KELOMPOK III

PERSONNEL PLANNING & RECRUITING

Oleh :

Kelompok III

Hanafiah (2020522029)

Wira Rizki Wirman (2020522036)

Alvin Zamzami (2020522038)

Dosen Pengampu :

Dr. Rahmi Fahmy, SE, MBA

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2021
Tujuan mempelajari bab ini :
1. Mampu mendefinisikan perencanaan tenaga kerja, dan menjelaskan caranya untuk
mengembangkan rencana tenaga kerja.
2. Mampu menjelaskan perlunya perekrutan yang efektif dan bagaimana membuat
perekrutan lebih efektif.
3. Mampu mendiskusikan kandidat yang berasal dari dalam perusahaan
4. Mampu menjelaskan bagaimana perekrutan bisa memperbaiki keterlibatan karyawan.
5. Mampu mendiskusikan kandidat yang berasal dari luar perusahaan, dan membuat iklan
lowongan kerja.
6. Mampu menjelaskan cara merekrut tenaga kerja yang lebih beragam.
7. Mampu mendiskusikan pedoman praktis untuk memperoleh informasi aplikasi.

Pengantar
Analisis pekerjaan mengidentifikasi tugas dan kebutuhan manusia dari masing-masing bagian
pekerjaan perusahaan. Langkah selanjutnya adalah memutuskan pekerjaan mana yang perlu
Anda isi, merekrut dan
memilih karyawan yang tepat dijabatan tersebut .
Proses perekrutan dan pemilihan dapat dibayangkan sebagai serangkaian rintangan, seperti:
diilustrasikan pada Gambar 5-1: 2

GAMBAR 5-1
Langkah dalam Rekrutmen dan Proses Seleksi Ketenagakerjaan

1. Putuskan posisi apa yang akan diisi, melalui perencanaan tenaga kerja/personil dan
perkiraan .
2. Bangun kumpulan kandidat untuk pekerjaan ini, dengan merekrut calon internal atau
eksternal
3. Minta kandidat melengkapi formulir aplikasi dan mungkin menjalani penyaringan awal
wawancara.
4. Gunakan alat seleksi seperti tes, investigasi latar belakang, dan pemeriksaan fisik untuk
menyaring kandidat.
5. Putuskan siapa yang akan melakukan wawancara apakah supervisor atau orang lain yang
akan mewawancarai para kandidat.

Perencanaan dan Peramalan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja (personel) adalah proses memutuskan posisi apa yang harus diisi
oleh perusahaan, dan bagaimana mengisinya. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi dan
menghilangkan kesenjangan antara proyeksi kebutuhan tenaga kerja dengan karyawan yang
mungkin cocok untuk memenuhi kebutuhan tersebut . 
Metodologi perencanaan tenaga kerja satu perusahaan konsultan menggambarkan tenaga kerja
dasar proses perencanaan. Pertama, Towers Watson meninjau rencana bisnis klien dan data
tenaga kerja  (misalnya, bagaimana pendapatan memengaruhi tingkat kepegawaian). Ini
membantu mereka memahami caranya perubahan bisnis yang diproyeksikan dapat
mempengaruhi jumlah karyawan dan persyaratan keterampilan klien. Kedua,
mereka meramalkan dan mengidentifikasi posisi apa yang harus diisi dan Kesenjangan
potensial tenaga kerja  ; ini membantu mereka memahami posisi baru di masa depan yang akan
mereka miliki untuk diisi, dan mempromosikan karyawan yang ada saat ini . Ketiga, mereka
mengembangkan rencana strategis tenaga kerja ; di sini mereka memprioritaskan
Kesenjangan utama tenaga kerja (seperti, posisi apa yang harus diisi, dan siapakah karyawan
yang ada saat ini, dapat mengisi posisi tersebut ) dan mengidentifikasi spesifik (rekrutmen,
pelatihan, dan lainnya) rencana untuk mengisi kesenjangan.

Dasbor, yaitu bagian dari Towers Watson's

perencanaan tenaga kerja Software Internet membantu klien mengelola proses perencanaan
tenaga kerja

.
Ilustrasi  implementasi rencana (misalnya, perekrutan baru dan program pelatihan), dengan
menggunakan berbagai matrik untuk memantau proses.
Klien Towers Watson dapat menggunakan perangkat lunak "MAPS" khusus untuk
memfasilitasi proses perencanaa tenaga kerja ini.MAPS berisi dasbor (lihat gambar
diatas).Manajer menggunakan ini, untuk memantau metrik rekrutmen utama dan untuk
Menganalisia secara rinci tentang angkatan kerja saat ini dan historis tren tenaga kerja .
Perencanaan tenaga kerja mencakup semua posisi masa depan, dari petugas pemeliharaan
hingga CEO. Namun, kita akan melihat bahwa sebagian besar perusahaan menyebut proses
memutuskan bagaimana mengisi posisi eksekutif perencanaan suksesi pekerjaan . 

Strategi dan Perencanaan Tenaga Kerja

Perencanaan tenaga kerja  harus menjadi bagian integral dari proses perencanaan strategis
perusahaan. Misalnya, rencana memasuki bisnis baru, membangun pabrik baru, atau
mengurangi semua aktivitas yang akan mempengaruhi keterampilan personel yang dibutuhkan
pemberi kerja dan posisi yang akan diisi.
■ Peningkatan Kinerja: Strategis Konteks
Four Seasons
Four Seasons membangun strateginya dengan menawarkan layanan pelanggan yang unggul,
dan itu membutuhkan karyawan yang bermotivasi tinggi dan bermoral tinggi. Four Seasons
menggunakan praktik rekrutmennya untuk menginspirasi motivasi dan moral seperti itu. Salah
satu cara Four Seasons melakukannya adalah dengan mengisi posisi hotel di sekitar dunia
dengan transfer internal. Dalam satu tahun, misalnya, sekitar 280 karyawan direlokasi dari
hotel
dari satu negara ke negara lain dalam rantai Four Seasons. Karyawan menyukainya. Ini
memberi mereka kesempatan untuk melihat dunia, sambil membangun karier dengan jaringan
hotel yang hebat.   Dengan kata lain, Four Seasons menggunakan praktik rekrutmen yang
menghasilkan keunggulan melayani kebutuhan rantai untuk mencapai tujuan strategisnya.

Manajer biasanya membutuhkan tiga set pekerjaan

1. Peramalan Kebutuhan Personil (Permintaan Tenaga Kerja)
Manajer mempertimbangkan beberapa faktor. Yang paling penting, kebutuhan staf masa
depan perusahaan mencerminkan permintaan untuk produk atau layanannya, disesuaikan
dengan perubahan tingkat turnover dan produktivitasnya, dan untuk perubahan yang
direncanakan perusahaan untuk dibuat dalam tujuan strategisnya. 
Proses dasar untuk meramalkan kebutuhan personel adalah dengan meramalkan pendapatan
terlebih dahulu. Kemudian perkirakan jumlah staf yang dibutuhkan untuk mendukung volume
penjualan ini. Namun,manajer juga harus mempertimbangkan faktor lain. Ini termasuk omset
yang diproyeksikan, keputusanuntuk meningkatkan (atau menurunkan) produk atau layanan,
perubahan produktivitas, keuangansumber daya, dan keputusan untuk masuk atau keluar dari
bisnis. 
Alat dasar untuk memproyeksikankebutuhan personel meliputi :
 Analisis Tren
Analisis tren yaitu menganalisa tentang kebutuhan pekerjaan perusahaan dimasa lalu
selama bertahun-tahun untuk memprediksi kebutuhan masa depan. Misalnya, hitung
jumlah karyawan di akhir setiap 5 tahun terakhir di setiap subkelompok (seperti
penjualan, produksi, kesekretariatan, dan administratif) untuk mengidentifikasi tren.
Analisis tren dapat memberikan perkiraan kasar awal tentang kebutuhan staf di masa
depan. Namun, tingkat pekerjaan jarang bergantung hanya pada berlalunya
waktu. Faktor lain (seperti produktivitas dan pensiun, misalnya), dan perubahan
kebutuhan keterampilan akan mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja yang akan datang.
 Analisis Rasio 
 Analisis rasio, berarti membuat prakiraan berdasarkan rasio historis antara
1. beberapa faktor penyebab (seperti volume penjualan),
2 jumlah karyawan yang dibutuhkan (seperti jumlah tenaga penjualan). 
misalkan seorang wiraniaga secara tradisional menghasilkan $500.000 dalam
penjualan. Jika pendapatan penjualan menjadi rasio tenaga penjualan tetap sama, Anda
akan membutuhkan enam tenaga penjualan baru tahun depan (masing-masing
menghasilkan tambahan $500.000) untuk menghasilkan tambahan $3 juta yang diharapkan
dalam penjualan.analisis rasio mengasumsikan Jika produktivitas penjualan naik atau turun,
rasio penjualan terhadap tenaga penjualan akan berubah.
  Scatter plot 
A scatter plot menunjukkan grafis bagaimana hubungan antara dua variabel-seperti
hubungan penjualan dan tingkat staf perusahaan .
Misalnya, rumah sakit dengan 500 tempat tidur mengharapkan untuk memperluas
menjadi 1.200 tempat tidur 5 tahun ke depan. Direktur sumber daya manusia ingin
memperkirakan berapa banyak daftar perawat yang dibutuhkan rumah sakit. Direktur
sumber daya manusia menyadari bahwa dia harus menentukan hubungan antara ukuran
rumah sakit (dalam jumlah tempat tidur) dan jumlah perawat yg dibutuhkan. Dia
menelepon delapan rumah sakit dengan berbagai ukuran dan menemukan ini:

Ukuran Rumah Sakit

(Jumlah Tempat Tidur)
Jumlah Terdaftar
Perawat
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820
900 860

Grafik Gambar 5-2 membandingkan ukuran rumah sakit dan jumlah perawat.

 Jika keduanya adalah terkait, maka titik-titik yang Anda plot (dari data pada tabel di atas) akan
cenderung jatuh pada garis lurus. Jika Anda menggambar garis dengan hati-hati untuk
meminimalkan jarak antara garis dan masing-masing titik yang diplot, Anda akan dapat
memperkirakan jumlah perawat yang dibutuhkan untuk setiap ukuran rumah sakit. Jadi, untuk
rumah sakit dengan 1.200 tempat tidur, direktur sumber daya manusia akan menganggap dia
membutuhkan sekitar 1.210 perawat.
Meskipun sederhana, alat seperti plot pencar memiliki kekurangan. 
1. Historis hubungan penjualan/personil mengasumsikan bahwa aktivitas perusahaan yang ada
dan kebutuhan keterampilan akan terus seperti apa adanya.
2. Mereka cenderung memberi penghargaan kepada manajer karena menambah karyawan,
terlepas dari kebutuhan perusahaan.
3. Mereka cenderung melembagakan cara-cara yang ada dalam melakukan sesuatu, bahkan
secara perubahan langsung
.
Sistem terkomputerisasi (seperti Towers Watson) dan spreadsheet Excel membantu manajer
menerjemahkan perkiraan produktivitas dan tingkat penjualan yang diproyeksikan ke
dalam persyaratan personel yang dapat diperkirakan. Prakiraan Komputerisasi memungkinkan
manajer untuk membangun lebih banyak variable ke dalam proyeksi personel mereka. Jadi, di
Distrik Utilitas Umum Kabupaten Chelan, manajer pengembangan membangun model statistik
yang mencakup hal-hal seperti usia, masa kerja tingkat turnover , dan waktu untuk melatih
karyawan baru.  Model ini membantu dengan cepat mengidentifikasi lima “hotspot” pekerjaan
di antara 33 kelompok pekerjaan di perusahaan. Ini gilirannya mendorong Chelan untuk lebih
fokus pada pembuatan rencana untuk mempertahankan dan mempekerjaka lebih banyak
sistem operator . 

2. Memprediksi Pasokan Kandidat Orang Dalam

Sebagian besar perusahaan memulai dengan kemungkinan calon orang dalam. Tugas utama
di sini adalah menentukan karyawan mana yang memenuhi syarat atau dapat dilatih untuk
lowongan yang diproyeksikan.

GAMBAR 5-3 Bagan Personil atau Manajemen Penggantian Menampilkan Perkembangan Kebutuhan potensi
Divisi vice president di Masa Depan

Bagan penggantian personel adalah catatan perusahaan menunjukkan reward kinerja dan
promosi kandidat orang dalam bagi sabagian posisi penting. kartu penggantian posisi yaitu
Sebuah kartu disiapkan untuk setiap posisi di perusahaan untuk menunjukkan kemungkinan
calon pengganti dan kualifikasi mereka.

Perusahaan yang lebih besar jelas tidak dapat melacak kualifikasi ratusan atau ribuan dari
karyawan secara manual. Oleh karena itu mereka mengkomputerisasi informasi ini,
menggunakan berbagai sistem software seperti survei  analisis keterampilan Inventaris
software

inventaris keterampilan seperti dari Perceptyx (www.perceptyx.com) memungkinkan pemberi

kerja untuk mengumpulkan dan menyusun informasi keterampilan karyawan secara real time
melalui survei karyawan online. Program Mereka biasanya menyertakan item seperti kode
pengalaman kerja, produk pengetahuan , tingkat keakraban karyawan dengan lini produk
pemberi kerja atau jasa, pengalaman industri seseorang, pendidikan
formal  , pengalaman  industri ,
keterampilan bahasa asing , keterbatasan relokasi , minat karir , dan  penilaian kinerja.

Analisis Markov Pengusaha juga menggunakan proses matematika yang dikenal

sebagai Markov analisis (atau "analisis transisi") untuk memperkirakan ketersediaan kandidat
pekerja internal.Analisis Markov melibatkan pembuatan matriks yang menunjukkan
probabilitas bahwa karyawan dalam rantai posisi pengumpan untuk pekerjaan utama (seperti
dari insinyur junior, ke insinyur, ke insinyur senior, ke supervisor teknik, ke direktur teknik)
akan pindah dari posisi ke posisi dan karena itu tersedia untuk mengisi posisi kunci.

3. Memprediksi Pasokan Kandidat Luar

Peramalan ketersediaan tenaga kerja pertama-tama tergantung pada pengertian manajer itu
sendiri tentang apa yang terjadi di industri lokal. Misalnya tingkat pengangguran di atas 7%
beberapa tahun yang lalu memberi isyarat kepada manajer SDM bahwa menemukan kandidat
yang baik mungkin lebih mudah. Manajer kemudian melengkapi pengamatan tersebut dengan
analisis pasar tenaga kerja formal.

Karena penyusup dapat menyerang dari luar organisasi atau dari dalam, departemen SDM
dapat membantu menyaring pencuri identitas potensial dengan mengikuti empat aturan dasar:
• Lakukan pemeriksaan latar belakang pada siapa saja yang akan memiliki akses ke informasi
pribadi.
• Jika seseorang yang memiliki akses ke informasi pribadi sedang sakit atau cuti, jangan
menyewa pekerja sementara untuk menggantikannya. Sebaliknya, bawalah pekerja tepercaya
dari departemen lain.
• Lakukan pemeriksaan latar belakang acak seperti tes obat acak. Hanya karena seseorang
lewat 5 tahun yang lalu tidak berarti situasi mereka saat ini sama.
• Batasi akses ke informasi seperti SSN, informasi kesehatan, dan data sensitif lainnya ke HR
manajer yang membutuhkannya untuk melakukan pekerjaan mereka.
Gambar 5-4 Menjaga Data Aman

Pemantauan Tenaga Kerja Prediktif

Sebagian besar pemberi kerja meninjau rencana tenaga kerja mereka setiap tahun atau lebih,
tetapi ini tidak selalu cukup Misalnya, Valero hampir tidak memiliki cukup waktu untuk
mengimplementasikan rencana untuk menggantikan karyawan yang akan segera pensiun. Oleh
karena itu, beberapa pengusaha merencanakan secara terus-menerus: melakukan pemantauan
tenaga kerja prediktif .Misalnya, Intel melakukan “Penilaian Kemampuan Organisasi”
setengah tahunan.Departemen kepegawaian bekerja dengan kepala bisnis perusahaan dua kali
setahun untuk menilai kebutuhan tenaga kerja, baik segera maupun hingga 2 tahun. 

