Utuh

KATA PENGANTAR
Syukur Alhamdulillah, akhirnya buku Perilaku Organisasi ini terbit.

Buku ini memang merupakan keinginan kami sejak diberi kesempatan
mengajar mata kuliah Perilaku Organisasi di Fakultas Psikologi Universitas
Hang Tuah (UHT). Keinginan ini muncul karena sudah sewajarnya seorang
dosen dituntut untuk membuat buku sebagai implementasi salah satu
bentuk Tri Dharma Perguruan Tinggi.
Kami sadar bahwa buku ini amat jauh dari sempurna,. Tetapi kami
merasa bahwa tidak akan 'jadi-jadi' jika tidak memulai. Kesalahan
redaksional disana sini tentu juga menganggu aktivitas membaca ini.
Masukan dari pembaca akan membuat kami mengevaluasi selain kami
sendiri akan introspeksi supaya buku ini akan menjadi lebih baik lagi
selanjutnya.
Terbitnya buku ini tentu tidak lepas dari jasa berbagai pihak yang telah
mendukung dan membantu secara langsung maupun tidak sehingga tidak
memungkinkan kami berterimakasih kepada mereka satu persatu.
Diantaranya kami mengucapkan terimakasih pada mahasiswa pengikut
mata kuliah Perilaku Organisasi khususnya tahun akademik 2010-2011,
sesama rekan dosen peminatan Psikologi Industri Organisasi, dekanat
Fakultas Psikologi UHT, Rektor beserta jajarannya. Tidak lupa kami
mengucapkan terimakasih kepada Hang Tuah University Press yang
berkenan menerbitkan buku ini dan Djitoe Percetakan yang telah
mendandani buku ini dengan apik.
Bagi kami, buku ini bukanlah akhir. Ada keinginan untuk
menyempurnakannya. Oleh karena itu, alangkah bahagianya kami, dan
penghargaan yang setinggi-tingginya jika pembaca berkenan membantu
untuk menyempurnakannya melalui kritik dan saran.
Yang terakhir, kami berharap buku ini dapat bermanfaat untuk
siapapun. Amien…
Surabaya, Juli 2011
Rini & Nurul
Perilaku Organisasi i
DAFTAR ISI . BAB 3 PERBEDAAN INDIVIDU DAN PERILAKU KERJA 25
Tujuan Pembelajaran 25
PENDAHULUAN 25
Kata Pengantar i
- Dasar untuk Memahami Perilaku Kerja 27
Daftar Isi ii - ix
- Faktor Keturunan 28
Tujuan Pembelajaran Perilaku Organisasi 1-2
- Kemampuan dan Keterampilan 29
BAB 1 PERILAKU ORGANISASI 3 - Sikap 31
Tujuan Pembelajaran 3 RANGKUMAN 47 - 49
PENDAHULUAN 3
MANAJEMEN BAB 4 PERSEPSI, ATRIBUSI DAN EMOSI 50
4
MEMBANGUN KERANGKA STUDI PERILAKU ORGANISASI Tujuan Pembelajaran 50
6
PROSES ORGANISASI PENDAHULUAN 50
6 PENGELOMPOKAN PERSEPTUAL
- Proses Komunikasi 50
- Proses Pengambilan Keputusan 7 - Pemberian Stereotype
53
STRUKTUR ORGANISASI 7 - Perhatian Selektif dan Perhatian Terbagi
54
PERUBAHAN ORGANISASI DAN PROSES INOVASI 7 - Efek Halo
- Kesalahan Similar – to – Me 55
EFEKTIVITAS DALAM ORGANISASI 7
- Faktor Situasional 56
TEORI SISTEM DAN DIMENSI WAKTU DARI EFEKTIVITAS 12
RANGKUMAN - Kebutuhan dan Persepsi 56
15-16
- Teori Atribusi 57
BAB 2 BUDAYA ORGANISASI 17 MANAJEMEN KESAN 57
Tujuan Pembelajaran 17 EMOSI 57
PENDAHULUAN 17 - Memeriksa Emosi 60
SISTEM NILAI BUDAYA DAN SOSIAL 18 - Emosi Utama 60
SISTEM ORGANISASI 19 - Ekspresi
61
BUDAYA ORGANISASI DAN DAMPAKNYA 20 - Umpan Balik Wajah
61
- Bimbingan 22 - Kerja Emosional
INTELEGENSI EMOSI 62
- Keanekaragaman Budaya 23 63
- Teori Goleman mengenai Emotional Intelligence
RANGKUMAN 23 63
- Keberhasilan dalam Karir
- Generasi berikutnya dari Intelegensi Emosi 64
RANGKUMAN 65
Perilaku Organisasi ii Perilaku Organisasi iii

BAB 5 MOTIVASI 73 BAB 8 MENGELOLA PERILAKU BURUK 139
Tujuan Pembelajaran 73 Tujuan Pembelajaran 139
PENDAHULUAN 75 PENDAHULUAN 139
PENDEKATAN ISI 85 MANAJEMEN PERILAKU BURUK 140
PENDEKATAN PROSES 93 KEMUNCULAN STUDI PERILAKU BURUK DALAM 141
KONTRAK PSIKOLOGIS DAN MOTIVASI
94 MANAJEMEN 144
RANGKUMAN
97 PERILAKU BURUK YANG TERPILIH 155
BAB 6 PERANCANGAN PEKERJAAN, KERJA, DAN MOTIVASI RANGKUMAN 156
97
Tujuan Pembelajaran
97 BAB 9 MENGELOLA STRES INDIVIDU 157
PENDAHULUAN
98 Tujuan Pembelajaran 157
PERANCANGAN PEKERJAAN DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA
100 PENDAHULUAN 157
MODEL KONSEPTUAL DARI PERANCANGAN PEKERJAAN
100 DEFINISI STRESS DAN STRESSOR 159
HASIL KINERJA PEKERJAAN
103 MODEL STRES 161
ANALISIS JABATAN
106 PENYEBAB-PENYEBAB TERJADINYA STRESS DI TEMPAT KERJA 163
PERANCANGAN PEKERJAAN: HASIL DARI ANALISIS JABATAN
107 MENGHADAPI STRESS 169
CARA ORANG MEMPERSEPSIKAN PEKERJAAN MEREKA
AKIBAT-AKIBAT DARI STRESS 169
MERANCANG RENTANG PEKERJAAN: ROTASI
109 MODERATOR STRESS 173
PEKERJAAN DAN PERLUASAN PEKERJAAN
PENCEGAHAN DAN MANAJEMEN STRES 175
MERANCANG KEDALAMAN PEKERJAAN:
110 - Memaksimalkan kesesuaian orang-lingkungan 178
PEMERKAYAAN PEKERJAAN
116 - Program pencegahan dan Manajemen stress organisasi 179
RANGKUMAN
- Mengelola Stress Individu 181
BAB 7 EVALUASI, UMPAN – BALIK, DAN PENGHARGAAN 118 RANGKUMAN 182
118 BAB 10 KELOMPOK DAN TIM KERJA 184
PENDAHULUAN
119 Tujuan Pembelajaran 184
EVALUASI KINERJA
122 PENDAHULUAN 184
UMPAN-BALIK EVALUASI KINERJA
127 SIFAT DASAR KELOMPOK 188
MODEL PENGHARGAAN INDIVIDU
136 JENIS-JENIS KELOMPOK 189
RANGKUMAN
- Kelompok Formal 189
- Kelompok Informal 190
Perilaku Organisasi iv Perilaku Organisasi v

MENGAPA ORANG MEMBENTUK KELOMPOK 190 PEMBERDAYAAN 238
TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN KELOMPOK 192 ILUSI KEKUASAAN 243
KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK KELOMPOK 194 STRATEGI DAN TAKTIK POLITIK 243
TIM 199 ETIKA , KEKUASAAN, DAN POLITIK 248
- Jenis-Jenis Tim 200 MENGGUNAKAN KEKUASAAN UNTUK MENGELOLA
- Efektivitas Tim 201 DENGAN EFEKTIF 250
- Rangkuman 202 RANGKUMAN 251-
BAB 11 MENGELOLA KONFLIK DALAM ORGANISASI 205 BAB 13 KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI 253
Tujuan Pembelajaran 205 Tujuan Pembelajaran 254
PENDAHULUAN 205 PENDAHULUAN 254
DEFINISI DAN BERBAGAI BENTUK KONFLIK 207 PENGERTIAN, FUNGSI DAN PROSES KOMUNIKASI 254
PENYEBAB-PENYEBAB TERJADINYA KONFLIK 210 Proses Komunikasi 256
KONSEKUENSI-KONSEKUENSI KONFLIK ANTAR KELOMPOK 216 MODEL DAN UNSUR KOMUNIKASI 258
YANG DISFUNGSIONAL KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI 260
MENGELOLA KONFLIK ANTAR KELOMPOK MELALUI 217 HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP 262
KESEPAKATAN BERSAMA (RESOLUTION) 45 BERLANGSUNGNYA KOMUNIKASI YANG EFEKTIF
MENCIPTAKAN KONFLIK YANG FUNGSIONAL 222 MENINGKATKAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI 264
MENGELOLA KONFLIK MELALUI NEGOSIASI 223 RANGKUMAN 269
- Taktik-taktik Negosiasi 224 BAB 14 PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI 272
- Meningkatkan Efektifitas Negosiasi 225 Tujuan Pembelajaran
- Negosiasi menggunakan pihak ketiga 226 275
PENDAHULUAN 275
- Bernegosiasi secara global 226 DEFINISI DAN JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN
- Meningkatkan negosiasi 227 275
PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL 278
RANGKUMAN 228 - Penetapan Target dan Tujuan Spesifik serta Pengukuran Hasil 280
BAB 12 KEKUASAAN, POLITIK, DAN PEMBERDAYAAN 231 - Identifikasi dan Definisi Masalah 281
Tujuan Pembelajaran 231 - Penetapan Prioritas 281
PENDAHULUAN 231 - Mempertimbangkan Penyebab Masalah 283
KONSEP KEKUASAAN 232 - Pengembangan Solusi Alternatif 284
DARI MANA DATANGNYA KEKUASAAN? 233 - Evaluasi Terhadap Seluruh Alternatif Solusi
Perilaku Organisasi vi Perilaku Organisasi vii

- Memilih Solusi 285 DIMENSI-DIMENSI STRUKTUR 331
- Implementasi 285 MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI 334
- Tindak Lanjut 286 DESAIN DAN STRUKTUR MULTINASIONAL 337
ALTERNATIF-ALTERNATIF PENGAMBILAN KEPUTUSAN ORGANISASI MAYA 337
RASIONAL 286 ORGANISASI-ORGANISASI TANPA BATAS 337
- Pengambilan Keputusan Administratif RANGKUMAN 338
- Pengambilan Keputusan Intuitif 287 BAB 17 MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI ORGANISASI 342
PENGARUH PERILAKU TERHADAP PENGAMBILAN 288 Tujuan Pembelajaran 342
KEPUTUSAN PENDAHULUAN 343
TEKNIK-TEKNIK KEPUTUSAN KELOMPOK 292 PENDEKATAN-PENDEKATAN PENGELOLAAN 343
BAB 15 KEPEMIMPINAN 297 PERUBAHAN ALTERNATIF 345
Tujuan Pembelajaran PRINSIP-PRINSIP PEMBELAJARAN DALAM 348
PENDAHULUAN 297 PENGELOLAAN PERUBAHAN 4
DEFINISI KEPEMIMPINAN 298 AGEN-AGEN PERUBAHAN : BENTUK-BENTUK INTERVENSI 349
PENDEKATAN DALAM KEPEMIMPINAN 300 PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN 56
ISU, KONSEP DAN PERSPEKTIF LAIN TENTANG 307 RANGKUMAN 364
KEPEMIMPINAN 317 367
DAFTAR PUSTAKA
KEPEMIMPINAN MULTIKULTURAL 318
SUBTITUSI KEPEMIMPINAN 318
RANGKUMAN
322
BAB 16 DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI 322
PENDAHULUAN 323
PENGERTIAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI 324
MENDESAIN STRUKTUR SEBUAH ORGANISASI 326
PEMBAGIAN KERJA 327
PENDELEGASIAN KEWENANGAN 328
PEMBAGIAN DEPARTEMEN 329
RENTANG KENDALI
Perilaku Organisasi viii Perilaku Organisasi ix

Tujuan Pembelajaran Perilaku Organisasi mengingat berkumpulnya beberapa orang didalam organisasi berasal
dari beberapa latar belakang keluarga, pendidikan dan karakter yang
Secara khusus tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian berbeda. Disamping itu mereka juga mempunyai kepentingan yang
adalah agar para manajer yang diberi mandat para pemilik organisasi, bisa berbeda. Oleh karenanya perilaku manusia didalam organisasi harus
mendeskripsikan, menjelaskan dan memprediksi, dan mengendalikan dikendalikan dengan pengertian perilaku yang disfungsional harus
perilaku manusia didalam organisasi sehingga tujuan didirikannya dihindarkan, dan sebaliknya, perilaku yang diharapkan perlu didorong
organisasi dan tujuan orang-orang yang terlibat didalamnya bisa tercapai dan ditumbuh kembangkan dalam rangka meningkatkan kinerja
secara optimal. organisasi.
• Tujuan pertama adalah agar kita bisa mengenali, mendiagnosis dan

menjelaskan kejadian-kejadian, yang secara teratur dan prediktabel
terjadi dalam sebuah organisasi.Mengenali kejadian seperti ini sangat
bermanfaat bagi para manajer,atau mahasiswa, sebab bisa digunakan
untuk mengidentifikasikan masalah, menjelaskan apa yang sedang
terjadi dalam sebuah organisasi dan menjelaskan apa yang
seharusnya dilakukan para manajer.
• Tujuan kedua adalah untuk memprediksi masa depan organisasi

dengan menggunakan kejadian masa kini sebagai prediktornya.
Sebagaimana kita ketahui, organisasi umumnya didirikan bukan untuk
jangka pendek melainkan untuk jangka panjang bahkan, kalau
mungkin, untuk waktu yang tidak terbatas. Oleh karena-nya, dalam
kehidupan organisasi tersebut pasti terjadi suatu pola aktivitas yang
sifatnya ajeg. Artinya bahwa pola yang sama juga bisa terjadi dan akan
berlanjut di masa datang.
• Tujuan ketiga adalah mengendalikan perilaku manusia didalam

organisasi. Harus kita sadari bahwa tidak semua perilaku manusia
didalam organisasi selaras dan cocok dengan kepentingan organisasi
Perilaku Organisasi 01 Perilaku Organisasi 02

BAB I perdagangan yang melintasi pelosok dunia, dan mengendalikan imperium
PERILAKU ORGANISASI dengan wilayah terbesar.
Tujuan Pembelajaran FUNGSI MANAJEMEN

Setelah menyelesaikan Bab 1, Anda akan mampu : Henri Fayol, seorang industrial Prancis, menyajikan apa yang dianggap
• Mendefinisikan perilaku organisasi dalam istilah terapan. sebagai penyataan teori umum manajemen lengkap pertama. Pertama kali
• Menggambarkan disiplin ilmu yang telah memberikan dipublikasikan di Prancis pada tahun 1916. Fayol menyatakan bahwa
kontribusiterhadap bidang perilaku organisasi. keberhasilannya mengelola sebuah perusahaan pertambangan besar
• Membahas pentingnya pemahaman perilaku dalam organisasi. adalah berkat sistem manajemennya, yang ia yakini dapat diajarkan dan
• Menjelaskan model dimensi waktu dalam mengukur efektivitas. dipelajari. Dia menekankan pentingnya kecermatan dalam mempraktikkan
• Menjelaskan hubungan antara kualitas dengan efektivitas perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah, pengorganisasian
organisasi. dan pengendalian yang efisien. Ada tiga perkembangan penting yang
memiliki dampak mendalam pada bidang manajemen.
1. Manajemen merupakan pengetahuan tersendiri yang dapat
PENDAHULUAN diterapkan di berbagai jenis organisasi.
2. Teori manajemen dapat dipelajari dan diajarkan.
ASAL MUASAL MANAJEMEN
3. Terdapat kebutuhan untuk mengajarkan manajemen di
Studi manajemen yang modern di mulai sekitar tahun 1900. Namun universitas.
terdapat kemungkinan bahwa awal mula proses manajemen dimulai dari
organisasi keluarga, yang kemudian berkembang ke suku dan akhirnya Gambar 1.1 menawarkan kerangka kerja dan tinjauan dari berbagai disiplin
mempengaruhi unit politik formal seperti yang ditemukan di awal yang berkontribusi pada studi perilaku organisasi dan aplikasi dari prinsip
babilonia (5000SM). Bangsa Mesir, Cina, Yunani, dan Romawi sebagai perilaku organisasi dalam lingkungan organisasi.
bangsa yang melakukan kegiatan manajerial besar seperti pembangunan
piramida, mengorganisasikan pemerintahan, mengoperasikan perusahaan

Perilaku Kontribusi Konsep Unit Analisis Output PEMIMPIN DAN PERILAKU ORGANISASI
Nilai kepuasan kerja
Konsep diri pengambilan keputusan
Atribusi penilaian kerja
Pemimpin kerja, manager, dan adaministrator dalam organisasi
Pembelajaran pengukuran
sikap tertantang oleh banyak perubahan yang muncul di dalam dan di luar
Motivasi pemilihan kar yawan
Psikologi Kepribadian rancangan institusi. Setiap konsep ini menunjukkan betapa pemimpin diminta
kerja
Emosi stress kerja berkinerja secara efektif dalam dunia yang berubah. Pemimpin dalam
Persepsi
individu
Pelatihan suatu organisasi diminta untuk secara efisien menggunakan dan mengelola
Efektifitas
Kepemimpinan
teknologi informasi yang tersedia sehingga perusahaan dapat bersaing
Dinamika kelompok secara global. Semua yang dihadapi oleh seorang pemimpin dalam
Tim kerja
Komunikasi organisasi bergerak atau bergejolak. menyatukan dengan tepat sumber
Kekuatan
Sosiologis
Konflik
Negosiasi
daya manusia dalam organisasi dengan perubahan yang muncul
Perilaku antar organisasi
memerlukan pemahaman dari fenomena tersebut seperti lingkungan
Perilaku
Teori organisasi formal kelompok
organisaisi organisasi, karakteristik individu, perilaku kelompok, rancangan dan
Teknologi organisasi
Perubahan organisasi struktur organisasi, pengambilan keputusan dan proses perubahan
Budaya organisasi
organisasi. Dorongan menghubungkan sumber daya manusia dengan
Perubahan perilaku
Perubahan sikap faktor organisasi dimulai dengan penelitian Hawthorne.
Komunikasi
Psikologi Proses kelompok
sosial Pengambilan keputusan
kelompok MEMBANGUN KERANGKA STUDI PERILAKU ORGANISASI
Nilai komparatif Organisasi
Sikap komparatif
Studi mengenai lingkungan pengaruh individu dan interpersonal,
Analisis antar budaya
dan kelompok, struktur umum dan perencanaan proses disajikan dengan
Antropologi Budaya organisasi
Lingkungan organisasi
konsep efektifitas sebagai dasar pemikirannya. Manajer dan pemimpin
memandang efektifitas organisasi sebagai tugas utama yang mereka
Konflik
Pengaruh hadapi.
Koalisi
Ilmu politik Aliansi
kekuasaan

Lingkungan Organisasi Penghargaan
Organisasi muncul dalam masyarakat dan diciptakan oleh masyarakat. Salah satu dari pengetahuan yang paling kuat terhadap kinerja individu
Dalam sebuah masyarakat, banyak faktor dapat mempengaruhi efektifitas adalah sistem penghargaan. Manajemen dapat menggunakan
sebuah organisasi dan manajemen harus responsif terhadap faktor-faktor penghargaan (atau hukuman) untuk meningkatkan kinerja karyawan.
tersebut. Manajemen juga menggunakan penghargaan untuk menarik karyawan
yang memiliki keterampiilan bergabung dengan organisasi.
Individu dalam organisasi
Stres, stres merupakan dampak penting dari interaksi antara pekerja dan
Kinerja individu merupakan pondasi dari kinerja organisasi. Oleh karena itu
individu. Stres dalam konteks ini adalah keadaan tidak seimbang dalam diri
untuk menciptakan yang efektif, memahami perilaku individu sangat
sesorang yang sering kali termanivestasi lewat gejala seperti insomnia,
penting. Tiga pengaruh penting terhadap perilaku organisasi dan motivasi
keringat berlebihan, gugup, dan tidak tenang.
dalam organisasi: karakteristik individu, motivasi individu, dan
penghargaan.
PERILAKU KELOMPOK DAN PENGARUH INTERPERSONAL
Karakteristik Individu
Pengaruh interpersonal dan perilaku kelompok juga merupakan
Karena kinerja organisasi bergantung pada kinerja individu, manajer harus
tekanan yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi. Empat aspek
memiliki lebih dari sekedar pengetahuan mengenai determinan dari
penting dalam pengaruh kelompok dan interpersonal pada organanisasi:
kinerja individu. Psikologi sosial dan psikologi banyak memberikan
(1) perilaku kelompok, (2) perilaku antar kelompok, (3) perilaku dan konflik
kontribusi pada pengetahuan yang relevan mengenai hubungan antara
antar kelompok, dan (4) kekuasaan serta politik organisasi.
sikap, persepsi, emosi, kepribadian, nilai dan kinerja individu.
Perilaku kelompok
Motivasi Individu
Kelompok terbentuk karena tindakan manajerial dan juga karena
Motivasi dan kemampuan untuk bekerja saling berinteraksi dalam
usaha individu. Manajer menciptakan kelompok kerja untuk melaksanakan
menentukan kinerja. Teori motivasi berusaha menjelaskan dan
tugas dan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Kelompok seperti ini,
meramalkan bagaimana perilaku dari individu dibangun, dimulai,
yang dibentuk oleh keputusan manajemen, disebut kelompok formal.
dipertahankan, dan dihentikan.
Kelompok terbentuk sebagai konsekuensi dari tindakan karyawan disebut
kelompok informal.

PERILAKU DAN KONFLIK ANTAR KELOMPOK Namun informasi juga mengintegrasikan aktifitas internal dari organisasi.
Ketika kelompok berfungsi dan berinteraksi dengan kelompok lain, Proses Pengambilan Keputusan
mereka mengembangkan serangkaian kelompok sendiri yang unik, Kualitas pengambilan keputusan bergantung pada pemilihan tujuan yang
termasuk struktur, kekompakan, peran, norma, dan proses. Sebagai tepat dan pengidentifikasian cara pencapaian. Dengan integrasi faktor
akibatnya, kelompok mungkin bekerja sama atau bersaing dengan perilaku dan struktural yang baik, manajemen dapat meningkatkan
kelompok lain, dan persaingan antar kelompok dapat mengakibatkan probabilitas keputusan berkualitas tinggi yang akan diambil. Organisasi
konflik. bergantung pada keputusan individu dan juga keputusan kelompok, dan
manajemen yang efektif memerlukan pengetahuan akan kedua jenis
Kekuasaan dan Politik
keputusan itu.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk membuat seseorangtu yang
melakukan sesuatu yang anda inginkan atau menyebabkan sesuatu terjadi
PROSES KEPEMIMPINAN
berdasarkan cara yang diinginkan. Inti dari kekuasaan adalah pengendalian
atas orang lain. Pemimpin muncul di semua organisasi, pemimpin dapat ditemukan di
kelompok formal maupun kelompok informal. Pemimpin mungkin
Proses Organisasi
berjabatan manajer atau nonmanajer. Pentingnya kepemimpinan efektif
Beberapa proses perilaku memberikan kehidupan pada suatu organisasi.
untik mencapai kinerja optimal individu, kelompok, dan organisasi sangat
Ketika proses ini tidak berfungsi dengan baik, masalah akan
besar sehingga banyak dilakukan usaha menentukan penyebab
muncul.sejumlah proses kontribusi pada kinerja organisasi yang efektif:
kepemimpinan semacam itu. Beberapa orang yakin bahwa kepemimpinan
komunikasi, pengambilan keputusan, dan kepemimpinan.
efektif bergantung pada sifat dan perilaku tertentu secara terpisah
Proses Komunikasi maupun gabungan.
Keberlangsunagn organisasi bergantung pada kemampuan manajemen
untuk menerima, mengirimkan, dan menindaklanjuti informasi. Proses Struktur Organisasi
komunikasi menghubungkan orang-orang dalam organisasi. Informasi Untuk bekerja secara efektif dalam organisasi, manajer harus memiliki
mengintegrasikan aktifitas dan organisasi dengan permintaan eksternal. pemahaman yang jelas mengenai struktur organisasi. Memandang bagan

organisasi di kertas maupun di dinding, orang akan melihat konfigurasi dari Keragaman. Levis menghargai tenaga kerja yang berbeda (usia, jenis
posisi, tugas pekerjaan, dan garis otoritas antara bagian-bagian organisasi. kelamin, grup, etnik) pada semua tingkat dalam organisasi.
Sebab struktur organisasi merupakan pola formal dari aktifitas dan Pengakuan. Levis menyediakan pengakuan yang lebih besar-baik
hubungan antar berbagai subunit dari organisasi. secara finansial maupun publik-untuk individu dan tim yang
menyediakan kontribusi keberhasilan.
Perubahan Organisasi dan Proses Inovasi
Praktik Etis. Manajemen seharusnya memberikan contoh “standar
Manajer kadang-kadang harus mempertimbangkan kemungkinan bahwa
etika perilaku. Kita harus menyediakan penjelasan mengenai
organisasi yang berfungsi dengan efektif dapat diperbaiki dengan ekspektasi kita dan harus menjalankan prosedur tersebut.
membuat perubahan signifikan dalam keseluruhan organisasi. Perubahan
Pemberdayaan. Manajemen harus “meningkatkan wewenang dan
dan perkembangan organisasi menunjukkan usaha terencana untuk
tanggungjawab kepada mereka yang paling dekat dengan produk
memperbaiki kinerja individu, kelompok, dan organisasi secara konsumen.
keseluruhan. Usaha yang terpusat, terencana, dan evaluatif untuk
memperbaiki fungsi organisasi memiliki potensi besar untuk berhasil. Teori Sistem dan Dimensi Waktu dari Efektifitas
Teori sistem memungkinkan manajer menggambarkan perilaku dari
Efektifitas dalam Organisasi organisasi, baik secara internal maupun eksternal. Semua organisasi
Bidang perilaku organisasi berfokus pada tiga tingkat analisis yang disajikan
mengambil sumber daya dari lingkungan luar dimana mereka berdiri dan
sebelumnya : (1) individu, (2) kelompok, dan (3) organisasi. Ketiga tingkat
sebagai balasannya. Proses yang komplek ini dapat di sederhanakan, untuk
analisis tersebut bersingungan dengan tiga tingkat dari tanggungjawab
analisis, konsep dasar dari teori sistem. Gambar elemen dasar sistem.
manajerial.ini berarti manajer bertanggungjawab atas efektifitas individu,
kelompok individu, dan organisasi itu sendiri. Dalam filosofinya yang
menekankan nilai (value), levis menegaskan apa yang ingin dicapai dalam Proses
Input Output
hal efektifitas. Sebagian dari prinsip nilai Levi's adalah :
Perilaku. Manajemen harus memberi contoh “pengarahan, Lingkungan

keterbukaan terhadap pengaruh, komitmen akan keberhasilan orang
lain, dan kemauan untuk mengakui kesalahan.

Dalam teori sistem, organisasi dipandang sebagai satu dari sejumlah yang keluhan konsumen yang ditangani). Konsep tersebut mengabaikan
saling tergantung. Aliran input dan output merupakan titik awal dalam pertimbangan mengenai efisien, yang didefinisikan di bawah.
menggambarkan organisasi. Organisasi menggunakan sumber daya (input)
Efisien
dari sistem yang lebih besar (lingkungan), memproses sumber daya
Efisien didefinisikan sebagai rasio dari output terhadap input. Kriteria
tersebut, dan mengembalikannya dalam bentuk yang telah diubah.
jangka pendek tidak berfokus padsa seluruh siklus input-proses-output,
Kosep efektifitas organisasi pada teori sistem yakin bahwa konsep lain,
tapi lebih berfokus pada elemen input dan proses.
yakni dimensi waktu, juga penting. Kesimpulan dari teori sistem adalah: (1)
kriteria efektifitas harus merefleksikan keseluruhan siklus input-proses- Kepuasaan
output, bukan hanya output, dan (2) kriteria efektifitas harus Konsep organisasi sebagi suatu sistem sosial mensyaratkan agar sejumlah
merefleksikan hubungan antara organisasi dan lingkungan luarnya. Oleh pertimbangan diberikan pada manfaat yang diterima oleh para
karena itu : efektifitas organisasi merupakan suatu konsep menyeluruh partisipannya dan juga oleh konsumen dan klien. Kepuasaan dan moral
yang menyertakan sejumlah konsep komponen. merupakan istilah serupa yang berkenaan dengan sejauh mana organisasi
memenuhi kebutuhan karyawan.
Kriteria Berdasarkan Waktu
Kemampuan beradaptasi
Dari kriteria efektifitas berdasarkan waktu muncullah istilah seperti kriteria
Kemampuan beradaptasi adalah kemampuan sampai sejauh mana
jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Kriteria jangka pendek
organisasi merespon perubahan internal maupun eksternal.ketidak
adalah kriteria yang merujuk pada hasil tindakan yang dilakukan dalam
efektifan dalam produksi, efisien, dan kepuasan dapat menandakan
waktu satu tahun atau kurang. Kriteria jangka menengah dapat diterapkan
adanya kebutuhan mengadaptasi praktik dan kebijakan manajerial.
ketika mempertimbangkan suatu kelompok individu atau organisasi untuk
periode waktu yang lebih lama, mungkin lima tahun. Kriteria jangka Perkembangan
panjang adalah kriteria dimana masa depan tidak pasti diterapkan. Kriteria ini mengukur organisasi meningkatkan kapasitesnya untuk
menghadapi tuntunan lingkungan. Sebuah organisasi harus melakukan
Produktifitas
investasi untuk dirinya sendiri agar kesempatannya bertahan dalam jangka
Produktifitas merefleksikan hubungan antara input (misalkan jam kerja,
panjang meningkat.
usaha, penggunaan peralataan) dan output (misalkan PC yang dihasilkan,

RANGKUMAN Teori sistem digunakan untuk mengintregrasikan efektifitas
1. Kunci keberhasilan organisasi adalah pengelolaan sumber daya kegiatan organisasi dan waktu. Dua kesimpulan utama dari teori
manusia. Organisasi memerlukan sumber daya manusia yang mau sistem adalah: (1) kriteria efektifitas (misalkan produktivitas,
bekerja keras, bekerja secara kreatif, dan berkinerja unggul. kualitas, kemampuan beradaptasi) harus merefleksikan
2. Sejumlah displin yang memberikan kontribusi tampak menonjol, keseluruhan siklus input, proses, dan output dan (2) kriteria
seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya. efektivitas harus merefleksikan hubungan antara organisasi dan
3. Perilaku karyawan merupakan kunci dalam mencapai efektifitas. lingkungan luarnya. Organisasi hanyalah elemen atau bagian dari
Orang berperilaku dengan cara-cara yang dapat, maupun yang suatu sistem yang lebih besar, yakni lingkungan
tidak dapat diramalkan. Setiap orang memiliki pola perilaku unik.
Manajer harus mengamati, merespon, dan menghadapi
serangkaian pola perilaku yang ditujukkan karyawan.
4. “Effect” merupakan perilaku atau reaksi dari seseorang yang
sedang diamati. Individu yang sedang diamati kemungkinan besar
akan bereaksi dengan cara yang tidak umum karena merasa
diamati atau turut serta dalam suatu eksperimen.
5. Pemberian kerja dan karyawan melakukan kontak psikologis.
Pemberi kerja percaya bahwa tidak ada pekerja yang mendapatkan
jaminan seumur hidup atau jaminan upah. Jika kinerja pekerja baik
dan menghasilkan laba, pemberian kerja terus berlangsung dan
kenaikan upah diberikan. Karyawan saat ini yakin bahwa pemberi
kerja jujur, mempehatikan keluarga mereka, dan berkepentingan
dengan kesehatan mereka secara keseluruhan. Asumsi ini
merupakan dasar dari apa yang disebut sebagai kesepakatan
psikologi baru

BAB 2 norma, adat, dan ritual yang telah terbentuk. Adaptasi terhadap
BUDAYA ORGANISASI lingkungan baru menjadi sesuatu yang umum terjadi dan kemungkinan
besar akan tetap terjadi di abad ke-21.
Tujuan Pembelajaran
SISTEM NILAI BUDAYA DAN SOSIAL
Setelah menyelesaikan Bab 2, Anda akan mampu :
• Mendefinisikan istilah budaya organisasi, sosialisasi, dan karier.
Nilai merupakan keinginan efektif, kesadaran, atau keinginan yang
• Menjelaskan mengapa mengasumsikan bahwa manajer dapat
membuat pernyataan yang menyebutkan bahwa mereka dapat membimbing perilaku. Nilai merupakan ide masyarakat tentang apa yang
menciptakan budaya suatu perusahaan adalah opini yang terlalu salah dan apa yang benar, diwariskan dari satu generasi ke generasi
sederhana. berikutnya dan dikomunikasikan melalui sistem pendidikan, agama,
• Mendeskripsikan hubungan antara budaya masyarakat dan keluarga, komunitas, dan organisasi. Hofstede mengajukan empat dimensi
budaya organisasi. nilai yaitu jarak kekuasaan, penghindaran ketidakpastian, individualisme,
• Menjelaskan mengapa penghargaan terhadap keragaman adalah dan maskulinitas.
persyaratan kepemimpinan yang penting.
• Mengidentifikasikan praktik dan program spesifik yang digunakan 1. Jarak kekuasaan (power distance)
oleh organisasi untuk memfasilitasi sosialisasi. Adalah tingkat penerimaan masyarakat terhadap distribusi
kekuasaan yang tidak seimbang dalam organisasi.
PENDAHULUAN
2. Penghindaran ketidakpastian (uncertainly avoidance)
Ketika seseorang berpindah dari satu perusahaan ke perusahaan Merujuk pada sejauh mana orang dalam suatu masyarakat merasa
lain, atau bahkan dari satu departemen ke departemen yang lain di terancam oleh situasi yang tidak pasti. Negara dengan tingkat
perusahaan yang sama, dia merasakan perbedaan antara kedua penghindaran ketidakpastian yang tinggi (misalkan Jepang)
lingkungan tersebut. Usaha untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan cenderung memiliki aturan, hukum, dan prosedur yang spesifik. Di
yang berbeda ini melibatkan pembelajaran mengenai nilai baru, negara dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang lebih
pemrosesan informasi dengan cara baru, dan bekerja dalam serangkaian rendah (seperti Inggris), aktivitas organisasi cenderung kurang

formal, sehingga muncul lebih banyak pengambilan resiko, dan persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi.
terdapat mobilitas pekerjaan yang tinggi. Edwar Schein mendefinisikan budaya organisasi sebagai :
Suatu pola dari asumsi dasar-yang diciptakan, ditemukan, dan
3. Individualisme
dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar menghadapi masalah
Merujuk pada kecenderungan orang untuk membela diri mereka
adaptasi eksternal dan integrasi internal- yang telah berjalan cukup baik
sendiri dan keluarga mereka. Negara yang menjunjung
untuk dianggap valid dan oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota
individualiisme adalah Amerika Serikat.
baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir, dan berperasaan
4. Maskulinitas sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.
Merujuk pada tingkat nilai maskulin secara tradisional-asertivitas Definisi schein menunjukkan bahwa suatu budaya organisasi memiliki
dan mementingkan materi. tiga lapisan, yakni lapisan berupa artifak dan ciptaan yang tampak nyata
tapi seringkali tidak dapat diinterpretasikan. Misalnya laporan tahunan,
SISTEM ORGANISASI surat kabar, dinding pembagi ruang, dan dekorasi. Lapisan ke II terdapat
nilai atau berbagai hal yang penting bagi orang. Nilai meliputi kesadaran,
Budaya merupakan bagian kehidupan organisasi yang hasrat afektif, atau keinginan. Lapisan III merupakan asumsi dasar yang
mempengaruhi perilaku, sikap, dan keseluruhan efektivitas karyawan. diciptakan orang untuk memandu perilaku mereka. Misalnya persepsi,
Definisi budaya organisasi adalah : pikiran, dan perasaan terhadap pekerjaan.
• Simbol, bahasa, ideologi, ritual, mitos.
• Naskah organisasi, yang diambil dari naskah pribadi pendiri BUDAYA ORGANISASI DAN DAMPAKNYA
organisasi atau pemimpin yang dominan.
Karena budaya organisasi melibatkan ekspektasi, nilai, dan sikap
• Merupakan sebuah produk, sebuah sejarah didasarkan pada
bersama, hal tersebut memberikan pengaruh pada individu, kelompok,
simbol dan merupakan suatu abstraksi dari perilaku dan produk
dan proses organisasi. Hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa
perilaku.
budaya menyediakan dan mendorong suatu bentuk stabilitas dan
perasaan identitas organisasi. Budaya yang kuat dicirikan oleh adanya
Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara
karyawan yang memiliki nilai inti bersama.

a. Menciptakan Budaya Organisasi berbeda dalam organisasi yang sama.
Budaya organisasi dapat dibentuk dengan mengembangkan perasaan 2. Akomodasi
adanya sejarah (history), menciptakan perasaan kesatuan (oneness), Tahap ini muncul setelah individu menjadi anggota dari organisasi,
mempromosikan perasaan keanggotaan ( membership) dan yang terakhir setelah dia menerima pekerjaan. Dalam tahap ini individu melihat
adalah meningkatkan pertukaran antar anggota (exchange) organisasi dan pekerjaan seperti apa adanya.
Atau dikenal dengan metode HOME. Metode ini akan membentuk budaya 3. Manajemen peran
organisasi yang kohesif. Tahap ini mengambil serangkaian persoalan dan masalah yang
lebih luas. Secara spesifik, selama tahap ketiga, konflik muncul.
b. Mempengaruhi Perubahan Budaya
Karyawan yang tidak mampu memecahkan konflik pekerjaan
Salah satu cara yang paling efektif dalam mengubah keyakinan dan
seringkali dipaksa untuk meninggalkan organisasi atau bekerja
nilai orang ada 5 intervensi, yaitu pertama-tama dengan mengubah
pada tingkat yang tidak efektif.
perilaku mereka, kemudian manajer harus membuat karyawan melihat
nilai yang melekat dengan berperilaku dengan cara yang baru, kemudian
Bimbingan
melakukan komunikasi untuk memotivasi perilaku yang baru, setelah itu
pensosialisasian anggota baru, dan yang terakhir adalah penyingkiran Dalam organisasi pekerjaan , seorang mentor dapat memberikan
anggota yang menyimpang dari budaya. bimbingan, pertemanan, dukungan, dan menjadi panutan karyawan baru
yang lebih muda dan kurang berpengalaman. Kram mendefinisikan dua
c. Mempertahankan budaya
fungsi umum dari bimbingan yakni fungsi karier, dan fungsi sosial. Fungsi
Hal ini dapat dilakukan melalui sosialisasi, dimana definisi dari
karier mencakup dukungan, penampilan, dan visibilitas, pelatihan,
sosialisasi itu sendiri adalah proses dimana perusahaan memperkenalkan
produksi, dan penugasan yang menantang. Fungsi sosialnya mencakup
karyawan baru pada budaya perusahaan. Ada beberapa tahap sosialisasi
model peran, penerimaan, dan konfirmasi, konseling, dan pertemanan.
yaitu :
1. Sosialisasi antisipasi
Tahap ini melibatkan semua aktifitas yang dilakukan individu
sebelum memasuki organisasi atau menerima pekerjaan yang

Keanekaragaman Budaya Oleh karena itu, merekrut, memilih, dan mempertahankan karyawan
Terdapat bentuk sekunder keanekaragaman yang dapat diubah. Ini adlaah yang nilainya paling cocok dengan nilai perusahaan merupakan nilai
perbedaan yang dimiliki, dibuang, atau dimodifikasi orang sepanjang yang penting.
hidupnya. Dimensi sekunder dari keanekaragaman termasuk latar 4. Sosialisasi adalah proses dimana organisasi membawa karyawan baru
belakang pendidikan, status pernikahan, keyakinan agama, dan ke dalam budaya perusahaan. Terdapat pewarisan nilai, asumsi, dan
pengalaman kerja. sikap dari pekerja yang lama kepada pekerja yang lebih baru.
5. Spiritualitas di tempat kerja mulai dipelajari dan dibahas secara
empiris. Dengan “spiritualitas”, sebagian besar praktisi dan peneliti
RANGKUMAN mengartikan bahwa karyawan memiliki sebuah konsep pribadi atau
1. Budaya merupakan pola asumsi yang diciptakan, ditemukan, atau kehidupan dalam diri sendiri yang dapat diperkuat dan dikembangkan
dikembangkan agar orang dapat menyesuaikan diri dengan kehidupan di pekerjaan. Baru-baru ini, sebagian besar penelitian mengenai
organisasi. Sosialisasi merupakan proses di mana organisasi spiritualitas menggunakan survei dan rancangan penelitian yang
membawa karyawan baru ke dalam budaya. Karier merupakan urutan sedang diperbaiki tapi masih perlu dipertimbangkan dengan cermat.
sikap dan perilaku yang dipersepsikan secara individu yang
dihubungkan dengan pengalaman yang berhubungan dengan kerja
dan aktivitas selama rentang waktu kehidupan seseorang.
2. Hanya menyatakan bahwa “ini akan menjadi budaya” bukanlah hal
yang realistis. Revolusi budaya membutuhkan waktu. Walau hal
tersebut dapat dipengaruhi oleh individu yang memiliki kekuasaan,
pada umumnya budaya organisasi berevolusi dan menjadi nyata
ketika orang berinteraksi dan bekerja sama.
3. Organisasi dapat mencapai efektivitas hanya ketika karyawan-
karyawannya berbagi nilai. Nilai dari tenaga kerja yang semakin
beragam dibentuk jauh sebelum seseorang memasuki organisasi.

BAB 3 pribadi yang unik berkat latar belakang mereka, karakteristik individual,
PERBEDAAN INDIVIDU DAN PERILAKU KERJA kebutuhan, dan cara mereka memandang dunia dan individu lain. Orang
yang memandang berbagai hal secara berbeda akan berperilaku secara
berbeda. Orang yang memiliki sikap yang berbeda akan memberikan
Tujuan Pembelajaran respons yang berbeda terhadap perintah. Orang yang memiliki kepribadian
Setelah menyelesaikan Bab 3, Anda akan mampu : yang berbeda berinteraksi dengan cara yang berbeda dengan atasan, tekan
• Mengidentifikasikan variabel individu utama yang mempengaruhi kerja, bawahan dan konsumen.
perilaku kerja. Suatu cara yang bermanfaat untuk memikirkan betapa pentingnya
• Memahami bagaimana keanekaragaman berpengaruh di tempat perbedaan individu dalam mempengaruhi perilaku kerja adalah
kerja. penggunaan kerangka kerja (attraction selection – attrition (Assa)).
• Menjelaskan pengertian dari sikap dan mengidentifikasikan ketiga Menurut ASA, daya tarik organisasi (attraction) terhadap calon tenaga
komponennya. kerja, pemilihan tenaga kerja (selection) yang dilakukan oleh organisasi
• Membahas hubungan antara kepuasaan kerja dengan kinerja. dan pengurangan tenaga kerja (attrition) dalam organisasi menentukan
• Mendeskripsikan kekuatan utama yang mempengaruhi jenis orang yang akan bertahan dalam organisasi. Orang-orang inilah yang
kepribadian. pada akhirnya akan menentukan perilaku organisasi.
• Mengidetifikasikan dimensi kepribadian Big Five. Siklus ASA bekerja seperti ini. Orang yang berbeda tertarik pada
• Membahas beberapa faktor kepribadian yang penting. karir yang berbeda dan organisasi yang berbeda sebagai suatu fungsi dari
kemampuan, minat dan kepribadian mereka sendiri. Secara serupa,
PENDAHULUAN organisasi memilih karyawan atas dasar kebutuhan yang dimiliki
Mengapa Perbedaan Individu Merupakan Hal yang Penting organisasi. Kebutuhan di sini tidak hanya merujuk pada ketrampilan dan
kemampuan, tapi juga pada atribut individu seperti nilai dan kepribadian.
Perbedaan individu diutamakan dalam ilmu manajemen dan Namun tidak semua keputusan daya tarik dan keputusan pemilihan
perilaku organisasi karena sebuah alasan penting. Perbedaan individu berjalan lancar. Pengurangan tenaga kerja muncul ketika individu
memiliki dampak langsung terhadap perilaku. Setiap orang merupakan menemukan bahwa mereka tidak suka menjadi bagian dari organisasi dan

memilih berhenti, atau ketika organisasi memutuskan individu tidak Faktor Keturunan
berhasil dan memberhentikannya. Setiap tahap dari siklus ASA ini secara Keturunan memberikan penjelasan genetis mengenai beberapa
signifikan dipengaruhi oleh karakteristik – perbedaan individu – tiap orang. aspek keragaman manusia. Yang termasuk dalam pembahasan mengenai
Dengan kata lain inti dari setiap organisasi didefinisikan oleh orang hereditas adalah perdebatan mengenai gender, ras, dan latar belakang
yang bekerja di sana. etnis. Perbedaan psikologis, mental, dan moral dipengaruhi oleh warisan
genetis.
Dasar untuk Memahami Perilaku Kerja. Perbedaan keturunan yang penting adalah gender. Perbedaan yang
Faktor demografis seperti usia, ras, dan gender mempengaruhi berhubungan dengan gender yang menarik adalah mengenai karir
perbedaan individu.
profesional dan manajerial. Telah lama diperdebatkan, misalnya, bahwa
pria akan menjadi manajer yang lebih baik karena mereka lebih tegas,
Perbedaan individual
bahwa wanita kurang memiliki komitmen terhadap karir dalam organisasi
akibat pertimbangan keluarga atau karena pria kurang sensitif terhadap
Kepribadian perasaan orang lain. Meskipun benar bahwa beberapa contoh yang
mendukung setiap generalisasi tersebut dapat kita temukan. Kita juga
dapat menemukan banyak contoh yang menentang hal tersebut. Tentu
saja penelitian menyatakan bahwa sebagian besar perbedaan stereotip
Persepsi Kemampuan dan Sikap
Ketrampilan yang sering kali digunakan untuk mendeskripsikan pria dan wanita dalam
organisasi sebenarnya tidak valid.
Perkembangan dalam jenis gender, ras, usia, dan keanekaragaman
Perilaku kerja
Produktivitas etnis di tempat kerja membuat perbedaan nilai, etika kerja, dan norma
Kreativitas
Kinerja perilaku tampak jelas. Komunikasi yang salah, ketidaksensitifan,
ketidakpedulian, dan kekerasan lebih mungkin menjadi perhatian
manajerial yang utama.
Apa pengaruh keturunan dan perbedaan keanekaragaman dalam

tempat kerja global an domestik ? Penting untuk dipahami bahwa bahkan kandidat untuk suatu posisi tertentu, salah satu dari alat prediksi
persepsi dari perbedaan tersebut mempengaruhi perilaku pria, wanita, keberhasilan pelatihan dan pekerjaan yang lebih baik adalah kemampuan
dan kelompok minoritas di tempat kerja. Seorang manajer pria, misalnya mental. Umum disebut inteligensi, kemampuan mental dapat dibagi
yang mengasumsikan karyawan wanita kurang memiliki komitmen menjadi beberapa subkategori, termasuk kelancaran dan pemahaman
terhadap organisasi, lebih mungkin – barangkali secara tidak sadar – verbal, penalaran induktif dan deduktif, memori asosiatif, dan orientasi
berperilaku berbeda terhadap karyawan wanita dari pada yang spasial.
seharusnya. Sebaliknya perilaku karyawan wanita tersebut mungkin akan Kemampuan penting lainnya adalah inteligensi emosi. Dibahas
terpengaruh – lagi – lagi, mungkin secara tidak sadar – oleh perilaku inteligensi emosi (emotional intelligence) merujuk pada kemampuan
manajer. seseorang untuk menyadari perasaan, mengelola emosi, memotivasi diri
sendiri, mengekspresikan empati, dan menangani hubungan dengan orang
Kemampuan dan Keterampilan lain.
Beberapa karyawan, walau memiliki motivasi yang tinggi, tidak Tacit knowledge merujuk pada pengetahuan praktis yang diperoleh
memiliki kemampuan atau keterampilan untuk berkinerja dengan baik. karyawan melalui pengamatan dan pengalaman langsung. Dengan
Kemampuan dan keterampilan memainkan peran yang penting dalam memperoleh pengalaman langsung karyawan berhasil mempelajari seluk
perilaku dan kinerja individu. Kemampuan adalah bakat seseorang untuk beluk pekerjaan mereka, norma dari tim kerja mereka, dan nilai
melakukan tugas fisik atau mental. Ketrampilan adalah bakat yang perusahaan televisi kabel yang besar telah belajar selam bertahun – tahun
dipelajari yang seseorang memiliki untuk melakukan suatu tugas. bahwa ia sebaiknya tidak mengganggu konsumen yang sedang marah.
Kemampuan seseorang pada umumnya stabil selama beberapa waktu. Dengan menunjukkan kepada konsumen perhatian yang tulus dan
Keterampilan berubah seiring dengan pelatihan atau pengalaman. Orang kemauan untuk mendengarkan, karyawan perwakilan tersebut dapat
dapat dilatih untuk memiliki keterampilan baru. membantu konsumen merasa lebih baik, sehingga mempertahankan
Kemampuan berikut telah diidentifikasikan sebagai faktor – faktor usahanya. Keterampilan ini tidak dipelajari melalui sesi pelatihan manual ;
yang penting untuk membantu membedakan karyawan yang berkinerja hal tersebut dikembangkan oleh karyawan perwakilan tersebut melalui
tinggi dengan yang berkinerja rendah; kemampuan mental, inteligensi pengalaman menghadapi ratusan konsumen yang marah.
emosi (emotional intelligence), dan tacit knowledge. Ketika memilih Menurut Robert J. Strenberg, orang yang mengembangkan dan

menggunakan tacit knowledge akan meningkatkan kesempatan mereka pada proses pemikiran dengan penekanan khusus terhadap rasionalitas
untuk berhasil dalam organisasi. Dia yakin bahwa manajer dan pemimpin dan logika. Elemen penting dari kognisi adalah keyakinan evaluatif yang
yang pintar secara praktis akan cenderung untuk : dipegang oleh seseorang. Keyakinan evaluatif dimanifestasi dalam bentuk
• Mengembangkan kekuatan mereka dan mengatasi kelemahan mereka kesan seseorang suka atau tidak suka pada suatu objek atau orang.
• Menyadari bahwa mereka tidak pandai dalam semua hal. Afeksi (affect) merupakan komponen emosional dari sikap. Afeksi
• Mengatasi ekspektasi negatif yang diberikan oleh orang lain di sekitar sering kali dipelajari dari orang tua, guru, dan anggota kelompok. Afeksi
mereka merupakan bagian dari sikap yang berhubungan dengan “perasaan”
• Memiliki sikap percaya diri. tertentu pada orang, kelompok, atau situasi. Komponen perilaku dari sikap
merujuk pada kecenderungan seseorang untuk bertindak dalam suatu cara
Sikap yang tertentu terhadap seseorang atau sesuatu. Seseorang mungkin akan
Sikap merupakan penentu dari perilaku karena keduanya bertindak dengan cara yang sangat hangat, bersahabat, agresif, kasar,
berhubungan dengan persepsi kepribadian, perasaan, dan motivasi. Sikap menggoda, atau apatis, atau dengan sejumlah cara yang lain. Tindakan
merupakan keadaan mental yang dipelajari dan diorganisasikan melalui semacam itu dapat diukur untuk memeriksa komponen perilaku dari sikap.
pengalaman, menghasilkan pengaruh sprsifik pada respon seseorang Kadang – kadang terdapat ketidaksesuaian antar sikap dan perilaku.
terhadap orang lain, objek, situasi yang berhubungan. Ketidaksesuaian semacam ini disebut disonansi kognitif (cognitive
Sikap merupakan bagian instrinsik dari kepribadian seseorang. dissonance) . contoh dari disonansi kognitif adalah seseorang yang percaya
Sejumlah teori berusaha mencari tahu cara pembentukan dan perubahan bahwa merokok merupakan hal yang buruk bagi kesehatan tapi terus
sikap. Salah satu teori menyatakan bahwa orang “mencari kesesuaian merokok. Ketidaksesuaian antara keyakinan dan perilaku menciptakan
antara keyakinan dan perasaan mereka terhadap obyek” dan menyatakan ketidaknyamanan dan keinginan untuk menghilangkan atau mengurangi
bahwa modifikasi sikap dapat dilakukan dengan mengubah sisi perasaan ketidaksesuaian yang terjadi.
atau keyakinan. Teori tersebut berpendapat bahwa kognisi, afeksi, dan
perilaku menentukan sikap, dan bahwa sikap pun pada akhirnya
menentukan kognisi, afeksi, dan perilaku. Komponen kognisi dari sikap
terdiri dari persepsi, opini, dan keyakinan individu. Hal tersebut merujuk

lebih menyukai pekerjaan dan menyediakan tingkat pelayanan konsumen
Stimulasi Gaya manajer
Faktor lingkungan Teknologi
Kerja Kebisingan
yang lebih baik) jika mereka mempercayai manajer, menyukai manajer, dan
Rekan kerja
Sistem penghargaan mempersepsikan manajer memiliki kelebihan. Jika manajer tidak
Rencana kompensasi
Kesempatan karir dipercaya, usahanya untuk mengubah sikap akan menjadi tidak berguna
karena karyawan tidak akan meyakini atau menerima pesan majaer.
“supervisor saya tidak
Kognisi adil”
Keyakinan dan nilai Himbauan untuk memberikan tingkat pelayanan konsumen yang lebih baik
“Memiliki supervisor yang adil
Merupakan hal yang penting bagi
saya”
akan dipersepsikan sebagai jalan untuk mendapatkan nilai yang baik dalam
Afeksi Perasaan dan emosi “saya tidak menyukai supervisor penilaian kinerja tahunan dan kenaikan gaji (sebagai kebalikan dari usaha
saya”
yang tulus untuk membuat konsumen merasa lebih nyaman tinggal di
hotel). Menyukai manajer dapat mengarahkan perubahan sikap karena
Perilaku “saya telah mengajukan surat
Perilaku dengan tujuan permohonan untuk ditransfer” karyawan berusaha yang disukai. Sebagai tambahan, mempersepsikan
manajer sebagai seseorang yang memiliki kelebihan juga akan
Teori komponen kognisi, afeksi, dan perilaku sebagai determinan dari sikap mengarahkan karyawan menjadi lebih reseptif dalam mengubah sikap
memiliki implikasi penting bagi manajer. Teori tersebut mengimplikasikan mereka. Seorang manajer yang hanya memiliki sedikit kelebihan kurang di
bahwa manajer harus mampu menunjukkan bahwa dalam memberikan hormati oleh rekan kerja dan atasannya. Hal ini membuat usaha mengubah
kontribusi kepada organisasi sisi positif melebihi sisi negatifnya. Melalui sikap karyawannya menjadi sangat sulit.
usaha mengembangkan sikap yang positif terhadap organisasi dan Pesan. Meskipun manajer dipercaya, disukai, dan dilihat memiliki
pekerjaan, banyak manajer mencapai efektivitas. kelebihan, pesannya pun harus jelas, dapat dipahami, dan meyakinkan.
Manajer berusaha untuk mengubah sikap dengan mengirimkan pesan
Mengubah Sikap
yang persunsif. Seperti yang akan dibahas dalam Bab. 13 manajer
Perubahan sikap prosesnya bergantung pada tiga faktor umum,
mengirimkan pesan, baik dengan sengaja, melalui komunikasi verbal dan
komunikator, pesan itu sendiri dan situasi.
nonverbal. Sebagai contoh, jika seorang manajer berkata secara verbal
Komunikator bahwa dia mendukung wakil presiden direktur yang baru tapi kemudian
Karyawan lebih mungkin mengubah sikap mereka (misalnya agar tidak menghadiri beberapa pertemuan dengan wakil presiden direktur

yang baru, dia mengirimkan pesan nonverbal yang kuat kepada karyawan tingkat kesesuaian antara individu dan organisasi. Sejumlah faktor
(misalnya, bahwa dirinya tidak mendukung wakil presiden direktur yang dihubungkan dengan kepuasan kerja. Beberapa faktir yang penting adalah :
baru). Agar menjadi lebih efektif dalam mengubah sikap karyawan, Imbalan – jumlah pembayaran yang diterima dan tingkat kesesuaian
manajer perlu mengembangkan dan mengirimkan pesan verbal dan antara pembayaran tersebut dengan pekerjaan yang dilakukan.
nonverbal yang persuasif. Pekerjaan itu sendiri – sejauh mana pekerjaan dianggap menarik,
Situasi. Kemampuan manajer untuk mengubah sikap karyawan sebagian menyediakan kesempatan untuk belajar, dan memberikan tanggung
bergantung pada situasi di mana usaha tersebut dilakukan. Sebagai jawab.
contoh, manajer ingin staf kebersihan dapat membersihkan kamar 20 Peluang promosi – ketersediaan peluang untuk maju
persen lebih cepat dari yang mereka lakukan sekarang. Mengetahui bahwa Supervisi – kompetensi teknis dan keterampilan interpersonal dari
pesan yang persuasif dapat menjadi lebih efektif ketika disertai dengan atasan langsung.
distraksi (pengalihan), manajer pertama – tama mengumumkan bahwa Rekan kerja - sejauh mana rekan kerja bersahabat, kompeten, dan
setiap anggota staf kebersihan akan menerima bonus akhir tahun untuk memberikan dukungan.
komitmen dan kerja keras mereka. Setelah membuat pengumuman Kondisi pekerjaan - sejauh mana lingkungan kerja fisik memberikan
tersebut, manajer kemudian meminta karyawan untuk melakukan usaha kenyamanan dan mendukung produktivitas.
yang lebih keras selama 12 bulan berikutnya dengan membersihkan kamar Keamanan pekerjaan - keyakinan bahwa posisi seseorang relatif
dengan lebih cepat. Penelitian menunjukkan bahwa jika orang teralihkan aman dan ada peluang untuk dapat terus bekerja dalam organisasi.
perhatiannya ketika mereka mendengarkan tersebut menghalangi
Kepuasan dan Kinerja Pekerjaan
munculnya pemikiran yang menentang. Dengan kata lain, karyawan lebih
Salah satu persoalan yang paling banyak diperdebatkan dan
mungkin mendengarkan dan merespons perintah manajer untuk bekerja
kontroversial dalam studi kepuasan kerja adalah hubungan antara
lebih cepat karena mereka tidak memiliki waktu untuk memikirkan
kepuasan kerja dengan kinerja atau efektivitas. Tiga pandangan umum
argumentasi internal yang menentang permintaan tersebut.
mengenai hubungan ini telah ditemukan : (1) kepuasan kerja berpengaruh
Sikap dan Kepuasan Kerja pada kinerja pekerjaan ; (2) kinerja pekerjaan berpengaruh pada
Kepuasan kerja adalah sikap seseorang terhadap pekerjaan mereka. Hal keputusan kerja ; dan (3) hubungan kepuasan kerja – kinerja pekerjaan
tersebut dihasilkan dari persepsi mereka mengenai pekerjaan mereka dan diperantarai oleh variabel lain seperti penghargaan.

