1. Pengertian modal sumber daya manusia!

Penyelesaian :

Modal manusia memiliki peran penting dalam penciptaan nilai ekonomi dan bisnis
(McGregor dkk. 2004; Karami dkk. 2006). Modal manusia meliputi semua proses yang
mampu memicu tingkat pengetahuan yang lebih tinggi dan melahirkan pengusaha yang
kompetitif dan mampu menjalankan bisnis dengan lebih baik. Faktor kemampuan dan
keterampilan modal manusia yang berkualitas diperlukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan terutama dalam industri kecil dan menengah (Skuras 2005). Oleh karena itu,
pembangunan manusia harus dilakukan agar kualitas manusia dapat ditingkatkan untuk
kepentingan pembangunan ekonomi khususnya melalui peningkatan kualitas SDM
industry.

Konsep modal manusia menurut pandangan modern mulai dipelopori oleh Schultz
(1960) dan Becker (1964). Dalam perkembangannya, konsep modal manusia dapat
dijelaskan sebagai kemampuan atau kapasitas baik sejak lahir atau keturunan maupun
pengumpulan yang dibentuk selama usia bekerja secara produktif diikuti dengan bentuk-
bentuk modal atau input lain yang bertujuan untuk mencapai kemapanan ekonomi.

Definisi lain menyebutkan secara lebih spesifik konsep modal manusia pada
dasarnya adalah pendidikan atau intelektual, keterampilan dan pengalaman kerja (Yan dkk.
2003). Istilah modal manusia selanjutnya pada umumnya didefinisikan sebagai akumulasi
pendidikan, termasuk pengetahuan dan keterampilan pada usia kerja yang terkumpul
melalui pendidikan formal, pelatihan dan pengalaman.

Kajian tentang pencapaian kualitas SDM pengusaha mulai mendapat perhatian oleh
pemerintah di berbagai negara. Seperti terjadi di Amerika Serikat dari penelitian Bates
(2005) telah membuktikan bahwa meskipun industri kecil mendapat pemberian modal
(kapitalisasi) yang besar saat memulai bisnis (start-up), namun tetap gagal karena diyakini
akibat pengaruh pencapaian yang lebih rendah dalam pendidikan dan pengalaman spesifik
bidang bisnis yang digeluti. Demikian juga pada industri kecil di Indonesia, berbagai
bentuk bantuan modal dan insentif telah diberikan oleh pemerintah Indonesia, namun
semuanya tidak memberikan hasil yang menggembirakan (Thee 2006).
 Walaupun modal manusia telah diyakini memiliki peran penting bagi
perekonomian dan bisnis namun berbagai penelitian gagal membuktikan signifikansinya.
Sering ditemukan hasil penelitian modal manusia yang tidak signifikan (misalnya dalam
kajian Pritchett 1997; Wayne et al. 1999; Pennings dkk. 1998; Dolton & Vignoles 2000).
Penelitian tersebut biasanya lebih berfokus pada penelitian bersifat modal manusia
kuantitatif, yaitu aspek modal manusia yang diukur menggunakan ukuran seperti tahun dan
tingkat pendidikan (Bruderl dkk. 1992; Cooper et al. 1994; Gimeno dkk. 1997) atau
melalui jumlah tahun pengalaman bekerja (Evans & Leighton 1989; Bruderl dkk. 1992).
Sedangkan pengukuran secara kualitatif terhadap aspek modal manusia sering diabaikan
dalam banyak studi yang telah dilakukan. Misalnya tidak memasukkan variasi pengalaman
untuk mengukur pengalaman. Tidak memasukkan kualitas pelatihan atau kesesuaian
latihan dalam mengukur pelatihan, serta tidak memperhatikan jenis keterampilan yang
diperlukan ketika mengukur aspek keterampilan.

Perlu ditekankan bahwa aspek pengetahuan dan keterampilan yang bersifat

kualitatif merupakan satu sumber yang penting bagi perusahaan untuk mempertimbangkan
berbagai aspek modal manusia yang bersifat kualitatif. Misalnya untuk membedakan
antara jenis keterampilan atau jenis pengalaman yang kemungkinan dapat lebih baik
diketahui perannya terkait dengan kinerja. Selanjutnya dengan memasukkan aspek kualitas
modal manusia yang diukur secara kualitatif, kemungkinan berbagai aspek modal manusia
yang memiliki peran terhadap kinerja dapat dipahami dengan lebih baik untuk
pembangunan kualitas SDM terutama bagi pengusaha.

Penelitian terdahulu tentang modal manusia kebanyakan hanya mencakup satu atau
dua aspek saja secara terpisah. Begitu juga ketika menganalisis hubungannya dengan aspek
kinerja, kebanyakan penelitian hanya mengkaji satu atau dua aspek kinerja saja dan
seringkali menghasilkan signifikansi penelitian yang tidak pasti (Susanne, 2009; Clark,
2003; Hudson et al. 2001). Dimungkinkan hal itu disebabkan oleh tidak tepatnya
penentuan keterkaitan antara aspek modal manusia yang dipilih, dan pengukuran setiap
aspeknya. Pemikiran ini sesuai dengan penelitian oleh McGregor dkk. (2004) yang
menjelaskan kembali pemikiran tentang konsep modal manusia dengan mengaitkan pada
model transisi hubungan pekerjaan untuk sebuah ekonomi baru. Dinyatakan bahwa
perlunya memikirkan kembali berbagai kemampuan yang diperlukan oleh para manajer
dan karyawan untuk kinerja suatu bisnis. Perkembangan teori dan penyusunan model harus
dimasukkan berbagai faktor termasuk tipe sumber daya manusia yang khusus, isu
keterampilan dan kemampuan, kepatuhan industri (industrial compliance), perilaku
personel yang diperlukan oleh suatu pekerjaan modern, dan konsep keterampilan yang
lebih sesuai. Singkatnya, modernisasi pekerjaan membutuhkan konsep baru melalui modal
manusia.

