Buku Ajar (Pengantar Manajemen) 020120

BUKU AJAR
PENGANTAR MANAJEMEN
Disusun oleh :
Dr. Cuk Jaka Purwanggono, ST, MM
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS WAHID HASYIM
SEMARANG 2018
ii
SINOPSIS
Ilmu manajemen sebagai ilmu pengetahuan telah mengalami perkembangan yang sangat
cepat seiring dengan percepatan perkembangan teknologi disegala bidang dan kebutuhan
organisasi sesuai situasi dan kondisi. Secara teoritis perkembangan ilmu manajemen tentu
menyesuaikan dengan persoalan-persoalan yang berkembang di dunia praktis, namun secara
esensi filosofis tidaklah banyak perubahan semua tetap mengacu pada teori dasar manajemen
itu sendiri. Dan oleh karena hal tersebut, agar lebih mudah dan terarah makan sebelum
mempelajari ilmu manajemen secara lebih luas dan mendalam sesuai perkembangannya, harus
terlebih dahulu mempelajari ilmu manajemen secara konsep dasar filosofis ilemu manajemen
itu sendiri.
Pada buku ini akan dibahas tuntas mengenai dasar-dasar ilmu manajemen secara filosofis
yang disampaikan secara simpledan sederhana dengan bahasa yang mudah dipahami oleh
pembaca, adapun secara ringkas buku ini akan membahas tentang :
1) Pengertian manajemen kaitannya dengan produktifitas, sebagaimana bahwa pada
esensinya manajemen adalah suatu proses mulai dari perencanaan, mengorganisasian dan
stufing, pelaksanaan dan pendelegasian, pengawasan dan evaluasi guna tercapainya tujuan
secara efektive dan efisien. Sehingga dengan demikian sangat erat relefansinya dengan
konsep produktifitas, dikarenakan keterbatasan-keterbatasan sumber daya yang ada maka
diperlukan suatu konsep ilmu manajemen.
2) Konsep dasar filosofis melakukan suatu perencanaan, agar tujuan dapat tercapai secara
efektif dan efisien maka segala sesuatu diperlukan perencanaan yang matang.
3) Bagimana cara melakukan suatu pengorganisasi untuk menselaraskan dan
mengharmonisasikan sumber daya yang ada sehingga dapat diberdayakan secara maksimal
guna mencapai tujuan secara efektif dan efisien
4) Bagaimana melakukan suatu pengarahan dan pengkoordinasian serta pengawasan dan
evaluasi, adalah suatu fungsi untuk menjalankan seluruh proses yang ada agar berjalan
sesuai rencana dan ketentuan-ketentuan yang ada
5) Bagaimana cara mempelajari, mengidentifikasi dan memahami suatu perubahan
lingkungan organisasi bisnis yang terjadi, sehingga sebagai dasar dalam
mengambilkeputusan untuk menentuakan tujuan dan merumuskan strategi organisasi.
6) Konsep dasar dalam melakukan pemantauan dan pengawasan dengan memanfaatkan
teknologi informasi
Materi-materi tersebut diatas adalah saling berhubungan antar satu dengan yang lain,
sehingga pembahasannya ditulis secara sistematis beralur cerita yang merupakan satu kesatuan
cerita yang menggambarkan konsep dasar filosofos ilmu manajemen dan implementasinya
pada dunia praktis
i
KATA PENGANTAR
Bismillahir Rahmanir Rahiem
Segala puji bagi Allah SWT, shalawat serta salam semoga senantiasa dilimpahkan kepada
Nabi Muhammad SAW, beserta keluarga, para sahabat dan kita semua. Syukur Alhamdulillah
buku ajar dengan judul “PENGANTAR MANAJEMEN” ini dapat kami selesaikan
Buku kuliah tentang Pengantar Manajemen ini berisi tentang penjelasan secara mendasar
konsep filosofis ilmu manajemen, mulai dari sejarah , latar belakang, maksud dan tujuan
sampai proses dan prinsip-pripsip operasional dijelaskan secara terperinci, detail, terstruktur
dengan bahasa yang sederhana dan mudah dipahami. Oleh sebab itu buku ini seyogyanya wajib
dipelajari bagi mahasiswa jurusan mamanejemen, sehingga didapatkan suatu pemahaman yang
mendasar dan mempermudah untuk pengembangan materi kuliah manajemen berikutnya
(seperti manajemen terapan, manajemen sdm, manajemen strategi,manajemen keuangan,
manajemen pemasaran, kepemimpinan dan lain sebagainya). Kami sarankan buku ini betul-
betul dikuasai terlebih dahulu sebelum melanjutkan pembelajaran ilmu manajemen ketingkat
selanjutnya.
Di dalam buku kuliah Pengantar Manajemen ini, Anda akan mendapat pengetahuan
tentang konsep dasar Manajemen, terutama tentang fungsi-fungsi manajemen, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengawasan. Di samping
itu Anda akan dapat pula menghayati sejarah manajemen, konsep manajemen masa depan,
lingkungan bisnis, konflik dan manajemen perubahan.
Dengan mempelajari topik-topik tersebut di atas, Anda akan memiliki wawasan yang
luas tentang fungsi manajemen, manajemen berbagai sains, etika bisnis serta bertanggung
jawab sosial apabila Anda nanti terjun ke masyarakat. Setelah mempelajari buku ini, Anda
diharapkan akan:
1) Memiliki pengetahuan tentang dasar filosofi manajemen.

2) Memiliki pengetahuan tentang sejarah manajemen.
3) Memiliki pengetahuan tentang arah manajemen.
4) Memiliki pengetahuan tentang fungsi-fungsi manajemen.
5) Memahami tentang pengaruh lingkungan terhadap bisnis.
6) Menyadari bahwa konflik akan terjadi dalam organsiasi.
7) Menyadari penting dan perlunya perubahan.
8) Memahami cara mengelola bisnis.
9) Menyadari penting dan perlunya penerapan etika bisnis serta tanggung jawab sosial.
10) Mampu menerapkan konsep ilmu manajemen dalam sikap perilaku kehidupan sehari-
hari, sehingga dapat bersikap secara efektif dan efisien.
ii
Kami menyampaikan ucapan terimakasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya
kepada semua pihat dan teman sejawat yang telah membantu sebagai mentor dan memberikan
beberapa masukan untuk penyempunaannya. Semoga buku ini dapat bermanfaat khusunya pagi
penyusun dan umumnya bagi mahasiswa dan masyarakat luas. Terimakasih
Semarang, Januari 2018
Dr. Cuk Jaka Purwanggono, ST, MM
iii
DAFTAR ISI
halaman
SINOPSIS i
KATA PENGANTAR ii
DAFTAR ISI iv
DAFTAR GAMBAR vii
DAFTAR TABEL viii
BAB I. KONSEP DASAR FILOSOFI ILMU MANAJEMEN 1

1.1 Tujuan Pembelajaran 1
1.2 Pendahuluan 1
1.3 Konsep Dasar Manajemen 3
1.4 Sejarah manajemen 6

1.5 Definisi manajemen menurut pendekatan perilaku 17
1.6 Konsep Manajemen Masa Depan 21
1.7 Tugas dan Latihan soal 23
BAB II. PERENCANAAN 24

2.2 Pendahuluan 24
2.3 Perumusan Tujuan, Visi dan Misi Organisasi 26
2.4 Penyusunan Strategi, Kebijakan Strategis dan Implementasi Strategi 31

2.5 Batasan Perencanaan 42
2.6 Tugas dan latihan soal 44
BAB III. PENGORGANISASIAN (1) 45

3.2 Pendahuluan 45
iv
3.3 Teori Organisasi Klasik 46
3.4 Teori Organisasi Neoklasik 48
3.5 Teori Organisasi Modern 50

BAB IV. PENGORGANSIASIAN (2) 52

4.1 Tujuan Pembelarana 52
4.2 Pendahuluan 52
4.3 Fungsi dalam Organisasi 53

4.4 Hubungan dalam Organisasi 55
4.5 Struktur Organsiasi 57
BAB V PENGARAHAN DAN PENGKOORDINASIAN 63

5.2 Pendahuluan 63
5.3 Pengarahan 64
5.4 Pengorganisasian 65
5.5 Komunikasi, Motivasi dan Kepemimpinan 68

BAB VI PENGAWASAN (MENYUSUN PERENCANAAN STRATEGIS) 75
6.2 Pendahuluan 75
6.3 Proses Pengawasan 76
6.4 Metode Pengawasan 77
6.5 Pengawasan yang Efektif 81

v
BAB VII LINGKUNGAN ORGANISASI BISNIS 83
7.2 Pendahuluan 83
7.3 Lingkungan Organisasi Bisnis 84
7.4 Konflik 87
7.5 Manajemen Perubahan 89

BAB VIII PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN 92

8.2 Pendahuluan 92
8.3 Sistem Informasi Manajemen 93

8.4 Sistem Pemantauan dan Penilaian Manajemen 95
8.5 Sistem Pengawasan Manajemen 99

TUGAS AKHIR SEMESTER (TUGAS KELOMPOK) 103
DAFTAR PUSTAKA 104
vi
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul halaman
1.1 KONSEP DAN FILOSOFI MANAJEMEN 6
1.2 HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DENGAN

KETERAMPILAN DAN PROSES MANAJEMEN 19
1.3 RANGKA DASAR 7S MC. KINSEY 20
2.1 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS 25

2.2 HUBUNGAN HIERARKI ANTARA TUJUAN DAN ORGANISASI 27
2.3 DIAGRAM ANALISIS SWOT 29
2.4 STRATEGIC FORMULATION MODEL TOWS MATRIK 32

2.5 MATRIK PEMILIHAN STRATEGI UMUM 35
2.6 MODEL KELOMPOK STRATEGI UMUM 36
2.7 BERBAGAI ALTERNATIF STRATEGI 40

5.1 BENTUK JARINGAN KOMUNIKASI 70
8.1 PROSES PEMANTAUAN DAN PENILAIAN 96
8.2 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN 98

8.3 KOMPONEN UTAMA SISTEM PENGAWASAN 100
8.4 FASE DALAM SPM 101
vii
BAB I
KONSEP DASAR FILOSOFI ILMU MANAJEMEN
1. 1 Tujuan pembelajaran :
Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapakan :
1) Memahami konsep dasar manajemen serta mampu mengimplementasikan dalam
kehidupan sehari hari baik secara pribadi maupun dalam berorganisasi.
2) Memahami sejarah perkembangan ilmu manajemen serta dapat membandingkan
pemikiran dari beberapa pakar ilmu manajemen.
3) Memahami pengertian ilmu manajemen dipandang dari sisi perilaku manusia serta
dapat menterjemahkan dalam kehidupan sehari hari.
4) Memahami dan meramalkan perkembangan ilmu manajemen kedepan serta mampu
mengantisipasinya dalam kehidupan berorganisasi
1. 2 Pendahuluan
Secara pengertian sempit, produktivitas merupakan ukuran kinerja keberhasilan di
dalam memproduksi barang-barang dan jasa-jasa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan
manusia. Produktivitas didefinisikan sebagai ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan
mempertimbangkan pemanfaatan sumber daya. Produktivitas adalah perbandingan antara hasil
fisik dengan masukan sumber daya. Indeks-indeks yang dipakai untuk hasil tiap jam orang,
langganan yang dilayani tiap anggota organisasi, dan seterusnya.
Pengertian secara lebih luas, produktivitas menceriminkan ukuran kinerja yang lebih
luas. Produktivitas mengidentifikasi keberhasilan atau kegagalan menghasilkan barang dan
jasa dalam kuantitas atau kualitas dengan pemanfaatan yang benar dari sumber daya.
Produktivitas merupakan kriteria, pencapaian kerja yang diterapkan pada individu, kelompok
dan organisasi.
Produktivitas yang tinggi memerlukan tidak sekedar teknologi tinggi dan karyawan
terampil saja namun memerlukan kombinasi kreativitas dan keberhasilan sehingga sistem
keseluruhan berfungsi dengan baik. Para individu atau kelompok yang berkarya sempurna
merupakan landasan dasar produktivitas organisasi. Oleh karena itu usaha memberikan
kemudahan pada kinerja individu dan kelompok merupakan ujian berat bagi manajemen.
Usaha ini dikenal sebagai proses manajemen, yaitu proses perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, pengkoodinasian dan pengawasan dalam memanfaatkan
sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan organisasi.
Keberhasilan implementasi proses manajemen ini memerlukan kemampuan mengambil

keputusan, memecahkan masalah dan mengambil tindakan pemanfaatan sumber daya secara
efisien dan efektif. Efisiensi merupakan ukuran biaya sumber daya bertalian dengan
1
pencapaian tujuan, yaitu hasil yang direalisasikan dibandingkan dengan masukan yang
dikonsumsikan.
Efektivitas merupakan ukuran hasil tugas atau pencapaian tujuan. Keefektifan kinerja
berarti memenuhi target-target produksi, baik kuantitas maupun kualitas, bagi unit kerja.
Bagaimanapun juga selain keefektifan perlu efisiensi karena kita tidak memerlukan
pencapaian tujuan tetapi juga memperhatikan pemanfaatan baik atau wajar sumber daya atau
efisiensi. Untuk itu perlu penerapan proses atau fungsi manajemen, yaitu:
(1) Perencanaan, yaitu penentuan apa yang akan atau harus dicapai, penentuan tujuan dan
identifikasi langkah (tindakan) apa untuk mencapai tujuan.
(2) Pengorganisasian, yaitu mengalokasikan sumber daya manusia dan bahan dengan
kombinasi yang tepat untuk implementasi rencana.
(3) Pengarahan yaitu memberikan pedoman kegiatan orang lain dalam arahan yang tepat dan
demi rencana tindak lanjut.
(4) Pengkoordinasian, yaitu sinkronisasi dan penyatuan tindakan kelompok orang agar
harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan bersama
(5) Pengawasan, yaitu memantau kinerja, membandingkan hasil-hasil dengan tujuan-tujuan,

serta mengadakan tindakan perbaikan, dilakukan proses pengumpulan dan penafsiran
umpan balik kinerja sebagai dasar tindakan konstruktif dan pengubahan.
Fungsi ini dilakukan pada berbagai peringkat/manajemen dalam organisasi/lembaga:

oleh manajemen puncak yang lebih banyak melakukan perencanaan dan pengorganisasian
daripada pengarahan, pengkoodinasian dan pengawasan; oleh manajemen menengah yang
lebih banyak perencanaan, mengorganisasi dan mengawasi daripada mengarahkan dan
mengkoodinasi; dan oleh manajemen bawah yang lebih banyak mengawasi; merencanakan dan
mengorganisasikan daripada mengarahkan dan mengkoodinasi.
Semuanya merupakan tantangan bagi manajemen baik manajer lini pemasaran,
produksi; personalia, keuangan, dan administrasi akuntansi, maupun manajer staf. Manajer
harus menjalankan peranan tertentu dan memiliki keterampilan tertentu pula agar dapat
melaksanakan fungsi manajerialnya dengan baik. Beberapa ahli berpendapat bahwa seorang
manajer harus dapat berperan dalam :
1) Hubungan yang sifatnya antar pribadi (sebagai simbol, pemimpin atau penghubung).
2) Proses pemberian informasi (penyebar berita dan penyambung lidah).
3) Pengambilan keputusan (sebagai wiraswasta, pengendali kekacauan, pengalokasi sumber
daya, dan pemusyawarah).
2
Oleh karena hal tersebut di atas maka keterampilan yang harus dimiliki manajemen
adalah :
1) Keterampilan teknis, yaitu kemampuan memanfaatkan peralatan teknik dan pengetahuan
khusus, yang harus dimiliki oleh manajemen bawah;
2) Keterampilan berkomunikasi yaitu kemampuan berkomunikasi dengan anggota team
sehingga masing-masing individu dalamorganisasi dapat bekerja secara efektif.
3) Keterampilan konseptual, yaitu kemampuan untuk melihat organisasi secara
sistemkeseluruhan, sehingga mampu memecahkan masalah yang ada dalamorganisasi.
Apa yang dikemukakan di sini dapat dipelajari, dan tujuan pada bab ini adalah untuk
memberikan kesempatan pada yang berminat mempelajari pengetahuan manajemen agar
melalui pengembangan keterampilan, implementasi fungsi manajemen dan usaha menjalankan
peranan manajemen dapat tercapai produktivitas yang tinggi di dalam organsiasi (lembaga).
Secara umum tujuan bab ini adalah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa pengertian
akan konsep dasar manajemen itu penting dan perlu agar Anda dapat ikut menerapkannya di
dalam kehidupan yang Anda jalani. Untuk itu perlu pula dihayati tentang sejarah manajemen
agar dapat diketahui perkembangan manajemen sehingga dapat dipergunakan untuk menelaah
perbedaan dengan manajemen masa depan, yaitu faktor dan syarat apa yang perlu dipersiapkan
untuk mengatasi masalah yang semakin kompleks di waktu yang akan datang. Oleh karena
haltersebut, pada bab ini akan dibahas tentang konsep dasar manajemen, sejarah
perkembanggan pemikiran manajemen dan konsep manajemen masa depan.
1.3 Konsep Dasar Manajemen

Manajemen adalah suatu proses mulai dari merencanakan, mengorganisasi,
mengarahkan, mengkoodinasikan serta mengawasi dan mengevaluasi kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Kegiatan organsiasi, yang dalam hal ini
kita anggap sebagai suatu badan usaha, meliputi pemasaran, produksi, personalia, keuangan
dan administrasi akuntansi.
Proses merencanakan meliputi usaha menentukan tujuan, ini dilakukan dengan melihat
pada lingkungan usaha, mengkaji kekuatan dan kelemahan organsiasi, menentukan kesempatan
dan ancaman serta menentukan masalah, sekaligus tujuan yang akan dicapai, kemudian perlu
digunakan strategi, kebijaksanaan dan taktik (program) menyelesaikan masalah atau mencapai
tujuan. Semuanya dilakukan berdasarkan proses pengambilan keputusan secara ilmiah.
Proses mengorganisasi meliputi penentuan fungsi, hubungan dan struktur. Fungsi
berupa tugas-tugas dan dibagi ke dalam fungsi garis-garis dan staf, serta fungsinal. Hubungan
terdiri atas tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Struktur dalam horizontal dan vertical.
Semua ini memperlancar alokasi sumberdaya manusia dan bahan dengan kombinasi tepat
untuk implementasi sesuai rencana.
3
Proses pengarahan meliputi kegiatan pemberian perintah. Motivasi dan menciptakan
pengikut. Diberikan pedoman kegiatan dalam arahan yang tepat demi rencana tindak lanjut.
Proses pengkoordinasian mencakup penentuan sistem dan prosedur, komunikasi serta

kerjasama untuk kepentingan bersama. Di sini diperoleh sinkronisasi dan penyatuan tindakan
agar harmonis, terpadu dan berintegrasi menuju pencapaian tujuan bersama.
Proses pengawasan dan evaluasi meliputi penentuan standar, supervisi, perbandingan

dan tindakan perbaikan. Di sini dilakukan proses pengumpulan dan penafsiran umpan balik
kinerja sebagai dasar tindakan konstruktif dan pengubahan agar supaya rencana dapat
disiapkan secara lebih baik sebagai dasar kegiatan di masa yang akan datang. Dengan demikian
organsiasi akan lebih berhasil di dalam mencapai tujuan-tujuannya. Secara blokdiagram,
konsep dasar manajemen dapat dilihat pada gambar 1.1.
Proses manajemen ini dilakukan oleh manajemen bawah (supervisor) menengah

(middle) dan puncak (top). Ini merupakan pembagian manajemen berdasar peringkat.
Berdasarkan liputan atau wawasan, manajemen terdiri atas manajemen fungsional dan
manajemen umum. Semuanya juga melakukan proses manajemen.
Manajemen bawah bertanggung jawab atas operasi unit tertentu. Waktu mereka
tercurah pada proses pengawasan, perencanaan dan pengorganisasian.
Manajemen menengah bertalian dengan tugas-tugas interasi dan banyak menjalankan

proses perencanaan, pengorgansiasian dan pengawasan. manajemen puncak menjalankan lebih
banyak tugas perencanaan dan pengorganisasian, serta pengawasan sedikit.
Manajemen umum bertanggung jawab luas dan multifungsi. Sifatnya harus profesional.
Manajemen fungsional bertalian dengan tanggung jawab tertentu dan berhubungan baik lateral
maupun diagonal dengan angggota lain baik yang berkedudukan di atas maupun di bawahnya.
Manajemen menjalankan peranannya yang mempunyai karakteristik
(1) Hubungan antar pribadi sebagai simbol andalan, pemimpin dan penghubung
(2) Pemberi informasi sebagai pusat pemantau, penyebar berita dan penyampung lidah/wakil
anggota; dan
(3) Pengambil keputusan sebagai wiraswasta pengendali gangguan, pengalokasi sumber daya
dan pemusyawarah.
Di dalam rangka menjalankan peranannya serta mengimplementasi fungsi-fungsinya,

manajemen harus memiliki keterampilan tertentu, yaitu:
(1) Manajemen bawah harus lebih banyak berketerampilan teknis, sedikit keterampilan
konseptual;
(2) Manajemen menengah harus lebih banyak memiliki keterampilan konseptual daripada
manajemen bawah dan sedikit keterampilan teknis;
(3) Manajemen puncak terutama harus berketerampilan konseptual dan sedikit ketermapilan
teknis.
4
Kalau kita adakan semacam pertemuan (matching) antara peringkat, peranan,
keterampilan dan proses manajemen maka dapat diperoleh situasi seperti terdapat dalam
Gambar 1.2.
Manajemen Peranan Keterampilan Proses
Peringkat Wawasan Manajemen Manajemen Manajemen
Puncak Umum Pengambilan Konseptual Perencanaan

Lini Keputusan
Staf Pengorganisasian
Menengah Informasional Manusiawi Pengarahan
Fungsional Pengorganisasian
Hubungan
Bawah Teknis Pengawasan
Pribadi
Gambar 1.2
Hubungan antar manajemen dengan peranan keterampilan dan proses manajemen
5
FILOSOFI DAN KONSEP MANAJEMEN SECARA UMUM
OTHER SDM ASSET CAPITA MATERI TIME

LIMITED RESOURCES
GOAL
!!!
Organizing Delegating Control Efektif
Stafing Pengarahan Evaluating Efisien
FEED BACK (UMPAN BALIK)

KETERAMPILAN MANAGERIAL DAN KETERAMPILAN MEMIMPIN
Gambar 1.1 Konsep dasar dan Filosofi Manajemen
6
Manajemen (orang) di berbagai peringkat organisasi memanfaatkan “manajemen”
sebagai dasar pengetahuan (proses) mengembangkan keterampilan, mengimplementasi fungsi
dan menjalankan peranannya untuk mencapai tujuan yaitu produktivitas. Mungkin saja
tujuanini tidak tunggal tetapi jamak atau bahu rangkap, seperti laba maksimum, volume
penjualan maksimum, laba memuaskan, impas, rugi minimum, pembangunan daerah,
kesempatan kerja, dan atau tanggung jawab sosial. Tujuan-tujuan ini ditentukan berdasarkan
penataan situasi lingkungan, pengkajian terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi serta
penentukan kesempatan dan ancaman terhadap organsiasi. Dari sini dapat ditentukan masalah
yang dihadapi organisasi yang muncul dari kelamahan dan ancaman sekaligus tujuan yang
ingin dicapai.
Apabila produktivitas merupakan tujuan maka perlu kiranya diketahui makna
produktivitas itu. Produktivitas adalah ukuran kuantitas dan kualitas kinerja dengan
mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya. Produktivitas dipengaruhi oleh perkembangan
bahan dan teknologi serta kinerja manusia.
Kinerja itu harus efektif dan efisien, artinya dapat memenuhi sasaran dan tidak
menghamburkan sumberdaya (jadi hemat sumberdaya). Ini dikenal dengan istilah produktivitas
tinggi. Dengan produktivitas yang tinggi terpenuhi kepuasan pribadi dan ini akan
meningkatkan kualitas hidup manusia.
Misi manajemen merupakan tantangan yang berat:
(1) tidak cukup mengelola barang saja, namun juga manusia;

(2) tidak cukup mengadakan reaksi saja, namun juga subjek yang inovatif;
(3) tidak cukup subjek sebagai pengaruh di dalam, namun juga sebagai pelaksana public;
(4) tidak cukup memperoleh hasil investasi, namun juga produktivitas
Oleh karena itu untuk menjadi manajemen (orang) yang baik perlulah menghayati benar
pengetahuan manajemen (proses) ini.
1.4 Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen

Manajemen oleh bagian orang dikatakan sebagai suatu seni (art), ada pula yang
mengatakan sebagai suatu ilmu (science), dan ada yang menyatakan sebagai suatu profesi
(profession). Sebagai suatu seni maka manajemen dipraktekkan berdasarkan keterampilan
yang diterapkan untuk mencapai sesuatu hasil yang diinginkan. Sebagai suatu ilmu, maka
manajemen tidak cukup bila didasarkan pada kemahiran yang kokoh kuat. Suatu ilmu
merupakan suatu badan pengetahuan yang secara sitematis diciptakan melalui metode ilmiah,
yaitu mengobservasi kejadian, menjelaskan dan menformulasi peristiwa, mengemukakan
pernyataan berdasarkan penjelasan untuk meramalkan apa yang akan terjadi dan membuktikan
ramalan berdasarkan penelitian yang sistematis dan terkendali. Manajemen sebagai profesi
mencakup keanggotaan dari mereka yang memiliki pengetahuan khusus, diakui dan diatur oleh
kode etika.
6
Untuk mengetahui dan menghayati hakikat manajemen dewasa ini tidaklah salah bila
kita menelaah sumber pemikiran manajemen yang sistematis ini. Pada awal mula mungkin
pemikiran akan manajemen belum dapat dikatakan sebagai suatu teori karena teori adalah
serangkaian konsep dan ide yang secara sistematis menjelaskan dan meramalkan peristiwa fisik
dan sosial. Teori manajemen menjelaskan dan meramalkan perilaku organsiasi dan para
anggotanya. Para manajer memanfaatkan teori manajemen untuk mengambil keputusan di
dalam usaha mereka merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi dan
mengawasi kegiatan mencapai produktivitas.
Evolusi konsep, ide, pemikiran tentang manajemen bermula pada tahun 5000 SM di
Mesir di mana orang Sumeria menggunakan catatan tertulis untuk membantu pemerintahan
dan perdagangan. Kemudian pada tahun 4000-2000 SM orang-orang Mesir mengorganisasi
diri membuat piramida. Pada tahun 2000 – 1700 SM orang-orang Babilonia menetapkan
standar untuk upah, kewajiban dan sangsi-sangsi bagi anggota. Pada 300 SM – 200 sesudah
Masehi masyarakat Roma memanfaatkan komunikasi efektif dan pengendalian terpusatkan
demi efektivitas dan efisiensi.
Pada tahun 1300 masyarakat Venetia menciptakan rangka dasar hukum bagi kegiatan
perdagangan. Tahun 1500 Machiavelli membuat pedoman pemanfaatan kekuasaan individu,
Tahun 1776 Adam Smith mengemukakan ahwa pembagian kerja merupakan titik kunci badan
usaha swasta. Pada abad ke-19 Eli Whitney mengemukakan (tahun 1800) bahwa apabila orang
menggunakan komponen yang dapat dipertukarkan maka produksi masal dimungkinkan.
Menurut tokoh-tokoh seperti Robert Owen (1771-1858), Charles Babbage (1792-1871), Taylor
(1858-1915). Gantt (1861-1919), Suami Istri Gilberth (1868-1924; 1878-1972) yang menjadi
pioneer dalam manajemen produksi.
Kemudian Fayol (1841-1925) mengemukakan penting perlunya administrasi, Follet
(1868-1933) dengan perilaku dinamikanya, Weber dengan birokrasinya, yang merupakan
tokoh klasik serta tokoh-tokoh studi perilaku seperti Munsterberg (1863-1916), Elton Mayo
(1880-1949), Maslow, Mc. Gregor dengan teori X dan teori Y serta Chris Argyris. Selanjutnya
muncul konsep manajemen kuantitatif (dasar Operational Research & Matematika) dan konsep
modern.
Pendekatan klasik. Pemikiran manajemen pada awal mula sampai dengan Revolusi
Industri tahun 1700-an menjadi dasar pendekatan Klasik yang dipelopori oleh Adam Smith.
Pendekatan Klasik mengatakan bahwa manusia itu rasional dan mengadakan reaksi terhadap
rangsangan ekonomi; mereka akan mempertimbangkan kesempatan yang terbuka bagi mereka
dan akan mengerjakan apa pun yang dipandang akan memberi hasil yang menguntungkan.
Pendekatan Klasik datang dari:
(1) Frederik W. Taylor yang pada tahun 1911 menerbitkan bukunya The Principles of Scientific
Management; dia mengemukakan bahwa (a) objek manajemen adalah mendapatkan
kemakmuran maksimal bagi penguasaha dan karyawan; (b) bagi manajemen perlu empat
prinsip manajemen ilmiah, yaitu perlunya dikembangkan ilmu bagi setiap tugas (pedoman
gerak, implementasi kerja terstandar dan lingkungan kerja yang layak); perlunya pemilihan
7
karyawan secara hati-hati terutama kemampuannya yang tepat untuk pelaksanaan kerja;
perlunya pelatihan karyawan dan pemberian rangsangan agar mereka bekerjasama melalui
pekerjaan; dan dukungan karyawan dengan rencana kerja serta bantu mereka dalam
pelaksanaan kerjanya. Yang penting ialah perlunya dilakukan penelitian-penelitian dan
percobaan-percobaan.
(2) Suami Istri Gilberth yang merupakan pelopor studi waktu (lihat F.B. Gilbert, Motion Study,
Van Nostrand, N.Y., 1911) Studi Waktu adalah ilmu yang menganalisis tugas sampai pada
gerak fisik dasar. Diharapkan agar gerak-gerak tidak dihamburkan dan dihemat serta lancar
sehingga produktivitas kerja meningkat.
(3) Henri Fayol yang pada tahun 1916 menerbitkan administration Industrielle et Generale
yang berisi tentang 5 pedoman manajemen, yaitu merencana, mengorganisasi,
mengkomando, mengkoordinasi dan mengawasi. Merencana adalah membuat rencana
tindakan, menyiapkan apa yang akan dikerjakan di waktu yang akan datang.
Mengorganisasi ialah menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk implementasi
rencana, memobilitasi usaha yang mendukung rencana. Mengkomando ialah
mengusahakan agar karyawan melaksanakan rencana; memilih dan menilai karyawan.
Mengkoodinasi ialah menjamin agar setiap bagian saling membantu, agar informasi dibagi
bersama dan masalah terpecahkan. Mengawasi ialah usaha melihat kemajuan, apakah
segala sesuatu sesuai dengan rencana dan mengadakan tindakan perbaikan. Selanjutnya
Fayol mengemukakan Prinsip Umum Manajemen, yaitu pembagian kerja, wewenang dan
tanggung jawab, disiplin, kesatuan komando, kesatuan arah, kepentingan umum lebih besar
daripada kepentingan pribadi, pembagian kontra prestasi personalia, sentralisasi, rantai
scalar, tertib, pemerataan, stabilitas seseorang dalam menjabat, inisiatif dan esprit de corps.
(4) Mary Parker Follet yang mengemukakan tentang administrasi dinamis di dalam bukunya
Dynamic Administerations The Collected Papers of Marry parker Follet pada tahun 1920
dan 1930-an. Follet menyatakan bahwa karyawan perlu diikutsertakan dalam badan usaha
sehingga mereka merasa ikut memiliki; bahwa segala sesuatu saling terkait dalam sistem;
dan bahwa sikap dan tanggung jawab sosial itu perlu bagi manajemen.
(5) Mz Wber dalam bukunya The Theory of Socical Economic Organization, The Free Press,
N. Y., 1947 yang diterjemahkan oleh A. M. Henderson dan Talcott Parsons. Weber
mengemukakan bahwa birokrasi memiliki sifat-sifat sebagai berikut: pembagian kerja
yang jelas di mana wewenang dan tanggung jawab didefinisikan dengan tenang; tugas dan
tanggung jawab karyawan jelas; digunakan pedoman dan prosedur standar; ada hierarki
wewenang; karyawan yang dipilih berdasarkan kemampuan teknis; dan manajemen karier
bekerja dengan upah yang ditetapkan.
8
Dari penjelasan tersebut di atas, maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa sejarah
perkembangan teori manajemen dapat dibagi 4 yaitu sebagai berikut :
• Manajemen ilmiah (1870 – 1930)

• Manajemen klasik (1900 – 1940)
• Manajemen hubungan manusiawi (1930 – 1940)
• Manajemen modern (1940 – sekarang).
1) Teori Manajemen Ilmiah

Pelopornya adalah Fredrik Taylor, Frank dan Lilian Gilbreth, Henry Grant, Harrington
Emerson. Teori manajemen ilmiah lahir dari adanya kebutuhan untuk menaikkan
produktifitas. Di Amerika Serikat, di awal abad ke 20 tenaga terampil tidak banyak. Sehingga
perlu dicari cara menaikkan efisiensi. Misalnya apakah suatu pekerjaan dapat digabungkan
atau dihilangkan, dan lain-lain upaya efisiensi. Dalam upaya-upaya itu, Fredrik Taylor, yang
sering disebut Bapak manajemen ilmiah, menyusun sekumpulan prinsip yang merupakan inti
manajemen ilmiah. Prinsip-prinsip itu diringkas sebagai berikut :
(1) Mengganti cara tidak teratur dengan ilmu pengetahuan yang sistemastis.
(2) Mengusahakan keharmonisan dalam gerakan kelompok.
(3) Mencapai kerjasama manusia, bukan individualisme.
(4) Menghasilkaan output yang maksimal, bukan output yang terbatas.
(5) Mengembangkan pekerja sampai taraf setinggi-tingginya untuk kesejahteraan

maksimum mereka sendiri.
Pendukung pendekatan ilmiah lain adalah Frank dan Lilian Gilbreth yang merupakan
pelopor studi waktu, sebagai ilmu yang menganalisis tugas sampai pada gerak fisik
dasar. Diharapkan agar gerak tidak dihambur-hamburkan dan dihemat serta lancar sehingga
produktifitas kerja meningkat. Dalam konsep Gilbreth, gerakan dan kelelahan saling
berkaitan. Dengan kamera film ia berusaha mencari gerakan paling menghemat untuk setiap
pekerjaan, dengan demikian menaikkan prestasi dan mengurangi kelelahan.
Kelebihan Manajemen Ilmiah :

Dapat diterapkan pada berbagai macam kegiatan organisasi, disamping organisasi
industri. Teknik efisiensi dari manajemen ilmiah seperti studi waktu dan gerak, menyadarkan
bahwa pekerjaan dapat dibuat efifisan dan masuk akal.
Kelemahan Manajemen Ilmiah :

Manajemen ilmiah lebih berfokus pada manusia itu rasional untuk memperoleh material,
tetapi kurang memperhatikan segi-segi sosial para pekerja.
9
2) Teori Manajemen Klasik
Pelopornya adalah Henry Fayol, James D. Mooney, Mary Parker Follet, Herberd
Simon, Chester I. Banard. Manajemen klasik timbul dari kebutuhan akan pedoman untuk
mengelola organisasi yang kompleks, misalnya sebuah pabrik. Manajemen itu tidak
dilahirkan, tetapi dapat diajarkan, asalkan prinsip-prinsip mendasari dan teori umum
manajemen dapat diterapkan. Menurut Fayol (Robbins dan Coulter, 1999), manajemen adalah
sebuah kegiatan umum dari semua usaha manusia dalam bisnis, pemerintahan, dan rumah
tangga. Ia mengungkapkan ada 14 prinsip manajemen yang merupakan kebenaran universal
yang merupakan prinsip umum manajemen, yaitu :
(1) Pembagian kerja
(2) Otoritas
(3) Tata tertib
(4) Kesatuan komando
(5) Kesatuan arah
(6) Subordinasi kepentingan-kepentingan individu terhadap kepentingan umum
(7) Balas jasa
(8) Sentralisasi
(9) Rantai skalar / hirarki
(10) Tatanan
(11) Kesamaan
(12) Kemantapan para karyawan dalam pekerjaannya
(13) Inisiatif
(14) Semangat korps.
Fayol juga membagi perusahaan dalam 5 bidang kegiatannya, yaitu teknis (produksi),
komersial (pemasaran), keamanan, akuntansi, dan manajerial.
Para ahli teori manajemen klasik dibatasi oleh pengetahuan pada zamannya, namun banyak
dari teori klasik itu tetap bertahan sampai sekarang. Manajemen klasik masih diterima sampai
sekarang, karena membuat pemisahan kerja.
Kelebihan Teori Manajemen Klasik :

