Hansen - 09 - Costmgt6e 2021 (001-082) - BAB I & II

Machine Translated by Google
Pengalaman Akuntansi Biaya

di Dunia Nyata dengan
Tidak
Video Baru!
biaya tambahan
saat dikemas dengan
buku baru!
Dikembangkan oleh Dan Heitger dari Miami

University, video baru dalam Seri Video Akuntansi
Pengalaman menunjukkan kesuksesan Akuntansi!
Lihat ke dalam prosedur pengambilan keputusan yang
unik dari perusahaan-perusahaan top untuk lebih
memahami bagaimana informasi akuntansi digunakan.
Video singkat ini menunjukkan bagaimana perusahaan

saat ini menggabungkan teknik penetapan biaya dasar
untuk mendorong kinerja bisnis yang lebih baik. Siswa
dihadapkan pada berbagai macam perusahaan terkenal
untuk memvisualisasikan manufaktur dengan lebih baik
dan contoh layanan .
Setelah setiap video, siswa dapat menjawab 5

pertanyaan online di www.academic
.cengage.com/accounting/eav. Ada juga panduan
integrasi video instruktur yang diposting di situs web
pendamping di www.academic
.cengage.com/accounting/hansen.
Washburn Guitar — Perhitungan Biaya Pesanan
Cold Stone Creamery — Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Seri Video Akuntansi Pengalaman menampilkan

perusahaan-perusahaan top, seperti: BP — Penetapan
Biaya Proses Washburn Guitar — Penetapan Biaya
Pesanan Pekerjaan Hard Rock Café — Investasi Modal
Cold Stone Creamery — Penetapan Biaya Berbasis
Aktivitas High Sierra — Anggaran dan Perencanaan Laba
Boyne Resor — Analisis Biaya-Volume-Laba
Boyne Resorts — Analisis Biaya-Volume-Laba Navistar — Biaya yang Relevan
Zingerman 's Deli — Perilaku Biaya
Untuk mengakses video Untuk mengemas Hansen/ Mowen/ Guan's Cost

dan untuk melihat demo, Management: Accounting & Control, 6e dengan kartu akses
kunjungi: www.academic.cengage.com/ accounting/ eav. Experience Accounting Video Series tanpa biaya tambahan,
silakan gunakan ISBN 0-324-67390-6.
Manajemen biaya
Akuntansi & Kontrol
Edisi keenam
Universitas Negeri
Don R. Hansen Oklahoma
Universitas Negeri Maryanne

M. Mowen Oklahoma
Pengapuran Guan
Universitas Hawaii di Manoa
Manajemen Biaya: Akuntansi dan Kontrol, Edisi ke -6 © 2009, 2006 South-Western, bagian dari Cengage Learning
Hansen Mowen
SELURUH HAK CIPTA. Tidak ada bagian dari karya ini yang dilindungi oleh hak cipta di sini yang
boleh direproduksi, ditransmisikan, disimpan atau digunakan dalam bentuk apa pun atau dengan
cara apa pun grafis, elektronik, atau mekanis, termasuk tetapi tidak terbatas pada memfotokopi,
Wakil Presiden/Direktur Editorial: Jack W. Calhoun
merekam, memindai, mendigitalkan, merekam, Web distribusi, jaringan informasi, atau sistem
Pemimpin Redaksi: Rob Dewey penyimpanan dan pengambilan informasi, kecuali sebagaimana diizinkan menurut Bagian 107 atau
108 Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat 1976, tanpa izin tertulis sebelumnya dari penerbit.
Editor Akuisisi: Keith Chasse
Editor Pengembangan: Aaron Arnsparger
Asisten Editorial: Amanda Wolfe Untuk informasi produk dan bantuan teknologi, hubungi kami di
Pusat Sumber Daya Akademik Pembelajaran Cengage, 1-800-423-0563
Manajer Pemasaran: Kristen Hurd
Manajer Proyek Konten Senior: Cliff Kallemeyn Untuk izin menggunakan materi dari teks atau produk ini, kirimkan semua
permintaan online di www.cengage.com/permissions Pertanyaan izin lebih
Manajer Komunikasi Pemasaran: Libby Shipp lanjut dapat dikirim melalui email ke permissionrequest@cengage.com
Koordinator Pemasaran: Gretchen Wildauer
Manajer Proyek Teknologi: Scott Hamilton

