Bab 14 - 17 Pengurusan

BAB 17
PENGAWALAN
OBJEKTIF BAB
Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan kawalan dan pengawalan.
2. Menjelaskan langkah-langkah yang terlibat dalam proses
pengawalan,
3. Menyenarai dan menjelaskan jenis-jenis pengawalan yang
boleh diamalkan oleh sesebuah organisasi.
17.1 PENGENALAN
Seperti yang telah kita bincangkan dalam bab-bab yang lalu, terdapat
empat fungsi pengurusan yang perlu dilaksanakan oleh para pengurus.
Fungsi-fungsi tersebut ialah perancangan, pengorganisasian, pengaruh,
dan pengawalan. Tiga fungsi telah kita bincang dengan terperinci dalam
bab-bab yang lepas. Fungsi terakhir yang akan dibincangkan dalam bab
ini ialah pengawalan.
17.2 DEFINISI KAWALAN
Bila kita menyebut kawalan, ramai yang mengaitkannya dengan perkara-

perkara seperti sekatan, berjaga-jaga atau berhati-hati. Adakah tanggapan
ini tepat? Sekarang mari kita lihat apa sebenarnya yang dimaksudkan
dengan kawalan. Kawalan dari aspek pengurusan bermakna usaha
menjadikan sesuatu seperti yang telah dirancang. Maka pengawalan pula
merupakan proses yang dilalui oleh seseorang pengurus dalam membuat
kawalan.
Menurut Robert Mockler, pengawalan ialah satu usaha yang sistematik

tentang bagaimana pihak pengurusan membandingkan prestasi dengan
piawai yang telah ditetapkan (Certo, 1997). Prestasi juga dibandingkan
dengan perancangan, atau objektif organisasi. Tujuan perbandingan ini
ialah untuk melihat sama ada apa yang telah kita capai selari atau tidak
dengan apa yang telah kita rancangkan. Seterusnya jika pencapaian kita
tidak memenuhi piawai dan objektif yang ditetapkan maka tindakan
pembetulan perlu dilakukan.
351
Supaya anda lebih memahami penerangan di atas, cuba teliti contoh yang
akan diberikan ini. Sebagai seorang operator pengeluaran di sebuah
kilang yang membuat cip komputer, Amin mesti merekodkan jumlah cip
yang siap dikeluarkan setiap hari supaya tahap pengeluaran setiap minggu
dapat ditentukan. Jika syarikatnya telah meletakkan tahap pengeluaran
seorang operator ialah 50 unit sehari, maka Amin harus berupaya
menghasilkan 50 cip setiap hari. Jika jumlah yang dikeluarkannya adalah
kurang daripada jumlah yang telah ditetapkan maka penyelianya perlu
mengkaji kenapa hal ini berlaku. Adakah Amin tidak sihat? Atau semakin
malas? Atau mungkin mesin yang digunakannya sering rosak? Suatu
tindakan pembetulan perlu dilakukan segera. Jika Amin sakit janganlah
dibiarkan dia datang bekerja. Jika malas mungkin perlu diberikan
motivasi supaya bersemangat semula. Jika mesin rosak mungkin perlu
dibaiki segera atau diganti mesin yang baru. Inilah yang dikatakan
pengawalan. Saya pasti anda tiada masalah untuk memahaminya.
Sekiranya anda masih kurang jelas, jangan bimbang. Teruskan membaca
bahagian berikutnya.
Sekarang kita akan bincangkan tentang proses kawalan dengan lebih

lanjut. Sebelum itu anda harus tahu bahawa pengawalan adalah satu
subsistem kepada keseluruhan sistem pengurusan. Rajah 17.1
menunjukkan komponen-komponen yang terkandung dalam subsistem
pengawalan.
Rajah 17.1
Hubungan di antara Keseluruhan Sistem Pengurusan dan
Subsistem Pengawalan
KESELURUHAN SISTEM SUB SISTEM
PENGURUSAN KAWALAN
Input Input
Proses Proses
Output Output
Sumber: Certo. (1997). Modern management, 457.
17.3 PROSES KAWALAN
Merujuk kepada Rajah 17.2, terdapat tiga peringkat proses kawalan, iaitu
mengukur prestasi, perbandingan prestasi dengan piawaian, dan tindakan
pembetulan. Sekarang, kita akan membincangkan peringkat-peringkat
tersebut dengan lebih terperinci.
352
Rajah 17.2
Subsistem Pengawalan
IN P U T
B a h a g ia n -b a h a g ia n d a la m
o rg a n isa si:
1 . S u m b e r m a n u sia
2. W ang
3 . B a h a n m e n ta h
4 . M e sin
P R O S E S ( P ro s e s K a w a la n )
T ia d a tin d a k a n
K e rja p e m b e tu la n y a n g
d ite ru sk a n p e rlu d ila k u k a n
P re sta si m e n e p a ti
p ia w a i
K a w a la n
b e rm u la M e m b a n d in g k a n
M engukur p re sta si d e n g a n
p re sta si p ia w a i
P re sta si tid a k
m em enuhi
T in d a k p e m b e tu la n p ia w a i
S itu a si k e rja d ib u a t : m e n u k a r
y a n g b a ru p e la n , p e n y e lia a n ,
b e rm u la a ta u g a y a
k e p im p in a n
O UTPU T
(a) Mengukur Prestasi
Sebelum para pengurus menentukan apakah yang perlu dilakukan untuk

menjadikan organisasi lebih cekap dan berkesan, pertama pengurus perlu
mengukur prestasi organisasi. Walau bagaimanapun sebelum pengukuran
dibuat, mereka mestilah tahu bagaimana mengukur dan apa atau siapa
yang hendak diukur. Oleh itu, mari kita kaji langkah pertama dalam
proses kawalan ini dengan lebih lanjut.
1. Kaedah Pengukuran Prestasi
Pengurus perlu menentukan bagaimana mengukur dan berapa kerap

pengukuran perlu dibuat. Cara bagaimana pengukuran dibuat biasanya
bergantung kepada piawai yang ditetapkan. Ia mungkin melibatkan data
tentang unit pengeluaran, jumlah ringgit yang diperoleh, jumlah bahan
yang digunakan, jumlah kesilapan yang dilakukan, jumlah keuntungan,
dan pendapatan daripada pelaburan. Sebagai contoh, cuba kaitkan
dengan tugas yang perlu dilakukan oleh seorang jurujual. Pertama
pastikan apakah pengukuran yang boleh mencerminkan prestasi jurujual
- seperti jumlah jualan atau unit produk yang dijual. Kemudian barulah
pengurus mendapatkan rekod yang menunjukkan jumlah jualan atau
jumlah produk yang berjaya dijual oleh pekerja.
353
SOALAN DALAM TEKS 17.1
1. Nyatakan tiga langkah-langkah pengawalan.
Semak jawapan anda di akhir bab ini.
2. Kaedah Pengukuran Prestasi
Pengurus perlu faham bahawa terdapat berbagai-bagai aktiviti yang perlu

dibuat pengukuran. Maka pengurus perlu berhati-hati dalam menentukan
apa yang sepatutnya diukur. Sebagai contoh untuk mengawal inventori,
pengurus boleh merujuk kepada jumlah dan jenis inventori yang ada.
(b) Perbandingan Prestasi dengan Piawai
Setelah pengukuran prestasi dibuat, langkah kedua iaitu perbandingan

prestasi dengan piawai dilakukan. Seperti yang anda semua sedia maklum,
piawai ialah satu tahap aktiviti yang dijadikan sebagai model untuk
menilai prestasi. Secara ringkasnya piawai bolehlah dikatakan sebagai
kayu pengukur (yardsticks) dalam menentukan sama ada prestasi
organisasi adalah baik atau tidak.
Penilaian ini boleh dibuat ke atas organisasi secara keseluruhan atau ke

atas aktiviti segolongan individu yang bekerja di dalam organisasi.
Sebahagian daripada anda mungkin berpengalaman dalam pekerjaan
tertentu. Anda sudah tentu dapat fikirkan beberapa jenis piawai yang
sering digunakan dalam organisasi anda. Cuba lihat piawai-piawai di
bawah. Anda tentu telah biasa dengan beberapa piawai ini.
(i) Piawai keuntungan. Piawai ini secara amnya

menunjukkan berapa banyak keuntungan yang akan
didapati dalam tempoh masa tertentu.
(ii) Piawai kedudukan pasaran. Ini merupakan piawai yang
menunjukkan bahagian jumlah jualan yang ingin dicapai
oleh organisasi dalam sesuatu pasaran berbanding jualan
oleh pesaing.
(iii) Piawai produktiviti. Piawai produktiviti menunjukkan
berapa banyak hasil yang perlu dikeluarkan oleh setiap
bahagian dalam organisasi.
(iv) Piawai kepimpinan produk. Katakan organisasi anda
ingin menjadi syarikat terunggul dalam inovasi produk.
354
Maka cara-cara bagaimana objektif ini boleh dicapai
ditunjukkan melalui piawai kepimpinan produk.
1. Setelah membincangkan tajuk ini dengan panjang

lebar, mari kita uji kefahaman anda dengan
mencuba latihan berikut:
(i) Sebagai seorang guru, apakah piawai yang
digunakan untuk menunjukkan bahawa pelajar
anda seorang yang cemerlang?
(ii) Katakan anda bekerja di kaunter jualan tiket
sebuah syarikat penerbangan. Nyatakan dua
piawai yang boleh ditetapkan oleh majikan
anda bagi memastikan prestasi perkhidmatan
yang diberikan adalah baik?
(iii) Apa pula piawai yang digunakan oleh seorang
jurutera yang terlibat dalam pembinaan sebuah
bangunan?
(C) Tindakan Pembetulan
Setelah perbandingan dibuat dan hasilnya didapati memenuhi piawai

yang ditetapkan maka pembetulan tidak perlulah dibuat lagi. Kerja-kerja
yang baik ini haruslah diteruskan, tetapi sekiranya prestasi tidak sama
dengan piawai, tindakan pembetulan mesti dilakukan. Tindakan
pembetulan ini bertujuan membawa prestasi organisasi ke tahap piawai
supaya matlamat organisasi secara keseluruhannya boleh dicapai.
Bagaimanapun, sebelum tindakan pembetulan ini dilakukan, pengurus
perlu memastikan piawai yang betul digunakan dan pengukuran prestasi
adalah sah serta boleh dipercayai (valid and reliable).
1. Mengenali Masalah
Masalah merupakan faktor yang perlu dihapuskan kerana ia menghalang

pencapaian matlamat organisasi. Bagaimanapun pengurus sering
menghadapi kesukaran dalam menentukan masalah apakah yang wujud
sebenarnya. Adakah sikap pekerja yang suka ponteng merupakan satu
masalah?
355
2. Mengenali Simptom
Tanda-tanda yang menunjukkan bahawa sesuatu masalah wujud di dalam

organisasi dikenali sebagai simpton. Berhubung dengan soalan di atas,
apa pula pandangan anda sekarang? Ponteng kerja satu simpton? Anda
mungkin keliru. Jangan bimbang. Cuba fahamkan analogi berikut.
Imbas kembali pertemuan anda dengan doktor anda suatu masa dahulu.
Anda mengadu pada doktor bahawa anda tidak dapat pergi bekerja
seperti biasa kerana sakit kepala, hidung tersumbat, dan bersin berkali-
kali. Doktor memberitahu bahawa anda sedang mengalami demam
selesema akibat serangan virus. Sekarang cuba fikirkan apa sebenarnya
masalah anda? Sakit kepala atau di serang virus? Ya, kalau di rujuk
kepada takrif di atas, sakit kepala adalah simpton kepada masalah anda
yang sedang di serang virus selesema. Virus selesema ini menghalang
anda dari pergi bekerja. Kesimpulannya bagi analogi ini ialah
(i) anda ingin pergi bekerja sebagai matlamat.

(ii) tetapi dihalang kerana di serang virus selesema sebagai
masalah.
(iii) dan tanda-tanda selesema ditunjukkan oleh sakit kepala,
hidung tersumbat dan berhingus, serta bersin sebagai
simptom.
17.4 JENIS-JENIS KAWALAN
Setelah memahami proses kawalan, kita lihat pula jenis-jenis kawalan.

Terdapat tiga jenis kawalan yang boleh digunakan.
(a) Kawalan Awal
Mula-mula kita bincangkan jenis kawalan yang pertama. Apabila

pengurus membuat kawalan sebelum sesuatu aktiviti dilaksanakan maka
ia dikatakan membuat kawalan awal atau dikenali juga dengan nama
kawalan hadapan (feed-forward control). Pengurus yang mengamalkan
kawalan awal sering kali terlibat dalam membuat polisi, prosedur, dan
peraturan-peraturan yang menghapus tingkah laku atau gelagat yang tidak
diingini. Dengan kata lain kawalan awal bertujuan mengelak daripada
melakukan kesilapan. Sebagai contoh, katakan anda menjadi pengurus di
syarikat yang mengedarkan kertas dan alat tulis. Anda dapati syarikat
anda telah memperoleh kontrak mengedarkan kertas dan alat tulis bagi
seluruh pejabat kerajaan di negeri-negeri utara Semenanjung bagi tahun
1999. Memandangkan inilah pertama kali syarikat anda mendapat tender
yang begitu besar, anda perlu bertindak sesuatu agar tidak ada masalah
yang akan wujud. Maka, antara tindakan yang anda boleh lakukan ialah
356
dengan mula mengambil pekerja tambahan pada akhir tahun 1998.
Pengambilan pekerja tambahan ini boleh mengelakkan kelambatan
menghantar peralatan yang diperlukan pada masa yang ditetapkan. Selain
itu anda juga mungkin perlu menambah bilangan kenderaan yang akan
digunakan untuk membuat penghantaran.
Kawalan awal ini memang baik kerana pihak pengurusan berupaya

mengelak sebarang masalah tetapi kawalan jenis ini bukan sahaja
memerlukan maklumat yang tepat tetapi maklumat tersebut mestilah
pada masa yang tepat juga. Memandangkan pengurus mungkin sukar
melaksanakan kawalan awal kerana sukar mendapat maklumat yang tepat
ini maka kawalan-kawalan jenis lain perlu digunakan.
(b) Kawalan Semasa
Jenis kawalan yang kedua pula ialah kawalan semasa (concurrent control).
Kawalan ini dilakukan semasa sesuatu kerja dilaksanakan. Bila kawalan
dibuat semasa sesuatu kerja sedang dilaksanakan, pihak pengurusan
boleh membuat pembetulan segera sebelum kesilapan yang lebih teruk
berlaku. Cara ini dapat menjimatkan kos pembetulan. Ia bukan sahaja
dibuat ke atas prestasi individu atau pekerja tetapi juga ke atas sumber-
sumber bukan manusia seperti peralatan, mesin, dan susun-atur pejabat.
Contoh yang ketara ialah bila pengurus mendapati ada pekerja yang
membuat kerja sambil lewa dan dia membuat teguran. Selain itu kita juga
boleh mengambil contoh program-program komputer. Kadang kala kita
mungkin tersilap menggunakan arahan, program berkenaan akan
melakukan kawalan semasa dengan menolak arahan yang kita beri dan
mungkin akan memberitahu kesilapan yang kita telah lakukan. Walaupun
kawalan semasa menjadikan perjalanan sesuatu aktiviti tergendala tetapi
tempoh yang tergendala itu ialah pada tahap yang minimum.
(c) Kawalan Maklum Balas
Yang terakhir ialah kawalan maklum balas (feedback control). Ia adalah

kawalan yang paling popular. Kawalan jenis ini dibuat selepas organisasi
melaksanakan aktiviti-aktivitinya dan hasil telah diperoleh, iaitu apabila
pekerja siap menyelesaikan tugas yang diberi. Pengurus akan mengambil
tindakan pembetulan selepas melihat pencapaian organisasi selepas
tempoh masa tertentu. Keadaan ini seolah-olah seperti mengunci pintu
rumah sesudah pencuri melarikan barangan. Walau bagaimanapun,
kawalan selepas ini mempunyai kebaikannya sendiri jika dibandingkan
dengan dua jenis kawalan yang terdahulu. Pertama, ia dapat memberi
maklumat tentang keberkesanan perancangan yang telah dibuat. Jika
maklum balas yang diterima menunjukkan cuma terdapat perbezaan yang
kecil antara piawai dan prestasi sebenar maka, perancangan dikira sebagai
357
mencapai sasaran. Jika sebaliknya, maka pengurus perlulah mengambil
kira perbezaan yang ketara ini sebagai panduan bila membuat
perancangan yang baru supaya perancangan yang lebih berkesan
dihasilkan. Kebaikan yang kedua ialah ia boleh meningkatkan tahap
motivasi pekerja. Secara amnya, para pekerja ingin mendapatkan maklum
balas tentang prestasi kerja mereka. Maklum balas ini akan hanya
diperoleh selepas satu tempoh masa, iaitu apabila pekerja selesai
menjalankan tugas-tugas mereka.
17.5 RUMUSAN
Setelah anda mengikuti perbincangan terakhir fungsi pengurusan iaitu

pengawalan, bukanlah bermakna perbincangan kita tentang pengurusan
telah selesai. Masih banyak lagi dan isu-isu pengurusan yang boleh kita
kaji. Walau bagaimanapun apa yang telah diketengahkan melalui modul
ini boleh dijadikan panduan sebagai asas kepada teori pengurusan.
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
1. Jelaskan hubungan antara perancangan dan pengawalan.
2. Huraikan tiga jenis kawalan yang digunakan oleh pengurus. Bagi

setiap jenis, berikan contoh yang bersesuaian.
Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 17.1
Tiga langkah dalam proses kawalan ialah
(i) Mengukur prestasi.

(ii) Perbandingan prestasi dengan piawai.
(iii) Tindakan pembetulan.
358
SDT 17.2
(i) Keputusan peperiksaan yang mendapat kepujian (A) atau dapat

menjawab soalan secara spontan apabila di soal dalam kelas.
(ii) Dapat memberi perkhidmatan yang cekap (lima minit setiap
pelanggan yang berurusan di kaunter), dan tidak berlaku
pertindihan maklumat jadual penerbangan.
(iii) Bangunan yang mematuhi spesifikasi dan selamat diduduki.
359
BAB 16
KUMPULAN DAN PASUKAN
OBJEKTIF BAB
Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

1. Mendefinisikan kumpulan.
2. Mengenal pasti jenis-jenis kumpulan dalam organisasi.
3. Menyenaraikan faktor-faktor penentu kejayaan jawatankuasa.
4. Membincangkan tentang empat peringkat pembentukan
kumpulan formal.
5. Mengenal pasti sifat-sifat ahli kumpulan yang matang.
6. Menyatakan faedah-faedah menjadi anggota kumpulan formal.
7. Membincangkan langkah-langkah dalam mengurus kumpulan
kerja.
8. Membezakan di antara kumpulan dan pasukan.
9. Mengenal pasti jenis-jenis pasukan yang terdapat dalam
organisasi.
10. Menyenaraikan peringkat-peringkat pembentukan pasukan dan
langkah yang perlu dilakukan oleh pengurus dalam setiap
peringkat tersebut.
11. Membincangkan mengenai langkah yang patut diambil oleh
pengurus untuk membentuk pasukan yang cekap.
12. Membentuk strategi bagi membina kepercayaan dalam pasukan.
16.1 PENGENALAN
Dalam bab yang lepas kita telah berbincang mengenai aktiviti-aktiviti

utama dalam fungsi pengaruh, iaitu komunikasi, kepimpinan dan
motivasi. Bab ini pula akan memfokuskan kepada pengurusan kerja
kumpulan, iaitu salah satu daripada aktiviti utama dalam fungsi pengaruh.
Seperti mana ketiga-tiga aktiviti yang lepas, pengurusan kerja kumpulan
juga melibatkan proses tunjuk ajar tingkah laku ahli organisasi supaya
mengikut cara-cara yang bersesuaian bagi meningkatkan kemungkinan
untuk mencapai objektif organisasi.
325
16.2 KUMPULAN
Untuk berurusan dengan kumpulan secara lebih berkesan, pengurus

mestilah memahami dengan mendalam tentang keadaan semula jadi
sesebuah kumpulan dalam organisasi. Sebuah kumpulan bukanlah hanya
sekadar sekelompok manusia tetapi ianya lebih daripada itu.
Mengikut Certo (1997: 404) kumpulan didefinisikan sebagai beberapa

orang yang
(i) berinteraksi di antara satu sama lain.