Mencocokkan Proyeksi Penawaran dan Permintaan Tenaga Kerja dengan Rencana

Perencanaan tenaga kerja harus berujung pada rencana tenaga kerja. Rencana ini harus
mengidentifikasi posisi yang akan diisi; kandidat atau sumber internal dan eksternal yang
potensial (seperti: agen temporer) untuk posisi ini; pelatihan dan promosi yang menggerakkan
orang ke posisi yang memerlukan; dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mengimplementasikan rencana, misalnya, biaya perekrutan, perkiraan biaya pelatihan, dan
biaya wawancara. 
Perencanaan Suksesi
Perencanaan suksesi adalah Proses yang berlangsung secara sistematis mengidentifikasi,
menilai, dan mengembangkan kepemimpinan organisasi untuk meningkatkan kinerja. Ini
mencakup tiga langkah utama: mengidentifikasi kebutuhan posisi kunci, mengembangkan
kandidat dari dalam, dan menilai dan memilih kandidat di dalam (atau di luar) yang akan
mengisi posisi kunci. 

Mengapa Perekrutan yang Efektif Itu Penting

1. Meningkatkan Efektivitas Perekrutan: Perekrut, Sumber, dan Branding
Untuk menilai sumber mana yang terbaik, sebagian besar pemberi kerja melihat sumber
daya pelamar secara umum.Namun kuantitas tidak selalu berarti kualitas. Efektivitas lainnya
matrik harus mencakup, untuk setiap sumber, berapa banyak pelamar yang dipekerjakan,
seberapa baik pelamarnya melakukan pekerjaan, berapa banyak yang gagal dan harus
diganti, dan kinerja pelamar dalam hal pelatihan, ketidakhadiran, dan pergantian.  Demikian
pula reputasi pemberi kerja mempengaruhi keberhasilan perekrutan. 

Piramida Hasil Perekrutan

Para manajer menggunakan piramida hasil perekrutan staf atau perekrutan, seperti yang
ditunjukkan pada:

Gambar 5-5 Perekrutan Piramida Hasil

Gambar 5-5, untuk mengukur masalah kepegawaian yang perlu ditangani. Pada Gambar 5-5,
perusahaan membutuhkan 50 akuntan entry-level baru tahun depan. Dari pengalaman,
perusahaan juga mengetahui hal-hal berikut:
●● Rasio penawaran yang dibuat untuk karyawan baru yang sebenarnya adalah 2 banding 1.
●● Rasio kandidat yang diwawancarai terhadap penawaran yang dibuat adalah 3 banding 2.
●● Rasio kandidat yang diundang untuk wawancara dengan kandidat yang diwawancarai
adalah
sekitar 4 sampai 3.
●● Akhirnya, perusahaan mengetahui bahwa dari enam prospek yang datang dari semua
sumber perekrutannya,biasanya hanya mengundang satu pelamar untuk wawancara—rasio
6 banding 1.Oleh karena itu, perusahaan harus menghasilkan sekitar 1.200 prospek untuk
dapat mengundang 200 prospek yang layak kandidat yang diwawancarai sekitar 150, dan
seterusnya.
Ketahui Hukum Ketenagakerjaan Anda
Merekrut Karyawan
banyak undang-undang federal, negara bagian, dan lokal serta keputusan pengadilan
membatasi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh pemberi kerja saat merekrut pelamar
kerja. Di dalam
praktek, “pertanyaan kunci dalam semua prosedur perekrutan adalah apakah metode
membatasi
pelamar yang memenuhi syarat untuk melamar.”  Jadi, misalnya, iklan khusus gender yang
menyebut untuk "busboy" atau "fireman" jelas akan menaikkan bendera merah. 

Sumber Internal Kandidat

Karyawan saat ini atau “kandidat dari dalam”—adalah sumber kandidat terbaik.Sebab sudah
mengetahui kekuatan dan kelemahan kandidat, karena bekerja dengan mereka untuk beberapa
waktu. Karyawan saat ini juga mungkin lebih berkomitmen untuk perusahaan. Semangat dan
keterlibatan dapat meningkat jika karyawan melihat promosi sebagai imbalan untuk loyalitas
dan kompetensi. Dan kandidat dalam seharusnya membutuhkan lebih sedikit orientasi dan
(mungkin) pelatihan daripada orang luar.

Menemukan Kandidat Internal

Posting pekerjaan berarti mempublikasikan pekerjaan terbuka kepada karyawan (biasanya
secara harfiah mempostingnya di intranet perusahaan atau papan buletin). Postingan ini
mencantumkan atribut pekerjaan, seperti kualifikasi, supervisor, jadwal kerja, dan tingkat
gaji. Kualifikasi
inventaris keterampilan dapat mengungkapkan kepada perekrut perusahaan karyawan yang
memiliki latar belakang yang tepat untuk pekerjaan yang terbuka. 
 
Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer
Promosi dari Dalam
Banyak pemberi kerja mendorong perekrutan internal, dengan asumsi yang masuk akal bahwa
melakukannya meningkatkan keterlibatan karyawan. 
FedEx memiliki kebijakan rekrutmen dan promosi internal yang kuat dari dalam hampir dari
awal. Komitmen FedEx untuk promosi dari dalam tumbuh berasal dari keyakinan pendiri
Frederick Smith bahwa "ketika orang ditempatkan pertama, mereka akan memberikan" layanan
setinggi mungkin, dan keuntungan akan mengikuti.” 52 FedEx menjalin promosi bersama dari
dalam dengan kebijakan lain—termasuk survei sikap karyawan tahunan, program pengakuan
dan penghargaan karyawan, proses evaluasi kepemimpinan, ekstensif komunikasi karyawan,
dan proses banding karyawan—untuk mendorong komitmen karyawan dan
keterlibatan. Pendekatan FedEx menggarisbawahi perlunya mengambil pendekatan terintegrasi
untuk mendorong keterlibatan karyawan. Misalnya, promosi dari dalam adalah sia-sia tanpa
penilaian kinerja dan praktik pelatihan yang efektif. di FedEx, promosi yang efektif dari dalam
memerlukan sistem untuk mengakses catatan karir dan posting lowongan pekerjaan , yang
menjamin karyawan yang memenuhi syarat diberitahu tentang pembukaan dan
dipertimbangkan untuk mereka. FedEx menyebut sistem posting pekerjaannya JCATS (Sistem
Pelacakan Pemohon Perubahan Pekerjaan). 

Sumber Luar Kandidat

Pengusaha tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf
mereka saat ini, dan terkadang mereka hanya tidak mau. Kami melihat sumber yang digunakan
perusahaan untuk mencari calon dari luar.

Perekrutan Informal dan Pasar Kerja Tersembunyi

Banyak lowongan pekerjaan tidak dipublikasikan sama sekali; pekerjaan diciptakan dan
tersedia
ketika manajer kebetulan menemukan kandidat yang tepat.
Demikian pula, satu survei menemukan bahwa 28% dari mereka yang disurvei menemukan
pekerjaan terbaru dari mulut ke mulut. Sembilan belas persen menggunakan papan pekerjaan
online, 16% pendekatan langsung dari pemberi kerja dan layanan ketenagakerjaan, 7% iklan
cetak, dan hanya 1% situs media sosial (walaupun 22% menggunakan situs seperti LinkedIn
untuk mencari pekerjaan). 

Perekrutan melalui Internet 

Sebagian besar perusahaan memasang iklan di situs Web mereka sendiri, serta di papan
pekerjaan seperti: Memang.com, Monster, dan CareerBuilder. 
 
Rekruitmen Online Di Seluruh Dunia 
Hampir setiap negara memiliki rekrutmen situs sendiri, seperti Zhaopin.com di
Cina. Popularitas baitoru.com di Jepang menunjukkan bagaimana budaya berubah di
sana. Setelah beberapa dekade di mana sebagian besar pekerja di sana telah aman dengan kerja
seumur hidup, hari ini sejumlah besar Pekerja Jepang bersifat paruh waktu atau
sementara. Mereka menggunakan baitoru.com untuk mencari pekerjaan. 

Pro Dan Kontra 

Perekrutan online menghasilkan lebih banyak tanggapan lebih cepat dan waktu lebih lama
dengan biaya kurang dari hampir semua metode lain. Dan, karena mereka lebih komprehensif
dalam menggambarkan pekerjaan, iklan berbasis web memiliki efek daya tarik yang lebih kuat
pada pelamar daripada iklan cetak.  Namun, perekrutan online memiliki dua potensi masalah.
Pertama adalah bias.  Orang yang lebih tua dan beberapa minoritas cenderung tidak online, jadi
perekrutan dapat mengecualikan beberapa pelamar yang lebih tua (dan minoritas tertentu).
Masalah kedua adalah kelebihan Internet: Pengusaha akhirnya kebanjiran resume. Penyaringan
mandiri membantu: Pabrik Cheesecake memposting daftar tugas pekerjaan yang terperinci, jadi
yang tidak tertarik tidak perlu melamar. Pendekatan lain adalah meminta pencari kerja
menyelesaikan kuesioner pra-penyaringan online singkat, kemudian gunakan ini untuk
mengidentifikasi mereka yang mungkin melanjutkan proses perekrutan. 

