MAKALAH ANALISIS PROSES PERENCANAAN STRATEGIS

SISTEM INFORMASI/TEKNOLOGI INFORMASI DENGAN

MENGGUNAKAN METODE WARD & PEPPARD

LAPORAN TUGAS MAKALAH

Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Besar Mata Kuliah
Perencanaan Strategis SI/TI

Dosen Pengampu :
Teguh Nurhadi Suharsono, S.T., M.T

Disusun Oleh:
AFIF FARAKHAN 4IF-02 ADMIN
EKKY SYAM S 4IF-01 KETUA
FIRMAN ALAMSYAH 4IF-02 PRESENTER
IRWAN NURPADILAH 4IF-02 PRESENTER
KEVIN RIZKI AKBAR 4IF-02 ADMIN
RIZKY ANGGA 4IF-02 ADMIN

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN ILMU KOMPUTER LPKIA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN INFORMATIKA
KONSENTRASI SISTEM INFORMASI
BANDUNG
2020
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ............................................................................................................ i
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. iii
DAFTAR TABLE .................................................................................................. iv
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
I.1. Latar Belakang Masalah ........................................................................... 1
I.2. Identifikasi Masalah ................................................................................. 2
I.3. Tujuan ....................................................................................................... 3
I.4. Sistematika Penulisan ............................................................................... 4
BAB II Dasar Teori ................................................................................................. 5
II.1. Teori Tentang Perencanaan Strategis ....................................................... 5
II.2. Teori Tentang Metode Ward & Peppard .................................................. 8
BAB III Analisis dan Perencanaan Strategis SI/TI ............................................... 15
III.1. Analisis Organisasi ............................................................................. 15
III.1.1. Profil Organisasi .......................................................................... 15
III.1.2. Visi dan Misi Organisasi ............................................................. 16
III.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan ................................................... 16
III.2. Analisis Proses Bisnis ......................................................................... 17
III.3. Analisis Eksternal Bisnis Perusahaan ................................................. 18
III.3.1. Analisis PEST.............................................................................. 18
III.3.2. Analisis Five Force ...................................................................... 21
III.4. Analisis Internal Bisnis Perusahaan .................................................... 22
III.4.1. Analisis SWOT............................................................................ 22
III.4.2. Analisis Balanced Scorecard ....................................................... 25
III.4.3. Analisis Critical Success Factor .................................................. 26
III.5. Analisis Eksternal SI/TI ...................................................................... 26
III.5.1. Tren Perkembangan SI ................................................................ 26
III.5.2. Tren Perkembangan TI ................................................................ 27
III.6. Analisis Internal SI/TI ........................................................................ 29
III.6.6. Analisis Value Chain ................................................................... 29
III.6.7. Analisis Current Aplication Portfolio.......................................... 32
III.7. Analisis Strategi SI/TI ........................................................................ 33
III.7.6. Strategi Bisnis.............................................................................. 33

i
 III.7.7. Strategi Manajemen SI/TI ........................................................... 34
III.7.8. Strategi TI .................................................................................... 37
III.8. Analisis Future Application Portfolio ................................................. 38
III.9. Gap Analisis ........................................................................................ 40
III.10. Roadmap Implementasi Perencanaan Strategis SI/TI ......................... 42
BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 47
IV.1. Kesimpulan ......................................................................................... 47
IV.2. Saran ................................................................................................... 47
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 49

ii
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Model Strategis SI/TI .................................................................. 6

Gambar 2.2 Faktor-faktor kerangka kinerja strategic ..................................... 10
Gambar 2.3 Perbedaan perencanaan ............................................................... 10
Gambar 2.4 Keterkaitan antarperspektive ....................................................... 11
Gambar 2.5 Ilustrasi metode CSF ................................................................... 12
Gambar 2.6 Critical Success Factor ................................................................ 12
Gambar 2.7 Diagram value chain .................................................................... 13
Gambar 2.8 McFalan Strategic Grid ............................................................... 14

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Tesla ............................................................ 17

Gambar 3.2 Analisis Value Cahin ................................................................... 29
Gambar 3.3 Musk Master Plan ........................................................................ 43

iii
 DAFTAR TABLE
Tabel 2.1 Analisis GAP .................................................................................. 12

Table 3.1 Analisis Balanced Scorecard ........................................................... 25

Table 3.2 Analisis CSF ................................................................................... 26
Table 3.3 Current Application Portfolio ......................................................... 32
Table 3.4 Future Application Portfolio ........................................................... 38

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang Masalah

Perkembangan teknologi yang begitu cepat membuat setiap perusahaan
dituntut untuk mengikuti perkembangan tersebut, karena sekarang teknologi
merupakan aspek penting yang dapat mendukung keberhasilan bisnisnya dan
memberikan nilai tambah pada masing-masing operasionalnya. Selain itu
persaingan bisnis antar perusahaan yang semakin ketat, membuat setiap
perusahaan dituntut untuk dapat memenangkan persaingan dengan
mempertahankan bahkan meningkatkan posisinya agar tidak kalah saing
dengan pesaing lain yang terus berinovasi, hal ini tentunya membuat setiap
perusahaan harus selalu membenahi diri dan memiliki strategi yang tepat
dalam menjalankan bisnisnya.
Tesla Motors, Inc., adalah sebuah perusahaan otomotif yang khusus
mengembangkanmobil-sport elektrik (mobil sport dengan tenaga baterai)
yang berkecepatan dan bertorsi tinggi.Perusahaan ini didirikan pada bulan
Juli 2003 di San Carlos, California, Amerika Serikat olehdua orang insinyur
otomotif, yaitu Martin Eberhard dan Marc Tarpenning. Perusahaan
inidinamakan “Tesla Motors” sebagai penghargaan kepada Nikola Tesla. Ia
merupakan seoranginsinyur dan fisikawan penemu konsep motor induksi
medan magnetik yang digunakan sebagaikonsep pembuatan mesin utama
Tesla. Tesla memproduksi mobil pertama pada tahun 2008 dandibuat
berdasarkan rancangan dari Nikola Tesla pada tahun 1882. Produksi mobil
pertama Tesladiperkenalkan sebagai Tesla Roadster. Mobil ini menggunakan
motor induksi AC (AlternatingCurrent) atau Arus Listrik Bolak-Balik 3 fase.
Pada bulan Februari 2004, Elon Musk mendanaiTesla Motor sebesar USD
6,35 juta dari total dana yang dibutuhkan sebesar USD 6,5 juta.Investasi
ini menjadikan dirinya menjadi komisaris perusahaan

1
 Tesla Motor mengalami berbagai tantangan untuk tetap bertahan di industri
otomotif.Untuk dapat mempertahankan posisinya terhadap segala tantangan
yang ada maka Tesla Motorperlu melakukan beberapa tindakan. Tindakan ini
dilakukan untuk mempertahankan posisi TeslaMotor di industri serta
memberikan reaksi terhadap segala tantangan yang ada. Di dalam
industriotomotif ini, Tesla Motor haruslah mampu melihat segala potensi dan
tantangan dan membuatkedua hal tersebut menjadi batu loncatan untuk
memajukan perusahaan Tesla Motor

I.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan hasil pengamatan di perusahaan Tesla Motor dapat
mendefinisikan persoalan yang timbul :
1. Bagaimana analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Eksternal
menggunakan tools PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) dan
Porter’s Five Forces Analysis yang ada di Tesla Motor ?
2. Bagaimana analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Internal
menggunakan tools SWOT/TOWS, Balanced Score Card (BSC) dan CSF
(Critical Success Factor) di Tesla Motor?
3. Bagaimana analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Eksternal
dengan melakukan analisis terhadap tren perkembangan Sistem Informasi
dan Teknologi?
4. Bagaimana analisis kebutuhan SI/TI pada lingkungan SI/TI Internal
menggunakan tools Value Chain dan Portofolio Mc. Farlan (Current
Application Portofolio) di Tesla Motor?
5. Bagaimana Analisis Strategi Bisnis, Strategi Manajemen SI/TI dan
Strategi Teknologi Informasi di Tesla Motor?
6. Bagaimana analisis kebutuhan SI/TI untuk Future Application Portofolio
menggunakan tools Portofolio Mc Farlan, kemudian petakan berdasarkan
skala prioritas (Tinggi, Sedang, dan Rendah) di Tesla Motor?
7. Bagaimana analisis kesenjangan (Gap Analysis) yang ada di Tesla Motor?
8. Bagaimana rekomendasi Perencanaan Strategis SI/TI berdasarkan
rencana lima tahun ke depan di Tesla Motor?

2
I.3. Tujuan
Adapun tujuan dalam perencanaan ini adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Eksternal
menggunakan tools PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi) dan
Porter’s Five Forces Analysis yang ada di Tesla Motor
2. Mengetahui analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Internal
menggunakan tools SWOT/TOWS, Balanced Score Card (BSC) dan CSF
(Critical Success Factor) di Tesla Motor
3. Mengetahui analisis kebutuhan SI/TI pada Lingkungan Bisnis Eksternal
dengan melakukan analisis terhadap tren perkembangan Sistem Informasi
dan Teknologi.
4. Mengetahui analisis kebutuhan SI/TI pada lingkungan SI/TI Internal
menggunakan tools Value Chain dan Portofolio Mc. Farlan (Current
Application Portofolio) di Tesla Motor
5. Mengetahui analisis Strategi Bisnis, Strategi Manajemen SI/TI dan
Strategi Teknologi Informasi di Tesla Motor
6. Mengetahui analisis kebutuhan SI/TI untuk Future Application Portofolio
menggunakan tools Portofolio Mc Farlan, kemudian petakan berdasarkan
skala prioritas (Tinggi, Sedang, dan Renda) di Tesla Motor
7. Mengetahui analisis kesenjangan (Gap Analysis) yang ada di Tesla Motor
8. Mengetahui rekomendasi Perencanaan Strategis SI/TI berdasarkan
roadmap/rencana lima tahun ke depan di Tesla Motor

3
I.4. Sistematika Penulisan
Dengan adanya sistematika penulisan laporan ini, maka diharapkan akan
menghasilkan laporan yang lebih terarah dan tidak menyimpang dari
permasalahan yang telah dicantumkan dalam ruang lingkup permasalahan.
Adapun urutan penulisannya adalah sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN
Berisi tentang ilustrasi keseluruhan isi tugas akhir mulai dari latar belakang,
identifikasi masalah, serta tujuan. Pada bab ini juga menggambarkan
mengenai sistematika penulisan tugas besar.

BAB II DASAR TEORI

Bab ini menjelaskan mengenai teori perencanaan strategis serta membahas
mengenai metode Ward & Peppard yang digunakan dalam menyusun laporan
tugas besar berikut.

BAB III ANALISIS DAN PERENCANAAN STRATEGIS SI/TI

Bab ini digunakan untuk mendefinisikan semua kebutuhan pemakai dan
meletakan dasar-dasar untuk proses perencanaan strategis SI/TI. Uraian
dalam bab ini meliputi gambaran umum perusahaan, analisis menggunakan
metode Ward & Peppard yang hasil akhir dari perencanaan strategis SI/TI
berikut adalah sebuah portofolio aplikasi pada masa yang akan datang (future
application portfolio).

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisi uraian kesimpulan mengenai hasil penelitian ditempat/institusi
yang dijadikan studi kasus dan akan mengajukan beberapa saran sebagai
tindak lanjut hasil perencanaan strategis SI/TI.