(ii) secara psikologinya sedar tentang kewujudan masing-
masing.
(iii) menganggap diri mereka berada dalam sebuah kumpulan.
Ciri-ciri utama kumpulan ialah komunikasi yang kerap berlaku di

kalangan ahli kumpulan dan saiznya yang sesuai bagi membolehkan
setiap ahli kumpulan untuk bersemuka semasa berkomunikasi. Sebagai
hasil daripada komunikasi, setiap ahli kumpulan adalah saling pengaruh
mempengaruhi di antara satu sama lain.
16.3 JENIS-JENIS KUMPULAN DALAM ORGANISASI
Kumpulan yang wujud dalam sesebuah organisasi boleh dibahagikan

kepada dua jenis, iaitu kumpulan formal dan tidak formal. Kita akan
membincangkan secara agak terperinci mengenai kedua-dua jenis
kumpulan ini. Mula-mula sekali marilah kita bincangkan mengenai
kumpulan formal.
16.3.1 Kumpulan Formal
Kumpulan formal wujud dalam sesebuah organisasi atas kehendak

pengurusan untuk melakukan sesuatu tugas bagi mencapai objektif
organisasi. Rajah 16.1 menunjukkan sebuah kumpulan formal dalam
suatu carta organisasi. Penempatan ahli organisasi dalam mana-mana
bidang seperti Jabatan Pemasaran, Jabatan Perjawatan dan Jabatan
Pengeluaran melibatkan penubuhan kumpulan formal.
Sebenarnya sebuah organisasi adalah terdiri daripada ahli-ahli kumpulan

formal yang terdapat di pelbagai peringkat. Penyelarasan dan komunikasi
di antara kumpulan-kumpulan ini dipertanggungjawabkan kepada
pengurus atau penyelia dan ini dikenali sebagai ‘pin penghubung’.
Kumpulan formal selalunya mempunyai bentuk yang jelas. Bagi

memahami dengan lebih mendalam tentang kumpulan formal,
326
perbincangan seterusnya akan menyentuh tentang jenis-jenis kumpulan
formal, kumpulan formal yang terdapat dalam organisasi dan peringkat
pembentukan kumpulan formal.
Rajah 16.1
Kumpulan Formal
PENGURUS PENGELUARAN
KUMPULAN FORMAL
PENYELIA A PENYELIA B
Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator

Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3 Mesin 4 Mesin 5 Mesin 6 Mesin 7 Mesin 8
(a) Jenis-Jenis Kumpulan Formal
Kumpulan formal selalunya dibahagikan kepada dua iaitu kumpulan

perintah dan kumpulan kerja. Kumpulan perintah ialah kumpulan formal
yang berdasarkan kepada rantaian perintah di dalam carta organisasi.
Kumpulan sebegini selalunya menjalankan aktiviti organisasi yang rutin.
Kumpulan kerja pula boleh dikatakan sebagai kumpulan formal yang

terdiri daripada ahli organisasi yang berinteraksi di antara satu sama lain
untuk menyelesaikan tugas organisasi yang tidak rutin. Selalunya keahlian
kumpulan kerja terdiri daripada mereka dari peringkat yang sama.
Namun begitu keahliannya boleh juga terbuka kepada mereka dari
berbagai peringkat dalam hierarki organisasi. Sebagai contoh, seorang
pengurus mungkin menubuhkan sebuah kumpulan kerja bagi
menjalankan kajian kemungkinan untuk mengeluarkan barangan baru
dan memilih wakil dari berbagai jabatan seperti Jabatan Pengeluaran,
Jabatan Penyelidikan Pemasaran dan Jabatan Jualan untuk menganggotai
kumpulan kerja tersebut.
(b) Contoh Kumpulan Formal
Salah satu bentuk kumpulan formal yang selalu ditubuhkan dalam

sesebuah organisasi ialah jawatankuasa. Penubuhan jawatankuasa
merupakan perkara biasa. Memandangkan jawatankuasa merupakan
sebuah kumpulan yang ditugaskan untuk menjalankan satu aktiviti yang
khusus, maka ia selalunya dikelaskan sebagai kumpulan kerja. Terdapat
327
beberapa sebab mengapa jawatankuasa ditubuhkan. Di antaranya ialah
untuk
(i) memberi peluang kepada ahli organisasi bertukar-tukar

fikiran dan pandangan.
(ii) mendapatkan cadangan dan pandangan yang boleh
digunakan oleh unit-unit lain dalam organisasi.
(iii) membentuk saranan baru bagi menyelesaikan masalah
organisasi yang sedia ada.
(iv) membantu dalam pembentukan polisi baru bagi
organisasi.
Certo (1997: 407) telah menggariskan empat sebab utama mengapa

pengurus patut membentuk dan menggunakan jawatankuasa. Sebab-
sebab tersebut ialah
(i) Jawatankuasa dapat memperbaiki kualiti membuat

keputusan - memandangkan lebih ramai orang yang
terlibat maka perbincangan terhadap sesuatu alternatif
akan menjadi lebih bermakna.
(ii) Jawatankuasa menggalakkan seseorang mengeluarkan
pendapat dengan lebih ikhlas kerana pendapat yang
dikeluarkan oleh kumpulan selalunya dianggap sebagai
persetujuan bersama dan tidak dikaitkan dengan mana-
mana individu.
(iii) Jawatankuasa mendorong kepada penyertaan yang lebih
ramai dalam membuat keputusan dan selalunya
keputusan yang dibuat secara beramai-ramai akan
membuatkan pekerja lebih komited dalam menjayakan
keputusan tersebut. Penyertaan ramai juga menggalakkan
kepada kepuasan bekerja.
(iv) Jawatankuasa memastikan terdapatnya perwakilan dari
setiap kumpulan penting dalam proses membuat
keputusan. Oleh itu pengurus mestilah memastikan yang
keahlian sebarang jawatankuasa mestilah dipilih dengan
teliti agar ianya mewakili semua kumpulan. Dengan itu
keputusan yang akan dibuat mampu untuk menarik minat
semua ahli organisasi.
Walaupun jawatankuasa telah diterima sebagai salah satu alat pengurusan

yang agak berkesan dalam membuat keputusan, namun kejayaan mana-
mana jawatankuasa adalah bergantung kepada beberapa faktor penentu.
Sebagai contoh, Certo (1997: 408) telah menyenaraikan tiga perkara
utama yang boleh dianggap sebagai faktor penentu kepada kejayaan
jawatankuasa. Tiga perkara utama tersebut ialah tatacara penubuhan
328
jawatankuasa, garis panduan berorientasikan manusia, dan fenomena
pandangan kumpulan.
Beberapa langkah yang melibatkan tatacara boleh diambil oleh para

pengurus bagi menambah kemungkinan kejayaan sebuah jawatankuasa.
Di antaranya ialah
(i) Matlamat jawatankuasa hendaklah ditakrifkan dengan

jelas, jika boleh dalam bentuk tulisan. Ini dapat
membantu ahli jawatankuasa memfokuskan aktiviti
mereka dan masa dapat dijimatkan.
(ii) Kuasa jawatankuasa mestilah ditentukan terlebih dahulu.
Adakah ia ditubuhkan untuk menyiasat, menasihat,
memberi pandangan atau adakah ia berkuasa untuk
melaksanakan keputusan?
(iii) Saiz jawatankuasa yang optimum hendaklah ditetapkan.
Jika kurang dari lima orang, kebaikan kerja kumpulan
tidak digunakan dengan sebaik-baiknya. Jika melebihi
sepuluh orang, jawatankuasa akan menjadi terlalu besar.
Walaupun saiz yang optimum adalah berbagai mengikut
keadaan tetapi saiz yang agak sesuai ialah di antara lima
ke sepuluh orang ahli bagi sebuah jawatankuasa.
(iv) Seorang pengerusi hendaklah dilantik berdasarkan kepada
kebolehan mengendalikan mesyuarat dengan cekap, iaitu
keupayaan untuk memastikan ahli jawatankuasa tidak
menghadapi kebuntuan dengan perkara yang tidak
berkaitan dan memastikan kertas kerja yang penting
disediakan.
(v) Melantik seorang setiausaha tetap bagi mengendalikan
hal-hal komunikasi adalah amat berguna.
(vi) Agenda mesyuarat dan semua bahan berkaitan hendaklah
diedarkan terlebih dahulu sebelum mesyuarat dijalankan
supaya ahli-ahli dapat mengkaji setiap perkara terlebih
dahulu dan ini akan menggalakkan ahli-ahli memberi
sumbangan semasa mesyuarat diadakan.
(vii) Mesyuarat mestilah bermula dan berakhir pada waktunya,
waktu mesyuarat akan berakhir hendaklah diumumkan
sebelum mesyuarat bermula.
Sebagai tambahan kepada tatacara penubuhan, pengurus boleh

menggunakan garis panduan berorientasikan manusia bagi menambah
kemungkinan kejayaan sebuah jawatankuasa. Secara khususnya, seorang
pengurus boleh menambah kualiti perbincangan jawatankuasa dengan
melakukan perkara-perkara berikut:
329
(i) Mengolah semula pendapat-pendapat yang telah
dibentangkan bagi memastikan setiap ahli kumpulan
memahami dengan jelas tentang apa yang diperkatakan.
(ii) Memastikan penglibatan secara aktif di mana pengurus
mestilah bertindak sebagai pemangkin.
(iii) Menggalakkan setiap ahli kumpulan berfikir panjang agar
idea-idea yang dikeluarkan oleh jawatankuasa akan
menjadi hasil yang berkualiti.
Pengurus mestilah juga mengelakkan daripada berlakunya fenomena yang

dikenali sebagai pandangan kumpulan, iaitu keadaan di mana keinginan
untuk persetujuan adalah terlalu tinggi sehingga mengabaikan
kepentingan untuk menilai dengan lebih rasional terhadap alternatif bagi
penyelesaian masalah. Fenomena ini timbul akibat daripada rasa tidak
sampai hati untuk melukakan perasaan ahli kumpulan yang lain dan
hilang pedoman di kalangan ahli. Kumpulan sebegini akan saling
bersama dalam menangani sebarang isu dan melahirkan perasaan
kekitaan di kalangan ahli. Pengurus mestilah memberi perhatian terhadap
gejala ini dan mestilah cuba membantu kumpulan daripada terjerumus
dalam fenomena ini.
(c) Peringkat-Peringkat Pembentukan Kumpulan Formal
Satu lagi keperluan untuk menentukan kejayaan dalam mengurus

kumpulan formal ialah pemahaman tentang peringkat-peringkat yang
terdapat dalam pembentukan kumpulan formal. Certo (1997) telah
membincangkan mengenai empat peringkat utama yang terdapat dalam
proses pembentukan kumpulan formal seperti mana yang dikemukakan
oleh Bernard Bass. Peringkat-peringkat tersebut adalah seperti yang
dibincangkan di bawah.
1. Peringkat Penerimaan
Adalah menjadi kebiasaan kepada ahli-ahli kumpulan yang baru ditubuh

untuk saling tidak mempercayai di antara satu sama lain. Peringkat
penerimaan akan wujud selepas kesangsian sesama ahli terhapus dan
perasaan saling mempercayai terbentuk.
2. Peringkat Komunikasi dan Membuat Keputusan
Apabila peringkat penerimaan dilalui, ahli-ahli kumpulan akan

berkomunikasi dengan lebih baik dan menjadi lebih akrab di antara satu
sama lain. Komunikasi yang sebegini akan membantu kumpulan untuk
membuat keputusan dengan lebih berkesan.
330
3. Peringkat Perpaduan Kumpulan
Perpaduan kumpulan timbul dengan sendirinya apabila penerimaan di

kalangan ahli bertambah dan apabila ahli-ahli terus berkomunikasi dan
membuat keputusan. Pada peringkat ini, ahli-ahli akan bekerjasama
dalam menjayakan aktiviti kumpulan. Mereka merasakan perasaan
dipunyai oleh kumpulan adalah sesuatu yang sangat memuaskan dan
saling bantu membantu bagi mencapai kejayaan kumpulan.
4. Peringkat Kawalan Kumpulan
Hasil semula jadi daripada perpaduan kumpulan ialah kawalan kumpulan.

Pada peringkat ini, ahli kumpulan akan cuba memaksimumkan kejayaan
kumpulan dengan menyesuaikan kemampuan diri dengan aktiviti
kumpulan. Ahli kumpulan yang mempunyai kebolehan yang tinggi akan
melakukan kerja yang sukar, manakala ahli kumpulan yang mempunyai
kebolehan yang rendah akan melakukan kerja yang mudah. Kerja ini
dilakukan dengan penuh keikhlasan tanpa ada perasaan iri hati.
Apabila sebuah kumpulan melalui setiap satu daripada keempat-empat

peringkat ini, kumpulan tersebut akan bertambah matang dan berkesan.
Dengan itu mereka akan menjadi lebih produktif. Kumpulan yang
mencapai tahap kematangan yang maksimum akan mempunyai sifat-sifat
berikut di kalangan ahlinya:
(i) Ahli kumpulan berfungsi sebagai satu unit. Kumpulan

bekerja sebagai sebuah pasukan. Ahli kumpulan tidak
akan mengganggu-gugat sesama mereka sehingga
memusnahkan penyelarasan mereka.
(ii) Ahli kumpulan bekerjasama dengan berkesan dalam
menjayakan usaha-usaha kumpulan. Ahli kumpulan akan
bekerja dengan bersungguh-sungguh apabila ada sesuatu
yang hendak dilakukan. Mereka tidak akan melepak
walaupun mereka berpeluang untuk melakukannya.
(iii) Ahli kumpulan akan tertumpu kepada matlamat yang
sama. Ahli kumpulan akan bekerja untuk mencapai
matlamat yang sama. Mereka tidak akan membazirkan
sumber-sumber kumpulan dengan bergerak ke arah yang
berlainan.
(iv) Ahli kumpulan mempunyai peralatan dan kemahiran
untuk menyempurnakan matlamat kumpulan. Ahli
kumpulan diajar tentang berbagai bahagian dalam kerja
mereka oleh pakar-pakar dan akan berusaha untuk
331
mendapatkan apa juga sumber yang diperlukan bagi
mencapai objektif kumpulan mereka.
(v) Ahli kumpulan akan sama-sama memberi dan menerima
cadangan, pandangan dan bertukar-tukar maklumat
sesama mereka. Ahli kumpulan yang tidak pasti tentang
sesuatu akan memberhentikan kerjanya dan mendapatkan
matlamat daripada ahli-ahli yang lain. Mereka akan
berhubung di antara satu sama lain dengan lebih kerap
dan secara lebih terbuka.
16.3.2 Kumpulan Tidak Formal
Kumpulan tidak formal merupakan kumpulan yang kedua besarnya yang

wujud dalam sesebuah organisasi. Mengikut Certo (1997), kumpulan
tidak formal boleh didefinisikan sebagai sekumpulan individu yang
mempunyai pengalaman kerja yang sama yang akhirnya membentuk satu
sistem perhubungan interpersonal melebihi daripada apa yang
dikehendaki oleh pihak pengurusan.
Rajah 16.2
Tiga Kumpulan Tidak Formal yang menyimpang jauh dari Kumpulan
PENGURUS PENGELUARAN
PENYELIA A PENYELIA B
Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator

Mesin 1 Mesin 2 Mesin 3 Mesin 4 Mesin 5 Mesin 6 Mesin 7 Mesin 8
KUMPULAN TIDAK FORMAL
Seperti mana yang dijelaskan oleh dalam Rajah 16.2, struktur kumpulan
tidak formal adalah jauh menyimpang daripada struktur kumpulan
formal. Penyelia Kumpulan A seperti di gambarajah boleh menganggotai
lebih daripada satu kumpulan tidak formal pada satu waktu yang sama.
Berbeza dengan kumpulan formal, kumpulan tidak formal tidak begitu
berstruktur dari segi tatacara dan tidak diiktiraf secara formal oleh pihak
pengurusan.
332
Seksyen seterusnya akan membincangkan mengenai berbagai jenis
kumpulan tidak formal yang wujud dalam organisasi dan faedah-faedah
yang boleh didapati daripada keanggotaan kumpulan tidak formal.
(a) Jenis-Jenis Kumpulan Tidak Formal
Kumpulan tidak formal selalunya terbahagi kepada dua jenis iaitu

kumpulan berkepentingan dan kumpulan persahabatan. Kumpulan
berkepentingan merupakan kumpulan tidak formal yang memelihara
keahlian mereka disebabkan oleh persamaan perjuangan tentang isu-isu
khusus yang terdapat di kalangan ahli. Contohnya seperti sekumpulan
pekerja yang menuntut kenaikan gaji. Apabila tuntutan mereka dipenuhi,
kumpulan tersebut akan dibubarkan.
Kumpulan persahabatan pula merupakan kumpulan tidak formal yang

terbentuk disebabkan rasa persahabatan di antara satu sama lain. Di
antara faktor yang menjadi asas penubuhan kumpulan persahabatan ialah
seperti riadah, bangsa, jantina dan agama. Sama seperti kumpulan
berkepentingan, keahlian kumpulan persahabatan juga akan berubah
mengikut masa. Namun begitu, dalam kumpulan persahabatan, keahlian
berubah apabila berlaku keretakan persahabatan atau persahabatan yang
baru terbentuk.
Berdasarkan kepada pengalaman anda menganggotai

mana-mana kumpulan tidak formal yang dibincangkan di
atas, nyatakan tiga faedah utama yang anda dapati.
(b) Faedah-Faedah Menganggotai Kumpulan Tidak Formal
Kumpulan tidak formal terbentuk dalam organisasi disebabkan oleh

berbagai-bagai faedah yang boleh didapati oleh ahlinya. Di antara faedah
tersebut ialah
(i) Dapat mengekalkan nilai-nilai sosial dan budaya yang

dirasakan penting dan lazim digunakan oleh ahli
kumpulan.
(ii) Dapat merasakan status kedudukan dan keselamatan
sosial yang tidak dirasakan oleh mereka yang tidak
menjadi ahli mana-mana kumpulan.
(iii) Menambah kemudahan berkomunikasi di kalangan
ahlinya.
(iv) Menambah keinginan terhadap persekitaran kerja secara
keseluruhan.
333
Setelah anda memahami tentang jenis-jenis kumpulan tidak formal dan
faedah yang anda dapati setelah menjadi ahlinya, sekarang marilah kita
berbincang mengenai bagaimana untuk menguruskan kumpulan kerja.
16.4 PENGURUSAN KUMPULAN KERJA
Bagi menguruskan kumpulan kerja dengan berkesan, pengurus mestilah

dengan serentak mempertimbangkan kesan kedua-dua kumpulan formal
dan tidak formal terhadap produktiviti organisasi. Dalam mengkaji
kesan-kesan ini, dua langkah perlulah diambil kira, iaitu menentukan
kewujudan kumpulan dan memahami evolusi kumpulan tidak formal.
Sekarang eloklah kita berbincang mengenai kedua-dua langkah ini.
16.4.1 Menentukan Kewujudan Kumpulan
Langkah paling penting yang perlu diambil oleh pengurus dalam

mengurus kumpulan kerja ialah menentukan jenis kumpulan tidak formal
yang wujud dalam organisasi dan siapa yang menjadi ahlinya. Alat yang
sesuai digunakan untuk tujuan ini dikenali sebagai sosiometri. Mengikut
Certo (1997) sosiometri juga sesuai digunakan untuk mendapatkan
maklumat tentang keadaan dalaman sesebuah kumpulan tidak formal
seperti mengenal pasti ketua kumpulan, status relatif ahli kumpulan dan
rangkaian komunikasi kumpulan. Maklumat ini digabungkan dengan
pemahaman terhadap pembentukan kumpulan formal seperti yang
terdapat dalam carta organisasi akan memberi gambaran yang lengkap
tentang struktur kumpulan yang ada dalam organisasi.
(a) Analisis Sosiometri
Cara menjalankan analisis sosiometri dalam organisasi adalah agak

mudah. Ahli organisasi di pelbagai peringkat ditanya sama ada melalui
temu duga atau soal selidik untuk menamakan beberapa orang ahli
organisasi yang lain yang mereka selalu bersama di masa lapang. Dari situ
sosiogram dibina untuk meringkaskan perhubungan di kalangan ahli
kumpulan. Sosiogram ialah gambarajah yang menunjukkan perhubungan
individu yang ditemu duga mengikut kekerapan mereka dipilih dan sama
ada pemilihan tersebut saling bertukar.
(b) Menggunakan Model Sosiogram
Rajah 16.3 menunjukkan contoh sosiogram yang dibina berasaskan

kepada suatu kajian dalam sebuah kumpulan yang dikenali sebagai
Remaja Biru
334
Rajah 16.3
Contoh Sosiogram
10
L
9 S
8
7
6
5 M
B
4
3
H
2 F
1 T D B C M
0 H
POPULARITI
Pilihan Saling Bertukar Pilihan Sehala
Beberapa analisis dapat dilakukan dari contoh sosiogram di atas. Di

antaranya ialah perhubungan di kalangan ahli Remaja Biru lebih
menghala kepada seorang, bermakna kurang kemesraan di antara ahli. L
dan S merupakan ketua kumpulan Remaja Biru dengan alasan mereka
lebih kerap dihubungi oleh ahli-ahli. Komunikasi dalam kumpulan
Remaja Biru berlaku kebanyakannya secara terus.
Analisis sosiomertrik dapat memberikan gambaran berguna tentang

kumpulan tidak formal yang wujud dalam organisasi. Namun begitu
sekiranya pengurus tidak begitu berminat untuk membuat analisis
sosiometrik, mereka sekurang-kurangnya mestilah mendapatkan
maklumat melalui perbualan biasa dengan ahli organisasi dan juga melalui
pemerhatian terhadap bagaimana perhubungan di antara ahli organisasi.
16.4.2 Memahami Evolusi Kumpulan Tidak Formal
Seperti mana yang sudah dinyatakan di atas, pra-syarat pertama untuk

mengurus kumpulan dengan berkesan ialah mestilah mengetahui jenis
kumpulan yang wujud dalam organisasi dan ciri-ciri keahlian kumpulan
335
tersebut. Pra-syarat kedua pula ialah memahami bagaimana kumpulan
tidak formal berevolusi. Pemahaman ini akan memberi gambaran kepada
pengurus tentang bagaimana untuk menggalakkan pembangunan
kumpulan tidak formal yang bersesuaian iaitu kumpulan tidak formal
yang menyokong pencapaian objektif organisasi dan ahlinya memelihara
perhubungan yang baik dengan kumpulan formal dalam organisasi.
(a) Model Homans
Mengikut Certo (1997) berkemungkinan salah satu rangka kerja yang

dapat membantu dalam menerangkan tentang evolusi kumpulan tidak
formal ialah model yang telah dibentuk oleh George Homans. Rajah 16.4
telah meringkaskan model tersebut.
Rajah 16.4
Model Hormans Tentang Pembentukan Kumpulan Tidak Formal
KUMPULAN KUMPULAN TIDAK KESAN TERHADAP

FORMAL FORMAL KUMPULAN
Sentimen Sentimen
Kepuasan dan
Interaksi Interaksi
Perkembangan
Aktiviti Aktiviti
Maklum Balas
Dari Model Homans, kumpulan tidak formal ditubuhkan untuk memberi

kepuasan dan perkembangan di kalangan ahlinya. Pada masa yang sama,
sentimen interaksi dan aktiviti-aktiviti yang timbul dalam kumpulan tidak
formal adalah hasil daripada sentimen, interaksi dan aktiviti-aktiviti yang
telah pun wujud dalam kumpulan formal. Berdasarkan kepada kedua-dua
premis ini, maklum balas dari kumpulan tidak formal boleh memberi
idea kepada para pengurus tentang bagaimana untuk mengubahsuai
kumpulan formal agar dapat menambah kemungkinan ahli-ahli
kumpulan tidak formal mencapai kepuasan dan perkembangan seperti
yang mereka harapkan. Kesan utamanya ialah untuk mengukuhkan
penyatuan dan keberkesanan kumpulan formal agar kebaikannya
memihak kepada organisasi.
(b) Penggunaan Model Homans
Untuk melihat bagaimana konsep dalam Model Homans digunakan, cuba

teliti contoh ini. Andaikan terdapat 12 orang pekerja yang menjadi ahli
336
kumpulan formal yang menghasilkan kipas angin. Mengikut Model
Homans, apabila pekerja ini berinteraksi, mereka akan menyedari tentang
kepentingan bersama yang akan menggalakkan penubuhan kumpulan
tidak formal bagi memaksimumkan kepuasan dan perkembangan di
kalangan mereka. Setelah ditubuhkan, kumpulan tidak formal ini akan
menolak sebarang perubahan dalam kumpulan formal yang menggugat
kepuasan dan perkembangan di kalangan ahli kumpulan tidak formal.
Sebaliknya mereka akan memberi sokongan padu terhadap sebarang
pengubahsuaian yang boleh menambahkan kepuasan dan perkembangan
di kalangan ahli-ahlinya.
16.5 PASUKAN
Seksyen seterusnya akan memfokuskan perbincangan mengenai sejenis

kumpulan yang istimewa yang dikenali sebagai pasukan. Di antara tajuk-
tajuk yang akan diliputi ialah perbezaan di antara kumpulan dan pasukan,
jenis-jenis pasukan yang terdapat dalam organisasi, peringkat-peringkat
yang mesti dilalui dalam pembentukan pasukan, membentuk pasukan
lebih berkesan dan perhubungan di antara kepercayaan dan keberkesanan
pasukan.
16.5.1 Perbezaan antara Kumpulan dan Pasukan
Istilah kumpulan dan pasukan adalah tidak sama. Seperti mana yang telah
dibincangkan, kumpulan adalah terdiri daripada beberapa orang yang
berinteraksi di antara satu sama lain, sedar secara psikologinya tentang
kewujudan masing-masing dan menganggap diri mereka sebagai satu
kumpulan. Pasukan pula bermaksud satu kumpulan yang mana ahli-
ahlinya saling mempengaruhi untuk menyempurnakan objektif
organisasi.
Bukan semua kumpulan merupakan pasukan. Sebuah kumpulan boleh

dikenali sebagai pasukan hanya sekiranya semua ahlinya saling menolong
di antara satu sama lain bagi mencapai objektif organisasi. Sekarang
banyak penekanan telah diberikan kepada kerja pasukan. Dengan itu
seorang pengurus yang baik mestilah sentiasa berusaha untuk menjadikan
sebuah kumpulan sebagai satu pasukan.
16.5.2 Jenis-Jenis Pasukan dalam Organisasi
Pasukan yang terdapat dalam organisasi terdiri daripada berbagai bentuk.