Nomor Kontrol Perpustakaan Kongres: 2007939321
Direktur Seni: Linda Helcher
Sr. Pembeli Frontlist: Doug Wilke ISBN 13: 978-0-324-55967-5

ISBN 10: 0-324-55967-4
Manajemen Proyek: Layanan Penerbitan Lachina
Pembelajaran Cengage Barat Daya

Komposisi: Layanan Penerbitan Lachina
5191 Natorp Boulevard
Desain Internal dan Sampul: Joe DeVine/Desain Gantungan Merah Tukang batu, OH 45040
Amerika Serikat
Gambar Sampul: AGE Photostock
Pencetak: Transcontinental, Beauceville QC Produk Cengage Learning diwakili di Kanada oleh Nelson Education, Ltd.
Untuk kursus dan solusi pembelajaran Anda, kunjungi academic.cengage.com Beli

salah satu produk kami di toko perguruan tinggi setempat atau di toko online pilihan kami
www.ichapters.com
Dicetak di Amerika Serikat 1 2 3 4 5 6

7 11 10 09 08 07
Kepada Orang
Tua Kami Lindell dan
Leola Wise John L. Myers dan Marjorie
H. Myers Jingtai dan Wen Guan
Halaman ini sengaja dikosongkan

KATA PENGANTAR
mempengaruhi akuntansi biaya dan manajemen biaya. Beberapa contoh dari perubahan
Selamaini
dua puluh
adalah tahun terakhir,
peningkatan perubahan
penekanan dalam nilai
pada pemberian lingkungan bisnis telah
kepada pelanggan, sangat
manajemen
kualitas total, waktu sebagai elemen kompetitif, kemajuan teknologi informasi dan manufaktur,
globalisasi pasar, pertumbuhan industri jasa, deregulasi, dan kesadaran etika yang tinggi. dan
praktik bisnis lingkungan. Perubahan ini didorong oleh kebutuhan untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Bagi banyak perusahaan, informasi yang diperlukan
untuk mewujudkan keunggulan kompetitif tidak lagi dapat diperoleh dari sistem manajemen biaya
tradisional. Sistem tradisional bergantung pada penetapan biaya dan kontrol berbasis fungsional.
Dalam sistem berbasis fungsional, penetapan biaya dan pengendalian dipusatkan pada fungsi
organisasi. Sayangnya, pendekatan berbasis fungsional ini sering gagal memberikan informasi
yang rinci, akurat, dan cukup tepat waktu untuk mendukung persyaratan lingkungan baru ini. Hal
ini mengakibatkan munculnya sistem manajemen biaya berbasis aktivitas. Biasanya, sistem
manajemen biaya berbasis aktivitas lebih rinci dan lebih akurat daripada sistem manajemen
biaya berbasis fungsional dan, dengan demikian, lebih mahal untuk dioperasikan. Selanjutnya,
kebutuhan untuk menambahkan mekanisme panduan formal ke sistem berbasis aktivitas baru
telah menciptakan permintaan untuk manajemen biaya berbasis strategis. Dengan demikian,
sistem manajemen biaya yang baru mungkin lebih tepat disebut sebagai sistem manajemen
biaya berbasis aktivitas dan strategis. Oleh karena itu, penerapan manajemen biaya berbasis
aktivitas dan strategis di banyak perusahaan menunjukkan bahwa dalam banyak kasus manfaat
dari sistem yang lebih canggih ini lebih besar daripada biayanya. Di sisi lain, keberadaan dan