Kepribadian . serangkaian perasaan dan perilaku yang relatif stabil yang bagaimana harus berperilaku dalam situasi tertentu.
secara signifikan telah dibentuk oleh faktor genetik dan faktor lingkungan.
Penyebab
Kepribadian merupakan produk bawaan (nature), sekaligus juga 1. Kepuasan Kerja Kinerja pekerjaan
“Pekerja yang puas akan lebih produktif”
lingkungan (nature) Nature merujuk pada keturunan dalam gambar 3.4.
susunan genetik yang Anda warisi dari Ibu dan Ayah Anda secara parsial Penyebab
2. kinerja pekerjaan Kepuasan kerja
menentukan kepribadian yang Anda miliki saat ini. Walaupun para “Pekerja yang lebih produktif akan puas”
ilmuwan tengah berusaha menemukan gen “kepribadian” yang spesifik,

Keseimbangan yang dipersepsikan
jelas bahwa keturunan merupakan penentu yang penting dari kepribadian,
3. kinerja pekerjaan Penghargaan Kepuasan kerja
Lingkungan (nature) merujuk pada pola pengalaman kehidupan
yang Anda miliki. Hubungan keluarga merupakan bagian penting dari
nature, ini mencakup pengalaman yang Anda miliki dengan orang tua, Perbedaan individu dan Perilaku Kerja
saudara kandung, dan anggota keluarga lainnya. Bagaimana orang tua
Anda mengekspresikan perasaan mereka, seberapa ketat atau longgarnya Budaya
mereka berapa saudara kandung yang Anda miliki, urutan kelahiran Anda
(apakah Anda anak satu – satunya, anak pertama, anak tengah, atau anak
bungsu, dsb), peran yang dimainkan kakek – nenek yang dalam
Kelas sosial dan
Keturunan KEPRIBADIAN
keanggotaan
pengasuhan Anda – semua merupakan contoh dari kekuatan hubungan INDIVIDU
kelompok lain
keluarga yang memainkan peran dalam membentuk kepribadian Anda saat
ini.
Budaya secara signifikan membentuk kepribadian kita. Hal tersebut Hubungan
keluarga
terjadi secara bertahap, dan pada umumnya tidak ada alternatif selain
menerima budaya tersebut. Agar masyarakat dapat berfungsi secara stabil,
dibutuhkan adanya pola perilaku yang digunakan bersama oleh Dimensi Kepribadian Big Five
anggotanya dan terdapat sejumlah pedoman dasar untuk mengetahui “Kepribadian” merupakan istilah yang digunakan untuk

menggambarkan banyak perasaan dan perilaku. Secara harfiah, ratusan memperoleh manfaat dari suatu tes kepribadian yang valid mengukur
dimensi kepribadian telah diidentifikasikan oleh psikolog dalam 100 tahun extroversion sebagai bagian dari keseluruhan program seleksi.
terakhir. Akan tetapi, dalam 25 tahun terakhir, telah muncul kesepakatan Emotional Stability merupakan kecenderungan seseorang
bahwa, secara umum, kepribadian manusia dapat digambarkan oleh lima mengalami keadaan emosi yang positif seperti merasa aman secara
dimensi atau faktor. Dimensi kepribadian “Big Five” mencakup : psikologis, tenang, dan santai. Di lain pihak, kecemasan, depresi,
extroversion (keterbukaan terhadap lingkungan sosial dan fisik), kemarahan, dan rasa malu merupakan karakteristik dari stabilitas
emotional stability (stabilitas emosional), agreeableness (kesetujuan), emosional yang rendah. Individu dengan stabilitas emosional yang rendah
conscientiousness (pengaturan diri), dan openness to experience lebih mungkin untuk mengalami stress yang berhubungan dengan
(keterbukaan terhadap pengalaman). Masing-masing dari kelima faktor pekerjaan, suatu topik yang dibahas secara mendetil di Bab 7. Walau
tersebut dijelaskan secara singkat dibawah. Ketika Anda membaca hubungan antara stabilitas emosional dan kinerja pekerjaan tidak terbukti
deskripsi berikut, tanya kepada diri Anda sendiri pertanyaan berikut, sebagai suatu hubungan yang kuat, terdapat beberapa temuan penelitian
“Hingga sejauh mana faktor ini menggunakan kepribadian saya?” menarik yang berkaitan dengan perilaku kerja yang lain. Sebagai contoh,
Extroversion (umum juga disebut dengan istilah extraversion ) suatu meta – analisis (studi penelitian besar yang menganalisis hasil
merujuk pada kecenderungan orang untuk bersosialisasi, asertif, suka beberapa studi sebelumnya) menemukan bahwa tingkat stabilitas
berteman dan berbicara, dan aktif. Orang yang memiliki tingkat emosional yang rendah berhubungan dengan tingkat motivasi karyawan
extroversion tinggi cenderung senang berbicara dan berinteraksi dengan yang rendah.
rekan kerja, dan mereka mencari pekerjaan yang memiliki interaksi sosial
yang tinggi. Penelitian menunjukkan bahwa orang yang memiliki sifat Bersikap hormat, memberi maaf, toleran, percaya, dan berhati lunak
memperhatikan lingkungan sosial dan fisik cenderung berkinerja dengan merupakan sikap yang dihubungkan dengan agreeableness. Karyawan
baik dalam pekerjaan penjualan dan manajerial, cenderung berprestasi yang digambarkan sebagai “seseorang yang mudah setuju dengan –
baik dalam program pelatihan, dan cenderung untuk memiliki tingkat dengan orang lain” adalah orang yang memiliki agreeableness yang tinggi.
kepuasan kerja yang lebih tinggi. Hal ini menyatakan bahwa organisasi Agreeableness merupakan suatu dimensi yang dapat menjadikan
seperti Avon dan Sharper Image, yang keduanya sangat bergantung pada seseorang sebagai anggota tim yang efektif dan dapat memperoleh
keberhasilan pelatihan dan kinerja tenaga penjual mereka akan prestasi pada pekerjaan di mana mengembangkan dan mempertahankan

hubungan interpersonal yang baik merupakan hal yang penting. Individu ialah rasa ingin tahu, pemikiran terbuka, kreativitas, imajinasi, dan
yang rendah dalam agreeableness sering kali digambarkan sebagai inteligensi. Orang yang memiliki tingkat openness to experience yang tinggi
seseorang yang kasar, dingin, tidak peduli, tidak simpatik, dan antagonis. cenderung berhasil dalam pekerjaan di mana perubahan terjadi secara
Pekerjaan dan profesi yang memerlukan individu yang memiliki tingkat terus menerus dan inovasi merupakan hal yang penting. Sebagai contoh,
agreeableness yang tinggi mencakup pelayanan konsumen penjualan, orang yang menciptakan efek khusus untuk film laga yang beranggaran
audit, perawatan, pengajaran, dan pekerjaan sosial. besar perlu memiliki tingkat openness to experience yang tinggi. Hal ini juga
Conscientiousness ditunjukkan oleh mereka yang digambarkan berlaku bagi karyawan di Cyberware, perusahaan efek khusus yang
sebagai seseorang yang dapat diandalkan, terorganisir, menyeluruh, dan menciptakan banyak efek khusus untuk film Terminator II. Mereka
bertanggung jawab. Individu yang memiliki tingkat conscientiousness yang mengkombinasikan grafik komputer yang terbaru dengan teknologi warna
tinggi juga cenderung tekun, bekerja keras, dan senang mencapai dan 3 D digital untuk menciptakan serangkaian efek khusus yang spesial.
menyelesaikan berbagai hal. Tidaklah sulit untuk memahami mengapa Individu yang memiliki tingkat openness to experience yang rendah
kualitas ini sangat dihargai oleh semua organisasi. Karyawan yang rendah (misalkan tidak imajinatif, konvensional, dan terikat kebiasaan) tidak akan
dalam hal conscientiousness cenderung jorok, ceroboh, tidak efi tien, dan cocok bekerja di Cyberware, dimana perubahan dan inovasi merupakan hal
bahkan malas. Dari perspektif penelitian/. Conscientiousness merupakan yang penting bagi kelangsungan organisasi.
dimensi yang paling erat berkaitan dengan kinerja pekerjaan. Secara
Locus of Control
terpisah, karyawan yang memiliki tingkat conscientiousness yang tinggi
Locus of Control (pusat pengendalian) menentukan tingkatan
kinerja lebih baik di beragam pekerjaan. Penelitian yang baru juga
sampai dimana individu meyakini bahwa perilaku mereka mempengaruhi
menunjukkan bahwa individu yang memiliki tingkat conscientiousness
apa yang terjadi pada mereka. Beberapa orang merasa yakin bahwa
yang tinggi cenderung menunjukkan tingkat motivasi dan kepuasan kerja
mereka mengatur dirinya sendiri secara sepenuhnya – bahwa mereka
yang lebih tinggi, dan juga perilaku pentingnya lainnya (lebih sedikit
merupakan penentu dari nasib mereka sendiri dan memiliki tanggung
berhenti bekerja, absen, dan perilaku yang kontraproduktif lainnya).
jawab pribadi untuk apa yang terjadi terhadap diri mereka. Ketika mereka
Dimensi kepribadian yang terakhir adalah openness to experiences.
berkinerja dengan baik, mereka yakin bahwa hal tersebut disebabkan oleh
Dimensi ini merefleksikan sejauh mana seorang individu memiliki minat
usaha atau keterampilan mereka. Mereka digolongkan sebagai internal .
yang luas dan bersedia mengambil risiko. Sikap spesifik yang dicakupnya
yang lainnya memandang diri mereka secara tak berdaya diatur oleh nasib,

dikendalikan oleh kekuatan dari luar di mana, kalaupun ada, mereka hanya kompetensi dan kemampuan diri. Secara spesifik, hal tersebut merujuk
memiliki sangat sedikit pengaruh. Ketika mereka berkinerja dengan baik, pada keyakinan seseorang terhadap kemampuan untuk menyelesaikan
mereka yakin bahwa hal tersebut disebabkan oleh keberuntungan atau suatu tugas secara berhasil. Individu dengan tingkat Self –efficacy yang
karena tugas tersebut merupakan tugas yang mudah. Mereka digolongkan tinggi sangat yakin dalam kemampuan kinerja mereka. Konsep Self
sebagai eksternal . beberapa penelitian menyatakan bahwa eksternal –efficacy memasukkan tiga dimensi : besarnya, kekuatan, dan generalitas.
memperoleh hasil yang rendah dalam dimensi extroversion dan emotional Besarnya merujuk pada tingkat kesulitan tugas yang diyakini dapat
stability dalam Big five. Jika Anda merasa yakin bahwa nilai yang Anda ditangani oleh individu. Sebagai contoh, Jim mungkin yakin bahwa dia
peroleh di sekolah adalah karena pilihan kelas – kelas yang Anda ambil, dapat menempatkan panah di target sebanyak 6 kali dari 10 kali percobaan.
karakteristik dari profesor Anda, atau jenis tes yang diberikan, Anda Sara mungkin merasa bahwa dia dapat mengenai target 8 kali, oleh karena
mungkin adalah seorang eksternal. Di lain pihak, jika Anda berpikir bahwa itu, Sara memiliki Self –efficacy yang lebih besar mengenai tugas ini dari
nilai Anda mencerminkan jumlah waktu dan usaha yang Anda dedikasikan pada Jim. Kekuatan merujuk pada apakah keyakinan berkenaan dengan
pada suatu kelas tertentu dan pengetahuan Anda mengenai pelajaran besarnya Self –efficacy kuat atau lemah. Jika dalam contoh sebelumnya Jim
tersebut, Anda mungkin adalah seorang internal. merasa 'cukup' yakin dia dapat mengenai target 6 kali, sementara Sara
Dalam organisasi, internal biasanya tidak memerlukan pengawasan merasa 'sangat' positif dia dapat meraih target 8 kali, Sara menunjukkan
sebanyak eksternal karena mereka lebih mungkin untuk meyakini bahwa Self –efficacy yang lebih kuat dari pada Jim. Terakhir, generalitas
perilaku kerja mereka akan mempengaruhi hasil seperti kinerja, promosi, menunjukkan seberapa luas situasi dimana keyakinan terhadap
dan gaji. Beberapa penelitian menyatakan bahwa pusat pengendalian kemampuan tersebut berlaku. Jika Jim berpikir dia dapat mengenai target
berhubungan dengan perilaku moral, dimana internal melakukan apa yang sama baiknya dengan sebuah pistol dan senapan, dan Sara tidak berpikiran
menurut mereka merupakan hal yang benar dan bersedia untuk menerima bahwa dirinya mampu, Jim menunjukkan generalitas yang lebih luas dari
konsekuensi karena melakukan hal tersebut. Kotak Masalah Organisasi pada Sara.
berikut ini menunjukkan hubungan yang mungkin antar pusat Keyakinan yang berkenaan dengan Self –efficacy adalah sesuatu
pengendalian dan perilaku etis. yang dipelajari. Faktor yang paling penting dalam pengembangan Self
–efficacy sepertinya adalah pengalaman masa lalu. Jika selama suatu
Self – Efficacy
periode waktu kit mengusahakan suatu tugas dan berhasil dalam kinerja
Self –efficacy berhubungan dengan keyakinan pribadi mengenai

kita, kita lebih mungkin mengembangkan rasa percaya diri dan keyakinan • Keputusan seleksi – Organisasi seharusnya memilih individu yang
yang meningkat dalam kemampuan kita untuk melaksanakan suatu tugas memiliki perasaan Self –efficacy yang tinggi. Individu tersebut dapat
secara berhasil ; sebaliknya, jika kita berulang kali gagal dalam usaha kita dimotivasi untuk terlibat dalam perilaku yang akan membantu mereka
melakukan suatu tugas dengan baik, kita akan kesulitan mengembangkan berkinerja dengan baik, Self –efficacy dapat diukur selama proses
perasaan Self –efficacy yang kuat. Akan tetap, penting untuk menyadari penerimaan pegawai / promosi.
bahwa Self –efficacy cenderung bersifat spesifik ; itu berarti bahwa • Program pelatihan – Organisasi seharusnya mempertimbangkan
keyakinan kita untuk dapat berkinerja dengan baik dalam satu pekerjaan tingkat Self –efficacy karyawan ketika memilih kandidat untuk program
tidak dapat dipukul rata dengan kemampuan kita untuk berhasil dalam pelatihan. Jika anggaran pelatihan terbatas maka lebih banyak
pekerjaan yang lain. pengembalian (misalkan kinerja) dari investasi pelatihan yang dapat
Menurut sebuah analisis mengenai Self –efficacy o l e h G i s t d a n direalisasi dengan mengirimkan hanya karyawan yang memiliki Self
Mitchell, penelitian mengenai Self –efficacy telah mengarah pada –efficacy tinggi. Individu jenis ini akan cenderung belajar lebih banyak
beberapa temuan yang konsisten. Mereka menyatakan bahwa Self dari pelatihan, dan pada akhirnya akan lebih mungkin untuk
–efficacy berhubungan dengan kinerja dalam pekerjaan, pilihan karir, menggunakan pelatihan tersebut untuk meningkatkan kinerja
pembelajaran dan pencapaian, dan kemampuan beradaptasi dengan pekerjaan.
teknologi baru, dan mereka menyatakan beberapa metode pelatihan • Penetapan tujuan dan kinerja – Organisasi dapat mendorong tujuan
dapat meningkatkan Self –efficacy pada peserta pelatihan. Suatu studi kinerja yang lebih tinggi dari karyawan yang memiliki tingkat Self
penelitian yang berskala besar menemukan bahwa individu yang memiliki –efficacy yang tinggi. Hal ini akan menghasilkan tingkat kinerja yang
Self –efficacy tinggi cenderung berkinerja pada suatu tingkatan yang lebih lebih tinggi dari karyawan yang penting bagi banyak organisasi pada era
tinggi. Juga mendukung kesimpulan ini adalah penelitian Bandura dan hiperkompetisi.
Locke, yang menemukan bahwa, ketika dikombinasikan dengan penetapan
Kreativitas
tujuan, individu dengan Self –efficacy yang tinggi cenderung menunjukkan
Kreativitas merupakan ciri kepribadian yang melibatkan
tingkat motivasi dan kinerja yang lebih tinggi.
kemampuan untuk meloloskan diri dari pemikiran kaku dan menghasilkan
Oleh karena itu, perasaan Self –efficacy memiliki sejumlah implikasi
ide yang baru dan berguna. Kreativitas menghasilkan inovasi, dan inovasi
manajerial dan organisasional :
merupakan sumber kehidupan dari sejumlah perusahaan.

Kreativitas merupakan ciri kepribadian yang dapat didorong dan bentuk khusus dari pembentukan stereotip yang menolak perubahan
dikembangkan dalam organisasi. Caranya dengan memberikan orang bahkan jika dihadapkan dengan informasi yang berlawanan. Banyak
kesempatan dan kebebasan untuk berpikir dengan cara yang tidak stereotip dapat bermanfaat, tetapi prasangka tidak pernah
konvensional. bermanfaat.
4. Suatu sikap merupakan kecenderungan yang dipelajari untuk
RANGKUMAN memberi respons secara positif atau negatif terhadap orang, obyek,
1. Variabel individu utama yang mempengaruhi perilaku kerja mencakup dan situasi yang berhubungan dengannya. Sikap terdiri dari
faktor demografis (misalkan usia,ras,jenis kelamin), kemampuan dan komponen kognisi (kepercayaan), komponen afeksi (perasaan), dan
keterampilan, persepsi, sikap, dan kepribadian. Hal-hal tersebut komponen perilaku yang terdiri dari tujuan perilaku individual.
dikombinasikan dengan berbagai variabel organisasi (sumber daya, 5. Walaupun hubungan kepuasaan kerja dengan kinerja pekerjaan
kepemimpinan, penghargaan, rancangan pekerjaan, struktu) untuk merupakan sebuah hubungan yang kompleks yang tidak sepenuhnya
membentuk perilaku kerja yang produktif, nonproduktif, dan dipahami, tampak jelas bahwa kedua variabel ini berhubungan dalam
kontraproduktif. suatu kondisi tertentu. Salah satu pandangan yang ada saat ini adalah
2. Atribusi yang kita buat mengenai mengapa suatu peristiwa muncul bahwa penghargaan yang diterima seseorang merupakan
mempengaruhi perilaku kita. Proses tersebut melibatkan proses konsekuensi dari kinerja yang baik, dan tingkatan dimana
analisis mengapa sesuatu terjadi (mengatribusikan penyebab pada penghargaan ini dipersepsikan sebagai masuk akal, mempengaruhi
suatu peristiwa) dan menyesuaikan penjelasan tersebut ke dalam sejauh mana kepuasaan dihasilkan dari kinerja dan sejauh mana
suatu kerangka kerja umum yang memberikan dasar untuk perilaku kinerja dipengaruhi oleh kepuasaan.
selanjutnya. Oleh karena itu, perilaku kita dibentuk oleh persepsi kita 6. Kekuatan untuk yang mempengaruhi sifat dari kepribadian seseorang
mengenai mengapa hal-hal tertentu terjadi. mencakup (1) faktor keturunan, (2) hubungan orang tua-anak dan
3. Pembentukan stereotip merupakan proses yang dicipyakan untuk keluarga, (3) kelas sosial dan kekuatan kelompok lain, dan (4) faktor
membantu kita mengurangi secara lebih efisien tuntutan informasi budaya. Hal yang terakhir terutama penting seiring meningkatnya
yang luar biasa banyaknya. Hal tersebut dapat berupa proses persepsi interaksi antar budaya di lingkungan bisnis global saat ini.
yang berguna, bahkan diperlukan. Suatu prasangka merupakan suatu 7. Model kepribadian Big Five menyatakan bahwa lima dimensi Big Five

merupakan inti setiap kepribadian. Kelima dimensi ini adalah BAB 4
extroversion, emotional stability, agreeableness, conscientiousness, PERSEPSI, ATRIBUSI, DAN EMOSI
dan opennes to experience. Kepribadian setiap individu merefleksikan
tingkatan yang berbeda dari kelima faktor tersebut.
8. Ada sejumlah faktor kepribadian yang mempengaruhi perilaku. Tiga Tujuan Pembelajaran
yang sering diidentifikasikan sebagai faktor yang paling penting dalam Setelah menyelesaikan Bab 4, Anda akan mampu :
menjelaskan perilaku dan kinerja adalah Locus of control, Self efficay, • Menjelaskan bagaimana emosi primer dapat diamati atau
dan kreativitas. ditentukan.
• Membahas masalah potensial yang dihadapi seseorang ketika
menggunakan stereotip untuk membuat pertimbangan.
• Menggambarkan peran yang dimainkan persepsi dalam
mengorganisasi stimulus.
• Menjelaskan mengapa dan di mana taktik manajemen kesan
digunakan.
• Membahas mengapa intelegensi emosional (emotional
inteligence ) memiliki potensi untuk digunakan dalam manajerial,
tapi harus diperlukan dengan hati-hati.
• Menggambarkan bagaimana atribusi dapat digunakan untuk
mengevaluasi kinerja individu dan kelompok.
PENDAHULUAN
Proses Persepsi
Pada dasarnya persepsi, atribusi, dan emosi bukanlah konsep yang
langsung dapat diakses atau diperbaiki oleh manajer. Yang perlu dipahami

oleh manajer adalah bagaimana faktor-faktor tersebut berdampak pada Secara umum, orang mempersepsikan stimulus yang memuaskan
pandangan orang mengenai lingkungan kerja. Pandangan merupakan kebutuhan, emosi, sikap, atau konsep diri mereka sendiri (self-concept). Ini
bagian tersulit untuk dikenali dengan yakin. Dalam usahanya mempelajari merupakan penerjemahan dari Gambar 4.1. Jika seseorang memiliki
karyawan, manajer harus secara terus menerus mempertimbangkan kebutuhan untuk menerima umpan balik positif terhadap kinerja, maka
pandangan orang lain. Persepsi merupakan proses dimana seorang pernyataan positif yang dibuat oleh atasannya akan diingat dengan lebih
individu memberikan arti pada lingkungan. Hal tersebut melibatkan jelas dan akurat daripada pernyataan negative yang telah diterima. Ide
pengorganisasian dan penerjemahan berbagai stimulus menjadi suatu mengamati, memilih, dan menerjemahkan saling berhubungan untuk
pengalaman psikologis. Persepsi didefinisikan sebagai proses kognitif membentuk proses persepsi yang mendahului setiap respons. Ada tiga
dimana seorang individu memilih, mengorganisasikan, dan membrikan arti respons internal yang diilustrasikan, yaitu: sikap, perasaan, dan motivasi.
pada stimulus lingkungan. Terdapat kemungkinan bahwa persepsi seseorang tidak akurat. Salah
menginterpretasikan stimulus dan sering kali menghasilkan kesalahan
Gambar 4.1 Proses Perseptual: Suatu inrterpretasi Individual persepsi, misalnya literatur penelitian mengenai wawancara yang
menyatakan bahwa pewawancara menilai kandidat yang serupa
Stimulus Lingkungan Proses Persepsi Seseorang : Pengorganisasian, Respons
Kerja
Gaya manajer
Penerjemahan, Pemilihan Sikap dengannya dalam penampilan, latar belakang, dan minat, lebih tinggi
Perasaan
Teknologi Pengamatan Pemilihan Penerjemaha n
Suara Penglihatan Intensitas Stereotip
Motivasi daripada kandidat yang tidak serupa dengan dirinya.
Perilaku
Rekan kerja Pembelajaran Ukuran Konsep diri
Sistem penghargaan Pengecapan Ketidak- Emosi Persepsi ini merujuk pada akusisi akan pengetahuan tertentu
Rencana kompensasi Penciuman sabaran
Kesempatan karier mengenai stimulus pada sauatu waktu tertentu, hal tersebut muncul kapan
pun stimulus mengaktifkan indera. Persepsi melibatkan kognisi
Gambar diatas mengilustrasikanmkerangka kerja dasar dan (pengetahuan). Oleh karena itu persepsi merupakan interpretasi dari
elemen dari persepsi yang beroperasi sebagai suatu proses kognitif. Setiap objek, symbol dan orang yang didasarkan pada pengalaman kita. Dengan
orang membuat pilihan pribadi atau individu dan merespons dengan cara kata lain, persepsi menangkap stimulus, megorganisasikan stimuls, dan
yang berbeda. Memahami interpretasi persepsi akan membantu manajer menerjemahkan atau menginetrpretasikan stimulus yang teroganisir
menjelaskan mengapa perbedaan individu harus dipertimabangkan untuk mempengaruhi perilaku dan bentuk sikap.
ditempat kerja. Setiap orang memilih berbagai petunjuk yang mempengaruhi

persepsinya atas orang, objek, dan symbol. Karena faktor-faktor ini dan Kaidah keserupaan (law of similarity)
O O O O O
potensi faktor-fakto ini untuk menjadi tidak seimbang, orang sering kali Kelompok item yang serupa. x x x x x
O O O O O
salah mempersepsikan orang lain, kelompok, atau objek. Apakah andaMelihat baris O dan X x x x x x
atau kolom yang berisi O dan X?

Pengelompokkan Persepsi
Ketika stimulus yang relevan terpilih, individu mengkategorikan dan Kaidah ketertutupan (law of closure)
mengelompokkannya agar stimulus-stimulus itu memiliki arti. Otak Istilah titik-titik dalam stimulus yang
menerima stimulus dan berusaha mengenali pola yang umum. Kaidah belum lengkap.
pengelompokan persepsi disajikan antara lain: Apakah anda melihat sebuah segitiga,
a. Kaidah kedekatan (law of nearness), dengan semua hal ini yang atau tiga buah garis?
dianggap sama stimulus yang berdekatan satu sama lain
cenderung dikelompokkan bersama. Kaidah figure dan latar (law of figure and ground)
b. Kaidah keserupaan (law of similarity), stimulus yang serupa dalam Mengorganisasikan sensasi menjadi
figur dan latar belakang
hal ukuran, warna, bentuk, cenderung dikelompokkan bersama.
c. Kaidah ketertutupan (law of closure), kecenderungan untuk Sebuah skema memungkinkan orang untuk berfikir, mengorganisir,
melengkapi suatu gambar, sehingga terdapat bentuk keseluruhan dan berhenti sebelum bertindak. Sayangnya sebagai bagaian dari
pengelompokkan persepsi, penciptaan skema juga memungkinkan
yang konsisten.
terjadinya ketidaktepatan atau distorsi seperti pemberian stereotip,
Kaidah figure dan latar (law of figure and ground), kecenderungan untuk
atensi (perhatian) selektif, halo effect, kesalahan similar-to-me, dan
mengelompokkan sensasi menjadi gambar utama dan latar belakang.
lainnya.
Gambar 4.2 Pengelompokkan Pesepsi
Kaidah Kedekatan (law of nearness) o oooo o oo oo oo ooo ooo oooooo Pemberian Stereotip
Kelompok yang terdiri dari enam objek Pemberian stereotip merupakan tahap penerjemahan dalam proses
Dapat diorganisir secara perseptif, persepsi yang digunakan untuk membantu individu meghadapi tuntutan
bergantung pada jarak. pemrosesan informasi yang sangat banyak. Proses pembentukan stereotip

dan menempatkan individu dalam kategori tertentu atas dasar stereotip ini mentalnya diantara beberapa tugas, masing-masing memerlukan
merupakan proses persepsi. Banyak stereotip yang berhubungan dengan sejumlah perhatian. Manajer belajar bahwa beberapa stimulus
kelompok etnis, kita harus bisa membedakan antara stereotip dengan memerlukan perhatian yang lebih banyak dari hal yang lain. Karyawan yang
prasangka. Prasangka (prejudice) merupakan stereotip bahwa seseorang memiliki permintaan yang kuat, karyawan yang kinerjanya superior, atau
menolak untuk berubah bahkan ketika dihadapkan denga informasi yang karyawan yang dihormati, akan lebih cepat menarik perhatian manajer.
menunjukkan bahwa stereotip tersebut tidak benar. Salah satu bentuk dari
Efek Halo
prasangka adalah dalam bentuk pengkambinghitaman (menyalahkan
Efek halo dalam persepsi hal ini muncul ketika seseorang mengijinkan
seseorang atau suatu kelompok atas tindakan atau kondisi yang bukan
satu karakteristik atau faktor penting untuk membiasakan pandangan,
disebabkan oleh mereka).
kesan, atau evaluasinya. Efek halo muncul ketika seseorang (misalkan
Seringkali diasumsikan bahwa stereotip merupakan hal yang buruk
manajer) membiarkan suatu karakteristik yang menonjol dan penting dari
atau salah, akan tetapi bukan hal ini yang terjadi. Stereotip dapat menjadi
seseorang mengaburkan evaluasi, persepsi atau kesan orang tersebut.
hal yang problematic ketika orang yang berbakat dan berkualifikasi
Pendekatan manajer dalam membuat pertimbangan berdasarkan satu
dihalangi atau secara tidak adil dianggap sebagai tidak berkualifikasi.
karakteristik tunggal yang nyata harus diulas secara hati-hati. Satu ciri
Perhatian Selektif dan Perhatian Terbagi karaktersitik tidak dapat meramalkan dengan cepat kinerja seseorang.
Perhatian selektif (selective attention) merujuk pada fakta bahwa
Kesalahan Similiar-to-Me
orang memberikan prioritas pada beberapa pesan dan membiarkan
Penelitian menyatakan bahwa (1) dengan enegtahui diri sendiri kita
beberapa pesan lainnya menunggu. Para ahli psikologi menyebut
akan lebih mudah untuk melihat orang lain secara lebih akurat, (2)
perhatian selektif sebagai bottleneck atau penyempitan saluran informasi
karakteristik seseorang mempengaruhi karakteristik yang diidentifikasikan
yang menghubungkan indera dan persepsi. Ketika satu pesan memasuki
dalam diri orang lain, (3) orang yang menerima diri mereka sendiri lebih
wilayah bottleneck, pesan tersebut tampak seperti mengahalangi pesan
mungkin melihat aspek positif dari orang lain. Seperti yang diilustrasikan
lain untuk lewat. Hal ini mungkin merupakan alasan sulitnya
oleh kesalahan similiar-to-me ini, orang sering kali menggunakan diri
mendengarkan dua atau lebih rekan kerja yang berbicara pada waktu yang
sendiri menjadi patokan untuk menilai orang lain.
bersamaan.
Perhatian yang terbagi muncul ketika seseorang harus membagi usaha

Faktor Situasional mereka disebabkan oleh bagian lingkungan yang secara relative stabil.
Tekanan waktu, sikap dari orang yang bekerja dengan manajer, dan Berdasarkan teori atribusi, penyebab yang dipersepsikan dari suatu
faktor situasional lain akan mempengaruhi ketepatan persepsi. Jika peristiwa dan bukan peristiwa actual itu sendiri yang mempengaruhi
seorang manajer mengalami tekanan dalam hal waktu dan harus dengan kelakuan orang lain. Secara lebih spesifik, individu akan berusaha
segera memenuhi sebuah pesanan, maka persepsinya akan dipengaruhi menganalisis mengapa peristiwa tertentu muncul dna hasil dari analisis
oleh keterbatasan waktu. Tekanan waktu pada akhirnya akan memaksa tersebut akan mempengaruhi perilaku mereka di masa depan.
manajer mengabaikan beberapa detil, melakukan aktivitas tertentu secara
tergesa-gesa. Gambar 4.4 Proses Atribusi
Kebutuhan dan Persepsi Peristiwa Analisis mengenai Penanaman kembali Pilihan berkenaan
apa yang menyebab- atau modifikasi dari dengan perilaku di
Persepsi secara signifikan dipengaruhi oleh kebutuhan dan keinginan. Kan perstiwa asumsi sebelumnya
mengenai sebab
masa mendatang
akibat
Dengan kata lain, karyawan, manajer, wakil presiden direktur, dan direktur
melihat apa yang mereka lihat. Contoh:
Pengaruh dari kebutuhan dalam pembentukan persepsi telah dipelajari
Saya menerima Saya menerima Kerja keras Krena sayameng-
kenaikan upah kenaikan karena saya membuahkan hargai penghargaan
dalam setting laboratorium, misalnya subjek yang berada pada berbagai seorang pekerja keras penghargaan dalam tersebut, saya akan
organisasi ini terus bekerja keras
tahap kelaparan diminta untuk melaporkan apa yang mereka lihat dalam di masa mendatang
gambar ambigu yang ditampilkan secara bergantian dengan cepat

dihadapan mereka. Ditemukan bahwa ketika rasa lapar meningkat pada
Proses atribusi juga dapat menjadi hal yang penting dalam memahami
suatu titik tertentu, subjek melihat lebih banyak gambar sebagai bentuk
perilaku dari orang lain. Perilaku orang lain dapat diperiksa atas dasar
makanan.
keunikan, konsistensi, dan konsensus. Keunikan dalam teori ini adalah
Teori Atribusi tingkat dimana seseorang berperilaku serupa dalam situasi berbeda.
Teori atribusi merupakan suatu proses dimana individu berusaha untuk Konsistensi merupakan tingkatan dimana seseorang menunjukkan
menjelaskan alasan dari suatu peristiwa. Teori atribusi ini berkaitan dengan perilaku yang sama pada waktu yang berbeda. Konsensus merupakan
proses dimana individu menginterpretasikan bahwa peristiwa disekitar tingkatan dimana orang lain menunjukkan perilaku yang sama

Gambar 4.5 Atribusi Internal dan Eksternal penting di sini adalah bahwa atribusi, yang dibuat berkenaan dengan
mengapa peristiwa tersebut terjadi, memiliki implikasi yang penting dalam
KEUNIKAN KONSISTENSI KONSENSUS mengahdapi masalah.
Apakah orang ini Apakah orang ini Apakah orang lain
berperilaku dengan berperilaku dengan cara berperilaku dengan
cara yang sama dalam yang sama pada lain cara yang sama? Manajemen Kesan
situasi yang berbeda? waktu?
Manajemen kesan merupakan usaha untuk memperngaruhi persepsi
orang lain mengenai dirinya. Melalui tindakan, bahasa tubuh, dan cara
YA YA TIDAK ATRIBUSI
Keunikan rendah Konsistensi tinggi Konsensus rendah INTERNAL berbicara, individu berusaha mempengaruhi persepsi orang lain tentang
---------------- ----------------- ----------------
TIDAK
Keunikan tinggi
TIDAK
Konsistensi rendah
YA
Konsensus tinggi
dirinya. Usaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain disebut
ATRIBUSI
ESKTERNAL
manajemen kesan. Manajer mengelola kesan dengan memodifikasi cara
mereka berbicara, gaya keseluruhan mereka, lokasi kantor, dan perabotan
Gambar diatas menunjukkan ketiga kualitas ini dalam bentuk pertanyaan,
mereka, dan bahkan dengan individu yang mereka angkat sebagai
jawaban yang dapat mengarahkan kita pada beberapa kesimpulan
karyawan mereka.
mengenai perilaku yang dipertanyakan. Sebagai contoh Caroline
Tentu saja tidak hanya manajer yang mempraktekkan manajemen
memperoleh nilai yang buruk dalam tes kelas perilaku organisasinya dan
kesan untuk membentuk persepsi orang lain. Organisasi mempraktikan
telah mengeskpresikan kekhawatirannya pada profesornya. Profesor
manajemen kesan untuk menciptakan opini yang lebih positif diantara
berusaha memahami alasan atas perilaku Caroline dan mencoba untuk
masyarakat dan klien, konsumen, atau pasien mereka.
menentukan tingkat keunikan, konsistensi, dan konsensus. Jika Caroline
cenderung memperoleh hasil yang buruk dalam tes pelajaran yang lain Suatu Proses Interpesonal
(keunikan rendah), memiliki nilai yang buruk pada tes sebelumnya dari Goffman menyatakan bahwa manajemen kesan merupakan proses
pelajaran ini (konsistensi tinggi), dan jika tidak ada mahasiswa lain yang yang dramatis. Ini berarti ketika seseorang merasakan kehadiran orang
memperoleh nilai buruk dalam tes (konsensus rendah), profesor tersebut lain, ia memiliki alasan untuk memobilisasikan sumber, gaya, dan
mungkin membuat atribusi internal berkenaan dengan perilaku Caroline. kreativitas untuk menampilkan kesan yang menggambarkan positif. Proses
Ini berarti penjelasan dari tes yang buruk ditemukan dalam diri Caroline tersebut muncul pada kontak pertama dan juga selama hubungan jangka
(kurangnya motivasi, kebiasaan belajar yang buruk, dll.). Intinya yang panjang.

Individu (manajer dan nonmanajer) terlibat dalam manajemen kesan 4. Memohon (supplication), mereka berusaha dianggap sebagai
untuk sejumlah alasan, antara lain untuk berinteraksi secara sosial, seseorang yang memerlukan bantuan karena keterbatasan
manajemen kesan memungkinkan orang tersebut mengkomunikasikan mereka.
identitas yang diinginkan. 5. Intimidasi (intimidation), mereka berusaha dipandang sebagai
Beberapa situasi menghasilkan perilaku yang secara signifikan berbeda seseorang yang memiliki kekuatan dan mengancam.
dengan situasi lain. Sebagai contoh manajemen kesan dipraktikkan di Model ini menyatkan adanya sejumlah taktik manajemen kesan, akan
Disney World. Semua pemain yang berada dalam panggung melakukan tetapi tidak semuaorang mempraktikkan manajemen kesan dengan cara
pertunjukan untuk penonton dan menggunakan naskah. Naskah tersebut yang sama.
dipraktikkan dan dikirimkan keapada penonton. Inilah alasan mengapa
Emosi
istilah “dramatisir” digunakan untuk menggambarkan situasi manajamen
Emosi adalah suatu keadaan rangsangan dan perubahan psikologis
kesan.
dalam ekspresi wajah, gerak-gerik, perasaaan positif dan subjektif. Dimasa
Model dan Manajemen Kesan yang Praktis lalu, emosi sering kali diabaikan dalam studi perilaku organisasi dan
Para peneliti oraganisasi telah mengajukan berbagai kerangka kerja manajemen. Lingkungan kerja dianggap rasional dan merupakan temapt
manejemen kesan. Menurut Jones dan Pitman, individu mempraktekan 5 yang cukup stabil diamana emosi ada tapi bukan prioritas untuk dipahami.
cara manejemn kesan:
Memeriksa Emosi
1. Mengambil hati (ingratiation), mereka berusaha dipandang positif
Akar dari kata emosi memiliki arti “ bergerak “. Tubuh secara fisik
dengan memuji orang lain atau menawarkan diri untuk member
dirangsang selama pengerahan emosi. Reaksi tubuh semcam itulah yang
bantuan.
menyebabkan orang berkata mereka “tergerak” oleh suatu pidato yang
2. Mempromosikan diri sendiri (self promotion), mereka
penuh inspirasi atau diakui oleh satu rekan kerja sebagai teman terbaik
menunjukkan dan mengeluarkan kemampuan dan kompetensi
dalam unit. Ekspresi emosi atau tanda nyata dari apa yang dirasakan
mereka.
seseorang merupakan elemen emosi lainnya. Sebagai contoh, ketika
3. Memberikan contoh (exemplification), mereka berusaha dianggap
seseorang merasa sedih dan frustasi wajahnya tertekuk, tangan dan
sebagai seseorang yang berdedikasi dengan berkinerja diatas rata-
kakinya bergerak dan menyentak, modulasi suaranya berubah, dan postur
rata atau melampaui yang diminta oleh tugas.
tubuhnya lebih kaku.

Emosi Utama Bahasa Tubuh: Mimicking
Studi penelitian telah menentukan 8 emosi primer utama: takut, Studi komunikasi melalui gerakan tubuh, postur, gerak-gerik, dan
terkejut, sedih, senang, jijik, marah, antisipasi, dan penerimaan. Kedelapan ekspresi wajah disebut kinesika (kinesics). Hal tersebut lebih sering disebut
emosi utama ini dapat bervariasi dalam hal intensitas. Bentuk paling lunak bahasa tubuh. Ahli psikologi Bargh dan Chartrand mengidentifikasikan
dalam emosi disebut suasana hati (mood). Suasana hati adalah keadaan aspek dari bahasa tubuh yang mereka sebut efek bunglon(chameleon
emosional berintensitas rendah dan bertahan lama. Suasana hati effect). Hal tersebut merujuk pada fakta bahwa orang seringkali secara
bertindak sebagai faktor emosi yang ringan, yang mempengaruhi perilaku tidak sadar meniru postur, gaya, dan ekspresi wajah dari orang dengan
sehari-hari. Emosi pada umumnya berlangsung untuk jagka waktu yang siapa mereka berinteraksi. Bargh dan Chartrand menemukan bahwa jika
singkat, seperti menit atau jam. Suasana hati sering kali berlangsung untuk orang lain meniru gerakan dan postur anda, anda cenderung akan lebih
periode waktu yang lebih lama seperti jam atau hari. Selain emosi primer menyukai mereka.
terdapat emosi sekunder atau emosi lain seperti agresi, ocinta, kagum,
Umpan-Balik Wajah
penyesalan, puas, optimis, dan kecewa.
Berdasarkan penelitian, aktivitas emosional menyebabkan perubahan
Ekspresi terprogram dalam ekspresi wajah. Sensasi wajah menyediakan informasi
Ekspresi yang mendasar merupakan hal yang umum. Individu yang buta bagi otak yang membantu kita menentukan emosi tertentu yang kita
sejak lahir memiliki sedikit kesempatan untuk belajar ekspresi emosi rasakan. Hal ini disebut hipotesis umpan-balik wajah. Hipotesis ini
dengan mengamati orang lain. Akan tetapi walaupun buta, mereka menyatakan bahwa memiliki ekspresi wajah dan menyadarinya akan
menggunakan ekspresi yang sama seperti orang lain untuk menunjukkan membuahkan pengalaman emosional.
rasa senang, sedih, marah, benci, dll. Ekman yakin bahwa membentuk ekspresi (making faces) benar-benar
Diuar beberapa perbedaan budaya, ekspresi wajah dari rasa takut, dapat menyebabkan emosi. Dalam salah satu studi, partisipan dibimbing
marah, senang, dan sedih serupa diseluruh dunia. Terdapat beberapa otot demi otot mengenai bagaimana mengatur ekspresi wajah mereka
orang menyatakan wanita lebih emosional daripada pria. Penelitian dalam untuk menunjukkan rasa terkejut, jijik, marah, takut, dan senang.
budaya Barat telah menemukan bahwa wanita memang cenderung untuk Sementara ekspresi wajah diajarkan, reaksi tubuh partisipan dimonitor.
menjadi ekspresif secara lebih emosional. Rangkaian studi ini menyatakan bahwa tidak hanya emosi yang
mempengaruhi ekspresi. Ekspresi juga mungkin mempengaruhi emosi.

Kerja Emosional GAMBAR 4.7 Inteligensi Emosi (seperti yang didefinisikan oleh Mayer
Mengelola emosiuntuk kompensasi disebut emotional labor. Dalam dan Salovey)
organisasi, kerja emosional (emotional labor) mungkin melibatkan Persepsi, Penilaian dan Ekspresi dari Emosi
meningkatkan, memalsukan, atau menekan emosi untuk memodifikasi Kemampuan untuk :
ekspresi emosional. Aturan atau norma berkenaan dengan ekspektasi • Mengidentifkasikan emosi berdasarkan keadaan fisik dan psikologi
mengenai ekspresi emosional mungkin diperoleh dengan mengamati seseorang.
rekan kerja atau dinyatakan dengan seleksi atau pelatihan. • Mengidentifikasikan emosi pada orang lain dan objek.
Walau kerja emosional bisa efektif secara organisasi, mungkin terdapat • Mengekspresikan emosi secara akurat, dan mengekspresikan
efek terhadap karyawan. Beberapa penelitian menemukan bahwa kebutuhan yang berkenaan dengan perasaan tersebut.
mengelola emosi (misalkan kerja emosional) merupakan hal yang sangat • Membedakan Ekspresi perasaan yang akurat dan tidak akurat, atau
memancing stress dan mungkin menghasilkan kejenuhan (burnout). yang jujur dan tiak jujur.
Asumsinya adalah bahwa mengelola emosi memerlukan usaha, waktu dan
energy. Fasilitas Pemikiran Emosional
Terdapat dua cara bagi individu untuk mengelola emosi mereka : Kemampuan untuk :
melalui apa yang disebut surface acting, di mana seseorang mengatur • Mengarahkan ulang dan memprioritaskan pemikiran seseorang
ekspresi emosionalnya, dan melalui deep acting, di mana seseorang berdasarkan perasaan yang dihubungkan dengan objek, peristiwa,
memodifikasi perasaan untuk mengekspresikan suatu emosi yang dan orang lain.
diinginkan. • Menciptakan atau meniru emosi yang nyata untuk memfasilitaskan
pertimbangan dan ingatan berkenaan dengan perasaan.
Intelegensi Emosi • Memanfaatkan perubahan suasananhati untuk mengambil sudut
Definisi detil terbaru dari Salovey dan Mayer tentang intelegensi emosi pandang yang berbeda: kemampuan untuk mengintegrasikan
digambarkan dalam gambar 4.7. perspektif yang ditimbulkan oleh mood tersebut.
• Menggunakan keadaan emosional untuk memfasilitasi pemecahan
masalah dan kreativitas.

Memahami dan Menganalisa Informasi Emosi: Menggunakan Suatu Konstruk Ilusif
Pengetahuan Emosional Sebagian besar teori mengenai intelegensi telah menempatkan faktor
Kemampuan untuk : inti kemampuan umum (general ability), g, pada puncak model hierarki.
• Memahami bagaimana emosi yang berbeda saling berhubungan. Faktor tersebut dinyatakan sebagai kemampuan mental primer. Terdapat
• Mempersiapkan penyebab dan konsekuensi dari perasaan. tingkatan kepandaian yang lebih khusus yang menyatakan kemampuan
• Mengintrepretasikan perasaan yang kompleks, seperti bauran emosi mental dengan lebih spesifik. Walaupun ada banyak teori yang berbeda,
dan keadaan yang salaing bertentangan. terdapat keyakinan umum bahwa inteligensi merupakan aktivitas mental
• Memahami dan meramalkan transisi yang mungkin antara emosi yang yang diarahkan pada tujuan yang ditandai dengan pemecahan masalah
satu dan emosi yang lain. yang efisien, pemikiran kritis dan pemahaman abstrak.
Suatu kelemahan utama dari inteligensi emosi sebagai konsep adalah
Peraturan Emosi
kurangnya pengukuran objektif secara ilmiah dari konstruk inteligensi
Kemampuan untuk :
emosi yang masih belum jelas. Para ahli teori dan peneliti masih belum
• Terbuka untuk perasaan, baik perasaan yang menyenangkan maupun
sepakat apakah intelegensi emosi merupakan konstruk ilmiah yang nyata
perasaan yang tidak menyenangkan.
atau konstruk yang hanya dibuat-buat. Kelemahan ini tidak berarti bahwa
• Memonitor dan merefleksikan emosi.
inteligensi emosi mungkin pada akhirnya tidak akan terbukti valid dan tidak
• Terlibat memperpanjang, atau memuluskan diri dari keadaan
akan menjadi sebuah konstruk yang berguna.
emosional, tergantung pada pertimbangan atau kegunaan.
Mengelola emosi dalam diri sendiri atau orang lain. Teori Goleman Mengenai Emotional Intelligence
Goleman berpendapat bahwa terdapat dua otak, dua pikiran, dan dua
Dengan meringkas detil definisi dalam gambar 4.7 kita akan jenis inteligensi : rasional dan emosional. Pendapatnya adalah bahwa
memperoleh sebuah definisi dari intelegensi emosi sebagai : suatu keseimbangan dan manajemen emosi menentukan bagaimana seberapa
kombinasi dari keterampilan dan kemampuan seperti kesadaran
pintar seseorang bertindak dan seberapa berhasil dia dalam hidup.
diri, empati, dan sensitivitas terhadap perasaan orang lain.
Salovey dan Mayer
Salovey dan Mayer pertama kali memperkenalkan istilah “emotional
intelligence”. Mereka mengusulkan agar inteligensi emosi menekankan

empat komponen kognitif : suatu kapasitas untuk mempersepsikan emosi, yang menarik. Pandangan ini mengusulkan agar seseorang yang memulai
untuk mengintegrasikannya dalam pikiran, untuk memahaminya, dan suatu karier dengan intelegensi emosi yang sedang atau buruk dapat
untuk mengelolanya secara efektif. belajar untuk meningkatkan keterampilan manajemen emosionalnya.
Salovey dan Mayer menggunakan beragam pengukuran penilaian diri Setelah beberapa waktu, intelegensi emosi yang lebih baik dapat berujung
mengenai intelegensi emosi. Mereka mengembangkan skala mereka pada keberhasilan karier.
sendiri dan meminjam dari penelitian Bar-On, Bernet, dan Rozer dan
Generasi Berikutnya dari Inteligensi Emosi
Najarien. Sayangnya, pada saat ini skala Salovey dan Mayer seperti MEIS
Generasi selanjutnya dari studi mengenai intelegensi emosi harus (1)
terlalu berlebihan untuk responden dan memerlukan waktu pengisian
mengkonseptualisasi intelegensi emosi dalam suatu cara yang tepat dan
yang lama.
berarti, (2) mengembangkan metode berganda yang lebih tepat dan lebih
Pembahasan tentang domain, pengukuran, dan implikasi inteligensi
singkat dari pengukuran intelegensi emosi, dan (3) menentukan apakah
emosi sering kali berlangsung tanpa akhir. Perbedaan konseptualisasi dan
terdapat nilai praktis bagi manajer dalam mengetahui cara menggunakan
pengukuran dari intelegensi emosi menunjukkan bahwa konstruk tersebut
konsep intelegensi emosi.
akan senantiasa kontroversial.
RANGKUMAN
Keberhasilan dalam Karier
1. Persepsi merupakan proses yang melibatkan pemilihan,
Salovey dan Mayer melemahkan setiap klaim mengenai hubungan
pengorganisasian dan interpretasi dari faktor-faktor lingkungan,
antara intelegensi emosi dan keberhasilan karier. Mereka menyatakan
bentuk, orang dan stimulus lainnya. Melalui proses persepsi, individu
bahwa pendapat yang menyatakan bahwa,”Jika intelegensi meramalkan
berusaha memahami stimulus yang mereka amati.
20% dari keberhasilan, intelegensi emosi dapat mengisi 80% kekosongan,”
2. Ketika stimulus yang mereka pilih dikategorikan ke dalam kelompok
merupakan hal yang tidak benar.
menurut sejumlah kaidah : law of nearness, law of similarity, law of
Bahkan jika inteligensi emosi penting untuk keberhasilan karier,
closure, dan law of figure and ground, pengelompokkan tersebut
inteligensi emosi bekerja bersamaan dengan factor-faktor lain seperti
menjadikan interpretasi dan proses penalaran menjadi lebih mudah.
integritas, kegigihan, hasrat, dan inteligensi umum. Selama perjalanan
Akan tetapi, hal tersebut tidak menghilangkan ketidakakuratan atau
karier, inteligensi emosi tampak meningkat. Pembelajaran mengenai
distori.
keterampilan emosional dan cara menerapkannya merupakan pemikiran

3. Sayangnya, sebagian besar individu terlibat dalam pemberian 11. Terdapat perdebatan dan kontroversi berkenaan dengan apakah
stereotip, pengambinghitaman, dan prasangka. Tindakan ini intelegensi emosi merupakan suatu bentuk dari intelegensi. Hingga
dipengaruhi oleh persepsi. Walau banyak literatur memandang hal tersebut diteorikan dan diukur dengan lebih tepat, intelegensi
negatif stereotip, terdapat pula stereotip positif. emosi mungkin akan tetap menjadi topik yang menarik minat para
4. Beberapa distorsi dalam persepsi muncul karena perhatian terpilih, manajer dan menjadi topik dengan nilai yang tidak berarti bagi para
terbagi dan kesalahan similar-to-me (memiripkan orang lain dengan peneliti organisasi.
diri sendiri ).
5. Teori Atribusi berusaha menjelaskan hubungan antara persepsi dan
perilaku.
6. Individu, melalui tindakan, bahasa tubuh, dan cara berbicara,
berusaha menciptakan suatu kesan tertentu dalam persepsi orang
lain. Kandidat pekerja sering kali berusaha menetapkan kesan positif
untuk memperoleh suatu pekerjaan.
7. Beberapa taktik manajemen kesan yang digunakan secara luas adalah
mengambil hati, mempromosikan diri sendiri, memberikan contoh,
memohon, dan intimidasi.
8. Emosi merupakan perasaan yang penting untuk memahami perilaku
dan sikap orang. Emosi sulit ditentukan dengan akurat.
9. Berdasarkan penelitian terdapat sejumlah emosi primer yang
universal : takut, terkejut, sedih, jijik, marah, senang, antisipasi, dan
penerimaan.
10. Intelegensi emosi merujuk pada kombinasi dan kemampuan seperti
kesadaran diri, pengendalian diri, empati, dan sensitivitas terhadap
perasaan orang lain.

BAB 5 kemauan untuk berkinerja. Dalam mempelajari motivasi terdapat tiga
MOTIVASI komponen yang berbeda yaitu :
1. Arah
Berhubungan dengan apa yang dilakukan seorang individu pilih ketika ia
Tujuan Pembelajaran dihadapkan dengan sejumlah alternatif yang mungkin dilakukan.
Setelah menyelesaikan Bab 5, Anda akan mampu : Misalnya, seorang karyawan mungkin memilih langsung berusaha
• Mendeskripsikan tiga komponen motivasi. menyelesaikan laporan tersebut atau terlebih dulu berusaha
• Mengidentifikasikan tingkat kebutuhan dalam hierarki Maslow. menyelesaikan teka-teki silang yang ada di koran pagi (atau sejumlah
• Menjelaskan teori EGR dari Alderfer. aktivitas lain yang mungkin). Terlepas dari pilihan mana yang akan
• Membandingkan faktor motivator dengan faktor higiene. diambil, karyawan tersebut memiliki motivasi. Jika karyawan tersebut
• Membahas faktor-faktor yang menggambarkan kebutuhan yang memilih alternative yang pertama, arah dari motivasinya konsisten
tinggi akan pencapaian. dengan yang diinginkan oleh manajer. Jika karyawan tersebut memilih
• Mendefinisikan istilah kunci dalam teori ekspektansi. alternatif yang kedua, arah motivasinya berlawanan dengan yang
• Membedakan antara input dan output dalam teri keadilan. diinginkan oleh manajemen.
• Mengidentifikasikan langkah-langkah kunci dalam penetapan 2. Intensitas
tujuan. Adalah kekuatan dari respon ketika arah dari motivasi telah dipilih.
• Mendiskripsikan konsep kontrak psikologis. Misalnya jika karyawan mungkin memilih arah yang benar
(mengerjakan laporan) tapi merespon dengan intensitas yang sangat
PENDAHULUAN rendah. Intensitas, dalam hal ini, merupakan sinonim usaha.
Motivasi merupakan satu-satunya faktor terpenting yang 3. Ketekunan
menentukan kinerja seseorang. Hal ini mencakup keterampilan, insting, Merujuk pada berapa lama seseorang akan terus memberikan usaha
tingkat aspirasi, dan juga factor-faktor pribadi seperti usia, pendidikan dan mereka. Misalnya individu yang menghadapi sebuah tugas dengan
latar belakang. Selain itu juga kinerja pekerjaan mungkin dipandang antusias tetapi cepat merasa bosan dengan tugas tersebut, atau berhenti
sebagai fungsi kapasitas untuk bekerja, kesempatan untk berkinerja, dan dan jarang menyelesaikan tugas, kurang memiliki atribut ketekunan dalam

motivasi mereka. Oleh karena itu, tantangan manajer yang sebenarnya tinggal dan bebas dari sakit.
bukan hanya meningkatkan motivasi, tapi menciptakan lingkungan dimana b. Keamanan dan keselamatan. Kebutuhan untuk bebas dari ancaman
motivasi karyawan disalurkan kearah yang benar pada tingkat intensitas diartikan sebagai aman dari peristiwa atau lingkungan yang
yang sesuai dan berkesinambungan selama beberpa waktu. mengancam.
Pentingnya tujuan dalam setiap pembahasan motivasi tampak nyata. c. Kebersamaan, social, dan cinta. Kebutuhan akan pertemanan, afiliasi,
Proses motivasi seperti yang diinterpretasikan oleh sebagian ahli teori, interaksi dan cinta.
diarahkan pada tujuan. Terdapat banyak teori motivasi dan temuan d. Harga diri. Kebutuhan akan harga diri dan rasa hormat dari orang lain.
penelitian yang berusaha memberikan penjelasan mengenai perilaku dan e. Aktualisasi diri. Kebutuhan untuk memenuhi kebutuhan diri sendiri
hasil. Setiap teori dapat diklasifikasikan kedalam pendekatan isi atau sendiri dengan secara maksimum menggunakan kemampuan,
pendekatan proses dari motivasi. keterampilan, dan potensi.
AKTUALISASI DIRI
PENDEKATAN ISI Memulai sebuah bisnis baru yang berhasil.
Mengembangkan dan membimbing orang lain.
Teori isi mengenai motivasi berfokus pada factor-faktor dalam diri Menggunakan keterampilan bisnis untuk
memulai amal yang membantu anak terlantar.
seseorang yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan dan HARGA DIRI

Memenangkan penghargaan atas kinerja.
menghentikan perilaku. Empat pendekatan isi yang penting terhadap Menerima promosi tingkat tinggi.
Menghasilkan reputasi yang luar biasa antar rekan kerja.
motivasi adalah
KEBERSAMAAN, SOSIAL, DAN CINTA
1). Hirarki kebutuhan Maslow Diterima oleh teman pribadi dan profesional.
Bekerja dalam kelompok yang sebanding.
2). Teori ERG Alderfer Memiki yang mendukung.
3). Teori dua factor HerzBerg KESELAMATAN DAN KEAMANAN

Menerima kenaikan gaji secara teratur.
4). Teori kebutuhan yang dipelajari McClelland Memiliki asuransi medis dan cacat.
Bekerja di lingkungan yang bebas dari bahaya.
Hierarki Kebutuhan Maslow FISIOLOGIS

Menerima gaji yang cukup untuk hidup.
Inti teori ini adalah bahwa kebutuhan tersusun dalam suatu hirarki. Memiliki makanan dan minuman yang cukup.
Bekerja di lingkungan yang nyaman.
Kebutuhan tersebut dibagi menjadi beberapa tingkatan seperti :

a. Fisiologis (Physiological). Kebutuhan akan makanan, minuman, tempat GAMBAR 5.5
Hierarki Kebutuhan Maslow dalam hubungannya dengan Pekerjaan

Teori maslow mengasumsikan bahwa orang berusaha memuaskan 3. Pertumbuhan (Grow,G), kebutuhan yang terpuaskan jika individu
kebutuhan yang mendasar (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku membuat kontribusi yang produktif atau kreatif.
mereka pada pemuasan kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi. Beberapa
Tiga kebutuhan Alderfer – eksistensi (existence,E) , hubungan
hal pokok dalam pemikiran maslow penting kita ketahui untuk memahami
(relatedness, R), dan pertumbuhan (Grow,G), atau ERG – berhubungan
pendekatan hiraki kebutuhan.
dengan teori milik maslow dalam hal kebutuhan eksistensi serupa dengan
1. Kebutuhan yang sudah terpuaskan akan berhenti memberikan
kategori fisiologis dan keselamatan maslow, kebutuhan hubungan serupa
motivasi.
dengan kategori kebersamaan, sosial dan cinta; dan kebutuhan
2. Kebutuhan yang tidak terpuaskan dapat menyebabkan rasa
pertumbuhan serupa dengan kategori harga diri dan aktualisasi.
frustasi, konflik, dan stress.Dari perpektif manajerial, kebutuhan
Selain perbedaan dalam jumlah kategori, teori ERG Alderfer dan
yang tidak terpuaskan akan berbahaya karena kebutuhan ini
teori hirarki kebutuhan maslow juga berbeda dalam bagaimana orang
mungkin menyebabkan hasil kinerja yang tidak diinginkan.
bergerak dalam rangkaian kebutuhan yang berbeda. Maslow berpendapat
3. Maslow mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk
bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi mendominasi dan bahwa tingkat
tumbuh dan berkembang dan sebagai akibatnya akan terus
kebutuhan yang lebih tinggi tidak akan aktif atau terpicu sampai kebutuhan
berusaha bergerak keatas dalam hirarki untuk memenuhi
yang mendominasi dapat terpenuhi. Sebaliknya, teori ERG menyatakan
kepuasan. Asumsi ini mungkin benar untuk beberapa karyawan,
bahwa, sebagai selain kemajuan proses yang diajukan oleh Maslow, proses
tapi tidak benar untuk yang lainnya.
frustasi-regresi juga terjadi. Ini berarti jika seseorang terus menerus
Teori ERG Aldefer merasa frustrasi dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan,
Alderfer sepakat dengan maslow bahwa kebutuhan individu diatur dalam kebutuhan hubungan muncul kembali sebagai kekuatan yang memotivasi,
suatu hirarki. Akan tetapi, hirarki yang dia ajukan hanya melibatkan tiga menyebabkan individu mengarahkan ulang usahanya untuk memuaskan
rangkaian kebutuhan kategori kebutuhan mereka pada tingkat yang rendah.
1. Eksistensi (existence,E), kebutuhan yang dipuaskan oleh factor-
Teori Dua-Faktor Herzberg
faktor seperti makanan, udara, imbalan, dan kondisi kerja.
Herzberg mengembangkan teori isi yang dikenal sebagai teori motivasi dua
2. Hubungan (relatedness, R), kebutuhan yang dipuaskan oleh
factor. Kedua factor tersebut disebut dissatisfier-satisfier, motivator
hubungan social dan interpersonal yang berarti.

hygiene, atau factor ekstrinsik-intrinsik, bergantung pada pembahasan 4.Kemajuan
dari teori. Teori ini memunculkan dua kesimpulan spesifik yaitu : 5.Pekerjaan itu sendiri
1. Serangkaian kondisi ekstrinsik, konteks pekerjaan, yang menimbulkan 6.Kemungkinan untuk tumbuh
ketidakpuasan antarkaryawan ketika kondisi tersebut tidak ada.
Motivator ini secara langsung berkaitan dengan sifat pekerjaan atau
Kondisi ini adalah dissatisfier atau factor hygiene, karena factor-faktor
tugas itu sendiri. Beberapa implikasi manajerial yang penting dari teori
itu diperlukan untuk mempertahankan setidaknya suatu tingkat dari
Herzberg termasuk :
“tidak adanya ketidakpuasan” factor-faktor tersebut diantaranya :
1. Tidak ada ketidakpuasan kerja, kepuasan kerja tinggi (factor
1. Gaji
hygiene ada = tidak ada ketidakpuasan kerja). Manajer seharusnya
2. Keamanan pekerjaan
terus memberikan tugas yang menantang dan mentransfer
3. Kondisi kerja
tanggung jawab kepada bawahan yang berkinerja tinggi. Kenaikan
4. Status
gaji, keamanan pekerjaan, dan pengawasan yang baik harus terus
5. Prosedur perusahaan
berlangsung.
6. Kualitas pengawasan teknis
2. Tidak ada ketidakpuasan kerja, tidak ada kepuasan kerja (factor
7. Kualitas hubungan interpersonal antar rekan kerja, dengan
hygiene ada = tidak ada ketidakpuasan kerja), tapi tidak diberikan
atasan, dan dengan bawahan
penugasan yang menantang dan merasa sangat bosan dengan
2. Kondisi intrinsik – isi pekerjaan – ketika ada dalam pekerjaan,
pekerjaannya. Manajer seharusnya mengevaluasi deskripsi
dapat membentuk motivasi yang kuat sehingga dapat
pekerjaan bawahan dan memperluasnya dengan memberikan
menghasilkan kinerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak ada,
penugasan yang lebih menantang dan lebih menarik. Kenaikan
pekerjaan tidak terbukti memuaskan. Factor-faktor dalam
gaji, keamanan pekerjaan, dan supervise yang baik perlu
rangkaian ini disebut satisfier atau motivator dan beberapa
diteruskan.
diantaranya adalah :
3. Ketidakpuasan kerja tinggi,tidak ada kepuasan kerja (factor
1.Pencapaian
hygiene tidak ada = ketidakpuasan kerja tinggi), (motivator tidak
2.Pengakuan
ada = tidak ada kepuasan kerja). Untuk mencegah kinerja yang
3.Tanggung jawab
rendah, absen dan perputaran karyawan, manajer seharusnya

membuat perubahan drastis dengan menambahkan factor b. Cenderung menetapkan tujuan pencapaian yang moderat dan
hygiene dan motivator. cenderung mengambil resiko yang telah diperhitungkan
c. Menginginkan umpan balik atas kinerja.
Salah satu yang menarik dari penjelasan Herzberg mengenai
motivasi adalah bahwa terminology tersebut berorientasi pada pekerjaan.
Tema utama dari teori McClelland adalah bahwa kebutuhan ini dipelajari
Selain itu muncul satu konsep pemerkayaan pekerjaan (job enrichment)
melalui penyesuaian dengan lingkungan seseorang. Karena kebutuhan
yang didefinisikan sebagai proses membangun pencapaian pribadi,
dipelajari, perilaku yang mendapatkan penghargaan cenderung lebih
pengakuan, tantangan, tanggung jawab, dan kesempatan tumbuh dalam
sering muncul.
pekerjaan seseorang. Hal ini memiliki dampak meningkatkan motivasi
individu dengan menyediakan lebih banyak tanggung jawab ketika Sinopsis dari Keempat Teori Isi
melaksanakan pekerjaan yang menantang. Masing-masing dari keempat teori isi berusaha untuk menjelaskan
perilaku dari perpektif yang sedikit berbeda. Tidak ada teori yang telah
Teori kebutuhan-yang-Dipelajari McClelland
sepenuhnya diterima sebagai dasar dalam menjelaskan motivasi.
McClelland telah mengajukan teori motivasi yang secara dekat
Walaupun beberapa kritikus merasa skeptis, tampak bahwa orang memiliki
berhubungan dengan konsep pembelajaran. Dia yakin sebagian besar
kebutuhan yang dipelajari dan bahwa berbagai factor pekerjaan
kebutuhan berasal dari budaya. Tiga dari kebutuhan yang dipelajari ini
menghasilkan tingkat kepuasan. Oleh karena itu, masing-masing teori
adalah kebutuhan akan pencapaian (need for achievement), kebutuhan
memberikan manajer sejumlah pemahaman mengenai perilaku dan
akan afiliasi (need for affiliation)dan kebutuhan akan kekuasaan (need for
kinerja.
power).
Keempat pendekatan tersebut dibandingkan dalam Gambar 5.7
McClelland menyatakan bahwa ketika muncul suatu kebutuhan
McClelland mengusulkan tidak adanya kebutuhan yang bersifat rendah.
yang kuat di dalam diri seseorang, kebutuhan tersebut memotivasi dirinya
Terlebih lagi, kebutuhan akan pencapaian dan kekuasaan yang identik
untuk menggunakan perilaku yang dapat mendatangkan kepuasannya.
dengan motivator Herzberg, urutan kebutuhan yang lebih tinggi dari
Factor deskriptif yang menggambarkan seseorang dengan kebutuhan yang
Maslow, atau kebutuhan pertumbuhan Alderfer, walaupun terdapat
tinggi akan pencapaian adalah sebagai berikut :
beberapa kemiripan. Perbedaan utama dari keempat teori isi adalah
a. Suka menerima tanggung jawab untuk memecahkan masalah.
penekanan McClelland terhadap kebutuhan yang diperoleh secara social.