Jenis pasukan yang selalunya terdapat dalam organisasi pada masa kini
337
ialah pasukan penyelesaian masalah, pasukan terurus sendiri dan pasukan
antara kefungsian.
(a) Pasukan Penyelesaian Masalah
Setiap hari pihak pengurusan berhadapan dengan pelbagai masalah.

Sebagai contoh, sistem pengeluaran yang tidak berupaya menghasilkan
kualiti barangan mengikut tahap yang dikehendaki; pekerja yang kurang
memberi perhatian terhadap pekerjaan mereka; pengurus membuat
keputusan berasaskan kepada maklumat yang salah dan tidak tepat dan
lain-lain masalah lagi.
Bagi membantu dalam menyelesaikan masalah-masalah ini, pihak

pengurusan telah menubuhkan pasukan khas yang dikenali sebagai
pasukan penyelesaian masalah. Pasukan ini terdiri daripada lima ke dua
belas orang ahli dan telah dibentuk untuk membincangkan cara-cara
memperbaiki kualiti dalam semua fasa organisasi, dan seterusnya
menjadikan proses kerja lebih berkesan atau untuk memperbaiki
persekitaran kerja keseluruhannya.
Selepas pasukan penyelesaian masalah telah mencapai kata sepakat,

mereka akan mengemukakan cadangan mereka kepada pihak
pengurusan. Pihak pengurusan akan memberi tindak balas kepada
cadangan tersebut dengan melaksanakan sepenuhnya cadangan tadi,
mengubahsuai cadangan tersebut sebelum dilaksanakan atau
mendapatkan maklumat tambahan untuk penilaian.
(b) Pasukan Terurus Sendiri
Pasukan ini merupakan pasukan yang merancang, mengelola,

mempengaruhi dan mengawal keadaan-keadaan kerja mereka sendiri
dengan pengawasan dan arahan yang minimum daripada pihak
pengurusan. Ahli pasukan ini terdiri daripada individu yang berkemahiran
tinggi, mempunyai latihan dalam berbagai bidang dan mempunyai
tanggungjawab serta autoriti untuk menjalankan aktiviti yang khusus.
Aktiviti-aktiviti seperti penjadualan kerja, penjadualan cuti, penilaian

prestasi, penentuan tahap gaji dan ganjaran yang akan diterima oleh
setiap pekerja dan pemesanan bahan mentah yang akan digunakan dalam
proses pengeluaran selalunya dilakukan oleh pihak pengurusan. Tetapi
apabila pasukan terurus sendiri ditubuhkan, aktiviti-aktiviti tersebut
dipertanggungjawabkan kepada ahli-ahlinya.
338
(c) Pasukan antara Kefungsian
Pasukan ini merupakan satu kumpulan kerja di mana ahlinya adalah

terdiri daripada ahli organisasi daripada berbagai bidang kefungsian
seperti pemasaran, kewangan, sumber manusia dan pengeluaran. Mereka
semua akan memfokuskan terhadap satu matlamat yang khusus. Pasukan
antara kefungsian boleh jadi terurus sendiri ataupun tidak. Disebabkan
oleh keahlian pasukan antara kefungsian adalah daripada berbagai jabatan
yang ada dalam organisasi, maka pasukan ini mempunyai kecekapan
untuk menyelaras kesemua aktiviti jabatan dalam organisasi.
Di antara contoh pasukan antara kefungsian ialah seperti pasukan yang

ditubuhkan bagi memilih dan melaksanakan teknologi baru dalam
organisasi, pasukan yang dibentuk bagi memperbaiki keberkesanan
pemasaran dalam organisasi dan pasukan yang ditubuhkan untuk
mengawal kos barangan.
1. Nyatakan jenis-jenis pasukan berdasarkan kepada

ciri-ciri yang diberikan di bawah:
(a) Pasukan yang menerima arahan yang
minimum dari pihak pengurusan dan
diberikan tanggungjawab dan autoriti bagi
menjalankan aktiviti-aktiviti tertentu.
(b) Pasukan yang terdiri daripada lima ke
sepuluh orang ahli, dibentuk untuk
membincangkan kaedah-kaedah bagi
meningkatkan kualiti kerja di jabatan
mereka.
(c) Pasukan yang mempunyai objektif yang
khusus iaitu untuk meningkatkan
keberkesanan pemasaran barangan yang
dikeluarkan dan keahlian pasukan ini
terbuka kepada pengurus-pengurus dari
jabatan pemasaran, pengeluaran, sumber
manusia, kewangan dan ehwal korporat.
339
6.5.3 Peringkat-Peringkat Pembentukan Pasukan
Lebih ramai pengurus moden menggunakan kerja pasukan bagi

menyempurnakan tugas-tugas organisasi. Walaupun begitu dengan
menubuhkan pasukan sahaja ia belum tentu akan menjadi produktif.
Pengurus mestilah bersabar kerana setiap pasukan yang ditubuhkan akan
melalui beberapa peringkat sebelum ianya akan menjadi betul-betul
produktif. Peringkat ini mestilah difahami oleh pengurus bagi
memudahkan proses pembentukan pasukan. Peringkat-peringkat
tersebut ialah seperti yang dibincangkan di bawah:
(a) Pembentukan
Ini merupakan peringkat pertama dalam proses pembentukan pasukan.

Semasa peringkat ini, ahli pasukan yang baru ditubuh ini akan berkenalan
di antara satu sama lain dan cuba untuk menyesuaikan diri dengan
pasukan tersebut. Ciri-ciri utama pada masa ini ialah penerokaan
terhadap isu-isu yang bersangkutan dengan keadaan kerja yang baru
seperti apa yang diharapkan daripada mereka, jenis autoriti dan siapa
yang diberikan autoriti, sifat-sifat dan kepakaran yang ada pada ahli
pasukan.
Semasa ini juga wujudnya ketidaktentuan dan tekanan. Oleh itu pengurus
mestilah bertolak-ansur dengan mengadakan perbincangan dengan lebih
lama tentang pasukan dan janganlah menganggap ini sebagai sesuatu
yang membuang masa.
(b) Pertelagahan
Selepas pasukan terbentuk, pertelagahan akan berlaku. Pertelagahan ialah

peringkat kedua dalam proses pembentukan pasukan. Ciri-ciri utamanya
ialah konflik dan pertentangan pendapat apabila ahli-ahli kumpulan
menjadi lebih lantang dalam menjelaskan peranan dan pendapat masing-
masing. Semasa peringkat ini, pasukan kurang bersatu disebabkan ahli-
ahli saling mencabar secara berterusan terhadap cara pasukan berfungsi.
Bagi membantu kemajuan di peringkat ini, pengurus mestilah

menggalakkan ahli pasukan untuk meluahkan perasaan mereka terhadap
apa juga isu berkaitan dengan pasukan tersebut dan membincangkan
setiap pandangan yang diberikan secara jujur dan terbuka. Kemudiannya
mereka akan mengambil kata sepakat yang akan membantu pasukan
untuk mencapai objektifnya.
340
(c) Penyesuaian
Bila pertelagahan berakhir, bermulalah penyesuaian. Penyesuaian

merupakan peringkat ketiga dalam proses pembentukan pasukan. Ciri-
ciri utamanya ialah persetujuan bersama di kalangan ahli tentang peranan,
peraturan dan tingkah laku yang sesuai ketika bersama dalam pasukan.
Konflik yang terjadi semasa peringkat pertelagahan diselesaikan pada
peringkat ini.
Pengurus mestilah menggalakkan pasukan yang memasuki peringkat ini

agar terus maju ke arah pembentukan norma dan nilai pasukan yang akan
menjadi alat yang penting kepada kejayaan pasukan. Proses menentukan
tingkah laku yang diterima pakai juga merupakan suatu yang kritikal
dalam menentukan produktiviti kerja pasukan di masa hadapan.
(d) Perlaksanaan
Pada peringkat ini, pasukan akan memberi tumpuan sepenuhnya

terhadap penyelesaian masalah organisasi dan memenuhi cabaran yang
ditugaskan kepada mereka. Pasukan pada masa ini adalah produktif,
selepas berjaya mengharungi beberapa peringkat pembentukan pasukan
yang terdahulu. Sekarang mereka betul-betul mengenali diri mereka dan
telah bersetuju terhadap peranan, harapan dan nilai kumpulan.
Dalam peringkat ini pengurus mestilah sentiasa menghargai pencapaian

pasukan, mengenal pasti tingkah laku yang produktif dan
memantapkannya agar tingkah laku tersebut akan diteruskan di masa
hadapan.
(e) Penangguhan
Dalam peringkat penangguhan, pasukan telah menyelesaikan tugas-tugas

mereka dan bersedia untuk dibubarkan. Peringkat ini hanya berlaku
kepada pasukan yang dibentuk untuk tujuan khas yang perlu diselesaikan
dalam tempoh masa tertentu, contohnya seperti jawatankuasa khas.
Semasa peringkat ini, ahli pasukan akan merasa sedih kerana mereka akan
berpisah.
Pada peringkat ini, pengurus mestilah memujuk ahli pasukan agar jangan
bersedih dan menerimanya sebagai sesuatu yang biasa serta menyakinkan
mereka bahawa banyak lagi peluang-peluang yang lebih menarik dan
mencabar menanti mereka di masa hadapan. Adalah penting bagi pihak
pengurusan untuk menyatukan semula ahli ini dalam pasukan yang baru
atau di bidang lain dalam organisasi.
341
Walaupun sesetengah pasukan tidak melalui setiap peringkat seperti yang
diterangkan di atas tetapi dengan memahami setiap peringkat tersebut
akan membantu pengurus dalam membentuk pasukan yang produktif.
Lagi pun, pengurus mestilah sedar bahawa pasukan baru adalah berbeza
dengan pasukan yang telah matang dan adalah menjadi cabaran kepada
mereka untuk membina satu pasukan kerja yang matang dan produktif.
1. Terdapat lima peringkat utama dalam proses

pembentukan pasukan. Peringkat-peringkat
tersebut ialah pembentukan, pertelagahan,
penyesuaian, perlaksanaan dan penangguhan. Bagi
setiap peringkat, nyatakan secara ringkas apakah
tindakan yang perlu dilakukan oleh para pengurus.
Peringkat
Pembentukan:___________________________
______________________________________
Peringkat
Pertelagahan:____________________________
______________________________________
Peringkat
Penyesuaian:____________________________
______________________________________
Peringkat
Perlaksanaan:____________________________
______________________________________
Peringkat
Penangguhan:___________________________
______________________________________
16.5.4 Keberkesanan Pasukan
Pasukan yang berkesan adalah kritikal dalam menentukan kejayaan

organisasi. Pasukan yang berkesan adalah pasukan yang mempunyai idea
yang kreatif, menyempurnakan tugasan dan senang menyesuaikan diri
dengan perubahan. Ahli pasukan begitu komited terhadap pasukan dan
342
matlamat organisasi. Pasukan sedemikian amat dihargai oleh pengurusan
atasan dan diberi pengiktirafan dan ganjaran terhadap kejayaan mereka.
Rajah 16.5 memberi gambaran tentang ciri-ciri pasukan yang berkesan.

Berdasarkan kepada gambarajah ini, terdapat beberapa langkah yang
perlu diambil oleh pengurus bagi membina pasukan kerja yang berkesan
dalam organisasi. Langkah-langkah tersebut adalah berkaitan dengan
manusia, organisasi dan tugas.
Langkah-langkah yang berkaitan dengan manusia yang perlu diambil oleh
pengurus ialah
(i) Cuba sedaya upaya untuk memastikan kepuasan kerja di

kalangan ahli pasukan.
(ii) Membina kepercayaan sesama ahli pasukan dan
kepercayaan di antara pasukan dan pengurusan.
(iii) Komunikasi yang baik daripada pengurusan kepada
pasukan dan sesama ahli pasukan.
(iv) Meminimumkan konflik yang tiada berkesudahan dan
perebutan kuasa di kalangan ahli.
(v) Mengendalikan ancaman luaran dan dalaman dengan
berkesan.
(vi) Membina tanggapan bahawa kerja-kerja ahli kumpulan
adalah dijamin selamat.
Rajah 16.5
Faktor-Faktor yang Menyebabkan Keberkesanan Pasukan
FAKTOR-FAKTOR BERKAITAN MANUSIA:

- Kepuasan kerja peribadi
- Kepercayaan dan semangat pasukan
- Komunikasi yang baik
- Konflik yang kurang dan tidak gila kuasa
- Kurang ancaman, keselamatan kerja
KEBERKESANAN:
FAKTOR-FAKTOR BERKAITAN ORGANISASI: - Idea-idea yang innovatif
- Kestabilan organisasi dan keselamatan kerja - Pencapaian matlamat
- Penglibatan, minat dan pengurusan yang menyokong - Kesesuaian perubahan
- Ganjaran dan pengiktirafan yang berpatutan - Komitmen yang tinggi
- Matlamat dan keutamaan yang stabil - Pandangan yang tinggi
dari pihak atasan
FAKTOR-FAKTOR BERKAITAN KERJA:

- Objektif, arah dan rancangan projek yang jelas
- Arah teknikal dan kepimpinan yang tersusun
- Autonomi dan kerja yang mencabar
- Ahli-ahli yang berpengalaman dan berkelayakan
- Penglibatan pasukan dan projek yang nyata
343
Langkah-langkah berkaitan organisasi yang boleh diambil oleh pengurus
untuk membina pasukan kerja yang berkesan ialah seperti
(i) Membina organisasi keseluruhan yang stabil atau struktur

syarikat yang dianggap selamat oleh ahli pasukan.
(ii) Terlibat dalam aktiviti pasukan dan menunjukkan minat
kepada kemajuan yang dicapai oleh pasukan.
(iii) Memberi ganjaran dan pengiktirafan kepada pasukan
yang berjaya dengan cara yang betul.
(iv) Membentuk matlamat yang stabil dan memberi
keutamaan kepada pasukan.
Akhir sekali langkah-langkah berkaitan dengan tugas yang boleh diambil

oleh pengurus untuk membina pasukan yang berkesan ialah
(i) Membentuk objektif, hala tuju dan rancangan projek yang

jelas kepada pasukan.
(ii) Menyediakan hala tuju teknikal dan kepimpinan yang
tersusun kepada pasukan.
(iii) Memberikan autonomi dan kerja yang lebih mencabar
kepada pasukan.
(iv) Melantik kakitangan pasukan yang berpengalaman dan
berkelayakan.
(v) Menggalakkan penglibatan pasukan.
(vi) Membentuk kenyataan tentang kerja pasukan.
Setelah disenaraikan berbagai langkah yang dapat diambil oleh pengurus

untuk membina pasukan yang berkesan, sekarang marilah kita
membincangkan tentang perhubungan di antara kepercayaan dan
pasukan berkesan.
16.5.5 Kepercayaan dan Pasukan Berkesan
Keberkesanan sesebuah pasukan adalah bergantung kepada kepercayaan

yang wujud di kalangan ahlinya. Apabila adanya semangat saling percaya
mempercayai sesama ahli, percaya kepada ketua dan pengurusan maka
semua ini akan memudahkan pengurus untuk membentuk pasukan yang
berkesan.
Banyak strategi yang boleh digunakan untuk membina kepercayaan

dalam pasukan. Di antaranya ialah
(i) Lebih kerap berkomunikasi dengan ahli pasukan. Ini

merupakan strategi asas. Memastikan bahawa ahli
pasukan sentiasa mendapat maklumat tentang
344
perkembangan organisasi, menerangkan mengapa
sesetengah keputusan harus diambil dan berkongsi
maklumat tentang operasi syarikat adalah di antara
contoh bagaimana pengurus mesti berkomunikasi dengan
ahli pasukan.
(ii) Hormati ahli pasukan. Adalah penting bagi pengurus
untuk menunjukkan rasa hormat kepada ahli pasukan. Ini
dapat dilakukan dengan mendelegasikan tugas kepada
mereka, menumpukan perhatian dengan bersungguh-
sungguh tentang maklum balas yang diterima dari
pasukan dan bertindak secara bersesuaian terhadap
maklum balas tersebut.
(iii) Adil kepada semua ahli pasukan. Semua ahli pasukan
berhak menerima ganjaran mereka. Oleh itu pengurus
mestilah menjalankan penilaian prestasi dengan adil dan
secara objektif. Gejala seperti pilih kasih hendaklah
dijauhi kerana ia akan menyebabkan hilangnya
kepercayaan kepada pengurus.
(iv) Tindakan yang boleh dijangkakan. Pengurus mestilah
bertindak secara seragam. Dengan itu ahli pasukan dapat
meramalkan sebarang keputusan yang akan dibuat
sebelum ianya terjadi.
(v) Tunjukkan kebolehan. Untuk membina kepercayaan,
pengurus mestilah membuktikan yang mereka boleh
menganalisis masalah dan mempunyai kemahiran untuk
menyelesaikan berbagai masalah. Ahli pasukan akan lebih
percaya kepada pengurus yang berkebolehan berbanding
dengan yang tidak berkebolehan.
Itu adalah di antara langkah-langkah yang boleh diambil oleh pengurus

untuk membina kepercayaan di kalangan ahli pasukan. Bila adanya
kepercayaan ini, ahli pasukan akan memberi kerjasama yang padu kepada
pengurus dan ini membuatkan pasukan akan menjadi lebih berkesan.
16.6 RUMUSAN
Kumpulan yang wujud dalam organisasi selalunya dibahagikan kepada

dua jenis, iaitu kumpulan formal dan tidak formal. Kumpulan formal
terdiri daripada dua kumpulan, iaitu kumpulan perintah dan kumpulan
kerja. Kumpulan perintah menjalankan aktiviti yang rutin, manakala
kumpulan kerja mengendalikan aktiviti yang tidak rutin. Salah satu
contoh kumpulan kerja ialah jawatankuasa. Jawatankuasa mampu untuk
menambah kualiti membuat keputusan, menggalakkan pendapat yang
ikhlas, memantapkan sokongan terhadap keputusan dan memberi
345
kepuasan keperluan serta memastikan perwakilan kumpulan. Berbagai
kaedah telah digariskan bagi menambahkan lagi kejayaan jawatankuasa.
Terdapat empat peringkat dalam pembentukan sesebuah kumpulan.

Peringkat-peringkat tersebut ialah peringkat penerimaan, peringkat
komunikasi dan membuat keputusan, peringkat perpaduan kumpulan
dan peringkat kawalan kumpulan. Pada amnya apabila sesebuah
kumpulan melalui peringkat ini, kumpulan tersebut akan menjadi
bertambah matang dan lebih berkesan. Kumpulan yang matang akan
menjadi lebih produktif.
Kumpulan tidak formal terbentuk secara semula jadi apabila manusia

berinteraksi. Terdapat dua jenis kumpulan tidak formal, iaitu kumpulan
berkepentingan dan kumpulan persahabatan. Faedah-faedah menyertai
kumpulan tidak formal telah dibincangkan.
Untuk mengurus kumpulan dengan lebih berkesan, pengurus mestilah

sedar tentang kewujudan kumpulan, memahami evolusi kumpulan dan
memaksimumkan keberkesanan kumpulan. Analisis sosiometrik boleh
digunakan untuk mengetahui tentang kewujudan kumpulan tidak formal.
Model Hormans pula boleh digunakan untuk mengetahui tentang evolusi
kumpulan. Manakala keberkesanan kumpulan adalah dipengaruhi oleh
saiz kumpulan, penyatuan di kalangan ahlinya, norma kumpulan dan
status ahli kumpulan.
Terdapat perbezaan yang ketara di antara kumpulan dan pasukan. Ahli

pasukan adalah lebih akrab dan saling mempengaruhi untuk
menyempurnakan objektif organisasi. Terdapat tiga jenis pasukan yang
utama dalam organisasi iaitu pasukan penyelesaian masalah, pasukan
terurus sendiri dan pasukan antara kefungsian.
Pembentukan pasukan terdiri daripada beberapa peringkat, iaitu

pembentukan, pertelagahan, penyesuaian, perlaksanaan dan
penangguhan. Keberkesanan pasukan adalah dipengaruhi oleh beberapa
faktor seperti faktor yang berkaitan dengan manusia, organisasi dan kerja.
Akhir sekali beberapa strategi telah digariskan bagi membina kepercayaan
dalam pasukan kerana kepercayaan merupakan ramuan paling berkesan
bagi kejayaan pasukan.
1. Satu kumpulan terdiri daripada beberapa orang yang berinteraksi

di antara satu sama lain, menganggap diri mereka sebagai satu
346
kumpulan dan secara saikologinya sedar tentang kewujudan
masing-masing.
Betul/Salah
2. Kumpulan tidak formal wujud dalam sesebuah organisasi atas

arahan pengurusan.
Betul/Salah
3. Kumpulan formal wujud dalam sesebuah organisasi berdasarkan

kepada kegemaran yang sama terhadap sesuatu perkara semasa
bekerja.
Betul/Salah
4. Jenis kumpulan yang selalu mengendalikan kerja yang lebih rutin

ialah
A. kumpulan kerja tidak formal.

B. kumpulan arahan tidak formal.
C. kumpulan kerja formal.
D. kumpulan perintah formal.
E. tidak satupun yang betul.
5. Pengurus mestilah digalakkan untuk mengambil tindakan-

tindakan berikut bagi menambah kejayaan sebuah jawatankuasa
A. Mendefinisikan matlamat jawatankuasa dengan jelas.

B. Mengolah semula pendapat-pendapat yang telah
diberikan.
C. Memilih pengerusi atas dasar keupayaan mengendalikan
mesyuarat dengan berkesan.
D. A dan B.
E. A, B dan C.
6. Teknik sosiometri melibatkan bertanyakan kepada orang tentang

siapa yang ia suka uruskan.
Betul/Salah
7. Sosiogram didefinisikan sebagai
A. huruf yang menggalakkan penyertaan kumpulan.

B. satu gambarajah yang menunjukkan perhubungan
individu yang ditemu duga mengikut kekerapan mereka
dipilih dan sama ada pemilihan tersebut saling bertukar.
C. sebahagian daripada data demografik yang digunakan
untuk menentukan pilihan kumpulan tidak formal.
347
D. percetakan komputer yang direka khas untuk
menentukan ciri-ciri saikologi dan sosiologi kumpulan
tidak formal.
E. tiada satupun dari di atas.
8. Pasukan antara kefungsian boleh juga merupakan pasukan

penyelesaian masalah tetapi bukan merupakan pasukan terurus
sendiri.
Betul/Salah
9. Kepercayaan merupakan ramuan yang penting dalam

menentukan keberkesanan pasukan.
Betul/Salah
SDT 16.1
(a) Pasukan terurus sendiri.