Manajemen klasik membuat pemisahan bidang-bidang utama praktek para manajer, sehingga
sampai sekarang masih dapat diterima oleh para manajer praktisi (praktek).
10
Kekurangan Manajemen Klasik :
Dalam organisasi modern yang kompleks seperti sekarang, manajemen klasik dianggap terlalu
umum. Di manajemen modern, terkadang garis wewenang agak kabur. Saat ini terkadang
teknisi bisa mendapat perintah dari manajer pabrik (atasan dari atasan teknisi (mandor)). Ini
membuat pertentangan antara prinsip pembagian kerja dan kesatuan perintah.
3) Manajemen Hubungan Manusiawi
Pelopornya adalah Hawthorn studies, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, dan Hugo
Munsterberg. Teori hubungan manusia adalah teori yang menggambarkan cara-cara
bagaimana manajer berhubungan dengan bawahannya. Aliran ini muncul karena manajer
mendapati bahwa pendekatan klasik tidak dapat dicapai dengan keserasian sempurna. Masih
terdapat kesulitan di mana bawahan tidak selalu mengikuti pola tingkah laku yang rasional dan
dapat diduga. Perlu ada upaya untuk meningkatkan hubungan antar manusia agar organisasi
lebih efektif. Aliran ini untuk memperkuat aliran klasik, yaitu dengan menambahkan wawasan
sosial dan psikologi.
Kalau ‘manajemen manusia’ mendorong kerja yang lebih baik dan lebih keras, itu
berarti hubungan antar manusia dalam organisasi itu baik. Hawthorn studies mengatakan yang
penting diperhatikan untuk meningkatkan produktifitas adalah faktor perilaku manusia dan
sosial. Pekerja akan bekerja lebih keras kalau mereka yakin bahwa supervisor memberi
perhatian kepada mereka.
Sejalan dengan Hawthorn studies, menurut Hugo Munstenberg, produktifitas dapat

ditingkatkan dengan 3 jalan :
(1) Menemukan orang yang terbaik.
(2) Menciptakan kondisi psikologis dan pekerjaan yang terbaik.
(3) Menggunakan pengaruh psikologis untuk mendorong karyawan.
Kelebihan Manajemen Hubungan Manusiawi :

Perhatian pada keterampilan manajemen manusia semakin ditingkatkan disamping
keterampilan teknis manusia, karena penekanan pada hubungan sosial.
Kelemahan Manajemen Hubungan Manusiawi :

Peningkatan kondisi kerja dan peningkatan kepuasan kerja tidaklah menghasilkan kenaikan
produktifitas sedramatis yang diperkirakan. Peningkatan produktifitas dipengarahui oleh
banyak faktor antara lain teknologi, efisien, semangat kerja, dan lain-lain.
11
4) Manajemen Modern
Dalam kehidupan sehari-hari manusia selalu mengadakan berbagai aktifitas baik fisik
maupun psikis guna memenuhi kebutuhan dan keinginan hidupnya secara maksimal. Salah satu
aktifitas itu ditujukan sebagai sebuah proses untuk menyelesaikan tugas yang diakhiri dengan
sebuah karya yang dapat dinikmati oleh manusia. Sejak manusia pertama ada, adalah
sunatullah danya sifat untuk saling bergantung dan melengkapi kebutuhan antara satu dengan
yang lain, hal ini dimaksudkan agar tujuan dalam hidup dapat lebih mudah tercapai. Dari rasa
saling membutuhkan ini muncul keinginan untuk bekerja sama. Dari kerja sama ini kemudian
muncul keinginan untuk dapat mengatur, merencanakan, dan mengevaluasi tujuan kerja sama
yang sejak awal dicitakan hingga terbentuklah satu sistem manajemen yang disepakati untuk
mengatur semua anggotanya.
Ilmu manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan atau tata
cara penting dalam meneliti, menganalisa dan memecahkan masalah yang berkaitan dengan
manajer. Pada manfaat yang lebih besar, diharapkan mampu memberikan sumbangan terhadap
rung lingkup dan perkembangan teori manajemen.
Salah satu teori manajemen yang berkembang adalah teori manajemen modern.
Dimasa sekarang ini, manusia selalu saling membutuhkan satu sama lain agar tujuan dalam
hidup dapat lebih mudah tercapai. Dari rasa saling membutuhkan ini muncul keinginan untuk
bekerja sama dalam satu hal ataupun lainnya. Dari kerja sama ini kemudian muncul keinginan
untuk dapat mengatur, merencanakan, dan mengevaluasi tujuan kerja sama yang semula
diharapkan. Oleh karena itu dalam bekerja, kita dituntut untuk memilih seorang pemimpin
untuk mengambil suatu keputusan untuk mencapai tujuan yang dimaksud.
Perkembangan teori menajemen terjadi saat ini adalah sangatlah pesat. Oleh karena
itu , kita harus mempelajari tentang manajemen mengenai sasaran,dan bagaimana proses
perkembangan teori-teori manajemen dan prinsip prinsip manajemen itu sendiri.). Pada
perkembangan peradaban manusia, ilmu terbagi dalam tiga kelompok besar, yaitu :
(1) Ilmu Eksakta, yaitu ilmu yang mempelajari setiap (seluruh) gejala, bentuk dan
eksistensinya yang erat hubungannya dengan alam dan isinya secara universal
mempunyai sifat yang pasti serta tidak dipisahkan oleh ruang dan waktu. Misal Fisika,
Kimia, Biologi.
(2) Ilmu Sosial (Non Eksakta), yaitu ilmu yang memeplajari seluruh gejala manusia dan
eksistensinya dalam hubungannya setiap aspek kehidupan yang terjadi dalam kehidupan
masyarakat. Misal ekonomi, psikologi, hokum dan lain-lain.
(3) Ilmu Humaniora, yaitu kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya dengan seni.
Missal seni tari, lukis, sastra, suara dan lain-lain.
Ilmu manajemen merupakan salah satu ilmu social yang mulai berkembang tahun 1800,
dengan aliran atau teori klasik yang pertama kali muncul. Berkembangnya teori klasik dengan
banyak tokoh dan pandangan, masih memunculkan ketidakpuasan bagi sekelompok dan tokoh
yang lain sehingga muncul aliran atau teori baru yaitu Neo-Klasik. Dan seiring perkembangan
juga perubahan kebutuhan yang serba cepat, praktis dan efisien, munculahl kembali aliran atau
teori baru yaitu manajemen modern.
12
Munculnya teori Modern lebih kepada aliran kuantitatif yang merupakan gabungan dari
Operation Research dan Management Science. Aliran ini merupakan berkumpulnya para
sarjana matematika, fisika, dan sarjana eksakta lainnya dalam memecahkan masalah-masalah
yang lebih kompleks. Pada awalnya tim sarjana yang berasal dari Inggris dan Amerika Serikat,
yang lebih dikenal dengan sebutan “OR Tema” digunakan untuk memecahkan masalah pada
saat perang. Dan sesudah perang Dunia II tim ini dimanfaatkan untuk memecahkan masalah
yang ruwet dalam bidang industry, seperti bidang transportasi dan komunikasi.
Aliran ini juga memiliki kelemahan karena kurang member perhatian pada hubungan
manusia. Oleh karena itu sangat cocok digunakan untuk bidang perencanaan dan pengendalian,
tetapi tidak dapat menjawab masalah-masalah social individu seperti motivasi, organisasi dan
kepegawaian.
Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur Operation Research lebih
diformasikan menjadi aliran IImu Manajemen Modern dan pengembangan model-model dalam
memecahkan masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan komputer, dapat
memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional bagi para manajer dalam membuat
keputusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam
berbagai kegiatan penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow,
penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia
dan sebagainya. Meski dengan berkembangnya ilmu ini juga memiliki sisi kelemahan.
Tokoh-tokoh dalam Aliran Modern ;
Manajemen modern berkembang dalam dua aliran. Aliran pertama merupakan pengembangan
dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai Perilaku Organisasi. Aliran kedua
dibangun atas dasar ilmiah dikenal sebagai aliran Kuantitatif (Operation Research dan
Management Science atau manajemen Operasi). Perkembangan aliran Perilaku Organisasi
ditandai dengan pandangan dan pendapat baru tentang perilaku manusia dan sistem social.
Tokoh-tokoh aliran Perilaku Organisasi antara lain :
(1) Abraham Maslow, yang mengemukakan adanya idquo, yaitu Ego dan Super Ego, dan
Hirarki Kebutuhan Manusia, dalama penjelasannya tentang perilaku manusia dan
dinamika motivasi.
(2) Douglas Mc. Gregor, yang terkenal karena mengemukakan teori X dan teori Y.
(3) Frederick Herzberg, yang mengemukakan teori motivasi higienis dan teori dua factor.
Frederick Herzberg (Hasibuan, 1990 : 177) mengemukakan teori motivasi berdasar teori
dua faktor yaitu faktor higiene dan motivator. Dia membagi kebutuhan Maslow menjadi
dua bagian yaitu kebutuhan tingkat rendah (fisik, rasa aman, dan sosial) dan kebutuhan
tingkat tinggi (prestise dan aktualisasi diri) serta mengemukakan bahwa cara terbaik untuk
memotivasi individu adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya.
(4) Robert Blak dan Jane Mounton, yang membahas lima gaya kepemimpinan dan kisi-kisi
manajerial (managerial grid). Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan
yang dikelompokkan sebagai gaya yang ekstrim, sedangkan lainnya hanya satu gaya yang
dikatakan ditengah-tengah gaya ekstrims tersebut. Gaya kepemimpinan dalam managerial
gris itu antara lain sebagai berikut:
13
a) Gris 1. manager sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja
dengan dirinya, dan produksinya yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya.
Dalam menjalankan tugas manager dalam gris ini menganggap dirinya sebagai
perantara yang hanya mengkominikasikan informasi dari atasan lepada bawahan.
b) Gris 2. Manager mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan
baik produksinya maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba
merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya
pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manager
yang termasuk gris ini dapat dikatakan sebagai “manager tim” yang riel (the real
team manager). Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi
dengan kebutuhan=kebutuhan orang-orang di organisasinya.
c) Gris 3. Ini gaya kepemimpinan dari manager, ahíla mempunyai rasa tanggung jawab
yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya.
Tetapi pemikirannya mengenai produksi rendah. Manager semacam ini sering
dinamakan pemimpin club (the Country club management), Manajer ini berusaha
menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bias bekerja rilek, bersahabat,
dan bahagia bekerja dalam organisasinya. Dalam suasana seperti ini tidak ada satu
orang pun yangmau memikirkan tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai
tujuan organisasi.
d) Gris 4. Ini kadangkala manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas
secara otokratis (autocratictask managers). Manager semacamini hanya maua
memikirkan tentang usah peningkatan efisiensi pelaksanaan verja, tidak mempunyai
atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam
organisasinya.dan lebih dari itu gaya kepemimpinannya lebih menonjolkan
otokratisnya.
e) Gris 5. Dalam hal ini manager mempunyai pemikiran yang médium baik pada
produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha mencoba menciptakan
danmembina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang di pimpinnya,
dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau mencolok. Dia tidak
menciptakan target terlampau tinggi sehingga sulit dicapai, dan berbaik hati
mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.
Ada beberapa prinsip dasar penting yang disimpulkan dari pendapat para tokoh-tokoh
manajemen modern, yaitu sebagai berikut :
(1) Manajemen tidak dapat dipandang sebagai suatu teknik secara ketat (peranan, prosedur,
prinsip)
(2) Organisasi sebagai keseluruhan dan pendekatan menejer individual untuk pengawasan
sesuai dengan situasi.
(3) Manajemen harus sistematik dan pendekatan yang digunakan harus dengan pertimbangan
secara hati- hati
(4) Pendekatan motivasional yang menghasilkan komitmen pekerja terhadap tujuan organisasi
sangat dibutuhkan.
14
ALIRAN KUANTITATIF
Aliran kuantitatif ditandai dengan berkembangnya team-team riset operasi (operations
research) dalam pemecahan masalah-masalah industri, yang didasarkan atas sukses team-team
riset operasi inggris dalam perang dunia ke II. Rist operasi kemudian diformalisasikan dan
disebut aliran management science yang berfungsi untuk penganggaran modal , manajemen
aliran kas,scheduling produksi, pengembangan strategi produksi , perencanaan pengembangan
sumber daya manusia, penjagaan tingkat persedian yang optimal dan sebagainya.
Langkah-langkah pendekatan management science biasanya sebagai berikut:

(1) Perumusan masalah.
(2) Penyusunan suatu model matematis.
(3) Mendapatkan penyelesaian dari model.
(4) Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.
(5) Penetaoan pengawasan atas hasil-hasil.
(6) Pelaksanaan hasil dalam kegiatan-implementasi.
Berkembangnya pendekatan dalam ilmu manajemen menunjukkan bahwa tidak ada satu teori
yang dapat diterapkan secara universal dalm segala situasi. Perkembangan teori manajemen
terus mengalami penyesuaian seiring tuntutan lingkungan organisasi yang berubah secara
dinamis. Sehingga manajer dan organisasi harus menanggapi perbedaan-perbedaan tersebut
melalui strategi manajerial memberi kesempatan terhadap perkembangan sejumlah bakat dan
kemampuan anggota-anggota organisasi. Aliran Kuantitatif juga mengenal dua pendekatan
untuk memudahkan manajemen berfungsi, pendekatan itu yaitu pendekatan sistem dan
pendekatan kontingensi
PENDEKATAN SISTEM
Pendekatan sistem pada manajemen bermaksud untuk memandang organisasi sebagai suatu
kesatuan, yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan. Pendekatan system
member manajer cara memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan dan sebagai bagian
dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Sistem pendekatan adalah sangat mendasar
sehingga segala sesuatu adalah saling berhubungan tau saling tergantung. Suatu sistem terdiri
dari elemen elemen yang saling tergantung dan saling berhubungan dan bila elemen tersebut
berinteraksi maka membentuk suatu kesatuan yang menyeluruh. Pendekatan sistem dalam
manajemen artinya memandang organisasi sebagai suatu satu kesatuan yang menyeluruh,
yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan sebagai bagian dari lingkungan
eksternal yang lebih luas. Pada dasarnya sistem merupakan sub sistem-sub sistem yang saling
berhubungan dan saling bergantung.
Manajemen memandang sistem sebagai sistem tertutup dan sistem terbuka. Manajemen
sistem tertutup mememusatkan pada hubungan-hubungan dan konsistensi internal (kesatuan
perintah, rentang kendali, wewenang dan delegasi) sedangkan sistem terbuka
mempertimbangkan pengaruh lingkungan, tetapi secara fungsional tidak menghubungkannya
dengan konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan ke pencapaian
tujuan.
15
PENDEKATAN KONTINGENSI
Pendekatan kontingensi (contingency approach) dikembangkan oleh para manajer,
konsultan dan peneliti yang mencoba untuk menerapkan konsep-konsep dari berbagai aliran
manajemen dalam situasi kehidupan nyata. Menurut pendekatan ini tugas seorang menejer
adalah mengidentifikasikan eknik mana , pada situasi tertentu , dibawah keadaan tertentu , dan
pada waktu tertentu dana akan membawa pencapaintujuan manajemen.
Pendekatan ini memandang bahwa tugas manajer adalah mengidentifikasi teknik mana
pada situasi tertentu, di bawah keadaan tertentu dan pada waktu tertentu akan membantu
pencapaian tujuan manajemen. Perbedaan kondisi dan situasi membutuhkan aplikasi dan teknik
manajemen yang berbeda , karena tidak ada teknik, prinsip dan konsep universal yang dapat
diterapkan dalam seluruh kondisi. Pendekatan ini memasukkan variabel-variabel lingkungan
dalam analisanya, karena perbedaan kondisi lingkungan akan memerlukan aplikasi konsep dan
teknik manajemen yang berbeda pula.
Didalam teori manajemen modern ini perkembangannya sudah semakin pesat.
Bagaimana mereka dapat menyelesaikan masalah-masalah yang kompleks dapat menjadi baik
dan dapat dipecahkan. Dalam perkembangannya teknologi yang dapat membantu untuk
menangani masalah yang ada. Seperti komputer, dengan adanya komputer mereka dapat
menganalisis dan memecahkan masalah, terutema bagi manager untuk membuat suatu
keputusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini membantu para manajer organisasi dalam
berbagai kegiatan penting, seperti dalam hal penganggaran modal, manajemen cash flow,
penjadwalan produksi, strategi pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia
dan sebagainya. Meski dengan berkembangnya ilmu ini juga memiliki sisi kelemahan. Dengan
sudah majunya berbagai macam-macam aplikasi dan teknologi yang ada mempermudah kerja
para manager dan organisasinya.
Ilmu manajemen modern memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan atau
tata cara penting dalam meneliti, menganalisa dan memecahkan masalah yang berkaitan
dengan manajer.
Dalam hal ini pendapat Robert Blak dan Jane Mounton, pada gris 2, mempunyai gaya
kepemimpinan manager yang baik. Bahwa manager mempunyai rasa tanggung jawab yang
tinggi untuk mau memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya dan produksinya yang
direncanakannya. Manager perduli, tidak hanya bersikap seenaknya hanya memerintah orang-
orang yang bekerja. Bahkan manager dapat memadukan kebutuhan-kebutuhan produksinya
dan kebutuhan organisasinya agar mencapainya suatu keberhasilan bukan kegagalan.
Kelebihan Manajemen Modern : Banyak digunakan dalam kegiatan-kegiatan sehari-hari
meliputi penganggaran modal, perencanaan produk, manajemen persediaan, penjadwalan,
metode antrian, transportasi.
Kelemahan Manajemen Modern : Konsep manajemen modern sulit dipahami karena
perhitungannya yang sulit.
16
1.5 Definisi manajemen menurut pendekatan perilaku
Anggapan yang dipakai adalah, bahwa manusia itu makhluk sosial dengan
mengaktualisasikan dirinya. Cabang pendekatan ini ialah (1) Study Howthorn dipelopori oleh
Elton mayo, (2) Teori Kebutuhan Manusia oleh Abraham Maslow, (3) Teori X dan teori Y dari
Douglas Mc Gregor; dan (4) Kepribadian dan organisasi oleh Chris Argyris.
Studi Howthow oleh E Mayo dan lain-lain mengatakan bahwa yang penting untuk
meningkatkan produktivitas perlu diperhatikan faktor perilaku manusia dan sosial. Manajer
yang menggunakan hubungan manusiawi akan dapat mencapai produktivitas.
Teori Maslow tentang kebutuhan manusia memaparkan bahwa kebutuhan mansia
adalah kekurangan fisiologis atau psikologis seseorang terdesak untuk memuaskannya. Jadi
orang bertindak memuaskan kebutuhan yang tertekan (kurang) dan bahwa kebutuhan lebih
lanjut muncul bila kebutuhan lebih bawah telah terpenuhi. Selanjutnya Maslow
mengemukakan adanya hierarki kebutuhan, yaitu yang terbawa kebutuhan psikologik:
sandang, pangan, perumahan, seks, kebutuhan keamanan, perlindungan, stabilitas; kebutuhan
sosial: Cinta kasih merasa bagian dari organsiasi kebutuhan aktualisasi diri: inisiatif, kualifitas,
inovasi, yang penting bagi manajemen ialah mebmeri saluran dan menghilangkan kebutuhan
terhadap pemenuhan kebutuhan ini.
Douglas Mc Gregor dalam bukunya The Human Side of Enterprise menyatakan bahwa
manajemen akan mendapatkan manfaat besar bila dia menaruh perhatian pada kebutuhan sosial
dan aktualisasi diri karyawannya. Dia mengemukakan dua teori, yaitu Teori X yang
mengandung isi baha manajer memandang karyawannya itu tak menyukai kerjanya, tak ada
ambisi, tak bertanggung jawab, menolak perubahan dan lebih baik dipimpin daripada
memimpin. Teori Y mengandung isi bahwa manajer memandang bawahan bersedia bekerja,
bertanggung jawab, mampu mengarahkan dan mengendalikan diri dan berpandangan luas
pandai dan kretif.
Bila mengikuti teori X manajer cenderung terlalu banyak mengerahkan, berpandangan
sempit, dan berorientasi selalu mengawasi karyawan. Akibatnya karyawan akan pasif, terlalu
tergantung dan enggan bertindak.
Manajer menganut teori Y cenderung mendorong karyawannya untuk berpartisipasi,
bebas, dan bertanggung jawab dalam tugasnya. Akibatnya karyawan merasa memiliki
wewenang ikut aktif berperan serta, otonom dan mempunyai kesempatan memperkembangkan
diri.
Chris Argyris mengemukakan bahwa spesialisasi tugas, rantai komando, kesalahan

pengarahan dan rentang kekndali mengakibatkan orang tak dapat berkembang, orang menjadi
tergantung, pasif, tak menguasai lingkungan dan tak memiliki tujuan. Karena itu apabila
manajer tak memandang karyawan sebagai orang dewasa akan muncul dara apatis dan hanya
akan mengejar rangsangan moneter dengan demikian manajer harus memperlakukan orang
secara positif dan dewasa bertanggung jawab agar produktif.
17
Pendekatan Kuantitatif. Pendekatan kuantitatif menampilkan teknik matematika untuk
menganalisis dan memecahkan masalah. Pross yang ditempuh ialah (1) identifikasi soal, (2)
menganalisis soal secara sistematis, (3) melakukan perhitungan matematika, dan (4) memilih
penyelesaian optimal.
Pendekatan kualitatif pada dasarnya, yaitu perhatian pada pengambilan keputusan dan
implikasinya, berdasarkan kriteria putusan ekonomis (biaya, pendapatan, ROI), menggunakan
model matematika formal, dan penggunaan komputer. Selanjutnya pendekatan kuantitatif
memanfaatkan teknik-teknik seperti peramalan usaha, model persediaan, pengorganisasian
linier, teori antreian, model jaringan, dan simulasi.
Pendekatan Modern. Pendekatan modern berdasarkan hal-hal yang sifatnya situasional:
orang akan menyesuaikan diri dengan situasi yang dihadapi dan mengambil keputusan sesuai
dengan situasi dan kondisi lingkungan. Anggapan yang dipakai ialah bahwa orang itu berbeda
dan beruah baik kebutuhannya, reaksinya, dan tindakannya, semua bergantung pada
lingkungan. Selanjutnya orang itu bekerja dalam suatu sistem, yaitu kumpulan bagian yang
saling berhubungan yang berfungsi bersama mencapai tujuan bersama. Ada sistem yang
terbuka, yang berhubungan dengan lingkungannya ada pula yang tertutup, yang tak
berhubungan dengan lingkungan.
Chester I. Barnard mengemukakan bahwa hakikat organisasi adalah kerjasama, yitu

kesediaan orang saling berkomunikasi dan berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama.
Ludwig von Bertalanffy mengusulkan perlunya penghayatan teori sistem umum yang
menerangkan perilaku berbagai peringkat ilmu yang bertalian dengan sel seperti dengan studi
masyarakat: adanya hubungan antarkomponen sistem, logika bahwa sistem lebih besar
daripada jumlah komponen dan hubungan dinamis yang timbul dari hubungan antar sistem dan
lingkungan.
Lingkungan yang berbeda dan pentingnya manajemen bereaksi yang lain pula tehradap
hal tersebut dikemukakan dalam teori Contingency struktur organisasi harus mewadahi
lingkungan dan teknologi, dan bahwa subsistem pun harus demikian; selanjutnya, perilaku
kepemimpinan harus tepat sesuai dengan keadaan/situasi tertentu. Pemimpin menentukan
strategi dan lain-lain untuk mencapai tujuan dan dia dipengaruhi lingkungan.
Perkembangan konsep manajemen ditinjau secara lain oleh Newman, Warren dan
McGill. Gambar 1.3 menunjukkan tinjauan itu.
18
TAHUN TEKANAN LINGKUP KONSEP KUNCI
PENCATATAN DAN ADMINISTRASI

S/D ABAT KE 7 M PENGORGANISASIAN TERPUSAT DI KERAJAAN
MENEMUKAN CARA TERBAIK

1886 - 1922 MANAJEMEN ILMIAH BAGIAN PRODUKSI
PERENCANAAN, PRODUKSI, PENGENDALIAN ANGGARAN

PERSONALIA, KEUANGAN,
1923 - 1950 BIAYA DAN EFISIENSI
ADMINISTRASI & AKUTANSI,
MANAJEMEN,DLL
PROSES MANAJEMEN EFEKTIFITAS FUNGSI MANAJEMEN

1951 - 1965 SISTEM
STANDARISASI DUNIA
KEPUASAN KARYAWAN
1966 - 1972 PERILAKU MANUSIA SISTEM EFEKTIFITAS ORGANISASI
PERUMUSAN VISI & MISI

STRATEGI LINGKUNGAN DAN SISTEM YANG
1973 - 2000 STRATEGI PENCAPAIAN
NILAI-NILAI SOSIAL SALING BERSINERGI
TANGGUNG JAWAB SOSIAL
CONTINOUS IMPROVEMNT
2000 - CORE VALUE
GOBAL, TANPA DIBATASI TERITORIAL CUSTOMER CENTRIC
SEKARANG CORPORATE CULTURE
GLOBALISASI
Gambar 1.2
Perkembangan Konsep Manajemen
19
Akhir-akhir ini muncul konsep baru dari perusahan konsultan McKinsey, yaitu konsep
7-S: Strategic, struckture, system, staf, skills dan sharen values, yang harus dilaksanakan bila
manajemen ini ingin sukses. Gambar 1.4 menunjukkan 7S McKinsey tersebut.
STRUKTURE
STRATEGY SISTEM
SHARE
VALUES
SKILL STYLE
STAF
Gambar 1.3
Rangka Dasar 7S Mc Kinsey
Keterangan :
1. Strategi adalah rencana atau langkah-langkah tindakan yang mengarah pada tercapainya
suatu tujuan (visi & misi) organisasi dengan memanfaatkan alokasi sumber daya yang
ada dalam organisasi secara efektif dan efisien.
2. Struktur adalah struktur organisasi sesuai bidang-bidangnya (bagian perencanaan,
bagian produksi,bagian sdm, bagian keuangan, bagian pengendalian, bagian pemasaran,
dll sesuai kebutuhan organisasi).
3. Sistem adalah seperangkat aturan dan kebijakan organisasi yang menjadi pedoman
organisasi dalam bertindak (SOP, SMP, JUKLAK, JUKNIS, peraturan organisasi, dll).
4. Staf adalah karyawan pemangku tugas yang di atur dalam deskripsi kategori personalia.
5. Syles adalah gaya atau karakterisasi bagaimana seluruh staf karyawan dan manajer kunci
berperilaku mencapai tujuan organsiasi.
6. Skills adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh seluruh komponen organisasi, baik
shoft skill maupun teknikalskill.
7. Share Values adalah nilai-nilai inti organisasi yang telah disepakati dan menjadi ciri
khas organisasi tersebut, sehinga dengan demikian mereka dapat saling bekerja bersama.
20
Dari Gambar 1.4 terlihat bahwa seluruh komponen fungsi organisasi mengacu pada nilai-nilai
yang telah disepakati bersama.
1. 6 Konsep manajemen masa depan
Sebagaimana kita ketahui bersama bahwa perkembangan lingkungan dunia bisnis

makin bertambah kompleks. Walaupun manajemen telah menerapkan fungsi manajemen
dengan baik, namun karena lingkungan itu selalu berubah, dinamis dan bertambah kompleks
maka tak dapat disangkal lagi bahwa manajemen di masa depan haruslah dapat menciptakan
konsep dan ide baru untuk menanggulangi masalah yang semakin rumit ini.
Disadari bahwa kelak sector industry dan jasa akan merupakan sector ekonomi yang
menjadi tonggak kehidupan masyarakat. Karakteristik sector ini perlu diketahui dan dihayati
selain inflasi dan kelangkaan sumber daya. Perkembangan kedua sector ini akan
mengakibatkan pergeseran-pergeseran nilai sosial dan budaya masyarakat. Disiplin pertanian
perlu disesuaikan menjadi disiplin industry dan jasa. Demikian pula perkembangan teknologi,
hubungan karyawan dan manajemen. Perubahan etika dan pandangan atas tanggung jawab
sosial akan menimbulkan pertentangan serta penolakan terhadap perubahan. Belum lagi adanya
kecenderungan internasionalisasi atau globalisasi segala kegiatan. Dengan adanya perubahan
dan perkembangan ini kegiatan mencapai produktivitas dapat terganggu.
Bagaimanapun juga manajemen, di dalam menjalankan fungsi manajemen dan operasi,

mendapatkan bantuan dari perkembangan modern kuantitatif dan model-model pendekatan
terhadap perilaku manusia karena memang kesanalah arah perkembangan lingkungan ini. Jadi
produktivitas tidak saja dipengaruhi oleh lingkungan fisik, namun juga oleh norma-norma
sosial dan perasaan pribadi manusia. Ada kecenderungan bahwa peranan manusia,
kesejahteraan manusia, keamanan, dan perlindungan lingkungan itu diutamakan. Orang
cenderung untuk selain memperhatikan produktivitas juga keadaan kualitas kehidupan (quality
of working life) kepuasan kerja, keadaan kerja yang lebih aman, produk yang dapat diandalkan
dan bersaingan.
Untuk dapat memenuhi persyaratan ini maka manajer tidak saja harus tetap memainkan
peranannya sebagai orang yang menentukan pilihan, pengambil keputusan dan pemecahan
masalah, tetapi juga harus bersifat selalu adaptif, berinisiatif, kreatif, inovatif dan kalau perlu
bertindak sebagai pihak yang melakukan perubahan (agent of change) bukan objek perubahan
saja di dalam proses pemilihan, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Berdasarkan kenyataan-kenyataan ini maka lingkup manajemen haruslah luas. Semula
hanya ditangani masalah yang bertalian dengan sesuai yang mati (bahan, teknologi, dana),
namun sekarang haruslah diperhatikan unsur manusia dengan segala aspeknya seperti nilai dan
perilakunya. Selain dari itu manajemen tidak hanya beraksi terhadap hal yang baru saja, namun
dia harus dapat menemukan hal baru dan kalau dapat sekaligus mengubah lingkungan.
Kemudian manajemen itu tidak cukup sebagai pengarah di dalam organisasinya namun harus
menjadi pelaksana di luar, dia harus menyesuaikan kegiatan organisasi dengan situasi yang ada
21
di luar. Akhirnya selain ukuran hasil investasi yang perlu diperhatikan, produktivitas
merupakan hal yang perlu dicapai.
Di dalam rangka ini maka manajemen harus lebih berhati-hati di dalam berhubungan
dengan serikat sekerja, para pemasok, langganan, pesaing, pemerintah, perbankan, kelompok-
kelompok lain di dalam masayrakat seperti kelompok pendidikan, ekologi, politik, dan lain-
lain dan lebih memperhatikan faktor-faktor ekonomi, teknologi, sosio-budaya, politik hukum,
dimensi internasional. Untuk itu diperlukan kemampuan memperkirakan yang tinggi terhadap
apa yang terjadi, dilandasi pandangan yang luas serta nilai baru yang tercermin dalam apa yang
dikenal sebagai etika manajer sehingga peranan badan usaha yang dipimpinnya itu tepat. Jadi
bila semua manajer itu menciptakan harapan public, mengantisipasi harapan public, mewadahi
apa yang diharapkan public maka sikap selanjutnya ialah mematuhi hukum.
Hal-hal inilah yang merupakan ciri manajemen masa depan. Manajemen masa depan
mampu memimpin bahtera organisasinya mengarungi samudera lingkungan yang selalu
berubah menuju keberhasilan. Dengan adanya sistem yang terbuka, bagaimanapun juga
organisasi harus menghadapi situasi atau globalisasi kegiatan dengan segala tuntutan yang
harus dipenuhi dan ditanggulangi, sedangkan tanggung jawab sosial di negeri sendiri makin
harus ditingkatkan. Jadi manajemen harus dapat mengadakan tindakan reaksi atas isyu-isyu
sosial, seperti konsumerisme (kekhawatiran public akan hak konsumen, kualitas produk dan
kejujuran iklan), pencemaran lingkungan hidup, SARA, keamanan produk dan kerja, tuntutan
pemegang saham, dan lain-lain agar dapat bertanggung jawab sosial (etis, hukum, dan
ekonomi).
Tidak dapat disangkal lagi bahwa manajemen harus mengetahui, memahami dan
menghayati pengetahuan akan peramalan usaha (business forcasting) dengan perubahan yang
sifatnya tak dapat dipastikan terlebih dahulu maka situasi menjadi makin penuh risiko, inflasi,
tingkat bunga, peneghasilan perorangan, kurs valuta, devaluasi, dan kesempatan kerja
berdampak luas terhadap kinerja badan usaha.
Di dalam dunia yang penuh ketidak pastian dan risiko informasi merupakan hal yang
harus diadakan. Informasi sebagian dapat diperoleh dengan menerapkan metode peramalan
yang tepat dan implikasinya bagi pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sangat
penting. Oleh karena itu sistem informasi perlu diciptakan. Selain untuk mengumpulkan
informasi sebagai dasar pengambilan keputusan juga untuk memantau dan menilai manajemen
sendiri serta untuk mengawasi manajemen.
22
1. 7 Tugas dan latihan soal :
 Buatlah kelompok group diskusi masing-masing kelompok terdiri dari 5 orang.
 Dikusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan presentasikan di depan kelas
Soal :
1. Pemahaman tentang konsep dasar manajemen dan produktifitas :

a. Apa kesimpulan Anda tentang manajemen dan keterampilan apa saja yang harus
dimiliki untuk dapat menjalankan fungsi manajemen tersebut ?
b. Mengapa konsep manajemen begitu diperlukan dalam upaya untuk mencapai
tujuan organisasi ?
c. Apa kesimpulan Anda tentang pengertian produktifitas ?
d. Apa hubungan antara manajemen dan produktifitas ?
e. Kemampuan manajemen dibutuhkan disetiap tingkatan organisasi, mulai dari staf
sampai pucuk pimpinan, mengapa demikian dan apa resikonya jika karyawan
tidak memiliki kemampuan manajemen ?
2. Tentang Sejarah Manajemen :
a. Menurut kesimpulan Anda, apa perbedaan dan persamaan antara pandangan
Frederik W. Taylor pada tahun 1911 dengan Henri Fayol yang pada tahun 1916,
jelaskan ?
b. Apa perbedaan dan persamaa antara pandangan Mary Parker Follet pada tahun
1930 dengan Mz Wber pada tahun 1947, jelaskan ?
3. Definisi manajemen dari pendekatan perilaku :
a. Bagaimana kesimpulan Anda tentang pandangan Maslow perihal manajemen ?
b. Bagaimana kesimpulan Anda tentang pandangan teori X dan teori Y perihal
implementasi manajemen ?
c. Apa perbendaan antara pendekatan kuantintatif dan kualitatif tentang
implementasi ilmu manajemen, jelaskan ?
4. Konsep manajemen masa depan :
a. Apa kesimpulan Anda tentang perbedaan dan persamaan pandangan teori
manajemen klasik dengan teori manajemen modern masa depan, jelaskan ?
b. Manajemen masa depan mengunggulkan sistem informasi manajemen. Apakah
manfaatnya ?
c. Lingkungan bisnis masa depan selalu berubah baik secara kuantitatif, kualitatif
maupun perilaku manusia, karakteristik apa saja yang berubah dan bagaimana
mengantisipasinya ?
23
BAB II
PERENCANAAN
(MENYUSUN PERENCANAAN STRATEGIS)
2.1 Tujuan pembelajaran :

Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapkan :
1) Memahami konsep manajemen berdasarkan tujuan, proses mengelola berdasarkan
tujuan, penentuan tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.
2) Memahami dan dapat merumuskan proses penentuan tujuan, sifat-sifat tujuan, konsep
manajemen berdasar tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.
3) Memahami dan mampu merumuskan strategi, jenis strategi, sifat strategi jenis rencana,
serta manfaat rencana, bagi organisasi
4) Memahami dan dapat mengevaluasi tentang keterbatasan-keterbatasan dalam
merumuskan perencanaan dan mampu merumuskan cara-cara menanggulanginya
2. 2 Pendahuluan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen, dan dewasa ini sudah merupakan
suatu keharusan bagi manajemen untuk melakukan perencanaan segala kegiatan agar supaya
tidak tertinggal oleh yang lain. Perencanaan dimaksud dalam organisasi bisnis disebut sebagai
perencanaan strategis, dimana menyusun perencanaan strategis dari suatu unit organisasi
adalah menjadi tugas utama dari seorang manajer (leader), seorang manajer harus lihai dan
terampil dalam menyusun perencanaan strategis dari unit organisasi yang dipimpinnya.
Adapun tahapan penyusunan strategis dapat dilihat pada gambar 2.1.
Secara umum penyusunan perencanaan strategis dari suatu unit organisasi dapat
dilakukan melalui empat tahapan yakni :
1. Pada tahap pertama dengan melakukan analisis lingkungan baik internal maupun
eksternal perusahaan, hal ini dilakukan guna mengetahui sejauhmana kekuatan dan
kelemahan oragnisasi yang kita kelola dibandingkan dengan lingkungan luarnya, dan
juga untuk mengetahu sejauhmana peluang dan ancaman (hambatan). Sehingga dengan
demikian dapat dirumuskan Visi, misi dan tujuan dari organisasi yang kita kelola.
2. Tahap kedua adalah dengan menyusun dan mengembangkan strategi formulasi, yakni
memilih pilihan strategi yang cocok, tepat sesuai situasi dan kondisi dari unit organisasi
yang kita kelola. Output dari pilihan strategi ini adalah Rencana Kerja Anggaran (RKA)
dan Key Performance Indikators (KPI), dimana yang akan diturunkan kedalam strategi
implementasi.
24
3. Setelah RKA dan KPI ditetapkan oleh pimpinan maka dapat menyusun bagaimana
strategi implementasinya yang diterjemahkan kedalam unit-unit kerja operasional,
bagaimana penganggarannya prosedurnya dan lain sebaginya.
4. Tahap keempat adalah tahap untuk melakukan control dan evaluasi terhadap seluruh
proses yang terjadi, bilamana ada target yang tidak tercapai maka dapat dilakukan
evaluasi dimana letak kesalahanya.
Gambar 2.1 Proses Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis merupakan suatu proses untuk menentukan tujuan, visi dan misi
organisasi dan menetapkan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya. Oleh karena itu
pada materi ini akan dibicarakan tentang tujuan organisasi, termasuk merumuskan visi dan
misinya. Berdasarkan ini semua perencanaan mencakup pemikiran kedepan, pengambilan
keputusan dan adanya orientasi tujuan. Mengenai tujuan ini sendiri, berturut-turut akan
dikemukakan tentang sifat-sifatnya, konsep manajemen berdasarkan tujuan, proses mengelola
berdasarkan tujuan, penentuan tujuan, manfaat dan kelemahan manajemen berdasar tujuan.
Selanjutnya akan dikemukakan strategi yang merupakan penerjemahan tujuan. Strategi

diterjemahkan lebih lanjut ke dalam kebijaksanaan dan program-program/taktik organisasi.
Berturut-turut akan dibicarakan tentang strategi, penentuan strategi, jenis-jenis strategi, jenis-
jenis rencana, serta manfaat rencana.
25
Secara umum tujuan penulisan ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa
proses perencanaan itu pada hakikatnya merupakan proses penentuan tujuan, penerjemahannya
ke dalam strategi, kebijaksanaan dan program.taktik organsiasi, yang semuanya mengandung
unsur manfaat. Namun perlu disadari bahwa banyak batasan di dalam perencanaan itu dan oleh
karena itu perlu diketahui penanggulangannya.
2.3 Perumusan Tujuan, Visi dan Misi Organisasi
Tujuan organisasi adalah segala sesuatu yang harus dicapai organisasi untuk
melaksanakan misinya. Misi dikenal sebagai tujuan resmi (sesuatu yang akan dilaksanakan)
dan tercantum pada naskah pendirian organisasi; selain itu ada tujuan operasi adalah tujuan
khusus berdasar sumberdaya organisasi dialokasikan.
Tujuan resmi membantu organisasi dalam identifikasi, integrasi, kolaborasi, adaptasi
dan pembaharuan diri. Tujuan operasi misalnya derajat keuntungan, posisi pasar, sumber daya,
efisiensi, kualitas, inovasi dan tanggung jawab sosial.
Perlu pula diketahui bahwa tujuan itu mempunyai semacam hierarki, yaitu serangkaian
tujuan yang berkaitan satu dengan yang lain pada berbagai peringkat manajemen sedemikian
rupa, sehingga setiap tujuan pada peringkat atas didukung oleh satu atau lebih tujuan peringkat
bawah. Hal ini penting dan perlu karena menjamin keterkaitan semua peringkat dalam
organsiasi; mengkoordinasi semua peringkat, sebagai dasar penciptaan, standar yang
memperlancar pengukuran kinerja (performance) pada semua peringkat manajemen;
menghindari suboptimasi, yaitu bagian mencapai tujuan sendiri yang merugikan bagian lain;
mencegah penggantian tujuan organisasi. Gambar 2.2 menunjukkan hubungan hierarki tujuan
dengan hierarki organisasi.
Tujuan yang dimaksudkan adalah tujan organisasi secara umum. Bagaimanapun juga
jaringan tujuan terpadu ini sering membentuk tujuan jamak sehingga menjadikan segala
sesuatu itu rumit. Tetapi berdasarkan penentuan yang ada, adanya tujuan, baik itu tunggal
maupun jamak, memberikan dampak yang berorientasi memotivasi dan merubah perilaku para
anggota organisasi secara positif.
Dengan demikian orang cenderung untuk selalu menggunakan tujuan organisasi
sebagai alat pemersatu organisasi. Usaha ini dikenal dengan istilah Manajemen Berdasar
Tujuan (Management by Objectives, MBO). Manajemen Berdasar Tujuan adalah teknik
manajemen yang membantu memperjelas dalam mengimplementasi hierarki tujuan organisasi.
Dengan Manajemen Berdasar Tujuan dilakukan proses penentuan tujuan bersama antara atasan
dan bawahan. Manajemen puncak bersama-sama dengan bawahaan menentukan tujuan unit
kerja agar serasi dengan tujuan organisasi. Didasari bahwa tiap orang dalam unit berbeda
namun kegiatannya perlu dikoordinasikan agar menghasilkan. Masing-masing harus dikaitkan
dengan tujuan dan strategi organisasi. Yang penting adalah adanya integrasi kegiatan dan
adanya pendekatan sistem. Demikian pula dalam rangka penilaian. Penilaian kerja berdasarkan
Manajemen berdasar tujuan adalah didasarkan pada tujuan yang disetujui bersama.
26
TINGKATAN HIRARKI TUJUAN HIRARKI ORGANISASI
VISI & MISI

1 DEWAN DIREKSI
ORGANISASI
MANAJEMEN PUNCAK
2 TJUAN ORGANISASI
DIBAWAH DIREKSI
3 TUJUAN BIDANG MANAJEMEN MENENGAH
4 TUJUAN DIVISI MANAJEMEN MENENGAH
5 TUJUAN BAGIAN MANAJEMEN BAWAH
6 TUJUAN INDIVIDU MASING-MASING INDIVIDU
Gambar 2.2
Hubungan antara hierarki tujuan dan hierarki organisasi
(diambil dari Harold Koontz & Heinz Weihrich, Manajemen,
edisi ke-9, Mc Graw-Hill Book Co., N.Y. 1988, hal. 82).
Pada awal mula ditentukan tujuan oleh atasan (dengan analisis SWOT) yang sifatnya
sementara. Sekaligus ditentukan ukuran pencapaian tujuan. Manajemen menengah kemudian
perlu mengkoordinasikan kegiatannya. Manajemen atas selanjutnya menanyakan pada
bawahan tujuan apa yang menurut bawahan dapat mereka capai, kapan, dan dengan sumber
daya apa. Akhirnya dilakukan proses daur ulang penentuan tujuan. Jadi penentuan tujuan mulai
dari atas ke bawah ke atas lagi (top-down dan bottom up). Dari pengamatan terhadap
Manajemen Berdasar Tujuan dapat disimpulkan bahwa dalam teknik ini yang penting adalah
kepercayaan, kerjasama dan dukungan. Ini adalah budaya organisasi. Dalam hal ini perlu
adanya keterampilan manajemen menggugah semangat bawahan untuk menilai dirinya sendiri,
mengkritik diri sendiri dan berani memberikan saran-saran baik untuk jangka pendek maupun
jangka panjang.
Strategi merupakan tindakan yang diambil untuk mewujudkan tujuan jangka panjang,
tujuan harus besifat kuantitatif, dapat diukur, realistik dapat dipahami, menantang, mempunyai
hierarki, dapat dicapai dan serasi diantara unit-unit organisasi. Tujuan jangka panjang
diperlukan ditingkat korporasi, divisi dan fungsionl dalam suatu organisasi. Tujuan merupakan
ukuran yang penting bagi prestasi kerja manajerial. Banyak praktisi dan akademisi menyatakan
27
menurunnya daya saing industri AS terutama disebaban manajer di Amerika Serikat lebih
berorentasi pada strategi jangka pendek dari pada jangka panjang.
Penggunaan Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses (kelemahan),

Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis SWOT merupakan cara sistematik untuk mengiditentifikasi factor-faktor ini dan
strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Analisis ini didasarkan
pada asumsi bahwa suatu strategi yang paling efektif akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi
sederhana ini mempunyai dampak yang sangat besar atas rancangan strategi yang akan
berhasil.
Peluang adalah situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi

segmen pasar yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan,
perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat
memberikan peluang bagi perusahaan. Ancaman adalah situasi yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar,
meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta
peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi perusahaan
membantu para manajernya untuk mengidentifikasi pilihan-pilihan strategi yang realistik dan
cocok bagi perusahaan.
Dan fokus mendasar kedua dalam analisis SWOT adalah identifikasi kekuatan dan
kelemahan intern. Ini dapat diuraikan sebagai berikut :
a. Kekuatan
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif
terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam
sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan
factor-faktor lain.
b. Kelemahan
Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan
kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber
daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk dapat
merupakan sumber kelemahan.
28
Analisis SWOT merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengindentifikasi faktor-
faktor Lingkungan Luar Perusahaan berupa Peluang (Opportunity = O) dan Ancaman
(Threath = T). Sedangakan Kapabilitas Internal berbicara tentang Kekuatan (Strength = S)
dan Kelemahan (Weakness = W) Perusahaan. Untuk lebih jelasnya dalam menginvetarisir
kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman tersebut dapat dilihat pada gambar 2.3 sebagai
berikut
ANALISIS SWOT
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTH) (WEAKNESSES)
TUJUAN,
VISI &MISI,
PILIHAN STRATEGI
PELUANG ANCAMAN /HAMBATAN

(OPPORTUNITY) (THREATH)
Gambar 2.3 Analisis SWOT
Menangkap Peluang
Peluang (Opportunity) adalah suatu situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan merupakan salah satu sumber
peluang. Identifikasi segmen pasar yang selama ini terabaikan, perubahan pada situasi
persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, perkembangan ekonomi dan membaiknya
kondisi moneter, perubahan sosial budaya, situasi politik dan keamanan yang kondusif, serta
meningkatnya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi
perusahaan.
Menghindari Ancaman
Ancaman (Treaths) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Acaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang atau yang dapat
membahayakan perusahaan di masa datang. Seperti masuknya pesaing baru, lambatnya
pertumbuhan pasar, meningkatkan kekuatan tawar pembeli atau pemasok utama, perubahan
teknologi, munculnya produk pengganti, kondisi keamanan yang belum stabil, munculnya
regulasi baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
29
Peluang bagi suatu perusahaan bisa menjadi ancaman bagi perusahaan yang lain.
Selanjutnya faktor yang sama dapat dipandang sebagai ancaman sekaligus peluang. Perbedaan
ini berdasarkan perbedaan sudut pandang, perbedaan sumber daya yang dimiliki dan tingkat
kekuasaan. Memahami peluang-peluang dan ancaman-ancaman utama yang dihadapi
perusahaan membantu para menajer untuk mengindentifikasi pilihan-pilihan strategi yang
realistik dan cocok untuk menangkap ceruk (niche) pasar yang paling efektif bagi perusahaan.
Fokus mendasar kedua dalam analisa SWOT adalah indentifikasi kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan.
Menggunakan Kekuatan
Kekuatan (Strenghts) adalah sumber daya, keterampilan, kemampuan manajemen, atau
keunggulan-keunggulan yang dimiliki perusahaan dibanding yang dimiliki pesaing dalam
hubungannya dengan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.
Kekuatan adalah kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan
komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra perusahaan, budaya perusahaan, kepemimpinan pasar, sistem distribusi,
hubungan pembeli dengan pemasok dan faktor-faktor lain. Kekuatan yang dimiliki masing-
masing perusahaan berbeda satu sama lain. Kekuatan ini harus selalu dijaga dan dipertahankan
oleh perusahaan. Keberhasilan strategi perusahaan dalam menggunakan kekuatannya
merupakan kesuksesan manajemen.
Memperkecil Kelemahan
Kelemahan (Weaknesses) adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, kemampuan manajemen dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan secara serius
dapat menghambat kinerja efektif perusahaan. Misalnya kekurangan dalam aset perusahaan,
sumber daya keuangan, kapabilitas manejemen, keterampilan pemasaran, dan brand image
dapat merupakan sumber kelemahan perusahaan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan bisa
jadi kekuatan yang dimiliki perusahaan lain.
Pemanfaatan analisis SWOT untuk membantu analisis strategik di ilustrasikan dalam

gambar 2.4, peluang dan ancaman kunci secara sistematik di bandingkan dengan kekuatan dan
kelemahan intern dengan ancaman yang terstruktur, sasarannya adalah mengidentifikasikan
satu dari empat pola yang mencocokan suatu intern dan ekstern perusahaan.
a. Pada Gambar 2.4 sel 1, adalah situasi yang paling disukai, perusahaan menghadapi
beberapa peluang lingkungan dan banyak kekuatan yang mendorong dimanfaatkannya
peluang-peluang tersebut. Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pada
pertumbuhan (growth-oriented strategy) untuk memanfaatkan situasi yang
menguntungkan.
b. Sel 4 merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan. Perusahaan menghadapi
ancaman lingkungan yang besar, sementara posisinya relatif lemah. Situasi ini jelas
menuntut strategi yang mengurangi atau membenahi keterlibatan dalam produk atau pasar
yang ditelaah dengan analisis SWOT.
30
c. Pada sel 2, perusahaan dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapai lingkungan yang
tidak menguntungkan, dalam situasi ini strategi akan memanfaatkan kekuatan yang ada
untuk memanfaatkan peluang-peluang jangka panjang di pasar produksi lain.
d. Di sel 3, menghadapi peluang pasar yang impersif tetapi dikendalai oleh kelemahan-
kelemahan intern. Fokus strategi bagi perusahaan seperti ini adalah meniadakan
kelemahan intern agar dapat lebih efektif dalam memanfatakan peluang besar.
Secara keseluruhan, analisis SWOT menunjukan peran penting dari identifikasi

kekuatan dan kelemahan intern dalam pencarian strategi yang lebih efektif oleh para manajer.
Pencocokan yang ceramat antara peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan
kekuatan dan kelemahannya merupakan saripati dari formulasi strategi yang tepat.
Dengan demikian jelas bahwa manfaat Manajemen Berdasar Tujuan itu ada, yaitu (1)
pengelolaan yang lebih baik karena keharusan merencana; (2) peranan dan struktur organisasi
jelas; (3) individu mengikatkan diri pada tugas-tugasnya (commited); dan (4) pengawasan
efektif berkembang.
Bagaimanapun Manajemen, Berdasar Tujuan ada kelemahannya namun hal ini dapat
dihindari. Adapun kelemahan yang dimaksud adalah (1) sukarnya menanamkan konsep siva-
kendali dan siva-arah; dengan pendidikan dan latihan serta motivasi terus menerus hal ini dapat
diminimumkan; (2) perlu adanya pedoman agar tujuan jelas, riil dan konsisten; dengan
komunikasi hal ini dapat ditanggulangi; (3) sulitnya menentukan tujuan; dengan memberikan
kesempatan pada para anggota untuk ikut berpartisipasi akan meringankan beban; dan (4)
kemungkinan timbulnya kekakuan; hal ini dapat dihindari dengan melibatkan pihak-pihak
sehingga mereka bersedia menerima perubahan.
2.4 Merumuskan Pilihan Strategi, Kebijakan Stategis dan Program
Selanjutnya untuk menyusun formulasi strategis adalah dengan menggunakan analisa

TOWS MATRIK, dimana dilakukan dengan cara menggabungkan antara dua keadaan, dengan
menggunakan analisa TOWS MATRIK dimana perusahaan lebih fokus dan lebih aktif
menangkap peluang dengan mengurangi ancaman dari pada melihat sisi kelemahan dan
kekuatan internal yang dimiliki perusahaan. Jadi analisa TOWS lebih bersifat keluar
(outlooking) dibanding dengan analisa SWOT berfokus ke dalam (inlooking). Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada gambar 5.4.
Analisa SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara sebagai alat manajemen untuk
merumuskan strategi. Cara yang paling lazim adalah dengan memanfaatkannya sebagai
kerangka acauan logis yang mempedomani pembahasan sistematis tentang situasi perusahaan
dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan perusahaan. Sesuatu yang
dipandang oleh pimpinan perusahaan tertentu sebagai peluang, sementara pemimpin
perusahaan yang lain melihat sebagai ancaman. Perbedaan yang terjadi mungkin
31
mencerminkan kekuasaan dalam perusahaan atau perbedaan sudut pandang. Yang penting
adalah analisis SWOT yang sistimatik dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan
dan dapat dijadikan sebagai analisis strategi perusahaan. Pimpinan perusahaan dalam bidang
perencanaan yang kerap kali dan mahir menggunakan kerangka ini dalam merumuskan
strategi, sementara pimpinan lain lebih trampil dalam melakukan eksekusi, lebih cekatan dalam
mengimplementasikan kebijakan dan strategi.
STRATEGIC FORMULATION
MODEL TOWS MATRIK
Internal
Eksternal Kekuatan [S] Kelemahan [W]
SO Strategy WO Strategy
Peluang Meminimalkan
Menggunakan semua
[O] kelemahan untuk
kekuatan untuk merebut
peluang memanfaatkan peluang
ST Strategy WT strategy
Ancaman
[T] Menggunakan semua Meminimalkan kelemahan
kekuatan untuk mengatasi untuk menghindari
ancaman ancaman
Gambar 2.4. STRATEGIC FORMULATION MODEL TOWS MATRIK
Penggunaan analisa SWOT untuk menentukan Strategi Umum (Grand Strategy) atau
Strategi Generik. Sasarannya adalah mengindentifikasi satu dari empat pola yang
mencocokkan situasi internal perusahaan dengan eksternal perusahaan. Kuadran I adalah
situasi yang paling disukai perusahaan untuk menangkap banyak peluang dengan
menggunakan banyak kekuatan yang dimiliki. Strategi ini berorientasi pada pertumbuhan
(growth strategy) untuk memanfaatkan situasi yang menguntungkan, disebut strategi
menyerang (aggresive strategy). Kuadran III merupakan situasi yang paling tidak disukai
perusahaan. Perusahaan menghadapi situasi ancaman lingkungan yang besar, sementara
posisinya lemah, disebut strategi bertahan (defensive strategy). Pada Kuadran IV perusahaan
dengan kekuatan-kekuatan tertentu menghadapi lingkungan yang tidak menguntungkan.
Dalam situasi ini strategi akan menggunakan kekuatan yang ada untuk memanfaatkan peluang-
peluang jangka panjang di produk dan pasar yang lain, disebut strategi diversifikasi
(diversification strategy). Perusahaan di Kwadran II menghadapi peluang pasar yang impresif,
tetapi memiliki kendala oleh kelemahan-kelamahan internal. Fokus strategi bagi perusahaan
seperti ini adalah menghilngkan kelemahan internal agar dapat lebih efektif dalam
32
memanfaatkan peluang pasar, disebut strategi penyesuaian atau strategi stabilisasi (stabilition
strategy).
Dengan menganalisis lingkungan organisasi, kekuatan dan kelemahan organisasi,

mengkaji kesempatan dan hambatan yang dihadapi, dan penentuan masalah, maka organsiasi
dapat menentukan sekaligus tujuan yang ingin dicapai. Penentuan tujuan ini disusun dengan
penentuan strategi, kebijaksanaan dan taktik (program organisasi).
Strategi merupakan garis besar haluan organisasi. Menurut Koontz & Weihrich, strategi
adalah (1) program umum tindakan dan pengarahan sumber daya untuk mencapai tujuan
organisasi; (2) program tujuan organisasi dan perubahan yang diperlukan, sumber daya yang
dimanfaatkan untuk mencapai tujuan ini, serta kebijaksanaan bertalian dengan memperoleh
dan memanfaatkan sumber daya; dan (3) penentuan tujuan jangka panjang mendasar serta
pemilihan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Menurut
Glueeck & Jauch strategi adalah rencana menyatu komprehensif dan terpadu yang mengkaitkan
keuntungan-keuntungan strategic organisasi dengan lingkungan organiasi dan yang didesain
untuk menjamin agar tujuan organiasi tercapai melalui tindakan organiasi yang tepat. Proses
menciptakan strategi dikenal sebagai perencanaan strategic dan identik dengan analisis
ESWOT: analisis lingkungan (environment.E) diagnosisi organsiasi (kekuatan dan kelemahan,
strengthe & Weaknesses, SW), dan pengkajian kesempatan dan ancaman (opportunities and
threats, OT).
Ada berbagai alternative strategi dan manajemen perlu mengadakan pilihan

terhadapnya. Menurut Porter ada 3 strategi generic, yaitu (1) diferensiasi, keunikan
membedakan dari yang lain (kualitas, pelayanan atau desain); (2) memimpin dalam aspek biaya
(memanfaatkan kurva pengalaman); dan focus, mengkonsentrasikan diri pada aspek di mana
organisasi paling kuat). Butir (1) dan (2) dapat diterapkan pada industry; butir (3) pada pangsa
tertentu saja. Satu pedoman yang berguna untuk meyeleksi strategi umum yang tepat adalah
matriks yang disajikan dalam Gambar 2.3. Pemikiran dasar yang melandasi matriks ini adalah
bahwa ada dua variabel yang penting dalam proses seleksi :
1) Tujuan utama strategi umum
2) Pilihan pengutamaan intern atau ekstern untuk pertumbuhan atau profitabilitas, atau
keduanya.
Di masa yang lalu, para perencana dianjurkan untuk mengikuti aturan-aturan atau resep
tertentu dalam memilih strategi. Sekarang kebanyakan pakar sepakat bahwa pemilihan strategi
lebih baik dipedomani oleh kondisi periode perencanaan dan oleh kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Tetapi perlu disadari bahwa ancangan pemilihan strategi yang lamapun berupaya
menyesuaikan keinginan akan pertumbuhan intern dan ekstern dengan keinginan untuk
mengatasi kelemahan dan memaksimalkan kekuatan.
Pertimbangan yang sama mendasari pengembangan matriks pemilihan strategi umum.

Perusahaan di kuadran I, dengan “semua telur dalam satu keranjang,” seringkali memandang
diri sendiri terlalu mengikatkan diri pada satu bidang usaha dengan peluang pertumbuhan
33
terbatas atau resiko yang tinggi. Salah satu pemecahan yang cocok adalah integrasi vertikal,
yang memungkinkan perusahaan mengurangi resiko dengan mengurangi ketidak pastian
mengenai masukan atau akses ke pelanggan. Selain itu adalah diversifikasi konglomerat, yang
memberikan alternatif investasi yang menguntungkan dengan mengalihkan perhatian
manajemen dari bisnis semula.
Perencanaan yang lebih konservatif untuk mengatasi kelemahan dijumpai dalam

kuadran II. Perusahaan seringkali memilih untuk mengubah arah sumber daya dari satu
aktivitas bisnis internal ke yang lainnya, menjamin sukses dan memungkinkan pengembangan
lebih jauh keunggulan bersaing yang telah terbukti. Yang paling tidak aman dalam strategi
kuadran II adalah penghematan (retrenchemnt), memotong kegiatan-kegiatan suatu bisnis yang
sedang berjalan. Jika kelemahan bisnis ini bersumber pada inefisiensi, penghematan dalam
kenyataannya dapat berfungsi sebagai strategi pembenahan diri (turnaround), artinya bisnis ini
memperoleh kekuatan baru karena merampingkan operasinya dan meniadakan penyia-nyiaan.
Satu adagium bisnis yang lazim mengatakan bahwa perusahaan haruslah dibangun
berdasarkan kekuatannya. Dasar pemikiran adagium ini adalah bahwa pertumbuhan dan
kelangsungan hidup bergantung pada kemampuan untuk meraih bagian pasar yang cukup besar
untuk memungkinkan skala ekonomis. Jika perusahaan percaya bahwa ancangan ini akan
menguntungkan dan memilih penekanan internal untuk memaksimalkan kekuatan, empat
strategi umum patut dipertimbangkan. Seperti tampak dalam kuadran III, ancangan yang paling
lazim adalah pertumbuhan terkonsentrasi ; artinya, penetrasi pasar. Perusahaan yang memilih
strategi ini mengikatkan dirinya secara kuat pada produk dan pasarnya yang sekarang.
Perusahaan ini berusaha memantapkan posisinya dengan menginvestasikan sumber dayanya
untuk melipat-gandakan kekuatannya.
Dua ancangan alternatif adalah pengembangan pasar dan pengembangan produk.
Dengan strategi ini perusahaan berupaya meluaskan operasinya. Pengembangan pasar dipilih
jika para manajer strategik perusahaan merasa bahwa produk-produknya yang sudah ada akan
diterima baik oleh kelompok-kelompok pelanggan baru. Pengambangan poduk dipilih jika
mereka merasa bahwa pelanggan perusahaan yang sudah ada akan berminat terhadap produk-
produk yang masih berkaitan dengan lini yang sudah ada. Pengembangan produk juga dapat
didasarkan pada keunggulan teknologi atau keunggulan bersaing lainnya. Alternatif terakhir
untuk kuadran III adalah inovasi. Bila kekuatan perusahaan terletak pada desain produk yang
kreatif atau teknologi produksi yang unik, penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat
keusangan produk. Ini merupakan prinsip yang mendasari strategi umum inovasi.
Memaksimalkan kekuatan perusahaan secara agresif memperluas basis operasinya
biasanya membutuhkan penekanan eksternal. Opsi yang dipilih dalam hal ini disajikan dalam
kuadran IV. Integrasi horisontal menarik karena strategi ini memungkinkan peningkatan
kapabilitas keluaran secara cepat. Dan dalam integrasi horisontal, keahlian manajer dari bisnis
semula seringkali sangat penting dalam mengkoversi fasilitas yang baru diakuisisi menjadi
penyumbang yang menguntungkan bagi perusahaan induk.
34
Diversifikasi konsentrik merupakan pilihan kedua yang baik karena alasan yang sama.
Karena bisnis semula dan bisnis yang diakuisisi berkaitan, kompetensi distinktif dari
perusahaan yang berdiversifikasi sangat mungkin memudahkan ekspansi yang mulus,
sinergistik dan menguntungkan.
Alternatif terakhir untuk meningkatkan kapabilitas sumber daya melalui penekanan
eksternal adalah usaha patungan. Alternatif ini memungkinkan perusahaan mengembangkan
kekuatannya ke arena bersaing yang ragu-ragu dimasukinya sendirian. Kapabilitas produksi,
teknologi, keuangan, atau pemasaran dari mitra usaha dapat mengurangi investasi keuangan
perusahaan dan meningkatkan kemungkinan sukses.
Gambar 2.5
MATRIK PEMILIHAN STRATEGI UMUM
Atasi Kelemahan
Pembenahan diri atau

Integrasi vertikal
penghematan
Diversifikasi konglomerat
Divestasi
Likuidasi
II I Eksternal
Internal
(mengubah (akuisisi atau
arah sumber merjer untuk
daya alam mendapatkan
perusahaan) III IV kapabilitas
sumber daya)
Pertumbuhan terkonsentrasi
Integrasi horisontal
Pengembangan pasar
Diversifikasi konsentrik
Pengembangan produk
Usaha patungan
Inovasi
Maksimalkan
kekuatan
Sumber : Pearce II (2000 : 338)
Pedoman lain yang dapat digunakan untuk memilih strategi umum yang tepat disajikan
dalam Gambar 2.6. Dimana pada gambar tersebut didasarkan pada pemikiran bahwa situasi
suatu bisnis ditentukan oleh tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing perusahaan di pasar
tersebut. Bila faktor-faktor ini dipertimbangkan secara bersama-sama, suatu bisnis (usaha)
secara umum dapat dikategorikan dalam salah satu dari empat kuadran :
35
 Kuadran I, posisi bersaing yang kuat di pasar yang tumbuh cepat.
 Kuadran II, posisi lemah di pasar yang tumbuh cepat.
 Kuadran III, posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya lambat
 Kuadran IV, posisi kuat di pasar yang pertumbuhannya lambat.
Gambar 2.6
MODEL KELOMPOK STRATEGI UMUM
Pertumbuhan pasar cepat
1. Pertumbuhan terkonsentrasi* 1. Reformulasi pertumbuhan

2. Integrasi vertikal terkonsentrasi*
3. Diversifikasi konsentrik 2. Integrasi horisontal
3. Likuidasi
I II
Posisi bersaing kuat Posisi bersaing lemah
IV III
1. Diversifikasi konsentrik 1. Pembenahan diri atau
2. Diversifikasi konglomerat penghematan
3. Usaha patungan 2. Diversifikasi konsetrik
3. Diversifikasi konglomerat
4. Divestasi
5. Likuidasi
Pertumbuhan pasar
lambat
Sumber : Sumber : Pearce II (2000 : 339)
Perusahaan-perusahaan di kuadran I berada dalam posisi strategis yang sangat baik. Salah
satu strategi umum bagi perusahaan-perusahaan demikian adalah konsentrasi terus di bidang usaha
yang sekarang. Karena konsumen tampaknya puas dengan strategi perusahaan yang sekarang,
bilamana mengubahnya akan membahayakan keunggulan bersaing perusahaan yang sudah mantap.
Tetapi jika perusahaan memiliki sumber daya yang lebih besar dari pada yang dibutuhkan strategi
pertumbuhan terkonsentrasi, ia dapat mempertimbangkan integrasi vertikal. Integrasi balik ataupun
36
maju membantu perusahaan melindungi marjin laba dan bagian pasarnya dengan memastikan akses
yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku. Akhirnya, untuk mengurangi resiko yang
ditimbulkan oleh lini produk atau jasa yang sempit, perusahaan kuadran I mungkin bijaksana untuk
mempertimbangkan diversifikasi konsentrik ; dengan strategi ini, perusahaan terus melakukan
investasi besar-besaran di bidang utama tempatnya telah membuktikan kemampuan.
Perusahaan-perusahaan di kuadran II harus secara sungguh-sungguh mengevaluasi ancangan

mereka yang sekarang di pasar. Jika suatu perusahaan telah bersaing cukup lama untuk dapat menilai
secara akurat manfaat strategi umumnya yang sekarang, ia harus menentukan (1) mengapa strategi
tersebut tidak efektif dan (2) apakah perusahaan mampu bersaing secara efektif. Bergantung pada
jawaban atas kedua pertanyaan ini, perusahaan harus memilih salah satu dari empat pilihan strategi
umum : formulasi atau reformulasi strategi pertumbuhan terkonsentrasi, integrasi horisontal,
divestasi, atau likuidasi.
Di pasar yang tumbuh cepat, bahkan bisnis yang kecil atau relatif lemah seringkali mampu
menemukan ceruk (niche) yang menguntungkan. Jadi, formulasi atau reformulasi strategi
pertumbuhan terkonsentrasi biasanya merupakan pilihan pertama yang perlu dipertimbangkan.
Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki elemen bersaing yang penting atau skala ekonomi yang
memadai untuk mencapai efisiensi biaya yang bersaing, maka strategi umum yang mengarahkan
upaya perusahaan ke integrasi horisontal seringkali merupakan alternatif yang tepat. Pasangan pilihan
terakhir adalah memutuskan untuk berhenti bersaing di pasar atau produk tertentu. Perusahaan
multiproduk mungkin menyimpulkan bahwa ia paling mungkin dapat mencapai misinya, jika bisnis ini
dihapus melalui divestasi. Strategi umum ini tidak saja meniadakan pengurasan sumber daya
melainkan juga memberikan dana untuk mendorong kegiatan bisnis lainnya. Sebagai pilihan terakhir,
suatu perusahaan mungkin memutuskan untuk melikuidasi bisnis. Ini berarti bahwa bisnis tersebut
tidak dapat dijual sebagai suatu perusahaan dan nilainya paling tinggi hanyalah sebesar nilainya aset
fisik. Keputusan untuk melikuidasi merupakan pengakuan atas kegagalan manajemen strategik
perusahaan dan, karenanya, seringkali ditunda-tunda, sampai detik-detik terakhir kehancuran
perusahaan.
Para manajer strategik cenderung enggan melakukan divestasi karena ini mungkin sekali
merusak penguasaan mereka atas perusahaan dan barangkali mengancam kedudukan mereka. Jadi,
pada saat perlunya divestasi disadari, bisnis seringkali sudah merosot sampai pada titik yang tak
seorang calon pembeli berminat membelinya. Konsekuensi penundaan seperti ini secara keuangan
sangat merugikan pemilik perusahaan karena nilai sebuah usaha (going concern) berlipat-ganda lebih
besar ketimbang nilainya sebagai aset fisik.
Para manajer strategik yang memiliki bisnis di kuadran III dan memperkirakan bahwa
pertumbuhan pasar akan terus melambat dan posisi bersaing tetap lemah biasanya akan berusaha
mengurangi komitmen sumber daya mereka pada bisnis tersebut. Penarikan diri secara minimal
dilakukan melalui penghematan (retrenchment) ; strategi ini memberikan manfaat samping berupa
tersedianya sumber daya untuk investasi lain dan memotivasi karyawan untuk meningkatkan efisiensi
operasi mereka. Ancangan lain adalah mengalihkan sumber daya untuk ekspansi melalui investasi di
bisnis lain. Ancangan ini biasanya berupa diversifikasi konsentrik atau konglomerat karena perusahaan
biasanya ingin memasuki arena persaingan yang lebih menjanjikan ketimbang yang dimungkinkan
oleh bentuk strategi integrasi atau pengembangan. Opsi terakhir untuk bisnis di kuadran III adalah
divestasi, jika ada pembeli yang optimistik, dan likuidasi.
37
Bisnis kuadran IV (posisi bersaing kuat di pasar yang pertumbuhannya lambat) memiliki basis
kekuatan yang dapat digunakan untuk melakukan diversifikasi kebidang yang pertumbuhannya lebih
menjanjikan. Bisnis ini memiliki dana kas yang tinggi dan kebutuhan akan pertumbuhan internal yang
terbatas. Jadi, mereka berada dalam posisi menguntungkan untuk melakukan diversifikasi konsentrik
ke usaha-usaha yang menuntut keahlian mereka yang telah terbukti. Opsi terakhir adalah usaha
patungan, yang khususnya menarik bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Melalui usaha
patungan, suatu usaha domestik dapat memperoleh keunggulan bersaing di bidang baru yang
menjanjikan tanpa resiko yang terlalu besar.
Sterategi apapun yang dipilih haruslah (1) konsisten: dengan tujuan, anggapan
lingkungan, dan kondisi inern; (2) tepat: sesuai dengan kemampuan sumber daya, pilihan
risiko, dan cakrawala waktu; dan (3) dapat diterapkan/dilaksanakan: layak dan merupakan
stimulus bagi para anggota.
Strategi dapat dibagi ke dalam sterategi badan usaha, unit-unit badan usaha dan
fungsional. Strategi yang menentukan pilihan industri dan focus yang ditangani; yang
membedakan (mudah mendapatkan bahan, personalia yang lebih baik, teknologi baru); gerakan
yang mendorong apa; dan hasil sasaran. Strategi fungsional terdiri atas peranan masing-masing
bagian, jenis keunggulan bagian, inisiatif yang dapat diambil oleh bagian dan juga hasil sasaran
bagian.
Kebijaakan strategis adalah pedoman umum untuk bertindak; kebijakan strategis
mengidentifikasi arahan. Kebijakan strtaegis adalah pedoman untuk mengambil keputusan.
Kebijaksanaan mengambil bentuk (a) di ekspresikan, memberikan informasi pada mereka yang
mengambil keputusan sehingga mereka dapat memilih dari berbagai alternative; dan (b)
implicit, tidak dinyatakan/ditulis; berupa contoh dari pimpinan dalam menyelesaikan soal atau
karena tak layak diketahui.
Kebijakan strategis merupakan bagian dari implementasi manajemen strategic, dapat
dipergunakan dasar pengawasan, mengurangi waktu pimpinan mengambil keputusan, situasi
yang sama diselesaikan secara konsisten dan koodinasi antara unit dapat dilaksanakan.
Contoh kebijakan strategis badan usaha dihubungkan dengan strategi dipilih dapat
dilihat pada Gambar 2.8.
Taktik adalah rencana tindakan dengan strategi kebijaksanaan dilaksanakan. Taktik
biasanya dilaksanakan manajemen bawah untuk menghadapi situasi dan kondisi setempat.
Walaupun taktik memberikan semacam kebebasan pada mereka yang melakukan namun sering
ada prosedur dan aturan yang perlu diikuti.
Prosedur adalah metode melaksanakan kegiatan; prosedur adalah rencana yang
diciptakan metode yang diperlukan untuk melakukan kegiatan di waktu yang akan datang.
Prosedur merupakan pedoman bertindak dan merinci cara bagaimana kegiatan tertentu harus
dilakukan. Prosedur berupa serangkaian urutan secara kronologis tindakan yang diperlukan.
Aturan berupa resep langkah yang harus diikuti. Aturan menyatakan tindakan tertentu yang
diperlukan tetapi tanpa merinci urutan waktu. Dalam hal ini tak ada kebebasan bagi mereka
yang menjalankan aturan.
38
Selain prosedur dan aturan ada program yang merupakan cakupan dari tujuan yang
kompleks, kebijaksanaan, prosedur, aturan, pembebanan tugas, langkah yang perlu diambil,
sumber daya yang dimanfaatkan serta unsur yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan
didukung oleh anggaran.
Anggaran adalah pernyataan akan hasil yang diharapkan dicerminkan dalam angka-
angka. Anggaran dapat dimanfaatkan sebagai alat pengawasan. anggaran itu dapat bersifat
flexible/luwesbergantung pada hasil organisasi; ada pula anggaran program dimana ada tujuan,
program terinci dan estimasi biaya. Ada lagi anggaran basis nol (zero-base budget) dimana
program dimulai dari nol. Akhirnya, ada jadwal (skedul) yaitu kegiatan yang dikaitkan dengan
waktu dan sasaran.
Proses penentuan tujuan yang dibicarakan pada kegiatan sebelumnya serta penentuan
strategi, kebijaksanaan dan taktik/program merupakan suatu proses pengambilan keputusan
yang sifatnya ilmiah atau rasional, menentukan masalah, mengumpulkan data, mencdari
alternative pemecahan masalah memilih alternative terbaik untuk memecahkan masalah,
implementasi alterantif yang dipilih. Semua ini dimasukkan dalam rencana. Dalam memilih
alternative terbaik mungkin terkandung pengertian yang oleh Herbert Simon disebut sebagai
langkah satisfying bukan mazimizing seperti yang dikemukakan oleh mazhab klasik. Hal ini
karena keterbatasan rasio kita.
Belum lagi kita menghadapi masa depan yang penuh risiko dan ketidak pastian,
sehingga di dalam memilih strategi alternative kita diharapkan pada berbagai kriteria.
Kriteria kepuasan pada situasi penuh risiko adalah (1) cakrawala rencana dibatasi, (2)
analisis kepekaan, (3) penilaian sekarang, (4) nilai harapan, (5) setara kepastian, (6) guna yang
diharapkan, (7) rasionalitas, dan (8) kriteria kemungkinan maksimum. Sedang kriteria
keputusan pada sitausi ketidak pastian adalah (1) pedoman Bayes (2) pedoman maksimum-
minimum, (3) pedoman maksimum-maksimum, (4) pedoman Hurwice, dan (5) pedoman
penyesalan minimaks.
Sampailah kita pada pembicaraan tentang jenis-jenis rencana dan manfaat rencana,
jenis rencana adalah sebagai berikut:
(1) Menurut waktu:

1.1 Rencana jangka panjang meliputi waktu lebih dari 5 tahun
1.2 Rencana jangka menengah meliputi waktu 1-5 tahun
1.3 Rencana jangka pendek meliputi waktu 1 tahun atau kurang
(2) Menurut lingkup:
2.5 Rencana strategic: lingkup luas, komprehensif, jangka panjang, arahan.
2.6 Rencana operasional: lingkup terbatas, bertalian dengan sumber daya dan kegiatan
implementasi rencana strategic.
(3) Menurut penggunaan:
1.2 Beberapa kali: menjadi pedoman kegiatan pada berbagai situasi.
1.3 Satu kali untuk menggulangi masalah unik.
39
Alternatif Pemasaran Produksi Kebijaksanaan Keuangan Keterangan/waktu
Strategi Personalia
1. Penghematan/ Identifikasi produk yang Identifikasi pabrik yang Kurangi personalia ber- Dividen tak dibayarkan Jual pabrik dan kurangi
pengurangan akan dikurangi, yaitu akan ditutup berdasar dasarkan keterampilan atau dikurangi dan keloa personalia dalam waktu 1
dengan produk dengan pemanfaatan kapasitas yang diperlukan pada kas dengan baik tahun, kurangi deviden
penjualan/ “margin” waktu yang akan datang sekarang
rendah
2. Stabilitas Barang produk dengan Tunda pembangunan Lakukan investasi pada Jalin hubungan baik Teruskan selama 3 tahun
“margin” tinggi pabrik dan sarana yang program pelatihan untuk dengan dunia perbankan, kecuali kecenderungan
meliputi investasi di atas meningkatkan membayarkan dividen menunjukkan perbaikan
Rp 360 juta keterampilan manajemen secara tetap, dan
memperkuat neraca
3. Ekspansi/ Perluas dan perbaiki Perluas kapasitas pabrik Tarif tambahan karyawan Naikkan rasio hutang Nilai posisi bagian pasar
pertumbuhan garis produk, volume untuk mendukung dalam bidang R & D dengan modal sendiri dan kondisi financial
lebih penting dari pada produk baru apakah penjualan dan produksi dengan 1/3. setelah 2 tahun
“margin” diperlukan serta para manajemen Pertimbangkan dampak
kebijakan deviden pada
kebutuhan akan aliran kas
Gambar 2. 7. Berbagai alterantif strategi dan kebijaksanaan yang berkaitan
40
Sebelum kita membicarakan tentang manfaat rencana ada baiknya kita kemukakan
berturut-turut tentang peranan dan tujuan perencanaan, hubungan perencanaan dengan fungsi
lain, sifat proses perencanaan serta peranan peramalan dalam perencanaan.
Peranan dari tujuan perencanaan adalah :
(1) Menghindari pekerjaan rutin dan memperkecil kejadian mendadak.

(2) Mengkoordinasikan berbagai bagian dengan adanya tujuan organsiasi;
(3) Dipilih metode kerja yang paling baik, karena pimpinan mempunyai lebih banyak waktu
(4) Menggariskan strategi, kebijaksanaan dan program sehingga delegasi wewenang untuk
berindak diperlancar dan kepastian dijamin
(5) Merupakan dasar atau pedoman untuk pengawasan; perencanaan menghasilkan standar-
standar yang dapat dipakai sebagai alat pengukur hasil kerja
(6) Memfokuskan kegiatan hingga efisien dan efektif.
Tujuan perencanaan menunjang tercapainya tujuan-tujuan dengan analisis tujuan yang

dituangkan dalam strategi, kebijaksanaan dan program produktivitas dapat ditingkatkan.
Hubungan perencanaan dengan fungsi lain sangat erat. Tujuan, strategi, kebijaksanaan dan
program yang ada dalam rencana sebagai hasil perencanaan diwadahi dalam organisasi. Ini
diarahkan dan dikoordinasikan serta diawasi berdasar rencana.
Adapun sifat proses perencanaan itu berupa langkah-langkah yaitu:

(1) Membatasi masalah (tujuan)
(2) Menganalisis status, menentukan scenario masa datang
(3) Menentukan berbagai alternative tindakan
(4) Memilih alternative tindakan yang terbaik sebagai rencana, dan
(5) Melaksanakan rencana dan menilai hasil
Sedang pendekatan proses perencanaan itu adalah:

(1) Perencanaan dari dalam ke luar (inside-out) yang memfokuskan pikiran dan tenaga pada
apa yang telah dilakukan dan melakukannya sebaik mungkin; atau perencanaan dari luar
ke dalam (outside-in), yang berdasar analisis lingkungan luar dan penyesuaian ke dalam
sambil memanfaatkan kesempatan yang terbuka yang belum dilakukan orang lain.
(2) Perencanaan dari atas ke bawah (top-down planning) dimana pimpinan menentukan tujuan-
tujuan umum dan membiarkan manajemen tingkat bawah membuat rencana berdasarkan
batasan-batasan tersebut; atau perencanaan bawah-atas (bottom-up planning) yang mulai
dengan rencana yang dikembangkan dari tingkat bawah tanpa batasan;
(3) Perencanaan situasional (contingency planning) yang meliputi identifikasi tindakan
alternative yang dapate dipakai untuk mengubah rencana semula bila situasi berubah
menuruti waktu.
Adapun peranan peramalan usaha ialah membantu manajemen memperkirakan hasil

yang akan terjadi di waktu yang akan datang.
41
Perencanaan yang baik selalu memanfatkan peramalan, namun peramalan bukanlah
perencanaan. Perencanaan sifatnya komprehensif mencakup usaha memutuskan apa yang
harus dilakukan terhadap implikasi peramalan. Peramalan merupakan visi/panangan atau
perspektif masa depan yang menimbulkan anggapan yang dapat dipakai manajemen sebagai
dasar untuk perencanaan.
Peramalan usaha mencakup aspek ekonomi, teknologi, persaingan, dan konsumen;

dewasa ini ada peramalan tentang peraturan, tersedianya sumber daya alam dan manusia serta
kegiatan politik.
Tibalah saatnya kita membicarakan tentang manfaat perencanaan. Manfaat

perencanaan adalah:
(1) Menciptakan situasi penuh stabilitas, penyesuaian dan memenuhi situasi yang berubah.
(2) Memperjelas rantai tujuan dan sarana sehingga anggota organisasi terfokus perhatiannya
pada tujuan bersama.
(3) Peningkatan kinerja (performance)
(4) Menciptakan sarana pengawasan yang lebih baik
2.5 Keterbatasan Perencanaan
Perencanaan dan rencana jelas bermanfaat bagi organiasi. Selain merupakan suatu
pelatihan bagi manajemen, perencanaan dapat memfokuskan perhatian para anggota pada
tujuan bersama yang menghasilkan: perencanaan menciptakan arahan yang berorientasi pada
kinerja (performance). Selanjutnya perencanaan membantu manajer menetapkan prioritas dan
memfokuskan energy pada masalah yang paling penting. Perencanaan juga membantu
manajemen menenkankan pada kekuatan organisasi dan meminimumkan kelemahan.
Perencanaan membantu manajemen menghadapi lingkungan ekternal yang selalu beruah
dengan mengadakan antisipasi masalah dan kesempatan. Akhirnya, perencanaan
memperlancar pengawasan.
Bagaimanapun juga perencanaan tidak tanpa batasan. Berikut ini diuraikan berbagai
batasan perencanaan:
1) Perkiraan tidak dapat dipercaya, Rencana badan usaha atau organisasi dibuat berdasarkan
asumsi-asumsi bertalian dengan pasar, pasok bahan mentah, peraturan pemerintah,
tersedianya personalia, efisiensi, perilaku, pesaing, tingkat harga, dan lain-lain.
Rencana bermanfaat bila asumsinya benar. Apabila kondisi berubah, rencana tidak dapat
diterapkan. Bila kondisi yang akan datang tidak dapat diramalkan dengan baik, manfaat
rencana nihil. Namun untuk menghindari ketidak handalan prakiraan dapatlah dilakukan:
(a) Usaha-usaha memperbaiki prakiraan dengan:
(1) Memanfaatkan teknik-teknik prakiraan yang ada
(2) Menggunakan perangkat keras dan lemah yang canggih
(3) Menghimpun data (tambahan)
42
(4) Membentuk organsiasi khusus yang berperan khusus mengadakan prakiraan atau
kalau tidak dapat menyewa konsultan.
(b) Menghindari situasi yang penuh ketidak pastian dengan
(1) Memperpendek cakrawala waktu
(2) Melakukan hedging, artinya menanggung risiko di satu segi, dan memperoleh
manfaat lebih besar di segi lain; dan
(3) Memisahkan hal-hal yang tak dipengaruhi oleh ketidakpastian dan mencurahkan
peerhatian terhadapnya.
2) Masalah yang sama tak akan berulang kembali

Jarang sekali terjadi sesuatu yang sama berulang kembali. Kejadian itu dinamis sifatnya,
sehingga setiap masalah memerlukan penanganan khusus. Rencana menjadi hanya satu kali
pakai dan rencana yang dpat dipakai berulang kali tak dapat dimanfaatkan kembali. Untuk
meminimumkan kesulitan yang bertalian dengan kejadian yang selalu berubah perlu (a)
dilakukan isolasi aspek yang berulang kembali dan menstandardisasi penanganannya, dan
(b) mengawasi dan mengatur situasi operasional sehingga kejadian yang berulang kembali
menjadi menonjol.
3) Kecenderungan kearah kekakuan

Rencana cenderung membuat administrasi kaku; makin terinci rencana, makin kaku
administerasi. Hal ini disebabkan adanya keenganan psikologis untuk mengubah keputusan
yang sudah diambil, takut akan kehilanganmuka. Pimpinan asusah terlanjur harus
mencurahkan perhatian pada apa yang sudah digariskan sebelumnya dan tidak boleh
berbuat lain serta takut dituduh tidak konsisten. Apalagi dengan adanya rencana dipakai
terus. Ini menimbulkan kekakuan yang luar biasa. Hal ini baru dapat diubah kalau pejabat
diganti atau bila ada rencana baru (tiga tahun, lima tahun, delapan tahun).
Untuk menghindari kekakuan ini, dapatkah dilakukan: (1) usaha tinjauan ulang rencana
yang ada dan kalau perlu disepakati bersama untuk mengubahnya, (2) pengecualian-
pengecualian terhadap rencana yang dipakai terus, dan (3) penciptaan sikap yang adaptif
dan berorientasi pada tujuan.
4) Perencanaan itu mahal

Perencanaan itu memang mahal karena perlu pengumpulan data, analisis data, pertukaran
pendapat dan pencurahan perhatian pimpinan. Rencana dibuat rinci, apalagi bila rencana
tersebut akan dipakai secara terus-menerus.
Dengan demikian manfaat rencana tersebut lebih besar daripada biaya pembuatannya.
Manfaat dan biaya di sini mungkion dapat diukur, mungkin tidak. Ada hal-hal yang sulit
ditentukan secara kuantitatif manfaat dan biayanya. Putusan tentang manfaat dan biaya
suatu rencana cukup intutif. Perlukah rencana diteruskan atau cukup pada tingkat tertentu
saja hendaknya dapat ditetapkan oleh pimpinan agar tidak membuang waktu, tenaga,
pikiran dan dana.
43
5) Perencanaan memerlukan waktu
Ada semacam alih tukar (trade off) anara ketepatan dan kecepatan. Apabila diinginkan
rencana yang tepat jelas hal ini memerlukan waktu yang relative lama. Data yang
dikumpulkan harus cukup banyak, analisis data yang banyak tersebut memakan waktu,
alternative yang muncul juga banyak dan memilih alterantif yang paling baik dari alterantif
yang banyak juga sulit. Sebaliknya kalau ingin cepat, rencana yang terbentuk mungkin
tidak tepat karena banyak faktor yang tidak dimasukkan sehingga akibatnya banyak terjadi
penyimpangan-penyimpangan dalam pelaksanaan yang tentu saja akan menimbulkan
kesukaran-kesukaran.
Untuk menghindari adanya hal yang mendadak timbulnya maka pimpinan harus dapat
menyiapkan rencana penanggulangannya. Selanjutnya perlu selalu disiapkan
kebijaksanaan, metode dasar serta prosedur-prosedur penyelesaian masalah apapun yang
timbul dengan anggarannya sekaligus.
2.6 Tugas dan latihan soal

 Diskusikan internal kelompok dan jawablah soal-soal latihan di bawah.
 Jawaban di tulis di kertas lalu dikumpulkan dan dipresentasikan di depan kelas
Soal :
1) Apa yang Anda ketahui tentang perencanaan, dan faktor-faktor apa saja yang
mempengaruhi perencanaan ?
2) Apa yang Anda ketahui tentang perencanaan strategis ?
3) Apa yang dimaksud dengan tujuan organisasi, dan mengapa dalam
perencanaan, merumuskan tujuan adalah merupakan hal yang penting
dilakukan ?
4) Ada berapa macam tujuan yang di bahas dalam kegiatan belajar ini ?
5) Apa hubungan antara heirarki tujuan dan hierarki organisasi ?
6) Apakah yang dimaksud dengan strategi, dan mengapa perusahaan perlu
merumuskan strategi ?
7) Apa yang dimaksud kebijaksanaan, dan mengapa kebijaksanaan sangat
diperlukan dalam organisasi ?
8) Apa perbedaan antara strategi dan taktik, mengapa taktik diperlukan
dalamorganisasi ?
9) Apa saja kemungkinan keterbatasan-keterbatasan dari suatu perencanaan dan
bagaimana cara menanggulanginya?
10) Dalam perencanaan dibutuhkan prakiraan, bagaimana cara menetralisir
prakiraan yang tidak handal (tidak bisa dipercaya) ?
Selamat berdiskusi !!!!
44
BAB III
PENGORGANISASIAN I

1) Mampu menjelaskan konsep klasik tentang organisasi.
2) Mampu menjelaskan konsep neoklasik tentang organisasi
3) Mampu menjelaskan konsep modern tentang organisasi
3.2 Pendahuluan
Pengorganisasian adalah proses membagi kerja ke dalam komponen-komponen yang
dapat dikelola dan mengkoordinasikan hasil-hasil agar tercapai tujuan-tujuan. Organsiasi
adalah kumpulan orang dalam pembagian kerja yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan
bersama.
Pengorganisasian ini bermanfaat, karena jelas siapa menjalankan apa, siapa
bertanggung jawab atas siapa, arus komunikasi dan memfokuskan sumberdaya pada tujuan.
Di dalam pengorgansiasian, manajemen (1) membagi kerja ke dalam tugas-tugas yang

lebih kecil, (2) membebankan tugas ini pada orang yang mampu, (3) mengalokasikan
sumberdaya pendukung yang diperlukan, dan (4) mengkoordinasikan kerja yang terdiri atas
tugas bahurangkap (jamak) untuk mencapai tujuan.
Pada tahap ini, fungsi manajemen yang berupa pengorganisasian ini dibahas sesuai
dengan perkembangan konsep, yang sampai sat ini ada tiga, yaitu konsep klasik, konsep
neoklasik dan konsep modern.
Konsep-konsep tentang organsiasi sebenarnya telah berkembang mulai tahun 1800-an,
dan konsep-konsep ini sekarang dikenal sebagai teori klasik atau teori tradisional.
Teori klasik berkembang dalam tiga aliran: birokrasi, teori administrasi dan manajemen
ilmiah.
Teori neoklasik dikembangkan atas dasar teori klasik. Teori neoklasik mengubah,
menambah, dan dalam banyak hal memperluas teori klasik. Anggapan dasar teori neoklasik
adalah menekankan pentingnya aspek psikologis dan sosial karyawan sebagai individu maupun
kelompok.
Teori modern atau analisis sistem terhadap organsiasi melihat unsur organisasi sebagai
suatu kesatuan. Teori modern mengemukakan bahwa organisasi bukanlah sistem tertutup tetapi
merupakan sistem terbuka yang menyesuaikan diri dengan perubahan di dalam lingkungan.
45
Secara umum tujuan penulisan modul ini adalah untuk mengenalkan kepada siswa,
bahwa fungsi manajemen yang berupa pengorganisasian itu pemikirannya berkembang mulai
dari konsep klasik ke konsep neoklasik dan akhirnya ke konsep modern. Semua konsep ini
perlu diketahui dan dihayati karena merupakan tonggak bagi pembicaraan aspek organsiasi
lebih lanjut.
3.3 Teori Organisasi Klasik
Teori organsasi klasik mendefinisikan organisasi sebagai struktur hubungan

wewenang, tujuan, peranan, kegiatan, komunikasi, dan faktor-faktor lain yang terjadi bila
orang-orang bekerja bersama.
Teori organisasi klasik terdiri atas (1) teori birokrasi, (2) teori administrasi, dan (3)
manajemen ilmiah.
Toeri birokrasi dipelopori oleh Max Weber. Menurut Weber, birokrasi mempunyai
karakteristik tertentu, yaitu:
(1) Pembagian kerja yang jelas
Pembagian kerja atau spesialisasi harus sesuai dengan kemampuan seseorang.
(2) Hierarki wewenang dirumuskan dengan baik
Sentralisasi kekuasaan berdasarkan suatu hierarki dengan pemisahan jelas peringkat atas
dan bawah.
(3) Program rasional untuk mencapai tujuan
Seleksi dan promosi personalia didasarkan atas kecakapan teknis, dan pendidikan-latihan
serta persyaratan lain yang disesuaikan dengan kebutuhan dan pelaksanaan tugas
(4) Sistem dan prosedur bagi penanganan situasi kerja
Perlu catatan tertulis demi kesinambungan, keseragaman dan transaksi.
(5) Sistem aturan yang menckup hak-hak dan kewajiban-kewajiban posisi para pemegang
jabatan
(6) Hubungan antar pribadi bersifat formal
Ada pemisahan antara masalah pribadi dengan masalah formal organisasi.
Jadi birokrasi merupakan model normatif, menekankan struktur dalam organisasi.
Teori administrasi dipelopori oleh Henri Fayol. Fayol mengemukakan bahwa kegiatan
industry dibagi ke dalam kegiatan teknik, komersial, financial, keamanan, personalia,
akuntansi, dan manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah,
pengkoordinasian dan pengawasan).
Fayol selanjutnya membahas tentang 14 kaidah (prinsip) manajemen:
(1) Pembagian kerja atau spesialisasi meningkatkan produktivitas karena orang memusatkan
perhatian pada pekerjaran sesuai dengan keahlian.
(2) Wewenang dan tanggung jawab harus ada dalam pelaksanaan kegiatan. Perlu ada
rangsangan untuk kegiatan yang dilaksanakan dengan baik dan sanksi bagi pelaksanaan
kegiatan yang tidak baik;
46
(3) Harus ada disiplin, yaitu rasa hormat dan taat pada peranan dan tujuan organisasi;
(4) Perlunya kesatuan perintah. Bawahan hanya menerima perintah dan bertanggung jawab
pada satu atasan;
(5) Perlu adanya kesatuan pengarahan. Organisasi efektif bila para anggota bekerja bersama
berdasar tujuan yang sama;
(6) Para anggota organisasi harus mendahulukan kepentingan umum daripada kepentingan
pribadi (kelompok).
(7) Pembayaran balas jasa harus bijaksana, adil, tidak eksploitatif dan memuaskan pihak-
pihak.
(8) Perlu diatur keseimbangan antara sentralisasi dan desentralisasi;
(9) Hubungan antar tugas disusun atas dasar suatu hierarki atas bawah (rantai scalar);
(10) Harus ada order, aturan ketertiban dimana ada suatu tempat orang yang seharusnya
memang tempatnya;
(11) Keadilan bagi personalia, kesamaan perlakuan dalam organisasi;
(12) Perlu kelangsungan, keamanan dan kepastian kerja bagi karyawan;
(13) Dalam setiap tugas harus dimungkinkan untuk mengadakan prakarsa atau inisiatif;
(14) Harus ada semangat korps menggalang kekuatan dengan persatuan atau kesetiakawanan,
kebanggaan bersama dan merasa memiliki.
Sejenak semula Fayol membedakan kegiatan organisasi ke dalam kegiatan operasional

organisasi: Teknis (produksi), komersial (pemasaran), financial (keuangan), personalia, dan
akuntansi; dan kegiatan manajerial: perencanaan, pengorganisasian, pemberian perintah
(pengarahan), pengkoordinasian, dan pengawasan.
Selanjutnya Urwick dan Gulick memperkenalkan selain prinsip pembagian kerja juga
prinsip koordinasi, departemenisasi, dan staf. Selain itu perlu alokasi tugas, aturan rentang
kendali, hubungan lini dan staf serta fungsionalisme.
Mooney dan Reilly mengemukakan penting perlunya (1) prinsip koordinasi, (2) prinsip
skala, dan (3) prinsip fungsional.
Manajemen ilmiah diciptakan oleh Frederick Winslow Taylor dan ada 4 kaidah dasar
manajemen, yaitu:
(1) Perlunya menggantikan metode kerja praktek dengan yang berdasar ilmu pengetahuan;
(2) Perlunya mengadakan seleksi, latihan dan pengembangan karyawan secara ilmiah agar
karyawan bekerja sebaik-baiknya sesuai dengan spesialisasinya;
(3) Perlunya pengembangan ilmu tentang kerja dan mengintegerasikannya dengan seleksi,
latihan dan pengembangan ilmiah karyawan; dan
(4) Perlunya pengembangan semangat dan mental karyawan melalui pendekatan karyawan
oleh manajer agar timbul suasana kerja sama yang baik.
Menurut Taylor, karakteristik manajemen ilmiah itu “Science, not rule of thumb.
Hurmony, not discard. Cooperation, not individualism. Maximum output, in place of restricted
output. The development of each man to his greatds efficiency and prosperity”. Jadi Taylor ini
47
cukup manusiawi dan tuduhan bahwa dia menjadikan manusia pelengkap mesin tidaklah
beralasan.
Teori organisasi klasik menguraikan anatomi organisasi formal. Organsiasi formal

mengandung 4 unsur pokok, yaitu:
1) Sistem kegiatan yang terkoordinasi. Organisasi selalu terdiri dari bagian-bagian dan
hubungan-hubungan. Bagian organisasi merupakan kegiatan atau fungsi yang saling
berhubungan
2) Kelompok orang yang melaksanakan fungsi
3) Kerjasama untuk mencapai tujuan. Organisasi tersusun atas dasar hubungan atasan dan
bawahan, sehingga wewenang harus ada secara formal.
4) Kepemimpinanpun harus ada yang mencerminkan kualitas orang yang tepat dalam usaha
kerjasama untuk mencapai tujuan.
Menurut pengikut aliran klasik, suatu organisasi atau koordinasi bergantung pada
empat kondisi pokok agar kesatuan tindak mencapai tujuan itu ada, yaitu (1) wewenang, (2)
saling melayani, (3) doktrin, dan (4) disiplin. Untuk itu perlu tonggak-tonggak dasar: (1)
pembagian kerja, (2) proses scalar dan fungsional (vertical, horizontal), (3) struktur, (4) rentang
kendali.
3.4 Teori Organisasi Neoklasik
Teori neoklasik seharusnya bukan merupakan teori baru yang muncul seperti teori
klasik. Teori neoklasik hanya mengusulkan perubahan-perubahan pada teori klasik semenjak
berkembangnya pendekatan perilaku manusia. Pelopor pendekatan perilaku manusia adalah
Hugo Munsterberg yang menyatakan adanya pengaruh faktor sosial dan budaya pada
organisasi. Teori hubungan manusiawi dimulai dengan percobaan Howthorne oleh Elton Mayo
disusul oleh Roetherberger dan Dickson.
Adapun kritik dan usul perubahan neoklasik pada tiang dasar teori klasik adalah sebagai
berikut:
(1) Pembagian kerja
Sejak pembagian kerja dilakukan timbul masalah yang disebut anomie, dimana pedoman
kerja tidak ada, disiplin berkurang, orang bingung, takut bertanya dan merasa diri
diabaikan. Timbul gejala depersonalisasi dan dysfunction sehingga orang tidak lagi mau
bekerja. Pada kerja menjadikan orang bergantung pada orang lain dan memerlukan
koordinasi yang lebih besar. Akibat pembagian kerja adalah spesialiasi yang akibat
selanjutnya ialah orang terpecah belah, iri, dan lain-lain. Teori neoklasik mengemukakan
perlunya:
(a) partisipasi atau melibatkan setiap orang dalam proses pengambilan keputusan agar
merasa terlibat dan berkepentingan terhadap organisasi;
48
(b) perluasan kerja sebagai kebalikan spesialisasi agar orang tidak terlalu menjadi spesialis
tetapi mampu dan ahli dalam bidang lain; dan
(c) manajemen bottom up yang memberikan kesempatan pada para junior berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan manajemen puncak.
(2) Proses scalar dan fungsional
Proses ini menimbulkan masalah dalam pendelegasian wewenang dan tanggung jawab.
Asumsi yang digunakan teori klasik mengenal pross pendelegasian adalah bahwa kapasitas
(kemampuan) individu sama dengan wewenang fungsinya. Namun kenyataannya dijumpai
kepasitas lebih besar daripada wewenang. Untuk itu yang bersangkutan harus
dipromosikan. Apabila kapasitas lebih kecil daripada wewenang, maka yang bersangkutan
harus masuk dalam pendidikan dan latihan.
(3) Struktur organisasi
Struktur mengakibatkan pertentangan (lini dengan staf, karena umur, pendidikan,
pengalaman, sikap dan lain-lain). Ini dapat dihapuskan dengan partisipasi, manajemen
bottom up, panitia bersama, penghargaan atas martabat manusia, pemberian kesempatan
dan komunikasi yang baik.
(4) Rentang kendali
Teori klasik telah menetapkan suatu rasio tertentu atasan dapat mengawasi bawahan. Ini
tidak masuk akal karena penentuan rentang sangat bergantung pada perbedaan individu
dalam kemampuan manajemennya, tipe orangnya, efektivitas komunikasi, fungsi
pengawasan formal, serta derajat senraliasi. Teori neoklasik mengusulkan pengawasan
bebas demokratis padahal teori klasik memilih pengawasan ketat.
Struktur mana yang baik, flat (atas) atau tall (tegak) bergantung pada situasi.
Titik berat teori neoklasik adalah pada dua unsur pokok organsiasi, yaitu perilaku
individu (individual behavior) dan kelompok kerja (workgroups). Teori neoklasik cenderung
ingin memanfaatkan organisasi informal. Organisasi informal terdiri atas orang-orang yang
bergantung menjadi suatu kelompok kerja, tetapi penggabungan ini tidak ditentukan dalam
bagan organisasi formal. Organisasi formal adalah kelompok alamiah yang berbentuk sebagai
hasil interaksi di antara para karyawan dalam situasi kerja mereka. Organisasi informal muncul
sebagai tanggapan atas kebutuhan sosial manusia, yaitu keinginan berhubungan dengan orang
lain.
Adapun faktor-faktor yang dapat menentukan munculnya organisasi formal antara lain
adalah:
(1) Lokasi. Untuk membentuk suatu kelompok orang harus mempunyai kontak tatap muka
yang ajeg.
(2) Jenis pekerjaan. Ada kecenderungan bahwa manusia yang melaksanakan jenis pekerjaan
yang sama akan membentuk kelompok bersama.
(3) Minat. Walau lokasi berdekatan dan jenis pekerjaan sama namun bila tak ada minat atau
kepentingan tidak akan timbul kelompok.
(4) Adanya kepentingan khusus tetapi tak permanen. Hobi olah raga dan lain-lain
49
Teori neoklasik menganjurkan agar manajemen memanfaatkan organsiasi informal ini
dan bekerjasama dengan mereka; hendaknya keberasamaannya jangan diabaikan; pendapat
mereka perlu didengar dan libatkan mereka dalam pengambilan keputusan karena mereka
dapat menyebarkan informasi secara lebih cepat pula.
3.5 Teori Organisasi Modern

Teori organisasi modern atau juga analisis sistem terhadap organiasi. Teori modern
melihat semua unsur organisasi sebagai suatu kesatuan. Teori modern mengemukakan bahwa
organisasi bukanlah suatu sistem tertutup melainkan sistem terbuka yang harus menyesuaikan
diri dengan perubahan-perubahan lingkungannya.
Teori modern memadukan teoeri klasik dan neoklasik dengan konsep yang lebih maju.
Teori ini memandang organiasi sebagai suatu proses dinamis yang terjadi dengan dan dalam
hal-hal yang umum dikendalikan oleh struktur. Dengan berkembangnya teknologi timbullah
perhatian pada operasi atau proses organiasi. Di sini dikemukakan pentingnya perencanaan,
pengorganisasian, pengawasan, komunikasi, motivasi dan integrasi demi kesuksesan operasi
mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Teori modern cenderung memandang organsiasi sebagai sitem terbuka dengan dasar
analisis konseptual dan didasarkan pada data empiris, serta sifatnya sintesis dan intgeratif.
Sistem terbuka itu pada hakikatnya merupakan transformasi masukan yang menghasilkan
keluaran; transformasi terdiri atas aliran bahan, energy dan informasi. Sistem adalah
sekelompok bagian-bagian yang bekerja bersama untuk mencapai suatu maksud. Sistem terdiri
atas subsistem tujuan, manajerial, teknis, psikososial dan structural.
Sebagai suatu sitem, organisasi terdiri atas 3 unsur: (1) unsur sruktur yang bersifat
makro, (2) unsur proses yang juga bersifat makro, dan (3) unsur perilaku anggota organisasi
yang bersifat mikro. Ketiganya saling terkait.
Pendekatan sistem didasarkan pada teori sistem umum yang merupakan suatu aspek
analisis organisasi yang berusaha untuk menemukan kaidah-kaidah umum organisasi yang
berlaku universal.
Boulding mengemukakan klasifikasi sitem sebagai berikut:

(1) Struktur static (6) Sistem hewani
(2) Sistem dinamik sederhana (7) Sistem manusiawi
(3) Sistem cybernetics (8) Sistem sosial
(4) Sistem terbuka (9) Sistem transendental
(5) Sistem genetika social
Teori sistem umum membicarakan sistem-sistem, sedang teori modern membicarakan

sistem manusia tetapi keduanya membicarakan (1) bagian/individu, (2) interaksi individu, (3)
interaksi individu dengan lingkungan, dan (4) pertumbuhan dan stabilitas sistem.
50
Teori sistem umum mendefinisikan organisasi sebagai suatu sistem kegiatan yang
secara sadar dikoordinasikan oleh dua orang atua lebih. Adapun tujuannya ialah pertumbuhan,
stabilitas dan interaksi.
Di dalam teori modern ada 5 kelompok pendekatan terhadap manajemen, yaitu (1)
pendekatan proses, (2) pendekatan perilaku, (3) pendekatan kuantitatif, (4) pendekatan sistem,
dan (5) pendekatan contingency.
Pendekatan proses mengatakan bahwa proses manajemen terdiri atas perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan personalia, pengarahan dan pengawasan (Kontz, dkk); Stoner
menggunakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. prinsip universal
yang dipakai adalah kesatuan perintah, persamaan wewenang, dan tanggung jawab, rentang
kendali yang terbatas, dan delegasi pekerjaan rutin.
Pendekatan perilaku atau hubungan manusiawi menekankan pentingnya kerjasama dan

moral karyawan. Memperlakukan manusia sebagai manusia akan memperbaiki moral mereka
dan akan membuat karyawan bersedia bekerja sama dengan manajemen dalam pencapaian
produktivitas operasi organsiasi. Karyawan didekati secara individual dan kelompok.
Pendekatan sistem menekankan saling ketergantungan atau keterlibatan bagian-bagian
organisasi sebagai keseluruhan dan sebagai bagian lingkungan eksternal yaitu sosial, ekonomi,
teknologi, politik. Variabel internal yang terstruktur, proses dan teknologi. Bila ini berubah
maka variabel manajemen: proses, kuantitatif, perilaku dan sistem berubah. Bila karyawan
profesional maka manajemen terbuka lebih efektif.
3.6 Tugas dan latihan soal :

Soal :
1) Apakah perbedaan antara teori organisasi Max Weber, Henri Fayol dan Taylor,
jelaskan ?
2) Apa yang dimaksud dengan organisasi formalitu, dan hal-hal apa saja yang harus
diperhatikan dalamorganisasi formal ?
3) Perubahan apa saja yang diusulan teori neoklasik terhadap teori klasik ?
4) Bagaimana pandangan teori neoklasik terhadap organisasi ?
5) Mengapa organisasi informal perlu dimanfaatkan menurut teori neoklasik ?
6) Apakah organisasi itu menurut teori modern ?
7) Ada berapa unsur pembentukan organisasi ?
8) Ada berapa kelompok pendekatan terhadap manajemen ?
51
BAB IV
PENGORGANISASIAN II