4
 BAB II

Dasar Teori

II.1. Teori Tentang Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portfolio aplikasi
SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan
rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis
SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi
organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan
strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai alat, teknik, dan kerangka kerja
bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis,
bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif
(Ward dan Peppard, 2002).
Sebuah organisasi memerlukan perencanaan strategi SI/TI karena berbagai
alasan antara lain :
a. Hasil perencanaan strategi SI/TI dapat digunakan sebagai bahan diskusi
antara antara manajemen dan ahli SI/TI untuk menyamakan persepsi
mereka tentang cara terbaik untuk menggunakan sumber daya informasi
yang mereka miliki.

b. Membantu mengkomunikasikan masa depan perusahaan kepada pihak

lain.

c. Membantu pihak manajemen dan ahli SI/TI dalam membuat keputusan

mendasar terkait dengan bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk
membantu bisnis organisasi.

d. Membantu perusahaan untuk menghadapi kemungkinan yang terburuk.

e. Membantu mengalokasikan sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk

mengembangkan SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi bisnis
organisasi termasuk anggaran yang harus disediakan untuk
pengembangan SI/TI tersebut (Hartono, 2006).

5
 Skema perencanan strategis SI/TI Ward dan Peppard dapat dilihat pada
Gambar berikut:

Gambar 2.1 Model Strategis SI/TI [Ward & Peppard 2002]

Tahapan perencanaan strategi SI/TI terdiri dari tahapan masukan dan tahapan
keluaran (Ward dan Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:
1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi
bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis
organisasi. Analisis lingkungan bisnis internal digunakan untuk mengetahui
strategi bisnis organisasi pada saat ini, visi, misi dan tujuan organisasi,
aktivitas dan proses bisnis organisasi, sumber daya yang dimiliki dan
informasi yang dibutuhkan oleh organisasi.
2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi,
industri, dan iklim bersaing perusahaan. Lingkungan bisnis eksternal dapat
memacu perusahaan untuk maju dan bersaing namun juga dapat
memberikan hambatan bahkan ancaman terhadap kelangsungan hidup
organisasi.

3. Analisis lingkungan SI/TI internal, yang mencakup kondisi SI/TI organisasi

dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity),

6
 bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia,
sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana
portofolio dari SI/TI yang ada saat ini.

4. Analisis lingkungan SI/TI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan

peluang pemanfaatannya, serta penggunaan SI/TI oleh kompetitor,
pelanggan dan pemasok. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan
pemahaman terhadap perkembangan SI/TI diluar organisasi yang dapat
memberikan dampak terhadap kelangsungan hidup organisasi. Tujuan dari
analisis ini tidak hanya berkutat pada pengembangan teknologi mutakhir
namun juga mengotimalkan teknologi yang sudah ada untuk menghemat
anggaran atau menggunakan teknologi dengan cara yang belum terpikir
sebelumnya.

5. Future Application Portfolio, merupakan usulan aplikasi yang akan

dikembangkan organisasi pada masa yang akan datang dengan tujuan untuk
mengintegrasikan setiap unit organisasi dan menyesuaikan irama
perkembangan teknologi dengan perkembangan bisnis organisasi.

6. Current Application Portfolio, merupakan aplikasi sistem informasi yang

telah atau sedang digunakan oleh organisasi. Indentifikasi keuntungan dan
kekuatan yang diberikan oleh aplikasi tersebut untuk menghadapi iklim
persaingan yang dihadapi organisasi saat ini.

Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk

menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis SI/TI yang isinya terdiri
dari:
1. Business IS Strategy, yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi
bisnis akan memanfaatkan SI/TI untuk mencapai sasaran bisnisnya,
portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.

2. IT Strategy, yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan

teknologi dan sumber daya manusia SI/TI.

7
 3. S/IT Management Strategy, yang mencakup elemen-elemen umum yang
diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan
kebijakan SI/TI yang dibutuhkan.

II.2. Teori Tentang Metode Ward & Peppard

Faktor terpenting dalam proses perencanaan strategis SI/TI adalah
penggunaan metodologi, dengan tujuan bahwa penggunaan metodologi
dalam perencanaan strategis SI/TI meminimalkan resiko kegagalan,
memastikan keterlibatan semua pihak yang berkepentingan, meminimalkan
ketergantungan individu, serta lebih menekankan kepada proses dan sasaran
yang ditentukan.
Menurut Ward and Peppard, strategi sistem informasi dan strategi teknologi
informasi yang dikembangkan harus dapat menunjang strategi bisnis
perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian, akan dihasilkan sebuah
perencanaan strategis sistem informasi yang komprehensif dan dapat
menjamin keuntungan yang akan diperoleh perusahaan atas investasi
teknologi informasi yang dikeluarkan. Kerangka kerja dalam menyusun
perencanaan strategik sistem informasi berdasarkan metodologi ini,
memerlukan analisis terhadap empat masukan (input), sebagai berikut:
1. Lingkungan bisnis internal, seperti: strategi bisnis yang sedang dijalankan
saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan nilai-nilai budaya.
2. Lingkungan bisnis eksternal, seperti: kondisi ekonomi, industri, dan iklim
persaingan.
3. Lingkungan SI/TIinternal, seperti: teknologi informasi yang dipakai saat
ini, kematangan, cakupan bisnis, kontribusinya terhadap pancapaian
tujuan.
4. Lingkungan SI/TIeksternal, seperti: tren teknologi dan pelung-peluang
yang ditimbulkannya, menggunakan SI/TI dari luar (outsourching),
pelanggan, pesaing, dan pemasok.

8
 Output yang dihasilkan dari perancangan strategik sistem informasi ini
menghasilkan tiga keluaran, sebagai berikut:
1. Strategi bisnis sistem informasi, bagaimana masing-masing unit dalam
perusahaan dapat mengimplementasikan atau memanfaatkan sistem
informasi dan teknologi informasi ini untuk mencapai tujuan bisnis
perusahaan.
2. Strategi teknologi informasi, bagaimana kebijakan dan stategi untuk
mengelola teknologi dan sumber daya manusianya
3. Strategi manajemen, mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan
melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapakan kebijakan
SI/TI yang dibutuhkan.

Hasil akhir dari perencanaan strategik sistem informasi adalah sebuah

portofolio aplikasi pada masa yang akan datang (future application portfolio).
Setelah diimplementasikan, portofolio ini akan menjadi aplikasi (current
application portfolio) yang akan menjadi dasar untuk perbaikan atau
pengembangan sistem berikutnya.
Pendekatan perencanaan strategis sistem informasi yang dikemukakan oleh
Ward dan Peppard (2002) yang mendasari penelitian ini menggunakan
beberapa metode analisis antara lain: analisis Value Chain, Analisis PEST,
Five Force Porter, Analisis SWOT, Balance Scorecard, Critical Succes
Factor, metoda Gap, dan McFarlan Strategic Grid.

1. Analisis PEST
Analisis PEST memfokuskan pada bidang politik, ekonomi, sosial, dan
teknologi. Hasil analisis ini adalah untuk mendukung analisis selanjutnya,
seperti dalam penggunaan analisis SWOT. Dalam kerangka kerja yang lebih
luas, perencanaan strategik tidak hanya dipengaruhi oleh faktor-faktor di atas,
akan tetapi ada faktor-faktor lainnya, meliputi: legalitas, ekologi, dan faktor-
faktor lainnya.

9
 Gambar 2.2 Faktor-faktor kerangka kinerja strategik
2. Analisis Balanced Scorecard
Prinsip dasar dari Balanced Scorecard ini adalah titik pandang penilaian sebuah
perusahaan hendaknya tidak hanya dilihat dari segi finansial saja tetapi juga
harus ditambahkan ukuran-ukuran dari perspektif lainnya seperti tingkat
kepuasaan pelanggan, proses internal, dan kemampuan melakukan inovasi.
Balanced Scorecard memiliki slogan yang menarik yaitu through be a good
planning (melalui perencanaan yang baik), artinya dengan perencanaan yang
baik tentu akan menghasilkan keluaran yang lebih baik. Gambaran perencanaan
yang baik tersebut dapat dilihat pada Tabel 1 berikut:

Gambar 2.3 Perbedaan Perencanaan Tradisional

dengan Perncanaan yang Baik

Perusahaan yang inovatif dan berpikir ke masa depan banyak menggunakan

metode scorecard sebagai sistem manajemen strategis perusahaan. Dalam
kerangka kerja Balanced Scorecard, visi dan strategi perusahaan menghasilkan
empat perspektif pengukuran,yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth).
Perusahaan yang menggunakan scorecard sebagai sistem manajemen strategis,

10
 untuk mengelola strategi jangka panjang dan menghasilkan proses manajemen
sebagai berikut:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan,
2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis,
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis,
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.

Gambar 2.4 Keterkaitan antarperspektif

3. Analisis Critical Succes Factors

Untuk meningkatkan kemungkinan suksesnya implementasi aplikasi agar sesuai
dengan arah dari misi sistem informasi, diperlukan analisis terhadap Critical
Succes Factors dalam perusahaan. Faktor Critical Succes Factors ini dapat
ditentukan jika tujuan atau sasaran organisasi telah diidentifikasi.
Dengan faktor CSF ini, interpretasi dari tujuan dan sasaran organisasi dalam
perancangan strategis sistem informasi dapat dilihat lebih jelas untuk
menentukan aktivitas yang harus dilakukan, dan informasi apa saja yang
dibutuhkan untuk mendukungnya. Sebagai ilustrasi dari metode analisis CSF ini
dapat digambarkan sebagai berikut:

11
 Gambar 2.5 Ilustrasi analisis CSF

Dalam perencanaan strategik sistem informasi, CSF berperan sebagai

penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem
informasinya, dimana perencanaan sistem informasi dapat difokuskan pada area
strategis, fokus terhadap usulan-usulan dan evaluasi terhadap strategi informasi,
dapat dilihat pada Gambar 8 berikut:

Gambar 2.6 Critical Success Factor

4. Analisis GAP
Untuk melihat kesenjangan antara kondisi yang ada saat ini dengan prediksi
untuk keadaan di masa yang akan datang, dapat digunakan analisis gap yang
disajikan dalam bentuk Tabel sebagai berikut:

Tabel 2.1 Analisis GAP

12
5. Analisis Value Chain
Analisa Value Chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses kerja yang
terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan
aktivitas pendukung. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan
tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan
terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram
value chain dapat terlihat seperti gambar dibawah ini.