Oleh karena itu perlu adanya kajian terpadu tentang berbagai aspek modal manusia
terutama ketika dikaitkan dengan kinerja usaha. Hal ini dapat ditunjukkan dari penelitian
yang menegaskan beberapa aspek modal manusia dalam menjelaskan beberapa aspek
kinerja perusahaan (Bruderl dkk. 1992; Gimeno dkk. 1997; Pennings dkk. 1998; Pasanen
2003), dan termasuk pula dalam hal pertumbuhan dan survival perusahaan (Westhead
1995; McGregor dkk. 2004). Dengan demikian, penting membuat kajian empiris tentang
berbagai aspek modal manusia yang mencakup aspekaspek berbagai aspek modal manusia
terutama aspek pendidikan, pelatihan, pengalaman, keterampilan, kewirausahaan dan
jaringan.

Sumber: (

https://publikasiilmiah.ums.ac.id)

2. Peningkatan sumber daya manusia

Penyelesaian :

Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) Indonesia adalah bagian dari proses

dan tujuan dalam pembangunan nasional Indonesia. Oleh karena itu, pikiran-pikiran
pembangunan yang berkembang di Indonesia dewasa ini sangat dipengaruhi oleh
kesadaran yang makin kuat akan tidak terhindarnya keikutsertaan bangsa Indonesia dalam
proses global yang sedang berlangsung itu. Diharapkan proses ini membawa keuntungan
dan mendorong proses pembangunan nasional.

Pada waktu yang bersamaan, bangsa Indonesia juga menghadapi tantangan untuk
mengejar ketertinggalan dari bangsa-bangsa lain yang telah lebih dahulu maju. Oleh karena
itu, pembangunan bangsa yang maju dan mandiri, untuk mewujudkan kesejahteraan,
mengharuskan dikembangkannya konsep pembangunan yang bertumpu
pada manusia dan masyrakatnya. Atas dasar itu, untuk mencapai tujuan pembangunan
yang demikian, titik berat pembangunan diletakkan pada bidang ekonomi dengan
kualitas sumber daya manusia.

Konsep indikator pembangunan manusia sebagai ukuran pembangunan yang sejajar

dengan indikator pendapatan per kapita dan laju pertumbuhan.  Semuanya terkait
dengan proses pergolakan sosial yang berlangsung dalam tiga dasawarsa terakhir sejak
tahun 60 an. Peningkatan kualitas sumber daya manusia sebagai rangkaian upaya untuk
mewujudkan manusia seutuhnya dan masyarakat Indonesia seluruhnya mencakup
pembangunan manusia, sebagai insan memberikan tekanan pada harkat, martabat, hak,
dan kewajiban manusia yang tercermin dalam nilai-nilai yang terkandung dalam diri
manusia baik segi etika, estetika, maupun logika yang meliputi nilai-nilai rohaniah
kepribadian dan kejuangan.

Dalam konteks pembangunan nasional, pembangunan manusia yang seutuhnya,

kemampuan profesional dan kematangan kepribadian saling memperkuat satu sama lain.
Profesionalisme dapat turut membentuk sikap dan perilaku serta kepribadian yang tangguh,
sementara kepribadian yang tangguh merupakan prasyarat dalam membentuk
profesionalisme. Minimal ada empat kebijakan pokok dalam upaya peningkatan SDM
yaitu: Peningkatan kualitas hidup yang meliputi baik kualitas manusianya seperti jasmani
dan rohani, serta kualitas kehidupannya seperti perumahan dan pemukiman yang sehat;
Peningkatan kualitas SDM yang produktif dan upaya pemerataan penyebarannya;
Peningkatan kualitas SDM yang berkemampuan dalam memanfaatkan, mengembangkan,
dan menguasai IPTEK yang berwawasan lingkungan; serta Pengembangan pranata yang
meliputi kelembagaan dan peran hukum yang mendukung upaya peningkatan kualitas
SDM.

Peningkatan kapasitas dan kualitas suatu bangsa melalui pembangunan SDM yang
unggul merupakan tugas bersama dalam menciptakan bangsa yang kuat dan negara yang
makmur. Melalui SDM yang unggul, tangguh dan berkualitas baik secara fisik dan mental
akan berdampak positif tidak hanya terhadap peningkatan daya saing dan kemandirian
bangsa, namun juga dalam mendukung pembangunan nasional. Dalam kaitan ini, terdapat
beberapa hal yang harus menjadi prioritas utama dalam pembangunan kualitas SDM antara
lain, pertama, adalah sistem pendidikan yang baik dan bermutu. Untuk mencapai hal
tersebut, maka diperlukan penataan terhadap sistem pendidikan secara menyeluruh,
terutama berkaitan dengan kualitas pendidikan, serta relevansinya dengan kebutuhan
masyarakat dan dunia kerja. Pemerintah dalam hal ini memiliki peran penting dalam
penyelenggaraan sistem pendidikan yang efektif dan efisien, berorientasikan pada
penguasaan IPTEK serta merata di seluruh pelosok tanah air.

