Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya Meningkatkan

Volume Penjualan Produk di BOXYPENS

Laporan Kerja Praktek

Disusun sebagai persyaratan kelulusan Mata Kuliah Kerja Praktek pada jenjang
S1 di Program Studi Teknik Industri, Fakultas Sains dan Teknologi,
Universitas Al Azhar Indonesia.

Nama Peneliti : Dinda Aulia

NIM : 0101518005

Program Studi Teknik Industri

Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Al Azhar Indonesia
Jakarta
2021
 LEMBAR PERSETUJUAN
LAPORAN KERJA PRAKTEK

Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya Meningkatkan Volume Penjualan

Produk di BOXYPENS

22 Maret 2021 s/d 25 Juni 2021

Disusun Oleh:

Dinda Aulia
(0101518005)

Menyetujui,
Dosen Pembimbing Dosen Penguji

Ahmad Chirzun, S.T., M.T. Niken Parwati, S.T., M.M.

Mengetahui,
Ketua Program Studi Teknik Industri

Budi Aribowo, S.T., M.Si.

i
 LEMBAR PENGESAHAN
LAPORAN KERJA PRAKTEK

Nama Perusahaan : BOXYPENS

Alamat Perusahaan : Jl. Komplek Siaga Utama No. 25
RT.010 RW. 004, Pejaten Barat,
Kec. Pasar Minggu, Jakarta
Selatan, 12510.
Tempat Departemen Kerja Praktek : Business Development
Nama Dosen Pembimbing : Ahmad Chirzun, S.T., M.T.
Nama Pembimbing Lapangan : Dita Yunita
Nama Mahasiswi : Dinda Aulia
Judul Laporan : Analisis Strategi Pemasaran
dalam Upaya Meningkatkan
Volume Penjualan Produk di
BOXYPENS
Periode Kerja Praktek : 22 Maret 2021 – 25 Juni 2021

Telah diperiksa dan disetujui.

Ketua Program Studi Teknik Industri

Budi Aribowo, ST., M.Si.

ii
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim.
Segala puji hanya untuk Allah Subhanahu Wa Ta’ala, shalawat dan salam
untuk Nabi Muhammad Shallallahu ‘alayhi Wasallam, Nabi yang terakhir, teladan
kita semua. Penulis bersaksi tidak ada sesembahan yang benar kecuali hanya Allah
dan Nabi Muhammad Sallallahu ‘alayhi Wasallam adalah hamba dan Rasul-Nya.
Maka dengan mengharap pertolongan Allah Subhanahu Wa Ta’ala, penulis yang
lemah ini telah berusaha (sebatas kemampuan yang dimiliki) menyelesaikan
laporan kerja praktek yang berjudul, “Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya
Meningkatkan Volume Penjualan Produk di BOXYPENS”.
Laporan kerja praktek ini dilakukan sebagai bentuk pelaporan, dari kerja
praktek yang telah dilaksanakan di BOXYPENS pada tanggal 22 Maret 2021
hingga 25 Juni 2021. Kerja praktek ini dilaksanakan guna memenuhi mata kuliah
kerja praktek yang bersifat wajib dilakukan pada Program Studi Teknik Industri,
Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Al Azhar Indonesia.
Tentunya, penyusunan laporan ini tidak terlepas dari bantuan beberapa
pihak, oleh karena itu penyusun mengucapkan terimakasih sebesar-besarnya
kepada:
1. Ibu dan Adik tersayang yang telah banyak mendoakan disetiap sujud
panjangnya.
2. Bapak Achmad Chirzun, selaku dosen pembimbing kerja praktek yang telah
banyak membantu dalam penyusunan laporan kerja praktek ini.
3. Bapak Budi Aribowo, selaku Ketua Prodi Teknik Industri Universitas Al
Azhar Indonesia.
4. Mbak Dita, selaku General Affair sekaligus user saya yang telah banyak
membimbing selama melakukan kerja praktek di BOXYPENS.
5. Mbak Libri, Mbak Sarah, dan Mbak Rahmah, yang telah membantu saya dan
membuat pengalaman kerja praktek saya berkesan.
6. Kepada sahabat-sahabat penulis yang tidak dapat disebutkan satu persatu,
yang selalu memberikan dukungan dan selalu ada untuk membangkitkan

iii
 semangat.
7. Kepada teman-teman Teknik Industri 2018 yang telah membantu dan
memberikan dukungan serta doa dalam penyelesaian laporan kerja praktek ini.
Penulis menyadari masih terdapat kesalahan dan kekurangan dalam
penyusunan laporan kerja praktek ini. Maka, diharapkan adanya kritik dan saran
yang membangun agar tercapainya perbaikan pada laporan ini.
Penulis berharap laporan kerja praktek ini dapat memberikan manfaat bagi
penulis maupun pembaca.

Jakarta, 21 Juli 2021

Dinda Aulia

iv
 DAFTAR ISI

LEMBAR PERSETUJUAN .............................................................................................. i

LAPORAN KERJA PRAKTEK....................................................................................... i
LEMBAR PENGESAHAN .............................................................................................. ii
LAPORAN KERJA PRAKTEK...................................................................................... ii
KATA PENGANTAR ...................................................................................................... iii
DAFTAR ISI...................................................................................................................... v
DAFTAR TABEL ........................................................................................................... vii
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................... viii
BAB 1 PENDAHULUAN ................................................................................................. 1
1.1. Latar Belakang Masalah...................................................................................... 1
1.2. Identifikasi Masalah ............................................................................................ 3
1.3. Rumusan Masalah ............................................................................................... 3
1.4. Tujuan Penelitian ................................................................................................ 4
1.5. Batasan Masalah ................................................................................................. 4
1.6. Manfaat Penelitian .............................................................................................. 5
BAB 2 LANDASAN TEORI ............................................................................................ 6
2.1. Strategi Pemasaran .............................................................................................. 6
2.2. Jenis-Jenis Strategi Perusahaan ........................................................................... 8
2.2.1. Strategi Integrasi ......................................................................................... 8
2.2.2. Strategi Intensif ........................................................................................... 9
2.2.3. Strategi Diversifikasi................................................................................... 9
2.2.4. Strategi defensive ...................................................................................... 10
2.3. Tingkat Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate).......................................... 11
2.4. Potensi Pasar (Market Potential) ...................................................................... 11
2.5. Uji Normalitas ................................................................................................... 11
2.6. Uji Validitas ...................................................................................................... 12
2.7. Uji Reliabilitas .................................................................................................. 12
2.8. Analisis SWOT ................................................................................................. 13
2.9. IFE & EFE Matrix ............................................................................................ 14
2.10. CPM (Competitive Profile Matrix) ............................................................... 16
2.10.1. Komponen Competitive Profile Matrix .................................................... 16
2.11. TOWS Matrix ............................................................................................... 18
2.12. IE Matrix ....................................................................................................... 19
2.13. Grand Strategy Matrix .................................................................................. 20

v
 2.14. QSPM (Qunatitative Strategic Planning Matrix) .......................................... 21
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ........................................................................ 23
3.1. Flowchart Penelitian ......................................................................................... 23
3.1.1. Identifikasi Masalah .................................................................................. 24
3.1.2. Perumusan Masalah .................................................................................. 25
3.1.3. Penetapan Tujuan ...................................................................................... 25
3.1.4. Studi Literatur ........................................................................................... 26
3.1.5. Pengumpulan Data .................................................................................... 26
3.1.6. Pengolahan Data ....................................................................................... 27
3.1.7. Analisis ..................................................................................................... 30
3.1.8. Kesimpulan ............................................................................................... 30
BAB 4 PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ........................................... 31
4.1. Pengumpulan Data ............................................................................................ 31
4.2. Pengolahan Data ............................................................................................... 39
4.2.1. Pengolahan Data 1: Presentase Pertumuhan Pasar (Market Growth) dan
Peluang Market BOXYPENS ................................................................................... 39
4.2.2. Pengolahan Data 2: Tahap Pemasukan (The Input Stage) ........................ 42
4.2.3. Pengolahan Data 3: Tahap Keputusan (The Decision Stage).................... 59
4.3. Analisa .............................................................................................................. 64
4.3.1. Analisa 1 ................................................................................................... 64
4.3.2. Analisa 2 ................................................................................................... 64
4.3.3. Analisa 3 ................................................................................................... 65
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................................... 66
5.1. Kesimpulan ....................................................................................................... 66
5.2. Saran ................................................................................................................. 66
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 68
LAMPIRAN..................................................................................................................... 70

vi
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) ...................................... 22

Tabel 2. Data Volume Produk Masuk Tahun 2020 di BOXYPENS .................... 34
Tabel 3. Data Volume Penjualan Tahun 2020 di BOXYPENS ............................ 35
Tabel 4. Hasil Uji Normalitas Data ....................................................................... 37
Tabel 5. Hasil Uji Validitas Data .......................................................................... 38
Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas Data ...................................................................... 39
Tabel 7. Presentase Pertumbuhan Pasar (Market Growth) BOXYPENS Periode
Januari – Desember 2020 ........................................................................ 40
Tabel 8. Analisis SWOT Perusahaan BOXYPENS .............................................. 43
Tabel 9. Tabel Signifikan IFE ............................................................................... 48
Tabel 10. Tabel IFE Matrix BOXYPENS............................................................. 49
Tabel 11. Tabel Signifikan EFE ............................................................................ 51
Tabel 12. Tabel EFE Matrix BOXYPENS ........................................................... 52
Tabel 13. Pembobotan CPM ................................................................................. 53
Tabel 14. Hasil Rata-Rata Penilaian Masing-Masing Brand ................................ 54
Tabel 15. Competitive Profile Matrix BOXYPENS dan Kompetitor ................... 54
Tabel 16. Analisis TOWS BOXYPENS ............................................................... 56
Tabel 17. IE Matrix BOXYPENS ......................................................................... 57
Tabel 18. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Pengembangan Pasar ................. 60
Tabel 19. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Penetrasi Pasar ........................... 61
Tabel 20. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Diversifikasi Konsentrik ............ 62

vii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kolom Analisis SWOT ....................................................................... 13

Gambar 2. Matriks TOWS .................................................................................... 19
Gambar 3. Contoh Matriks IE ............................................................................... 20
Gambar 4. Grand Strategy Matrix ......................................................................... 21
Gambar 5. Flowchart Penelitian (1) ...................................................................... 23
Gambar 6. Flowchart Penelitian (2) ...................................................................... 24
Gambar 7. Nilai-Nilai Perusahaan di BOXYPENS .............................................. 33
Gambar 8. Grafik Produk Masuk Periode Januari 2020 – Desember 2020 .......... 35
Gambar 9. Grafik Penjualan Produk BOXYPENS Periode Januari 2020 –
Desember 2020 ................................................................................... 36
Gambar 10 Grafik Presentase Pertumbuhan Pasar (Market Growth) BOXYPENS
Periode Januari 2020 – Desember 2020 ............................................. 40
Gambar 11. Grand Strategy Matrix BOXYPENS................................................. 58

viii
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Industri alat tulis (stationary) termasuk ke dalam salah satu jenis
indutri aneka. Perkembangan industri alat tulis di Indonesia pun tumbuh
secara signifikan seiring dengan perkembangan ekonomi, perubahan gaya
hidup, perbedaan demografis, kecanggihan tekonologi, dan trend yang
tersebar di lingkungan masyarakat. Alat tulis pun juga sudah menjadi salah
satu benda penting dalam keseharian masyarakat dari berbagai kalangan.
Mulai dari anak-anak sampai dewasa membutuhkan alat tulis seperti pensil,
pulpen, penghapus, dan lain-lain. Berbagai merek alat tulis pun masuk ke
Indonesia dari produk lokal sampai impor. Mulai yang diproduksi di luar
negeri maupun di dalam negeri. Indonesia telah lama menjadi pusat yang
penting bagi manufaktur dan distributor alat tulis lokal maupun asing.
Banyaknya merek alat tulis yang masuk ke Indonesia menjadikan
persaingan industri alat tulis di Indonesia semakin ketat. Merek-merek besar
di pasar Indonesia menjual dan bersaing dengan produk-produk mereka
lewat toko-toko khusus alat tulis, toko buku, maupun supermarket dan pusat
bisnis besar lainnya. Bahkan untuk merek yang sudah terkenal pun tidak sulit
dapat ditemukan di toko-toko kecil seperti fotokopi dan warung-warung
yang tersebar di lingkungan masyarakat tinggal. Merek-merek tersebut ada
yang bersaing dari segi harga, kualitas, sampai kegunaannya. Tingkatan
harganya pun ada yang murah, eksklusif, sampai mahal. Biasanya, produk-
produk mewah diimpor dari luar negeri yang didominasi oleh produk pulpen
atau bolpen. Salah satu merek impor yang terdistribusi di Indonesia adalah
merek BOXYPENS.
BOXYPENS merupakan rebranding dari Unikokuyo. BOXYPENS
dinaungi oleh suatu grup, yaitu SCT Group. SCT Group sendiri sudah
berdiri sejak tahun 1973 dan sudah menjadi salah satu perusahaan terbaik
dalam industri alat tulis. SCT Group merupakan importer dan distributor dari

1
 2

brand exclusive Jepang, yaitu Kokuyo dan Mitsubishi Pencils. Produk-

produk ini dapat ditemukan secara online melalui e-commerce seperti,
Shopee, Tokopedia, Bukalapak, dan Lazada, selain itu juga dapat ditemukan
secara offline di berbagai outlet seperti Gramedia maupun Kinokuniya.
BOXYPENS sendiri lebih terfokus pada penjualan online dan telah
meluncurkan website resminya di tahun 2018. Namun, sudah 2 tahun
terakhir sejak adanya pandemi aktivitas penjualan di website resmi
BOXYPENS menurun yang akhirnya membuat website tersebut
dinonaktifkan sementara sampai waktu yang tidak dapat ditentukan. Hal ini
pun berdampak pula pada aktivitas jual-beli di akun e-commerce
BOXYPENS sehingga terjadi penumpukkan produk berlebih di inventory.
Dalam ilmu teknik industri, penumpukkan barang termasuk ke dalam aset
perusahaan yang merugikan karena tidak ada profit yang dihasilkan dari
barang tersebut dan termasuk ke dalam pemborosan. Sejauh ini,
BOXYPENS melakukan kegiatan promosi melalui sosial media,
mengadakan workshop, dan bekerjasama dengan beberapa perusahaan dan
komunitas-komunitas.
Profit merupakan salah satu unsur yang menjadi tujuan berdirinya
suatu perusahaan. Untuk meningkatkan profit perusahaan, selain dengan
cara meningkatkan harga jual, juga dapat dengan meningkatkan volume
penjualan agar keuntungan yang didapat semakin banyak. Volume penjualan
merupakan ukuran yang menunjukkan banyak atau besarnya jumlah barang
atau jasa yang terjual. Untuk meningkatkan volume penjualan dibutuhkan
strategi pemasaran yang tepat. Untuk mencari strategi pemasaran yang tepat
salah satunya dapat menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, dan Thread) untuk mengetahui faktor-faktor yang dimiliki dan
berpengaruh pada BOXYPENS dan selanjutnya menggunakan QSPM (The
Quantitive Strategic Planning Matrix) untuk menentukan strategi terbaik
dari berbagai alternatif yang didapatkan dari tahap sebelumnya (Mahfud, T.
dan Y. Mulyani, 2017).
Berdasarkan latar belakang yang telah dijabarkan di atas, maka
 3

peneliti akan melakukan penelitian kerja praktek dengan judul “Analisis

Strategi Pemasaran dalam Upaya Meningkatkan Volume Penjualan Produk
di BOXYPENS”.