Gambar 2.7 Diagram value chain

6. Analisis
Metode McFarlan, digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi
berdasarkan kontribusinya terhadap perusahaan. Pemetaan ini dilakukan dengan
membagi ke dalam bentuk kontribusi dalam empat bagian, yaitu: strategic, high
potential, key operation, and support. Kemudian bagian-bagian tersebut
ditempatkan ke dalam empat kuadran terpisah, seperti diperlihatkan pada
Gambar 9 berikut:

13
 Gambar 2.8 McFalan Strategic Grid

Roadmap adalah penjelasan tentang rencana program yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan, dalam hal ini adalah langkah-langkah yang akan diambil untuk
mewujudkan visi dan misi Tesla Inc. Oleh karena itu roadmap harus dijelaskan
secara tertulis sehingga roadmap memberikan manfaat antara lain:

1. Menjadi acuan dalam meningkatkan kualitas layanan TI kepada bisnis dan

memicu optimalisasi pengelolaan sumber daya TI secara bertahap struktur
dan sistematis
2. Mempermudah proses prioritas investasi TI di Tesla sesuai dengan
rancangan arsitektur TI yang direkomendasikan dalam dokumen blueprint
3. Mempermudah proses penyusunan kerangka acuan kerja (term of reference
proyek-proyek TI)

14
 BAB III

Analisis dan Perencanaan Strategis SI/TI

III.1. Analisis Organisasi

III.1.1. Profil Organisasi
Tesla didirikan pada tahun 2003 oleh sekelompok insinyur yang ingin
membuktikan bahwa orang tidak perlu berkompromi untuk menggerakkan
listrik - bahwa kendaraan listrik bisa lebih baik, lebih cepat dan lebih
menyenangkan untuk dikendarai daripada mobil bensin. Saat ini, Tesla
membangun tidak hanya kendaraan yang semuanya listrik tetapi juga
produk-produk penyimpanan dan energi bersih yang dapat diskalakan tanpa
batas. Tesla percaya bahwa semakin cepat dunia berhenti mengandalkan
bahan bakar fosil dan bergerak menuju masa depan tanpa emisi, semakin
baik.
Diluncurkan pada 2008, Roadster meluncurkan teknologi baterai mutakhir
dan powertrain listrik Tesla. Dari sana, Tesla merancang sedan all-electric
premium pertama di dunia dari bawah ke atas - Model S - yang telah menjadi
mobil terbaik di kelasnya di setiap kategori. Menggabungkan keamanan,
kinerja, dan efisiensi, Model S telah mengatur ulang harapan dunia untuk
mobil abad ke-21 dengan jangkauan terpanjang dari semua kendaraan
listrik, pembaruan perangkat lunak over-the-air yang membuatnya lebih
baik dari waktu ke waktu, dan rekor 0 - Waktu akselerasi 60 mph sebesar
2,28 detik yang diukur oleh Motor Trend. Pada 2015, Tesla memperluas lini
produknya dengan Model X, kendaraan utilitas olahraga paling aman,
tercepat dan paling mampu dalam sejarah yang memegang peringkat
keamanan bintang 5 di setiap kategori dari Administrasi Keselamatan Lalu
Lintas Jalan Raya Nasional. Melengkapi " Secret Master Plan " CEO Elon
Musk , pada tahun 2016, Tesla memperkenalkan Model 3 , kendaraan listrik
bervolume tinggi dengan harga rendah yang mulai berproduksi pada 2017.
Segera setelah itu, Tesla meluncurkan truk teraman dan ternyaman - Tesla
Semi - yang dirancang untuk menyelamatkan pemilik setidaknya $ 200.000
lebih dari satu juta mil berdasarkan biaya bahan bakar saja.
Untuk membuat seluruh ekosistem energi berkelanjutan, Tesla juga
memproduksi serangkaian solusi energi yang unik, Powerwall , Powerpack
dan Solar Roof , memungkinkan pemilik rumah, bisnis, dan utilitas untuk
mengelola pembangkit, penyimpanan, dan konsumsi energi terbarukan.
Mendukung produk otomotif dan energi Tesla adalah Gigafactory 1 -
fasilitas yang dirancang untuk secara signifikan mengurangi biaya sel
baterai. Dengan membawa produksi sel di rumah, Tesla memproduksi
baterai pada volume yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan produksi,

15
sambil menciptakan ribuan pekerjaan. Dan ini baru permulaan. Dengan
Tesla membangun mobil yang paling terjangkau, Tesla terus membuat
produk dapat diakses dan terjangkau oleh semakin banyak orang, pada
akhirnya mempercepat munculnya transportasi bersih dan produksi energi
bersih. Mobil listrik, baterai, dan pembangkit dan penyimpanan energi
terbarukan sudah ada secara mandiri, tetapi ketika digabungkan, mereka
menjadi lebih kuat - itulah masa depan yang kita inginkan.

III.1.2. Visi dan Misi Organisasi

Visi Misi Tesla Inc

Visi :

Menyediakan mobil listrik yang mewah dan berkualitas

untuk semua kalangan.

Misi :

Mengembangkan dan meproduksi mobil listrik yang bagus ,

mobil yang terjangkau dan lebih inovatif disbanding sebelumnya
, tanpa mengurangi kualitas atau performanya.

III.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan

Tesla Inc didasarkan pada struktur organisasi fungsional di mana
divisi perusahaan dikepalai oleh masing-masing chief operating
officer dan wakil presiden. Namun, bentuk-bentuk lain dari struktur
organisasi hadir di garis bawah hierarki manajemen. Struktur
fungsional juga disebut sebagai struktur hierarkis terpusat di mana
perintah dan kendali seluruh perusahaan dapat dipantau dari titik
pusat yang terdiri dari semua kepala departemen

16
 ( Gambar 3.1 Struktur Organisasi Tesla )

Tesla Motors terdiri dari tiga pilar utama manajemen yaitu sebagai
berikut:
1. Elon Musk (C.E.O, Chairman of Board, Product Architect).
2. JB Straubel (Chief Technical Officer).
3. Deepak Ahuja (Chief Financial Officer).

III.2. Analisis Proses Bisnis

Tesla mengambil pendekatan unik untuk mendapatkan kendaraan
pertamanya di pasar. Alih-alih mencoba membangun mobil yang relatif
terjangkau sehingga dapat diproduksi dan dipasarkan secara massal , ia
mengambil pendekatan yang berlawanan, berfokus daripada menciptakan
mobil yang menarik.
Jadi, Tesla mengantarkan ke pasar mobil sport mewah elektrik berperforma
tinggi pertama, Tesla Roadster. Perusahaan menjual sekitar 2.500 Roadsters
sebelum mengakhiri produksi pada Januari 2012.
Begitu Tesla mendirikan mereknya dan telah memproduksi dan
mengirimkan mobil konsepnya ke pasar, itu memperkuat model bisnisnya.
Model bisnis Tesla didasarkan pada pendekatan tiga cabang untuk menjual,
melayani, dan mengisi daya kendaraan listriknya.
Tesla memasuki pasar dengan Roadster yang sporty. Ketika
memperkenalkan sedan, yang disebut Model S, pada Juni 2012, ia berhenti
memproduksi Roadster. Tesla mulai memberikan SUV pertamanya, Model
X, pada September 2015. Pengiriman Model 3 pertama dimulai pada
Desember 2017. Tesla juga sedang mengerjakan Roadster versi
supercharged baru, yang mereka klaim sebagai "mobil tercepat di dunia"
dan akan mampu berjalan 0-60 dalam 1,9 detik. Roadster baru tidak akan
dirilis hingga 2020. Momen terbesar Tesla 2017 adalah pembukaan Semi-
Truck sepenuhnya listrik mereka. Truk ini memiliki fitur autopilot yang
disempurnakan dan menawarkan konsumsi energi kurang dari 2kWh per
mil. Semi telah menerima pesanan di muka dari berbagai perusahaan

17
 pengiriman, termasuk UPS yang memesan 125 truk. Produksi pada Semi
diharapkan akan dimulai pada 2019.
Gagasan bahwa Tesla adalah perusahaan teknologi memperoleh kredibilitas
pada tahun 2013, ketika harga sahamnya melonjak sebesar 382,5% dalam
satu tahun. Publikasi berusaha keras untuk menemukan kesamaan antara
perusahaan dari sektor teknologi , yang memiliki tingkat pertumbuhan yang
sama, dan Tesla. Publikasi online Slate bahkan memuat karya yang
membandingkan Tesla dengan Apple Inc. ( AAPL ) dan Alphabet Inc. (
GOOG ) anak perusahaan Google. Saat itu, analis Morgan Stanley Adam
Jonas, yang telah menjadi banteng Tesla sejak awal perusahaan,
memberikan target harga pada saham $ 103 "pada saat jatuh tempo penuh."
Saham Tesla melaju melewati angka itu pada Mei 2013 dan saat penulisan
ini diperdagangkan pada $ 362. Ada beberapa titik kesamaan antara Tesla
dan sektor teknologi. Sebagai permulaan, penilaian Tesla di pasar telah
meningkat meskipun sejarahnya melaporkan kerugian. Beberapa
perusahaan teknologi, seperti Workday, Inc. ( WDAY ), memberikan
penilaian yang tinggi meski mengalami kerugian. Tesla juga mengadopsi
kredo gangguan dari sektor teknologi. Sama seperti perusahaan teknologi
lainnya, Tesla berniat mengubah model bisnis yang ada dalam industri
otomotif yang kolot dengan menjual langsung ke konsumen. Pipeline dan
pendiri produknya membangkitkan kesetiaan dan kegilaan yang serupa
dengan perusahaan-perusahaan teknologi ternama seperti Apple. Bahkan
rasio keuangan perusahaan serupa dengan yang ada di sektor teknologi.
Sebagai contoh, Tesla memiliki rasio P / E negatif yang tinggi , yang
mencerminkan kepercayaan investor terhadap pendapatannya di masa
depan meskipun mengalami kerugian saat ini.

III.3. Analisis Eksternal Bisnis Perusahaan

III.3.1. Analisis PEST
Kerangka PEST mengevaluasi variabel lingkungan eksternal
untuk mengidentifikasi peluang umum dan risiko strategi tertentu,
karena perubahan faktor-faktor ini dapat menyebabkan
transformasi yang signifikan dari industri, terutama dalam jangka
panjang PEST menyoroti aspek Politik, Ekonomi, Sosial, dan
Teknologi yang dapat mempengaruhi industri dari Tesla Motors.

18
Politik

Dengan penjualan mobil di 17 negara dari Amerika Utara,

Eropa Barat dan Asia (Tesla, 2014), Tesla Motors harus berurusan
dengan pola politik yang sangat mempengaruhi kegiatan usahanya.
Salah satu faktor politik utama yang mempengaruhi industri ini
adalah undang-undang perlindungan lingkungan untuk mendorong
produksi mobil yang ramah lingkungan dan memenuhi tingkat
emisi yang ketat (Environmental-protection.org.uk 2014). Faktor
penting kedua adalah program pinjaman energi pemerintah AS
untuk penelitian dan pengembangan teknologi kendaraan baru
(Departemen Energi, 2014). Dalam hal ini, banyak produsen
otomotif akan tertarik masuk pasar pengembangan mobil elektik
yang lebih ramah lngkungan.

Ekonomi

Faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi industry dari

Tesla Motors diantaranya adalah pertumbuhan ekonomi di industri
energi alternatif dan peningkatan biaya penggunaan mobil yang
terutama disebabkan oleh kenaikan harga BBM dan mulai
menipisnya cadangan minyak bumi sebagai bahan bakar fosil yang
tidak tergantikan. Oleh karena itu, permintaan untuk mobil yang
lebih hemat lebih tinggi dari sebelumnya. Berikutnya, pemulihan
dari PDB dan inflasi tingkat di sebagian besar negara-negara maju
dari periode resesi tahun 2008/2009 memiliki dampak yang
signifikan terhadap daya beli konsumen.

19
Sosial

Faktor-faktor sosial terkait dengan meningkatnya kesadaran

masyarakat terhadap kepedulian lingkungan, serta sikap dan
penekanan pada produk, yang ramah lingkungan. Saat ini terjadi
gelombang pergeseran social yang mulai mempertanyakan aspek
penggunaan bahan bakar bensin (fosil) dan biaya yang terkait
dalam produksi yang tidak ramah lingkungan. Selain itu,
masyarakat saat ini cenderung menilai status social seseorang
berdasarkan jenis mobil yang mereka miliki sehingga gagasan
untuk memiliki kendaraan listrik dapat meningkatkan status sosial
seseorang. Perubahan sosial lain adalah peningkatan populasi
lansia dengan jumlah akumulasi kekayaan yang cukup signifikan,
yang berpotensi menghabiskan lebih banyak uang pada mobil
listrik premium.