Kedua adalah penguatan peran agama dalam kehidupan sosial bermasyarakat dalam
rangka memperkokoh jati diri dan kepribadian bangsa (character building). Ketiga adalah
peningkatan kapasitas SDM melalui berbagai Diklat, kompetensi, pembinaan dan lain-lain.
Tenaga kerja profesional dan terampil sesuai tuntutan/kebutuhan pasar merupakan faktor
keunggulan suatu bangsa dalam menghadapi persaingan global.

Pemerintah memegang peranan penting dalam menyiapkan program-program

strategis guna menghasilkan SDM berkualitas dan siap memasuki pasar kerja. Terakhir,
adalah pembinaan dan pengembangan masyarakat terutama generasi muda. Sebagai
penopang utama dalam roda pembangunan, pemberdayaan generasi muda diharapkan
dapat menciptakan generasi yang kreatif, inovatif dan berdaya saing tinggi. Karakteristik
generasi muda seperti inilah yang diharapkan mampu berkonstribusi dan memenangkan
persaingan global.

Mempertimbangkan peran strategis SDM bagi akselerasi pembangunan negara,

kebijakan dan langkah strategis program kerja yang komperehensif mestiterwujud agar
dapat mencetak banyak SDM Indonesia yang unggul dan mampu bersaing di tingkat
global. Sinergi kebijakan antar pemangku kepentingan pada sektor terkait dan lintas sektor
juga mutlak diperlukan guna menyatukan sumber daya dan potensi yang ada bagi
percepatan pembangunan SDM Indonesia.Upaya tersebut tentu saja membutuhkan
kerjasama dari semua pihak khususnya keluarga dalam hal pemberian pendidikan dan
keahlian sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh pemerintah. Kesadaran serta semangat
untuk terus meningkatkan kualitas diri dan daya saing juga diperlukan dari generasi muda
yang merupakan agen pembangunan bagi bangsa ini. Selain itu, diperlukan pengawasan
dan evaluasi untuk memastikan program-program yang ada berjalan sesuai dengan yang
diharapkan dan memberikan dampak yang signifikan dalam meningkatkan produktifitas
tenaga kerja khususnya generasi muda. Dengan SDM yang berkualitas, target dalam
pembangunan Indonesia akan lebih mudah tercapai

Sumber: (https://www.kemenkopmk.go.id/membangun-sdm-indonesia-membangun-
sinergitas)
3. Penghargaan terhadap sumber daya manusia

Penyelesaian :

Menurut Irham Fahmi (2016:64) reward merupakan bentuk pemberian balas jasa
yang diberikan kepada seseorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang dilakukan, baik
berbentuk finansial maupun non finansial. Menurut Siagian (2015:4-5) reward adalah
pekerjaan itu sendiri, upah, peluang promosi, pengawasan, dan rekan kerja. reward juga
merupakan usaha atau cara untuk menumbuhkan pengakuan atau perasaan diterima
didalam organisasi, yang meliputi non finansial dan finansial. Sedangkan menurut
Satrohadiwirya (2010:17) yang mengatakan penghargaan merupakan imbalan balas jasa
yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut
telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan definisi para ahli diatas, reward adalah ganjaran, hadiah, atau imbalan.
Dalam konsep manajamen reward merupakan salah satu alat untuk meningkatkan motivasi
para pegawai, metode ini bisa juga mengasosiasikan perbuatan dan kelakuan seseorang
dengan perasaan bahagia, senang dan biasanya akan membuat mereka melakukan suatu
perbuatan yang berulang-ulang, selain motivasi reward juga bertujuan agar seseorang
menjadi giat lagi usahanya untuk memperbaiki dan meningkatkan prestasi yang telah dapat
dicapainya. Maka dapat disimpulkan bahwa reward adalah segala imbalan balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan atas kontribusi karyawan.

 Tujuan penghargaan

Menurut Sedarmayanti (2017:356) tujuan diberikannya reward oleh perusahaan

kepada karyawannya adalah sebagai berikut:

1) Menarik SDM

Hendaknya setiap penghargaan kepada pegawai dapat menimbulkan

ketertarikan/hasrat bagi pegawai untuk memperolehnya.

2) Memotivasi SDM
 Penghargaan pegawai harus memotivasi pegawai untuk dapat bekerja lebih
baik, lebih bersemangat dan lebih berkinerja tinggi.

3) Mengembangkan SDM

Penghargaan pegawai hendaknya dapat memberi peluang kepada pegawai untuk

berkembang, berkekmbang kemampuan dan wawasannya, berkembang kariernya
dan berkembang pendapatannya.

4) Memuaskan SDM

Hendaknya setiap penghargaan dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi

pegawai yang memperolehnya.

5) Memelihara SDM

Penghargaan pegawai hendaknya dapat mempertahankan keberadaan pegawai

pada organisasi tertentu sehingga tingkat turn over atau keluar dari organisasi
rendah.

 Factor – factor yang mempengaruhi penghargaan

Menurut Rivai (2015:546) faktor-faktor yang mempengaruhi reward terbagi

menjadi dua yaitu, lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal
merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi reward dan berasal dari luar
perusahaan, seperti pasar tenaga kerja, kondisi ekonomi, peraturan pemerintah,
dan serikat pekerja, sedangkan untuk lingkungan internal berkaitan dengan hal-
hal didalam perusahaan yang turut memengaruhi reward tersebut.