(b) Pasukan penyelesaian masalah.
(c) Pasukan antara kefungsian.
SDT 16.2
Peringkat pembentukan: Pengurus mestilah bertolak-ansur dengan

mengadakan perbincangan dengan lebih lama tentang pasukan dan
janganlah menganggap ini sebagai sesuatu yang membuang masa.
Peringkat pertelagahan: Pengurus mestilah menggalakkan ahli-ahli

pasukan untuk meluahkan perasaan mereka terhadap apa juga isu
348
berkaitan dengan pasukan dan membincangkan setiap pandangan yang
diberikan secara jujur dan terbuka.
Peringkat penyesuian: Pengurus mestilah menggalakkan supaya pasukan

meneruskan pembentukan norma-norma dan nilai-nilai pasukan yang
akan menjadi alat yang penting kepada kejayaan pasukan.
Peringkat perlaksanaan: Pengurus mestilah sentiasa menghargai

pencapaian pasukan, mengenal pasti tingkah laku yang produktif dan
mengukuhkannya agar tingkah laku tersebut akan diteruskan di masa
hadapan.
Peringkat penangguhan: Pengurus mestilah memujuk ahli pasukan agar

jangan bersedih dan menerima perpisahan sebagai suatu perkara biasa
serta menyakinkan mereka bahawa banyak lagi peluang-peluang yang
lebih menarik dan mencabar menanti mereka di masa hadapan.
349
BAB 15
MOTIVASI
OBJEKTIF BAB

1. Mendefinisikan istilah motivasi.
2. Menghuraikan teori-teori proses dan teori-teori kandungan
tentang motivasi.
3. Menghuraikan tentang sumbangan pelbagai ahli teori motivasi.
4. Menerangkan maksud dan proses pembentukkan tingkah laku
bersesuaian dan tidak bersesuaian.
5. Membincangkan mengenai strategi yang boleh digunakan untuk
memotivasikan ahli organisasi.
15.1 PENGENALAN
Kita telahpun diperkenalkan dalam bab yang lepas dengan aktiviti kedua
dalam fungsi pengaruh yakni kepimpinan. Dalam bab ini pula kita akan
membincangkan mengenai aktiviti yang ketiga dalam fungsi pengaruh
iaitu motivasi.
Aktiviti motivasi memainkan peranan yang amat penting dalam

meningkatkan produktiviti sesebuah organisasi. Jadi adalah menjadi
kepentingan semua untuk memahami tentang motivasi. Kita mulakan
perbincangan kita dengan memahami definisi motivasi.
15.2 DEFINISI MOTIVASI
Mengikut Certo (1997) motivasi merupakan perasaan dalaman yang

mendorong seseorang individu membentuk suatu tingkah laku bagi
memastikan penyempurnaan sebilangan besar matlamat. Dalam lain
perkataan, motivasi menerangkan mengapa manusia bertindak untuk
melakukan sesuatu. Seorang pengurus yang dapat memahami dengan
lebih baik tingkah laku ahli organisasinya akan lebih berupaya untuk
mempengaruhi tingkah laku subordinatnya supaya lebih selaras dengan
penyempurnaan objektif organisasi. Lagipun, disebabkan oleh tingkah
laku ahli organisasi merupakan salah satu faktor utama dalam mencapai
produktiviti, maka memotivasikan ahli organisasi merupakan kunci bagi
mencapai matlamat-matlamat organisasi.
299
Beberapa teori yang berlainan tentang motivasi telah diperkenalkan sejak
beberapa tahun yang lepas. Kebanyakan teori-teori ini dapat
dikategorikan kepada dua jenis utama
(i) Teori-teori proses tentang motivasi merupakan

penerangan mengenai motivasi yang menekankan kepada
aspek bagaimana individu dimotivasikan.
(ii) Teori-teori kandungan pula merupakan penerangan
mengenai motivasi yang menekankan kepada ciri-ciri
dalaman yang terdapat pada manusia. Ia memfokuskan
kepada pentingnya untuk memahami tentang keperluan
manusia dan bagaimana keperluan ini dapat dipenuhi.
15.3 TEORI-TEORI PROSES TENTANG MOTIVASI
Terdapat empat teori penting yang menerangkan proses motivasi, iaitu

Teori Keperluan Matlamat, Teori Jangkaan Vroom, Teori Keadilan, dan
Teori Porter-Lawler.
Teori-teori ini adalah saling berkaitan di antara satu sama lain dalam
menerangkan proses motivasi yang pada mulanya agak mudah dan
senang difahami dan terus berkembang hingga ke peringkat yang lebih
nyata seperti mana yang berlaku dalam kehidupan seharian kita.
15.3.1 Teori Keperluan Matlamat
Teori ini merupakan teori paling asas berkenaan motivasi yang

dibincangkan. Untuk memudahkan pemahaman kita mengenai teori ini,
marilah kita merujuk kepada Rajah 15.1 yang tertera di bawah.
Rajah 15.1
Teori Keperluan Matlamat
PE R A SA AN
ADAN YA KEPERLU AN
T in g k a h la k u
M a k lu m B a la s m en yo ko n g
m a tla m a t
T IN G K A H L A K U
M ATLAM AT
Gambarajah ini menerangkan bahawa motivasi bermula apabila

seseorang individu merasakan adanya keperluan. Keperluan ini
300
kemudiannya ditukarkan kepada tingkah laku yang menyokong atau
membenarkan tingkah laku matlamat berlaku bagi mengurangkan
perasaan terhadap keperluan tadi. Secara teorinya, tingkah laku yang
menyokong matlamat atau tingkah laku matlamat akan terus berlaku
sehingga perasaan terhadap keperluan dapat dikurangkan dengan ketara
sekali.
Sebagai contoh, jika seseorang merasa lapar, pertama sekali keperluan ini
akan ditukarkan kepada tingkah laku yang mengarahkan kepada
penyokongan tindakan tingkah laku matlamat iaitu memakan. Tingkah
laku menyokong matlamat termasuklah aktiviti-aktiviti seperti membeli,
memasak dan menghidang makanan untuk dimakan. Kedua-dua tingkah
laku ini akan berlaku secara berterusan sehingga individu tersebut akan
merasa kenyang. Namun begitu sekiranya individu tersebut merasa lapar
kembali, kitaran ini akan diulangi.
Berdasarkan kepada teori ini, sekiranya pengurus ingin berjaya dalam

usaha memotivasikan pekerja, mereka mestilah memahami keperluan
peribadi pekerjanya. Sekiranya pengurus menawarkan ganjaran yang tidak
berkaitan dengan keperluan peribadi pekerjanya, pekerja tersebut tidak
akan bermotivasi.
Sebagai contoh, sekiranya seorang eksekutif tinggi yang sudah

berpendapatan lumayan, gaji yang lebih tinggi bukan merupakan faktor
motivasi yang berkesan. Apa yang diperlukan ialah insentif yang lebih
bermakna seperti jawatan yang lebih tinggi atau dengan menawarkan
skim perkongsian dalam syarikat. Pengurus mestilah membiasakan diri
dengan keperluan pekerja mereka dan menawarkan ganjaran yang boleh
memenuhi keperluan tersebut.
1. Berdasarkan kepada pemahaman anda tentang

Teori Keperluan Matlamat, lukiskan secara
terperinci mengenai perjalanan proses yang berlaku
mengikut teori ini dengan menggunakan contoh
seorang pekerja yang berkemungkinan
diberhentikan kerja sekiranya prestasi kerjanya
terus merosot.
301
15.3.2 Teori Jangkaan Vroom
Dalam keadaan sebenarnya motivasi adalah lebih kompleks daripada apa

yang diperkatakan dalam teori keperluan matlamat. Teori jangkaan
Vroom merangkumi sebahagian daripada kompleksiti ini. Seperti juga
teori keperluan matlamat, teori jangkaan Vroom adalah berdasarkan
kepada premis, iaitu perasaan adanya keperluan akan menentukan
tingkah laku manusia. Bagaimanapun, teori ini juga mempertimbangkan
isu kekuatan motivasi yakni tahap kemahuan seseorang individu untuk
melakukan sesuatu tingkah laku. Sekiranya tahap kemahuan meninggi
atau menurun, kekuatan motivasi akan berubah selaras dengannya.
Mengikut teori jangkaan Vroom, kekuatan motivasi ditentukan oleh dua

faktor utama iaitu
(i) Betapa kuatnya kemahuan terhadap sesuatu kesudahan.

(ii) Kemungkinan bahawa sesuatu tindakan itu akan menjadi
kenyataan.
Jika kedua-dua faktor ini bertambah, maka kekuatan motivasi juga akan
bertambah. Pada amnya manusia akan cenderung untuk melakukan
tingkah laku yang akan memaksimumkan ganjaran peribadi pada jangka
masa panjang.
Untuk melihat bagaimana teori ini boleh digunakan dalam konteks

tingkah laku manusia, katakan semasa cuti seorang pelajar kolej telah
ditawarkan bekerja untuk mengecat tiga buah rumah pada kadar
RM200.00 untuk sebuah rumah. Andaikan pelajar tersebut memerlukan
wang, kekuatan motivasinya atau kemahuan untuk mengecat rumah
tersebut akan ditentukan oleh dua faktor utama iaitu tanggapannya
terhadap nilai RM600.00 dan kemungkinan ianya berupaya mengecat
rumah tersebut dengan jayanya dan seterusnya akan mendapat
RM600.00. Apabila pelajar tersebut dapat membayangkan nilai ganjaran
RM600.00 dan membayangkan kemungkinan dia mampu mengecat
bertambah, kekuatan motivasi pelajar tersebut untuk mengecat rumah-
rumah itu juga akan bertambah.
15.3.3 Teori Keadilan
Teori ini merupakan hasil kerja J. Stacy Adams, melihat kepada apa yang
di lihat oleh seseorang terhadap keadilan dalam situasi pekerjaan dan
mencari apa yang di lihat sebagai ketidakadilan boleh membawa ke arah
perubahan tingkah laku. Rajah 15.2 dapat menerangkan dengan lebih
ringkas tentang maksud utama yang terdapat dalam teori ini.
302
Adams mendapati bahawa apabila individu percaya yang mereka dilayani
secara tidak adil berbanding dengan rakan sekerja yang lain, mereka akan
bertindak mengikut salah satu daripada cara berikut bagi membetulkan
ketidakadilan tersebut:
(i) Sesetengahnya akan menukar input kerja mereka kepada

yang lebih baik supaya sepadan dengan ganjaran yang
mereka terima. Sekiranya mereka dibayar terlalu rendah,
mereka akan kurangkan kerja; sekiranya mereka percaya
yang mereka dibayar lebih daripada pekerja lain, mereka
akan menambahkan output kerja mereka supaya
seimbang dengan ganjaran yang mereka terima.
(ii) Sesetengahnya akan cuba menuntut ganti rugi supaya
ganjaran dinaikkan melalui perbincangan atau tindakan
perundangan.
(iii) Sekiranya percubaan mereka untuk mengubah
ketidakadilan tersebut menemui kegagalan, sesetengahnya
akan cuba mengubah tanggapan mereka terhadap
ketidakadilan. Mereka mungkin melakukan ini dengan
bekerja sambil lewa atau mencari alasan-alasan lain
kepada ketidakadilan bagi memujuk hati mereka.
(iv) Sesetengahnya tidak ambil peduli terhadap situasi
tersebut. Mereka yang merasa tidak dilayan dengan adil
akan mengambil keputusan untuk berhenti kerja daripada
mereka terus menjadi mangsa ketidakadilan.
Tanggapan terhadap ketidakadilan boleh timbul dari mana-mana situasi

pengurusan, di antaranya ialah tugasan kerja, kenaikan pangkat, penilaian
laporan dan tugasan pejabat—tetapi selalunya berlaku dalam hal yang
berkaitan dengan bayaran. Kesemua isu ini adalah berkaitan dengan
perasaan. Pengurus mungkin merasakan ketidakadilan tersebut adalah
kecil baginya tetapi pada pandangan pekerja ianya merupakan sesuatu
yang amat mengecewakan. Sebagai pengurus yang berkesan, mereka
mestilah menangani isu ketidakadilan ini dengan sebaik-baiknya kerana
tindakan yang bakal diambil oleh pekerja bagi membetulkan keadaan
selalunya mendatangkan kesan yang kurang baik kepada organisasi.
303
Rajah 15.2
Teori Keadilan
Hasil/Ganjaran Hasil/Ganjaran
yang diterima yang diterima
oleh diri sendiri oleh orang lain
Input Input
oleh diri sendiri oleh orang lain
Perbandingan
sosial di antara
input dan hasil
Ketidakadilan Keadilan
Dorongan Dorongan
untuk kurangkan untuk memelihara
ketidakadilan keadilan
1. Apakah tindakan-tindakan yang akan diambil

sekiranya seseorang individu merasakan berlakunya
ketidakadilan dalam pembayaran gajinya. Jawapan
anda perlu dibincang berdasarkan kepada Teori
Keadilan.
Semak jawapan di akhir bab ini.
304
15.3.4 Teori Porter-Lawler
Porter dan Lawler telah membentuk satu teori motivasi yang

menggambarkan penerangan yang lebih lengkap tentang proses motivasi
berbanding dengan teori keperluan matlamat dan teori jangkaan Vroom.
Namun begitu teori ini masih berlandaskan kepada premis yang sama
iaitu, perasaan adanya keperluan akan mempengaruhi tingkah laku
manusia dan usaha tersebut akan diteruskan bagi menyempurnakan tugas
yang ditentukan oleh nilai ganjaran yang akan diperoleh dan
kemungkinan ganjaran tersebut boleh menjadi kenyataan. Untuk
gambaran yang lebih jelas mengenai teori ini, sila rujuk Rajah 15.3.
Sebagai tambahan Teori Porter-Lawler menekankan kepada tiga ciri

dalam proses motivasi iaitu
(i) Nilai ganjaran yang akan diperoleh daripada kedua-dua

ganjaran iaitu intrinsik dan ekstrinsik. Ganjaran intrinsik
ialah ganjaran yang didapati secara terus apabila
melakukan sesuatu tugas, manakala ganjaran ekstrinsik
pula merupakan ganjaran yang di luar tugas. Sebagai
contoh, apabila seorang pengurus membimbing
subordinatnya bagi mengatasi masalah peribadinya, maka
pengurus tersebut akan mendapat ganjaran intrinsik
dalam bentuk kepuasan peribadi kerana dapat menolong
orang lain. Sebagai tambahan kepada ganjaran intrinsik
ini, pengurus tersebut juga akan menerima ganjaran
ekstrinsik dalam bentuk gaji yang dibayar kepada
pengurus tersebut.
(ii) Setakat mana seseorang individu akan menyempurnakan
tugasnya dengan berkesan akan ditentukan oleh dua
pembolehubah iaitu tanggapan individu terhadap tugas
yang diperlukan dan kebolehan untuk menjalankan tugas
tersebut. Selalunya keberkesanan ini akan bertambah
sekiranya tanggapan terhadap apa yang diperlukan untuk
menjalankan tugas menjadi lebih tepat dan kebolehan
untuk menjalankan tugas bertambah.
(iii) Tanggapan terhadap ganjaran yang berpatutan akan
mempengaruhi kepuasan kerja. Tanggapan bahawa
ganjaran yang akan diterima adalah lebih berpatutan akan
menghasilkan kepuasan yang lebih.
305
Rajah 15.3
Teori Motivasi Porter-Lawler
Nilai Kebolehan untuk Tanggapan tentang

ganjaran melakukan tugas khas ganjaran yang
saksama
Penyempurnaan Ganjaran
Usaha Pencapaian Intrinsik Kepuasan
Tanggapan sama ada Tanggapan terhadap Ganjaran

usaha menimbulkan tugas yang Ekstrinsik
ganjaran diperlukan
15.4 TEORI-TEORI KANDUNGAN TENTANG MOTIVASI
Teori-teori motivasi yang dibincangkan setakat ini merumuskan bahawa

kefahaman tentang motivasi adalah berdasarkan kepada kefahaman
tentang keperluan manusia. Terdapat beberapa bukti yang menunjukkan
bahawa manusia mempunyai keperluan yang tinggi terhadap
menghormati diri sendiri, penghormatan dari orang lain, kenaikan
pangkat dan perkembangan fisiologikal. Walaupun agak sukar untuk
mengenal pasti kesemua keperluan manusia, beberapa teori telah
dibentuk bagi membantu pengurus untuk memahami keperluan-
keperluan ini. Di antaranya ialah Hierarki Keperluan oleh Maslow, Teori
ERG oleh Alderfer, Kontinum Kematangan oleh Argyris, dan Teori
Perolehan Keperluan oleh McClelland.
1. Anda telahpun didedahkan dengan dua teori

utama iaitu Teori Proses dan Teori Kandungan.
Apakah perbezaan yang terdapat di antara kedua-
dua teori ini?
306
15.4.1 Hierarki Keperluan oleh Maslow
Berkemungkinan konsep mengenai hierarki keperluan manusia yang

diperkenalkan oleh Abraham Maslow merupakan penerangan mengenai
keperluan manusia yang paling diterima ramai. Maslow menyatakan yang
manusia mempunyai lima keperluan asas seperti diterangkan di bawah
dan membuat kesimpulan bahawa kelima-lima keperluan ini boleh
disusun mengikut hierarki kepentingannya—susunan di mana setiap
individu akan cuba memenuhinya. Keperluan-keperluan tersebut dan
kedudukan relatifnya dalam hierarki kepentingannya ditunjukkan dalam
Rajah 15.3.
(i) Keperluan fisiologi berkait rapat dengan fungsi biasa

untuk sebuah jasad. Ini termasuklah keperluan untuk air,
makanan, rehat, seks dan udara. Sehingga keperluan ini
dipenuhi, sebahagian besar daripada tingkah laku manusia
akan dijuruskan bagi memenuhi keperluan ini. Apabila
keperluan ini dipenuhi, barulah tingkah laku akan
ditumpukan bagi memenuhi keperluan di peringkat
seterusnya dalam hierarki yang digariskan oleh Maslow.
(ii) Keperluan keselamatan berkaitan dengan kemahuan
individu untuk bebas daripada bahaya kepada tubuh
badan dan kedudukan ekonomi. Dalam hal ini, selalunya
pengurusan dapat berperanan bagi memenuhi keperluan
ini dengan menyediakan gaji atau upah yang mencukupi
yang membolehkan pekerja membeli makanan, rumah
dan lain-lain keperluan asas.
(iii) Keperluan sosial termasuklah keinginan untuk dicintai,
perkenalan dan persahabatan. Keperluan ini
menggambarkan tentang keinginan seseorang untuk
diterima oleh orang lain. Apabila keperluan ini dicapai,
mereka akan beralih untuk memuaskan keperluan
penghormatan.
(iv) Keperluan penghormatan melibatkan kehendak untuk
dihormati. Ianya selalunya dibahagikan kepada dua
kategori iaitu hormat diri sendiri dan dihormati oleh
orang lain. Apabila keperluan sosial dipenuhi, maka
tumpuan akan beralih ke keperluan yang seterusnya dan
terakhir iaitu keperluan pencapaian hasrat diri.
(v) Keperluan pencapaian hasrat diri merujuk kepada
keinginan untuk memaksimumkan apa-apa jua kebolehan
yang dipunyai oleh seseorang individu. Sebagai contoh,
seorang pengetua yang cuba untuk memenuhi keperluan
pencapian diri akan cuba sedaya upaya untuk menjadi
pengetua yang terbaik. Keperluan pencapaian hasrat diri
307
adalah keperluan yang terakhir dalam hierarki keperluan
yang diperkenalkan oleh Maslow.
Rajah 15.4
Hierarki Keperluan Maslow
K ep erlu an
P en cap aian
H asrat D iri
K ep erlu an P en g h argaan
K ep erlu an S o sial
K ep erlu an K eselam atan
K ep erlu an F isio lo g i
Hierarki Maslow dibuat tidak berdasarkan kepada sebarang penyelidikan,

di mana boleh jadi ianya tidak tepat dalam menyenaraikan keperluan asas
manusia dan adalah agak musykil sama ada keperluan manusia boleh
disusun dengan rapi sehingga membentuk satu hierarki. Walau
bagaimanapun, hierarki keperluan oleh Maslow masih lagi merupakan
konsep yang popular tentang keperluan manusia dan ia terus menjadi
tajuk perbincangan dalam kebanyakan karya pengurusan.
15.4.2 Teori ERG oleh Alderfer
Clayton Alderfer telah bertindak balas kepada kritikan yang telah

diberikan terhadap kerja-kerja Maslow dengan menjalankan kajiannya
berkenaan keperluan manusia. Beliau telah mengenal pasti tiga kategori
keperluan asas iaitu
(i) Keperluan kewujudan — keperluan untuk kebaikan fizikal.

