 1
25 Magister Ilmu Administrasi 1 1
26 Apoteker 8 8
27 S.1 Farmasi Perapotikan 1 1
28 S.1 Kesehatan Masyarakat 4 1 5
29 S.1 Administrasi Publik 1 1
30 S.1 Fisika Medik 1 1

21
31 S.1 Gizi 7 7
32 S.1 Psikologi 1 1 2
33 S.1 Hukum 3 3
34 S.1 Sistem Informasi 4 2 6
35 S.1 Ekonomi 8 6 14
36 S.1 Teknik 1 1
37 S.1 Teknik Informatika 3 1 4
38 S.1 Biokimia 1 1
39 S.1 Komunikasi 2 2
40 S.1 Administrasi Negara 1 1
41 NERS 144 144
42 D.IV Fisioterapi 2 5 7
43 D.III Keperawatan 183 1 184
44 D.III Teknik Radiologi 16 16
45 D.III Farmasi 21 21
46 D.III Analis Kesehatan 22 22
47 D.III Fisioterapi 5 1 6
48 D.III Okupasi Terapi 1 1 2
49 D.III Terapi Wicara 1 2 3
50 D.III Gizi 8 1 9
51 D.III Rekam Medik 15 15
52 D.III Manajemen Informatika 6 2 8
53 D.III Manajemen Komputer 1 1
54 D.III Perpustakaan 1 1
55 D.III Ekonomi Akuntansi 7 7
56 D.III Manajemen Keuangan 3 3
57 D.III Sekretaris 3 3
58 D.III Administrasi Perkantoran 1 1
59 D.III Teknik Informatika 2 2
60 D.III Kesehatan Lingkungan 1 1
61 D.III Teknik Elektromedik 3 3
62 D.III Teknik Komputer 1 1
63 SMA/Sederajat 3 35 38
JUMLAH 574 67 5 646

22
 BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI

III.1.1 Visi
Sesuai dengan visinya RS Pusat Otak Nasional adalah sebagai berikut:
“Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional bidang Otak dan Sistem
Persarafan”
RS Pusat Otak Nasional bertujuan dapat memberikan pelayanan yang prima, bermutu, dan
professional serta memiliki kemampuan mengikuti perkembangan teknologi yang canggih dan
modern, serta dapat menempatkan dirinya sekelas yang terbaik di Asia Tenggara atau Dunia.

III.1.2 Misi
Dalam mewujudkan Visi RS Pusat Otak Nasional diperlukan kerjasama dan tekad yang baik agar
permasalahan yang dihadapi akan mudah diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan
sebagai berikut:

1. Mewujudkan pelayanan otak dan sistem persarafan bermutu tinggi dan terjangkau oleh
semua lapisan masyarakat.
2. Mewujudkan pendidikan dan penelitian yang mampu memberikan kontribusi pada
pemecahan masalah otak dan sistem persarafan di tingkat nasional dan internasional.
3. Mewujudkan penapisan IPTEK di bidang ilmu kesehatan otak dan sistem persarafan
4. Mewujudkan kenyamanan dan kesejahteraan pegawai

III.1.3 Tujuan
Tujuan merupakan pengejawantahan visi dan misi yang telah ditetapkan, dan berorientasi pada
operasionalisasi visi dan misi. Tujuan adalah penjabaran atau implementasi dari pernyataan
misi, yang akan dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun.
Tujuan utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional
1. Meningkatnya kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka optimalisasi pelayanan
2. Meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan ekstern dan intern
3. Meningkatnya sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya secara efisiensi,
transaparan dan akuntabel

23
III.1.4 Nilai – Nilai
Guna mewujudkan visi dan misinya, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional menganut dan
menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu:

B R A I N

Benevolent : senantiasa melayani pasien dengan tulus

Responsive : selalu siap tanggap

Attentive : memberi perhatian penuh terhadap pasien

Innovative : mengikuti perkembangan ilmu

Noble : sesuai dengan motto RS yaitu “Melayani Dengan Mulia”

Sedangkan motto Rumah Sakit Pusat Otak Nasional adalah sigap, tepat, cepat, ramah dan
efisien serta berkomitmen untuk selalu fokus dan peduli pada kesehatan dan keselamatan
pasien. “Melayani dengan Mulia”.

24
III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan 1.Terwujudnya Tidak tercapai target
pelayanan yang diinginkan
ekselen(integrasi
pelayanan,
pendidikan, dan
penelitian)
2 Organisasi Profesi (PERDOSSI dan Berperan dalam Tersedianya banyak alat
PERSEBSI pengembangan ilmu canggih dapat terjadi
Neurologi & bedah overuse teknologi
saraf serta mencetak kedokteran, spt CT
Neurolog dan bedah Scan,MRI, sehingga
saraf yg berkualitas dokter sp Neurologi
cenderung
meninggalkan
kemampuan anamnesa
dan pemeriksaan fisik
utk menegakkan
diagnosa

3 Kolegium Neurologi Indonesia Berperan dalam Kesulitan untuk

Kolegium Bedah Saraf Indonesia menetapkan clinical menjalankan rumah
privilege dan clinical sakit yang baru, perlu
appointment bagi kerja keras dan
dokter sp Neurologi dukungan segenap
dan Bedah Saraf dan masyarakat Neurologi
bisa dijadikan dan bedah saraf
panduan bagi RS Indonesia
lain

4 Departemen Neurologi RS RS Pusat Otak Perlu disiapkan sumber

Pendidikan Nasional menjadi daya manusia
pionir dalam utk menjalankan alat-

25
 pelayanan tersier alat kedokteran yg
dan kuartener canggih. Tarif yg tidak
sesuai dengan klaim.

5 Pejabat Struktural Menjadi RS BLU dan Pendapatan belum

tipe A mencukupi
6 Staf Fungsional Menjadi RS BLU dan Pendapatan belum
tipe A mencukupi
7 Masyarakat sekitar Kemudahan akses Tidak mencukupinya
pelayanan sarana dan prasarana

III.3 TANTANGAN STRATEGIS

1. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang prima dan paripurna
2. Terpenuhi akreditasi standar rumah sakit skala Nasional dan Internasional (KARS dan
JCI)
3. Terselenggaranya manajemen yang efektif dan akuntabel
4. Menjadi RS Pendidikan dan penelitian di bidang neurologi dan bedah saraf
5. Tingginya kebutuhan SDM yang kompeten

III.4 BENCHMARKING
1) NUHS (National University Hospital Singapore)
2) RS Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

III.5 ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan mengidentifikasi
faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat menentukan status
posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi strength (kekuatan) dan
weakness (kelemahan), serta faktor eksternal meliputi opportunity (peluang) dan threat
(ancaman) yang mempengaruhi perkembangan kinerja organisasi (rumah sakit).