1) Pasar tenaga kerja

Pasar tenaga kerja mempengaruhi pemberian reward dalam dua cara, yang pertama
tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat
pembayaran. Tingkat pembayaran suatu perusahaan yang terlalu rendah, tenaga kerja
yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja diperusahaan itu. Kedua, pada saat
yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan
tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang
mengurangi kebutuhan tenaga kerja.
 2) Kondisi ekonomi

Salah satu aspek yang juga mempengaruhi reward sebagai salah satu faktor
eksternal adalah kondisi-kondisi ekonomi industri, terutama derajat tingkat persaingan,
yang mempengaruhi kesanggupan untuk membayar perusahaan itu dengan gaji tinggi.

3) Peraturan pemerintah

Pemerintah secara langsung mempengaruhi tingkat reward melalui pengendalian

upah dan petunjuk yang melarang peningkatan dalam reward untuk para pekerja
tertentu pada waktu tertentu, dan hukum yang menetapkan tingkat tarif upah minimum,
gaji, pengaturan jam kerja dan mencegah diskriminasi. Pemerintah juga melarang
perusahaan mempekerjakan pekerja anak-anak dibawah umur (yang telah ditetapkan).

4) Serikat pekerja

Pengaruh eksternal penting lain pada suatu program reward kerja adalah serikat
kerja. Kehadiran serikat pekerja diperusahaan sektor swasta diperkirakan meningkat
upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen.
Perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai serikat pekerja dengan yang tidak
mempunyai serikat pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan paling kecil
selama periode inflasi.

5) Anggaran tenaga kerja

Anggaran tenaga kerja secara normal identik dengan jumlah uang yang tersedia
untuk reward karyawan tahunan. Tiap-tiap unit perusahaan dipengaruhi oleh ukuran
anggaran tenaga kerja. Suatu anggaran perusahaan tidak secara normal menyatakan
secara tepat jumlah uang yang dialokasikan ke masing-masing karyawan melainkan
berapa banyak yang tersedia untuk unit atau divisi.

Sumber: (http://repository.unsada.ac.id)

4. Memotivasi sumber daya manusia

Penyelesaian:

Dasar-Dasar Motivasi
Motivasi adalah serangkaian sikp dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk
mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut
merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu
bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen
yaitu:

1. Arah perilaku ( kerja untuk mencapai tujuan)

2. Kekuatan perilaku ( seberapa kuat usaha individu dalam bekerja)

Menurut Maslow setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun

secara hierarki dari tingkat yang paling dasar sampai pada tingkatan yang paling tinggi.
Setiap kali kebutuhan pada tingkat paling rendah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan
lain yang lebih tinggi.

Pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga
dapat mencapai tujuan mereka. Hal ini akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan
sehingga berpengaruh pada pencapaian tujuan perusahaan. Sumber motivasi ada tiga
faktor, yakni:

1. Kemungkinan untuk berkembang

2. Jenis pekerjaan
3. Apakah mereka dapat merasa bangga menjadi bagian dari perusahaan tempat
mereka bekerja.

Disamping itu terdapat beberapa aspek yang berpengaruh terhadap motivasi kerja
karyawan, yakni:

1. Rasa aman dalam bekerja

2. Mendapatkan gaji yang adil dan kompetitif

3. Lingkungan kerja yang menyenangkan

4. Penghargaan atas prestasi kerja dan perlakuan yang adil dari manajemen
Sementara itu menurut Stephen Robbins, motivasi adalah; The willingness to exert high
levels of effort toward organizational goals, conditioned by the effort’s ability to satisfy
some individual need.

Motivasi dapat disimpulkan:

a. Sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu.

b. Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara
berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai.

c. Sebagai inisiasi dan pengarahan tingkah laku. Pelajaran motivasi sebenarnya

merupakan pelajaran tingkah laku.

d. Sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri.

e. Sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara

perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

Unsatisfied need

Tension

Drives

Search Behavior

Satisfied Need

Reduction of Tension

Gambar : Proses Motivasi

 Pada dasarnya motivasi dapat digambarkan jika seseorang tidak puas akan
mengakibatkan ketegangan, yang pada akhirnya akan mencari jalan atau tindakan untuk
memenuhi dan terus mencari kepuasan yang menurut ukurannya sendiri sudah sesuai dan
harus terpenuhi

Teori Motivasi

1. Hierarki Teori Kebutuhan (Hierarchical of Needs Theory)

 Aktualisasi Diri

Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk

berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap
sesuatu

 Penghargaan Diri

Kebutuhan akan harga diri, kebuuhan dihormati dan dihargai orang lain.

 Kepemilikan Sosial

Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafilasi,

berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai

 Rasa Aman

Kebutuhan rasa aman, keutuhan prlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan
lingkungan hidup

 Kebutuhan Fisiologis

Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum perlindungan fisik, seksual, sebagai

kebutuhan terendah

2. McClelland Theory of Needs

McClelland Theory of Needs memfokuskan kepada tiga hal yaitu;

  Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for Achievement); kemampuan
untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan
juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.
 Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja (Need for power); kebutuhan
untuk membuat orang berperilaku dalam keaadaan yang wajar dan bijaksana di
dalam tugasnya masing-masing.
 Kebutuhan untuk berafilasi (Needs for affiliation); hasrat untuk bersahabat dan
mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan di dalam organisasi.

3. Theory X and Theory Y

Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia;

negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y.

Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti:

 Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan
menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja.
 Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus
diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika
tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.
 Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan formal sebisa
mungkin.
 Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas faktor lainnya yang
berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya dengan sedikit
ambisi.

Teori Y (Positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut:

 Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah dan
alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian berdiskusi atau sekadar
teman bicara.
 Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika mereka
melakukan komitmen yang sangat objektif.
  Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar
secara meluas di berbagai kalangan tidak hanya melulu dari kalangan top
management atau dewan direksi.

4. Teori ERG

Teori ERG menyebutkan ada tiga kategori kebutuhan individu, yaitu:

 Kebutuhan eksistensi (existence) untuk bertahan hidup, kebutuhan fisik;

 Kebutuhan keterhubungan (relatedness) adalah kebutuhan untuk berhubungan
dengan orang lain yang bermanfaat seperti keluarga, sahabat, atasan, keanggotaan
di dalam masyarakat
 Kebutuhan pertumbuhan (growth) adalah kebutuhan untuk menjadi produktif dan
kreatif, misalnya diberdayakan di dalam potensi tertentu dan berkembang secara
terus-menerus.

5. Pola Dasar Pemikiran (Content Theory)

Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada di dalam
individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu.

Kebutuhan Dorongan Tindakan

Kepuasan

Gambar: Model Motivai Content Theory

 Tampaknya teori ini sangat sederhana; yang diperlukan manajer atau praktisi adalah
bagaimana menebak kebutuhan para karyawan, dengan mengamati perilaku-perilaku
mereka, dan kemudian memilih cara apa yang bisa digunakan supaya mereka mau
bertindak sesuai dengan keinginan manajer tersebut. Meskipun demikian, kita akan melihat
betapa sulitnya penerapan teori ini dalam praktiknya terutama disebabkan hal-hal sebagai
berikut:

 Kebutuhan sangat bervariasi pada setiap individu manusia.

 Perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu orang
dengan orang lain.
 Para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena dorongan suatu
kebutuhan.

6. Pola Dasar Pemikiran (Process Theory)

Process Theory menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu
dimotivasi agar menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya. Dalam pandangan ini,
kebutuhan hanyalah salah satu elemen dalam suatu proses tentang bagaimana para individu
bertingkah laku.

Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya expectancy (harapan),
yaitu apa yang dipercayai oleh individu akan mereka peroleh dari tingkah laku mereka.

Faktor tambahan dari teori ini adalah kekuatan dari preferensi individu terhadap
hasil yang diharapkan.

Rangsangan
Tanggapan yang
akan datang
Tanggapan Akibat

Gambar: Proses Penguatan

7. Pola Dasar Pemikiran (Reinforcement Theory)

Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motif atau proses motivasi. Sebaliknya
teori ini menjelaskan bagaimana konsekuensi perilaku di masa lalu memengaruhi tindakan
di masa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.

Dalam pandangan teori ini, individu bertingkah laku tertentu karena di masa lalu
mereka belajar bahwa perilaku tertentu seseorang akan berhubungan dengan hasil yang
menyenangkan terhadap orang lain, dan perilaku tertentu akan juga menghasilkan akibat
tidak menyenangkan. Pada umumya, individu lebih suka akibat yang menyenangkan,
karena mereka akan mengulangi perilaku yang akan mengakibatkan konsekuensi yang
menyenangkan.

Dari gambar di atas terlihat bahwa suatu peristiwa (rangsangan) merupakan sebab
dengan akibat tertentu yang akan memengaruhi perilaku individu (tanggapan). Jika akibat
tersebut positif, dalam menghadapi situasi yang serupa, individu cenderung melakukan
sesuatu yang sama, tetapi jika akibat tersebut negatif maka individu cenderung mengubah
perilaku untuk menghindarinya.

Perilaku individu dapat diubah. Perilaku negatif dapat diubah dengan memberikan
imbalan agar berubah menjadi positif. Pada umumnya akan lebih efektif jjika memberikan
imbalan untuk perilaku yang diinginkan daripada menghukum perilaku yang tidak
diinginkan.

Beberapa perilaku yang dapat memotivasi karyawan adalah:

 Cara berinteraksi;
 Menjadi pendengar aktif;
 Penyusunan tujuan yang menantang;
 Pendekatan penyelesaian masalah dan tujuan yang berfokus pada perilaku bukan
pada pribadi;
 Informasi yang menggunakan teknik penguatan.

8. Pola Dasar Pemikiran (Expectancy Theory)

 Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom’s. Teori ini mengemukakan bahwa tindakan
seseorang cenderung untuk dilakukan karena harapan hasil yang akan dia dapatkan. Dalam
hal ini seperti harapan bonus, kenaikan gaji, promosi dan penghargaan. Lebih intinya, teori
memfokuskan hubungan sebagai berikut;

 Effort-performance relationship, probabilitas yang akan diterima oleh individu

dengan mengerahkan kemampuannya untuk suatu hasil kerja yang baik.
 Performance-reward relationship, tingkatan kepercayaan individu atas hasil kerja
tertentu akan mengakibatkan harapan yang diinginkannya.
 Reward-personal goal relationship, penghargaan organisasi atas seseorang
mengakibatkan kepuasan individu di dalam bekerja.