(ii) Keperluan perkaitan — keperluan untuk kepuasan
perhubungan interpersonal.
(iii) Keperluan perkembangan — keperluan untuk perkembangan
dan pembangunan diri yang berterusan.
308
ERG merupakan singkatan kepada perkataan Existence, Relatedness dan
Growth. Teori ini seakan-akan sama dengan teori Maslow kecuali tiga
perkara. Pertama, Alderfer cuma membahagikan keperluan kepada tiga
susunan tetapi Maslow kepada lima susunan. Kedua, berbeza dengan
Maslow, Alderfer mendapati yang manusia kadangkala akan cuba untuk
memenuhi keperluan di peringkat atas sebelum mereka memuaskan
dengan sempurna keperluan di peringkat bawah. Ketiga Alderfer
membuat kesimpulan bahawa pergerakan dalam hierarki keperluan
manusia tidak selalunya bergerak ke atas. Dia mendapati sekiranya
seorang pekerja merasa kecewa dengan kegagalannya untuk memenuhi
keperluan di peringkat atas ia akan berpatah balik untuk cuba memenuhi
keperluan di peringkat bawah yang telahpun dipenuhinya.
Kajian Alderfer yang berkait rapat dengan Maslow memberi kesan

kepada pengurusan. Pekerja yang kecewa dengan kerja yang gagal
memberi peluang untuk berkembang atau membangun akan
menumpukan tenaga mereka untuk mendapatkan lebih banyak wang
dengan berpatah balik ke keperluan di peringkat yang lebih rendah. Bagi
menangani masalah regressi ini, pengurusan boleh menggunakan strategi
pengkayaan kerja bagi membantu mereka untuk memenuhi keperluan di
peringkat yang lebih tinggi.
15.4.3 Kontinum Kematangan oleh Argyis
Kontinum ini juga cuba mendalami tentang keperluan manusia. Konsep

kontinum ini memfokuskan kepada pembangunan peribadi yang semula
jadi bagi manusia yang menerangkan tentang keperluan manusia.
Mengikut Argyis, apabila manusia bertambah matang mereka akan
berubah dari
(i) keadaan pasif sebagai seorang bayi kepada keadaan

pertambahan kegiatan sebagai seorang dewasa.
(ii) keadaan bergantung kepada orang lain sebagai seorang
bayi kepada keadaan berdikari sebagai seorang dewasa.
(iii) keadaan berkeupayaan untuk bertindak dengan beberapa
cara sebagai seorang bayi kepada berkebolehan bertindak
dengan berbagai-bagai cara yang berlainan sebagai
seorang dewasa.
(iv) menaruh kegemaran yang berubah tanpa haluan sebagai
seorang bayi kepada menaruh minat bersesungguh-
sungguh kepada perkara yang bererti sebagai seorang
dewasa.
(v) mempunyai perspektif jangka masa pendek kepada
mempunyai perspektif jangka masa panjang sebagai
seorang dewasa.
309
(vi) berkedudukan sebagai seorang subordinat sebagai
seorang bayi kepada berkedudukan sama atau lebih tinggi
sebagai seorang dewasa.
(vii) tanpa kesedaran dan kawalan diri sebagai seorang bayi
kepada adanya kesedaran dan kawalan diri sebagai
seorang dewasa.
Perhatikan, kontinum ini yang tidak disusun mengikut hierarki seperti

teori keperluan Maslow. Namun begitu seperti juga Maslow, kontinum
ini pada dasarnya cuba menerangkan tentang keperluan manusia yang
subjektif.
15.4.4 Teori Perolehan Keperluan oleh McClelland
Teori ini merupakan satu lagi teori yang membincangkan tentang

keperluan manusia yang memfokuskan kepada keperluan manusia yang
diperoleh melalui pengalaman kehidupan mereka. Teori ini telah
digariskan oleh David C. McClelland dalam tahun 1960-an yang
menekankan kepada tiga kepentingan utama yang dibentuk oleh manusia
di sepanjang kehidupan mereka
(i) Keperluan untuk mencapai sesuatu — kepentingan untuk

melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih berkesan
dari sebelumnya.
(ii) Keperluan untuk mendapatkan kuasa — keinginan untuk
mengawal, mempengaruhi atau bertanggungjawab terhadap
orang lain.
(iii) Keperluan untuk memperoleh penerimaan — keinginan
untuk menjalin tali perhubungan yang mesra dengan orang
lain.
Pengalaman di awal penghidupan akan menentukan keperluan mana

yang akan diutamakan dan menentukan keperibadian seseorang. Kajian
McClelland ini memberi implikasi yang ketara kepada pengurusan.
Berikut ialah penerangan yang lebih mendalam mengenai ketiga-tiga
keperluan tersebut:
1. Keperluan untuk Pencapaian
Mengikut McClelland, sesetengah ahli perniagaan mempunyai keperluan

untuk pencapaian yang sangat kuat sehinggakan mendorongnya untuk
meningkatkan keuntungan. Bagi memaksimumkan kepuasannya, mereka
perlu menetapkan matlamat diri yang lebih mencabar tetapi mampu
dicapai. Walaupun sesetengah orang sanggup untuk menanggung risiko,
namun mereka menilainya dengan berhati-hati kerana tidak mahu gagal.
310
Oleh itu mereka akan cuba menggelakkan diri daripada tugas-tugas yang
melibatkan terlalu banyak risiko. Mereka yang mempunyai keperluan
yang rendah untuk pencapaian pula selalunya akan mengelakkan diri
daripada menghadapi cabaran, tanggungjawab dan risiko.
2. Keperluan untuk Kuasa
Mereka yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk mendapatkan

kuasa akan mendorong diri mereka untuk mempengaruhi orang lain dan
bertanggungjawab terhadap tingkah laku subordinat. Mereka gemar
untuk terus maju dan akan terus menambah tanggungjawab aktiviti kerja
demi untuk terus berkembang. Pengurus yang berorientasikan kuasa
merasa selesa dengan persaingan dan suka memainkan peranan utama
dalam proses membuat keputusan.
3. Keperluan untuk Penerimaan
Pengurus yang mempunyai keperluan yang tinggi untuk penerimaan

selalunya suka bekerjasama dan mengamalkan gaya pengurusan yang
bertumpukan kepada kerja berkumpulan. Mereka akan mempengaruhi
subordinat untuk menyelesaikan tugas melalui usaha-usaha berkumpulan.
Bahayanya dengan cara ini ialah pengurus boleh hilang keberkesanannya
sekiranya keperluan untuk pengiktirafan sosial dan persahabatan
menganggu kesediaannya untuk membuat keputusan pengurusan.
15.5 MENDORONG AHLI ORGANISASI
Manusia didorong untuk melakukan tingkah laku bagi memuaskan

kehendak peribadi mereka. Oleh itu, dari sudut pengurusan, motivasi
adalah proses untuk menyediakan peluang kepada setiap ahli organisasi
untuk memenuhi keperluan mereka dengan membentuk tingkah laku
yang produktif dalam sesebuah organisasi. Sebenarnya pengurus
bukanlah mendorong pekerja tetapi menyediakan persekitaran yang
membolehkan pekerja mendorong diri mereka sendiri.
15.5.1 Pentingnya Mendorong Ahli Organisasi
Rajah 15.5 memberi gambaran kepada kita bahawa ketidakpuasan akan

membuatkan ahli organisasi berkelakuan sama ada bersesuaian atau tidak
bersesuaian. Pengurus yang berjaya akan meminimumkan tingkah laku
yang tidak bersesuaian dan memaksimumkan tingkah laku yang
bersesuaian di kalangan subordinat. Dengan itu kemungkinan untuk
menambahkan produktiviti akan bertambah.
311
Rajah 15.5
Ketidakpuasan Akan Menyebabkan Tingkah Laku Bersesuaian atau Tidak Bersesuaian
Tingkah Laku Tidak Bersesuaian:

1. Pengunduran Luaran (cuti)
2. Agresif
3. Pengunduran dalaman (ponteng)
Maklum balas
KEPERLUAN:
1. Fisiologi
Berkelakuan
2. Keselamatan Keresahan
Ketidakpuasan untuk meringankan
3. Sosial dan
Keperluan rasa keresahan
4. Penghormatan Kekecewaan
dan kekecewaan
5. Pencapaian
Hasrat Diri
Maklum balas
Tingkah laku
Bersesuaian
1. (a) Apakah yang dimaksudkan dengan tingkah laku

bersesuian dan tidak bersesuaian?
1. (b) Bagaimanakah kedua-dua tingkah laku ini
terbentuk?
15.6 STRATEGI-STRATEGI MOTIVASI
Pengurus mempunyai berbagai strategi yang boleh digunakan bagi

memotivasikan ahli organisasi. Setiap strategi adalah bertujuan untuk
memuaskan keperluan subordinat melalui pembentukan tingkah laku
yang bersesuaian. Di antara strateginya ialah Komunikasi pengurusan,
312
Teori X - Teori Yang, Reka bentuk kerja, Pengubahsuaian tingkah laku,
Sistem pengurusan oleh Likert, Insentif berbentuk wang, dan Insentif
tidak berbentuk wang. Perlu diingatkan bahawa tidak ada satu strategi
pun yang lebih berkesan berbanding dengan strategi yang lain. Malah
kebanyakan pengurus mendapati dengan menggabungkan beberapa
strategi ini akan memberi kesan yang lebih.
15.6.1 Komunikasi Pengurusan
Berkemungkinan strategi motivasi yang paling asas untuk digunakan oleh

pengurus ialah dengan berkomunikasi secara yang terbaik dengan ahli
organisasi. Komunikasi yang berkesan di antara pengurus dengan
subordinat berupaya untuk memuaskan keperluan asas manusia seperti
pengiktirafan, perasaan dipunyai dan keselamatan.
Sebagai contoh, tindakan pengurusan yang paling mudah seperti

percubaan untuk berkenalan dengan lebih rapat dengan subordinat akan
memberi kesan yang ketara terhadap kepuasan ketiga-ketiga keperluan
tersebut. Begitu juga sekiranya pekerja diberi penghargaan terhadap
setiap kerja yang dilakukan dengan jayanya akan membantu untuk
memenuhi kepuasan keperluan pengiktirafan dan keselamatan
subordinat.
Sebagai peraturan am, pengurus mestilah cuba sedaya upaya untuk selalu
berkomunikasi dengan setiap ahli organisasi kerana komunikasi
merupakan salah satu kaedah untuk menjalankan aktiviti organisasi dan
juga sebagai alat asas untuk memuaskan keperluan ahli organisasi.
15.6.2 Teori X - Teori Y
Ini merupakan satu lagi strategi motivasi yang melibatkan andaian

tentang kehidupan manusia. Douglas McGregor mengenal pasti dua set
andaian iaitu Teori X dan Teori Y. Teori X melibatkan andaian negatif
tentang manusia yang selalu digunakan oleh pengurus untuk
mengendalikan subordinat mereka. Teori X berdasarkan andaian-andaian
berikut:
(i) Kebanyakan manusia secara semula jadi mempunyai

perasaan tidak suka bekerja dan jika diberi pilihan, akan
mengelakkan diri daripada bekerja.
(ii) Akibat daripada sifat manusia yang tidak gemar bekerja,
dia terpaksa dikawal, diarah dan diugut dengan hukuman
agar dia mengeluarkan usaha yang mencukupi ke arah
pencapaian objektif-objektif organisasi.
313
(iii) Kebanyakan manusia lebih suka diarah, ingin
mengelakkan diri daripada bebanan tanggungjawab, tidak
mempunyai cita-cita yang tinggi dan mengutamakan
keselamatan diri daripada perkara-perkara lain.
Teori Y mewakili andaian-andaian yang positif tentang manusia yang

mesti diusahakan penggunaannya oleh para pengurus. Andaian-andaian
Teori Y ialah
(i) Daya usaha kerja dari segi mental dan fizikal adalah
dianggap sebagai sifat semula jadi, sama seperti bermain
dan berehat.
(ii) Kawalan luaran dan ugutan tentang hukuman semata-
mata bukanlah caranya untuk menghasilkan kerja ke arah
pencapaian matlamat organisasi.
(iii) Dorongan yang tertinggi timbul daripada kepuasan
keperluan manusia di peringkat tinggi, iaitu keperluan
pencapaian, penghargaan dan pencapaian hasrat diri.
(iv) Di dalam keadaan sesuai, kebanyakan manusia bukan
sahaja menerima bahkan mahukan tanggungjawab.
(v) Kebanyakan manusia berkemampuan untuk
menggunakan imaginasi dan daya cipta yang tinggi untuk
menyelesaikan masalah organisasi.
(vi) Di dalam keadaan corak hidup industri yang moden,
potensi di peringkat intelek kebanyakan manusia biasanya
tidak digunakan sepenuhnya.
McGregor menyimpulkan bahawa pengurus yang menggunakan andaian

Teori X adalah ‘kurang baik’ dan mereka yang menggunakan andaian
Teori Y adalah ‘baik’. Walau bagaimanapun Reddin, mem-pertikaikannya
dengan mengatakan bahawa pengeluaran akan bertambah sekiranya
menggunakan sama ada andaian-andaian Teori X atau Teori Y
bergantung kepada keadaan yang dihadapi oleh pengurus. Beliau
mencadangkan Teori Z iaitu satu dimensi yang berkesan di mana
pengurus boleh menggunakan sama ada andaian-andaian Teori X atau
andaian-andaian Teori Y apabila mengendalikan subordinat bergantung
kepada keadaan.
Dari segi rasionalnya, Teori Y lebih digunakan berbanding dengan Teori

X kerana andaian Teori Y lebih berjaya untuk memuaskan keperluan ahli
organisasi. Oleh itu aktiviti yang berdasarkan andaian Teori Y lebih
berupaya untuk mendorong ahli organisasi berbanding dengan aktiviti-
aktiviti yang berdasarkan kepada andaian-andaian Teori X.
314
15.6.3 Reka Bentuk Kerja
Reka bentuk kerja merupakan strategi ketiga yang boleh digunakan oleh
para pengurus untuk mendorong ahli organisasi melibatkan reka bentuk
kerja yang dilakukan oleh ahli organisasi. Di antaranya ialah seperti
(a) Pusingan Kerja
Salah satu percubaan awal bagi mengatasi masalah kebosanan terhadap

kerja ialah mengadakan pusingan kerja iaitu menukar pekerja dari satu
kerja ke kerja yang lain supaya mereka tidak melakukan satu sahaja kerja
atau pengkhususan kerja pada jangka masa panjang.
Walaupun pusingan kerja dapat menambahkan keuntungan organisasi,

namun kebanyakannya adalah kurang berkesan sebagai strategi motivasi
disebabkan pada satu ketika manusia akan tetap merasa bosan apabila
semua kerja telah mereka lakukan. Namun begitu program pusingan
kerja amat berkesan untuk mencapai objektif organisasi yang lain seperti
latihan kerana memberi pendedahan yang menyeluruh kepada individu
tentang pelbagai unit dalam kefungsian organisasi.
(b) Perluasan Kerja
Satu lagi strategi yang dibentuk bagi mengatasi masalah kebosanan dalam
melakukan kerja yang mudah dan khusus ialah perluasan bidang kerja
atau menambahkan bilangan operasi untuk dilakukan oleh seseorang
supaya dapat memuaskan keperluan seseorang dalam melakukan kerja.
Ada pendapat yang mengatakan bahawa perluasan bidang kerja dapat
membantu dalam kepuasan bekerja dan ada pula yang berpendapat
sebaliknya. Namun begitu, perluasan bidang kerja pada amnya dapat
membantu kepuasan bekerja berbanding dengan pusingan kerja.
(c) Pengkayaan Kerja
Frederick Herzberg telah membuat kesimpulan dalam penyelidikannya

dengan mengatakan tahap kepuasan atau ketidakpuasan yang dirasakan
oleh ahli organisasi adalah ditentukan oleh dua faktor utama. Faktor yang
mempengaruhi ketidakpuasan dikenali sebagai faktor kebersihan atau
faktor penyelenggaraan, manakala faktor yang mempengaruhi kepuasan
dikenali sebagai faktor-faktor pendorong. Faktor kebersihan adalah
berkaitan dengan persekitaran kerja manakala faktor pendorong adalah
berkaitan dengan kerja itu sendiri. Jadual di bawah menyenaraikan faktor-
faktor tersebut dengan lebih mendalam.
315
Jadual 15.1
Teori Dua Faktor oleh Herzberg
Faktor-Faktor Kebersihan dan Pendorong oleh Herzberg

Ketidakpuasan: Kepuasan:
Faktor kebersihan atau penyelengaraan Faktor Pendorong
1. Polisi syarikat dan pentadbiran 1. Peluang untuk pencapaian
2. Penyeliaan 2. Peluang untuk pengiktirafan
3. Perhubungan dengan penyelia 3. Kerja itu sendiri
4. Perhubungan dengan rakan sekerja 4. Tanggungjawab
5. Keadaan kerja 5. Pertumbuhan
6. Gaji 6. Perkembangan peribadi
7. Perhubungan dengan subordinat
Herzberg percaya sekiranya faktor kebersihan bagi sesuatu situasi kerja

adalah tidak menggalakkan akan menimbulkan ketidakpuasan di kalangan
ahli organisasi. Dengan membuatkan faktor-faktor ini lebih
menggalakkan, sebagai contoh, dengan menaikkan gaji akan mendorong
manusia untuk melakukan kerja dengan lebih baik tetapi tetap
menimbulkan ketidakpuasan. Sebaliknya bila faktor pendorong untuk
sesuatu kerja adalah tinggi, pekerja akan bermotivasi untuk melakukan
kerja dengan lebih baik. Pada amnya, manusia akan lebih bermotivasi dan
lebih produktif sekiranya lebih banyak faktor motivasi diadakan dalam
situasi kerja. Proses menerapkan faktor pendorong ke dalam situasi kerja
dikenali sebagai pengkayaan kerja.
Secara keseluruhannya Herzberg menyatakan kebanyakan ahli organisasi

yang produktif adalah terlibat dalam situasi kerja yang mempunyai kedua-
dua faktor iaitu kebersihan dan pendorong. Contohnya keperluan
penghargaan dalam hierarki keperluan Maslow boleh dipenuhi dengan
faktor kebersihan iaitu menyediakan ruang letak kereta – satu simbol
status yang melambangkan kepentingan pekerja tersebut. Keperluan
penghargaan juga dapat dicapai melalui faktor pendorong seperti
pemberian anugerah bagi pencapaian yang luar biasa – satu pengiktirafan
awam terhadap kerja yang disempurnakan dengan jayanya dan
melambangkan nilai pekerja tersebut kepada organisasi.
(d) Waktu Kerja Anjal
Satu lagi strategi terbaru dalam reka bentuk kerja untuk mendorong ahli
organisasi adalah berdasarkan kepada konsep yang dikenali sebagai waktu
kerja anjal. Kebanyakan waktu kerja ditetapkan dalam lingkungan masa
kerja selama lapan jam sehari. Namun begitu tradisi ini telah dicabar.
Berhadapan dengan masalah motivasi dan masalah ponteng kerja yang
316
meningkat, ramai pengurus terpaksa menyelesaikan masalah ini dengan
inovasi penjadualan.
Jadual 15.2 menyenaraikan kebaikan dan keburukan yang boleh didapati

daripada program waktu kerja anjal sekiranya program ini dijalankan di
sesebuah organisasi.
Jadual 15.2
Kebaikan dan Keburukan Waktu Kerja Anjal
Kebaikan dan Keburukan Program Waktu Kerja Anjal
Kebaikan Keburukan
• Meningkatkan sikap dan moral • Kurangnya penyeliaan semasa
pekerja. sesetengah masa kerja.
• Bersesuaian untuk ibu bapa yang • Khidmat orang penting tidak boleh
bekerja. didapati pada masa tertentu.
• Mengurangkan kelewatan. • Masalah penyelarasan output pekerja
• Mengurangkan masalah lalulintas. yang akan menjadi input kepada
• Peningkatan pengeluaran. pekerja lain.
• Memudahkan pekerja menjadualkan • Kekurangan pekerja pada sesuatu
masa untuk ke klinik, klinik ketika.
pergigian dan lain-lain temu janji. • Penyalahgunaan program waktu kerja
• Menyesuaikan aktiviti masa rehat anjal.
pekerja. • Kesukaran dalam menjadualkan
• Kurangkan masalah ponteng kerja. kerja.
• Kurangkan masalah berhenti kerja. • Tidak dapat menjadualkan mesyuarat
pada masa yang bersesuaian untuk
semua.
Tujuan utama inovasi penjadualan bukanlah untuk mengurangkan masa

bekerja, tetapi lebih kepada memberi peluang yang lebih anjal kepada
pekerja dalam menjadualkan masa kerja mereka. Tujuan utama program
ini ialah untuk membenarkan pekerja mengatur waktu kerja mereka
mengikut kesesuaian mereka sendiri dalam lingkungan minggu kerja dan
berdasarkan bilangan jam yang biasa digunakan. Pilihan untuk memula
dan menamatkan kerja adalah anjal bergantung kepada situasi yang
dibenarkan oleh organisasi. Bagi mengelakkan program ini menjadi tidak
produktif, kebanyakan program waktu kerja anjal menetapkan satu
tempoh teras di mana semua pekerja mesti datang bekerja di waktu itu.
15.6.4 Pengubahsuaian Tingkah Laku
Strategi keempat yang boleh digunakan oleh pengurus untuk mendorong

ahli organisasi ialah berdasarkan kepada konsep yang dikenali sebagai
pegubahsuaian tingkah laku. Seperti yang dinyatakan oleh B. F. Skinner,
pengubahsuaian tingkah laku memfokus kepada menggalakkan tingkah
laku yang bersesuaian dalam usaha mengawal akibat-akibat tingkah laku
317
tersebut. Selalunya tingkah laku yang diberi ganjaran akan diulangi
manakala tingkah laku yang dihukum akan dijauhi.
Walaupun pentadbiran program pengubahsuaian tingkah laku melibatkan

pentadbiran ganjaran dan hukuman tetapi aspek ganjaran dititikberatkan
kerana ianya lebih berkesan daripada hukuman dalam mempengaruhi
tingkah laku.
Teori pengubahsuaian tingkah laku menegaskan bahawa sekiranya

pengurus mahu mengubah tingkah laku subordinatnya, mereka mestilah
memastikan akibat-akibat yang bersesuaian berlaku hasil daripada tingkah
laku tersebut. Pengukuhan positif merupakan ganjaran yang terdiri
daripada akibat tingkah laku yang dikehendaki dan pengukuhan negatif
merupakan ganjaran yang terdiri daripada usaha menghapuskan tingkah
laku yang tidak diingini.
Sekiranya datang awal atau tepat pada masanya merupakan pengukuhan

yang positif dan diberi ganjaran, kemungkinan ramai pekerja yang datang
dengan lebih awal. Sekiranya pekerja datang lewat dan mereka diberi
pengalaman untuk mengalami kesan yang tidak diingini seperti diberi
teguran lisan, pekerja tersebut akan membentuk pengukuhan negatif bila
mana tingkah laku ini digantikan dengan datang awal. Mengikut teori ini,
pengukuhan negatif dan positif adalah merupakan ganjaran yang akan
meningkatkan kemungkinan tingkah laku tersebut berterusan.
Hukuman adalah akibat tingkah laku yang tidak diingini atau membuang
akibat tingkah laku yang tidak diingini yang akan mengurangkan
kemungkinan tingkah laku tersebut daripada berterusan. Dengan
menggunakan contoh di atas, pengurus boleh menghukum mereka yang
datang lewat dengan mendedahkan mereka kepada akibat yang tidak
diingini, seperti teguran lisan, atau dengan dibuang kerja. Walaupun
hukuman boleh jadi berkesan untuk mencegah pekerja daripada datang
lewat, tetapi ia mempunyai kesan sampingan seperti masalah ponteng
dan berhenti kerja, sekiranya ianya terlalu diutamakan pada jangka masa
panjang.
Program ini telah digunakan dengan jayanya atau ada juga yang menemui
kegagalan dalam penggunaannya. Lain-lain cara untuk menjayakan
program pengubahsuaian tingkah laku ialah seperti berikut:
(i) Memberi tahap ganjaran yang berlainan kepada pekerja

yang berlainan berasaskan kepada kualiti pencapaian
masing-masing.
(ii) Beritahu pekerja tentang kesalahan mereka.
318
(iii) Menghukum pekerja secara sulit bagi menggelakkan
daripada perasaan malu.
(iv) Selalu berikan ganjaran atau hukuman yang berpatutan
bagi menunjukkan yang pengurusan adalah bersungguh-
sungguh dengan usaha pengubahsuaian tingkah laku.
Konsep pengubahsuaian tingkah laku boleh juga digunakan untuk

mengawal kos dalam organisasi, dengan objektif agar pekerja menjadi
lebih peka terhadap kos. Untuk program yang sebegini, pekerja diberi
ganjaran sekiranya berjaya mengawal kos dan seterusnya hukuman
dikenakan sekiranya kos bertambah.
15.6.5 Sistem Pengurusan oleh Linkert
Satu lagi strategi yang boleh digunakan oleh pengurus untuk mendorong
ahli organisasi adalah berdasarkan kepada kerja yang dihasilkan oleh
Rensis Linkert. Selepas mengkaji beberapa organisasi dari berbagai jenis
dan saiz, Linkert membuat kesimpulan bahawa gaya pengurusan dalam
sesebuah organisasi dapat dikategorikan kepada beberapa sistem seperti
berikut:
(a) Sistem 1
Gaya pengurusan ini bercirikan kepada kurangnya keyakinan dan

kepercayaan kepada subordinat. Subordinat tidak merasa bebas untuk
berbincang mengenai kerja dengan penyelia mereka. Oleh itu pekerja
didorongkan dengan perasaan takut, ugutan dan hukuman dalam situasi
pekerjaan mereka. Pengaliran maklumat dalam organisasi adalah dari atas
ke bawah; komunikasi ke atas dianggap sebagai sesuatu yang meragukan.
Kesemua keputusan adalah dilakukan oleh orang atasan organisasi.
(b) Sistem 2
Gaya pengurusan bercirikan ‘tuan ke pekerja’. Subordinat tidaklah

merasa begitu bebas untuk berbincang dengan penyelianya dan
didorongkan oleh ganjaran ataupun hukuman. Maklumat selalunya dari
atas ke bawah, komunikasi ke atas ditapis dahulu sebelum diterima.
Walaupun polisi dibuat oleh orang atasan, keputusan dalam lingkungan
kerangka kerja dilakukan oleh orang bawahan.
(c) Sistem 3
Gaya pengurusan ini bercirikan keyakinan dan kepercayaan terhadap

