PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI /

TEKNOLOGI INFORMASI MENGGUNAKAN

FRAMEWORK WARD AND PEPPARD
DI PT AQUA GOLDEN MISSISSIPPI

MAKALAH

Diajukan Untuk Melengkapi Tugas Mata Kuliah Perencanaan Strategis Sistem

Informasi dalam Program Studi Manajemen Informatika
Konsentrasi Teknik Informatika
STMIK LPKIA Bandung

Oleh :

Choirul Imam 151014007

Gegy Faskal Nurhamdani 150613027
Muhammad Rizki Afrizal 151014057
Taufk Ramadhan 151014057

POLITEKNIK KOMPUTER BISNIS LPKIA

PROGRAM STUDI MANAJEMEN INFORMATIKA
KONSENTRASI TEKNIK INFORMATIKA
BANDUNG
2018
ABSTRAK
 DAFTAR ISI

ABSTRAK........................................................................................................................2
DAFTAR ISI....................................................................................................................3
BAB I................................................................................................................................4
PENDAHULUAN.............................................................................................................4
1.1 Latar Belakang.................................................................................................4
1.2 Identifikasi Masalah.........................................................................................5
1.3 Tujuan...............................................................................................................5
1.4 Lingkup Permasalahan....................................................................................6
1.5 Manfaat Penelitian...........................................................................................6
BAB II...............................................................................................................................7
TINJAUAN PUSTAKA...................................................................................................7
2.1 Teori Tentang Permasalahan..........................................................................7
2.1.1 Proses Bisnis..............................................................................................7
2.1.2 Sistem Informasi.......................................................................................7
2.1.3 Teknologi Informasi.................................................................................7
2.1.4 Perencanaa Strategi SI/TI........................................................................7
2.1.5 Analisis PEST.........................................................................................10
2.1.6 Analisis Five Force Competitive............................................................11
2.1.7 Analisis Critical Success Factor.............................................................13
2.1.8 Analisis Balance Score Card..................................................................16
2.1.9 Analisis Value Chain..............................................................................17
2.1.10 Analisis SWOT.......................................................................................18
2.1.11 Analisis Peta Strategic Mc Farlan.........................................................27
BAB III...........................................................................................................................29
METODE PERANCANGAN........................................................................................29
3.1 Data yang Dibutuhkan...................................................................................29
3.2 Kerangka Berpikir Penelitian.......................................................................29
3.3 Metode Pengumpulan data............................................................................30
BAB IV............................................................................................................................34
ANALISA DAN PEMBAHASAN.................................................................................34
4.1 Gambaran Umum Object Penelitian............................................................34
4.1.1 Sejarah PT. Aqua...................................................................................34
 4.1.2 Logo PT. Aqua........................................................................................36
4.1.3 Visi dan Misi PT. Aqua..........................................................................36
4.1.4 Struktur Organisasi PT. Aqua..............................................................37
4.2 Analisis Lingkungan Bisnis Internal.............................................................38
4.2.1 Analisis CSF (Critical Success Factors)................................................38
Berdasarkan hasil analisis misi yang berhubungan dengan strategi bisnis. Dapat di
petakan tujuan utama dari PT. Aqua berdasarkan 4 prespektif.................................38
BAB 5..............................................................................................................................39
KESIMPULAN..............................................................................................................39
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................................40

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dewasa ini perkembangan teknologi sudah sangat pesat, setiap sudut di
kehidupan kita pasti tidak lepas dari tuntutan teknologi, begitupula teknologi
informasi yang semakin hari mengalami pertumbuhan yang sangat dinamis.
Begitu pun juga organisasi atau perusahaan, pada era modern ini bisnis yang
hanya didukung oleh murni strategi bisnis saja tidaklah cukup. Mengapa
demikian? Sebab di era modern ini kita dituntut serba cepat dan fleksibel, begitu
juga dengan bisnis yang dijalankan oleh sebuah organisasi atau perusahaan,
kebutuhan akan informasi yang cepat mengalir ke setiap bagian-bagian pada
sebuah organisasi, informasi yang akurat dan tepat sasaran, semua itu didukung
oleh pemanfaatan teknologi informasi yang optimal, dalam arti perusahaan dapat
menggunakan teknologi informasi tersebut secara benar dan sesuai dengan apa
yang dibutuhkan oleh perusahaan.
PT Aqua Golden Mississipi Tbk (“Perusahaan”) didirikan berdasarkan
akta notaris Tan Thong kie, SH No. 24 tanggal 23 Pebruari 1973. Akta pendirian
ini telah disahkan oleh Menteri Kehakiman dalam Surat Keputusan No.
Y.A.5/213/22 tanggal 19 Juni 1973 serta diumumkan dalam Tambahan Berita
Negara No. 84 tanggal 19 Oktober 1973. Anggaran dasar perusahaan telah
beberapa kali mengalami perubahan, terakhir dengan akta notaris Lindasari
Bachroem, SH No.25 tanggal 12 Mei 1997 dalam rangka penyesuaian dengan
Undang-Undang No. 1 tahun 1995. Perubahan ini telah disahkan oleh Menteri
Kehakiman dalam Surat Keputusan no. C2-4579.HT.01.04.TH97 tanggal 3 Juni
1997 serta diumumkan dalam Tambahan Berita Negara No. 84 tanggal 21
Oktober 1997.
Perusahaan bergerak dalam industri pengolahan dan pembotolan air
minum dalam kemasan. Perusahaan memulai kegiatan usaha komersialnya pada
tahun 1974. Perusahaan berkedudukan di Jakarta dan berkantor pusat di jalan Pulo
Lentut No. 3, Kawasan Industri Pulogadung, Jakarta. Pabrik Perusagaan berlokasi
di Bekasi , Citeureup dan Mekarsari, Jawa Barat
Induk utama Perusahaan adalah Groupe Danone, sebuah Perusahaan yang
berdiri dan berkedudukan di Perancis. Dari strategi perusahaan dominant Berbagai
upaya dilakukan AQUA untuk membangun merek agar tidak dipersepsikan
konsumen sebagai sekadar komoditas.
Selama 1986-1990 AQUA berkutat dan berpacu dengan waktu untuk
membangun kapasitas pabrik termasuk pendirian pabrik baru dalam rangka
mendekatkan diri ke pasar. Dalam rangka menyesuaikan perkembangan usaha
yang makin pesat pada 25 Juli 1989 nama PT Golden Mississippi diubah menjadi
PT AQUA Golden Mississippi. Sampai tahun 1990 kapasitas produksi AQUA
meningkat 5 kali lipat dibandingkan tahun 1985 dari hanya sebesar 38,23 juta liter
menjadi 188,7 juta liter.Pabrik-pabrik yang mulai dibangun antara lain di Bali
(Mambal), Sukabumi (Ciburial), Medan (Brastagi) dan Manado (Air Madidi).

1.2 Identifikasi Masalah

Permasalahan yang temukan pada pembatan makalah tentang PT Aqua Golden
Missisippi Tbk ini adalah sebagai berikut :
1. Belum tahu perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi
pada PT Aqua Golden Mississippi.

1.3 Tujuan
Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah untuk membuat perencanaan
strategis sistem dan teknologi informasi yang ada di PT Aqua Golden Mississippi
menggunakan analisis PEST, Five Forces Competitive, Balance Score Card,
Critical Success Factor, SWOT, Mc Farlan, dan Value Chain.