26
Tabel Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan
FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN
1. Peralatan kesehatan yang canggih 1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak
untuk beberapa bidang medis Nasional masih baru dan belum
berpengalaman
2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional 2. RS Pusat Otak Nasional merupakan RS
memiliki gedung yang relatif baru, Khusus yang baru dan RS Saraf
terpelihara dan lingkungan yang pertama di Indonesia dan dengan
nyaman manajemen baru
3. Memiliki konsultan ahli bidang 3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing
Neurologi dan bedah saraf dengan tarif RS lain
4. Alokasi anggaran dari Pemerintah 4. SIMRS belum maksimal
(APBN) dan PNBP
5. Rumah Sakit sebagai pusat rujukan 5. Jumlah dan Jenis SDM medis dan non-
Neurologi medis masih kurang

Selanjutnya, berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi hal-hal apa saja peluang dan ancaman RS Pusat Otak Nasional.
Tabel Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Belum ada RS khusus Neurologi Pertumbuhan rumah sakit swasta dengan

pelayanan canggih semakin meningkat
2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan, INACBG’s untuk pelayanan neurologi
dan kematian akibat penyakit saraf belum sesuai dengan unit cost rumah sakit
(Riskesdas 2007)
3. Trend kesadaran masyarakat terhadap Sistem rujukan berjenjang dari BPJS
kesehatan yang semakin membaik
4. Dukungan politik dan kebijakan Meningkatnya tuntutan masyarakat akan
Pemerintah sebagai RS Khusus pusat pelayanan kesehatan di rumah sakit
rujukan Nasional
5. Belum ada pelayanan preventif pada
penyakit saraf (Brain Check Up)
6. Pengembangan pusat pendidikan dan
penelitian di bidang Neurologi

27
 kerjasama dengan institusi pendidikan
dan penelitian pemerintah,
swasta,LSM

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS

Langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman,
kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS Pusat Otak Nasional:

(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang
(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dalam
kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah
100%.
(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk
setiap faktor pembentuk peluang
(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh
dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT
1. Belum ada RS khusus Neurologi 0.25 75 18.75
2. Tingginya angka kesakitan, 0.1 70 7
kecacatan dan kematian akibat
penyakit saraf.
3. Trend kesadaran masyarakat 0.15 60 6
terhadap kesehatan yang semakin
membaik
4. Dukungan politik dan kebijakan 0.15 75 11.25
Pemerintah sebagai RS Khusus
pusat rujukan Nasional
5. Belum ada pelayanan preventif pada 0.2 80 16

28
 penyakit saraf (Brain Check Up)
6. Pengembangan pusat pendidikan 0.15 70 10.5
dan penelitian di bidang Neurologi,
bekerjasama dengan institusi
pendidikan dan penelitian
pemerintah, swasta, LSM
Jumlah 72,25

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman dalam
kurun waktu periode RSB.
(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.
(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap
faktor pembentuk ancaman.
(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari
butir 9.

29
 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Pertumbuhan rumah sakit swasta 0.2 60 12

dengan pelayanan canggih
semakin meningkat

2. INACBG’s untuk pelayanan 0.3 65 19.5

neurologi belum sesuai dengan
unit cost rumah sakit

3. Sistem rujukan berjenjang dari 0.25 65 16.25

BPJS

4. Meningkatnya tuntutan 0.25 60 16.25

masyarakat akan pelayanan
kesehatan di rumah sakit

JUMLAH 64

(1) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan dalam
kurun waktu periode RSB.
(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.
(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk
setiap faktor pembentuk kekuatan.
(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari
butir 14.

30
 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Peralatan kesehatan yang canggih 0.25 80 20

untuk beberapa bidang medis
2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang 0.15 80 12
memiliki gedung baru dan lingkungan
yang nyaman
3. Memiliki konsultan ahli bidang 0.25 80 20
Neurologi dan Bedah Saraf
4. Alokasi anggaran dari pemerintah 0.15 70 10.5
(APBN) dan PNBP
5. Image rumah sakit sebagai pusat 0.2 70 14
rujukan Neurologi
Jumlah 76.5

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan dalam
kurun waktu periode RSB
(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam
kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan
adalah 100%.
(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun
waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar
antara nol (0) sampai dengan seratus (100).
(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun
waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot
(yang diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18) untuk
setiap faktor pembentuk kelemahan.
(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh
dari butir 19.

31
 Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak 0.25 60 15

Nasional masih baru, dan belum
berpengalaman

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan rumah 0.2 60 12

sakit khusus yang baru dan rumah sakit
saraf pertama di Indonesia dan dengan
manajemen baru

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing 0.15 60 9

dengan tarif RS lain

4. SIMRS belum maksimal 0.15 60 9

5. Jumlah dan jenis SDM medis dan non medis 0.25 60 15

masih kurang

Jumlah 60

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram
kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman
Nilai Sumbu Y = 72,25 – 64 = 8.25

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan
Nilai Sumbu X = 76.5 – 60 = 16.5 Sumbu Y

Kuadran 2 Kuadran 1

Sumbu X

Kuadran 3 Kuadran 4

32
Berdasarkan Analisa SWOT saat ini, RS Pusat Otak Nasional berada di kuadran 1, yaitu pada
situasi yang menguntungkan. Rumah Sakit mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan komplain, demi meningkatkan kepuasan
pelanggan dan pendapatan rumah sakit. Oleh karena itu dibutuhkan dukungan dari Direktorat
Jenderal Pelayanan Kesehatan-Kementerian Kesehatan RI dalam menyusun kebijakan terkait
dengan pengembangan dan pelayanan di RS Pusat Otak Nasional; rumah sakit menciptakan
inovasi-inovasi pelayanan; meningkatkan kualitas pelayanan seiring dengan peningkatan
jumlah kunjungan pasien dan komitmen pimpinan dan staf dalam mengawal dan melaksanakan
evaluasi terhadap Renstra

III.7 ANALISA TOWS

Berikut merupakan sasaran strategis yang akan dilakukan RS Pusat Otak Nasional dalam
kurun waktu 2015-2019 berdasarkan Analisa TOWS. Analisa dilakukan dengan
mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara
mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan dan peluang

(ii) hasil identifikasi kekuatan dan ancaman

(iii) hasil identifikasi kelemahan dan peluang

(iv) hasil identifikasi kelemahan dan ancaman

33
ANALISIS TOWS
FAKTOR PELUANG
(1) Belum ada RS khusus neurologi
(2) Tingginya angka kesakitan, kecacatan
dan kematian akibat penyakit saraf
(3) Trend kesadaran masyarakat terhadap
kesehatan yang semakin membaik
(4) Dukungan politik dan kebijakan
Pemerintah sebagai RS Khusus pusat
Rujukan Nasional
FAKTOR KEKUATAN
(1) Peralatan kesehatan yang canggih untuk
beberapa bidang medis
(2) Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang
memiliki gedung baru dan lingkungan
yang nyaman
(3) Memiliki konsultan ahli bidang
Neurologi dan bedah saraf
(4) Alokasi anggaran dari Pemerintah
(APBN) dan PNBP
(5) Rumah Sakit sebagai pusat rujukan
neurologi
(1) Terwujudnya kepuasan stakeholder
(2) Terwujudnya pelayanan kesehatan yang
unggul dengan endali mutu dan kendali
biaya
(3) Terwujudnya RS sebagai pusat
pendidikan penyakit otak dan system
persarafan
(4) Terjalin kerjasama untuk semua bidang
FAKTOR KELEMAHAN
(1) Sebagian besar SDM dokter spesialis RS
Pusat Otak Nasional masih baru dan
belum berpengalaman
(2) RS Pusat Otak Nasional merupakan RS
khusus yang baru dan RS saraf pertama
di Indonesia dan dengan manajemen
baru
(3) Unit cost RS Pusat Otak Nasional tinggi
sehingga sulit bersaing dengan tarif RS
lain
(4) SIMRS belum maksimal
(5) Jumlah dan jenis SDM medis dan non-
medis masih kurang
(1) Terwujudnya SDM yang kompeten
(2) Terwujudnya budaya kinerja yang baik
34
(5) Belum ada pelayanan preventif pada pelayanan
penyakit saraf (Brain Check Up)
(6) Pengembangan pusat pendidikan dan
penelitian di bidang Neurologi
bekerjasama dengan institusi
pendidikan dan penelitian pemerintah,
swasta, LSM