1.2. Identifikasi Masalah

Strategi pemasaran yang dilakukan pada BOXYPENS ini terbatas
hanya pada penjualan online. Sehingga kegiatan-kegiatan promosi pun
hanya dilakukan melalui sosial media dan platform online lainnya.
Sedangkan, dari BOXYPENS sendiri juga memiliki barang yang diproduksi
sendiri di luar merek Kokuyo dan Mitsubishi Pencils seperti planner, boozle,
dan lainnya. Hal ini menyebaban jangkauan target pasar yang belum optimal
terlebih setelah masuknya kondisi pandemi yang juga berdampak pada
aktivitas jual-beli online maupun offline. Dalam upaya meningkatkan
volume penjualan di BOXYPENS ini bersumber dari data primer dan
sekunder. Data primer didapatkan dari wawancara atau kuesioner yang
diberikan langsung ke owner untuk menyaring persepsi dan informasi dari
para ahli. Sedangkan data sekunder berasal dari data yang didapatkan dari
perusahaan langsung. Dalam pengolahan datanya SWOT digunakan untuk
mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh
BOXYPENS dan QSPM digunakan untuk merumuskan strategi alternatif
dengan mempertimbangkan faktor eksternal maupun internal organisasi.

1.3. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka dapat diidentifikasi
permasalahan yang ada sebagai berikut:
1. Berapa besar potensi market yang dapat dicapai oleh BOXYPENS?
2. Apa saja yang menjadi faktor penghambat dan pendorong pada
BOXYPENS berdasarkan analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Thread)?
 4

3. Apa saja strategi alternatif yang dapat dilakukan BOXYPENS

berdasarkan metode QSPM (The Quantitive Strategic Planning
Matrix)?

1.4. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui besar potensi market yang dapat dicapai oleh BOXYPENS.
2. Mengetahui faktor-faktor apa saja yang menjadi penghambat dan
pendorong pada BOXYPENS berdasarkan analisis SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, Thread).
3. Mengetahui strategi alternatif apa saja yang dapat dilakukan BOXYPENS
berdasarkan metode QSPM (The Quantitive Strategic Planning Matrix).

1.5. Batasan Masalah

Dalam mecapai tujuan dan pembahasan penelitian yang lebih terarah,
maka peneliti membatasi pembahasan sebagai berikut :
1. Perumusan strategi menggunakan metode The Quantitive Strategic
Planning Matrix untuk menghasilkan strategi terbaik dari beberapa
alternatif yang ada.
2. Data yang diambil untuk penelitian ini sebagai berikut:
a. Data primer: Hasil kuesioner.
b. Data sekunder:
• Visi misi dan tujuan perusahaan.
• Struktur organisasi.
• Volume/jumlah produk masuk setiap tahun.
• Volume/jumlah penjualan produk setiap tahun.
• Jumlah pengikut di sosial media BOXYPENS dan e-
commerce yang digunakan.
3. Pengukuran hanya dilakukan di kantor pusat yang terletak di Jl.
Komplek Siaga Utama No. 25 RT/RW. 010/004, Pejaten Barat, Kec.
Pasar Minggu, Jakarta Selatan, 12510.
 5

1.6. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari hasil penelitian ini baik
bagi peneliti maupun bagi perusahaan antara lain :
1. Bagi Perusahaan
Sebagai salah satu masukan berupa saran-saran bagi perusahaan
dalam menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan volume
penjualan di perusahaannya. Saran tersebut dapat menjadi referensi bagi
perusahaan dalam mengelola manajemen pemasaran yang efektif sehingga
visi dan misi perusahaan dapat tercapai dan perusahaan dapat berkembang
lebih besar lagi.
2. Bagi Peneliti.
Dapat merumuskan strategi alternatif secara langsung menggunakan
analisis SWOT dan metode QSPM sebagai implementasi ilmu yang
didapat pada mata kuliah manajemen strategi
 BAB 2
LANDASAN TEORI

2.1. Strategi Pemasaran

Strategi pemasaran terdiri dari kata strategi dan pemasaran. Strategi
adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai.
Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi. dan
usaha patungan atau joint venture. Strategi adalah aksi peluangal yang
membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan
dalam jumlah besar. Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa strategi
adalah sebuah tindakan aksi atau kegiatan yang dilakukan oleh seseorang atau
perusahaan untuk mencapai sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan (David,
2011).
Suatu strategi yang berkaitan dengan kebijakan organisasi memiliki
tahap-tahap proses kebijakan sebagai suatu “agenda setting” dalam
menentukan urutan suatu kebijakan yang menjadi strategi dalam
implementasinya, sehingga strategi tersebut sesuai dengan kebutuhan
dinamika suatu organisasi. Agenda strategi menjadi kebijakan pada awalnya
merupakan suatu strategi yang berkaitan dengan permasalahan pribadi
(private problem) kemudian berkembang lebih lanjut menjadi permasalahan
publik (public problem). Permasalahan publik inilah yang dikonversi menjadi
“isu”. Isu adalah suatu perbedaan pendapat tentang solusi dalam menangani
suatu strategi tindakan kebijakan (policy action) yang menjadi isu suatu
institusi.
Sedangkan pemasaran adalah suatu proses sosial yang melibatkan
kegiatan yang diperlukan mengaktifkan individual dan organisasi untuk
mendapatkan apa yang merekan butuhkan dan inginkan melalui bertukar
dengan lain dan mengembangkan hubungan bertukar dan berkelanjutan
(Mullins dan Walker, 2013). Umumnya para ahli pemasaran berpendapat
bahwa kegiatan pemasaran tidak hanya bertujuan bagaimana menjual barang

6
 7

dan jasa atau memindahkan hak milik dari produsen ke pelanggan akhir, akan
tetapi pemasaran merupakan suatu usaha terpadu untuk mengembangkan
rencana strategis yang diarahkan pada usaha bagaimana memuaskan
kebutuhan dan keinginan pembeli guna mendapatkan penjualan yang
menghasilkan keuntungan yang diharapkan.
Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabarkan ekspektasi
perusahaan akan dampak dari berbagai aaktivitas atau program pemasaran
terhadap pemintaan produk atau lini produknya di pasar sasaran tertentu
(Assauri,2011). Strategi pemasaran pada dasarnya adalah rencana yang
menyeluruh, terpadu dan menyatu di bidang pemasaran, yang memberikan
panduan tentang kegiatan yang akan dijalankan untuk dapat tercapainya
tujuan pemasaran suatu perusahaan (Assauri, 2011).
Strategi pemasaran adalah himpunan asas yang secara
tepat,konsisten,dan layak dilaksanakan oleh perusahaan guna mencapai
sasaran pasar yang dituju dalam jangka panjang, dalam situasi persaingan
tertentu (Assauri, 2014). Strategi pemasaran adalah rencana yang
menjabarkan ekspektasi perusahaaan atas dampak berbagai aktivitas atau
program pemasaran terhadap permintaan produk atau lini produknya dipasar
sasaran spesifik (Tjiptono dan Chandra, 2012).
Strategi pemasaran merupakan rencana yang menjabar ekspektasi
perusahaan atas dampak berbagai aktivitas atau program pemasaran terhadap
permintaan produk atau lini produknya di pasar sasaran spesifik. Bedasarkan
tipe permintaan yang ingin distimulasi, strategi pemasaran diklasifikasikan
menjadi strategi pemasaran primer dan strategi permintaan selektif.
Manajemen pemasaran merupakan kegiatan penganalisisan, perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian program-program yang dibuat untuk,
membangun, dan memelihara keuntungan dari pertukaran melalui sasaran
pasar guna mencapai tujuan organisasi (perusahaan) dalam jangka panjang
(Assauri, 2014). Strategi pemasaran menurut penulis adalah upaya
memasarkan suatu produk, baik itu barang atau jasa, dengan menggunakan
 8

pola atau rencana dan taktik tertentu sehingga jumlah penjualan menjadi
tinggi.

2.2. Jenis-Jenis Strategi Perusahaan

Menurut David (2011) ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu:
2.2.1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi dibagi menjadi 3:
1. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk
memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel. Semakin banyak pemasok yang
menjalankan strategi integrasi ke depan contohnya dengan cara
membangun situs web secara langsung menjual produk mereka
kepada konsumen. Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi
ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis
memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk
atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat
melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul
disebar dikalangan banyak individu (David, 2011).
2. Integrasi ke belakang
Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pemasok perusahaan (David, 2011).
3. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam
manajemen strategis adalah meningkatnya pemakaian integrasi
horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan
merger, akuisisi, dan pengambilalihan (take over) diantara para
 9

pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta

mendorong transfer sumber daya dan kompetensi (David, 2011).

2.2.2. Strategi Intensif

Strategi Intensif dibagi menjadi 3:
1. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan
peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di
pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk
promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-
upaya pemasaran (David, 2011).
2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa
yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru
(David, 2011).
3. Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki
atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran
yang besar untuk penelitian dan pengembangan (David, 2011).

2.2.3. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi dibagi menjadi 2:
1. Diversifikasi Terkait
Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memeiliki
kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif
(David, 2011).
 10

2. Diversifikasi tak terkait

Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat
tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif (David, 2011).

2.2.4. Strategi defensive

Strategi defensif dibagi menjadi 3:
1. Penciutan
Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan
pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan asset
untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan
bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk,
menutup bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik
yang using, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah
karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban (David,
2011).
2. Divestasi
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu
organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan
modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh (David,
2011).
3. Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan, secara
terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa
menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional (David,
2011).
 11

2.3. Tingkat Pertumbuhan Pasar (Market Growth Rate)

Pertumbuhan pasar diwakili oleh sumbu vertikal.pertumbuhan pasar
adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar.
𝑉𝑃𝑁 −𝑉𝑃𝑁−1
𝑇𝑃𝑃 = × 100%.........................................................................(1)
𝑉𝑃𝑁−1

Keterangan:
TPP = Tingkat pertumbuhan pasar
VP N = Volume penjualan perusahaan tahun terakhir
VP N-1= Volume penjualan perusahaan tahun sebelumnya.

2.4. Potensi Pasar (Market Potential)

Market potential atau potensi pasar mewakili kemungkinan penjualan
maksimum untuk suatu barang atau layanan untuk keseluruhan industri. Ini
mewakili batas atas pasar untuk suatu produk. Potensi pasar biasanya diukur
dalam nilai penjualan atau volume penjualan. Menurut Jain (2005) formulasi
untuk menentukan nilai potensi pasar pada suatu produk adalah sebagai
berikut (N. Syariah dan Asruddin, 2018):

MPt = Nt. Rt……………………………………………………………….(2)

Dimana:
MP = Potensi pasar
N = Jumlah pembeli produk
R = Jumlah yang dibeli oleh pembeli rata-rata

2.5. Uji Normalitas

Uji normalitas adalah pengujian data untuk melihat apakah nilai
residual terdistribusi normal atau tidak (Imam Ghazali, 2011:29). Data yang
berdistribusi normal akan memperkecil kemungkinan terjadinya bias. Jika
data sampel yang digunakan berukuran kecil (< 30) maka menggunakan uji
Chi Square namun jika sampe yang digunakan berukuran besar (>30) maka
pengujian dapat dilakukan dengan Kolmogorov Smirnov. Pengujian ini dapat
dibantu dengan software SPSS dimana apabila nilai Asymp. Sig. suatu
 12

variabel lebih besar dari level of significant 5% (> 0.050) maka variabel
tersebut terdistribusi normal, sedangkan jika nilai Asymp. Sig. suatu variabel
lebih kecil dari level of significant 5% (< 0.050) maka variabel tersebut tidak
terdistribusi dengan normal (A. Apriyono dan A. Taman, 2013).

2.6. Uji Validitas

Menurut Arikunto (2010:267) validitas adalah derajat ketetapan antara
data yang terjadi pada objek penelitian dengan daya yang dapat dilaporkan
oleh penelitian. Dengan demikian data yang valid adalah data “yang tidak
berbeda” antara data yang dilaporkan oleh peniliti dengan data yang
sesungguhnya terjadi pada objek penelitian. Instrumen yang digunakan dalam
penilitian perlu diuji validitas dan reliabilitas. Uji validitas menyatakan
bahwa instrumen yang digunakan untuk mendapatkan data dalam penelitian
dapat digunakan atau tidak. Uji validitas instrumen dalam penelitian ini
menggunakan content validity yang dapat menggambarkan kesesuaian
sebuah pengukur data dengan apa yang diukur dengan menggunakan program
SPSS versi 20. Adapun kriteria penilaian uji validitas sebagai berikut (Ilham
A., dkk, 2019):
a. Apabila rhitung > rtabel , maka dapat dikatakan kuesioner tersebut valid
b. Apabila rhitung < rtabel , maka dapat dikatakan kuesioner tidak valid

2.7. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas menurut Sugiyono Jurnal Professional FIS UNIVED
Vol.6 No.1 Juni 2019 46 (2010:3354) dilakukan untuk mengetahui seberapa
jauh hasil pengukuran tetap konsisten apabila dilakukan pengukuran dua kali
atau lebih terhadap gejala yang sama dengan menggunakan alat pengukur
sama. Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang
dirancang dalam bentuk kuesioner dapat diandalakn, suatu alat ukur dapat
diandalakan jika alat ukur tersebut digunakan berulangkali akan memberikan
hasil yang relatif sama (tidak berbeda jauh). Untuk melihat andal tidaknya
suatu alat ukur digunakan pendekatan secara statistika, yaitu melalui koesfien
 13

reliabilitas dan apabila koefisien relibilitasnya lebih besar (>) dari 0,60 maka
secara kesuluruhan pernyataan tersebut andal (reliabel) (Ilham A., dkk,
2019).

2.8. Analisis SWOT

Analisa SWOT merupakan dasar strategi bisnis untuk perusahaan atau
proyek dengan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal untuk mencapai
suatu tujuan. SWOT berguna untuk perencanaan bisnis, perencanaan strategi,
dan mengevaluasi kompetitor, pemasaran, pengembangan produk, dan
laporan riset (Sutradewa, A. dan Prayogo, M. A., 2017)

Strength Opportunities

Weakness Threats

Gambar 1. Kolom Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang

digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weakness),
peluang (opportunities), dan ancaman (threats) pada suatu perusahaan atau
organisaasi.
 14

2.9. IFE & EFE Matrix

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan sebuah alat
formulasi strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga
memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan
antara area-area tersebut. Adapun tahap-tahap dalam dalam mengidentifikasi
faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks IFE adalah sebagai berikut:
1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit
internal.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada
masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan mayor
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3), atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Jadi, peringkat adalah berdasarkan
perusahaan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Nilai rata-rata
adalah 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan
organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk
mengetahui faktor-faktor eksternal perusahaan berkaitan dengan peluang dan
ancaman yang dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk
 15

menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
persaingan. Adapaun tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor
lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal.
2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat
penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam
industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di
atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, 1 = respon perusahaan jelek.
Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan, sedangkan bobot
didasarkan pada industri.
4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai nilai tertimbang
tertinggi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai
tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain,
strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang
yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari
ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategis
perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman
eksternal.
(Ningsih, K. dan Hamamah, 2014)
 16

2.10. CPM (Competitive Profile Matrix)

Salah satu tools manajemen strategi yang mampu membantu
manajemen untuk menyelidiki dan memetakan posisi pesaing utama
dibandingkan dengan perusahaannya melalui faktor penentu keberhasilan-
faktor penentu keberhasilan yang dibutuhkannya adalah Matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). CPM adalah sebuah alat
manajemen strategi yang tepat dalam mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan pesaing utama dalam hubungannya dengan posisi strategis produk
atau jasa yang ditawarkan. Alat analisis ini digunakan pada tahap masukan
(input stage). CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan
titik lemah relatif produk atau jasa terhadap pesaing. Penilaian CPM diukur
berdasarkan faktor penentu keberhasilan yang diperhatikan konsumen,
dimana setiap faktor penentu keberhasilan yang diukur digunakan skala
pengukuran yang sama sehingga diperoleh komparasi diantara seluruh faktor
penentu keberhasilan yang dinilai.