1.4 Lingkup Permasalahan

1. Metodologi yang digunakan adalah metode Strategic Information System
Planning Ward dan Peppard yang menghasilkan manajemen sistem informasi
dan teknologi informasi, strategi SI dan TI bagi perusahaan.
2. Melakukan analisis menggunakan alat bantu PEST, five Force Competitive,
Balanced Score Card, Critical Success Factor, SWOT, Mc Farlan dan Value
Chain.
1.5 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah :
1. Dengan penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan referensi yang dapat
memperkaya pengetahuan dalam bidang perencanaan strategis sistem informasi
2. Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bagi
pengembangan SI/TI di PT Aqua Golden Missisippi Tbk.
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Tentang Permasalahan

2.1.1 Proses Bisnis

Menurut Davenport, proses bisnis adalah aktivitas terukur dan terstruktur untuk
memproduksi output tertentu untuk kalangan pelanggan tertentu. Proses bisnis
digunakan untuk menggerakan organisasi. Kinerja suatu organisasi tergantung
pada efektifitas dan efisiensi proses bisnis.

2.1.2 Sistem Informasi

Menurut Robert A. Leitch dan K.Roscoe Davis, Sistem informasi merupakan
sistem dalam organisasi yang mempertemukan pengolahan transaksi harian,
mendukung operasi, kegiatan manajerial dan strategis dari suatu organisasi serta
menyediakan pihak luar dengan laporan-laporan yang diperlukan.

2.1.3 Teknologi Informasi

Menurut Williams dan Sawyer, Teknologi informasi adalah teknologi yang
menggabungkan Komputer dengan jalur komunikasi yang berkecepatan tinggi
yang dapat membawa data, suara dan video.
2.1.4 Perencanaa Strategi SI/TI
Menurut Ward dan Peppard, strategi teknologi informasi adalah strategi yang
berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung
dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi.

Gambar 1.0 Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

Alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem

informasi dan teknologi adalah (Ward and Peppard, 2002):
1. Investasi pada Sistem Informasi/Teknologi Informasi (SI/TI) tidak mendukung
sasaran bisnis.
2. Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
3. Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi
dan data hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
4. Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI
dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.
5. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
6. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
7. Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Joe Ward dan John Peppard mengemukakan bahwa ada tiga sasaran utama dari
upaya penerapan SI/TI dalam suatu organisasi, yaitu:
1. Memperbaiki efisiensi kerja dengan melakukan otomasi berbagai proses
yang mengelola informasi.
2. Meningkatkan keefektifan manajemen dengan memuaskan kebutuhan
informasi guna pengambilan keputusan.
3. Memperbaiki daya saing atau meningkatkan keunggulan kompetitif
organisasi dengan merubah gaya dan cara berbisnis.

Tahapan proses perencanaan :

1. Inisiasi proses perencanaan strategis.
Pada tahap inisiasi proses perencanaan strategis ditentukan tujuan, ruang
lingkup serta deliverable. Selain itu juga ditentukan alat yang digunakan
dalam prosesnya. Setelah itu menentukan mekanisme kerja manajemen,
perencanaan waktu, tugas, peran serta tanggung jawab bagian yang
terlibat.
2. Analisis situasi saat ini dan memahami kebutuhan bisnis.
Tahap ini dilakukan proses analisis terhadap strategi bisnis, evaluasi
terhadap SI/TI saat ini, serta analisis terhadap lingkungan eksternal dan
internal perusahaan.
3. Menentukan strategi sistem informasi bisnis.
Tahap ini dilakukan pengumpulan permintaan sistem informasi yang
dibutuhkan oleh bisnis unit dan menjadikannya pilihan yangakan
dipetakan ke dalam portofolio aplikasi (saat ini dan yang akan datang).
4. Meng-update informasi dan arsitektur sistem.
Pada tahap ini, hasil analisis terhadap proses dan informasi yang
diperlukan akan dibangun model bisnis yang menggambarkan target yang
ideal dari proses, informasi, dan sistem.
5. Memformulasikan strategi teknologi informasi.
Pada tahap ini ditentukan strategi teknologi informasi yang tepat bagi
perusahaan berdasarkan hasil analisis tahap sebelumnya.
 6. Menyiapkan rencana migrasi dan business case.
Melakukan perencanaan migrasi yang disesuaikan dengan kondisi yang
ada sehingga tidak terlalu mengganggu proses bisnis yang sedang berjalan.

Gambar 1.1 Model Strategi Sistem dan Teknologi Informasi

2.1.5 Analisis PEST

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-73) analisis PEST adalah analisis terhadap
faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi,
sosial dan teknologi. PEST digunakan untukmenilai pasar dari suatu
unit bisnis atau
unit  organisasi.  Arah  analisis  PEST  adalah  kerangka  untukmenilai  sebuah  situ
asi,
dan  menilai  strategi  atau  posisi,  arah  perusahaan,  rencana  pemasaran atau  id
e. Dimana analisis ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi
perusahaan.
1. Faktor Politik
 Faktor  politik  meliputi  kebijakan  pemerintah,  masalah-masalah hukum,
sertamencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana
perusahaanmelakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan
ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah.
2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya
pembelian daripelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan.
Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat
inflasi, hargaharg produk dan jasa.
3. Faktor Sosial
Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi
kebutuhan daripelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar
yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan
penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan
kesejahteraan sosial.
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu
dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.
Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi,
kecepatan transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.

2.1.6 Analisis Five Force Competitive

Analisis Lima Kekuatan Porter atau dalam bahasa Inggris disebut denggan
Portes’s Five Forces Analysis adalah suatu alat yang sederhana namun sangat
berguna untuk memahami dimana letak kekuatan perusahaan kita dalam
menghadapi situasi persaingan di dunia bisnis. Dengan mengunakan Analisis
Lima Kekuatan ini, kita dapat memahami kekuatan posisi persaingan saat ini dan
kekuatan posisi persaingan pada bisnis yang sedang direncanakan.
Seperti namanya, Porter’s Five Forces Analysis ini mengunakan 5 Kekuatan
Industri untuk menentukan intensitas persaingan dalam suatu industri. Berikut ini
adalah kelima Kekuatan menurut Michael Porter atau lebih dikenal dengan
Porter’s Five Forces Analysis.
 Gambar 1.1 Gambar Five Force Competitive

1. Threat of new entrants (Hambatan bagi Pendatang Baru)

Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri
tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit
hambatan maka pesaing akan segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan
saingan (kompetitor) yang bersaing pada market yang sama maka profit atau laba
akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin tinggi hambatan masuk bagi
pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang bergerak di industri tersebut
akan semakin diuntungkan.
Beberapa hambatan bagi para pendatang baru diantaranya adalah seperti :
a. Memerlukan dana atau modal yang tinggiTeknologi yang tinggi
b. Hak Paten, Merek dagang
c. Skala Ekonomi
d. Loyalitas Pelanggan
e. Peraturan Pemerintah
2. Bargaining power of suppliers (Daya Tawar Pemasok)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan
baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah
kepada pembelinya. Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi
rendah karena memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bahan baku yang
berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin
tinggi pula keuntungan perusahaan kita. Daya tawar pemasok menjadi tinggi
apabila hanya sedikit pemasok yang menyediakan bahan baku yang diinginkan
sedangkan banyak pembeli yang ingin membelinya, hanya terdapat sedikit bahan
baku pengganti ataupun pemasok memonopoli bahan baku yang ada.
3. Bargaining power of buyers (Daya Tawar Pembeli)
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari
pembeli/konsumen, semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga
yang lebih rendah ataupun kualitas produk yang lebih tinggi, semakin rendah
profit atau laba yang akan didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga produk
yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga semakin rendah. Di
satu sisi, Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi dalam menghasilkan produk
yang berkualitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pembeli maka
semakin menguntungkan bagi perusahaan kita. Daya tawar pembeli tinggi apabila
jumlah produk pengganti yang banyak, banyak stok yang tersedia namun hanya
sedikit pembelinya.
4. Threat of substitutes (Hambatan bagi Produk Pengganti)
Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan
produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas
lebih baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk
pengganti yang tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan perusahaan kita.
5. Rivalry among existing competitors (Tingkat Persaingan dengan Kompetitor)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif
untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin
diuntungkan apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar
(Market) yang sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi
apabila banyak pesaing yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas
pelanggan yang rendah, produk dapat dengan cepat digantikan dan banyak
kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan.
2.1.7 Analisis Critical Success Factor
Critical Succes Factor (CSF) merupakan istilah manajemen untuk elemen yang
diperlukan suatu organisasi atau proyek untuk mencapai misinya. Ini merupakan
faktor penting atau kegiatan yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan
suatu perusahaan atau organisasi. Istilah ini awalnya digunakan dalam dunia
analisis data dan analisis bisnis . Sebagai contoh, CSF sukses untuk proyek
Teknologi Informasi.