1) Mengetahui dan menghayati berbagai fungsi di dalam organisasi

2) Mengetahui dan mengahyati hubungan di dalam organisasi
3) Mengetahui dan menghayati struktur organisasi serta proses yang terjadi di dalam
organisasi
4.2 Pendahuluan
Seperti diketahui organisasi itu mempunyai tujuan. Tujuan ini dicapai dengan berbagai
kegiatan kerja. Karena itu perlu diadakan fungsi, yaitu kerja yang dapat diperbedakan dari kerja
yang lain. Fungsi primer dalam organsiasi suatu badan usaha adalah pemasaran, produksi dan
penjualan yang secara langsung menyumbang pada pencapaian tujuan. Fungsi ini dikenal
dengan nama fungsi garis. Dengan berkembangnya organisasi terjadi proses diferensiasi
fungsional, yaitu pemisahan fungsi tertentu dari seseorang ke orang lain. Diferensiasi
fungsional ini mengarah ke bawah dan keluar.
Apabila organiasi makin berkembang berlakulah hukum pertumbuhan fungsional

dengan perkembangan organisasi, kekomplekan fungsi yang perlu untuk pelaksanaan tugas
berkembang lebih cepat. Ini membutuhkan spesialisasi. Spesialisasi ini dapat horizontal, dapat
pula vertical. Yang horizontal membentuk fungsi garis lain, seperti personalia dan
administerasi akuntansi sebagai pecahan dari produksi dan keuangan ke samping. Atau
pecahan ini berupa fungsi sekunder atau staf yang membantu dan memperlancar kerja fungsi
garis. Terjadilah fungsi organisasi garis dan staf. Ada pula fungsi fungsional, dimana staf tidak
memberi nasihat melainkan menjalankan wewenang memberikan perintah. Spesialissi vertical
keluar dari fungsi secara vertical.
Fungsi ini perlu dihubungkan satu dengan lainnya sehingga jelas tanggung jawab,
wewenang dan pelaporannya.
Apabila dikaji lebih lanjut spesialisasi fungsi ini membangun struktur organsiasi baik
horizontal maupun vertical; juga formal maupun informal. Semuanya perlu dikoordinasikan
apakah itu menganut asas sentralisasi atau desentralisasi dalam proses organisasi lebih lanjut
mencakup rancang bangun atau desain organisasi di mana depertementasi merupakan intinya.
Koordinasi itu dapat vertical maupun horizontal .
Pada kesempatan ini akan dibahas pula perlunya memperhatikan organisasi lain serta
kemungkinan perubahan organisasi dengan adanya perubahan kebutuhan bertalian dengan
perubahan lingkungan.
52
Secara umum tujuan penulisan bab ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa
fungsi manajemen yang berupa pengorgansiasian dengan segala aspeknya itu penting dan perlu
agar Anda menerapkannya sehingga segala suatu berjalan efisien dan efektif dalam mencapai
produktivitas, perlu pula dihayati unsur-unsur organisasi berupa fungsi, hubungan dan struktur
serta sejak sesuatu yang bertalian dengan proses organisasi misalnya delegasi (sentralisasi,
desentralisasi), departementasi, spesialisasi dan koordinasi, desain organisasi dan kerja,
struktur organisasi lainnya serta perubahan organisasi.
4.3 Fungsi dalam Organisasi
Fungsi adalah kerja yang dapat diperbedakan dari kerja yang satu dengan yang lain. Di
dalam suatu organisasi fungsi menyumbang secara langsung pada pencapaian tujuan. Fungsi
seperti ini dikenal dengan nama fungsi garis. Di dalam suatu badan usaha fungsi garis ini diebut
juga fungsi primer misalnya fungsi pemasaran, produksi, personalia, keuangan dan
administrasi akuntansi. Dengan perkembangan badan usaha terjadi proses diferensiasi
fungsional, yaitu pemisahan fungsi tertentu dari seseorang ke orang lain. Diferensiasi
fungsional ini dapat mengarah ke samping dan ke bawah. Diferensiasi fungsional ke samping
misalnya dengan munculnya fungsi pembelian atau anggaran. Diferensiasi fungsional ke
bawah terjadi misalnya dengan penambahan seseorang yang bertugas pada bidang R & D
(Research & Development atau Penelitian Pengembangan) yang semula dilakukan pada
bagian produksi. Semua masih dalam rangka fungsi garis.
Dengan semakin berkembangnya organsiasi lebih lanjut maka kekomplekan fungsi

yang perlu untuk pelaksanaan tugas perkembangan lebih cepat. Ini membutuhkan bantuan
manajerial melalui spesialisasi. Diciptakan fungsi sekunder atau staf yang membantu dan
memperlancar kerja fungsi garis. Ada pula fungsi fungsional, di mana staf mempunyai
wewenang memberikan perintah seperti pada fungsi garis.
Kembali pada fungsi garis. Seperti diketahui setiap organsiasi berusaha mencapai
tujuan-tujuan. Komponen garis didefinisikan sebagai bagian organisasi yang secara langsung
bertanggung jawab akan tercapainya tujuan. Wewenang garis dicerminkan dengan adanya
rangkai komando yang berasal dari manajemen puncak melalui berbagai tingkat hierarki
sampai pada tingkat dimana kegiatan organsiasi dilaksanakan.
Oleh karena itu kegiatan garis didefinisikan berdasar tujuan organisasi, maka kegiatan
yang dikelompokkan sebagai garis berbeda untuk setiap organisasi. Ada yang terbatas pada
kegiatan penjualan dan produksi saja; ada yang meliputi pemasaran, produksi, personalia,
keuangan, dan administrasi-akuntansi. Kegiatan atau fungsi ini adalah fungsi primer.
Fungsi ini berkembang mengikuti prinsip scalar, yaitu bahwa wewenang dan tanggung
jawab mengalir secara vertical langsung lurus dari tingkat teratas ke tingkat paling bawah.
Terciptanya struktur hierarkis di mana terjadi pembagian vertical wewenang dan tanggung
jawab serta alokasi/pembebanan berbagai tugas sepanjang rantai scalar. Titik berat pada
hubungan atasan-bawahan.
53
Jadi dasar scalar merupakan pelengkap kesatuan komando dimana setiap bawahan
mempunyai satu atasan. Dengan berkembangnya kegiatan diperlukan pemecahan fungsi
berdasarkan rentang pengawasan. Dasar ini merupakan cermin keterbatasan manusia, yaitu
ada batas banyaknya orang serta fungsi seseorang dapat secdara efektif mengawasinya. Ini
tergantung pada berbagai faktor, seperti kemampuan seseorang, kemampuan bawahan,
kekomplekan fungsi yang diajarkan, kesamaan fungsi yang satu dengan lainnya, stabilitas
situasional, dan keterbatasan tugas.
Biasanya di dalam organisasi yang datar (flat) orang lebih bebas tidak bergantung dan
memperoleh keberhasilan pribadi dibanding dengan di dalam organisasi yang dalam (fall) di
mana orang merasa tidak otonom, tidak dapat mempernyatakan diri serta mengalami tekanan.
Manajemen klasik lebih suka rentang sempit karena dapat mengawasi bawahan secara mudah.
Manajer modern memilih rentang luas dengan kebebasan yang lebih banyak bagi bawahan.
Fungsi lain dalam organsiasi adalah fungsi garis dan staf. Di sini staf merupakan
individu atau kelompok dalam organsiasi yang fungsi utamanya memberikan nasehat dan jalan
lain pada orang garis. Ada staf pribadi yang melaksanakan sebagian atau segala fungsi manajer,
manajer tetap melakukan sebagian dan bertanggung jawab terhadap fungsi tersebut; ada pula
staf khusus yang melakukan kerja yang memerlukan keteramapilan atau objektivitas yang tidak
dimiliki oleh garis. Staf pribadi terdiri atas asisten garis, asisten staf dan asisten umum. Staf
khusus dapat membantu bagian lain pula.
Karena organsiasi makin kompleks perlu mengintegrasikan personalia dengan

pengetahuan dan fungsi khusus ke dalam sistem manajerial. Konsep garis dan staf merupakan
kompromi dasar klasik. Staf membantu pimpinan sehingga pimpinan tetap dapat
mengkoordinasikan kegiatan, integritasnya terjamin dan rantai scalar serta sumbu wewenang
tetap dapat dipertahankan.
Agar fungsi staf berhasil maka perlu didefinisikan peranan staf dengan jelas, banyaknya
diatur sesuai dengan kebutuhan, tugas pimpinan memang menjadi bertambah, dan pada staf
perlu diberikan informasi yang diperlukan, selalu dimintai nasihat pada bidangnya, mendorong
staf melakukan inisiatif, serta memberikan kesempatan kepada staf untuk menjual konsep
tanpa menanti perintah.
Staf timbul akibat diferensiasi fungsional kelaur. Spesialisiasi merupakan dasar
diferensiasi keluar ini, yaitu agar fungsi dapat dilaksanakan dengan efektif dan ekonomis
dibandingkan dengan bila fungsi dilakukan oleh organisasi garis.
Dengan makin berkembangnya organisasi dapat diciptakan staf pararel: Ada unit staf
di pusat dan unit staf di setiap bagian. Unit staf di pusat merupakan lembaga kliring, sedang
informasi disampaikan pada unit di setiap bagian.
Fungsi fungsional terjadi bila fungsi garis dibedakan pada fungsi staf, sehingga staf
memiliki wewenang pemerintah. Integritas orang garis agak berkurang dan beberapa
personalia bertanggung jawab pada beberapa atasan.
54
Orang staf yang memiliki wewenang fungsinya melakukan penyelidikan tentang
masalah operasional dan mengeluarkan perintah atas namanya sendiri, bukan atasannya.
Wewenang fungsional merupakan izin menyiapkan dan mengeluarkan perintah bertalian
dengan suatu tindakan tertentu, sehingga pelaksanaannya terjamin.
Disadari bahwa wewenang fungsional ini dapat menpercepat pengambilan keputusan
namun hal ini dapat menjadi beban berlebihan bagi orang-orang operasional, bahkan dapat
menimbulkan konflik.
Selain itu pemanfaatan wewenang fungsinya cenderung memperlemah pengaruh
penyelia (supervisor) gari karena tugasnya selalui dilampaui oleh adanaya perintah-perintah
langsung dari fungsionaris yang memiliki wewenang fungsional.
Selanjutnya wewenang fungsional dapat menimbulkan kondisi otokrasi dan
administrasi kaku kecuali jika ada desentralisasi wewenang.
Perlu krianya dihayati bahwa wewenang fungsional dapat terlaksana dengan baik bila:
(1) Hanya aspek kecil kegiatan operasional saja yang diliput;
(2) Hanya bertalian dengan pengetaehuan teknis dan khusus yang tidak dimiliki pimpinan;
(3) Bila uniformitas dan kepanggahan tindakan pada bagian unti operasi ingin dicapai.
Sekali lagi wewenang fungsional hanya dapat efisien dan efektif apabila dilaksanakan
oleh mereka yang memiliki informasi yang cukup banyak, selalu dimintai pendapatnya oleh
pimpinan, selalu mengambil inisiatif dan melakukan persuasi agar konsep atau idenya diterima
pimpinan.
4.4 Hubungan dalam Organisasi
Pembicaraan tentang hubungan di dalam organisasi mencakup pembicaraan tentang

tanggung jawab, wewenang dan pelaporan. Tanggung jawa adalah kekuasaan yang
didelegasikan. Wewenang adalah salah satu kekuasaan didasarkan pada pengakuan terhadap
usaha orang mempengaruhi orang lain. Pelaporan adalah wajib jawab pertanyaan pertalian
dengan pelaksanaan tugas.
Dengan menerima tanggung jawab dan wewenang, individu dalam organisasi bersedia
dipersalahkan bila memang bersalah dan menerima imbalan bila berhasil melaksanakan tugas.
Tanggung jawab, wewenang dan pelaporan merupakan syarat mutlak bagi keberhasilan
pimpinan mempengaruhi bawahan. Biasanya proses pendelegasian ditunjang dengan unsur
motivasi dan komunikasi yang baik untuk membantu pimpinan melaksanakan maksudnya
mempengaruhi bawahan sehingga tercapai tingkat kepemimpinan yang dikehendaki.
55
Tanggung jawab adalah kondisi emosional yang memberikan pada individu rasa tidak
puas karena kegagalan yang dia harus lakukan atau karena dia melakukan sesuatu yang
seharusnya dia tidak terikat untuk melakukannya. Juga merupakan kewajiban seseorang untuk
melakukan fungsi yang diberikan kepadanya sesuai dengan kemampuannya dan arahan.
Dasar pemberian tanggung jawab adalah (1) spesialisasi tugas, (2) delegasi, (3)
kesamaan fungsional, (4) tujuan, dan (5) rentang manajemen. Tidak mungkin bagi pimpinan
untuk setiap kali meneliti pekerjaan bawahan. Karena itu perlu penyelia selain tugas yang jelas.
Perlu delegasi lengkap sehingga tidak timbul kesejangan (gaps) dan ada tugas yang tidak
dikerjakan. Perlu dihindari tumpang tindih (overlaps), tugas yang sama diberikan pada lebih
dari seoerang, dan tidak boleh ada pecahan (splits), yaitu tanggung jawab sama diberikan pada
lebih dari seorang. Apabila ada hal-hal tersebut tentu akan menimbulkan kebingungan
wewenang dan pelaporan. Kesamaan fungsional berarti mengelompokkan fungsi agar
spesialisasi lancar. Tujuan organsiasi megnarahkan tanggung jawab. Rentang manajemen perlu
disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan sempit atau luas. Kalau sempit tanggung jawab
dibatasi; kalau luas tanggung jawab besar.
Wewenang merupakan hak kelembagaan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan muncul
berdasarkan kekuatan fisik, pengetahuan, kebijaksanaan, status, posisi, peranan, tradisi atau
charisma.
Menurut weber ada wewenang rasional-hukumlah, tradisional, dan kharismatik.
Kharismatik bergantung pada kualitas magis pimpinan dan biasanya menjadi tradisi dan
disahkan menjadi wewenang yang rasional hukumiah.
Hak yang telah dikembangkan untuk mempengaruhi perilaku; mungkin efektif,
mungkin tidak. Ini bergantung pada kehendak para anggota organisasi. Para anggota
memutuskan diri untuk tunduk dan menerima wewenang ini (acceptance theory of authority).
Menurut Newman, ada (1) wewenang hukum, yaitu wewenang yang dimiliki seseorang
untuk berdasarkan hukum, mewakili/bertindak atas nama organsiasi; (2) wewenang teknis
yaitu dimana seseorang dianggap pakar tentang suatu hal; (3) wewenang akhir.yang berkuasa,
yaitu sumber utama hak melakukan tindakan; dan (4) wewenang operasional, yaitu dimana
seseorang diperbolehkan melakukan tindakan tertentu.
Didalam wewenang ada hierarki. Hierarki menunjukkan posisi yang bertanggung jawab
terhadap kegaitan tertentu serta pelaporan kepada siapa. Jadi perintah-perintah mengalir ke
bawah, laporan mengalir ke atas. Rancang bangun hierarki wewenang mencakup rantai
komando, satunya komando, dan rentang manajemen. Rantai komando adalah rangkaian
hubungan pelaporan yang terjalin tidak terputuskan dari tingkat atas ke awah. Satunya
komando menyatakan bahwa setiap bawahan hanya melaporkan pada satu atasan. Apabila
tidak, tentu akan terjadi konflik kepentingan dan pemerintah, sehingga bawahan yang dpat
memenuhi semua akan berakibat menekan baginya. Rentang manajemen bertalian dengan
penentuan berapa banyak bawahan yang dapat diawasi atau dikendalikan oleh atasan. Ini
bergantung pada kerutinan tugas, formalitasi tugas, banyaknya pembantu, lokasi geografis,
perputran kerja, stabiltas operasi, kebutuhan koordinasi/penyeliaan, tugas yang tidak perlu
56
penyeliaan, tingkat teknologi, latihan yang diperoleh bahwahan, kesamaan fungsi yang
dilakukan oleh bawahan dan penilaian atasan terhadap kemampuan penyelia.
Pelaporan merupakan kewajiban mengemukakan hasil-hasil. Manajer wajib

melaporkan prestasinya serta prestasi bawahan. Pelaporan dilakukan ke atas dan sebaiknya
bawahan hanya melaporkan pada satu orang atasan saja. Namun bila atasan terkoordinasikan,
bawahan dapat melapor pada beberapa atasan.
Apabila tanggung jawab adalah turunan fungsi, dan wewenang adalah turunan
tanggung jawab, maka pelaporan adalah turunan wewenang.
4.5 Struktur Organsiasi
Struktur adalah pola hubungan komponen atau bagian suatu organisasi. Struktur
merupakan sistem formal hubungan kerja yang membagi dan mengkoordinasikan tugas orang
dan kelompok orang agar tujuan tercapai.
Struktur dibedakan dari proses. Struktur merupakan susunan subsistem dan komponen
dalam ruang tiga dimensi pada suatu waktu, sedang proses adalah perubahan dinamis dalam
bahan, energy atau informasi dari sistem tersebut menuruti waktu.
Struktur ini sifatnya relative stabil, statis, berubah lambat atau memerlukan waktu
untuk penyesuaian-penyesuaian, sedang pross berubah cepat dan dinamis.
Struktur merupakan komponen organiasi di satu fungsi dan hubungan sedang proses
merupakan sesuatu yang dinamis yang terjadi di dalam organisasi seperti pendelegasian,
pengarahan, pengkoordinasian, komunikasi, motivasi, proses mempengaruhi, kepemimpinan,
rasa tak puas, konflik dan lain-lain.
Seperti diketahi organisasi adalah wadah kegiatan (perencanaan: tujuan, strategi,

kebijaksanaan dan program). Di dalam organisasi maka struktur yang dikenal dengan sifat
formal maupun informal. Struktur formal tergambar dalam peta organsiasi yang menunjukkan
posisi kerja di dalam organisasi. Dari peta tersebut dapat dilihat pembagian kerja, jenis kerja
yang dilakukan, hubungan atasan dan bawahan, kelompok atau komponen sub-bagian, tingkat
manajemen dan saluran komunikasi. Struktur informal adalah organiasi “bayangan”, struktur
di belakang struktur, suatu struktur tak resmi berdampingan dengan struktur formal.
Struktur perlu memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
1) Struktur harus mengikuti strategi,
2) struktur harus sesuai dengan teknologi organisasi,
3) struktur harus sesuai dengan lingkungan luar,
4) struktur harus mengkoordinasikan orang di dalam sistem dan harus pula
mengakomodasi organisasi.
57
Adapun komponen struktur adalah spesialisasi dan koordinasi. Spesialisasi adalah
proses dengan mana tugas-tugas didefinisikan dalam pembagian kerja. Spesialiasi itu berdasar
rancangan bangun kerja dan berdasar departementalisasi. Spesialisasi berdasarkan rancang
bangun kerja adalah alokasi tugas kerja tertentu pada perorangan atau kelompok orang, sedang
spesialisasi berdasar departementaliasi adalah penciptaan satuan atau kelompok kerja dengan
meletakkan kerja pada wewenang manajer.
Koordinasi adalah proses mengkaitkan kegiatan yang telah dispesialisasikan satu
dengan yang lain sehingga menjamin pencapaian tujuan bersama. Ada koordinasi vertical yang
mengkoodinasikan kegiatan orang perorangan dan kelompok sesuai hierarki kewenangan.;
koordinasi horisonal mengkoordinasi kegiatan individu dan kelompok yang bekerja pada satu
peringkat hierarki.
Departementaliasi. Departementaliasi merupakan pross pengelompokan orang dan

kegiatan di bawah pengawasan manajemen. Faktor positif yang menentukan dalam
depertementalisasi adalah (1) spesialiasi diambil manfaatnya, (2) membantu koordinasi, (3)
memperlancar pengawasan, (4) mendapatkan perhatian cukup, (5) mengurangi biaya dan (6)
mengakui kemanusiawian.
Departementalisasi dapat berdasar (1) fungsi, (2) divisi, produk, proses, daerah,
langganan, waktu dan (3) matriks.
Departementalisasi berdasar fungsi mengelompokan orang yang mengerjakan
pekerjaan yang mirip dan betahan satu dengan yang lain pada unit organiasi yang sama. Dengan
ini tuegas sesuai dengan pelatihan teknis yang diperoleh, spesialiasi teknis menghasilkan
kualitas yang tinggi dan karier terjamin. Namun cara ini mengurangi tanggung jawab,
komunikasi sering kurang, spesialiasi berlebihan dan reaksi lambat antar fungsi.
Departementalisasi berdasar divisi dapat dibagi atas produk, proses, daerah dan
langganan. Cara ini luwes dan mudah beraksi terhadap perubahan baru, koordinasi mudah,
konsentrasi pada tugas sama dan mewadahi perkembangan dengan menambah divisi baru.
Kerugiannya ialah kurang memupuk spesialiasi, perhatian pada divisi bukan organiasi,
tumpang tindih dan saling bersaingan antar divisi.
Departementalisasi berdasar matriks atau dikenal dengan organisasi matriks

mengkombinasi bentuk fungsional dan divisi. Personalia dibagi berdasarkan hierarki
fungsional tetapi tugasnya dalam tim yang sifatnya fungsi saling memfokuskan diri pada
proyek atau program tertentu. Bagaimanapun juga organisasi matriks mempunyai kelemahan,
yaitu adanya beberapa “bos” anarki, penyakit tim/kelompok, dan biaya tinggi.
Sebelum membicarakan tentang pentingnya koordinasi, maka perlu dikemukakan
konsep tentang sentralisasi, desentralisasi dan delegasi. Sentralisasi dan desentralisasi
bertalian dengan penempatan secara structural tugas-tugas, sedang delegasi berhubungan
dengan tugas/fungsi, tanggung jawab, dan wewenang pemberian oleh atasan pada bawahan.
Delegasi wewenang merupakan mekanisme yang diperlukan demi berfungsinya secdara efisien
organiasi, karena tidak ada atasan yang dapat melaksanakan atau secara penuh mengawasi
tugas-tugas. Seberapa jauh atasan mendelegasikan wewenang bergantung pada berbagai faktor
58
seperti gaya kepemimpinan, situasi yang dihadapi, antar hubungan, kepribadian dan
kemampuan yang bertalian dengan hal tersebut. Walaupun wewenang itu sebagian perlu
didesentralisasikan, namun ada wewenang yang disentralisasikan. Yang jelas kewajiban tidak
dapat didelegasikan.
Sentralisasi adalah pross konsentrasi wewenang dan pengambilan keputusan pada
peringkat atas suatu organiasi. Sentralisasi dilakukan agar diperoleh manfaat dari ekonomi
skala dan pengendalian yang sama berbagai hal berdasar kebijaksnaan, prosedur dan
pemantauan yang distandardiasikan. Bawahan semata-mata sebagian pelaksana. Keuntungan
sistem-sistem sentraliasi adalah (1) pemanfatan lebih sedikit personalia yang kurang termapil
sehingga biaya dapat ditekan, (2) pemanfatan intuisi dengan cepat, dan (3) pengaturan yang
sama bagi unit dalam organisasi. Keburukan (1) putusan lama bila ada pada bawahan, (2)
personalia bawah tidak berkembang, (3) bila tidak ada koordinasi putusan tak dilaksanakan,
dan (4) putusan oleh atasan menyita waktunya.
Untuk menghindari keburukan sentralisasi ini dilakukanlah delegasi sehingga diperoleh
desentralisasi. Desentralisasi adalah pembagian wewenang dengan cara delegasi menyeluruh
pada semua peringkat manajemen. Delegasi adalah proses mendistribusian dan
mempercayakan kerja pada orang lain. Ada tiga langkah dalam hal ini, yaitiu (1) manajer
membebankan tugas, artinya apa yang harus dikerjakan bawahan dan harus melaporkan
hasilnya; (2) manajer memberikan wewenang bertindak; (3) manajer menciptakan kewajiban
bertindak. Jadi pelaporan wewenang dan tanggung jawab merupakan dasr koordinasi vertical
melalui delegasi. Delegasi itu berdasarkan pedoman-pedoman, yaitu (1) kelengkapan, (2)
kejelasan, (3) kecukupan, (4) tidak menimbulkan kesenjangan, (5) tidak tumpang tindih, dan
(6) jangan sampai hal yang sama ada pada lebih daru satu unit.
Masalah yang mungkin dihadapi ialah bahwa hak mendelegasikan ini tidak diteria oleh
bawahan dan bawahan merasa berwenang melakukan tugas dengan caranya sendiri. Masalah
lain ialah mungkin saja ada atasan yang enggan untuk mendelegasikan tugas kepada bawahan
karena menyangkut imbalan. Untuk menghindari itu perlu kiranya diperhatikan (1) atasa harus
benar-benar memberikan kebebasan pada bawahan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang
didelegasikan, (2) komunikasi dan pengertian antara atasan dan bawahan perlu diciptakan
sehingga diketahi apa yang perlu didelegasikan dan kepada siapa; (3) tujuan-tujuan organiasi
harus selalu ditekankan kembali; (4) tanggung jawab dan wewenang selalu harus dikemukakan;
(5) bawahan harus dimotivasi; (6) pedoman, bantuan dan informasi pada bawahan harus ada;
bawahan harus memberikan hasil kerjanya; (7) latihan harus ada; dan pengawasan harus selalu
ada.
Bila delegasi itu berhasil, diperoleh keuntungan sebagai berikut:

(1) Penerimaan oleh bawahan akan mengubah sikap di salam proses pelaksanaan tugas
dan pencapaian tujuan; (2) atasan akan dengan senang hati membiarkan bawahan melakukan
hal-hal yang dipandang sesuai dalam pelaksanaan tugas; (3) atasan dapat menanggung adanya
kesalahan kecil; dan (4) atasan akan mempercayai bawahan.
59
Kembali pada desentralisasi. Dengan berkembangnya organisasi maka organisasi yang
berdasarkan wewenang disentraliasikan tidak akan dapat mewadahi masalah-masalah yang
timbul yang mengalir keatas. Peraturan-peraturan menjadi lambat dan tidak bijak-lestari lagi.
Proses desentraliasi diperlukan agar putusan atas masalah dapat dilakukan pada peringkat
bawah dalam hirarki organisasi, apalagi bila pengetahuan dan keterampilan bawahan telah
bertambah. Seberapa banyak dilakukan dengan sentralisasi bergantung pada:
1) Siapa yang mengetahui informasi: makin banyak informasi diketahui bawahan makin
dapat orang melakukan desentralisasi;
2) Siapa yang mampu mengambil peraturan yang terpercaya: Makin banyak bawahan
mampu makin dapat orang melakukan desentralisasi.
Demikian juga desentralisasi perlu bila harus ada putusan cepat dilakukan di lokal, perlunya
kegiatan lokal dikoordinasikan, putusan tidak penting, kesibukan pimpinan tinggi, inisiatif dan
moral bawahan ingin diperbaiki.
Keuntungan desentralisasi ialah (1) membebaskan pimpinan dari beban berat untuk
melakukan segala sesuatu, (2) memperbaiki proses pengambilan keputusan karena dekat
dengan tempat kejadian, (3) melatih, meningkatkan moral dan inisiatif bawahan, serta (4)
putusan lebih luwes dan cepat diesuaikan dengan lingkungan yang dinamis.
Bagaimanapun juga desentralisasi perlu ditunjang oleh adanya koordinasi dan

kepemimpinan, kedua-duanya akan dibicarakan lebih terinci pada Modul 5. Di sini hanya akan
disinggung sedikit tentang koordinasi.
Koordinasi vertical memiliki 4 unsur fundamental yaitu (1) rantai komando, (2) rentang
pengawasan, (3) delegasi dan (4) senteraliasi, desentralisasi. Rantai komando adalah garis
wewenang yang secara vertical menghubungkan orang dalam organsiasi dengan atasan
berikutnya. Prinsip scalar dan satunya komando dasari rantai komando. Rentang pengawasan
adalah banyaknya bawahan yang melapor langsung pada seorang manajer; jumlanya biasanya
terbatas karena keterbatasan kemampuan atasan. Delegasi adalah pross membagi dan
mempercayakan kerja pada orang lain. Dalam hal ini dasarnya adalah bahwa wewenang harus
sama dengan tanggung jawab bila kerja didelegasikan. Dalam hal apakah perlu sentralisasi atau
desentralisasi sifatnya salah situasional/
Koordinasi horizontal yaitu proses dimana kegiatan diintegrasikan pada peringkat yang
sama. Koordinasi jenis ini memerlukan wewenang yang bertindak tidak secara hierarkis
melainkan bergantung pada keahlian (wewenang fungsional).
Dari aspek organiasi yang dibicarakan di depan kita mengenal sentraliasi dan
desentralisasi, aturan, pembagian kerja, rentng pengawasan dan koordinasi. Organisasi
dirancang bantun untuk mewadahi aspek-aspek ini. Dalam hal ini organiasi dibagi ke dalam
(1) organisasi yang mekanistik dan (2) roganiasi yang organik.
Struktur organisasi mekanistik sangatlah birokratik sifatnya. Wewenang
disentralisasikan, banyak aturan dan prosedur, pembagian ekrja, rentang pengawasan sempit,
serta cara koordinasi formal dan tidak pribadi.
60
Struktur organisasi organik hierarki wewenangnya didesentraliasikan, sedikit aturan
dan prosedur, pembagian kerja yang tak menentu, rentang pengawasan luas dan koordinasi
yang sifatnya informal dan pribadi.
Bagaimanapun juga di dalam kenyataannya tidak ada organisasi yang murni mekanistik
dan organik. Yang penting rancang bangun organiasi itu memberikan semacam topangan
sehingga tercapai produktivitas. Oleh karena itu pendekatan contingency dapat membantu
manajemen melaksanakan tanggung jawabnya ini. Berdasarkan rancang bantun ini dikaji
kekuatan lingkungan serta strategi, teknologi, besaran dan orang sehingga dapat dipilih struktur
yang sesuai yang dapat dipilih struktur yang sesuai yang dapat menghasilkan kinerja
(performance) yang dikehendaki. Dengan motivasi tertentu tercapailah produktivitas. Misalnya
saja dengan jaringan komunikasi yang memberikan informasi yang rendah, dipilih struktur
mekanistik; yang memberikan informasi tinggi dan saling berhubungan, dipilih struktur
organik.
Pembicaraan tentang struktur organisasi formal tidaklah lengkap bila tidak
mengemukakan adanya struktur organisasi lain, misalnya untuk pimpinan, struktur
komite/kepanitiaan, struktur kelompok kepentingan, organisasi penunjang dan pelayanan
teknis.
Struktur organisasi untuk pimpinan atau manajemen puncak merupakan bagian

organisasi formal. Struktur Dewan Direksi mewadahi kegiatan penentuan tujuan,
kebijaksanaan badan usaha, memilih manajer-manajer dan bertanggung jawab mengecek
pimpinan pelaksana. Mereka adalah orang kuat, mengenal intern organiasi setia dan berminat
mendorong organisasi.
Komite atau kepanitiaan adalah kelompok orang yang khusus menjalankan kegiatan
secara tidak penuh. Sifatnya terpadu, memungkinkan adanya putusan intuitif kelompok yang
sifatnya terpadu, memungkinkan koordinasi, memungkinkan diperolehnya kerjasama dalam
pelaksanaan rencana dan melatih anggota dan mendapatkan pemikiran yang
berkesinambungan. Keburukan komite ialah tindakannya lambat, mahal, memecah tanggung
jawab dan putusannya kompromi.
Organisasi kelompok kepentingan (vested inters) misalnya langganan, konsumen,

karyawan, pemasok, pemerintah, perbankan, pesaing dan penanam modal. Oleh organisasi
kelompok ini harus ditangani dengan membentuk hubungan masyarakat (public relations).
Organiasi penunjang atau unit pelayanan teknis (UPT) merupakan organisasi yang
sangat penting demi kelancaran tugas unit operasional. Fungsinya ialah menyiapkan dan
menyediakan segala sesuatu yang diperlukan oleh unit operasional. Pemisahan unit ini sesuai
dengan kebutuhan apakah dipusatkan atau didesentraliasi.
Seperti diterangkan di depan, selain struktur organisasi formal ada pula struktur
organiasi informal. Organisasi informal muncul karena kebutuhan pribadi dan kelompok
anggota organisasi. Herbert A Simon mendefinisikan organisasi informal sebagai hubungan
antarpribadi dalam organisasi yang mempengaruhi putusan di dalam organisasi tersebut tetapi
ditiadakan dari skema formal atau tidak panggah dengan keberadaan struktur formal organisasi.
61
Faktor yang membantu pembentukan organisasi informasi ini adalah faktor ekstern,
yaitu yang dibawa orang misalnya pendidikan, umum, senioritas, kelamin, latar belakang etnis,
dan kepribadian; dan faktor intern, misalnya jabatan, upah, jadwal kerja, mobilitas kerja dan
simbol status. Dengan adanya organisasi informal ini para anggota dapat diantu mencapai
tujuan pribadi, merasa aman dan memiliki jati diri, merasa terlindungi, terpenuhi kebutuhan
bermasyarakat, dan lain-lagi. Bagi organisasi, organiasi informal ini menjamin adanya
kerjasama, mengurangi absensi dan perputaran kerja serta dapat memperbaiki komunikasi.
Organisasi informal dapat berkembang berdasar (1) struktur hubungan manusiawi,

dimana atasan dapat mengadakan kontak langsung dengan bawahan dimanapun dia berada; (2)
model sumber daya manusia, dimana ada pengakitan hubungan (linking-pin) secara vertical,
horizontal maupun silang antar departemen; (3) model tim proyek, dan (4) model kolega,
dimana satu anggota atau kelompok saling berhubungan dengan banyak anggota atau
kelompok lain. Di depan diungkapkan bahwa organisasi itu berubah dan berkembang walau
relative lambat dibandingkan dengan perubahan lingkungan organisasi. Bagaimanapun juga
adanya perubahan organisasi merupakan suatu keuntungan sendiri walau lambat. Organisasi
yang statis akan menimbulkan masalah sendiri.