Teori Maslow menawarkan system hierarki kebutuhan statis, Alderfer
menyajikan pendekatan klasifikasi tiga kebutuhan yang fleksibel, dan
Herzberg membahas faktor pekerjaan intrinsik dan ekstrinsik.
Masing-masing dari pendekatan isi berusaha untuk menyajikan
penjelasan yang paling gamblang, paling berarti, dan paling akurat dari
motivasi. Dalam kenyataannya, masing-masingnya memiliki kekuatan dan
keterbatasan yang perlu dipertimbangkan oleh manajer, tidak ada yang
lebih baik atau lebih buruk dari yang lainnya, terutama yang beragam saat
ini. Manajer yang pandai (smart) akan melihat semua pendekatan ini untuk
memberikan wawasan yang dapat diterapkan pada tantangan dan masalah
yang spesifik.
GAMBAR 5.7
Perbandingan Grafis dari Keempat Pendekatan Isi terhadap Motivasi

PENDEKATAN PROSES keyakinan seseorang bahwa pencapaian dari suatu hasil tertentu
Teori proses dari motivasi berkenaan dengan menjawab akan menyebabkan (menjadi instrumental dalam) dicapainya
pertanyaan bagaimana perilaku individu didorong, diarahkan, satu atau lebih hasil tingkat kedua lebih tidak mungkin jika hasil
dipelihara, dan dihentikan. Bagian ini menjelaskan tiga teori proses tingkat pertama muncul, atau positif, menyatakan bahwa hasil
yaitu teori Ekspektansi, teori Keadilan dan Pencapaian Tujuan. tingkat kedua lebih mungkin jika hasil tingkat pertama telah
1. Teori Ekspektansi diraih.
Teori ekspektansi dikembangkan oleh Victor Room. Teori c. Valensi
ekspentasi adalah suatu teori motivasi yang menyatakan bahwa Valensi merujuk pada preferensi hasil dari sisi individu.
kariawan lebih mungkin termotivasi ketika mereka Sebagai contoh, seorang mungkin akan lebih menyukai
mempersepsikan usaha mereka akan menghasilkan kinerja yang kenaikkan gaji sebesar 10% daripada relokasi ke suatu fasilitas
berhasil dan pada akhirnya, menghasilkan penghargaan dan hasil yang baru. Sebuah hasil berinteraksi secara positif jika disukai
yang diinginkan. Empat istilah terpenting dari tori Ekspentasi: dan berinteraksi secara negatif ketika tidak disukai. Suatu hasil
a. Hasil tingkat pertama dan tingkat kedua memiliki valensi 0 jika individu tidak peduli apakah dia
Hasil tingkat pertama yang dihasilkan dari perilaku adalah memperoleh atau tidak memperoleh suatu hasil. Konsep valensi
hasil yang dihubungkan dengan dilakukannya pekerjaan itu dapat diterapkan baik pada hasil tingkat pertama atau pada hasil
sendiri dan mencakup produktivitas, absen, perputaran tingkat kedua.
karyawan, dan kualitas produktivitas. Hasil tingkat kedua adalah d. Ekspektansi
peristiwa (penghargaan atau hukuman) yang mungkin Ekspentasi merujuk pada keyakinan individu berkenaan
diakibatkan hasil tingkat pertama, seperti kenaikan gaji, dengan kemungkinan, atau probabilitas subjektif, bahwa suatu
penerimaan atau penolakan kelompok, promosi dan pemecatan. perilaku tertentu akan diikuti dengan hasil tertentu, paling
b. Instrumentalitas mudah dipahami sebagai pernyataan probabilitas tunggal.
Intstrumentalitas adalah persepsi seorang individu bahwa Dalam lingkungan kerja, individu memegang ekspentasi usaha-
hasil tingkat pertama (kinerja) berhubungan dengan hasil tingkat kinerja. Ekspentasi ini memberikan indidu persepsi mengenai
kedua (penghargaan). Hal tersebut merujuk pada kekuatan seberapa keras usaha yang diperlukan untuk mencapai suatu

perilaku tertentu (misalkan menyelesaikan anggaran tepat 2. Teori Keadilan
waktu). Disamping itu, juga terdapat ekspektansi hasil-kinerja. Teori keadilan adalah suatu teori motivasi yang mempelajari
Dalam pikiran individu, setiap perilaku dihubungkan dengan hasil bagaimana seseorang mungkin merespon terhadap perbedaan
(penghargaan atau hubungan). yang dipersepsikan antara rasio input/ hasil miliknya dan milik
Dari perspektif manajerial, teori ekspentasi menyatakan agar orang yang dijadikan referensi. Teori keadilan menjelaskan
manajer seharusnya mengembangkan kesadaran mengenai bagaimana persepsi seseorang mengenai seberapa adil mereka
proses pemikiran karyawan dan berdasarkan kesadaran tersebut diperlakukan dalam transaksi sosial di tempat kerja (misalkan
mengambil tindakan yang akan mempengaruhi proses tersebut dalam kenaikan gaji tahun ini, seberapa baik supervisor
dalam suatu cara yang memfasilitasi pencapaian hasil organisasi memperlakukan mereka) dapat mempengaruhi motivasi
yang positif. mereka. Inti keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan
usaha dan penghargaan mereka terima dengan orang lain dalam
Teori Ekspektasi situasi kerja serupa. Empat istilah penting dalam teori keadilan
Ekspektansi Usaha Kinerja Ekspektansi Kinerja-hasil

adalah sebagai berikut:
Probabilitas yang dipersepsikan Probabilitas yang dipersepsikan
dari kinerja yang berhasil, dengan adanya usaha dari hasil dengan adanya kinerja
a. Orang (person). Individu kepada siapa keadilan dan
ketidakadilan dipersepsikan.
Hasil tigkat
Hasil kedua b. Perbandingan dengan orang lain (comparison other). Setiap
tingkat
petama Hasil tigkat kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang
kedua
Hasil tigkat
sebagai referensi berkenaan dengan rasio input dan hasil.
Hasil
Usaha Kinerja tingkat kedua
pertama c. Input. Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke
Hasil tigkat
kedua tempat kerja. Hal ini mungkin dicapai (misalkan
Hasil tigkat
keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau diturunkan
Hasil tingkat
kedua
pertama (misalkan jenis kelamin, ras).
Hasil tigkat
kedua d. Hasil. Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan
pengakuan, tunjangan, gaji).

a. Prosedur Perubahan untuk Mempertahankan Keadilan memiliki sejumlah nilai potensial ketika berusaha sejumlah
Teori keadilan menyatakan sejumlah cara alternatif nilai potensial ketika berusaha merestrukturisasi suatu
untuk mengembalikan perasaan atau rasa keadilan. Teori program penghargaan. Teori tersebut telah terbukti sebagai
keadilan menyarankan sejumlah metode alternatif untuk suatu kerangka kerja yang berguna untuk memeriksa angka
mengembalikan perasaan atau rasa keadilan .beberapa yang tumbuh dari struktur upah dua tingkat.
contoh untuk memperbaiki keadilan:
Keadilan Organisasi
a. Mengubah input. Memutuskan untuk memberikan lebih
Keadilan organisasi adalah suatu bidang penelitian
sedikit waktu dan usaha kedalam pekerjaan.
ilmiah organisasi yang memusatkan perhatian pada persepsi
b. Mengubah hasil. Memutuskan melakukan negosiasi
dan pertimbangan oleh karyawan berkenaan dengan keadilan
untuk kenaikan gaji yang lebih besar.
dari prosedur dan keputusan organisasi mereka.
c. Mengubah sikap. Megubah sikap untuk meyakinkan diri.
d. Mengubah orang yang menjadi referensi. Memper- Keadilan Distributif
tahankan keadilan dengan membandingan rasio hasil- Keadilan yang dipersepsikan mengenai bagaimana
usaha dengan seseorang yang memiliki rasio serupa. sumber daya dan penghargaan didistribusikan di seluruh
e. Mengubah input atau hasil dari orang yang menjadi organisasi. Segabai contoh, kariawan membuat per-
referensi. Mendorong orang lain untuk bekerja lebih timbangan mengenai keadilan dari jumlah kenaikan gaji
lama dan memberikan input lebih besar. mereka. Reaksi keadilan distributif antara lain:
f. Meninggalkan pekerjaan. Akibat frustasi, memutuskan a. Komitmen pada organisasi
untuk berhenti dari pekerjaan. b. Keinginan menetap di organisasi
b. Penelitian Mengenai Keadilan c. Kewarganegaraan organisasi
Teori keadilan memberikan model yang menjelaskan dan d. Rasa percaya terhadap supervisor
meramalkan setiap karyawan terhadap gaji. Teori ini juga e. Keputusan dengan hasil keputusan
menekankan pentingnya perbandingan di situasi kerja. f. Usaha kerja
Identifikasi dari orang yang dijadikan referensi tampak g. Kinerja

Keadilan Prosedural Gambar. Deskripsi dari Penetapan Tujuan
Pertimbangan yang dibuat oleh karyawan mengenai
keadilan yang dipersepsikan mengenai proses yang Karakteristik Tujuan
a. Kejelasan Kinerja Penghargaan
b. Berarti Diinginkan oleh Disukai oleh
digunakan oleh organisasi untuk tiba pada keputusan seperti organisasi
c. Menantang individu atau
siapa yang menerima promosi, berapa kenaikan gaji yang tim
akan diberikan, dan bagaimana pembayaran bonus akan

Moderator
dialokasikan. a. Kemampuan
b. Komitmen
c. Umpan-Balik
3. Penetapan Tujuan
Locke menyatakan bahwa penetapan tujuan merupakan
1. Kekhususan tujuan
proses kognitif dari beberapa utilitas praktis. Pandangannya
Tingkat dari presisi kuantitatif dari tujuan.
adalah bahwa keinginan dan tujuan individu merupakan
2. Kesulitan tujuan
determinan perilaku yang utama. Salah satu karakteristik yang
Tingkat kelancaran atau tingkat kinerja tujuan yang dicari.
paling sering diamati mengenai perilaku yang didasari keinginan
3. Intensitas tujuan
adalah bahwa perilaku tersebut cenderung terus dilakukan
Proses penetapan tujuan atau menentukan bagaimana
hingga mencapai penyelesaian. Ini berarti ketika seseorang
mencapainya.
memulai sesuatu (misalkan sebuah proyek, pekerjaan baru), dia
4. Komitmen tujuan
terus melakukannya hingga suatu tujuan tercapai.
Jumlah usaha yang benar-benar digunakan untuk mencapai suatu
tujuan.
Gambar diatas menyajikan suatu model penetapan
tujuan individu dengan penelitian teoritis yang tersedia, dengan
mengilustrasikan suatu kerangka kerja praktis yang dapat
diterapkan oleh manajer. Jika seorang manajer menetapkan tujuan
yang sulit dan seseorang kurang memiliki kemampuan untuk
mencapainya, pencapaian tidak akan terjadi. Seseorang yang

memiliki komitmen terhadap suatu dorongan, intensitas, dan 1. Sejauh mana ekspektansi karyawan mengenai apa yang akan
ketekunan untuk bekerja keras. Komitmen menciptakan keinginan diberikan oleh organisasi kepada mereka dan apa yang mereka
untuk mencapai tujuan dan mengatasi masalah atau penghalang. harus berikan kepada organisasi sebagai balasannya sesuai
Umpan balik menyediakan data, informasi, dan fakta mengenai dengan ekspektansi organisasi mengenai apa yang akan
kemajuan mencapai tujuan. Ketika tujuan dicapai dan kinerja diterima dan diberikan.
tersebut dievaluasi, penghargaan dibagikan. Jika penghargaan 2. Mengasumsikan bahwa terdapat kesepakatan dalam
disukai, karyawan lebih mungkin merasa puas dan termotivasi. ekspektasi ini, sifat spesifik dari apa yang dipertukarkan
(misalnya usaha untuk gaji).
Penelitian Penetapan Tujuan Dalam konteks pendekatan ekspektansi terhadap motivasi,
Penetapan tujuan dapat menjadi suatu teknik yang sangat ekspektansi kinerja-hasil berhubungan secara langsung dengan
berguna untuk memotivasi karyawan. Ketika digunakan dengan pertukaran kinerja untuk gaji, kemajuan, kepuasan atau hasil
benar, dimonitor dengan hati-hati dan didukung secara aktif oleh lain dalam kontrak psikologis, demikian pula sebaliknya
manajer, penetapan tujuan dapat meningkatkan kinerja. Akan keinginan untuk menrima sejumlah pertimbangan dalam
tetapi baik penetapan tujuan maupun teknik lainnya dapat konteks kontrak serupa dengan valensi hasil yang positif dalam
digunakan untuk memperbaiki masalah. teori ekpektansi.
KONTRAK PSIKOLOGIS DAN MOTIVASI

Kontrak Psikologis adalah suatu kesepakatan tidak tertulis RANGKUMAN
antara seorang karyawan dengan organisasi yang merinci apa yang 1. Motivasi terbentuk oleh tiga komponen : Arah merujuk pada apa
diharapakan oleh masing-masing pihak untuk diberikan dan diterima yang dipilih untuk dilakukan oleh individu ketika melakukan
dari pihak lainnya. Schein menyatakan bahwa tingkatan di mana sejumlah tindakan alternatif. Intensitas merujuk pada kekuatan
karyawan bersedia untuk memberikan usaha, berkomitmen terhadap dari respon individu ketika pilihan arah dibuat. Tekanan merujuk
tujuan organisasi dan memperoleh kepuasan dari pekerjaan mereka pada kekuatan yang menetap dari perilaku.
bergantung pada dua kondisi. 2. Lima tingkat kebutuhan Maslow : (1) fisiologis, (2) keselamatan

dan keamanan, (3) kepemilikan, sosial, dan cinta, (4) harga diri dan, tujuan yang seharusnya dipahami oleh manajer dan bawahan, (4)
(5) aktualisasi diri. melaksanakan peninjauan untuk mencapai tujuan, (5) memeriksa
3. Teori ERG Aldefer menyatakan jika seseorang yang merasa frustasi rangkaian tujuan yang tercapai.
dalam usahanya memuaskan satu tingkat kebutuhannya, dia 9. Ekspektansi karyawan mengenai apa yang akan diberikan
mungkin akan kembali ke tingkat kebutuhan yang lebih rendah. organisasi kepada mereka, apa yang harus mereka berikan kepada
4. Penelitian Herzberg mengungkapkan adanya dua faktor penting. organisasi mengenai apa yang diberikannya kepada dan diterima
Faktor motivator (faktor intrinsik) mencakup pencapaian, dari karyawan membentuk kontrak psikologis.
pengakuan, dan tanggung jawab. Faktor higiene (faktor
eksterisnsik) mencakup kondisi kerja, gaji, dan keamanan
pekerjaan.
5. McCelland mengembangkan faktor deskriptif yang mereflesikan
kebutuhan tinggi akan pencapaian. Hal ini adalah (1) orang yang
suka menerima tanggung jawab untuk memecahkan masalah, (2)
orang yang menetapkan pwncapaian tujuan yang moderat dan
cenderung mengambil resiko, (3) orang yang menginginkan
umpan-balik.
6. Teori kunci ekspektansi meliputi instrumentalitas, valensi dan
ekspektansi.
7. Teori keadilan menunjukkan input dan output dalam pekerjaan.
Input menunjukkan keterampilan, pengalaman dan usaha. Output
menunjukkan gaji, tunjangan, dan kepuasan.
8. Langkah kunci dalam menerapkan penetapan tujuan : (1)
mendiagnosis kesiapan. (2) mempersiapkan karyawan melalui
interaksi interpersonal yang kuat, (3) menekankan atribut dari

BAB 6 perancangan pekerjaan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan
PERANCANGAN PEKERJAAN, pekerjaan merujuk pada proses dimana manager menetapkan tugas dan
KERJA, DAN MOTIVASI otoritas karyawan. Diluar persoalan praktis yang berhubungan dengan
perancangan pekerjaan (ini berarti persoalan yang berhubungan dengan
efektivitas dalam hal ekonomi, politik dan moneter), kita dapat
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan Bab 6, Anda akan mampu : menghargai pentingnya perencanaan pekerjaan dalam ruang lingkup sosial
• Mendeskripsikan hubungan antara perancangan pekerjaan dan dan psikologis. Pekerjaan dapat menjadi sumber stres psikologis dan
kualitas kehidupan kerja. bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena itu kesejahteraan
• Mengidentifikasikan elemen-elemen kunci yang menghubungkan organisasi dan orang didalamnya berhubungan dengan seberapa baik
perancangan pekerjaan dengan kinerja. manajemen merancang pekerjaan.
• Mendefinisikan istilah analisis jabatan.
• Membandingkan konsep perancang pekerjaan antara kisaran dan Berlawanan dengan perancangan ulang pekerjaan, perancangan
kedalaman. pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat manajemen
• Mendeskripsikan apa artinya konten pekerjaan. menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung
• Mengidentifikasikan tipe-tipe hasil kinerja pekerjaan. jawabnya. Akan tetapi dengan berlalunya waktu dan berkembangnya alat
• Membandingkan rotasi pekerjaan dengan perluasan pekerjaan. dan proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut
• Membahas beberapa pendekatan untuk pemerkayaan pekerjaan. akan berubah (sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang).
PENDAHULUAN
PERANCANGAN PEKERJAAN DAN KUALITAS KEHIDUPAN KERJA
Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi merupakan
Konsep kualitas kehidupan kerja (Quality of Work Life, QWL)
pembentuk struktur organisasi. Bahkan, organisasi berdiri untuk
digunakan secara luas untuk merujuk pada “suatu filosofi manajemen yang
memungkinkan orang melakukan pekerjaan yang ditentukan. Akan tetapi
meningkatkan harga diri semua pekerjaan, memperkenalkan perubahan
kita juga tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu
dalam budaya organisasi, dan memperbaiki keadaan fisik dan emosional
memahami penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.
dari karyawan (misal menyediakan kesempatan untuk tumbuh dan
Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah

berkembang). Indikator dari kualitas kehidupan kerja meliputi tingkat MODEL KONSEPTUAL DARI PERANCANGAN PEKERJAAN
kecelakaan, penggunaan cuti sakit, pergantian karyawan , dan jumlah
keluhan yang diajukan. Di beberapa organisasi, program QWL Model konseptual dalam gambar 1 didasarkan pada penelitian
dimaksudkan untuk meningkatkan baik kepuasan pekerja dan efektivitas ektensif dan pengalaman praktis. Model tersebut memasukkan berbagai
organisasional. Oleh karena itu, konsep dan aplikasi dari QWL luas dan istilah dan konsep yang muncul dalm literature terkini. Ketika dihubungkan
melibatkan lebih dari sekadar pekerjaan, tapi pekerjaan yang dilakukan bersama, konsep tersebut mendeskripsikan determinan penting dari
orang merupakan sumber penting dari kepuasan. Tantangan yang terus kinerja pekerjaan dan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, teknologi
berlanjut bagi manajemen adalah menyediakan kualitas kehidupan kerja manufaktur (suatu perbedaan lingkungan) menyatakan bahwa
dan memperbaiki produksi, kualitas, dan efisiensi melalui revitalisasi bisnis manajemen mengadopsi metode produksi missal dan pekerjaan
dan industri. berketerampilan terendah untuk mencapai efisiensi optimal. Akan tetapi,
pekerjaan semacam itu mungkin menghasilkan perasaan tidak puas dan
Gambar 1 tidak tenang pada diri pekerja. Mungkin biaya ini dapat dihindari dengan
secara hati-hati menyeimbangkan kebutuhan organisasi dan individu. Ide
tersebut direfleksikan pada gambar 1 sebagai dasar dari bab ini.
HASIL KINERJA PEKERJAAN

a. Hasil Tujuan
Kuantitas dan kualitas output, absensi, keterlambatan, dan
pergantian karyawan merupakan hasil objektif yang dapat diukur secara
memperoleh kepuasan yang lebih besar atas pekerjaan mereka. Jadi kita kuantitatif. Untuk setiap pekerjaan, standar implisit atau eksplisit muncul
memiliki kesimpulan yang tidak pasti, tapi realistis, bahwa perbaikan untuk setiap hasil objektif tersebut. Aspek kinerja pekerjaan ini
kualitas kehidupan kerja melalui perancangan pekerjaan tidak dapat menentukan karakteristik produk, klien, atau jasa dimana pemegang
dipastikan dalam waktu singkat. Seperti yang akan kita lihat, manajemen pekerjaan bertanggung jawab.
kontemporer memiliki banyak teknik yang memfasilitasi pencapaian
kinerja pribadi dan organisasi.

b. Hasil Perilaku Pribadi rekan kerja, dan bahkan supervisi merupakan objek di tempat kerja yang
secara potensial merupakan hasil dari pekerjaan, akan tetapi hal tersebut
Pemegang pekerjaan bereaksi terhadap pekerjaan itu sendiri. Dia
bukan merupakan bagian fundamental dari pekerjaan.
bereaksi baik dengan hadir secara teratur atau absen, dengan tetap
melaksanakan pekerjaan atau dengan berhenti. Terlebih lagi, masalah d. Hasil Kepuasan Kerja
fisiologi dan masalah yang berhubungan dengan kesehatan dapat muncul Kepuasan kerja (job satisfaction) bergantung pada tingkat hasil
sebagai konsekuensi dari kinerja pekerjaan. Stres yang berhubungan intrinsik dan ekstrinsik dan bagaimana pemegang pekerjaan memandang
dengan kinerja pekerjaan dapat berkontribusi pada ketidakseimbangan hasil tersebut. Bagi orang lain, hasil pekerjaan semacam itu mungkin
fisik dan mental; kecelakaan dan penyakit yang berhubungan dengan memiliki nilai positif yang tinggi. Sebagai contoh, suatu perusahaan,
pekerjaan juga dapat muncul. menerapkan system manajemen yang bermaksud untuk menyediakan
banyak kesempatan bagi karyawan untuk melatih pertimbangan dan
c. Hasil Intrinsik dan Ekstrinsik
membuat keputusan, menemukan bahwa banyak individu tidak mampu
Output pekerjaan mencakup hasil pekerjaan secara intrinsic dan
atau tidak mau bekerja untuk hal tersebut. Perusahaan tersebut, W. L. Gore
ekstrinsik. Dalam pengertian umum, suatu hasil yang intrinsic merupakan
& Associates, telah menjadi subjek minat yang cukup besar bagi mereka
objek atau peristiwa yang mengikuti usaha pekerja sendiri dan tidak
yang memperhatikan pemberdayaan karyawan.
memerlukan keterlibatan orang lain. Teori perancangan pekerjaan
Perbedaan individu yang penting lainnya meliputi keterlibatan
kontemporer mendefiisinikan motivasi intrinsik dalam ruang lingkup
pekerjaan dan komitmen terhadap organisasi. Masing-masing orang
“pemberdayaan” karyawan untuk mencapai hasil dari penerapan
berbeda dalam hal (1) pekerjaan merupakan minat utama mereka dalam
kemampuan dan bakat individual. Hasil tersebut melibatkan perasaan
kehidupan, (2) mereka secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaan, (3)
tanggung jawab, tantangan, dan pengakuan; hasil intrinsik muncul dari
mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai inti dari harga diri, dan (4)
karakteristik pekerjaan seperti keanekaragaman, otonomi, identitas, dan
mereka mempersepsikan pekerjaan sebagai hal yang konsisten dengan
signifikasi.
konsep diri.
Hasil ekstrinsik merupakan objek atau peristiwa yang mengikuti usaha
Suatu perbedaan individual terakhir adalah keadilan yang
pekerja dalam hubungannya dengaan faktor atau orang lain yang tidak
dipersepsikan dari hal yang dipertimbangkan pekerja sebagai penghargaan
secara langsung terlibat dalam pekerjaan itu sendiri. Imbalan, kondisi kerja,
yang adil. Oleh karena itu, kita melihat kinerja pekerjaan melibatkan
banyak hasil potensial.

ANALISIS JABATAN yang digunakan secara luas, kuesioner analisis posisi (position analysis
Tujuan dari analisis jabatan (job analysis) untuk menyediakan questionnaire, PAQ), memperhitungkan faktor manusia ini melalui analisis
deskripsi objektif dari pekerjaan itu sendiri. Hasil dari analisis jabatan dari aspek-aspek pekerjaan berikut:
adalah deskripsi pekerjaan. 1. Sumber informasi yang penting bagi kinerja pekerjaan.
a. Konten Pekerjaan 2. Pemrosesan informasi dan pengambilan keputusan yang penting
Konten (isi) pekerjaan merujuk pada aktivitas yang harus dikerjakan bagi kinerja pekerjaan.
dalam pekerjaan. Salah satu metode yang digunakan secara luas, analisis 3. Aktivitas dan keterampilan fisik yang diperlukan oleh pekerjaan.
jabatan fungsional (functional job analysis, FJA) menggambarkan 4. Hubungan interpersonal yang diperlukan oleh pekerjaan.
pekerjaan dalam hal: 5. Reaksi individu terhadap kondisi kerja.
1. Apa yang dilakukan dalam hubungannya dengan data, orang, dan
c. Konteks Pekerjaan
pekerjaan.
2. Metode dan teknik apa yang digunakan oleh pekerja. Konteks pekerjaan merujuk pada factor-faktor seperti persyaratan
3. Mesin, alat, dan peralatan apa yang digunakan oleh pekerja. fisik dan kondisi kerja dari pekerjaan, tingkat akuntanbilitas dan tanggung
4. Bahan, produk, atau jasa apa yang dihasilkan oleh pekerja. jawab, sejauh mana supervise diperlukan atau dipraktikkan, dan
Ketiga aspek pertama berkaitan dengan aktivitas pekerjaan. Aspek konsekuensi dari kesalahan. Survei dari opini analis ahli pekerjaan
keempat berkaitan dengan kinerja pekerjaan. menjelaskan popularitas dari PAQ dan FJA.
FJA merupakan metode analisis yang paling populer dan digunakan d. Analisis Jabatan dalam Lingkungan yang Berbeda
secara luas. Sebagai tambahan, FJA merupakan dasar bagi sebagian besar Orang melakukan pekerjaan dalam berbagai jenis lingkungan. Kita
daftar jabatan pekerjaan yang tersedia. akan membahas dua lingkungan pekerjaan yang signifikan: pabrik dan
kantor.
b. Persyaratan Pekerjaan
1. Pekerjaan di Pabrik
Persyaratan pekerjaan (job requirement) merujuk pada pendidikan,
Analisis jabatan dimulai di pabrik. Industrialisasi menciptakan
pengalaman, izin, dan karakteristik pribadi lain yang diharapkan dari
lingkungan di mana individu melakukan ratusan pekerjaan
seorang individual dalam melakukan konten pekerjaan. Salah satu metode
terspesialisasi. Usaha paling awal untuk melakukan analisis jabatan

mengikuti ide yang diawali oleh para pendukung manajemen ilmiah. dan terapis dalam pekerjaan.
Mereka adalah para insinyur industry yang, pada pergantian abad ke-
William Bridges, penulis buku Job Shift, meramalkan
20, mulai merancang cara untuk menganalisis pekerjaan industrial.
pergeseran dari klasifikasi dan deskripsi pekerjaan yang sempit
Tema utama dari manajemen ilmiah adalah bahwa analisis objektif
menjadi suatu lingkungan kerja di mana “pekerjaan “ menjadi
dari fakta dan data yang dikumpulkan dari tempat kerja dapat menjadi
penekanan.
dasar menentukan satu cara terbaik untuk merancang pekerjaan.
PERANCANGAN PEKERJAAN: HASIL DARI ANALISIS JABATAN
2. Pekerjaan di Ekonomi Baru
Perancangan pekerjaan adalah hasil dari analisi jabatan.
Dalam waktu yang singkat sejak kemajuan manajemen ilmiah,
Perancangan pekerjaan merinci tiga karakteristik dari pekerjaan: rentang,
ekonomi Amerika telah bergeser dari berorientasi pabrik menjadi
kedalaman, dan hubungan.
berorientasi jasa dan manajemen pengetahuan.
a. Rentang
Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh U.S. Bureau of Labor
Rentang pekerjaan (job range) merujuk pada jumlah tugas yang
Statistics, persentase perubahan terbesar dalam ketenagakerjaan
dilakukan oleh seorang pemegang pekerjaan. Pada umumnya, semakin
pada tahun 2000-2010 muncul dalam bidang professional dan jasa.
besar tugas yang dilakukan, semakin lama waktu yang diperlukan untuk
Pekerjaan profesional muncul dalam berbagai pekerjaan, mulai dari
menyelesaikan pekerjaan.
insinyur peranti lunak komputer hingga profesor universitas.
b. Kedalaman Pekerjaan (job depth)
Dalam hal pekerjaan spesifik, U.S. Bureau of Labor Statistics
Jumlah wewenang seorang individu dalam menentukan aktivitas
melaporkan bahwa pekerjaan yang berhubungan dengan computer
pekerjaan dan hasil pekerjaan. Rentang dan kedalaman pekerjaan
dan prawatan kesehatan akan membentuk 18 dari 20 pekerjaan yang
membedakan satu pekerjaan dari yang lainnya tidak hanya dalam
tumbuh, paling cepat antara tahun 2000-2010. Beberpa pekerjaan
organisasi yang berbeda. Sebagai contoh, ilmuwan peneliti bisnis, kepala
computer yang tumbuh dengan cepat mencakup: computer software
bagian bedah rumah sakit, dan presiden direktur universitas pada
engineer, computer support specialist, network administrator,
umumnya memiliki rentang pekerjaan yang lebar dan kedalaman
desktop publisher, dan database administrator. Pekerjaan yang
pekerjaan yang signifikan.
tumbuh tercepat kedua berubungan dengan perawatan kesehatan:
asisten medis, asisten dokter, teknisi informasi kesehatan, terapi fisik,

c. Hubungan Pekerjaan melalui respons karyawan terhadap kuesioner, menghasilkan identifikasi
Hubungan pekerjaan (job relationship) ditentukan oleh kepuasan dari enam karakteristik: keragaman, otonomi, interaksi yang diperlukan,
manajer berkenaan dengan dasar departementalisasi dan rentang interaksi pilihan, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, dan
pengendalian. Keputusan ini juga menentukan sifat dan cakupan dari tanggung jawab. Indeks dari keenam karakteristik ini disebutkan dalam
hubungan interpersonal pemegang pekerjaan, secara individual dan dalam Requisite Task Attribute Index (RTAI). RTAI yang asli telah secara ekstensif
kelompok. Perancangan pekerjaan mrndeskripsikan karakteristik sasaran ditinjau dan dianalisis. Salah satu perkembangan yang penting aalah
dari pekerjaan. Ini berarti, melalui tekhnik analisis jabatan, manajer dapat tinjauan oleh Hackman dan Lawler yang merevisi indeks tersebut untuk
merancang pekerjaan dalam konterks aktivitas yang diperlukan untuk memasukkan enam karakteristik.
memproduksi hasil tertentu. b. Perbedaan Individu
Perbedaan individu “sedemikian rupa membuat orang yang
CARA ORANG MEMPERSEPSIKAN PEKERJAAN MEREKA berbeda mempersepsikan stimulus objektif yang sama dengan cara yang
Cara orang melakukan pekerjaan mereka sebagian bergantung pada berbeda.” Perbedaan individu dalam kebutuhan akan kekuasaan, terutama
bagaimana mereka mempersepsikan dan memikirkan pekerjaan mereka. kebutuhan akan pertumbuhan, telah terlihat mempengaruhi persepsi dari
Konten pekerjaan yang dipersepsikan merujuk pada karakteristik dari keragaman tugas. Bahkan individu dengan kebutuhan pertumbuhan yang
suatu pekerjaan yang mendefinisikan sifat umum seperti yang tinggi tidak dapat terus merespons kesempatan untuk melakukan lebih
dipersepsikan oleh pemegang pekerjaan. Kita harus membedakan antara banyak tugas.
property objektif pekerjaan dan property subjektif pekerjaan seperti yang c. Perbedaan Lingkungan Sosial
digambarkan oleh persepsi dari orang yang melakukannya. Metode yang Perbedaan dalam lingkungan sosial tempat kerja juga
digunakan oleh para peneliti bergantung pada kuesioner yang diisi oleh mempengaruhi persepsi dan konten pekerjaan. Contoh dari perbedaan
para pemegang pekerjaan dan yang mengukur persepsi mereka mengenai lingkungan social mencakup gaya kepemimpinan dan apa yang dikatakan
karakteristik pekerjaan terkait. orang mengenai pekerjaan. Sebagai tambahan, seperti yang telah
ditemukan pada lebih dari satu studi penelitian, bagaimana seseorang
a. Karakteristik Pekerjaan mempersepsikan pekerjaan sangat dipengaruhi oleh apa yang orang lain
Usaha awal dalam mengukur konten pekerjaan yang dipersepsikan katakan tentang pekerjaan tersebut.

Bidang perilaku organsasi telah mengajukan sejumlah saran untuk pencapaian. Walker dan Guest juga menemukan suatu hubungan
memperbaiki segi motivasi dari pekerjaan. Saran yang diberikan, disebut positifantara rentang pekerjaan dan kepuasan kerja. Strategi perluasan
strategi perancangan pekerjaan (job design strategy), berusaha untuk pekerjaan (job enlargement) berfokus pada kebalikan dari pembagian
memperbaiki kinerja pekerjaan dengan mengubah karakteristik pekerjaan kerja (hal itu merupakan sebuah bentuk despesialisasi atau meningkatkan
aktual. jumlah tugas yang dilakukan oleh seorang karyawan).
Konsep dan praktik perluasan pekerjaan telah menjadi semakin
MERANCANG RENTANG PEKERJAAN: ROTASI PEKERJAAN DAN canggih. Di tahun-tahun belakangan ini, perluasan kerja tang efektif
PERLUASAN PEKERJAAN melibatkan lebih dari sekedar meningkatkan keragaman tugas. Setiap
a. Rotasi Pekerjaan perubahan ini melibatkan penyeimbangan keuntungan dan kerugian dari
Manajer-manajer dari organisasi seperti General Electric, Ford, berbagai tingkat pembagian tenaga kerja.
Bethlehem Steel, TRW Systems, dan Greyhound Financial Corporation
telah menggunakan berbagai macam strategi rotasi pekerjaan (job MERANCANG KEDALAMAN PEKERJAAN: PEMERKAYAAN PEKERJAAN
rotation), praktik ini melibatkan rotasi manajer dan nonmanajer dari satu Dorongan untuk merancang kedalaman pekerjaan disediakan oleh
pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Akan tetapi, rotasi pekerjaan tidak teori dua faktor Herzberg mengenai motivasi. Basis dari teorinya adalah
merubah karakteristik dasar tugas yang dibebankan. Beberapa faktor-faktor yang memenuhi kebutuhan individu akan pertumbuhan
perusahann yang relative kecil telah secara berhasil menggunakan rotasi psikologis (terutama tanggungjawab, tantangan pekerjaan, dan
pekerjaan. Kritik menyatakan bahwa rotasi pekerjaan sering kali tidak lebih pencapaian) harus dicirikan dalam pekerjaan mereka. Aplikasi dari teori ini
dari membuat orang melakukan beberapa pekerjaan yang membosankan disebut sebagai pemerkayaan pekerjaan (job enrichment).
dan monoton. Suatu strategi alternatife adalah perluasan pekerjaan. Implementasi dari pemerkayaan pekerjaan direalisasi melalui
b. Perluasan Pekerjaan perubahan langsung dalam kedalaman pekerjaan. Manajer dapat
Studi perintis yang dilakukan Walker dan Guest membahas menyediakan karyawan kesempatan yang lebih besar untuk menggunakan
mengenai masalah psikologo sosial yang dihubungkan dengan pekerjaan wewenang dengan membuat perubahan sebagai berikut:
produksi missal di pebrik perakitan mobil. Secara khusus, mereka tidak 1. Umpan-balik langsung. Evaluasi dari kinerja harus tepat waktu dan
menyukai kecepatan mekanis, pengulangan operasi, dan kurangnya rasa langsung.

2. Pembelajaran baru. Sebuah pekerjaan yang baik memungkinkan orang 2. Menugaskan seluruh potongan pekerjaan (misalkan modul kerja).
untuk merasa bahwa mereka tumbuh. Smua pekerjaan harus 3. Memungkinkan adanya wewenang dalam pemilihan metode kerja.
menyediakan kesempatan untuk belajar. 4. Mengizinkan pengendalian kecepatan diri.
3. Penjadwalan. Orang harus mampu menjadwalkan beberapa bagian 5. Membuka saluran umpan-balik.
dari pekerjaan mereka sendiri. Tindakan-tindakan ini meningkatkan keragaman, identitas, dan
4. Keunikan. Setiap pekerjaan harus memiliki beberapa kualitas atau fitur signifikasi tugas; akibatnya, keadaan psikologis yang dialami dari
yang unik. keberartian kerja meningkat.dengan memungkinkan karyawan
5. Pengendalian terhadap sumber daya. Orang seharusnya diberikan berpartisipasi dan mengevaluasi diri, dan dengan menciptakan kelompok
kesempatan untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka. kerja otonomi, dimensi umpan-balik dan otonomi ditingkatkan sejalan
6. Akuntabilitas pribadi. Orang seharusnya diiberikan kesempatan untuk dengan keadaan psikologis “tanggung jawab yang dialami” dan
bertanggung jawab atas pekerjaan yang mereka lakukan. “pengetahuan dari hasil yang aktual”.
Manfaat positif dari usaha ini dipengaruhi oleh perbedaan individu
Pemerkayaan pekerjaan juga berhubungan dengan perubahan sifat
dalam kebutuhan pertumbuhan karyawan. Ini berarti karyawan dengan
dan gaya dari perilaku manajer. Manajer harus bersedia dan mampu untuk
kebutuhan yang kuat akan pencapaian, pembelajaran, dan tantangan akan
medelegasikan otoritas. Perubahan yang signiffikan dalam pekerjaan
merespons secara lebih positif daripada karyawan dengan kebutuhan yang
manajerial ini, jika dipasangkan dengan perubahan dalam pekerjaan
relatif lemah. Dalam istilah yang lebih umum, karyawan dengan kebutuhan
nonmamajerial, menyatakan bahwa suatu lingkungan kerja yang
harga diri dan aktualisasi diri yang tinggi merupakan kandidat yang lebih
mendukung merupakan syarat untuk usaha pemerkayaan pekerjaan yang
mungkin untuk perancangan pekerjaan.
berhasil. Pekerjaan dapat dirancang atas dasar rentang dan kedalaman
Masalah yang dihubungkan dengan perancangan pekerjaan mencakup:
yang signifikan (disebut spesialisasi pekerjaan), suatu rentang dan
1. Kecuali jika kebutuhan tingkat yang lebih rendah telah dipuaskan,
kedalaman yang moderat (disebut perluasan kerja), atau kedalaman yang
orang tidak akan merespon terhadap kesempatan untuk memuaskan
signifikan dan pada umumnya rentang yang sempit.
kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Walaupun masyarakat kita telah
Langkah-langkah yang dapat diambil manajemen untuk
cukup berhasil dalam menyediakan makanan dan tempat tinggal,
meningkatkan dimensi inti meliputi:
kebutuhan ini kembali menjadi penting ketika ekonomi bergerak
1. Mengkombinasikan elemen tugas.

melalui periode resesi dan inflasi yang tinggi. menyajikan suatu pendekatan pemerkayaan pekerjaan untuk merancang
2. Program perancangan pekerjaan ditujukan untuk memenuhi ulang pada tingkat kelompok. SMT merupakan suatu kelompok individu
kebutuhan yang tidak dipuaskan di tempat kerja. Karena para pekerja yang relatif kecil yang diberi kekuasaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas
diminta untuk mengharapkan kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi, tertentu berdasarkan prosedur yang dibentuk dan keputusan yang dibuat
mereka mungkin meningkatkan ekspektasi mereka melampaui akal didalam kelompok tersebut, dengan pengarahan yang minimum atau
sehat. tanpa pengarahan dari luar.
3. Perancangan pekerjaan mungkin akan ditolak oleh serikat pekerja Dua penghalang yang tampak terhadap SMT adalah penolakan dan
yang melihat usaha tersebut sebagai usaha untuk memperoleh lebih kesalahpahaman. SMT tidak hanya memerlukan aliran kerja yang baru dan
banyak pekerjaan dengan pembayaran yang sama. rangkaian proses yang baru, tapi juga sikap dan perilaku yang baru.
4. Usaha perancangan pekerjaan mungkin tidak menghasilkan Anggota tim mungkin tidak suka memiliki tanggung jawab dimana orang
perbaikan kinerja yang berwujud selama beberapa waktu setelah lain dalam tim tidak membantu untuk mencapainya.
dimulainya usaha. Implementasi dari SMT menyebabkan perubahan dalam pikiran
Secara umum, seseorang mencapai dua kesimpulan ketika mengenai “diri Anda sendiri,” kepemimpinan, dan organisasi. Memahami
mempertimbangkan pengalaman pendekatan perancangan pekerjaan. bagaimana SMT dapat diterapkan pada diri sendiri merupakan hal yang
Pertama, pendekatan perancangan pekerjaan relative berhasil dalam sulit untuk ditangkap oleh karyawan.
meningkatkan kualitas dari output. Akan tetapi, kesimpulan ini hanya b. Pengaturan Kerja Alternatif (Jadwal Kerja Alternatif)
dapat dipertahankan jika sitem penghargaan sudah memuaskan Pemerkayaan pekerjaan dapat juga dicapai dalam konteks suatu
kebutuhan tingkat rendah. Jika saat ini system penghargaan belum pekerjaan. Salah satu aspek dari konteks pekerjaan berhubungan dengan
memuaskan kebutuhan tingkat rendah, karyawan tidak dapat diharapkan kapan pekerjaan dilakukan. Memberikan karyawan kontrol atas
untuk mengalami kepuasan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi pengambilan keputusan mengenai kapan mereka melakukan pekerjaan
(penghargaan intrinsik) melalui pemerkayaan pekerjaan. mereka merupakan suatu pendekatan perancangan ulang pekerjaan yang
semakin popular. Hal tersebut telah menciptakan beragam inovasi yang
a. Tim yang Mengelola Dirinya Sendiri akan kita sebut sebagai jadwal kerja alternatif.
Tim yang mengelola dirinya sendiri (self-managed team, SMT) Salah satu bentuk paling awal dari jadwal kerja alternatif adalah

minggu kerja yang dipadatkan. Dalam bentuknya yang paling populer, meluas ke pekerjaan dan rumah seorang individu, aktivitas komunitas dan
karyawan diberikan kesempatan untuk bekerja 10 jam selama 4 hari dan minat.
bukan waktu standar 8 jam selama lima hari.
Suatu pengaturan yang menyediakan karyawan pengendalian
individu yang lebih besar atas penjadwalan kerja adalah flextime. Dalam RANGKUMAN
pengaturan flextime, karyawan dapat menentukan dengan beberapa Perancangan pekerjaan melibatkan keputusan dan tindakan
batasan, kapan mereka akan pergi ke tempat kerja. manajerial yang merinci kedalaman pekerjaan yang obyektif, rentang
Tim Virtual (Virtual Teams) pekerjaan, hubungan pekerjaan untuk memuaskan persyaratan organisasi
Tim Virtual (Virtual Teams) didefinisikan sebagai suatu dan juga persyaratan pribadi dari pemegang kerja.
kelompok yang terdistribusi secara geografis, berbeda secara 1. Manajer kontemporer harus mempertimbangkan persoalan
fungsional dan secara budaya yang bergantung pada teknologi kualitas kehidupan kerja ketika merancang pekerjaan, hal ini
interaktif seperti email, Webcasts, dan telekonferensi video untuk merefleksikan kekhawatiran masyarakat atas pengalaman kerja
bekerja sama. Manfaat lain dari tim Virtual termasuk kemampuan yang memberikan kontribusi pada pertumbuhan dan
untuk menawarkan karyawan pengaturan kerja yang lebih fleksibel perkembangan pribadi karyawan.
(misalnya telecommuniting), menyediakan 24 jam/7 hari seminggu 2. Strategi meningkatkan potensi pekerjaan untuk memuaskan
untuk komnsumen yang secara geografis tersebar dalam berbagai persyaratan sosial dan personal dari pemegang pekerjaan telah
wilayah waktu yang berbeda, dan menurunkan jumlah waktu melalui proses evolusioner. Usaha awal diarahkan menuju rotasi
perjalanan dan biaya bagi anggota tim. pekerjaan dan perluasan pekerjaan. Strategi ini menghasilkan
c. Keterikatan pada Pekerjaan dan Peracangan Pekerjaan menghasilkan beberapa keuntungan dalam kepuasan kerja tapi
Keterikatan pada pekerjaan (job embeddedness) merujuk pada tidak mengubah motivator utama seperti tanggung jawab,
hubungan karyawan dengan orang dan tim lain dalam organisasi, persepsi pencapaian dan otonomi.
dari kesesuaian mereka dengan pekerjaan/organisasi/komunitas, dan 3. Pemerkayaan pekerjaan menjadi suatu strategi yang dikenal
pengorbanan yang akan dibuat jika dia meninggalkan pekerjaan. secara luas meningkatkan kualitas dari faktor kehidupan kerja.
Keterikatan pada pekerjaan adalah seperti sebuah “jaringan” yang dapat Strategi ini didasarkan pada teori motivasi Herzberg dan

melibatkan peningkatan kedalaman pekerjaan melalui delegasi BAB 7
otoritas yang lebih besar dari pemegang pekerjaan. EVALUASI, UMPAN – BALIK, DAN PENGHARGAAN
4. Pengalaman, kompleksitas kognitif, kebutuhan, nilai, valensi, dan
persepsi dari keadilan merupakan beberapa perbedaan individu
yang mempengaruhi reaksi pemegang pekerjaan terhadap Tujuan Pembelajaran
lingkungan dan hubungan pekerjaan mereka. Setelah menyelesaikan Bab 7, Anda akan mampu :
5. Manajer seharusnya didorong untuk memeriksa cara untuk • Mendeskripsikan beberapa tujuan dari evaluasi kerja
meningkatkan persepsi positif dari keragaman, identitas, • Menjelaskan mengapa umpan balik 360 derajat dianggap lebih
signifikasi, otonomi, dan umpan balik. Dengan begitu potensi lengkap
terciptanya kinerja pekerjaan yang berkualitas tinggi dan kepuasan • Membahas teori reinforcement
kerja yang tinggi dapat ditingkatkan jika pemegang pekerjaan • Mendeskripsikan elemen-elemen dalam suatu model
memiliki kebutuhan akan pertumbuhan yang tinggi. penghargaan
6. Banyak organisasi telah mencoba perancangan pekerjaan dengan • Membandingkan penghargaan intrinsij dan ekstrinsik
berbagai tingkat keberhasilan . • Memahami peran yang dimainkan penghargaan dalam turnover
7. Teori sosioteknik mengkombinasikan persoalan teknologi dan karyawan, absen, kinerja, dan komitmen
sosial dalam praktik perancangan pekerjaan. Teori sosioteknik • Mengidentifikasikan beberapa system penghargaan yang inovatif
sebanding dengan strategi perancangan pekerjaan dan bahkan
menekankan kepentingan praktis untuk merancang pekerjaan PENDAHULUAN
yang menyediakan otonomi, umpan balik, signifikansi, identitas Organisasi menggunakan penghargaan untuk menarik dan
dan keragaman. mempertahankan orang serta memotivasi mereka agar mencapai tujuan
pribadi serta tujuan organisasi. Cara dan waktu pendistribusian
penghargaan merupakan persoalan penting yang harus dihadapi manajer
setiap hari. Karena penghargaan tersebut dianggap penting oleh karyawan,
penghargaan tersebut memiliki efek yang signifikan terhadap perilaku dan
kinerja.

Sebelum individu dapat diberi penghargaan, dasar untuk 4. Mengevaluasi progam pelatihan sebelumnya.
mendistribusikan penghargaan harus ada. Beberapa penghargaan 5. Menstimulasi perbaikan kinerja.
mungkin diberikan kepada semua individu hanya karena mereka bekerja 6. Mengembangkan cara untuk mengatasi hambatan dan
dalam organisasi. Ini kita kenal sebagai penghargaan universal. Untuk penghambat kinerja.
mendistribusikan penghargaan ini dengan adil, adalah penting untuk 7. Mengidentifikasi kesempatan pengembangan dan pelatihan.
mengevaluasi kinerja karyawan. Mengembangkan system evaluasi yang 8. Membentuk kesepakatan supervisor karyawan mengenai
efektif sama penting dengan mengembangkan system penghargaan yang ekspetasi kinerja.
efektif dalam menentukan keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, untuk Kedelapan tujuan spesifik tersebut dapat dikelompokkan ke dalam
mencapai efektivitas yang maksimum, merupakan hal yang penting untuk dua kategori yang lebih luas. Empat tujuan yang pertama memiliki orientasi
menghubungkan system evaluasi karyawan dengan system penghargaan. pertimbangan; empat yang terakhir memiliki orientasi pengembangan.
Evaluasi dengan orientasi pertimbangan memusatkan perhatian pada
EVALUASI KINERJA kinerja masa lalu dan menyediakan dasar untuk membuat pertimbangan
Hampir semua organisasi, yang setidaknya memiliki ukuran mengenai karyawan mana yang seharusnyadiberi penghargaan dan
menengah, memiliki system evaluasi kinerja karyawan yang formal. seberapa efektif program organisasi yang ada seperti pemilihan dan
Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai oleh evaluasi kinerja harusnya pelatihan. Evaluasi dengan orientasi pengembangan lebih menaruh
menjadi fokus dari evaluasi kinerja tersebut. perhatian pada memperbaiki kinerja masa depan dengan memastikan
ekspektasi dengan jelas dan dengan mengidentifikasikan cara untuk
1. Tujuan evaluasi
memfasilitasi kinerja karyawan melalui pelatihan.
Tujuan dasar dari evaluasi, tentu saja, adalah untuk menyediakan
Tujuan umum dimana evaluasi kinerja dilakukan akan bervariasi
informasi mengenai kinerja pekerjaan. Beberapa tujuan dasar yang paling
antarbudaya yang berbeda, demikian juga frekuensi pelaksanaan evaluasi,
utama dari evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :
siapa yang melakukannya dan beragam komponen lainnya.
1. Menyediakan dasar untuk alokasi penghargaan, termasuk
kenaikan gaji, promosi, transfer, pemberhentian dan sebagainya. 2. Fokus dari Evaluasi
2. Mengidentifikasi karyawan yang berpotensi tinggi. Evaluasi kinerja seharusnya memusatkan perhatian pada kinerja
3. Menvalidasi efektivitas dari prosedur pemilihan karyawan. pekerjaan, bukan individu. Jika kita memusatkan perhatian pada

kemampuan komunikasi, kita memperhatikan seseorang individu dan dari pekerjaan supervisor , para bawahan seharusnya menerima
mengevaluasi dirinya. Akan tetapi, jika kita menilai seberapa baik dia pelatihan mengenai proses tersebut, dan mereka seharusnya dievaluasi
melakukan pekerjaan, kita mengevaluasi kinerja orang tersebut. Ketika berdasarkan seberapa efektifnya mereka melaksanakan bagian dari
mengevaluasi perilaku karyawan, adalah penting untuk memastikan tanggung jawab mereka itu.
bahwa fokus dari penilaian tidak hanya pada kinerja pekerjaan, tapi juga 4. Evaluasi kinerja yang sistematis tidak akan menghasilkan banyak
mempertimbangkan perilaku yang relevan. Relevansi dalam konteks hal jika hasilnya tidak dikomunikasikan dengan karkaryawan.
evaluasi kinerja, memiliki tiga aspek, difisiensi, kontaminasi dan distorsi. 5. Umpan-balik evaluasi kinerja seharusnya tidak hanya berfokus
Defisiansi muncul ketika evaluasi tidak berfokus pada semua pada bidang masalah, kinerja yang baik seharusnya secara aktif diakui
aspek pekerjaan.jika tanggung jawab dan aktifitas pekerjaan tertentu tidak dan diperkuat.
dipertimbangkan, evaluasi mengalami defisiansi. Kontaminasi dapat 6. Evaluasi kinerja yang formal mungkin dilakukan dengan jadwal
diartikan kebalikan dari defisiansi. Distorsi terjadi dalam proses evaluasi yang tetap, evaluasi yang efektif merupakan proises yang kontinu , dan
ketika penekanan yang tidak sesuai diberikan kepada berbagai elemen berlangsung terus menerus.
pekerjaan. Evaluasi kinerja yang berfokus dengan baik adalah evaluasi yang Asumsi dasarnya adalah bahwa perilaku dipengaruhi oleh
menghindari ketiga aspek tersebut. konsekuensinya dan kita dapat mempengaruhi perilaku dengan
mengendalikan konsekuensi tersebut. Dengan demikian pembahasan
3. Memperbaiki Evaluasi
mengenai penghargaan perilaku individu dimulai dengan membahas topic
Mengembangkan system evaluasi yang efektif merupakan tugas
reinforcement (penguatan).
yang penting dan sulit bagi manajemen. Akan tetapi, saran-saran berikut
disajikan untuk memperbaiki efektifitas dari hampir semua system UMPAN-BALIK EVALUASI KINERJA
evaluasi. Setelah penyelesaian evaluasi, diharapkan untuk menyediakan
1. Tingkat partisipasi karyawan yang lebih tinggi dalam proses umpan balik.sesi ini menyediakn informasi berkenaan dengan rasionalisasi
evaluasi menghasilkan kepuasan yang lebih besar terhadap system. dari evaluasi terhadap individu. Orang-orang ingin tahu bagaimana
2. Menetapkan tujuan kerja yang spesifik menghasilkan perbaikan keadaan mereka untuk menghasilkan perbaikan.
kinerja yang lebih baik dari pada membahas tujuan yang lebih umum.
3. Mengevaluasi kinerja bawahan merupakan bagian yang penting

1. Tujuan dari Umpan-Balik Evaluasi Teori Reinforcement
Umpan balik evaluasi kinerja dapat menjadi instruksional dan Reinforcement (penguatan) merupakan prinsip paling penting
motivasional bagi penerima. Umpan balik bersifat instruksional ketika dalam pembelajaran. Konsekuensi yang memperkuat atau yang dinginkan
umpan balik menunjukan bidang yang harus diperbaiki dan mengajarkan akan mningkatkan kekuatan dari perilaku sehingga meningkatkan
perilaku baru. Umpan balik dapat bersifat motifasional ketika umpan balik kemungkinan tersebut akan terulang. Usaha untuk mempengaruhi
menyediakan penghargaan atau janji akan penghargaan. perilaku melalui penggunaan penghargaan dan hukuman disebut operan
conditioning (pengkondisian operan). Operant merupakan perilaku yang
2. Suatu Metode Umpan Balik
dapat dikendalikan dengan mengubah konsekuensi yang dihasilkan.
Implementasi praktis dari umpan balik telah menghasilkan
sejumlah contoh penggunaan umpan balik dalam memperbaiki kinerja. 1. Reinforcement
Pertama, umpan balik harus diberikan lebih sering pada sesi evaluasi Reinforcement merupakan prinsip pengkondisian yang penting.
kinerja. Kedua, membolehkan orang yang dievaluasi untuk berpartisipasi Suatu reinforcement positif merupakan stimulus yang ketika ditambahkan
dalam sesi umpan balik. Ketiga, disarankan tidak hanya berfokus pada ke dalam situasi, memperkuat kemungkinan respons perilaku. Sedangkan
kinerja yang tidak efektif atau masalah. Keempat, umpan balik seharusnya reinforcement negatif merujuk pada suatu peningkatan dalam frekuensi
memberikan hasil dan tujuan. Suatu pedoman utama berkenaan dengan dari suatu respon karena disebabkan oleh disingkirkannya stimulus yang
memperoleh dan mempertahankan rasa hormat dari bawahan adalah tidak dinginkan.
dengan tidak menyerang atau membahas kepribadian, sikap, atau nilai
2. Hukuman
mereka. Berikut metode umpan balik.
Hukuman (punishment) didefinisikan sebagai tindakan
Umpan Balik Multisumber: Suatu Pendekatan 360 Derajat menyajikan konsekuensi yang tidak menyenangkan atau tidak diinginkan
Dalam suatu progam 360 derajat, pengevaluasian dapat sebagai hasil dilakukannya perilaku tertentu. Meskipun hukuman dapat
memasukan kreditur, rekan kerja, atau anggota tim, atasan, bawahan, dan menekan perilaku jika digunakan secarqa efektif, hukuman merupakan
orang itu sendiri. Semua orang dalam wilayah orang tersebut (lingkaran metode controversial dalam modifikasi perilaku di organisasi. Hukuman
atau kisaran 360 derajat disekitarnya) dapat berperan sebagai seharusnya digunakan hanya setelah melalui pertimbangan cermat dan
pengevaluasi. obyektif dari semua aspek yang relevan dengan situasi.

3. Extinction situasi ke situasi, dan variasi tersebut berkisar pada rata-rata tertentu.
Extinction adalah mengurangi perilaku yang tidak diinginkan. Salah satu alasan yang dikemukakan mengenai ketidakefektifan
Ketika reinforcement positif untuk respons yang dipelajari tidak lagi yang tidak diharapkan dari jadwal rasio variable adalah bahwa beberapa
diberikan, individu akan terus mempraktikan perilaku tersebut selama karyawan yang terlibat menentang terhadap kejadwalan tersebut.
beberapa periode waktu.penurunan dan penghentian perilaku dari tingkat
respons dikenal dengan Extinction. Gambar 7.3
4. Jadwal Reinforcement Penjadwalan Reinforcement dan Dampaknya Terhadap Perilaku
Menentukan waktu yang diberikannya penghargaan atau
hukuman dalam organisasi merupakan hal yang sangat penting. Waktu dari
penghargaan atau hukuman ini disebut jadwal reinforcement (
Reinforcement Schedule) (Lihat Gambar 7.3). Dalam jadwal yang berkala,
reinforcement tidak muncul segera setelah setiap dilakukannya perilaku.
Asumsinya, pembelajaran lebih permanen ketika perilaku yang benar
diberi penghargaan hanya pada waktu-waktu tertentu. Ada empat jenis
jadwal reinforcement :
1. Interval tetap (fixed interval) reinforcement diterapkan hanya ketika
hasil yang diingkan muncul setelah berlalunya periode waktu tertentu
sejak reinforcement terakhir diterapkan.
2. Interval variable (variable interval) reinforcement diterapkan pada
interval waktu yang bervariasi.
3. Rasio tetap (fixed ratio) reinforcement diterapkan hanya jika respon
yang diinginkan muncul dalan jumlah tertentu.
4. Rasio variabel (variable ratio) reinforcement diterapkan hanya setelah
respons yang diingkan muncul dalam jumlah tertentu. Berubah dari

perbandingan dengan apa yang terjadi pada orang lain. Orang
cenderung membandingkan usaha, ketrampilan, senioritas, dan kinerja
pekerjaan dengan orang lain.
3. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan
penghargaan instrinsik maupun ekstrinsik. Penghargaan intrinsik dinilai
secara pribadi oleh karyawan; penghargaan ini berhubungan dengan
melaksanakan pekerjaan, contohnya perasaan akan berprestasi dan
pencapaian.
4. Setiap orang memiliki perbedaan dalam hal penghargaan yang ia
inginkan dan seberapa penting penghargaan tersebut baginya. Setiap
individu memiliki perbedaan mengenai penghargaan apa yang ia sukai.
5. Beberapa penghargaan ekstrinsik dianggap memuaskan karena jenis
MODEL PENGHARGAAN INDIVIDU penghargaan ini menghasilkan penghargaan lain. Sebagai contoh,
Tujuan utama dari progam penghargaan adalah menarik orang sebuah ruangan besar atau sebuah ruangan yang memiliki karpet atau
yang memiliki kualifikasi untuk bergabung dengan organisasi, tirai sering kali dianggap sebuah penghargaan.
mempertahankan karyawan agar terus dating untuk bekerja, dan Penghargaan seharusnya cukup untuk memuaskan kebutuhan
memotivasi karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. dasar, dianggap adil, dan berorientasi pada individu. Agar penghargaan
Penelitian yang menentukan kepuasan individu atas penghargaan memperoleh hasil yang diinginkan, penghargaan harus menghargai
menyimpulkan lima ringkasan menurut lawler : perilaku yang diharapkan. Ada dua jenis penghargaan yaitu :
1. Kepuasan terhadap suatu penghargaan merupakan fungsi dari
1. Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
berapa banyak yang diterima dan berapa banyak yang menurut individu
Suatu penghargaan intrinsic didefinisikan sebagai penghargaan
seharusnya diterima. Kesimpulan ini didasarkan atas perbandingan
yang diatur sendiri oleh seseorang, misal bangga terhadap diri sendiri.
yang dibuat oleh masyarakat.
Suatu penghargaan ekstrinsik didefinisikan sebagai penghargaan yang
2. Perasaan seseorang mengenai kepuasan dipengaruhi oleh
datang dari luar orang tersebut contoh pimpinan memberikan

penghargaan untuk pekerja yang kompeten. Dengan meninjau kinerja seseorang, manajer dapat memberikan apa yang
1.1. Penghargaan Ekstrinsik dianggap perubahan pekerjaan untuk memperbaiki status. Manajer dan
Ada beberapa jenis penghargaan ekstrinsik, yaitu : rekan kerja sama-sama memainkan peran dalam memberikan status
Penghargaan Finansial : pekerjaan.
• Gaji dan Upah • Promosi
Banyak organisasi menggunakan beberapa jenis rencana Manajer menjadikan penghargaan promosi sebagai usaha untuk
pemnerian insentif untuk memotivasi karyawan. Agar system pembayaran menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat. Criteria yang
insentif terbuka dapat memotivasi karyawan, pengukuran perlu tersedia sering digunakan untuk meraih keputusan promosi adalah snioritas dan
untuk semua aspek penting dalam suatu pekerjaan. Jika kondisi ini dapat kinerja.
dipenuhi, sebuah system penghargaan financial terbuka dapat diterima 1.2. Penghargaan Intrinsik
dengan baik. • Penyelesaian (completion)
• Tunjangan Karyawan Yaitu kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau
Tunjangan financial utama karyawan dikebanyakan organisasi proyek merupakan hal yang penting bagi seseorang.
adalah rencana pension dan untuk kebanyakan karyawan, kesempatan • Pencapaian (Achievment)
untuk berpartisipasi dalam rencana pension merupakan penghargaan Merupakan penghargaan yang muncul dalam diri sendiri, yang
yang bernilai. Tunjungan karyawan, seperti dana pension, perawatan di diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang menantang.
rumah sakit, dan liburan, pada umumnya merupakan hal yang tidak • Otonomi (Autonomy)
berhubungan dengan kinerja karyawan, akan tetapi didasarkan pada Dihasilkan dari kebebasan melakukan apa yang dianggap terbaik oleh
senioritas. karyawan dalam situasi tertentu.
• Penghargaan Interpersonal • Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)
Dengan member individu pekerjaan yang bergengsi, manajer Seseorang yang mengalami pertumbuhan semacam itu bisa
dapat berusaha meningkatkan atau menghilangkan status yang dimiliki merasakan perkembangan dirinya dan bisa melihat bagaimana
seseorang. Akan tetapi, jika rekan kerja tidak menyakini seseorang dalam kemampuannya dikembangkan. Sehingga mampu memaksimalkan atau
suatu pekerjaan tertentu, tidak mungkin status tersebut bisa ditinggalkan. setidaknya memuaskan potensi ketrampilan.