ketergantungan yang berkelanjutan pada sistem berbasis fungsional menunjukkan kebalikan dari perusahaan lain.
Koeksistensi sistem berbasis fungsional dengan sistem manajemen biaya berbasis aktivitas dan
strategis memerlukan studi kedua sistem, sehingga memberikan fleksibilitas dan kedalaman pemahaman.
Dalam membuat teks tentang manajemen biaya, kami harus memutuskan bagaimana merancang
strukturnya. Kami percaya bahwa pendekatan sistem menyediakan kerangka kerja yang nyaman dan logis.
Menggunakan kerangka kerja sistem memungkinkan kita untuk dengan mudah mengintegrasikan
pendekatan fungsional dan berbasis aktivitas dengan cara yang mudah dipahami oleh siswa. Integrasi
dicapai dengan mengembangkan terminologi umum — terminologi yang memungkinkan kita untuk
mendefinisikan setiap sistem dan mendiskusikan perbedaannya. Kemudian pendekatan fungsional dan
berbasis aktivitas dapat dibandingkan dan dikontraskan saat diterapkan pada penetapan biaya,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Kami percaya integrasi ini akan memungkinkan siswa untuk
menghargai perbedaan yang ada antara pendekatan fungsional dan berbasis aktivitas. Integrasi ini sangat
berguna dalam bab pengambilan keputusan, karena memungkinkan siswa untuk melihat bagaimana keputusan berubah saat kumpulan informasi berubah.
Misalnya, bagaimana keputusan buat atau beli berubah saat kita beralih dari sistem manajemen
biaya tradisional berbasis fungsional ke sistem manajemen biaya berbasis aktivitas yang lebih kaya?
Dibandingkan dengan edisi ke-5, teks ini telah disederhanakan dengan
menggabungkan dan menghilangkan beberapa materi. Khususnya, cakupan biaya
lingkungan di Bab 16 dikurangi dan digabungkan dengan Bab 14. Bab 16 baru, tentang
akuntansi ramping, dilembagakan untuk edisi ini. Latihan di akhir bab juga disederhanakan.
v
vi Kata pengantar
HADIRIN
Teks ini ditulis terutama untuk siswa di tingkat sarjana. Teks ini menyajikan perlakuan menyeluruh dari
pendekatan tradisional dan kontemporer untuk manajemen biaya, akuntansi, dan kontrol dan dapat
digunakan untuk kursus satu atau dua semester. Menurut kami, teks tersebut juga memiliki kedalaman
yang cukup untuk mata kuliah tingkat pascasarjana. Bahkan, kami telah berhasil menggunakan teks di
tingkat pascasarjana.
FITUR UTAMA
Kami merasa bahwa teks tersebut menawarkan sejumlah fitur yang khas dan menarik—fitur yang
seharusnya membuat lebih mudah untuk mengajar siswa tentang tema-tema yang muncul di dunia bisnis
saat ini. Salah satu tujuan kami adalah untuk mengurangi waktu dan sumber daya yang dikeluarkan oleh
instruktur sehingga siswa dapat lebih mudah terpapar topik dan praktik hari ini. Untuk membantu Anda
memahami pendekatan inovatif teks, kami telah memberikan deskripsi rinci tentang fitur utamanya.