Soal :
1) Apa yang saudara ketahui tentang fungsi dalam teori organisasi dan ada berapa
macam fungsi ?
2) Faktor apa saja yang melandasi pengembangan fungsi ?
3) Apakah yang dimaksud dengan hubungan di dalam organisasi dan bagaimana
kaitannya dengan fungsi dan struktur ?
4) Bagaimana kaitan aspek dalam hubungan di dalam organisasi ?
5) Apa yang dimaksud dengan organisasi matrik dan organisasi berdasar
spesialisisasi, dan apa alasan dari terbentuknya organisasi tersebut?
62
BAB V
PENGARAHAN DAN PENGKOORDINASIAN

Setelah mengikuti materi ini,siswa diharapkan :
1) Memahami karakteristik pengarahan dan koordinasi yang merupakan tonggak dasar
pengarahan dan koordinasi yang beerhasil.
2) Memahami dan menghayati fungsi manajemen yang berupa pengarhaan;
3) Memahami dan menghayati fungsi manajemen yang berupa pengkoordinasian;
4) Memahami dan menghayati penting dan perlunya komunikasi dan motivasi sebagai
tonggak dasar pengarahan dan pengkoordinasian dan yang menciptakan kepemimpinan
yang berhasil.
5.2 Pendahuluan
Setelah pimpinan organisasi merencana dan mengorganisasikan, maka proses
selanjutnya ialah memberikan arahan serta mengkoordinasikan segala sesuatu yang dipandang
penting dan perlu untuk mencapai tujuan, misalnya peningkatan produktivitas. Fase-fase ini
sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh Fayol.
Pengarahan bertalian dengan pemberian arah agar tercapai yang diinginkan. Ada
beberapa syarat yang perlu diperhatikan dalam hal ini, misalnya harus dikeluarkan perintah
dengan baik artinya perintah harus masuk akal, lengkap, jelas, dan sebaiknya tertulis. Perintah
harus ditindaklanjuti; dipakai praktek standar untuk menyederhanakan pengarahan;
menerangkan alasan agar tidak ada salah pengertian; dan digunakan arahan yang sifatnya
konsultatif.
Pengkoordinasian pada segala fase administrasi organiasi perlu dan penting dengan
cara mengharmoniskan program dan kebijaksanaan serta strategi: perlu dicek konsekuensi dan
waktu perlu disinkronkan; pengelompokan kegiatan yang berkaitan; perlu dibuat prosedur yang
jelas; perlu dirancang bangun cara komunikasi yang efektif; ciptaan koordinasi sukarela dengan
menekankan tujuan, mengembangkan kebiasaan yang baik, mendorong kontrak informal,
menyediakan penghubung dan panitia-panitia serta menjadikan penyeliaan.
Baik pengarahan dan pengkoordinasian memerlukan komunikasi dan motivasi, dan
mereka yang berhasil dalam pengarahan dan pengkoordinasian akan menjadi pemimpin yang
baik karena telah menjadikan proses mempengaruhi dengan baik, sehingga anggota organisasi
secara sukarela bersedia melakukan tugas masing-masing seperti yang diharapkan.
Secara umum tujuan penulisan ini ialah mengenalkan kepada Anda, bahwa fungsi
manajemen yang berupa pengarahan dan pengkoordinasian itu perlu agar Anda dapat
63
menerapkannya sehingga segala sesuatu berjalan efisien dan efektif dalam mencapai tujuan,
yaitu produktivitas.
5.3 Pengarahan
Menurut Fayol pengarahan merupakan fungsi manajemen yang ketiga. Fungsi yang
pertama adalah perencanaan, yang kedua pengorganisasian. Fungsi yang keempat adalah
koordinasi dan yang kelima pengawasan.
Pengarahan diperlukan segera setelah organisasi membuat rencana dan memberinya
wadah (pengorganisasian). Pengarahan merupakan cara pimpinan mengeluarkan perintah
(instruksi) pada bawahan dan menunjukkan apa yang seharusnya dilakukan. Sepeti diketahui
mereka yang berada pada peringkat bawahlah yang menjalankan kegiatan operaisonal dan
tanpa adanya pengarahan dari pimpinan segala sesuatu mungkin tidak akan berjalan
sebagaimana diharapkan.
Pengarahan dilakukan oleh penyelia dan meliputi hubungan sehari-hari antara penyelia
dan bawahannya bertalian dengan pelatihan, pengarahan, pengawasan dan motivasi, disiplin,
dan penyesuaian rencana dengan situasi.
Seperti diketahui pengarahan menyangkut pemberian perintah. Oleh karena itu di sini
akan dikemukakan karakteristik perintah yang baik, penting perlunya perintah ditindaklanjuti,
pentingnya praktek-praktek standard dan indoktrinasi, penjelasan tentang alasan pemberian
perintah dan perlunya pengarahan yang bersifat konsultatif.
Karakteristik perintah yang baik adalah (1) perintah yang diberikan harus beralaskan,
(2) perintah harus lengkap, (3) perintah harus pula jelas, dan (4) perintah harus tertulis. Jadi
supaya bawahan itu menuruti apa yang harus dikerjakan, maka perintah haruslah beralasan
artinya mungkin dilakukan tidak mengada-ada. Perintah yang sulit dilaksanakan berdampak
negatif pada moral kerja. Karena itu perlu dipikirkan pengalaman dan kemampuan bawahan
untuk melaksanakan perintah. Selain itu perintah harus mengandung tujuan, cara menjalankan
tugas, waktu, dan standar-standar lain agar orang bersedia menjalankannya. Selanjutnya
perintah harus diberikan berdasarkan pada posisi yang menjalankan dan dengan bahasa yang
penuh dimengeri. Akhrinya perintah yang tertulis meningkatkan komunikasi karena yang
menerima dapat mempelajarinya terlebih dahulu. Keuniforman perintah juga penting karena
dapat dijadikan pedoman rujukan oleh semua orang sehingga mengingkatkan orang terhadap
metode-metode standar yang disetujui bersama.
Bagaimanapun juga perbaikan dalam perencanaan, komunikasi dan daya ingat perlu
diharapkan pada kenyataan bahwa perintah tertulis itu mahal, memakan waktu dan kaku.
Keseimbangan perlu dicari. Perintah tertulis baik bila perintah tersebut mencakup banyak
sekali orang, pelaksanaannya memakan waktu lama, perintah itu kompleks dan terinci, dan
masalahnya penting sehingga perlu langkah-langkah untuk menghindari salah pengertian.
64
Prinsip yang perlu diikuti ialah sekali perintah diberikan, perlu ditindaklanjuti. Apabila
tidak maka bawahan cenderung untuk menundanya. Jadi perlu semacam tindak paksa untuk
menghindari kecerobohan yang dapat berakibat ketidakefisienan kegiatan. Selain itu perintah-
perintah perlu diberi identifikasi tertentu agar mudah dikenali dan dilaksanakan sebagaimana
mestinya. Selanjutnya arahan harus diberikan secara hati-hati, ditentukan prioritasnya dan bila
tidak diperlukan lagi harus diinformasikan secepatnya.
Praktek standar danindoktrinasi menyederhanakan perintah. Ini memerlukan pelatihan
tertentu; usaha khsusu menanamkan pengertian dan penghayatan apa yang perlu dijalankan
haruslah dilaksanakan.
Menerapkan alasan mengapa suatu perintah itu dikeluarkan kiranya perlu dilakukan
agar dapat menghindari kesalahpahaman, salah tafsir dan tindakan dengan demikian dapat
diesuaikan dengan tujuan semula. Tentu saja ini bergantung pada inisiatif bawahan, kapasitas
awahan, latihan yang diperoleh bawahan, kemungkinan perintah tak popular bagi bawahan dan
sejauh mana bawahan mengerti alasan perintah.
Akhirnya pengarahan konsultatif perlu disarankan, artinya sebelum arahan itu

diberikan, mereka yang bersangkutan diajak berbicara terlebih dahulu dengan demikian
mereka akan tergugah untuk bekerja sama dan berminat membantu, karena arahan tersebut
merupakan bagian daripadanya. Selain itu rencana yang dibuat juga akan dapat dilaksanakan
dengan lebih mudah karena pelaksanaan merasa bahwa perintah dalam rencana pada
hakikatnya adalah bagian daripadanya. Pimpinan hanya bersifat koordinatif saja.
Pengembangan pribadi didorong karena inisiatif dan kreativitas diuji. Ini menyederhanakan
pemberian dan interpretasi perintah.
Bagaimanapun juga pengarahan konsultatif ada segi negatifnya, yaitu (1) pengarahan
dapat tidak lengkap dan jelas, (2) menimbulkan kebosanan setiap kali ada perintah, (3)
bawahan merasa lebih superior dari atasan karena selalu diajak bicara.
5.4 Pengkoordinasian
Koordinasi bertalian dengan usaha mensinkronkan dan memadukan kegiatan

sekelompok orang. Kegiatan yang dikoordinasikan adalah kegiatan yang harmonis, dirangkai
satu dan disatupadukan mengarah kepada tujuan bersama.
Pengkoordinasian merupakan fungsi keempat dari manajemen. Fungsi ini penting dan
perlu bagi organsiasi untuk menghindari masing-masing unit melakukan kegiatannya sendiri-
sendiri. Masing-masing unit melakukan kegiatannya sendiri karena perbedaan orientasi
terhadap tujuan, perbedaan orientasi terhadap waktu, perbedaan orientasi hubungan pribadi,
dan perbedaan formalitas. Dengan berkembangnya organisasi, kegiatan menjadi berada di luar
jangkauan manajemen. Koordinasi menjadi kompleks.
65
Walaupun pada kenyataannya sulit melaksanakan koordinasi yang baik dalam
organisasi, namun koordinasi perlu dilaksanakan agar tujuan organisasi dapat diperoleh secara
efisien dan efektif. Adapun cara-cara mendapatkan koordinasi adalah:
(1) organisasi yang disederhanakan;
(2) strategi, kebijaksanaan dan program dan harmonis;
(3) metode komunikasi yang dirancang bangun dengan baik;
(4) menciptakan koordinasi sukarela, dan
(5) supervisi
Organisasi yang sederhana diperoleh dengan cara departementalisasi. Fungsi yang

mirip diletakkan di satu unit atau bagian dalam organisasi. Kontak informal dapat
memperlancar kegiatan. Dengan berkembangnya organsiasi, spesialisasi fungsi menimbulkan
disfungsionalisasi.penciptaan divisi produk atau daerah perlu dihadapi dengan desentralisasi
wewenang sehingga mereka yang dekat dengan tempat masalah dapat melakukan penyesuaian-
penyesuaian demi koordinasi. Selanjutnya dengan organsiasi dan prosedur yang jelas dapat
dihindari salah pengertian yang membawa organsiasi ke kehancuran. Perlu diatur siapa
bertanggung jawab dan berwenang terhadap apa dan siapa harus melaporkan kepada siapa.
Strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis dapat diperoleh dengan rencana
yang konsisten (panggah) dan ini dihasilkan dari proses perencanaan di mana setiap anggota
dilibatkan. Berbagai kompromi mungkin diperlukan dalam hal ini. Selanjutnya diperlukan
penentuan waktu yang tepat untuk pelaksanaan tugas. Teknik atau metode jalur kritis dapat
membantu penentuan waktu ini.
Komunikasi yang baik membantu kegiatan koordinasi. Aspek komunikasi ini akan
dikemukakan secara terinci pada Kegiatan Belajar 3. Sarana komunikasi yang berupa kertas
kerja dan laporan tertulis sangat berperan di samping yang lisan. Tentus saja prasarana
komunikasi perlu pula disediakan.
Cara-cara tertentu dapat dilakukan terutama untuk membantu terciptanya koordinasi
sukarela: (1) selalu menitikberatkan pada tujuan; (2) mengembangkan kebiasaan dan syarat-
syarat yang diterima umum; (3) mendorong konteks informal; (4) menggunakan penghubung;
dan (5) memanfaatkan panitia-panitia.
Supervisi dapat pula menciptakan koordinasi. Apabila organisasi yang sederhana,
strategi, kebijaksanaan dan program yang harmonis, metode komunikasi yang baik dan usaha
kea rah koordinasi sukarela itu membantu menciptakan koordinasi yang baik, namun masih
saja di dalam praktek diperlukan supervisi, pemeriksaan, pengawasan dan pengendalian agar
sesuatu berjalan sebagaimana diharapkan.
Setelah kita mengetahui cara-cara mendapatkan koordinasi maka perlulah kiranya kita
menghayati jenis-jenis koordinasi. Koordinasi merupakan proses mengkaitkan kegiatan
khusus individu dan kelompok satu dengan lainnya dan menjamin tujuan bersama tercapai.
Koordinasi memungkinkan komunikasi tepat komponen organisasi, memungkinkan mereka
mengerti masing-masing kegiatan dan membantu mereka saling bekerjasama.
66
Ada 2 jenis koordinasi yaitu koordinasi vertical dan koordinasi horizontal. Koordinasi
vertical mengkoordinasikan kegiatan individu dan kelompok sepanjang hierarki kewenangan.
Koordinasi horizontal mengkoordinasikan kegiatan individu dan kelompok yang bekerja dekat
atau pada peringkat yang sama dalam hierarki.
Rantai komando adalah garis tak terputus wewenang secara vertical menghubungkan
semua orang dalam organisasi dengan atasan berikutnya. Dua prinsip yang perlu diperhatikan
di sini ialah (1) perinsip scalar, yaitu hubungan vertical dan (2) prinsip satunya komando, yaitu
bahwa masing-masing orang dlaam organisasi harus melapor pada satu orang penyelia saja.
Rentang pengawasan menyatakan adanya batas banyaknya arahan seorang atasan dapat
diawasi. Faktor yang mempengaruhi rentang pengawasan ialah (1) kemiripan fungsi yang
diawasi; (2) kedekatan fungsi yang diawasi; (3) kekomplekan fungsi yang diawasi; (4)
kebutuhan akan koordinasi fungsi yang diawasi; dan (5) kebutuhan perencanaan fungsi yang
diawasi. Makin berbeda fungsi yang diawasi rentang pengawasan berkurang. Makin jauh jarak
antara fungsi yang diawasi, makin berkurang rentang pengawasan. Makin kompleks fungsi
makin kecil rentang pengawasan. Makin perlu koordinasi makin sempit rentang pengawasan
dan makin perlu direncanakan makin sempit pula rentang pengawasan.
Delegasi merupakan proses mendistribusikan dan mempercayakan tugas pada orang
lain. Prosesnya adalah (1) manajer membebankan tugas, (2) manajer memberikan wewenang
untuk bertindak, dan (3) manajer menciptakan kewajiban bertindak. Tanggung jawab,
wewenang dan pelaporan merupakan suatu kesatuan yang tak dapt dipisahkan dari hubungan
dalam organisasi. Yang penting disini adalah bahwa wewenang harus sama dengan tanggung
jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban untuk melaksanakan tugas sedangkan pelaporan
(accountability) adalah apa yang disyaratkan pada bawahan untuk menjawab pada atasan atau
hasil yang dicapai dalam rangka pelaksanaan tugas yang dibebankan padanya.
Wewenang yang diberikan pada bawahan mengandung arti desentralisasi yaitu
penyebaran pada semua peringkat organisasi, sedang sentralisasi adalah wewenang yang ada
pada manajemen puncak. Bergantung pada keadaanlah maka dipilih sentralisasi atau
desentralisasi; semua bergantung asal koordinasi tercapai.
Koordinasi horizontal, dimana kegiatan dipadukan pada peringkat yang sama,

diperoleh dengan cara membentuk lain, satuan tugas, dan penghubung.
Dengan ini muncul wewenang fungsional dan hubungan antara orang staf dan garis.
Wewenang fungsional adalah wewenang bertindak dalam hubungannya dengan kegiatan orang
lain atau unit yang berada di luar rantai komando formal. Mereka yang memiliki wewenang ini
diperlukan karena kemampuan teknisnya sehingga koordinasi dapat dicapai karena orang
mengakui mereka. Selanjutnya orang-orang staf dapat pula dimanfaatkan untuk
mengkoordinasikan kegiatan antarfungsi karena mereka juga hali memadukan ide serta
memberikan nasihat paa pimpinan.
Hal-hal yang dikemukakan di depan berjalan dalam sistem formal yang kita kenal
dengan birokrasi dimana pembagian kerja jelas, posisi diatur dalam hierarki wewenang
bedasarkan kompetensi teknis, dan adanya pedoman/aturan serta standar yang sifatnya tidak
67
pribadi. Sistem tersebut dapat pula berjalan pada alternative struktur lain yaitu struktur
mekanistik, organik atau situasional. Pengkoordinasian melalui sistem informal pun
dimungkinkan dengan memanfatkan pimpinan organisasi informasi tersebut.
5.5 Komunikasi, Motivasi dan Kepemimpinan
Komunikasi adalah proses dengan mana orang yang bekerja dalam organsiasi saling
mentrasmisikan informasi dan menginterpretasikan artinya. Yang penting di sini adalah
diperolehnya komunikasi efektif dan efisien.
Komunikasi efektif terjadi bila antrian yang dimaksudkan oleh pengiriman berita dan
artian yang ditangkap oleh penerima berita itu satu dan sama. Komunikasi yang efisien terjadi
bila biayanya minimum berdasar sumberdaya yang dimanfaatkan.
Komunikasi sering terganggu karena masalah semantic (arti kata), tak adanya umpan
balik, saluran komunikasi, gangguan fisik, perbedaaan budaya dan status.
Ada pedoman untuk mendapatkan komunikasi yang efektif: (1) bahwa orang harus
mendengarkan secara aktif; (2) usahakan memberikan umpan balik; (3) langsung pada
masalah; (4) menggambarkan situasi, dan (5) meringkas.
Para pakar di American Management Association mengungkapkan 10 aturan yang
diikuti bila Anda ingin berkomunikasi dengan baik;
1) Jelaskan koknsep (ide) Anda sebelum berkomunikasi;

2) Teliti tujuan sebenarnya dari komunikasi;
3) Pertimbangkan suasana lingkungan dan waktu;
4) Hubungi pihak lain;
5) Waspada atas nada dan isi berita;
6) Komunikasikan sesuatu yang membantu dan bernilai bagi penerima;
7) Tindak lanjut komunikasi Anda;
8) Komunikasi untuk waktu yang akan datang pula;
9) Tindakan konsisten dengan kata; dan
10) Menjadilah pendengar yang baik.
Yang perlu diperhatikan pula ialah persepsi seseorang. Persepsi adalah proses dengan
mana seseorang menerima dan menginterpretasikan informasi dari lingkungan, sehingga
seseorang sampai pada suatu putusan dan tindakan. Sering orang terganggu karena
mengidentifikasikan orang lain seperti kelompok, atau menyamakan orang memiliki sifat yang
sama dengan orang lain (halo effect), atau mengangkat perhatian karena seseorang sama
dengan dirinya, atau memproyeksikan seseorang seperti orang lain karena memiliki cirri yang
sama dengan yang diketahui. Untuk menghindari ini orang perlu sadar diri, mencari informasi
dan berbagai sumber, mendudukkan diri seperti orang lain (empathy), menghindari pandangan
68
bias atau orang atau situasi, dan mempengaruhi persepsi orang lain bila mereka berkesimpulan
salah atau tidak lengkap.
Di dalam organisasi ada berbagai jenis komunikasi, yaitu:

(1) Komunikasi formal vs komunikasi informal
(2) Komunikasi ke bawah vs komunikasi ke atas vs komunikasi lateral
Komunikasi formal adalah komunikasi yang mengikuti rangkai komando yang

diciptakan oleh hierarki wewenang dalam organisasi. Komunikasi informal terjadi di luar
salurah formal dan tak bergantung pada hierarki wewenang organisasi.
Komunikasi ke bawah mengalir dari peringkat atas ke pringkat bawah dalam hierarki.
Komunikasi ke atas adalah breita yang mengalir dari peringkat bawah ke peringkat atau suatu
organisasi. Komunikasi lateral terjadi sejajar antar mereka yang berada pada satu peringkat
wewenang dalam organisasi.
Bila tak ada komunikasi itu terjasi kebingungan, pertentangan, dan beban lebih pada
para anggota sehingga mungkin menimbulkan kesulitan-kesulitan dalam pengambilan
keputusan. Jadi jelas bahwa komunikasi penting bagi manajemen dalam peranannya sebagai
pengambil keputusan. Selain itu komunikasi penting bagi manajemen dalam peranannya
sebagai yang selaku melakukan hubungan pribadi dan yang selalu memberi informasi.
(3) Komunikasi satu dan dua arah, pada komunikasi satu arah mengirim berita berkomunikasi
tanpa mengharapkan atau meminta umpan balik dari penerima. Pada komunikasi dua arah
penerima dapat dan memberikan umpan balik.
Bagaimanapun juga keefektifan komunikasi di dalam organisasi (walau orang sudah

menjalankan pedoman komunikasi efektif) dipengaruhi oleh (1) saluran formal, (2) struktur
organisasi, (3) spesialisasi tugas dan (4) dimilikinya informasi tertentu oleh orang per orang.
Makin panjang saluran formal, makin tidak efektif komunikasi; makin kompleks struktur
organisasi makin sulit komunikasi; komunikasi di dalam kelompok relative mudah,
antarkelompok relative sulit, dan makin banyak informasi unit dimiliki orang per orang makin
kompleks komunikasi.
Dari pengamatan yang ada bentuk-bentuk jaringan komunikasi dikelompokkan ke
dalam bentuk (1) lingkaran, (2) diagonal, (3) lateral, (4) rantai, (5) huruf Y, dan (6) bintang.
Lihat Gambar 5.1
69
Lingkaran Diagonal Lateral
Rantai Huruf Y Bintang
Gambar 5.1 Bentuk Jaringan Komunikasi
Marilah sekarang kita bicarakan motivasi yang bersama dengan kemampuan orang,
menentukan prestasi (performance) orang tersebut. Prestasi dan pengembangan teknologi serta
bahan mentah mempengaruhi produktivitas kerja seseorang. Oleh karena itu motivasi sangat
penting.
Suatu motif menyebabkan seseorang melakukan tindakan tertentu atau paling tidak
ingin berperilaku tertentu. Motivasi meliputi kebutuhan, keinginan, tekanan dan ketidak
tenangan. Ada sesuatu yang tak seimbang atau tak memuaskan sehingga orang terdorong untuk
berbuat sesuatu. Seseorang mengindentifikasi suatu tujuan dan merasa wajib untuk mencapai
tujuan tersebut.
Motivasi, menurut Stoner, adalah sesuatu yang menyebabkan menyalurkan dan
melestarikan perilaku seseorang. Ini merupakan salah satu syarat kemampuan kepemimpinan
seseorang manajer. Seorang menejer harus mampu memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan
dan berkomunikasi dengan bawahan.
Keputasan bekerja dicapai melalui pemenuhan kebutuhan yang beraneka ragam mulai
dari kebutuhan fisik seperti sandang, pangan, perumahan, kebutuhan keamanan (ekonomi,
jiwa); kebutuhan sosial (bermasyarakat, merasa diri masuk dalam kelompok dan setatus)
kebutuhan penghargaan; dan kebutuhan menyatakan diri (bebas, berinisiatif, kekuasaan,
pencapaian hasil, perkembangan diri).
Pemuasan kebutuan dapat diperoleh pada tempat kerja atau di luar tempat kerja. Yang
penting diperhatikan manajemen tentunya ialah bagaimana memenuhi kebutuhan di tempat
kerja sehingga kebutuhan yang dipenuhi ini menjadi pendorong tindakan sehingga yang
bersangkutan puas. Caranya bermacam-macam, misalnya dengan (1) menciptakan kelompok
atau unit-unit kecil, (2) menghindari isolasi organisasi, (3) memperkaya jabatan, (4) menyusun
70
kembali arus kerja, (5) memecah peranan yang sudah mapan, (6) memberikan status, (7)
desentralisasi, dan (8) menyeimbangkan kebebanan.
Berbagai teori motivasi telah diciptakan orang:

(1) Teori Pemuasan Kebutuhan
Dibicarakan tentang faktor-faktor yang ada di dalam diri individu yang menyebabkan
mereka melakukan tindakan tertentu. Ingin diketahui mengapa seseorang melakukan suatu
tindakan. Kebutuhan apa saja yang ingin mereka penuhi? Maslow, McGregor, Atkinson
dan MC Cleland masuk dalam kelompok ini.
(2) Teori Proses
Teori ini mengemukakan tentang bagaimana dan berdasar tujuan apa individu itu
termotivasi. Yang pentniong adalah harapan akan imbalan yang mendorong mereka
berbuat sesuatu, faktor lain ialah pilihan seseorang terhadap penghasilan yang diharapkan
diperoleh yang menentukan perilaku seseorang.
(3) Teori Penguatan
Teori ini membicarakan tentang bagaimana akibat tindakan masa lalu mempengaruhi
tindakan yang akan datang; semacam proses mempelajari atau belajar dari pengalaman
dengan pandangan tindakan tertentu akan menghasilkan sesuatu yang baik; tindakan lain
hasilnya buruk.
Teori ini muncul berdasarkan peristiwa yang dipelajari dan diabstraksi di dalam bentuk
model-model. Ada enam model tentang motivasi yaitu:
(1) Model tradisional. Model ini mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia,
termasuk motivasi, cukup melalui pemberian rangsangan berupa upah.
(2) Model hubungan kemanusiaan. Model ini menyatakan bahwa karyawan bersedia
melakukan kegiatan apabila kebutuhan sosialnya dipenuhi.
(3) Model sumber daya manusia. Model ini mengemukakan bahwa manusia termotivasi untuk
bekerja bila diberi tanggung jawab yang lebih besar.
(4) Model pendekatan sistem. Model ini menyatakan bahwa karyawan termotivasi kita
diperhatikan karakteristik individu atau kebutuhannya (fisik, keamanan, sosial, harga diri,
serta pengembangan diri); karakteristik kerjanya (isi dan lingkungan kerja; isi kerja: hasil,
pengakuan, tanggung jawab, perkembangan); konteks atau yang bertalian dengan kerja:
kebijaksanaan, penyeliaan, hubudngan kerja, upah, status dan keamanan; serta karakteristik
situasi kerja (lingkungan kerja dan kebijaksanaan organisasi, terutama bertalian dengan
imbalan).
(5) Model dampak konsekunsi masa lalu pada perilaku. Model ini mengemukakan bahwa
perilaku masa datang seseorang dpat diperkirakan berdasarkan perilaku yang lalu dan
seseorang akan belajar dari pengalaman.
(6) Model terpadu: harapan dan kesamarataan. Motivasi, prestasi dan imbalan serta kepuasan
saliong bertalian. Prestasi bergantung pada motivasi yang menentukan usaha kerja;
kemampuan individu dan dukungan organisasi. Prestasi menentukan imbalan yang
diperbandingkan dengan yang lain dan yang mendukung sehingga tercapai kepuasan.
Dukungan dan kepuasan balik mempengaruhi motivasi.
71
Dengan delegasi fungsi, dan lain-lain, pengarahan, pengkoordinasian, komunikasi dan
motivasi para manajer atau atasan pada hakikatnya berusaha untuk mempengaruhi anggota
organiasi yang lain agar bersedia melakukan kegiatan yang dikehendaki. Usaha mempengaruhi
ini merupakan proses mengubah sikap dan perilaku seseorang sebagai missal atau tuntutan
(langsung maupun tidak) seseorang atau sekelompok orang pada orang atau sekelompok orang
lain sehingga produktivitas dapat ditingkatkan.
Proses mempengaruhi adalah suatu transaksi sosial di mana seseorang atau sekelompok
orang digerakkan oleh seseorang atau sekelompok orang lain untuk melakukan kegiatan sesuai
dengan harapan mereka yang mempengaruhi. Proses ini meliputi unsur (1) orang yang
mempengaruhi, (2) metode mempengaruhi, dan (3) orang yang dipengaruhi. Bila orang yang
mempengaruhi dapat mempengaruhi yang dipengaruhi untuk berperilaku atau bertindak
dengan cara tertentu, atau menyetujui sikap dan pendapat yang mempengaruhi dikatakan
bahwa orang yang mempengaruhi mempunyai kekuasaan atas yang dipengaruhi atau yang
mempengaruhi dapat mengendalikan yang dipengaruhi. Adapun metode mempengaruhi dapat
berupa (1) kekuatan fisik, (2) penggunaan sanksi, (3) usaha menunjukkan keahlian, (4)
charisma (daya tarik). Orang yang dipengaruhi lambat laun akan selalu mengikuti apa yang
dikehendaki oleh yang mempengaruhi, sehingga terjadilah hubungan pemimpin dan pengikut
(leader-follower relation).
Hakikat kepemimpinan ialah bahwa atasan mempengaruhi perilaku orang lain di dalam
kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan seseorang agar yang
bersangkutan mengerjaka apa yang dikehendaki. Ada kepemimpinan formal, yang terjadi
karena manajer mengarahkan bersandar pada wewenang formal, sedangkan kepemimpinan
informal terjadi karena seseorang yang tanpa wewenang formal berhasil mempengaruhi
perilaku ornag lain. Kepemimpinan formal biasanya terhadap bawahan, sedang kepemimpinan
informal kepada mereka yang berada pada satu tingkat, atasan lain, kontak luas dan mereka
yang muda.
Sumber kekuasaan adalah dari kedudukan yang berupa imbalan, paksaan, dan
hukumiah, serta dari orang berupa keahlian dan rujukan. Dengan ini orang penerima (teori
penerima) atau acuh tak acuh (indifferent) atas segala sesuatu yang mereka harus lakukan dan
mereka tunduk untuk melaksanakannya dan tak dapat menyatakan tidak (berbuat tak menurut)
pada wewenang yang lebih tinggi. Dengan demikian jelas bahwa syarat seseorang diterima
pengarahannya ialah (1) jangan menyiakan wewenang formal, (2) jangan takut menciptakan
kewajiban pada seseorang, (3) ciptakan rasa bergantung seseorang pada Anda, (4) manfaat
keahlian yang dimiliki, dan (5) berikan kesempatan orang lain menghargai Anda.
Berbagai pendekaan studi kepemimpinan muncul:
1) Pendekatan sifat seseorang yang menfokuskan pada karakteristik peribadi pemimpin.
2) Pendekatan perilaku yang menfokuskan pada perilaku pemimpin diharapkan dengan
pengikutnya.
3) Pendekatan situasional yang memfokuskan pada kesesuaian antara perilaku pimpinan
dengan karakteristik situasional.
72
Yang dimaksud dengan karakteristik pribadi adalah umur, raut muka, ukuran badan,
kecakapan, kerjasama, dan lain-lain. Biasanya pimpinan yang baik memiliki kombinasi
karakteristik yang baik.
Perilaku pemimpin dapat dibagikan ke dalam yang menentingkan orang atau yang
mementingkan tugas/hasil/produksi atau kombinasinya. Yang mementingkan orang namun tak
begitu memintingkan tugas disebut pemimpin yang mendukung/manusiawi; yang tidak
mementingkan keduanya disebut pemimpin yang bebas; yang tidak mementingkan orang
namun mementingkan tugas disebut pemimpin yang direktif/otokratif dan mereka yang
memperhatikan orang dan tugas disebut pemimpin yang partisipasif/demokratis. Ada pula yang
menyatakan dengan pertama itu manajemen santai, yang kedua manajemen yang
mencelakakan, yang ketiga manajemen yang mementingkan tugas, yang keempat manajemen
tim dan yang ditengah manajemen tengah jalan.
Teori situasional dari Fiedler menyatakan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas
akan berhasil pada situasi dengan pengawasan ketat atau lepas, sedang pemimpin yang
berorientasi hubungan akan berhasil pada situasi pengawasan moderat. Teori lain, yaitu teori
jalur-tujuan dari House menyatakan bahwa ada (1) kepemimpinan direktif: memberitahu
bawahan, memberikan arahan/pengertian; (2) kepemimpinan yang mendukung, yang selalu
memperhatikan bawahan, semua diperlakukan sama, semua teman dan mudah didekati; (3)
kepemimpinan yang berorientasi pada hasil yang menetapkan tujuan yang menantang,
mengharapkan bawahan bekerja keras, mengharapkan selalu penyempurnaan, dan (4)
kepemimpinan partisipatif yang selalu berkonsultasi dengan bawahan, memperhatikan saran
bawahan sebelum mengambil keputusan.
Selanjutnya Vroom dan Yetton mengemukakan adanya tigas putusan, yaitu (1) putusan
kewenangan yang dibuat oleh pimpinan dan dikombinasikan pada bawahan; tak ada masukan
dari bawahan kecuali diminta; (2) putusan konsultatif di mana masalah dipecahkan bersama;
anggota dimintai informasi, saran dan pendapat; (3) putusan kelompok, di mana semua anggota
berpartisipasi danmencapai consensus tentang apa yang harus dilakukan. Caranya yang
direktif/otokratis cenderung ke keputusan yang individualistis/kewenangan; sedang gaya
mendukung/partisipatif cenderung ke keputusan kelompok/consensus.
Adapula kepemimpinan transformasional dengan mereka yang dapat membuat orang
melakukan kegiatan lebih daripada yang diharpakan, biasanya melalui kharisma, pertimangan
individual dan stimulasi intelektual. Yang penting seseorang itu dapat memimpin melalui
komunikasi, motivasi dan dinamika kelompok sehingga mencapai kesatupaduan, kepuasn dan
kinerja yang tinggi.
73
Soal :
1) Dari hasil diskusi Anda, apakah yang dimaksud pengarahan itu ?
2) Menurut Anda, bagaimanakah karakteristik perintah yang baik ?
3) Apakah yang dimaksud dengan pengarahan konsultatif itu ?
4) Apakah koordinasi itu dan bagaimana menciptakan koordinasi dalam suatu
organisasi ?
5) Ada berapa jenis koordinasi yang Anda kenal ?
6) Apakah peranan komunikasi dan motivasi pada kepemimpinan ?
7) Ada berapajenis komunikasi yang Anda kenal, jelaskan ?
8) Ada berapa teori motivasi yang Anda kenal,jelaskan ?
74
BAB VI
PENGAWASAN DAN EVALUASI

1) Memahami bahwa fungsi manajemen yang berupa pengawasan ini tidak dapat tidak
haruslah dilakukan.
2) Memahami proses pengawasan
3) Memahami metode pengawasan
4) Memahami bagaimana pengawasan yang efektif.
6.2 Pendahuluan
Pengawasan merupakan fungsi kelima manajemen. Pengawasan adalah proses

memantau kinerja atau prestasi dan mengambil tindakan agar terjamin pencapaian hasil yang
diharapkan. Maksud utama mengadakan pengawasan adalah agar hasil senyatanya itu
konsisten dengan rencana-rencana. Pengawasan berdasarkan pada informasi yang sampai pada
manajemen untuk pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Pengawasan itu penting dan perlu sebagai tindak lanjut fungsi perencanaan, organisasi,
pengarahan dan koordinasi. Perencanaan menentukan arah dan alokasi sumber daya.
Organisasi menghimpun orang dan sumberdaya lain. pengarahan memberikan arah
sumberdaya manusia dalam pemanfaatan sumberdaya lain. Koordinasi menyatakan tindakan
mencapai tujuan. Pengawasan melihat apakah hal yang diharapkan terjadi sesuai cara dan
waktu yang telah ditentukan. Dengan adanya kepastian, kekomplekan, keterbatasan orang dan
delegasi serta desentralisasi diperlukan pengawasan agar segala sesuatu itu berjalan
sebagaimana mestinya.
Unsur-unsur yang perlu diperhatikan dalam proses pengawasan adalah tujuan,
pengukuran, pembandingan dan tindakan korektif. Apabila semua unsur ini ada maka
lengkaplah proses pengawasan itu.
Selanjutnya pengawasan itu berjenis-jenis dan haruslah diwadahi dalam satu organisasi
dengan dilengkapi oleh sistem yang baik, misalnya MBO. Akhirnya perlu pula dipenuhi
persyaratan pengawasan yang efektif.
Pada bab ini ialah akan membahas tentang fungsi manajemen yang berupa pengawasan
ini tidak dapat tidak haruslah dilakukan. Apabila tidak maka fungsi manajemen yang lain
tidaklah akan dapat mencapai sasarannya secara efisien dan efektif. fungsi pengawasan
merupakan landasan dasar untuk membuat rencana yang baru. Untuk itu perlu dihayati unsur
proses perencanaan, berbagai jenis metode pengawasan dan cara-cara pengawasan dan efektif.
75
6.3 Proses Pengawasan
Pengawasan adalah suatu usaha sistematis menetapkan standar-standar dengan tujuan

perencanaan, merancang bangun sistem umpan balik informasi, membandingkan kinerja
sebenarnya dengan standar-standar yang telah ditentukan terlebih dahulu tersebut, menentukan
apakah ada penyimpangan dan mengukur kemudahannya, serta mengambil tindakan yang
diperlukan yang menjamin pemanfaatan penuh sumberdaya yang digunakan secara efisien dan
efektif dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Dengan demikian langkah dan unsur proses
pengawasan itu adalah sebagai berikut:
(1) Penciptaan standar dan metode pengukuran kinerja;
(2) Pengukuran kinerja yang senyatanya;
(3) pembandingan kinerja dengan standar serta menafsirkan penyimpangan-penyimpangan;
(4) mengadakan tindakan korektif
Standar yang ditentukan itu berupa standar masukan yang berupa usaha kerja, dan
standar keluaran berupa ukuran kuantitas, kualitas, biaya atau waktu. Pengukuran terhadap
kinerja senyatanya adalah untuk melihat adanya penyimpangan atau varians antara apa yang
terjadi senyatanya dengan apa yang diharapkan.
Pembandingan kinerja senyatanya dengan tujuan atau standar dapat menghasilkan
kinerja sama dengan standar atau kinerja lain dengan standar. Yang terakhir memerlukan
manajemen berdasar pengecualian: manajemen perlu memperhatikan situasi di mana
penyimpangan antara kinerja senyatanya dengan yang diharapkan sangatlah besar. Yang
pertama cukup mempertahankan situasi; tak perlu dilakukan tindakan korektif.
Bila penyimpangan yang terjadi itu besar maka perlu tindakan korektif yakni perbaikan
agar hasilnya sesuai dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.
Pengawasan itu dapat intern, dapat pula ekstern. Pengawasan intern melalui disiplin diri
dan latihan tanggung jawab individual atau kelompok. Pengawasan ekstern terjadi melalui
supervisi langsung atau penerapan sistem administratif seperti aturan dan prosedur.
Pengawasan efektif, yang akan diuraikan kemudian, merupakan kombinasi dari keduanya.
Ada empat jenis pengawasan ekstern, yaitu:
(1) Prapengawasan disebut juga precontrol atau feed-forward-control, yaitu pengawasan yang
dilakukan sebelum memulai kegiatan, terdiri atas kegiatan persiapan: Spesifikasi masukan,
keluaran, kejelasan tujuan, sumberdaya yang diperlukan.
(2) Pengawasan pengarahan atau steering control yang fokusnya adalah pada apa yang terjadi
selama proses kerja. Juga dikenal dengan nama concurrent control. Di sini diusahakan
untuk menemukan masalah dan melakukan tindakan perbaikan sebelum hasil akhir.
(3) Pengawasan ya/tidak (yes/no-control) yang menspesifikasi titik kritis yang harus dilaku
sebelum suatu kegiatan berlanjut. Pada satu titik segala persyaratan harus dipenuhi terlebih
dahulu (ya) sebelum proses berlanjut. Jadi kalau tidak, proses berhenti.
76
(4) Pengawasan pasca kegiatan (post action control atau feedback control), dilakukan setelah
kegiatan selesai.
Tidak dapat disangkal lagi bahwa pengawasan akan lebih lancar bila rencana,
organisasi dan pengarahan serta koordinasi di dalam lembaga itu baik. Rencana yang baik bila
ada tujuan, strategi, kebijaksanaan, dan taktik serta semuanya ditentukan berdasarkan proses
ilmiah. Organisasi yang baik bila ada fungsi, hubungan dan struktur. Pengarahan yang baik,
yaitu bila ada perintah yang beralasan dan ditindaklanjuti. Koordinasi yang baik yaitu bila ada
komunikasi dan motivasi. Selanjutnya pengawasan itu sendiri sifatnya komprehensif dan
terdiri atas sistem kinerja-penilaian, sistem imbalan, sistem MBO sistem karyawan-disiplin,
sistem pengawasan dengan anggaran dan sistem informasi manajemen yang akan dibicarakan
pada Kegiatan Belajar 2.
Adapun faktor-faktor yang menjadikan pengawasan itu merupakan keharusan ialah:
(1) Adanya perubahan yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian baru dan ini harus selalu
diawasi;
(2) Adanya kekomplekan sistem memerlukan pengawasan yang lebih banyak;
(3) Adanya kesalahan-kesalahan memerlukan pengawasan agar dapat dilakukan tindakan
perbaikan; dan
(4) Adanya delegasi perlu pengawasan terhadap para pelaksana agar jangan sampai melakukan
penyimpangan yang terlalu banyak sehingga sulit dibenahi lagi.
Yang penting ialah memperoleh keseimbangan antara kebebasan individual dengan

pengawasan organisatoris. Dengan ini tercapai sasaran pengawasan itu, yaitu (1) meningkatkan
disiplin serta prestasi kerja dan pencapaian sasaran pelaksanaan tugas; (2) menekan sekecil
mungkin penyalahgunaan wewenang; (3) menekan sekecil mungkin kebocoran serta
pemborosan; (4) meningkatkan pelayanan; (5) memperlancar segala kegiatan.
6.4 Metode Pengawasan