Konsep Sejarah
Konsep “faktor keberhasilan” dikembangkan oleh D. Ronald Daniel dari
McKinsey & Company pada tahun 1961. Proses ini disempurnakan menjadi
faktor penentu keberhasilan oleh John F. Rockart antara tahun 1979 dan 1981.
Pada tahun 1995, James A. Johnson dan Michael Friesen menerapkan itu dalam
berbagai sektor, termasuk kesehatan .
Contoh generik CSF
a. Pengembangan produk baru
b. Distribusi yang baik
c. Iklan yang efektif
Tipe Critical Success Factor
Ada 4 faktor penentu keberhasilan
a. Industry critical success factors (CSF’s) yang dihasilkan dari
karakteristik industri tertentu
b. Strategy critical success factors (CSF’s) yang dihasilkan dari strategi
kompetitif yang dipilih usaha
c. Environmental critical success factors (CSF’s) yang dihasilkan dari
perubahan ekonomi atau teknologi
d. Temporal critical success factors (CSF’s) yang dihasilkan dari
kebutuhan organisasi internal dan perubahan
Metode Critical Success Factors
Mulailah dengan visi :
a. Pernyataan misi
b. Mengembangkan 5-6 tujuan tingkat tinggi
c. Mengembangkan hirarki tujuan dan faktor keberhasilan
d. Daftar persyaratan, masalah, dan asumsi
e. Memimpin dengan persyaratan dasar pada tingkat terendah dekomposisi
(tunggal, ide diimplementasikan)
f. Analisis matrik
 g. Masalah vs Persyaratan matriks
h. Penggunaan skenario vs Persyaratan matriks
i. Skenario penggunaan padat
j. Hubungan dengan Skenario Penggunaan
k. Skenario penggunaan atau “kasus penggunaan” menyediakan cara untuk
menentukan:
a) Apakah persyaratan sejajar dan self-consistent?
b) Apakah kebutuhan pengguna terpenuhi maupun yang dari
perusahaan?
c) Apakah persyaratan lengkap
l. Hasil Analisis
Contoh Faktor Penentu Keberhasilan (CSF)
Ada 7 bibdang utama, yaitu :
1. Pelatihan dan pendidikan
2. Kualitas data dan pelaporan
3. Komitmen manajemen, kepuasan pelanggan
4. Orientasi staf
5. Peran departemen kualitas
6. Komunikasi untuk meningkatkan kualitas, dan
7. Perbaikan terus-menerus
 Gambar 1.2 Peta Analisis CSF

2.1.8 Analisis Balance Score Card

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard merupakan: “…
seperangkat ukuran yang memberi manajer puncak pandangan yang cepat tetapi
komprehensif dari bisnis… termasuk langkah-langkah keuangan yang memberi
tahu hasil tindakan yang telah diambil… melengkapi langkah-langkah keuangan
dengan langkah-langkah operasional pada kepuasan pelanggan, proses internal,
dan inovasi organisasi dan kegiatan peningkatan - langkah operasional yang
menjadi pendorong kinerja keuangan masa depan. ”
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,
pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran
kinerja dengan Balanced Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif,
yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta
proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause
and effect), perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh
tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator).
Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk
menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum Balanced
Scorecard diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building)Balanced
Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, dan strategi perusahaan
dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya
berupa transaksi strategis kegiatan operasional. 
Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan
dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam
pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan
yang ada sekarang dan masa datang, dan bagaimana unit usaha tersebut harus
meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem,
dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa
mendatang.
Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja financial dan
non financial dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai
dan tingkatan dalam organisasi.

2.1.9 Analisis Value Chain

Gambar 1.3 Value Chain

Fungsi dari value added chain, menurut Michael E. Porter yaitu untuk
mendeskripsikan cara melihat bisnis sebagai rantai aktifitas yang mengubah input
menjadi output sehingga memiliki nilai bagi pelanggan (Laudon and Laudon,
2007). 

Value chain membagi dalam dua kategori, yaitu:

Primary activities, (line functions) merupakan aktifitas utama dari organisasi yang
melibatkan aktifitas-aktifitas sebagai berikut:
a. Inbound Logistics, pada bagian ini terkait dengan penerimaan,
penyimpanan, dan pendistribusian input menjadi produk.
b. Operations, semua aktifitas yang terkait dengan pengubahan input menjadi
bentuk akhir dari produk, seperti produksi, pembuatan, pemaketan,
perawatan peralatan, fasilitas, operasi, jaminan kualitas, proteksi terhadap
lingkungan.
c. Outbond Logistics, aktifitas yang terkait dengan pengumpulan,
penyimpanan, distribusi secara fisik atau pelayanan terhadap pelanggan.
d. Marketing and Sales, aktifitas yang terkait dengan pembelian produk dan
layanan oleh pengguna dan mendorong untuk dapat membeli produk yang
dibuat. Memiliki rantai nilai khusus, antara lain: Marketing
management, Advertising, Sales force administration, Sales force
operations, Technical literature, Promotion.
e. Service, aktifitas yang terkait dengan penyediaan layanan untuk
meningkatkan atau merawat nilai dari suatu produk, seperti instalasi,
perbaikan, pelatihan, suplai bahan, perawatan dan perbaikan bimbingan
teknis.
Support activities, (staff atau fungsi overhead) merupakan aktifitas pendukung
yang membantu aktifitas utama. Secondary activitiesmelibatkan beberapa
bagian/fungsi, antara lain:

a. Firm infrastructure, merupakan aktifitas, biaya, dan aset yang

berhubungan dengan manajemen umum, accounting, keuangan, keamanan
dan keselamatan sistem informasi, serta fungsi lainnya.
 b. Human Resources Management, terdiri dari aktifitas yang terlibat seperti
penerimaan, dengar pendapat, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi
untuk semua tipe personil, dan mengembangkan tingkat keahlian pekerja.
c. Research, Technology, and System Development, aktifitas yang terkait
dengan biaya yang berhubungan dengan produk, perbaikan proses,
perancangan peralatan, pengembangan perangkat lunak komputer, sistem
telekomunikasi, kapabilitas basis data baru, dan pengembangan dukungan
sistem berbantuan komputer.
d. Procurement, terkait dengan fungsi pembelian input yang digunakan
dalam value chain organisasi.
2.1.10 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti, definisi analisis SWOT adalah usaha yang dilakukan
berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, dan pada
saat yang sama dapat meminimalisir kelemahan dan ancamana. Analisis ini
bertujuan untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan.
1. Unsur-Unsur Analisis SWOT
SWOT merupakan sebuah metode yang digunakan untuk membuat evaluasi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam bisnis. Umumnya SWOT
digambarkan dengan tabel pada ukuran kertas yang besar untuk memudahkan
analisis hubungan antar aspeknya. Pembuatan analisis SWOT melibatkan tujuan
bisnis yang spesifik dan identifikasi faktor internal-eksternal untuk mencapai
tujuan tersebut.
Seperti yang sudah disinggung diatas, analisis SWOT melibatkan empat unsur
utamanya,
yaitu Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunity (peluang)
dan Threats (ancaman). Berikut penjelasan dari masing-masing unsur tersebut:
1) Kekuatan (Strenght)
Analisis terhadap unsur kekuatan
Analisis terhadap unsur kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Misalnya saja
menganalisis tentang kelebihan apa saja yang dimiliki perusahaan seperti dari segi
teknologi, kualitas hasil produksi, lokasi strategis, atau unsur kekuatan lainnya
yang lebih menekankan pada keunggulan perusahaan. Biasanya dalam analisis
SWOT perusahaan cenderung akan membuat sebanyak mungkin daftar kekuatan
sebagai upaya kompetisi.
2) Kelemahan (Weakness)
Analisis terhadap unsur kelemahan
Selain melihat unsur kekuatan perusahaan, sangat penting untuk mengetahui apa
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Untuk mengetahui kelemahan perusahaan
bisa dengan melakukan perbandingan dengan pesaing seperti apa yang dimiliki
perusahaan lain namun tidak dimiliki perusahaan Anda. Jika ingin membuat daftar
kelemahan perusahaan secara lebih obyektif bisa dengan testimoni konsumen
yang umumnya lebih mengetahui apa yang kurang dari sebuah perusahan.
3) Peluang (Opportunity)
Analisis terhadap unsur peluang
Unsur peluang biasanya dibuat pada saat awal membangun bisnis. Ini karena
bisnis dibentuk berdasarkan peluang atau kesempatan untuk menghasilkan
keuntungan.
Unsur peluang termasuk daftar apa saja yang memungkinkan bisnis mampu
bertahan dan diterima di masyarakat, baik dalam jangka pendek maupun jangka
panjang.
4) Ancaman (Threats)
Analisis terhadap unsur ancaman
Analisis terhadap unsur ancaman sangat penting karena menentukan apakah bisnis
dapat bertahan atau tidak di masa depan. Beberapa hal yang termasuk unsur
ancaman misalnya banyaknya pesaing, ketersediaan sumber daya, jangka waktu
minat konsumen, dan lain sebagainya. Membuat daftar ancaman perusahaan bisa
untuk jangka pendek maupun jangka panjang serta bisa sewaktu-waktu bertambah
atau berkurang.
2. Manfaat Analisis SWOT
Banyak sumber yang mengatakan bahwa analisis SWOT adalah metode analisis
yang paling dasar. Analisis ini bermanfaat untuk mengetahui suatu permasalahan
dari empat sisi yang berbeda, yaitu kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman,
yang dimilki oleh sebuah perusahaan. Hasil dari analisis ini dapat memberikan
rekomendasi untuk meningkatkan kekuatan dan mempertahankan peluang, serta
pada saat yang bersamaan mengurangi kelemahan dan menghindari potensi
ancaman. Analisis SWOT juga berperan sebagai instrumen yang bermanfaat
dalam aktivitas analisis strategis. Dengan analisis ini, organisasi dapat
meminimalisir kelemahan dan menekan dampak ancaman yang harus dihadapi.
Jadi, secara umum manfaat analisis SWOT adalah sebagai berikut:
1) Perusahaan menjadi lebih memahami kekuatannya dan memberikan
rekomendasi untuk meningkatkannya.
2) Perusahaan dapat melihat suatu peluang dan dapat mempertahankan
peluang.
3) Perusahaan mengetahui kelemahan serta mencari solusi untuk mengurangi
kelemahan tersebut.
4) Perusahaan mengetahui potensi ancaman serta mencari solusi untuk
menghindari ancaman tersebut.

Secara garis besar terdapat 2 faktor utama yang mempengaruhi analisa SWOT,
yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Berikut penjelasan singkatnya:
3. Faktor Internal
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam suatu perusahaan,
yaitu kekuatan dan kelemahan dari perusahaan itu sendiri. Adapun beberapa hal
yang merupakan bagian dari faktor internal adalah :
1) Sumber daya keuangan yang memadai
2) Sumber daya manusia yang kompeten
3) Properti teknologi terkini
4) Kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan
5) Kemampuan pemasaran yang baik
6) Kemampuan distribusi yang baik
7) Dan lain-lain
4. Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah semua faktor yang berasal dari luar perusahaan
(ancamandan peluang) dan berpengaruh terhadap performa perusahaan tersebut.
Adapun beberapa hal yang merupakan bagian faktor eksternal adalah :
1) Tren bisnis
2) Budaya masyarakat
3) Sosial politik dan ideologi
4) Kondisi perekonomian suatu negara
5) Peraturan dan kebijakan pemerintah
6) Perkembangan teknologi
7) Dan lain-lain

A. Langkah Menyusun Analisis SWOT

1. Pengumpulan data
Pengumpulan data adalah prosedur yang sistematik dan standar untuk
memperoleh data yang diperlukan (Nazir, 1988 : 211).  Data yang
berhubungan erat dengan studi dan objek penelitian.  Data yang
dikumpulkan dapat berupa data primer maupun sekunder.
1) Data primer didapat melalui beberapa metode. Menurut Moh. Nazir
Ph.d (1988), metode pengumpulan data primer antara lain :
a. Metode Pengamatan Langsung
Metode ini cara pengambilan data dengan menggunakan mata
tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk keperluan tersebut. 
Cara mencatat pengamatan tidak mempunyai standar tertentu
yang terpenting adalah fenomena dapat dicatat dan prilaku dapat
diketahui dengan jelas.
b. Metode dengan menggunakan Pertanyaan
a) Kuesioner
Kuesioner adalah sebuah set pertanyaan yang secara logis
berhubungan dengan masalah penelitian dimana yang
menulis isiannya adalah responden.
b) Wawancara
 Wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk
tujuan penelitian dengan cara tanya jawab sambil bertatap
muka antara penanya dengan penjawab dengan menggunkan
alat yang dinamakan paduan wawancara (interview guide)
c. Analisis
Analisis merupakan suatu proses yang dapat memberi makna
pada data dalam memecahkan permasalahan penelitian dengan
memperlihatkan hubungan-hubungan antara fenomena yang
kemudian dibuat penafsiran-penafsiran terhadap hubungan antara
fenomena yang terjadi (Nazir, 1988 :405).
Tahapan analsis dalam SWOT adalah memanfaatkan semua data
dan informasi dalam model-model kuantitatif perumusan strategi
(Freddy Rangkuti, 2001:30).  Analisis SWOT terlebih dahulu
dilakukan pencermatan (scanning) yang pada hakekatnya
merupakan pendataan dan pengidentifikasian sebagai pra analisis
(Diklat Spamen, 2000 : 3).  Model-model yang digunakan dalam
analisis SWOT antara lain sebagai berikut :
a) IFAS – EFAS (internal - eksternal strategic factor analysis
summary)
b) Matrik Space
c) Matrik SWOT
Penggunaan beberapa analisis akan lebih baik sehingga
menghasilkan rumusan strategi yang dapat menyelesaikan
permasalahan dan strategi yang terbentuk sesuai dengan tujuan
dan lingkungan yang dihadapinya.

5. Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS –

EFAS)
Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor
strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan
pembobotan dan rating pada setiap faktor srtategis. 
Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada
dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G.
Dyson, 1990: 8-12).
Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai
kemungkinan kekuatan dan kelemahan.  Masalah strategis yang akan
dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi
pariwisata dimasa yang akan datang.   Menganalisis lingkungan eksternal
(EFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang  dan ancaman. 
Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini
mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. 
Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat
peramalan (forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal.  Adapun langkah-
langkah penyusunannya dapat dilihat pada sub bab berikut ini.

A. Langkah Penyusunan Tabel IFAS

1. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFAS
kolom 1.  Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan
(Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
2.  Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan
skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).  Semua
bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat
Spama, 2000 : 13).  Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan
pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti,    2001 : 22)
3. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan pariwisata
bersangkutan.  Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan
membandingkan terhadap rata-rata pesaing utama.  Sedangkan
variabel yang bersifat negatif kebalikannya jika kelemahan besar
 sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1,
sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 4.
4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya berupa  skor pembobotan
untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan.  Nilai
total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis internalnya.  Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata
lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

B. Langkah Penyusunan Tabel EFAS

1. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFAS,
kolom 1.  Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari peluang dan ancaman
(Freddy Rangkuti, 2001 : 22)
2. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan
skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting).  Semua
bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat
Spama, 2000 : 13).  Faktor-faktor itu diberi bobot didasarkan pada
dapat memberikan dampak pada faktor strategis.
3. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan
skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan
pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi bersangkutan.  Variabel yang
bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori peluang) diberi
nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan rata-rata
pesaing utama.  Sedangkan variabel yang bersifat negatif
kebalikannya, jika ancaman besar sekali (dibanding dengan rata-rata
 pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai ancaman
kecil/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4
4. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor
pembobotan dalam kolom 4.  Hasilnya berupa  skor pembobotan
untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0
(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).
5. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi kawasan pariwisata yang bersangkutan.  Nilai
total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap
faktor-faktor strategis eksternalnya.  Skor total ini dapat digunakan
untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata
lainnya dalam kelompok wisata yang sama.

C. Pembobotan (Scoring) dan penilaian (Rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan
nilai (rating)  berdasarkan pertimbangan profesional (Professional
Judgment).  Pertimbangan professional adalah pemberian pertimbangan
berdasarkan keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang
dipertimbangkannya (Drs. Robert Simbolon, MPA, 1999).  Dalam
melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor strategis
internal – eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut :
1. Pembobotan (Scoring)
Pebobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya
didasarkan pada besarnya pengaruh faktor strategis terhadap posisi
strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan pada
kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya
(Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24)
Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan
eksternal harus berjumlah = 1 (satu) :
Skor Total Internal  Total Bobot Kekuatan + Total Bobot
Kelemahan = 1
 Skor Total Eksternal  Total Bobot Peluang + Total Bobot
Ancaman = 1
Sedangakan nilai bobot menurut Freddy Rangkuti (2001 : 22-24)
dan Diklat Spama (2000 : 13-14) berdasarkan ketentuan sebagai
berikut :
“Skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting)”.
Besarnya rata-rata nilai bobot bergantung pada jumlah faktor-
faktor strategisnya (5-10 faktor strategis) yang dipakai.
2. Penilaian (Rating)
Nilai rating berdasarkan besarnya pengaruh faktor strategis
terhadap kondisi dirinya (Freddy Rangkuti, 2001 : 22-24) dengan
kententuan sebagai berikut :
Skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah).
Sangat Kuat Kuat Rata-rata Lemah
4 3 2 1

Variabel yang bersifat positif (variabel kekuatan atau peluang )

diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan dengan
rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif
kebalikannya, jika kelemahan atau ancaman besar sekali
(dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1,
sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-
pesaingnya nilainya 4.

2.1.11 Analisis Peta Strategic Mc Farlan

McFarlan strategic grid merupakan pemetaan aplikasi Sistem Informasi
berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Pemetaan tersebut meliputi empat
kuadran yaitu strategic, high potential, key operation, dan support. Dari hasil
pemetaan dapat digambarkan konstribusi sebuah aplikasi Sistem Informasi
terhadap organisasi dan pengembangan jangka panjang dimasa yang akan datang,
yaitu :

1. Application high potential

 Merupakan aplikasi yang diperkirakan akan mempunyai potensi tinggi bagi
perusahaan di masa mendatang namun masih dalam tahap penjajakan dan
belum digunakan.
2. Application strategic
Aplikasi yang bersifat kritis bagi perusahaan dan digunakan sebagi alat untuk
mencapai tujuan utama agar perusahaan tersebut bertahan selama mungkin.
3. Application key operational
Aplikasi yang dapat dikategorikan penting agar perusahaan dapat terus
beroperasi danterus berjalan.
4. Application support
Aplikasi yang bernilai cukup penting tetapi tidak terlalu mendukung suksesnya
perusahaan secara langsung.

Gambar 1.4 Portofolio McFarlan (Wrad and Peppard, 2002)

 BAB III
METODE PERANCANGAN

3.1 Data yang Dibutuhkan

Dalam penelitian ini, dibutuhkan data-data yang berhubungan dengan
perencanaan strategis sistem informasi, adapun data yang dibutuhkan :
a. Data primer
Data utama yang dikumpulkan untuk studi tertentu yang dilaksanakan.
Data ini didapat dari hasil pemaparan dari sumber buku yaitu strategic
planning ward and peppard for information systems third edition, john
ward and joe peppard. Data ini digunakan untuk memaparkan strategi si/ti
yang ada di pt aqua golden mississippi.
b. Data sekunder
Data yang diperoleh dari sumber-sumber lain berupa laporan perencanaan
strategi SI/TI yang telah dilakukan pada perusahaan lain serta data yang
diperoleh dari pemaparan materi-materi yang ada di internet.
3.2 Kerangka Berpikir Penelitian

Mulai

Membaca buku terkait topik

Membaca artikel terkait topik

Studi Literatur
Membaca jurnal terkait to

pik
 Mempelajari visi misi perusahaan

Gambar 1.5 Kerangka Pemikiran

3.3 Metode Pengumpulan data

Metode yang digunakan terbagi menjadi 2 metode penelitan, yaitu metode
pengumpulan data dan metode analisis. Metode pengumpulan data yang
digunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan studi literatur.
3.3.1 Studi Literatur
Studi literatur adalah studi yang dilakukan dengan menggunakan
literatur sebagai objek kajiannya. Tujuan studi literatur adalah untuk
mendapatkan peta tentang domain peneitian yang akan dilaksanakan.
Peta domain ini sebenarnya berwujud pengetahuan tentang riset yang
dilakukan oleh penelitian lain dalam area penelitian. Pengetahuan ini
tidak hanya berup pemahaman terhadap riset-riset tersebur, tetapi juga
saling terkait yang terbentuk antara riset-riset. Ada beberapa cara
dalam melakukan studi literatur, antara lain:
 1. Membaca buku-buku referensi yang berkaitan dengan perencanaan
strategis. Buku referensi berisi tulisan yang umum dalam disiplin
ilmu tertentu. Ada baiknya memilih buku yang berifat referensi
buku, buku yang bersifat sebagai penuntut dalam menggunkan atau
membuat sesuatu. Buku referensi yang baik berisi tulisan yang
mendalam mengenai topik tertentu dan di sertai dengan teroti-teori
penunjangnya sehingga pembaca dapat mengetahui perkembangan
teori dalam ilmu yang dibahas dalam buku tersebut.
2. Membaca artikel yang terakait dengan perencanaan strategis.
Artikel adalah karangan faktual secara lengkap dengan
pajangtertentu yang dibuat untuk dipublikasikan (melalui koran,
buletin, dan sebagainya) dan bertujuan menyampaikan gagasan dan
fakta yang dapat meyakinkan, mendidik, dan menghibur. Dengan
membaca artikel, dapat membantu menambah materi ataupun data-
data yang diperlukan untuk penelitian.
3. Membaca jurnal yang terkkait dengan prencanaan strategi.
Jurnal berisi tulisan-tulisan dalam satu bidang displin ilmu yang
sama, misalnya ilmu manajemen dalam ilmu ekonomi atau teknik
informatika dalam ilmu komputer, kegunaan utama jurnal ialah
dapat di gunakan sebagai sumber data sekunder karena pada
umumnya tulisan-tulisan dijurnal merupakan hasil penelitian.
Dapat juga menggunakan tulisan di jurnal sebagai bahan kutipan
untuk referensi dalam penelitian sebagaimana buku-buku referensi.
4. Membaca dan mempelajari dokumen tujuan perusahaan bintang
pelajar. Dengan membaca dan mempelajari dokumen perusahaan,
maka dapat diketahui apa saja yang menjadi tujuan-tujuan bintang
pelajar. Tujuan perusahaan digunakan untuk menganalisis CSF
pada bintang pelajar sehingga diketahui kebutuhan informasi apa
saja yang diperlukan dan tindakan apa yang harus dilakukan oleh
bintang pelajar untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan.
3.4 Metode Analisis
 Metode analisis yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah
metode Ward dan Peppard.