STRUKTUR
Organisasi teks mengikuti kerangka kerja sistem dan dibagi menjadi empat bagian:
1. Bagian 1: Konsep Dasar. Bab 1 sampai 4 memperkenalkan konsep dasar dan alat yang terkait
dengan sistem manajemen biaya.
2. Bagian 2: Penetapan Biaya dan Pengendalian Fundamental. Bab 5 sampai 10 menyediakan thor
cakupan yang memadai dari penetapan biaya produk, perencanaan, dan pengendalian baik dalam sistem penetapan
biaya berbasis fungsional dan berbasis aktivitas.
3. Bagian 3: Penetapan Biaya dan Kontrol Tingkat Lanjut. Bab 11 sampai 16 menyajikan elemen kunci
dari pendekatan manajemen biaya baru. Contoh topik yang dicakup dalam bagian ini meliputi
penetapan biaya pelanggan dan pemasok berbasis aktivitas, manajemen biaya strategis,
penganggaran berbasis aktivitas, manajemen berbasis aktivitas, analisis nilai proses, penetapan
biaya target, penetapan biaya kaizen, penetapan biaya kualitas, manajemen biaya lingkungan,
produktivitas , Balanced Scorecard, dan lean manufacturing dan akuntansi.
4. Bagian 4: Pengambilan Keputusan. Bab 17 sampai 21 membawa alat biaya dan kontrol bersama-
sama dalam diskusi pengambilan keputusan.
Struktur edisi ini memungkinkan cakupan terpadu dari sistem penetapan biaya tradisional dan berbasis
aktivitas. Dengan cara ini, siswa dapat melihat bagaimana setiap sistem dapat digunakan untuk penetapan
biaya, kontrol, dan pengambilan keputusan serta dapat mengevaluasi kelebihan dan kekurangan masing-
masing sistem. Pendekatan ini membantu siswa untuk melihat bagaimana manajemen biaya diterapkan
pada masalah di dunia saat ini dan untuk memahami kekayaan pendekatan untuk masalah bisnis.
TOPIK KONTEMPORER
Tema-tema yang muncul dari manajemen biaya dibahas secara mendalam. Kami telah menyediakan
kerangka kerja untuk membahas topik berbasis fungsi dan aktivitas secara komprehensif. Sebuah
terminologi umum menghubungkan dua pendekatan; namun, pendekatan berbasis fungsional dan aktivitas
cukup berbeda untuk menjamin perawatan yang terpisah dan komprehensif. Sifat dan luas cakupan topik
kontemporer dijelaskan di bawah ini. Seperti yang diungkapkan oleh ringkasan ini, terdapat cakupan yang
cukup dari topik berbasis aktivitas dan strategis untuk memberikan kursus yang sangat menekankan tema-
tema ini.
Kata pengantar vii
Perspektif Sejarah
Bab 1 memberikan sejarah singkat akuntansi biaya. Perspektif historis memungkinkan siswa untuk
melihat mengapa sistem manajemen biaya berbasis fungsional bekerja dengan baik di beberapa
pengaturan tetapi tidak lagi berfungsi untuk pengaturan lain. Kekuatan yang mengubah praktik
manajemen biaya dijelaskan. Perubahan peran akuntan manajemen juga tercakup dalam penekanan
khusus pada mengapa pengembangan keahlian lintas fungsi sangat penting dalam lingkungan saat ini.
Sistem Akuntansi dan Manajemen Biaya

