Benchmarking : Pengertian, Cara, Metode, Proses, Jenis,

Hambatan, dan Software Untuk Benchmarking

Benchmarking adalah suatu proses mengidentifikasikan “praktek terbaik” terhadap

dua produk dan proses produksinya hingga produk tersebut dikirimkan. Benchmarking
memberikan wawasan yang diperlukan untuk membantu manajemen dalam memahami
proses dan produknya baik dengan cara membandingkannya dengan Industri yang serupa
maupun dengan Industri yang berbeda. Benchmarking dalam bahasa Indonesia sering
disebut dengan Tolok Ukur atau Patokan.

Tujuan utama dari Benchmarking adalah untuk memahami dan mengevaluasi

proses ataupun produk saat ini sehingga menemukan cara atau  “Praktek Terbaik” untuk
meningkatkan proses maupun kualitas produk. Benchmarking dapat dilakukan untuk proses
produksi, produk, jasa maupun sistem dalam suatu organisasi.

4 Cara yang Digunakan Dalam Melakukan Benchmarking

1. Riset in-house.
Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang
ada di publik.
2. Riset Pihak Ketiga.
Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor .
3. Pertukaran Lamgsung
Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui
telepon, dll. 
4. Kunjungan Langsung.
Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif ).

Jenis-jenis Metode Benchmark

Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi
pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :

1. Bagaimana melakukan perbandingannya

2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan

Proses penerapan Benchmarking

1. Menentukan Apa yang Akan Di-benchmark

Hampir segala hal dapat di-benchmark: suatu proses lama yang memerlukan perbaikan;
suatu permasalahan yang memerlukan solusi; suatu perancangan proses baru; suatu
proses yang upaya-upaya perbaikannya selama ini belum berhasil. Perlu dibentuk suatu
Tim Peningkatan Mutu yang akan menyelidiki proses dan permasalahannya. Tim ini akan
mendefinisikan proses yang menjadi target, batas-batasnya, operasi-operasi yang dicakup
dan urutannya, dan masukan (input) serta keluarannya (output).

2. Menentukan Apa yang Akan Diukur

Ukuran atau standar yang dipilih untuk dilakukan benchmark-nya harus yang paling kritis
dan besar kontribusinya terhadap perbaikan dan peningkatan mutu. Tim yang bertugas me-
review elemen-elemen dalam proses dalam suatu bagan alir dan melakukan diskusi
tentang ukuran dan standar yang menjadi fokus. Contoh-contoh ukuran adalah misalnya
durasi waktu penyelesaian, waktu penyelesaian untuk setiap elemen kerja, waktu untuk
setiap titik pengambilan keputusan, variasi-variasi waktu, jumlah aliran balik atau
pengulangan, dan kemungkinankemungkinan terjadinya kesalahan pada setiap elemennya.
Jika memang ada pihak lain (internal dan eksternal) yang berkepentingan terhadap proses
ini maka tuntutan atau kebutuhan (requirements) mereka harus dimasukkan atau
diakomodasikan dalam tahap ini.

Tim yang bertugas dapat pula melakukan wawancara dengan pihak yang berkepentingan
terhadap proses tersebut (dapat pula dipandang sebagai pelanggan) tentang tuntutan dan
kebutuhan mereka dan menghubungkan atau mengkaitkan tuntutan tersebut kepada
ukuran dan standar kinerja proses. Tim kemudian menentukan ukuran-ukuran atau standar
yang paling kritis yang akan secara signifikan meningkatkan mutu proses dan hasilnya.
Juga dipilih informasi seperti apa yang diperlukan dalam proses benchmarking ini dari
organisasi lain yang menjadi tujuan benchmarking.

3. Menentukan kepada Siapa akan Dilakukan Benchmark

Tim Peningkatan Mutu kemudian menentukan organisasi yang akan menjadi tujuan
benchmarking ini. Pertimbangan yang perlu adalah tentunya memilih organisasi lain
tersebut yang memang dipandang mempunyai reputasi baik bahkan terbaik dalam kategori
ini.

4. Pengumpulan Data/Kunjungan

Tim Peningkatan Mutu mengumpulkan data tentang ukuran dan yang telah dipilih terhadap
organisasi yang akan di-benchmark. Pencarian informasi ini dapat dimulai dengan yang
telah dipublikasikan: misalkan hasil-hasil studi, survei pasar, survei pelanggan, jurnal,
majalah dan lain-lain. Barangkali juga ada lembaga yang menyediakan bank data tentang
benchmarking untuk beberapa aspek dan kategori tertentu. Tim dapat juga merancang dan
mengirimkan kuesioner kepada lembaga yang akan di-benchmark, baik itu merupakan
satu-satunya cara mendapatkan data dan informasi atau sebagai pendahuluan sebelum
nantinya dilakukan kunjungan langsung.