3.4.1 Alat-alat yang Digunakan

Alat-alat yang digunakan terdiri dari analisis PEST, analisis SWOT,
analisis Porter’s five force model, analisis value chain, analisi CSF,
audit grid, portofolio McFarlan, serta clustering matrix (Ward and
Peppard, 2002).
1. Analisis PEST
Analisis PEST (politic, economy, social, technology) adalah suatu
teknik dalam manajemen strategis yang digunakan untuk melihat
faktor-faktor lingkungan luar yang berpengaruh terhadap suatu hal
(perusahaan, proyek, masalah, dll.).
2. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah analisis berdasarkan pada anggapan bahwa
suatu berasal dari sumber daya internal suatu perusahaaan
(strengths and waeknesses) dan sumber daya eksternal suatu
perusahaan (oppoturnities and threats). SWOT bermanfaat
membantu peruahaan untuk mengetahui dan mengenali kekuatan
dan kelemahannya serta peluang dan ancaman bagi perusahaannya,
sehingga suatu perusahaan dapat bersiap dan mencari solusi jika
hal-hal yang mengancam kelangsungan hidup perusahaan.
3. Analisis Porter’s five force model
Menganalisis persaingan biisnis berdasarkan lima aspek utama
yang dikenal dengan lima kekuatan bersaing (five copetitive force).
Dengan menggunakan Porter’s five force model, suatu perusahaan
dapat mengidentifikasikan ancaman masuknya pendatang baru,
persaingan diantara perusahaan sejenis, ancaman dari produk atau
jasa pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, serta kekuatan
tawar menawar pemasok.
4. value chain
 Adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan
untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan
mendukung produk atau jasa. Value chain dapat menggambarkan
proses bisnis suatu perusahaan.
5. Analisis CSF
merupakan sebuah strategi analisa yang membantu seorang
manajer untuk mencapai tujuan dari perusahaan, termasuk faktor-
faktor yang akan mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan
pencapaian tujuan. CSF dapat ditentukan jika objektif atau arah dan
tujuan organisasi telah diidentifikasi.
6. Audit grid
Digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi pada suatu
perusahaan berdasarkan nilai nilai bisnis dan kualitas teknik
aplikasi tersebut pada suatu perusahaan. Pemetaan dilakukan
berdasarkan kontribbusinya, pemetaan dilakukan pada empat
kuadran(hapuskan, kaji kembali, perbaharui, pemeliharaan dan
kembangkan).
7. Portofolio McFarlan
Digunakan untuk memetakan aplikasi sistem informasi
berdasarkan kontribusinya terhadap perusahaan. Pemetaan
dilakukan pada empat kuadran (strategic, high potencial, key
operation, and support).
8. Clustering matrix
Adalah matrix yang digunakan untuk membantu dalam
mengidentifikasi masalah-masalah yang ada dalam suatu
organisasi. Clustering matrix ini digunakan untuk mengidentifikasi
fungsi-fungsi mana yang dibuat(create), dibaca(read),
diperbarui(update), dan dihapus(delete), pada masing-masing
entitas.
 BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Object Penelitian

4.1.1 Sejarah PT. Aqua

Tirto Utomo memulai usahanya dengan mendirikan PT Golden Missisippi
(GM) tahun 1973. Pada tahun 1989 nama ‘Golden Mississippi’ menjadi ‘Aqua
Golden Mississippi’ (AGM). Pabrik petama berlokasi di Pondok Ungu, Bekasi,
Jawa Barat. Nama awal produk AMDK pada saat itu adalah “Pirutas”. Untuk
mempermudah pelafalan dan meningkatkan branding, nama “Puritas” kemudian
diganti menjadi “AQUA”
Pada tahun 1998 PT Tirta Investama (TIV) bermitra dengan Danone
Group, kelompok usaha multinasional yang berpusat di Paris, Perancis, melalui
Danodne Asia Holding Pte. Ltd. Selanjutnya PT TIV bersama PT AGM dan PT
Tirta Sibayakindo (TSI) bersepakat membentuk sinergi yang kemudian dikenal
sebagai Aqua Grup.
Pada awalnya sumber air untuk bahan baku berasl dari sumur bor, namun
mulai tahun 1982 bahan baku diambil dari sumber alami di pegunungan yang
mengalir sendiri atau mountain self-flowing spring. Kebijakan ini berdasarkan
petimbangan bahwa air bahan baku dari mountain self-flowing spring
mengandung komposisi mineral alami.
AQUA Grup memiliki beberapa produk yang dikenal masyarakat dengan
merek dagang terdaftar, yakni : ‘AQUA’ dan ‘Vit’, yang merupakan produk
AMDK dan ‘Mizone’ yang merupakan produk minuman ringan (Isotonik).
 Secara professional, AQUA gurp yang berkantor pusat di Jakarta Selatan,
memiliki 14 pabrik yang tersebar di berbagai wilayah Indonesia dan satu pabrik di
Brunei Darussalam. Di lokasi Citeureup, Jawa Barat, terdapat 2 pabrik dengan 2
kepmilikan yang berbeda, yaitu oleh PT TIV dan PT AGM.
Lokasi 14 pabrik tersebut adalah :
PT Tirta Investama :
1. Pabrik Citeureup, Jawa Barat.
2. Pabrik Babakan Pari, Jawa Barat.
3. Pabrik Subang, Jawa Barat
4. Pabrik Wonosobo, Jawa Tengah
5. Pabrik Klaten, Jawa Tengah
6. Pabrik Pandaan, Jawa Timur
7. Pabrik Kebon Candi, Jawa Timur
8. Pabrik Mambal, Bali
9. Pabrik Lampung
10. Pabrik Aimididi, Sulawesi Utara

PT Aqua Golden Mississippi :

1. Pabrik Bekasi, Jawa Barat
2. Pabrik Citeureup, Jawa Barat
3. Pabrik Mekarsari, Jawa Barat

PT Tirta Sibayakindo
Pabrik Berastagi, Sumatera Utara

Selama tahun 2010 terjadi beberapa perubahan signifikan terkait struktur

organisasi dan operasional AQUA Grup. Perubahan ini adalah proses delisting PT
AGM dari Bursa Efek Indonesia (BEI) sehingga status badan hokum PT AGM
menjadi perusahaan tertutup.
AQUA Grup kini menjadi pemimpin pasar produk AMDK dan produk
minuman isotonic di indonesia.’AQUA’ mendominasi pangsa pasar AMDK
kemasan SPS (small packaging size) sebesar 42% dan kemasan gallon sebesar
82%, sedangkan ‘Mizone’ menguasai 53.3% pangsa pasar minuman isotonic
(total Pulau Jawa).