2. Interaksi Penghargaan 3. Teori Ekspektansi
Asumsi umum yang ada adalah bahwa penghargaan memiliki Dalam beberapa situasi, tidaklah mungkin untuk menyediakan
pengaruh yang independent dan menambah motivasi. Ketika penghargaan penghargaan yang dianggap berharga dan disukai. Oleh karena itu,
ditambahkan, perasaan kepuasaan akan bertambah dan motivasipum manajer harus seringkali meningkatkan rasa keinginan akan
akan bertambah. Tambahan motivasi tersebut dibentuk oleh diri sendiri. bentuk penghargaan yang lain. Seorang manager dapat dan sering
kali akan, menggunakan gabungan prinsip dari ketiga metode
3. Mengatur Penghargaan
untuk mengatur penghargaan reinforcement positif, modeling dan
Ada tiga pendekatan teoritis dalam mengatur penghargaan yaitu :
ekspektansi.
1. Reinforcement Positif
Dalam mengatur progam ini, penekanan terletak pada perilaku 4. Penghargaan Mempengaruhi Perhatian Organisasi
yang diinginkan yang menghasilkan kinerja pekerjaan alih-alih Penghargaan mempengaruhi persepsi, sikap, dan perilaku dalam
kinerja itu sendiri. Pondasi dasar dalam mengatur penghargaan beragam cara. Ada tiga perhatian penting organisasi yang dipengaruhi oleh
melalui reinforcement positif adalah hubungan antara perilaku penghargaan :
dan konsekuensinya. Sementara reinforcement positif dapat Turnover (Pergantian) karyawan dan ketidakhadiran (Absensi)
menjadi sebuah metode yang berguna dalam membentuk perilaku Pergantian (trunover) karyawan yang tinggi bukan merupakan ciri
yang diinginkannya. dari organisasi yang efektif. Idealnya, jika manajer dapat mengembangkan
2. Modeling dan Imitasi Sosial system penghargaan yang dapat mempertahankan karyawan yang
Modeling adalah suatu metode untuk mengatur penghargaan berkinerja terbaik dan membuat karyawan yang berkinerja buruk pergi.
yang bergantung pada pembelajaran melalui observasi. Banyak Ketidakhadiran, apapun alasannya merupakan gangguan dan
ketrampilan dan perilaku manusia diperoleh dengan mengamati menimbulkan banyak biaya karena mengurangi output dan menyebabkan
atau meniru orang lain. Obseervasi memungkinkan seseorang jadwal dan progam harus dimodifikasi.
untuk menduplikasikan suatu respons. Agar seseorang Kinerja Pekerjaan
termotivasi, dia harus mengamati model menerima reinforcement Seorang pekerja mungkin yakin bahwa dengan berperilaku dalam
yang dianggap berharga. cara tertentu, dia akan memperoleh hal-hal tertentu. Hal ini merupakan
deskripsi dari ekspektansi kinerja hasil. Setiap hasil memiliki valensi atau

nilai bagi seseorang, hasil-hasil tersebut memiliki nilai yang berbeda-beda berkinerja dengan baik adalah dengan berdasarkan pada para karyawan
karena setiap orang memiliki kebutuhan dan persepsi yang berbeda. yang berkinerja secara unggul.
Komitmen Organisasi Perluasan Tingkat
Komitmen organisasi adalah perasaan identifikasi, keterlibatan Perluasan tingkat adalah Suatu system pembayaran yang
dan kesetiaan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap perusahaan. mengurangi jumlah actual dari peringkat upah sehingga peringkat gaji
Komitmen terhadap suatu organisasi memiliki tiga sikap, yaitu : rasa menjadi luas dan relative sedikit. System ini menempatkan penekanan
identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaan terlibat dalam tugas-tugas pada jabatan, peringkat, dan deskripsi pekerjaan.
organisasi, dan perasaan setia terhadap organisasi. Orang yang memiliki Satu elemen penghargaan financial dimana organisasi mengalami
komitmen tinggi cenderung tidak berhenti dan menerima pekerjaan lain. kesulitan adalah system peringkat (Grading). Sebagian besar system
Organisasi yang mampu memenuhi kebutuhan karyawan dengan memiliki sejumlah besar peringkat. Pendekatan peringkat berganda
menyediakan kesempatan pencapaian prestasi dan mengakui pencapaian seringkali tidak sejalan dengan rancangan organisasi yang lebih datar dan
yang muncul akan memiliki perubahan yang signifikan dalam komitmen berorientasi tim. Untuk mengatasi ketidak sejajaran ini, perlu
karyawan. mengadaptasi pendekatan perluasan tingkat. Perluasan tingkat
mengurangi sejumlah peringkat gaji hingga tinggal tersisa relative sedikit
5. Sistem Penghargaan yang Inovatif
peringkat yang luas.
Gaji Berdasarkan Ketrampilan
Pelayanan Concierge
Dalam rencana ini, karyawan dibayar dengan tarif yang berdasar
Dalam banyak kasus, karyawan masih harus membayar untuk
ketrampilan personal tanpa memperhatikan pekerjaan apa yang dilakukan.
pelayanan yang paling mewah seperti pemijatan, akan tetapi pemberi kerja
Ada empat keuntungan, yaitu : 1. organisasi dapat meningkatkan
menjamin lokasi dari concierge. Ketersediaan pelayanan concierge untuk
fleksibilitasnya dengan menempatkan pekerja untuk menangani berbagai
berbagai aktivitas merupakan daya tarik perusahaan. Menjamin karyawan
pekerjaan yang berbeda. 2. Organisasi mungkin akan memerlukan lebih
untuk dapat berkosentrasi pada kinerja dapat dianggap sebagai tunjangan
sedikit klasifikasi pekerjaan. 3. Lebih sedikit pekerja yang dibutuhkan
karyawan yang setimpal terhadap usaha dan pekerjaan.
karena banyak pekerja yang dipertukarkan. 4. Organisasi mengalami
Penghargaan Berdasarkan Tim
penurunan dalam pergantian karyawan dan ketidakhadiran. Suatu tempat
Rancangan dari system penghargaan berdasarkan tim seharuisnya
yang baik untuk mencari dan mengidentifikasi ketrampilan kunci untuk

sesuai dengan pengelompokan di keseluruhan rancangan organisasi. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Dalam situasi dimana tim relative independen dan tujuannya dapat diukur, Seringkali disebut employee stock ownership progam (ESOP)
ditetapkan, dan dievaluasi. Penghargaan didasarkan atas pencapaian perusahaan memberikan sejumlah saham kepada karyawan. ESOP dapat
tujuan. Kelemahan metode ini adalah meyakinkan pada setiap anggota tim menyediakan tabungan bagi karyawan setelah pension atau meninggalkan
untuk mempercayai satu sama lain, karena pada dasarnya, setiap manusia perusahaan. ESOP telah menjadi bagian penting dari pertumbuhan dengan
memiliki kompetensi masing-masing yang berbeda satu sama lain. Walau mudahnya menarik dan mempertahankan karyawan yang baik.
tim akan terus terbentuk, cara untuk memberi penghargaan tim tidaklah
Evaluasi kinerja memiliki beberapa peran utama antara lain :
jelas.
Menyediakan dasar untuk alokasi penghargaan, Mengidentifikasi
Tunjangan Paruh Waktu
karyawan yang berpotensi tinggi, Menvalidasi efektivitas dari prosedur
Kurangnya tenaga terampil menyebabkan lebih banyak
pemilihan karyawan, Mengevaluasi progam pelatihan sebelumnya, dan
perusahaan bergantung pada pekerja paruh waktu. Cara paling umum
Menfasilitasi perbaikan kinerja. Evaluasi juga harus memperhatikan sesi
mengukur tunjangan adalah membagi jam kerja rata-rata karywan paruh
umpan balik, dimana sesi umpan balik akan membantu karyawan untuk
waktu.
memperbaiki dan mempertahankan kinerjanya. Dari sesi umpan balik
Pembagian Keuntungan
tersebut, harus diadakan pula suatu model penghargaan, baik
Rencana pembagian keuntungan memberikan karyawan sebagian
penghargaan intrinsic maupun ekstrinsik karena penghargaan tersebut
keuntungan financial yang dikumpulkan organisasi dari perbaikan efisiensi
dapat memotivasi kinerja dalam pekerjaan.
dan efektifitas operasi. Pembagian keuntungan dapat mengambil banyak
bentuk. Penghargaan uang tunai yang sederhana atas saran yang
RANGKUMAN
diimplementasikan merupakan bentuk dari pembagian keuntungan.
1. Evaluasi Kinerja memiliki beberapa peran utama, antara lain (1)
Berhasil tidaknya metode ini, memerlukan komitmen kuat, komunikasi
Menyediakan suatu dasar untuk alokasi penghargaan, (2)
terbuka, penggunaan informasi bersama dan tingkat kepercayaan yang
Mengidentifikasikan karyawan yang berpotensi tinggi, (3)
tinggi untuk menerapkan efisiensi, baik dari manajemen atau karyawan.
mengukur validasi dari efektivitas prosedur pemilihan karyawan,
Salah satu jenis pembagian keuntungan adalah (goal sharing) yaitu
(4) mengevaluasi program pelatihan sebelumnya, dan (5)
pembagian keuntungan pada karyawan yang telah memenuhi tujuan
memfasilitasi perbaikan kinerja di masa mendatang.
tertentu.

2. Sesi umpan-balik harus menggunakan informasi objektif yang interpersonal tertentu. Penghargaan instrinsik dapat meliputi hal-
membantu dalam membimbing karyawan yang dievaluasi untuk hal seperti perasaan penyelesaian, pencapaian otonomi dan
memperbaiki atau mempertahankan kinerjanya. pertumbuhan pribadi.
3. Suatu program umpan-balik 360 derajat mellibatkan penggunaan 7. Suatu sistem penghargaan yang efektif akan mendorong karyawan
berbagai sumber informasi dari serangkaian evaluator (misalkan berkinerja terbaik untuk tetap tinggal di organisasi, sementara
supervisor, bawahan, rekan kerja, dan lainnya). karyawan dengan kinerja yang buruk akan terdorong untuk
4. Teori reinforcement menyatakan bahwa perilaku dipengaruhi oleh meninggalkan organisasi.
konsekuensinya dan dengan mengendalikan konsekuensi kita bisa 8. Baik penghargaan intrinsik maupun ekstrinsik dapat digunakan
mempengaruhi perilaku. Perilaku yang diinginkan diperkuatn untuk memotivasi kinerja pekerjaan. Agar hal ini terjadi, beberapa
melalui penggunaan penghargaan, sementara perilaku yang tidak kondisi harus muncul, penghargaan harus bernilai bagi karyawan
diinginkan dapat dihilangkan melalui hukuman. Waktu dari dan harus dihubungkan dengan tingkat kinerja pekerjaan yang
penghargaan dan hukuman sangatlah penting dan dikendalikan akan dimotivasi.
melalui berbagai jadwal reinforcement. 9. Sebagai tambahan terhadap standar penghargaan organisasi
5. Suatu model penghargaan individual yang berguna akan seperti gaji, tunjangan, kemajuan, dan kesempatan untuk tumbuh,
menyertakan anggapan bahwa selain motivasi, kemampuan, beberapa organisasi mencoba lebih banyak program penghargaan
keterampilan, dan pengalaman juga menghasilkan berbagai yang inovatif. Contoh dari pendekatan semacam itu meliputi
tingkat kinerja individu. Kinerja yang dihasilkan kemudian pembayaran berdasarkan keterampilan, perluasan tingkat,
dievaluasi oleh manajemen, yang dapat menghasilkan dua jenis layanan concierge, penghargaan berdasarkan tim, tunjangan
penghargaan : Instrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan ini dievaluasi paruh-waktu, pembagian keuntungan, dan rencana kepemilikan
oleh individu yang menerimanya, dan bila penghargaan tersebut saham karyawan.
memberikan kepuasaan, motivasi berkinerja akan meningkat.
6. Penghargaan organisasi dapat diklasifikasikan sebagai ekstrinsik
maupun instrinsik. Penghargaan ekstrinsik meliputi gaji dan upah,
tunjangan, promosi, dan beberapa jenis penghargaan

BAB 8 pekerja tidak lengkap tanpa mempelajari, membahas, mengantisipasi, dan
MENGELOLA PERILAKU BURUK mengatasi adalah apa yang disebut sebagai manajemen perilaku buruk
karyawan (management of employee misbehavior, MEM). Tentu saja
perilaku buruk memerlukan banyak biaya, mengurangi kinerja, dan dapat
Tujuan Pembelajaran
mempengaruhi seluruh organisasi secara negatif.
• Menjelaskan mengapa manajemen perilaku buruk merupakan
tanggung jawab penting yang harus diatasi manajer MANAJEMEN PERILAKU BURUK
• Mendeskripsikan beberapa hasil dari perilaku buruk dalam hal Mengelola perilaku buruk karyawan berhubungan dengan
properti, politik, hubungan interpersonal, dan hubungan kesigapan manajer untuk bertanggung jawab, bertindak, memecahkan,
intrapersonal. dan memperbaiki masalah. Beberapa menunjuk perilaku buruk sebagai
• Membahas mengapa pelecehan seksual dapat diintepretasikan suatu bentuk perilaku antisosial. Terdapat peningkatan yang stabil dalam
sebagai suatu bentuk kejahatan. jumlah tuntutan hokum yang diajukan dan diselesaikan yang berkenaan
• Mengidentifikasikan mengapa beberapa orang dengan pelecehan seksual, pencurian identitas, dan diskriminasi sebagai
mempertimbangkan pelanggaran hak pribadi merupakan perilaku buruk.
persoalan moral.
Walau mayoritas penelitian manajemen mengabaikan perilaku
• Membahas bagaimana budaya organisasi dapat mempengaruhi
buruk dalam organisasi, disiplin lain telah mempelajarinya selama
apa yang disebut sebagai manajemen norma perilaku buruk.
bertahun-tahun. Studi mengenai dampak dari struktur pekerjaan terhadap
• Menjelaskan mengapa peneliti organisasi sekarang bersedia
perilaku kriminal di tempat kerja seperti penyelundupan, vandalisme,
mengakui bahwa perilaku buruk merupakan persoalan yang
sabotase, pembatasan output, dan bermalas-malasan telah diselidiki oleh
penting.
para ahli sosiologi, psikolog pekerjaan, kriminolog, dan antropolog.
PENDAHULUAN Coleman mengatakan bahwa kejahatan kerah putih mencakup
Manajer sering kali dihadapkan dengan masalah perilaku di tindakan illegal, identifikasi dari tindakan, dan status sosial dari oknum
lingkungan kerja yang harus dipecahkan untuk mencegah datangnya (kriminal). Dia lebih lanjut membedakan antara kejahatan pekerjaan, yang
konsekuensi negative tambahan. Suatu pemahaman mengenai mengelola melibatkan kejahatan yang dilakukan untuk kepentingan si pelaku

kejahatan tanpa dukungan organisasi, dan kejahatan organisasi, yang dia harus berperilaku, dan suatu kekuatan instrumental, yang mewakili
dilakukan dengan dukungan suatu organisasi. minat dan keyakinan pribadi individu. Kedua kekuatan ini dapat
mempengaruhi maksud seseorang untuk berperilaku buruk dan juga jenis
KEMUNCULAN STUDI PERILAKU BURUK DALAM MANAJEMEN
perilaku buruk apa yang akan digunakan.
Konsep MEM telah menjadi tema di berbagai disiplin ilmu. Ini
Hasil. Lima kategori spesifik perilaku buruk: interpersonal,
berarti sejumlah disiplin menawarkan teori, temuan penelitian, dan
intrapersonal, kinerja, properti dan politik.
kerangka kerja untuk memeriksa MEM dan konsekuensinya. Gambar 8.2
Biaya. Potensi biaya dari perilaku buruk karyawan terhadap
menyajikan suatu model perilaku organisasi buruk dengan lengkap dan
individu, kelompok, organisasi dan kelompok masyarakat lain bisa besar.
terintegrasi dari Verdi dan Weitz.
Beberapa pihak merasa yakin bahwa manajer telah mendapatkan
Penyebab. Empat jenis penyebab perilaku buruk, yaitu: individu,
kebebasan dalam tanggung jawab biaya sosial.
pekerjaan, kelompok, dan organisasi. Pemilihan dari karakteristik yang
ditunjukkan didasarkan pada studi yang tersedia, kerangka kerja, dan
pembahasan sebelumnya dari masing-masing faktor. Perilaku kerja
individu yang mempersepsikan bahwa dia telah diperlakukan secara buruk
akan memiliki konsekuensi negatif bagi orang tersebut (ketidakpuasan),
kelompok kerja (ketidakpuasan), dan organisasi (absen yang meningkat).
Mediator. Konsep inti dalam model yang disajikan dalam Gambar
8.2 adalah “niat untuk berperilaku buruk.” Niat untuk berperilaku buruk
didefinisikan sebagai perilaku yang dilakukan oleh seorang individu atau
kelompok yang memiliki tujuan (dilakukan dengan sengaja) dan dapat
berbahaya bagi orang tersebut dan orang lain, juga secara finansial dan
sosial memerlukan banyak biaya. Niat untuk berperilaku buruk dianggap
menengahi hubungan antara penyebab dengan hasil, yaitu ekspresi
perilaku buruk. Niat yang diasumsikan merupakan hasil dari suatu kekutan
normatif, yang merujuk pada ekspektasi seseorang mengenai bagaimana

Gambar 8.2 Model Perilaku yang Buruk dari Organisasi Intervensi Manajemen
Intervensi manajemen merupakan tindakan yang diambil oleh
manajer (mewakili organisasi) untuk mencegah, mengendalikan, atau
merespons perilaku buruk yang berbahaya. Gambar 8.2 menunjukkan tiga
titik spesifik dari intervensi manajemen: A, B, dan C. Di ”A” manajemen
dapat dengan hati-hati menyeleksi dan menolak mempekerjakan individu
yang ”beresiko.” Manajemen juga dapat turut campur tangan pada titik
penyebab yang lain (pekerjaan, kelompok, dan organisasi). Masalah
dengan intervensi pada titik ini adalah bahwa orang tersebut sudah
dipekerjakan. Titik intervensi yang paling efisien adalah selama tahap
sebelum penerimaan.
Titik intervensi ini menawarkan manajer kesempatan dan
tantangan yang berbeda. Jika dilakukan dengan benar, hal tersebut dapat
mengurangi konsekuensi atau biaya dari perilaku buruk.
PERILAKU BURUK YANG TERPILIH

Pelecehan Seksual (Sexual Harassment)
Pelecehan seksual merupakan bentuk agresi dan perilaku yang
tidak etis. Perilaku yang buruk ini mengambil bentuk godaan seksual yang
tidak diinginkan, permintaan untuk pelayanan seksual, dan tindakan fisik
atau verbal lain yang bersifat seksual ketika (a) perlakuan atau penolakan
tindakan seperti itu dibuat secara eksplisit atau implisit dalam proses
penerimaan individu sebagai karyawan, (b) perlakuan atau penolakan
tindakan semacam itu oleh seorang individu yang digunakan sebagai dasar
keputusan ketenagakerjaan yang mempengaruhi individu tersebut, atau

(c) tindakan semacam itu memiliki tujuan atau dampak yang Gambar 8.3
mempengaruhi kinerja pekerjaan individu atau menciptakan suatu Delapan Jenis Agresi Tempat Kerja yang Dikategorikan oleh Buss
intimidasi, permusuhan, atau lingkungan kerja yang menantang.
Mereka menyatakan bahwa pelecehan seksual dapat di
kelompokkan kedalam tiga tahap: pelecehan jenis kelamin (ekspresi dan
perilaku yang kasar), godaan seksual yang tidak diinginkan, dan pemaksaan
seksual (pelecehan quid pro quo).
Agresi dan Kejahatan

Kata Agresi digunakan untuk mendeskripsikan banyak bentuk
perilaku. Secara ringkas, agresi ditempat kerja adalah usaha dari seorang
individu yang menimbulkan bahaya terhadap orang lain yang sebelumnya
bekerja dengannya, atau yang pada sat ini bekerja untuknya, atau yang
bekerja dalam organisasi itu sendiri. Usaha untuk membahayakan ini
dilakukan dengan sengaja dan mengakibatkan cedera psikologis dan juga
cedera fisik. Kerangka kerja dalam mengklasifikasikan agresi ditunjukkan
dalam Gambar 8.3.

dimaksudkan sebagai tindakan kasar atau dianggap oleh korban sebagai
hal yang kasar. Pengganggu (bully) dikenal memiliki tingkat agresi yang
tinggi.
Penelitian organisasional mengenai bullying di tempat kerja dibagi
menjadi dua: studi mengenai karakteristik dari korban dan pengganggu
(bully), dan studi yang memusatkan konteks sosial di mana bullying
muncul. Para peneliti telah menemukan bahwa banyak korban
mempersepsikan rasa iri sebagai alasan dari kekasaran yang diarahkan
kepada mereka; mereka juga memiliki keterampilan beradaptasi yang
kurang, bersikap introvert, dan memiliki perasaan rendah diri. Peneliti lain
menemukan bahwa orang yang berkinerja tinggi, lebih sering diganggu
daripada orang yang berkinerja rata-rata.
Ketidaksopanan
Ketidaksopanan tempat kerja berhubungan dengan tindak tanduk
kasar, tidak sopan, atau merendahkan orang lain. Ketika ketidaksopanan
tampak jelas atau menjadi bagian dari budaya kerja, pengaruhnya dapat
menimbulkan banyak biaya. Konflik dapat muncul dan mengurangi
produktivitas. Ketika ketidaksopanan dalam bentuk kekerasan terus
Bullying
berulang, beberapa pekerja menjadi sakit secara mental atau menderita
Bullying didefinisikan sebagai tindakan berulang, yang tidak
depresi. Jenis masalah ini berbiaya mahal dalam bentuk kenaikan cuti sakit
diinginkan, yang diarahkan kepada rekan kerja yang lain, di mana hal
dan tingginya premi asuransi kesehatan.
tersebut dilakukan dengan sengaja maupun tidak sadar-jelas
Untuk melawan masalah ketidaksopanan, sejumlah perusahaan
menyebabkan rasa malu dan tertekan, dan menciptakan lingkungan kerja
menggunakan program pelatihan dan pendidikan. Tujuan dari program-
yang tidak menyenangkan. Perilaku dari seseorang pengganggu (bully)
program ini adalah mengajak partisipan untuk mempraktikkan etiket yang

tepat dan beradab. Manajer juga terlibat dalam mempraktikkan etiket Penyalahgunaan Obat di Tempat Kerja
peran, penugasan, dan penjadwalan yang lebih baik dengan karyawan Penyalahgunaan obat di antara para pekerja telah menimbulkan
mereka. kerugian finansial dalam organisasi hingga mencapai miliaran dollar. Survei
terhadap pekerja penuh waktu yang melaporkan penggunaan obat
Penipuan
terlarang menyatakan bahwa mereka biasanya telah memiliki tiga atau
Penipuan didefinisikan sebagai tindakan yang disengaja untuk
lebih pekerjaan sebelumnya, seringkali tidak hadir ke tempat kerja, dan
mengalihkan atau menyalahartikan informasi yang menyebabkan orang
sebagai akibatnya dengan sukarela meninggalkan perusahaan atau
lain atau kelompok menyerahkan sesuatu yang berharga. Para peneliti
diberhentikan oleh perusahaan.
menyimpulkan bahwa alasan paling umum kecurangan atau penipuan
Obat terlarang tidak hanya menimbulkan kecanduan, akan tetapi
tersebut adalah motivasi. Konsep “wages in kind” menyatakan bahwa
obat ini dapat berbahaya bagi orang yang tidak menggunakan. Organisasi
semakin tidak puas seorang pekerja, semakin termotivasi individu tersebut
perlu berusaha mengidentifikasikan tanda-tanda dari penyalahgunaan
untuk melakukan penipuan.
obat sebelum individu dipekerjakan. Akan tetapi, tidak terdapat pengujian
Penipuan merupakan kombinasi dari motif dan kesempatan.
yang akurat yang dapat memprediksi penyalahgunaan obat pada saat ini
Kesempatan untuk melakukan penipuan pada umumnya diatasi melalui
atau pada masa mendatang.
sistem kontrol internal. Jika check dan balances yang sesuai ada, akan lebih
Cyberslacking
sulit untuk melakukan kecurangan terhadap organisasi. Untuk mengurangi
Penggunaan internet untuk kepentingan pribadi merupakan suatu
kesempatan berbuat curang, seharusnya diberikan pemisahan tanggung
bentuk dari bermalas-malasan secara virtual atau ”cyberslacking”. Perilaku
jawab yang jelas. Penggunaan kontrol internal memang baik, tapi kontrol
ini menghabiskan waktu dan tenaga karyawan yang didedikasikan pada
tersebut dapat dilangkahi oleh orang yang termotivasi dengan kuat.
persoalan yang tidak berkaitan dengan organisasi. Cyberslacking pribadi
Memastikan adanya keadilan, kondisi kerja yang baik, dan kepemimpinan
juga dapat membebani jaringan komputer organisasi. Karyawan yang
yang adil akan mengurangi motivasi karyawan untuk melakukan penipuan.
mengakses situs pornografi di kantor juga memberikan kontribusi pada
Karyawan yang menggerutu, tidak puas, dan tidak memiliki harapan
perilaku pelecehan seksual. Kemampuan menghilangkan semua
merupakan cikal bakal terjadinya penipuan.
cyberslacking tidaklah mungkin. Akan tetapi, dengan memiliki aturan,
mengkomunikasikannya, dan memberlakukannya akan mengurangi jenis
perilaku buruk semacam ini.

Sabotase integritas untuk menemukan kandidat pekerja yang mungkin akan
Sabotase adalah suatu bentuk perilaku buruk yang mengeluarkan melakukan pencurian sebelum mempekerjakan mereka.
banyak biaya, yang berhubungan dengan merusak atau menghancurkan Model STEAL
peralatan, tempat kerja, atau data rekan kerja atau organisasi. Sabotase Greenberg dan rekannya yakin bahwa motif yang mendasari
merupakan ekspresi nyata dari agresi atau kejahatan. Sabotase merupakan perilaku mencuri sangatlah kompleks. Para peneliti ini megkategorikan
suatu bentuk kejahatan yang ekstrem. Hal tersebut dideskripsikan sebagai motif di belakang pencurian sebagai prososial (membantu) atau antisosial
perilaku buruk yang memasukkan sedikit unsur balas dendam. Orang yang (berbahaya). Istilah STEAL merujuk pada empat motif dibelakang perilaku
melakukan sabotase berusaha untuk mengganggu atau membubarkan, pencurian: S (Support), T (Thwart), E (Even the score) dan A (Approval).
menghancurkan organisasi. Motif Pendekatan ( Approach Motive )
Terdapat tiga jenis sabotase yaitu: orang, peralatan, dan operasi. Sebagian besar manajer berusaha untuk mencegah pencurian.
Dalam menyabotase orang tujuannya ialah menghancurkan karier, Akan tetapi, dalam beberapa kasus terdapat peraturan tidak tertulis yang
kemajuan, reputasi atau bidang kerja seseorang, sedangkan sabotase mengizinkan (menyetujui) beberapa pencurian. Sebagai contoh beberapa
peralatan atau operasi melibatkan perusahaan secara fisik. manajer membiarkan pencurian yang ia temukan atau bahkan
Usaha meminimalkan sabotase antara lain memperlakukan berpartisipasi didalamnya. Beberapa penelitian menemukan bahwa
karyawan dengan adil dan jujur. Organisasi juga harus berusaha untuk manajer mengizinkan pencurian sebagai bagian dari penghargaan pekerja.
mengembangkan budaya yang mendorong pembahasan masalah, Dampak dari persetujuan manajerial dapat menjadi hal yang signifikan.
keluhan, dan perasaan secara terbuka. Motif Dukungan ( Support Motive )
Suatu kelompok kerja dengan norma yang menyimpang tentang
Pencurian
pencurian dapat memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
Definisi dari pencurian ialah pengambilan, konsumsi, atau transfer
pencurian. Kelompok tersebut membentuk rencana, menunjukkan
uang atau barang tanpa izin dari organisasi. Pencurian menyebabkan
bagaimana melaksanakannya, dan menghargai partisipasi dari anggota.
hilangnya banyak uang, merupakan tindakan spesifik, dan seharusnya
Rekan kerja yang berpartisipasi dalam pencurian dianggap sebagai anggota
segera ditangani setelah ditemukan.
yang baik. Mencuri yang didukung oleh kelompok dan sebagai akibatnya
Pengintai elektronik banyak digunakan untuk menghentikan atau
lebih banyak pencurian terjadi. Pencuri dengan jenis dukungan seperti ini
menangkap pencuri. Organisasi juga menggunakan alat tes kejujuran atau
menganggap perilaku pencurian sebagai perilaku yang diterima dan baik.

Motif Membalas Perbuatan Orang Lain ( Even the Score Motive ) Hak privasi untuk karyawan sektor plubik ditemukan dalam Undang-
Suatu perilaku antisosial dirancang untuk menghasilkan sejumlah undang A.S, dan pada umumnya lebih luas daripada hak privasi karyawan
bentuk yang berbahaya bagi organisasi. Membalas perbuatan orang lain di sektor swasta. Pelanggaran privasi melalui peretasan (hacking)
merupakan suatu cara untuk menyakiti organisasi karena sesuatu yang komputer menimbulkan masalah di seluruh dunia. Usaha untuk mencegah
lelah dilakukan oleh organisasi (misalkan menolak permintaan, todak peretasan dan melindungi privasi diidentifikasikan dalam kotak Perilaku
dipromosikan, dimarahi karena tidak menyelesaikan pekerjaan tepat Organisasi Global.
waktu). Mencuri merupakan usaha untuk membawa keadilan atau
Privasi E-Mail
keseimbangan dalam pikiran karyawan yang kecewa dan ingin membalas
E-mail digunakan secara luas diberbagai organisasi. E-mail telah
dendam.
menjadi pilihan alat komunikasi. Akan tetapi, perkembangan pesat sistem
Motif Menggagalkan ( Thwart Motive ) e-mail telah membawa sejumlah persoalan yang dapat menciptakan
Motif menggagalkan diajukan untuk menentang norma kelompok konflik antara manajemen-karyawan. Fourth Amendement dari Undang-
yang mengatur pencurian. Alasan utamanya adalah menyakiti pemberi Undang A.S. melindungi komunikasi tertulis dari pencarian dan penyitaan
kerja dengan menyakiti anggota dari salah satu kelompok kerja. Hal ini yang tidak beralasan. E-mail memiliki kecepatan yang sama seperti
merupakan usaha untuk menggagalkan usaha kelompok yang percakapan telepon akan tetapi memiliki sifat permanen seperti dokumen
mengendalikan pencurian. tertulis karena pesan ini dapat disimpan. Kualitas ini membuat pengadilan
tidak memberikan e-mail perlindungan Fourth Amendement yang sama
Privasi
seperti telepon dan dokumen tertulis. Mencegah perilaku buruk dan pesan
Privasi ditempat kerja merupakan hal penting yang dihadapi
yang tidak profesional dianggap lebih penting daripada hak privasi
manajer dan karyawan. Perspektif manajerial mengenai privasi dapat
karyawan.
termasuk pengujian obat terlarang, penggledahan komputer, pengintaian
dengan menggunakan rekaman kaset atau video dan memonitor perilaku Batasan Organisasi
diluar jam kerja. Kemunculan dan pertumbuhan internet telah Hubungan antara karyawan dan pemberi kerja merupakan
menciptakan persoalan mengenai bagaimana teknologi di tempat kerja hubungan timbal balik. Seorang pemberi kerja berharap karyawan tidak
dapat mengaburkan batas antara perilaku pribadi dan perilaku profesional. memberitahukan rahasia perusahaan, jadi apabila pemberi kerja tidak

menghormati privasi karyawan, hubungan timbal balik tidak akan terjalin. model tersedia untuk menelusuri penyebab, mediator, hasil, dan
biaya dari perilaku organisasi yang buruk.
Menguji Kebijakan 3. Tujuan dari perilaku buruk untuk menengahi hubungan antara
Organisasi dapat menggunakan pengujian (misalkan medis, obat penyebab dan hasil. Tujuan ini dianggap normatif atau
terlarang, psikologis, atau detektor kebohongan) jika tes tersebut instrumental.
dirancang untuk meramalkan kemampuan seseorang dalam berkinerja, 4. Manajemen dapat mengambil sejumlah tindakan untuk turut
tidak melanggar privasi, dan bersifat rahasia. Ketika seseorang campur dalam memperbaiki atau menghentikan perilaku buruk.
dipekerjakan, pemberi kerja dapat melakukan pemeriksaan medis hanya Termasuk dalam pilihan manajer adalah ketika mempekerjakan
untuk menentukan ”kesehatan untuk berkinerja”. Tes dalam bentuk (untuk mencegah masuk), turut campur yang berfokus pada
apapun seharusnya dipertimbangkan dengan hati-hati dalam hal biaya dan pencegahan, dan turut campur dalam pencegahan masuk.
manfaat. Aturan kuncinya adalah untuk menentukan apakah terdapat 5. Daftar mengenai perilaku buruk yang mungkin dilakukan manajer
alasan yang berhubungan dengan pekerjaan yang menyebabkan karyawan maupun nonmanajer berkisar dari cyberslacking hingga pelecehan
harus diuji. Jika ”alasannya” tidak jelas dan/atau signifikan, maka tes seksual dan kekerasan. Perilaku buruk tersebut jika dibiarkan akan
seharusnya tidak dilakukan. menyebabkan hilangnya produktivitas, biaya yang lebih tinggi, dan
semangat kerja yang lebih rendah.
6. Konsekuensi dari perilaku buruk termasuk perusakan
RANGKUMAN /penghilangan peralatan, informasi, dan data. Juga terdapat biaya
1. Perilaku buruk dalam organisasi memiliki banyak bentuk yang yang berkenaan dengan kesehatan yang signifikan.Tidak ada obat
berbeda. Secara umum, management of employee misbehavior “terbaik” untuk perilaku buruk. Perbedaan individu, tujuan yang
(MEM) merupakan tanggung jawab formal manajer. Kelompok- berbeda, budaya organisasi yang bervariasi, dan pengetahuan
kelompok di mana karyawan yang berperilaku buruk berada juga serta keterampilan manajerial merupakan faktor penting untuk
memiliki peran informal dalam memperbaiki atau menghukum dipertimbangkan dalam menghadapi dan berusaha untuk
perilaku buruk dari rekan kerja mereka. memperbaiki perilaku buruk.
2. MEM memiliki tema antar disiplin. Sejumlah teori, studi, dan

BAB 9 disekitarnya. Bekerja juga merupakan aktifitas sosial yang memberikan isi
MENGELOLA STRES INDIVIDU dan makna bagi kehidupan seseorang. Bekerja pada hakikatnya tidak
hanya untuk kepentingan sendiri, tetapi juga bagi kepentingan yang
memberi manfaat bagi orang lain (Anorogo & Widiyanti, 1993 : 31).
Tujuan Pembelajaran
Bekerja seringkali dapat menimbulkan ketegangan. Pada dasarnya
setiap manusia dapat mengalami ketegangan hidup yang disebabkan
? Mendefinisikan arti istilah stres.
adanya tantangan, kesulitan, ancaman atau ketakutan terhadap bahaya
? Mendeskripsikan komponen dari model stres organisasi.
kehidupan termasuk dalam lingkungan kerja yang sulit dipecahkan.
? Menjelaskan perbedaan antara suatu strategi yang berfokus pada
masalah dibandingkan strategi yang berfokus pada emosi dalam Ketegangan yang berlarut-larut dapat menimbulkan stress. Stress ini
mengatasi stres. merupakan suatu tekanan psikis atau emosi pada seseorang. Davis (dalam
? Membahas bagaimana sistem tubuh dipengaruhi oleh stres. Andriani, 2001 : 2) menyatakan bahwa hampir semua kondisi pekerjaan
? Mengidentifikasikan beberapa variabel yang mempengaruhi dapat menimbulkan stress, tergantung pada reaksi karyawan itu sendiri
proses stres. dan besarnya stress tersebut. Lebih lanjut Davis menjelaskan, bahwa bila
? Mendeskripsikan beberapa pendekatan individu dan organisasi tidak ada stress sama sekali dalam suatu pekerjaan, tantangan dalam
untuk mencegah dan mengelola stres. pekerjaan tersebut cenderung tidak ada sehingga mengakibatkan
performance kerjanya cenderung rendah. Bila stress meningkat,
PENDAHULUAN
performance kerjnya juga cenderung meningkat karena stress membantu
Semakin pesatnya pembangunan yang terjadi dewasa ini, semakin
individu mengerahkan sumber-sumber yang ada pada dirinya untuk
berkembang pula berbagai macam pekerjaan yang dilakukan oleh
memenuhi tuntutan pekerjaan. Namun bila stress itu dibiarkan menjadi
manusia. Bekerja pada dasarnya merupakan aktifitas dasar dan menjadi
sangat besar, performance kerja individu akan menurun karena stress yang
hal yang esensial dari kehidupan manusia. Seseorang bekerja karena
berlebihan akan dapat menganggu pelaksanaan tugas.
adanya ada harapan yang hendak dicapainya. Orang berharap bahwa
Dampak negatif dari stress kerja berpengaruh terhadap organisasi.
aktifitas kerja yang dilakukannya akan membawanya pada suatu keadaan
Dampak negatif tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk absenteeism
yang lebih baik daripada keadaan yanga sebelumnya. Pekerjaan akan dapat
(tidak masuk kerja), produktifitas kerja menjadi rendah, kurangnya
memberinya status serta dapat mengikat seseorang serta masyarakat

tanggung jawab dan loyalitas terhadap perusahaan. Selain itu, dampak Stress perlu dipandang sebagai respon dari seseorang terhadap
stress kerja juga berpengaruh pada individu karyawan itu sendiri. suatu kondisi stimulus (tindakan, situasi, kejadian) atau apa yang disebut
Karyawan akan mengalami kebosanan, depresi, lekas marah dan mudah sebagai stressor. Stressor merupakan suatu kejadian atau situasi eksternal
mengalami kecelakaan kerja serta kurang konsentrasi (Gibson et al dalam yang secara potensial dapat membahayakan seseorang (Ivanchevich,
Andriani, 2001 : 3). 2011:243). Sementara itu Greenberg (2011:186) mendefinisikan stressor
Stress kerja terjadi karena adanya tuntutan pekerjaan yang tidak sebagai berbagai tuntutan, baik fisik maupun psikologis yang dihadapi
seimbang dengan kemampuan individu. Seseorang akan mudah selama kehidupan.
mengalami stress apabila kurang mampu mengadaptasikan keinginan Para ilmuwan seringkali membedakan stressor berkaitan dengan
dengan kenyataan. Hal ini akan dapat menimbulkan gangguan, baik secara seberapa lama stressor tersebut berpengaruh terhadap individu. Stressor
fisik maupun psikis. Dalam usaha mengatasi stress tersebut, ada yang tersebut dibedakan menjadi 3 kategori, yang meliputi : (Greenberg, 2011:
berhasil, namun ada juga yang gagal. 186)
1. Stressor akut
DEFINISI STRESS DAN STRESSOR Merupakan stressor yang membentuk perubahan secara tiba-tiba yang
Stress dapat digambarkan sebagai perasaan tegang, gelisah atau dapat membahayakan individu baik secarsa fisik maupun psikologis
khawatir. Istilah stress sendiri telah didefinisikan secara harfiah dalam yang memaksa seseorang untuk membuat penyesuaian yang tidak
berbagai literatur. Akan tetapi hampir semua definisi dapat ditempatkan ke diinginkan. Contohnya seseoran yang bertugas dalam shift kerja yang
dalam dua kategori, stres dapat didefinisikan sebagai suatu stimulus atau berbeda-beda, memaksa untuk bangun pagi sekali dan makan pada
suatu respon. waktu yang berubah-ubah. Ketika keseimbangan tubuh terganggu,
Stress adalah suatu bentuk reaksi emosi dan fisiologis yang terjadi maka individu tersebut akan bereaksi secara fisik (menjadi kelelahan)
dalam merespon berbagai tuntutan baik dari dalam maupun dari luar dan secara emosional (menjadi mudah mengeluh)
organisasi (Greenberg, 2011: 186). Definisi yang lain menjelaskan bahwa 2. Stressor episodik
stress merupakan dimoderasi oleh perbedaan individu, yang merupakan Merupakan hasil dari pengalaman beberapa stressor akut dalam jangka
konsekuensi dari setiap tindakan, situasi, atau peristiwa yang memberikan waktu yang pendek. Dalam kata lain, individu tersebut mengalami
tuntutan khusus terhadap seseorang (Ivanchevich, dkk, 2011 : 243). beberapa pengalaman stress dalam kehidupannya. Contohnya ketika

sepanjang minggu seseorang ketidaksetujuan yang serius dengan rekan mengilustrasikan hubungan antara stressor organisasi, stres, dan hasil yang
kerjanya, ia juga kehilangan rencana penjualan dalam jumlah yang terjadi.
besar, dan bahkan menumpahkan air pada kertas-kertas kerjanya yang GAMBAR. Model stressor, stres, dan hasil
penting.
3. Stressor kronik
Merupakan stress yang paling ekstrem, karena berkepanjangan dan
memiliki pengaruh jangka panjang terhadap tubuh dan jiwa.
Adapun pengaruh waktu dari ketiga stressor tersebut dapat dilihat pada
gambar berikut ini :
Sumber : Greenberg.J. 2011. Behavior in organization.Pearson

Education Limited
MODEL STRES
Pekerjaan merupakan bagian terbesar dari kehidupan individu, dan
aktifitas pekerjaan dan non-pekerjaan merupakan hal yang sangat
berkaitan. Model yang ditunjukkan di Gambar dirancang untuk membantu

Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and 1. Lingkup pekerjaan
Behavior. Mc. Graw Hill International Beberapa pekerjaan, seperti polisi, pemadam kebakaran, perawat
Pengalaman stres yang berhubungan dengan pekerjaan dan yang UGD, memiliki kecenderungan mengalami stress yang lebih tinggi bagi
tidak berhubungan dengan pekerjaan menciptakan hasil : perilaku, kognitif para pemegang pekerjaannya. Beberapa hal dalam lingkup pekerjaan
dan fisiologis. Hubungan antara stres dan hasil (individu dan organisasi) yang dapat menyebabkan timbulnya stress antara lain ketika
tidak selalu secara langsung, demikian juga dengan hubungan antara pemegang pekerjaan mengalami banyak hal yang berkaitan dengan
stressor dan stres. Hubungan ini dipengaruhi oleh moderator stress. pengambilan keputusan, mengawasi peralatan secara terus menerus,
Perbedaan individu seperti usia, mekanisme dukungan sosial dan bekerja di dalam kondisi yang kurang menyenangkan atau
kepribadian diperkenalkan sebagai moderator potensial. Moderator mengerjakan tugas-tugas yang kurang terstruktur.
adalah suatu atribut berharga yang memepengaruhi sifat suatu hubungan. 2. Konflik antara tugas dan non-tugas
Sementara sejumlah moderator merupakan hal yang sangat penting, kita Seseorang mungkin akan mengalami konflik ketika menghadapi
memusatkan tiga moderator yang akan mewakili kepribadian, perilaku permasalahan yang berkaitan dengan tugas dan permasalahan yang
Tipe A dan dukungan sosial. tidak berkaitan dengan tugas, seperti keluarga, pada saat yang
Pencegahan stres dan manajemen stres dapat diawali oleh bersamaan.
individu atau organisasi. Tujuan dari sebagian besar program pencegahan 3. Pelecehan seksual
adalah untuk mengurangi frekuensi kemunculan, intensitas, dan dampak Pelecehan seksual ini adalah segala bentuk kontak maupun komunikasi
negative dari stres. Manajemen stres berusaha untuk menghilangkan atau yang mengarah pada sekusal, terutama pada wanita. Tentu akan
meminimalkan konsekuensi negative dari stres. menjadi sulit bagi seorang pekerja untuk bekerja ketika ia merasa
mendapat perhatian yang tidak diinginkan. Pelecehan seksual ini bisa
PENYEBAB-PENYEBAB TERJADINYA STRESS DI TEMPAT KERJA
menjadi penyebab terjadinya turnover.
Stress bisa disebabkan oleh berbagai faktor. Contohnya stress bisa
4. Ambiguitas peran
disebabkan oleh permasalahan personal, seperti anggota keluarga,
Kondisi ini terjadi ketika seseorang menghadapi ketidakpastian peran
permasalahan keuangan atau bahkan penyakit yang diderita. Sementara
dalam pekerjaan mereka. Kebanyakan orang tidak menyukai kondisi
itu, dalam lingkup pekerjaan, stress bisa disebabkan oleh beberapa faktor,
peran yang tidak pasti ini dan cenderung menyebabkan stress, namun
antara lain : (dalam Greenberg, 2011 : 190) :

seringkali mereka tidak bisa menghindarinya seseorang dimasukkan dalam proses pengambilan keputusan. Bagi
5. Overload dan underload beberapa orang, partisipasi merupakan bagian yang penting dari
Overload terjadi ketika seseorang diharuskan mengerjakan tugas yang bekerja dalam organisasi. Kelompok dan organisai yang tidak
melebihi kemampuan yang bisa dilakukannya. Overload ini seringkali mendorong atau memungkinkan partisipasi akan menjadi sumber
menjadi penyebab stress dalam berbagai bidang pekerjaan. Sebaliknya frustasi kepada mereka yang menghargai partisipas. Demikian pula,
kondisi dimana seseorang hanya mengerjakan sangat sedikit pekerjaan orang lain akan merasa frustasi dengan penundaan yang sering kali
uga dapat menyebabkan timbulnya stress karena akan mengalami dihubungkan dengan pengambilan keputusan partisipatif.
kebosanan. b. Hubungan Intrakelompok dan Interkelompok
6. Tanggung jawab terhadap orang lain Hubungan yang buruj didalam dan antarkelompok dapat menjadi
Beberapa pekerjaan, seperti sebagai manajer, memiliki kaitan yang sumber stres. Hubungan yang buruk mungkin mencakup rasa saling
tinggi dengan kepentingan orang lain. Secara umum, seseorang yang percaya yang rendah, kurangnya kohesivitas, kurangnya rasa saling
memiliki tanggung jawab terhadap orang lain mengalami tingkat stress mendukung dan kurangnya minat dalam mendengarkan dan
yang lebih tinggi daripada yang tidak. berhadapan dengan masalah yang dihadapi oleh sebuah kelompok atau
7. Kurangnya dukungan sosial anggota kelompok.
Penelitian menunjukkan bahwa ketika individu percaya bahwa mereka c. Politik Organisasi
merasakan pertemanan dan dukungan dari orang lain di tempat kerja, Tingkat perilaku politik yang tinggi dalam organisasi dapat menjadi
kemampuan mereka untuk mengurangi dampak stress cenderung sumber stres bagi banyak karyawan. Politik kantor secara konsisten
meningkat. Dengan demikian, dukungan sosial dapat menjadi media dinyatakan sebagai stressor utama dalam organisasi. Aktivitas politik
yang baik untuk mengurangi dampak negatif dari stress. dan pergaulatan kekuasaan dapat menciptakan friksi, meningkatkan
Sementara itu, Ivanchecich, dkk (2011 : 246-249) juga menjelaskan persaingan disfungsional antara individu dan kelompo dan
tentang stressor di tempat kerja. Beberapa stressor yang paling signifikan meningkatkan stres.
antara lain : d. Budaya Organisasi
a. Partisipasi Organisasi memiliki kepribadian yang berbeda. Kepribadian dari suatu
Partisipasi merujuk pada sejauh mana pengetahuan, opini dan ide organisasi dibentuk terutama oleh para eksekutif puncaknya. Suatu tim

eksekutif yang bersifat otokratis dan tiran mampu menciptakan budaya signifikan dalam setiap pembahasan atau analisis dari stres.
yang dipenuhi dengan rasa takut. Gibson dkk (1996:343) membagi model stress di tempat kerja
e. Kurangnya Umpan-Balik Kinerja dalam 4 kategori yaitu : lingkungan fisik, individu, kelompok dan
Informasi umpan-balik kinerja harus disediakan dn jika hal tersebut organisasi. Model ini juga menghadirkan lima kategori potensial
ingin disampaikan dengan suatu cara yang meminimalkan stres, ia terhadap stress, terutama pada akibat yang mempengaruhi
harus menggunakan system komunikasi dua arah yang terbuka. penampilan kerja
f. Kesempatan Pengembangan Karir yang Tidak Mencukupi Gambar. STRESS DAN KERJA : SEBUAH MODEL KERJA
Stressor kesempatan pengembangan karir merupakan aspek dari
lingkungan organsasi yang mempengaruhi persepsi seseorang
mengenai kualitas dari kemajuan karirnya. Variable karir mungkin
berperan sebaga stressor ketika mereka menjadi sumber kekhawatiran,
kegelisahan, kegelisahan atau frustasi.
g. Pengurangan Jumlah Karyawan
Pengurangan jumlah karyawan pada umumnya dihubungkan dengan
pengurangan sumber daya manusia melalui pemberhentian, atribusi,
pemindahan atau pensin dini. Ketika beberapa organisasi berusaha
untuk memotong biaya, sejumlah karyawan benar-benar diberhentikan
atau takut akan diberhentikan.
h. Stressor Nonpekerjaan
Stressor di luar pekerjaan disebabkan oleh faktor-faktor di luar
organisasi. Stres yang dihasilkan di luar tempat kerja mungkin akan
mempengaruhi pekerjaan seseorang, perilakunya secara umum dan
kinerjanya. Perbedaan antara pekerjaan dan nonpekerjaan tidak jelas Sumber : Gibson,dkk.1996. Organisasi –Perilaku, Struktur,
dan saling tumpang tindih dan oleh karena itu menjadi hal yang Proses.,Binarupa Aksara

MENGHADAPI STRESS yang menurun atau minat yang menurun di semua atau hampir semua
Terdapat dua jenis cara untuk menghadapi stress (dalam aktifitas, psikomotor yang tampak melambat, perubahan selera makan
Ivanchevich, dkk, 2011:250), yaitu berfokus pada masalah dan emosi. atau berat badan yang signifikan, perubahan waktu tidur, kelelahan atau
Pertama, Problem-focused coping merupakan tindakan yang diambil oleh hilangnya energy, kesulitan dalam berpikir atau berkonsentrasi, perasaan
seorang individu untuk menghadapi orang, situasi atau peristiwa yang tidak berharga, perasaan bersalah yang berlebihan, atau berpikir untuk
penuh tekanan. bunuh diri atau mati. Tanda-tanda ini harus berlangsng terus-menerus
Tipe menghadapi stres yang kedua adalah emotion-focused selama dua minggu.
coping merupakan tindakan yang diambil oleh seseorang untuk Beberapa hasil stres bersifat kognitif. Hasil kogniif mencakup
memperingan emosi yang penuh tekanan. Tindakan berpusat pada konsentrasi yang buruk, ketidakmampuan untuk mengambil keputusan
menghindari atau melarikan diri dari seseorang, masalah atau peristiwa. yang benar atau sama sekali tidak mampu mengambil keputusan,
hambatan mental, dan penurunan rentang perhatian. Efek lain stres
AKIBAT-AKIBAT DARI STRESS bersifat perilaku, seperti kecenderungan untuk mengalami kecelakaan,
Efek dari stres banyak dan bervariasi. Beberapa efek bersifat perilaku impulsive, penyalahgunaan alcohol dan obat terlarang, serta
positif, seperti motivasi diri dan stimulasi untuk memuaskan tujuan temperamen yang meledak-ledak. Terakhir, hasil fisiologis dari stres
individu. Akan tetapi, beberapa konsekuansi stres bersifat merusak, mencakup detak jantung yang meningkat, tekanan darah yang naik,
kontraproduktif dan bahkan secara potensial berbahaya. keringat, rasa panas dingin dan tingkat glukosa serta produksi gas asam
Ivanchecich, dkk (2011 : 251-256) melihat akibat dari stress ini dari lambung yang meningkat.
2 sisi, yaitu bagi individu dan bagi organisasi. Burnout merupakan proses psikologis yang dihasilkan oleh stres
Akibat bagi individu pekerjaan yang tidak terlepaskan dan menghasilkan kelelahan emosi,
Stres dapat menghasilkan konsekuensi psikologis berupa perubahan kepribadian dan perasaan pencapaian yang menurun. Burnout
kegelisahan, frustasi, apatis, percaya diri yang rendah, agresi dan depresi. cenderung menjadi masalah tertentu di antara orang yang pekerjaannya
Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorder (DSM-IV) merupakan memerlukan kontak yang mendalam dengan dan/atau memiliki tanggung
alat diagnostik yang digunakan untuk mendeteksi depresi. DSM-IV jawab atas orang lain.
menunjukkan bahwa diagnosis dari depresi memerlukan kehadiran mood

Gambar 9.3 Indikator burnout Suatu tingkat keterlibatan yang tinggi, identifikasi atau komitmen
terhadap pekerjaan atau profesi seseorang merupakan penyebab burnout.
Hampir tidak mungkin seseorang akan lelah tanpa memberikan banyak
usaha. Oleh karena iti, ironi dari burnout adalah bahwa mereka yang paling
rentan terkena adalah yang paling berkomitmen terhadap pekerjaan
mereka; jika semua hal lain dianggap sama, komitmen pekerjaan yang lebih
rendah memperendah kemungkinan terjadinya burnout.
Penelitian mengidentifikasikan empat faktor yang pada umumnya
merupakan kontributor penting terhadap burnout : tingkat beban kerja
yang tinggi, pekerjaan (atau karir) yang buntu, birokrasi dan pekerjaan tulis
menulis yang berlebihan dan komunikasi serta umpan-balik yang buruk,
terutama berkenaan dengan kinerja pekerjaan. Sebagai tambahan, faktor
yang berkontribusi terhadap burnout adalah konflik peran dan
ketidakjelasa, kesulitan dalam hubungan interpersonal dan system
penghargaan yang tidak didasarkan atas kinerja.
Akibat Bagi Organisasi

Terdapat banyak dan beberapa konsekuensi organisasi mengenai
stres, mereka memiliki fitur yang serupa : Stres menyebabkan organisasi
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and
mengeluarkan banyak uang. Stres yang berlebihan meningkatkan
Behavior. Mc. Graw Hill International
ketidakpuasan kerja. Ketidakpuasan kerja dapat dihubungkan dengan
sejumlah hasil disfungsional, termasuk peputaran karyawan, absen yang
meningkat dan kinerja pekerjaan yang menurun.
Penurunan dalam kualitas kinerja akan menimbulkan lebih banyak
biaya bagi suatu organisasi daripada penurunan kuantitas. Ketidakpuasan

konsumen dengan barang atau jasa berkualitas rendah dapat memiliki efek kinerja dan keberhasilan pekerjaan. Sejauh kinerja yang baik
yang signifikan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas organisasi. mengarah pada epuasan dan penghargaan lai, mereka yang
memiliki nilai tinggi dalam conscientiousness cenderung tidak
MODERATOR STRESS
mengalami stres dalam pekerjaan. Terakhir, yang memiliki nilai
Ivanchevich, dkk ( 2011 : 256) menjalaskan tentang berbagai faktor
tinggi dalam keterbukaan terhadap pengalaman (openness to
dapat menyeimbangkan hubungan antara stressor, stres dan akibatnya.
experience) lebih siap untuk berhadapan dengan stressor yang
Moderator adalah suatu kondisi, perilaku atau karakteristik yang
dihubungkan dengan perubahan karena mereka lebih mungkin
mempengaruhi hubungan antara kedua variabel. Tiga tipe moderator
untuk memandang perubahan sebagai suatu tantangan dan bukan
antara lain :
ancaman.
a. Kepribadian
b. Pola Perilaku Tipe A
Kepribadian merujuk pada serangkaian karakteristik, temperamen
Seseorang dengan pola perilaku Tipe A memiliki karakteristik
dan kecenderungan yang relatif stabil, yang membentuk kemiripan
sebagai berikut :
dan perbedaan dalam perilaku orang. Beberapa aspek kepribadian
• Secara kronik berusaha untuk menyelesaikan sebanyak mungkin
yaitu Big Five Model, Locus of Control, Self-Efficacy.
hal dalam periode waktu yang sangat singkat.
Model kepribadian Big Five dibuat dari lima dimensi : extroversion,
• Agresif, ambisius, kompetitif dan penuh energi.
emotional stability, agreeableness, dan openness to experience.
• Berbicara dengan meledak-ledak, mendorong orang lain untuk
Dari semua itu, emotional stability yang paling jelas berhubungan
menyelesaikan apa yang meraka katakana.
dengan stres. Mereka memiliki nilai tinggi pada dimensi ini lebih
• Tidak sabar, tidak suka menunggu dan menganggap menunggu
mungkin untuk mengalami mood positif, merasa diri mereka dan
sebagai membuang waktu yang berharga.
pekerjaan mereka baik.
• Sibuk dengan tenggang waktu dan berorientasi pada pekerjaan.
Jika memiliki nilai rendah pada dimensi agreeableness, memiliki • Selalu berjuang dengan orang, hal dan peristiwa.
kecenderungan untuk bersifat antagonis, tidak simpatik, dan Sebaliknya, Orang Tipe B memiliki dorongan yang kuat, ingin
bahkan kasar terhadap orag lain. Conscientiousness merupakan mencapai berbagai hal dan bekerja keras, tapi dia memiliki gaya
dimensi Big Five yang secara konsisten berhubungan dengan penuh percaya diri yang memungkinkan dia untuk bekerja dengan

kecepatan yang tetap dan tidak bertanding melawan waktu. • merancang ulang pekerjaan untuk meminimalkan stressor
c. Dukungan Sosial • mengubah gaya manajemen sehingga memasukkan lebih
Dukungan sosial didefinisikan sebagai rasa nyaman, bantuan atau banyak dukungan dan bimbingan untuk membantu pekerja
informasi yang diterima seseorang melalui kontak formal atau mencapai tujuan mereka.
informal dengan individu atau kelompok. Dukungan sosial bisa • Jam kerja yang lebih fleksibel dan perhatian yang diberikan
berbentuk dukungan emosi (mengekspresikan kekhawatiran, kepada keseimbangan kehidupan kerja/keluarga dan
mengindikasikan kepercayaan, meningkatkan harga diri, kebutuhan seperti perawatan anak dan orang tua lanjut usia.
mendengarkan), dukungan penilaian (menyediakan umpan-balik • Komunikasi dan praktik team-building yang lebih baik.
dan afirmasi), atau dukungan informasi (memberikan nasihat, • Umpan balik yang lebih baik atas kinerja pekerja dan
memberikan saran, menyediakan pengarahan). ekspektasi manajemen.
Dukungan sosial merupakan hal yang efektif sebagai moderator Gambar berikut ini menyajikan program manajemen strs orgnisasi
stress karena dukungan sosial menyangga dampak negative dari dapat ditargetkan. Program mungkin dirancang untuk:
stressor dengan menyediakan tingkat perkiraan, tujuan serta (1) mengidentifikasikan dan memodifikasi stressor kerja
harapan dalam situasi yang menyedihkan dan mengancam. (2) mendidik karyawan dalam memodifikasi dan memahami
stress serta dampaknya
PENCEGAHAN DAN MANAJEMEN STRES menyediakan dukungan bagi karyawan untuk menghadapi dampak
Stress dapat disebabkan oleh berbagai faktor dan kondisi yang negative dari stress
untuk menghilangkan keseluruhan penyebab tersebut sangatlah tidak
mungkin. Namun demikian, tetap masih ada hal-hal yang dapat dilakukan
untuk mengurangi atau meminimalkan efek yang merugikan dari stress
tersebut.
Beberapa hal dapat dilakukan oleh organisasi untuk
meminimalkan efek negatif dari stress. Berapa program perbaikan yang
ditargetkan mencakup : (Ivanchevich, dkk, 2011:260)
• program pelatihan untuk mengelola dan mengatasi stes

GAMBAR. Target Program Manajemen Stres Organisasi Memaksimalkan kesesuaian orang-lingkungan
Stress merupakan konsekuensi dari interaksi antara suatustimulus
lingkungan (suatu stressor) dan respons individu. Stress mungkin
dipandang sebagai konsekuensi dari hubungan antara individu dan
lingkungan kerja.
Kesesuaian orang-lingkungan terjadi ketika terjadi kesesuaian
antara individu dengan lingkungan tempat kerjanya. Ketika seoran pekerja
merasakan kesesuaian antara dirinya dan organoisasinya, ia akan memiliki
tingkatan yang lebih tinggi pada komitmennya terhadap organisasi,
kepuasan kerja dan kesesuaian, dan akan cenderung mengalami tingkatan
stress yang lebih rendah.
Para peneliti mengidentifikasi adanya beberapa tipe yang berbeda
ada kesesuian orang-lingkungan, yaitu : (Ivanchevich, dkk, 2011:260)
1. Kesesuaian orang-organisasi : tingkatan dimana pekerja dan
organisasi saling sesuai dan memiliki kebutuhan yang saling sesuai
pula. Seorang pekerja yang tidak memiliki kesusuaian dengan
organisasi tempatnya bekerja akan cenderung lebih mudah
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and mengalami stress dan sangat mungkin akan meninggalkan
organisasi.
2. Kesesuaian orang-pekerjaan : keseusian antara kemampuan,
Pencegahan stress berfokus pada mengendalikan atau
keterampilan dan pengalaman pekerja dengan p[ersyaratan yang
menghilangkan stressor yang mungkin menimbulkan respon stress.
ditetapkan oleh organisasi. Bila terjadi ketidaksesuaian antara
Manajemen stress berisi prosedur yang membantu orang mengatasi strs
kemampuan individu dengan ketentuan organisasi, maka stress
secara efektif atau mengurangi stress yang dialami.
akan dapat terjadi