Dalam Bab 1, sistem informasi akuntansi dan subsistem yang berbeda didefinisikan.
Perbedaan dibuat antara akuntansi keuangan dan sistem manajemen biaya dan perbedaan tujuan
yang mereka layani. Sistem manajemen biaya dipecah menjadi sistem akuntansi biaya dan sistem
pengendalian operasional. Perbedaan antara sistem manajemen biaya berbasis fungsional dan
berbasis aktivitas didefinisikan dan diilustrasikan.
Kriteria untuk memilih sistem berbasis aktivitas daripada sistem berbasis fungsional juga dibahas.
Metode Penetapan Biaya

Dalam Bab 2, tiga metode pembebanan biaya dijelaskan: penelusuran langsung, penelusuran
penggerak, dan alokasi. Penggerak aktivitas juga ditentukan. Setelah model penetapan biaya umum
ditetapkan, model tersebut digunakan untuk membantu siswa memahami perbedaan antara sistem
manajemen biaya berbasis fungsional dan berbasis aktivitas. Pemahaman yang jelas tentang
bagaimana kedua sistem itu berbeda merupakan hal mendasar bagi struktur organisasi yang diikuti
oleh teks.
Analisis Rantai Nilai

Penyediaan nilai kepada pelanggan diilustrasikan oleh rantai nilai internal, yang pertama kali
diperkenalkan di Bab 1 dan didefinisikan serta diilustrasikan lebih lengkap di Bab 2. Bab 11 memberikan
pembahasan rinci tentang analisis rantai nilai dan memperkenalkan rantai nilai industri. Analisis rantai
nilai berarti bahwa manajer harus memahami dan memanfaatkan keterkaitan internal dan eksternal
sehingga keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dapat dicapai. Eksploitasi hubungan-hubungan ini
memerlukan pemahaman rinci tentang biaya yang terkait dengan faktor internal dan eksternal. Edisi ini
memperluas perlakuan analisis rantai nilai dengan memperkenalkan, mendefinisikan, dan
mengilustrasikan penetapan biaya pemasok berbasis aktivitas dan penetapan biaya pelanggan
berbasis aktivitas. Contoh penetapan biaya yang dikembangkan menunjukkan bagaimana konsep
rantai nilai dapat dioperasionalkan—karakteristik yang tidak dijelaskan dengan jelas oleh perlakuan
lain. Dengan demikian, kami percaya bahwa contoh-contoh operasional adalah fitur yang signifikan dari teks.
Biaya Aktivitas Berubah sebagai Perubahan Penggunaan Aktivitas

Bab 3 adalah perlakuan yang komprehensif dari perilaku biaya. Pertama, kami mendefinisikan perilaku
biaya variabel, tetap, dan aktivitas campuran. Kemudian, kami membahas model penggunaan sumber
daya aktivitas dan merinci dampak sumber daya yang fleksibel dan berkomitmen terhadap biaya.
Akhirnya, kami menjelaskan metode pemecahan biaya aktivitas tetap dan variabel. Bab tentang analisis
perilaku biaya lebih umum daripada bab biasa yang membahas subjek. Perlakuan tradisional biasanya
berfokus pada biaya sebagai fungsi volume produksi. Kami melepaskan diri dari pola ini dan fokus
pada biaya sebagai fungsi dari perubahan penggunaan aktivitas dengan perubahan aktivitas produksi
sebagai kasus khusus. Model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan untuk mendefinisikan
perilaku biaya aktivitas (dalam hal kapan sumber daya diperoleh) dan didefinisikan serta dibahas
dalam Bab 3. Model penggunaan sumber daya ini memainkan peran penting dalam berbagai aplikasi kontemporer. Dia
viii Kata pengantar
digunakan dalam analisis rantai nilai (Bab 11), manajemen berbasis aktivitas (Bab 12), dan keputusan taktis dan
analisis biaya yang relevan (Bab 18). Aplikasi ekstensif dari model penggunaan sumber daya aktivitas mewakili
fitur unik dari teks.
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Banyak yang telah ditulis tentang penggunaan dan aplikasi ABC. Teks ini menyajikan pendekatan komprehensif
untuk penetapan biaya dan manajemen berbasis aktivitas. Model penetapan biaya produk berbasis aktivitas
diperkenalkan pada Bab 2 dan dijelaskan secara rinci dalam Bab 4. Dalam bab ini, keuntungan ABC dibandingkan
penetapan biaya berbasis fungsional saling terkait. Sebuah diskusi lengkap tentang bagaimana merancang sistem
ABC diberikan. Ini termasuk mengidentifikasi aktivitas, membuat kamus aktivitas, membebankan biaya ke aktivitas,
mengklasifikasikan aktivitas sebagai primer dan sekunder, dan membebankan biaya ke produk. Untuk memahami
sepenuhnya bagaimana sistem ABC bekerja, siswa harus memahami data yang dibutuhkan untuk mendukung
sistem. Dengan demikian, kami menunjukkan bagaimana sistem buku besar harus dipisahkan untuk menyediakan
informasi aktivitas. Metode penyederhanaan sistem ABC yang kompleks dibahas. Selain diskusi tentang sistem
ABC yang kira-kira relevan, kami telah menambahkan materi baru tentang sistem ABC yang digerakkan oleh
waktu.
Penganggaran Berbasis Aktivitas