Menggunakan software Perekrutan dan Kecerdasan Buatan

Kelebihan internet berarti bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan perangkat lunak
pelacakan pelamar untukaplikasi layar.  Sistem pelacakan pelamar (ATS) adalah sistem
online yang membantu pengusaha menarik, mengumpulkan, menyaring, menyusun, dan
mengelola pelamar.
 Dengan demikian, pelamar yang masuk untuk mengikuti tes di perusahaan sebenarnya
mengambil tes di situs ASP.  Sebagai salah satu contoh, bank menggunakan ATS untuk
bertemu pelamar yang tidak memenuhi persyaratan dasar pekerjaan;  kemudian mengirim
email kepada mereka menyarankan mereka meninjau situs bank untuk posisi yang lebih
tepat. Bank ini kemudian menggunakan wawancara telepon atau video untuk mengurangi
kumpulan pelamar menjadi beberapa kandidat. Kemudian perekrutnya mewawancarai mereka
yang ada di markas dan mengirim mereka ke final proses seleksi. 

Sistem Artificial Intelligence Pengusaha juga menggunakan sistem berbasis kecerdasan

buatan
untuk meningkatkan rekrutmen. Di sini fokus utamanya adalah mengotomatisasi analisis
resume. Untuk memparafrasekan satu ahli, mengapa membaca 10.000 resume jika mesin dapat
secara instan menemukan 20 teratas?Misalnya, Textkernel (www.textkernel.com/) dapat
dengan cepat memindai ribuanresume dan menemukan kandidat yang layak. Ini menggunakan
AI untuk mengidentifikasi kata-kata alternatif. 
.
Bahkan dengan AI, waspadalah terhadap bias. Bagaimana bot mendefinisikan "kandidat yang
baik" tergantung tentang pemberi kerja lakukan di masa lalu. Jadi, jika pemberi kerja biasanya
memilih kulit putih muda kandidat dari universitas terkemuka untuk direkrut dari kumpulan
pelamarnya, lalu sistem AI akan cenderung mendukung kandidat tersebut.

Tren Pembentukan Sdm: Ilmu Manajemen Talenta

Ketika penelitian dari grup "Operasi Orang" (HR) Google menemukan bahwa papan
pekerjaan tidak hemat biaya bagi mereka, mereka menciptakan tim perekrutan internal mereka
sendiri. menggunakan database kandidat berpemilik yang disebut gHire . Google perekrut terus
memperluas dan menampi daftar kandidat ini, dengan mencari jejaring social dan situs lainnya,
dengan mencari siapa yang bekerja di mana, dan dengan menjangkau calon karyawan dan
mempertahankan dialog dengan mereka, kadang-kadang selama bertahun-tahun.  perekrut
internal menghasilkan kandidat yang dipilih sendiri dan menyumbang sekitar setengah dari
karyawan tahunan Google. 

Meningkatkan Iklan Online 

Iklan yang Anda posting membutuhkan pemikiran.  Gambar 5-6 adalah contoh dari
mendaur ulang iklan cetak ke Web. Sekarang lihat iklan Web yang efektif pada Gambar 5-
6. Ini memberikan alasan bagus untuk bekerja diperusahaan ini. dimulai dengan judul yang
menarik perhatian dan menggunakan ekstra ruang untuk memberikan informasi pekerjaan yang
lebih spesifik. Banyak pemberi kerja memasukkan keseluruhan uraian Tugas.  Idealnya, sebuah
iklan juga harus menyediakan cara (seperti daftar periksa persyaratan manusia pekerjaan) bagi
pelamar potensial untuk mengukur apakah pekerjaan itu cocok. 
Selain itu, yang terbaik adalah menempatkan informasi pekerjaan dengan sekali klik dari
halaman rumah. Pelamar dapat mengirimkan resume mereka secara online di sebagian besar
situs web perusahaan besar. Akhirnya, perekrutan online membutuhkan kehati-hatian
bagi pelamar . Beberapa papan pekerjaan tidak periksa legitimasi "perekrut" yang memasang
iklan. Pelamar dapat mengirimkan detail pribadi, tidak menyadari siapa yang mendapatkannya
 Gambar 5-6 Tidak Efektif Dan Iklan Web Yang Efektif

SDM PEMBENTUK TREN: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL

LinkedIn dan Selanjutnya Accenture memprediksi bahwa sekitar 80% dari rekrutan baru akan
segera datang melalui calon koneksi media sosial karyawan. Perekrut menggunakan perekrutan
media sosial dalam beberapa cara. Mereka menggali melalui social Situs web dan publikasi
pesaing untuk menemukan pelamar yang bahkan mungkin tidak mencari
untuk pekerjaan.  LinkedIn Recruiter Lite memungkinkan pemberi kerja memposting pekerjaan
di LinkedIn. Pemberi kerja bisa juga melakukan pencarian bakat LinkedIn sendiri, dengan
menggunakan filter pencarian Recruiter Lite untuk mencari melalui database
LinkedIn. Perekrut kemudian menggunakan InMail LinkedIn untuk mengirim pesan singkat
yang dipersonalisasi kepada orang yang mereka minati, juga memungkinkan perekrut
menyambang situs pelamar untuk mendapatkan umpan balik dari blog orang tersebut,
komentar suka/tidak sukanya. 

Perekrut Periklanan
Sementara perekrutan berbasis Web menggantikan iklan bantuan tradisional, iklan cetak adalah
masih populer. Untuk menggunakan bantuan seperti itu menginginkan iklan berhasil,
pengusaha harus mengatasi dua: masalah: media iklan dan konstruksi iklan.
Media Media terbaik—koran lokal, The Wall Street Journal , The Economist , misalnya—
tergantung pada posisi yang Anda rekrut. Sebagai contoh, surat kabar lokal sering menjadi
sumber yang baik untuk bantuan kerah biru lokal, pegawai administrasi, dan pegawai
administrasi tingkat bawah. Di sisi lain, jika merekrut pekerja dengan keahlian khusus, seperti
pelapis furnitur, Anda mungkin ingin beriklan di berbagai tempat dengan produsen furnitur,

Membangun (Menulis) Iklan 

Pengiklan berpengalaman menggunakan panduan AIDA (perhatian, minat, keinginan,
tindakan) untuk membuat iklan. Pertama, Anda harus menarik perhatian pada iklan.
 Gambar 5-7 Bantuan Dicari Iklan Yang Menarik Perhatian

Agen Tenaga Kerja

Ada tiga jenis utama agen tenaga kerja: (1) agen publik yang dioperasikan oleh federal, negara
bagian, atau pemerintah lokal; (2) lembaga yang terkait dengan organisasi nirlaba; dan (3)
badan-badan milik swasta.

Lembaga Publik Dan Nonprofit Setiap negara bagian memiliki layanan ketenagakerjaan

publik yang dikelola agen Negara agen. Departemen Tenaga Kerja AS mendukung lembaga-
lembaga ini, melalui hibah dan melalui bantuan lain seperti bank pekerjaan terkomputerisasi
nasional. Demikian pula Career One Stop DOL memungkinkan konselor agensi untuk
memberi tahu pelamar tentang ketersediaan pekerjaan di negara bagian lain juga.
Beberapa pengusaha memiliki pengalaman yang beragam dengan lembaga publik. Untuk satu
hal, pelamar untuk asuransi pengangguran diharuskan mendaftar dan membuat sendiri
kesediaan untuk wawancara kerja. Beberapa dari orang-orang ini tidak tertarik untuk kembali
bekerja, sehingga pemberi kerja dapat berakhir dengan pelamar yang memiliki sedikit
keinginan untuk memiliki pekerjaan. 