Teknologi

Kemajuan teknologi, globalisasi yang cepat dan dampak

internet memiliki pengaruh yang besar pada industri otomotif.
Selama beberapa tahun terakhir, kemajuan teknologi telah
mengambil tempat yang signifikan dalam industri, termasuk
munculnya mobil listrik dan teknologi komputerisasi pada mobil
yang memungkinkan pengalaman mengemudi yang lebih baik dan
nyaman serta mencegah terjadinya kecelakaan. Hal ini
menyebabkan lebih banyak variasi dan proses perbaikan dalam
keamanan dan kenyamanan dari mobil di masa depan. Selain itu,
platform B2B dan market place juga telah memberikan
peningkatan peluang untuk industri mobil yang pada gilirannya
meningkatkan efisiensi dan mengurangi biaya

20
III.3.2. Analisis Five Force
1. Competition from rival seller
a. Industri manufaktur yang sudah ada mencoba untuk ikut
membuat mobil listrik, namun karena Tesla Motor
memiliki pengalaman yang lebih banyak, maka mereka
kalah dengan mobil listrik milik Tesla Motor.
b. Banyak kompetitor yang memproduksi mobil berbahan
bakar minyak
c. Belum ada kompetitor yang berfokus pada produksi mobil
listrik.
2. Competition from potential new entrants
a. Memerlukan biaya yang tinggi untuk memproduksi mobil
listrik, sehingga industry otomotif perlu berpikir ulang
untuk mengembangkan mobil listrik.
b. Pengisian batrai pada mobi listrik memerlukan waktu
yang lama sehingga membuat mobil ini tidak atraktif
dibandingkan mobil berbahan bakar minyak. Hal ini
membuat industry otomotif lebih tertarik memproduksi
mobil berbahan bakar minyak.
c. Perlu pembangunan infrastruktur untuk membuat
supercharger station, hal ini membuat industry otomotif
berpikir ulang memproduksi mobil listrik.
3. Competition from producers of substitute product
a. Hanya 1% mobil listrik yang diproduksi dari total industry
mobil yang ada. Walaupun mobil listri sudah mulai
dikenal, namun belum bisa mengalahkan mobil listrik
berbahan bakar minyak.
b. Mobil berbahan bakar minyak secara umum lebih murah
dibandingkan mobil listrik, apalagi belum adanya
infrastrukur supercharger station untuk mobil listrik,
sehingga konsumen berpikir ulang untuk membeli mobil
listrik.

21
 4. Supplier bargaining power
a. Pemasok batrai sangat sedikit, perlu biaya dan teknologi
yang tinggi untuk bisa memproduksi batrai dengan
kualifikasi yang tinggi.
b. Pemasok supercharging station juga masih sangat sedikit,
perlu infrastruktur dan biaya yang tinggi untuk bisa
membangun supercharger station ini.
c. Pemasok komponen mobil listrik juga masih sangat
sedikit, bahkan hanya Tesla yang berfokus memproduksi
komponen yang dibutuhkan mobil listrik.

5. Customer bargaining power

a. Produk yang ditawarkan sangat beragam, hal ini membuat
customer bebas memilih merk dan spesifikasi mobil yang
diinginkan.
b. Kualitas produk seperti jarak tempuh, umur batrai,
kenymanan dan style dari mobil listrik merupakan hal
penting untuk diperhatikan pembeli.
c. Pembeli bebas mengganti mobil, dan harga yang
ditawarkan memiliki rentang yang serupa, sehingga
pembeli mudah membandingkan antar mobil.

III.4. Analisis Internal Bisnis Perusahaan

III.4.1. Analisis SWOT
1. Strength
a. Memiliki pengalaman yang baik dalam industry otomotif
global yang focus terhadap mobil listrik.
b. Memiliki CEO dengan pengalaman yang sangat baik,
Elon Musk sebelumnya telah menemukan PayPal dan
SpaceX, ia memiliki track record yang baik.
c. Tesla Motor dapat mendesain mobil listrik yang hebat.
Mobil model S yang diproduksi Tesla di tahun 2013

22
 memenangkan penghargaan sebagai Trend’s Car of the
Year.
d. Mobil listrik yang diproduksi Tesla Motor merupakan
mobil ramah lingkungan, dimana menggunakan energy
listrik sehingga tidak mengeluarkan emisi karbon.
2. Weakness
a. Tesla motor hanya mengeluarkan mobil listrik, dan
masyarakat di dunia masih banyak yang belum mengenal
mobil listrik.
b. Supercharger station untuk mengisi batrai mobil listrik
masih sedikit, Tesla Motor sudah berupaya untuk
membangun Supercharger station, ini mirip dengan SPBU
namun khusus untuk mobil listrik.
c. Kurangnya pengenalan brand name dari Tesla Motor,
dibandingkan dengan kompetitornya, Tesla belum banyak
dikenal di industry otomatif.
3. Opportunities
a. Harga bahan bakar minyak terus naik, karena supply
minyak yang terbatas dan merupakan sumber daya alam
yang tidak dapat diperbaharui.
b. Masyarakat semakin peduli dengan lingkungan, karena
mobil listrik ini ramah lingkungan maka hal tersebut
menjadi nilai tambah bagi Tesla Motors.
c. Potensi penjualan di pasar Internasional melalui franchise,
penjualan di Amerika Serikat cukup baik, maka tidak
menutup kemungkinan untuk menjual mobil listrik ini di
pasar internasional seperti ke Negara Eropa maupun Asia.
d. Adanya duungan dari berbagai pihak untuk menciptakan
kendaraan yang ramah lingkungan. Hal ini berkaitan
dengan pemanasan global yang semakin mengancam
bumi, sehingga perlu adanya tindakan untuk mengurangi
pemanasan global tersebut.

23
4. Threats
a. Memiliki kompetitor yang sangat kuat. Banyak
perusahaan otomotif yang telah ada seperti dan Lexus
yang mulai merilis kendaraan yang ramah lingkungan.
Beberapa perusahaan tersebut memiliki modal yang lebih
banyak dari pada Tesla Motor. Selain itu perusahaan
kompetitor tersebut juga masih memproduksi kendaraan
berbahan bakar minyak, selagi bahan bakar tersebut
harganya tidak naik, maka perusahaan tersebut tetap
mendapat keuntungan.
b. Perekonomian dunia masih lemah, sedangkan mobil
listrik membutuhkan biaya yang cukup mahal
c. Membutuhkan perubahan kebiasaan dari consumer, ketika
menggunakan mobil listrik maka perlu waktu beberapa
jam untuk mengisi batrai, berbeda dengan mobil berbahan
bakar minyak yang hanya perlu beberapa menit untuk
pengisian bahan bakar.

24
III.4.2. Analisis Balanced Scorecard

Tabel 3.1 Analisis Balanced Scorecard

25
 III.4.3. Analisis Critical Success Factor
Business Objective
1. Meningkatkan Profit
2. Meningkatkan Daya Serap Konsumen
3 . Optimalisasi Produksi
4. Kepuasan Pelanggan
5. Inovasi Produk

Critical Success Factors

Mengoptimalkan Meningkatnya
Membangun Adanya inovasi
Biaya Produksi Produktivitas dan Meningkatnya
Customer Relation produk yang
Terutama dalam Segi Efisiensi Produksi Kepuasan Karyawan
yang baik berkelanjutan
Baterai Mobil

Kebutuhan / Solusi
1. Menerapkan 1. Membuat Web 1. Melakukan 1. Membuat 1. Melakukan
teknologi baterai Based Feedback , monitoring untuk Workspace yang training khusus
yang terbaru untuk Untuk Menjalin bagian produksi. nyaman bagi untuk bagian
automobile yang hubungan dan karyawan. Resource And
dimiliki tesla menerima feedback Development ,
2. Mengoptimalkan dari pelanggan. 2. Membuat Alat 2. Menambah untuk menciptakan
biaya produksi untuk mendeteksi Kompensasi Untuk inovasi produk.
dengan membuat produk cacat. Karyawan
bahan baku mobil
dari pabrik sendiri

Tabel 3.2 Analisis CSF

III.5. Analisis Eksternal SI/TI

III.5.1. Tren Perkembangan SI
Sistem informasi merupakan sekumpulan komponen yang saling
berhubungan, mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan
mendistribusikan informasi untuk menunjang pengambilan keputusan dan
pengawasan dalam suatu organisasi. Selain menunjang proses pengambilan
keputusan, koordinasi, dan pengawasan, sistem informasi juga dapat
membantu manusia dalam menganalisis permasalahan, menggambarkan
hal-hal yang rumit dan mengambil keputusan melalui perhitungannya.

Pada saat ini sistem informasi sudah banyak digunakan di bidang otomotif.
Tidak hanya sebagai gambaran antarmuka yang canggih, namun juga dapat
melakukan tidakan dan pengambilan informasi yang cepat. Banyaknya
mobil baru dan persaingan industri membuat kemajuan teknologi

26
berkembang sangat pesat. Bukan hanya kecanggihannya saja tapi juga untuk
memberikan kenyamanan dan keamanan pengendaranya. Begitu juga untuk
perawatan mobil dimana sistem saat ini dapat menganalisa kerusakan
dengan cepat hanya dengan sekali colok maka informasi kendaraan serta
kerusakannya dapat terdeteksi dengan cepat.

Teknologi mobil masa kini sudah sangat banyak seperti konektivitas ke

smartphone yang dapat dilakukan dengan mobil. Gaya hidup saat ini
membuat masyarakat kini tidak dapat melepaskan smartphone dari seluruh
kegiatannya. Hal ini membuat pabrikan otomotif untuk berinovasi. Hingga
lahirlah fitur konektivitas smartphone ke pusat multimedia mobil sehingga
pengguna kendaraan dapat berbagi data media dari smartphone ke
multimedia mobil dengan cepat. Aktivitas komunikasi seperti menelpon
juga dapat disambungkan ke mobil dengan jaringan bluetooth sehingga
pengemudi bisa tetap mendapat informasi tanpa mengganggu konsentrasi
mengemudi.

Kemudian fitur lain seperti GPS atau Navigasi Satelit yang sudah seperti hal
yang wajib ada pada mobil masa kini. GPS beserta dengan fitur navigasi
memang sangat membantu pengemudi untuk mencari rute ke tempat tujuan
dengan jalur paling pendek dan waktu tersingkat. Selain mempersingkat
waktu, pengambilan rute terpendek juga dapat memperirit penggunaan
bahan bakar.

III.5.2. Tren Perkembangan TI

Memasuki era teknologi menuju modernisasi baik pengembangan
kendaraan berpenggerak motor tenaga listrik dan teknologi kenyamanan
berkendara seperti otonom. Membuat tren dunia automotif semakin maju.

Berdasarkan prediksi futurolog Richard Watson, perkembangan dunia

automotif akan terus maju. Salah satu wilayah Asia Tenggara akan menjadi
kawasan yang diprediksi maju pesat dalam perkembangan teknologi
automotif di masa depan.