3. Kesesuaian orang-karir : tingkatan dimana individu dapat memilih dalam melakukan pengobatan, elemen program umum meliputi:
karir yang tepat. Ketika individu memiliki kekecawaan terhadap • Diagnosis, karyawan yang bermasalah eminta bantuan; staf program
karirnya, maka stress akan dapat terjadi. bantuan karyawan berusaha mendiagnosis masalah
4. Kesesuaian orang-kelompok: terjadi bila kesesuaian antara • Pengobatan, konseling atau terapi pendukung disediakan. Jika staf
individu dengan kelompok kerjanya. Ketidaksesuaian seseorang program bantuan karyawan didalam perusahaan tidak mampu
dengan kelompok kerjanya akan dapat menimbulkan stress bagi membantu, karyawan mungkin dirujuk kepada professional yang
pekerja. sesuai.
• Penyaringan, pemeriksaan periodic karyawan, yang memiliki
Program pencegahan dan Manajemen stress organisasi.
pekerjaan yang penuh tekanan disediakan untuk mendeteksi indikasi
Beberapa dari program ini berfokus pada persoalan atau masalah
awal masalah
yang spesifik, seperti penyalahgunaan alcohol atau obat terlarang,
• Pencegahan, pendidikan dan persuasi digunakan untuk menyakinkan
konseling karir, relokasi pekerjaan, atau burnout. The united states postal
karyawan yang memiliki risiko tinggi bahwa sesuatu harus dilakukan
service, misalnya telah mengembangkan suatu program pencegahan
untuk membantu mereka mengatasi stress secara efektif.
kekerasan ditempat kerja. Program ini yang merupakan program yang
b. Program kesehatan.
paling lengkap yang pernah ada. Menyajikan usaha untuk mengurangi jenis
Program ini sering disebut program promosi kesehatan, berfokus
kekerasan terhadap karyawan yang telah menjadi cirri organisasi tersebut
pada keseluruhan kesehatan mental dan fisik karyawan. Secara singkat,
dimasa lalu.
setiap aktivitas organisasi yang dirancang untuk mengidentifikasikan dan
a. Program Bantuan Karyawan (EmployeeAssistance Programs, EAPS)
membantu mencegah atau memperbaiki masalah kesehatan spesifik,
Awalnya dibentuk sebagai program penyalahgunaan alcohol, saat
bahaya kesehatan, atau kebiasaan kesehatan yang negative, hal ini tidak
ini program bantuan karyawan (employee assistance program) dirancang
hanya mencakup identifikasi penyakit tapi juga modifikasi gaya hidup.
untuk menangani berbagai masalah yang berhubungan dengan strs, baik
Contohnya adalah pengidentifikasian dan pengendalian hipertensi,
yang berhubungan dengan pekerjaan maupun tidak, termasuk kesulitan
pemberhentian, perilaku merokok, kebugaran dan latihan fisik, nutrisi dan
emosional dengan perilaku, penyalahgunaan obat terlarang, masalah
pengendalian pola makan, serta manajemen stress pribadi dan pekerjaan.
pernikahan dan keluarga dan masalah pribadi lainnya. Program bantuan
karyawan cenderung didasarkan pada pendekatan medis tradisional

Mengelola Stress Individu • Mengambil waktu untuk istirahat
Meskipun organisasi memiliki program formal untuk mengelola Ketika tekanan meningkat, ada baiknya jika seseorang memilih untuk
stress para anggotanya, adalah cukup bijaksana bila individu juga mengambil waktu untuk istirahat.
mengelola dirinya sendiri. Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain :
(Greenberg, 2011 : 198) RANGKUMAN
• Mengelola waktu secara bijaksana 1. Stres merupakan respons adaptif yang dimoderasi oleh perbedaan
Manajemen waktu merupakan cara praktis untuk mengendalikan individu, ini berarti stres merupakan konsekuensi dari setiap tindakan,
bagaimana kita menghabiskan waktu kita, yang merupakan hal yang situasi atau peristiwa yang menempatkan tuntutan khusus terhadap
bernilai untuk mengurangi tekanan waktu yang dapat menjadi seseorang.
stressor. 2. Stres dapat memiliki konsekuensi psikologis, perilaku, dan fisiologis.
• Makanan makanan sehat dan menjaga fisik tetap fit Hubungan antara stres dan konsekuensi fisiologis merupakan hal yang
Meningkatkan konsumsi sayur dan buah yang kaya serat dan vitamin kompleks dan dapat secara potensial menimbulkan hal yang serius
akan dapat meningkatkan kemampuan tubuh untuk mengatasi bagi kesehatan individu yang tidak dapat atau tidak mengatasi
permasalahan fisik yang diakibatkan oleh stress. stressor yang memancing stres.
• Relaksasi dan meditasi 3. Variabel utama dalam model stres organisasi yang disajikan dalam bab
Babnyak orang yang menemukan fakta bahwa relaksasi dan meditasi ini adalah : (1) Stressor pekerjaan (lingkungan pekerjaan, individu,
dapat membantu mengatasi stress. kelompok, dan organisasi), (2) stres itu sendiri, (3) konsekuensi stres
• Tidur malam yang baik (organisasi dan individu), (4) moderator stres (kepribadian, perilaku
Salah satu hal yang paling efektif untuk mengurangi stress adalah tidur. Tipe A, dan dukungan sosial), (5) pencegahan dan manajemen stres (
Kita membutuhkan tidur untuk membuat tubuh kita pulih dan kembali memaksimalkan kesesuaian lingkungan orang, program organisasi
berfungsi secara efektif. dan pendekatan individu).
• Menghindari mengatakan hal-hal yang tidak tepat tentang diri sendiri 4. Stressor merupakan tindakan, situasi, atau kejadian yang memberikan
Mengatakan bahwa diri kita gagal, tidak sempurna, orang tidak tuntutan khusus pada seseorang. Tiga kategori penting dari stressor
menyukai kita, akan memicu stress. adalah (1) lingkungan kerja (misalnya bahan kimia, radiasi,

temperatur), (2) stressor individu (misalkan konflik peran, kelebihan BAB 10
beban kerja, perubahan), (3) stressor kelompok dan organisasi KELOMPOK DAN TIM KERJA
(misalkan politik, budaya, hubungan interpersonal, penurunan
jumlah pegawai).
5. Walaupun beberapa konsekuensi stres merupakan hal yang positif, Tujuan Pembelajaran
banyak diantaranya bersifat disfungsional. Konsekuensi individu yang Setelah menyelesaikan bab 10, anda akan mampu :
negatif seperti rentan terhadap kecelakaan, konsentrasi yang buruk, • Memahami bahwa istilah kelompok dapat dilihat dari berbagai
penyalahgunaan obat terlarang dan alkohol, dan burnout. sudut pandang.
Konsekuensi organisasi dapat mencakup absen, perputaran • Mengidentifikasi elemen-elemen yang ada dalam proses
karyawan, peningkatan, biaya kesehatan dan medis, serta penurunan pembentukan dan perkembangan kelompok.
kuantitas dan kualitas produktivitas. • Mendeskripsikan tahap-tahap pembentukan kelompok.
6. Beberapa faktor mempengaruhi sifat dari respons stres. Mereka • Mengidentifikasikan beberapa karakteristik penting dari
disebut moderator stres, tiga moderator stres adalah kepribadian, kelompok.
perilaku tipe A, dan dukungan sosial. • Mendiskusikan kriteria relevan terkait efektivitas kelompok.
7. Individu mengambil langkah penanggulangan yang berfokus pada • Mengidentifikasikan karakteristik yang membedakan kelompok
masalah dan atau berfokus pada emosi untuk menghadapi stres. Pada dengan tim
banyak kasus, kombinasi dari kedua jenis strategi untuk mengatasi • Mendeskripsikan perbedaan antara kelompok kerja yang
dikelola secara mandiri dengan sebuah tim maya.
stres ini digunakan.
• Mendeskripsikan faktor-faktor yang penting dalam keberhasilan
8. Pencegahan dan manajemen stres mencakup (1) memaksimalkan
tim.
kesesuaian lingkungan orang, (2) program organisasi seperti bantuan
dan kesejahteraan karyawan dan (3) pendekatan individual seperti
PENDAHULUAN
teknik kognitif, pelatihan relaksasi, meditasi, dan biofeedback.
Perilaku individu dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh
perilaku orang-orang dalam kelompok organisasi tersebut. Kehadiran
kelompok dapat mempengaruhi motivasi atau kebutuhan seseorang serta

bagaimana seseorang berperilaku salam konteks organisasi. Perilaku kelompok kerja yang sengaja dibentuk oleh manajemen merupakan
organisasi lebih dari sekedar kumpulan perilaku individu-individu di kelompok formal dalam organisasi, sedangkan kelompok yang terbentuk
dalamnya. Perilaku organisasi ini mencakup pula bagaimana perilaku karena persamaan kepentingan tanpa dibentuk oleh manajemen, maka
seseorang akan terpengaruh dan mempengaruhi perilaku individu dalam kelompok tersebut akan membentuk suatu kelompok informal dalam
organisasi. organisasi.
Sebuah kelompok atau group adalah dua atau lebih individu yang Kehadiran kelompok dapat mempengaruhi motivasi atau
berinteraksi satu dengan yang lain guna mencapai sasaran bersama. Cara- kebutuhan seseorang serta bagaimana seseorang berperilaku salam
cara kelompok berperilaku dipengaruhi oleh anggota-anggotanya. konteks organisasi. Perilaku organisasi lebih dari sekedar kumpulan
Konsekwensi dari perilaku ini akan berpengaruh terhadap kinerja dari perilaku individu-individu di dalamnya. Sebuah kelompok atau group
organisasi. adalah dua atau lebih individu yang berinteraksi satu dengan yang lain guna
Kelompok terjadi karena adanya kebutuhan untuk menyelesaikan mencapai sasaran bersama. Sedangkan tim adalah kelompok yang cukup
tugas atau masalah secara bersama-sama. Persoalan yang dihadapi matang dengan derajat ketergantungan tertentu diantara anggotanya dan
tampaknya tidak dapat diselesaikan secara individu per individu. Oleh diwarnai dengan adanya motivasi untuk mencapai sebuah sasaran
karena itu baik disadari maupun tidak, masing-masing individu tersebut bersama. Tim dan kelompok memiliki beberapa karakteristik yang serupa.
akan saling berpartisipasi dengan kesepakatan-kesepakatan tertentu Pertama, keduanya dapat terbentuk ketika dua atau lebih individu saling
untuk membentuk suatu kelompok. Agar kerjasama dapat berjalan dengan berinteraksi. Kedua, tim dan kelompok menyediakan struktur untuk
baik, maka para anggota dalam suatu kelompok perli memilikikemampuan pekerjaan dan interaksi diantara anggotanya. Ketiga, anggotanya dapat
berinteraksi dan mengadakan hubungan antar pribadi yang baik. menampilkan peran teknis spesifik, kepemimpinan, penyelesaian masalah
Dalam organisasi selalu terdapat kelompok-kelompok, baik yang dan sisi emosional. Terakhir, setiap anggita kelompok dan tim memiliki
formal seperti kelompok kerja, serikat pekerja, maupun kelompok yang sasaran bersama.
informal, seperti kelompok yang terbentuk karena kesamaan-kesamaan Adapun perbandingan antara kelompok dan tim dapat dilihat pada
tertentu, misalnya budaya, hobi, dan sebagainya. Kelompok-kelompok gambar berikut ini :
tersebut dapat terbentuk dengan sendirinya seiring den gan interaki para
anggota atau sengaja dibentuk oleh pihak manajemen. Kelompok-

SIFAT DASAR KELOMPOK
Kelompok adalah bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan
modern. Masing-masing dari kita telah menjadi bagian dari kelompok-
kelompok yang berbeda. Beberapa kelompok dianggap berhasil dan
beberapa lagi tidak. Beberapa kelompok dapat memotivasi munculnya
kinerja terbaik dari para anggotanya, sedangkan kelompok yang lain
memunculkan kinerja yang buruk.
Kelompok merupakan kumpulan individu dimana perilaku
dan/atau kinerja satu anggota dipengaruhi oleh perilaku dan/atau prestasi
anggota lainnya (Gibson, dkk, 1996 : 402). Hal senada juga disampaikan
oleh Greenberg (2011 : 281), bahwa kelompok merupakan interaksi dari
dua orang atau lebih yang membina suatu bentuk hubungan, memiliki
tujuan yang sama, dan menerima diri mereka sebagai kelompok.
Terdapat syarat-syarat yang harus dipenuhi dalam sebuah
kelompok (Ivanchevich, 2011:279). Pertama terkait dengan ukuran ( size ),
yang mana harus terdapat dua atau lebih inidividu yang membentuk
sebuah kelompok. Kedua, terdapat pertukaran atau komunikasi antara
individu-individu yang membentuk kelompok, artinya mereka harus
berinteraksi satu dengan yang lain dalam cara-cara tertentu. Yang ketigan
definisi mengenai kelompok adalah adanya usaha mencapai sebuah
sasaran bersama, jika tidak ada sasaran bersama maka tidak ada pula yang
disebut kelompok.

JENIS-JENIS KELOMPOK Kelompok Informal
Suatu organisasi memiliki persyaratan-persyaratan teknis yang Kelompok informal adalah pengelompokan alamiah yang
timbul dari tujuan-tujuan formal mereka. Tujuan-tujuan tersebut dilakukan sejumlah orang dalam lingkungan kerja sebagai respons
mempersyaratkan bahwa sejumlah tugas harus ditampilkan dan para terhadap kebutuhan-kebutuhan sosial. Dengan kata lain, kelompok-
pegawai harus melaksanakan sejumlah tugas. Oleh karena itu, para kelompok informal tidak dengan sengaja diciptakan, mereka berkembang
pegawai akan menjadi anggota dalam suatu kelompok yang berdasarkan secara alamiah. Ada dua kelompok informal, yaitu :
posisinya dalam organisasi. Kelompok ini merupakan kelompok formal. • Kelompok Minat (Interest Group), dalam kelompok ini, individu-
Sedangkan bila individu bergabung dengan dasar ikatan terus individu yang bukan merupakan anggota kelompok perintah, tugas
menerus/kontinu, maka kelompok cenderug akan membentuk aktifitas atau tim yang sama saja mungkin memiliki sebuah sasarna bersama.
yang berbeda dari yang diperlukan oleh organisasi. Kelomok ini merupakan • Kelompok Pertemanan (Friendship Group), dalam kelompok ini
kelompok informal. (Ivanchevich, 2011 : 291) banyak kelompok terbentuk karena para anggotanya memiliki
sesuatukesamaan, misalnya usia, kepercayaan politik, atau latar
Kelompok Formal
belakang etnis.
Di dalam kelompok ini, kebutuhan dan proses organisasi seringkali
menyebabkan terbentuknya berbagai jenis kelompok. Ada dua jenis MENGAPA ORANG MEMBENTUK KELOMPOK
kelompok formal, yaitu : Kelompok formal dan informal terbentuk dengan adanya berbagai
• Kelompok Perintah (Command Group), dalam kelompok ini alasan. Beberapa alasan melibatkan kebutuhan, kedekatan , daya tarik,
ditentukan oleh bagan organisasi dan terdiri atas para bawahan yang tujuan kelompok dan ekonomi. (Gibson, dkk, 1996 : 405)
melaporkan langsung pada penyelia. Wewenang antara manajer
Kebutuhan
departemen dan penyelia menunjukkan adanya kelompok komando.
Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi yang
• Kelompok Tugas (Task Group), Dalam kelompok ini terdiri dari
kuat mendorong pembentukjan kelompok, khususnya keamanan, sosial,
karyawan-karyawan yang bekerja sama untuk menyelesaikan suatu
harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri yang bisa dipuaskan dengan
tugas atau proyek tertentu.
bergabung dalam kelompok.
Dalam aspek keamanan, dengan menjadi anggota kelompok

dalam organisasi, karyawan akan menjadi terlibat dalam aktifitas-aktifitas Kedektan ini juga memungkinkan individu mempelajari karektiristik orang
kelompok dan mendiskusikan tuntutan manajemen dengan karywan- lain.
karyawan lain yang akan memberi pandangan mendukung. Interaksi dan
Tujuan Kelompok
komunikasi diantara anggota kelompok dapat sebagai penyangga atas
Tujuan kelompok jelas dipahami bisa menjadi alasan mengapa
tuntutan manajemen.
seseorang tertarik. Nsamun mengidentifikasi tujuan kelompok tidak selalu
Sedangkan dari aspek sosial, orang memiliki kebutuhan untuk
mungkin. Asumsui bahwa kelomopok formal memiliki tujuan yang jelas
berafiliasi untuk menjadi hanya sebatas pekerjaan tetapi juga di luar
perlu dipertegas dengan pemsahaman bahwa persepri, sikap, kepribadian
lingkungan kerja, sebai bukti atas luasnya area politik, kewarganegaraan,
dan belajar bisa mendistorsi tujuan.
dan organisasi yang bersifat persaudaraan yang bisa dimasuki.
Berkaitan dengan harga diri, dalam lingkungan kerja khusus, suatu Ekonomi
kelompok tertentu akan ditinjau oleh karywan karena memiliki itngkat Dalam banyak kasus, kelompok terbentuk karena individu percaya
prestise yang lebih tinggi untuk berbagai alsan (kompetensi teknis, bahwa mereka bisa memperoleh manfaat ekonomi yang lebih besar dari
aktifitas, dsb). Konsekwensinnya keanggotaan dalam kelomok ini akan perkerjaan mereka bila mereka mengorganisasir diri. Dengan bekerja dan
disertai dengan status tertentu. Bagi karywan dengan harga diri yang tinggi, bekerjasama dalam kelompok, individu mendapatkan manfaat ekonomi
keanggotaan dalam kelompok ini akan memberikan kebutuhan yang yang lebih besar.
dibutuhkan.
TAHAP-TAHAP PEMBENTUKAN KELOMPOK
Kedekatan dan daya tarik Satu pendekatan populer tentang pembentukan kelompok adalah
Interaksi antar pribadi bisa menghasilkan pembentukan five-stage model of group formation (model lima-tahap pembentukan
kelompok. Dua segi penting dari kedekatan interpersonal adalah kelompok). Tahap-tahap tersebut adalah : (Greenberg, 2011:285)
kedekatan dan atraksi. Kedekatan melibatkan jarak fisik, sementara atraksi
menggambarkan derajat dimana orang digambarkan oleh masing-masing Tahap 1: Forming (pembentukan)
pihak karena persepsi, sikap, prestasi dan kesamaan motivasi. Pada tahap ini, anggota organisasi akan saling mempelajari antara satu
Individu yang bekerja sangat dekat berpeluang saling bertukar dengan yang lain. Mereka akan mengembangkan aturan-aturan dengan
gagasan, pikiran dan sikap menganai brebagai hal dan aktifitas di luar kerja.

mencoba untuk menemukan perilaku yang dapat diterima baik dari sisi pertemana didalamnya.
pekerjaan (mis: seberapa produktif mereka diharapkan) dan juga Tahap 4 : Performing (penampilan kinerja)
hubungan interpersonal (siapa yang bertanggung jwab). Dalam tahap Pada tahap keempat ini, dan yang seringkali menjadi tahap terakhir adalah
pembentuikan ini, orang akan sedikit mengalami kebingungan dan tahap saat kelompok menunjukkan kinerjanya. Tahap oenunjukan kinerja
ketidakyakinan tentang bagaimana mereka akan bertindak dalam ini adalah tahap saat kelompok berfungsi sepenuhnya. Struktur kelompok
kelomppok dan keuntungan apa yang akan didapat dengan menjadi telah ditetapkan dan setiap anggota memahami dan menerima perannya
anggota keloimpok. Sekali saja seseorang berpikir sebagai anggota masing-masing dengan baik.
kelompok, maka tahap pembentukan ini sduah selesai. Tahap 5 : Adjourning (Pembubaran)
Tahap 2 : Storming (Konflik) Tahap pembubaran merupakan tahap berakhirnya aktifitas kelompok.
Sebagaimana nama tahap yang tergambar, tahap ini dikarakteristikkan Pada kelompok-kelompok sementara seperti sebuah komite, kelompok
oleh adanya konflik yang tinggi di dalam kelompok. Para anggota seringkali proyek, kelompok tugas dan kelompok lainnya yang serupa. Tahap ini dapat
menolak kendali dari pemimpin kelompok dan menunjukkan permusuhan ditandai dengan emosi yang sangat positif terkait dengan keberhasilan
dengan anggota yang lain. Jika konflik ini tidak terselesaikan dan para menyelesaikan tugas dan pencapaian tertentu. Namun tahap ini juga dapat
anggota kelompok mengundurkan diri, maka kelompok akan bubar. diwarnai dengan perasaan kekalahan, kekecewaan, atau bahkan amarah.
Sedangkan bila konflik dapat terselesaikan dan kepemimpinan dalam
kelompok dapat diterima, maka tahap ini selesai. KARAKTERISTIK-KARAKTERISTIK KELOMPOK
Tahap 3 : Norming (pembentukan norma) Seiring dengan berkembangnya kelompok melalui berbagai tahap
Bila tahap konflik ditandai dengan konfrontasi, tahap normanilisasi perkembangan, mereka mulai menunjukkan karakter-karakter tertentu.
ditandaidengan adanya kerjasama dan kekompakan. Tahap ini juga Karakter-karakter tersebut meliputi :
merupakan tahap dimana kohesivitas kelompok mulai berkembang secara • Komposisi
signifikan. Pertukaran informasi secara terbuka kerap terjadi, demikian Komposisi kelompok berhubungan dengan kemiripan anggota
pula penerimaan atas perbedaan pendapat serta usaha pencapaian kelompok satu sama lain. Anggota-anggota kelompok homogen
sasaran-sasaran yang telah disetujui bersama. Pada tahap ini mulai muncul memiliki sejumlah karakteristik yang serupa. Karakteristik ini mungkin
ketertaruikan, komitmen, serta perasaan terhadap identitas kelompok dan saja terkait dengan ras, gender, latar belakang sosial ekonomi,

kepribadian, keterampilan, dan pengalaman kerja. Peran kepemimpinan merupakan karakteristik kelompok yang sangat
• Hierarki Status penting karena pemimpinberperan memberikan pengaruh pada
Status dan jabatan merupakan istilah yang serupa hingga seringkali anggota lainnya dalam kelompok. Dalam kelompok formal, seorang
digunakan secara bergantian. Status yang disematkan pada sebuah pemimpin dapat menggunakan kekuasaan yang dilegitimasi dan sah.
jabatan tertentu umumnya merupakan konsekuensi dari beberapa Artinya, seorang pemimpin memiliki kekuasaan memberikan
karakteristik yang membedakan jabatan yang satu dengan yang penghargaan atau menghukum anggota-anggotanya yang tidak
lainnya. Dalam beberapa kasus, seorang dapat memiliki suatu status menaati peraturan atau perintah.
karena sejumlah factor seperti senioritas kerja, usia, atau penugasan. • Kohesivitas/kekompakan
• Peran ( Roles ) Kelompok-kelompok formal dan informal cenderung memiliki
Setiap jabatan dalam struktur kelompok memiliki peran yang kedekatan atau keseragaman dalam hal sikap, perilaku, dan kinerja.
menentukan perilaku yang diharapkan dari si pemegang jabatan. Sebai Kedekatan ini sering kali disebut sebagai kosehivitas. Hal ini umumnya
contoh, seorang direktur layanan perawat dalam sebuah rumah sakit dikaitkan dengan dorongan anggota untuk tetap bersama dalam
diharapkan mengatur dan melakukan control atas departemen kelompoknya. Bergabung di suatu kelompok membuat seseorang
perawat. Direktur ini juga diharapkan membantu persiapan dabn mempunyai rasa memiliki dan kebersamaan.
pelaksanaan anggaran untuk departemen ini. Meski demikian, terdapat sejumlah daya tarik yang dimiliki oleh
• Norma sebuah kelompok. Daya tarik ini dapat meliputi:
Norma adalah standar-standar yang dakui bersama oleh anggota 1. Sasaran-sasaran kelompok dan anggota-anggotanya saling cocok
sebuah kelompok, dan norma suatu kelompok memiliki suatu dan dinyatakan dengan jelas.
karakteristik yang dianggap penting bagi anggota-anggotanya. 2. Kelompok tersebut memiliki seorang pemimpin yang karismatik
Pertama, norma-norma dibentuk dan diterapkan hanya pada hal-hal 3. Reputasi kelompok mengindikasikan bahwa kelompok tersebut
yang penting bagi nkelompok. Norma dapatsaja berbentuk tertulis dengan sukses menyelesaikan tugas-tugasnya.
tetapi seringkali dapat dikomunikasikan secara lisan kepada anggota- 4. Kelompok ini cukup kecil untuk memungkinkan anggtota-
anggota lainnya. anggotanya menyatakan pendapat-pendapatnya dan
? Kepemimpinan mendapatkan evaluasi tentang pendapatnya dari anggota lain.

5. Keanggotaan bersifat menarik karena mereka mendukung satu Pikiran Kelompok (groupthink)
dengan yang lain dan saling membantu dalam mengatasi kendala Janis (dalam Ivanchevich, dkk, 2011 : 291) mendefinisikan pikiran
dan penghalang pencapaian personal seseorang dan kelompok sebagai sebuah kemunduran efisiensi mental, kemunduran
perkembangannya. kemampuan menguji kenyataan, dan kemudian penilaian moral demi
Kohesivitas dan Kinerja menegakkan solidaritas kelompok. Menurut Janis kelompok-kelompok
Konsep kohesivitas adalah elemen yang penting dalam memahami yang rentan terhadap pikiran kelompok cenderung menunjukkan
kelompok dalam konteks organisasi. Derajat kohesivitas dalma sejumlah karakteristik umum. Beberapa karakteristik umum ini adalah
sebuah kelompok dapat memiliki efek yang positif ataupun sebagai berikut:
negative, tergantung kesesuaian sasaran-sasaran kelompok a. Ilusi ketidakterkalahkan, anggota kelompok secara kolektif
dengan sasaran-sasaran organisasi formal tempat kelompok percaya bahwa mereka tidak terkalahkan.
tersebut berada. b. Kecenderungan memoralisasikan. Kelompok lawan dipandang
Gambar. Hubungan antara Kohesivitas Kelompok dengan Sasaran sebagai kelompok yang lemah, jahat, atau dungu.
Organisasi c. Perasaan akan kebulatan suara. Seluruh anggota kelompok
mendukung keputusan pemimpin kelompok.
d. Tekanan untuk melakukan konformitas. Usaha-usaha informasi
maupun formal dibuat untuk mencegah munculnya diskusi dan
pandangan-pandangan yang beragam.
e. Pandangan-pandangan yang berlawanan akan ditolak. Setiap
individu ataupun kelompok lain yang mengkritik atau menentang
sebuah keputusan akan menerima sedikit perhatian atau bahkan
diabaikan sama sekali.
Jelas dalam batas-batas tertentu kohesivitas kelompok diperlukan
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and agar kelompok dapat menyelesaikan sebuah masalah. Jika tujuh individu
Behavior. Mc. Graw Hill International dari tujuh unit organisasi yang berbeda bertanggung jawab terhadap

sebuah tugas, tugas tersebut mungkin tidak akan terselesaikan secara sama atau menetapkan tujuan-tujuan kinerja dimana mereka saling
efektif. bertanggung jawab (Greenberg, 2011 : 297).
Peneliti dalam bidang organisasi, Richard Hackman (dalam
Jenis-Jenis Tim
Ivanchevich, 2011 : 292) mengidentifikasi tiga kriteria penting terkait
1. Tim Penyelesaian Masalah
sebuah efektivitas kelompok:
Dibentuk guna mengatasi berbagai permasalahan, contohnya
1. Sejauh mana hasil produksi kelompok memnuhistandar kuantitas,
adalah tim kualitas dimana tim kualitas adalah sebuah tim yang
kualitas, dan ketepatan waktu para pengguna produk tersebut.
berkomitmen untuk memberikan rekomendasi,
2. Sejauh mana proses kerja yang dilakukan kelompok meningkatkan
mengimplementasikan peningkatan kualitas produk dan kerja
kemampuan anggotanya untuk bekerja sama dan saling tergantung
serta mengatasi masalah terkait kualitas kerja.
pada masa yang akan dating.
2. Tim Lintas Fungsi (Cross- Functional Team)
3. Sejauh mana pengalaman-pengalaman kelompok mendukung
Adalah tim yang memiliki anggota dari berbagai departemen yang
perkembangan dan kesejahteraan anggota-anggotanya.
berbeda. Jenis tim ini dibentuk untuk mengatasi permasalahan
spesifik.
TIM
3. Tim Maya (Virtual Team)
Sebuah tim dilihat sebagai sebuah kelompok matang yang terdiri
Sebuah tim yang terdiri dari individu yang terpencar dari sisi
dari orang-orang yang saling bergantung, termotivasi, dan memiliki
geografis, fungsi, dan/budaya dan terhubung satu dengan yang
komitmen untuk mencapai sebuah sasaran yang disepakati bersama.
lain dengan menggunakan teknologi interaksi seperti surat
Keuntungan dari hasil penggunaan tim meliputi potensi pengembangan
elektronik, webcast, dan teknologi konferensi video untuk bekerja
kualitas, meningkatnya pencapaian produktivitas sebagai akibat dari upaya
sama.
mempersatukan individu-individu dengan ketrampilan yang saling
4. Tim Peneliti dan Pengembangan (Research and Development
melengkapi, dan upaya-upaya restrukturisasi organisasi, terutama yang
Team/R&D Team)
bertujuan untuk membuat struktur organisasi semakin ramping.
Adalah tin yang umumnya terdiri dari perwakilan-perwakilan
Tim merupakan suatu kelompok yang para anggota memiliki
berbagai departemen dalam organisasi, yang membuat tim ini
keahlian yang saling melengkapi dan berkomitmen terhadap tujuan yang
bersifat lintas budaya.

5. Tim Mandiri (Self-Managed Team) b. Komunikasi
Sekelompok kecil individu yang diberdayakan untuk melkuakn Satu dari bebarapa dampak signifikan pembentukan tim terhadap
sejumlah aktivitas sesuai prosedur dan keputusan yang dibuat manajemen dalam organisasi, adalah adanya peningkatan
oelh tim sendiri dengan arahan minimal dari pihak luar. kebutuhan akan informasi. Anggota tim memerlukan informasi
untuk menentukan tujuan mereka.
Efektivitas Tim
c. Pemberdayaan
Tim merepresentasikan satu bentuk atau tipe kelompok. Oleh
Sejalan dengan hak atas informasi, tim-tim harus memiliki
karena itu, faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas kelompok
wewenang untuk mengambil keputusan dan bertindak secara
merupakan hal yang penting untuk menentukan efektifitas tim. Beberapa
otonom.
hal, secara umum merupakan hal yang penting ketika hal tersebut
d. Penghargaan (Reward)
dimunculkan untuk mengembangkan efektifitas tim. Hal-hal tersebut
Sistem penghargaan dalam organisasi didasarkan pada kinerja
antara lain pelatihan, komunikasi, pemberdayaan dan penghargaan
individual. Artinya, anggota-anggota organisasi mendapatkan
(Ivanchevich, 2011:297-299)
penghargaan berdasarkan evaluasi terhadap kinerja individu
a. Pelatihan (Training)
dalam organisasi.
Berguna agar anggota tim berfungsi secara efektif sebagai anggota
tim. Penelitian menunjukkan bahwa, agar dapat menjadi efektif,
tim perlu memiliki tujuh ketrampilan yang sangat diharapkan
RANGKUMAN
muncul pada setiap anggota, yaitu : 1. Kelompok dapat dilihat dari sejumlah perspektif, mencakup
1. Keterbukaan pikiran persepsi, organisasidan motivasinya. Dalam pembahasan sebuah
2. Stabilitas emosi kelompok dapat dilihat sebagai dua atau lebih individu yang saling
berinteraksi untuk mencapai sasaran bersama.
3. Akuntabilitas 2. Kelompok formal diciptakan untuk memfasilitasi pencapaian
4. Kemampuan menyelesaikan masalah sasaran-saran organisasi. Kelompok perintah, yang ditentukan
5. Ketrampilan berkomunikasi berdasar pada bagan organisasi, kelompok tugas yang terdiri dari
para karyawan yang bekerjasama untuk menyelesaikan proyek
6. Ketrampilan meyelesaikan konflik
tertentu, dan tim terdiri dari sekelompok orang bekerja dengan
7. Rasa saling percaya

cukup dekat dan memiliki komitmen bersama, adalah 3 jenis dari dalam kelompok itu sendiri.
kelompok formal. Kelompok informal adalah asosiasi antara rekan 7. Kriteria relevan untuk mengukur efektivitas kelompok meliputi (1)
kerja yang muncul sebagai tanggapan atas kebutuhan sosial. sejauh mana hasil kelompok memenuhi standart kualitas,
Kelompok minat dan pertemanan adalah dua contoh dari kuantitas, ketepatan waktu, (2)sejauh mana proses kelompok
kelompok informal. meningkatkan kapabilitas dari para anggotanya untuk
3. Keinginan memuaskan kebutuhan dapat menjadi motivasi yang bekerjasama saling tergantung pada masa mendatang dan (3)
kuat mendorong pembentukan kelompok, khususnya keamanan, sejauh mana pengalaman kelompok memberikan sumbangsih
sosial, harga diri dan kebutuhan aktualisasi diri yang bisa bagi pertumbuhan dan kesejahteraan kelompok.
dipuaskan dengan bergabung dalam kelompok. 8. Sebuah tim adalah suatu unit spesial. Berbagai macam bentuk tim
4. Seiring pembentukan dan perkembangannya,kelompok- yang ada meliputi tim penyelesaian masalah, tim lintas fungsi, tim
kelompok cenderung melalui beberapa tahap yang berurutan. maya, tim penelitian dan pengembangan, dan tim mandiri.
Tahap-tahap ini adalah : (1)tahap pembentukan yang ditandai
dengan adanya ketidakpastian dan kebingungan;(2) tahap konflik
yang ditandai dengan adanya konfrontasi;(3) tahap pembentukan
norma saat kohesivitas kelompok mulai terbentuk secara
signifikan;(4) tahap penunjukan kinerja dimana kelompok
berfungsi sepenuhnya;(5) tahap pembubaran yang melibatkan
penghentian aktivitas kelompok. Daftar Pustaka
5. Model proses pembentukan dan perkembangan kelompok yang
disajiakan dalam bab ini memiliki sejimlah elemen. Elemen- Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H,. 1996., Organisasi.,
elemen diantaranya adalah jenis-jenis kelompok yang Penerjemah : Ir. Nunuk Adiarni.,
beragam,alasan-alasan mengapa kelompok dibentuk, tahap- Jakarta : Bina Rupa Aksara
tahap perkembangan kelompok saat ini, sejumlah karakteristik
penting kelompok, dan hasil akhir aktivitas kelompok. Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
6. Untuk memahami perilaku kelompok, sangat penting dipahami Pearson Education Limited
bahwa kelompok-kelompok formal dan informal memiliki
sejumlah karakteristik tertentu. Karakteristik ini mencakup Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational
komposisi kelompok, hierarki status dan kriteria dasar penentuan Behavior and Management. New York : Mc Graw-Hill
status keanggotaan seseorang, norma-norma atau perilaku yang
diharapkan kelompok ditampilkan para anggotanya, jenis
kepemimpinan dalam kelompok dan derajat kohesivitas yang ada

BAB 11 status serta dapat mengikat seseorang serta masyarakat disekitarnya.
MENGELOLA KONFLIK DALAM ORGANISASI Bekerja juga merupakan aktifitas sosial yang memberikan isi dan makna
bagi kehidupan seseorang. Bekerja pada hakikatnya tidak hanya untuk
kepentingan sendiri, tetapi juga bagi kepentingan yang memberi manfaat
Tujuan Pembelajaran bagi orang lain (Anorogo & Widiyanti, 1993 : 31).
Setelah menyelesaikan Bab 11, anda akan mampu: Individu menghabiskan waktunya setidaknya 8 jam dalam sehari
• Menjelaskan sudut pandang kontenporer mengenai konflik. untuk bekerja, 5 sampai 6 hari selama seminggu, untuk 40 atau 45 tahun.
• Membedakan konflik fungsional dan konflik disfungsional. Sekitar 100.000 jam waktu individu dihabiskan untuk bekerja. Sebagian
• Mendiskusikan alasan terjadinya konflik antar kelompok. besar waktu tersebut kita gunakan untuk berinteraksi dengan orang lain,
• Mengenali beberapa konsekuensi yang muncul konflik dengan rekan-rekan kerja kita. Selain di dalam situasi kerja, rekan-rekan
disfungsional. kerja kita juga merupakan teman dalam pergulan kita di luar waktu kerja.
• Mendeskripsikan lima pendekatan pengelolaan konflik melalui Rekan kerja adalah orang-orang yang memiliki interaksi dengan kita dalam
resolusi.
situasi kerja.
• Mendiskusikan bagaimana globalisasi telah mengubah teknik
Hubungan kerja sangatlah penting dan dapat menjadi sumber
bernegosiasi.
kepuasan kerja. Pergaulan dan interaksi seringkali dapat menurunkan
• Membedakan antara negosiasi menang-menang dan negosiasi
tingkat kecemasan, depresi, stress atau tingkat kelelahan fisik yang
menang-kalah.
disebabkan oleh tekanan-tekanan kerja. Di lain pihak, adanya konflik-
• Mengidentifikasi jenis-jenis utama negosiasi pihak ketiga.
konflik yang berkepanjangan akan dapat menjadi sumber stress dan
ketidakpuasan kerja. Secara khusus kondisi tersebut akan mempengaruhi
PENDAHULUAN
kinerja individu dalam organisasi, dan secara umum tentu saja akan
Bekerja pada dasarnya merupakan aktifitas dasar dan menjadi hal
mempengaruhi kinerja dari organisasi itu sendiri.
yang esensial dari kehidupan manusia. Seseorang bekerja karena adanya
Sebenarnya konflik bukanlah hal yang asing bagi sebuah
ada harapan yang hendak dicapainya. Orang berharap bahwa aktifitas kerja
kelompok, termasuk dalam organisasi kerja. Konflik tersebut bisa terjadi
yang dilakukannya akan membawanya pada suatu keadaan yang lebih baik
sebagai bentuk dinamika yang muncul dari adanya interaksi diantara para
daripada keadaan yanga sebelumnya. Pekerjaan akan dapat memberinya

anggota kelompok. Adanya perbedaan pendapat, perbedaan kepentingan, lainnya. Selain itu Robins (1996) menjelaskan bahwa konflik adalah proses
bahkan perbedaan secara individual, seperti cara kerja, tipe kepribadian interaksi yang terjadi akibat ketidaksesuaian antara 2 pendapat yang
ataupun cara memandang suatu masalah, dapat menjadi sumber kemudian akan berpengaruh tehadap pihak-pihak yang terlibat di
terjadinya konflik. dalamnya,baik itu pengaruh negatif maupun positif.
Pada masa lalu, para praktisi bidang organisasi berasumsi bahwa Ivanchevic dkk (2011: 311) menyebutkan adanya 2 tipe konflik
setiap konflik adalah buruk, oleh karena itu harus disingkirkan . Namun saat dalam organisasi, yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional.
ini pandangan yang lebih akurat dan terbuka menyatakan bahwa konflik Konflik fungsional adalah konflik yang terjadi di dalam organisasi
tidaklah baik atau buruk dan tidak terhindarkan. Karena itu, cara yang dapat meningkatkan dan menguntungkan kinerja dari organisasi.
menghadapi konflik sesungguhnya bukan tentang konflik itu sendiri, Misalnya suatu perusahaan yang bergerak di bidang jasa saling berselisih
melainkan bagaiman cara mengelolanya. tentang bagaimana cara untuk dalam memberikan pelayanan kepada
Konflik-konflik tersebut sebenarnya akan dapat menjadi hal yang pelanggan secara efisien. Masing-masing bagian saling berdiskusi dan
positif bila dapat dikelola secara tepat sehingga menghasilkan beradu argumentasi tentang permasalahan tersebut secara positif melalui
penyelesaian yang kreatif. Namun sebaliknya, bila konflik tidak dikelola berbagai pertemuan hingga akhirnya diperoleh suatu rumusan prosedur
secara tepat akan dapat menjadi sumber permasalahan bagi kinerja pelayanan yang disepakati.
organisasi. Konflik negatif yang mungkin awalnya hanya bersifat individual Konflik disfungsional adalah suatu konfrontasi atau interaksi
atau kelompok saja, bila tidak tertangani dengan baik akan dapat dalam organisasi yang dapat mengganggu kinerja organisasi atau
menimbulkan konsekwensi yang negatif. Akibatnya tentu saja akan menghambat pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Konflik disfungsional
mempengaruhi produktifitas dari organisasi. ini dapat memiliki dampak negatif bagi kinerja individu, kelompok maupun
organisasi.
DEFINISI DAN BERBAGAI BENTUK KONFLIK Greenberg (2011:421) menyebutkan adanya beberapa tipe konflik. Tipe-
Terdapat berbagai definisi yang dapat menerangkan tentang arti tipe tersebut adalah :
konflik. Greenberg (2011:421) menyebutkan konflik merupakan suatu 1. Konflik substantif, yaitu suatu bentuk konflik yang terjadi ketika
proses dimana satu pihak memandang bahwa pihak lain melakukan atau anggota organisasi memiliki perbedaan cara pandang dan
akan melakukan tindakan yang tidak sesuai antara satu dengan yang pendapat berkenaan dengan suatu keputusan yang dibuat dengan

anggota organisasi yang lain. Dalam banyak kasus, konflik PENYEBAB-PENYEBAB TERJADINYA KONFLIK
substantif ini dapat menguntungkan untuk membantu kelompok- Konflik dalam organisasi dapat berasal dari berbagai penyebab,
kelompok membuat keputusan yang efektif karena hal tersebut baik yang melibatkan interaksi antara individu maupun dengan organisai
mendorong berbagai pihak untuk mengemukakan pemikirannya itu sendiri. Setiap kelompok setidaknya bisa mengalami konflik dengan
secara jelas. kelompok lain yang berinteraksi dengannya. Ivanchevich,dkk (2011 : 313)
2. Konflik afektif, yaitu suatu bentuk konflik yang terjadi ketika menyatakan adanya beberapa penyebab penting yang dapat
anggota organisasi mengalami pertentangan dalam kepribadian menyebabkan timbulnya konflik, yaitu :
atau ketegangan interpersonal akibat dari rasa frustasi atau rasa 1. Ketergantungan pekerjaan
marah. Ketika orang-orang dari latar belakang yang berbeda Ketergantungan pekerjaan terjadi ketika 2 atau lebih kelompok
bekerja bersama untuk menyelesaikan suatu tugas, seringkali organisasi saling tergantung antara satu dengan yang lain untuk
konflik afektif ini tidak terselesaikan. Sampai mereka dapat menyelesaikan tugas-tugasnya. Konflik-konflik bisa terjadi dalam
menerima satu sama lain, konflik ini kemungkinan akan masih taraf yang rendah maupun yang tinggi, tergantung pada tingkat
terjadi. Bagaimanapun orang-orang yang tidak dapat melihat saling ketergantungannya.
sesuatu dengan cara pandang yang berbeda akan mudah untuk Ada tiga jenis ketergantungan antar kelompok yang telah dikenali
saling bertentangan. yaitu :
3. Konflik proses, yaitu suatu bentuk konflik yang terjadi dari (1) ketergantungan kelompok : tidak membutuhkan interaksi
berbagai pendapat yang berbeda berkenaan dengan bagaimana antar kelompok karena setiap kelompok bekerja secara
kelompok-kelompok kerja beroperasi, seperti bagaimana tugas- terpisah, situasi ini dapat menunjukkan seberapa sukses
tugas yang bervariasi dan sumber-sumber daya dialokasikan, dan organisasi yang ada dilakukan dalam kinerja kelompok.
dengan siapa berbagai tanggungjawab akan diperuntukkan. (2) ketergantungan berurutan : mensyaratkan satu kelompok
Dalam banyak kelompok, pertentangan dapat muncul berkaitan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya terlebih dahulu
dengan bagaimana mereka bekerja. Pada umumnya, semakin sebelum kelompok lain dapat menyelesaikan tugasnya, dan
banyak konflik terjadi, maka kinerja kelompok akan semakin tugas diselesaikan dengan cara berurutan.
menurun. (3) ketergantungan resiprokal : Mensyaratkan hasil keluaran

(output) setiap kelompok sebagai masukan (input) bagi 2. Perbedaan tujuan
kelompok lain dalam organisasi. Idealnya, interaksi antar kelompok akan selau melihat tujuan-
Setiap organisasi memiliki ketergantungan kelompok Organisasi tujuan mereka sebagai saling menyesuaikan dan berperilaku untuk
yang kompleks memiliki ketergantungan berurutan, Organisasi mencapai serangkaian tujuan dari masing-masing kelompok.
yang rumit mengalami ketergantungan kelompok, berurutan , dan Namun kenyataannya, hal tersebut terkadang tidak terjadi.
resiprokal. Beberapa permasalahan terjadi berhubungan dengan perbedaan
tujuan dan hal tersebut dapat menciptakan terjadinya konflik.
GAMBAR. JENIS-JENIS KETERGANTUNGAN 3. Perbedaan cara pandang
Perbedaan tujuan dalam organisasi dapat disebabkan adanya
perbedaan dalam melihat kenyataan, ketidaksetujuan terhadap
kenyataan dapat menimbulkan konflik. Berbagai faktor dapat
menyebabkan terjadinya perbedaan pandangan dalam organisasi,
antara lain : ketidaksesuaian status, cara pandang yang tidak
akurat, dan perbedaan cara pandang.
(a) Ketidaksesuaian status (menyangkut status relatif kelompok-
kelompok berbeda-beda), hal ini dikarenakan sebuah
organisasi memiliki banyak standard status yang berbeda-
beda, alih-alih hanya satu standar yang baku. Akibatnya,
muncul banyak hirarki status.
(b) cara pandang yang tidak akurat ( mengembangkan stereotip
pada kelompok lainnya), hal ini karena perbedaan kelompok
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and yang ada tidak terlalu sigifikan, setiap kelompok cenderung
Behavior. Mc. Graw Hill International melebih-lebihkan. Oleh karena itu, ketika perbedaan antar
kelompok ditekankan, stereotip-stereotip menjadi semakin

kuat, hubungan menjadi melemah, dan konfik berkembang. (2) Ketergantungan pekerjaan
c) perbedaan cara pandang, hal ini dikarenakan tujuan Jika dua individu atau kelompok tergantung satu sama lain
kelompok, pengalaman, nilai-nilai, dan budaya seringkali sedemikian rupa untuk keberhasilan pelaksanaan tugas-
menjadi faktor yang mempengaruhi perbedaan cara pandang tugasnya, maka konflik mungkin terjadi jika keduanya
terhadap dunia. Perbedaan cara pandang yang tumbuh pada mempunyai tujuan dan prioritas yang berbeda-beda.
budaya organisasi yang berbeda-beda dapat menjelaskan Ketergantungan pekerjaan bisa mencakup pembagian
mengapa konflik seringkali terjadi ketika 2 perusahaan persediaan, informasi, bantuan, atau pengarahan, disamping
mengalami penggabungan/merger. tuntutan mengkoordinasi aktifitas-aktifitas dua pihak.
Semakin besar perbedaan dalam orientasi tujuan untuk
Wexley dan Yuki (2005:231) menjabarkan 6 kondisi pendahulu
pihak/kelompoknya, semakin besar kemungkinan konflik
yang dapat terjadinya konflik, yang meliputi: (1) persaingan terhadap
akan berkembang.
sumber-sumber, (2) ketergantungan pekerjaan, (3) kekaburan bidang
(3) Kekaburan bidang tugas
tugas, (4) masalah status, (5) rintangan komunikasi, (6) sifat-sifat individu.
Konflik mungkin sekali terjadi bilamana batasan-batasan
(1) Persaingan terhadap sumber-sumber
bidang kerja tidak jelas yang dikarenakan adanya overlapping
Salah satu sumber konflik penting dalam organisasi adalah
tanggung jawab dan salah satu pihak berusaha untuk
persaingan terhadap sumber-sumber dalam organisasi,
melakukan lebih banyak pengendalian atas perilaku-perilaku
seperti dana anggaran, ruang, pengadaan bahan, personalia
yang disukainya dan mengalihkan perilaksanaan tugas yang
serta pelayanan pendukung (misalnya pengetikan,
tidak disukainya kepada kelompok atau orang lain. Konflik juga
penggandaan, pemprosesan data). Semakin langka
akan berkembang bila satu pihak berusaha mencari muka atas
pengadaan sumber-sumber yang relatif banyak diperlukan
setiap keberhasilan atau mengalihkan kesalahan bila terjadi
oleh banyak pihak, dan semakin penting sumber-sumber
kegagalan pada pelaksanaan tugas bersama.
tersebut bagi mereka, maka semakin besar kemungkinan
(4) Masalah status
konflik akan berkembang dan semakin tajam. Kasus-kasus
Ketidaksesuaian antara pola-pola arus kerja dengan hirarki
konflik yang disebabkan oleh kompetisi atau persaingan atas
status akan dapat menciptakan konflik. Konflik bisa mungkin
sumber-sumber langka banyak ditemukan dalam organisasi.

terjadi bila satu departemen berusaha meningkatkan antara dua pihak yang memiliki nilai-nilai sosial, politik, moral
statusnya , namun departemen-departemen yang lain yang berlainan daripada orang yang memiliki nilai-nilai yang
memandang hal tersebut sebagai suatu ancaman. sama.
Jenis konflik ini juga bisa disebabkan adanya persepsi atas
KONSEKUENSI-KONSEKUENSI KONFLIK ANTAR KELOMPOK
ketidakadilan dalam hal ganjaran, penugasan kerja, kondisi-
YANG DISFUNGSIONAL
kondiri kerja serta simbol status.
Kelompok-kelompok yang berada dalam situasi konflik
(5) Rintangan komunikmasi
kemungkinan akan bereaksi dalam situasi yang dapat diprediksi. Terdapat
Tidak memadainya komunikasi akan dapat menyebabkan
sejumlah perubahan yang akan dapat terjadi dalam kelompok ataupun
berkembangkanya konflik semu yang merintangain
antar kelompok sebagai akibat dari konflik disfungsional antar kelompok
kesesuaian dua kelompok yang posisinya seharusnya saling
(Ivanchevich dkk, 2011 : 316) :
melengkapi. Tidak adanya sarana komunikasi yang memadai
1. Perubahan dalam kelompok
akan dapat menghambat usaha-usaha untuk mencapai
a. Peningkatan kohesitas kelompok, hal ini terjadi ketika kelompok-
koordinasi dua kelompok yang tugas pekerjaannya saling
kelompok terlibat dalam konflik, kohesi kelompok cenderung
bergantung. Kesulitan-kesulitan bahasa serta selektifitas
meningkat.
dalam mempersepsi informasi akan dapat menyebabkan
b. Penekanan pada kesetiaan, yaitu kecenderungan kelompok-
kesalahan konsepsi dan mendorong timbulnya rasa tidak
kelompok untuk meningkatkan kohesivitas menunjukkan bahwa
saling percaya.
konformitas pada norma kelompok menjadi lebih penting pada
(6) Sifat-sifat individu
situasi-situasi konflik.
Kemungkinan terjadinya konflik sebagian ditentukan oleh sifat
c. Meningkatnya kepemimpinan yang otokratis, di dalam konflik-
kepribadian masing-masing pihak. Dalam suatu penelitian
konflik ekstern yang dianggap mengancam, kepemimpinan
tentang bargaining, Walton dan Mc. Kersie (dalam Wexley dan
demokratis cenderung kurang cocok, anggota-anggota pada
Yuki, 2005:235) menyimpulkan bahwa perilaku konflik dapat
kelomok in menginginkan pemimpin yang kuat.
terjadi bila satu pihak sangat dogmatis dan otoriter serta
d. Fokus pada aktivitas, ketika sebuah kelompok berada dalam
rendah harga dirinya. Terdapat kemungkinan terjadi konflik
konflik, para anggotanya umumnya mengutamakan melakukan

aktivitas yang dilakukan kelompok, dan hal ini umumnya dilakukan kelompok yang terlibat memiliki fokus internal dan fokus eksternal
dengan sangat baik sehingga kelompok tersebut menjadi lebih terhadap strategi resolusi yang digunakan. Fokus internal menunjukkan
fokus pada tugas. dimana suatu kelompok yang mengalami konflik akan lebih fokus pada
2. Perubahan yang terjadi antar kelompok situasi konflik itu sendiri. Sedangkan fokus eksternal menunjukkan dimana
a. Persepsi yang terdistorsi, setiap kelompok melihat dirinya mampu suatu kelompok yang mengalami konflik akan lebih menekankan
menunjukkan kinerja lebih baik dibandingkan kelompok lainnya, permasalahan pada kelompok lain yang juga terlibat dalam konflik yang
dan menganggap dirinya lebih penting bagi keberlangsungan terjadi.
organisasi dibanding kelompok yang lain. Adapun gambar matrik dalam mengkompromikan konflik antara
b. Pembentukan stereotip yang negative (negative stereotyping), fokus internal dan fokus eksternal tergambar pada gambar berikut :
ketika pemberian stereotip negatif menjadi sebuah faktor yang GAMBAR. MATRIK PENYELESAIAN KONFLIK
mempengaruhi sebuah konflik, anggota setiap kelompok melihat
semakin sedikit perbedaan yang muncul dalam kelompoknya
sendiri dan semakin banyak perbedaan yang muncul pada
kelompok lain, lebih besar dibandingkan yang sebenarnya.
c. Komunikasi yang menurun, komunikasi yang menurun bukanlah
satu-satunya konsekuensi yang bersifat disfungsional dalam
konflik antar kelompok, konsekuensi ini sangat umum dan telah
terdokumentasi dengan baik dalam sejumlah literatur penelitian.
MENGELOLA KONFLIK ANTAR KELOMPOK MELALUI KESEPAKATAN

BERSAMA (RESOLUTION)
Para manajer harus mempersiapkan cara-cara mengelola konflik
karena konflik-konflik antarkelompok adalah rutinitas sehari-hari mereka. FOKUS INTERNAL
Salah satu cara menyelesaikan konflik adalah melihat sejauh mana Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational
Management and Behavior. Mc. Graw Hill International

Ivanchevich, dkk (2011 : 318) menjabarkan tentang pendekatan efektif tanggapan tersebut antara lain :
sebagai bentuk manajemen penyelesaian konflik. 1. Penarikan diri (Withdrawal)
1. Mendominasi, yaitu berusaha menyelesaikan konflik dengan Salah satu reaksi terhadap konflik adalah dengan menarik diri dari
memberikan fokus yang maksimal pada upaya yang memenuhi pergaulan. Saling menghindar bisa merupakan cara yang efektif
hal-hal yang menjadi kepedulian kelompok tersebut dan pada saat untuk mengatasi konflik jika kedua belah pihak tidak perlu saling
yang bersamaaan memberikan fokus yang minimal pada upaya berhubungan dalam melaksanakan peran-peran
memenuhi kepedulian kelompok yang lain (berkuasa). keorganisasiannya.
2. Mengakomodasi, salah satu pihak meminimalkan upaya untuk 2. Taktik penghalusan dan Perdamaian
mengutamakan kepentingan kelompoknya dan memberi Tanggapan yang lain terhadap konflik bagi pihak-pihak yang
penekanan maksimum pada kebutuhan kelompok lainnya. terlibat adalah mengesampingkan perbedaan-perbedaan serta
3. Menyelesaikan masalah, yaitu sebuah pendekatan yang sangat berusaha mengadakan “penghalusan” atas konflik, misalnya
sulit diimplementasikan secara efektif, hal ini disebut juga menyatakan keinginan untuk bekerjasama, menawarkan
pendekatan kolaborasi atau integrasi yaitu berupaya bantuan, menghindari membuat tuduhan atau menguatan
menyelesaikan konflik dengan menekankan secara maksimum tindakan-tindakan perdamaian. “Penghalusan” perbedaan
kepentingan kedua kelompok. merupakan pendekatan yang efektif untuk menghindarkan
4. Menghindar, pendekatan ini dapat menjadi strategi yang efektif kondisi-kondisi yang mengarah pada permusuhan terbuka dan
dan tepat dalam beberapa situasi konflik, terutama saat kehancuran hubungan kerja. Namun demikian, penghalusan
menghindari masalah ditujukan sebagai alternatif sementara. perbedaan tidak akan efektif jika digunakan terus menerus untuk
5. Berkompromi, pendekatan yang berusaha mencari jalan tengah menghindari perselisihan konfrontasi yang mencakup masalah-
yang melibatkan kerelaan berkorban lebih banyak dibandingkan masalah koordinasi dan pelaksanaan kerja kerja sama. Masalah-
pendekatan dominasi, namun tidak sebanyak yang direlakan masalah semacam ini akan bertambah buruk bila
dalam pendekatan akomodasi. dikesampingkan.
Wexley dan Yuki (2005:238) juga mengemukakan beberapa hal 3. Bujukan (Persuasion)
yang merupakan tanggapan terhadap terjadinya konflik. Tanggapan- Satu pendekatan untuk menghadapi konflik adalah usaha untuk

membujuk pihak lain untuk mengubah posisinya. Keberhasilan yang harus dipenuhi sebagai suatu penyelesaian.
persuasi diterntukan oleh keterpercayaan orang yang
memberikan ajakan secara persuasif dan kemauan pihak lain MENCIPTAKAN KONFLIK YANG FUNGSIONAL
untuk mempertimbangkan informasi-informasi faktual yang Mengingat konflik yang dimensinya tidak berlebihan dan dapat
relevan dengan tema perselisihannya. dikolola dengan tepat akan menjadi konflik yang fungsional, konflik tipe ini
4. Taktik Paksaan dan Perdamaian (forcing and pressure tactics) justru akan dapt menjadi konflik yang dapat meningkatkan kinerja
Tanggapan lain terhadap konflik adalah menggunakan taktik- organisasi ke arah yang lebih baik. Ardana dkk (2008 : 123) menjabarkan
taktik penekanan untuk memaksa pihak lain mengalah. Bila satu tentang cara untuk mendesain konflik jenis ini dengan cara :
pihak mempunyai kekuasaan formal atas aktifitas-aktifitas pihak 1. Menciptakan persaingan, dapat dibuat melalui tawaran imbalan
lain dalam organisasi, paksaan sering digunakan oleh pemimpin yang lebih tinggi kepada yang kinerjanya bagus baik secara individu
untuk mengakhiri perselisihan. maupun kelompok. Insentif finansial maupun imbalan yang lain
5. Taktik yang berorientasi pada pertukaran dan bargaining akan dapat menciptakan persaingan yang lebih sehat.
Bargaining dapat didefinisikan sebagai proses pertukaran 2. Mengubah struktur organisasi. Disini struktur organisasi dapat
persetujuan hingga suatu kompromi dapat tercapai. Bargaining dipakai sebagai alat untuk mendorong terciptanya siutasi yang
dapat dipakai untuk menyelesaikan konflik hingga paling tidak lebih kondusif
mencapai penyelesaian yang saling dapat diterima. 3. Mendatangkan ahli dari luar. Mendatangkan dari kalangan
6. Pemecahan masalah terpadu ( Integrative Problem Solving) eksternal misalnya dalam mengisi jabatan tertentu dapat
Pemecahaman masalah terpadu adalah suatu usaha untuk menawarkan suasana baru, ide-ide baru yang mengarah pada
mendapatkan penyelesaian secara mufakat dan memadukan situasi konflik yang berdimensi fungsional.
kebutuhan-kebutuhan kedua pihak. Dalam pemecahan masalah Ivanchevich, dkk (2011 : 323-324) juga menjelaskan tentang hal-
terpadu, dituntut pertukaran informasi terbuka dan jujur tentang hal yang dapat dilakukan untuk meningkatkan konflik yang memiliki akibat
fakta-fakta, kebutuhan-kebutuhan serta perasaan-perasaan. secara fungsional. Hal-hal tersebut antara lain meliputi :
Masing-masing pihak berusaha memahami konflik dari sudut a. Membawa individu dari luar kelompok, sebuah teknik yang sering
pandang yang lain dan mencari kebutuhan-kebutuhan lain apa digunakan untuk “menghidupkan” sebuah organisasi atau sub unit

nya yang stagnan dengan cara merekrut/mentransfer individu buntu. Keterlibatan pihak ketiga merupakan sesuatu yang dipaksakan
dengan sikap, nilai, dan latar belakang yang berbeda dengan dengan sengaja. Dalam keadaan apapun negosiasi yang melibatkan pihak
anggota kelompok saat ini. ketiga nampak semakin banyak digunakan. Peningkatan penggunaan pihak
b. Mengubah struktur organisasi, tidak hanya membantu mengatasi ketiga dalam proses negosiasi dalam beberapa kasus pihak ketiga ini bisa
konflik antar kelompok, tetapi juga sempurna untuk menciptakan terlibat dalam keseluruhan proses, sedangkan dikesempatan lain pihak
konflik. ketiga hanya terlibat ketika kelompok menemui jalan buntu. Negosiasi
c. Merangsang kompetisi, hal ini dilakukan dengan bermacam menggunakan pihak ketiga memiliki beragam bentuk, meliputi mediasi,
bentuk seperti insentif, penghargaan, dan bonus atas kinerja yang arbitrase, konsiliasi, dan konsultasi.
baik yang berguna untuk merangsang munculnya kompetisi. Terdapat 2 ciri dari negosiasi, yaitu : (Ivanchevich, 2011:325)
d. Menggunakan konflik yang terprogram, hal ini berguna untuk a. Negosiasi menang kalah (win-lose), artinya apabila satu pihak
meningkatkan kreatifitas dan inovasi dan untuk meningkatkan memenangkan negosiasi, maka pihak lainnya pun akan kalah.
pengambilan keputusan yang berkualitas. b. Negosiasi menang-menang (win-win), artinya pendekatan
penjumlahan positif, dimana setiap pihak mendapatkan
MENGELOLA KONFLIK MELALUI NEGOSIASI
keuntungan tanpa merugikan pihak yang lain.
Ketika konflik meningkat diantara individu, kelompok bahkan
mungkin seluruh organisasi, cara yang paling umum dilakukan adalah Taktik-taktik Negosiasi
bekerjasama untuk menenmukan penyelesaian yuang dapat diterima Agar dapat mencapai hasil menang-menang atau menang-kalah
seluruh pihak yang terlibat. Proses ini yang disebut dengan negosiasi. para manajer yang menjadi negosiator dapat menerapkan beberapa taktik
Negosiasi ini dapat didefinisikan sebagai suatu proses dimana dua atau negosiasi. Beberapa taktik yang paling sering digunakan adalah :
lebih pihak yang terlibat perselisihan saling bertukar penawaran, saling (Ivanchevich, dkk, 2011 : 326)
tawar menawar, dalam usaha untuk menemukan kesepakatan yang secara 1. Tim orang baik/orang jahat (good guy/bad guy), tim yang berperan
menguntungkan dapat diterima (Greenberg, 2011 : 423). sebagai orang jahat akan mengajukan tawaran-tawaran yang
Negosiasi tidak selalu langsung terjadi antar dua pihak yang ekstrim (yang sulit dan hampir tidak masuk akal), sehingga apapun
mengalami ketidaksepakatan. Terkadang pihak-pihak ketiga dipanggil yang dikatakan anggota tim yang baik akan cenderung diterima
untuk terlibat dalam negosiasi antara pihak-pihak yang menhadapi jalan oleh pihak lawan, intinya orang baik dan orang jahat itu bekerja

sama untuk mencari konsensi yang paling baik. aktivitas yang dirancang untuk memfasilitasi kemajuan, dengan
2. The nibble, taktik ini melibatkan dicarinya kesepakatan tambahan cara meminimalkan kemungkinan ketegangan dan permasalahan
sesudah terjadinya persetujuan antara pihak-pihak yang terlibat. antar pihak menjadi sesuatu yang mengganggu.
3. Pemecahan masalah bersama-sama (join problem solving) 4. Mencapai fleksibilitas prosedur, yaitu aktivitas yang
4. Kekuatan persaingan (power of competition), digunakan untuk memungkinkan seorang negosiator meningkatkan efektivitas
membuat lawan bicaranya berpikir bahwa mereka tidak negosiasi melalui peningkatan jumlah dan jenis opsi yang
dibutuhkan, hal ini merupakan pertahanan yang paling efektif disediakan dalam negosiasi.
untuk menjaga objektifitas.
Negosiasi menggunakan pihak ketiga
5. Menawarkan jalan tengah (splitting the difference), teknik yang
Negosiasi tidak selalu terjadi antara 2 pihak yang mengalami
sangat berguna ketika kedua kelompok menghadapi jalan buntu.
ketidaksepakatan, terkadang pihak ketiiga dipanggil untuk terlibat dalam
Meningkatkan Efektifitas Negosiasi negosiasi ketika menghadapi jalan buntu. Keterlibatan pihak ketiga
Suatu model untuk meningkatkan efektifitas negosiasi ditemukan merupakan dilakukan dengan sengaja, yang biasanya meliputi berbagai
pada penelitian seorang praktisi manajemen berkebangsaan belanda, aktivitas seperti : mediasi, arbitrasem konsiliasi, dan konsultasi.
Willem Mastenbroek. Walaupun mode ini sangat komprehensif, fokus
Bernegosiasi secara global
kuncinya terdapat pada 4 aktivitas berikut, yaitu : (dalam Ivanchecich, dkk,
Setiap individu dari budaya yang beragam menjalani proses
2011 : 327)
negosiasi dengan gaya yang berbeda-beda, sikap memberikan label atau
1. Memperoleh hasil yang substansial, mengacu pada aktivitas yang
cap pada gaya negosiasi suatu budaya, atau negara adalah sikap yang
berfokus pada apa yang dinegosiasikan serta proses pertukaran
menggeneralisasikan dan membatasi.
informasi mengenai tujuan dan harapan setiap pihak dalam proses
Karakteristik sifat bernegosiasi melibatkan negosiatior bersikap : 1.
negosiasi.
Sangat siap dalam negosiasi, 2. Berbicara apa adanya, 3. Pragmatis, 4.
2. Mempengaruhi keseimbangan kekuasaan, hasil akhir negosiasi
Memandang perlunya kesepakatan bersama, 5. Sangat spesifik dan
hampir pasti terkait langsung dengan kekuasaan dan hubungan
mendetail.
saling ketergantungan antara para negosiator.
3. Meningkatakan iklim yang konstruktif, hal ini terkait dengan

Meningkatkan negosiasi waspadalah bahwa perilaku serta kekuatan lawan bicara
Negosiasi menjadi tugas manajer yang semakin penting. Sebuah dipengaruhi lingkungan negosiasi.
ulasan mengenai topik negosiasi oleh Wall dan Blum (dalam Ivanchevich,
dkk, 2011 : 330) menyimpulkan beberapa rekomendasi mengenai cara
para manajer meningkatkan proses negosiasi. Mereka menyarankan RANGKUMAN
beberapa hal berikut : 1. Pandangan kontenporer mengenai konflik mengungkapkan bahwa
1. Mulaiilah proses perundingan dengan suasana yang positif, konflik pada dasarnya tidaklah bersifat baik atau buruk, tapi dapat
mungkin dengan membentuk suatu kesepakatan kecil menjadi baik atau buruk tergantung bagaimana konflik tersebut
kemudian ulangi lagi kesepakatan dengan pihak lawan. dikelola.
2. Berkonsentrasilah pada masalah-masalah yang dinegosiasikan 2. Konflik fungsional adalah konfrontasi antar kelompok yang
dan pada faktor-faktor situasional yang ikut terlibat, bukan meningkatkan dan menguntungkan kinerja organisasi. Konflik
pada karakteristik lawan bicara kita. fungsional dapat memainkan peranan dalam munculnya kreativitas,
3. Lihatlah alasan dibalik penawaran yang diajukan, lawan bicara inovasi, pengambilan keputusan yang lebih baik, dan beberapa
dan cobalah strategi yang digunakan. keuntungan lainnya. Konflik disfungsional sebaliknya adalah konflik
4. Jangan biarkan lawan menyadari besarnya tanggung jawab yang membahayakan organisasi atau menghambat proses
anda dalam negosiasi, lawan bisa saja memunculkan tawaran pencapaian tujuan organisasi.
yang menyudutkan apabila mereka mengetahui besarnya 3. Tingkat konflik dapat terkait dengan keseluruhan kinerja organisasi.
tanggung jawab yang anda pikul. Terlalu banyak konflik dapat bersifat mengganggu , menciptakan
5. Bila anda memiliki kekuasaan dalam sebuah negosiasi, kekacauan dan merusak hubungan antar individu. Terlalu sedikit
gunakanlah dengan permintaan-permintaan spesifik, konflik juga dapat melemahkan kinerja maka kemungkinan inovasi
ancaman ringan, dan persuasi untuk mengarahkan lawan dan perubahan pun lebih kecil kemungkinannya akan terjadi
bicara mencapai kesepakatan. 4. Konflik tidak dapat dihindari. Sejumlah faktor berperan dalam
6. Terbukalah terhadap bantuan pihak ketiga. terjadinya konflik antar kelompok. Tiga faktor yang sangat penting
7. Dalam bernegosiasi, cermati lingkungan negosiasi dan diantaranya adalah (1) sifat saling membutuhkan antar kelompok

kerja,(2) perbedaan tujuan (3)perbedaan persepsi. Daftar Pustaka
5. Kelompok-kelompok yang terlibat dalam konflik disfungsional
Ardana, K., Mujiati, N.W., Sriathi, A.A.A. 2008. Perilaku Keorganisasian.
cenderung bertindak dalam cara-cara yang dapat diprediksikan. Yogyakarta : Graha Ilmu
Beberapa perubahan terjadi dalam kelompok itu sendiri, beberapa
perubahan lain terjadi antara kelompok yang terlibat. Perubahan Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
Pearson Education Limited
dalam kelompok mencakup meningkatnya kohesivitas, penekanan
pada kesetiaan kelompok, munculnya pemimpin yang otokratis dan Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational
fokus pada aktivitas. Perubahan antarkelompok dapat mencakup Behavior and Management. New York : Mc Graw-Hill
meningkatnya distorsi persepsi, pembentukan stereotip negativ

Wexley, K.N., Yuki, G.A. 2005. Perilaku Organsisasi dan Psikologi
terhadap pihak lain dan menurunnya komunikasi.
Personalia. Penerjemah : Moh. Shobaruddin. Jakarta : Rineka
6. Satu cara untuk melihat penyelesaian konflik adalah dengan
Cipta
manajemen konflik, melalui lima pendekatan yaitu :mendominasi
,mengakomodasi, menyelesaikan masalah, menghindar dan
berkompromi.
7. Negosiasi menang kalah adalah bentuk sejumlah permainan yang
jumlah akhirnya sama dengan nol. Artinya bila salah satu pihak
memenangkan negosiasi ,pihak lainnya akan kalah.negosiasi
menang-menang adalah pendekatan penjumlahan positif, dimana
setiap pihak mendapatkan keuntungan tanpa merugikan pihak lain.
8. Bernegosiasi dengan individu dari negara dan budaya yang berbeda
memiliki sejumlah tantangan. Menunjukkan pengetahuan
mengenai budaya seseorang adalah salah 1 cara untuk membangun
hubungan baik dan menghormati negosiator lainnya.