Penganggaran berbasis aktivitas sekarang digabungkan dengan konsep penganggaran tradisional di Bab 8.
Perlakuan terpadu ini membantu siswa untuk melihat bagaimana anggaran dapat diperluas dengan kekuatan
konsep biaya berbasis aktivitas. Bab ini memperkenalkan dasar-dasar penganggaran berbasis aktivitas dan
memberikan contoh yang diperluas dalam pengaturan layanan. Penganggaran fleksibel dan dampak perilaku
anggaran juga disertakan dalam bab ini.
Efek Tepat Waktu

Manufaktur dan pembelian JIT didefinisikan dan praktik manajemen biaya mereka sendiri dibahas dalam Bab 11
dan 21. JIT dibandingkan dan dikontraskan dengan praktik manufaktur tradisional. Efek pada bidang-bidang
seperti ketertelusuran biaya, manajemen persediaan, penetapan biaya produk, dan akuntansi pertanggungjawaban
secara hati-hati digambarkan.
Manajemen Biaya Siklus Hidup

Dalam Bab 11, kami mendefinisikan dan membedakan tiga sudut pandang siklus hidup yang berbeda: siklus
hidup produksi, siklus hidup pemasaran, dan siklus hidup konsumsi. Kami kemudian menunjukkan bagaimana
konsep-konsep ini dapat digunakan untuk perencanaan dan analisis strategis. Dalam bab-bab selanjutnya, kami
menunjukkan bagaimana konsep siklus hidup berguna untuk penetapan harga dan analisis profitabilitas (Bab 19).
Luasnya, kedalaman, dan banyak contoh yang menggambarkan aplikasi biaya siklus hidup memungkinkan siswa
untuk melihat kekuatan dan ruang lingkup metodologi ini.
Manajemen Biaya Strategis

Pengenalan rinci untuk manajemen biaya strategis disediakan di Bab 11.
Memahami analisis biaya strategis adalah bagian penting dari lingkungan manufaktur baru.
Manajemen biaya strategis didefinisikan dan diilustrasikan. Posisi strategis dibahas.
Penggerak biaya struktural dan eksekusi diperkenalkan. Analisis rantai nilai dijelaskan dengan fokus pada
pemasok berbasis aktivitas dan penetapan biaya pelanggan. Peran target costing dalam manajemen biaya
strategis juga ditekankan.
Manajemen Berbasis Aktivitas

dan Balanced Scorecard
Ada tiga jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban: berbasis fungsional, berbasis aktivitas, dan berbasis
strategis. Ketiga sistem ini dibandingkan dan dikontraskan, dan aktivitas-
Kata pengantar ix
dan sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis dibahas secara rinci. Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas berfokus pada pengendalian dan pengelolaan proses.
Mekanisme untuk melakukan analisis nilai proses ini didefinisikan dan dibahas secara menyeluruh dalam
Bab 12. Banyak contoh diberikan untuk memudahkan pemahaman. Laporan biaya nilai tambah dan non-
nilai tambah dijelaskan. Akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas juga mencakup ukuran aktivitas
kinerja, yang secara menyeluruh tercakup dalam Bab 13.
Balanced Scorecard setara dengan apa yang kita sebut akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis.
Konsep dasar dan metode Balanced Scorecard disajikan pada Bab 13.
Biaya Kualitas: Pengukuran dan Kontrol