Sebagaimana telah kita ketahui bahwa berbagai jenis (metode) pengawasan, yaitu
pengawasan pengarahan, pengawasan penapisan (screening) atau yes-no-control, dan
pengawasan pasca kegiatan. Pengawasan pengarahan ditujukan terhadap masukan dan proses,
pengawasan penapisan dilakukan terhadap proses dan pengawasan pasca kegiatan dilakukan
terhadap hasil. Di dalam suatu organisasi biasanya dilaksanakan pengawasan kombinasi
ketiganya. Metode pengawasan lainnya ialah:
(1) Sistem Penilaian Kinerja
(2) Sistem Pembayaran dan Imbalan
(3) Sistem MBO atau Manajemen Berdasar tujuan
(4) Sistem karyawan dan kedisiplinan
(5) Sistem pengawasan berdasar anggaran dan
(6) Sistem informasi manajemen
77
Penilaian kinerja merupakan proses secara formal menilai kinerja dan memberikan
umpan balik sebagai dasar usaha penyesuaian. Berbagai metode digunakan di dalam penilaian
kinerja, seperti skala peringkat grafis, skala peringkat berdasar perilaku, teknik kejadian kritis,
penguraian kinerja, pembandingan kinerja banyak orang.
Sistem pembayaran dan imbalan menarik orang, memotivasi orang berusaha secara
maksimum, dan meningkatkan sumbangan seseorang pada kinerja organisasi. Jadi anggota
organisasi diikutsertakan pada kegiatan organisasi sehingga timbul rasa memiliki.
Sistem disiplin karyawan menciptakan disiplin pada karyawan dengan peringatan-
peringatan yang seyogianya bersifat segera, ditujukan pada kegiatan bukan pribadi seseorang,
harus konsisten dalam waktu dan manusia, memberikan informasi, terjadi dalam situasi yang
penuh persaudaraan dan harapannya haruslah realistik.
Manajemen berdasar tujuan adalah proses penentuan tujuan bersama antara penyelia
dan bawahan. Manajemen berdasar tujuan (management by objectives, MBO) mencakup
persetujuan formal antara penyelia dan bawahan betalian dengan (1) tujuan kinerja bawahan
untuk suatu periode tertentu, (2) rencana pencapaian tujuan, (3) standar untuk mengukur
apabila tujuan telah dicapai dan (4) prosedur meninjau ulang hasil-hasil.
Di dalam proses MBO yang penting adalah menentukan tujuan kinerja. tujuan kinerja
yang baik adalah pencapaian yang diharapkan dan yang dapat diukur sebagai hasil akhir atau
diverifikasi sebagai serangkaian kegiatan kerja.
Tujuan kinerja biasanya tertulis dan secara formal disetujui baik oleh atasan maupun
bawahan. Ada 3 tujuan, yaitu tujuan perbaikan dengan berupaya menigkatkan faktor kienrja;
tujuan pengembangan yang bertalian dengan kegiatan perkembangan pribadi, dan tujuan
pemeliharaan yang secara formal mencerminkan maksud meneruskan kinerja berdasar
peringkat yang ada sekarang.
Sistem pengawasan berdasar anggaran (budgetary control) sangat penting bagi suatu
organisasi. Anggaran merupakan ekspresi rencana secara kuantitatif dan finansial. Dengan
anggaran dialokasikan sumberdaya pada kegiatan. Anggaran dinyatakan dalam satuan
moneter, mengandung unsur komitmen manajemen, berdasarkan usulan dan dapat diubah
kalau kondisi berubah.
Sistem pengawasan anggaran dilaksanakan pada pusat-pusat pertanggungjawaban,
apakah itu pusat pendapatan, biaya, laba ataupun investasi.
Anggaran itu sendiri berjenis-jenis. Ada yang teta atau statis, ada yang luwes, ada yang
jangka pendek, operasi, dan anggaran utama serta anggaran jangka panjang. Ada pula anggaran
nilai nol.
Berbagai alat analisis dapat dimanfaatkan untuk membaut anggaran sehingga kita dapat
melakukan pengawasan berdasar anggaran. Alat analisis tersebut adalah analisis break-even”
atau impas dan rasio. Analisis impas menggunakan rumus sebagai berikut:
78
FC
BEP 
SP  VC
Dimana:
BEP = titik impas (break even point)

FC = biaya tetap (fixed cost)
VC = biaya variabel tiap satuan (variable cost)
SP = harga tiap satuan
Bila FC = Rp 10.000, VC = Rp 10, SP = Rp 20,
maka titik impasnya adalah:
Rp 10.000
  1000 satuan
Rp 20  Rp 10
Anggaran dibuat agar berada di atas impas sehingga badan usaha memperoleh laba.
Urutan yang ditempuh dalam MBO adalah sebagai berikut:
(1) Para anggota menyusun tujuan kinerja yang pokok untuk masa datang sekaligus dengan
jadwal pencapaiannya;
(2) tujuan diusulkan pada penyelia agar ditinjau ulang; dilakukan diskusi antara penyelia dan
bawahan sehingga tercapai tujuan yang disetujui bersama;
(3) Penyelia dan bawahan bertemu secara periodik meninjau ulang kemajuan dan melakukan
revisi atau memperbaharui tujuan bila diperlukan.
(4) Pada akhir tahun, para anggota menyerahkan laporan kinerja yang memuat pencapaian
tujuan dan komentar penyimpangan
(5) Penilaian diri/pengawasan diri ini dibicarakan dengan penyelia; alasan mengapa tujuan tak
tercapai dibicarakan di sini.
(6) Tujuan yang baru ditetapkan untuk tahun yang akan datang; daur baru MBO mulai.
79
Rasio keuangan terdiri atas:
(1) Rasio likuiditas, antara lain adalah
(2)
aktiva lancar kas  piu tan g  persediaan
Rasio lancar  
u tan g lancar u tan g jangka pendek
(3) Rasio leverage, antara lain adalah
seluruh u tan g
Rasio hu tan g dengan aktiva 
seluruh aktiva
(4) Rasio operasi, antara lain adalah
h arg a pokok penjualan

Perputaran persediaan 
persediaan rata  rata
(5) Rasio keuntungan, antara lain adalah
laba sesudah dikurangi pajak

Keuntungan marjinal 
penjualan bersih
laba sesudah pajak

Earning Power 
aktiva
Makin tinggi (1) makin likuid badan usaha sehingga dapat memenuhi kebutuhan sehari-hari
untuk operasi.
Makin tinggi (2) makin sulit badan usaha membayar utang
Makin tinggi (3) makin baik operasi

Makin tinggi (4) makin baik badan usaha.
80
Sistem informasi menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan dan sekaligus
pengawasan. Sistem ini akan dibicarakan lebih lanjut pada bab 8.
6.5 Pengawasan yang Efektif
Agar pengawasan efektif, maka para manajer harus menghayati reaksi manusia
terhadap sistem pengawasan. Manusia tidak begitu saja menerima pengawasan yang dilakukan
manajer. Reaksinya bermacam-macam: menolak sama sekali pengawasan terhadapnya,
mempertahankan diri dari sistem pengawasan yang diterapkan padanya dan membela
kinerjanya dan menolak sasaran kinerja yang tersirat dan tersurat pada tujuan. Hal ini makin
jelas bila sumberdaya terbatas dan situasi penuh tekanan. Dalam situasi seperti itu orang
cenderung untuk mempertahankan hasil kerjanya yang dibatasi oleh kendala sehingga
pengawasan biasanya tidak dikehendaki. Stonder mengemukakan bahwa pengawasan yang
efektif itu haruslah memenuhi persyaratan sebagai berikut:
1) ketepatan, sesuai waktu,
2) objektif dan komprehensif,
3) fokus pada titik pengawasan strategis,
4) realistis secara ekonomis
5) realistis secara organisatoris
6) terkoordinasi dengan aliran kerja organisasi, luwes
7) preskriptif dan operasional,
8) dapat diterima para anggota organisasi
Menurut Schermerhorn, agar supaya pengawasan itu efektif haruslah:

1) berorientasi pada hal-hal yang strategis dan pada hasil-hasil
2) berbasis informasi
3) tidak kompleks
4) cepat dan berorientasi perkecualian
5) dapat dimengerti, luwes
6) konsisten dengan struktur organisasi
7) dirancang untuk mengakomodasi pengawasan diri
8) positif mengarah ke perkembangan, perubahan dan perbaikan
9) jujur dan objektif
Sistem pengawasan yang efektif itu seharusnya mendukung rencana strategik dan
memfokuskan diri pada apa yang harus dilakukan, tidak saja pada usaha pengukuran. Pokok
perhatian ada pada kegiatan yang penting bagi tercapainya tujuan organisasi. Sistem
pengawasan harus mendukung usaha menyelesaian masalah dengan pengambilan keputusan
tidak hanya menunjukkan penyimpangan-penyimpangan. Sistem tersebut harus dapat
81
menunjukkan mengapa terjadi penyimpangan dan apa yang harus dilakukan untuk
perbaikannya.
Sistem pengawasan harus dapat menjadi pelengkap pelaksana tugas dan rencana
dengan selalu berorientasi pada pencapaian tugas. Pengawasan yang berlebihan akan
mengakibatkan reaksi yang keras. Sistem pengawasan harus dapat dengan cepat atau dini
mendeteksi penyimpangan sehingga tindakan perbaikan dapat pula dilakukan dengan segera
agar terhindar dari hal-hal yang tidak diharapkan; kalau perlu dengan cara-cara pengecualian.
Sistem pengawasan yang efektif memberikan informasi yang cukup bagi para
pengambil keputusan, artinya informasi yang mudah dimengerti, padat.
Sistem pengawasan harus dapat mengakomodasi situasi yang unik atau yang berubah-
ubah. Sistem pengawasan harus pula dapat mengakomodasi kapasitas seseorang untuk
mengawasi dirinya sendiri. Yang penting harus ada saling percaya, komunikasi dan partisipasi
pihak-pihak yang berkepentingan. pengawasan diri tercipta bila rancangan bangun kerja itu
jelas dan pemilihan orang yang mampu bagi pekerjaannya dilakukan dengan baik.
Sistem pengawasan harus menitikberatkan pada pengembangan, perubahan dan

perbaikan; kalau dapat sanksi dan peringatan itu diminimumkan. Kalaupun sanksi diperlukan
haruslah dilakukan dengan hati-hati dan manusiawi. Akhirnya sistem pengawasan harus jujur
dan objektif artinya tidak memihak dan satu-satunya tujuan adalah peningkatan kinerja.

Soal :
1) Apakah yang dimaksud pengawasan itu,dan mengapa pengawasan begitu penting
dan dibutuhkan dalam organisasi ?
2) Sebutkan jenis-jenis pengawasan dan jelaskan ?
3) Metode pengawasan apa saja yang Anda ketahui ?
4) Alat analisis apa yang dapat membantu di dalam pengawasan berdasarkan
anggaran ?
5) Bagaimanakah kriteria pengawasan yang efektif itu, jelaskan ?
6) Bagaimana kemungkinan rekasi manusia terhadap pengawasan yang ada ?
7) Apa sebenarnya yang diinginkan di dalam pengawasan ?
82
BAB VII
LINGKUNGAN ORGANISASI BISNIS
Setelah mengiukuti materi ini, siswa diharapkan :

1) Mamahami dan mampu menjelaskan berbagai aspek lingkungan organisasi bisnis.
2) Memahami dan mampu menjelaskan manajemen konflik
3) Memahami dan mampu menjelaskan manajemen perugahan
7.2 Pendahuluan
Yang dimaksud dengan lingkungan organisasi (bisnis) di sini ialah lingkungan

eksternal yang terdiri dari lingkungan ideologi, politik, ekonomi, sosial-budaya, pertahanan-
keamanan dan teknologi. Lingkungan bisnis ini sifatnya dinamis dan sering mempengaruhi
organisasi sehingga menimbulkan gejolak-gejolak bahkan konflik di dalam organisasi. Ini
memerlukan pengelolaan tersendiri karena segala sesuatu mengalami perubahan.
Lingkungan ideologi di sini meliputi ideologi nasional, yaitu Pancasila yang tidak
menjadi masalah lagi karena merupakan asas tunggal bangsa; dan ideologi internasional yang
terdiri atas kapitalisme, komunisme, sosialisme dan sedikit fasisme, yang bagaimanapun juga
mempengaruhi kehidupan bangsa dan negara.
Lingkungan politik mencakup unit-unit pemerintahan pada tingkat daerah, provinsi,
nasional, regional dan internasional; kelompok yang berkepentingan dan lembaga-lembaga
politik, serta kerangka dasar hukum masyarakat.
Lingkungan ekonomi terdiri dari para pelanggan, pemasok, pesaing yang kegiatannya
mempengaruhi permintaan akan barang dan jasa serta ketersediaan sumber daya.
Lingkungan sosial mencukup sistem nilai, karakteristik sosio penduduk, karakteristik
budaya masyarakat.
Lingkungan teknologi meliputi teknologi yang ada dan kemampuan masyarakat

mengembangkan dan mendapatkan teknologi yang tepat guna di waktu yang akan datang.
Lingkungan ini semua dapat menjadi unsur penunjang bagi organisasi, namun dapat
pula menjadi unsur yang tidak menguntungkan bagi organisasi. Yang menjadi unsur
penunjang, bersama dengan kekuatan organisasi akan menentukan kesempatan yang terbuka
83
bagi organisasi dan yang harus diambil, unsur yang tak menguntungkan bagi organisasi;
bersama dengan kelemahan organisasi akan menjadi unsur penghambat perkembangan
organisasi dan yang harus dikurangi atau dihindari. Apabila organisasi dapat mempersiapkan
secara lebih dini apa yang harus dilakukan terhadap hal-hal yang terjadi di luar yang
berpengaruh pada hal-hal yang terjadi di dalam organisasi. Teknik-teknik peramalan telah
banyak tersedia dan mampu menerjemahkan hal-hal yang terjadi di masa yang akan datang ke
hal yang terjadi sekarnag, sehingga dapat dipecahkan sekarang juga. Apakah organisasi akan
menjadi lembaga yang mempertahankan diri (defender), atau selalu mencari hal yang baru
(prospector) atau meneliti, menganalisis, (analyzer), atau mengadakan reaksi bila ditekan
(reactor), bergantung pada lingkungan, strategi yang diambil serta sifat-sifat organisasi.
Bagaimanapun juga selalu akan terjadi perubahan, karena manajer sebagai agen
perubahan dituntut untuk selalu dapat menyesuaikan diri dengan perubahan yang terjadi apakah
itu tidak direncanakan ataupun direncanakan. Perubahan yang timbul sering menimbulkan
perubahan dan bahkan konflik atau pertentangan, baik tertutup maupun terbuka. Oleh karena
itu konflik ini perlu dikelola dengan baik agar tidak menghambat jalannya organsiasi. Dalam
hal ini perlu pengembangan organisasi seuutuhnya agar terhindar dari hal-hal yang tak
diharapkan.
Secara umum tujuan penulisan bab ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa
lingkungan organisasi (bisnis) memang berpengaruh pada organisasi/bisnis dan perlu selalu
dipantau. Lingkungan tersebut dinamis dan dapat mengubah organisasi. Organisasi sendiri
harus dapat menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut dan ini sering menimbulkan
pertentangan-pertentangan yang perlu diselesaikan dengan cara-cara tertentu. Pengelolaan
konflik dan perubahan haruslah dilakukan apabila ingin menghindari kesulitan di masa yang
akan datang.
7.3 Lingkungan Organisasi Bisnis
Kita semua menyadari bahwa kondisi lingkungan itu dinamis. Kita juga mengetahui
bahwa lingkungan organisasi itu terdiri atas lingkungan ideologi, politik, ekonomi, sosial-
budaya, pertahanan-keamanan dan teknologi, baik lokal, provinsional, nasional, regional,
maupun internasional yang semuanya mempengaruhi organisasi baik dalam kegiatan
fungsionalnya maupun operasionalnya.
Lingkungan ideologi nasional pada hakikatnya sudah kita sepakati bersama, yaitu
ideologi Pancasila yang merupakan Dasar Negara Indonesia: Ketuhanan Indonesia, Kerakyatan
yang dipimpin oleh hikmat kebijakan dalam permusyawaratan/perwakilan, Keadilan sosial
bagi seluruh rakyat Indonesia. Pancasila ini kemudian dicantumkan kembali di dalam Undang-
Undang Dasar Negara Republik Indonesia tahun 1945, yaitu dalam Pembukaannya.
Selanjutnya kita memiliki Garis-garis Besar Haluan Negara (GBHN), Rencana Pembangunan
Lima Tahun (Repelita)m Nota Keuangan dan Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja
Negara yang pelaksanaannya dipertanggungjawabkan oleh Presiden Republik Indonesia dalam
84
Pidato Kenegaraan di depan sidang Dewan Perwakilan Rakyat pada setiap tanggal 16 Agustus.
Lingkungan ideologi nasional tidaklah menjadi masalah bagi kita; link ideologi internasional
yang harus kita waspadai karena mempengaruhi kehidupan bangsa dan negara. Kapitalisasi,
komunisme, sosialisme dan fasisme berusaha untuk menanamkan pengaruhnya pada
masyarakat sehingga tidak jarang menimbulkan gejolak. Apabila kita tidak bersiap diri maka
kita akan terbawa-bawa sehingga tanpa sadar terlena pada misi kita mencapai tujuan
pembangunan nasional.
Lingkungan politik (dan hukum) mestinya harus menunjang pencapaian ekonomi yang
sejahtera. Para pelaku politik tidak boleh mendahulukan kepentingan sendiri atau golongan
namun harus mengutamakan kepentingan negara dan bangsa serta harus mengikuti peraturan
permainan. Dengan makin meningkatkan tuntutan masyarakat terhadap praktek-praktek dunia
biisnis yang tidak benar (konsumerisme) maka Pemerintah sebagai kekuatan politik yang
mewakili masyarakat di samping mengadakan deregulasi, debirokratisasi dan dekonsentrasi
perlu pula memperhatikan pengendalian administratif yang benar untuk meningkatkan
kewibawaan Pemerintah. Selain itu sikap terhadap sektor perekonomian perlu ditingkatkan.
Lingkungan ekonomi yang cenderung mengarah ke meningkatnya persaingan,
internasionalisasi/globalsiasi operasi bisnis, harga-harga yang meningkat, tuntutan pelayanan
yang lebih baik, serta kegiatan industri dan jasa-jasa, menuntut usaha lebih dari manajemen.
Manajemen harus mampu meramalkan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang,
mengidentifikasi masalah secara dini dan menyelesaikan masalah dengan cepat dengan
menggunakan strategi, kebijaksanaan dan program-program serta mengubah sterktur
organisasi bila perlu, mengadakan pengarahan kembali, koordinasi yang lebih baik serta
pengawasan yang efisien dan efektif. faktor ekonomi yang dominan perlu diperhatikan seperti:
kredit, penghasilan, kemampuan masyarakat mengadakan pengeluaran, tingkat bunga, pajak,
kurs valuta, PDB, distribusi penghasilan, penghasilan per kapita dan tingkat upah.
Lingkungan sosial dan budaya bertalian dengan etika atau penentuan baik-buruk,
besar-salah dan tugas-wajib. Masyarakat telah mulai sadar akan penting perlunya tanggung
jawab sosial organisasi atau bisnis. Di samping itu perlu diperhatikan kecenderungan makin
banyaknya tenaga kerja wanita, pendidikan yang makin maju yang menghasilkan angkatan
kerja yang makin pandai dan makin tinggi tuntutannya, harapannya, serta aroma-normanya.
Berkembangan penduduk, angkatan kerja, struktur kerja, partisipasi kerja, dan pendidikan
mempengaruhi nilai-nilai sosial-budaya. Nilai-nilai dewasa ini cepat berubah. Semula orang
puas dengan pemecahan atau pendekatan mekanistik dan paternalistik, namun sekarang
masyarakat menghendaki pendekatan situasional. Orang tidak lagi studi dijadikan pelengkap
mesin dan dirayu dengan sistem pengayoman; sekarang mereka meminta pemecahan yang
segera sesuai dengan situasi dan kondisi yang berubah.
Lingkungan teknologi juga mempengaruhi masyarakat. Teknologi dapat mengubah
segala sesuatu cepat/dalam waktu yang relatif pendek dan sering masyarakat tidak siap atau
disiapkan menghadapi perubahan tersebut. Inovasi pada bidang otomotisasi, komputer, robot,
biotekno-logi, energi dan sumberdaya alam lainnya mempengaruhi produktivitas masyarakat.
Dukungan dari struktur yang ada serta kinerja manusia sering tertinggal sehingga di mana-
mana terjadi kesenjangan.
85
Lingkungan pertahanan dan keamanan perlu diperhatikan karena ini menjamin
kehidupan perekonomian. Selain itu situasi pertahanan dan keamanan yang stabil tetapi
dinamis akan memantapkan kehidupan masyarakat banyak sehingga mereka sempat untuk
mengadakan atau menyesuaikan diri pada perubahan yang terjadi dengan tenaga.
Jadi jelas bahwa lingkungan luar organisasi/bisnis tidak pernah statis. Para pengelola
organisasi atau manajer bertanggung jawab untuk mengidentifikasi kesempatan untuk
berkembang. Namun karena banyaknya perubahan yang harus ditangani, manajemen perlu
mengidentifikasi faktor lingkungan yang sifatnya kritis, yaitu kecenderungan, peristiwa dan
kekuatan yang mempunyai dampak yang positif maupun negatif pada operasi organisasi.
Selanjutnya perlu selalu dipantau segala perubahan yang muncul di dalam faktor lingkungan
kritis tersebut. Akhirnya perlu diramalkandampak kumulatif pada karakteristik industri dan
berbagai faktor lingkungan.
Lingkungan luar sangat menentukan keberhasilan organisasi/lembaga/ badan usaha.
Penentuan faktor keberhasilan memerlukan analisis terhadap karakteristik industri, yaitu: (1)
sifat dan tingkat persaingan yang dihadapi organisasi, (2) kekuatan bersaingan dari substitusi
yang ada, (3) hambatan masuk ke dalam industri, (4) kekuatan langganan atau para pembeli,
dan (5) kekuatan para pemasok.
Persaingan di dalam industri datang dari adanya persaingan harga, dikenalkannya
produk baru, perang iklan, perbaikan pelayanan pada langganan, dan jaminan yang lebih baik.
Persaingan makin berat bila dalam industri tersebut banyak bisnisnya dan besar operasinya
sama.
Juga bila perkembangan individu itu lambat, persaingan makin ketat. Bila badan usaha
terpaksa untuk menghasilkan pada kapasitas penuh dan biaya tetapnya besar, persaingan lebih
terasa apabila barang yang dihasilkan sama.
Sebaliknya persaingan di dalam industri dapat diperkecil bila ada hambatan masuk ke
dalam industri, yaitu perlunya skala, modal besar, saluran distribusi, merk dan besarnya
kesetiaan langganan, peraturan Pemerintah (negative list: daftar usaha yang tertutup), usaha
badan usaha lain untuk mengadakan perlawanan dengan biaya berpindah usaha yang tinggi.
Persaingan akan meningkat bila unsur teknologi masuk sehingga pesaing dapat
menekan biaya, memperbaiki fungsi produk lama dan menciptakan produk baru dengan
mengganti produk yang ada.
Apabila pembeli menuntut harga lebih rendah, kualitas yang lebih baik, pelayanan yang
lebih baik, persyaratan jaminan yang lebih baik serta memaksa produsen/penjual untuk
melakukan hal-hal yang merugikan produsen/penjual lain, maka persaingan akan makin sengit.
Demikian pula bila pemasok memiliki kekuatan melalui biaya yang lebih rendah, harga,
kualitas, dan lain-lain maka ini akan membantu mengubah konstelasi persaingan.
86
7.4 Konflik
Apabila sistem komunikasi dan informasi tidak memenuhi sasarannya, timbulah salah
satu atau orang tidak saling mengerti. Hal ini akan menjadi salah satu sebab timbulnya konflik
atau pertentangan dalam organisasi. Konflik dapat juga timbul sebagai hasil hubungan pribadi,
ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai pribadi karyawan dengan perilaku yang harus
diperankan pada jabatannya, atau perbedaan persepsi. Selain itu konflik yang timbul karena
struktur organisasi, para anggota berebut sumberdaya yang terbatas. Akhirnya konflik dapat
pula timbul karena dinamika perubahan, akibat perubahan di dalam lingkungan. Orang menjadi
tidak puas pada situasi yang sama padahal di luar sudah berubah.
Konflik merupakan pertentangan ingin menang salah satu pihak. Pertentangan ini pada
hakikatnya karena kepentingan, tujuan dan nilai-nilai yang berbeda.
Konflik itu bermacam-macam yaitu:
(1) Konflik peranan (personal-role conflict) yang terjadi di dalam diri seseorang; peraturan
yang berlaku tak dapat diterimanya sehingga dia memutuskan untuk tidak melakukan
sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku;
(2) Konflik antar peranan (inter-role-conflict) yang terjadi bila seseorang mempunyai dua
fungsi yang pelaksanaannya saling bertentangan;
(3) Konflik yang timbul karena seseorang harus memenuhi harapan beberapa orang (inters
ender conflict);
(4) Konflik yang terjadi karena disampaikannya informasi yang saling bertentangan.
Kelompok konflik (1) meminta kesadaran orang untuk menaati peraturan yang ada atau
memerlukan kesetiaan orang pada organisasi. Kelompok konflik (2) dapat dihindari dengan
mendefinisikan kembali tugas yang terlebih dahulu dispesialisasikan dan dialokasikan pada
seorang tertentu, sehingga akibat negatif dwifungsi minimum. Kelompok konflik (3) dapat
dihindari dengan memperlakukan sama semua pihak yang berkepentingan. Kelompok konflik
(4) dapat dihindari dengan sistem informasi yang lebih baik misalnya dengan adanya buku
pedoman kerja/petunjuk.
Selain itu konflik dapat dikelompokkan pula ke dalam (1) konflik dalam diri individu,
(2) konflik antarindividu dan organisasi yang sama, (3) konflik antar individu dan kelompok,
(4) konflik antarkelompok dalam organisasi yang sama, dan (5) konflik antarorganisasi.
Fred Luthans membagi konflik ke dalam (1) konflik hierarkis, (2) konflik fungsional,
(3) konflik lini-staf dan konflik formal-informal. March dan Simon mengemukakan berbagai
sebab utama konflik (organisasional):
1) Kebutuhan untuk membagi sumberdaya yang terbatas tersedianya;
2) Perbedaan tujuan;
3) Saling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja;
4) Perbedaan nilai-nilai atau persepsi;
87
5) Fungsi ganda organisasi; dan
6) Gaya-gaya individual
Seperti telah dikemukakan di depan konflik di dalam organisasi itu sebabnya

bermacam-macam. Terlepas dari ini, menurut pandangan tradisional, konflik harus dihindari
karena hal tersebut menunjukkan malafungsi di dalam organisasi. Tetapi menurut pandangan
mazhab hubungan kemanusiawian, konflik itu adalah hasil alami dan tak dapat dihindari dan
mungkin merupakan kekuatan yang dapat menyumbang pada kinerja organisasi. Pandangan
interaksi bahkan lebih jauh lagi dengan mengatakan bahwa konflik merupakan suatu keharusan
mutlak agar organisasi berkinerja efektif.
Bagaimanapun juga ada konflik yang sifatnya fungsional, yaitu menunjang tujuan
organisasi, ada pula konflik yang tak menunjang atau bersifat disfungsional, mencegah
organisasi mencapai tujuan. Apakah konflik itu fungsional atau disfungsional perlu dikelola
dengan baik. Teknik-tekniknya adalah sebagai berikut:
1) Penyelesaian soal atau konfrontasi yang berusaha untuk memecahkan perbedaan paham
dengan menghadapkan pihak-pihak yang berkonflik. Cara ini biasanya untuk
menyelesaikan masalah yang sifatnya ringan, misalnya salah pengertian atau salah tafsir.
2) Adanya tujuan yang berada di atas segala-galanya yang dikehendaki oleh pihak-pihak yang
bersengketa. Tujuan ini menjamin kedamaian jangka panjang dan memaksa
ketergantungan serta mempererat kerjasama.
3) Penambahan sumberdaya sehingga pihak-pihak dapat memiliki kesempatan yang sama
menikmati sumberdaya yang disediakan sehingga mengurangi ketegangan.
4) Penghindaran merupakan penyelesaian jangka pendek, atas konflik yang timbul. Masing-
masing pihak mengundurkan diri dari kancah konfrontasi.
5) Penghalusan merupakan proses tidak memperdulikan perbedaan antara individu atau
kelompok namun mencurahkan perhatian pada kepentingan bersama.
6) Kompromi merupakan penyelesaian konflik di mana masing-masing pihak menyerahkan
atau bersedia mengorbankan sesuatu yang bernilai. Ini termasuk turut campurnya pihak
ketiga.
7) Pemaksaan adalah penyelesaian konflik melalui penggunaan wewenang formal. Pihak-
pihak yang berkonflik menuruti apa yang dikatakan atasan sehingga memaksa mereka
untuk mengakui dan menerima wewenang atasan.
8) Mengubah struktur organisasi bila sumber konflik adalah dari struktur organisasi.
Apa yang dikemukakan di depan adalah cara-cara menyelesaikan konflik. Di bawah ini
dikemukakan cara-cara menstimulasi konflik agar kinerja unit dapat ditingkatkan. Cara
tersebut adalah:
1) Mengubah struktur organisasi, sehingga menimbulkan pendapat yang berbeda, konflik dan
lain-lain dan justru ini membawa orang ke pembaharuan.
88
2) Penggunaan komunikasi misalnya dengan membacakan sesuatu dapat dipakai untuk
memantau pendapat mereka yang berkonflik sehingga sebab-sebab konflik dapat
ditanggulangi.
3) Menggunakan orang luar untuk mendorong hal baru sehingga pihak yang berkonflik
menghadapi bersama hal baru dan lupa akan konflik mereka
4) Meningkatkan persaingan, misalnya dengan mengharuskan pimpinan divisi mengusulkan
dan mempertahankan kebutuhan berdasar alokasi masa lalu, dapat menstimulasi konflik.
Masing-masing pihak berusaha untuk mendapatkan porsi yang terbanyak, sekaligus
melatih mereka bekerja lebih efisien.
5) Pemrakarsa topik yang selalu bertentangan dengan pendapat umum, misalnya dalam rapat
untuk memancing konsep/ide baru dari anggota organisasi karena idenya selalu dinilai tak
benar.
7.5 Manajemen Perubahan
Perubahan yang dimaksud di sini ialah yang terjadi pada orang, struktur atau teknologi.
Adapun faktor yang menyebabkan perubahan itu sifatnya intern maupun ekstern. Yang intern
timbul dari perubahan tujuan, strategi, kebijaksanaan dan program yang biasanya karena
perubahan ekstern. Struktur organisasi perlu dirancang bangun kembali, karyawan disesuaikan
atau dikembangkan dan sarana juga harus ditata kembali disamping sikap para anggota, gaya
manajerial, dan lain-lain. manajemen sendiri dapat berlaku sebagai agen perubahan. Perubahan
dari luar mungkin datang dari pasar, pemerintah dengan peraturannya, perubahan ekonomi,
teknologi baik dari dalam negeri maupun luar negeri.
Tujuan perubahan itu sendiri apakah itu perubahan siklikal atau struktural sifatnya,
adalah (1) penyelesaian diri dengan lingkungan eksternal agar tujuan organisasi dapat dicapai
dengan mudah dan bahwa (2) perilaku anggota pun dapat berubah sehingga lebih dapat mampu
menanggulangi hal yang telah berubah.
Untuk ini semua perlu dikembangkan pola pendidikan dan latihan bagi para anggota
agar sesuai dengan kebutuhan. Selain itu perubahan harus selalu melalui proses demokrasi.
Bagaimanapun juga perubahan tidak selalu lancar. Ada kemungkinan bahwa perubahan
mengalami hambatan. Para anggota justru menolak atau tidak menghendaki adanya perubahan
dan segala sesuatu dibiarkan sebagaimana adanya sekarang, atas status quo. Adapun sebab-
sebab yang tidak menghendaki perubahan adalah ketidakpastian, khawatir terjadi kesempatan
yang hilang dan bahwa perubahan bukanlah demi kepentingan organisasi yang terbaik.
Untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan ini berbagai cara dapat dipilih.
Namun sebelum membicarakannya perlulah dikaji proses perubahan itu sendiri karena
keberhasilan suatu perubahan memerlukan: (a) mengeluarkan dari kotak status quo, (b)
mengubahnya ke situasi baru dan (c) mengembalikan pada perubahan baru yang sifatnya
89
permanen. Kekuatan yang mendorong perubahan perlu didukung, atau kekuatan yang
menghambat perubahan perlu dihilangkan, atau kedua-duanya digabung.
Perubahan melalui berbagai tahapan yaitu:

(1) Adanya tekanan pada manajer puncak, sehingga tergugah untuk menanggapinya, atau
muncul kebutuhan untuk mengadakan perubahan, dan yang bersangkutan mengambil
tindakan;
(2) Intervensi dipuncak dilanjutkan dengan orientasi kembali pada masalah yang dihadapi
secara intern;
(3) Diagnosis masalah disusul dengan adanya pengakuan terdapatnya masalah khusus;
(4) Penemuan cara penyelesaian yang baru disusul dengan pengikatan diri (komitemen)
perlunya tindakan baru;
(5) Mencoba cara penyelesaian yang baru disusul dengan pengikatan diri (komitmen) perlunya
tindakan baru;
(6) Menegaskan hasil-hasil positif, menciptakan praktek baru
Cara menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah: (1) pendidikan dan

komunikasi, (2) partisipasi, (3) pembinaan fasilitas dan dukungan, (4) negosiasi, (5) manipulasi
(usaha tertutup untuk mempengaruhi), dan (6) pemaksaan/penekanan. Seyogianya butir (1),
(2), dan (3) didahulukan penerapannya daripada awal mula kita memanfaatkan (4), (5) dan (6).
Sedangkan teknik mengelola perubahan bergantung pada apa yang akan diubah
manajer. Perubahan dapat terjadi pada orang struktur, dan teknologi. Perubahan pada diri orang
meliputi sikap, ketermapilan, harapan, persepsi, atau perilaku. Perubahan struktur mencakup
semua perubahan dalam wewenang, mekanisme koodinasi, derajat sentralisasi, rancang bangun
kembali desain, serta variabel struktur lainnya. Perubahan teknologi meliputi perubahan
terhadap cara perumusan atau metode dan peralatan yang dipakai.
Perubahan orang dapat dengan cara (1) pengembangan organisasi, (2) pelatihan
kepekaan, (3) umpan balik servei, (4) konsultasi, (5) penggunaan tim dan (6) pengembangan
antar kelompok. Pengembangan organisasi merupakan teknik mengubah orang dan kualitas
hubungan kerja antarpribadi. Pelatihan kepekaan merupakan metode mengubah perilaku
melalui interaksi kelompok yang tidak distrukturkan. Umpan balik survei adalah teknik menilai
sikap, mengidentifikasi perbedaan di antara mereka, dan menyelesaikan perbedaan serta
memecahkan perbedaan dengan cara memanfaatkan informasi survei dalam kelompok
pengumpan balik. Pada konsultasi, diundang orang luar yang membantu manajer mengungkap,
mengerti dan bertindak berdasarkan peristiwa yang terjadi. Pada interaksi antarpengganti tim
kerja diizinkan para anggota tim mempelajari bagaimana masing-masing berpikir dan bekerja.
Dalam hal pengembangan antarkelompok diharapkan sikap, stereotipe dan persepsi kelompok
kerja terhadap kelompok kerja yang lain berubah (kearah yang baik).
Perubahan struktur dilakukan melalui komponen-komponennya: tanggung jawab,

wewenang, pelaporan, fungsi, hubungan, dan lain-lain. Cara lain adalah mengubah desain
struktural dari fungsi ke divisi, sehingga perlu didesain kerja baru dan jadwal kerja.
90
Perubahan teknologi dilakukan dengan memperkenalkan alat, metode, sarana baru,
otomatisasi, serta komputerisasi.
Semua itu perlu disiplin tertentu, inisiatif (prakarsa), kreativitas dan inovasi. Disiplin
adalah sanksi formal yang dipakai manajemen untuk membenai perilaku yang tak diinginkan.
Sedang inisiatif adalah usaha yang diawali oleh diri pribadi tanpa ada pengaruh dari orang lain.
kreativitas adalah mengkombinasikan ide dengan cara unik atau menggabungkan ide secara
khusus sedang inovasi adalah proses mendapatkan ide yang kreatif dan menjadikannya produk
jasa yang bermanfaat atau metode operasi yang berguna. Suatu budaya tertentu diperlukan
untuk menciptakan iklim yang menstimulasi inisiatif, kreativitas dan inovasi. Budaya itu ialah
(1) tolerasi terhadap resiko, (2) pengendalian estern minimum, (3) kegiatan kerja yang
beranekaragam, (4) tak perlu banyak hal khusus, (5) konflik ditolerasi, (6) berkiblat pada
tujuan, dan (7) komunikasi segala arah0