Pada saat kunjungan langsung (site visit), tim benchmarking mengamati proses yang
menggunakan ukuran dan standar yang berkaitan dengan data internal yang telah
diidentifikasi dan dikumpulkan sebelumnya. Tentu akan lebih baik jika ada beberapa obyek
atau proses yang dikunjungi sehingga informasi yang didapat akan lebih lengkap. Asumsi
yang perlu diketahui adalah bahwa organisasi atau lembaga yang dikunjungi mempunyai
keinginan yang sama untuk mendapatkan informasi yang sejenis dari lembaga yang
mengunjunginya yaitu adanya keinginan timbal balik untuk saling mem-benchmark.
Para pelaku benchmarking telah dapat menyimpulkan bahwa kunjungan langsung kepada
organisasi dengan praktik terbaik dapat menghasilkan pandangan dan pemahaman yang
jauh lebih dalam dibandingkan dengan cara-cara pengumpulan data yang manapun.
Kunjungan ini memungkinkan kita untuk secara langsung berhubungan dengan “pemilik
proses” yaitu orang-orang yang benar-benar menjalankan atau mengelola proses tersebut.

5. Analisis Data

Tim Peningkatan Mutu kemudian membandingkan data yang diperoleh dari proses yang di-
benchmark dengan data proses yang dimiliki (internal) untuk menentukan adanya
kesenjangan (gap) di antara mereka. Tentu juga perlu membandingkan situasi kualitatif
misalnya tentang sistem, prosedur, organisasi, dan sikap. Tim mengindentifikasi mengapa
terjadi kesenjangan (perbedaan) dan apa saja yang dapat dipelajari dari situasi ini. Satu hal
yang sangat penting adalah menghindari sikap penolakan; jika memang ada perbedaan
yang nyata maka kenyataan itu harus dapat diterima dan kemudian disadari bahwa harus
ada hal-hal yang diperbaiki.

6. Merumuskan Tujuan dan Rencana Tindakan

Tim Peningkatan Mutu menentukan target perbaikan terhadap proses. Target-target ini
harus dapat dicapai dan realistis dalam pengertian waktu, sumber daya, dan kemampuan
yang ada saat ini; juga sebaiknya terukur, spesifik, dan didukung oleh manajemen dan
orang-orang yang bekerja dalam proses tersebut. Kemudian tim dapat diperluas dengan
melibatkan multidisiplin yang akan memecahkan persoalan dan mengembangkan suatu
rencana untuk memantapkan tindakan spesifik yang akan diambil, tahapan-tahapan
waktunya, dan siapa-siapa yang harus bertanggung jawab.

Hasil ini akan diserahkan kepada para pelaksana penjaminan mutu (executive) untuk
kemudian memantau kemajuan dan mengidentifikasi persoalan-persoalan yang timbul.
Ukuran dan standar dievaluasi secara bertahap, barangkali diperlukan penyesuaian-
penyesuaian terhadap rencana untuk dapat mengatasi halangan dan persoalan yang
muncul. Juga para pelaksana memerlukan umpan balik dari mereka yang berkepentingan
terhadap proses dan hasilnya (stakeholders).

Kesenjangan standar mungkin saja tidak dapat dihilangkan karena target organisasi terus
saja berkembang dan memperbaiki diri. Yang lebih penting dari semata-mata mengejar
kesenjangan adalah menjadikan benchmarking sebagai suatu kebiasaan, yang akan
mendorong untuk terus memperbaiki diri. Jika perlu bahkan dapat dibuat atau dibentuk
suatu departemen atau divisi tersendiri yang bertanggung jawab melaksanakan
benchmarking secara terus menerus (berkelanjutan).

Proses benchmarking ini mempunyai banyak keuntungan. Benchmarking mendorong

terciptanya suatu budaya perbaikan terus menerus, menghargai orang lain dan prestasinya
dan membangun indera dan intuisi akan pentingnya perbaikan yang dijalankan terus
menerus tersebut. Jika suatu jaringan dan kemitraan dalam benchmarking telah terbentuk
maka berbagai praktik baik dan terbaik dapat saling dibagi di antara mereka.