Seringkali, perawatan tekstual hanya mendefinisikan biaya kualitas dan menyajikan laporan biaya kualitas.
Kami melampaui presentasi sederhana ini (dalam Bab 14) dan membahas biaya pelaporan kinerja kualitas.
Kami juga menjelaskan aktivitas berkualitas dalam kaitannya dengan konten bernilai tambah. Selain itu,
kami memperkenalkan dan menjelaskan ISO 9000, sistem jaminan kualitas dan pelaporan penting yang
sekarang harus diikuti oleh banyak perusahaan. Akhirnya, Bab 14 menekankan semakin pentingnya
strategis pengelolaan biaya lingkungan. Bab ini memperkenalkan dan membahas konsep ekoefisiensi. Ini
juga mendefinisikan, mengklasifikasikan, dan menggambarkan pelaporan biaya lingkungan dan bagaimana
membebankan biaya tersebut ke produk dan proses.
Produktivitas: Pengukuran dan Kontrol

Lingkungan manufaktur baru menuntut pendekatan inovatif untuk pengukuran kinerja. Produktivitas adalah
salah satu dari pendekatan ini; namun itu hanya dibahas secara dangkal di sebagian besar teks akuntansi
biaya dan manajemen atau tidak dibahas sama sekali. Dalam Bab 15, kami menawarkan pembahasan
topik yang menyeluruh, termasuk beberapa materi baru tentang cara mengukur aktivitas dan produktivitas
proses.
Akuntansi Lean
Teks ini menambahkan subjek baru tentang lean manufacturing dan lean accounting di Bab 16.
Banyak perusahaan mengubah proses bisnis mereka untuk fokus pada pelanggan serta aktivitas rantai
nilai yang mendukung orientasi pelanggan dan fokus pada penghapusan pemborosan. Perusahaan-
perusahaan ini telah memulai lean manufacturing yang bertujuan untuk membuang limbah. Perubahan
proses manufaktur menyebabkan perubahan akuntansi.
Perubahan dalam akuntansi ini, yang disebut sebagai lean accounting, mengatur biaya sesuai dengan
rantai nilai dan mengumpulkan informasi keuangan dan non-keuangan. Tujuannya adalah untuk
memberikan laporan keuangan yang lebih mencerminkan kinerja secara keseluruhan, dengan menggunakan
informasi keuangan dan nonkeuangan.
Teori Kendala
Kami memperkenalkan teori kendala (TOC) di Bab 21. Kerangka pemrograman linier digunakan untuk
memfasilitasi deskripsi TOC dan menyediakan pengaturan di mana siswa dapat melihat nilai pemrograman
linier. Sebenarnya, perlakuan kami terhadap program linier dimotivasi oleh kebutuhan untuk
mengembangkan konsep-konsep yang mendasarinya sehingga TOC dapat disajikan dan didiskusikan.
Edisi ini memperluas cakupan TOC dengan menambahkan pembahasan akuntansi kendala.
Fokus Sektor Jasa