Soal :
1) Apakah yang dimaksud dengan lingkungan organisasi itu ?
2) Apa saja yang perlu dikerjakan pengelola organisasi dalam rangka menangani
lingkungan organisasi ?
3) Apakah yang dimaksud dengan konflik dalam suatu organisasi ?
4) Bagaimana menurut Anda bahwa konflik itu tidak bisa dihindari, dan bagaimana
pemecahannya ?
5) Apakah yang dimaksud dengan perubahan ?
6) Mengapa perubahan perlu dikelola dengan baik ?
7) Apakah syarat dari perubahan ?
91
BAB VIII
PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN

Setelah mengikuti materi ini, siswa diharapkan
1) Memahami dan menghayati berbagai aspek tentang Sistem Informasi Manajemen
(SIM).
2) Memahami dan menghayati penting perlunya sistem pemantauan dan penilaian
manajemen (SPPM).
3) Memahami dan menghayati segala aspek tentang sistem pengawasan manajemen
(SPM).
8.2 Pendahuluan
Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan segala
kegiatan organisasi atau bisnis pada hakikatnya merupakan proses pengambilan keputusan oleh
para manajer. Semua fungsi ini memerlukan informasi. Informasi ini disediakan oleh sistem
informasi manajemen (management information system), yaitu sistem yang menyediakan
informasi yang diperlukan oleh manajer secara teratur. Informasi dibedakan dari data. Data
adalah fakta atau fenomena yang belum dianalisis, seperti angka, nama dan sebagainya. Bila
masih berupa data, mungkin tak begitu berguna bagi manajemen. Setelah dianalisis dan
diproses data tersebut menjadi informasi. Dengan demikian sistem informasi yang penting dan
diperlukan manajemen.
Informasi ini kemudian oleh manajemen dapat dimanfaatkan sebagai dasar untuk
usaha-usaha pemantauan dan penilaian kegiatan serta hasil-hasilnya. Adapun sistem yang
diciptakan untuk maksud ini ialah apa yang dikenal dengan sistem pemantauan dan penilaian
(monitoring and evolution system). Sistem informasi manajemen disingkat SIM, sistem
pemantauan dan penelitian manajemen disingkat SPPM. Yang pertama singkatan bahasa
Inggrisnya MIS (Management Informational System); yang kedua MES (Monitoring &
Evaluation System).
Selanjutnya informasi dan hasil pemantauan dan penilaian ini dimanfaatkan oleh
manajemen organisasi untuk dasar pengawasan atau pengendalian. Sistem yang diciptakan
untuk maksud itu dikenal dengan nama sistem pengawasan/pengendalian manajemen (SPM)
atau bahasa Inggrisnya Management Control SystemI (MCS), yang pada hakikatnya adalah
proses dan struktur yang diorgansiasikan secara sistematik yang dipakai manajemen dalam
pengawasan manajemen. Jadi dalam hal ini kita memiliki tujuan yang diterjemahkan dalam
sterategi dan program serta anggaran. Kemudian pelaksanaannya perlu diukur hasil-hasilnya
92
berdasarkan informasi, dilaporkan dan dianalisis dan dipergunakan untuk memilih program-
program selanjutnya, pembuatan anggaran dan sebagainya.
Evolusi SIM, SPPM dan SPM dinilai cukup cepat. Di dalam kurun waktu 30 tahun
sistem yang semula manual (dikerjakan dengan tangan) pada tahun 1954 berubah menjadi
sistem jaringan yang saling berkaitan dan segala sesuatu ditunjang oleh computer dan
otomatiasi pada tahun 1980-an.
Secara umum tujuan penulisan ini ialah untuk mengenalkan kepada Anda, bahwa
sistem informasi, pemantauan dan penilaian serta pengawasan manajemen itu sangat penting
dan perlu bagi pross pengambilan keputusan baik segi manajerial (perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian dan pengawasan) maupun segi operasional
(pemasaran, produksi, personalia, keuangan dan akuntansi) karena sistem tersebut
menyediakan informasi, tolok ukur dan pedoman yang baik untuk maksud tersebut.
8.3 Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen adalah suatu sistem yang memberikan secara teratur pada
manajemen informasi yang diperlukan. Sistem ini mengumpulkan, mengorgansiasikan,
menganalisis data dan mendistribusikan informasi sedemikian rupa sehingga semuanya itu
memenuhi kebutuhan manajemen akan informasi.
Data adalah fakta atau fenomena yang sifatnya “mentah” belum dianalisis, seperti
angka, nama dan sebagainya. Bila data tersebut sudah dianalisis dan diproses maka data
tersebut menjadi informasi yang penting dan perlu serta berarti dan dapat digunakan oleh
manajemen di dalam pengambilan keputusan menyangkut kegiatan operasional maupun
manajerial. Dengan demikian sistem tersebut mencakup usaha (1) mengidentifikasi jenis
informasi yang dibutuhkan, (2) menentukan sumber pengumpulan dan penyempurnaan data
dan informasi, (3) menentukan siapa yang membutuhkan informasi dan kapan, (4)
mengkomunikasikan informasi secara tepat (accuracy) dan terpercaya (reliable) pada para
pengambil keputusan.
SIM diawali pembentukannya di Amerika Serikat pada tahun 1954, terutama untuk
biang akuntansi dan administrasi. Pada masa itu dibuat semacam tempat Pemrosesan Data
terpusatkan di Bagian Keuangan terutama untuk pembayaran gaji. Sifat pemrosesannya adalah
transaksi dan diproses sekaligus, tetapi tak mampu memberikan informasi mutakhir bagi
manajemen. Oleh karena itu pemutakhiran dana dengan terjadinya transaksi dilakukan setelah
pemrosesan di atas (batch processing) digantikan dengan proses pemutakhiran terus-menerus
(real-time processing) sehingga bermanfaat bagi manajemen di dalam menjalankan tugas
operasional maupun manajerial. Proses ini dibantu computer sehingga berjalan lebih cepat
walaupun sifatnya masih terpusat (1965-1980). Fase lebih lanjut ialah penggunaan computer
secara didesentralisasikan (1980-1985). Ini dimungkinkan karena ditemukan komputer pribadi
(personal computer, PC), sehingga manajemen sebagai pemakai terakhir sedangkan bagian-
bagian menjadi pusat penunjang informasi. Dengan demikian para ahli pemrosesan data
93
mengalihkan tugasnya, dari memberi informasi pada manajemen ke membantu manajemen
memperoleh informasi untuk dirinya. Perkembangan lanjut SIM ini bergantung pada paket-
paket perangkat lunak komunikasi, integrasi para pemakai akhir dan jaringan yang saling
berkaitan (1985 - ….).
Rancang bantun SIM melalui (1) analisis sistem pengambilan keputusan danini
meliputi identifikasi segala fungsi dalam organsiasi dan setiap peringkat manajemen, (2)
analisis kebutuhan informasi, yaitu informasi yang benar-benar dibutuhkan oleh manajemen
atau masing-masing pimpinan bagian, (3) agregasi putusan, artinya diusahakan untuk
meniadakan hal-hal yang tumpang tindih, dan (4) merancang bangun pemrosesan informasi,
yaitu membuat sistem untuk mengumpulkan, menyimpan, menyebarkan dan mendapatkan
informasi. Bagian alir sistem yang diharapkan perlu diciptakan dan ini mencakup sumber dan
jenis data, lokasi pemakai, dan kebutuhan penyimpanan. Kebutuhan perangkat keras dan
lunaknya perlu pula ditentukan.
Dalam hal ini kebutuhan informasi, terutama perlu dilakukan penyesuaian karakteristik
informasi dengan peringkat manajemen. Peringkat manajemen bawah biasanya menginginkan
sumber informasi yang sifatnya intern, sebaliknya peringkat manajemen atas menginginkan
sumber informasi ekstern. Lingkup informasi manajemen bawah didefinisikan jelas dan sempit
sedang lingkup informasi manajemen atas adalah luas. Manajemen bawah memerlukan
agregarsi informasi yang terinci sedang manajemen atas memerlukan yang umum. Cakrawala
waktu informasi untuk manajemen bawah sifatnya historis sedangkan untuk manajemen atas
ke depan.
Berdasarkan pandangan sistem, rancang bangun SIM melalui tahapan identifikasi
kebutuhan akan informasi atau aspek permintaan dan identifikasi tersedianya informasi atau
aspek penawaran. Aspek permintaan akan Informasi terdiri atas peneliteian terhadap proses
manajemen yang meliputi perencanaan strategis (penentuan tujuan, strategi), pengawasan
manajemen (menjamin sumberdaya dan pemanfaatannya), dan pengawasan operasional
(manajemen pelaksana tugas secara efisien dan efektif).
Ini semua menentukan sifat frekuensi dan hubungan antara putusan sehingga
menentukan karakteristik kebutuhan akan informasi (aspek permintaan informasi). Pengkajian
terhadap kesempatan dan strategi organisasi yang mencakup pengkajian terhadap sifat
lingkungan, kekuatan dan kelemahan, strategi dan struktur organisasi menentukan faktor
kesuksesan, tujuan serta tugas yang perlu dilaksanakan dan selanjutnya menentukan sistem
informasi, rencana dan strategi (aspek penawaran informasi) yang berbeda.
Bagaimanapun juga informasi yang diperlukan dan yang disajikan agar dapat
dimanfaatkan sebagai dasar pengambilan keputusan perlu memenuhi persyaratan (1)
uniformitas, (2) lengkap, (3) jelas dan (4) tepat waktu. Setelah rancang bangun SIM selesai
maka perlulah diimplementasikan, dimulai dengan pengujian awal dan berakhir dengan
penilaian. Di antara fase itu dilakukan pelatihan untuk menyiapkan para pemakain SIM, siap
terhadap usaha menentang sistem baru, melibatkan para pemakai, pengecek keamanan sistem
dan menciptakan sistem tujuan ulang yang teratur.
94
Agar SIM efektif maka SIM harus dapat ikut memperlancar pencapaian tujuan
organisasi melalui proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang lebih baik dan
ini tercapai dengan disediakannya informasi yang sesuai dengan kebutuhan baik dalam jumlah,
kualitas, waktu maupun biaya. Informasi yang berlebihan apalagi yang kualitasnya buruk dan
waktu tersedianya terlambat selain biayanya relative mahal, juga tidak berguna. Banyak faktor
yang perlu diperhatikan yang mungkin tak dapat diawasi ataupun yang dapat dikehendaki oleh
manajemen. Faktor seperti struktur organsiasi dan lingkungan sulit diubah, selain itu
sumberdaya keuangan dan manusia juga sulit diperoleh dan ini perlu dipersiapkan. Yang
penting SIM harus dimanfaatkan oleh para anggota organisasi agar benar-benar efektif. Selain
itu SIM dengan kualitas teknik yang lebih baik akan mendapatkan reaksi positif dari pemakai.
Dukungan dan partisipasi manajemen diperlukan dan keterlibatan pemakai dalam rancang
bangun dan operasi SIM akan sangat membantu.
Di dalam rangka merancang bangun SIM perlu dihindari asumsi bahwa (1) informasi
yang lebih banyak itu selalu lebih baik; (2) manajemen membutuhkan informasi yang mereka
inginkan, (3) bila manajemen diberi informasi yang mereka perlukan putusan mereka akan
lebih baik, (4) sarana komunikasi yang lebih banyak selalu menghasilkan kinerja yang lebih
baik, (5) menajamen tak usah mengetahui kerja SIM, dahn (6) computer dapat melakukan
segala-galanya.
Perlu diingat bahwa SIM berbeda dengan Sistem Penunjang Putusan (SPP, Decision
Support System, DSS). SPP adalah sitem yang memanfaatkan komputer untuk memperlancar
proses pengambilan keputusan tugas-tugas yang sedikit terstruktur. Selain ini dirancang
bangun tidak untuk menggantikan kata hati nurani manajemen manun menunjangnya dan agar
proses pengambilan keputusan itu lebih efektif. Rancang bantun SPP mensyaratkan
pengetahuan terincin tentang bagaimana menajemen mengambil keputusan.
8.4 Sistem Pemantauan dan Penilaian Manajemen
Pemantauan adalah sesuatu usaha untuk melihat apa yang terjadi, dianalisis dan
didiagnosis. Penilaian adalah usaha untuk mengukur hasil; hasil pengukuran itu dibandingkan
dengan standar ukuran tertentu, hasil pengukuran menjadi umpan balik untuk perencanaan
kembali. Penilaian dilakukan sebelum kegiatan (prakegiatan), selama kegiatan, dan pasca
kegiatan.
Kegiatan pemantauan dan penilaian ini perlu dibuat sistemnya agar segala sesuatu yang
dilakukan di sini terkoordinasikan, terintegrasikan dan sinkron. Oleh karena itu sistem
pemantauan dan penilaian harus mengandung unsur-unsur koordinasi, integrasi dan
sinkronisasi yang biasa ad pada fungsi manajemen agar kegiatan yang dilakukan penyatu,
harmoni, terkait dan terpadu. Untuk itu maka struktur organsiasi harus dibuat sederhana,
rencana, strategi, kebijaksanaan dan program haruslah sesuai dan komunikasi yang baik
haruslah diciptakan.
95
Kegiatan pemantauan dan penilaian ini pada hakikatnya dilakukan untuk melihat
apakah (1) putusan yang diambil konsisten dengan renana, strategi, kebijaksanaan dan program
yang telah digariskan, (2) sumber daya disediaka cukup dan dimanfaatkan dengan baik, (3)
peristiwa di lingkungan diperkirakan sebelumnya, (4) tujuan an asaran dicapai baik yang
jangka pendek maupun yang jangka panjang, dan (5) apakah kita dapat melanjutkan rencana
yang telah dirumuskan.
Proses pemantauan dan penilaian meliputi usaha-usaha sebagai berikut:
(1) Menciptakan sasaran kinerja, standar dan batas-batas yang dapat ditoleransi untuk tujuan,
strategi, kebijaksanaan dan program-program.
(2) Memantau perkembangan kegiatan dan mengukur posisi sebenarnya sehubungan dengan
sasaran pada waktu tertentu, bila hasil di luar batas, maka manajer perlu mengetahui untuk
dapat dilakukan tindakan korektif.
(3) Menganalisis penyimpangan dan batas toleransi yang dapat diterima.
(4) Melakukan perubahan bila diperlukan dan layak.
Gluechk and Janch menggambarkan proses penilaian seperti terlihat pada Gambar 8.1.
Menentukan Mengukur
A B
standar kinerja dan
Tujuan kinerja dan memantau
lingkungan lingkungan
Strategi, kebijakan,
program
Implementasi C
(4) (3) (2) (1) Menganalisis

sebab-sebab
Kemungkinan tindakan D penyimpangan
korektif
Gambar 8.1. Proses Pemantauan dan Penilaian
96
Kriteria yang dipakai dalan penilaian adalah kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria
kuantitatif misalnya keuntungan bersih, harga saham, tingkat deviden, penghasilan tiap saham,
hasil kembali modal, hasil kembali modal sendiri, bagian pasar, pertumbuhan penjualan, biaya
produksi, efisiensi produksi, biaya distribusi, efisiensi distribusi, perputaran tenaga kerja,
mangkir kerja, indeks kepuasan. Kriteria kuantitas adalah konsistensi, ketepatan, dan dapat
dilaksanakan. Konsistensi meliputi tujuan, lingkungan, dan kondisi intern. Ketepatan
mencakup sumberdaya, pilihan risko dan cakrawala waktu. Dapat dilaksanakannya rencana
termasuk kelayakan dan stimulasi.
Hal penting lain ialah kapan penilaian dilakukan, siapa yang dinilai, dimana dan berapa
banyak penilaian dilakukan. Terhadap hal-hal jangka panjang perlu dilakukan penilaian
periodik.
Hal-hal yang sifatnya jangka pendek harus dinilai secara terus-menerus. Tentang siapa
yang dinilai adalah orang pada unit organsiasi di lokasi tertentu. Di mana penilaian dilakukan
pertalian dengan lokasi geografis kegiatan. Tentang berapa banyak penilaian dilakukan erat
hubungannya dengan biaya dan waktu.
Halk ini yang perlu diperhatikan adalah penilaian harus menghasilkan informasi tepat
waktu untuk menentukan sebab-sebab penyimpangan dan tindakan untuk memperbaikinya,
memberikan imbalan pada mereka yang berada di daerah penerimaan.
Dihubungkan dengan proses pengambilan keputusan dan rasional yang diawali dengan
identifikasi masalah, pengumpulan data, menganalisis data, mencari alternative pemecahan
masalah, dan implementasi alternative maka proses pemantauan dan penilaian dilaksanakan
sesudah implementasi ini untuk melihat apakah madalah dapat terpecahkan atau tujuan
tercapai. Apabila sudah maka pemantauan dan penilaian melaporkan hasil/tujuan telah
tercapai. Kalau tujuan/hasil ternyata belum dicapai maka proses berlanjut dengan penelitian
besarnya penyimpangan dan tindakan korektif apa yang perlu dilakukan. Dari tindakan
korektif tersebut diperoleh suatu gambar sebagai berikut: Apakah implementasi alternative
yang dipilih kurang baik, atau penelitian alternative terbaik salah, ataukah kurang menyediakan
alternatif-alternatif, atau analisis data kurang sempurna, atau data yang terkumpul kurang, atau
masalah keliru ditentukan. Lihat gambar 8.2.
Dengan bantuan komputer proses pemantauan dan penilaian ini dapat dilakukan dengan
lebih cepat. Pemantauan kegiatan penilaian ini dapat dilakukan terhadap kegiatan manajemen
baik yang operasional maupun yang manajerial masing-masing dengan kriterianya. Hasil
pemantauan pemulaan ini berupa pengkajian terhadap seberapa besar kekuatan dan kelemahan
organisasi atau manajemen sehingga dapat dilakukan tindakan-tindakan pembenahan.
97
Identifikasi
masalah
Pengumpulan
data
Analisis
data
Identifikasi
Mencari
masalah
Alternatif
Memilih
alternatif terbaik
Implementasi
alternatif
Pemantauan dan
Penilaian
Tak ada
Penyimpangan
penyimpangan
Tindakan
korektif Stop
Gambar 8. 2. Proses Pengambilan Keputusan dan Pemantauan serta Penilaian
98
8.5 Sistem Pengawasan Manajemen
Sistem Pengawasan Manajemen (SPM) adalah suatu struktur atau rancang bangun
hubungan dan suatu proses atau serangkaian kegiatan yang memotivasi dan mengilihami
anggota organisasi, dengan kata lain SPM adalah proses dan struktur sistematis yang
terorganisasikan yang dipakai manajemen untuk pengawasan manajemen.
Pengawasan manajemen adalah segala metode, prosedur dan alat yang dipakai
manajemen untuk melihat apa strategi, kebijaksanaan dan program organisasi diikuti.
SPM pada hakikatnya mengumpulkan dan menganalisis informasi, menilainya dan

memanfaatkan informasi dan sarana lain untuk mengawasi kegiatan.
Sistem pengawasan itu terdiri dari empat komponen:
(1) Sarana untuk mengamatan yang dapat dideteksi, mengamati, mengukur dan
menggambarkan kegiatan atau kegiatan yang diawasi, sarana ini disebut alat pengamat,
pendeteksi atau sensor.
(2) Sarana untuk menilai kinerja kegiatan atau organisasi, berdasarkan standar atau harapan
tentang yang seharusnya dan mengidentifikasi kegiatan atau kejadian yang menyimpang;
sarana ini disebut alat penilaian atau selection.
(3) Sarana pengubah perilaku untuk mengubah kinerja bila memang diperlukan, sarana ini
disebut pengarah, pengubah atau effector.
(4) Sarana yang menyampaikan informasi pada sarana lain; sarana disebut jaringan
komunikasi.
Penyampaian informasi dan sensor ke efector melalui selector adalah yang dikenal
dengan umpan balik atau feedback. Gambar 8.3 menunjukkan komponen utama sistem
pengawasan ini.
99
Sarana 2. Perbandingan
Pengawasan dengan standar
(selector)
3. Sarana
1. Informasi tentang penghubah
apa yang terjadi perilaku
(pendeteksi) (effector
Hal yang
diawasi
Gambar 8. 3. Komponen utama Sistem Pengawasan
Adapun karakteristik sistem pengawasan manajemen (SPM) adalah sebagai berikut:
1. SPM berfokus pada program dan pusat pertanggungjawaban. Program adalah produk, garis
produk, proyek penelitian dan pengembangan atau kegiatan yang serupa yang dilaksanakan
organsiasi untuk mencapai tujuan. Suatu pusat pertanggungjawaban adalah unit organsiasi
yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab.
2. Informasi yang diproses pada SPM adalah (a) data yang direncanakan berupa program,
anggaran dan standar; dan (b) data senyatanya tentang apa yang telah atau sedang terjadi
baik di dalam organsiasi maupun di lingkungan ekstern organisasi.
3. SPM merupakan sistem organisasi total yang mencakup segala aspek operasi organisasi.
Fungsinya adalah membantu manajemen mempertahankan/ memulihkan keseimbangan
semua bagian operasi dan mengoperasikan organisasi sebagai kesatuan keseluruhan.
4. SPM biasanya diciptakan sekitar struktur financial, dimana sumberdaya dan kegiatan
organisasi dinyatakan dengan satu uang, sehingga ada ukuran yang sama walaupun ukuran
bukan uang juga sering dipakai.
5. Aspek perencanaan sistem pengawasan manajemen mengikuti pola dan waktu tertentu. Di
dalam penyiapan anggaran yang merupakan kegiatan utama proses pengawasan
manajemen, dilakukan langkah tertentu untuk menentukan urutan waktu penyebaran
pedoman, estimasi, penyebaran estimasi dan lain-lain.
100
6. SPM merupakan sistem yang terkoordinasikan dan terintegerasikan di mana data yang
dikumpulkan untuk berbagai keperluan direkosiliasi untuk perbandingan menurut waktu
dan satuan organsiasi. Data kinerja riil dibentuk sesuai dengan data yang direncanakan agar
perbandingan yang benar dapat dilakukan antara kinerja yang senyatanya dengan yang
direncanakan.
Fase yang diikuti SPM dapat dilihat pada Gambar 8. 4
Strategi
1. Program
Informasi
4. Pelaporan &
Informasi Revisi Anggaran 2. Anggaran Informasi
Analisis
3. Operasi
dan pengukuran
Informasi
Gambar 8.4. Fase dalam SPM

(1) Pemrograman adalah proses memilih program khusus bagi kegiatan organisasi. Program
ini menunjukkan sumberdaya mana, kapan dan seberapa banyak yang akan dipakai.
Program menunjukkan kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mengimplementasi strategi.
Program terdiri atas produk, garis produk, dan R & D. Hakikatnya program adalah
serangkaian tindakan yang mengarah pada produksi dan distribusi barang dan jasa yang
menggunakan sumberdaya dari satu atau lebih unit dalam organisasi.
(2) Anggaran operasional organisasi adalah rencana tindakan dinyatakan dalam uang untuk
waktu tertentu biasanya satu tahun. Anggaran adalah agregasi anggaran divisi/bagian. Para
manajer bagian bertanggung jawab atas pelaksanaan kegiatan di bagiannya dengan
anggaran yang disediakan yang merupakan hasil negosiasi yang disetujui. Hasilnya ialah
pendapatan dan pengeluaran yang diharapkan untuk tahun anggaran untuk setiap pusat
pertanggungjawaban dan bagi organisasi sebagai keseluruhan.
101
(3) Operasi dan pengukuran. Selama periode operasi, catatan tentang sumberdaya yang
dikomumsikan, dinyatakan dalam biaya dan pendapatan masing-masing pusat
pertanggungjawaban. Data ini nanti dipergunakan sebagai dasar pemrograman di masa
yang akan datang. Data dilaporkan sedemikian rupa hingga dapat diperbandingkan dengan
rencana seperti dianggarkan.
(4) Pelaporan dan analisis. Sistem pengawasan manajemem berfungsi sebagai sarana
komunikasi. Informasi yang dikonsumsikan terdiri atas data akuntansi dan data bukan
akuntansi berasal dari dalam dan luar organisasi. Informasi tersebut membuat manajemen
menghayati apa yang sedang terjadi dan segala kegiatan terkoordinasikan.
Catatan juga dimanfaatkan sebagai bahan pengawasan. seabagian dari analisis sebagai
dasar rencana. Pembandingan kinerja rill dengan rencana dilakukan, dijelaskan pula
penyimpangan-penyimpangan. Berdasarkan catatan formal ini serta informasi yang
diterima melalui saluran komunikasi informal, manajer mengambil keputusan tindakan apa
yang perlu diambil, bila perlu mengubah rencana.

Soal :
1) Apakah yang Anda ketahui tentang SIM ?
2) Mengapa SIM diperlukan ?
3) Bagaimana proses rancang bangun SIM ?
4) Apakah SPPM itu ?
5) Kriteria apa saja yang dipakai dalam penilaian ?
6) Hal atau masalah apa saja yang ada di dalam SPPM ?
7) Apakah SPM itu ?
8) Apa kegunaan SPM
9) Bagaimana proses SPM
102
TUGAS KELOMPOK
PERENCANAAN KARIR MASA DEPAN
BERBASIS NINE STRENGTHS ROLE
Pendahuluan
Pada akhir perkuliaahan ini Anda diharapkan sudah mengerti dan memahami tentang
konsep dan filosofi ilmu manajemen sebagai upaya untuk mencapai suatu tujuan, mulai dari
proses perencanaan, pengorganisasian, bagaimana strategi teknis pelaksanaannya, bagaimana
melakukan control dan evaluasi. Sehingga Anda tinggal melatih diri di dalam kehidupan sehari-
hari agar konsep filosofis tentang manajemen tersebut terjiwai dalam sikap perilaku Anda.
Sehubungan dengan hal tersebut di atas, pada akhir perkuliahaan ini, Anda diminta
untuk membuat suatu perencanaan kehidupan Anda kedepan, mulai dari jangka pendek (5
tahun), jangka menengah (10 tahun) sampai jangka panjang (15 tahun).
Tugas ini adalah tugas kelompok, masing-masing kelompok terdiri dari 5 mahasiswa,
dimana sedapat mungkin masing-masing anggota kelompok adalah yang satu ide atau satu type
(untuk megidentifikasi hal ini, dapat menggunakan test assessment nine strenght role)
Adapun tahapan pengerjaan tugas tersebut adalah sebagai berikut :

1) Buatlah kelompok, masing-masing kelompok terdiri dari 5 orang mahasiswa, terlebih
dahulu identifikasi calon masing-masing anggota kelompok dengan menggunakan
assessment nine strenght role dari StandOut.
2) Masing-masing kelompok menentukan target (tujuan, visi, cita-cita) yang hendak
dicapai, jangka pendek (5 tahun), menengah (10 tahun), dan jangka panjang (15 tahun).
Tentu penentuan target tersebut berdasarkan dan mengacu pada hasil test assessment pada point
1 di atas. Penentuan target tersebut haruslah :
1) Terdefinisi dengan jelas, simple, mudah dipahami dan memotivasi.
2) Logis, artinya masuk akal sesuai dengan analisis ilmiah sesuai data-data empirik.
3) Terukur, artinya jelas ukurannya atau dapat dilakukan pengukuran.
4) Berbatas waktu, artinya jelas batas waktu pencapaiannya.
5) Susun langkah-langkah strategi untuk pencapaiannya, masing-masing perperiode
secara bertahap (misalnya tahunan).
6) Buatlah KPI (Key Perfomance Indicator) untuk mengukur pencapaian masing-masing
tahapan strategi yang telah di tententukan
Selamat bekerja
103
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R., 2003, Strategic Management, Concepts & Cases, Ninth Edition, International
Edition, Prentice Hall, Pearson Education International.
Hill, Charles W. L., Careth R. Jones, 1995, Strategic Management Theory, An Integrated Approach,
Third Edition, Houghton Mifflin Company, USA.
Hunger, J. David, Thomas, L. Wheelen, 1996, Strategic Management, Addison Wesley Publishing
Company, Inc.
Hitt, Michael. Ireland, R. Duane. Dan Hoskisson, Robert E., 2001, Manajemen Strategis: Daya Saing
dan Globalisasi (terjemahan), Jakarta: Salemba Emapat
----------, 1997, Manajemen Strategis: Menyongsong Era Persaiangan dan Globalisasi (terjemahan
Arman Hediyanto), Jakarta: Erlangga
Pearce II, John A, Richard B Robinson,Ir, 2000, Strategic Management: Formulation, Implementation
& Control, Sevent Edition, Business Week, Irwin, Mc Graw Hill, USA.
----------, Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, (dialih bahasakan oleh
Agus Maulana), Jakarta: Binarupa Aksara
Pitts, Robert A., David Lei, 2003, Strategic Management, Building and Sustaining Competitive
Advantage, West Publishing Company, USA.
Porter, Michael E, 1996, Strategi Bersaing, alih bahasa oleh Agus Maulana, Erlangga, jakarta.
Purnomo, Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, 1999, Manajemen Strategi, Sebuah Konsep Pengantar,
LPFEUI, Jakarta.
Rangkuti, Preddy, 1999, Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis:Reorientasi, kosep,
perencanaan, strategis, untuk menghadapi abad 21, Jakarta; Gramedai Pustaka Utama
Thompson, Jr., Arthur A., AJ. Strickland III, 2003, Strategic Management, Concepts and Cases,
Thirteenth Edition, Irwin, Mc Graw Hill, USA
Armstrong, Michael. 1996. A Handbook Of Human Resource Management. Terjemahan oleh Sofyan
Cikmat. 1999. PT Gramedia. Jakarta.
104
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1 & Jilid 2. Terjemahan oleh Triana
Iskandarsyah. 1997. PT Prenhallindo. Jakarta.
Fandy, Tjiptono & Astasia, Diana. 1998. Total Quality Management. ANDI. Yogyakarta.
Gordon, Thomas. 1997. Menjadi Pemimpin Efektif. Terjemahan oleh Alex Tri Kantjono Widodo. 1999.
PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Higgins, Michael. 1984. Advantage and limitation of ROI as mearsure of corporate performance.
Terjemahan oleh Bambang Triono. 1990. PT Gramedia. Jakarta.
Lock, Dennis. 1999. The Gower Handbook Of Management. Terjemahan oleh Ramli. 2001. PT
Gramedia. Jakarta.
Lockyer, Keith. 1994. Manajemen Produksi dan Operasi. Terjemahan oleh Syahrizal Noor. 1999. PT
Gramedia. Jakarta.
Mangkuprawiro, Sjafri. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. PT Ghalia Indonesia.
Jakarta.
Nawawi, Hadari. 1990. Administrasi Personil untuk Peningkatan Produktivitas Kerja. CV Haji
Masagung. Jakarta.
Pearce, John A & Robinson, Richard B. 1996. Manajemen Strategik. Jilid 1&2. Terjemahan oleh Agus
Maulana. 1997. Binarupa Aksara. Jakarta.
Porter, Michael E. 1985. Keunggulan Berasaing. terjemahan oleh Agus Dharma. 1993. Erlangga.
Jakarta.
Ravianto, J. 1986. Produktivitas dan Seni Usaha. Lembaga Sarana Informasi Usaha dan Produktivitas.
Jakarta.
Robins, Stephen P. 1996. Perilaku Organisasi. Terjemahan oleh Triana Iskandarsyah. 1996. Jilid 1 & 2.
PT Prenhallindo. Jakarta.
Simamora, Henry . 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi kedua. STIE YKPN. Jakarta.
Stewart, Dorothy M. 1999. Keterampilan Manajemen. Terjemahan oleh Bangun Haryanto. 2002. PT
Gramedia. Jakarta.
Timpe, A Dale. 1985. Motivation Of Personnel. Terjemahan oleh Gunawan Pudjo. 1997. PT Gramedia.
Jakarta.
---------. 1987. Kepemimpinan. Terjemahan oleh Susanto Budhi Dharmo. 2000. PT Elex Media
Komputindo. Jakarta.
---------. 1991. Memotivasi Pegawai. Terjemahan oleh Susanto Budhi Dharmo. 1999. PT Elex Media
Komputindo. Jakarta.
---------. 1992. Produktivitas. Terjemahan oleh Dimas Samudra Rum. 2000. PT Elex Media Komputindo.
Jakarta.
105

Buku Ajar (Pengantar Manajemen) 020120

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Buku Ajar (Pengantar Manajemen) 020120

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BUKU AJAR

Bismillahir Rahmanir Rahiem

1) Memiliki pengetahuan tentang dasar filosofi manajemen.

Semarang, Januari 2018

Dr. Cuk Jaka Purwanggono, ST, MM

DAFTAR TABEL viii

BAB I. KONSEP DASAR FILOSOFI ILMU MANAJEMEN 1

1.4 Sejarah manajemen 6

1.7 Tugas dan Latihan soal 23

BAB II. PERENCANAAN 24

2.1 Tujuan Pembelajaran 24

2.4 Penyusunan Strategi, Kebijakan Strategis dan Implementasi Strategi 31

BAB III. PENGORGANISASIAN (1) 45

3.5 Teori Organisasi Modern 50

BAB IV. PENGORGANSIASIAN (2) 52

4.3 Fungsi dalam Organisasi 53

4.6 Tugas dan latihan soal 62

BAB V PENGARAHAN DAN PENGKOORDINASIAN 63

5.1 Tujuan Pembelajaran 63

5.6 Tugas dan latihan soal 74

6.5 Pengawasan yang Efektif 81

7.5 Manajemen Perubahan 89

BAB VIII PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN MANAJEMEN 92

8.3 Sistem Informasi Manajemen 93

8.6 Tugas dan latihan soal 102

Nomor Judul halaman

1.1 KONSEP DAN FILOSOFI MANAJEMEN 6

1.2 HUBUNGAN ANTARA MANAJEMEN DENGAN

2.1 PROSES PERENCANAAN STRATEGIS 25

2.4 STRATEGIC FORMULATION MODEL TOWS MATRIK 32

2.7 BERBAGAI ALTERNATIF STRATEGI 40

8.2 PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN 98

8.4 FASE DALAM SPM 101

Usaha ini dikenal sebagai proses manajemen, yaitu proses perencanaan,

Keberhasilan implementasi proses manajemen ini memerlukan kemampuan mengambil

(5) Pengawasan, yaitu memantau kinerja, membandingkan hasil-hasil dengan tujuan-tujuan,

Fungsi ini dilakukan pada berbagai peringkat/manajemen dalam organisasi/lembaga:

1.3 Konsep Dasar Manajemen

Proses pengkoordinasian mencakup penentuan sistem dan prosedur, komunikasi serta

Proses pengawasan dan evaluasi meliputi penentuan standar, supervisi, perbandingan

Proses manajemen ini dilakukan oleh manajemen bawah (supervisor) menengah

Manajemen menengah bertalian dengan tugas-tugas interasi dan banyak menjalankan

Di dalam rangka menjalankan peranannya serta mengimplementasi fungsi-fungsinya,

Manajemen Peranan Keterampilan Proses

Peringkat Wawasan Manajemen Manajemen Manajemen

Puncak Umum Pengambilan Konseptual Perencanaan

Menengah Informasional Manusiawi Pengarahan

Hubungan antar manajemen dengan peranan keterampilan dan proses manajemen

OTHER SDM ASSET CAPITA MATERI TIME

Organizing Delegating Control Efektif

Stafing Pengarahan Evaluating Efisien

FEED BACK (UMPAN BALIK)

Gambar 1.1 Konsep dasar dan Filosofi Manajemen

(1) tidak cukup mengelola barang saja, namun juga manusia;

1.4 Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen

• Manajemen ilmiah (1870 – 1930)

1) Teori Manajemen Ilmiah

(2) Mengusahakan keharmonisan dalam gerakan kelompok.

(3) Mencapai kerjasama manusia, bukan individualisme.

(4) Menghasilkaan output yang maksimal, bukan output yang terbatas.

(5) Mengembangkan pekerja sampai taraf setinggi-tingginya untuk kesejahteraan

Kelebihan Manajemen Ilmiah :

Kelemahan Manajemen Ilmiah :

(14) Semangat korps.