Lembaga Swasta 
Agen tenaga kerja swasta merupakan sumber penting dari administrasi, kerah putih, dan
personel manajerial. Mereka mengenakan biaya (ditetapkan oleh undang-undang negara bagian
dan diposting di kantor mereka) untuk setiap pelamar yang mereka tempatkan. Sebagian besar
adalah pekerjaan “berbayar”, di mana pemberi kerja membayar biaya. Gunakan satu jika:
1. Perusahaan Anda tidak memiliki departemen sumber daya manusia sendiri dan merasa tidak
dapat melakukan perekrutan dan penyaringan pekerjaan yang baik.
2. Anda harus mengisi pekerjaan dengan cepat.
3. Ada kebutuhan yang dirasakan untuk menarik lebih banyak pelamar minoritas atau
perempuan.
4. Anda ingin menjangkau individu yang saat ini bekerja, yang mungkin merasa lebih nyaman
berurusan dengan agensi daripada dengan perusahaan pesaing.
5. Anda ingin mengurangi waktu yang Anda curahkan untuk merekrut. 
Namun menggunakan agen tenaga kerja membutuhkan menghindari potensi jebakan. Sebagai
contoh, penyaringan agen tenaga kerja dapat membiarkan pelamar miskin langsung ke
supervisor yang bertanggung jawab untuk mempekerjakan, yang pada gilirannya mungkin
secara naif mempekerjakan mereka. Sebaliknya, penyaringan yang tidak tepat di agensi dapat
memblokir pelamar yang berpotensi berhasil.
Untuk membantu menghindari masalah:
1. Berikan deskripsi pekerjaan yang akurat dan lengkap kepada agensi.
2. Pastikan tes, blanko lamaran, dan wawancara adalah bagian dari agensi Proses pilihan
3. Secara berkala meninjau data pekerjaan yang setara tentang kandidat yang diterima atau
ditolak oleh perusahaan Anda, dan oleh agensi.
4. Layar agensi. Periksa dengan manajer lain untuk mengetahui agensi mana yang paling
efektif dalam mengisi berbagai posisi yang perlu Anda isi. Tinjau Internet dan iklan baris
untuk menemukan agensi yang menangani posisi yang ingin Anda isi.
5. Lengkapi pemeriksaan referensi agensi dengan memeriksa setidaknya kandidat akhir
referensi sendiri.

Proses Rekrutmen Outsourcers

Rekrutmen proses outsourcing (RPO) adalah vendor khusus yang menangani semua atau
sebagian besar kebutuhan perekrutan pemeberi kerja. Mereka biasanya menandatangani
kontrak jangka pendek dengan pemberi kerja, dan menerima biaya bulanan yang bervariasi. Ini
memudahkan pemberi kerja untuk meningkatkan atau menurunkan biaya perekrutannya,
dibandingkan dengan membayar biaya yang relatif tetap rekrutmen internal kantor. 

Layanan Perekrutan Sesuai Permintaan

Layanan perekrutan berdasarkan permintaan (ODRS) adalah perekrut yang dibayar per jam
atau
proyek, bukan biaya persentase, untuk mendukung proyek tertentu. Misalnya, ketikamanajer
sumber daya manusia untuk sebuah perusahaan biotek harus mempekerjakan beberapa orang
dengan gelar ilmiah dan pengalaman di bidang farmasi, dia menggunakan perusahaan
ODRS. Perekrutan Perusahaan tradisional mungkin mengenakan biaya 20% hingga 30% dari
setiap gaji karyawan. Perusahaan ODRS dibebankan berdasarkan waktu, bukan per sewa. Itu
menangani perekrutan dan penyaringan, dan klien pergi dengan daftar pendek kandidat yang
memenuhi syarat. 

Sumber daya manusia dan ekonomi GIG : karyawan sementara dan staf alternatif
Sejumlah besar pekerja saat ini bekerja dalam ekonomi pertunjukan (juga disebut ekonomi
berbagi, 1099, dan sesuai permintaan). Dari pengemudi Uber hingga karyawan sementara,
mereka biasanya bekerja sebagai pekerja lepas, kontrak, temporer, atau kapasitas konsultan.

Pekerja Sementara
Pengusaha menggunakan pekerja sementara karena berbagai alasan. diantaranya adalah
kecenderungan pengorganisasian di sekitar proyek jangka pendek, Fleksibilitas jika perputaran
ekonomi terbukti berumur pendek, mencoba calon karyawan, mengisi karyawan yang sedang
sakit atau berlibur.
Pemberi kerja harus membandingkan biaya karyawan sementara versus karyawan
tetap. Produktivitas dalam keluaran bayaran per jam bisa lebih tinggi, karena karyawan
sementara seringkali hanya dibayar saat mereka bekerja bukan untuk hari libur. Namun,
pekerja sementara sering kali membebani majikan lebih banyak per jam karena agen mendapat
bayaran. Tapi agensi juga melakukan perekrutan, sedangkan untuk karyawan tetap pemberi
kerja harus memasukkan biaya seperti: untuk menempatkan iklan dan waktu pewawancara. 

Staf Alternatif
Penggunaan sumber rekrutmen nontradisional

Agen Temp Pengusaha mempekerjakan pekerja sementara baik melalui perekrutan langsung

atau melalui lembaga staff sementara. Perekrutan langsung melibatkan hanya mempekerjakan
pekerja dan menempatkan mereka di pekerjaan. Pemberi kerja biasanya membayar orang-
orang ini secara langsung, seperti halnya semua karyawannya, tetapi mengklasifikasikan
mereka secara terpisah, sebagai karyawan biasa, musiman, atau sementara, dan sering
membayar sedikit jika ada tunjangan. Pendekatan lainnya adalah dengan menggunakan agen
temporer. Di sini agensi menangani semua perekrutan, penyaringan, dan administrasi
penggajian untuk karyawan sementara. 

Kekurangan Karyawan Temp

 Untuk membuat hubungan sementara berhasil, mereka yang mengawasi temps harus
memahami kekhawatiran mereka. Dalam satu survei, pekerja sementara mengatakan bahwa
mereka adalah:
1. Diperlakukan oleh pemberi kerja dengan cara yang tidak manusiawi dan akhirnya
mengecilkan hati.
2. Insecure tentang pekerjaan mereka dan pesimis tentang masa depan.
3. Khawatir tentang kurangnya asuransi dan manfaat pensiun.
4. Menyesatkan tentang tugas pekerjaan mereka dan khususnya tentang apakah tugas
sementara itu cenderung menjadi penuh waktu.
5. “Sedikit Pengangguran” (khususnya mereka yang mencoba kembali ke pasar tenaga kerja
penuh waktu). 

Ketahui Hukum Ketenagakerjaan Anda

Karyawan Kontrak
Sebagian besar undang-undang ketenagakerjaan bertujuan memberikan pengecualian dengan
batasan tertentu, karyawan sebagai staf sementara yang bekerja di tempat kerja pemberi kerja
akan dianggap sebagai karyawan baik dari agen maupun pemberi kerja.tanggung jawab
pemberi kerja tergantung pada sejauh mana penyelianya mengendalikan aktivitas karyawan
temporer tersebut. Karena itu,semakin banyak yang dilakukan agensi, semakin baik. Misalnya,
minta agensi menangani pelatihan. Biarkan ia bernegosiasi dan tetapkan tarif gaji dan
kebijakan liburan/libur. Pengusaha dapat mengambil langkah lain. Mengharuskan agen untuk
mengikuti latar belakang pemberi kerja, proses pemeriksaan, dan menanggung risiko hukum
jika pemberi kerja dan agen dianggap bertanggung jawab secara bersama-sama.  Saring dan
awasi karyawan sementara dengan hati-hati jika mereka mungkin memiliki akses ke kekayaan
intelektual dan sistem komputer Anda. 
Jangan perlakukan pekerja sementara sebagai "karyawan", misalnya, dalam hal kartu nama,
buku pegangan karyawan, atau lencana ID karyawan. Perburuan Pada tahun 2018 Uber setuju
untuk membayar Google sekitar $245 juta untuk menyelesaikan klaim bahwa seorang
karyawan divisi mobil tanpa
pengemudi Waymo Google membawa rahasia Waymo bersamanya
ketika dia bergabung dengan Uber .
"Perburuan" karyawan dari pesaing dapat menghasilkan rekrutan yang baik tetapi dapat
menjadi
bermasalah. Misalnya, karyawan hampir selalu memiliki tanggung jawab fidusia kepada
pemberi kerja saat ini, misalnya, mengenai informasi kepemilikan. Karena itu, mengingat
kemungkinan litigasi. Jangan meminta atau menerima informasi kepemilikan tentang pesaing
Anda.