Jenis Benchmarking

Ada 7 macam benchmarking yang penjelasannya adalah sebagai berikut:

1.Internal Benchmarking 

Memberikan pembandingan antara operasi atau proses yang sejenis dalam korporasi.

2. Competitive Benchmarking 

Memberikan pembandingan antar pesaing untuk produk atau layanan tertentu (spesifik)

3. Functional Benchmarking 

Memberikan pembandingan  untuk fungsi sejenis dengan industri yang sama.

4. Generic Benchmarking 

Memberikan pembandingan proses-proses yang independen pada industri atau fungsi

secara keseluruhan.

5. Process Benchmarking 

Memfokuskan pada proses kerja atau sistem operasi tertentu (misal pembayaran,
rekruitmen, komplain pelanggan, pengadaan) untuk menghasilkan hasil pada bottom line
results, seperti peningkatan produktivitas, mengurangi waktu siklus produk, pengurangan
biaya, peningkatan penjualan, mengurangi laju kesalahan produksi, dan peningkatan
keuntungan.
6. Performance Benchmarking 

Memfokuskan pada pembandingan produk atau layanan seperti pada harga, kualitas teknis,
fitur produk, kecepatan layanan, dan keandalan. Beberapa alat manajemen untuk
melakukan ini adalah reverse engineering, pembandingan langsung produk dan layanan,
ataupun analisis startistik pada sistem operasi.

7. Strategic Benchmarking 

Digunakan untuk menguji bagaimana korporasi dapat bersaing dan fokus pada indutri
tertentu. Sasaran kuncinya adalah mengidentifikasi strategi yang unggul untuk menjadi
korporasi yang berhasil.

Hambatan – Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking

1. Fokus Internal.
Organisasi terlalu berfokus internal dan megabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik
dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi
menjadi sempit.

2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas.

Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana
(proses), bukan pada apa (hasil).

3. Skedul Yang Tidak Realistis.

Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang

membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena
mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.

4. Komposisi Tim Yang Kirang Tepat.

Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses

organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking.

5. Bersedia Menerima “OK-in-Class”

Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya.

.
Software PC Untuk Benchmarking

Geekbench 

Ketika Anda membeli komputer atau ketika ingin memastikan bahwa

segala komponen komputer Anda bekerja dalam kondisi yang baik, Anda
biasanya menggunakan program untuk membandingkannya. Geekbench
adalah aplikasi pembanding multiplatform yang bermanfaat untuk
melakukan tes kinerja pada memori dan prosesor.

Salah satu fitur luar biasa yang ditawarkan oleh program ini adalah fitur yang
memungkinkan Anda melakukan segala tes dengan hanya satu kali klik.
Dengan demikian, Anda bisa memperoleh laporan berisi segala detil
komputer Anda.

Selain itu, Geekbench memungkinkan Anda untuk berbagi hasil tes dengan
pengguna lain untuk membandingkan hasilnya dan tahu persis apakah
komputer Anda berfungsi dengan benar.
9 Langkah dalam
Implementasi/penerapan BCS
Menurut Ashu Sharma pada jurnalnya “Implementing Balance Scorecard For Performance Measurement“
tahun 2009, terdapat 9 (sembilan) langkah dalam penerapan BCS hingga sukses, yaitu:

1.Langkah pertama pada proses membangun scorecard dimulai dengan penilaian dari misi dan visi
organisasi, tantangan dan nilai-nilai. Hal ini juga termasuk mempersiapkan rencana
manajemen perubahan bagi organisasi
2.Langkah kedua, unsur-unsur strategi organisasi, termasuk hasil strategis, tema strategis dan
perspektif, yang dikembangkan untuk memusatkan perhatian pada kebutuhan pelanggan dan
proposisi nilai organisasi.
3.Pada langkah ketiga, elemen-elemen strategis yang dikembangkan pada langkah satu dan dua,
didekomposisi menjadi sebuah tujuan strategis, yang merupakan blok bangunan dasar dari
strategi dan menentukan tujuan strategis organisasi. Tujuan yang pertama dimulai dan
dikategorikan pada tingkat tema strategis, dikategorikan oleh perspektif, dan terkait dalam
hubungan sebab-akibat (peta strategi) untuk setiap tema strategis dan kemudian bergabung
bersama-sama untuk menghasilkan satu set tujuan strategis untuk seluruh organisasi.
4.Pada langkah empat, penyebab dan efek hubungan antara tujuan strategis perusahaan yang
tertuang dalam peta strategi perusahaan. Tema peta strategi yang dibangun sebelumnya telah
bergabung ke dalam peta strategi keseluruhan perusahaan yang menunjukkan bagaimana
organisasi menciptakan nilai bagi pelanggan dan stakeholder.
5.Pada tahap lima, tolok ukur kinerja dikembangkan untuk masing-masing tujuan strategis
perusahaan. Memimpin dan lagging tindakan diidentifikasi, target yang diharapkan dan batasan
yang ditetapkan, serta baseline dan data pembandingan dikembangkan.
6.Pada langkah enam, inisiatif strategis yang dikembangkan yang mendukung tujuan strategis.
Untuk membangun akuntabilitas di seluruh organisasi, kepemilikan tolok ukur kinerja dan
inisiatif strategis diberikan kepada staf yang tepat dan didokumentasikan dalam tabel data
definisi.
7.Pada langkah tujuh, proses pelaksanaan dimulai dengan menerapkan pengukuran kinerja
perangkat lunak untuk mendapatkan informasi kinerja yang tepat untuk orang yang tepat pada
waktu yang tepat. Otomasi menambah struktur dan disiplin untuk menerapkan sistem balanced
scorecard, membantu transformasi data perusahaan yang berbeda menjadi informasi dan
pengetahuan dan membantu mengkomunikasikan informasi kinerja. Singkatnya, otomatisasi
membantu orang membuat keputusan yang lebih baik karena menawarkan akses cepat ke
data kinerja aktual.
8.Pada langkah delapan, level scorecard perusahaan mengalir ke dalam bisnis dan dukungan
scorecard unit, yang berarti scorecard tingkat organisasi (tingkat pertama) diterjemahkan ke
dalam unit bisnis atau unit pendukung Scorecard (tingkat kedua) dan kemudian diterjemahkan
ke tim dan individu Scorecard (tier ketiga). Menerjemahkan strategi secara terbalik dari tingkat
tinggi ke dalam tujuan tingkat rendah, ukuran dan rincian operasional. Cascading adalah kunci
 untuk penyelarasan organisasi sekitar strategi. Tim dan individu Scorecard link bekerja sehari-
hari dengan tujuan departemen dan visi perusahaan. Pengukuran kinerja dikembangkan untuk
semua tujuan di semua tingkat organisasi. Sebagai pengukuran kepada sistem manajemen
yang mengalir turun melalui organisasi, tujuan menjadi lebih operasional dan taktis, seperti
melakukan pengukuran kinerja. Akuntabilitas mengikuti tujuan dan ukuran, sebagai kepemilikan
didefinisikan pada setiap tingkat. Penekanan pada hasil usaha dan strategi yang diperlukan
untuk memproduksi hasil yang dikomunikasikan ke seluruh organisasi.
Pada langkah sembilan, evaluasi scorecard selesai dikerjakan.
 House oF Quality (HOQ)
Menurut Cohen (1995). House oF Quality (HOQ) adalah suatu kerangka kerja atas pendekatan dalam
mendesain manajemen yang dikenal sebagai Quality Function Deployment (QFD). HOQ memperlihatkan
struktur untuk mendesain dan membentuk suatu siklus dan bentuknya menyerupai sebuah rumah kunci.
Dalam membangun HOQ  adalah difokuskan pada kebutuhan konsumen sehingga proses desain dan
pengembangannya lebih sesuai dengan apa yang di inginkan oleh konsumen dari pada dengan teknologi
inovasi. Hal ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi yang penting dari konsumen.

Langkah-langkah dalam membuat House of Quality (HOQ) di suatu

perusahaan  adalah sebagai berikut :

A.   Kebutuhan Konsumen (customer needs)

Bagian pertama HOQ adalah kebutuhan dan keinginan konsumen (cohen,1995).

Fase ini menggunakan proses diagram affinitas dan kemudian disusun secara hirarki
dengan tingkat kebutuhan paling rendah hingga tingkat yang paling tinggi. Kebanyakan
tim pengembang mengumpulkan suara konsumen melalui interview atau wawancara,
dan kemudian disusun secara hirarki. Karena bahasa setiap  konsumen umumnya
berbeda, maka pengembang harus mampu  memilih dan mengklasifikasi, sehingga
diperoleh bahasa konsumen yang terstrukur dan dapat digunakan dalam HOQ.