Akhirnya, pola dasar expectancy theory itu adalah pemahaman antara individu dan
hubungannya dengan hasil kerja dan kemampuan kerja antara hasil kerja dan penghargaan
dan kepuasan tujuan individu.Menurut teori ini ada empat asumsi mengenai perilaku
individu dalam perusahaan, yaitu:

 Perilaku individu ditentukan oleh kombinasi faktor-faktor individu dan faktor-

faktor lingkungan;
 Individu mengambil keputusan dengan sadar mengenai perilakunya sendiri dalam
perusahaan;
 Individu mempunyai kebutuhan, keinginan, dan tujuan yang berbeda;
 Individu memutuskan di antara peilaku alternaif berdasarkan harapannya bahwa
suau perilaku akan mengarahkan pada tujuan yang diinginkan.

Imbalan

Intrinsik

Kinerja Persepsi terhadap Tujuan Tercapai

Pengorbanan dan Kepuasan

Imbalan

Ekstrinsik
Gambar: Model Teori Harapan
Model teori harapan (gambar) mempunyai sejumlah implikasi nyata, yaitu:

 Menentukan imbalan yang dinilai oleh setiap karyawan. Jika imbalan menjadi
motivator, maka akan cocok untuk individu yang terlibat. Pimpinan dapat
menentukan imbalan apa yang diinginkan oleh karyawannya dengan reaksinya
dalam situasi yang berbeda-beda dan menanyakan imbalan apa yang mereka
inginkan.
 Menentukan kinerja yang diinginkan. Identifikasi tingkat kinerja atau perilaku yang
diinginkan sehingga dapat memberitahukan apa yang harus dilakukan agar mereka
diberi imbalan.
 Mengaitkan imbalan dengan kinerja. Untuk mempertahankan motivasi, imbalan
yang layak harus jelas dikaitkan dengan suatu kinerja dalam jangka waktu yang
singkat.
 Menganalisis faktor-faktor yang mengurangi efektivitas imbalan. Perbedaan antara
rencana imbalan dengan pengaruh lain di dalam lingkungan kerja memungkinkan
dilakukannya penyesuaian di dalam sistem imbalan.
 Memastikan imbalan mencukupi. Imbalan yang kecil akan menjadi motivator yang
kecil pula.

Motivasi Bersifat Positif

Penggunaan motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang
cukup tinggi daripada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang
satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap perilaku
bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok.

 Penghargaan Terhadap Pekerjaan

Cara ini sering diabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna. Kebanyakan
manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan yang diselesaikannya dengan
baik. Berdiam diri saja tidak cukup, terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa
komentar, sementara pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja bisa
memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja. Bagaimanapun
penghargaan terhadap pekerjaan yang terselesaikan dengan baik akan menyenangkan
perasaan karyawan tersebut.
  Komunikasi dan Informasi

Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu tindakan. Hal
ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik sehari-hari. Pada umumnya
manajer cenderung berpikir hanya tentang imbalan atau uang yang pantas diberikan
kepada karyawan. Dikarenakan sifat ini, yaitu rasa ingin tahu atau kebutuhan
pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang mengapa suatu tindakan
atau perintah diberikan bisa merupakan motivasi yang negatif. Pemberian informasi
yang jelas juga akan sangat berguna untuk menghindari adanya gosip, desas-desus dan
sebagainya.

 Persaingan, Partisipasi, dan Kebanggaan

Pada umumnya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur. Sikap
dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pimpinan dengan memberi rangsangan atau
motivasi persaingan yang sehat dalam menjalankan tugasnya. Pemberian hadiah untuk
yang menang merupakan bentuk motivasi positif. Partisipasi yang dimaksudkan disini
adalah,, yang digunakan sebagai democratic manajement atau consultative supervision.
Dengan dijalankannya partisipasi ini bisa diperoleh beberapa manfaat, seperti bisa
dibuatnya keputusan yang lebih baik karena banyaknya sumbangan pikiran, adanya
penerimaan yang lebih besar terhadap perintah yang diberikan dan adanya perasaan
diperlukan atau feeling of importance. Kebanggaan di sini sebagai alat motivasi atau
overlap dengan persaingan dan pemberian penghargaan

Berbagai Pandangan Motivasi dalam Organisasi

 Model Tradisional

Model motivasi ini dihubungkan dengan tokoh Fredrick Taylor dan aliran
manajemen ilmiah. Sesuai dengan aliran ini, aspek yang sangat penting dari pekerjaan
para manajer adalah bagaimana membuat para karyawan bisa menjalankan pekerjaan
mereka yang membosankan dan berulang-ulang dengan cara yang paling efesien.
Untuk memberikan dorongan kepada karyawan agar melakukan tugas mereka dengan
 berhasil; semakin banyak mereka menghasilkan atau mencapai hasil kerja yang
sempurna, semakin besar penghasilan mereka.

 Model Hubungan Manusiawi

Elton Mayo dan penelliti tentang hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa
kontak sosial yang dialami mereka, dan kebosanan serta rutinitas pekerjaan merupakan
hal-hal yang mengurangi motivasi mereka dalam bekerja. Sehingga mereka
menganjurkan para manajer bisa memotivasi para karyawan dengan mengakui
kebutuhan sosial mereka dan dengan membuat mereka merasa penting dan berguna.

Sesuai dengan pendapat ini, perusahaan mencoba untuk mengakui kebutuhan sosial
para karyawan, dan mencoba memotivasi mereka dengan meningkatkan kepuasan
kerjanya. Para karyawan diberi lebih banyak waktu kebebasan untuk mengambil
keputusan dalam menjalankan pekerjaannya.