FAKTOR ANCAMAN

(1) Pertumbuhan rumah sakit swasta (1) Terwujudnya layanan unggulan (1) Terwujudnya manajemen dan tata
dengan pelayanan canggih semakin kelola yang baik
(2) Tersedianya tarif yang kompetitif sesuai
meningkat (2) Terwujudnya kehandalan sarana,
dengan pelayanan yang diberikan
(2) INACBG’s untuk pelayanan neurologi prasarana dan alat kesehatan
belum sesuai dengan unit cost rumah (3) Terwujudnya optimalisasi surplus RS
sakit
(3) Sistem rujukan berjenjang dari BPJS
(4) Meningkatnya tuntutan masyarakat
akan pelayanan kesehatan di rumah
sakit

35
III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-
bagian 3.7), maka disusun peta strategi RS Pusat Otak Nasional untuk kurun waktu 2015-
2019. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat
berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam
perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi
RS Pusat Otak Nasional. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya
strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS.

Gambar Peta Strategi

Visi: Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional
di bidang Otak dan Sistem Persarafan

36
Strategi yang dilakukan rumah sakit untuk melakukan hal tersebut adalah :
o Merencanakan Sumber daya manusia yang kompeten
o Optimalisasi Sumber daya rumah sakit
o Pengembangan pelayanan yang ada dan yang baru
o Kerja sama dengan pihak ketiga
o Efisiensi dan pengendalian biaya
o Penyesuaian tarif rumah sakit yang kompetitif
o Penetapan sebagai rumah sakit khusus rujukan nasional
o Sistem rumah sakit yang berbasis teknologi informasi
o Fokus terhadap potensi revenue center
o Peningkatan kesejahteraan pegawai

Upaya Minimalisasi hambatan dalam SWOT

1. Melakukan pembuatan tarif berdasarkan unit cost

2. Melakukan promosi unggulan pelayanan neurologi
3. Melakukan perencanaan anggaran berdasarkan prioritas dan pengendalian biaya
4. Fleksibilitas dalam melakukan kebijakan rumah sakit berdasarkan ketentuan
5. Melakukan pelayanan prima kepada pelanggan

37
 BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA
STRATEGIS
IV.1 MATRIKS IKU
Untuk menentukan indikator kinerja utama dan program kerja strategis berdasarkan
tujuan rumah sakit sebagai berikut:
Secara rinci Matrik Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Utama Strategis adalah:

Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama

SASARAN INDIKATOR KINERJA BOBOT TARGET

PERSPEKTIF PIC
STRATEGIS UTAMA (%) 2015 2016 2017 2018 2019
Learning and Terwujudnya SDM Persentase SDM yang Dir SDM dan
Growth 6 30% 40% 50% 70% 90%
yang Kompeten tersertifikasi Diklit
Terwujudnya sistem
Level integrasi IT
informasi RS yang 6 Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced
Rumah Sakit
terintegrasi
Dir Keu dan
Tingkat kehandalan Adm Umum
Kehandalan sarana,
sarana, prasarana dan
prasarana dan 7 50% 60% 70% 80% 100%
alat kesehatan sesuai
peralatan kesehatan
best practice
Budaya kinerja yang Persentase SDM Dir SDM dan
7 70% 80% 85% 90% 90%
baik dengan kinerja optimal Diklit
Internal Terwujudnya Opini audit atas laporan Dir Keu dan
Business manajemen dan tata 7 WTP WTP WTP WTP WTP
keuangan oleh KAP Adm Umum
Process kelola yang baik
Kontinuitas Kontinuitas KARS Akreditasi
Akreditasi Rumah Sakit 7 KARS
KARS KARS SNARS 1 Internasional
Terwujudnya RS Dir SDM dan
Diklit Terakreditasi
sebagai sarana Akreditasi RS
7 Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan RS
pendidikan otak dan pendidikan
Pendidikan
sistem persarafan
Terselenggaranya
layanan unggulan Jumlah Layanan
7 Dir Yan 3 5 6 6 7
dalam bidang Otak Unggulan
dan Sistem Persarafan
Terjalinnya kerjasama
dalam bidang
Dir Keu dan
pelayanan, Jumlah kerjasama 6 5 7 10 12 15
Adm Umum
pendidikan, dan
penelitian
Terwujudnya Persentase kasus
7 75% 80% 85% 90% 95%
pelayanan kesehatan sesuai PPK
yang unggul dengan Dir Yan
kendali mutu & kendali Persentase capaian 5 7 75% 80% 85% 90% 95%
biaya indikator medik

Tingkat kepuasan
Terwujudnya 7 Dir SDM dan 70% 70% 80% 90% 90%
Stakeholder pasien dan keluarga
kepuasan stakeholder Diklit
Tingkat kepuasan staf 6 70% 75% 80% 85% 90%

Peningkatan surplus
Peningkatan 7 - 2% 5% 8% 10%
rumah sakit per tahun Dir Keu dan
Financial pendapatan dan
Peningkatan sistem Adm Umum
efisiensi anggaran 6 - 1 4 5 6
akuntansi

38
IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS
IKU-1 : PERSENTASE SDM YANG TERSERTIFIKASI

Perspektif : Learning and Growth

Sasaran :
Terwujudnya SDM yang kompeten
Strategis

IKU : Persentase SDM yang tersertifikasi

Definisi : SDM yang memiliki sertifikasi sesuai dengan lingkup profesinya

Jumlah SDM yang memiliki sertifikasi sesuai lingkup profesi dibagi

Formula :
dengan jumlah total SDM yang wajib memiliki sertifikasi (Dokter dan
tenaga kesehatan lainnya) dikali 100%

Bobot IKU : 6

Person In :
Direktur SDM dan Diklit
Charge

Sumber Data : Berkas SDM

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

30% 40% 50% 70% 90%
Penjelasan;

Terwujudnya SDM RS Pusat Otak Nasional yang tersertifikasi diharapkan mencapai 90% pada
tahun 2019.

39
IKU-2: LEVEL INTEGRASI IT RUMAH SAKIT

Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT Rumah Sakit

Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sebagai berikut:

Definisi :
a. Basic/Siloed Enterprises. (Siloed 1): Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;
sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus;
b. Standard/Integrated Enterprises. (Siloed 2): Infrastruktur dan platform mengacu pada
integrasi autentifikasi, sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan
pemanfaatan dan perawatannya. Infrastruktur terpasang dan system informasi disiapkan
untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, kasir (billing system), serta instalasi
farmasi;
c. Advance/Extended Enterprises (Integrated 1): Infrastruktur dan platform mengacu pada
kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang
memungkinkan self provisioning. Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi
instalasi rawat inap, inventory, laboratorium, radiologi, dan penunjang diagnostik;
d. Dynamic/Business Network (Integrated 2): Infrastruktur dan platform mencapai potensi
penuh sebagai aset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna untuk
mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan bisnis.
Infrastruktur dan platform lebih mendukung kegiatan backoffice seperti keuangan (LAN),
SDM, Tata Usaha (surat Menyurat melalui Electronic Filling System (EFS));
e. Advance/Extended: infrastruktur dan platform mengacu pada peningkatan keamanan
dan sistem remunerasi.