27
"Di tahun 2019, Asia Pasifik tetap menjadi wilayah yang akan terus tumbuh.
Hal ini tercermin dari sikap optimisme secara keseluruhan terhadap masa
depan dibanding kawasan lain di dunia yang dinilai justru tengah
mengalami penurunan," ujar Richard Watson dalam siaran resmi dari
General Motors yang diterima Okezone, Kamis (17/1/2019).

Beberapa prediksi trend yang akan terjadi di masa depan yakni masifnya
produsen untuk terus mengembangkan kendaraan yang ramah lingkungan
dan teknologi pendukung lainnya. Berikut trend dunia automotif yang akan
terjadi:

1. Pengembangan kendaraan swakemudi (self-driving cars) terus berlanjut

dengan pesat Kita akan menyaksikan perkembangan lebih lanjut dari
kendaraan otonom, termasuk mobil, angkutan jenis kereta api, bus, truk,
hingga mungkin pesawat terbang. GM telah diakui sebagai pelopor dalam
pengembangan teknologi kendaraan swakemudi (self-driving), terlihat
dengan adanya Cadillac yang dilengkapi sistem semiautonomous Super
Cruise yang dapat dijumpai di China dan Amerika Serikat.

2. Investasi besar-besaran produsen untuk kendaraan listrik

Dimasa mendatang akan banyak produsen automotif yang akan melakukan

investasi di pengembangan mobil listrik sebagai kekuatan bisnis utamanya.
Karenanya akan banyak mobil listrik yang ditawarkan produsen mobil
dibanding mobil konvensional. Salah satu produsen yang melakukan
investasi besar di mobil listrik yakni GM, pengembangan kendaraan listrik
GM diselaraskan dengan progres pada pengembangan sistem autonomous
driving sebagai bagian dari visi GM, yaitu dunia tanpa kecelakaan (zero
crashes), bebas emisi (zero emission) dan bebas kemacetan (zero
congestion).

3. Polarisasi mobil besar/kecil, mobil mahal/murah serta mobil ramah

lingkungan/tidak ramah lingkungan Seiring dengan investasi para produsen
kendaraan bermotor dalam pengembangan kendaraankendaraan elektrik,
mereka juga terus merespon permintaan kendaraan favorit jenis pickup

28
 truck dan SUV –segmen kendaraan yang akan ditransformasikan oleh
keunggulan-keunggulan GM di bidang elektrifikasi dan bahan bakar
alternatif di tahun-tahun mendatang.

4. Trend kearah kendaraan yang lebih kecil dan ringan

Dimensi kendaraan dimasa depan juga menjadi salah satu pilihan bagi
konsumen. Konsumsi bahan bakar dan emisi gas buang menjadi salah satu
kondisi mobil tersebut akan menjadi banyak pilihan konsumen.

5. Berakhirnya era penggunaan transmisi manual

Kemajuan teknologi dimasa depan membuat kenyamanan berkendara

khusususnya transmisi matik akan banyak menjadi pilihan, namun
fungsionalitasnya tak lagi menggunakan tuas seperti kendaraan yang
ditemui saat ini. Penggantinya yakni menggunakan paddle shift.

III.6. Analisis Internal SI/TI

III.6.6. Analisis Value Chain
Tesla value chain adalah kerangka kerja analitis yang membantu
mengidentifikasi kegiatan bisnis yang dapat menciptakan nilai dan
keunggulan kompetitif bagi pembuat mobil listrik. Gambar di bawah
menggambarkan esensi dari analisis value chain Tesla.

Gambar 3.2 Analisis Value Chain

29
Analisis tesla value chain

1. Inbound Logistik
Inbound logistik Tesla melibatkan penerimaan dan penyimpanan bahan
baku untuk membangun kendaraan listrik, sistem penyimpanan energi
dan panel surya. Seiring dengan serangkaian bahan baku standar, Tesla
menggunakan berbagai bahan langka seperti aluminium, baja, kobalt,
litium, nikel dan tembaga. Pembuat mobil listrik menyewakan "tiga
gudang dengan total 1,3 juta kaki persegi di Oaks Logistics Center di
Livermore, California, hanya 20 mil timur laut dari pabrik Fremont"
sebagai tempat penyimpanan bahan baku.
2. Operasional
Tesla melakukan operasi pembuatan dan perakitan kendaraan di
fasilitasnya di Fremont, California; Lathrop, California; dan Tilburg,
Belanda. Secara umum, operasi Tesla dapat dibagi menjadi dua
segmen:
a. Otomotif
Segmen ini terdiri dari desain, pengembangan, produksi, dan
penjualan kendaraan listrik. Tesla hanya memproduksi 101.420
Model S dan kendaraan Model X dan 1.764 kendaraan Model 3 pada
2017.

b. Pembangkitan dan penyimpanan energi

Segmen ini mencakup desain, pembuatan, pemasangan, dan
penjualan atau penyewaan produk penyimpanan energi stasioner dan
sistem energi surya, dan penjualan listrik yang dihasilkan oleh sistem
energi surya Tesla kepada pelanggan. Pada 2017, Tesla
menyebarkan 358 MWh produk penyimpanan energi dan 523 MW
pembangkit energi surya.
3. Tesla Outbound Logistics
Tesla outbound logistics melibatkan pergudangan dan distribusi
kendaraan listrik, sistem penyimpanan energi dan panel surya yang
diproduksi oleh perusahaan. Tesla mengirimkan kendaraan listrik ke

30
 toko dan galeri sendiri di AS dan 29 negara lain di seluruh dunia.
Perusahaan juga melakukan pengiriman langsung kendaraan listrik ke
pelanggan. Pembuat mobil listrik biasanya memelihara inventaris kecil
kendaraan di tokonya untuk penjualan segera. Mayoritas pelanggan
memilih untuk menyesuaikan kendaraan mereka dengan memesan
secara online.
Tesla tidak berurusan dengan dealer dan penjual kembali, lebih suka
menjual langsung ke pengguna akhir. Ini dapat disebutkan sebagai
sumber signifikan penciptaan nilai dalam logistik keluar Tesla karena
dua alasan. Pertama, dengan mempertimbangkan permintaan tinggi
untuk kendaraan listrik Tesla, penjualan langsung mengurangi waktu
pengiriman kendaraan ke pelanggan. Kedua, penjualan langsung
menjaga biaya mobil Tesla dari kenaikan lebih lanjut. Kendaraan listrik
Tesla sudah sangat mahal dan menjualnya melalui dealer dan penjual
kembali akan mendorong harga lebih tinggi.
4. Pemasaran dan penjualan tesla
Praktik pemasaran dan penjualan Tesla tidak konvensional, serupa
dengan praktik bisnis pembuat mobil listrik lainnya. Menurut CEO
Elon Musk, Tesla "hampir tidak menemukan apa-apa tentang iklan dan
dukungan, dan sangat bergantung pada dari mulut ke
mulut."Kemampuan untuk menarik liputan media yang luas pada skala
global berfungsi sebagai sumber utama nilai dalam hal meningkatkan
tingkat kesadaran merek dalam skala global.
Tesla juga terlibat dalam penjualan mobil bekas. Selain itu, bisnis mobil
bekas Tesla mendukung penjualan mobil baru dengan
“mengintegrasikan penjualan kendaraan Tesla baru dengan kebutuhan
perdagangan pelanggan untuk kendaraan Tesla dan non-Tesla yang
ada.”
5. Layanan tesla
Tesla memiliki sejumlah keluhan layanan pelanggan kelas atas dalam
beberapa tahun terakhir. Ini termasuk, tetapi tidak terbatas pada
pelanggan yang frustrasi menuntut Tesla, setelah perusahaan menolak

31
 untuk membalas panggilan teleponnya atau menjawab email tentang
perbaikan mobil Tesla-nya dan pelanggan harus menunggu berminggu-
minggu untuk perbaikan setelah rilis Model X yang baru. pada 2016.
Dalam upayanya untuk menangani masalah keluhan pelanggan secara
lebih efektif, pembuat mobil listrik memungkinkan pelanggan "untuk
meningkatkan masalah mereka secara langsung ke eksekutif
perusahaan". Tesla menyediakan layanan purnajual di pusat layanan
milik perusahaan dan di lokasi Service Plus. Perusahaan ini
membangun 100 pusat layanan baru di atas 150 pusat layanan yang saat
ini dimilikinya. Selain itu, Tesla juga meluncurkan 350 van layanan
baru berdasarkan permintaan di seluruh negeri.

III.6.7. Analisis Current Aplication Portfolio

Dalam bagian ini akan menjelaskan mengenai aplikasi SI yang
diterapkan oleh Tesla saat ini, dengan menimbang keuntungan dan
kekuatan yang diperoleh dengan penggunaan aplikasi saat ini.
Dengan berdasarkan kunci operasional, strategis, potensial tinggi
dan pendukung pada saat ini.

Tabel 3.3 Current Application Portfolio

32
III.7. Analisis Strategi SI/TI
III.7.6. Strategi Bisnis
Tesla memasuki pasar melalui mobil mewah kelas atas yang ditargetkan
untuk kelas orang yang lebih berkecukupan secara finansial. Setelah lebih
mapan dan dikenal luas sebagai ide yang sukses, itu akan menjelajah ke
pasar yang lebih kompetitif dari model harga yang lebih rendah. Jadi model
pertama diluncurkan untuk mendapatkan misi perusahaan di pasar.
Yang dibutuhkan Tesla adalah membuat nama untuk merek mereka agar
konsepnya diterima secara luas. Setelah itu, ia memperkuat model
bisnisnya. Model bisnis Tesla didasarkan pada pendekatan tiga cabang
untuk menjual, melayani, dan mengisi daya kendaraan listriknya.

1. Direct Sales / Penjualan Langsung

Tesla tidak mengadopsi pendekatan dealer waralaba, tidak seperti

kebanyakan produsen. Mereka lebih suka menjual produk mereka langsung
ke pelanggan melalui showroom milik sendiri di banyak pusat kota besar di
dunia. Mereka percaya bahwa metode penjualan ini dapat mempercepat
pengembangan produk mereka. Tetapi yang lebih penting adalah
pengalaman pembelian pelanggan. Tesla memiliki showroom, pusat
Layanan Plus (kombinasi pusat ritel dan layanan), dan fasilitas layanan.
Tesla juga memanfaatkan penjualan Internet - konsumen dapat
menyesuaikan dan membeli Tesla secara online.

2. Servicing / Layanan

Seperti disebutkan di atas, Tesla telah menggabungkan penjualan langsung

dengan pusat layanan. Mereka percaya pembukaan pusat layanan memiliki
efek positif pada permintaan pelanggan. Demikianlah pusat ritel "Layanan
Plus". Pelanggan dapat memperbaiki mobil mereka atau menagihnya di
pusat layanan atau lokasi Layanan Plus. Mereka juga memiliki teknisi
seluler yang dapat datang ke rumah Anda, yang disebut Tesla Rangers.
Dengan Model S, mereka dapat mengunggah data secara nirkabel sehingga
teknisi dapat melihat dan memperbaiki masalah tertentu secara online tanpa
menyentuh fisik mobil.