Meskipun demikian, tujuan para manajer adalah tetap sama seperti dalam model
tradisional, para karyawan mau menerima kondisi kerja yang diciptakan oleh manajer.
Dalam model tradisional, para karyawan diharapkan bersedia menerima wewenang
manajer dengan diberikan imbalan upah yang tinggi, menjalankan sistem kerja yang
efesien yang dirancang oleh para manajer. Dalam model hubungan manusiawi, para
karyawan diharapkan untuk menerima wewenang manajer karena atasan mereka
memperlakukan mereka dengan baik dan tenggang rasa, juga penuh perhatian atas
segala kebutuhan mereka.

 Model Sumber Daya Manusia

Tugas manajer dalam model ini, bukanlah menyuap para karyawan dengan upah
atau uang saja tetapi juga untuk mengembangkan rasa tanggung jawab bersama dalam
mencapai tujuan organisasi dan anggotanya, di mana setiap karyawan menyumbangkan
sesuai dengan kepentingan dan kemampuannya masing-masing.

Sumber:
(https://www.academia.edu/21724745/MOTIVASI_Manajemen_Sumber_Daya_Man
usia_)
5. Meningkatkan competitive advantage melalui karyawan

Penyelesaian:

Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan menghasilkan kinerja yang

berbeda jika dikelola oleh orang yang berbeda, artinya SDM yang berbeda dalam
mengelola aset perusahaan yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa tangible aset yang dimiliki perusahaan bersifat pasif
tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu
perusahaan.

Beberapa penelitian terakhir telah membuktikan keterkaitan antara kinerja

perusahaan dengan proses pengelolaan SDM di perusahaan. Studi-studi empiris tahun
1980-an memberikan hasil yang mixed terhadap hubungan antara human capital dengan
kinerja perusahaan. Nkomo (1986, 1987) menguji hubungan antara perencanaan SDM
dengan kinerja bisnis, dan menemukan tidak ada korelasi diantaranya. Hasil ini juga
didukung oleh studi yang didasarkan atas survei (Delaney, Lewin and Ichniowski 1988,
1989) yang menyimpulkan tidak ada hubungan antara praktek SDM dengan kinerja
keuangan perusahaan. Sementara studi-studi empiris tahun 1990-an sekarang lebih banyak
membuktikan hubungan yang positif dan signifikan antara human capital dengan kinerja
perusahaan Studi Guest et al (2003), melakukan penelitian terhadapa hubungan antara
human capital dan kinerja perusahaan di 366 perusahaan di Inggris. Hasil penelitian
menunjukkan penggunaan SDM yang lebih banyak dikaitkan dengan tingkat turnover
tenaga kerja yang rendah mampu menghasilkan profit per tenaga kerja yang lebih tinggi
tapi produktivitasnya rendah. Dengan melakukan estimasi terhadap kinerja, terdapat
hubungan yang sangat kuat antara SDM dan kinerja produktivitas dan keuangan. Li
danWu. (2004) juga membuktikan hubungan positif dan signifikan antara intellectual
capital dengan kinerja perusahaan.

Martina et al (2008) melakukan penelitian pada kantor akuntan publik untuk

menguji apakah individual capability dan the organizational climate yang merupakan
komponen dari human capital memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
perusahaan kantor akuntan publik baik secara individual (parsial) maupun secara simultan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pertama, individual capability berpengaruh signifikan
terhadap kinerja kantor akuntan publik. Kedua, the organizational climate berpengaruh
signifikan terhadap kinerja kantor akuntan publik. Ketiga, individual capability dan the
organizational climate berpengaruh signifikan secara bersamasama terhadap kinerja kantor
akuntan publik. Pengujian juga membuktikan bahwa individual capability adalah variabel
yang mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja kantor akuntan publik.

Pendekatan riset yang menfokuskan pada SDM secara individual dan kaitkan
dengan kinerja perusahaan telah dirintis sejak awal tahun 1990-an. Bartel (1994) menguji
hubungan antara program pelatihan yang diadopsi dan pertumbuhan produktivitas,
sementara hubungan antara program pelatihan dan kinerja keuangan didukung oleh Gerhart
dan Milkovich (1992).Weitzman dan Kruse (1990) mengidentifikasi hubungan antara
skema kompensasi insentif dan produktivitas, dan Terpstra dan Rozell (1993) menguji
proses rekrutmen, seleksi uji validasi dan penggunaan prosedur seleksi formal dan
menemukan hubungan dengan profit perusahaan. Pada umumnya, penyeleksian dalam
penyusunan staf mempunyai hubungan positif dengan kinerja perusahaan (Becker dan
Huselid 1992, Schmidt, Hunter, McKenzie dan Muldrow 1979). Evaluasi kinerja dan
keterkaitan dengan skema kompensasi telah diidentifikasi sebagai penyumbang kenaikan
dalam profitabilitas perusahaan (Borman 1991).

Studi empiris yang terkait dengan hubungan intellectual capital dalam bentuk
sumber daya pengetahuan (knowledge) dengan kinerja perusahaan antara lain dilakukan
oleh: Nonaka dan Takeuchi (1995), dan Zahra dan George (2002). Nonaka dan Takeuchi
(1995) menyatakan bahwa hanya perusahaan yang dapat memproduksi pengetahuan baru
secara berkelanjutan saja yang mampu mencapai posisi lebih baik untuk memiliki
competitive advantage. Zahra dan George (2002) mengutarakan model rekonseptualisasi
yang menghubungkan antara sumber pengetahuan, absorptive capacity dan kemampuan
perusahaan dalam menghasilkan keunggulan bersaing.