Hasil Self Assessment di akhir tahun tercapai sesuai target yang telah ditetapkan
Formula :

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Hasil Self Assessment

Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced

Penjelasan: tujuan yang ingin dicapai adalah terwujudnya sistem informasi rumah sakit yang
terintegrasi pada level advanced pada tahun 2019.

40
IKU-3: TINGKAT KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA DAN ALAT KESEHATAN SESUAI
BEST PRACTICE
Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis : Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

IKU : Tingkat kehandalan sarana, prasarana, dan alat kesehatan sesuai best practice

Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment

Definisi :
Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan,
kinerja dan atau kualitas.
Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari
kerja sesuai best practice.
Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah
hasil yang dapat dipergunakan.

OEE = Ke x Ki x Ku
Formula :

Bobot IKU : 7

Person In Charge :
Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

a) Kartu kendali pemeliharaan alat

Sumber Data :
b) Data Hasil Pemeriksaan Kualitas Air Limbah
c) Data Hasil Pemeriksaan Air Bersih
d) Data Pemakaian Alat
e) Kartu Pemeliharaan Genset

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 60% 70% 80% 100%

Penjelasan:
 Alat Kesehatan yang diukur tingkat keandalannya adalah: CT Scan, DR/X-Ray, USG di ruang
Radiologi
 Sarana Prasarana: IPAL, Fasilitas Air Bersih, Mesin Genset
 Kriteria penilaian: nilai ≤50 = 50% , 51-60 = 60%, 61-70= 70%, 71-80 = 80%, ≥81 = 100%

41
IKU-4: PERSENTASE STAF DENGAN KINERJA OPTIMAL
Perspektif : Learning and Growth

Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang baik

IKU : Persentase SDM dengan kinerja optimal

Staf yang berkinerja baik (optimal) berdasarkan hasil Penilaian Sasaran Kerja
Definisi :
dengan nilai capaian SKP 76-90%.

Jumlah staf yang termasuk dalam kriteria baik sesuai capaian SKP dibagi dengan
Formula :
total staf yang dinilai SKP (PNS) x 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Diklat dan Litbang

Sumber Data : Hasil Penilaian Kinerja

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 85% 90% 90%

Penjelasan:

Terwujudnya sumber daya manusia pada tahun 2015 dengan target 70% dari jumlah pegawai
secara bertahap, setiap tahun dengan harapan terjadi peningkatan kinerja setiap pegawai.

42
IKU-5: OPINI AUDIT ATAS LAPORAN KEUANGAN

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola keuangan yang akuntabel

IKU : Opini audit atas laporan keuangan

Hasil audit atas laporan keuangan oleh KAP berupa opini, yang terdiri dari :
Definisi :
1. Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)/Unqualified
2. Wajar Dengan Pengecualian (WDP)/Qualified
3. Tidak Wajar/Adverse
4. Tidak Memberikan Pendapat/Disclaimer

Sesuai standar audit yang dilakukan KAP untuk laporan keuangan tahun
Formula :
sebelumnya

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Laporan Hasil Audit KAP

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

WTP WTP WTP WTP WTP

Penjelasan:

 Opini terhadap laporan keuangan per tahun oleh akuntan publik berupa predikat Wajar
Tanpa Pengecualian (WTP).
 2015 mengikuti hasil audit Kementerian Kesehatan RI

43
IKU-6: AKREDITASI RUMAH SAKIT

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Akreditasi Rumah Sakit

Manajemen rumah sakit mendapatkan akreditasi KARS dan akreditasi

Definisi :
internasional dari pihak yang berwenang mengeluarkan/menerbitkan akreditasi
tersebut.

Sesuai standar yang ditetapkan assessor

Formula :

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

a) Hasil assesment
Sumber Data :
b) Dokumen aplikasi

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Kontinuitas Kontinuitas KARS Akreditasi
KARS
KARS KARS SNARS 1 Internasional

Penjelesan: Akreditasi KARS tahun 2015 dan pada tahun 2015 sampai dengan 2017 dilakukan
rekareditasi dan kontinuitas KARS. Secara bertahap tahun berikutnya akreditasi internasional
sebagai dasar kualitas pelayanan kepada masyarakat.

44
IKU-7: AKREDITASI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN

Perspektif : Internal Business Process

Terwujudnya rumah sakit sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan
Sasaran Strategis :

IKU : Akreditasi rumah sakit pendidikan

Definisi : Standarisasi terhadap pelayanan rumah sakit yang diakui sesuai ketentuan

Standar yang diakui oleh institusi formal

Formula :

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Tim akreditasi RS Pendidikan

Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Terakreditasi
Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan RS
Pendidikan

Penjelasan: Akreditasi sebagai rumah sakit pendidikan ditargetkan pada tahun 2015 mencapai
target persiapan sehingga rumah sakit dapat melakukan kerja sama dengan lembaga
pendidikan/universitas sebagai rumah sakit pendidikan, kemudian secara bertahap dan akan
diajukan untuk dinilai (visitasi) menjadi RS Pendidikan pada tahun 2018 sehingga mencapai
target terakreditasi sebagai RS Pendidikan di tahun 2019.

45
IKU-8: JUMLAH LAYANAN UNGGULAN

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terselenggaranya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan

IKU : Jumlah layanan unggulan

Layanan yang merupakan produk khusus RS Pusat Otak Nasional. Untuk tahun
Definisi :
2015-2019 direncanakan pembentukan 7 produk unggulan yang terdiri dari:
Brain Check-Up, Comprehensive Stroke Care, Gangguan Memori dan
Neurobehavior, Neurointensif, Neurointervensi, Brain Micro Surgery, dan
Neurorestorative and Paliative Ward

Jumlah layanan unggulan yang terealisasi dan terlaksana

Formula :

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Pelayanan

Bidang Medik
Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 5 6 6 7

Penjelasan: pada tahun 2015 ditargetkan tiga produk unggulan terbentuk dan berjalan sampai
akhirnya akan tercapai target 7 produk unggulan pada tahun 2019.

46
IKU-9: JUMLAH KERJASAMA

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian

IKU : Jumlah kerjasama

Ikatan kerja sama dengan pihak ketiga dalam rangka meningkatkan kualitas
Definisi :
pelayanan, pendidikan, dan penelitian di lingkungan RS

Jumlah program kerjasama yang telah memiliki MOU dan terlaksana

Formula :

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian/Direktur Keuangan dan Administrasi
Umum

Perjanjian Kerjasama
Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 7 10 12 15

Penjelasan: Target tahun 2015 ikatan kerja sama ini mencapai 5 kerjasama dan setiap tahun
diharapkan mengalami peningkatan sampai mencapai tingkat optimal sesuai kebutuhan
pelayanan rumah sakit.