4.1.2 Logo PT. Aqua

1. Tulisan Danone adalah nama perusahaan di Paris dimana perusahaan ini
merupakan perusahaan yang terkenal diseluruh dunia sehingga makanan
dan minuman yang diproduksi dikenal sebagai produksi internasional.
2. Tulisan Aqua dan gambar gunung yang berwarna biru, air mineral
menggunakan warna biru sebagai warna dasar produknya karena warna
biru menggambarkan lautan yang luas dimana lebih diartikan sebagai air.
3. Warna Aqua yang kita lihat terdiri dari 3 warna biru, pertama warna biru
yang agak muda, kedua warna biru muda dan ketiga warna biru tua
(gelap), Aqua terinspirasi dari lautan dipantai karena lautan di pantai juga
terlihat 3 warna di mana warna biru dekat pasir, warna biru tengah-tengah
lautan dan warna biru yang jauh dari pasir.
4. Tulisan Aqua yang bergelombang, karena Aqua merupakan produk air
mineral sehingga jenis tulisan/font ditiap sisinya dibuat bergelombang
seperti air.
5. Gambar gunung, menggambarkan ke customer kalau sumber air Aqua ini
berasal langsung dari pegunungan yang diolah untuk di minum
4.1.3 Visi dan Misi PT. Aqua
VISI :
1. Membawa hidrasi berkualitas untuk kesehatan yang lebih baik bagi
sebanyak mungkin masyarakat Indonesia melalui produk dan layanan
2. Membangun organisasi yang dinamis, terbuka dan beretika dengan budaya
pembelajaran yang memberikan kesempatan berkembang yang unik bagi
para karyawan.
3. Menjadi acuan dalam Pembangunan Berkelanjutan, melindungi
sumberdaya airnya, untuk melestarikan lingkungan, memberdayakan
masyarakat, dan mempromosikan serta mendorong masyarakat untuk
menjadi lebih “bertanggungjawab terhadap lingkungan”.

MISI :
1. Membawa kesehatan melalui pangan kepada sebanyak mungkin orang
4.1.4 Struktur Organisasi PT. Aqua

4.2 Analisis Lingkungan Bisnis Internal

Analisis lingkungan bisnis internal dilakukan dengan beberapa alat atau
tool, yaitu CSF, Value Chain dan SWOT.
4.2.1 Analisis CSF (Critical Success Factors)
Berdasarkan hasil analisis misi yang berhubungan dengan strategi bisnis.
Dapat di petakan tujuan utama dari PT. Aqua berdasarkan 4 prespektif.
Tabel 1 Tujuan Utama PT. Aqua
Tujuan Utama CSF Measure
1. Membawa hidrasi 1. Meningkatkan 1. Meningkatkan
berkualitas untuk kualitas air minum kualitas proses
kesehatan yang lebih kemasan penyulingan air
baik bagi sebanyak minum
 mungkin masyarakat 2. Selalu
Indonesia melalui memperbaharui dan
produk dan layanan membersihkan alat
untuk penyulingan
air minum
2. Membangun 1. Selalu membuat 1. Perekapan
organisasi yang Annual Report yang pembelian dan
dinamis, terbuka dan dapat diakses oleh penjualan dalam
beretika dengan para pemegang satu tahun serta
budaya pembelajaran Saham pendataan
yang memberikan 2. Memberikan bonus karyawan-karyawan
kesempatan untuk karyawan berprestasi
berkembang yang 3. Memberikan 2. Karyawan yang
unik bagi para pelatihan dan berprestasi dalam
karyawan pembekalan untuk setiap bulannya dan
karyawan absensi selalu penuh
dalam kurun waktu
1 bulan
3. Melakukan
pelatihan dan
pembekalan dalam 1
semester (6bulan)
sebanyak 1kali
3. Menjadi acuan dalam 1. Melibatkan 1. Membuka lahan
Pembangunan masyarakat sekitar pekerjaan bagi
Berkelanjutan, sumber air masyarakat sekitar
melindungi 2. Proses daur ulang untuk pabrik-pabrik
sumberdaya airnya, merupakan hal dekat sumber air
untuk melestarikan penting dalam 2. Bergotong royong
lingkungan, pembuatan air dengan masyarakat
memberdayakan minum sekitar untuk selalu
masyarakat, dan membersihkan
mempromosikan daerah dekat sumber
 serta mendorong air
masyarakat untuk 3. Menggunakan
menjadi lebih teknologi mutakhir
“bertanggungjawab untuk pembersihan
terhadap lingkungan” bahan daur ulang
sebagai pembuatan
air minum

Berdasarkan tujuan utama dan ukuran tersebut, berikut ini identifikasi CSF untuk
setiap tujuan utama

Tabel 2 Penjabaran Tujuan Direktur Keuangan

Tujuan PT. Aqua Tujuan Direktur Penjelasan
Keuangan
1. Membangun Meningkatkan kemitraan Memberikan annual
organisasi yang dengan para pemegang report atau report
dinamis, terbuka saham dan tahunan kepada
dan beretika dengan meningkatkan nilai pemegang saham tentang
budaya saham penjualan, sekaligus
pembelajaran yang selalu memperhatikan
memberikan bursa saham agar saham
 kesempatan pt. aqua selalu berada di
berkembang yang trend positif sehingga
unik bagi para dapat menarik pemegang
karyawan saham baru.

Tabel 3 CSF Direktur Keuangan

Tujuan Direktur CSF Measure
Keuangan
1. Meningkatkan 1. Memberikan 1. 95% Pemegang
kemitraan dengan annual report saham
para pemegang kepada para memberikan nilai
saham dan pemegang saham positif tentang
meningkatkan nilai secara berkala perkembangan PT.
saham 2. Tetap menjaga Aqua
hubungan dengan
para investor agar
nilai saham stabil
dan memiliki trend
positif

Tabel 4 Penjabaran Tujuan Direktur Pemasaran

Tujuan PT. Aqua Tujuan Direktur Penjelasan
Pemasaran
1. Menjadi acuan 1. Mempromosikan 1. Promosi pada
dalam produk-produk PT. iklan-iklan
Pembangunan Aqua dengan memperlihatkan
Berkelanjutan, slogan dan moto bawa produk-
melindungi ramah lingkungan produk hasil PT.
sumberdaya airnya, serta mengajak para Aqua merupakan
untuk melestarikan konsumen untuk ramah lingkungan,
lingkungan, bertanggung jawab selain itu, terdapat
memberdayakan terhadap ajakan di produk
masyarakat, dan lingkungan tersebut untuk para
 mempromosikan konsumen agar
serta mendorong konsumen bisa
masyarakat untuk lebih bertanggung
menjadi lebih jawab terhadap
“bertanggungjawab lingkungan
terhadap
lingkungan”

Tabel 5 CSF Direktur Pemasaran

Tujuan Direktur CSF Measure

Pemasaran
1. Mempromosikan 1. Menampilkan iklan 1. Masyarakat lebih
produk-produk PT. dengan gambar- paham tentang
Aqua dengan slogan gambar alam yang bagaimana menjaga
dan moto ramah indah suatu lingkungan
lingkungan serta serta kenaikan
mengajak para penjualan yang
konsumen untuk signifikan.
bertanggung jawab
terhadap lingkungan