2.10.1. Komponen Competitive Profile Matrix

a. Faktor Penentu Keberhasilan (Critical Success Factors)
Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor-faktor
terpenting yang mempengaruhi keberhasilan produk atau jasa di
pasar. Faktor-faktor tersebut ditentukan setelah dilakukan analisis
yang mendalam mengenai faktor-faktor yang dianggap penting
oleh konsumen sehingga konsumen memilih produk atau jasa
yang ditawarkan. Faktor penentu keberhasilan yang memiliki
peringkat lebih tinggi dibanding pesaingnya menunjukkan bahwa
faktor yang dinilai tersebut lebih diterima dibanding produk atau
jasa pesaing, dengan kata lain faktor tersebut merupakan
kekuatan produk atau jasa menurut konsumen. Sedangkan
peringkat yang lebih rendah berarti faktor yang dinilai dalam
mendukung faktor-faktor tersebut masih kurang, atau dengan kata
lain menjadi kelemahan produk atau jasa menurut konsumen.
 17

Faktor-faktor yang dapat dijadikan sebagai penentu

keberhasilan sangat dipengaruhi dari hasil investigasi atau
penelusuran faktor yang memang secara riil diperhatikan oleh
konsumen dalam membuat keputusannya.
b. Peringkat (Rating)
Peringkat dalam CPM menunjukkan tanggapan atau
respons produk atau jasa terhadap faktor-faktor penentu
keberhasilan. Peringkat tertinggi menunjukkan bahwa produk
atau jasa dengan baik mampu mesrespons faktor penentu
keberhasilan dan hal ini menunjukkan kekuatan utama produk
atau jasa yang ditawarkan. Kisaran peringkat diberikan antara 1,0
- 4,0 dan dapat diterapkan pada setiap faktor. Ada beberapa poin
penting yang terkait dengan pemberian peringkat di CPM, antara
lain:
• Peringkat akan diterapkan ke setiap faktor penentu
keberhasilan.
• Respon produk atau jasa yang kurang terhadap faktor penentu
keberhasilan diberi nilai 1, artinya faktor tersebut menjadi
kelemahan utama produk atau jasa.
• Respon rata-rata terhadap faktor penentu keberhasilan diberi
nilai 2, artinya faktor tersebut menjadi kelemahan minor
produk atau jasa yang ditawarkan.
• Respon diatas rata-rata terhadap faktor penentu keberhasilan
diberi nilai 3, artinya faktor tersebut menjadi kekuatan minor
produk atau jasa yang ditawarkan.
• Respon perusahaan yang superior terhadap faktor penentu
keberhasilan diberi nilai 4, artinya faktor tersebut menjadi
kekuatan utama produk atau jasa yang ditawarkan.
c. Bobot (Weighted)
Bobot dalam CPM menunjukkan kepentingan relatif dari
faktor untuk menjadi penentu kesuksesan produk atau jasa yang
 18

ditawarkan. Bobot berkisar dari 0,0 yang berarti tidak penting dan
1,0 yang berarti penting. Jumlah dari semua bobot dari faktor-
faktor yang dianalisis harus sama dengan 1,0.
d. Nilai Terbobot (Weighted Score)
Nilai terbobot adalah hasil yang dicapai setelah masing-
masing bobot masingmasing faktor dikalikan dengan nilai
peringkatnya.
e. Jumlah Nilai Terbobot (Total Weighted Score)
Jumlah semua nilai terbobot adalah sama dengan total nilai
terbobot. Nilai akhir dari jumlah nilai terbobot harus berada di
antara rentang 1.0 (rendah) untuk 4.0 (tinggi). Rata-rata total nilai
terbobot untuk CPM adalah 2,5, dimana setiap produk atau jasa
dengan total nilai terbobot berada di bawah 2,5 dapat dikatakan
dalam posisi yang lemah. Produk atau jasa dengan total nilai
terbobot lebih tinggi dari 2,5 maka dianggap memiliki posisi yang
kuat.
Dimensi lain dalam CPM adalah produk atau jasa dengan
jumlah nilai terbobot yang paling tinggi dianggap sebagai
pemenang di antara para pesaing. Namun meski demikian, angka-
angka total nilai terbobot hanyalah menggambarkan kekuatan
relatif produk atau jasa yang dibandingkan (Harisudin, M., 2011).

2.11. TOWS Matrix

Matriks SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang
berasal dari kajian secara komprehensif antara faktor lingkungan internal dan
eksternal, yang kemudian menghasilkan 4 kemungkinan strategi yaitu:
 19

Gambar 2. Matriks TOWS

• Strategi SO merupakan strategi dengan memanfaatkan kekuatan dan

peluang yang ada untuk membuat perusahaan tumbuh dan berkembang
lebih cepat.
• Strategi WO merupakan strategi yang dibuat dengan memanfaatkan
peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan.
• Strategi ST merupakan strategi yang dibuat dengan memanfaatkan
kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman.
• Serta strategi WT merupakan strategi yang dibuat untuk meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman.

2.12. IE Matrix
Matriks IE (Internal-Eksternal) bermanfaat untuk memposisikan
perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari
 20

dua dimensi, yaitu total skor matriks IFE pada sumbu X dan Matriks EFE
pada sumbu Y. Matriks ini dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu:
• Pertama, Posisi perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat
digambarkan sebagai ”Grow” dan ”Build” (Tumbuh dan Membangun).
Strategi yang cocok bagi perusahaan yang berada pada sel-sel tersebut
Intensive (market penetration, market development, dan product
development) atau integration (backward integration, forward integration,
dan horizontal integration).
• Kedua, Posisi perusahaan yang berada pada sel III, V, VII paling baik
dikendalikan denga strategi-strategi ”Hold” dan ”Maintain” (Pertahankan
dan Pelihara). Strategi yang umum dipakai yaitu strategi market
penetration, market development, dan product development.
• Ketiga, Posisi perusahaan yang berada pada sel VI, VIII, dan IX dapat
menggunakan strategi ”Harvest” atau ”Divestiture” (Panen dan Divestasi).
Strategi yang dipakai adalah divestasi atau pengurangan beberapa jenis
produk, dan strategi likuidasi atau pembubaran perusahaan.
(E. G. Permata, dkk., 2020)

Gambar 3. Contoh Matriks IE

2.13. Grand Strategy Matrix

Analisis Matriks Grand Strategy digunakan untuk mengetahui
perusahaan berada di kuadran berapa berdasarkan pertumbuhan pasar dan
 21

posisi kompetitif. Market growth merupakan suatu pertumbuhan pasar yang

ditandai dengan kenaikan atau penurunan volume penjualan produk dari
periode sekarang dengan periode sebelumnya (Competitive Profile Matrix)
(Putra, G. R., dkk, 2014).
.

Gambar 4. Grand Strategy Matrix

Penempatan Kuadran:
X = a-b (Sub Total dari Kekuatan - Sub Total dari Kelemahan)…………....(3)
Y = c-d (Sub Total dari Peluang - Sub Total dari Ancaman)……………….(4)

2.14. QSPM (Qunatitative Strategic Planning Matrix)

QSPM merupakan hasil keputusan strategis setelah menilai skor
kemenarikan (Attractiveness Score/AS) setiap faktor strategis baik faktor
internal maupun eksternal. Dari hasil skor pembobotan dikalikan tingkat
kemenarikan diperoleh skor kemenarikan total (Total Attractiveness
Score/TAS).
 22

Tabel 1. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)

Tahap keputusan ini merupakan tahap terakhir untuk mengetahui

strategi apa yang paling tepat dilakukan oleh perusahaan untuk kondisi saat
ini. Pada tahap keputusan ini menggunakan Matriks Perencanaan Strategi
Kuantitatif (QSPM). Bobot pada QSPM didapat dari bobot yang telah
digunakan saat menghitung IFE dan EFE. Lalu, nilai Attractiveness Scores
(AS) didapat dari pendapat pakar terhadap ketertarikan faktor-faktor internal
dan eksternal dengan strategi alternatif yang sedang dipertimbangkan.
Parameter skornya 1 sampai dengan 4, dimana 1 = tidak menarik, 2 = agak
menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Apabila tidak ada
pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan maka
tidak diberikan nilai AS. (Puspitasari, N. B., dkk, 2013)
 BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Flowchart Penelitian

Suatu bagan yang berisikan tahapan-tahapan dalam peniltian atau
biasa disebut sebagai flowchart penelitian digunakan sebagai acuan dalam
melakukan penelitian dari awal hingga akhir penelitian.

Start

Identifikasi
Masalah

Perumusan
Masalah

Menentukan
Tujuan

Jurnal Penelitian
Studi Literatur
Terdahulu

Pengumpulan Data
Data Data
Primer Sekunder

Profil Data Profil

Kuesioner Wawancara
Perusahaan Boxypens Kompetitor

A B

Gambar 5. Flowchart Penelitian (1)

23
 24

A B

Pengolahan Data

Uji
Uji Normalitas Uji Validitas SWOT
Reliabilitas

Competitive IFE & EFE

Profile Matrix Matrix

Grand Strategy
TOWS IE Matrix
Matrix

QSPM

Analisis

Kesimpulan

Finish

Gambar 6. Flowchart Penelitian (2)

3.1.1. Identifikasi Masalah

Tahapan metodologi penelitian dimulai dari melaksanakan
identifikasi masalah yang ada pada BOXYPENS. Pada tahapan
identifikasi masalah ini, peneliti melakukan wawancara dengan
pihak BOXYPENS, dalam hal ini General Affair BOXYPENS.
Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak GA tersebut, peneliti
mengidentifikasi bahwa di BOXYPENS memiliki permasalahan
dalam strategi penjualannya. Strategi penjualan yang selama ini
dilakukan BOXYPENS baru hanya berdasarkan penilaian subjektif
atau kira-kira, maka dapat disimpulkan bahwa sebelumnya belum
ada analisis lebih lanjut terkait strategi pemasaran yang terukur pada
proses pemasaran di BOXYPENS.
 25

3.1.2. Perumusan Masalah

Kemudian, dilakukannya perumusan masalah terhadap
kendala yang ada di perusahaan. Penelitian ini hanya dilakukan di
kantor BOXYPENS yang beralamat di Jl. Komplek Siaga Utama
No. 25 RT/RW. 010/004, Pejaten Barat, Kec. Pasar Minggu, Jakarta
Selatan, 12510. Fokus masalah yang dambil yaitu kendala pada
startegi pemasaran di BOXYPENS. Pada penelitian ini, peneliti
merumuskan bahwa faktor-faktor penghambat dan pendorong yang
ada pada BOXYPENS akan dianalisa menggunakan SWOT
(Strength, Weakness, Oppportunity, Thread) yang selanjutnya akan
ditentukan strategi alternatifnya menggunakan QSPM (The
Quantitive Strategic Planning Matrix).

3.1.3. Penetapan Tujuan

Analisis strategi pemasaran pada BOXYPENS sejauh ini
hanya berdasarkan pengukuran yang bersifat subjektif. Hal ini
menunjukkan bahwa belum ada sistem analisis strategi pemasaran
di BOXYPENS sebelumnya. Maka dari itu ditetapkankanlah tujuan
yang akan diteliti, yaitu melakukan suatu penelitian mengenai
strategi pemasaran menggunakan teknik analisis data deskriptif
dengan menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Thread) untuk mengetahui faktor-faktor internal
(Strength, Weakness) dan eksternal (Opportunity, Thread) apa saja
yang mempengaruhi penjualan pada produk-produk BOXYPENS
yang selanjutnya akan diambil keputusan menggunakan QSPM (The
Quantitive Strategic Planning Matrix).
 26

3.1.4. Studi Literatur

Studi literatur atau referensi teori yang dipakai dalam
laporan ini bersumber dari jurnal-jurnal ilmiah terkait yang relevan
dengan permasalahan pemasaran produk yang pernah diselesaikan
sebelumnya. Jurnal ilmiah yang berhubungan dengan analisis
strategi pemasaran atau penjualan menggunakan analisis SWOT dan
QSPM, maupun metode lainnya. Studi literatur pada laporan ini
juga memberikan gambaran apa yang menjadi pembahasan pada
permasalahan dalam melakukan analisis strategi pemasaran dalam
meningkatkan volume penjualan.

3.1.5. Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan secara langsung dan tidak
langsung. Data yang dikumpulkan secara langsung dilakukan di
kantor BOXYPENS yang beralamat di Jl. Komplek Siaga Utama
No. 25 RT/RW. 010/004, Pejaten Barat, Kec. Pasar Minggu, Jakarta
Selatan, 12510. Data yang digunakan ialah merupakan data primer
dan data sekunder, adapun data-data tersebut ialah sebagai berikut:
1. Data Primer
Data pimer adalah data yang didapat dari penelitian atau
pengamatan secara langsung dalam bentuk verbal yang dapat
dipercaya. Adapun metode yang digunakan adalah :
a. Wawancara langsung
Wawancara langsung ini merupakan cara
pengambilan data yang dilakukan dengan cara bertanya
langsung kepada pihak perusahaan maupun ahli untuk
memberikan keterangan yang berhubungan dengan judul
penelitian (Arikunto, 2010). Wawancara merupakan
percakapan yang dilakukan dengan maksud tertentu dan
dilakukan oleh dua pihak, yaitu antara pewawancara dan
narasumber.
 27

b. Kuisioner
Kuesioner merupakan suatu cara pengumpulan
data yang dilakukan dengan maksud untuk mensurvei
suatu hal yang berkaitan dengan judul penelitian melalui
pertanyaan-pertanyaan singkat. Kuesioner ini dilakukan
dan akan diisi oleh pengikut sosial media dan customer
BOXYPENS dengan kriteria-kriteria tertentu untuk
selanjutnya dikalkulasi untuk menentukan bobot dari
faktor-faktor internal dan eksternal untuk menentukan
strategi alternatif pada langkah penentuan yaitu QSPM
(The Quantitive Strategic Planning Matrix).
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang didapatkan dengan
jalan mengumpulkan dan mempelajari dokumen perusahaan
yang sudah ada, membaca buku-buku yang ada di
perpustakaan dan catatan kuliah yang berkaitan dengan
penelitian sehingga diperoleh teori-teori yang relevan dengan
penelitian terutama tentang manajemen strategi. Data
sekunder yang didapatkan untuk penelitian kali ini didapat
langsung dari pihak BOXYPENS.