47
IKU-10: PERSENTASE KASUS SESUAI PANDUAN PRAKTEK KLINIK (PPK)

Perspektif : Internal business process

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali
Sasaran Strategis :
biaya

IKU : Persentase kasus sesuai Clinical Pathway

Tatalaksana kasus sesuai dengan Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical Pathway

Definisi :
diisi dan ditetapkan di RS Pusat Otak Nasional

Jumlah kasus tertentu yang diisi sesuai Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical
Formula :
Pathway dibagi dengan total kasus yang termasuk dalam criteria Clinical Pathway
dikali 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur pelayanan

-
Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 % 80% 85% 90% 95%

Penjelasan: Target persentase kasus yang diisi sesuai dengan Clinical Pathway pada tahun 2017
diharapkan sebanyak 85% dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 95% pada tahun
2019.

48
IKU-11: PERSENTASE CAPAIAN INDIKATOR MEDIK

Perspektif : Internal business process

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali
Sasaran Strategis :
biaya

IKU : Jumlah capaian indikator medic

Komite Medik RS telah menetapkan 5 indikator medik, yaitu: 1. Meningitis TB, 2.

Definisi :
Transient Ischemic Attack (TIA) dengan faktor resiko hipertensi, dislipidemia,
hiperurisemia, obesitas, dan merokok 3. Stroke Iskemik tanpa penyulit 4.
Stroke Perdarahan tanpa penyulit 5. Concussion Cerebri dengan kesadaran
menurun <6 jam tanpa tindakan operasi, dengan atau tanpa cedera servikal

-
Formula :

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur pelayanan

-
Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75% 80% 85% 90% 95%

Penjelasan: Target tercapainya 5 indikator medik pada tahun 2015 diharapkan sebanyak 75%
dan meningkat hingga mencapai 95% pada tahun 2019.

49
IKU-12: TINGKAT KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Tingkat kepuasan pasien terhadap kegiatan pelayanan di RS

Definisi :

Penilaian dilakukan melalui survey tingkat kepuasan pasien dan keluarga. Jumlah
Formula :
pasien rawat inap yang puas (nilai ≥3 skala 4) dibagi dengan jumlah pasien rawat
inap yang mengisi lembar kuesioner kepuasan pasien dikali 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Hasil survey kepuasan pelanggan

Sumber Data :

Periode :
Semesteran
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 80% 90% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan pasien dan keluarga tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun
berikutnya meningkat terus.

50
IKU-13: TINGKAT KEPUASAN STAF

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan staf

Tingkat kepuasan staf adalah tingkat penerimaan staf terhadap kondisi yang
Definisi :
berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan,
karir, dan kesejahteraan

Penilaian dilakukan melalui e-survey tingkat kepuasan staf. Jumlah staf yang puas
Formula :
dibagi jumlah seluruh staf yang menginput form e-survey dikali 100%

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Hasil survey kepuasan pelanggan

Sumber Data :

Periode :
Semesteran
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun berikutnya
meningkat terus.

51
IKU-14: PENINGKATAN SURPLUS RUMAH SAKIT PER TAHUN

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Surplus adalah selisih antara seluruh pendapatan rumah sakit dikurangi dengan
Definisi :
seluruh belanja rumah sakit pada periode tertentu

Selisih antara surplus tahun ini dengan surplus tahun sebelumnya dibagi surplus
Formula :
tahun sebelumnya dikali 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Laporan Keuangan Tahunan

Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 2% 5% 8% 10%

Penjelasan: Peningkatan Surplus Rumah Sakit per Tahun sebagai rumah sakit yang baru
beroperasi tahun 2015 nihil, kemudian pada tahun berikutnya diharapkan dapat terus
meningkat.

52
IKU-15: PENINGKATAN SISTEM AKUNTANSI

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan sistem akuntansi

Sistem akuntansi yang sesuai dengan ketentuan PP Nomor 71/2010 tentang

Definisi :
Standar Akuntansi Pemerintahan, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan
ketentuan lainya.

Jumlah sistem akuntansi yang dibuat sesuai dengan peraturan dalam PP Nomor
Formula :
71/2010, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan ketentuan lainnya

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Laporan Keuangan Tahunan

Sumber Data :

Periode :
Tahunan
Pelaporan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 1 4 5 6

Penjelasan: Target 2016 dan seterusnya diharapkan sistem akuntansi rumah sakit sudah sesuai
dengan standard akuntansi pemerintahan dan ketentuan akuntansi lainnya yang berlaku serta
ditetapkan dengan Surat Keputusan Direktur Utama.

53
IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS
Berikut adalah Program Kerja Strategis yang akan dilakukan oleh RS Pusat Otak Nasional untuk
mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan
gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis
dalam kurun waktu 2015-2019.

Program Kerja Strategis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019

Tujuan 1 : Meningkatkan kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka
optimalisasi pelayanan
Sasaran : 1. Terwujudnya SDM yang Kompeten
2. Terwujudnya budaya kinerja yang baik
Tujuan 2 : Meningkatkan sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya
secara efisiensi, transaparan dan akuntabel
Sasaran : 1. Kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan
2. Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik
3. Terwujudnya optimalisasi surplus RS
Tujuan 3 : Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan eksternal dan
internal
Sasaran : 1. Terselenggaranya layanan produk unggulan
2. Terwujudnya RS sebagai Sarana pendidikan pelayanan
primer neurologi
3. Terjalinnya kerjasama untuk semua bidang pelayanan
4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan
kendali mutu dan kendali biaya
5. Terwujudnya kepuasaan stakeholder

54
 Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019

INDIKATOR PROGRAM
SASARAN
KINERJA PIC
STRATEGIS 2015 2016 2017 2018 2019
UTAMA

Terwujudnya Persentase Dir SDM Program training 1. Program 1. Program 1. Program

SDM yang SDM yang dan Diklit dan pendidikan training dan training dan training dan 1. Program training
kompeten tersertifikasi utk staff pendidikan utk pendidikan utk pendidikan utk dan pendidikan utk
staff staff staff staff
2. Evaluasi 2. Evaluasi 2. Evaluasi 2. Evaluasi Training
Training staff Training staff Training staff staff
Terwujudnya Level Dir Keu Pengintegrasian Pengintegrasian Pengintegrasian Pengintegrasian Pengintegrasian
sistem integrasi IT dan Adm sistem informasi sistem informasi sistem informasi sistem informasi sistem informasi RS
informasi RS RS Umum RS RS RS RS
yang
terintegrasi
Kehandalan Tingkat 1.Pengembangan 1.Pengembangan 1.Pengembangan 1.Pengembangan 1.Pengembangan
sarana, kehandalan sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan prasarana
prasarana sarana, prasarana prasarana prasarana prasarana
dan prasarana 2.Pengembangan 2.Pengembangan 2.Pengembangan 2.Pengembangan 2.Pengembangan
peralatan dan alat sistem sistem sistem sistem sistem monitoring
kesehatan kesehatan monitoring monitoring monitoring monitoring kehandalan sarana
sesuai best kehandalan kehandalan kehandalan kehandalan dan prasarana
practice sarana dan sarana dan sarana dan sarana dan
prasarana prasarana prasarana prasarana
Terwujudnya Persentase Dir SDM 1.Program Implementasi Evaluasi sistem Implementasi Implementasi
budaya SDM dan Diklit pengembangan program ketenagaan dan pengembangan pengembangan staff
kinerja yang dengan sistem penilaian pengembangan rencana staff
baik kinerja kinerja sistem untuk pengembangan
optimal 2. Program menentukan dan staff
pengembangan mendefinisikan
sistem untuk pola ketenagan
menentukan staff
pola ketenagaan
staf yang tepat
untuk tiap unit
dari jumlah dan
tingkat keahlian
Terwujudnya Opini audit Dir Keu Pengembangan 1. Pengembangan Pengembangan Pengembangan
manajemen atas laporan dan Adm sistem Pengembangan sistem akuntansi sistem akuntansi sistem akuntansi
dan tata keuangan Umum pengendalian sistem akuntansi berbasis IT berbasis IT berbasis IT
kelola yang internal rumah keuangan RS
baik sakit 2.
Pengembangan
sistem akuntansi
berbasis IT