subordinat secara separa sahaja. Subordinat merasa bebas untuk
berbincang tentang kerja dengan penyelianya dan didorongkan oleh
319
ganjaran, hukuman dan penyertaan. Pengaliran maklumat adalah dari atas
ke bawah dan dari bawah ke atas dalam organisasi. Komunikasi ke atas
selalunya diterima tetapi kadang kala diragui juga. Walaupun polisi dan
keputusan am dilakukan oleh orang atasan, keputusan yang khusus
dilakukan oleh orang bawahan.
(d) Sistem 4
Gaya pengurus ini bercirikan keyakinan dan kepercayaan yang

sepenuhnya terhadap subordinat. Subordinat bebas untuk berbincang
tentang kerja dengan penyelia mereka, didorong oleh faktor-faktor
seperti ganjaran ekonomi berasaskan sistem saguhati yang dibentuk
melalui penyertaan dan penglibatan pekerja dalam penentuan matlamat.
Pengaliran maklumat adalah dari atas ke bawah, dari bawah ke atas dan
secara mendatar. Komunikasi ke atas selalunya diterima – sekiranya
ditolak, alasan yang munasabah akan diberikan. Semua orang terlibat
dalam membuat keputusan dan diselaraskan dengan baiknya.
Linkert telah menyarankan bahawa apabila gaya pengurusan bergerak

dari sistem 1 ke sistem 4, keperluan individu dalam sesebuah organisasi
akan lebih memuaskan pada jangka masa panjang. Oleh itu organisasi
yang bergerak ke arah sistem 4 akan menjadi lebih produktif pada jangka
masa panjang.
Pengurus hanya boleh menambah pengeluaran di jangka masa pendek

dengan menggunakan sistem 1. Jika ini terus diamalkan ianya akan
mengurangkan pengeluaran disebabkan oleh ketidakpuasan dan
perhubungan penyelia-subordinat yang kurang baik. Sebaliknya pengurus
yang mengambil langkah memperkenalkan sistem 4, berkemungkinan
pada permulaannya pengeluaran akan berkurangan tetapi akan terus
meningkat pada jangka masa panjang. Penurunan pengeluaran di
peringkat permulaan disebabkan oleh tempoh penyesuaian apabila sistem
ini diperkenalkan. Apabila semuanya telah sesuai dengan sistem ini,
pengeluaran akan bertambah, kepuasan pekerja juga meningkat dan
hubungan kerja yang baik terbentuk di antara pengurus dan subordinat.
Penambahan pengeluaran jangka panjang juga adalah berkaitan dengan

perbezaan cara membuat keputusan di bawah kedua-dua sistem ini.
Keputusan di sistem 4 lebih difahami di kalangan ahli organisasi
berbanding di sistem 1 dan perlaksanaan keputusan adalah lebih
berkesan di sistem 4 berbanding dengan sistem 1.
320
15.6.6 Insentif-Insentif Berbentuk Kewangan
Banyak firma yang memperkenalkan insentif berbentuk kewangan seperti

penawaran saham syarikat kepada pekerja, rancangan insentif seperti
bonus dan perkongsian keuntungan. Semua ini cuba mengaitkan di
antara bayaran dan pencapaian bagi mendorong pekerja supaya berusaha
dengan lebih gigih bagi mencapai objektif organisasi.
15.6.7 Insentif-Insentif Tidak Berbentuk Kewangan
Firma juga memperkenalkan insentif yang tidak berbentuk kewangan

seperti mangadakan polisi kenaikan pangkat dari dalaman. Sebarang
kekosongan jawatan atasan akan diiklankan di kalangan ahli organisasi
terlebih dahulu supaya ianya diisi oleh orang dalaman. Lain-lain insentif
ialah menggalakkan pencapaian kualiti di kalangan ahli organisasi
berdasarkan fahaman bahawa pekerja akan merasa tidak senang hati
sekiranya mereka tahu yang mereka menghasilkan barangan yang tidak
bagus.
15.7 RUMUSAN
Terdapat dua teori utama dalam menerangkan aspek motivasi. Teori-

teori proses menerangkan bagaimana manusia bermotivasi dan teori-teori
kandungan pula menerangkan apa yang memotivasikan manusia.
Empat teori proses yang utama ialah Teori Keperluan Matlamat, Teori
Jangkaan Vroom, Teori Keadilan dan Teori Powter-Lawler. Manakala
empat teori kandungan yang utama ialah Hierarki Keperluan Maslow,
Teori ERG oleh Alderfer, Kontinum Kematangan oleh Argyris dan
Teori Perolehan oleh McClelland.
Kepuasan kerja merupakan aspek penting dalam motivasi yang

seterusnya akan menambah produktiviti. Untuk memotivasikan ahli
organisasi, pengurus boleh mengambil strategi-strategi berikut seperti
komunikasi pengurusan yang berkesan, Teori X dan Teori Y, rekabentuk
kerja, pengukuhan tingkah laku, Sistem Pengurusan Linkert, insentif
kewangan dan insentif bukan kewangan.
321
1. Perasaan dalaman seseorang yang menyebabkan ia membentuk

satu tingkah laku bagi menyempurnakan matlamat ialah
A. cita-cita.
B. semangat.
C. motivasi.
D. keperluan.
E. kepimpinan.
2. Mengikut Teori Keperluan Matlamat, keperluan yang dipenuhi

merupakan pendorong.
Betul/Salah
3. Mengikut Argyris, bila individu bertambah matang, mereka juga

menambah keperluan untuk
A. meningkatkan pergantungan.
B. perspektif jangka pendek.
C. bertambah lembab.
D. minat yang mendalam.
E. muda.
4. Keinginan untuk melakukan sesuatu dengan lebih berkesan

daripada yang terdahulu dikenali sebagai keperluan untuk
A. kecepatan.
B. pencapaian.
C. penerapan.
D. kebenaran.
E. tiada satu pun dari di atas.
5. Dari kacamata pengurusan, motivasi ialah proses untuk

melengkapkan ahli organisasi dengan peluang untuk memenuhi
keperluan mereka dengan menerapkan tingkah laku positif dalam
organisasi.
Betul/Salah
6. Konsep motivasi dan tingkah laku bersesuaian adalah berkait

rapat.
Betul/Salah
322
7. Berikut ialah anggapan-anggapan mengenai Teori X:
A. Kebanyakan manusia suka diperintah.

B. Kebanyakan manusia perlu ditegur dan diancam sebelum
mereka memberi kesanggupan untuk berusaha.
C. Komitmen terhadap objektif merupakan satu fungsi
ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian.
D. Kebanyakan manusia cuba mengelat dari tanggungjawab.
E. Kesemua seperti di atas.
8. Proses menambahkan pendorong ke dalam situasi kerja dikenali

sebagai
A. pembesaran kerja.
B. masa anjal.
C. kepuasan.
D. pengkayaan kerja.
E. Teori X.
SDT 15.1
Lakaran gambarajah tersebut ialah seperti berikut:
Keperluan diaktifkan - Pengumuman untuk berhentikan

Keperluan keselamatan diaktifkan
Perasaan tertekan - Tekanan dalam bentuk takut dan resah
- Perbaiki pencapaian? Politik? Cari kerja lain?

Mencari jalan untuk
kurangkan tekanan
Membentuk tingkah laku - Memperbaiki pencapaian menyebabkan

bagi kurangkan tekanan pihak pengurusan membuang nama
pekerja dari senarai untuk diberhentikan
Tidak Tekanan terhapus - Ketakutan dan keresahan berkurangan

atau berkurangan dengan ketara
Kepuasan keperluan - Kepuasan

Keperluan tidak lagi keperluan
Ya
mempengaruhi tingkah laku keselamatan
323
SDT 15.2
Tindakan-tindakan yang akan diambil ialah
(a) Menukar input kerja agar sepadan dengan bayaran yang

diterima. Sekiranya dia merasai dibayar rendah dia akan
mengurangkan kerja dan sekiranya dia merasai dibayar dibayar
lebih maka ia akan menambahkan hasil kerja agar seimbang
dengan bayaran gaji yang diterimanya.
(b) Sekiranya bayaran gaji dirasakan kurang daripada sepatutnya,
ia akan menuntut kenaikan gaji melalui perbincangan atau
perundangan.
(c) Sekiranya masih gagal untuk mengubah ketidakadilan, dia akan
megubah tanggapan terhadap ketidakadilan melalui kerja
sambil lewa atau mencari alasan lain kepada ketidakadilan bagi
memujuk hatinya.
(d) Dia tidak ambil peduli tentang situasi tersebut dan mengambil
keputusan untuk berhenti kerja.
SDT 15.3
Perbezaan antara Teori Proses dan Teori Kandungan.
Teori proses membincangkan mengenai aspek-aspek bagaimana individu

dapat dimotivasikan tetapi Teori Kandungan membincangkan mengenai
aspek-aspek apakah yang memotivasikan manusia.
SDT 15.4
(a) Tingkah laku bersesuaian ialah tingkah laku yang membantu

kepada pencapaian matlamat-matlamat organisasi. Tingkah laku
tidak bersesuaian ialah tingkah laku yang melambatkan atau
menghalang pencapaian matlamat organisasi.
(b) Kedua-dua tingkah laku ini timbul daripada ketidakpuasan
keperluan yang akan menyebabkan timbulnya keresahan dan
kekecewaan. Hasil daripada keresahan dan kekecewaan tersebut,
satu tingkah laku dibentuk bagi meringankan keresahan dan
kekecewaan ini. Tingkah laku tersebut boleh jadi bersesuaian
seperti berkerja dengan lebih cekap ataupun tidak bersesuaian
seperti ponteng kerja dan lain-lain.
324
BAB 14
KEPIMPINAN
OBJEKTIF BAB

1. Mendefinisikan istilah kepimpinan.
2. Membezakan di antara pengurus dan pemimpin.
3. Menyenaraikan ciri-ciri keperibadian pemimpin yang berjaya.
4. Menyenaraikan bentuk tingkah laku dan gaya keputusan
pengurus dalam membuat keputusan.
5. Menghuraikan faktor-faktor yang mempengaruhi tingkah laku
pengurus dalam membuat keputusan.
6. Membezakan di antara dua gaya kepimpinan yang utama.
7. Menghuraikan beberapa pendekatan dan model yang berkaitan
dengan kepimpinan.
8. Mengenal pasti beberapa gaya kepimpinan hari ini.
14.1 PENGENALAN
Kita telahpun diperkenalkan dengan fungsi pengaruh dalam pengurusan.

Begitu juga dengan aktiviti utama dalam fungsi pengaruh, iaitu
komunikasi yang telah dibincangkan dalam bab yang lepas. Dalam bab
ini, kita akan memperkatakan tentang aktiviti yang kedua dalam fungsi
pengaruh, iaitu kepimpinan.
Kita sering mendengar tentang kehebatan seseorang pemimpin.

Kadangkala kita merasa begitu kagum dengan kehebatan mereka
sehinggakan mereka menjadi begitu popular. Apakah yang menjadikan
seseorang pemimpin itu begitu hebat? Terdapat berbagai jawapan bagi
soalan ini. Ada yang mengatakan bahawa di antara faktor yang
menentukan kehebatan seseorang pemimpin ialah pemimpin tersebut
mempunyai beberapa sifat seperti berwawasan, berkeyakinan dan
berkarisma. Tetapi adalah ini merupakan suatu jawapan yang tepat?
Sebenarnya, kepimpinan membawa erti yang lebih luas. Untuk

memahaminya dengan lebih mendalam, marilah kita sama-sama
berbincang mengenai tajuk ini. Perbincangan dimulakan dengan melihat
apakah yang dimaksudkan dengan perkataan kepimpinan.
271
14.2 DEFINISI KEPIMPINAN
Mengikut Certo (1997) kepimpinan ialah proses pengarahan tingkah laku

orang lain ke arah penyempurnaan sesuatu objektif. Di sini, perkataan
pengarahan bermaksud seseorang individu bertindak mengikut cara
tertentu atau mengikut sesuatu seperti polisi organisasi, tatacara dan
deskripsi kerja.
1. Nyatakan tiga implikasi penting yang timbul daripada

definisi kepimpinan.
14.3 PERBEZAAN ANTARA PEMIMPIN DAN PENGURUS
Adakah pemimpin dan pengurus sama? Ini merupakan suatu persoalan

yang menarik untuk dibincangkan. Memimpin tidak sama dengan
mengurus. Namun begitu agak sukar bagi kita untuk membezakan di
antara kedua-duanya. Memang tidak dapat dinafikan bahawa sesetengah
pengurus adalah pemimpin dan sesetengah pemimpin adalah pengurus,
namun begitu mereka tetap tidak sama. Apakah ciri-ciri perbezaan di
antara mereka?
Kepimpinan ialah salah satu daripada empat aktiviti utama dalam fungsi
pengaruh dan pengaruh pula hanya merupakan satu subset kepada
pengurusan. Sebaliknya pengurusan merangkumi skop yang lebih luas
daripada maksud kepimpinan. Pengurusan memfokuskan kepada isu-isu
tingkah laku dan bukan tingkah laku tetapi kepimpinan hanya
menekankan kepada isu-isu tingkah laku sahaja.
Seterusnya cuba kita rujuk kepada Rajah 14.1. Apakah yang dapat kita
terangkan dari gambarajah ini?
272
Rajah 14.1
Antara Pengurus dan Pemimpin
PENGURUS PEMIMPIN
Pengurus Pengurus Pemimpin

yang Bukan yang Juga yang Bukan
Pemimpin Pemimpin Pengurus
Rajah di atas menunjukkan bahawa bukan semua pengurus adalah

pemimpin dan begitulah sebaliknya. Namun begitu pengurus yang paling
berkesan pada jangka masa panjang adalah juga merupakan pemimpin.
Oleh itu hanya memiliki kecekapan pengurusan belum tentu dapat

menjamin kejayaan seorang eksekutif dalam dunia perniagaan. Eksekutif
perlu memahami perbezaan di antara pengurusan dan kepimpinan dan
juga mesti tahu untuk menggabungkan kedua-dua peranan ini bagi
mencapai kejayaan organisasi.
Persoalannya sekarang, apakah ciri-ciri yang perlu ada pada seseorang

untuk menjadi pemimpin yang berjaya. Perbincangan seterusnya akan
menghuraikan mengenai persoalan ini.
14.4 PENDEKATAN CIRI-CIRI KEPERIBADIAN

KEPIMPINAN
Pemimpin adalah dilahirkan dan bukannya dihasilkan. Ini merupakan

persoalan utama yang cuba diketengahkan dalam pendekatan ini.
Pendekatan ini boleh dianggap sebagai satu pandangan lama yang
menganggap ciri-ciri peribadi yang terdapat pada diri seseorang individu
secara semula jadi adalah sebagai penentu utama dalam menentukan
kejayaannya sebagai seorang pemimpin. Jadi berdasarkan kepada
pendekatan ini, sekiranya satu profil tentang keperibadian seorang
pemimpin yang lengkap diadakan maka ia akan memudahkan untuk
menentukan siapa yang patut diberikan jawatan pemimpin.
Banyak kajian telah dibuat untuk mendokumentasikan sifat keperibadian

seorang pemimpin yang berjaya. Mengikut Yaakob (1989), dalam
mencari sifat pemimpin untuk dijadikan ukuran, penyelidik selalunya
menggunakan dua pendekatan iaitu
273
(i) Mereka cuba untuk membandingkan sifat pemimpin
dengan sifat orang yang tidak menjadi pemimpin.
(ii) Mereka cuba membandingkan sifat pemimpin yang
berkesan dengan sifat pemimpin yang tidak berkesan.
Berdasarkan hasil kajian didapati bahawa pemimpin yang berjaya

mempunyai ciri-ciri yang berikut (Certo, 1997)
(i) Cerdik, termasuk dari segi pertimbangan dan keupayaan

berkata-kata.
(ii) Pencapaian yang lepas dalam sesuatu bidang seperti
bidang olahraga.
(iii) Kematangan dan kestabilan emosi.
(iv) Boleh dipercayai dan mempunyai semangat yang
berterusan untuk berjaya.
(v) Berkemahiran untuk bergaul dan menyesuaikan diri
dengan berbagai kumpulan.
(vi) Mempunyai hasrat kepada status dan kedudukan
sosioekonomi.
Anda tentu biasa mendengar tentang ketokohan

seseorang pemimpin atau anda biasa bekerja di bawah
pimpinan seseorang yang anda rasakan begitu hebat
corak kepimpinannya. Cuba anda senaraikan lima sifat
pemimpin tersebut yang membuatkan anda merasa
kagum terhadapnya.
Walaupun banyak kajian tentang ciri-ciri keperibadian pemimpin yang

telah dijalankan, namun kesimpulannya tidak sekata. Oleh itu, boleh
dikatakan bahawa tidak ada sifat atau gabungan sifat tertentu yang akan
menyebabkan kejayaan seseorang pemimpin.
Sekiranya ciri-ciri keperibadian kepimpinan bukan merupakan faktor

penentu kepada kejayaan seseorang pemimpin, apakah pendekatan-
pendekatan lain yang boleh digunakan untuk membincangkan tentang
kejayaan kepimpinan? Bahagian seterusnya akan mengambil kira
persoalan ini.
14.5 PENDEKATAN SITUASI KEPADA KEPIMPINAN
Mengikut pendekatan ini, gaya kepimpinan seseorang ketua hendaklah

disesuaikan dengan situasi yang dihadapinya. Mengikut Certo (1997),
seandainya perhubungan ini hendak dinyatakan dalam bentuk formula,
maka: PB = f (K,P,S) di mana P = Pemimpin Berjaya, f = fungsi dan K,
P, S = Ketua, Subordinat dan Situasi. Formula ini menerangkan bahawa
274
pemimpin yang berjaya bergantung kepada ketua, subordinat dan situasi
yang bersesuaian di antara satu sama lain.
14.5.1 Situasi Kepimpinan dan Membuat Keputusan
Salah satu tugas utama ketua ialah membuat keputusan. Terdapat

berbagai cara bagi seseorang ketua membuat keputusan. Dalam bahagian
ini kita akan membincangkan mengenai cara-cara tersebut dan situasi-
situasi yang mempengaruhi penggunaan sesuatu cara. Perbincangan akan
dimulakan dengan mengkaji kontinum tingkah laku kepimpinan dalam
membuat keputusan. Kontinum ini diperkenalkan oleh Tannenbaum dan
Schmidt (Certo, 1997) dan dikenali sebagai Kontinum Tannenbaum dan
Schmidt.
(a) Kontinum Tannenbaum dan Schmidt
Sekarang marilah kita sama-sama merujuk kepada Rajah 14.2 seperti yang
tertera di bawah.
Rajah 14.2
Kontinum Tingkah Laku Kepimpinan dalam Membuat Keputusan
KEPIMPINAN BERORIENTASIKAN KETUA KEPIMPINAN BERORIENTASIKAN SUBORDINAT
Penggunaan Autoriti
oleh Pengurus
Kawasan Kebebasan
untuk Subordinat
Pengurus Pengurus Pengurus Pengurus Pengurus Pengurus Pengurus

membuat menjual kemukakan kemukakan kemukakan mentakrifkan membenarkan
keputusan dan keputusan idea-idea dan keputusan masalah, batasan, subordinat
mengumumkannya mempelawa belum mendapatkan meminta berfungsi dalam
soalan-soalan muktamad saranan, lingkungan
kumpulan
tertakluk kepada membuat batasan yang
perubahan keputusan membuat ditakrifkan
keputusan oleh ketua
Dari gambarajah di atas boleh dikatakan bahawa model ini sebenarnya

merupakan satu kontinum atau julat bagi tingkah laku kepimpinan yang
ada pada pengurus bila mereka membuat keputusan. Perhatikan setiap
jenis tingkah laku dalam membuat keputusan seperti yang dinyatakan
dalam gambarajah tersebut yang mempunyai hubung kait dengan tahap
autoriti yang digunakan oleh pengurus dan jumlah kebebasan yang ada
pada subordinat.
275
Tingkah laku pengurus di sebelah kiri model ini bercirikan kepada ketua
yang memelihara kawalan yang tinggi dan memberi sedikit kebebasan
kepada subordinatnya dalam membuat keputusan. Manakala tingkah laku
pengurus di sebelah kanan pula bercirikan kepada ketua yang
menggunakan kawalan yang sedikit dan memberikan lebih kebebasan
kepada subordinatnya untuk menentukan haluan sendiri dalam membuat
keputusan. Tingkah laku yang berada ditengah-tengah kontinum ini
menggambarkan perubahan dalam kepimpinan dari autokratik kepada
demokratik.
Pengurus yang berkelakuan ke arah sebelah kanan model ini dianggap

lebih demokratik dan dikenali sebagai ketua yang berorientasikan
subordinat. Mereka yang bertingkah laku ke arah sebelah kiri model ini
adalah lebih autokratik dan dikenali sebagai ketua yang berorientasikan
ketua.
Keterangan lanjut mengenai setiap jenis tingkah laku dalam model ini
adalah seperti berikut:
(i) Pengurus membuat keputusan dan menghebahkannya—

tingkah laku ini bercirikan kepada pengurus yang
mengenal pasti masalah, menganalisis berbagai alternatif
yang ada bagi menyelesaikan masalah, memilih alternatif
yang akan digunakan bagi menyelesaikan masalah, dan
menyuruh subordinat melaksanakan alternatif yang
dipilih. Pengurus mungkin atau tidak akan memaksa
subordinatnya tetapi subordinatnya tidak mempunyai
peluang untuk turut serta dalam proses membuat
keputusan.
(ii) Pengurus menjual keputusan—seperti juga di atas,
pengurus mengenal pasti masalah dan menentukan
keputusan secara bebas. Dalam konteks ini selain
daripada menghebahkan keputusan yang dibuat,
pengurus juga cuba untuk meyakinkan subordinat untuk
menerima keputusan yang telah dibuat.
(iii) Pengurus mengemukakan pandangan dan mempelawa
soalan-soalan—pengurus membuat keputusan dan
berusaha untuk menambah penerimaan dengan
menggunakan pengaruh. Langkah tambahan yang diambil
di sini ialah mempelawa subordinat bertanyakan soalan-
soalan berkaitan tentang keputusan yang telah dibuat.
(iv) Pengurus mengemukakan keputusan tentatif tertakluk
kepada perubahan—pengurus membenarkan subordinat
mengambil bahagian dalam proses membuat keputusan
tetapi masih bertanggungjawab untuk mengenal pasti dan
276
memeriksa masalah. Pengurus akan memberi keputusan
yang tentatif tertakluk kepada perubahan berdasarkan
kepada perkara yang dibangkitkan oleh subordinat.
Namun begitu keputusan akhir dibuat oleh pengurus.
(v) Pengurus mengemukakan masalah, mendapatkan saranan
dan kemudiannya membuat keputusan—subordinat
diberi peluang memberi saranan sebelum keputusan
dibuat oleh pengurus. Namun begitu pengurus masih lagi
merupakan orang utama dalam mengenal pasti masalah.
(vi) Pengurus mentakrifkan batasan dan meminta kumpulan
membuat keputusan—pengurus mula-mula sekali
mentakrifkan masalah dan menentukan lingkungan
batasan dalam mana keputusan mesti dibuat. Pengurus
kemudiannya akan bekerjasama dengan subordinat untuk
mencapai keputusan yang bersesuaian.
(vii) Pengurus membenarkan kumpulan membuat keputusan
dalam lingkungan batasan yang ditakrifkan oleh ketua—
pengurus merupakan salah seorang daripada ahli
kumpulan penyelesaian masalah. Keseluruhan ahli
kumpulan akan mengenal pasti dan menilai masalah,
membentuk kemungkinan penyelesaian dan memilih
alternatif yang akan dilaksanakan.
Dari pengalaman anda sebagai seorang pengurus atau

subordinat di mana-mana organisasi, nyatakan tingkah
laku yang mana satukah yang anda gunakan atau
digunakan oleh ketua anda dalam membuat keputusan?
Adakah tingkah laku ini sama setiap masa?
Sebenarnya tingkah laku ketua akan berubah mengikut situasi. Namun

begitu perubahan tersebut bergantung kepada beberapa faktor penentu.
Bahagian ini akan membincangkan dengan lebih terperinci mengenai
faktor-faktor tersebut. Terdapat tiga faktor utama atau kuasa yang
menjadi penentu dalam mempengaruhi tingkah laku pengurus dalam
membuat keputusan. Kuasa-kuasa tersebut ialah
1. Kuasa dalam Pengurus
Pengurus mestilah sedar tentang empat kuasa yang terdapat dalam diri
mereka yang berupaya mempengaruhi mereka dalam membuat
keputusan sebagai seorang ketua. Kuasa yang pertama ialah nilai-nilai
pengurus, seperti kepentingan relatif kepada pengurus tentang kecekapan
organisasi, perkembangan diri, perkembangan subordinat dan
keuntungan syarikat. Sebagai contoh, seorang pengurus yang menilai
perkembangan subordinat adalah tinggi akan memberi peluang kepada
277
ahli-ahli kumpulan membuat keputusan agar mereka dapat menimba
pengalaman darinya walaupun pengurus tersebut sedar bahawa ia sendiri
berupaya membuat keputusan dengan lebih cepat dan berkesan.
Kuasa kedua ialah tahap keyakinan pengurus terhadap subordinat. Secara

amnya, sekiranya seorang pengurus lebih yakin dengan kebolehan
subordinatnya maka pengurus tersebut akan menggunakan gaya
membuat keputusan yang lebih demokratik atau berorientasikan
subordinat dan begitulah sebaliknya.
Kuasa ketiga yang berada dalam diri pengurus ialah kekuatan kepimpinan
peribadi. Sesetengah pengurus mendapati diri mereka lebih berkesan
dalam memberi arahan daripada memimpin perbincangan berkumpulan
dan begitulah sebaliknya. Oleh itu, adalah penting bagi pengurus untuk
mengetahui kekuatan kepimpinannya dan menggunakannya dengan
sebaik mungkin.
Kuasa keempat ialah tolak ansur terhadap kekaburan. Perubahan dari

gaya kepimpinan berorientasikan ketua kepada gaya kepimpinan
berorientasikan subordinat akan membuatkan masalah yang hendak
diselesaikan menjadi semakin kurang jelas. Seorang pengurus yang
merasa terganggu dengan kekaburan ini akan mendapati dirinya sukar
untuk berjaya dalam mengamalkan gaya kepimpinan berorientasikan
subordinat.
2. Kuasa dalam Subordinat
Pengurus juga mestilah sedar tentang kuasa-kuasa subordinat yang akan

mempengaruhi mereka dalam membuat keputusan. Di antara kuasa-
kuasa yang ada pada subordinat ialah
(i) Subordinat mempunyai keperluan kebebasan yang relatif.