3. Charger's network / Jaringan pengisi daya

Tesla memiliki jaringan luas di mana pelanggan mereka dapat mengisi

kendaraan mereka. Stasiun Supercharger: tempat di mana pelanggan dapat

33
mengisi kendaraan mereka dalam waktu sekitar 30 menit gratis. Adalah
keyakinan mereka bahwa ini akan meningkatkan laju adopsi produk
pelanggan.
Ini tidak berakhir di sini, terlepas dari tiga model bisnis yang bercabang,
Tesla juga menyediakan layanan keuangan seperti pemberian pinjaman dan
sewa. Jika pelanggan ingin menjual kembali kendaraan, beberapa program
pinjaman memiliki ketentuan jaminan nilai jual kembali, yang memberikan
perlindungan sisi bawah pada nilai kendaraan.
Produk-produk Tesla lainnya meliputi: jajaran baterai rumah, yang disebut
Powerwall, yang berfungsi sebagai sistem penyimpanan energi di rumah
atau bisnis, dan sistem atap surya juga.
Bagian lain yang sangat penting dari strategi bisnis Tesla adalah bahwa
Tesla mengambil simpanan pelanggan di muka - setahun, dua tahun, tiga
tahun sebelum produksi dan pengiriman, tidak seperti perusahaan mobil
lain. Tesla telah menjual saham senilai $ 500 juta kepada publik.

III.7.7. Strategi Manajemen SI/TI

1. Desain Barang dan Layanan.
Dalam area keputusan strategis ini, manajer operasi fokus pada bagaimana
produk organisasi memengaruhi biaya, sasaran kualitas, dan sumber daya.
Dalam kasus analisis perusahaan ini, Tesla Inc. menangani masalah ini
melalui inovasi bersamaan, yang melibatkan inovasi simultan di berbagai
bagian bisnis otomotif, baterai, dan panel surya. Misalnya, untuk
memastikan produktivitas dalam pembuatan kendaraan listrik canggih,
perusahaan terus berinovasi dalam produk dan sistem rantai pasokannya.
Area keputusan OEM ini terhubung dengan strategi generik Tesla Inc. dan
strategi intensif, yang menekankan diferensiasi produk dan pengembangan
produk sebagai pendekatan untuk menumbuhkan bisnis global. Perlu dicatat
bahwa perusahaan berfokus pada kendaraan listrik. Akibatnya, manajemen
operasi Tesla juga berfokus pada inovasi dan pembuatan mobil listrik,
seperti melalui optimalisasi kapasitas organisasi untuk berinovasi mobil
listrik dan suku cadang mobil.

2. Manajemen Kualitas.
Memuaskan harapan kualitas pelanggan adalah tujuan utama dalam area
keputusan strategis manajemen operasi ini. Tesla Inc. membahas tujuan
strategis ini melalui pemeriksaan kualitas reguler, inisiatif peningkatan
kualitas, dan penelitian tentang pasar solusi otomotif / transportasi dan
energi. Selain itu, perusahaan terus meningkatkan produk dan prosesnya

34
untuk memenuhi standar kualitas dan produktivitas yang tinggi. Misalnya,
manajer operasi Tesla secara teratur melakukan tinjauan kualitas, dan
mengimplementasikan peningkatan pada proses manufaktur. Selain itu,
sebagai tanggapan terhadap masalah kualitas dengan pemasok suku cadang
kendaraan bermotor, Elon Musk menggeser perusahaan ke arah pembuatan
lebih banyak suku cadang kendaraannya sendiri daripada membeli dari
produsen suku cadang. Pergeseran ini meningkatkan beban kerja
manajerial, tetapi meningkatkan kontrol kualitas dan kualitas produk secara
keseluruhan. Kontrol tersebut adalah salah satu kekuatan yang ditunjukkan
dalam analisis SWOT dari Tesla Inc.

3. Desain Proses dan Kapasitas.

Area keputusan manajemen operasi ini berfokus pada proses bisnis,
bersama dengan investasi, sumber daya, dan standar terkait. Tesla, Inc.
mengintegrasikan otomatisasi untuk masalah ini. Misalnya, perusahaan
mengotomatiskan proses manufaktur yang dikombinasikan dengan
intervensi manusia. Kondisi ini membantu Tesla mencapai produktivitas
tinggi melalui efisiensi operasional dalam bisnis solusi otomotif dan energi.
Juga, struktur organisasi Tesla Inc. memengaruhi dan dipengaruhi oleh
bidang manajemen operasi ini. Sebagai contoh, beberapa bagian struktur
perusahaan bergantung pada proses yang relevan dan persyaratan kapasitas
dalam bisnis.

4. Strategi Lokasi.
Logistik dan kedekatan dengan pasar, sumber daya dan pemasok
dipertimbangkan dalam area keputusan strategis manajemen operasi ini.
Dalam hal sumber daya, manajer operasi Tesla memanfaatkan jangkauan
globalnya. Misalnya, pemasok di Amerika Serikat, Eropa, dan Asia
menyediakan beberapa komponen dasar untuk mobil listrik perusahaan dan
produk lainnya. Bauran pemasaran atau 4Ps Tesla Inc. juga melibatkan toko
dan galeri milik perusahaan di mal dan lokasi penting lainnya untuk
memaksimalkan produktivitas tenaga penjualan dan akses ke pasar target.
Pendekatan OM ini melibatkan area dengan kepadatan tinggi untuk
tampilan dan transaksi penjualan, mengingat harga yang relatif tinggi dan
spesialisasi perusahaan dalam kendaraan listrik dan produk energi.

5. Desain dan Strategi Tata Letak.

Dalam area keputusan strategis ini, manajemen operasi berkaitan dengan
pencapaian aliran sumber daya dan informasi yang optimal. Dalam kasus
Tesla, tata letak dirancang untuk memaksimalkan pemanfaatan kapasitas

35
fasilitas, terutama bangunan yang digunakan untuk memproduksi kendaraan
listrik. Selain itu, perusahaan ini menggunakan teknologi komputasi dan
jaringan canggih untuk komunikasi internal. Pendekatan ini meningkatkan
produktivitas dalam operasi Tesla. Perusahaan juga meminimalkan jarak
antara proses perantara dalam operasi manufakturnya. Contoh dari
minimisasi tersebut adalah Nevada Gigafactory, yang membantu
mengurangi biaya produksi bersamaan dengan integrasi vertikal.

6. Desain Pekerjaan dan Sumber Daya Manusia.

Kecukupan sumber daya manusia yang efektif adalah tujuan dalam bidang
keputusan strategis manajemen operasi ini. Tesla, Inc. memenuhi tujuan ini
melalui strategi kompensasi kompetitif untuk menarik pekerja yang efektif
dan kompeten. Pendekatan ini sangat penting di pasar, di mana banyak
perusahaan bersaing untuk sumber daya manusia yang berkualitas tinggi.
Fokus budaya perusahaan Tesla pada inovasi dan penyelesaian masalah
berkontribusi pada definisi area keputusan OM ini. Selain itu, manajemen
operasi perusahaan memastikan efektivitas dan produktivitas personel yang
tinggi melalui pelatihan rutin, serta program pengembangan kepemimpinan.
Misalnya, pengembangan kepemimpinan digunakan untuk memenuhi
kebutuhan kepemimpinan Tesla untuk menumbuhkan bisnis otomotifnya.

7. Manajemen Rantai Pasokan.

Dalam area keputusan strategis ini, manajer operasi fokus pada pasokan
yang memadai dan rantai pasokan yang efektif dan efisien. Tesla memiliki
rantai pasokan global yang bertujuan mendukung proses pembuatannya.
Sebagai contoh, produktivitas tinggi dari pabrik perusahaan di AS mendapat
manfaat dari pengiriman material yang tepat waktu dari luar negeri.
Tanggung jawab sosial Tesla dan cita-cita kewarganegaraan perusahaan
diterapkan di bidang OM ini, dalam mempertimbangkan dampak bisnis
pada pemasok dan komunitas terkait. Sebagai pembuat mobil yang berfokus
pada manufaktur di Amerika Serikat, manajemen operasi Tesla
mengotomatiskan area utama rantai pasokan, sambil terus mencari mitra
strategis di industri.

8. Manajemen Persediaan.
Keputusan inventaris, biaya, dan dukungan untuk produksi
dipertimbangkan dalam area keputusan strategis ini. Di Tesla, keputusan
inventaris didasarkan pada prinsip manajemen operasi yang menekankan
kualitas. Sebagai contoh, manajer mensyaratkan bahwa penyimpanan
inventaris tidak mempengaruhi kualitas bahan yang digunakan untuk

36
kendaraan listrik perusahaan. Di sisi lain, untuk produktivitas tinggi dan
meminimalkan biaya persediaan, pendekatan manajemen operasi Tesla
melibatkan inventaris tepat waktu untuk beberapa bahan. Misalnya,
beberapa bahan untuk produksi mobil digunakan segera setelah mereka tiba
di fasilitas pabrik perusahaan. Otomatisasi juga diterapkan, sebagian
sebagai respons terhadap tren yang ditunjukkan dalam analisis PESTEL /
PESTLE dari Tesla, Inc. Pendekatan ini membantu meminimalkan biaya
persediaan perusahaan.

9. Penjadwalan.
Area pengambilan keputusan strategis ini berfokus pada jadwal jangka
pendek dan menengah untuk pemanfaatan sumber daya. Manajer operasi di
Tesla, Inc. mengatasi masalah ini melalui penjadwalan berbasis pasar,
dikombinasikan dengan proses otomatis untuk efisiensi maksimum. Dalam
penjadwalan berbasis pasar, perusahaan memantau permintaan pasar aktual
dan menggunakan data yang dihasilkan sebagai dasar untuk penjadwalan
produksi mobil. Di sisi lain, manajemen operasi Tesla mendukung kegiatan
penjadwalan dengan otomatisasi untuk meminimalkan kesalahan dan
penundaan, sehingga meningkatkan produktivitas.

10. Pemeliharaan.
Kecukupan sumber daya dan kapasitas produksi adalah tujuan dalam area
keputusan strategis manajemen operasi ini. Tesla memastikan kecukupan
sumber daya melalui pemantauan inventaris rutin yang siap merespons
perubahan permintaan pasar. Perusahaan menangani tujuan kapasitas
produksi yang memadai melalui tingkat proses redundan dan sumber daya
produksi yang kecil namun signifikan. Sebagai contoh, Tesla
mempertahankan kapasitas produksi berlebih di beberapa fasilitasnya.
Redundansi semacam itu memungkinkan perusahaan untuk secara cepat
meningkatkan produksinya sebagai respons terhadap lonjakan permintaan
pasar untuk kendaraan listrik. Pendekatan manajemen operasi ini
menciptakan ketahanan dan responsif dalam produktivitas Tesla.

III.7.8. Strategi TI
Strategi TI berkenaan pada implementasi teknologi yang akan
diterapkan pada Tesla Motor. Strategi ini mencakup pemfokusan
pada teknologi dan berorientasi pada teknologi yang berdasarkan
pembahasan analisa internal teknologi informasi dan eksternal
teknologi informasi.

37
III.8. Analisis Future Application Portfolio
Bagian ini merupakan usulan aplikasi yang akan digunakan Tesla dalam
waktu ke depan, untuk mengintegrasikan atau menyelaraskan setiap unit
bisnis dari Tesla sesuai dengan perkembangan teknologi dan perkembangan
bisnis perusahaan. Dengan berdasarkan kunci operasional, strategis,
potensial tinggi dan pendukung pada masa ke depan.