Akreditasi Dir SDM Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi

Rumah Sakit dan Diklit

Terwujudnya Akreditasi Dir SDM Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Mutu
RS sebagai RS dan Diklit Mutu Pendidikan Mutu Pendidikan Mutu Pendidikan Mutu Pendidikan Pendidikan
sarana Pendidikan
pendidikan
otak dan
sistem
persarafan

55
Terselenggaranya Jumlah Dir Yan Pengembangan 1. 1.Optimalisasi 1.Optimalisasi 1.Optimalisasi Brain
layanan unggulan Layanan Brain Check-Up, Pengembangan Brain Check up, Brain Check up, Check up,
Unggulan Comprehensive neuro comprehensive comprehensive comprehensive
stroke care, intervensi, stroke care, stroke care, stroke care,
gangguan neurointensif, gangguan gangguan gangguan memori
memori dan brain micro memori dan memori dan dan
neurobehaviour surgery neurobehaviour, neurobehaviour, neurobehaviour,
2. optimalisasi neurointensif, neurointensif, neurointensif, brain
brain check up, brain micro brain micro micro surgery
comprehensive surgery surgery
stroke care, 2. pemasaran
gangguan 2. pemasaran 2. pemasaran
memori dan
behaviour
3. Pemasaran

Terjalinnya Jumlah Proses Proses Proses Proses Proses

Dir SDM
kerjasama dalam kerjasama pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan pengembangan
bidang pelayanan, dan
jejaring jejaring jejaring jejaring jejaring
pendidikan, dan Diklit, Dir
penelitian Keu dan
Adm
Umum

Terwujudnya Persentase Dir Yan Penyusunan SOP Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK
pelayanan kasus sesuai dan penerapan
kesehatan yang PPK PPK
berkualitas
Persentase Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan Pengembangan SOP
dengan kendali
capaian 5 SOP dan tata SOP dan tata SOP dan tata SOP dan tata dan tata kelola
mutu & kendali
indikator kelola medik kelola medik kelola medik kelola medik medik
biaya
medik

Pengembangan Tingkat Dir SDM 1. Depth 1. Depth 1. Depth 1. Depth 1. Depth interview
SOP dan tata kepuasan dan Diklit interview interview interview interview 2. memenuhi
kelola medik pasien dan 2. memenuhi 2. memenuhi 2. memenuhi 2. memenuhi kebutuhan fasilitas
keluarga
kebutuhan kebutuhan kebutuhan kebutuhan publik
fasilitas publik fasilitas publik fasilitas publik fasilitas publik 3. Survey kepuasan
3. Survey 3. Survey 3. Survey 3. Survey pelanggan
kepuasan kepuasan kepuasan kepuasan
pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
Tingkat 1. Memenuhi 1. Memenuhi 1. Memenuhi 1. Memenuhi 1. Memenuhi
kepuasan kebutuhan akan kebutuhan akan kebutuhan akan kebutuhan akan kebutuhan akan
staf fasilitas staf fasilitas staf fasilitas staf fasilitas staf fasilitas staf
2. Survey 2. Survey 2. Survey 2. Survey 2. Survey Kepuasan
Kepuasan staf Kepuasan staf Kepuasan staf Kepuasan staf staf

Peningkatan Peningkatan Dir Keu 1. Kerjasama 1. Kerjasama 1. Kerjasama 1. Kerjasama 1. Kerjasama

pendapatan dan surplus dan Adm dengan pihak dengan dengan pihak dengan pihak dengan pihak
efisiensi anggaran rumah sakit Umum ketiga pihak ketiga ketiga ketiga ketiga
per tahun
2. Efisiensi dan 2. Efisiensi dan 2. Efisiensi dan 2. Efisiensi dan 2. Efisiensi dan
Peningkatan pengendalian pengendalia pengendalian pengendalian pengendalian
sistem biaya n biaya biaya biaya biaya
akuntansi 3. Penyesuaian 3. Penyesuaian 3. Penyesuaian 3. Penyesuaian 3. Penyesuaian
tarif dan tarif dan tarif dan tarif dan tarif dan menjadi
menjadi rs menjadi rs menjadi rs menjadi rs rs pusat
pusat pusat pusat pusat 4. Fokus terhadap
4. Fokus 4. Fokus 4. Fokus 4. Fokus revenue center
terhadap terhadap terhadap terhadap
revenue revenue revenue revenue
center center center center

56
 BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO

Indentifikasi resiko sebagai berikut yang didasarkan pada sasaran strategis rumah sakit
mencakup seluruh perspektif terhadap resiko yang akan terjadi dalam periode lima tahun,
yaitu:

SASARAN STRATEGIS RESIKO

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten Pengalaman SDM belum merata
Kompetensi SDM belum merata
Terwujudnya sistem informasi RS yg terintegrasi Keterbatasan anggaran
Terwujudnya budaya kinerja yang baik Tidak semua berubah perilaku
Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat
Pelayanan tidak maksimal
kesehatan
Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan
baik Keterbatasan anggaran
Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan
Keterbatasan anggaran
sistem persarafan
Terselenggaranya Layanan Unggulan bid. Otak dan
Keterbatasan anggaran
sistem persarafan
Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan,
Investor belum tertarik
pendidikan, dan penelitian
Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas Belum adanya lengkapnya standar mutu dan
dengan kendali mutu dan kendali biaya pengendalian pengeluaran
Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi
Belum optimalnya pelayanan
anggaran
Belum ramahnya SDM

Fasilitas Terbatas
Terwujudnya kepuasan stakeholder
Daerah banjir

57
V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO
Penilaian resiko sebagai menilai kemungkinan resiko yang akan terjadi meliputi, dampak
terhadap resiko tersebut, tingkat resiko yang akan timbul dan warna terhadap resiko
tersebut.
KEMUNGKINAN DAMPAK TINGKAT
SASARAN STRATEGIS RESIKO WARNA
RESIKO TERJADI RESIKO RESIKO
Terwujudnya SDM rumah sakit Pengalaman SDM belum
S Minor Medium Kuning
yang kompeten merata
Kompetensi SDM belum
S Minor Medium Kuning
merata

Terwujudnya budaya kinerja Tidak semua berubah

S Minor Medium Kuning
yang baik perilaku

Terwujudnya sistem informasi Data tidak valid dan

B Minor Medium Kuning
RS yang terintegrasi update

Terwujudnya kehandalan sarana

prasarana dan alat kesehatan Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah

Pelaksana belum dapat

Terwujudnya sistem manajemen
menyusun laporan
dan tata kelola yang baik S Minor Medium Kuning
keuangan
Keterbatasan anggaran
Terwujudnya RS sebagai pusat
Keterbatasan anggaran
pendidikan otak dan sistem S Minor Medium Kuning
dan sumber daya
persarafan
Terselenggaranya Layanan
Keterbatasan anggaran S Minor mediun Kuning
Unggulan
Terjalinnya kerjasama semua
bidang pelayanan Investor belum tertarik S Minor Medium Kuning

Terwujudnya pelayanan Belum adanya lengkapnya

kesehatan yang unggul dengan standar mutu dan
S Minor Medium Kuning
kendali mutu dan kendali biaya pengendalian
pengeluaran
Terwujudnya peningkatan
Belum optimalnya
pendapatan dan efisiensi B Minor Medium Kuning
pelayanan
anggaran
Terwujudnya kepuasan Belum ramahnya SDM S Minor Medium Kuning
stakeholder S
Fasilitas Terbatas Minor Medium Kuning
Daerah banjir S Minor Medium Kuning

58
 V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO
Rencana mitigasi resiko merupakah langkah konngkrit dalam upaya mengnedalikan resiko
yang akan timbul terhadap sasaran strategi, yang diambil dari penilaian resiko dengan
melakukan rencana mitigasi resiko dan penanggungjawab resiko:

KEMUNG PENANGGUNG
DAMPAK
KINAN TINGKAT RENCANA MITIGASI JAWAB
SASARAN STRATEGI RESIKO RESIKO WARNA
RESIKO RESIKO RESIKO
TERJADI

Terwujudnya SDM rumah sakit Pengalaman SDM

belum merata
S Minor Medium Kuning Pelatihan Dir SDM dan
yang kompeten Diklit
Kompetensi SDM Pendidikan dan Dir SDM dan
belum merata
S Minor Medium Kuning
pelatihan DIklit
Terwujudnya budaya kinerja Dir SDM dan
Tidak semua Sosialisasi Budaya
yang baik
berubah perilaku
S Minor Medium Kuning DIklit
kinerja
Terwujudnya sistem informasi Data tidak valid dan Dir Keuangan
B Minor Medium Kuning Software IT
RS yang terintegrasi update & Adum
Terwujudnya kehandalan Monev rutin
sarana prasarana dan alat Dir Keuangan
Pelayanan tidak terhadap sarana,
kesehatan B Minor Medium Merah & Adum
maksimal prasarana, dan
alkes
Pelaksana belum Pengelolaan data Dir SDM &
Terwujudnya sistem
dapat menyusun Diklit, Dir
manajemen dan tata kelola berdasarkan IT dan
laporan keuangan S Minor Medium Kuning Pelayanan
yang baik peningkatan
Keterbatasan
anggaran pelayanan
Terwujudnya RS sebagai pusat Keterbatasan Dir SDM &
pendidikan penyakit otak dan anggaran dan S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Diklit, Dir
sistem persarafan sumber daya Pelayanan
Terwujudnya layanan
Keterbatasan Dir Keuangan
unggulan bidang otak dan S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran
anggaran & Adum
sistem persarafan
Terjalinnya kerjasama di
Investor belum Kelengkapan Dir Keuangan
bidang pelayanan, pendidikan, S Minor Medium Kuning
tertarik sarana & Adum
dan penelitian
Terwujudnya pelayanan Belum adanya Pengembangan
kesehatan yang berkualitas lengkapnya standar Dir Pelayanan
pelayanan dan
dengan kendali mutu dan mutu dan S Minor Medium Kuning
kendali biaya pengendalian optimilasi
pengeluaran pelayanan
Terwujudnya peningkatan Dir SDM &
pendapatan dan efisiensi Belum optimalnya Optimalisasi
pelayanan
B Minor Medium Kuning Diklit, Dir
anggaran pelayanan dan IKS
Pelayanan
Terwujudnya kepuasan Belum ramahnya Dir SDM &
stakeholder S Minor Medium Kuning Diklat
SDM DIklit

Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning Prioritas anggaran Dir Keuangan

& Adum

Daerah banjir Mayor Ekstrim Merah Prioritas Anggaran Dir Keuangan

B
& Adum

59
 BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial untuk periode lima tahun rencana strategis bisnis didasarkan kepada peluang
rumah sakit setelah perubahan penerimaan Negara bukan pajak mendapat persetujuan menjadi
rumah sakit badan layanan umum yaitu

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan bersumber dari dana pemerintah berupa rupiah murni yang terdiri
dari belanja pegawai, belanja operasional, belanja modal, dan belanja tupoksi serta yang
bersumber dari dana BLU rumah sakit. Dana BLU rumah sakit diperoleh dari pelayanan
pasien rawat jalan, rawat inap, pelayanan penunjang dan lainnya, sedangkan pemasukan
lain-lain diperoleh dari sewa lahan kepada pihak ketiga.

Estimasi Pendapatan BLU Selama Lima Tahun Periode RSB

Tahun 2015 – 2019

Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Proyeksi Target

No. Uraian
Estimasi s.d
Target Realisasi Target Realisas Target Real s/d Meret 2018 2019
Des

PENERIMAAN
A.
PNBP BLU 19,966,258,000 22,989,857,244 45,280,095,000 56,144,741,833 56,750,119,000 34,768,676,654 85,359,041,103 106,961,392,005 123,005,600,807
Penerimaan
I.
Fungsional 19,966,258,000 22,989,857,244 45,000,000,000 55,118,829,300 56,470,024,000 34,199,568,051 85,000,000,000 106,250,000,001 122,187,500,002
1 IGD
1,430,000,000 733,854,760 1,250,000,000 1,245,053,213 1,250,000,000 242,700,781 1,562,500,000 1,953,125,000 2,246,093,750
2 Rawat Jalan
1,650,000,000 2,408,462,020 2,000,000,000 6,879,521,094 2,000,000,000 5,722,349,587 7,000,000,000 8,750,000,000 10,062,500,000
3 Rawat Inap
9,086,258,000 17,091,533,508 28,250,000,000 36,675,722,094 38,769,905,000 24,283,346,373 63,194,945,150 78,993,681,438 90,842,733,654
Penunjang
4
Medik 7,800,000,000 1,660,712,317 8,500,000,000 3,625,089,027 8,500,000,000 1,021,821,838 5,804,906,100 7,256,132,625 8,344,552,519
5 Poli Eksekutif -
1,095,294,639 5,000,000,000 6,693,443,872 5,950,119,000 2,929,349,472 7,437,648,750 9,297,060,938 10,691,620,079

Penerimaan
II. - - 711,392,004
Non Fungsional 280,095,000 1,025,912,533 280,095,000 569,108,603 359,041,103 818,100,805
1 Sewa lahan - - - 72,600,000 - - - - -

2 Ambulance - - - - - - - -
195,645,914
3 Diklit - - 70,022,500 350,118,750
280,095,000 173,150,000 280,095,000 280,090,000 402,636,563
4 Jasa Keuangan - - - - 361,273,254
581,836,619 289,018,603 289,018,603 415,464,242
5 Sterilisasi alat - - - 2,680,000 - - - - -