BAB 12 memerlukan kekuatan. Para manajer pada organisasi memperoleh dan
KEKUASAAN, POLITIK, DAN PEMBERDAYAAN menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan, dan dalam banyak kasus
akan dapat memperkuat posisinya sendiri. Keberhasilan atau kegagalan
Tujuan Pembelajaran seseorang dala menggunakan dan bereaksi pada kekuasaan sangat
Setelah menyelesaikan Bab 12, anda akan mampu : ditentukan oleh pengertiannya tentang kekuasaan, mengetahui
• Membedakan istilah pengaruh dan kekuasaan. bagaimana dan kapan menggunakannya, dan dapat mengantisipasi akibat-
• Mengidentifikasikan lima dasar kekuatan interpersonal. akibatnya (Gibson, 1996 : 480).
• Mendeskripsikan tiga bentuk kekuaasaan struktural.

• Mendiskusikan konsep-konsep ketidakberdayaan dan KONSEP KEKUASAAN
pemberdayaan. Studi mengenai kekuasaan dan pengaruhnya berperan sangat
• Mengidentifikasikan kontingensi yang mempengaruhi penting dalam memahami dinamika sebuah organisasi. Setiap interaksi
kekuasaan di tingkat submit. dan hubungan sosial dalam sebuah organisasi hampir selalu dapat
• Menjelaskan apa yang dimaksudkan dengan istilah ilusi diinterpretasikan sebagai bentuk kekuasaan. Kontrol atas subunit-subunit
kekuasaan. dan para individu dalam organisasi berkaitan dengan isu kekuasaan dan
• Mendeskripsikan beberapa taktik yang sering digunakan untuk pengaruh.
mempengaruhi orang lain. Istilah kekuasaan (power) dan pengaruh (influence) sesungguhnya
• Mendiskusikan kriteria untuk menentukan perilaku etis.• terdapat perbedaan yang penting namun hampir tak kentara antara kedua
• Mengidentifikasi sejumlah pertimbangan yang terlibat dalam konsep tersebut. Pengaruh (influence) adalah suatu bentuk hubungan di
penggunaan kekuasaan yang efektif.
mana A (seseorang) mempengaruhi B (orang lain) sehingga B berperilaku
dalam cara tertentu. Contohnya, bila seorang karyawan bekerja lembur
atas permintaan atasannya, karyawan terset berada di bawah pengaruh
PENDAHULUAN atasannya (Ivanchevich dkk, 2011 : 340)
Kekuasaan adalah bagian yang mengisi jalina kehidupan
Seperti pengaruh, kekuasaan (power) melibatkan hubungan dua
organisasi. Menyelesaikan masalah yang terjadi dalam organisasi
orang. Robert Dahl, seorang ilmuan politik,menangkap pentingnya

hubungan relasi ketika mendefiniikan kekuasaan sebagai, “A memiliki orang lain yang berasal dari kedudukan dalam hierarki
kekuasaan atas B sedemikian rupa sehingga A dapat membuat B organisasi. Artinya, organisasi mengizinkan individu yang
melakukan sesuatu hal yang tidak akan dilakukan B atas kehendaknya memegang jabatan tertentu untuk mempengaruhi,
sendiri. Dalam kondisi organisasi, kekuasaan secara sederhana adalah memerintah individu-individu lainnya. Kekuasaan formal inilah
kemampuan untuk membuat orang lain melakukan apa yang diinginkan yang disebut sebagai otoritas (authority). Dalam kekuasaan ini,
oleh pihak lainnya (Gibson, dkk, 1996 : 480) bawahan percaya bahwa mereka “sebaiknya” taat pada
Perbedaannya adalah, kekuasaan menggambarkan kemampuan struktur ini otoritas organizational.
membuat seseorang melakukan sesuatu; sedangkan pengaruh adalah Otoritas (dalam lingkup organisasi) memiliki karakteristik sbb:
penggunaan kemanpuan tersebut. Cara lain untuk menggambarkan 1. Otoritas ditanamkan pada jabatan seseorang. Seseorang
perbedaan tersebut adalah dengan mendeskripsikan bahwa kekuasaan memiliki otoritas karena posisi yang ia pegang, bukan
adalah potensi yang dimiliki untuk mempengaruhi seseorang, sedangkan karena karakteristik pribadinya.
pengaruh adalah kekuasaan yang tampil dalam wujud tindakan nyata. 2. Otoritas diterima oleh bawahan. Para individu yang
DARI MANA DATANGNYA KEKUASAAN? memiliki posisi otoritas yang sah dapat mempraktikkan
Dalam organisasi , kekuasaan diperoleh melalui berbagai macam otoritas dan memperoleh persetujuan dari bawahan
cara. Orang-orang dan kelompok yang berkuasa dalam organisasi adalah karena individu tersebut memiliki hak-hak yang
mereka yang mampu membantu proses adaptasi organisasi karena terlegimitasi.
kekuasaan memfasilitasi adaptasi organisasi pada lingkungannya. Ada dua 3. Otoritas digunakan secara vertical. Otoritas mengalir dari
kategori kekuasaan yaitu, kekuasaan interpersonal dan struktural atas ke bawah dalam hierarki organisasi.
(Ivanchevich, dkk, 2011 : 341-345) b. Kekuasaan Imbalan (reward power)
Kekuasaan Interpersonal Kekuasaan Imbalan adalah kekuasaan yang didasarkan pada
John French dan Bertram Raven (dalam Ivanchevich, dkk, 2011 : kemampuan seseorang untuk memberikan imbalan pada
341) mengajukan lima sumber interpersonal dari kekuasaan: pengikutnya yang menaati perintah, atau dengan kata lain
a. Kekuasaan Legimitasi (legitimate power) kekuasaan imbalan adalah pengaruh atas orang lain yang
Kekuasaan legimitasi adalah kemampuan mempengaruhi didasarkan pada adanya harapan akan penghargaan.

Bentuk kekuasaan ini muncul ketika seseorang memiliki seseorang dan bukan diberikan oleh organisasi.
sumber daya yang diinginkan orang lain dan bersedia Kelima kekuasaan interpersonal ini tidaklah berdiri sendiri.
menukarkan sumber daya tersebut dengan perilaku tertentu Sebaliknya, sumber-sumber kekuasaan ini dapat digunakan secara efektif
dari orang lain. dengan cara dikombinasikan.
c. Kekuasaan Koersif (coercive power)
Kekuasaan Koersif adalah kekuasaan atas pengaruh orang lain Kekuasaan Struktural
yang didasarkan pada rasa takut. Kekuasaan sering kali ditentukan oleh struktur yang ada di
d. Kekuasaan Keahlian (expert power) organisasi. Sumber kekuasaan berdasarkan struktur ini merupakan hasil
Kekuasaan Keahlian adalah kemampuan mempengaruhi orang karakteristik sistem sosial organisasi dan bukan berasal dari atribut-atribut
lain karena dimilikinya keterampilan atau pengetahuan khusus individual. Struktur organisasi merupakan mekanisme kontrol terhadap
yang sangat dihargai dalam sebuah organisasi. kendali organisasi. Dalam pengaturan struktur organisasi, pengambilan
e. Kekuasaan Referensi (referent power) keputusan dialokasikan pada sejumlah posisi atau jabatan. Struktur juga
Kekuasaan Referensi adalah kekuasaan yang didasarkan pada mempengaruhi pola komunikasi dan aliran informasi dalam sistem. Karena
identifikasi bawahan dengan seorang atasan. Banyak individu itu, struktur organisasi menciptakan kekuasaan formal dan otoritas dengan
mengidentifikasikan diri mereka dengan seorang tokoh atau menetapkan beberapa individu untuk mengerjakan tugas dan membuat
bintang, atau dipengaruhi seorang tokoh, karena terpikat keputusan tertentu.
dengan kepribadian atau perilaku tokoh tersebut. Kharisma Setiap orgnisasi memilili struktur yang khas, dan karenanya,
sang tokoh adalah dasar dari Kekuasaan referensi (referent kekuasaan didistribusikan dengan cara-cara yang berbeda. Organisasi-
power). organisasi yang memiliki jenjang birokrasi yang lebih ramping (tidak ada
Kelima sumber kekuasaan interpersonal dapat dibagi kedalam dua banyak jenjng menejemen antara pelanggan dan pimpinan puncak
kategori besar: organisasional (kekuasaan legitimasi, kekuasaan imbalan organisasi) cenderung mengalami pembagian kekuasaan yang lebih
dan kekuasaan koersif) dan personal (kekuasaan kehlian dan kekuasaan seimbang antara para karyawannya, dibandingkan organisasi tradisional
referensi). Kedua jenis kekuasaan tersebut bersumber dari keahlian dan yang memiliki lapisan manajemen berjenjang. Sebaliknya, organisasi-
kepribadian yang dimiliki seseorang, dan karenanya, terkait dalam diri organisasi yang memiliki lapisan manajemen yang beragam dan struktur

organisasi yang hierarkis mungkin memiliki perbedaan distribusi subunit yang memiliki kekuasaan dapat mempengaruhi jalannya
kekuasaan yang mencolok (artinya, memnajer-manajer tingkat atas proses pengambilan keputusan, mempengaruhi alternatif-alternatif
memiliki kekuasaan yang jauh lebih tinggi dibandingkan para manajer yang perlu dikembangkan, dan mempengaruhi kapan keputusan
dibawahnya). diambil.
Terdapat beberapa bentuk kekuasaan struktural lain, yang berasal
3. Kekuasaan Informasi
dari sbb:
Pengetahuan dianggap oleh beberapa pakar sebagai suatu hal yang
1. Sumber Daya
jauh lebih bermakna dibanding apapun dalam struktur organisasi.
Kenter memberikan argumentasi yang kuat bahwa kekuasaan
Pengetahuan didefinisikan sebagai sebuah kesimpulan atau analisis
bersumber dari (1) akses terhadap sumber daya, informasi, dan
yang disarikan dari data dan informasi. Data menckup fakta-fakta,
dukungan; dan (2) kemampuan mendapatkan kerja sama yang
angka-angka stadik
dibutuhkan guna mnyelesaikan tugas. Kekuasaan terjadi ketika
seseorang memiliki jalur yang terbuka ke sumber daya-uang, sumber
daya manusia, teknologi, material, pelanggan dsb. Dalam organisasi,
sumber daya yang vital diturunkan melalui jalur hierarki. Para manajer
tingkat atas memiliki kekuasaan yang lebih untuk mengalokasikan
sumber daya dibandingkan manajer yang ada di bawahnya. Dalam
upaya memastikan tercapainya tujuan, manajer-manajer tingkat atas
(misalnya presiden direktur, wapres direktur, direktur)
mengalokasikan sumber daya berdasarkan kinerja dan kebutuhan.
2. Kekuasaan Pengambilan Keputusan

Sejauh mana pengaruh seorang individu atau sebuah subunit
(misalnya departemen atau kelompok-kelompok proyek khusus)
terhadap pengambilan keputusan mengindikasikan jumlah kekuasaan
yang dimiliki orang atau sub unit itu. Seorang individu atau sebuah

mengidentifikasi kondisi-kondisi yang menyebabkan ketidakberdayaan anda juga mendelegasikan otoritas yang berkaitan dengan
dan menyingkirkan kondisi-kondisi tersebut melalui praktik organisasional tanggung jawab itu.
formal dan teknik informal menyediakan informasi yang berharga.” 2. Bersiaplah untuk melepaskan peran menajerial sebagai “orang
Meskipun istilah “pemberdayaan karyawan” telah dikenal luas, tua” dan berpikirlah mengenai peran sebagai “mitra”
dalam kenyataannya ide tentang pemberdayaan belum diterima secara 3. Yakinkan bawahan melalui kata-kata dan perbuatan bahwa
universal. Penyebabnya: melakukan kesalahan adalah hal yang wajar.
1. Manajer-manajer takut akan kehilngan kekuasaan, kontrol, dan 4. Berbagi informasi adalah penting. Karyawan-karyawan yang
otoritas berdaya harus memiliki informasi yangcukup untuk dapat
2. Para karyawan tidak dapat membuat keputusan yang bertanggung melihat “gambar keseluruhan”.
jawab 5. Memberikan kesempatan pelatihan agar para karyawan dapat
3. Pemberdayaan karyawan pernah diusahakan sebelumnya dan mengembangkan ketrampilan-ketrampilan untuk mengerjakan
gagal tanggung jawab pekerjaan yang baru dengan sukses.
4. Membagi informasi yang rahasia diartikan sebagai membocorkan 6. Umpan balik kinerja selalu penting, terutama untuk karyawan
ide-ide, rencana-rencana, dan pengetahuan kepada pesaing yang baru berdaya. Umpan balik dapat meningkatkan
5. Tidak semua orang mau diberdayakan. Orang-orang yang menolak pembelajaran dan kepercayaan diri.
pemberdayaan dipandang para pendukung pemberdayaan
Kekuasaan Antar Departemen
sebagai orang-orang yang terisolasi, tidak bisa menyatu dengan
Sebuah subunit (atau juga disebut sebagai unit bisnis atau unit
budaya organisasi, dan bukan anggota tim yang baik.
bisnis strategis) adalah bagian semi-otonom dari keseluruhan organisasi
Terlepas dari segala penolakan dan pemikiran skeptis yang
yang berperan sebagai pusat tindakan-tindakan yang terkoordinasi.
disebutkan diatas, kemampuan mempelajari dan menggunakan
Organisasinya bisanya didasarkan pada lini produk dan digunakan untuk
pemberdayaan sebagai upaya memperkuat kemampuan dan komitmen
berkompetisi melawan pesaing lain yang spesifik. Kekuasaan subunit
karyawan.
merupakan fokus dari teori kontingensi strategis yang dikembangkan oleh
Cara meningkatkan efektivitas dalam memberdayakan orang lain:
Hickson. Sebuah kontingensi strategis (strategic contingensi) adalah
1. Ketika anda mendelegasikan tanggung jawab, pastikan bahwa
kejadian atau aktifitas yang sangat penting untuk mencapai tujuan

organiasi (Ivanchevich, 2011 : 348). memiliki ketrampilan, informasi, dan sumber daya sedemikian
Dengan menggunakan kerangka kerja Cozier dan Hickson, rupa sehingga mampu melakukan tugas sebuah subunit,
menunjukkan bahwa perbedaan kekuasaan antar subunit dipengaruhi kekuasaan subunit tersebut akan hilang.
oleh (dalam Ivanchevich dkk, 2011: 348)
1. Derajat Kemampuan Mengatasi Ketidakpastian Gambar. Model Kontingensi Strategis dari kekuasaan subunit
Kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi sebelumnya dapat
menimbulkan masalah bagi setiap organisasi ataupun subunit.
Terdapat tiga jenis aktivitas untuk mengatasi ketidakpastian ini. Mencegah turunnya target pasar dgn cara mengembangkan produk baru
Menyediakan perkiraan-perkiraan masa depan yang akurat
Cara pertama adalah mengatasi ketidakpastian dengan Menyerap permasalahan-permasalahan dari unit-unit lainnya
pencegahan; cara kedua adalah mengatasi ketidakpastian
menggunakan informasi, penggunaan prediksi dan peramalan Kekuasaan
yang
adalah contohnya; cara ketiga adalah mengatasi ketidakpastian
diperoleh
melalui penyerapan (absorption). oleh subunit
2. Sentralitas subunit dan
perbedaan”
Temuan dari berbagai penelitian menunjukkan bahwa sntralitas
kekuasaan
dapat menjadi sumber kekuasaan subunit yang signifikan.
Subunit-subunit yang penting dalam alur kerja dalam organisasi
biasanya memiliki kekuasaan. Pengukuran sentralitas subunit
adalah sejauh mana tugas dan kerja subunit memberikan
kontribusi pada hasil akhir yang dicapai organisasi. Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and
3. Substitusibilitas Behavior. Mc. Graw Hill International
Substitusibilitas mengacu pada kemampuan subunit untuk
melakukan aktivitas atau menjalankan fungsi subunit tertentu. Bila
sebuah organisasi memiliki sumber-sumber alternatif yang

ILUSI KEKUASAAN Penelitian Mengenai Politik
Perlu diakui. Beberapa individu dan submit memiliki jumlah Sejumlah penelitian telah dilakukan untuk mengeksplorasi
kekuasaan yang besar untuk membuat orang lain melakukan hal – hal yang perilaku politik dan persepsi dalam konteks organisasi. Sebuah studi yang
mereka inginkan. melibatkan 142 agen pembelian dilakukan untuk melihat perilaku politik
Sangat sulit untuk menunjukan sebesar apa kekuasaan yang mereka. Tujuan dari pekerjaan agen pembelian adalah bernegosiasi dan
dimiliki seseorang atau sebuah subnit. Anda mungkin juga akan memenuhi pesanan sesuai waktu. Meski demikian, agen-agen pembelian
mengasumsikan bahwa penyelia tadi merupakan contoh rekaan untuk juga melihat pekerjaan mereka sebagai jembatan yang penting dengan
menggambarkan kekuasaan spesifik dalam meminta seseorang untuk lingkungan; kompetisi, perubahan harga, pergeseran pasar.
melakukan tugas – tugas tidak etis dan ilegal. Sejumlah taktik politik yang digunakan oleh agen-agen pembelian
ditemukan dalam penelitian ini. Taktik ini meliputi (dalam Ivanchevich dkk,
STRATEGI DAN TAKTIK POLITIK
2011 : 352) :
Individu-individu dan subunit-subunit terus terlibat dalam
1. Penghindaran peraturan. Menghindari prosedur formal yang
perilaku politis. Yang dimaksud sebagai perilaku politis adalah hal-hal
disepakati dalam hal pembelian barang.
berikut (Ivanchevich dkk, 2011 : 352)
2. Politik personal. Menggunakan pertemanan untuk
1. Perilaku yang biasanya di luar dari sistem kekuasaan yang
memfasilitasi atau menghambat upaya pemrosesan sebuah
terlegitimasi dan dikenal.
pesanan.
2. Perilaku yang dirancang untuk memberikan keuntungan pada
3. Pendidikan. Upaya membujuk para teknisi untuk berpikir
diri individu atau subunit, sering kali dengan mengorbankan
dalam kerangka kerja pembelian.
organisasi secara umum.
4. Organisasional. Upaya mengubah pola interaksi formal atau
3. Perilaku yang disengaja dan dirancang untuk memperoleh dan
informal antara subunit pembelian dan subunit teknis.
mempertahankan kekuasaan.
Sebagai akibat dari perilaku politik ini, kekuasaan formal yang ada Permainan Politik
dalam organisasi sering kali dikesampingkan atau dihalangi. Dalam Politik dan permainan politik ada dalam setiap organisasi. Dalam
istilah teori organisasi, perilaku politik sering kali menyebabkan bagian ini, kita akan membahas secara singkat beberapa cara yang
berpindahnya kekuasaan. digunakan untuk meneliti perilaku politik atau “permainan politik”dalam

berbagai konteks organisasi. Herbert Mintzberg dkk (dalam Ginson, dkk, di dalam maupun antar subunit-subunit, dan dilakukan oleh indivu-
1996 : 506) menjelaskan bahwa kalangan politik ahli dalam menjalankan individu yang terkadang mewakili diri mereka sendiri namun terkadang
permainan. Permainan dimana manajer dan non manajer terlibat dalam pula mewakili sub unit yang bersangkutan. Bahkan dalam organisasi-
maksud untuk : (1) menolak wewenang, (2) melawan penolakan atas organisasi yang paling efisien, menguntungkan, produktif, dan
wewenang, (3) membangun dasar kekuasaan, (4)menaklukkan pesaing, (5) bertanggung jawab sekalipun, permainan politik pun tetap mncul.
akibat perubahan organisasi.
Taktik dalam Mendapatkan Pengaruh Politik
Permainan Pengaruh adalah tujuan utama dari semua permainan politik.
Permainan politik dalam berbagai organisasi dideskripsikan oleh Setiap individu dan kelompok terlibata dalam permainan politik
banyak peneliti sebagai sebuah bentuk permainan. Permainan ini, yang di bermaksud mempengaruhi persepsi atau perilaku individu-individu dan
mainkan pada setiap pada level organisasi,baik pengelola maupun non kelompok-kelompok lainnya. Karena itu , cara-cara atau taktik yang
mengelola, ditunjukan untuk mencapai berbagai macam tujuan. digunakan untuk mencapainya telah menjadi pusat perhatian berbagai
Permainan – permainan ini di jalankan unruk penelitian. Taktik-taktik ini adalah:
1. melawan pihak yang memiliki kuasa atau otoritas (permainan 1. Konsultasi. Digunakan untuk mendapatkan dukungan Anda
pemberontak) terhadap suatu tindakan tertentu dengan memberikan Anda
2. melawan penolakan terhadap otoritas (permainan melawan berpartisipasi dalam perencanaan tindakan tersebut.
pemberontak) 2. Persuasi rasional. Digunakan untuk meyakinkan Anda bahwa
3. membangun basis kekuatan (permainan sposor dan permainan tindakan tertentu secara “logis” adalah sesuatu yang terbaik
membangun koalisasi. karena sesuai tujuan Anda.
4. mengalahkan rival (permainan karyawan lini melawan karyawan 3. Pernyataan inspiratif. Digunakan untuk mendapatkan dukungan
staf) dengan menampilkan nilai-nilai atau hal-hal yang ideal, atau
dan hampir selalu menghasilkan perubahan organisasi (permainan dengan meningkatkan kepercayaan diri Anda bahwa tindakan yang
pengaduan) akan diambil akan sukses.
pemberontak, serta permainan-permainan lain yang di jelaskan 4. Taktik balas budi. Digunakan untuk memuat seseorang harus
Mintzberg,dipraktikkan di semua organisasi. Permainan-permainan terjadi melakukan sesuatu karena ia telah diperlakukan dengan baik

sebelumnya. Ini dirancang untuk membuat anda sulit untuk tidak mereka. Manajemen kesan adalah strategi politik yang mengacu pada
mendukung orang yang menjalankan taktik ini. sejumlah tindakan yang dilakukan individu untuk mengatur kesan yang
5. Taktik koalisi. Digunakan untuk memperoleh dukungan anda dibentuk orang lain pada diri mereka.
dengan mencari bantuan deri orang lain untuk ikut membujuk Salah satu teknik manajemen kesan yang paling efektif, yaitu self-
anda, atau dengan menggunakan dukungan orang-orang lain handicapping (mencacat diri), dirancang untuk mengusahakan yang
sebagai argumentasi agar anda juga ikut mendukung. terbaik dari hasil akhir yang tidak dapat ditentukan. self-handicapping
6. Taktik ancaman. Menggunakan permintaan, intimidasi, atau mengacu pada setiap tindakan yang diambil di awal sebelum munculnya
ancaman untuk memperoleh dukungan Anda atas sebuah perilaku hasil akhir, dengan tujuan untuk memberikan alasan atau pembenaran atas
tertentu. kegagalan, atau mendapatkan pujian atas keberhasilan. Usaha ini
7. Legitimasi. Digunakan untuk memperoleh dukungan Anda dengan umumnya dilakukan dengan memberikan penjelasan yang persuasif
menyatakan bahwa otoritas meminta dukungan Anda, atau mengenai potensi kegagalan, sedangkan pada saat yang bersamaan
dengan menyatakan bahwa dukungan tersebut konsisten dengan menyiapkan langkah yang diperlukan untuk mendapatkan pengakuan
kebijakan-kebijakan organisasi ataupun peraturan yang ada. lebih atas kesuksesan yang mungkin dicapai.
8. Pendekatan personal. Digunakan untuk menunjukkan perasaan
ETIKA , KEKUASAAN, DAN POLITIK
setia dan pertemanan untuk mendapatkan dukungan Anda.
Isu-isu terkait kekuasaan dan politik sering kali juga menyangkut
9. Taktik pertukaran. Digunakan untuk mendaapatkan dukungan
masalah-masalah etika. Para manajer akan berhadapan dengan dilema-
Anda dengan janji bahwa Anda akan menerima hadiah atau
dilema etika dalam pekerjaannya karena seringkali mereka menggunakan
keuntungan bila anda menyetujuinya, atau dengan mengingatkan
kekuasaan dan politik untuk mencapai tujuan mereka. Karena itu setiap
bahwa dulu yang bersangkutan pernah melakukan sesuatu yang
manajer memiliki tanggung jawab etis. Para peneliti telah
membantu Anda sehingga sekarang adalah saat untuk melakukan
mengembangkan sebuah kerangka kerja yang memungkinkan seorang
yang sebaliknya.
manajer untuk mengintegrasikan etika dalam perilaku berpolitik
Manajemen Kesan seseorang. Para peneliti ini menyarankan agar perilaku seorang manajer
Manajemen kesan (impression management) mengacu pada memenuhi beberapa kriteria yang dianggap etis.
usaha individu mengatur kesan-kesan yang dimiliki orang lain terhadap diri 1. Kriteria hasil akhir yang bersifat utilitarian. Perilaku seorang

manajer akan berdampak pada tercapainya tingkat kepuasan yang untuk menerapkan ketiga kriteria utama di atas ( misalnya seorang manajer
optimal pada orang-orang di dalam dan di luar organisasi. Dengan bertindak atas dasar informasi yang tidak lengkap atau tidak akurat ). Kotak
kata lain, perilaku seorang manajer akan memberikan manfaat masalah organisasi pada halaman berikut menyediakan pendekatan
terbaik pada sebanyak mungkin orang. bagan pengambilan keputusan untuk menerapkan kriteria – kriteria ini.
2. Kriteria hak-hak individual. Perilaku seorang manajer haruslah
menghormati hak-hak orang atau pihak terkait. Atau dengan kata MENGGUNAKAN KEKUASAAN UNTUK MENGELOLA DENGAN
lain, mereka harus menghargai hak-hak dasar manusia untuk EFEKTIF
memiliki kebebasan dalam mengungkapkan pendapat, membuat Agar organisasi berjalan secara efektif, seorang manajer harus
keputusan, mendengar hati nurani, memiliki rahasia pribadi, dan mampu mempengaruhi berbagai aktifitas anggota lain dalam organisasi
mendapatkan keadilan secara tepat. Untuk dapat mempengaruhi secara efektif, kekuasaan harus
3. kriteria keadilan yang distibutif . Perilaku seorang manajer digunakan secara efektif. Jeffrey Pfeffer seorang peneliti dalam bidang
menghargai aturan - aturan keadilan. Dengan kata lain, manajer organisasi, mengidentifikasikan beberapa hal penting dalam
tidak memperlakukan setiap orang secara acak, tetapi menggunakan kekuasaan untuk mengelola secara efektif, yaitu :
memperlakukan mereka dengan cukup adil dan merata. Sadari bahwa terdapat banyak minat yang ada dalam hampir semua
Apa yang dilakukan seorang manajer ketika perilaku yang mungkin organisasi. Tidak semua orang memiliki ketertarikan terhadap hal yang
ia lakukan tidak memenuhi ketiga ktiteria di atas ? perilaku tersebut sama dam tidak setiap ketertarikan tersebut dapat sesuai dengan
mungkin saja tetap dapat dilihat sebagai sesuatu yang etis dalam situasi ketertarikan para manajer.
tertentu. Apabila perilaku tersebut dapat memenuhi kriteria faktor – faktor Ketahui posisi relevan individu dan kelompok apa yang setuju berkenaan
yang sangat mendesak. Agar dapat dibenarkan, perilaku tersebut harus dengan permasalahan yang penting bagi anda. Akan lebih mudah untuk
didasarkan pada adanya faktor yang sangat mendesak dalam situasi mempengaruhi orang-orang yang setuju dengan kita daripada orang-orang
tertentu. Seperti adanya konflik antar kriteria ( misalnya perilaku seorang yang tidak setuju.
manajer mendatangkan hasil positif dan negatif secara bersamaan ). Pahami bahwa untuk berhasil melakukan tindakan maka kita harus
Konflik dalam kriteria ( misalnya seorang manajer mnggunakan cara – cara memiliki kekuatan, dan untuk menghadapi orang-orang yang
yang diragukan dapat mendatangkan hasil positif ). Atau ketidakmampuan bersebarangan dengan kita, maka kita harus memiliki kekuatan yang lebih

daripada mereka. pengambilan keputusan, (3) memiliki akses terhadap informasi
Kenali strategi-strategi dan taktik dimana kekuatan organisasional dapat yang penting dan relevan.
dikembangkan dan digunakan.
4. Ketidakberdayaan terjadi ketika seorang individu memiliki akses
yang terbatas, atau tidak punya sama sekali, kekuasaan
interpersonal maupun kekuasaan struktural. Pemberdayaan
RANGKUMAN
mengacu pada sebuah proses dimana kondisi-kondisi yang ada
1. Kekuasaan adalah kemampuan satu pihak mempengaruhi
dan menyebabkan munculnya ketidakberdayaan dikenali dan
tindakan-tindakan pihak lain. Pengaruh adalah sebuah transaksi
disingkirkan. Dua faktor penting dalam pemberdayaan adalah
dimana satu pihak berupaya mendorong pihak lain. Cara lain
membantu para anggota organisasi untuk percaya akan
membuat atau melihat perbedaan yang ada adalah menganggap
kemampuan mereka menunjukkan kinerja yang baik dan
kekuasaan sebagai sebuah potensi untuk mempengaruhi dan
meningkatkan hubungan antara usaha dan kinerja.
pengaruh sebagai kekuasaan yang muncul dalam bentuk tindakan.
5. Pendekatan kontingensi strategis diarahkan pada kekuasaan
2. French dan Raven memperkenalkan istilah lima sumber kekuasaan
subunit. Sebuah kontingensi strategis merupakan peristiwa
interpersonal: legitimasi (berdasarkan kedudukan dan jabatan),
penting bagi tercapainya tujuan organsasi. Faktor-faktor
imbalan, koersif (berdasarkan penggunaan hukuman), keahlian
kontingensi strategis mencakup kemampuan mengatasi
,dan referensi. Kelima sumber ini dapat menjadi dua kategori
ketidakpastian, sentralitas, substitusibilitas.
utama organisasional dan personal. Kekuasaan legitimasi,
kekuasaan imbalan dan kekuasaan koersif dianggap masuk dalam 6. Taktik-taktik mempengaruhi orang lain yang digunakan mencakup
kategori kekuasaan yang ditentukan oleh organisasi, sedangkan konsultasi, persuasi rasional, pernyataan inspiratif, taktik balas
kekuatan keahlian dan referensi didasarkan pada kualitas budi, taktik koalisi, taktik ancaman, legitimasi, pendekatan
personal. personal, dan taktik pertukaran. Sebuah taktik yang sangat penting
dan sering digunakan adalah manajemen kesan.
3. Struktur organisasi menciptakan kekuasaan dengan menetapkan
beberapa individu untuk melakukan tugas-tugas tertentu. Tiga 7. Kriteria perilaku manajer : (1)kriteria hasil yang dapat diutilisasi
bentuk kekuasaan struktural mencakup (1)akses terhadap sumber (manfaat terbaik bagi sebanyak mungkin orang), (2)kriteria hak-
daya yang ada, (2) kemampuan mempengaruhi proses

hak individu (menghargai hak untuk memilih, berpartisipasi,
berbicara, memiliki privasi, mendapatkan keadilan),(3) kriteria
keadilan yang merata (menghargai aturan-aturan keadilan)
8. Menggunakan kekuasaan untuk melakukan pengelolaan yang

efektif berani (1)mengenali adanya beragam kepentingan dan
minat yang berbeda dalam setiap organisasi, (2)memahami siakp
yang dipegang orang lain terkait dengan masalah yang penting
untuk anda (3) memahami bahwa untuk melakukan hal yang
seharusnya dilakukan membutuhkan kekuasaan dan penerapan
kekuasaan dan (4) memahami strategi-strategi dan taktik-taktik
pengembangan dan penerapan kekuasaan organisasi.
Daftar Pustaka
Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H,. 1996., Organisasi.,

Penerjemah : Ir. Nunuk Adiarni.,
Jakarta : Bina Rupa Aksara
Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational

Behavior and Management. New York : Mc Graw-Hill
Perilaku Organisasi 253

BAB 13
KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan Bab 13,anda akan mampu :
• Menjelaskan elemen-elemen dalam proses komunikasi
• Membandingkan empat macam arah komunikasi.
• Menggambarkan peran yang dimainkan komunikasi
interpersonal dalam organisasi.
• Mendiskusikan komunikasi multikultural.
• Mengidentifikasi penghalang-penghalang utama dalam
komunikasi yang efektif.
• Menggambarkan cara-cara yang dapat digunakan untuk
meningkatkan komunikasi dalam organisasi.
PENDAHULUAN
Semua makhluk hidup akan selalu berkomunikasi. Individu pada
dasarnya menggunakan 70% waktunya untuk berkomunikasi. Dalam
berinteraksi antar satu orang dengan orang lain, komunikasi merupakan
kunci dari berhasil atau tidaknya interaksi yang terjalin.
Dalam organisasi apapun, komunikasi menjadi begitu penting
karena organsasi terdiri dari 2 pilar yaitu anggota dan lingkungan.

Organisasi akan berjalan secara efisien apabila mampu mengendalikan artikannya perintah dari atasan, tersinggungnya seseorang oleh guyonan
anggota serta lingkungannya. Komunikasi merupakan media yang efektif rekan kerjanya atau disalah artikannya komentar atasan sehingga terjadi
untuk mengendalikan 2 pilar tersebut. sakit sakit hati dikalangan karyawannya. Situasi tersebut adalah contoh
Komunikasi merupakan hal yang mengikat pada suatu organisasi. kegagalan proses komunikasi.
Komunikasi membantu anggota organisasi mencapai tujuan individu dan
PENGERTIAN, FUNGSI DAN PROSES KOMUNIKASI
juga organisasi, merespon dan mengimplementasikan perubahan
organisasi, mengkoordinasikan aktivitas organisasi, dan ikut memainkan Pengertian dan Fungsi Komunikasi
peran dalam hamper semua tindakan oraganisasi yang relevan. Para ahli komunikasi berpendapat komunikasi yang efektif adalah
Lewat komunikasi yang baik, orang akan dapat memindahkan ide adanya pemahaman bersama antara orang yang menyampaikan pesan dan
atau mengendalikan perilaku anak buah. Melalui komunikasi yang tepat, yang menerima pesan. Komunikasi adalah pengiriman informasi dan
konflik, keresahan atau kesalahpahaman dapat diselesaikan. Seorang pemahaman melalui penggunaan simbol-simbol yang umum. Simbol-
manajer yang memimpin suatu organisasi yang memiliki kepentingan simbol tersebut bisa verbal maupun non verbal (Ivanchevich dkk, 2011 :
untuk sukses perlu memiliki keterampilan dalam berkomunikasi. Manajer 373). Selain itu, Greenberg (2011 : 323) mendefinisikan komunikasi sebagai
harus berkomunikasi dengan bawahannya agar mereka dapat bekerja suatu proses dimana seseoran, kelompok atau organisasi (sebagai
dengan baik. Manajemen puncak harus mengkomunikasikan sasaran penghirim) mengirimkan beberapa informasi (berita)kepada orang lain,
organsisasi kepada seluruh anggota organisasi sebagai pihak-pihak yang kelompok lain atau organisasi lain (sebagai penerima). Sementara itu
akan mencapai sasaran tersebut. Banyak pekerjaan yang memerlukan Robbins dan Coulter (dalam Ardana dkk, 2008 : 56) mengatakan bahwa
koordinasi dengan unit kerja yang lain dalam organsiasai yang memerlukan pengertian komunikasi adalah penyampaian dan pemahaman suatu
komunikasi. maksud. Yang perlu diperhatikan dalam definisi ini adalah penekanannya
Bila sebuah organisasi sampai pada titik dimana komunikasi dalam pada penyampaian maksud dan pemahaman maksud. Tanpa penyampaian
organisasi tidak seefektif yang seharusnya, organisasi itu tidak akan maksud, komunikasi tidak akan terjadi. Tanpa pemahaman maksud
berfungsi seefektis yang seharusnya. Setiap manajer harus juga menjadi komunikasi juga akan jarang berhasil.
komunikator Semua tugas menajer tanpa terkecuali, berhubungan dengan Dalam organisasi, komunikasi memiliki beberapa fungsi, yaitu
proses komunikasi . masalah serius yang sering muncul adalah disalah (Ardana, dkk, 2008 : 57)

a) Pengendalian, agar petunjuk-petunjuk ditaati oleh bawahan orang lain, para karyawan akan dapat memahami bagaimana
b) Motivator, menjelaskan agar karyawan dapat lebih berprestasi peruisahaan mereka nberoperasi, apa yang bernilai. Dengan kata
c) Sarana pengungkap emosi, kepuasan, frustasi, dll lain, mereka akan belajar tentng buidaya organisasi.
d) Memberikan informasi 5. Hubunmgan antar organisasi. Orang-orang tidak hanya
e) Mempengaruhi sikap dan perilaku penerima berkomunikjasi dengan orang lainb dalam satu organsiasi, tapi
Greenberg (2011 : 325) juga mengemukakan adanya 8 fungsi juga dengan organisasi yang lauin.
komunikasi dalam organisasi, yaitu : 6. Mempresentasikan image organisasi. Organisasi menyampaikan
1. Mengarahkan tindakan. Komunikasi diantara sekelompok orang pesan-pesan tentang orgasisasi tersebut kepada kelompok
sangat diperlukan untuk membuat orang lain mau berperilaku orgasisasi yang lain.
sesuai dengan yang diinginkan. Para manajer harus berkomunikasi
Proses Komunikasi
dengang bawahannya uintuk mengatakan aoa yang haeus mereka
Proses komunikasi sangat berkaitan dengan bagaimana
lakukan, membarikan uimpan balik terhadap koinerjanyua,
komunikasi itu berlangsung, yang diawali : siapa, menyampaikan apa,
mendiskusikajn permasalahan, mendorong mereka, dan lain
dengan cara apa dan melalui apa, kepada siapa dan berakibat apa.
sebagainya
Dalam konteks organisasi , komunikator adalah karyawa atau
2. Berkoordinasi. Bagi organsiasi agar berfungsi efektif, para individu
manajer yang memiliki ide, niat-niat, informasi, dan tujuan untuk
dan kelimpok harus secara berhati-hati mengkoordinasikan usaha-
berkomunikasi. Pengkodean digunakan untuk menerjemahkan ide
usaha dan aktifitas-aktifitas mereka dan komunikasi yang akan
komunikator, komunikator menjadi sekumpulan symbol yang sistematis
membuat hal tersebut mungkin dilakukan.
yang mengungkapkan makna informasi yang diinformasikan.
3. Membangun hubungan. Komunikasi merupakan dasar bagi
Segala hal yang disampaikan komunikator refleksikan dalam pesan
pengembangan ghubungan interpersonal. Membangun hubungan
baik verbal maupun non verbal. Media perantara merupakanmedia yang
dan mengenmbangkan kepercayaan memerlukan komunikasi
menyampaikan pesan. Oraganasasi dapat menyediakan informasi pada
yuang teliti. Melakukan hal terewbut akan dapat mengembangkan
anggotanya dengan berbagai cara, seperti komunikasi tatap muka,
atmosfer yang menyenangkan di tempat kerja.
telepon, pertemuan kelompok, memo, pernyataan kebijakan perusahaan,
4. Menjelaskan budaya organiosasi. Melalui komunkasi dengan
system imbalan, jadwal produksi, dan perkiraan penjualan. Penggunaaan

media elektronik seperti penggunaan computer dan teknologi komunikasi Gambar. Proses Komunikasi
telah meningkatkan perhatian pada peran media perantara dalam
berbagai aspek komunikasi organisasi.
Munculnya umpan balik dalam proses komunikasi sangat
diharapkan. Komunikasi satu arah adalah memungkinkan tidak adanya
umpan balik bagi komunikator dari penerima pesan. Hal ini dapat
meningkatkan terjadinya distorsi antar pesan yang disampaikan dengan
pesan yang diterima. Sebuah rangkaian umpan balik dapat membuat
komunikator tahu, mamaluli respon penerima pesan, apakah pesan telah
diterima dan menghasilkan respon yang diharapkan. Sumber : Ivanchevich, dkk. 2001. Organizational Management and
Komunikasi dua arah menyediakan umpan balik yang penting dari Behavior. Mc. Graw Hill International
penerima pesan ke komunikator. Desain sebuah oraganisasi MODEL DAN UNSUR KOMUNIKASI
memungkinkan terjadinya komunikasi dalam empat arah yang berbeda: Gibson (dalam Ardana, dkk, 2008 : 57) mengatakan bahwa
komunikasi kebawah, keatas, horizontal, dan diagonal. Jenis komunikasi model kontemporer yang luas digunakan untuk menjelaskan proses
yangmengarah kebawah yaitu dari individu ketingkat yang lebih tinggi komunikasi adalah hasil kajian dari Sharon dan Weaver serta Scharmm yag
dalam heirarki kepada mereka yang berada pada tingkat yang lebih rendah. kemudian banyak membantu bagaimana memahami komunikasi tersebut.
Bentuk paling umum dari komunikasi kebawah adalah instruksi kerja, Dalam model itu terkandung elemen dasar komunikasi, yaitu sebagai
memo resmi, pernyataan kebijakan perusahaan, prosedur, manual kerja, berikut :
atau publikasi perusahaan. 1. Komunikator /sumber komunikasi / pengirim, adalah orang yang
mempunyai maksud atau ide atau informasi tertentu untuk
disampaikan kepada peenerima.
2. Encoding / pengkodean, merubah suatu pesan ke dalam
komunikasi menjadi bentuk bentuk simbolis
3. Pesan, sesuatu yang dikomunikasikan, merupakan produk nyata

dari encoding Sebuah organisasi yang efektif membutuhkan komunikasi keatas sama
4. Media /saluran, sesuatu yang dilalui pesan. Di dalam organisasi, banyaknya dengan komunikasi kebawah. Dalam situasi semacam ini,
pengirim akan menyeleksi pesan-pesan dan menetapkan saluran komunikator berada pada tingkat yang lebih rendah dalam heirarki
atau media yang akan digunakan organisasi dari pada penerima pesan. Beberapa bentuk komunikasi keatas
5. Decoding / penerimaan kode. Penerima adalah obyek yang akan yang paling umum melibatkan pemberian saran, pertemuan kelompok,
disasar pesan. Sebelum pesan tersebut dimengerti, maka dan protes terhadap prosedur kerja. Ketika komunikasi keatas tidak
penerima harus menerjemahkan bentuk-bentuk simbol terlebih muncul orang sering kali mencari sejumlah cara untuk menciptakan jalur
dahulu. Kegiatan menerjemahjan inilah disebut decoding komunikasi keatas secara tidak formal.
/Penerimaan pesan
KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI
6. Penerima, pihak yang menerika pesan, biasanya dipengaruhi oleh
Design komunikasi dalam organisasi terbagi dalam empat arah
kemampuan, sikap, pengetahuan dan sistem sosial budaya.
komunikasi : kebawah, keatas, sejajar dan diagonal. (Ivanchevich dkk,
7. Umpan balik, pemeriksaan keberhasilan dalam menyampaikan
2011 : 377)
pesan dan menentukan apakah pengertian yang sama antara
1. Komunikasi ke bawah, adalah komunikasi yang mengalir dari
pengirim dan penerima telah dicapai.
individu yang berada pada kedudukan lebih tinggi dalam heirarki
oraganisasi kepada mereka yang berada pada kedudukan yang
Gambar . Model Komunikasi
lebih rendah. Hal yang umum disampaikan dalam komunikasi ke
bawah antara lain deskripsi tugas, memo, email dari CEO,
pernytaan kebijakan, prosedur pelaksanaan.
2. Komunikasi keatas, komunikasi yang mengalir pada individu dari
heirarki kedudukan yang lebih rendah dalam struktur organisasi
kepada mereka yang berada pada kedudukan yang lebih tinggi.
Salah satu bentuk komunikasi ke atas yang paling sering ditemukan
adalah kotak saran, rapat-rapat kelompok, dan protes mengenai
prosedur.

Komunikasi keatas memiliki beberapa fungsi. Peneliti komunikasi HAMBATAN-HAMBATAN TERHADAP BERLANGSUNGNYA KOMUNIKASI
organisasi, Gary Kreps menjelaskan beberapa : YANG EFEKTIF
1). Memberikan kepada manajer umpan balik terntang Terdapat beberapa hal yang dapat menghambat berlangsungnya
permasalahan-permasalahan organsiasi dan infromasi komunikasi yang efektif yang dapat terjadi dalam organisasi (dalam Ardana
tentang pelaskanaan tugas sehari-hari yang akan merka dkk, 2008 : 62-63)
perlukan untuk membuat keputusan tentang pengarahanb 1. Penyaringan informasi
orgasniasi Komunikator cendferung memanipulasi informasi supaya lebih
2). Merupakan sumber umpan balik utama bagi manajemen dapat diterima dengan baik oleh komunikan/penerima. Minat
untuk mengembangkan komunikasi ke bawah yng efektif pribadi dan persepsi mengenai apa yang menurut komunikator
3). Mengurangi ketegangan bagi karyawan dengan mengijinkan penting bagi komunikan sangat mempengaruhi penyarigan dan
enggota organisasi pada level yang lebih rendah untuk hasilnyua. Semakib banyak jumlah tingkatan dalam struktur
menyampaikan inforanmsi yang penting kepada atasannya. organisasi yang harus dilalui oleh suatu informasi, akan semakin
4). Mendorong partisipasi dan keterlibatan para karywan, selain besar pula kemungkinan penyaringan.
juga untuk mencipatakan kepaduan organisasi 2. Persepsi yang selektif
3. Komunikasi horizontal, komunikasi yang terjadi lintas fungsi yang Penerima dalam proses komunikasi menyeleksi apa yang mereka
berbeda-beda dalam sebuah organisasi. Komunikasi horizontal ini terima berdasarkan kebutuhan, motivasi, latar belakang,
penting untuk melaksanakan koordinasi dan kerjasama dengan pengalaman dan karakter pribadi lainnya. Penerima atau
beragam fungsi dalam organisasi. komunikan juga memproyeksikan minat danb harapan mereka
4. Komunikasi diagonal, komunikasi yang terjadi lintas fungsi dan lalu dalam melakukan decoding (pengartian simbol-simbol)
lintas tingkatan dalam sebuah organisasi. Komunikasi diagonal ini 3. Emosional
penting dalam situasi dimana para anggota organisasi tidak bisa Bagaimana perasdaan komunikan saat menerima pesan yang
berkomunikasi secara efektif pada saluran yang lain. disampaikan juga akan mempengaruhi interprestasinya mengenai
pesan tersebut. Pesan yang sama akan dapat diartikan secara
berbeda apabila kondisi emosinya berbeda.

4. Bahasa kecenderungan untuk mengabaikan, membuang, melewatkan,
Kata-kata yang sama dapat berarti berbeda bagi orang yang melupanan atau menunda pemrosesannya.
berbeda. Usia, pendidikan, dan latar belakang budaya merupakan Ivanchevich, dkk (2011:387-391) juga mendeskripsikan
tiga variabel yang biasanya mmpengaruhi bahasa yang digunakan beberapa penhalang bagi terciptanya komunikasi yang efektif, antara lain
dan arti yang diberikan kepada kata-kata. Di dalam suatu 1. Kerangka referensi
organisasi, para anggotanya bisa berasal dari latar belakang yang Individu-individu yang berbeda dapat menginterpretasikan pesan
tidak sama. yang sama dengan cara yang berbeda, tergantung pengalaman
5. Kurang perhatian mereka sebelumnya. Hal ini akan perujung pada beragamnya
Kesalahpahaman bisa terjadi karena orang tidak menangkap proses pengkodean pesan dan penguraian pesan. Hal penting
dengan benar suatu pesan atau informasi yang diterima. yang perlu diperhatikan adalah komunikator dapat mengirimkan
6. Faktor hello effect pesan dan penerima pesan dapat menerima pesan hanya dalam
Terjadi apabila komunikator adalah orang yang disenangi atau batasan yang sseuai pengalaman mereka.
dihormati, maka audiens atau penerima akan langsung 2. Mendengarkan selektif
mempercayai apa yang dikatakan, walauapun belum tentu benar, Bagian penting dari komunikasi melibatkan aktifitas
dan juga sebaliknya. mendengarkan. Fajtanya sekitar 75 % dari proses komunikasi
7. Perilaku defensive menggunakan media suara. Kebanyakan orang menghabiskan 30
Ketika seseorang merasa terancam, ia cenderung akan bereaksi – 40 % dari waktu mereka untuk mendengarkan sesuatu. Ini
dengan cara mengurangi kemampuannya untuk mencapai saling berarti banyak terjadi defisiensi dan kekuarangan dalam
pengertian. Ketika individu menafsirkan opesan yang datang mendengarkan.
sdebagai suatu yang mengancam, ia sering meresponnya dengan 3. Pertimbangan nilai
cara yang menghambat keefektifan komunikasi. Dalam setiap situasi komunikasi, pertimbangan nilai dibuat oleh
8. Kebanjiran informasi penerima pesan. Hal ini pada dasarnya melibatkan pemberian nlai
Ketika informasi yang harus diterima melampaui kapasitas keseluruhan pada sebuah pesan sebelum seseorang menerima
pemrosesan karena membenjirnya infornmasi, maka akan ada keseluruhan komunikasi. Pertimbangan nilai dapat didasarkan

pada evaluasi penerima pesan terhadap komunikator atau Organisasi seringkali mengekspresikan peringkat hirarkinya
pengalaman-pengalaman sebelumnya dengan komunikator, atau melalui sejumlah simbol – gelar, kantor, dan lain sebagainya.
antisipasi terhadap makna pesan yang disampaikan. Perbedaan status dapat dipersepsikan sebagai ancaman bagi
4. Kredibilitas sumber orang yang berada dalam hirarki yang lebih rendah, dan hal
Kredibilitas sumber mengacu pada kepercayaan dari penerima tersebut dapat menghalangi atau mendistorsi proses komunikasi.
pesan atas kata-kata dan tindakan yang disampaikan oleh 8. Tekanan waktu
komunikator. Tingkat kredibilitas yang diberikan oleh penerima Waktu yang mendesak meruipakan salah satu penghalang utama
pesan terhadap komunikator akan mempengaruhi secara terjadinya komunikasi. Para manajer seringkali tidak memiliki
langsung bagaimana penerima pesan melihat dan bereaksi waktu yang cukup untuk berkomunikasi dengan bawahanya.
terhadap kata-kata, ide dan tindakan komunikator. Karena adanya keterbatasan waktu, seseorang akan mungkin
5. Penyaringan informasi memotong jalur komunikasi sehingga menyingkirkan orang lain
Penyaringan seringkali terjadi dalam komunikasi keatas dalam yang seharusnya terlibat dalam proses komunikasi tersebut.
organisasi, mengacu pada manipulasi informasi sehingga persepsi 9. Kelebihan muatan komunikasi
penerima pesan, informasi yang disampaikan sebagai pesan yang Dsalah satu tugas paling penting yang diemban oleh seorang
positif. manajer dalam mengambil kputusan dan salah satu kondisi yang
6. Bahasa dalam kelompok dibutuhkan untuk membuat keputusan yang efektif adalah
Bahasa dalam kelompok dan jargon-jargon teknis tidak selalu informasi. Namun karena kemajuan bidang teknologi informasi,
mudah dipahami, terutama untuk orang dari kelompok luar. kesulitan yang ada bukan terletak pada bagaiman mencari
Seringkali terjadi, kelompok-kelompok kerja, profesional dan informasi. Sebaliknya, para manajer seringkali merasa “terkubur”
sosial mengembankan kata-kata dan frase-frase yang hanya dalam tumpukan informasi dan data yang harus mereka hadapi,
dipahami oleh anggota kelopok tesebut. Ketika bahasa dalam dan mereka tidak dapat menyerap atau merespon dengan tepat
kelompok digunakan, bahas ini dapat menghasilkan komunikasi setiap pesan yang mereka dapatkan.
yang kacau bila melibatkan pihak diluar kelompok.
7. Perbedaan status

MENINGKATKAN KOMUNIKASI DALAM ORGANISASI pesan sehingga pengirim pesan dapat melihat apakah pesan telah
Para manajer yang akan mengembangkan kemampuan dapat diteruima dan telah menghasilkan respon yang diharapkan.
komunikasi mereka harus melaksanakan 2 tugas. Pertama, mereka harus 4. Empati
mampu mengembangkan pesan mereka, informasi yang akan mereka Untuk dapat beretmpati, seseorang harus menempatkan diri ke
sampaikan. Kedua, mereka harus mencoba meningkatkan pemahaman posisi penerima pesan daripada sebagaI komunikator, guna dapat
mereka tentang apa yang ingin dikomunikasikan oleh orang lain kepada memperkirakan bagaimana sang penerima pesan akan
mereka. Mereka tidak hanya dimengerti oleh orang lain, tetapi juga menerjemahkan dan memaknai pesan yang disampaikan.
mengerti tentang orang lain. 5. Pengulangan
Beberapa hal yang dapat dilakukan untuk menignkatkan Pengulangan kembali adalah salah satu prinsip dalam
komunikasi dalam organisasi anatara lain : (Ivanchvich, 2011 : 392-394) pembelajaran. Memperkenalkan pengulangan dalam komunikasi
1. Menindaklanjuti (terutama terkait masalah-masalah teknis) memastikan bahwa
Melakukan tindak lanjut berkaitan dengan asumsi bahwa anda bila salah satu bgaian pesan tidak dipahami, bagian yang lain akan
telah salah dimengerti dan, jika mungkin, memastikan apakah menyampaikan pesan yang sama.
makna yang ingin anda sampaikan sudah benar-benar diterima. 6. Mendorong rasa saling percaya
2. Mengatur Alur Informasi Keterbatasan waktu seringkali menegasikan kemungkinan para
Pengaturan komunikasi dapat memastikan alur informasi yang manajer melakukan tindk lanjut dan mendorong munculnya
optimal kepada para manajer, karena hal tersbut juga akan dapat umpan balik ataupun komunikasi ke ataas setiap kali mereka
menghilangkan hambatan berupa “ kelebihan muatan melakukan komunikasi. Dalam situasi seperti ini, sebuah atmosfer
komunikasi”. Komunikasi dapat diatur baik secara kualitas maupun saling percaya antara manajer dan para bawahannya dapat
kuantitas. memfasilitasi proses komunikasi.
3. Memanfaatkan umpan balik 7. Pengaturan waktu yang efektif
Umpsn balik dikenali sebagai unsur yang penting dalam Tiap harinya, komunikasi yang efektif dapat difasilitasi dengan cara
komunikasi dua arah yang efektif. Umpan balik memberikan mengatur waktu yang tepat untuk memberikan informasi. Pesan-
kesdempatan kepada para penerima persan untuk menanggapi pesan akan lebih mudah untuk dipahami bila pesan-pesan

tersebut tidak saling bersaing dnegan pesan lain yang ada. RANGKUMAN
8. Menyederhanakan bahasa 1. Komunikasi adalah salah satu proses vital yang memberikan nyawa
Bahasa yang rumit terlah diketahui sebagai salah satu penghalang dalam struktur organisasi. Proses ini mencakup lima elemen:
utama terjadinya komunikasi yang efektif. Para manajer harus komunikator (pengirim pesan), yang memulai komunikasi, pesan;
mengingat bahwa komunikasi yang efektif melinbatkan upaya yang merupakan hasil penerjemah ide yang menyatakan tujuan
menyampaikan pemahaman dan juiga informasi. Bila penerima dari komunikator, media perantara yang merupakan jalur atau
tidak memahami apa yang disampaikan, komunikasi tidak dapat medium yang digunakan untuk menyampaikan pesan tersebut,
dikatakan telah terjadi. Para manajer harus menyampaikan pesan penerima pesan, dan umpan balik yaitu sebuah mekanisme yang
yang hendak disampaikan dengan kata-kata, tindakan dan simbol memungkinkan komunikator menentukan apakah pesan yang
yang dapat dipahami sebagai penerima pesan. disampaikan telah diterima dan dipahami atau tidak.
9. Memanfaatkan selentingan/gosip 2. Aliran komunikasi dapat bergerak dalam 4 arah. Komunikasi
Gosip umumnya merupakan jalur komunikasi penting yang ada di kebawah adalah komunikasi yang paling umum ditemukan dan
setiap organisasi. Biasanya gosip berperan sebagai mekanisme mencakup pemberian instruksi, prosedur dan kebijakan kerja.
yang menciptakan komunikasi yang cepat, dan dalam banyak Sebuah aliran komunikasi keatas dapat sama pentingnya dan
kasus, gosip dapat menyebar lebih cepat dibandingkan sistem melibatkan penggunaan kotak saran, pertemuan kelompok atau
komunikasi fomal yang ada. Di sisi lain, gosip bukanlah jalur prosedur penyampaian keluhan. Komunikasi diagonal dan
komunikasi yang formal. Karena itu, adalah sejumlah orang yang horizontal berperan penting dalam fungsi koordiatif.
percaya bahwa para manajer sebaiknya tidak memilih gosip 3. Teknologi informasi seperti surat elektronik, pesan suara,
sebagai alternatif jalur komunikasi ksrena batasan etis dan bahaya konferensi video, dan pertemuan elektronik semakin umum
potensial yang cukup besar. digunakan oleh organisasi dari berukuran kecil hingga besar.
Perhatian harus diberikan pada bagaimana,kapan, dan dimana
teknologi ini dengan tepat digunakan.
4. Komunikasi interpersonal adalah komunikasi antar individu dalam
situasi tatap muka dan kelompok. Selain menyediakan informasi

,komunikasi personal juga mempengaruhi bagaimana pandangan Daftar Pustaka
seseorang akan organisasinya dan anggotanya. Gaya interpersonal
adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan cara Yogyakarta : Graha Ilmu
seseorang menunjukkan preferensinya dalam hubungan dengan
Gibson, J.L., Ivanchevich, J.M., Donnelly, J.H,. 1996., Organisasi.,
orang lain dalam situasi komunikasi interpersonal.
Penerjemah : Ir. Nunuk Adiarni.,
5. Dalam lingkungan bisnis internasional kebutuhan untuk Jakarta : Bina Rupa Aksara
berkomunikasi dengan anggota-anggota dari budaya berbeda
Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
sangat sering muncul.selain masalah bahasa yang jelas muncul
dalam komunikasi antar budaya, perbedaan adat istiadat, nilai-
nilai, dan perspektif juga dapat memperumit komunikasi yang Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational
efektif. Penghalang yang signifikan adalah etnosentrisme, yaitu Behavior and Management. New York : Mc Graw-Hill
kecenderungan untuk menganggap nilai-nilai kelompok atau
negara sendiri lebih baik daripada nilai-nilai kelompok atau negara
lainnya.
6. Beberapa hal yang menghalangi terjadinya komunikasi efektif,
antara lain : kerangka referensi, mendengarkan selektif,
pertimbangan nilai-nilai, kredibilitas sumber, bahasa dalam
kelompok ,penyaringan informasi, perbedaan status, keterbatasan
waktu, dan kelebihan muatan komunikasi.
7. Usaha meningkatkan komunikasi organisasi adalah suatu proses
yang berkesinambungan. Teknik-teknik spesifik untuk melakukan
peningkatan ini mencakup melakukan tindak lanjut, mengatur
aliran informasi, menggunakan umpan balik, menyederhanakan
bahasa, mendengarkan secara efektif, mendorong komunikasi
etis.