3.1.6. Pengolahan Data

Data yang telah didapat kemudian diolah dengan analisis
deskriptif menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Thread) untuk mengathui faktor-faktor internal
(Strength, Weakness) dan eksternal (Opportunity, Thread) apa saja
yang mempengaruhi penjualan pada produk-produk BOXYPENS.
Lalu, hasil analisis yang didapat akan diolah sesuai dengan literatur
yang digunakan yaitu dengan melalui beberapa tahap, yaitu tahap
pemasukkan (The Input Stage), tahap pencocokkan (The Matching
Stage), dan tahap keputusan (The Decision Stage).
 28

1. Tahap Pemasukkan (The Input Stage)

Tahap pemasukkan merupakan awal dari langkah
penentuan strategi. Pada tahap ini akan dianalisa terlebih
dahulu akar permasalahan berdasarkah faktor-faktor yang
mempengaruhi aktivitas pemasaran di BOXYPENS. Tahap
pemasukkan ini terdiri dari:
a. Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,
Thread)
Analisis SWOT digunakan untuk melihat
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang akan
dihadapi oleh perusahaan. Kinerja perusahaan dapat
ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.
Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT. Pada penelitian kali ini, hasil analisis
faktor tersebut kemudian dirangkum untuk membuat
kuesioner yang akan di sebar kepada sampel penelitian
yang sesuai dengan kriteria sampel yang diperlukan.
b. IFE dan EFE Matrix
IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE
(External Factor Evaluation) Matrix merupakan sebuah
alat formulasi strategi yang digunakan untuk meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara
area-area tersebut (Ningsih, K. dan Hamamah, 2014).
Evaluasi faktor yang dilakukan berdasarkan besar bobot
yang nanti akan didapat dari hasil kuesioner yang disebar
ke customer BOXYPENS dengan parameter ratingnya 1
sampai dengan 5.
 29

c. CPM (Competitive Profile Matrix)

CPM (Competitive Profile Matrix) merupakan
matriks yang digunakan untuk mengetahui posisi
perusahaan dibandingkan dengan kompetitornya
(Lukito, V.T. dkk, 2013). Posisi perusahaan dilihat dari
beberapa faktor penentu keberhasilan, misalnya, rating
penjualan online, harga, kualitas, penjualan, peluang
pasar, dan lain-lain.
2. Tahap Pencocokkan (The Matching Stage)
Tahap pencocokkan merupakan tahap kemungkinan-
kemungkinan strategi alternatif mulai dibuat dan dianalisa.
Tahap pencocokkan terdiri dari:
a. TOWS Matrix
Langkah selanjutnya adalah membuat TOWS
Matrix untuk memberikan gambaran kepada
BOXYPENS mengenai strategi apa saja yang layak
digunakan oleh perusahaan dilihat dari kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada.
b. IE (Internal-External) Matrix
Tahap analisis matrik Internal Ekternal (IE Matrix)
dilakukan dengan memasukkan parameter yang
digunakan kekuatan internal dan ekternal yang
bersumber dari Matrik Ekternal Faktor Evaluation (EFE)
dan Matrik Internal Faktor Evaluation (IFE).
Penggunaan IE Matrix untuk memperoleh strategi yang
lebih detail
c. Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix yang digunakan untuk
mengetahui posisi perusahaan berdasarkan pertumbuhan
pasar dan posisi kompetitif. (Putra, G.R., dkk, 2014).
 30

3. Tahap Keputusan (The Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dari penentuan
alternatif strategi pemasaran. Setelah gambaran strategi yang
dapat digunakan telah ada maka sebagai langkah penentuan
strategi tersebut dievaluasi menggunakan QSPM (The
Quantitive Strategic Planning Matrix) secara objektif
berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi pemasaran di BOXYPENS sebelum diambil
keputusan yang tepat dan sesuai dengan keadaan perusahaan.

3.1.7. Analisis
Berdasarkan pengolahan data kuesioner yang telah dilakukan
maka dapat dianalisis strategi pemasaran apa yang paling sesuai
dengan kondisi internal dan eksternal yang ada pada BOXYPENS.

3.1.8. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisis dari pengolahan data, maka dapat
ditarik suatu kesimpulan dan saran terhadap alternatif strategi
pemasaran yang diperoleh dari hasil QSPM (Quantitive Strategic
Planning Matrix).
 BAB 4
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

4.1. Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan pada penelitian ini berupa data sekunder dan
data primer. Adapun data-data sekunder yang diambil antara lain, yaitu profil
perusahaan, visi dan misi perusahaan, tujuan dan tata nilai perusahaan, serta
volume penjualan produk. Sedangkan, untuk data primer didapat melalui
wawancara yang dilakukan secara langsung dengan pihak BOXYPENS,
dalam hal ini General Affair dan kuesioner konsumen BOXYPENS.

4.1.1. Profil Perusahaan

BOXYPENS merupakan rebranding dari Unikokuyo.
BOXYPENS dinaungi oleh suatu grup, yaitu SCT Group. SCT
Group sendiri sudah berdiri sejak tahun 1973 dan sudah menjadi
salah satu perusahaan terbaik dalam industri alat tulis. SCT Group
merupakan importer dan distributor dari brand exclusive Jepang,
yaitu Kokuyo dan Mitsubishi Pencils. Produk-produk ini dapat
ditemukan secara online melalui e-commerce seperti, Shopee,
Tokopedia, BukaLapak, dan Lazada, selain itu produk-poduk
BOXYPENS juga dapat ditemukan secara offline di berbagai outlet
seperti Gramedia maupun Kinokuniya.
BOXYPENS sendiri dibentuk untuk terfokus pada penjualan
online dan telah meluncurkan website resminya di tahun 2018. Tidak
hanya menjual pulpen, BOXYPENS juga menjual berbagai
perlengkapan sekolah dan kantor lainnya seperti pensil, pensil
warna, tempat pensil, tas, binder, map, loose leaf, spidol, desk
organizer, dan peralatan alat tulis dan kantor lainnya. Sejauh ini,
BOXYPENS telah melakukan kegiatan promosi melalui sosial
media, mengadakan workshop online maupun offline, dan

31
 32

bekerjasama dengan beberapa perusahaan, komunitas-komunitas

local, maupuan influencers.

4.1.1.1. Events dan Kolaborasi BOXYPENS

• Workshop Hand Lettering bersama @dee_journal dan
@beehive pada tanggal 07 – 08 Juli 2018, Bandung.
• Workshop Travel Journaling bersama
@plannerandcoffee_ dan Wonder Photo Central Park
pada tanggal 13 Oktober 2018, Jakarta.
• Workshop Hand Lettering Bersama @dee_journal dan
@Ganarakemang Pada Tanggal 20 – 21 Oktober 2018,
Jakarta
• Workshop Journaling for Kids bersama Prita, Ferin, dan
@ganarakemang pada tanggal 27 Oktober 2018, Jakarta.
• Workshop Rubber Stamp (Ganara) dan Bullet Journaling
Bersama @plannerandcoffee_ dan @ganarakemang
pada tanggal 24 November 2018, Jakarta.
• Video kolaborasi “Making a Pouch” bersama
Kertabumiklinkstudio tentang waste management dan
plastic upcycling.
• Kreasi konten bersama Kertabumiklinkstudio tentang
waste management of packaging.
• Gerakan Dewantara X Pola Studio.
• Workshop Mental Health Journal Bersama
@planneraddictindonesia pada tanggal 4 Mei 2019.
• Workshop Sutainable Fashion pada tanggal 28 Juni
2019.
• Studygram sharing session dengan 2 konten kreator
studygram pada tanggal 20 Juli 2019.
 33

• Workshop Script Lettering with Dried Flower Styling X

Ananta Events X Citra Lake Suites pada tanggal 27 Juli
2019.
• Giveaway Bersama @filltheblankspace.
• Online workshop Calligraphy Essentials bersama
@dee_journal pada tanggal 29 Mei 2021.
• Online workshop Step in Cities bersama @riaridwana
pada tanggal 29 - 30 Mei 2021.
• Online workshop Positive Vibes bersama @dyah_synta
pada tanggal 05 & 19 Juni 2021.
• Online workshop bersama @architalk pada tanggal 5 &
12 Juni 2021.
• Dan lain-lain.

4.1.2. Tujuan dan Tata Nilai Perusahaan

Sejak tahun 2018, BOXYPENS dibentuk dengan tujuan untuk
me-rebranding terhadap brand perusahaan yang semulanya dikenal
dengan nama Unikokuyo menjadi BOXYPENS. Karenanya,
BOXYPENS ingin menjadi supplier brand Kokuyo dan Mitsubishi
Pencil tidak hanya pasar Indonesia tapi juga secara global.

Aunthetic
Product

Full Customer Satisfaction

Service Guarantee

Fast & Safe

Delivery

Gambar 7. Nilai-Nilai Perusahaan di BOXYPENS

 34

4.1.3. Volume Penjualan Produk BOXYPENS

Berdasarkan data volume produk masuk dan keluar yang
didapat peneliti dari perusahaan BOXYPENS merupakan data di
tahun 2020 yang dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2. Data Volume Produk Masuk Tahun 2020 di BOXYPENS

Produk Masuk 2020

Bulan Volume (pcs)
January'20 1145
February 444
March 1204
April 1574
May 3077
June 1644
July 3250
August 2391
September 839
October 3051
November 4182
December'20 3375

Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa produk BOXYPENS yang

masuk selalu berbeda di tiap periodenya. Pada bulan Januari 2020
produk yang masuk ke BOXYPENS sebanyak 1.145 pcs, bulan
Februari sebanyak 444 pcs, bulan Maret 1.204 pcs, bulang April
sebanyak 1.574 pcs, bulan Mei sebanyak 3.077 pcs, bulan Juni
sebanyak 1.644 pcs, bulan Juli sebanyak 3.250 pcs, bulan gustus
sebanyak 2.391 pcs, bulan September sebanyak 839 pcs, bulan
Oktober sebanyak 3.051 pcs, bulan November sebanyak 4.182 pcs,
dan pada bulan Desember 2020 sebanyak 3.375 pcs.
 35

Gambar 8. Grafik Produk Masuk Periode Januari 2020 – Desember 2020

Pada Gambar 8 yang menunjukkan grafik barang masuk di

BOXYPENS mulai dari periode Januari 2020 sampai dengan
Desember 2020. Dari grafik di atas dapat diketahui bahwa volume
barang masuk tertinggi terdaoat di periode bulan November 2020
yaitu sebanyak 4.182 pcs. Selain itu, pada grafik di atas juga dapat
disimpulkan bahwa dari satu periode ke periode berikutnya volume
produk masuk relative meningkat.

Tabel 3. Data Volume Penjualan Tahun 2020 di BOXYPENS

Produk Keluar 2020

Bulan Volume (pcs)
January'20 738
February 515
March 1144
April 1480
May 1538
June 1557
July 1446
August 1372
September 1621
October 2257
November 1696
December'20 2471
 36

Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa produk BOXYPENS yang

terjual selalu berbeda di tiap periodenya. Pada bulan Januari 2020
produk BOXYPENS yang terjual sebanyak 738 pcs, bulan Februari
sebanyak 515 pcs, bulan Maret 1.144 pcs, bulang April sebanyak
1.480 pcs, bulan Mei sebanyak 1.538 pcs, bulan Juni sebanyak 1.557
pcs, bulan Juli sebanyak 1.446 pcs, bulan gustus sebanyak 1.372 pcs,
bulan September sebanyak 1.621 pcs, bulan Oktober sebanyak 2.257
pcs, bulan November sebanyak 1.696 pcs, dan pada bulan Desember
2020 sebanyak 2.471 pcs.

Gambar 9. Grafik Penjualan Produk BOXYPENS Periode Januari 2020 –

Desember 2020

Berdasarkan Gambar 9 dapat dilihat baha volume penjualan di

BOXYPENS cenderung meningkat di setiap periodenya, dimana
penjualan tertinggi berada pada bulan Desember 2020 yaitu
sebanyak 2.471 pcs produk BOXYPENS terjual. Ada beberapa
faktor yang membuat penjualan produk BOXYPENS relatif
meningkat, yaitu karena produk BOXYPENS memiliki kualitas
produk yang baik dan berbagai macam variasi fungsi maupun pilihan
warna.
 37

4.1.4. Pengujian Data Kuesioner

4.1.4.1. Uji Normalitas Data
Uji Normalitas bertujuan untuk menguji apakah
dalam model regresi, variabel peganggu atau residual
mempunyai distribusi normal atau tidak. Dengan
menggunakan uji one sample kolmogrov-smirnov test
dengan kriteria pengujian sebagai berikut :
1. Asymp. Sig > 0,05, maka data berdistribusi normal
2. Asymp. Sig < 0.05, maka data tidak berdistribusi normal
Berdasarkan hasil pengujian normalitas dalam
penelitian ini dapat terlihat pada tabel.

Tabel 4. Hasil Uji Normalitas Data

Pada Table 4 menunjukkan nilai hasil uji normalitas

diketahui total data 81 pada nilai signifikan sebesar 0,439
daimana lebih besar dari 0,05. Maka, dapat disimpulakan
bahwa data residual terdistribusi secara normal. Dengan
kata lain, model regresi penelitian ini terdistribusi normal.
 38

4.1.4.2. Uji Validitas Data

Untuk menguji validitas data dilakukan
menggunakan analisis dengan SPSS. Untuk tingkat
validitas dilakukan uji signifikansi dengan membandingkan
nilai r hitung dengan nilai r tabel. Pada penelitian ini jumlah
sampel yang digunakan (N) sebesar 81 dengan nilai alpha
0,05 didapat r tabel 0,219; jika r hitung untuk tiap-tiap butir
pertanyaan lebih besar dari r tabel dan nilai r positif, maka
butir pertanyaan tersebut dikatakan valid.

Tabel 5. Hasil Uji Validitas Data

Pada Tabel 5 uji validitas pearson di atas diperoleh

nilai r hitung > r tabel 0.219, dengan demikian semua
pernyataan disimpulkan valid.

4.1.4.3. Uji Reliabilitas Data

Untuk menguji reliabilitas data dilakukan
menggunakan analisis dengan SPSS. Uji reliabilitas
dilakukan untuk menguji apakah sebuah kuesioner
memiliki konsistensi. Dasar pengambilan uji reliabilitas
 39

Cronbach Alpha menurut Wiratna Sujerweni (2014),

kuesioner dikatakan reliabel jika nilai Cronbach Alpha >
0,6.

Tabel 6. Hasil Uji Reliabilitas Data

Pada Tabel 6 di atas diperoleh Chronbach’s Alpha

(0,802) > Standar Alpha (0,6) dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa hasil kuesioner reliabel atau konsisten.

4.2. Pengolahan Data

4.2.1. Pengolahan Data 1: Presentase Pertumuhan Pasar (Market
Growth) dan Peluang Market BOXYPENS
Jumlah volume penjualan merupakan tolak ukur pencapaian
perusahaan dalam melakukan kegiatan operasionalnya. Jumlah
volume penjualan yang tinggi menunjukkan aktivitas penjualan yang
baik sehingga perusahaan dapat menjaga kehidupan perusahaannya
dan memperoleh keuntungan. Berikut tabel tingkat pertumbuhan
pasar BOXYPENS pada periode Januari 2020 hingga Desember
2020.
 40

Tabel 7. Presentase Pertumbuhan Pasar (Market Growth) BOXYPENS

Periode Januari – Desember 2020

Produk Keluar 2020

Bulan Volume (pcs) Presentase (%)
January'20 738 -
February 515 -30%
March 1144 122%
April 1480 29%
May 1538 4%
June 1557 1%
July 1446 -7%
August 1372 -5%
September 1621 18%
October 2257 39%
November 1696 -25%
December'20 2471 46%

Berdasaran Tabel 7 dapat diketahui bahwa pada beberapa

periode penjualan BOXYPENS menghasilkan angka presentase
minus (-) yang menandakan adanya penurunan pada penjualan, yaitu
di bulan Februari, Juli, Agustus, dan November 2020.