Pekerjaan Offshoring dan Outsourcing

Outsourcing  berarti memiliki vendor luar yang memasok layanan (seperti sebagai manajemen
manfaat, riset pasar, atau manufaktur) yang karyawan sendiri sebelumnya melakukan in-
house. Offshoring  berarti memiliki vendor luar atau karyawan di luar negeri menyediakan
layanan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan perusahaan sendiri.
Karyawan, serikat pekerja, legislator, dan bahkan banyak pemilik bisnis merasa bahwa
"pengiriman" pekerjaan keluar” (khususnya di luar negeri) tidak disarankan. Salah satunya
adalah kemungkinan kesalahpahaman budaya (seperti antara Pelanggan lokal dan karyawan di
luar negeri). Lainnya adalah keamanan dan informasi masalah privasi; kebutuhan untuk
berurusan dengan kontrak asing, kewajiban, dan sistem hokum masalah; dan fakta bahwa
pekerja lepas pantai memerlukan pelatihan khusus (misalnya, dalam menggunakan nama
samaran seperti "Jim" tanpa ketidaknyamanan).

Perekrut Eksekutif
Perekrut eksekutif (juga dikenal sebagai headhunter ) adalah agen tenaga kerja khusus
pengusaha tetap mencari bakat manajemen puncak untuk klien mereka. Persentase posisi
perusahaan Anda yang diisi oleh layanan ini mungkin kecil. Namun, pekerjaan ini termasuk
posisi eksekutif dan teknis kunci. Untuk posisi eksekutif, headhunter mungkin satu-satunya
sumber kandidat Anda. Bagian yang menantang dari perekrutan selalu menemukan kandidat
potensial.

Bekerja Dengan Perekrutan 

Mempertahankan dan bekerja dengan perekrut eksekutif membutuhkan beberapa kehati-
hatian. Dalam memilih dan bekerja dengan satu, pedoman mencakup 
1. Pastikan perusahaan dapat melakukan pencarian menyeluruh. Di bawah kode etik mereka,
perekrut tidak dapat mendekati bakat eksekutif mantan klien untuk jangka waktu 2 tahun
setelah menyelesaikan pencarian untuk klien itu. 
2. Temui individu yang benar-benar akan menangani tugas Anda.
3. Pastikan untuk menanyakan berapa biaya perusahaan pencari. 
4. Pastikan perekrut dan Anda menyetujui individu seperti apa yang akan dipekerjakan untuk
posisi.
5. Tanyakan apakah perekrut telah memeriksa kandidat akhir. Jangan heran jika jawabannya
adalah, “Tidak, saya hanya mendapatkan kandidat—kami tidak benar-benar menyaring
mereka.”
6. Jangan pernah hanya mengandalkan perekrut mana pun untuk melakukan semua
pemeriksaan referensi. Biarkan mereka periksa referensi kandidat, tetapi dapatkan catatan
 referensi ini secara tertulis dari perekrut (jika mungkin). Periksa kembali setidaknya kandidat
akhir sesuai referensi dirimu sendiri.
7. Pertimbangkan untuk menggunakan perekrut yang memiliki keahlian khusus dalam industri
spesifik Anda—dia mungkin memiliki pemahaman terbaik tentang siapa yang tersedia.

Perekrutan Internal Semakin banyak pengusaha yang membawa recruiting in house. Mereka

masih menggunakan perekrut eksekutif seperti Heidrick and Struggles untuk melakukan top
officer (CEO dan presiden) dan penempatan anggota dewan, dan untuk melakukan pencarian
rahasia. Tetapi perusahaan seperti General Electric dan Google sekarang memiliki perekrutan
internal mereka sendiri kantor melakukan banyak perekrutan manajemen mereka sendiri. Time
Warner melaporkan penghematan jutaan dolar per tahun menggunakan tim rekrutmen internal. 

MENINGKATKAN KINERJA: ALAT SDM UNTUK MANAJER LINE DAN USAHA

KECIL Merekrut 101
1. Rujukan dan Walk-In
 Pemberi kerja memposting pengumuman lowongan dan permintaan referensi di Web-nya
situs, papan buletin, dan/atau papan dinding.  Walk-Ins Khusus untuk pekerja per jam,
walk-in—aplikasi langsung dibuat di kantor—merupakan sumber pelamar yang
besar. Terkadang, memposting tanda "Dicari Bantuan" di luar pintu mungkin merupakan
cara yang paling hemat biaya untuk menarik pelamar lokal yang baik.

2. Perekrutan Perguruan Tinggi

Perekrutan perguruan tinggi —mengirim perwakilan pemberi kerja ke kampus
perguruan tinggi untuk menyaring pelamar dan membuat kumpulan pelamar dari kelas
kelulusan Satu masalah adalah bahwa perekrutan seperti itu mahal. Jadwal harus diatur
dengan baik dimuka, brosur perusahaan dicetak, catatan wawancara disimpan, dan
banyak waktu yang dihabiskan untuk kampus. Dan perekrut terkadang tidak
efektif. Beberapa tidak siap, menunjukkan sedikit kepentingan kandidat, dan bertindak
superior. Perekrut kampus memiliki dua tujuan utama. Salah satunya adalah untuk
menentukan apakah seorang kandidat adalah layak untuk dipertimbangkan lebih
lanjut. Sifat yang dinilai meliputi keterampilan komunikasi, pendidikan, pengalaman, dan
keterampilan teknis dan interpersonal. Tujuan lainnya adalah untuk membuat majikan
menarik bagi kandidat. 
Pengusaha harus mempersempit daftar sekolah yang dikunjungi perekrutnya, dengan
menggunakan kriteria seperti:
Magang Magang bisa adil bagi kedua pihak siswa, bisa mengasah keterampilan bisnis,
belajar lebih banyak tentang calon pemberi kerja, dan menemukan suka (dan tidak suka)
karier. Pemberi kerja dapat menggunakan pekerja magang untuk memberikan kontribusi
yang bermanfaat sambil mengevaluasi mereka sebagai karyawan penuh waktu. 

3. Personil militer
Personil militer AS yang kembali dan diberhentikan memberikan sumber pelatihan yang
sangat baik dan rekrutan yang disiplin. Namun seringkali mereka kesulitan mendapatkan
tempat. Untuk membantu memperbaiki ini, pemerintah federal menawarkan kredit pajak
untuk pemberi kerja yang mempekerjakan veteran.
Meningkatkan Kinerja: Sdm Sebagai Pusat Laba
Memotong Biaya Rekrutmen  GE Medical mempekerjakan sekitar 500 pekerja teknis setahun
untuk merancang perangkat medis canggih seperti CT-scanner. Ini telah memotong biaya
perekrutan sebesar 17%, mengurangi waktu untuk mengisi posisi sebesar 20% hingga 30%,
dan potong setengah persentase karyawan baru yang tidak berhasil. 

Merekrut Tenaga Kerja yang Lebih Beragam

(1) Merekrut Wanita
Pemberi kerja menekankan pentingnya merekrut perempuan, mengidentifikasi kesenjangan
dalam perekrutan dan retensi perempuan, dan menerapkan rencana komprehensif untuk
menarik pelamar perempuan. Tujuan keseluruhannya adalah untuk menunjukkan bahwa
pemberi kerja adalah tempat dimana perempuan ingin bekerja,
(2) Merekrut Orang Tua Tunggal
langkah pertama dalam menarik dan mempertahankan orang tua tunggal adalah membuat
tempat kerja yang ramah pengguna.  Sikap suportif di pihak supervisor dapat melangkah
jauh ke arah membuat tindakan penyeimbangan pekerjaan-rumah orang tua tunggal lebih
tertahankan. 
(3) Pekerja yang lebih tua
Di satu perusahaan, pekerja di atas 65 dapat secara progresif mempersingkat jadwal kerja
mereka; perusahaan lain menggunakan “mini shift” untuk mengakomodasi mereka yang
tertarik bekerja kurang dari penuh waktu. 