BAB 14 untuk kepentingan pribadinya mauipun uintuk kepentingan orang banyak
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI atau organisasi.
Pada umumnya, suatau keputusan dibuat dalam rangka untuk
memecahkan masalah atau persoalan. Hal ini berarti bahwa setiap
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan Bab 14, anda akan mampu : keptusan yang dibuat adalah dalam rangka mencapai suatu tujuan
• Membedakan keputusan terprogram dan keputusan tidak tertentu. Kadang-kadang, satu atau dua keputusan yang baik atau buruk
terprogram. dapat sangat mempengaruhi kesuksesan karier individu atau bahkan
• Mengidentifikasi langkah-langkah dalam proses pengambilan kesuksesan organisasi. Pengambilan keputusan adalah hal yang sangat
keputusan. penting dan dapat memberikan pengaruh yang sangat signifikan. Beberapa
• Mendiskusikan penetapan prioritas. orang mengatakan bahwa hakikat manajemen adalah 'pengambilan
• Menggambarkan kondisi yang mengatur hubungan antara hasil keputusan'. Meskipun begitu, sangat keliru jika kita menganggap hanya
dan aalternatif pilihan. manajer yang melakukan pengambilan keputusan. Karena itu, meskipun
• Menjelaskan peran dari pengaruh-pengaruh perilaku dalam pengambilan keputusan adalah proses manajerial yang penting, pada
pengambilan keputusan. dasarnya pengambilan keputusan adalah proses yang dijalani setiap
• Membandingkan pengambilan keputusan individual dan individu.
kelompok.
• Mengidentifikasi teknik-teknik tertentu dalam merangsang
DEFINISI DAN JENIS-JENIS PENGAMBILAN KEPUTUSAN
kreativitas.
Pengambilan keputusan dapat didefmisikan sebagai proses
memilih tindakan tertentu dalam menghadapi masalah atau menangani
PENDAHULUAN kesempatan yang ada (Ivanchevich dkk, 2011 : 407). Sementara Greenberg
Keputusan muncul saat seseorang menetapkan pilihan ataas (2011 : 364) mendifinisikan pengambilan keputusan sebagaui suatu proses
beberapa alternatif yang tersedia dihadapannya. Konsekwensi dari pilihan menentukan pilihan terhadap adanya beberapa alternatif.
tersebut akan sangat menentukan bagaimana di masa selanjutnya. Sebagai Pengambilan keputusan berpengaruh kuat secara langsung
individu, setiap saat manusia melakukan pembuatan keputusan, baik terhadap kinerha individu yang selanjutnya berpengaruh terhadap

efektifitas organisasi. Oleh karena itu, pengambilan keputusan merupakan 409) membedakan dua tipe keputusan:
tanggung jawab utama setiap manajer. 1. Keputusan terprogram. Ketika situasi tertentu sering terjadi, sebuah
Agar sukses memerankan tanggung jawab tersebut, setidaknya prosedur rutin akan dibuat untuk mengatasi situasi tersebut. Sebuah
manajer memiliki empat keterampilan (skill) dasar, antara lain sebagai keputusan disebut keputusan terprogram jika bersifat berulang,
berikut : (dalam Ardana dkk, 2008 : 70) rutin, dan memiliki prosedur penanganan yang baku. Sebagai contoh,
1. Technical skill , yaitu pemahaman dan kecakapan serta kesanggupan perusahaan Land's End memiliki prosedur tertentu yang harus diikuti
untuk mengerti dan mengerjakan aktifitas tertentu, meliputi ketika konsumen mengajukan keluhan tentang pemesanan mereka.
pengetahuan dan pemahaman konsep, proses, metode yang Setiap langkah sudah ditetapkan untuk merespons setiap keluhan
diperlukan untuk mengenali, menganalisis dan memecahkan masalah konsumen secara cepat.
pada bidang tertentu. 2. Keputusan tidak terprogram. Sebuah keputusan disebut keputusan
2. Human skill, yaitu kesanggupan untuk bekerja dengan orang lain tidak terprogram ketika benar-benar baru dan belum terstruktur.
secara efektif sebagai anggota sebuah kelomypok dan dapat Tidak ada prosedur yang pasti dalam menangani masalah tersebut,
membangu kerjasama yang baik dalam kelompok yang dipimpinnya. baik karena belum pernah ditemukan situasi yang sama sebelumnya,
Termasuk didalamnya kemampuan berkomunikasi, memahami atau karena bersifat sangat kompleks atau sangat penting. Keputusan
tingkah laku orang lain serta melakukan pendekatan-pendekatan seperti ini membutuhkan penanganan khusus. Individu yang
3. Conceptual skill, yaitu kesanggupan untuk melihat usaha-usaha mengikuti kursus online pada perusahaan-perusahaan e-learning
sebagai suatu totalitas, kesanggupan analisis. seperti LearnKey, Digital Think, Skill Soft, NetG, dan HighTech Campus
4. Managerial skill, yaitu merupakan kecakapan dalam menjalankan kadang-kadang mengalami kesulitan dalam melakukan pendaftaran,
fungsi-fungsi manajemen yang meliputi pengetahuan dan menyelesaikan tes Kompetensi, atau men-download hard copy nfari
pemahaman tentang konsep dan fungsi yang ada dalam manajemen. dokumen dan bahan kursus yang ada pada situs web perusahaan
Para peneliti dalam bidang pengambilan keputusan telah tersebut. Petugas pusat layanan teknis untuk konsumen di setiap
mengembangkan beberapa klasifikasi tipe keputusan. Kebanyakan perusahaan ini harus memberi respons terhadap setiap
klasifikasi ini serupa satu sama lain, dan yang berbeda hanya terminologi "pengecualian" ini. Pengecualian ini dapat berupa situasi, kejadian,
atau istilah yang digunakan. Herbert Simon (dalam Ivanchevich dkk, 2011 : atau problem yang tidak rutin. Setiap perusahaan yang saling

berkompetisi dalam bisnis e-learning ini harus menangani dengan PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL
seefektif mungkin setiap situasi keputusan tidak terprogram Keputusan harus dilihat sebagai alat dan bukan sebagai sebuah
(pengecualian) ini. akhir. Hal ini adalah sebuah mekanisme organisasi, di mana sebuah usaha
dilakukan untuk mencapai keadaan yang diinginkan. Karena itu, hal ini
Gambar. Jenis-Jenis Keputusan adalah respons organisasi terhadap sebuah masalah. Setiap keputusan
adalah hasil dari proses dinamis yang dipengaruhi oleh berbagai macam
pengaruh.
Gambar. Proses Pengambilan Keputusan Rasional
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2011. Organizational Management and Sumber : Ivanchevich, dkk. 2011. Organizational Management and
Behavior. Mc. Graw Hill International Behavior. Mc. Graw Hill International

Penetapan Target dan Tujuan Spesifik serta Pengukuran Hasil ketika kita mendapati adanya perbedaan antara hasil yang diharapkan
Target dan tujuan diperlukan di setiap area di mana kinerja dengan hasil yang sebenarnya. Meskipun begitu, ada beberapa faktor yang
mempengaruhi keefektifan organisasi. Dengan adanya target dan tujuan sering kali menghambat dalam mengidentifikasi masalah
yang jelas, dapat ditentukan hasil yang seperti apa yang harus dicapai dan yang sebenarnya. Faktor-faktor ini adalah:
indikator-indikator untuk mengukur pencapaian tersebut. Sebuah contoh 1. Masalah persepsi. Perasaan dari individu dapat saja bertindak
perusahaan yang sangat baik dalam menetapkan target dan tujuan serta untuk melindungi atau mencegah individu mengalami persepsi
pengukuran hasil adalah Sony, perusahaan ternama dari Jepang. Salah satu negatif. Informasi yang negatif dapat saja dipersepsikan secara
kunci kesuksesan Sony adalah bahwa perusahaan ini selalu memonitor selektif sehingga mendistorsi arti yang sebenarnya atau bahkan
kemajuannya dalam mencapai tujuannya dan merespons setiap hambatan diabaikan sama sekali.
sesegera mungkin. Tujuan dan target spesifik yang dicanangkan Sony, 2. Mencampuradukkan masalah dengan solusi. Ini adalah salah satu
ditambah dengan dengan pemantauan yang konstan terhadap perubahan bentuk pengambilan kesimpulan yang salah.
di lingkungan untuk mendeteksi perubahan selera konsumen dan produk 3. Mengidentifikasi simtom (gejala) sebagai masalah. "Masalah yang
pesaing, memungkinkan perusahaan ini membuat keputusan baik dengan kita hadapi adalah penurunan pemesanan sebesar 32 persen".
sangat cepat. Seandainya pun penurunan pemesanan sebesar 32 persen benar-
benar terjadi, hal ini hanyalah simtom dari masalah yang
Identifikasi dan Definisi Masalah
sebenarnya.
Kondisi yang memicu perlunya sebuah keputusan adalah adanya
Lazimnya ada tiga jenis masalah: kesempatan, krisis, dan rutinitas.
masalah-jika tidak ada masalah, tidak perlu diambil sebuah keputusan.
Krisis dan rutinitas akan muncul dengan sendirinya dan harus dihadapi oleh
Biasanya masalah timbul karena adanya kesenjangan antara keadaan yang
seorang manajer. Sebaliknya, sebuah kesempatan biasanya harus
diinginkan dengan keadaan yang sebenarnya. Hal ini menekankan
ditemukan atau dicari. Lazimnya, kesempatan menunggu dan harus
pentingnya penetapan target dan tujuan. Seberapa penting sebuah
ditemukan, dan biasanya akan berlalu dan hilang ketika dihadapkan pada
masalah bagi organisasi diukur dari seberapa besar perbedaan antara
manajer yang tidak memperhatikan. Kebanyakan masalah yang termasuk
kinerja yang diharapkan dalam penetapan tujuan dan target organisasi
krisis dan rutinitas akan meminta perhatian yang segera. Karena itu,
dengan kinerja yang sebenarnya.
manajer akan lebih banyak menghabiskan waktunya dalam menghadapi
Memang sangat mudah untuk memahami bahwa ada masalah

masalah yang ada dibandingkan mencari peluang yang baru. Kebanyakan dampak yang kecil, jika dibiarkan masalah kecil itu dapat berkembang lebih
organisasi dengan manajemen yang baik akan berusaha mengalihkan fokus parah. Keputusan memotong biaya rutin untuk perawatan peralatan
perhatian dari masalah rutin dan krisis dan lebih terfokus pada isu-isu pabrik sebagai salah satu upaya pemangkasan biaya (cost-cutting) mungkin
jangka panjang melalui perencanaan dan program penetapan tujuan. tidak menimbulkan masalah dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka
panjang dapat menimbulkan permasalahan yang sulit.
Penetapan Prioritas
Semakin signifikan sebuah masalah, diukur dari urgensi, dampak,
Tidak semua masalah memiliki tingkat yang sama. Memutuskan
dan growth tendency-nya, masalah ini semakin penting diselesaikan
apakah harus mengeluarkan produk baru untuk merespons produk
secepatnya. Bagian paling penting dari pengambilan keputusan yang
pesaing tentu merupakan keputusan yang lebih signifikan dibandingkan
efektif adalah menentukan seberapa signifikannya sebuah masalah.
apakah harus menata ulang lobby di kantor. Setiap proses pengambilan
keputusan dan implementasi pemecahan yang diambil memerlukan Mempertimbangkan Penyebab Masalah
sumber daya organisasi. Kecuali jika organisasi memiliki sumber daya yang Meskipun bukan tidak mungkin, biasanya akan sangat sulit dan tidak
tak terbatas, kita perlu menetapkan prioritas untuk mengatasi masalah- disarankan untuk menentukan solusi terhadap sebuah masalah jika
masalah yang ada. Dengan kata lain, kita harus menetapkan tingkat penyebab masalah belum diketahui. Metode penggunaan lintah dan gurah
signifikansi dari masalah. Untuk menetapkan tingkat signifikansi sebuah dalam pengobatan tradisional sudah sering dipakai untuk mengatasi
masalah, perlu dipertimbangkan tiga hal: urgensi, dampak, dan growth berbagai penyakit. Jika penyebab pasti dari penyakit dapat diketahui, tentu
tendency. bentuk pengobatan lain akan lebih tepat untuk dipakai. Jika sebuah
Urgensi berhubungan dengan waktu. Seberapa kritiskah sebuah organisasi ingin menyelesaikan masalah penurunan volume penjualan,
tenggat waktu? Memadam-kan api yang timbul di kantor tentu lebih bagaimana organisasi tersebut dapat menentukan solusi yang terbaik jika
penting dibandingkan membetulkan lift yang rusak. Dampak (impact) penyebab penurunan ini tidak diketahui? Jika penurunan penjualan
adalah seberapa serius efek masalah tersebut. Dampak bisa berupa disebabkan harga yang tidak kompetitif, tentu solusi yang mungkin
dampak terhadap orang, penjualan, peralatan, keuntungan, kesan publik, ditempuh akan berbeda dengan jika penyebab penurunan adalah layanan
atau dampak terhadap sumber daya organisasi yang lain. Kecenderungan puma jual yang buruk. Identifikasi yang tepat terhadap penyebab masalah
pertumbuhan (growth tendency) adalah pertimbangan pada masa yang akan membantu pihak pengambil keputusan untuk tidak mengambil solusi
akan datang. Meskipun sebuah masalah memiliki tingkat urgensi dan yang salah.

Pengembangan Solusi Alternatif Memilih Solusi
Sebelum sebuah keputusan diambil, beberapa alternatif yang Tujuan untuk memilih altematif tertentu adalah mengatasi masalah
mungkin harus dikembangkan (hal ini adalah merupakan solusi potensial dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini adalah
terhadap masalah) dan konsekuensi dari setiap alternatif harus sebuah pandangan yang sangat penting. Hal ini berarti bahwa keputusan
diperhitungkan. Sebenarnya hal ini adalah proses pencarian di mana bukan merupakan sebuah akhir melainkan sebuah tahapan dalam
lingkungan internal dan eksternal dari organisasi diteliti untuk mencapai akhir tujuan. Pemilihan altematif tidak boleh dilihat sebagai
mendapatkan informasi yang dapat dikembangkan menjadi kemungkinan tindakan yang berdiri sendiri. Jika tidak, faktor-faktor yang mendorong dan
alternatif. Tentu saja hal ini dilakukan dengan batasan budget dan batasan mengikuti keputusan ini akan diabaikan. Lebih khususnya, langkah-langkah
waktu. Dengan batasan inilah seluruh alternatif harus ditemukan. yang mengikuti keputusan harus memasukkan implementasi dan juga
tindak lanjut. Poin yang penting adalah, pengambilan keputusan bukan
Evaluasi Terhadap Seluruh Alternatif Solusi
saja sebuah tindakan memilih, tetapi merupakan sebuah proses yang
Setelah beberapa alternatif dikembangkan, seluruh alternatif ini
dinamis.
harus dievaluasi dan dibandingkan. Dalam setiap situasi pengambilan
keputusan, tujuannya adalah memilih alternatif yang akan memberikan Implementasi
hasil yang diharapkan yang paling banyak dan menimbulkan akibat yang Setiap keputusan akan bersifat abstrak jika tidak diimplementasikan,
tidak diinginkan yang paling sedikit. Hubungan antara alternatif-hasil ini dan harus diimplementasikan secara efektif untuk mencapai tujuan yang
ditentukan oleh tiga kemungkinan kondisi: menyebabkan keputusan itu dibuat. Akan sangat mungkin sebuah
1. Kepastian. Pengambil keputusan memiliki pengetahuan yang keputusan yang "baik" dirusak oleh implementasi yang buruk. Jika dilihat
komplet terhadap hasil dari setiap alternatif. dari sudut pandang ini, implementasi mungkin sebenarnya lebih penting
2. Ketidakpastian. Pengambil keputusan sama sekali tidak dibandingkan pemilihan alternatif.
mengetahui pengetahuan terhadap hasil dari setiap alternatif.
Tindak Lanjut
3. Risiko. Pengambil keputusan memiliki perhitungan tertentu
Manajemen yang efektif juga terkait dengan pengukuran hasil
terhadap hasil dari setiap alternatif.
secara periodik. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan hasil yang
direncanakan (tujuan), dan jika terjadi perbedaan, harus dilakukan

perubahan. Di sini sekali lagi kita melihat pentingnya tujuan yang dapat • Manajer (pengambil keputusan) sangat jarang memiliki semua
diukur. Jika tidak ada tujuan yang dapat diukur, tidak mungkin kita bisa informasi yang mereka butuhkan dan mereka inginkan.
menilai kinerja. Jika hasil yang sebenarnya tidak sesuai hasil yang • Pengambil keputusan tidak mengetahui seluruh kemungkinan
direncanakan. harus dilakukan perubahan terhadap solusi yang dipilih, alternatif dan tidak dapat memprediksi konsekuensinya.
implementasinya, atau mungkin penilaian apakah memang tujuan awal • Alternatif dan solusi yang paling awal akan dipilih karena berbagai
merupakan sesuatu yang tidak realistis. keterbatasan.
• Tujuan organisasi membatasi pengambilan keputusan.
ALTERNATIF-ALTERNATIF PENGAMBILAN KEPUTUSAN RASIONAL • Adanya tujuan yang saling berkonflik antar lembaga (contoh:
Para pengambil keputusan tidak selalu mengikuti proses pegawai, pemasok barang, konsumen, dan dewan direksi) dapat
pengambilan keputusan seperti yang telah dibahas sebelumnya. membatasi keputusan, memaksakan adanya sebuah kompromi.
Tekanan waktu, informasi yang kurang lengkap, sumber daya Jenis keputusan seperti ini sering kali disebut "keputusan yang
manusia yang terbatas dan faktor-faktor yang lain dapat memuaskan", yaitu sebuah keputusan yang dapat diterima dan dianggap
mempengaruhi proses pengambilan keputusan. (Ivanchevich, dkk, 2011 : cukup baik, tetapi jika segalanya berada dalam kondisi ideal, hal ini bukan
410) merupakan keputusan yang optimal.
Pengambilan Keputusan Administratif Pengambilan Keputusan Intuitif

March dan Simon memberikan penjelasan sebuah pendekatan yang dapat Pengambil keputusan intuitif biasanya menggunakan pengalaman,
digambarkan sebagai model pengambilan keputusan administratif. Dalam kepercayaan diri, dan motivasi dirinya dalam memproses informasi, data,
model ini, pengambil keputusan digambarkan bertindak dengan informasi dan lingkungan atau mengatasi masalah atau sebuah kesempatan.
yang tidak lengkap, dan dipengaruhi oleh kemampuan kognitifnya dan juga Pengambilan keputusan intuitif sering terjadi karena:
faktor psikologis dan sosiologis lainnya. Manajer yang dihadapkan dengan • Tingginya tingkat ketidakpastian masalah, tujuan, dan
berbagai keterbatasan sering kali menggunakan pendekatan yang sering kriteria keputusan.
kali disebut dengan pendekatan keterbatasan rasionalitas (bounded • Dalam beberapa situasi, tidak ada sejarah atau pengalaman
rationality approach). Dalam pendekatan ini, ada beberapa asumsi masa lalu yang dapat dijadikan rujukan.
berikut: • Tenggat waktu yang sangat pendek.

• Jumlah alternatif yang sangat banyak sehingga tidak Nilai
mungkin dianalisis secara mendalam. Dalam konteks pengambilan keputusan, nilai dapat dilihat sebagai
Faktor-faktor ini menunjukkan bahwa walaupun ketidakpastian panduan yang digunakan seseorang ketika dihadapkan pada situasi di
sangat tinggi, dengan adanya tenggat waktu dan juga kompleksitas, yang mana dirinya harus mengambil sebuah pilihan. Pengaruh dari nilai dalam
akan diambil adalah keputusan yang intuitif. Mungkin cara terbaik adalah proses pengambilan keputusan dapat ditemukan pada:
mengkombinasikan pendekatan intuitif dengan pendekatan sistematis • Menetapkan tujuan, sangat penting untuk melakukan penilaian
dalam mencapai keputusan. Bahkan ketika manajer mengkombinasikan sistem nilai terhadap pemilihan kesempatan dan penentuan
pendekatan intuitif dan sistematis, keputusan yang diambil dapat saja prioritas.
cacat dan berakibat buruk bagi organisasi. Kotak Masalah Organisasi • Mengembangkan alternatif, sangat penting untuk melakukan
merangkum beberapa keputusan yang gagal ini dan beberapa hal yang penilaian sistem nilai mengenai berbagai kemungkinan.
mungkin menjadi penyebabnya. • Pemilihan alternatif, nilai yang dipegang oleh pengambil
keputusan mempengaruhi alternatif mana yang akan dipilih.
PENGARUH PERILAKU TERHADAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN • Implementasi keputusan, penilaian diperlukan dalam memilih cara
Sejumlah faktor-faktor perilaku dapat mempengaruhi proses implementasi.
pengambilan keputusan. Beberapa dari faktor tersebut mempengaruhi • Pada tahap evaluasi dan /control, penilaian tidak bisa dihindari
hanya beberapa aspek dari proses, sementara yang lain dapat ketika melakukan tindakan korektif.
mempengaruhi keseluruhan proses. Masing-masing faktor memiliki
pengaruh dan harus dipahami sebagai suatu proses dalam organisasi. Kecenderungan akan resiko
Empat faktor perilaku yang dibahas : nilai, kecenderungan akan resiko, Para pengambil keputusan memiliki kecenderungan yang
potensi ketidaksesuaian, dan peningkatan komitmen memiliki pengaruh berbeda-beda dalam menghadapi resiko. Hal tersebut merupakan faktor
yang signifikan terhadap proses pengambilan keputusan dalam organisasi yang sangat spesifik yang dapat mempengaruhi pengambilan keputusan.
(Ivanchevich dkk, 2011 : 417-423). Seorang pengambil keputusan yang memiliki keengganan yang rendah
terhadap resiko akan menggembangkan berbagai tujuan, mengevaluasi
berbaga alternatif secara berbeda dan memilih alternatif-alternatif yang

berbeda. Sedangkan para pengambil keputusan yang memiliki 3. alternatif yang tersedia memiliki fitur-fitur yang baik.
keengganan yang tinggi terhadap resiko akan mencoba membuat pilihan Ketika disonansi terjadi, hal ini dapat dikurangi dengan cara
dimana resiko atau kondisi tidak menentu yang ada rendah atau dimana mengakui bahwa kesalahan telah terjadi. Sayangnya, kebanyakan individu
hasil yang pasti akan tinggi. enggan untuk mengakui bahwa mereka telah mengambil keputusan yang
salah dan akan lebih mungkin menggunakan metode berikut ini untuk
Potensi Timbulnya Disonansi mengurangi disonansi mereka:
Kebanyakan perhatian difokuskan pada faktor dan pengaruh yang 1. mencari informasi yang mendukung keputusan yang
mempengaruhi pengambil keputusan sebelum keputusan diambil dan mereka ambil.
pada saat pengambilan keputusan. Hanya baru-baru inilah perhatian 2. mempersepsikan secara selektif (distorsi) informasi
terfokus pada apa yang terjadi setelah pengambilan keputusan dibuat. sehingga mendukung keputusan mereka.
Lebih khususnya, ilmuwan behavioris (keperilakuan) memfokuskan diri 3. memandang alternatif yang lain dengan anggapan yang
pada adanya kecemasan pasca pengambilan keputusan. lebih tidak baik.
Kecemasan ini berhubungan dengan apa yang disebut Festinger 4. meminimalisasi pentingnya aspek negatif dari keputusan
sebagai disonansi kognitif. Teori disonansi kognitif Festinger menyatakan yang dibuat dan melebih-lebihkan pentingnya aspek positif.
bahwa sering kali terjadi ketidakkonsistenan atau disharmoni antara
berbagai aspek kognitif individu (seperti sikap atau keyakinan) setelah Peningkatan Komitmen
keputusan dibuat. Jadi ada konflik antara apa yang diketahui dan dipercaya Peningkatan komitmen adalah peningkatan ketaatan terhadap
oleh pengambil keputusan dengan apa yang telah dilakukan, dan akibatnya keputusan sebelumnya ketika seorang pengambil keputusan akan menarik
pengambil keputusan akan memiliki keragu-raguan terhadap pilihan yang kembali. Hal ini biasanya merupakan hasil dari adanya keinginan untuk
telah diambil. Selain itu, ada kemungkinan intensitas dari kecemasan ini mengubah adanya keputusan yang kurang tepat menuju adanyua suatu
menjadi lebih tinggi jika ada kondisi berikut ini: keputusan yang baik.
1. keputusan sangat penting bagi seseorang secara psikologis atau
fmansial. TEKNIK-TEKNIK KEPUTUSAN KELOMPOK
2. ada berbagai alternatif yang tersedia sebelumnya. Teknik-teknik brainstroming, nominal group, dan delphie dianggap

sebagai cara terbaik untuk meminimalkan berbagai masalah yang timbul terprogram ketika bersifat repetitif dan rutin serta ada prosedur
dalam interaksi kelompok (dalam Ardana dkk, 2008 : 84-85) pasti yang dikembangkan untuk mengatasi masalah yang dihadapi.
1. Brainstorming Keputusan disebut tidak terprogram ketika masalah yang dihadapi
Teknik ini berusaha untuk menggali dan mendapatkan gagasan- benar-benar baru ,tidak terstruktur dan belum ada prosedur baku
gagasan dari anggota kelompok. Teknik ini lebih berfokus pada untuk mengatasinya.
penggalian gagasan daripada evaluasi gagasan. Semakin banyak
2. Karena tidak semua masalah memiliki tingkat kepentingan yang
gagasan akan semakin besar pula peluang untuk mendapatkan
sama, sangat penting untuk menentukan prioritas. Seberapa
solusi kreatif atas suatu masalah yang dihadapi.
signifikan sebuah masalah tergantung 3 atribut dari masalah
2. Nominal Group technique tersebut: urgensi, dampak dan growth tendency. Urgensi
Teknik ini berkenaan dengan penggalian dan evaluasi terhadap berhubungan dengan waktu dalam menghadapi masalah, dampak
gagasan-gagasan secara sekaligus. Teknik ini bertujuan untuk adalah seberapa serius efek dari sebuah masalah. Growth
meningkatkan keputusan kelompok dimana kelompok-kelompok tendency adalah seberapa mungkin urgensi dan dampak sebuah
kecil secara sistematis mempresentasikan dan mendiskusikan ide- masalah akan berkembang dimasa yang akan datang.
ide mereka sebelum menentukan solusi yang paling banyak dipilih.
3. Hubungan antara alternatif dan hasil didasari oleh 3 kemungkinan
Solusi yang paling banyak dipilih akan diterima sebagai keputusan
kondisi. Kepastian, ketika pengambil keputusan memiliki
kelompok (Greenberg, 2011 : 395)
pengetahuan yang sempurna terhadap hasil dari setiap alternatif.
3. Delphie Technique
Ketidakpastian, ketika benar-benar tidak ada pengetahuan.
Dalam prosesnya adalah semata-mata tergantung pada kelompok
Resiko, keadaan ditengah-tengah ,ketika perhitungan
nominal (para pakar) sebagai partisipan yang semuanya tidak
memungkinkan terhadap hasil dapat dilakukan.
melakukan tatap muka. Pendapat-pendapat dari para pakar inilah
yang akan dijadikan sebagai keputusan. 4. Proses pengambilan keputusan meliputi beberapa tahap. Secara
berurutan tahap tersebut adalah (1) menetapkan target dan
1. Keputusan dapat dibagi menjadi terprogram dan tidak tujuan spesifik serta pengukuran hasil, (2) identifikasi dan
terprogram, tergantung tipe masalahnya. Keputusan disebut pendefinisian masalah, (3) mendapatkan prioritas, (4)

pertimbangan penyebab dan masalah, (5) mengembangkan Daftar Pustaka
alternatif solusi, (6) evaluasi dari solusi alternatif, (7) pemilihan
solusi,(8) implementasi, (9) tindak lanjut. Yogyakarta : Graha Ilmu
5. Proses pengambilan keputusan dipengaruhi oleh faktor perilaku. Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
Setiap pengambilan keputusan dapat berperilaku berbeda pada Pearson Education Limited
setiap tahapan dalam proses pengambilan keputusan. Yang
termasuk faktor perilaku adalah nilai, kecenderungan terhadap Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational
resiko, potensi timbulnya disonansi dan peningkatan komitmen. Behavior and Management. New York : Mc Graw-Hill
6. Penelitian menunjukkan bahwa keputusan yang diambil dalam

kelompok lebih baik daripada keputusan individu. Meskipun
begitu ada beberapa aspek dalam pengambilan keputusan yang
mungkin memiliki efek negatif. Beberapa diantaranya adalah
tekanan untuk konform, dan pengaruh yang berlebihan yang
diperlihatkan oleh anggota kelompok yang dominan.
7. Salah satu kelebihan pengambilan keputusan kelompok adalah

kemampuannya memfasilitasi identifikasi solusi kreatif dan
inovativ terhadap sebuah masalah. Tiga teknik spesifik untuk
merangsang kreativitas dalam kelompok adalah dengan
brainstorming, teknik delphi dan nominal grup.

BAB 15 vital bagi kelangsungan hidup dan keberhasilan organisasi. Jadi
KEPEMIMPINAN kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menggiring
dan mempengaruhi organisasi.
Tujuan Pembelajaran DEFINISI KEPEMIMPINAN

Setelah menyelesaikan Bab 15, anda akan mampu : Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi orang
• Mendefinisikan apa yang dimaksud dengan kepemimpinan. lain untuk mendukung pencapaian tujuan yang relevan. Kepemimpinan
• Mendiskusikan pendekatan trait tentang kepemimpinan. memakai pengaruh dalam lingkup atau situasi organisasi, untuk
• Mendeskripsikan dua pendekatan perilaku terhadap menghasilkan efek yang berarti dan berdampak langsung terhadap
kepemimpinan. pencapaian tujuan yang menantang. Menampilkan kepemimpinan tidak
• Menjelaskan pendekatan situasional dan menggambarkan mengharuskan seseorang berada pada posisi pemimpin formal. Tiga
beberapa contoh yang signifikan.
variabel penting yang ada dalam semua situasi kepemimpinan adalah
• Mengidentifikasi beberapa hal yang dapat menggantikan
orang, tugas, dan lingkungan (Ivanchevich dkk, 2011 : 440)
kepemimpinan.
Greenberg (2011 : 477) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
suatu proses dimana seorang individu mempengaruhi orang lain ke arah
PENDAHULUAN hasil yang ingin dicapai berdasarkan tujuan-tujuan kelompok atau
Kepemimpinan merupakan sebuah topik yang tidak akan pernah organisasi. Sedangkan pemimpin adalah seseorang dalam kelompok atau
lepas dari perhatian. Setiap bangsa, setiap masa dan setiap kelompok organisasi yang mempunyai pengaruh terbesar terhadap anggota yang
kehidupan selalu akan memepedulikan tentang pemimpin mereka. lain.
Demikian pula dengan sebuah organisasi. Tanpa kepemimpinan yang baik, Definisi yang lain disampaikan oleh Gitosudarmo (dalam Ardana
sebuah organisasi akan terpaksa memilih satu kemungkinan, mengalami dkk, 2008:89) bahwa kepemipunan adalah suatu proses mempengaruhi
kemunduran atau bahkan akan berhenti. individu atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Kepemimpinan adalah merupakan intisari dari manajemen Kepemimpinan merupakan suatu proses mempengaruhi orang untuk
organisasi, sumber daya pokok dan titik sentral dari setiap aktifitas yang melakukan sejumlah tugas, termasuk juga mengubah perilakunya.
ada dalam organisasi. Kepemimpinan yang efektif merupakan persyaratan Warren Bennis, yang telah melakukan banyak penelitian tentang

masalah-masalah kepemimpinan, menyimpulkan bahwa seluruh PENDEKATAN DALAM KEPEMIMPINAN
pemimpin yang efektif memiliki ciri : (dalam Ivanchevich, dkk, 2011 : 441) Pendekatan Trait
1. Mereka memberi arahan dan arti bagi orang-orang yang Pendekatan trait terhadap kepemimpinan terfokus untuk
mereka pimpin. mengidentivikasi trait intelektual,emosional, fisik dan trait kepribadian
2. Mereka membangkitkan kepercayaan lainnya dari seorang pemimpin yang efektif. Trait yang sudah bisa
3. Mereka mendukung tindakan dan pengambilan resiko diidentivikasi adalah intelegensi, kepribadian,tinggi badan, dan
4. Mereka memberikan harapan kemmpuan supervise. Pendekatan trait gagal mengidentivikasi karakter
Apakah Kepemimpinan Merupakan Hal yang Penting? yang diterima secara universal (Ivanchevich dkk, 2011 : 442).
Masih sedikit bukti empiris yang menunjukkan tingkat efek Paradigma dari pendekatan ini adalah kepemimpinan ditentukan oleh
kepemimpinan terhadap kinerja. Ada beberapa penjelasan terhadap hal beberapa ciri tertentu, sehingga mereka yang tidak memiliki ciri atau sifat
ini. Pertama, orang-orang yang terpilih sebagai pemimpin memiliki tersebut tidak akan dapat menjadi pemimpin. Termasuk dalam
kesamaan latar belakang, pengalaman dan kualifikasi. Kesamaan di antara pendekatan ini adalah kepemimpinan karismatik atau kepemimpina yang
individu yang terpilih sebagai pemimpin akan mengurangi perbedaan berdasar pada karisma yang didalamnya terkandung kuat unsur dominansi
karakteristik yang ditunjukkan oleh para pemimpin tersebut. Kedua, serta kepercayaan diri (Riyono dan Zulaifah, 2001 : 10).
seorang pemimpin, bahkan pada level yang tertinggi, tidak memiliki Gambar. Trait Terkait Keefektifan Pemimpin
control unilateral terhadap sumber daya. Keputusan yang besar tetap
harus mendapat persetujuan, penelaahan ulang, atau modifikasi dari pihak
lain. Ketiga, banyak factor yang tidak bisa dikontrol oleh pemimpin. Pasar
tenaga kerja, factor lingkungan, dan kebijakan perundangan seringkali
berada di luar control langsung para pemimpin. Para pemimpin tentunya
tidak mungkin mengelola seluruh factor eksternal yang amat banyak
jumlahnya, betapapun lihai, cerdas dan berpengaruhnya pemimpin
tersebut.

Pendekatan Behavioral menyalurkan komunikasi, serta mengatur bagaimana sebuah tugas
Kepemimpinan yang Terfokus pada Pekerjaan dan Terfokus pada Karyawan dilakukan. Sedangkan konsiderasi adalah perilaku yang menunjukkan
Pendekatan perilaku (behavior) terfokus –pekerjaan perilaku persahabatan, saling percaya, rasa hormat, hangat dan penjalinan rapport
pemimpin. Kepemimpinan yang berpusat dan berpusat pada pegawai antara pemimpin dan pengikut.
serta inisiasi struktur dan konsiderasi adalah contoh perilaku pemimpin
Pendekatan Situasional
yang dianggap penting. Baik pendekatan trait maupun perilaku gagal
Berkembanglah teori situasional mengenai kepemimpinan. Teori
memasukkan situasi kepemimpinan dalam rangka menjelaskan
ini menyatakan bahwa keefektifan sebuah kepemimpinan adalah fungsi
kepemimpinan yang efektif.
dari berbagai aspek situasi kepemimpinan. Setiap model memiliki
Pemimpin dengan gaya job-centered, berfokus merangsang
pendukung dan semua berusaha mengidentifikasi perilaku pemimpin yang
pegawai menyelesaikan tugas dan memakai supervise melekat agar
palin sesuai untuk serangkaian situasi kepemimpinan.
pemakaian prosedurnya tepat waktu dan cocok. Sedangkan pemimpin
dengan gaya employee-centered, berfokus agar tugas terselesaikan dan Model Kontingensi Kepemimpinan dari Fiedler
meyakini pendelegasian pengambilan keputusan dan membimbing Model ini dikembangkan oleh Fiedler dan memberikan postulat bahwa
pegawai memenuhi kebutuhan dengan cara membentuk lingkungan kerja kinerja kelompok bergantung pada interaksi antara gaya kepemimpinan
yang suportif. dan keuntungan situasional. Fiedler mengajukan tiga factor yang
Pemimpin dengan gaya employee-centered tertarik pada menentukan seberapa menguntungkan lingkungan yang dimiliki seorang
pengembangan personal, pertumbuhan dan prestasi bawahannya. pemimpin, atau tingkat keuntungan situasional, yaitu : (dalam Ivancheich
Mereka menekankan perkembangan individu dan kelompok, dengan dkk, 2011 : 447-455)
harapan bahwa kinerja pengikutnya akan meningkat dengan sendirinya. 1. Hubungan pemimpin-pengikut
Inisiasi Struktur dan Konsiderasi Factor dari model kontingensi Fiedler yang terkait derajat
Serangkaian penelitian berhasil menunjukkan adanya dua factor keyakinan, kepercayaan, dan penghargaan yang didapat
kepemimpinan, yakni inisiasi struktur dan konsiderasi. Inisiasi struktur pemimpin dari bawahannya.
adalah perilaku di mana pemimpin mengatur dan mendefinisikan 2. Struktur tugas
hubungan dalam kelompok, cenderung membuat pola yang baru dan Factor dari model kontingensi Fiedler mengenai struktur

pekerjaan berkaitan dengan persyaratan, alternative solusi dan Criteria penting dalam model Vroom-Jago terkait aspek objektif dari
umpan-balik mengenai kesesuaian pencapaian tugas. keputusan yang mempengaruhi bawahan dan kinerjanya yang bukan
3. Position power (kekuatan posisi) merupakan pengaruh langsung terhadap motivasi.
Faktor dari model kontingensi Fiedler yang berkaitan dengan
Model Kepemimpinan Jalur-Tujuan (Path-Goal Leadership Model)
kekuasaan yang dikandung pada posisi kepemimpinan.
Teori ini menyatakan pentingnya pengaruh pemimpin terhadap
Secara keseluruhan, ketiga factor ini menentukan seberapa
persepsi bawahan mengenai tujuan kerja, tujuan pengembangan diri dan
menguntungkannya sebuah situasi bagi pemimpin. Hubungan pemimpin-
jalur pencapaian tujuan. Dasar dari model ini adalah teori motivasi
pengikut yang baik, struktur tugas yang tinggi, dan position power yang
ekspektansi.
tinggi dianggap sebagai situasi yang paling menguntungkan. Begitu pula
Beberapa orang berpendapat bahwa peran terpenting seorang
sebaliknya.
pemimpin adalah memberikan klarifikasi kepada bawahan tentang
Model Kepemimpinan Vroom-Jago perilaku yang paling mungkin menghasilkan pencapaian tujuan. Aktivitas
Model kepemimpinan Vroom dan Jago menetapkan prosedur ini disebut sebagai klarifikasi jalur (path clarification).
pengambilan keputusan yang paling efektif dalam situasi tertentu. Dua Ada dua variable situasi atau kotingensi pada teori path-goal.
gaya kepemimpinan yang disarankan adalah autokratis (AI dan AII), dua Variable ini adalah karakteristik pribadi bawahan dan tuntutan serta
gaya konsultatif (CI dan CII) dan satu gaya berorientasi keputusan bersama tekanan dari lingkungan yang harus diatasi oleh bawahan untuk mencapai
(oleh pemimpin dan kelompok, GII). target kerja dan mendapat kepuasan.
Untuk memahami model kepemimpinan Vroom dan Jago, kita perlu
Model Kepemimpinan Situasional Hersey-Blanchard
memperhatikan tiga komponen pentingnya :
Adalah pendekatan kepemimpinan yang menganjurkan agar
1. Spesifikasi dari criteria yang digunakan untuk menilai keefektifan
pemimpin memahami perilakunya sendiri. Para pemimpin harus bisa
dari keputusan
menilai dengan tepat atau menilai secara intuitif tingkat kematangan dari
2. Adanya kerangka untuk menggambarkan perilaku atau gaya
pengikut mereka dan menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai
pemimpin yang spesifik
dengan tingkat kematangan tersebut. Kesiapan didefinisikan sebagai
3. Variable diagnostic utama yang menggambarkan aspek penting
kemampuan dan kesediaan seorang (pengikut) untuk mengambil
dari situasi kepemimpinan

tanggung jawab untuk mengatur perilaku mereka. Ada dua tipe kesiapan Variable situasional yang didiskusikan dalam setiap pendekatan
yang dipandang penting: pekerjaan dan psikologis. sedikit berbeda satu sama lain. selain itu ada juga perbedaan pandangan
Terlepas dari peringatan mengenai keterbatasan mengenai riset terhadap criteria menguji kesuksesan perilaku pemimpin bersangkutan:
dan fleksibilitas pemimpin. Kebanyakan manajer menyukai SLM Fiedler mendiskusikan keefektifan pemimpin. Sementara pendekatan
(Situational Leadership Model). Model ini dianggap praktis, bermakna, dan path-goal berfokus terhadap kepuasan dan kinerja.
berguna dalam melatih manager untuk berfikir dan bertindak sebagai
pemimpin. Seirirng terusnya kepemimpinan mendapat perhatian utama Gambar. Perbandingan 4 model situasional kepemimpinan
dalm organisasi, SLM tetap menjadi cara yang paling popular dalam
mengekspresikan apa yang harus dilakukan pemimpin di lingkungan kerja.
Perbandingan Beberapa Pendekatan Situasional

Keempat model kepemimpinan situasional pad bab ini memiliki
beberapa persamaan dan perbedaan. Persamaannya adalah keempatnya
(1) terfokus pada dinamika kepemimpinan, (2) mendorong dilakukannya
penelitian dalam bidang kepemimpinan, dan (3) tetap controversial karena
adanya masalah pengukuran, pengujian riset yang terbatas, dan hasil
penelitian yang kontradiktif.
Model Fiedler, paling banyak diuji, mungkin merupakan model
yang paling controversial. Pandangannya mengenai perilaku pemimpi
berfokus pada kecenderungan berorientasi-tugas dan kecenderungan
berorientasi-relasi serta bagaimana kecenderungan-kecenderungan ini
berinteraksi dengan tugas dan kekuatan posisi. Pendekatan Path-goal
menekankan pada tindakan-tindakan instrumental dari pemimpin dan
empat gaya untuk melakukan tindakan-tindakan ini (direktif,suportif,
partisipatif, dan achievement)

bagaimana memneri layanan kepada konsumen. Ketika orang merespon
visi dan tujuannnya.. Walton bergerak cepet dengan menemui banyak
orang lain lagi dan menjelskan pandangannya. Dia memperhatikan
pegewai dan konsumennya-aset manusia dalam bisnis. Walton memiliki
“anugrah” yang membuat orang senang bekerja padanya dan membeli
produk atau menggunakan jasa nya.
Steven Jobs. Salah seorang pendiri Apple computer, yang saat ini
menjabat sebagai chairman dan CEO Pixar Animation Studio, adalah salah
satu contoh orang yang karismanya menginspirasi orang lain. pengaruh,
daya tarik, dan inspirasi jobs ketika dia masih bekerja di Apple digambarkan
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2011. Organizational Management sebagai berikut :
and Behavior. Mc. Graw Hill International Ketika saya masuk ke sebuah gedungMachintosh bersama Steve,
terlihat jelas bahwa dia bukan hanya seorang General Manager biasa yang
ISU, KONSEP DAN PERSPEKTIF LAIN TENTANG KEPEMIMPINAN mengajak pengunjung untuk menemui sekelompok pegawai. Dia dan
Kepemimpinan Karismatik banyak pemimpin Apple bukalah Manager : mereka adalah
Ada beberapa konsep kepemimpinan yang menarik bagi para impresario….bagaikan sutradara sebuah group opera. Seorang impresario
praktisi dan penelitian organisasi. Setiap konsep dalam bagian ini harus mengurus tempramen kreatif dari para artis dengan
memberikan analisis yang menarik, kontroversional, dan berguna atau cerdas…anugrah yang dimilikinya adalah kemampuan menggabungkan
mendorong timbulnya perdebatan mengenai seberapa besar nilainya ide-ied cermerlang dan kinerja terbaik dari artisnya.
dalam membantu menyempurnakan pemahaman umum mengenai
bagaimana kepemimpinan dapat berpengaruh secara efektif terhadap Definisi Kepemimpinan Karismatik
para pegawai. Karisma berasal dari bahasa yunani yang berarti “anugrah”.
SAM Walton juga dianggap oleh banyak orang memiliki kualitas Kekuatan yang tidak bisa dijelaskan dengan logika disebut kekuatan
karismatik. Dia bekerja keras menjelaskan visinya tentang retail dan karismatik. Karisma dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya tarik

pribadi yang berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk Gambar. Komponen perilaku pemimpin karismatik dan
membuat orang lain mendukung visi anda dan juga mempromosikannya nonkarismatik
dengan bersemangat.
Bagaimana Perilaku Pemimpin Karismatik?

Aspek-aspek perilaku apakah yang membedakan pemimpin
karismatik dan pemimpin non-karismatik? Kritik terhadap hasil studi
sebelumnya tentang kepemimpinan karismatik adalah kurangnya
penjelasan spesifik.
Sejumlah penelitian empiris meneliti perilaku dan atribut dari
pemimpin karismatik, seperti kemampuan menginspirasi, kepribadian
yang mendominasi,visi,dan kemampuan komunikasi. Meskipun demikian
tidak ada satu set perilaku dana atribut universal yang disepakati oleh
seluruh peneliti dan praktisi . Sebuah framework perilaku deskriptif yang
dibangun berdasarkan studi empiris ditampilkan pada peraga 15.8
Framework ini mengasumsikan bahwa karima harus dilihat sebagai
pengatributan yang dibuat oleh pengikut dalam konteks pekerjaan.
Kebanyakan pemimpin, tentunya, tidak karismatik. Ini bukan
berarti mereka tidak efektif. Kemampuan administrative yang luar biasa
atau kemampuan analisis yang tajam. Contohnya dapat berkontribusi pada
keefektifan pemimpin nonkharismatik. Bill Gates dari Microsoft tidak
dikategorikan sabagai pemimpin kharismatik. Meskipun demikian dia
sangat analisis,inovatif, dan efisien. Gates menggunakan gaya yang tidak
kharismatik itu untuk membangun Microsoft menjadi salah satu organisasi
yang paling kuat di dunia.

visi masa depan, dan mempersatukan orang-orang untuk menangkap
peluang-peluang yang ada. AIM telah melatih dan meluluskan pemimpin
professional, bisnis, dan juga Profesional di Asia dan juga di Dunia. AIM
telah meluluskan lebih dari 20.000 murid dari 68 negara.
Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional

Setiap pendekatan mengenai kepemimpinan yang sudah
Sumber : Ivanchevich, dkk. 2011. Organizational Management and didiskusikan menekankan bahwa kepemimpinan adalah sebuah proses
Behavior. Mc. Graw Hill International timbal balik. Pengikut diberi imbalan oleh pemimpin ketika mereka
mencapai sebuah tujuan yang ditetapkan. Pemimpin membantu pengikut
mencapai tujuan tersebut.
Dua Tipe Kepemimpinan Kharismatik
Kepemimpinan Transaksional
Dua tipe kepemimpinan kharismatik, yaitu pemimpin kharismatik
Peran timbal balik dari seorang pemimpin disebut dengan peran
visioner dan pemimpin kharismatik di masa-krisis. Kebanyakan diskusi
transaksional. Pemimpin transaksional membantu pengikutnya untuk
mengenai pimpian kharismatik adalah mengekspresikan visi bersama
mengidentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang
mengenai masa depan. Melalui kemampuan komunikasi, pemimpin
diinginkan (output yang lebih berkualitas, peningkatan penjualan, atau
kharismatik visioner mengaitkan kebutuhan dan target dari pengikutnya
penurunan biaya produksi). Dalam membantu pengikut mengidentifikasi
dengan target atau tugas organisasi. Mengaitkan para pengikut dengan
apa yang harus dilakukan, pemimpin harus mempertimbangkan konsep
arah, misi, tujuan organisasi akan lebih mudah jika mereka merasa tidak
diri dan self esteem dari orang tersebut. Pendekatan transaksional
puas atau tidak tertantang dengan keadaan saat ini. Pemimpin kharismatik
menggunakan konsep path-goal sebagai bagian dari penjelasan dan
yang visioner memiliki kemampuan untuk melihat sebuah gambarbesar
framework-nya.
dan peluang yang ada pada gambar tersebut (Ivamchevich dkk, 2011 : 459)
Dalam menggunakan gaya transaksional, pemimpin berpegang
Salah satu contoh pemimpin kharismatik yang visioner adalah
pada imbalan kontinjen dan manajemen dengan pengecualian. Penelitian
Felipe Alfonso, yang memimpin Asian Institute of Management (AIM) dan
menunjukkan ketika reinforcement bersifat kontinjen, para pengikut akan
juga merangkap CEO Manila Electric Company (MERALCO). Dia dianggap
memperlihatkan peningkatan kerja dan kepuasan; para pengikut akan
sebagai pemimpin karismatik dan tidak kenal lelah yang memformulasikan
percaya bahwa mencapai target akan memberikan mereka imbalan yang

diinginkan. Dalam menggunakan manajemen dengan pengecualian, Pemimpin transformasional
pemimpin tidak melibatkan diri kecuali target tidak bisa dicapai. Adalah pemimpin yang memotivasi bawahan terhadap tujuan,
Kepemimpinan transaksional jarang ditemui dalam tataran ketimbang keinginan jangka-pendek serta pencapaian dan aktualisasi diri
organisasi. Sampel nasional pekerja AS menujukkan hanya 22 persen ketimbang kesejahteraan; mampu mengekspresikan visi yang jelas dan
partisipan yang menganggap ada hubungan langsung antara seberapa menginspirasi orang untuk mrnjulang mencapai visi yang jelas dan
keras mereka bekerja dengan jumlah gaji yang mereka terima. Dengan kata menginspirasi orang untuk menjulang mencapai visi tersebut.
lain, mayoritas pekerja percaya gaji yang baik tidak selalu merupakan Pemimpin transaksional akan menyesuaikan tujuan, petunjuk dan
kesatuan (contingent) dengan kinerja yang baik. Meskipun pekerja lebih misi karena alasan praktis. Sebaliknya, pemimpin transformasional
memilih adanya hubungan yang erat antara gaji dan kinerja, hal ini tidak membuat perubahan besar pada misi dari unit perusahaan, cara berbisnis,
mereka temukan dalam pekerjaan mereka. Mengapa? Kemungkinan ada dan manajemen SDM untuk mencapai visi mereka. Pemimpin
beberapa alasan, seperti system penilaian kinerja yang tidak reliable, transformasional akan merombak seluruh filosofi, system dan budaya
imbalan administrative yang subyektif, kemampuan manajerial yang buruk sebuah organisasi.
dalam menunjukkan kepada pegawai adanya hubungan gaji-kinerja, dan Perkembangan faktor kepemimpinan transformasional dihasilkan
kondisi lain di luar control manajer. Selain itu seringkali manajer dari penelitian oleh Bass. Ia mengidentifikasi lima factor (tiga factor
memberikan imbalan yang tidak dipersepsikan oleh para bawahan sebagai pertama diaplikasikan pada transformasional dan dua terakhir pada
hal yang berarti atau penting. kepemimpinan transaksional) yang menggambarkan pemimpin
Kenaikan gaji yang kecil, surat pribadi dari atasan, atau mutasi transaksional. Kelimanya adalah:
pekerjaan mungkin bukan bagian dari kesatuan imbalan yang diharapkan Karisma. Pemimpin mampu menanamkan rasa kebernilaian, hormat, dan
oleh pekerja. Sampai manajer memahami apa yang diinginkan pegawai, bangga serta mengartikulasikan visi.
mengadministrasi imbalan dalam waktu yang tepat, dan menekankan Perhatian individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan dari para
keterkaitan gaji-kinerja, akan sangat mungkin timbul kebingungan, pengikut dan memberikan proyek yang bermakna sehingga para pengikut
ketidakpastian, dan dampak transaksional yang minim dalam hubungan akan tumbuh secara pribadi.
pemimpin-pengikut. Stimulasi intelektual. Pemimpin membantu para pengikut untuk berpikir
ulang dengan cara rasional bagaimana cara menganalisis situasi. Dia

mendorong para pengikut untuk menjadi kreatif. bekerja sama, dan hal ini, sering kali menjadi self-fulfilling prophecy.
Imbalan yang kontinjen. Pemimpin menginformasikan pada para pengikut Anggota out-group menerima tugas yang lebih tidak menantang,
apa yang harus mereka lakukan agar menerima imbalan yang mereka menerima imbalan yang lebih sedikit, menjadi bosan dengan pekerjaannya
inginkan. dan pada akhirnya akan memilih berhenti bekerja.
Manajemen dengan pengecualian. Pemimpin membiarkan para pengikut
mengerjakan tugasnya dan tidak melakukan intervensi kecuali jika tujuan Coaching/pelatihan
yang ditetapkan tidak bisa dicapi dengan waktu dan biaya yang wajar. Coaching adalah interaksi sehari-hari dengan membantu pegawai
meningkatkan pemahamannya terhadap pekerjaan dan meningkatkan
Pendekatan Leader-Member Exchange (Pertukaran Antara Pemimpin kinerja. Mentor (pelatih) biasanya adalah pegawai senior dan biasanya
dan Anggota) memiliki latar belakang, agama, etnis dan gender yang sama dengan anak
Adalah pendekatan yang mengenali tidak adanya konsitensi emasnya. Pelatih dapat hadir dalam berbagai variasi dan tidak selalu
perilaku pemimpin kepada seluruh bawahannya. Pemimpin membina berhubungan dengan senioritas. Pelatih memiliki keahlian, pengalaman,
ikatan dan hubungan pribadi terhadap masing-masing bawahannya. dan kemampuan yang dimiliki pemimpin.
Pendekatan LMX menyatakan bahwa pemimpin meng- Esensi dari melatih atau memimpin adalah kreatif dan mencari hal
klasifikasikan para bawahan menjadi anggota in-group dan out-group. positif. Mungkin akan memerlukan waktu yang lama untuk mencapai
Anggota in-group memiliki ikatan yang sama dan juga system nilai yang kesuksesan tetapi arah yang stabil dapat memberikan imbalan baik pada
sama dalam berinteraksi dengan pemimpin. Anggota out-group memiliki pelatih maupun yang dilatih.
kesamaan yang lebih sedikit dan jarang berinteraksi dengan pemimpin. Doug Blevins (dalam Ivanchevich dkk, 2011 : 463) memberikan
Teori LMX menyatakan bahwa anggota in-group akan lebih beberapa petunjuk bagaimana cara melatih dan memimpin yang bisa
mungkin menerima penugasan yang menantang dan menerima imbalan diterapkan dalam organisasi:
yang lebih bermakna. Sehingga anggota in-group akan memiliki sikap yang 1. Observasi terhadap detail
lebih positif terhadap budaya perusahaan dan memiliki kinerja dan 2. Kembangkan kekuatan orang bersangkutan
kepuasan kerja yang lebih tinggi dibandingkan pegawai yang out-group. 3. Berusaha mengembangkan seseorang, bukan mengubah
Anggota out-group dianggap bukan orang yang diinginkan pemimpin untuk mereka.

4. Membutuhkan pengembangan berkesinambungan 7. Hubungan yang kooperatif dengan rekan.
5. Pacu seseorang, jangan terlalu memaksa mereka dengan
selalu memaksa mereka bekerja kerasa sepanjang waktu SUBTITUSI KEPEMIMPINAN
6. Percaya bahwa Anda bisa menjadi yang terbaik. Pengganti kepemimpinan ini antara lain adalah karakteristik tugas,
organisasi, atau bawahan yang membuat kepemimpinan yang berorientasi
KEPEMIMPINAN MULTIKULTURAL hubungan dan/atau berorientasi tugas menjadi tidak mungkin dilakukan
Penelitian Lintas Budaya atau bahkan tidak perlu. Konsep terkait hal ini adalah leadership
Studi yang dilakukan Bass dkk. Menemukan bahwa atribut neutralizer-sesuatu yang membuat kepemimpinan mustahil untuk
kepemimpinan yang diasosiasikan dengan hasil kepemimpinan yang membuat perbedaan.
efektif akan berbeda di dalam budaya yang berbeda. Sejumlah penelitian Pengganti kepemimpinan ini dianggap sebagai hal yang menonjol
secara langsung maupun tidak langsung menunjukkan keterkaitan budaya dalam berbagai setiap organisasi. Meskipun demikian berbagai
dengan kepemimpinan. pendekatan mengenai kepemimpinan yang telah dijelaskan tidak berhasil
Pemimpin multikultural yang efektif di bagian dunia yang berbeda memasukkan factor ini dalam penjelasan mereka hubungan perilaku
tampaknya membutuhkan keahlian kepemimpinan yang beragam yang pemimpin-kepuasan dan kinerja para pengikut.
selalu diketahui dengan pasti. Bass berpendapat bahwa penelitian lintas
budaya terhadap para manajer telah menemukan 7 faktor yang berkaitan
dengan keefektifan kepemimpinan:
RANGKUMAN
1. Kemauan untuk peka (kemauan untuk memahami perasaan orang
lain). 1. Kepemimpian adalah proses mempengaruhi orang lain untuk
2. Kepekaan yang sebenarnya (pemahaman yang sebenarnya memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi yang relevan.
terhadap diri sendiri dan orang lain). Menampilkan kepemimpinan tidak mengharuskan seseorang
3. Kepatuhan (pada aturan dan otoritas). berada pada posisi pemimpin formal. 3 variabel penting yang ada
4. Kepercayaan pada orang lain (dalam pemecahan masalah). dalam semua situasi kepemimpinan adalah orang, tugas ,
lingkungan.
5. Lebih memilih pengambilan keputusan kelompok.
6. Perhatian terhadap hubungan interpersonal.