Total
19,966,258,000 22,989,857,244 45,280,095,000 56,144,741,833 56,750,119,000 34,768,676,654 85,359,041,103 106,961,392,005 123,005,600,807

60
 Dengan adanya peningkatan pelayanan berupa dibukanya ruang perawatan baru, pelayanan
poli eksekutif, pelayanan unggulan Brain Check-Up, dan penambahan pelayanan kamar bedah,
maka berikut ini gambaran target penerimaan PNBP/BLU RS Pusat Otak Nasional tahun 2017:

Tahun 2017
No. Uraian Proyeksi
Target Real s/d Maret % Penerimaan s.d
Desember
A. PENERIMAAN PNBP BLU 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103
I. Penerimaan Fungsional 56.470.024.000 34.199.568.051 60,56 85.000.000.000
1 IGD 1.250.000.000 242.700.781 19,42 1.562.500.000
2 Rawat Jalan 2.000.000.000 5.722.349.587 286,12 7.000.000.000
3 Rawat Inap 38.769.905.000 24.283.346.373 62,63 63.194.945.150
4 Penunjang Medik 8.500.000.000 1.021.821.838 12,02 5.804.906.100
5 Poli Eksekutif 5.950.119.000 2.929.349.472 49,23 7.437.648.750
II. Penerimaan Non Fungsional 280.095.000 569.108.603 203,18 359.041.103
1 Sewa lahan - - - -
2 Ambulance - - - -
3 Diklit 280.095.000 280.090.000 100,00 70.022.500
4 Jasa Keuangan - 289.018.603 - 289.018.603
5 Sterilisasi alat - - - -
Total 56.750.119.000 34.768.676.654 61,27 85.359.041.103

VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN

Kebutuhan Anggaran Selama Lima Tahun RSB

Tahun Anggaran 2015-2019
Sumber
Anggaran 2015 2016 2017 2018 2019

Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Realisasi Alokasi/Target Estimasi s.d Des Estimasi Estimasi

APBN
222,173,877,000 222,173,877,000 143,017,976,000 143,017,976,000 120,258,019,000 120,258,019,000 188,038,607,995 206,842,468,795
PNBP/BLU
19,966,258,000 60,751,825,221 45,280,095,000 88,910,128,658 56,750,119,000 85,359,041,103 106,961,392,005 123,005,600,807

Total
242,140,135,000 282,925,702,221 188,298,071,000 231,928,104,658 177,008,138,000 205,617,060,103 295,000,000,000 329,848,069,602

61
Faktor-faktor yang mempengaruhi kenaikan target penerimaan adalah:

1. Peningkatan volume pelayanan

2. Peningkatan utilitas tempat tidur
3. Peningkatan jangkauan pelayanan
4. Peningkatan sarana dan prasaran
5. Peningkatan pelayanan baru sebagai strategis bisnis
6. Peningkatan pengawasan dalam menimalkan kebocoran penerimaan dengan
mengoptimalkan pengelolaan biling system
7. Kenaikan Tarif Pelayanan

Faktor-faktor yang mempengaruhi estimasi pendapatan yang menurun pada tahun-

tahun tertentu adalah:

1. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2016 disebabkan karena pembangunan gedung
perkantoran, parkir dan rumah singgah diperkirakan sudah selesai.
2. Turunnya pendapatan dari APBN di tahun 2017 disebabkan karena kebutuhan biaya yang
sifatnya investasi sudah berkurang.

VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN

Rencana pendanaan membandingkan estimasi pendapatan dalam lima tahun periode
dengan estimasi anggaran operasional atau pengeluaran. Melalui perbandingan ini dapat
diketahui posisi keuangan UPT vertikal serta rencana pendanaanya. Dalam bagian ini juga
perlu disampaikan tingkat prioritas untuk masing-masing program kerja strategis,
sebagai antisipasi jika estimasi pendapatan tidak tercapai.

Kekurangan biaya akan dialokasikan dari pendapatan penerimaan Negara bukan pajak
periode lima tahun berikutnya. Dengan melakukan prioritas terhadap program dan
kegiatan yang akan dilaksanakan, penanggulangan banjir dan kebutuhan dasar agar
rumah sakit melakukan pelayanan menjadi prioritas utama didalam memilah alokasi
prioritas.

62
 BAB VII PENUTUP

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 merupakan pedoman
bagi semua satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional dalam menyusun Rencana
Strategis Bisnis, Rencana Kegiatan serta Program Satuan Kerja dilingkungan Rumah Sakit Pusat
Otak Nasional.

Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 bersifat fleksibel, tidak
mengesampingkan kebijakan-kebijakan lainnya dari Kementerian Kesehatan RI, maupun
pemerintah, dan apabila terjadi hal-hal yang menuntut untuk dilakukan
perbaikan/penyempurnaan selama tahun rencana berjalan, maka Rencana Strategis Bisnis RS
Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 dapat diperbaiki/direvisi sesuai kebutuhan.

Dengan disusunnya Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional selama 5 (lima) tahun,
kami harapkan kesinambungan pengembangan pelayanan mendatang dapat berjalan dengan
baik, dan diharapkan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional untuk masa berikutnya.

Penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional ini dilakukan sedemikian rupa
sehingga hasil pencapaiannya dapat diukur dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan
laporan kinerja tahunan RS Pusat Otak Nasional. Semoga upaya RS Pusat Otak Nasional sampai
dengan tahun 2019 dapat lebih terarah dan terukur.

Kepada semua pihak yang terlibat dalam penyusunan RSB ini disampaikan penghargaan yang
setinggi-tingginya. Kami berharap RSB ini dilaksanakan dengan dedikasi yang tinggi dan kerja
keras dari segenap karyawan sehingga semua tujuan yang ditetapkan dapat tercapai.

Demikian RSB RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019 disusun untuk dipergunakan
sebagaimana seharusnya.

63
 TIM PENYUSUN
PENGARAH
dr Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS
Dr. dr. Andi Basuki Prima Birawa, Sp S, (K), MARS
dr. Adin Nulkhasanah, Sp.S, MARS
Diana Mutiara, SE, M.Akun

KONTRIBUTOR
dr. Kemal Imran, Sp.S, MARS
MG. Enny Mulyatsih, M.Kep, SpS.KMB
Mirnawaty, S. Kp. MARS
Dra. Nura Ridhawati, MSi.
Meuthia Helma, SE, MM.
dr. Adin Nulkhasanah, Sp.S
Ida Bagus Ngurah Semadi, SE, MM
Tosan Pambudi Witjaksono, SE, MM
dr. Lia Fatimah, MARS
dr. Lyna Soertidewi, Sp S(K), M.Epid
dr. Wenny Rinawati, Sp.PK, MARS
Sri Jumiati Agustina, SKM
Jatmiko, SE, MM
Ali Usman, SE
Pelita Apriany, SKM, MM
Nur Muhammad, SKM, MKM
dr. Made Ayu Wedariani, Sp.S
dr. Mustaqim Prasetya, SpBS
Dra. Tri Andayani
dr. Eka Musridartha, Sp.S, KIC
Linda Karolina, AMK

PENYUSUN
dr. Ade Yudhistira, MARS
Ade Maulana, A.Md
Agustina Setiawati, Amd.RS
Febrian Sidiq, S.Kom

64