B.   Planning matrix 
 Planning matrix merupakan bagian kedua dari HOQ. 
Planing matrix berisi tiga informai penting (cohen,1995) yaitu :

1)        Data kuantitatif pasar , yang menunjukkan hubungan antara tingkat kepentingan

kebutuhan dan keinginan konsumen, dan tingkat kepuasan konsumen dengan
perusahaan, serta tingkat persaingan,
2)        Penetapan tujuan atau sasaran untuk jenis produk atau jasa baru
3)        Perhitungan tingkat rangking keinginan dan kebutuhan konsumen

C.  Technical response /subtitute quality characteristic ( SQC)

Bagian ketiga dari HOQ adalah pengisian karakteristik teknis (technical response) dari produk
atau jasa yang ditawarkan. Terdapat beberapa informasi yang didapat dari technical response,
alternatif yang paling umum adalah :
a)      Top level solution independent measurements or metrics
b)      Kebutuhan produk atau jasa ( product or service requirements)
c)      Kemampuan atau fungsi produk atau jasa (product or service features capabilities).

D. Relationship
          Bagian ke empat HOQ adalah pengisian bagian hubungan (relationships), merupakan
bagian terbesar dari matrix dan menjadi bagian terbesar dari pekerjaan. Pada fase ini
digunakan metode matrix prioritas  ( the priorititazion matrix). Untuk setiap sel dalam
relationship, tim memberikan nilai yang menunjukkan keberadaanya terhadap SQC (dikolom
 atas), dihubungkan dengan keinginan atau kebutuhan konsumen (customer needs) di baris
sebelah kiri . nilai ini menunjukkan kepuasan konsumen

E.  Technical correlation

Langkah selanjutnya dari House of Quality adalah mengisi bagian matrik yang terdapat
pada bagian atap ( roof). Matrik ini berguna untuk mencatat langkah dari SQC . Yang
menggambarkan dorongan atau halangan satu dengan yang lainnya. Bagian ini
membantu dalam menentukan bottlenecks dari rancangan produk. Dengan ini dapat
membantu mengidentifikasi kunci dari komunikasi menurut pengembang (cohen , 1995)
Kolom bagian karakteristik hubungan (technical correlations), ini memuat korelasi antar
elemen pada karakteristik teknis. Matriks korelasi tersebut menunjukkan pengaruh antar
elemen yang berpengaruh terhadap pengambilan keputusan pada perbaikan tiap tiap
elemen yang berkorelasi (cohen, 1995).

F.Matrix persyaratan teknis (urutan tingkat kepentingan dan target

untuk persyaratan teknis)
rumah kualitas (HOQ) matriks akan selesai dan merangkum kesimpulan yang diambil
dari data yang terdapat dalam seluruh matriks dan diskusi tim
umumnya terdiri dari tiga bagian:
1. prioritas teknis
2. benchmark kompetitif
3. target
teknis priorities- kepentingan relatif setiap persyaratan teknis dari produk dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu, dapat hanya dihitung dari bobot yang
terkandung dalam perencanaan dan keterkaitan bagian matriks. setiap bobot
keterkaitan dikalikan dengan bobot keseluruhan dari matriks perencanaan. nilai-nilai ini
kemudian dijumlahkan bawah kolom untuk memberikan nilai prioritas untuk masing-
masing persyaratan teknis

G. NILAI Target  Bagian terakhir dari HOQ adalah nilai target , yang diperoleh dari
perhitungan perhitungan sebagai berikut :
1)   Penentuan skor hasil penyebaran kuesioner  (loading factor terbesar)
2)  Pembobotan terhadap hubungan kualitas yang di inginkan konsumen dengan kualitas
yang telah diberikan produsen berdasarkan hasil kuesioner.
a)      Berdasarkan relationship value , yaitu :
Nilai 9 : jika hubungan kuat
Nilai 3 : jika hubungan sedang
Nilai 1 : jika hubungan lemah
b)      Berdasarkan paired comparison, yaitu s/ss
Dimana  : S merupakan jumlah bobot hubungan
                 SS merupakan perbandingan S terhadap total S
3)      Hasil pembobotan tersebut kemudian dimasukkan kedalam house of quality untuk
dilakukan perhitungan , sehingga akan diperoleh tingkatan prioiotas dari faktor faktor
tersebut.perhitungan perhitungan yang dilakukan pada HOQ adalah :
a)  Nilai posisi produk terhadap pesaing (benchmarking) dilakukan dengan memberikan
bobot antara 1 sampai dengan 5. Dimana 1 adalah nilai terendah , dan 5 adalah nilai
tertinggi.
b)  Skor produk dan skor pesaing , yaitu S (nilai posisi x bobot keinginan konsumen)