Setiap manusia mempunyai pandangan yang berbeza
mengenai kebebasan bertindak.
(ii) Tahap kesediaan menerima tanggungjawab membuat
keputusan. Sesetengah subordinat menganggap
tanggungjawab tambahan sebagai suatu sumbangan tetapi
ada juga yang menganggap tanggungjawab tambahan
sebagai beban.
(iii) Tahap kekaburan yang relatif. Sesetengah subordinat
lebih selesa dengan arahan-arahan yang nyata dan jelas
tetapi ada juga yang lebih gemar kepada arahan am dan
menggunakan kebebasan mereka dalam menterjemahkan
arahan tersebut.
278
(iv) Subordinat berminat dengan masalah dan percaya tentang
kepentingan penyelesaiannya.
(v) Subordinat faham dan sebati dengan matlamat-matlamat
organisasi.
(vi) Subordinat mempunyai pengetahuan dan pengalaman
dalam menangani masalah.
(vii) Subordinat bersedia untuk berkongsi dalam membuat
keputusan.
3. Kuasa dalam Situasi
Kumpulan kuasa terakhir yang mampu mempengaruhi gaya kepimpinan

pengurus dalam membuat keputusan ialah kuasa yang terdapat dalam
situasi kepimpinan. Yang pertama ialah jenis organisasi di mana
seseorang pengurus bekerja. Faktor organisasi seperti saiz kumpulan
kerja dan pembahagian geografi akan mempengaruhi gaya kepimpinan.
Kumpulan kerja yang terlalu besar atau pembahagian geografik yang
terlalu luas tidak akan mengizinkan penggunaan gaya kepimpinan
berorientasikan subordinat.
Kuasa situasi yang kedua ialah keberkesanan kumpulan. Penilaian

terhadap isu-isu berkaitan dengan pengalaman kerja kumpulan dan tahap
keyakinan mereka dalam membuat keputusan mestilah dilakukan.
Tanggungjawab membuat keputusan boleh diberikan kepada kumpulan
yang berpengalaman dan cekap.
Kuasa situasi yang ketiga ialah masalah yang hendak diselesaikan.

Sebelum memutuskan untuk menggunakan gaya kepimpinan
berorientasikan subordinat, pengurus mestilah memastikan yang
kumpulan mempunyai kemahiran yang bersesuaian untuk membuat
keputusan terhadap masalah yang dihadapi. Sekiranya kumpulan tidak
mempunyai kemahiran tersebut, pengurus bolehlah menggunakan gaya
kepimpinan berorientasikan ketua.
Kuasa situasi yang keempat ialah masa yang ada untuk menyelesaikan
masalah. Sekiranya peruntukan masa adalah terlalu singkat, maka eloklah
pengurus sahaja yang membuat keputusan.
Dari perbincangan di atas, diharapkan anda telah memahami tentang tiga

kuasa utama yang mempengaruhi tingkah laku pengurus dalam membuat
keputusan. Seterusnya kita akan membincangkan mengenai model yang
menghuraikan mengenai aspek penyertaan subordinat dalam membuat
keputusan.
279
(b) Model Vroom-Yetton-Jago
Model kepimpinan Vroom-Yetton-Jago (VYJ) memberi penekanan

kepada jumlah penyertaan yang harus diberikan terhadap subordinat
dalam proses membuat keputusan. Model ini dibuat berdasarkan kepada
dua premis yang penting iaitu
(i) Keputusan organisasi mestilah berkualiti tinggi (mesti

mempunyai kesan kepentingan terhadap pencapaian).
(ii) Subordinat mestilah menerima dan komited terhadap
keputusan organisasi yang telah diputuskan.
Model VYJ mencadangkan lima gaya keputusan atau cara ketua membuat
keputusan yang berlainan seperti dalam Jadual 14.1.
Jadual 14.1
Gaya Keputusan dalam Model VYJ
GAYA DEFINISI
KEPUTUSAN
AI Pengurus membuat keputusan sendiri.
AII Pengurus mendapatkan maklumat dari subordinat tetapi
membuat keputusan sendiri. Subordinat mungkin diberitahu
atau tidak diberitahu mengenai situasinya.
CI Pengurus berkongsi situasi dengan subordinat dan bertanya
maklumat dan penilaian. Subordinat tidak bertemu sebagai satu
kumpulan dan pengurus sendiri yang membuat keputusan.
CII Pengurus dan subordinat bertemu sebagai satu kumpulan dan
membincangkan situasi tetapi pengurus yang membuat
keputusan.
GIII Pengurus dan subordinat bertemu sebagai satu kumpulan,
berbincang situasi dan kumpulan membuat keputusan.
A = Autokratik C = Perundingan G = Kumpulan.
Bagi memudahkan pemahaman kita mengenai penggunaan model ini,

mula-mula sekali marilah kita rujuk kepada Rajah 14.3.
Rajah 14.3 merupakan contoh penggunaan Model VYJ tentang gaya

keputusan yang patut digunakan oleh seorang ketua. Ianya digambarkan
dalam bentuk pohon keputusan. Bagi menentukan gaya keputusan yang
mana sepatutnya digunakan dalam sesuatu situasi, ketua mesti
memulakan dari kiri pohon keputusan dengan menyatakan masalah
organisasi yang hendak diselesaikan. Kemudian ketua mestilah
menanyakan satu siri soalan mengenai masalah yang telah ditentukan
dalam pohon keputusan sehingga sampai kepada gaya keputusan yang
sepatutnya diambil di sebelah kanan pohon keputusan.
280
Rajah 14.3
Pohon Keputusan
A Kehendak Kualiti Bagaimanakah kepentingan kualiti

dalam keputusan ini?
B Kehendak Komitmen Bagaimana kepentingan komitmen
subordinat terhadap keputusan ini?
C Maklumat Ketua Adakah anda mempunyai maklumat
yang mencukupi untuk membuat
keputusan yang berkualiti tinggi?
D Struktur Masalah Adakah masalah distrukturkan dengan
baik?
E Kemungkinan Komitmen Sekiranya anda membuat keputusan
sendiri, adakah subordinat akan
menerimanya?
F Kesesuaian Matlamat Adakah subordinat menerapkan
matlamat organisasi bagi menyelesaikan
masalah ini?
G Pergeseran Subordinat Adakah akan berlaku pergeseran di
kalangan subordinat terhadap
penyelesaian yang dipersetujui?
H Maklumat Subordinat Adakah subordinat mempunyai
maklumat yang mencukupi untuk
membuat keputusan yang berkualiti
tinggi?
E AI
Y = Ya
T = Tidak Y T F Y H Y
G II
Y T T
Tinggi C D E CII
T T F T Y T
T H Y
B T G II
Y Y G Y
Tinggi T F CII
T
R endah E
Y T A II
A F
Y T
Y G CI
T Y
Rendah T D
C Y CII
B R endah
AI
Y T
Tinggi E G II
281
1. Dengan menggunakan pohon keputusan seperti

dalam Rajah 14.3, apakah gaya keputusan yang patut
digunakan sekiranya:
(a) keputusan tersebut mempunyai kehendak kualiti
yang rendah.
(b) penting bagi subodinat memberi komitmen
kepada keputusan tersebut.
(c) tidak begitu pasti sama ada subordinat akan
komited sekiranya ketua yang membuat
keputusan.
Baiklah, kita telahpun membincangkan mengenai gaya kepimpinan dan

bagaimana ia mempengaruhi cara membuat keputusan. Tetapi
bagaimanakah pula peranan yang dimainkan oleh tingkah laku
kepimpinan? Untuk mengetahui jawapannya, mari kita berbincang
mengenai lain-lain model kepimpinan yang berkaitan dengan tingkah
laku kepimpinan.
14.5.2 Tingkah Laku Kepimpinan
Selain daripada mengenal pasti keperibadian pemimpin dan gaya

kepimpinan dalam membuat keputusan, pendekatan tingkah laku
kepimpinan juga perlu di lihat untuk mengetahui apa yang patut
dilakukan oleh seorang ketua yang baik. Adakah mereka cuma memberi
perhatian kepada tugas ataupun mereka hanya memberi perhatian kepada
kesejahteraan subordinat mereka dan memelihara moral yang tinggi di
kalangan subordinat mereka?
Terdapat dua kajian utama mengenai tingkah laku kepimpinan, salah satu
daripadanya dijalankan oleh Biro Penyelidikan di Ohio State Universiti
yang lebih dikenali sebagai Kajian OSU dan satu lagi dijalankan oleh
Universiti of Michigan dan dikenali sebagai Kajian Michigan.
(a) Kajian OSU
Kesimpulan utama daripada kajian ini ialah ketua selalunya akan

menunjukkan dua jenis tingkah laku iaitu
282
(i) Tingkah laku struktur bermaksud perhubungan di
antara ketua dan subordinatnya terbentuk atas dasar
pembentukan tatacara kerja yang mesti diikuti oleh
subordinat semasa menjalankan kerja mereka. Tingkah
laku struktur amat berguna kepada ketua sebagai satu
kaedah bagi meminimumkan aktiviti subordinat yang
tidak memberi sebarang sumbangan kepada pencapaian
matlamat organisasi.
(ii) Tingkah laku bertimbang rasa bermaksud tingkah laku
yang menggambarkan persahabatan, saling percaya
mempercayai dan kemesraan perhubungan di antara
ketua dan subordinatnya.
Rajah 14.4
Empat Gaya Kepimpinan dari Tingkah Laku Struktur dan
Tingkah Laku Bertimbang Rasa
Struktur rendah Struktur tinggi

Tinggi
Tinggi Timbang rasa tinggi Timbang rasa tinggi
TIMBANG RASA
Struktur rendah Struktur tinggi

Timbang rasa rendah Timbang rasa rendah
Rendah
Rendah
Rendah
Rendah STRUKTUR Tinggi
Tinggi
STRUKTUR
Kajian OSU telah menggariskan empat gaya kepimpinan asas yang

terbentuk hasil dari tingkah laku struktur dan tingkah laku bertimbang
rasa. Ini adalah seperti yang dipaparkan di Gambarajah 14.4. Gaya
kepimpinan ialah bentuk tingkah laku yang ditunjukkan oleh seseorang
ketua semasa memberi tunjuk ajar kepada subordinatnya untuk
mengikuti jalan yang bersesuaian.
283
1. Kajian Michigan
Kajian yang telah diketuai oleh Rensis Likert ini juga mengenal pasti dua
jenis tingkah laku ketua, iaitu tingkah laku berorientasikan tugas dan
tingkah laku berorientasikan pekerja.
(i) Tingkah Laku berorientasikan tugas bermaksud tingkah

laku ketua yang lebih mementingkan kerja yang dilakukan
oleh subordinatnya dan bagaimana pencapaian mereka
dalam menjalankan kerja tersebut.
(ii) Tingkah Laku berorientasikan pekerja pula bermaksud
ketua melihat subordinatnya sebagai manusia di mana
ketua terlalu mengambil berat tentang keperluan peribadi
subordinat dan lebih berminat untuk membentuk
kumpulan kerja yang dapat memberi kepuasan kepada
subordinat di samping memberi kebaikan kepada
organisasi.
1. Keputusan yang dicapai daripada Kajian OSU dan

Kajian Michigan adalah agak sama. Nyatakan
persamaan tersebut.
Bahagian seterusnya akan mengkaji tentang tingkah laku yang lebih sesuai
digunakan oleh pengurus.
(b) Teori Kitaran Kehidupan Kepimpinan
Teori yang diperkenalkan oleh Hersey-Blanchard ini merupakan satu

konsep kepimpinan berasaskan kepada hipotesis yang mengatakan
bahawa gaya kepimpinan sepatutnya menggambarkan tahap kematangan
subordinat. Teori ini memperkenalkan dua jenis tingkah laku kepimpinan
sama seperti Kajian OSU tetapi perkataan ‘struktur’ digantikan dengan
‘tugas’ dan perkataan ‘bertimbang rasa’ digantikan dengan ‘perhubungan’.
Teori kitaran kehidupan dibentuk berdasarkan kepada perhubungan di

antara kematangan subordinat, tingkah laku tugas ketua dan tingkah laku
284
perhubungan ketua. Pada amnya mengikut teori ini, gaya kepimpinan
mestilah mengikut tahap kematangan subordinat. Yang dimaksudkan
dengan kematangan ialah keupayaan subordinat untuk melakukan tugas
dengan sendiri, menerima tanggungjawab tambahan dan kemahuan
untuk mencapai kejayaan. Lebih banyak sifat tersebut dimiliki maka
seseorang itu boleh dikatakan lebih matang.
Rajah 14.5
Model Kitaran Kehidupan
GAYA KEPIMPINAN BERKESAN
Tinggi
Tugas rendah dan Tugas tinggi dan

TINGKAH LAKU PERHUBUNGAN
Perhubungan tinggi Perhubungan tinggi
Tugas rendah dan Tugas tinggi dan

Perhubungan rendah Perhubungan rendah
Rendah
Rendah Tinggi
Matang Tidak Matang
TINGKAH LAKU TUGAS
Sekarang rujuk kepada Rajah 14.5 yang menerangkan dengan jelas

tentang model kepimpinan dalam teori kitaran kehidupan. Garisan
lengkung mewakili tahap kematangan subordinat di mana tahap
kematangan bertambah mengikut perubahan garisan lengkung dari kanan
ke kiri. Secara lebih khusus teori ini memberi panduan iaitu tingkah laku
kepimpinan yang berkesan mestilah berubah mengikut susunan berikut
berdasarkan kepada perubahan kematangan subordinat daripada kurang
matang kepada matang
(i) Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan rendah.

(ii) Tingkah laku tugas tinggi/perhubungan tinggi.
(iii) Tingkah laku perhubungan tinggi/tugas rendah.
(iv) Tingkah laku tugas rendah/perhubungan rendah.
285
Secara keseluruhannya dapatlah dikatakan bahawa gaya kepimpinan yang
digunakan oleh seseorang pengurus akan hanya berkesan sekiranya
bersesuaian dengan tahap kematangan subordinatnya.
Bagi menambah kefahaman anda mengenai teori ini, berikut diberikan

beberapa contoh bagaimana teori ini digunakan
(i) Katakan seorang pekerja baru diambil bekerja. Pada

mulanya pekerja ini tidak matang iaitu tidak berupaya
menyelesaikan masalah yang berkaitan kerjanya dengan
sendiri. Mengikut teori kitaran kehidupan, gaya yang
paling sesuai untuk memimpin pekerja pada tahap ini
ialah ‘tugas tinggi/perhubungan rendah’ di mana ketua
hendaklah memberitahu pekerja tadi apa yang patut
dilakukan dengan terperinci. Di samping itu ketua mula
mengenali pekerja tadi tetapi tingkah laku perhubungan
yang tinggi hendaklah dielakkan pada masa ini bagi
mengelakkan di salah ertikan.
(ii) Apabila pekerja tadi mula bertambah matang tentang
selok-belok pekerjaannya, gaya kepimpinan yang sesuai
digunakan ialah ‘tugas tinggi/perhubungan tinggi’.
Walaupun pekerja tadi bertambah matang, ketua masih
perlu memberi tunjuk ajar dari semasa ke semasa.
Sekarang perhubungan di antara ketua dengan pekerja
bertambah rapat dan masing-masing akan saling percaya-
mempercayai, hormat-menghormati dan tali persahabatan
kian rapat.
(iii) Dari semasa ke semasa, peringkat kematangan pekerja
tadi menjadi kian tinggi. Gaya kepimpinan yang sesuai
untuk digunakan pada masa ini ialah ‘perhubungan
tinggi/tugas rendah’. Sekarang pekerja mampu
menjalankan kerja dengan sendiri, oleh itu ketua tidak
begitu menghiraukan tentang aspek tugas tetapi
perhubungan yang rapat diteruskan dengan pekerjanya.
(iv) Apabila peringkat kematangan pekerja sampai ke tahap
maksimum, ‘perhubungan tugas rendah/perhubungan
rendah digunakan memandangkan pekerja tadi boleh
menjalankan kerja dengan sendiri dan ketua telahpun
mengenali pekerja tersebut. Namun begitu aspek
perhubungan terus digunakan bagi menguatkan
perhubungan kerja yang telah terbentuk di antara ketua
dan pekerjanya.
286
Pendekatan kitaran kehidupan nampaknya begitu tersusun dan mudah
digunakan. Namun begitu terdapat beberapa situasi di mana pendekatan
ini tidak dapat digunakan. Sebagai contoh, sekiranya pesanan yang
banyak pada jangka masa pendek perlu dipenuhi, maka pengurus
terpaksa mempercepatkan pengeluaran dengan menggunakan ‘gaya
kepimpinan tinggi/perhubungan rendah’, walaupun tahap kematangan
pekerja adalah tinggi.
Perbincangan yang agak mendalam telahpun dilakukan mengenai teori-

teori kepimpinan yang berkaitan dengan sesuatu situasi. Kesesuaian
seseorang ketua merupakan konsep utama yang diketengahkan dalam
teori ini. Kesesuaian di sini bermaksud gaya kepimpinan seseorang ketua
mestilah mengikut situasi yang mereka alami. Masalahnya, adakah semua
ketua berupaya mengubah gaya kepimpinan mereka mengikut situasi?
Jawapannya, ada ketua yang boleh menyesuaikan diri dengan situasi dan
ada juga ketua yang tidak berupaya menyesuaikan diri dengan situasi.
Kadangkala sesuatu gaya kepimpinan telah sebati dengan jiwa ketua
tersebut, membuatkannya sukar untuk berubah dan ada juga yang telah
mencapai kejayaan yang besar dengan menggunakan gaya kepimpinannya
yang sedia ada. Ini menyebabkan ia merasa tidak perlu untuk mengubah
gaya tersebut. Bagi mengatasi masalah ini marilah kita perhatikan teori-
teori lain yang direka khas bagi mengambil kira perkara ini.
(d) Teori Kontigensi oleh Fiedler
Teori yang diketengahkan oleh Fred Fiedler ini ialah bagi mengatasi
masalah ketua yang sukar berubah mengikut situasi. Teori ini lebih
menekankan kepada perubahan situasi organisasi agar bersesuaian
dengan gaya kepimpinan seseorang ketua. Mengubah gaya kepimpinan
seseorang ketua mengikut situasi melalui latihan akan memakan masa
yang lama tetapi mengubah situasi dengan menggunakan autoriti yang
ada pada sesebuah organisasi adalah lebih mudah (Certo, 1997).
Mengikut teori ini, terdapat tiga faktor utama yang perlu diberi perhatian
dalam memadankan ketua dengan situasi yang bersesuaian mengikut gaya
kepimpinan mereka. Faktor-faktor tersebut ialah
(i) Hubungan ketua-subordinat iaitu tahap penerimaan

subordinat terhadap ketua. Sekiranya pengurus dapat
bergaul mesra dengan semua subordinatnya, maka akan
wujud rasa hormat kepada pengurus atas sebab-sebab
peribadi, kelakuan atau kebolehannya. Oleh itu pengurus
tidak perlu bergantung kepada pangkatnya atau sesuatu
autoriti formal dalam menyampaikan sesuatu tugas
287
kepada subordinatnya. Sebaliknya pengurus yang tidak
begitu digemari atau dipercayai terpaksa bergantung
kepada arahan-arahan untuk menyempurnakan tugas.
(ii) Struktur tugas iaitu tahap di mana matlamat, kerja yang
hendak dilakukan dan lain-lain faktor dinyatakan dengan
jelas. Struktur tugas yang tersusun merupakan tugas yang
mempunyai tatacara atau arahan langkah demi langkah
bagi tugas itu. Ini akan memberi maklumat yang jelas
kepada subordinat tentang apa yang diharapkan daripada
mereka. Maklumat tentang kerja ditambah pula dengan
maklumat tentang pengukuran prestasi akan
membolehkan pengurus memperkuatkan lagi arahan-
arahannya. Sebaliknya sekiranya struktur tugas tidak
tersusun, kuasa pengurus akan menurun kerana
subordinat mempunyai ruang untuk menentang atau
mempersoalkan arahan-arahan pengurus.
(iii) Kedudukan kuasa yang ditentukan oleh setakat mana
ketua boleh mengawal ganjaran dan hukuman yang
diterima oleh subordinatnya. Kuasa kedudukan yang
banyak membuatkan seseorang ketua lebih mudah
mempengaruhi subordinatnya, sementara kuasa
kedudukan yang sedikit akan membuatkan tugas
seseorang ketua menjadi lebih sukar.
Ketiga-tiga faktor ini boleh disusun dalam lapan gabungan. Rajah 14.6
menunjukkan dengan lebih jelas bagaimana keberkesanan kepimpinan
berbeza di antara lapan kategori ini.
Dari Gambarajah 14.6 dapat di lihat bahawa pengurusan mestilah cuba