Tabel 6 Penjabaran Tujuan Direktur Personalia

Tujuan PT. Aqua Tujuan Direktur Penjelasan

Personalia
1. Membangun 1. Memberikan upah Memberikan upah yang
organisasi yang dan bonus serta sesuai dengan pekerjaan
dinamis, terbuka mensejahterkan yang dilakukan oleh
dan beretika dengan karyawan pekerja, sekaligus
budaya 2. Memberikan mengikuti aturan
pembelajaran yang pelatihan dan pemerintah tentang
memberikan pembekalan kepada undang-undang
kesempatan karyawan ketenagakerjaan,
 berkembang yang sekaligus memberikan
unik bagi para tunjangan-tunjangan
karyawan yang diperlukan oleh
pegawai, serta
memberikan bonus
bonus seperti bonus bagi
pegawai yang 100%
hadir dalam beberapa
bulan
Selain itu, pelatihan dan
pembekalan diberikan
kepada setiap karyawan

Tabel 7 CSF Direktur Personalia

Tujuan Direktur CSF Measure

Personalia
1. Memberikan upah 1. Selalu tepat waktu 1. Karyawan lebih giat
dan bonus serta memberikan upah untuk bekerja, dan
mensejahterakan 2. Memberikan lebih sejahtera
karyawan bonus-bonus
seperti 100% hadir
setiap hari dalam
periode tertentu
3. Memberikan
tunjangan yang
sesuai bagi
karyawan
2. Memberikan 1. Peningkatan 1. Karyawan lebih baik
pelatihan dan softskill pada pada bidang
pembekalan kepada karyawan softskill, seperti
 karyawan bagaimana
berinteraksi dengan
sesama karyawan,
dengan atasan atau
bawahan

Tabel 8 Penjabaran Tujuan Direktur Produksi

Tujuan PT. Aqua Tujuan Direktur Penjelasan
Produksi
1. Membawa hidrasi Menjaga dan Selalu menjaga,
berkualitas untuk Meningkatkan kualitas memeriksa, memelihara
kesehatan yang lebih air minum dan meningkatkan
baik bagi sebanyak kualitas produksi air
mungkin masyarakat minum.
Indonesia melalui
produk dan layanan

Tabel 9 CSF Direktur Produksi

Tujuan Direktur CSF Measure
Produksi
1. Menjaga dan Kualitas air minum dan 90% kemasan air
Meningkatkan kemasan lebih baik minum dapat di daur
kualitas air minum serta ramah lingkungan ulang
4.2.2 IFAS (Internal Factor Analisis Summary)
4.2.3 EFAS (External Factor Analisis Summary)
4.2.4 Hasil IFAS dan EFAS
4.2.5 Analisis SWOT
 4.2.6 Analisis Value Chain
Infastruktur Undang – undang peraturan daerah, bagian operasional, bagian keuangan, bagian marketing,
bagian teknologi, supervisor, inovator, karyawan
Manajemen SDM
Penerimaan pegawai baru, Pelatihan pegawai, Tunjangan
Pengembangan
Produk dan Alat pengolahan mata air, material dan bahan tempat air minum
Teknologi
Pengadaan Pembangunan kontrak kerja sama dengan principal yang potensial
1. Mata air 1. Proses 1. Pengiriman 1. Spanduk 1. Pelayanan
pegunungan pengambilan mata 2. Iklan di TV, Radio, dan Publik yang
dengan
2. Gudang air Sosial Media dikendalikan
penyimpanan 2. Proses menggunakan 3. Mengirimkan air oleh tenaga ahli
mata air dan penyulingan air minum ke berbagai
truk dan
bahan baku 3. Proses filterisasi belahan indonesia MARGIN
tempat air air kontainer
minum 4. Melakukan
2. Air Minum
3. quality control pemeriksaan
material terhadap air Kemasan
4. modal usaha 5. Pembuatan
(Gelas, Botol
dan para tempat air minum
pemegang 6. Pemeriksaan dan Galon)
saham tempat air minum
7. Pemasukan air
 minum ke tempat
air minum
Logistik Masuk Kegiatan Operasional Logistik Keluar Penjualan dan Pemasaran Setelah Penjualan
(Inbound Logistic) (Operasional) (Outbound Logistic) (Marketing and Sales ) (Service)
4.3 Analisis Kebutuhan Informasi
4.4 Analisis Lingkungan Bisnis Eksternal
4.4.1 Analisis PEST
Model Relevansi Strategi
Politik Undang - undang pajak Dapat memahami dan menyesuaikan undang –
peraturan daerah undang,pajak, dan peraturan daerah untuk
Undang – undang diadaptasikan dalam bisnis perusahaan.
sumber daya air Selain itu dapat memahami tentang perundang-
Kebijakan honor pekerja undangan dalam pengeksploitasian sumber
daya air
Ekonomi Perubahan harga bahan Mendapatkan informasi yang up to date
baku mengenai situasi bahan baku yang ada
Sosial Perkembangan gaya Memberikan informasi tentang butuhnya air
hidup di perkotaan minum dengan kualitas terbaik pada
masyarakat di perkotaan
Teknolog Proses penyulingan dan Agar kualitas air minum menjadi lebih baik
i penjernihan Air lagi

4.4.2 Analisis Porter’s Five Factor

Model Pelaku Strategi
Persaingan Ron 88 Meningkatkan mutu produk
Industry Ades Menyesuaikan harga
Club Performa SI/TI sesuai dengan

Equil kebutuhan perusahaan

Nestle
Ancaman Produk Air langsung minum dari Meningkatkan kualitas produk
Pengganti Keran dan inovasi yang berkelanjutan
Kekuatan Pembeli Semua kalangan masyarakat Mengembangkan sarana berupa
SI/TI untuk mendapatkan
informasi penting mengenai data
pemasok dan data produk yang
dibeli
Keuatan Pemasok Mata Air di indonesia, Memelihara mata air di daerah
Masyarakat di daerah mata pegunungan agar ketersediaan
air air terjaga dan menjaga
 hubungan dengan masyarakat
sekitar agar dapat membantu
memelihara mata air
Ancaman Le Minerale Meningkatkan manajamen
Pendatang baru kontrol mutu produk dan cita
rasa
Memanfaatkan teknologi terbaru
sesuai dengan kebutuhan
perusahaan
Membuat inovasi terbaru
terhadap produk

Rangkuman analisa lima faktor persaingan porter dalam bentuk bagan :

Pendatang Baru :

Le Minerale

Pemasok :

Mata Air di Pesaing Industri : Pembeli :

indonesia, Semua kalangan
Ron 88, Ades, Club, Equil
masyarakat
Masyarakat di
Nestle
daerah mata air

4.5 Analisis External SI/TI

Produk Pengganti :
4.6 Analisis Internal SI/TI
Air langsung minum dari Keran
 BAB 5
KESIMPULAN
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-proses-bisnis-menurut-para-ahli-
beserta-karakteristik-tipe-dan-contohnya/
diakses pada hari kamis, 15 November 2018 pukul 1028

https://www.gurupendidikan.co.id/pengertian-sistem-informasi-menurut-para-
ahli/

https://www.gurupendidikan.co.id/10-pengertian-teknologi-informasi-menurut-
para-ahli/

Strategic planning ward and peppard for information systems third edition, john
ward and joe peppard

https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-
forces-analysis/ jumat 16 november 2018 14.00

https://www.dictio.id/t/apa-yang-dimaksud-dengan-analisis-critical-success-
factors/14555/2 jumat 16 november 2018 14.30

Kaplan, Robert S. & David P. Norton. (1996). The Balanced Scorecard:

translating strategy into action. Massachusetts: Harvard Business School Press.

Freddy rangkuti . 2015, gramedia pustaka utama , swot balanced scorecard