Gambar 10 Grafik Presentase Pertumbuhan Pasar (Market Growth)

BOXYPENS Periode Januari 2020 – Desember 2020
 41

Berdasarkan Gambar 10 di atas dapat dianalisa bahwa pada

presentase penjualan produk BOXYPENS cenderung turun di setiap
periodenya bahkan di bulan Februari, Juli, Agustus, dan November
tidak hanya presentase penjualannya yang turun namun jumlah
penjualannya lebih rendah dari periode sebelumnya. Pada bulan
Februari penjualan turun sebesar 30%. Bulan Maret mengalami
peningkatan penjualan yang sangat signifikan sebesar 122% dan di
bulan April penjualan meningkat sebesar 29%. Pada bulan Mei
meningkat sebesar 4% dan pada bulan Juni penjualan meningkat
hanya 1%. Lalu di bulan berikutnnya, Juli dan Agustus, terjadi
penurunan penjualan masing-masing sebesar 7% dan 5%. Selanjtnya
pada bulan September dan Oktober penjualan berhasil meningkat
kembali masing-masing sebesar 18% dan 39%, setelah itu di bulan
November kembali turun sebesar 25% dan meningkat kembali di
bulan Desember sebesar 46%.
Naik-turunnya pertumbuhan pasar di atas salah satunya
dipengaruhi oleh peluang market yang ada di pasaran. Untuk
mengetahui besar peluang market yang dapat dicapai BOXYPENS,
maka dapat dihitung menggunakan rumus sebagai berikut:

𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑠𝑖 𝑝𝑎𝑠𝑎𝑟: 53.100 × 3 = 159.300 𝑢𝑛𝑖𝑡/𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛

Keterangan:
MP : Potensi pasar
N : Jumlah konsumen
R : Jumlah yang dibeli oleh pembeli rata-rata/periode

Berdasarkan perhitungan di atas maka dapat diketahui bahwa

potensi pasar dari BOXYPENS adalah sebesar 159.300 unit di tiap
periodenya dengan rata-rata jumlah yang dibeli oleh pembeli setiap
periodenya adalah sebanyak 3 pcs dan jumlah jangkauan konsumen
BOXYPENS sebanyak 53.100 jiwa.
 42

4.2.2. Pengolahan Data 2: Tahap Pemasukan (The Input Stage)

4.2.2.1. Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kata-kata strength
(kekuatan perusahaan), weaknesses (kelemahan
perusahaan), opportunities (peluang bisnis), dan threats
(hambatan untuk mencapai tujuan). Apabila teknik swot
analisis tersebut diterapkan dalam kasus menentukan tujuan
strategi manajemen pemasaran dapat diutarakan sebelum
menentukan tujuantujuan pemasaran yang ingin dicapai
hendaknya perusahaan menganalisis kekuatan dan
kelemahan, peluang bisnis yang ada, berbagai macam
hambatan yang mungkin timbul. Analisis SWOT
digunakan untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang akan dihadapi oleh perusahaan. Kinerja
perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan
dalam analisis SWOT.
Melalui metode analisis deskriptif, peneliti
merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga
mendapatkan gambaran yang jelas mengenai kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman di perusahaan
BOXYPENS. Berikut hasil analisis SWOT yang ada pada
BOXYPENS.
 43

Tabel 8. Analisis SWOT Perusahaan BOXYPENS

Strength
S1: Kinerja karyawan sangat baik
S2: Penggunaan modal perusahaan efisien
S3: Memiliki kualitas barang yang sangat baik
S4: Kerjasama dengan mitra internasional
S5: Dipenuhi oleh karyawan millenial
S6: Kultur perusahaan cukup baik
Weakness
W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri
W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian
pemasaran dan R&D
W3: Produk masih sulit ditemukan di pasaran
W4: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau
W5: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal
W6: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan
dan karyawan
W7: Branding masih lemah
W8: Membatasi hanya pada penjualan online
Opportunities
O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia
O2: Memaksimalkan promosi di sosial media
O3: Tersedianya berbagai macam marketplace
O4: Konsumen lama memiliki loyalitas tinggi
O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group.
O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh
masyarakat
Threats
T1: Adanya minimal order dari pihak Jepang
T2: Banyak brand pesaing yang sudah lebih unggul
di pasaran
T3: Munculnya pandemi Covid-19
T4: Layanan kurir antar yang kurang memuaskan
T5: Krisis ekonomi
T6: Terkadang barang yang diterima dari produsen
masih terdapat cacat
T7: Semakin banyak produk lokal yang berkualitas
sama

Data pada Tabel 8 menunjukkan hasil analisis

lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Dimana,
lingkungan internal terdiri dari kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness), sedangkan lingkungan eskternal
terdiri dari peluang (opportunity) dan ancaman (thread).
Keadaan ini dianalis secara deskriptif dari hasil wawancara
bersama pakar, dalam hal ini General Affair BOXYPENS
dan analisis peneliti selama melakukan kerja praktek
langsung ke lapangan.

4.2.2.1.1. Analisis Faktor Internal

a. Kekuatan (Strength)
• Kinerja beberapa karyawan sangat baik,
terutama karyawan tetap yang ada di
BOXYPENS dan sudah bergabung sejak
awal berdirinya BOXYPENS.
 44

• Menurut GA BOXYPENS, penggunaan

modal perusahaan sudah digunakan
dengan efisien sesuai kebutuhan
perusahaan. Selain untuk memenuhi
kebutuhan dan operasional perusahaan,
modal yang dimiliki juga digunakan
untuk melakukan upaya promosi seperti
menyelenggarakan event, giveaway,
memasang iklan, dan lain-lain.
• BOXYPENS memiliki kualitas barang
yang baik dengan teknologi terkini.
Sebagaian besar konsumen memilih
BOXYPENS karena kualitasnya tintanya
yang bagus, dan kenyamanan saat
menggunakannya.
• Sebagian besar produk BOXYPENS
didatangkan dari Jepang, sehingga proses
pengiriman barang tidak lepas dari
kerjasama dengan pihak Mitsubishi
Penceil dan Kokuyo Jepang.
• Sebagian besar karyawan BOXYPENS
berasal dari kalangan muda. Mulai dari
umur 18 tahun sampai dengan ±30 tahun.
• Kultur organisasi di perusahaan
BOXYPENS cukup baik.
b. Kelemahan (Waekness)
• BOXYPENS tidak memiliki pabrik
sendiri karena pada awalnya
BOXYPENS dibentuk hanya sebagai
distributor saja. Namun seiring
berjalannya waktu BOXYPENS mulai
 45

berinovasi dengan membuat beberapa

produk sendiri dengan merek yang sama.
• BOXYPENS memiliki divisi Business &
Development yang diisi oleh sedikitnya
1-2 karyawan magang, namun secara
administrai belum memiliki tim atau
karyawan tetap yang khusus bergerak di
bidang Research & Development
sehingga belum ada tenaga ahli di bidang
tersebut.
• Karena produk BOXYPENS hanya dijual
melalui marketplace masyarakat masih
sulit menemukan produk-produk
BOXYPENS di pasaran.
• Harga produk BOXYPENS masih kurang
terjangkau untuk kalangan menengah ke
bawah.
• Promosi yang dilakukan BOXYPENS
lebih sering melalui sosial media
Instagram dan Tik-Tok sehingga masih
kurang maksimal.
• Masih sering terjadi miss-communication
antara pimpinan dengan karyawan
sehingga hasil pekerjaan tidak sesuai
keinginan pimpinan.
• Brand awareness yang ditimbulkan
BOXYPENS masih dapat dibilang lemah
karena masih banyak masyarakat yang
tidak mengenal BOXYPENS.
• Sampai saat ini BOXYPENS bertekad
menyebarluaskan produknya melalui
 46

media online saja, meskipun terdapat

peluang lebih besar apabila produk baru
dapat didistribusikan lebih luas lagi.

4.2.2.1.2. Analisis Faktor Eksternal

a. Peluang (Opportunity)
• Semakin berkembangnya teknologi dan
internet, BOXYPENS berpeluang
mempromosikan produknya hingga ke
seluruh Indonesia.
• Tersedianya berbagai macam jasa
periklanan di sosial media dan internet.
• Munculnya berbagai macam marketplace
sebagai alat bantu dalam melakukan
digital marketing.
• Konsumen-konsumen lama BOXYPENS
yang berpeluang melakukan repeat order
produk BOXYPENS perlu dijaga.
• BOXYPENS sebagai anak perusahaan
dari SCT Group yang sudah lebih dulu
menjadi distributor alat tulis di Indonesia.
• Sebagai rebranding dari Uni Kokuyo,
BOXYPENS sendiri sudah memiliki
beberapa produk andalan yang sedari
dulu sudah terdistribusi di Indonesia,
salah satunya yang terkenal adalah
penghapus BOXY.
b. Ancaman (Thread)
• Sebagai distributor yang mengimpor
barang dari Jepang, BOXYPENS
terkendala dengan minimum order yang
 47

diberikan dari pihak Jepang sehingga

apabila ingin memesan barang harus
menunggu sampai jumlah yang akan
disorder terpenuhi.
• Banyak merek pesaing yang sudah lebih
dulu masuk ke Indonesia dan terkenal di
pasaran dengan berbagai variasi harga
dari yang termahal sampai temurah.
• Adanya pandemi Covid-19 selama 2
tahun ini menyebabkan daya beli
masyarakat menurun.
• Layanan kurir yang berada di luar
jangkauan BOXYPENS sehingga
terkadang barang sampai di konsumen
dalam keadaan rusak meskipun
packaging yang diberikan sudah sesuai
standar aman.
• Krisis ekonomi yang sedang terjadi di
dalam negeri menyebabkan aktivitas jual
beli menurun.
• Barang yang diterima dari produsen
terkadang masih terdapat cacar sehingga
menurunkan nilai kualitas produk.
• Munculnya merek-merek local yang
berkualitas sama.

4.2.2.2. IFE (Internal Factors Evaluation) Matrix

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan
sebuah alat formulasi strategi yang digunakan untuk
meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan
 48

dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan

antara area-area tersebut. (Ningsih, K. dan Hamamah,
2014) Berikut hasil evaluasi faktor internal berdasarkan
analisis pada perusahaan BOXYPENS.
Pembobotan pada tabel IFE dan EFE dihasilkan dari
bantuan nilai signifikansi yang diberikan peneliti
berdasarkan kepentingan pengaruhnya terhadap
perusahaan. Nilai signifikan diberikan dalam skala 1
sampai dengan 3 dimana 1 berarti tidak penting, 2 berarti
tidak terlalu penting, dan 3 berarti sangat penting. Dalam
hal ini peneliti menilai berdasarkan pertimbangan dari hasil
wawancara dengan pakar ditambah dengan pengamatan
peneliti selama melakukan kerja prakterk secara langsung.

Tabel 9. Tabel Signifikan IFE

Faktor Strategis Signifikansi

Kinerja karyawan sangat baik 3
Penggunaan modal efisien 3
Strength

Kualitas barang sangat baik 3

Bekerja sama dengan mitra internasional 2,5
Mayoritas karyawan dari kalangan muda 2
Kultur perusahaan cukup baik 2,5
Total
Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 2
Tidak memiliki bagian pemasaran dan R&D 2
Produk masih sulit ditemukan 3
Weakmess

Harga kurang terjangkau 3

Promosi kurang maksimal 3
Adanya miskomunikasi 3
Branding masih lemah 2
Hanya berjualan online 3
Total
Grand Total 37
 49

Setelah itu nilai tersebut di jumlah dan dihitung

bobotnya dengan membagi nilai signifikan masing-masing
faktor dengan jumlah nilai signifikannya, maka dihasilkan
bobot seperti yang ada pada tabel 10. Setelah itu peneliti
memberikan rating (peringkat) pada masing-masing faktor
dengan skala 1 sampai dengan 4 dimana peringkat 1 artinya
kelemahan mayor, peringkat 2 kelemahan, peringkat 3
kekuatan minor, dan peringkat 4 kekuatan mayor. Dalam
memberikan rating pada IFE dan EFE kekuatan dan
peluang harus mendapatkan peringkat 3 atau 4, sedangkan
kelemahan dan ancaman harus mendapat peringkat 1 atau
2. Lalu, dicari skor faktor tersebut dengan mengalikan
bobot dengan rating.

Tabel 10. Tabel IFE Matrix BOXYPENS

Faktor Strategis Bobot Rating Skor

Kinerja karyawan sangat baik 0,08 3,50 0,28
Penggunaan modal efisien 0,08 2,60 0,21
Strength

Kualitas barang sangat baik 0,08 3,50 0,28

Bekerja sama dengan mitra internasional 0,07 2,60 0,18
Mayoritas karyawan dari kalangan muda 0,05 3,00 0,16
Kultur perusahaan cukup baik 0,07 2,60 0,18
Total 1,29
Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 2,00 0,11
Tidak memiliki bagan R&D 0,05 2,50 0,14
Produk masih sulit ditemukan 0,08 2,50 0,20
Weakmess

Harga kurang terjangkau 0,08 2,00 0,16

Promosi kurang maksimal 0,08 2,50 0,20
Adanya miskomunikasi 0,08 2,50 0,20
Branding masih lemah 0,05 1,50 0,08
Hanya berjualan online 0,08 2,00 0,16
Total 1,26
Grand Total 1,00 2,55

Berdasarkan Tabel 10 di atas dapat diketahui bahwa

skor penilaian untuk faktor internal lebih besar skor
kekuatan (strength) daripada kelemahannya (weakness).
Dimana untuk kekuatan besar skornya 1,29 sedangkan
 50

kelemahan sebesar 1,26 yang artinya kekuatan yang

dimiliki BOXYPENS lebih besar daripada kelemahannya
dengan kekuatan utamanya adalah memiliki kinerja
karyawan dan kualitas produk yang sangat baik dengan skor
sebesar 0,28. Sedangkan kelemahan utama BOXYPENS
yaitu branding yang masih lemah dengan skor sebesar 0,08.

4.2.2.3. EFE (External Factors Evaluation) Matrix

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal
perusahaan berkaitan dengan peluang dan ancaman yang
dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. (Ningsih,
K. dan Hamamah, 2014) Berikut hasil evaluasi faktor
eksternal berdasarkan analisis pada perusahaan
BOXYPENS.
Berdasarkan pertimbangan dari hasil wawancara
dengan pakar ditambah dengan pengamatan peneliti selama
melakukan kerja prakterk secara langsung, didapatkan nilai
signifaksi untuk masing-masing faktor eksternal adalah
sebagai berikut.
 51

Tabel 11. Tabel Signifikan EFE

Faktor Strategis Signifikansi

Jangkauan konsumen seluruh Indonesia 3

Opportunity
Memaksimalkan jasa iklan di sosial media 3
Tersedianya berbagai macam marketplace 3
Loyalitas konsumen lama 2,5
Adanya dukungan dari pihak SCT Group 1,5
Adanya produk yang sudah dikenal lama 1,5
Total
Adanya minimal order dari pihak Jepang 3
Banyaknya brand pesaing 2,5
Threats

Munculnya pandemi Covid-19 3

Layanan kurir antar kurang memuaskan 2
Krisis ekonomi 3
Adanya cacat pada barang dari produsen 2,5
Banyak produk lokal berkualitas sama 2,5
Total
Grand Total 33

Setelah itu nilai tersebut di jumlah dan dihitung

bobotnya dengan membagi nilai signifikan masing-masing
faktor dengan jumlah nilai signifikannya, maka dihasilkan
bobot seperti yang ada pada tabel 10. Setelah itu peneliti
memberikan rating (peringkat) pada masing-masing faktor
dengan skala 1 sampai dengan 4 seperti yang sudah
dijelaskan sebelumnya. Lalu, dicari skor faktor tersebut
dengan mengalikan bobot dengan rating.
 52

Tabel 12. Tabel EFE Matrix BOXYPENS

Faktor Strategis Bobot Rating Skor

Jangkauan konsumen seluruh Indonesia 0,09 3,00 0,27

Opportunity
Memaksimalkan jasa iklan di sosial media 0,09 4,00 0,36
Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 4,00 0,36
Loyalitas konsumen lama 0,08 3,00 0,23
Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 2,60 0,12
Adanya produk yang sudah dikenal lama 0,05 2,60 0,12
Total 1,46
Adanya minimal order dari pihak Jepang 0,09 1,00 0,09
Banyaknya brand pesaing 0,08 2,50 0,19
Threats

Munculnya pandemi Covid-19 0,09 1,00 0,09

Layanan kurir antar kurang memuaskan 0,06 1,50 0,09
Krisis ekonomi 0,09 1,00 0,09
Adanya cacat pada barang dari produsen 0,08 1,50 0,11
Banyak produk lokal berkualitas sama 0,08 2,50 0,19
Total 0,86
Grand Total 1,00 2,32

Berdasarkan Tabel 12 di atas dapat diketahui bahwa

skor penilaian untuk faktor eksternal lebih besar skor
peluang (opportunity) daripada ancamannya (thread).
Dimana untuk peluang besar skornya 1,46 sedangkan
kelemahan sebesar 0,86 yang artinya faktor luar yang dapat
mengancam BOXYPENS lebih kecil daripada peluang
yang ada. Peluang utama BOXYPENS adalah tersedianya
jasa iklan di media sosial dan adanya berbagai macam
marketplace dengan skor sebesar 0,36. Sedangkan, terdapat
4 ancaman utama BOXYPENS yaitu, adanya minimal order
dari pihak Jepang, munculnya pandemic Covid-19, layanan
kurir yang kurang memuaskan, dan krisis ekonomi dengan
skor sebesar 0,09.