2. Pendekatan trait terhadap kepemimpinan terfokus untuk dengan karisma, memperhatikan pengikut dan menstimulasi
mengidentifikasi trait intelektual., emosional, fisik, dan trait orang lain.
kepribadian lainnya dari seorang pemimpin efektif.trait yang
sudah bisa diidentifikasi adalah intelegensi, kepribadian, tinggi 7. Penjelasan leader-member exchange (LMX) tentang
badan, dan kemampuan supervisi. Pendekatan trait gagal kepemimpinan menyatakan pemimpin dapat berfungsi efektif
mengidentifikasi karakteristik yang diterima secara universal. dengan berlaku fleksibel dan memilih gaya yang sesuai dengan
berbagai individu.
3. Pendekatan perilaku terfokus pada perilaku pemimpin.
Kepemimpinan yang berpusat-pekerjaan(job-centered) dan 8. Pelatihan (coaching) adalah penggunaan kemampuan
berpusat-pegawai (employee-centered) serta inisiasi struktur dan kepemimpinan dalam situasi satu lawan satu dengan individu
konsiderasi adalah contoh perilaku pemimpin yang dianggap untuk membantu mereka meningkatkan pemahaman terhadap
penting. Baik pendekatan trait maupun perilaku gagal tugas dan kinerja mereka.
memasukkan situasi kepemimpinan dalam rangka menjelaskan
9. Pengganti kepemimpinan adalah faktor yang membuat
pendekatan kepemimpinan yang efektif.
kepemimpinan menjadi tak perlu atau bahkan tak mungkin.
4. Pendekatan situasional menekankan pentingnya memperhatikan Pengganti kepemimpinan ini menegasikan kemampuan pemimpin
lingkungan atau situasi dimana kepemimpinan tersebut dilakukan. untuk meningkatkan atau menurunkan kinerja dan kepuasan dari
Pendekatan situasional yang penting antara lain adalah model para pengikut. Pengganti ini dapat berupa kelompok kerja yang
kontingensi Fidler; normative decision making dari Vroom,Yetton kohesif, tugas yang memuaskan secara intrinsik, keahlian bawahan
dan Jago; model path-goal; dan model kepemimpinan situasional yang sangat tinggi, pengalaman, dan juga pengetahuan.
dari Hersey dan Blanchard.
Daftar Pustaka
5. Pendekatan karismatik, transaksional dan transformasional adalah
cara-cara yang menarik dan penuh wawasan dalam menganalisis
Yogyakarta : Graha Ilmu
kepemimpinan. Pemimpin yang karismatik mampu menarik dan
mempengaruhi para pengikutnya. Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
6. Pemimpin transformasional mampu mempengaruhi orang lain

Ivanchevich, J.M, Konopaske, R., Matteson, M.T,. 2011.,Organizational BAB 16
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI
Riyono, B & Zulaihaf.2001.Psikologi Kepemimpinan.Yogyakarya : Unit
Publikasi Fakultas Psikologi UGM
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan Bab16, anda akan mampu :
• Mengenali pilihan-pilihan yang harus dibuat dalam mendesain
suatu struktur organisasi.
• Mendefinisikan apa yang dimaksud dengan istilah pembagian
kerja.
• Mendiskusikan peran pendelegasian wewenang dalam
mendesain pengambilan keputusan.
• Mendefinisikan tiga dimensi struktur yang penting.
• Membandingkan desain organisasi yang mekanis dan organik.
• Mengenali kelebihan-kelebihan utama desain organisasi matriks.
• Mendiskusikan isu-isu struktur dan desain organisasi
multinasional.
• Menjelaskan makna istilah organisasi maya.
PENDAHULUAN
Setiap organisasi pasti mempunyai struktur organiasi yang
berbeda dengan organisasi yang lain. Struktur menjadi sesuatu yang
penting karena akan dapat mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan.
Pendekatan-pendekatan terhadap mengorganisasian pekerjaan terus
dikembangkan dan para praktisi terus mencari desain yang paling

mendukung dan mempermudah para karyawan melaksanakan pekerjaan saluran. Handoko (dalam Ardana dkk, 2008 : 156) mendefinisikan struktur
organisasi. organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
Manajemen biasanya berusaha mengorganisir dengan suatu hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, tugas
desain yang sistematisd serta bertujuan dan bukan suatu pola yang acak. wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu
Karena terdapat suatu jumlah yang santgat besar dari variasi struktur yang organisasi. Struktur tersebut menggandung unsur-unsur spesialisais kerja,
mungkin ,maka menemukan suatu struktur yang sesuai untuk organisasi standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan
tertentu merupakan sesuatu yang sulit (Wexley & Yuki, 2005 : 39) keputusan dan besaran ukuran satuan kerja.
Desain dan struktur organisasi merupakan faktor penting yang
Selain itu terdapat beberapa manfaat dari struktur organisasi,
turut mempengaruhi perilaku individu dan kelompok dalam sebuah
antara lain : (Ardana dkk, 2008 : 156-157)
organisasi. Dengan desain organisasi, seorang pimpinan akan mampu
1. Pimpinan dengan mudah mengetahui tugas, tanggung jawab, dan
menentukan harapan mengenai apa yang akan dilakukan individu dan
wewenangnya demikian juga tentang tugas, tanggung jawab serta
kelompok dalam mencapai tujuan organisasi. Dalam mencapai tujuan
wewenang dari bawahan
organisasi tentu saja diperlukan pekerjaan tertentu yang harus dilakukan
2. Menghindari terjadinya perselisihan (konflik), saling menyalahkan,
dengan benar. Hal tersebut kemudian mendorong dibentuknya struktur
saling lempar tanggung jawab antar pegawai
organisasi karena dengan struktur organisasi para manajer dapat
3. Penghematan biaya
memutuskan bagaimana cara untuk mencapai tujuan organisasi.
4. Pembagian kerja dapat dengan lebih tepat dan jelas
PENGERTIAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
MENDESAIN STRUKTUR SEBUAH ORGANISASI
Desain organisasi dapat didefinisikan sebagai proses yang
Desain organisasi secara umum dapat dilakukan dengan cara: (Ivanchevich
dilakukan manajer dalam memilih berbagai alternatif kerangka kerja,
dkk, 2011 : 483)
jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Sedangkan keputusan dan
1. Para manajer menentukan cara membagi keseluruhan tugas
tindakan yang dihasilkan dapat berupa struktur organisasi (Ivanchevich,
menjadi tugas-tugas yang lebih kecil.
2011 : 482). Blau (dalam Ardana dkk, 2008 : 156) menyatakan bahwa
Para manajer membagi seluruh kegiatan dalam tugas menjadi
struktur organisasi adalah dostribusi orang-orang dengan posisi sosial
sekumpulam kegiatan yang lebih kecil. Dampak keputusan ini
tertentu dan peranan serta hubungannya satu sama lain melalui berbagai

adalah didefinisikannya jabatan-jabatan yang berkaitan dengan menuntut adanya kepatuhan, sedangkan jabatan non-manajerial
kegiatan dan tanggung jawab yang jelas. Meskipun berbagai tidak.
jabatan memiliki banyak karakteristik, karakteristik yang paling Dengan desain organisasi tersebut maka struktur
penting adalah tingkat spesialisasi jabatan tersebut. organisasi menjadi berbeda-beda karena tergantung pilihan yang dibuat
2. Para manajer menentukan dasar-dasar pengelompokan jabatan para manajer. Struktur organisasi dapat dibagi menjadi empat aktivitas,
perorangan. yaitu: (Ivanchevich dkk, 2011 : 483 – 494)
Keputusan ini hampir sama dengan keputusan pengelompokan 1. Pembagian kerja
yang lain dan dapat menghasilkan beberapa kelompok yang berisi 2. Kewenangan
jabatan-jabatan yang relatif homogen (serupa) atau heterogen 3. Pembagian departemen
(berbeda). 4. Rentang kendali
3. Para manajer menentukan besarnya kelompok yang dipimpin
masing-masing atasan. PEMBAGIAN KERJA
Keputusan ini melibatkan penentuan apakah rentang kendali Pembagian kerja merupakan suatu proses dimana individu bekerja
relatif luas atau sempit. berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan terspesialisasi untuk mencapai
4. Para manajer mendistribusikan kewenangan diantara jabatan- keuntungan dari spesialisasi tersebut (Ivanchevich dkk, 2011 : 483).
jabatan. Sementara itu Greenberg (2011 : 551) mendefinisikan pembagian kerja
Kewenangan adalah hak membuat keputusan tanpa persetujuan sebagai proses membagi berbagai tugas di dalam organisasi menjadi
manajer yang lebih tinggi dan hak untuk mendapat kepatuhan dari beberapa bagian pekerjaan.
orang-orang dalam kelompok. Semua jabatan mengandung Pembagian kerja menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan.
sejumlah kadar hak untuk membuat keputusan dalam batasan Para manajer membagi seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-
yang telah ditentukan. Namun tidak pada semua jabatan pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas khusus. Aktivitas-
terkandung hak untuk menuntut kepatuhan dari orang lain. Bagian aktivitas tersebut menjabarkan apa yang dilakukan oleh pemegang
yang terakhir inilah yang membedakan jabatan-jabatan manajerial jabatan. Keuntungan ekonomis dari pembagian tersebut menjadi alasan
dengan jabatan-jabatan non-manajerial. Jabtan manajerial dapat historis utama yang mendasari penciptaan organisasi. Pembagian kerja

dalam organisasi dapat terwujud dalam cara berikut: profesional. Organisasi yang mendelegasikan kewenangan akan
1. Keahlian khusus pribadi memampukan para manajernya dalam mengambil keputusan penting,
Kebanyakan orang membayangkan istilah spesialisasi sebagai memperoleh berbagai keterampilan, dan maju di perusahaan. Akibatnya
keahlian khusus dalam profesi dan pekerjaan. Jenis-jenis para manajer akan terlatih dan siap dipromosikan ke posisi dengan
pekerjaan yang tergolong dalam cakupan pemikiran ini meliputi wewenang dan tanggung jawab yang lebih besar.
akuntan, pembuat perangkat lunak, desainer grafis, ilmuwan, Selain itu pendelegasian wewenang yang tinggi dapat membawa
dokter, dan banyak lagi keahlian khusus yang ada di organisasi dan iklim persaingan dalam organisasi. Dengan adanya persaingan, para
dalam kehidupan sehari-hari. manajer akan berusaha memberikan yang terbaik karena akan
2. Alur kerja yang lazim dilakukan dibandingkan dengan manajer yang lain. Namun persaingan tersebut juga
Sebagai contoh, pabrik-pabrik manufaktur seringkali membagi dapat menghasilkan perilaku yang merusak jika keberhasilan seorang
pekerjaan menjadi membangun dan merangkai, dan individu- manajer dicapai dengan mengorbankan orang lain.
individu akan ditugaskan untuk melakukan salah satu dari dua
PEMBAGIAN DEPARTEMEN
kegiatan tersebut. Hal ini biasa disebut spesialisasi mendatar
Pembagian departemen dapat didefinisikan sebagai cara
(horizontal specialization).
organisasi untuk dibagi secara struktural. Greenberg (2011 : 554)
3. Bidang vertikal
mendefinisikan departementalisasi sebagai proses pembagian fungsi-
Seluruh organisasi memiliki tingkatan kewenangan dari manajer
fungsi dalam organisasi menjadi unit-unit yang saling berkaitan.
yang paling rendah sampai manajer yang paling tinggi. Pekerjaan
Pertimbangan manajerial yang penting dalam pembentukan departemen
Direktur Utama berbeda dengan penyelia.
adalah penentuan dasar-dasar pengelompokan pekerjaan. Beberapa
PENDELEGASIAN KEWENANGAN pembagian departemen yang sudah dikenal secara umum adalah
Para manajer memutuskan seberapa besar kewenangan yang berdasarkan fungsi, wilayah, produk, pelanggan, dan proyek.
seharusnya didelegasikan kepada setiap jabatan dan pemegang jabatan. a. Pembagian berdasarkan fungsi
Pendelegasian kewenangan mengacu secara khusus pada kewenangan Setiap organisasi harus melakukan kegiatan-kegiatan tertentu
mengambil keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian untuk melakukan pekerjaannya. Kegiatan-kegiatan tersebut
kewenangan yang relatif tinggi mendorong pengembangan para manajer adalah fungsi organisasi. Pembagian departemen berdasarkan

fungsinya seringkali ditemukan pada organisasi yang relatif kecil, diperlukan untuk melaksanakan rencana keuntungan mereka.
yang menyediakan jasa dan barang dengan skala yang terbatas. d. Pembagian departemen berdasarkan pelanggan
Keuntungan utama pembagian departemen adalah efisiensi. Pentingnya kepuasan pelanggan telah merangsang perusahaan
Dengan membuat departemen yang terdiri dari para ahi maka untuk mencari cara-cara yang kreatif untuk melayani pelanggan
pihak manajemen menciptakan unit-unit yang efisien. dengan lebih baik. Organisasi dengan departemen yang
b. Pembagian departemen berdasarkan wilayah berdasarkan pada pelanggan akan lebih mahir dalam memuaskan
Dasar pemikirannya adalah bahwa seluruh kegiatan pada wilayah kebutuhan pelanggan dibandingkan organisasi yang
tertentu seharusnya dikelola oleh seorang manajer. Manajer itulah departemennnya tidak diatur berdasarkan faktor pelanggan.
yang bertanggungjawab atas seluruh operasi pada wilayah
RENTANG KENDALI
geografis yang dikelolanya. Pada organisasi besar, penataan
Rentang kendali dapat didefinisikan sebagai jumlah bawahan yang
geografis menguntungkan karena kegiatan yang terpisah secara
melapor kepada atasan. Rentang kendali merupakan faktor yang
fisik menyulitkan upaya koordinasi secara sentral. Pembagian
mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi. Rentang
departemen secara geografis juga dapat menjadi semacam
kendali harus ditetapkan dengan melibatkan tidak hanya bawahan yang
tempat pelatihan untuk posisi manajerial.
ditugaskan secara resmi tapi juga orang-orang yang memiliki akses ke
c. Pembagian departemen berdasarkan produk
manajer. Pertimbangan yang penting dalam menentukan rentang kendali
Saat perusahaan berkembang seiring dengan meningkatnya
seorang manajer bukanlah jumlah hubungan yang mungkin terjadi
jumlah produk yang dipasarkan maka produk menjadi dasar yang
melainkan frekuensi dan intensitas hubungan yang sebenarnya. Terdapat
dipilih sebagai pembagian departemen. Ketika perusahaan
tiga faktor penting dalam menentukan rentang kendali, yaitu:
berkembang, koordinasi berdasarkan unit produk akan lebih
a. Hubungan yang diperlukan
menguntungkan. Struktur organisasi yang menggunakan produk
Dalam penelitian dan pengembangan, ada kebutuhan
sebgai dasar pembagian departemen telah menjadi elemen
untuk sering melakukan hubungan dan koordinasi antara atasan
pengembangan utama dalam kapitalisme modern. Organisasi
dan bawahan. Pertemuan dan bentuk-bentuk konsultasi yang lain
yang berdasarkan produk mendorong inisiatif dan kemandirian
seringkali dilakukan demi membantu pencapaian tujuan, walau
dengan memberikan para manajer divisi banyak sumber daya yang
dalam periode waktu yang terbatas. Rentang kendali yang besar

cenderung menghalangi hubungan dengan bawahan, sehingga 1. Formalisasi
mengganggu proyek. Secara umum, semakin besar ambiguitas Formalisasi dapat didefinisikan sebagai suatu dimensi struktur
pada pekerjaan seseorang, semakin besar kebutuhan akan organisasi yang mengacu kepada derajat dimana aturan, prosedur,
pengawasan untuk menghindari konflik dan stress. dan panduan tindakan yang lain dibuat tertulis dan diberlakukan.
b. Tingkat spesialisasi Dalam kaitannya dengan keempat desain organisasi yang telah
Seorang manajer pada tingkat organisasi yang lebih disebutkan, formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja
rendah membawahi lebih banyak bawahan karena pekerjaan pada yang tinggi, pendelegasian kewenangan yang tinggi, penggunaan
tingkat yang lebih rendah lebih terspesialisasi dan kurang rumit pembagian departemen berdasarkan fungsinya, dan luasnya
dibandingkan pekerjaan pada tingkat manajemen yang lebih rentang kendali.
tinggi. Pihak manajemen dapat menggabungkan pekerjaan yang a. Spesialisasi kerja yang tinggi mengikuti pengembangan aturan
sangat terspesialisasi dan pekerjaan-pekerjaan serupa ke dalam dan prosedur kerja yang tertulis. Pekerjaan-pekerjaan dibuat
departemen yang relatif besar karena para pegawai mungkin tidak sangat khusus sehingga hanya memberikan sedikit kebebasan
membutuhkan pengawasan yang ketat. bagi pemegang jabatan.
c. Kemampuan berkomunikasi b. Pendelegasian kewenangan yang tinggi menciptakan
Kebutuhan untuk mendiskusikan faktor-faktor yang kebutuhan untuk mengawasi penggunaan kewenangan.
berkaitan dengan pekerjaan mempengaruhi rentang kendali. Akibatnya, organisasi membuat panduan tertulis untuk
Individu yang dapat berkomunikasi kepada bawahan dengan jelas mengambil keputusan dan memaksa pembuatan laporan yang
dan ringkas mampu mengelola lebih banyak orang dibandingkan menggambarkan penggunaan kewenangan.
individu yang tidak dapat berkomunikasi dengan jelas dan ringkas. c. Pembagian departemen berdasarkan fungsinya terdiri dari
pekerjaan-pekerjaan yang sangat mirip. Pembagian ini
DIMENSI-DIMENSI STRUKTUR mengikutsertakan aktivitas yang membentuk suatu pekerjaan
Keempat desain keputusan diatas akan menghasilkan suatu seperti akuntan, insinyur, dan ahli mesin. Pihak manajemen
struktur organisasi. Saat ini terdapat tiga dimensi yang sering digunakan dapat mengembangkan dokumen tertulis untuk mengatur
untuk menggambarkan struktur, yaitu: (Ivanchevich dkk, 2011 : 495 – 496) aktivitas tersebut karena biasanya aktivitas tersebut serupa

satu sama lain dan cenderung sederhana. kerumitan. Bahkan istilah diferensiasi mendatar dan diferensiasi
d. Luasnya rentang kendali mendorong manajer untuk tidak tegak lurus telah menjadi istilah yang baku dan kerap digunakan.
mengawasi bawahan satu per satu, akibat terlalu banyaknya Diferensiasi mendatar merupakan jumlah unit-unit berbeda yang
bawahan yang harus dikelola manajer. Akibatnya, para ada pada tingkat yang sama dalam suatu organisasi. Sedangkan
manajer membutuhkan laporan tertulis untuk mengetahui diferensiasi tegak lurus adalah jumlah tingkat kewenangan dalam
kinerja bawahannya. suatu organisasi. Hubungan antara kerumitan dengan empat
2. Sentralisasi desain keputusan adalah sebagai berikut:
Sentralisasi dapat didefinisikan sebagai suatu dimensi struktur a. Semakin besar spesialisasi pekerjaan, semakin besar
organisasi yang mengacu pada derajat dimana kewenangan untuk kerumitannya.
mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Walau b. Semakin besar pendelegasian wewenang, semakin besar
terlihat sederhana, namun penerapannya sulit. Kesulitannya kerumitan organisasi.
disebabkan karena tiga hal, yaitu: c. Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan
a. Orang-orang yang berada pada level yang sama dapat memiliki geografis, pelanggan, dan produk maka semakin besar
kewenangan mengambil keputusan yang berbeda. kerumitannya.
b. Tidak semua keputusan sama pentingnya didalam organisasi. d. Rentang kendali yang sempit dikaitkan dengan kerumitan yang
c. Individu-individu mungkin tidak merasa benar-benar memiliki tinggi.
kewenangan meskipun kewenangan ada didalam deskripsi
pekerjaan. MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI
3. Kerumitan Dalam membahas tentang desain organisasi, tentu tidak terlepas
Kerumitan dapat didefinikan sebagai suatu dimensi struktur dari model-model yang ada dalam desain organisasi, yaitu (Ivanchevich,
organisasi yang mengacu pada jumlah pekerjaan dan/atau unit 2011 : 497-500)
yang berbeda dalam suatu organisasi. Kerumitan dikaitkan dengan 1. Model mekanistik
perbedaan antara pekerjaan dan unit. Karena itu tidak Merupakan jenis desain organisasi yang menekankan pentingnya
mengherankan jika diferensiasi seringkali diartikan sama dengan produksi dan efisiensi. Model desain ini sangat rumit,

terformalisasi, dan tersentralisasi. Model mekanistik mencapai keseimbangan yang diinginkan dengan membebani struktur
produksi tingkat tinggi dan efisiensi berkat cirri-ciri strukturnya, mendatar dengan kewenangan, pengaruh, dan komunikasi pada
yaitu: struktur vertikal. Struktur matriks dapat ditemukan pada
a. Sangat rumit akibat penekanannya pada spesialisasi kerja. organisasi yang:
b. Sangat tersentralisasi akibat penekanannya pada kewenangan • Menuntut tanggapan terhadap perubahan yang cepat
dan tanggung jawab. pada dua atau lebih lingkungan seperti teknologi dan
c. Sangat formal akibat penekanannya pada pembagian pasar.
departemen berdasarkan fungsinya. • Menghadapi banyak ketidakpastian yang menghasilkan
2. Model organik tuntutan yang tinggi untuk memproses informasi.
Merupakan desain organisasi yang menekankan pentingnya • Harus menghadapi sumber daya keuangan dan manusia
kemampuan beradaptasi dan pengembangan. Organisasi organik yang terbatas.
fleksibel dalam beradaptasi dengan tuntutan lingkungan karena
desainnya mendorong pemanfaatan potensi manusia yang lebih DESAIN DAN STRUKTUR MULTINASIONAL
besar. Asumsi dasar model organik adalah suatu organisasi akan Suatu perusahaan multinasional bisa digolongkan sebagai sebah
efektif apabila strukturnya memaksimalkan kemungkinan bahwa kelompok yang terdiri dari organisasi-organisasi yang tersebar secara
dalam seluruh interaksi dan hubungan dengan organisasi setiap geografis dengan cabang-cabang di negara yang berbeda. Semua
anggotanya akan memandang pengalaman sebagai suatu hal yang pendekatan untuk menata sebuah cabang di luar negeri adalah replikasi.
memberikan dukungan dan membina serta memelihara rasa Replikasi adalah penggunaan struktur organisasi dan kebijakan serta
keberartian dan kepentingan pribadi. prosedur pelaksanaan yang sama yang ada di organisasi asal. Perusahaan
multinasional yang memiliki lini produk yang beragam akan mendapatkan
3. Model matriks beberapa keuntungan pada struktur organisasi berdasarkan produk.
Merupakan suatu desain organisasi yang menggabungkan desain Sedangkan untuk perusahaan multinasional dengan lini produk yang
berdasarkan produk atau proyek dengan desain yang berdasarkan terbatas akan menggunakan pendekatan berdasarkan fungsi.
fungsi yang sudah lebih dulu ada. Organisasi matriks meraih

ORGANISASI MAYA departemen digantikan tim pemberdaya. Asumsi dasar dari munculnya
Organisasi yang cepat berkembang pada abad 21 adalah organisasi organisasi tanpa batas adalah struktur yang kaku dan terlalu banyak
yang mampu berhubungan dengan berbagai pihak yang terkait dengan kekhususan menciptakan rintangan di dalam perusahaan dan antara
usahanya. Karena itulah kini mulai dikenal organisasi maya, yaitu kumpulan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan eksternal. Secara konsep,
individu yang tersebar secara geografis, memuat beraneka ragam fungsi organisasi tanpa batas melibatkan perombakan struktur, hierarki, peran
dan/atau budaya yang dihubungkan dengan berbagai bentuk komunikasi khusus, dan jarak. Organisasi maya yang telah dibahas sebelumnya
elektronik. Organisasi maya tidak selalu menjadi penataan yang terbaik merupakan satu bentuk dari organisasi tanpa batas.
atau paling tepat. Pekerjaan, keahlian, dan tujuan pekerjaan harus dikaji
ulang dengan tepat dengan cermat. Kelangsungan hidup organisasi maya
sebagai pendekatan desain yang tepat terpusat pada dua isu utama:
1. Kesimpulan bahwa pendekatan maya menghasilkan keuntungan RANGKUMAN
ekonomis dalam pencapaian tujuan dan jasa dari perusahaan 1. Empat keputusan manajerial penting menentukan struktur
organisasi. Keputusan ini mencakup pembagian kerja,
terspesialisasi yang mampu menyediakan faktor-faktor tersebut
pendelegasian kewenangan, pembagian departemen pekerjaan
dengan efisien.
menjadi kelompok-kelompok dan penentuan rentang kendali.
2. Dugaan bahwa komputer dan jaringan telekomunikasi mengurangi
biaya koordinasi dan membuat organisasi mampu mencapai 2. Istilah pembagian kerja menyangkut derajat pekerjaan-pekerjaan
keuntungan ekonomis tersebut tanpa mendatangkan biaya dispesialisasikan. Membagi keseluruhan tugas organisasi menjadi
transaksi yang lebih tinggi yang dikaitkan dengan pembelian dari tugas-tugas kecil yang terkait memberikan keuntungan teknis dan
perusahaan pemasok eksternal. ekonomis pada spesialisasi kerja.
3. Pendelegasian kewenangan membuat individu mampu

mengambil keputusan dan memaksakan kepatuhan tanpa
ORGANISASI-ORGANISASI TANPA BATAS persetujuan oleh manajemen yang lebih tinggi. Seperti isu-isu
Selain organisasi maya, terdapat juga organisasi tanpa batas, yaitu organisasi lainnya, kewenangan yang didelegasikan relatif, tidak
perusahaan tanpa rantai komando, rentang kendali tak terbatas, dan mutlak. Seluruh individu didalam suatu organisasi memiliki

sejumlah kewenangan yang cukup untuk melakukan pekerjaan 7. 2 model desain organisasi yang penting diistilahkan dengan
mereka. mekanistik dan organik. Desain mekanistik dicirikan dengan
pekerjaan yang sangat terspesialisasi, departemen yang serupa,
4. Terdapat beberapa bentuk atau dasar pembagian departemen. rentang kendali yang sempit, dan kewenangan yang relatif
Pembagian departemen berdasarkan fungsinya mengelompokkan terpusat. Desain organik,disisi yang lain, meliputi pekerjaan yang
pekerjaan atas dasar fungsi yang dilakukan, misalnya pemasaran, relatif tidak terspesialisasi, departemen yang beragam, rentang
produksi, akunting. Pembagian departemen berdasarkan wilayah kendali yang luas dan wewenang yang terdesentralisasi.
mengelompokkan pekerjaan atas dasar lokasi geografis.
Pembagian departemen berdasarkan produk mengelompokkan 8. Desain organisasi yang ketiga, desain matriks, menawarkan
pekerjaan atas dasar hasil lekuaran departemen. Pembagian sejumlah keuntungan yang mungkin didapat.Ini mencakup
departemen berdasarkan pelanggan mengelompokkan pekerjaan penggunaan sumber daya yang efisien, fleksibilitas pada keadaan
atas dasar pengguna barang atau jasa yang disediakan. yang berubah dan tidak pasti, keunggulan teknis, membebaskan
manajemen puncak sehingga mereka dapat membuat
5. Rentang kendali berkaitan dengan keputusan mengenai berapa perencanaan jangka panjang, meningkatkan motivasi dan
banyak orang yang dapat diawasi seorang manajer. Ini merupakan komitmen dan menyediakan kesempatan yang baik untuk
variabel penting karena keefektifan manajerial dapat pengembangan pribadi.
dikompromikan jika rentang kendali terlalu besar. Selain itu
rentang kendali mempengaruhi jumlah tingkat didalam suatu 9. Kita perlu memperhatikan pertimbangan desain dan struktur pada
organisasi, semakin luas rentang semakin sedikit tingkat. organisasi multinasional. Perbedaan-perbedaan dalam hal
lingkungan sosial, politik, budaya, hukum, dan ekonomi dinegara
6. 3 dimensi struktur yang penting adalah formalisasi, sentralisasi, tempat cabang perusahaan berada dapat menuntut desain yang
dan kerumitan. Formalisasi mengacu pada derajat dimana spesifik.
kebijakan, aturan dan prosedur ada dalam bentuk tertulis,
sentralisasi mengacu pada derajat dimana kewenangan 10. Organisasi-organisasi maya telah menjadi cara yang penting untuk
dipertahankan pada pekerjaan-pekerjaan manajemen puncak dan menyelesaikan pekerjaan. Seringkali disebut dengan”organisasi
kerumitan mengacu pada pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi kosong”, mereka berfungsi sebagai titik pusat untuk tercapainya
relatif terspesialisasi. seluruh fungsi tanpa harus mengelolanya langsung.

11. Organisasi tanpa batas dimana hierarki dan rantai komando
dikurangi dan struktur departemen yang kaku dihilangkan,
diterapkan untuk mengurangi berbagai rintangan antara orang-
orang didalam organisasi dengan pelanggannya masing-masing.
DAFTAR PUSTAKA
Yogyakarta : Graha Ilmu
Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :



BAB 17
MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI ORGANISASI
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan Bab 17, anda akan mampu :
• Mendefinisikan apa yang dimaksud dengan pengelolaan
perubahan (change management) organisasi.
• Mengidentifikasi langkah-langkah utama dalam melakukan
usaha perubahan organisasi.
• Menggambarkan bagaimana appreciative inquiry dilakukan.
• Mendiskusikan peran diagnosis permasalahan dalam
pengelolaan perubahan organisasi.
• Mengidentifikasi sejumlah metode perubahan dan kedalaman
intervensi yang ditunjukkan oleh tiap-tiap metode tersebut.
• Mengenali halangan-halangan dan kondisi-kondisi yang mungkin
membatasi keefektifan pengelolaan perubahan.
• Mendiskusikan implikasi etis pengelolaan perubahan.
• Memahami bagaimana mengadopsi inovasi merupakan hasil
yang wajar di dalam organisasi yang mengelola perubahan
dengan efektif.

PENDAHULUAN struktur, teknologi maupun sumber daya manusianya (Greenberg, 2011 :
Hampir semua organisasi pernah berubah, baik terencana 584).
maupun tidak. Hal tersebut dilakukan guna beradaptasi dengan lingkungan Terdapat berbagai istilah untuk menyatakan jenis-jenis
yang cenderung terus berubah, dan perubahan kadang begitu dasyat dan pengelolaan perubahan. Namun, apapun istilahnya, pendeketan-
sangat susah untuk diprediksi. Organisasi tidak akan pernah statis dan tidak pendekatan yang digunakan berkisar dari penerapan berbagai bentuk
pula bergerak dalam kondisi kekosongan. Di masa depan berbagai jenis kekuasaan hingga penerapan alas an. Titik tengah antara kedua ekstrem
organisasi hanya akan berkembang dan maju apabila cepat tanggap tersebut adalah pendekatan yang mengandalkan pendidikan ulang.
terhadap perubahan yang pasti akan terjadi. Manajer akan dituntut untuk Berikut akan dijelaskan mengenai pendekatan-pendekatan tersebut
tidak hanya sekedar bersikap luwes dan beradaptasi dengan lingkungan (Ivanchevich, 2011 : 516-517)
yang bergerak sangat dinamis, tetapi juga mampu mengantisipasi berbagai 1. Mengelola perubahan melalui kekuasaan.
bentuk perubahan dan secara proaktif menyusun berbagai program Penerapan kekuasaan untuk menghasilkan perubahan,
perubahan yang diperlukan. secara tidak langsung berarti menggunakan paksaan. Para
Perubahan akan berpengaruh terhadap sikap-sikap individu dalam atasan dapat menentukan kondisi-kondisi pekerjaan, meliputi
organisasi. Biasanya akan ada yang menentang dan akan ada pula yuang promosi dan kenaikan jabatan. Penerapan ini seringkali
mendukung. Untuk itu, proses perubahan serta reaksainya perlu dipahami dijumpai pada kepemimpinan otokratik yang tergambar jelas
untuk dapat memiliki kesiaoan menghadapi perubahan tersebut. Kesiapan pada organisasi-organisasi masa lalu.
itu tidak hanya diperlukan oleh organisasi , tetapi juga oleh sumber daya 2. Mengelola perubahan melalui alasan
manusianya karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahan akan Penerapan ini didasarkan pada penyebaran informasi
ikut menentukan dan mempengaruhi efektifitas perubahan itu sendiri, sebelum perubahan yang dimaksudkan dilakukan. Asumsi
baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi. dasarnya adalah bahwa alasan akan menang an orang-orang
atau kelompok yang seharusnya berubah akan membuat
PENDEKATAN-PENDEKATAN PENGELOLAAN PERUBAHAN
pilihan yang rasional.
ALTERNATIF
3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali
Perubahan organisasi adalah perubahan baik yang direncanakan
Pendidikan kembali secara tidak langsung berarti suatu
maupun tidak direncanakan dalam suatu organisasi yang bisa meliputi

sekumpulan kegiatan tertentu yang mengakui bahwa bukan 1. Perubahan dalam struktur organisasi
kekuasaan atau alasanlah yang dapat menghasilkan Mengubah struktur organisasi dapat menjadi cara yang efektif untuk
perubahan. Sekumpulan kegiatan ini telah menjadi bahan merespon kebutuhan akan perubahan. Perubahan struktur bisa terjadi
sejumlah penelitian dan penerapan, dan umumnya dipahami dalam berbagai bentuk. Perubahan bisa terjadi dalam rentang kendali
sebagai esensi pengembangan organisasi. organisasi, mengubah jumlah karyawan yang menjadi tanggung jawab
supervisor. Perubahan struktur bisa juga memperbaiki dasar
PRINSIP-PRINSIP PEMBELAJARAN DALAM PENGELOLAAN
peyusunan departemen, misalnya dari yang berdasarkan produk
PERUBAHAN
menjadi berdasarkan fungsi.
Agar kita mampu memahami bagaimana peruabahan dihasilkan,
2. Perubahan dalam teknologi
maka kita harus melaksanakan prinsip-prinsip pembelajaran. Adapun
Bagi banyak organisasi, cara yang terus menerus dilakukan untuk
fungsi dari prisip-prinsip pembelajaran adalah sebagai berikut
membuat perubahan adalah dengan memperkenalkan teknologi yang
(Ivanchevich, dkk, 2011 : 517-518)
baru. Pada dasarnya teknologi memerintahkan bagaimana suatu
1. Menghilangkan pembelajaran yang lama,
peekerjaan seharusnya dilakukan, dengan demikian memastikan
Dalam hal ini diperlukan orang-orang yang ingin mempelajari cara-
terjadinya perubahan.
cara baru untuk berpikir dan bertindak.
3. Perubahan dalam manusia
2. Pergerakan menuju pembelajaran hal-hal baru,
Proses perubahan yang melibatkan aspek manusia terdiri dari 3 tahap,
Pada hal ini diperlukan pelatihan, demonstrasi, dan
yaitu :
pemberdayaan.
1. Unfreezing, tahap ini adalah penyadaran bahwa kondisi yang
3. Memantapkan perilaku yang telah dipelajari
sudah ada tidak diinginkan. Menyadari bahwa perubahan
Melalui penerapan penguatan dan umpan balik (reward and
merupakan kebutuhan yang akan menjadi solusi terhadap adanya
punishment)
krisis atau ancaman serius bagi organisasi. Untuk menjalankan hal
TARGET-TARGET DALAM PERUBAHAN ORGANISASI ini, manajer terkadang menciptakan suatu rasa adanya keadaan
Greenberg (2011 : 586) menyebutkan bahwa target dalam yang mendesak dalam diri para karyawan dengan menunjukkan
perubahan organisasi meliputi 3 hal, yakni struktur organisasi, teknologi bahwa akan ada krisis dimasa yang akan datang meskipun, pada
dan manusia.

kenyataannya, kondisi masih bisa diatasi. Pendekatani ini yang AGEN-AGEN PERUBAHAN : BENTUK-BENTUK INTERVENSI
disebut dengan doomsday management, yang secara efektif dapat Untuk membuat suatu perubahan, mustahil rasanya jika kita tidak
“mencairkan” orang , memicu perubahan sebelum terlambat. meiliki agen perubahan itu sendiri. Agen perubahan merupakan orang-
2. Changing, setelah unfreezing, perubahan dibuat untuk orang yang bertindak sebagai pemrakarsa kegiatan perubahan. Bisa
menciptakan suatu keadaan yang lebih diinginkan oleh organisasi anggota-anggota internal perusahaan atau konsultan dari luar. Adapun
dan anggota-anggotanya. agen-agen perubahan itu antara lain (Ivanchevich dkk, 2011 : 518-520)
3. Refreezing, hal ini terjadi ketika perubahan-perubahan yang 1. Agen perubahan dari luar
dibuat digabunggkan ke dalam pemikiran-pemikiran para Merupakan seseorang dari luar organisasi yang dapat
karyawan dan cara kerja organisasi. Selanjutnya sikap-sikap dan memprakarsai perubahan. Mereka disewa ole organisasi dalam
perilaku-perilaku yang baru menjadi bagian dari kehidupan waktu tertentu selama proses perubahan. Biasanya merupakan
organisasi. seorang professor pada suatu universitas atau konsultan swasta
yang terlatih dan berpengalaman di dalam ilmu perilaku.
Gambar. Perubahan yang melibatkan manusia : Suatu proses tiga tahap 2. Agen perubahan dari dalam
Merupakan individu yang bekerja untuk organisasi yang mengerti
tentang permasalahan yang ada. Individu tersebut, baik manajer
maupun non manajer, bekerja untuk organisasi, dan dapat
memprakarsai perubahan.
3. Agen perubahan luar-dalam
Beberapa organisasi menggunakan kombinasi agen perubahan
internal eksternal untuk menggembangkan program. Biasanya
berbentuk kerja sama dari dalam (misal:unit sumber daya
manusia) dengan agen perubahan dari luar sebagai ujung tombak
Sumber : Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. usaha perubahan.
Harlow : Pearson Education Limited

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN a. Orientasi professional dan fungsional suatu departemen,
Terdapat 2 jenis penolakan terhadap perubahan, yaitu penolakan unit, atau kelompok.
individu dan penolakan organisasi (Ivanchevich dkk, 2011 : 520-524) b. Kelesuan struktural menciptakan halangan yang alamiah.
c. Perubahan yang dirasa sebagai ancaman terhadap
Penolakan individu
keseimbangan kekuasaan di dalam suatu organisasi.
Individu-indindu menolak perubahan karena mereka terkadang
d. Kegagalan akan perubahan sebelumnya yang berujung pada
takut pada nasib mereka setelah perubahan itu terjadi. Alasan-alasan
trauma organisasi untuk melakukan perubahan.
penolakan antara lain:
a. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas Strategi-strategi mengatasi penolakan
hidup, dan kewenangan. 1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah,
b. Ketidakamanan ekonomi mengenai pekerjaan atau tingkat artinya harus ada motivasi untuk berubah.
kompensasi yang dipertahankan. 2. Melibatkan individu paa seluruh tingkatan hierarki dalam,
c. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan perencanaan, penerapan, dan monitor perubahan. Semakin
keinteraktifannya. banyak orang yang terlibat, maka semakin besar kemungkinan
d. Ketakutan alamiah dari dalam diri manusia akan perubahan itu akan berhasil.
ketidaktahuan yang didatangkan oleh perubahan itu sendiri. 3. Tetap mempertahankan komunikasi, karena pada dasarnya
e. Gagal untuk mengakui atau diinormasikan mengenai komunikasi adalah berlangsung terus-menerus, bukan hanya
kebutuhan untuk berubah. sekali waktu.
f. Disonansi kognitif. 4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau
g. Ketakutan jika nantinya mereka kurang kompeten. pendukung perubahan.
5. Menciptakan organisasi pembelajaran atau organisasi yang
Penolakan organisasi
memiliki kapasitas, ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah.
Cakupan kekuatan di dalam suatu organisasi memberikan
halangan-halangan terhadap penerapan di dalam struktur, tugas,
teknologi, dan perilaku. Halangan-halangan itu meliputi :

Kekuatan yang mendorong perubahan Tidak semua pendekatan structural perlu melibatkan perubahan-
1. Kekuatan dari luar perubahan yang sebenarnya di dalam struktur organisasi. Pengenalan
Organisasi jarang melakukan perubahan yang berarti tanpa system anggaran berbasis nol (zero-based budgeting), sebagai contoh,
adanya kejutan yang hebat dari lingkungan mereka. Lingkungan dapat mewakili perubahan yang berarti baik dalam kebijakan maupun
luar tersebut meliputi banyak kekuatan-kekuatan, antara lain: prosedur, tanpa mengubah struktur yang sudah ada. ZBB mensyaratkan
a. Kekuatan ekonomi : kekuatan-kekuatan yang dapat dimulainya evaluasi atas semua kegiatan atau pengeluaran dan semua
dipengaruhi hal-hal yang muncul di dalam perusahaan seperti kegiatan dari basis nol, yang artinya tidak ada level pengeluaran minimum
pasar sekuritas, tingkat suku bunga, fluktuasi mata uang asing, tertentu.
dan strategi harga pesaing.
Manajemen berdasarkan Sasaran
b. Kekuatan teknologi : suatu konsep penting yang dapat
M a n a j e m e n b e rd a s a r ka n s a s a ra n ( m a n a g e m e nt by
memiliki banyak definisi pada situasi-situasi tertentu tetapi
objectives/MBO) adalah proses yang terdiri dari serangkaian langkah yang
secara umum mengacu pada tindakan-tindakan, fisik dan
saling berkaitan dan saling bergantung, yang didesain untuk
mental, yang dilakukan terhadap beberapa objek, orang, atau
mempermudah perencanaan dan pengendalian, pengambilan keputusan,
masalah dalam rangka mengubahnya dengan cara tertentu.
dan fungsi-fungsi manajemen penting yang lainnya. MBO juga merupakan
2. Kekuatan dari dalam
suatu filosofi manajemen yang mencerminkan pendekatan yang proaktif
Biasanya dapat dilacak pada masalah-masalah proses dan
alih-alih reaktif dalam mengelola organisasi.
perilaku. Masalah-masalah proses meliputi kegagalan di dalam
Karya asli Drucker dan tulisan-tulisan yang menyusul kemudian oleh
pengambilan keputusan dan komunikasi yang buruk.
penulis lain memberikan dasar untuk tiga pedoman menerapkan
Pendekatan-pendekatan Struktural pendekatan MBO.
Pendekatan-pendekatan struktural pada perubahan organisasi 1. Para atasan dan bawahan bertemu dan membahas sasaran-
mengacu pada tindakan-tindakan manajerial yang berusaha meningkatkan sasaran yang menyumbang kepada keseluruhan tujuan.
keefektifan dengan memperkenalkan perubahan melalui kebijakan dan 2. Para atasan dan bawahan bersama-sama membuat sasaran-
prosedur resmi. Secara umum, restrukrisasi cenderung berpusat pada sasaran yang dapat dicapai oleh bawahan.
pembentukan organisasi yang lebih organic, lebih datar.

3. Para atasan dan bawahan bertemu pada tanggal yang sudah konsultan manajemen dan ahli akademik.
ditentukan untuk mengevaluasi kemajuan bawahan pada sasaran-
Pendekatan-pendekatan Teknologi dan Tugas
sasarannya.
Pendekatan teknologi dan tugas pada perubahan organisasi
Prosedur-prosedur yang tepat, yang berlakukan dalam penerapan
berfokus langsung pada pekerjaan yang dijalankan di dalam organisasi.
pendekatan MBO bervariasi dari organisasi ke organisasi dan dari unit ke
Pendekatan tugas berfokus pada perubahan desain pekerjaan. Perluasan
unit. Meski demikian, unsur-unsur dasar penentuan sasaran, keikut
pekerjaan yang menigkatkan cakupan (jumlah tugas yang dilakukan), dan
sertaan bawahan di dalam menentukan tujuan, serta umpan balik dan
pengayaan pekerjaan yang meningkatkan kedalaman (jumlah keleluasaan
evaluasi biasanya merupakan bagian dari berbagai program MBO.
dan tanggung jawab yang dimiliki oleh pemegang jabatan), adalah contoh
Rekayasa Ulang Proses Bisnis utama pendekatan tugas.
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis adalah menciptakan berbagai Pendekatan teknologi menekankan perubahan-perubahan pada
proses, system, dan struktur yang memenuhi kebutuhan pelanggan alur kerja. Ini dapat meliputi. Sebagai contoh, tampilan pabrik baru,
dengan efisien dan ekonomis. perubahan pada desain kantor, serta cara dan teknik kerja yang bertambah
Rekayasa ulang proses bisnis terdiri dari tiga strategi: baik. Aspek penting dari pendekatan tugas dan teknologi pada perubahan
pengefisienan, penyatupaduan, dan pengubahan. Pengefisienan organisasi adalah pelatihan. Ketika pekerjaan didesain ulang, ketika alur
menguraikan proses inti kedalam bagian-bagian untuk menghilangkan kerja diubah, atau ketika penggunaan peralatan baru harus dikuasai,
waktu respons yang terbuang, tertunda, dan lamban. Sebuah contoh program-program pelatihan merupakan alat yang jelas diperlukan dalam
pengefisienan adalah menemukan cara yang paling efisien untuk memberikan keahlian dan pengetahuan baru.
menyusun kembali pelatihan di tempat kerja yang dipandu instruktur, Seringkali, organisasi memberikan pelatihan tambahan diluar
sehingga dapat disampaikan di internet melalui perangkat kursus online, usaha pelatihan didalam pekerjaan. Beberapa keuntungan pelatihan diluar
tidak dalam waktu yang harus bersamaan. pekerjaan adalah:
Kritik-kritik terhadap rekayasa ulang proses bisnis ditujukan pada 1. Memungkinkan para eksekutif menjauhkan diri dari tekanan
bangkitnya ketakutan dan kecemasan karena perubahan structural ini. pekerjaan dan bekerja didalam iklim dimana pemikiran “kebijakan
Rekayasa ulang proses bisnis tidak berjalan sesuai propaganda dan kelompok” tidak diterima dan analisis diri dirangsang.
pengharapan (ekspektasi) yang berlebihan yang dibentuk oleh sepasukan 2. Menghadirkan tantangan bagi para eksekutif yang pada umumnya

meningkatkan motivasi mereke untuk mengembangkan diri Prasyarat penting agar perubahan organisasi bertahan lama dan
mereka sendiri. efektif adalah perubahan individu. Perubahan-perubahan structural,
3. Memberikan sumber daya orang dan sumber daya bahan – tugas, dan teknologi pada akhirnya akan gagal jika individu yang terlibat
anggota-anggota staf pengajar, rekan-rekan eksekutif, dan litelatur tidak mau menerima perubahan. Pendekatan asset manusia membantu
– yang menyumbang saran dan ide yang berkualitas untuk para menyiapkan orang-orang untuk perubahan dan pembelajaran yang terus-
eksekutif sebagaimana mereka berusaha berubah, berkembang, menerus.
dan bertumbuh.
Membangun Kelompok
Inti dari keuntungan yang sudah disebutkan diatas adalah bahwa
Tujuan membangun kelompok adalah dengan membuat
peserta pelatihan lebih terdorong untuk belajar ketika dijauhkan dari
kelompok-kelompok kerja mampu menyelesaikan pekerjaan mereka
tekanan pekerjaan.
dengan efektif, untuk meningkatkan kerja mereka. Tujuan khusus
Pendekatan-pendekatan Aset Manusia intervesni ini meliputi menentukan tujuan dan prioritas, untuk
Secara langsung atau tidak langsung, seluruh usaha perubahan berkomunikasi dan mengambil keputusan, dan melihat hubungan
organisasi melibatkan asset manusia dari organisasi. Program-program antarpribadi di dalam kelompok. Membangun kelompok berperan efektif
MBO (Management by Objective), sebagai contoh: didesain untuk ketika kelompok baru dibentuk karena masalah-masalah seringkali muncul
membantu individu menentukan sasaran-sasaran kinerja yang realistis, ketika unit organisasi, kelompok proyek, atau satuan tugas baru dibentuk.
dan berbagai program pelatihan pekerjaan ditujukan untuk meningkatkan Umumnya, kelompok-kelompok itu memiliki beberapa cirri yang harus
keahlian dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas. diatasi jika kelompok ingin berkinerja dengan efektif. Sebagai contoh:
Dengan demikian, baik pendekatan structural dan pendekatan tugas dan 1. Muncul kebingungan mengenai peran-peran dan hubungan-
teknologi biasanya melibatkan perubahan-perubahan yang dikaitkan hubungan.
dengan pencapaian hasil-hasil yang cukup spesifik dan sempit. Meski 2. Para anggota memiliki pemahaman yang cukup jelas mengenai
demikian, kategori pendekatan aset manusia melibatkan cara-cara tujuan-tujuan jangka pendek.
perubahan yang didesain untuk menghasilkan hasil yang lebih tidak lebih 3. Para anggota kelompok memiliki kompetensi teknis yang
luas: membantu individu belajar dan tumbuh secara professional, dan membuat mereka ditempatkan ke dalam kelompok.
mungkin secara pribadi.

4. Para anggota seringkali lebih memperhatikan tugas kelompok yang berpengetahuan luas yang berkomitmen untuk menyediakan
daripada hubungan diantara para anggota kelompok. dukungan kepada orang lain, biasanya anggota organisasi yang lebuh
muda. Program-program pembimbingan membantu para individu
Pelatihan Etika
berkembang dengan memberikan instruksi pekerjaan yang spesifik,
Meskipun banyak organisasi memiliki kode etik, pelatihan etika –
menebarkan nilai dan norma budaya organisasi, menghilangkan mitos-
terutama yang terkait usaha organisasi secara menyeluruh – merupakan
mitos organisasi, dan secara umum memindahkan pengetahuan yang
perkembangan terkini. Meskipun kandungan dan metodologi program-
diperoleh selama bertahun-tahun sebagai bagian dari organisasi.
program etika beragam. Kebanyakan mungkin dapat digolongkan berfokus
Sejumlah keuntungan positif pada organisasi telah di identifikasi
pada satu atau dua sasaran umum, yaitu: (1) mengembangkan kesadaran
sebagai hasil program pembimbingan. Hal ini meliputi (1) identifikasi bakat
karyawan akan etika-etika bisnis, dan (2) membahas isu-isu etika khusus
dini yang mungkin tidak diperhatikan sebelumnya., (2) pembimbing
yang mungkin dihadapi oleh karyawan.
merasakan sikap dan moral karyawan, dan (3) penyebaran pengharapan
Sasaran kedua, yaitu membahas isu-isu etika khusus yang mungkin
organisasi yang informal (budaya perusahaan). Keuntungan-keuntungan
dihadapi oleh karyawan, bisa meliputi (1) menghadapi situasi konflik
organisasi dari pembimbingan dapat berdampak pada semua tingkat
antara kepentingan pribadi dengan tanggung jawab yang dipegang; (2)
perusahaan, sampai ke individu-individu yang dipersiapkan sebagai
kejahatan kerah putih; (3) memecat seseorang dari pekerjaannya didalam
presiden perusahaan.
konteks persyaratan setempat, propinsi, atau pemerintah pusat.
Pelatihan etika yang resmi, terutama program-program yang Pengembangan Instropeksi
melibatkan kebanyakan atau semua tingkat didalam organisasi, juga Berhadapan dengan perubahan yan terus menerus, baik yan
merupakan gejala terkini yang dapat ditarik kesimpulan berkaitan dengan terencana maupun yang tidak terencana, merupakan aspek penting dalam
keefektifannya. sejumlah situasi kerja yang berkembang. Para perusahaan belajar bahwa
menyisihkan waktu untuk refleksi bias menjadi kegiatan yang sangat
Program-program Pembimbingan (Mentorship)
berhargabagi banyak anggota organisasi. Terlepas dari pendektannya,
Program-program pembimbingan resmi mewakili teknik
instropeksi yang berhasil memiliki sejumlah tujuan:
perubahan organisasi terkini yang lebih jarang di gunakan dibandingkan
1. Mengembangkan objektivitas
pelatihan etika. Seorang pembimbing (mentor) adalah seorang individu
2. Pembelajaran

3. Meningkatkan kepercayaan diri masalah kelompok, dengan menempatkan prioritas terbesar pada
4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi pencapaian standar yang tinggi untuk mutu dan perbaikan yang
5. Meningkatkan toleransi terhadap ketidakjelasan dan paradoks berkelanjutan.
6. Mengambil tindakan Terlepas dari perbedaan pelaksanaan, unsure-unsur utama
7. Meraih keseimbangan hidup kebanyakan program TQM serupa. Seorang peneliti menggambarkan
8. Kreativitas dan intuisi unsure-unsur kunci TQM dengan cara sebagai berikut.
9. Ketidakegoisan Tujuan: Tujuan TQM adalah membangun mutu sebagai prioritas
Program-program introspeksi yang member waktu untuk dominan organisasi yang penting untuk keefektifan jangka
menyelidiki diri seseorang perlu diteliti secara ilmiah. Program- panjang.
program jenis ini sungguh perlu diteliti dengan kuat. Definisi mutu: Mutu adiartikan sebagai memuaskan pelanggan.
Hakikat lingkungan: TQM mengubah batas-batas antara
Pendekatan dengan Menggunakan Banyak Pendekatan (Multifaceted)
organisasi dengan lingkungannya.
Tidak semua intervensi perubahan organisasi persis sesuai ke
Peran manajemen: Menciptakan suatu sistem yang dapat
dalam satu kategori atau pendekatan. Kadangkala, teknik-teknik dengan
menghasilkan hasil-hasil bermutu.
berbagai kategori digunakan secara bersamaan pada pendekatan banyak
Peran karyawan: Para karyawan diberdayakan untuk mengambil
aspek terhadap perkembangan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan
keputusan dan langkah-langkah yang diperlukan untuk
tambang perak menggabungkan membangun kelompok (pendekatan
meningkatkan mutu didalam system yang didesainoleh
asset manusia) dengan program MBO (pendekatan struktural). Program
manajemen.
tersebut ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan keselamatan di
Rasionalitas struktural: Organisasi di struktur ulang sebagai
pertambangan. Intervensi pengembangan organisasi yang lain dapat di
sekumpulan proses horizontal yang dimulai dari penyuplai dan
anggap sebagai multi pendekatan karena teknik yang digunakan sangat
diakhiri dengan pelanggan.
luas sehingga bersinggungan dengan dua atau bahkan ketiga kategori. Saat
Filosofi terhadap perubahan: Perubahan, perbaikan
ini, program seperti itu yang popular adalah total quality management
berkelanjutan, dan pembelajaran sangat penting. Idealnya,
atau TQM. TQM merupakan filosofi dan system manajemen yang
seluruh anggota organisasi didorong kearah perbaikan yang terus-
menggunakan kendali proses secara statistic dan proses pemecahan
menerus.

Kondisi-kondisi yang Menghalangi dan Membatasi Penerapan metode
• Iklim Kepemimpinan Penerapan metode memiliki dua dimensi; pemilihan waktu dan
Dasar lingkungan kerja yang membentuk gaya kepemimpinan dan ruang lingkup. Pemilihan waktu mengacu pada pemilihan waktu yang tepat
praktik administrative para manajer dinamakan iklim untuk memulai intervensi. Ruang lingkup mengacu pada pemilihan skala
kepemimpinan. Iklim kepemimpinan mempengaruhi sebagian yang tepat. Pemilihan waktu tergantung pada sejumlah factor, terutama
besar program. Program apapun yang kurang mendapatkan daur operasi organisasi dan dasar program terdahulu.
dukungan dan komitmen dari pihak manajemen memiliki peluang
Mengevaluasi Keefektifan Program
yang tipis untuk berhasil.
Menghasilkan perubahan yang efektif menjadi suatu pengeluaran
• Organisasi Formal
sumber daya organisasi sebagai pertukaran untuk beberapa hasil yang
Organisasi formal meliputi filosofi dan kebijakan manajemen
diinginkan. Sumber daya tersebut berbentuk uang dan waktu yang
puncak maupun penataan hukum, struktur organisasi, dan system
memiliki penggunaan alternative. Hasilnya berupa meningkatnya
pengendalian. Tentu saja, tiap-tiap sumber pengaruh ini bisa
keefektifan organisasi: produksi, efisiensi, dan kepuasan dalam jangka
menjadi focus usaha perubahan. Hal penting lainnya adalah bahwa
waktu yang pendek: keadaptifan dan fleksibilitas dalam jangka waktu
perubahan pada satu hal harus dicocokkan dengan yang lainnya.
menengah; bertahan hidup dalam jangka waktu yang panjang.
• Budaya Organisasi
Untuk menghindari bahaya ketergantungan pada data produksi,
Budaya organisasi mengacu pada pola keyakinan yang
manajer dapat mencari informasi khusus yang mengukur kepuasan
menghasilkan norma, nilai, dan kegiatan informal kelompok.
karyawan. Pembanding untuk evaluasi akan tersedia jika sebuah survey
Dampak perilaku tradisional yang disetujui oleh norma kelompok
sikap digunakan pada tahapan diagnosis.
tetapi tidak diakui secara resmi, pertama kali didokumentasikan
Secara umum, sebuah model evaluasi akan mengikuti enam langkah
dalam penelitian Hawthorne. Perubahan yang diajukan terhadap
penelitian evaluative:
cara-cara kerja atau pemasangan alat otomatis dapat berlawanan
1. Menentukan sasaran-sasaran program
dengan sikap dan ekspektasi kelompok kerja, dan jika memang
2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk
demikian, cara yang dipilih harus cara yang mengantisipasi dan
mencapai sasaran-sasaran tersebut
mengelola penolakan yang terjadi.
3. Mengukur berbagai dampak program

4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-perubahan yang Penerapan tiga langkah ini dapat sangat membantu dalam memenuhi
dapat diperbandingkan beberapa pendapat yang menentang metode yang spesifik. Perhatian
5. Mengendalikan factor-faktor eksternal, terutama melalui utama pihak manajerial adalah transfer pembelajaran ke lingkungan kerja.
penggunaan kelompok control Hanya pada keadaan seperti itulah metode dapat dianggap efektif.
6. Mendeteksi akibat-akibat yang tidak terantisipasi
Seberapa Efektifkah Berbagai Intervensi Perubahan?

RANGKUMAN
Pengujian yang kritis terhadap berbagai intervensi perubahan
1. Kebutuhan mempertimbangkan perubahan organisasi berasal
alternative adalah apakah intervensi membantu meningkatkan keefektifan dari munculnya berbagai perubahan didalam dan diluar
organisasi. Ini hanya bisa ditentukan melalui penelitian. Intervensi lingkungan organisasi. Berbagai perubahan didalam
structural menagertkan variable-variabel untuk berubah, sedangkan sublingkungan masukan, keluaran, teknologi, dan ilmiah bisa
intervensi aset manusia menargetkan variable-variabel yang lebih samar- menunjukkan kebutuhan untuk mempertimbangkan
samar namun tidak kalah pentingnya seperti sikap, keahlian memecahkan kemungkinan dicapainya program yang dikelola secara sistematis,
masalah, motivasi, keterbukaan dan kepercayaan. secara jangka panjang mengubah struktur, proses, dan perilaku
organisasi. Bahkan didalam ketiadaan perubahan-perubahan
Berbagai kajian penelitian mengenai usaha-usaha perubahan
lingkungan, proses dan perilaku organisasi bisa menjadi tidak
menyimpulkan bahwa pendekatan dengan banyak metode memiliki
berfungsi untuk mencapai keefektifan organisasi.
keberhasilan yang lebih baik dibandingkan satu metode saja. Tiga langkah
terpisah yang melibatkan seluruh tingkat di dalam organisasi. Ketiga 2. Diagnosis masalah-masalah saat ini dan kemungkinan yang akan
langkah tersebut adalah: timbul melibatkan pengumpulan informasi yang mencerminkan
1. Seluruh karyawan berperan serta di dalam penentuan tujuan, tingkat keefektifan organisasi. Data yang mengukur kondisi
pengambilan keputusan, dan pendesainan ulang jabatan produksi efisien, kepuasan, keadaptifan, dan fleksibilitas saat ini
2. Kolaborasi karyawan dikembangkan melalui membangun harus dikumpulkan dan dianalisis. Tujuan diagnosis adalah
melacak penyebab-penyebab masalah. Disamping berfungsi
kelompok
sebagai basis untuk mengidentifikasi masalah ,data diagnostik juga
3. Struktur organisasi direorganisasi untuk mengakomodasi tingkat
membangun basis untuk evaluasi berikutnya.
partisipasi dan kolaborasi yang baru

3. Untuk mendiagnosis masalah, berbagai manajer dapat program terbatas pada sub-unit, sub-unit kedua dapat berfungsi
mempertimbangkan berbagai pertanyaan analitis ini. sebagai kelompok kontrol. Suatu evaluasi tidak hanya membuat
• Apakah masalah dianggap berbeda dari gejala-gejala pihak manajemen mampu mempertanggungjawabkan
masalah? penggunaan sumber dayanya, tetapi juga memberikan umpan
• Apakah yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah? balik. Berdasarkan umpan balik tersebut, koreksi dapat dibuat
• Apakah hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan pada tahap penerapan.
bagaimana hasil-hasil ini akan diukur?
4. Tanggapan manajerial terhadap pertanyaan diatas semestinya
dinyatakan dalam bentuk kriteria yang mencerminkan keefektifan Daftar Pustaka
organisasi. Hasil-hasil yang dapat diukur seperti produksi, efisiensi Greenberg, J. 2011. Behavior In Organization.10th edition. Harlow :
kepuasan, struktural, tugas, teknologi dan sumber daya manusia
yang dinyatakan dalam identifikasi masalah.
5. Melalui diagnosis, pihak manajemen menghubungkan masalah
dengan penyebab-penyebab struktural, tugas dan teknologi, serta
aset manusia, kemudian memilih intervensi yang tepat. Jika
partisipasi karyawan tidak tepat akibat prasyarat yang diperlukan
tidak ada, pihak manajemen harus secara sepihak menentukan
masalah dan memilih metode yang tepat. Apapun masalahnya
intervensi harus memasukkan pembelajaran.
6. Langkah terakhir dari proses adalah prosedur evaluasi. Situasi

idealnya adalah menstrukturkan prosedur dengan sebuah desain
eksperimental, dimana hasil-hasil akhir akan ditentukan secara
operasional, dan pengukuran akan diambil, sebelum dan sesudah,
baik pada organisasi yang sedang melakukan perubahan dan pada
organisasi sekunder (kelompok kontrol). Jika ruang lingkup


Utuh

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Utuh

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah, akhirnya buku Perilaku Organisasi ini terbit.

Perilaku Organisasi ii Perilaku Organisasi iii

Perilaku Organisasi iv Perilaku Organisasi v

Perilaku Organisasi vi Perilaku Organisasi vii

Perilaku Organisasi viii Perilaku Organisasi ix

• Tujuan pertama adalah agar kita bisa mengenali, mendiagnosis dan

• Tujuan kedua adalah untuk memprediksi masa depan organisasi

• Tujuan ketiga adalah mengendalikan perilaku manusia didalam

Perilaku Organisasi 01 Perilaku Organisasi 02

Tujuan Pembelajaran FUNGSI MANAJEMEN

Perilaku Organisasi 03 Perilaku Organisasi 04

Perilaku Organisasi 04 Perilaku Organisasi 06

Perilaku Organisasi 07 Perilaku Organisasi 08

Perilaku Organisasi 09 Perilaku Organisasi 10

Perilaku. Manajemen harus memberi contoh “pengarahan, Lingkungan

Perilaku Organisasi 11 Perilaku Organisasi 12

Perilaku Organisasi 13 Perilaku Organisasi 14

Perilaku Organisasi 15 Perilaku Organisasi 16

Perilaku Organisasi 17 Perilaku Organisasi 18

Perilaku Organisasi 19 Perilaku Organisasi 20

Perilaku Organisasi 21 Perilaku Organisasi 22

Perilaku Organisasi 23 Perilaku Organisasi 24

Perilaku Organisasi 25 Perilaku Organisasi 26

Perilaku Organisasi 27 Perilaku Organisasi 28

Perilaku Organisasi 29 Perilaku Organisasi 30

Perilaku Organisasi 31 Perilaku Organisasi 32

Perilaku Organisasi 33 Perilaku Organisasi 34

Perilaku Organisasi 35 Perilaku Organisasi 36

ilmuwan tengah berusaha menemukan gen “kepribadian” yang spesifik,

Perilaku Organisasi 37 Perilaku Organisasi 38

Perilaku Organisasi 39 Perilaku Organisasi 40

Perilaku Organisasi 41 Perilaku Organisasi 42

Perilaku Organisasi 43 Perilaku Organisasi 44

Perilaku Organisasi 45 Perilaku Organisasi 46

Perilaku Organisasi 47 Perilaku Organisasi 48

Perilaku Organisasi 49 Perilaku Organisasi 50

Perilaku Organisasi 51 Perilaku Organisasi 52

atau kolom yang berisi O dan X?

Perilaku Organisasi 53 Perilaku Organisasi 54

Perilaku Organisasi 55 Perilaku Organisasi 56

gambar ambigu yang ditampilkan secara bergantian dengan cepat

Perilaku Organisasi 57 Perilaku Organisasi 58

Perilaku Organisasi 59 Perilaku Organisasi 60

Perilaku Organisasi 61 Perilaku Organisasi 62

Perilaku Organisasi 63 Perilaku Organisasi 64

Perilaku Organisasi 65 Perilaku Organisasi 66

Perilaku Organisasi 67 Perilaku Organisasi 68

Perilaku Organisasi 69 Perilaku Organisasi 70

Perilaku Organisasi 71 Perilaku Organisasi 72

Perilaku Organisasi 73 Perilaku Organisasi 74

seseorang yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan dan HARGA DIRI

3). Teori dua factor HerzBerg KESELAMATAN DAN KEAMANAN

Hierarki Kebutuhan Maslow FISIOLOGIS

Kebutuhan tersebut dibagi menjadi beberapa tingkatan seperti :

Perilaku Organisasi 75 Perilaku Organisasi 76

Perilaku Organisasi 77 Perilaku Organisasi 78

Perilaku Organisasi 79 Perilaku Organisasi 80

Perilaku Organisasi 81 Perilaku Organisasi 82

Perilaku Organisasi 83 Perilaku Organisasi 84

Perilaku Organisasi 85 Perilaku Organisasi 86

Ekspektansi Usaha Kinerja Ekspektansi Kinerja-hasil