Jumlah Keanekaragaman: Pekerja yang Lebih Tua

Sebuah studi berfokus pada validitas enam umum stereotip tentang pekerja
yang lebih tua: bahwa mereka kurang termotivasi, kurang bersedia untuk berpartisipasi
dalam pelatihan dan pengembangan karir, lebih tahan terhadap perubahan, kurang
percaya, kurang sehat, dan lebih rentan terhadap ketidakseimbangan pekerjaan-
keluarga.  Mereka memang menemukan hubungan negatif yang lemah antara usia dan
kemampuan dilatih. Usia lemah tetapi berhubungan positif dengan kemauan untuk
berubah, dan menjadi lebih percaya. Pekerja yang lebih tua tidak lebih mungkin daripada
yang lebih muda untuk memiliki masalah psikologis atau masalah kesehatan fisik sehari-
hari, tetapi lebih mungkin untuk memiliki tekanan darah tinggi dan kolesterol. Pekerja yang
lebih tua tidak mengalami lebih banyak ketidakseimbangan pekerjaan-keluarga. Jadi hanya
ada sedikit dukungan untukstereotip usia umum. Apa yang harus dilakukan pemberi
kerja? Pertama, tingkatkan karyawan, manajer, dan perekrut kesadaran tentang stereotip
usia yang salah. Dan berikan kesempatan untuk lebih banyak lagi kontak dengan orang
yang lebih tua dan untuk arus informasi antara yang lebih muda dan yang lebih tua pekerja.

(4) Merekrut Minoritas

Aturan serupa berlaku untuk merekrut minoritas.Pertama, pahami hambatannya yang
minoritas melamar. Misalnya, beberapa pelamar minoritas tidak mau memenuhi standar
pendidikan atau pengalaman untuk pekerjaan itu Setelah mengenali hambatan, seseorang
beralih ke merumuskan rencana untuk perbaikan mereka dan untuk menarik dan
mempertahankan minoritas dan perempuan.  Selanjutnya, implementasikan rencana
ini. Misalnya, banyak pencari kerja memeriksa dengan teman-teman ketika berburu
 pekerjaan, jadi dorong karyawan minoritas Anda untuk membantu dalam perekrutan Anda
nalar.

(5) Penyandang Cacat

Pegawai penyandang disabilitas adalah pekerja yang cakap. Ribuan pemberi kerja di
Amerika Serikat dan di tempat lain telah menemukan bahwa karyawan penyandang cacat
memberikan sumber tenaga kerja yang kompeten dan efisien yang sangat baik dan
sebagian besar belum dimanfaatkan untuk berbagai pekerjaan dari teknologi informasi
hingga periklanan kreatif hingga resepsionis. 

Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi

 Tujuan Formulir Aplikasi
Aplikasi yang diisi menyediakan empat jenis informasi. Pertama, Anda bisa membuat
penilaian tentang hal-hal substantif , seperti apakah pemohon memiliki pendidikan;
dan pengalaman untuk melakukan pekerjaan itu. Kedua, Anda dapat menarik
kesimpulan tentang kemajuan pelamar  dan pertumbuhan sebelumnya , terutama
penting bagi kandidat manajemen. Ketiga, Anda dapat menarik kesimpulan tentatif
tentang stabilitas pelamar berdasarkan sebelumnya catatan kerja (walaupun
perampingan bertahun-tahun menunjukkan perlunya kehati-hatian di sini). Keempat,
Anda mungkin dapat menggunakan data dalam aplikasi untuk memprediksi kandidat
mana yang akan berhasil dalam pekerjaan.
 Pedoman Aplikasi
Penggunaan aplikasi yang tidak efektif dapat merugikan pemberi kerja. Manajer harus
menjaga beberapa pedoman praktis dalam pikiran. Di bagian "Riwayat Pekerjaan",
minta informasi rinci tentang setiap pemberi kerja sebelumnya, termasuk nama penyelia
dan alamat email dan nomor teleponnya; ini penting untuk pemeriksaan referensi.

Gambar 5-8 Fbi Aplikasi Pekerjaan

Catatan penangkapan. Pengadilan biasanya menyatakan bahwa majikan melanggar Judul VII

dengan mendiskualifikasi pelamar dari pekerjaan karena penangkapan. Item ini memiliki
dampak buruk pada minoritas, dan pengusaha biasanya tidak dapat menunjukkan bahwa itu
diperlukan sebagai kebutuhan bisnis.
Beritahu dalam keadaan darurat. Secara umum legal untuk meminta nama, alamat, dan
nomor telepon seseorang untuk diberitahu dalam keadaan darurat. Namun, meminta hubungan
orang ini dapat menunjukkan status perkawinan atau garis keturunan pemohon.
Keanggotaan dalam organisasi. Beberapa formulir meminta daftar keanggotaan di klub,
organisasi, atau masyarakat. Pengusaha harus menyertakan instruksi untuk tidak menyertakan
organisasi yang akan mengungkapkan ras, agama, cacat fisik, status perkawinan, atau
keturunan.
Cacat fisik. Biasanya ilegal untuk meminta daftar pelamar cacat fisik atau penyakit masa lalu
kecuali aplikasi kosong secara khusus meminta hanya untuk mereka yang “dapat mengganggu
kinerja pekerjaan Anda”. Demikian pula, umumnya ilegal untuk menanyakan apakah pemohon
telah menerima kompensasi pekerja.
Status pernikahan. Secara umum, aplikasi tidak boleh menanyakan apakah pelamar lajang,
menikah, bercerai, berpisah, atau tinggal bersama siapa pun, atau nama, pekerjaan, dan usia
pasangan atau anak-anak pemohon.
Perumahan. Menanyakan apakah pemohon memiliki, menyewakan , atau menyewakan rumah
mungkin diskriminatif. Ini dapat berdampak buruk pada kelompok minoritas dan sulit untuk
dibenarkan kebutuhan bisnis.
Video resume. Lebih banyak kandidat mengirimkan resume video, latihan yang lengkap
dengan manfaat dan ancaman. Untuk memfasilitasi penggunaan resume video, beberapa situs
Web menyusun resume multimedia untuk pelamar. 172 Bahayanya adalah video membuatnya
kemungkinan besar kandidat yang ditolak dapat mengklaim diskriminasi. 

Menggunakan Formulir Aplikasi untuk Memprediksi Kinerja Pekerjaan

Beberapa perusahaan menganalisis informasi aplikasi (“ biodata ”) untuk memprediksi  masa
kerja karyawan dan kinerja. Dalam sebuah penelitian, para peneliti menemukan bahwa pelamar
yang memiliki masa kerja yang lebih lama dengan atasan sebelumnya lebih kecil
kemungkinannya untuk berhenti, dan juga memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi dalam
waktu 6 bulan setelah perekrutan.

Arbitrase Wajib
Banyak pemberi kerja, yang menyadari tingginya biaya litigasi, mengharuskan pelamar untuk
menyetujui aplikasi mereka ke arbitrase wajib jika timbul sengketa.Pengadilan federal yang
berbeda telah mengambil posisi yang berbeda tentang keberlakuannya klausul “penyelesaian
sengketa alternatif wajib”. Mereka umumnya dapat dipaksakan, dengan dua
peringatan. Pertama, harus melalui proses yang adil. Misalnya, perjanjian harus perjanjian
terpisah yang ditandatangani dan diberi tanggal. Gunakan kata-kata sederhana. Berikan
pertimbangan ulang dan kasasi jika ada kesalahan hukum. Pemberi kerja harus menyerap
sebagian besar dari biaya proses arbitrase. Prosesnya harus cukup cepat. Karyawan harus
memenuhi syarat untuk menerima pemulihan penuh yang akan mereka miliki jika mereka
memiliki akses ke pengadilan.  Kedua, klausul arbitrase wajib mematikan beberapa
kandidat. Dalam satu studi, 389 mahasiswa MBA membaca brosur pekerjaan
simulasi. Pekerjaan wajib arbitrase memiliki dampak negatif yang signifikan terhadap daya
tarik perusahaan sebagai tempat untuk bekerja. 