Keunggulan kompetitif hanya akan bisa dicapai apabila sumber pengetahuan

individu yang menjadi dasar kekuatan dikelola dan dipelihara. Sebagaimana dikemukakan
juga oleh Morling dan Yakhlef (1999) bahwa yang akan menentukan kesuksesan
perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk mengelola aset pengetahuan. Perusahaan
tidak dapat menciptakan pengetahuan tanpa tindakan dan interaksi para karyawannya. Di
sinilah pentingnya perilaku para karyawan melakukan knowledge sharing. Bollinger dan
Smith (2001) berpendapat bahwa perilaku manusia merupakan kunci kesuksesan atau
kegagalan sebuah strategi manajemen pengetahuan. Bagaimanapun pengetahuan terletak
pada individu dan diciptakan oleh individu (Nonaka dan Takeuchi, 1995). Pengetahuan
akan memberi peran terhadap absorptive capacity apabila terjadi aktivitas saling bertukar
pengetahuan di antara para karyawannya.

Hubungan antara pelatihan dan pengembangan SDM dengan kinerja perusahaan

antara lain dilakukan oleh: Black dan Lynch, 1996; Garcia, 2005; dan Khatri, 2000.
Pengetahuan dan skill karyawan melalui aktivitas pelatihan telah menjadi penting dalam
meningkatkan kinerja perusahaan. Preffer (1994) dan Upton (1995) menyatakan bahwa
kesuksesan suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan pasar ditentukan terutama oleh
human capital, bukan physical capital dan makanya perusahaan dianjurkan untuk investasi
dalam berbagai pelatihan untuk meningkatkan sumber daya pengetahuan, keahliaan dan
kemampuan karyawan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing. Oleh karena itu,
pengeluaran perusahaan untuk aktivitas pelatihan dan pengembangan SDM sangat penting
dilakukan untuk mempertahankan dan meningkatkan keahliaan dan pengetahuan pekerja
agar mampu menciptakan keuunggulan bersaing yang berkelanjutan (Barney, 1991) dan
memperbaiki kinerja perusahaan (Kozlowski et al., 2000; Salas dan Cannon-Bowers,
2001).

Sumber: (https://media.neliti.com)

6. Karyawan sebagai sumber daya manusia

Penyelesaian:

Sumber daya manusia yaitu salah satu faktor yang penting dan tidak dapat
dilepaskan  dari sebuah organisasi, baik institusi maupun perusahaan.SDM juga merupakan
penentu perkembangan perusahaan. Pada hakikatnya, SDM berupa manusia yang
dipekerjakan dalam sebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapai tujuannya. Dan
sebagai kepala pekerja dia harus memberi upah terhadap pekerjanya yang sudah memenuhi
tugasnya, tidak dapat dihindari bahwa sebagian orang pekerja untuk mendapatkan upah.

Dalam sebuah Hadis “Dari Abu Hurairah RA dari Nabi SAW bersabda: “Allah
berfirman: Ada tiga golongan orang yang aku (Allah) musuhi pada hari qiyamat, seorang
yang bersumpah (memberi gaji) atas nama_KU lalu mengingkarinya, seseorang yang
menjual orang merdeka lalu memakan harganya (hasil penjualannya) dan seseorang yang
mempekerjakan pekerja kemudian pekerja itu menyelesaikan pekerjaannya namun tidak
dibayar upahnya. (HR. Bukhari)

Misalnya seorang karyawan sebagai sumber daya manusia yang bekerja di kantor.
Kemampuan pola pikirnya harus ia gunakan  untuk memecahkan  segala persoalan didalam
pekerjaannya dan harus dengan dukungan fisik untuk mengatasi rasa lelah ketika dia
sedang bekerja selama delapan jam.

Adapun ciri-ciri sumber daya manusia

 Akhlak yang baik

 Akhlak yang baik dapat mendasari tingkah laku manusia untuk melakukan yang
terbaik, sumber manusia seperti ini  mempunyai daya kerja yang baik karena ia
jujur, adil, dan selalu berusaha untuk tidak merugikan orang lain.
 Keahlian
 Manusia harus mempunyai keahlian yang baik agar bisa dapat bermanfaat di
bidangnya.
 Kekuatan fisik
 Jika diarahkan ke jalan yang baik, kekuatan fisik bisa berguna. Tidak hanya tentang
mengangkat barang saja, tetapi kekuatan fisik yang tidak gampang sakit karena
daya tahan tubuhnya baik. Manusia dengan kekuatan fisik yang baik akan bisa
bekerja lebih semangat dan tidak mudah sakit.

Suatu ilmu atau cara untuk mengatur hubungan dan sumber daya (tenaga kerja)
yang dimiliki oleh masing masing orang secara efisien dan efektif serta dapat digunakan
secara maksimal untuk tercapainya tujuan suatu perusahaan.

Manajemen sumber daya manusia mengatur dan menetapkan program kepegawaian

yang mencakup masalah-masalah berikut:

 Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif.

 Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan tempat
dan kedudukan yang tepat.
 Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan,dan pemberhentian.
 Meramalkan penawarkan dan permintaan sumber daya manusia pada masa
yang akan datang.
  Memperkirakan keadaan perekonomian dan perkembangan perusahaan.

Sumber:
(https://www.kompasiana.com/matusdiyah/57dd420f137b61b25020bdf8/sumber-
daya-manusia-tenaga-kerja)