4.2.2.4. CPM (Competitive Profile Matrix)

CPM (Competitive Profile Matrix) ini digunakan
untuk mengetahui posisi perusahaan dibandingkan dengan
kompetitornya. (Lukito, V.T. dkk, 2013) Pesaing
BOXYPENS diambil berdasarkan hasil kuesioner yang
 53

disebarkan melalui media sosial. Menurut hasil kuesioner,

pesaing BOXYPENS berdasarkan brand yang paling
banyak dipilih oleh responden adalah Faster, Faber castell,
Standard, dan Joyko.
Pembobotan pada CPM dihasilkan dari bantuan hasil
kuesioner peneliti kepada konsumen alat tulis BOXYPENS
maupun non BOXYPENS terkait kepentingan dari masing-
masing faktor penentu keberhasilan yang dipertimbangkan.
Jumlah nilai yang didapatkan pada masing-masing faktor
akan dibagi dengan dengan jumlah nilai keseluruhan dari
kelima faktor penentu. Maka dihasilkan hasil sebagai
berikut.

Tabel 13. Pembobotan CPM

Faktor Penentu
Total Nilai Bobot
Keberhasilan
Harga 283 0,20
Variasi Produk 262 0,19
Kualitas 323 0,23
Kemudahan didapat 294 0,21
Promosi 250 0,18
1412 1,00

Lalu, peneliti menentukan rating dari masing-masing

brand berdasarkan kelima faktor penentu keberhasilan.
Peneliti memilih 4 brand yang paling banyak dipilih
sebagai kompetitor BOXYPENS pada matriks kali ini.
Dalam hal ini selain menggunakan bantuan rata-rata hasil
kuesioner dari masing-masing responden non konsumen
BOXYPENS untuk memilih brand yang paling mereka
sukai, lalu non-konsumen dan konsumen BOXYPENS
menilai produk brand tersebut berdasarkan kelima faktor
 54

penentu di atas, maka didapatkan hasil rata-rata sebagai

berikut.

Tabel 14. Hasil Rata-Rata Penilaian Masing-Masing Brand

BOXYPENS Faster Faber Castell Standard Joyko

Harga 3,09 3,33 3,36 2,60 3,18
Variasi Produk 3,91 3,00 3,00 2,60 2,82
Kualitas 4,14 3,50 3,82 3,20 3,82
Kemudahan didapat 3,37 3,33 3,45 3,00 3,55
Promosi 3,35 2,67 3,36 3,00 2,73

Dari hasi rata-rata di atas maka dapat dibuat rating

sesuai besarnya rata-rata yang diperoleh. Rating yang
diberikan berskala 1 sampai dengan 4. Setelah itu, dicari
skor faktor tersebut dengan mengalikan bobot dengan
rating, maka diperoleh hasil sebagai berikut.

Tabel 15. Competitive Profile Matrix BOXYPENS dan Kompetitor

Faktor Penentu BOXYPENS Faster Faber Castell Standard Joyko

Bobot
Keberhasilan Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai Rating Nilai
Harga 0,20 2 0,4008 3 0,6013 4 0,8017 2 0,4008 3 0,6013
Variasi Produk 0,19 4 0,7422 3 0,5567 3 0,5567 1 0,1856 2 0,3711
Kualitas 0,23 4 0,915 2 0,4575 3 0,6863 1 0,2288 3 0,6863
Kemudahan didapat 0,21 2 0,4164 2 0,4164 3 0,6246 2 0,4164 4 0,8329
Promosi 0,18 3 0,5312 1 0,1771 4 0,7082 2 0,3541 3 0,5312
1,00 3,0057 2,2089 3,3775 1,5857 3,0227

Berdasarkan hasil perbandingan dengan pesaing

BOXYPENS, maka didapatkan hasil sebagai berikut:
a. Diantara keempat kompetitornya BOXYPENS berada
pada urutan 3. Yang paling unggul dilihat dari besar
nilainya adalah Faber Castell dengan nilai sebesar
3,3775, lalu yang kedua Joyko dengan nilai sebesar
3,0227, selanjutnya BOXYPENS dengan nilai sebesar
3,0057, lalu yang keempat Faster dengan nilai sebesar
 55

2,2089, dan yang terakhir adalah merek Standard dengan

nilai sebesar 1,5857.
b. BOXYPENS berada di urutan ketiga dalam persaingan.
Berdasarkan perbandingan di atas, BOXYPENS unggul
dalam hal variasi dan kualitas produk sebagai kekuatan
utamanya. Lalu, promosi ratingnnya 3, yang artinya
promosi merupakan kekuatan minor. Sedangkan faktor
harga dan kemudahan di dapat ratingnya 2, yang artinya
harga dan kemudahan didapat merupakan kelemahan
minor yang dimiliki oleh BOXYPENS.
c. Standard berada di urutan terakhir dengan nilai 1,5857.
Berdasarkan perbandingan di atas merek Standard
didominasi dengan kelemahan, yaitu harga, kemudahan
didapat, dan promosi sebagai kelemahan minor, dan
variasi dan kualitas sebagai kelemahan utamanya.

4.2.2.5. Tahap Pencocokan (The Matching Stage): TOWS

Matrix
Matriks TOWS ini digunakan untuk memberikan
gambaran kepada BOXYPENS mengenai strategi apa saja
yang layak digunakan oleh perusahaan dilihat dari
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada.
 56

Tabel 16. Analisis TOWS BOXYPENS

Strategi S-O Strategi W-O

SO1: S1+S6+O5: Meningkatkan kinerja dan
hubungan antar karyawan dengan mengadakan training
dan gathering agar semakin kompak.
SO2: S2+S3+S5+O1+O2+O3: Memaksimalkan
aktivitas promosi dengan ide yang out of the box
dengan memanfaatkan teknologi digital yang ada.
SO3: S3+O4+O6: Meningkatkan pelayanan
konsumen dan memberikan pengalaman berbelanja
yang baik dengan mempertahankan kualitas sehingga
loyalitas pelanggan lama terjaga.
SO4: S3+S4+O4+O5: Melakukan kerjasama dengan
perusahaan induk untuk dapat melakukan studi
banding dengan melihat langsung proses pembuatan
alat tulis berkualitas di Jepang agar dapat ditiru pada
pembuatan produk official BOXYPENS.
WO1: W1+W3+W5+O5: Membuat pabrik produki
sendiri untuk produk official agar biaya produksi
berkurang dan harga jual dapat lebih murah.
WO2: W2+W4+W6+W8+O1+O2+O3: Menggunakan
teknologi yang ada untuk menguatkan upaya semua
karyawan dalam melakukan pemasaran dan research
dalam upaya membangun brand awareness BOXYPENS
di masyarakat.
WO3: W9+O1+O2+O3: Meluaskan distribusi produk
sampai ke toko-toko retail di pasaran sehingga semakin
mudah dijangkau masyarakat.

SO5: S3+S4+O1+O2+O6: Membuat ide unik untuk

mengangkat produk lama yang sudah dikenal
masyarakat agar semakin dikenal dan tidak dilupakan.
SO6: S3+O1+O3: Membuka ke lebih banyak
marketplace.
Strategi S-T Strategi W-T
WT1: W2+W4+W6+W8+T2+T7: Merekrut karyawan
ST1: S1+S5+S6+T1: Menyatukan seluruh karyawan
yang ahli dan mengerti dalam melakukan research &
untuk bersinergi menciptakan teknik penjualan dan
development agar kuat dalam bersaing dengan
promosi yang menarik agar penjualan meningkat.
kompetitor yang semakin banyak dan kuat.
WT2: W3+W4+W5+W9+T3+T5: Menggunakan sistem
ST2: S3+S5+T2+T7: Berusaha dalam
harga yang lebih fleksibel agar dapat beradaptasi dengan
mempertahankan dan meningkatkan kualitas produk.
segala kondisi di pasaran.
ST3: S2+S3+T2+T3+T5+T7: Berusaha bersaing WT3: W5+W6+T2+T3+T5+T7: Tidak takut bersaing
dengan produk lokal yang lebih murah dari segi harga dengan kompetitor melalui harga diskon yang diberikan
tanpa mengorbankan kualitas yang ada. kepada pelanggan dan event-event berhadiah.
ST4: S1+S2+T4+T6: Melakukan seleksi yang lebih
ketat kepada setiap calon vendor yang akan
bekerjasama dan membuat agreement yang disepakati
kedua belah pihak terutama untuk hal-hal yang akan
merugikan salah satu atau kedua belah pihak.

Berdasarkan Tabel 16 di atas dapat diketahui

beberapa strategi alternatif yang dapat digunakan
BOXYPENS dilihat dari faktor internal dan eksternalnya.
Strategi SO merupakan strategi dengan memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada untuk membuat perusahaan
tumbuh dan berkembang lebih cepat. Strategi WO
merupakan strategi yang dibuat dengan memanfaatkan
peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan. Strategi ST
merupakan strategi yang dibuat dengan memanfaatkan
 57

kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman. Serta

strategi WT merupakan strategi yang dibuat untuk
meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

4.2.2.6. IE (Internal-External) Matrix

Tahap analisis matrik Internal Ekternal (IE matrix)
dilakukan dengan memasukkan parameter yang digunakan
kekuatan internal dan ekternal yang bersumber dari Matrik
External Factor Evaluation (EFE) dan Matrik Internal
Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan model ini
adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat
yang lebih detail.

Tabel 17. IE Matrix BOXYPENS

Kekuatan Internal Bisnis (Total nilai IFE)

Kuat (3,0-4,0) Rata-Rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Kekuatan Eksternal Bisnis

Tinggi
I II III
(Total nilai EFE)

(3,0-4,0)
3,0
Sedang
(2,0- IV V VI
2,99) 2,0
Rendah
(1,0- VII VIII IX
1,99) 1,0

Hasil analisis dengan menggunakan Internal Factor

Evaluation (IFE) Matrix dan External Factor Evaluation
(EFE) Matrix masing-masing diperoleh skor IFE = 2,59 dan
EFE = 3,10. Skor IFE dan EFE kemudian dimasukkan ke
dalam Internal Ekternal (IE) Matrix dan kemudian ditarik
garis vertikal dan horisontal maka terjadi sebuah titik
pertemuan pada kuadran II yang menggambarkan
perusahaan berada pada posisi (”Grow” dan ”Build”).
 58

Langkah-langkah yang dapat diambil dari posisi ini antara

lain:
a. Intensive (market penetration, market development, dan
product development)
b. Integration (backward integration, forward integration,
dan horizontal integration)

4.2.2.7. Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix digunakan untuk mengetahui
di kuadran berapakah perusahaan berada berdasarkan
pertumbuhan pasar (market growth) dan posisi kompetitif
(competitive position). (Putra, G.R. dkk, 2014) Berikut
adalah matriks grand strategy perusahaan BOXYPENS.

Pertumbuhan Pasar
yang Cepat

Kuadran II Kuadran I

Posisi Bersaing Posisi Bersaing

Lemah Kuat

Kuadran III Kuadran IV

Pertumbuhan Pasar
yang Lambat

Gambar 11. Grand Strategy Matrix BOXYPENS

Penetapan Kuadran:
X = 1,29 – 1,26 = 0,03
Y = 1,46 – 0,86 = 0,60

Secara sederhana, tingkat pertumbuhan pasar (market

growth rate) bisa dilihat pada Tabel 4. Dari Tabel 4
tersebut, maka dapat diketahui bahwa pertumbuhan pasar
 59

BOXYPENS pada akhir Desember 2020 mengalami

peningkatan sebesar 46%. Sedangkan untuk posisi
kompetitif dapat diperoleh dari analisis matriks CPM
dimana BOXYPENS memiliki skor sebesar 3,0057 yang
menunjukkan bahwa posisi persaingannya sangat baik,
dalam arti memiliki strong competitive position. Hasil dari
competitive position yang kuat (3,0057) dan market growth
yang positif (46%) akan menghasilkan posisi di kuadran I
pada Matriks Grand Strategy. Perusahaan yang berada pada
Kuadran I memiliki posisi bersaing yang kuat dan berada
dalam pertumbuhan industri yang cepat. Strategi yang dapat
dilakukan pada perusahaan yang posisinya berada di
kuadran I antara lain:
• Pengembangan pasar
• Penetrasi pasar
• Pengembangan produk
• Integrasi ke depan
• Integrasi ke belakang
• Integrasi horizontal
• Diversifikasi konsentrik

4.2.3. Pengolahan Data 3: Tahap Keputusan (The Decision Stage)

4.2.3.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Tahap keputusan ini merupakan tahap terakhir untuk
mengetahui strategi apa yang paling tepat dilakukan oleh
perusahaan untuk kondisi saat ini. Pada tahap keputusan ini
menggunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM).
 60

Tabel 18. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Pengembangan

Pasar

Pengembangan Pasar
Faktor Kunci Bobot
AS TAS
Strength
1 S1: Hubungan antar karyawan sangat baik 0,06 4 0,24
2 S2: Kinerja karyawan sangat baik 0,07 4 0,29
3 S3: Penggunaan modal perusahaan efisien 0,07 4 0,29
4 S4: Memiliki kualitas barang yang sangat baik 0,07 4 0,29
5 S5: Kerjasama dengan mitra internasional 0,06 4 0,24
6 S6: Dipenuhi oleh karyawan millenial 0,05 4 0,20
7 S7: Kultur perusahaan cukup baik 0,06 4 0,24
Weakness
1 W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 1 0,05
2 W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian 0,05 1 0,05
pemasaran dan R&D
3 W3: Adanya sistem satu harga 0,04 4 0,15
4 W4: Produk masih sulit ditemukan di pasaran 0,07 1 0,07
5 W5: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau 0,07 1 0,07
6 W6: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal 0,07 1 0,07
7 W7: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan 0,07 2 0,15
dan karyawan
8 W8: Branding masih lemah 0,05 1 0,05
9 W9: Membatasi hanya pada penjualan online 0,07 3 0,22
1,00
Opportunities
1 O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia 0,09 4 0,37
2 O2: Tersedianya jasa iklan di sosial media 0,09 4 0,37
3 O3: Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 4 0,37
4 O4: Loyalitas konsumen lama 0,08 3 0,23
5 O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 4 0,18
6 O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh 0,05 4 0,18
masyarakat
Threats
1 T1: Adanya minimal order dari pihak Jepang 0,06 4 0,25
2 T2: Banyak brand pesaing yang sudah lebih unggul 0,09 1 0,09
di pasaran
3 T3: Munculnya pandemi Covid-19 0,08 3 0,23
4 T4: Layanan kurir antar yang kurang memuaskan 0,08 1 0,09
5 T5: Krisis ekonomi 0,09 3 0,23
6 T6: Terkadang barang yang diterima dari produsen 0,08 3 0,00
masih terdapat cacat
7 T7: Semakin banyak produk lokal yang berkualitas 0,08 2 0,00
sama
Total Nilai Daya Tarik 1,00 5,28

Strategi pertama yang terpilih adalah strategi

pengembangan pasar. Strategi ini dapat dilakukan dengan
menarik lebih banyak pelanggan baru untuk produk yang
sudah ada. Dalam hal ini, perusahaan harus mencari segmen
pasar baru untuk produknya. Dengan mencari pasar baru,
perusahaan berusaha untuk memperbesar wilayah
pemasaran. Dengan begitu, volume penjualan dapat
ditingkatkan.
 61

Pada Tabel 18 di atas diketahui pada strategi

pengembangan pasar didapat total skor ketertarikan sebesar
5,28 dimana terdapat 3 faktor peluang yang mendapatkan
skor ketertarikan paling tinggi, yaitu peluang jangkauan
konsumen seluruh Indonesia, memaksimalkan jasa iklan di
sosial media, dan tersedianya berbagai macam marketplace
dengan TAS sebesar 0,37.
Lalu, untuk srategi kedua yang terpilih adalah strategi
penetrasi pasar. Strategi ini dapat dilakukan dengan
memperluas pangsa pasar untuk produk yang sudah ada di
pasaran saat ini. Salah satunya dapat dilakukan dengan
merebut pelanggan dari pesaing atau menarik pelanggan
yang saat ini belum menggunakan produk serupa dengan
yang perusahaan tawarkan. Diantara caranya adalah dengan
menetapkan harga yang rendah dan menggencarkan
promosi secara lebih luas.