Membangun Keterampilan Manajemen Anda: Sisi Manusia dari Perekrutan

Dalam satu survei, hampir 60% pencari kerja mengatakan bahwa mereka memiliki pengalaman
pelamar yang buruk; umpan balik terburuk datang dari mereka yang bahkan tidak pernah
mendengar kabar dari perusahaan Mereka diaplikasikan. Dalam studi lain, ketidaksopanan
perekrut merugikan pencari kerja ' Efikasi Diri"- pada dasarnya, kepercayaan seseorang
terhadap kemampuannya untuk mendapatkan pekerjaan. Komentar apa? memenuhi syarat
sebagai "tidak beradab"? Komentar atau tindakan yang meremehkan  pemohon kualifikasi
(“perekrut melihat resume saya dan mengatakan bahwa mereka tidak akan pernah
mempekerjakan seseorang seperti saya"); komunikasi yang tidak responsif atau tidak tepat
waktu (“mereka mengatakan akan menghubungi saya kembali dan mereka tidak pernah
melakukannya”); interaksi kasar  (“setelah menunggu wawancara saya selama 15 menit,
pewawancara hanya terus memeriksa arlojinya saat saya
berbicara”); meremehkan  (“pewawancara berbicara kepadaku dengan nada
merendahkan”); dan bergegas melalui wawancara. 180 Sebagian besar pemberi kerja dapat
dan harus berbuat lebih baik.
Studi Kasus

Melakukan interview kepada manager yang berusia 25 – 35 tahun yang mengelola karyawan
yang berusia 40 tahun atau lebih tua. Interview yang dibahas adalah terkait dengan pengalaman
dan tantangan dalam mengelola karyawan lebih tua.
 Interview I

Nama : Abdul Aziz Hasan

Perusahaan : Bank Syariah Indonesia
Jabatan : Back Office Service Manager (BOSM)
Usia : 32 tahun
Pendidikan terakhir : D3
Lama Bekerja : 10 tahun

Hasil Wawancara :
Abdul Aziz Hasan telah bekerja di BSI selama 10 tahun, dimulai dari jenjang karir yang
paling bawah yaitu Teller selama 2 tahun, lalu mutasi menjadi costumer service selama
3 tahun, dilanjutkan menjadi back office staff selama 2 tahun dan 3 tahun terakhir
mendapatkan promosi menjadi Back Office Service Manager.
job desc jabatan back office service manager adalah mengelola biaya serta
mengefisiensikan biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dan mengelola jabatan
yang berada di bawah bidang operasional untuk mencapai layanan terbaik.
Saat ini Abdul Aziz Hasan mengelola 1 orang pegawai tetap Costumer Service yang
berusia 33 tahun, 1 orang pegawai magang Teller yang berusia 24 tahun, 1 orang
pegawai tetap Teller yang berusia 34 tahun, dan 1 orang pegawai tetap Back Office
yang berusia 41 tahun.
Abdul Aziz Hasan memiliki kewajiban untuk melaporkan target yang telah ditetapkan
kepada Branch Manager. Sehingga didapatkan struktur organisasi yang dikelola oleh
Abdul Aziz Hasan adalah :

Branch Manager
 

BOSM

Back Office CS Teller

 Berdasarkan data yang didapatkan diatas maka Abdul Aziz Hasan memiliki hubungan
organisasiol dengan salah satu pegawai berusia 40 tahun ke atas yaitu dengan back office staff.
Berdasarkan wawancara didapatkan permasalahan serta keunggulan dalam mengelola staff
yang berusia 40 tahun ke atas :
o Pemahaman Teknologi
Back Office merupakan jiwa dari kelancaran bisnis perbankan, karena back
office bertugas untuk mengeluarkan biaya yang diperlukan dan melakukan cost
control sedangkan BOSM ( Abdul Aziz Hasan ) melakukan approval atas biaya
yang dikeluarkan. Selain mengeluarkan biaya, back office juga melakukan
inputan atas transaksi yang diperlukan oleh nasabah via CS atau Teller. Proses
penginputan ini memerlukan kecakapan teknologi untuk mencapai Service
Level Aggrement yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebagai target layanan.
Dikarenakan staff telah berusia lebih dari 40 tahun, maka staff memiliki
kekurangan kecakapan dalam teknologi. Dikarenakan teknologi terus
berkembang, dan perbankan selalu mengedepankan efisiensi, maka teknologi
selalu di update dari waktu ke waktu. Adaptasi teknologi inilah yang menjadi
kelemahan dari staff tersebut.
o Jenjang Karir
Back Office saat ini tidak lagi mempedulikan jenjang karir dikarenakan usia
yang sudah terlambat untuk mengejar karir, sehingga hanya memperkejakan
sekedar untuk mencapai target, bukan bekerja over target

 Interview II
Nama : Muhammad Rizki Pratama
Perusahaan : Bank Syariah Indonesia
Jabatan : Area Segmen (ASSME)
Usia : 30 tahun
Pendidikan terakhir : S1
Lama Bekerja : 8 tahun

Hasil Wawancara :
Muhammad Rizki Pratama telah bekerja di BSI selama 8 tahun pada tahun 2014. Rizki
memulai karir di BSI sebagai Management Trainee, dan penempatan awal pertama di
jawa timur sebagai Retail Banking Officer dimana jabatan ini mempunyai jobdesc
adalah melakukan penetrasi pasar dan membukukan pembiayaan. 3 tahun terakhir
mendapatkan promosi menjadi Area Segmen (ASSME)

Saat ini Rizki mengelola 10 orang Account Officer, dimana Account Officer ini
mempunyai job desc adalah melakukan penetrasi pasar dan membukukan pembiayaan.
Rizki memiliki kewajiban untuk melaporkan target yang telah ditetapkan kepada Area
Manager. Sehingga didapatkan struktur organisasi yang dikelola oleh Abdul Aziz
Hasan adalah :
 Area Manager

ASSM SME

AO

Berdasarkan data yang didapatkan diatas maka Rizki memiliki hubungan organisasiol
dengan salah satu pegawai berusia 40 tahun ke atas yaitu dengan AO. Berdasarkan
wawancara didapatkan permasalahan serta keunggulan dalam mengelola staff yang
berusia 40 tahun ke atas :
o Komunikasi
Komunikasi yang efektif adalah cara untuk mencapai target yang ditetapkan.
Dikarenakan gaya berkomunikasi yang berbeda satu sama lain, sehingga
komunikasi sering tersendat.
Hal ini membuat rizki mengambil perlakuan yang berbeda bagi AO yang
berusia diatas 40 tahun, yaitu dengan cara melakukan pendekatan yang lebih
personal.
o Jenjang Karir
Sama dengan permasalahan yang dihadapi oleh sebelumnya.AO yang berusia di
atas 40 tahun tidak lagi berambisi bekerja over target, hanya sekedar
melaksanakan kewajiban.

 Interview III
Nama : Arzo
Perusahaan : Bank Syariah Indonesia
Jabatan : Branch Manager
Usia : 28 tahun
Pendidikan terakhir : S1
Lama Bekerja : 6 tahun
Hasil Wawancara
Arzo juga memiliki karir yang sama dengan Muhammad Rizki Pratama, dimulai dari
program Management Trainee dan pada penempatan awal sebagai Retail Banking
Officer dan pada tahun 2020 mendapatkan promosi sebagai Branch Manager.
Saat ini Arzo telah mengelola satu unit bisnis dan memiliki kompleksitas dalam
mengelola sumber daya manusia. Arzo harus mencapai target unit bisnis yang telah
ditetapkan oleh perusahaan. Dalam mencapai target ini Branch Manager dibantu oleh
BOSM.
Arzo mengelola unit bisnis dimana terdapat beberapa staff yang berusia lebih dari 40
tahun

Area Manager

Branch Manager BOSM

Staff

Berdasarkan data yang didapatkan diatas maka Arzo memiliki hubungan organisasi
dengan salah satu pegawai berusia 40 tahun ke atas. Berdasarkan wawancara
didapatkan permasalahan serta keunggulan dalam mengelola staff yang berusia 40
tahun ke atas :
o Pemahaman terhadap trend
Tren perkembangan zaman sangat cepat berubah. Perubahan yang cepat ini
mudah ikuti oleh generasi muda yang cepat beradaptasi dan mahir
menggunakan teknologi. Sementara staff biasanya membutuhkan waktu agak
lama untuk memahami perubahan tren yang ada, khususnya jika tren tersebut
berkaitan dengan teknologi perusahaan.

Walau mempunyai banyak perbedaan dalam pola kerja, pemikiran, dan

kebiasaan, generasi baby staff memiliki banyak potensi yang bila dikelola
dengan baik akan berpengaruh positif terhadap perkembangan perusahaan.
Pengalaman yang luas membuat generasi staff layak diberi apresiasi yang baik
serta tak lupa dibina melalui pelaithan dan pengembangan skill agar generasi tua
mampu berkolaborasi dengan lancar dengan generasi yang lebih muda.
o Budaya Kerja
Budaya kerja staff ini identik dengan kerja keras, disiplin, dan terstruktur.
Sedangkan generasi muda lebih menyukai budaya kerja yang fleksibel, santai
tapi serius, dan up-to-date. Perbedaan budaya kerja ini tak jarang menyulitkan
generasi tua dan muda bekerja sama dalam satu tim. Dalam hal ini, diperlukan
kemampuan untuk mendengarkan secara terbuka masukan dari berbagai pihak
yang ada.