Tabel 3.4 Future Application Portfolio

Dalam Analisis Future Application Portfolio kami membagi pembagian
aplikasi portfolio menjadi 3 bagian yaitu, aplikasi yang diperbaharui,
aplikasi baru yang dirancang dan aplikasi yang sudah tidak digunakan.
1. Aplikasi yang diperbaharui
a. Auto Pilot Feature
Seiring dengan semakin matangnya teknologi, semua kendaraan
Tesla akan memiliki perangkat keras yang diperlukan untuk
sepenuhnya menjalankan self driving dengan kemampuan
meminimalisir kegagal-operasional. Penting untuk menekankan
bahwa penyempurnaan dan validasi perangkat lunak. Tesla akan
terus mengembangkan perangkat lunak ( Sistem Self Driving pada
mobil ) maupun hardware yang ada pada mobil seperti radar, sensor,
kamera, dan radar.
b. Smart Production
Seiring dengan berkembangnya teknologi, dan perubahan era
menjadi era industry 4.0 Tesla sudah memiliki beberapa mesin
produksi yang menerapkan konsep 4.0 dimana mesin mesin berjalan
secara nonstop dengan waktu henti yang sangat minimum. Dan juga
menerapkan konsep Machine Learning didalam alat tersebut.
Karena kedepannya Artificial Intellegence / Machine Learning akan

38
 terus berkembang maka Tesla akan selalu memperbaharui Produksi
Pintar yang ada di Tesla.

2. Aplikasi Baru
a. Powerwall
Tesla tidak hanya bergerak dalam bidang penjualan smart car, tesla
juga bergerak dalam penjualan smart energy yaitu menjual alat alat
penyimpan dan pendistribusian energy yang bias anda pasang di
rumah. Powerwall merupakan sebuah baterai berjenis lithium-ion
yang didesain untuk ditempelkan atau dipasang di tembok rumah.
Baterai tersebut berfungsi sebagai sumber listrik mandiri sehingga
pengguna tidak perlu terhubung ke layanan listrik di suatu negara,
seperti PLN contohnya. Sistem baterai ini juga bisa terhubung ke
internet. dengan kemampuan itu, Powerwall bisa digunakan untuk
membuat sebuah "jaringan listrik mikro yang pintar.

b. Roboxy
Konsep bisnis robotaxi seperti Airbnb dan Uber, Tesla menyebut
bahwa setiap pemilik kendaraan dapat menjadi mitra dengan
mendaftarkan dirinya ke aplikasi ride-hailing. Musk menjelaskan,
Tesla akan mengambil komisi sebesar 25-30 persen dari pendapatan
perjalanan itu, selanjutnya robotaxi akan ditempatkan di mana tidak
cukup orang untuk berbagi mobil, di sana Tesla akan menyediakan
armada khusus robotaxi.
Semua unit baru yang diproduksi Tesla sudah dibekali chip self-
driving, yang menjadi standar untuk keamanan mobil otonom. Tesla
juga mengandalkan kamera pemantau namun Musk mengatakan
Tesla tidak akan menggunakan Light Detection and Ranging
(LIDAR) untuk teknologi kendaraan otonomnya.
c. Self Parking
Tesla sedang mengembangkan fitur Self Parking dimana, mobil
tesla bias mendatangi pemilik mobil ketika mobil menekan tombol
di Aplikasi Tesla App yang dimilikinya, Tesla App akan
mengirimkan sinyal posisi keberadaannya, kemudian mobil tesla
akan mendatangi koordinat posisi yang dikirimkan oleh aplikasi.
d. Powerflow
Powerflow memungkinkan Anda untuk mengelola produk
Powerwall dari mana saja. Powerflow adalah aplikasi mobile untuk
mengatur kinerja Powerwall yang anda miliki.
e. Roadside Assistant
Layanan ini adalah layanan tambahan tesla, apabila pengguna mobil
mengalami kerusakan didalam perjalanan. Mereka dapat
menghubungi Roadside Assistant Team.
f. Tesla Blog

39
 Tesla blog adalah website support tesla yang memuat berita berita,
ataupun update informasi yang berkaitan dengan mobil,energy, dan
hal lain yang berhubungan dengan Tesla.

3. Aplikasi yang sudah tidak digunakan

Tesla masih menggunakan aplikasi yang dimilikinya, belum ada
aplikasi yang discontinued, akan tetapi tesla terus memperbaharui
aplikasi aplikasi yang ada sehingga aplikasi tersebut bias
mendukung kinerja Tesla untuk meraih kesuksesan.

III.9. Gap Analisis

Dalam bisnis analisa gap digunakan untuk menentukan langkah-langkah
apa yang perlu diambil untuk berpindah dari kondisi saat ini ke kondisi yang
diinginkan atau keadaan masa depan yang diinginkan.
Selama satu dekade ini, Tesla Motors telah menghadapi banyak tantangan
dan juga aspek-aspek positif, seperti pada tahun 2008, Tesla menghadapi
waktu yang sangat penting yang hampir bangkrut. Di sisi lain, juga menjadi
organisasi kapitalisasi pasar senilai $ 30 miliar. Ini dianggap sebagai salah
satu kemenangan utama dalam sejarah bisnis bahwa penetrasi dalam
industri otomotif sangat sulit tetapi Tesla Motors berhasil melakukannya
(Business Insider, 2017b). Tetapi saat ini, motor Tesla harus berbuat lebih
banyak agar dapat bertahan di pasar karena ada hambatan besar dalam
perusahaan sehubungan dengan penjualan, manufaktur, dan manajemen.
Kendala dan kesenjangan utama ini disebutkan dalam laporan ini yang akan
dinilai lebih lanjut untuk solusi yang lebih baik.
Kelompok kami mengelompokkan kesenjangan yang ada dalam
perusahaan Tesla menjadi 5 yaitu :
1. Bagian Organisasi
Seperti yang disebutkan sebelumnya, Tesla Motors didasarkan pada
struktur organisasi fungsional di mana setiap kepala departemen
mengendalikan hirarki karyawan dari departemen tertentu. Namun,
jenis struktur ini tidak layak untuk perusahaan besar seperti itu karena
karena kekakuannya, tidak mungkin untuk mengambil keputusan cepat
dan mengambil tindakan cepat. Wakil presiden tidak dapat mengamati
masalah ujung yang terjadi di pasar regional karena manajemen tingkat
atas hanya mengendalikan dari lokasi yang terpusat.

2. Security Enviroment
Lingkungan kerja yang berorientasi pada hasil dan kepuasan kerja
adalah aspek utama yang mengikat karyawan dengan organisasi dan
penting untuk membuat hubungan majikan-karyawan yang baik. Baru-
baru ini, Tesla Motors telah memecat sekitar 400 hingga 700 karyawan
dari pabrik Fremont Automobile, California. Angka ini membentuk 1%

40
 hingga 2% karyawan dari total 33.000 orang. Orang-orang yang dipecat
sebagian besar adalah pekerja, teknisi, dan juga manajer perusahaan.
Menurut Tesla, itu memecat karyawan karena hasil produksi yang tidak
memuaskan dan ulasan kinerja. Namun, ini menciptakan dampak
negatif pada pikiran karyawan karena kepuasan kerja dan lingkungan
kerja yang berorientasi pada hasil adalah bagian integral di balik kinerja
yang baik yang mendorong karyawan untuk berkinerja lebih baik

3. Kerusakan pada Produk

Ada banyak insiden yang dilaporkan pada kerusakan fungsi sistem auto-
driving mobil Model S. Ini memengaruhi reputasi Tesla Motors yang
mengklaim bahwa fitur mengemudi otomatis lebih aman daripada
pengemudi manusia yang sebenarnya. Beberapa insiden dilaporkan di
China dan AS juga. Seorang pengendara mobil dari AS telah meninggal
karena kecelakaan mobil yang disebabkan oleh tidak berfungsinya
sistem mengemudi otomatis. Karena insiden ini terus dilaporkan maka
itu akan menciptakan dampak jangka panjang pada reputasi perusahaan.

4. Masalah produksi, Supercharger dan dealer mobil.

Gagasan Elon Musk tentang produksi massal kendaraan listrik juga
membutuhkan skenario khusus yang dapat mendorong penggunaan
mobil-mobil ini di jalan. Karena mobil-mobil ini tidak memerlukan
bahan bakar bensin tradisional tetapi mereka memerlukan listrik untuk
mengisi baterai mereka. Dalam hal ini, jaringan distribusi Superchargers
besar diperlukan di seluruh wilayah di mana mereka menjual produk
mereka. Target Tesla Motors untuk menghasilkan 500.000 mobil per
tahun pada tahun 2020 membutuhkan banyak stasiun Supercharger ini
untuk melayani kendaraan listrik ini (Business Insider, 2015). Masalah
lainnya adalah lambatnya produksi Model 3 karena masalah rantai
pasokan paket baterai dan kemacetan lainnya. C.E.O menguraikan
produksi Model 3 sebagai "Neraka Produksi" karena pelaksanaan
proyek tidak sesuai dengan rencana. Hambatan utama dalam produksi
terjadi karena tidak tersedianya sejumlah besar paket baterai.
Gigafactory masih dalam pembangunan yang juga menyebabkan
kesulitan besar dalam memenuhi target produksi (Business Insider,
2017b). Masalah lain dengan Tesla adalah bahwa perusahaan tidak
melakukan waralaba dealer mobilnya kepada pengusaha pihak ketiga
lainnya karena perusahaan telah memutuskan untuk menjual mobilnya
melalui ruang pamer dan outlet mobilnya sendiri di seluruh dunia
(Business Insider, 2017b).

5. Stakeholder Eksternal
Tesla Motors telah menerima ulasan rata-rata dari pelanggan atas sedan
mewah Model S yang merupakan mobil kedua yang diluncurkan dari
Tesla Motors. Pada saat itu, itu akan berada di antara 10 merek mobil
teratas secara global. Tetapi setelah peluncuran SUV mewah Model X,

41
 perusahaan menerima banyak komentar dan ulasan negatif yang
menjadikan Tesla sebagai merek mobil ke-21 dari ke-27, hanya di depan
Volvo, Lincoln, Dodge, Cadillac, Ram, dan GMC. Model X disebut
sebagai mobil terburuk sehubungan dengan tingkat keandalannya. Ini
menunjukkan bahwa Tesla harus mempertimbangkan ulasan tersebut
dengan catatan serius sehingga dapat memenuhi harapan para pemangku
kepentingan eksternal.

III.10.Roadmap Implementasi Perencanaan Strategis SI/TI

Roadmap adalah rencana yang cocok dengan tujuan jangka pendek dan
jangka panjang bisnis dengan solusi teknologi spesifik untuk membantu
memenuhi tujuan-tujuan tersebut. Roadmapping adalah latihan membangun
peta jalan teknologi. Peta jalan dapat menerapkan teknologi baru atau
layanan atau persembahan yang sudah ada.
Tesla sendiri memiliki sebuah rencana yang disebut master plan, master
plan ini dipublikasi kepada public pada 2 agustus 2006, dalam rencana ini
Tesla berencana untuk membuat mobil sport. Yang kemudian diturunkan
menjadi 3 yaitu :
1. Menggunakan uang penjualan mobil untuk membuat mobil yang
terjangkau.
2. Menggunakan uang tersebut untuk membuat mobil yang lebih
terjangkau.
3. Sambil melakukan 2 hal diatas,tesla juga harus menyediakan Zero
Emission dengan menggunakan opsi Tenaga Listrik.