memadankan ketua yang bertolak ansur, pasif dan bertimbang rasa
dengan situasi-situasi di mana ketua mempunyai kuasa dan pengaruh
yang sederhana. Bagi ketua yang bersikap aktif, mengawal tugas dan
mementingkan struktur eloklah dipadankan dengan situasi-situasi
ekstrem di mana pemimpin mempunyai terlalu banyak kuasa dan
pengaruh ataupun mempunyai amat sedikit kuasa dan pengaruh.
288
Rajah 14.6
Bagaimana Gaya Kepimpinan yang Berkesan Berubah Mengikut Situasi
Kepimpinan
Lemah lembut, Ketua bermotivasikan
Pasif dan perhubungan berprestasi
terbaik
Bertimbang rasa
Kepimpinan Ketua bermotivasikan

tugas berprestasi terbaik
Pengawalan,
Aktif dan
Berdasarkan
struktur
1 2 3 4 5 6 7 8
Perhubungan Baik Baik Baik Baik Buruk Buruk Buruk Buruk
Pengikut - Ketua
STRUKTUR BERSTRUKTUR TIDAK BERSTRUKTUR TIDAK
TUGAS BERSTRUKTUR BERSTRUKTUR
Kedudukan Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah Kuat Lemah
Kuasa Ketua
(e) Teori Laluan-Matlamat Terhadap Kepimpinan
Teori ini mencadangkan bahawa aktiviti utama seorang ketua ialah untuk
menyediakan ganjaran yang menarik dan menjelaskan jenis-jenis tingkah
laku yang mesti diikuti bagi mendapatkan ganjaran tersebut. Apa yang
penting di sini ialah ketua mestilah menggariskan matlamat yang patut
dicapai oleh subordinatnya dan menjelaskan laluan yang patut diambil
bagi mencapai matlamat tersebut dan mendapat ganjaran dari usaha
mereka.
Berdasarkan kepada teori ini, terdapat empat jenis tingkah laku yang
ditunjukkan oleh pemimpin iaitu
(i) Tingkah laku pengarahan—bertujuan untuk memberitahu

subordinatnya apa yang patut dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Ketua menunjukkan matlamat pencapaian
dan menerangkan apa yang patut dilakukan bagi
mendapatkannya.
(ii) Tingkah laku penyokongan—bertujuan untuk
menjadikan subordinat sebagai kawan dan menganggap
mereka sebagai manusia. Melalui tingkah laku ini, ketua
akan mengambil berat terhadap keperluan peribadi
subordinatnya.
(iii) Tingkah laku penyertaan—bertujuan untuk mendapatkan
cadangan-cadangan dari subordinat mengenai operasi
perniagaan sehinggalah ke tahap membuat keputusan
289
yang penting dalam organisasi. Subordinat yang
menentukan ganjaran yang akan mereka terima dan
menetapkan apa yang perlu dilakukan bagi mendapatkan
ganjaran tersebut.
(iv) Tingkah laku pencapaian—bertujuan untuk membentuk
matlamat yang lebih mencabar untuk dicapai oleh
subordinat dan menunjukkan keyakinan yang cabaran
tersebut akan diukur. Tingkah laku ketua akan
memfokuskan kepada membina matlamat yang agak
sukar supaya ianya menjadi lebih mencabar kepada
subordinat tetapi tidaklah mustahil untuk dicapai.
Seperti lain-lain teori situasi tentang kepimpinan, teori laluan-matlamat

juga menyarankan bahawa seseorang ketua akan berjaya sekiranya
mereka pandai memadankan empat jenis tingkah laku ini dengan situasi
yang mereka hadapi. Sebagai contoh, sekiranya subordinat tidak
mempunyai pengalaman dan tidak mempunyai kefahaman yang
mendalam tentang pekerjaannya, maka adalah lebih sesuai bagi ketua
untuk mengamalkan tingkah laku pengarahan bagi membentuk
kefahaman kerja dan untuk mengelakkan daripada timbulnya masalah-
masalah yang berkaitan dengan kerja. Bagi subordinat yang
berpengalaman dan lebih memahami tentang pekerjaan mereka, tingkah
laku pengarahan adalah kurang sesuai dan boleh menghasilkan masalah
interpersonal di antara subordinat dan ketua.
Fokus utama teori laluan-matlamat ialah bagaimana ketua dapat

menambah usaha dan produktiviti pekerja dengan menjelaskan
matlamat-matlamat pencapaian dan laluan yang patut diambil bagi
mencapai matlamat tersebut.
14.6 KEPIMPINAN HARI INI
Cuba anda bayangkan sama ada situasi yang dihadapi oleh pemimpin
pada masa dahulu dan bandingkan dengan situasi yang dihadapi oleh
pemimpin pada masa kini. Pemimpin dalam organisasi moden
berhadapan dengan banyak situasi yang tidak pernah dihadapi oleh
pemimpin dalam organisasi terdahulu. Pemimpin pada hari ini terpaksa
mengurangkan kakitangan bagi mengawal perbelanjaan buruh,
memperkenalkan kerja berkumpulan bagi memantapkan kaedah
membuat keputusan dan aliran kerja, menyusun semula kerja supaya
warga organisasi menjadi lebih cekap dan berkesan dan memperkenalkan
program yang dapat memperbaiki kualiti organisasi secara
keseluruhannya.
290
Sebagai tindak balas terhadap situasi-situasi ini, organisasi perlu
menekankan kepada gaya kepimpinan yang memberi tumpuan kepada
penglibatan pekerja dalam organisasi dan memberi kebebasan kepada
mereka untuk menggunakan kebolehan mereka. Ini merupakan suatu
perbezaan kepimpinan yang ketara jika dibandingkan dengan organisasi
yang dahulu yang bergantung kepada pengawalan manusia dan proses
kerja.
Di antara gaya kepimpinan yang mula diketengahkan sejak kebelakangan

ini bagi menyesuaikan dengan situasi tersebut di atas ialah: kepimpinan
transformasional, kepimpinan kejurulatihan, kepimpinan raya dan
kepimpinan keusahawanan (Certo, 1997). Setiap gaya kepimpinan yang
baru ini akan dibincangkan dalam bahagian seterusnya.
14.6.1 Kepimpinan Transformasional
Kepimpinan corak ini merupakan kepimpinan yang berinspirasikan

kejayaan organisasi dengan memupuk kepercayaan di kalangan
subordinat terhadap apa yang patut dilakukan oleh organisasi di samping
memupuk nilai-nilai seperti keadilan dan integriti di kalangan mereka.
Gaya kepimpinan ini akan melahirkan rasa bertanggungjawab terhadap
tugas, menggalakkan penggunaan kaedah baru dalam mengendalikan
masalah dan menggalakkan pembelajaran di kalangan warga organisasi.
Pemimpin transformasional menjalankan beberapa tugas penting.

Pertama, mereka meningkatkan kesedaran di kalangan subordinat
terhadap isu-isu organisasi dan kesan yang akan timbul daripada isu-isu
tersebut. Semua ahli organisasi mestilah faham tentang isu-isu yang
menjadi agenda utama organisasi dan apa yang akan terjadi sekiranya isu-
isu ini tidak ditangani dengan betul. Kedua, pemimpin transformasional
menentukan wawasan organisasi, membina komitment terhadap
wawasan tersebut dan membantu usaha-usaha perubahan bagi
menyokong wawasan yang telah ditetapkan.
14.6.2 Kepimpinan Kejurulatihan
Kejurulatihan ialah kepimpinan yang memberi tunjuk ajar kepada

subordinat tentang bagaimana untuk menghadapi cabaran-cabaran khas
yang mereka hadapi. Seperti juga dalam bidang kejurulatihan sukan,
pemimpin bersifat kejurulatihan akan mengenal pasti tingkah laku yang
tidak bersesuaian di kalangan subordinatnya dan memberi cadangan-
cadangan tentang bagaimana untuk mengubah tingkah laku tersebut.
Peningkatan dalam penggunaan pasukan untuk menyelesaikan masalah
telah menggalakkan kepentingan kejurulatihan dalam organisasi pada
masa kini.
291
Ketua bersifat kejurulatihan mempunyai ciri-ciri tingkah laku yang di
antaranya ialah seperti berikut (Certo, 1997)
(i) Mendengar curahan hati—Jurulatih akan cuba

mengumpul fakta-fakta daripada apa yang diperkatakan
dan mendalami isi hati iaitu memahami perasaan
disebalik apa yang diperkatakan. Selalunya pemimpin
yang sebegini tidak mudah membuat kesimpulan sebelum
mendalami isi hati subordinatnya.
(ii) Memberi sokongan emosi—Jurulatih memberi sokongan
dan meningkatkan semangat subordinatnya. Sokongan ini
bertujuan untuk mendorong subordinatnya agar berusaha
sebaik mungkin bagi memenuhi keperluan organisasi
untuk mencapai kejayaan.
(iii) Menunjukkan teladan tingkah laku yang bersesuaian—
Jurulatih menunjukkan teladan kepada subordinatnya
bagaimana untuk menangani masalah. Dengan teladan
tersebut, jurulatih dapat membina kepercayaan dan rasa
hormat di kalangan subordinatnya.
14.6.3 Kepimpinan Raya
Kepimpinan raya bermaksud memimpin dengan menunjukkan contoh

kepada subordinat bagaimana untuk memimpin diri mereka sendiri.
Kepimpinan raya yang berjaya akan membentuk subordinat yang
produktif, bekerja dengan bebas dan memerlukan perhatian yang
minimum dari ketua mereka. Di antara ciri-ciri kepimpinan raya ialah
(i) Kepimpinan raya mengajar subordinatnya bagaimana

untuk berfikir dengan sendiri dan bertindak secara bebas
dan membina.
(ii) Mereka menggalakkan subordinatnya membuang
pemikiran dan kepercayaan negatif tentang syarikat dan
rakan sekerja mereka dan menggantikannya dengan
kepercayaan yang lebih positif dan membina.
(iii) Membina keyakinan diri di kalangan subordinatnya
dengan menyakini mereka bahawa mereka adalah cekap,
mempunyai keupayaan dan mampu menghadapi cabaran-
cabaran yang ada dalam pekerjaan mereka.
Tujuan utama kepimpinan raya ialah untuk membentuk subordinat yang

memerlukan kepimpinan yang minimum. Ini adalah penting
memandangkan kepada organisasi hari ini adalah lebih rata yang kurang
memerlukan kepada perhubungan ketua-pengurus. Organisasi sebegini
tidak akan berjaya kecuali setiap warganya tahu untuk memimpin diri
sendiri.
292
14.6.4 Kepimpinan Keusahawanan
Kepimpinan keusahawanan adalah berasaskan kepada sikap seorang

ketua yang bekerja sendiri. Ketua jenis ini akan selalu memainkan
peranan yang kritikal dalam segala aspek yang timbul dalam organisasi.
Mereka menganggap semua tindakan mempunyai risiko kehilangan wang
tetapi akan mendapat keuntungan sekiranya dilakukan dengan baik.
Mereka juga menganggap semua kesilapan sebagai sesuatu yang besar
dan perlu ditangani dengan sebaik mungkin.
Keempat-empat gaya kepimpinan yang dinyatakan di atas sedang

mendapat perhatian di kalangan penulis pengurusan. Pengurus mestilah
sedar bahawa keempat-empat gaya kepimpinan ini tidak semestinya
terpisah di antara satu sama lain. Mereka boleh digabungkan bagi
membentuk gaya kepimpinan yang lebih unik. Sebagai contoh, seorang
ketua boleh menggayakan kepimpinan keusahawanan dan kepimpinan
kejurulatihan dengan serentak ataupun menggabungkan kesemua gaya
kepimpinan yang telah dibincangkan di atas.
14.7 RUMUSAN
Dalam membincangkan mengenai aspek kepimpinan, banyak model dan

teori yang telah diperkenalkan. Kajian di peringkat awal telah cuba untuk
membentuk profil lengkap mengenai ciri-ciri keperibadian kepimpinan
yang berjaya. Namun begitu kajian ini menemui jalan buntu apabila ciri-
ciri keperibadian yang dikumpulkan adalah tidak sekata.
Pendekatan situasi adalah berdasarkan kepada andaian bahawa kejayaan

kepimpinan bergantung kepada penyatuan yang unik di antara ketua,
subordinat dan situasi. Manakala Kontinum Kepimpinan Tannenbaum
dan Schmidt merupakan suatu pendekatan situasi yang menerangkan
mengenai julat tingkah laku membuat keputusan dari autokratik ke
demokratik. Model Vroom-Yetton-Jago pula memfokuskan kepada
aspek berapa banyak penyertaan harus diberikan kepada subordinat
dalam proses membuat keputusan.
Mengenai tingkah laku kepimpinan, dua kajian yang popolar telah

dibincangkan iaitu Kajian OSU dan Kajian Machigan. Kedua-dua kajian
ini telah menggariskan dua dimensi utama dalam tingkah laku ketua iaitu
dimensi kerja dan dimensi manusia.
Teori kitaran kehidupan kepimpinan pula merupakan suatu rasional

untuk menghubungkan gaya kepimpinan dengan berbagai situasi bagi
memastikan kecekapan kepimpinan tercapai. Teori ini berasaskan kepada
perhubungan di antara kematangan subordinat, tingkah laku tugas ketua
dan tingkah laku perhubungan ketua.
293
Teori situasi adalah berasaskan kepada konsep kesesuaian ketua, iaitu
ketua yang berjaya mestilah mengubah gaya kepimpinan mereka apabila
mereka berhadapan dengan situasi yang berlainan. Namun begitu Fred
Fiedler pula mencadangkan satu strategi lain iaitu menukar situasi
mengikut gaya kepimpinan. Strategi ini terdapat dalam teori kontigensi.
Teori lain yang dibincangkan ialah teori laluan-matlamat yang

mencadangkan aktiviti utama seorang ketua ialah untuk memastikan
adanya ganjaran yang menarik dan mampu diperolehi oleh ahli organisasi
apabila mereka telah mencapai matlamat organisasi disamping
menerangkan tentang jenis-jenis tingkah laku yang mesti dibentuk bagi
mencapai hasrat tersebut.
Akhir sekali beberapa gaya kepimpinan terkini telah dibincangkan seperti

kepimpinan transformasional, kepimpinan kejurulatihan, kepimpinan
raya dan kepimpinan keusahawanan.
1. Proses mengarahkan orang lain ke arah penyempurnaan

sesetengah objektif ialah
A. komunikasi.
B. pengawalan.
C. kepimpinan.
D. pengurusan.
2. Pengarahan mestilah selaras dengan
A. polisi organisasi.
B. tatacara.
C. deskripsi kerja.
D. kesemua seperti di atas.
3. Memimpin dan mengurus adalah suatu proses yang sama.

Betul/Salah
4. Dalam membincangkan perhubungan di antara pengurus dan

pemimpin, kita boleh katakan bahawa
A. semua pengurus adalah pemimpin.
294
B. semua pemimpin adalah pengurus.
C. sesetengah pemimpin bukanlah pengurus.
D. pengurus tidak boleh menjadi pemimpin.
E. pengurusan merupakan subset kepimpinan.
5. Perkara-perkara berikut adalah benar mengenai kesimpulan yang

dibuat dari ciri-ciri keperibadian kepimpinan kecuali
A. pendekatan ciri-ciri keperibadian kepimpinan mengenal

pasti ciri-ciri yang memisahkan di antara pemimpin.
B. terdapat ciri-ciri sah yang pasti membuatkan pemimpin
berjaya.
C. pendekatan ciri-ciri kepimpinan berasaskan kepada kajian
awal yang menganggap pemimpin dilahirkan, bukan
dihasilkan.
D. kepimpinan merupakan satu isu yang mudah dan dapat
diterangkan dengan hanya berdasarkan kepada ciri-ciri
kepimpinan.
6. Pendekatan situasi kepimpinan mengambil kira:
A. ketua.
B. subordinat.
C. situasi.
D. A dan B.
E. A, B dan C.
7. Kuasa dalam pengurus yang menentukan tingkah laku

kepimpinan termasuklah
A. nilai-nilai pengurus.
B. keyakinan pengurus terhadap subordinat.
C. kekuatan pengurus.
D. tahap tolak ansur terhadap kekaburan.
E. kesemua seperti di atas.
8. Menghadkan kebebasan subordinat dan menentukan tatacara

kerja yang perlu diikuti oleh subordinat dikenali sebagai
A. memulakan tingkah laku.

B. tingkah laku struktur.
C. tingkah laku matang.
D. tingkah laku bertimbang rasa.
E. tingkah laku perhubungan.
295
9. Model VYJ mencadangkan agar ketua sepatutnya memadankan
lima gaya membuat keputusan dengan situasi tertentu yang
dihadapi oleh ketua.
Betul/Salah
10. Keupayaan subordinat menjalankan kerja secara bebas dan

sanggup menerima tanggungjawab tambahan bagi mencapai
kejayaan dikenali sebagai
A. kematangan.
B. autoriti.
C. cepat bertindak.
D. kelantangan.
E. bertimbang rasa.
11. Selalunya pekerja yang baru diambil bekerja tidak berupaya

menyelesaikan masalah-masalah berkaitan dengan kerja secara
sendiri. Mengikut teori kitaran kehidupan kepimpinan, gaya
kepimpinan untuk subordinat yang sebegini ialah
A. tugas tinggi/perhubungan rendah.

B. tugas tinggi/perhubungan tinggi.
C. perhubungan tinggi/tugas rendah.
D. tugas rendah/perhubungan rendah.
E. tiada satu pun seperti di atas.
12. Mengikut teori laluan-matlamat ketua mestilah memberitahu

subordinatnya mengenai ganjaran yang terdapat dalam organisasi
dan membenarkan mereka menggunakan cara masing-masing
untuk mendapatkan ganjaran tersebut.
Betul/Salah
13. Mengikut Fiedler, tiga faktor utama yang patut digunakan untuk
memadankan ketua dengan situasi yang bersesuaian ialah
A. tingkah laku tugas, tingkah laku bertimbang rasa dan

kematangan.
B. kematangan, pengetahuan kerja dan tanggungjawab
C. pekerja, ketua dan situasi
D. pehubungan ketua-subordinat, struktur tugas dan
kedudukan kuasa.
E. struktur tugas, gaya kepimpinan dan kematangan.
296
14. Kepimpinan transformasional mengubah suai organisasi dengan
menggunakan rancangan strategik dan kurang memberi perhatian
terhadap nilai-nilai yang ada pada subordinat.
Betul/Salah
15. Kepimpinan kejurulatihan
A. mendengar secara bersungguh-sungguh.

B. memberi sokongan emosi.
C. memberi teladan.
D. A dan C.
E. A, B dan C.
SDT 14.1
Tiga implikasi penting yang timbul dari definisi ini ialah
(a) kepimpinan melibatkan orang lain iaitu subordinat,

subordinat atau ahli kumpulan.
(b) kepimpinan melibatkan penggunaan kuasa di kalangan
pemimpin.
(c) selain daripada arahan, pemimpin juaga boleh
mempengaruhi subordinat dalam berbagai cara bagi
mencapai matlamat.
SDT 14.2
Gaya keputusan GII (Kumpulan) - (A - rendah - B - tinggi - E - tidak -

GII)
SDT 14.3
Dari kedua-dua kajian ini, keputusan yang dicapai oleh mereka adalah
agak sama, iaitu kedua-duanya telah memberi dua dimensi utama yakni
dimensi kerja dan dimensi manusia.
297

Bab 14 - 17 Pengurusan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 14 - 17 Pengurusan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 17

Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

17.2 DEFINISI KAWALAN

Bila kita menyebut kawalan, ramai yang mengaitkannya dengan perkara-

Menurut Robert Mockler, pengawalan ialah satu usaha yang sistematik

Sekarang kita akan bincangkan tentang proses kawalan dengan lebih

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 457.

17.3 PROSES KAWALAN

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 458.

(a) Mengukur Prestasi

Sebelum para pengurus menentukan apakah yang perlu dilakukan untuk

1. Kaedah Pengukuran Prestasi

Pengurus perlu menentukan bagaimana mengukur dan berapa kerap

1. Nyatakan tiga langkah-langkah pengawalan.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2. Kaedah Pengukuran Prestasi

Pengurus perlu faham bahawa terdapat berbagai-bagai aktiviti yang perlu

(b) Perbandingan Prestasi dengan Piawai

Setelah pengukuran prestasi dibuat, langkah kedua iaitu perbandingan

Penilaian ini boleh dibuat ke atas organisasi secara keseluruhan atau ke

(i) Piawai keuntungan. Piawai ini secara amnya

SOALAN DALAM TEKS 17.2

1. Setelah membincangkan tajuk ini dengan panjang

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

(C) Tindakan Pembetulan

Setelah perbandingan dibuat dan hasilnya didapati memenuhi piawai

Masalah merupakan faktor yang perlu dihapuskan kerana ia menghalang

Tanda-tanda yang menunjukkan bahawa sesuatu masalah wujud di dalam

(i) anda ingin pergi bekerja sebagai matlamat.

17.4 JENIS-JENIS KAWALAN

Setelah memahami proses kawalan, kita lihat pula jenis-jenis kawalan.

(a) Kawalan Awal

Mula-mula kita bincangkan jenis kawalan yang pertama. Apabila

Kawalan awal ini memang baik kerana pihak pengurusan berupaya

(b) Kawalan Semasa

(c) Kawalan Maklum Balas

Yang terakhir ialah kawalan maklum balas (feedback control). Ia adalah

Setelah anda mengikuti perbincangan terakhir fungsi pengurusan iaitu

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Jelaskan hubungan antara perancangan dan pengawalan.

2. Huraikan tiga jenis kawalan yang digunakan oleh pengurus. Bagi

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

Tiga langkah dalam proses kawalan ialah

(i) Mengukur prestasi.

(i) Keputusan peperiksaan yang mendapat kepujian (A) atau dapat

KUMPULAN DAN PASUKAN

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya dapat:

Dalam bab yang lepas kita telah berbincang mengenai aktiviti-aktiviti

Untuk berurusan dengan kumpulan secara lebih berkesan, pengurus

Mengikut Certo (1997: 404) kumpulan didefinisikan sebagai beberapa

(i) berinteraksi di antara satu sama lain.

Ciri-ciri utama kumpulan ialah komunikasi yang kerap berlaku di

16.3 JENIS-JENIS KUMPULAN DALAM ORGANISASI

Kumpulan yang wujud dalam sesebuah organisasi boleh dibahagikan

16.3.1 Kumpulan Formal

Kumpulan formal wujud dalam sesebuah organisasi atas kehendak

Sebenarnya sebuah organisasi adalah terdiri daripada ahli-ahli kumpulan

Kumpulan formal selalunya mempunyai bentuk yang jelas. Bagi

Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator Operator

(a) Jenis-Jenis Kumpulan Formal

Kumpulan formal selalunya dibahagikan kepada dua iaitu kumpulan