Tabel 19. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Penetrasi Pasar

Penetrasi Pasar
Faktor Kunci Bobot
AS TAS
Strength
1 S1: Hubungan antar karyawan sangat baik 0,06 4 0,24
2 S2: Kinerja karyawan sangat baik 0,07 4 0,29
3 S3: Penggunaan modal perusahaan efisien 0,07 4 0,29
4 S4: Memiliki kualitas barang yang sangat baik 0,07 4 0,29
5 S5: Kerjasama dengan mitra internasional 0,06 4 0,24
6 S6: Dipenuhi oleh karyawan millenial 0,05 4 0,20
7 S7: Kultur perusahaan cukup baik 0,06 4 0,24
Weakness
1 W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 1 0,05
2 W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian 0,05 1 0,05
pemasaran dan R&D
3 W3: Adanya sistem satu harga 0,04 4 0,15
4 W4: Produk masih sulit ditemukan di pasaran 0,07 1 0,07
5 W5: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau 0,07 1 0,07
6 W6: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal 0,07 2 0,15
7 W7: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan 0,07 2 0,15
dan karyawan
8 W8: Branding masih lemah 0,05 2 0,10
9 W9: Membatasi hanya pada penjualan online 0,07 3 0,22
1,00
Opportunities
1 O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia 0,09 4 0,37
2 O2: Tersedianya jasa iklan di sosial media 0,09 4 0,37
3 O3: Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 4 0,37
4 O4: Loyalitas konsumen lama 0,08 3 0,23
5 O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 3 0,14
6 O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh 0,05 4 0,18
masyarakat
Threats
1 T1: Adanya minimal order dari pihak Jepang 0,06 3 0,18
2 T2: Banyak brand pesaing yang sudah lebih unggul 0,09 2 0,18
di pasaran
3 T3: Munculnya pandemi Covid-19 0,08 2 0,15
Weakness
1 W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 1 0,05
2 W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian 0,05 1 0,05
pemasaran dan R&D
3 W3: Adanya sistem satu harga 0,04 4 0,15
4 W4: Produk masih sulit ditemukan di pasaran 0,07 1 0,07 62
5 W5: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau 0,07 1 0,07
6 W6: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal 0,07 2 0,15
7 W7: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan 0,07 2 0,15
dan karyawan
8 W8: Branding masih lemah 0,05 2 0,10
9 W9: Membatasi hanya pada penjualan online 0,07 3 0,22
1,00
Opportunities
1 O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia 0,09 4 0,37
2 O2: Tersedianya jasa iklan di sosial media 0,09 4 0,37
3 O3: Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 4 0,37
4 O4: Loyalitas konsumen lama 0,08 3 0,23
5 O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 3 0,14
6 O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh 0,05 4 0,18
masyarakat
Threats
1 T1: Adanya minimal order dari pihak Jepang 0,06 3 0,18
2 T2: Banyak brand pesaing yang sudah lebih unggul 0,09 2 0,18
di pasaran
3 T3: Munculnya pandemi Covid-19 0,08 2 0,15
4 T4: Layanan kurir antar yang kurang memuaskan 0,08 1 0,08
5 T5: Krisis ekonomi 0,09 2 0,18
6 T6: Terkadang barang yang diterima dari produsen 0,08 2 0,15
masih terdapat cacat
7 T7: Semakin banyak produk lokal yang berkualitas 0,08 2 0,15
sama
Total Nilai Daya Tarik 1,00 5,56

Pada Tabel 19 di atas diketahui pada strategi

penetrasi pasar didapat total skor ketertarikan sebesar 5,56
dimana terdapat 3 faktor peluang yang mendapatkan skor
ketertarikan paling tinggi, yaitu peluang jangkauan
konsumen seluruh Indonesia, memaksimalkan jasa iklan di
sosial media, dan tersedianya berbagai macam marketplace
dengan TAS sebesar 0,37.

Tabel 20. Hasil Penilaian QSPM pada Strategi Diversifikasi

Konsentrik

Diversifikasi Konsentrik
Faktor Kunci Bobot
AS TAS
Strength
1 S1: Hubungan antar karyawan sangat baik 0,06 3 0,18
2 S2: Kinerja karyawan sangat baik 0,07 3 0,22
3 S3: Penggunaan modal perusahaan efisien 0,07 3 0,22
4 S4: Memiliki kualitas barang yang sangat baik 0,07 3 0,22
5 S5: Kerjasama dengan mitra internasional 0,06 3 0,18
6 S6: Dipenuhi oleh karyawan millenial 0,05 3 0,15
7 S7: Kultur perusahaan cukup baik 0,06 3 0,18
Weakness
1 W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 1 0,05
2 W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian 0,05 2 0,10
pemasaran dan R&D
3 W3: Adanya sistem satu harga 0,04 2 0,07
4 W4: Produk masih sulit ditemukan di pasaran 0,07 1 0,07
5 W5: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau 0,07 2 0,15
6 W6: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal 0,07 2 0,15
7 W7: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan 0,07 2 0,15
dan karyawan
8 W8: Branding masih lemah 0,05 2 0,10
9 W9: Membatasi hanya pada penjualan online 0,07 3 0,22
1,00
Opportunities
1 O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia 0,09 4 0,37
2 O2: Tersedianya jasa iklan di sosial media 0,09 3 0,28
3 O3: Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 3 0,28
4 O4: Loyalitas konsumen lama 0,08 3 0,23
5 O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 3 0,14
6 O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh 0,05 3 0,14
 6 S6: Dipenuhi oleh karyawan millenial 0,05 3 0,15
7 S7: Kultur perusahaan cukup baik 0,06 3 0,18
Weakness
1 W1: Tidak memiliki pabrik produksi sendiri 0,05 1 0,05
2 W2: Tidak memiliki tim khusus di bagian 0,05 2 0,10 63
pemasaran dan R&D
3 W3: Adanya sistem satu harga 0,04 2 0,07
4 W4: Produk masih sulit ditemukan di pasaran 0,07 1 0,07
5 W5: Harga yang ditawarkan masih kurang terjangkau 0,07 2 0,15
6 W6: Promosi yang dilakukan masih kurang maksimal 0,07 2 0,15
7 W7: Masih adanya miskomunikasi antara pimpinan 0,07 2 0,15
dan karyawan
8 W8: Branding masih lemah 0,05 2 0,10
9 W9: Membatasi hanya pada penjualan online 0,07 3 0,22
1,00
Opportunities
1 O1: Jangkuan konsumen seluruh Indonesia 0,09 4 0,37
2 O2: Tersedianya jasa iklan di sosial media 0,09 3 0,28
3 O3: Tersedianya berbagai macam marketplace 0,09 3 0,28
4 O4: Loyalitas konsumen lama 0,08 3 0,23
5 O5: Adanya dukungan dari pihak SCT Group 0,05 3 0,14
6 O6: Adanya produk yang sudah dikenal lama oleh 0,05 3 0,14
masyarakat
Threats
1 T1: Adanya minimal order dari pihak Jepang 0,06 2 0,12
2 T2: Banyak brand pesaing yang sudah lebih unggul 0,09 2 0,18
di pasaran
3 T3: Munculnya pandemi Covid-19 0,08 2 0,15
4 T4: Layanan kurir antar yang kurang memuaskan 0,08 2 0,15
5 T5: Krisis ekonomi 0,09 3 0,28
6 T6: Terkadang barang yang diterima dari produsen 0,08 2 0,15
masih terdapat cacat
7 T7: Semakin banyak produk lokal yang berkualitas 0,08 3 0,23
sama
Total Nilai Daya Tarik 1,00 5,11

Strategi ketiga yang terpilih adalah strategi

diversifikasi konsentrik. Strategi ini dapat dilakukan
dengan menawarkan variasi produk serta jasa dari industri
yang masih terkait untuk memperluas cakupan pasar dan
untuk meningkatkan value perusahaan. Misalnya
menambah produk baru yang masih dalah 1 industri namun
memiliki target pasar yang berbeda. Seperti halnya, alat
tulis dan alat lukis.
Pada Tabel 20 di atas diketahui pada strategi
diversifikasi konsentrik didapat total skor ketertarikan
sebesar 5,11 dimana terdapat 1 faktor peluang yang
mendapatkan skor ketertarikan paling tinggi, yaitu peluang
jangkauan konsumen seluruh Indonesia dengan TAS
sebesar 0,37.
Berdasarkan hasil dari QSPM Matrix, strategi
penetrasi pasar mendapat nilai tertinggi sebesar 5,56
dibanding dengan pengembangan pasar sebesar 5,28 dan
diversifikasi konsentrik sebesar 5,11. Nilai AS pada tabel
tersebut berdasarkan dengan parameter jangkauan dimana
 64

nilai 1 yang berarti tidak menarik, 2 yang berarti agak

menarik, 3 yang berarti cukup menarik, dan 4 yang berarti
sangat menarik. Dari hasil tersebut didapat hasil yang
paling tepat untuk masalah BOXYPENS adalah dengan
strategi Penetrasi Pasar.

4.3. Analisa
4.3.1. Analisa 1
Berdasarkan perhitungan yang telah dilakukan
menggunakan rumus Market Potential, didapat besar potensi pasar
yang dapat dijangkau oleh BOXYPENS adalah sebesar 159.300
unit/periode. Jumlah ini cukup besar untuk BOXYPENS yang
terbilang perjalannya masih muda (2018-sekarang). Dengan
besarnya potensi tersebut BOXYPENS berpeluang untuk dapat
menghabiskan stoknya di setiap periode karena sebanyak ±650 pcs
produk masuk setiap bulannya di BOXYPENS. Peluang ini
didukung dengan jangkauan konsumen BOXYPENS yang cukup
luas hingga seluruh Indonesia.

4.3.2. Analisa 2
Berdasarkan hasil wawancara dengan pihak BOXYPENS
dan pengamatan peneliti selama melakukan magang di BOXYPENS
didapat 14 faktor internal dan 13 faktor eksternal yang
mempengaruhi proses bisnis di BOXYPENS. Faktor-faktor tersebut
dikelompokkan menjadi kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (thread). Faktor-
faktor tersebut dapat dilihat pada pengolahan data yang telah
dilakukan pada 4.2.2. yang merupakan tahap pemasukkan sebagai
bahan untuk menentukan strategi alternatif terbaik.
 65

4.3.3. Analisa 3
Berdasarkan pengolahan data yang telah dilakukan pada
4.2.3. maka dapat diketahui strategi alternatif terbaik yang dapat
dilakukan BOXYPENS berdasarkan metode QSPM (The Quantitive
Strategic Planning Matrix). Dalam menentukan strategi ini peneliti
mengambil tiga dari tujuh strategi alternatif yang dapat dilakukan.
Hal ini berdasarkan pertimbangan peneliti terhadap faktor-faktor
internal dan eksternal yang telah dianalisa sebelumnya, dimana
dalam hal ini peneliti mengetahui bahwa berdasarkan hasil analisis
faktor internal dan eksternal BOXYPENS memerlukan strategi yang
berkaitan dengan perluasan dan memfokuskan pasar. Dalam
mengambil keputusan strategi mana yang akan diambil, penilaian
ketertarikan dilakukan oleh pakar dari BOXYPENS, dalam hal ini
Mbak Dita sebagai general affair BOXYPENS, memberikan
penilaian ketertarikan terhadap ketiga strategi alternatif yang
dipertimbangkan, yaitu pengembangan pasar, penetrasi pasar, dan
diversifikasi konsentrik. Berdasarkan penilaian oleh pakar, strategi
penetrasi pasar mendapat nilai tertinggi sebesar 5,56 dibanding
dengan pengembangan pasar sebesar 5,28 dan diversifikasi
konsentrik sebesar 5,11. Yaitu dengan cara meluaskan pangsa pasar
untuk produk yang ada di pasar saat ini. Ini dilakukan dengan
merebut pelanggan dari pesaing atau menarik pelanggan yang saat
ini belum menggunakan produk. Diantara caranya adalah dengan
menetapkan harga yang rendah dan menggencarkan promosi secara
lebih luas. BOXYPENS juga dapat melakukan kerjasama promosi
dengan mencari brand yang memiliki target konsumen yang sama
dengan BOXYPENS, tujuannya agar BOXYPENS dan brand
tersebut dapat bertukar peluang mendapatkan konsumen baru
dengan mempromosikan dan mengenalkan produknya ke masing-
masing konsumen brand tersebut.
 66

BAB 5
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan
Berdasarkan uraian analisis data dan pembahasan yang telah disajikan pada
BAB sebelumnya, maka dapat disimpulkan sebagai berikut:
1. Potensi pasar yang dimiliki BOXYPENS jika dilihat dari jumlah
jangkauan konsumen dan jumlah konsumsi pelanggan tiap periodenya
adalah sebesar 159.300 unit dapat terjual setiap bulannya.
2. Faktor-faktor internal dan eksternal yang selama ini mempengaruhi
proses bisnis BOXYPENS berdasarkan hasil wawancara peneliti
dengan pakar dari BOXYPENS dan pengamatan peneliti terindifikasi
sebanyak 14 faktor internal dan 13 faktor eksternal. Daftar faktor-faktor
tersebut dapat dilihat pada pengolahan data 4.2.2. yang telah disajikan
di atas.
3. Berdasarkan penilaian oleh pakar pada tahap penilaian dengan QSPM
(The Quantitive Strategic Planning Matrix), strategi penetrasi pasar
mendapat nilai tertinggi sebesar 5,56 dibanding dengan pengembangan
pasar sebesar 5,28 dan diversifikasi konsentrik sebesar 5,11. Strategi ini
dapat dilakukan dengan cara meluaskan pangsa pasar untuk produk
yang ada di pasar saat ini. Ini dilakukan dengan merebut pelanggan dari
pesaing atau menarik pelanggan yang saat ini belum menggunakan
produk. Diantara caranya adalah dengan menetapkan harga yang
rendah dan menggencarkan promosi secara lebih luas. BOXYPENS
juga dapat melakukan kerjasama promosi dengan mencari brand yang
memiliki target konsumen yang sama dengan BOXYPENS