Alasan Tesla harus memulai dengan langkah 1 adalah hanya itu yang bisa
CEO lakukan dengan apa yang dia buat dari PayPal. Tesla pikir peluang
keberhasilan kami sangat rendah sehingga tesla tidak ingin mengambil
risiko dana siapa pun pada awalnya, tetapi saya sendiri. Daftar startup
perusahaan mobil yang sukses adalah singkat. Pada 2016, jumlah
perusahaan mobil Amerika yang belum bangkrut adalah total dua: Ford dan
Tesla.
Juga, mobil volume rendah berarti pabrik yang jauh lebih kecil, lebih
sederhana, meskipun dengan sebagian besar hal dilakukan dengan tangan.
Tanpa skala ekonomis, apa pun yang kami buat akan menjadi mahal, apakah
itu sedan ekonomi atau mobil sport. Sementara setidaknya beberapa orang
akan siap untuk membayar harga tinggi untuk mobil sport, tidak ada yang
akan membayar $ 100k untuk Honda Civic listrik, tidak peduli seberapa
keren tampilannya.
Tesla juga berfikiran bahwa kita harus mencapai ekonomi energi
berkelanjutan atau kita akan kehabisan bahan bakar fosil untuk dibakar dan
peradaban akan runtuh.

42
Juga, mobil volume rendah berarti pabrik yang jauh lebih kecil, lebih
sederhana, meskipun dengan sebagian besar hal dilakukan dengan
tangan. Tanpa skala ekonomis, apa pun yang kami buat akan menjadi mahal,
apakah itu sedan ekonomi atau mobil sport. Sementara setidaknya beberapa
orang akan siap untuk membayar harga tinggi untuk mobil sport, tidak ada yang
akan membayar $ 100k untuk Honda Civic listrik, tidak peduli seberapa keren
tampilannya.
Rencana diatas dibuat oleh Elon Musk selaku CEO tesla, dan untuk saat ini
rencana rencana diatas telah sampai pada tahap akhir penyelesaian,
sehingga Elon Musk mengembangkan Master Plan untuk 5 tahun kedepan
yang dibuatnya yang tergambar pada Gambar 3.2

Gambar 3.3 Musk Master Plan

43
Dalam master plan diatas Elon Musk selaku CEO Tesla membagi hal
tersebut menjadi 4 Inti, yaitu :

1. Integrate Energy Generation and Storage

Membuat produk solar-roof-with-battery yang mulus dan terintegrasi
yang berfungsi dengan baik, memberdayakan individu sebagai utilitas
mereka sendiri, dan kemudian skalakan itu di seluruh dunia. One
ordering experience, one installation , one service contact, one phone
app.
Tesla tidak dapat melakukan rencana ini dengan baik jika tesla dan
SolarCity merupakan perusahaan yang berbeda, oleh karena itu tesla
menggabungkan dan memecah pembagian focus menjadi perusahaan
yang terpisah. Dimana tesla bergerak dalam bidang otomotif, dan solar
City bergerak dalam bidang penyimpanan energy. Dimana di masa
mendatang ketika SolarCity sudah siap menyediakan Solar Energy
untuk tesla. Baru Perusahaan ini bias disatukan.

2. Expand to Cover the Major Forms of Terrestrial Transport

Hari ini, Tesla membahas dua segmen sedan premium dan SUV yang
relatif kecil. Dengan Model 3, SUV kompak masa depan dan truk pickup
jenis baru, kami berencana untuk mengatasi sebagian besar pasar
konsumen. Kendaraan berbiaya lebih rendah daripada Model 3 tidak
mungkin diperlukan, karena bagian ketiga dari rencana yang dijelaskan
di bawah ini. Apa yang benar-benar penting untuk mempercepat masa
depan yang berkelanjutan adalah mampu meningkatkan volume
produksi secepat mungkin. Itulah sebabnya rekayasa Tesla telah beralih
ke fokus besar pada mendesain mesin yang membuat mesin - mengubah
pabrik itu sendiri menjadi suatu produk. Analisis fisika prinsip pertama
dari produksi otomotif menunjukkan bahwa di suatu tempat antara
peningkatan 5 hingga 10 kali lipat dapat dicapai oleh versi 3 pada siklus
iterasi sekitar 2 tahun. Mesin pabrik Model 3 pertama harus dianggap
sebagai versi 0.5, dengan versi 1.0 mungkin pada tahun 2018. Selain
kendaraan konsumen, ada dua jenis kendaraan listrik lain yang

44
 dibutuhkan: truk tugas berat dan angkutan kota dengan kepadatan
penumpang tinggi. Keduanya berada dalam tahap awal pengembangan
di Tesla dan harus siap untuk pembukaan tahun depan. Kami percaya
Tesla Semi akan memberikan pengurangan substansial dalam biaya
transportasi kargo, sambil meningkatkan keselamatan dan membuatnya
sangat menyenangkan untuk dioperasikan. Dengan munculnya
Autonomy, mungkin akan masuk akal untuk mengecilkan ukuran bus
dan mengalihkan peran pengemudi bus ke peran manajer armada.
Kemacetan lalu lintas akan meningkat karena meningkatnya kepadatan
areal penumpang dengan menghilangkan lorong tengah dan
menempatkan kursi di mana saat ini ada pintu masuk, dan mencocokkan
percepatan dan pengereman dengan kendaraan lain, sehingga
menghindari impedansi inersia untuk memperlancar arus lalu lintas bus
berat tradisional. Itu juga akan membawa orang jauh ke tujuan mereka.
Memperbaiki tombol panggil di halte yang ada akan melayani mereka
yang tidak memiliki telepon. Desain mengakomodasi kursi roda, kereta,
dan sepeda.

3. Autonomy
Seiring dengan semakin matangnya teknologi, semua kendaraan Tesla
akan memiliki perangkat keras yang diperlukan untuk dapat mengemudi
sendiri sepenuhnya dengan kemampuan gagal-operasional, yang berarti
bahwa sistem apa pun yang ada di dalam mobil dapat rusak dan mobil
Anda masih akan mengemudi dengan aman. Penting untuk menekankan
bahwa penyempurnaan dan validasi perangkat lunak akan memakan
waktu lebih lama daripada menempatkan kamera, radar, sonar dan
perangkat keras komputasi. Bahkan sekali perangkat lunak sangat halus
dan jauh lebih baik daripada driver manusia rata-rata, masih akan ada
kesenjangan waktu yang signifikan, bervariasi secara luas oleh
yurisdiksi, sebelum self-driving sejati disetujui oleh regulator. Kami
berharap bahwa persetujuan peraturan di seluruh dunia akan
membutuhkan sesuatu dengan urutan 6 miliar mil (10 miliar km).

45
 Pembelajaran armada saat ini terjadi pada kecepatan lebih dari 3 juta mil
(5 juta km) per hari.
4. Sharing
Ketika mengemudi mandiri yang sebenarnya disetujui oleh regulator, itu
berarti Anda akan dapat memanggil Tesla Anda dari mana saja. Setelah
menjemput Anda, Anda akan dapat tidur, membaca atau melakukan hal
lain dalam perjalanan ke tujuan Anda. Anda juga akan dapat
menambahkan mobil Anda ke armada bersama Tesla hanya dengan
mengetuk tombol pada aplikasi telepon Tesla dan membuatnya
menghasilkan pendapatan untuk Anda saat Anda sedang bekerja atau
berlibur, mengimbangi secara signifikan dan kadang-kadang berpotensi
melebihi bulanan biaya pinjaman atau sewa. Ini secara dramatis
menurunkan biaya kepemilikan yang sebenarnya ke titik di mana hampir
semua orang dapat memiliki Tesla. Karena sebagian besar mobil hanya
digunakan oleh pemiliknya selama 5% hingga 10% dalam sehari, utilitas
ekonomi mendasar dari mobil self-driving sejati cenderung beberapa
kali lipat dari mobil yang tidak. Di kota-kota di mana permintaan
melebihi pasokan mobil milik pelanggan, Tesla akan mengoperasikan
armadanya sendiri, memastikan Anda selalu dapat naik mobil dari kami
di mana pun Anda berada.

46
 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

IV.1. Kesimpulan

Kesimpulan dari hasil penelitian perencanaan strategis SI/TI diatas, kami

menarik kesimpulan, antara lain:
1. Berdasarkan analisis PEST dan 5 Forces of competitive tersebut. Pada
Tesla Motor ada beberapa faktor yang bisa menghambat proses bisnis
di Tesla Motor itu sendiri khususnya dalam faktor Politik dan
Ekonomi, dimana alasannya sudah di jelaskan pada poin analisis
sebelumnya. Tetapi ada beberapa faktor juga yang bisa menjadi
peluang besar bagi Tesla Motor untuk meningkatkan proses bisnis nya
contohnya dalam faktor teknologi yang dimana Tesla juga merupakan
pengembangan dari sebuah teknologi yang lebih ramah lingkungan.
2. Berdasarkan analisis BSC dan CSF di atas. Dari beberapa perspektif
yang ada (pelanggan, keuangan, bisnis internal, perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.) strategi, visi, misi dan tujuan pada
Tesla Motor menurut kelompok kami sudah sesuai dengan perspektif
yang ada dan dari faktor – faktor lingkungan SI/TI yang
mempengaruhinya.

IV.2. Saran

Dari semua analisis yang sudah dilakukan kelompok kami, disini kami
memiliki beberapa saran untuk perusahaan Tesla Motor dan juga untuk
analisis dari kelompok kami sendiri
1. Perusahaan Tesla Motor sebaiknya lebih meningkatkan pelayanan bagi
komsumennya, contohnya seperti stasiun charging mobil listrik yang
dirasa untuk saat ini masih sangat sedikit, supaya bisa meningkatkan
kenyamanan,kepuasan dan minat terhadap pelanggan.

47
2. Dengan harga mobil listrik yang di produksi Tesla relativ masih tinggi,
mungkin Tesla bisa memproduksi mobil listrik yang tidak hanya ramah
lingkungan tetapi ramah di dompet juga, supaya bisa menjangkau
konsumen di semua kalangan masyarakat
3. Dari analisis yang kelompok kami lakukan, rasanya masih banyak hal
yang harus di perbaiki karena dari semua analisis diatas hanya
pendapat dan pemikiran dari kelompok kami yang belum tentu
sepenuhnya benar.

48
 DAFTAR PUSTAKA

1. https://research-methodology.net/tesla-value-chain-analysis-2/
2. https://coretansimahasiswa.wordpress.com/2017/11/04/inovasi-sistem-
informasi-dan-new-technology-dalam-bidang-otomotif/
3. https://otomotif.okezone.com/read/2019/01/17/15/2005939/mobil-listrik-
otonom-jadi-tren-perkembangan-automotif-masa-depan
4. https://www.studocu.com/en/document/universitas-gadjah-
mada/business/summaries/tesla-motor-pada-tahun-2016/1584999/view
5. "Powerwall, Baterai Pengganti Listrik Rumah",
https://tekno.kompas.com/read/2015/05/04/19060037/Powerwall.Baterai.P
engganti.Listrik.Rumah Penulis : Deliusno
6. https://oto.detik.com/mobil/d-4613405/taksi-robot-tesla-siap-tahun-2020
7. https://www.teslarati.com/tesla-app-manages-powerwall-solar-ev-
charging/tesla-app-power-flow-energy-management/
8. https://www.tesla.com/support/roadside-assistance
9. https://www.tesla.com/about
10. https://www.tesla.com/en_JO/support/tesla-app
11. https://www.tesla.com/blog/master-plan-part-deux
12. https://relecura.com/wp-
content/uploads/2019/05/Tesla_Patent_Portfolio_May2019.pdf
13. https://www.tesla.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-
you-and-me
14. https://www.academia.edu/37845783/A_report_on_Tesla_motors_Portfoli
o_Tesla_Motors

49