5.2. Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan serta hasil analisis yang
telah dijabarkan di atas, maka dapat diambil beberapa hal yang dapat
dijadikan saran atau masukkan kepada beberapa pihak, antara lain:
 67

1. Untuk perusahaan, dapat berupaya untuk mengembangkan dan

memajukan perusahaan agar lebih baik dari sebelumnya dengan
mempertimbangkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan untuk
memperbaiki kelemahan dan memanfaatkan peluang untuk menghadapi
ancaman yang ada sehingga pondasi perusahaan pun semakin kuat untuk
menghadapi persaingan pasar yang semakin ketat. Perusahaan belajar dari
pengalaman-pengalaman sebelumnya dan berupaya membentuk strategi
baru yang lebih menarik dan unggul agar dapat memaksimalkan
pencapaian keuntungan sehingga grafik pertumbuhan pasar terus
meningkat.
2. Untuk perusahaan dapat menambahkan divisi di bidang pemasaran dan
R&D. Hal ini agar pencapaian dapat maksimal dan membentuk strategi
agar dapat bersaing dengan mempelajari gerak competitor di pasaran.
3. Untuk penelitian lebih lanjut dapat dilengkapi dengan menambah metode
atau faktor-faktor lain yang dapat membuat hasil penelitian lebih akurat
karena yang diteliti lebih luas. Misalnya dari segi kinerja karyawan sampai
analisis pendapatan perusahaan sehingga faktor-faktor internal-eksternal
dapat dianalisa secara konkrit.
 DAFTAR PUSTAKA

[1] T. Mahfud dan Y. Mulyani, “Aplikasi Metode QSPM ( Quantitative Strategic

Planning Matrix ),” J. Sosisal Humanioradan Pendidik., vol. 1, no. 1, pp. 66–
76, 2017.
[2] E. G. Permata and R. Aini, “Strategi Pemasaran Islami dalam Meningkatkan
Penjualan Produk dengan Matrik BCG dan SWOT Analisis Islamic
Marketing Strategy in Increasing Product Sales with BCG Matrix and SWOT
Analysis,” vol. 6, no. 2, pp. 93–99, 2020.
[3] M. F. Perdana, E. Nursanti, and I. Ruwana, “Manajemen Strategi Untuk
Meningkatkan Daya Jual Komik Lokal Terhadap Pasar Komik Indonesia,” J.
Teknol. dan Manjemen Ind., vol. 2, no. 1, pp. 3–9, 2016.
[4] I. A. Sari, H. Riniwati, and N. Harahap, “Strategi Pemasaran Dalam
Meningkatkan Volume Penjualan Pada Pt Hatni (Hasil Alam Tani Nelayan
Indonesia) Di Desa Tlogosadang Kecamatan Paciran Kabupaten Lamongan
Jawa Timur,” J. ESCOFim, vol. 3, no. 1, pp. 16–26, 2015.
[5] Q. Prastiwi, “Analisis strategi pemasaran dalam meningkatkan volume
penjualan pada umkm pabrik roti alfaris bakery medan skripsi,” STIE
Dharma Putra, vol. 1, no. Analisis Strategi Pemasaran Dalam Meningkatkan
Volume Penjualan Pada UMKM, p. 345, 2019.
[6] S. Arikunto, “Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik,” Jakarta: Rineka
Cipta, 2010.
[7] K. Ningsih dan Hamamah, “Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Dan
External Factor Evaluation (EFE) Buah Naga Organik (Hylocereus
Undatus),” Jurnal Yudharta, vol. 5, no. 1, 2014.
[8] T. Lukito V. dkk, “Perancangan Strategi Bisnis di PT. Coronet Crown”,
Jurnal Ilmiah Mahasiswa Universitas Surabaya, vol. 2, no.1, 2013.
[9] R. Putra, G. dkk, “Perencanaan Strategi Bisnis Dengan Menggunakan
Strategy Formulation Framework Guna Meningkatkan Keunggulan Bersaing
(Studi Kasus: Koperasi Unit Desa “Batu”),” Jurnal Rekayasa dan Manejemen
Sistem Industri, 2014.

68
[10] Assauri, Sofjan, “Manajemen Pemasaran (Edisi 1-13),” Jakarta: Rajawali
Pers, 2014.
[11] Tjiptono, Chandra, “Penerapan Strategik (Edisi 2),” Yogyakarta: ANDI,
2012.
[12] David, Fred. R., “Strategic Management (Edisi 12),” Jakarta: Salemba
Empat, 2011.
[13] Mullins, John W dan Walker Jr, Orville C., “Marketing Management: A
Strategic Decision-Making Approach, 8th Edition,” McGraw-Hill
International Edition, 2013.
[14] Assauri, Sofjan, “Manajemen Pemasaran,” Jakarta: Rajawali Pers, 2011.
[15] Mohd. Harisudin, “Competitive Profile Matrix Sebagai Alat Analisis Strategi
Pemasaran Produk Atau Jasa,” SEPA, vol. 7, no. 2, pp. 1–6, 2011.
[16] M. ad A. P. Andi Sutradewa, “Formulasi Strategi Bisnis Pt. Skyfindo
Integrasi Media,” 2017.
[17] N. B. Puspitasari, R. Rumita, and G. Y. Pratama, “Pemilihan Strategi Bisnis
Dengan Menggunakan Qspm (Quantitative Strategic Planning Matrix) Dan
Model Maut (Multi Attribute Utility Theory) (Studi Kasus Pada Sentra
Industri Gerabah Kasongan, Bantul, Yogyakarta),” J@Ti Undip J. Tek. Ind.,
vol. 8, no. 3, pp. 171–180, 2013, doi: 10.12777/jati.8.3.171-180.
[18] G. R. Putra, I. P. Tama, and R. Y. Efranto, “Perencanaan Strategi Bisnis
dengan Menggunakan Strategy Formulation Framework Guna Meningkatkan
Keunggulan Bersaing (Studi Kasus : Koperasi Unit Desa ‘BATU’),” J.
Rekayasa dan Manaj. Sist. Ind., vol. 2, no. 1, pp. 207–218, 2014.
[19] N. Syariah and Asruddin, “Potency Of Smoked Halfbeaks ’ s Market (
Hemirhamphus sp .) In The Gorontalo Province,” J. Sos. Ekon. Pertan., vol.
13, no. 2, pp. 193–203, 2018.
[20] A. Apriyono, Ari; Taman, “Analisis Overreaction Pada Saham Perusahaan
Manufaktur Di Bursa Efek Indonesia (Bei) Periode 2005-2009,” J. Nomina,
vol. 2, no. 2, 2013, doi: 10.29264/jmmn.v9i1.2473.

69
 LAMPIRAN

Lampiran 1. Lembar Konsultasi Bimbingan Kerja Praktek

LEMBAR KONSULTASI BIMBINGAN KERJA PRAKTEK

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS AL AZHAR INDONESIA

NAMA : Dinda Aulia

NIM : 0101518005
PROGRAM STUDI : Teknik Industri
JUDUL LAPORAN : Analisis Strategi Pemasaran dalam Upaya
Meningkatkan Volume Penjualan Produk di
BOXYPENS
DOSEN PEMBIMBING : Ahmad Chirzun, S.T., M.T.

Saran/Hasil Paraf Dosen

Tanggal Masalah Materi
Perbaikan Pembimbing
17/04/2021 1. Pengarahan 1. Tema yang
mengenai laporan diambil harus
kerja praktek sesuai dengan
2. Mematangkan situasi perusahaan
tema yang akan yang sekarang.
diambil.
25/05/2021 1. Membahas tujuan 1. Ditambahkan
penelitian besar peluang
perusahaan di
pasaran
14/06/2021 1. Membahas 1. Memperbanyak
metodologi sumber jurnal
penelitian ilmiah untuk

70
 2. Membahas cara mendukung
mengambil data tujuan.
2. Memastikan
kembali posisi
proses pada
flowchart.
3. MEnyarankan
untuk melakukan
wawancara
dengan pihak
BOXYPENS dan
menggunakan data
perusahaan yang
dapat mendukung
analisis SWOT.
28/06/2021 1. Memastikan latar 1. Menyarankan
belakang, untuk membuat
rumusan masalah, latar belakang
dan tujuan secara sistematis.
Mulai dari
penjelasan situasi
industri alat tulis,
profil singkat
perusahaan,
masalah yang ada,
serta alasan
dilakukannya
penelitian.

71
06/07/2021 1. Mengecek 1. Penambahan
kembali BAB 1-3 kalimat judul pada
latar belakang.
2. Mengarahkan
untuk membuat
pengolahan dan
analisis untuk
masing-masing
tujuan.
23/07/2021 1. Membahas hasil 1. Mengoreksi
SWOT dan beberapa analisis
QSPM SWOT untuk
diubah menjadi
kalimat pasif.
2. Menghilangkan
faktor yang
memiliki
kesamaan.
3. Mengarahkan
untuk meminta
pakar yang
mengisi penilaian
pada QSPM.
26/07/2021 1. Memeriksa 1. Mengarahkan
laporan secara untuk membuat
keseluruhan. kesimpulan
sesingkat
mungkin.

72
Lampiran 2. Hasil Wawancara bersama General Affair BOXYPENS: Mbak Dita

73
74
75
76
77
78
79
Lampiran 3. Hasil Kuesioner

(Banyaknya Masyarakat yang mengetahui Produk BOXYPENS)

(Grafik Hasil Penilaian Kepentingan 5 Faktor Penentu Keberhasilan)

(Hasil Penilaian Kepentingan 5 Faktor Penentu Keberhasilan)

No.
Harga Variasi Produk Kualitas Kemudahan didapat Promosi
Responden
1 4 4 4 4 4
2 1 2 1 3 2
3 4 3 5 5 3
4 2 2 3 2 2
5 3 4 5 5 5
6 4 5 5 4 5
7 3 3 3 3 3
8 3 3 5 5 5
9 4 4 4 4 4
10 3 3 3 3 3
11 4 4 4 3 2
12 4 4 5 5 5
13 3 3 3 3 3
14 2 3 3 3 3
15 4 4 80 4 4 3
16 1 1 1 1 1
17 3 3 3 3 3
18 5 5 5 5 5
2 1 2 1 3 2
3 4 3 5 5 3
4 2 2 3 2 2
5 3 4 5 5 5
6 4 5 5 4 5
7 3 3 3 3 3
8 3 3 5 5 5
9 4 4 4 4 4
10 3 3 3 3 3
11 4 4 4 3 2
12 4 4 5 5 5
13 3 3 3 3 3
14 2 3 3 3 3
15 4 4 4 4 3
16 1 1 1 1 1
17 3 3 3 3 3
18 5 5 5 5 5
19 5 4 5 5 5
20 3 3 4 2 2
21 3 3 4 4 4
22 5 4 5 3 4
23 5 3 5 5 5
24 4 5 5 5 3
25 4 4 4 4 2
26 5 4 5 3 3
27 4 5 5 5 4
28 4 1 5 3 2
29 4 3 5 5 4
30 4 4 5 5 5
31 4 2 4 3 4
32 3 2 3 2 2
33 3 3 3 3 2
34 5 4 5 4 4
35 2 3 4 4 3
36 3 4 5 5 3
37 4 2 5 3 1
38 3 3 3 3 2
39 4 3 4 3 2
40 2 4 4 4 4
41 3 2 3 3 3
42 5 4 4 2 4
43 3 3 3 3 3
44 3 2 4 1 2
45 3 3 3 3 2
46 4 3 4 4 4
47 3 4 5 5 5
48 5 4 5 5 3
49 3 2 3 3 2
50 1 3 1 2 3
51 3 3 3 3 3
52 2 3 3 3 3
53 3 3 3 3 3
54 4 4 4 4 4
55 3 4 5 5 2
56 5 5 5 5 5
57 3 3 4 4 3
58 2 3 4 2 1
59 4 2 4 4 4
60 2 3 81 5 4 1
61 2 2 3 3 2
62 3 3 3 3 2
63 4 4 4 4 4
 47 3 4 5 5 5
48 5 4 5 5 3
49 3 2 3 3 2
50 1 3 1 2 3
51 3 3 3 3 3
52 2 3 3 3 3
53 3 3 3 3 3
54 4 4 4 4 4
55 3 4 5 5 2
56 5 5 5 5 5
57 3 3 4 4 3
58 2 3 4 2 1
59 4 2 4 4 4
60 2 3 5 4 1
61 2 2 3 3 2
62 3 3 3 3 2
63 4 4 4 4 4
64 2 2 3 3 3
65 4 4 4 4 4
66 3 3 3 2 2
67 4 1 5 3 2
68 4 3 5 2 1
69 4 4 4 4 3
70 4 4 4 4 2
71 5 5 5 5 5
72 3 2 3 3 3
73 5 4 3 2 1
74 4 3 4 4 2
75 4 3 5 5 4
76 4 2 5 5 1
77 4 3 4 4 2
78 4 2 5 5 3
79 5 5 5 5 5
80 3 3 3 3 3
81 4 4 5 5 5

HASIL KUESIONER NON-KONSUMEN BOXYPENS

(Merek Alat Tulis Yang Dipilih oleh Non Konsumen BOXYPENS dan Alasannya)

82
83
HASIL KUESIONER KONSUMEN BOXYPENS

(Jumlah Produk BOXYPENS yang dibeli setiap bulannya)

(Jenis Produk BOXYPENS yang Sering dibeli)

84
 (Alasan Memilih BOXYPENS)

(Hasil Penilaian Konsumen BOXYPENS terhadap Produk BOXYPENS

Harga Variasi Produk Kualitas Kemudahan didapat Promosi

3 5 4 4 3
3 5 4 2 3
3 4 4 3 4
2 5 4 5 3
3 3 3 4 3
3 4 3 3 3
4 4 5 4 5
3 3 3 3 3
2 3 4 4 3
3 4 5 2 4
3 3 3 3 3
2 5 5 3 3
3 3 4 3 3
1 3 5 5 3
3 4 5 3 3
3 4 4 2 3
3 3 4 4 3
3 5 4 5 4
2 4 4 3 3
3 4 4 3 3
4 5 5 5 3
3 4 4 5 3
4 4 4 2 3
3 3 3 4 3
3 4 4 4 4
3 4 5 2 3
4 5 5 4 4
4 3 4 5 3
4 5 3 3 4
85
5 5 4 4 4
4 3 3 2 4
3 4 5 4 3
3 3 4 4 4
3 3 4 3 3
1 3 5 5 3
3 4 5 3 3
3 4 4 2 3
3 3 4 4 3
3 5 4 5 4
2 4 4 3 3
3 4 4 3 3
4 5 5 5 3
3 4 4 5 3
4 4 4 2 3
3 3 3 4 3
3 4 4 4 4
3 4 5 2 3
4 5 5 4 4
4 3 4 5 3
4 5 3 3 4
5 5 4 4 4
4 3 3 2 4
3 4 5 4 3
3 3 4 4 4
3 4 5 2 3
3 3 4 4 3
4 5 5 2 5
3 3 5 3 3
3 4 5 4 3
3 3 3 3 3
4 3 3 3 3
4 4 4 2 3
2 5 5 2 4
2 4 5 4 4

86