Signifikansi sektor jasa diakui dalam teks ini melalui penerapan luas prinsip-prinsip manajemen biaya untuk
layanan. Teks tersebut menjelaskan bahwa layanan bukan sekadar pengaturan manufaktur yang tidak
terlalu rumit, tetapi juga memiliki pengaturannya sendiri
x Kata pengantar
karakteristik. Karakteristik ini memerlukan modifikasi prinsip akuntansi manajemen biaya. Bagian yang
menangani layanan muncul dalam beberapa bab, termasuk penetapan biaya produk, penetapan harga,
dan pengukuran kualitas dan produktivitas.
Etika profesional
Etika profesional yang kuat perlu menjadi bagian dari landasan pribadi setiap akuntan. Kami yakin bahwa
siswa tertarik pada dimensi etika bisnis dan dapat diajarkan bidang di mana konflik etika terjadi. Bab 1
memperkenalkan peran etika dan mencetak ulang standar etika yang dikembangkan oleh Institut Akuntan
Manajemen. Untuk memperkuat cakupan etika, sebagian besar bab memiliki kasus etika untuk didiskusikan.
Selain itu, banyak bab menyertakan bagian tentang etika. Misalnya, Bab 19, tentang analisis harga dan
pendapatan, mencakup materi tentang dimensi etis penetapan harga.
Masalah Perilaku
Perilaku etis hanyalah salah satu aspek perilaku manusia yang dipengaruhi oleh sistem manajemen biaya.
Sistem yang digunakan untuk perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan dapat
mempengaruhi cara orang bertindak. Wawasan dari teori keputusan perilaku disajikan di bagian teks yang
sesuai. Sebagai contoh, diskusi tentang cara pengukuran laba dapat mempengaruhi perilaku masyarakat
termasuk dalam Bab 19. Bab 8, tentang penganggaran berbasis aktivitas, mencakup bagian tentang
dampak perilaku anggaran. Kami percaya bahwa integrasi masalah perilaku dengan masalah akuntansi
mengarah pada pemahaman yang lebih lengkap tentang peran akuntan saat ini.
Contoh Dunia Nyata

Pengalaman kami selama bertahun-tahun dalam mengajar akuntansi biaya dan manajemen telah
meyakinkan kami bahwa siswa menyukai dan memahami aplikasi konsep akuntansi di dunia nyata. Contoh
dunia nyata ini membuat ide akuntansi abstrak menjadi konkret dan memberikan makna dan warna. Selain
itu, mereka menarik dan menyenangkan. Oleh karena itu, contoh dunia nyata terintegrasi di setiap bab.
Penggunaan warna untuk nama perusahaan yang muncul di bab dan indeks perusahaan di akhir teks akan
membantu Anda menemukan contoh-contoh ini.
Pedagogi Luar Biasa

Kami menganggap teks ini sebagai alat yang dapat membantu siswa mempelajari akuntansi biaya dan
konsep manajemen biaya. Yang terpenting adalah keterbacaan teks. Kami telah mencoba menulis teks
yang sangat mudah dibaca dan memberikan banyak contoh, aplikasi dunia nyata, dan ilustrasi konsep
akuntansi biaya dan manajemen biaya yang penting. Ciri-ciri khusus pedagogi yang “ramah-siswa”
mencakup hal-hal berikut:
• Bila memungkinkan, pameran grafis disediakan untuk mengilustrasikan konsep. Dalam pengalaman
kami, beberapa siswa perlu “melihat” konsep; dengan demikian, kami telah berusaha untuk
menggambarkan konsep-konsep kunci untuk meningkatkan pemahaman. Tentu saja, banyak contoh
numerik juga disediakan.
• Semua bab (kecuali Bab 1) mencakup setidaknya satu masalah ulasan dan solusi.
Masalah-masalah ini menunjukkan aspek komputasi dari materi bab dan memperkuat pemahaman
siswa tentang konsep bab sebelum mereka melakukan materi akhir bab.
• Glosarium istilah kunci disertakan di akhir teks. Daftar istilah kunci di akhir setiap bab mengidentifikasi
halaman teks untuk penjelasan yang lebih lengkap.
• Semua bab mencakup materi akhir bab yang komprehensif. Ini dibagi menjadi "Pertanyaan untuk
Menulis dan Diskusi," "Latihan," dan "Masalah." Pertanyaan-pertanyaan
Kata pengantar xi
untuk Menulis dan Diskusi menekankan pengembangan keterampilan komunikasi.

Latihan dan Soal untuk mendukung setiap tujuan pembelajaran disertakan, dan topik
dan tujuan pembelajaran yang relevan dicatat di margin teks. Latihan dan masalah yang
lulus dalam kesulitan dari mudah untuk menantang. Masalah CMA disertakan untuk
memberikan akses siswa ke materi masalah yang relevan ditemukan pada ujian.
• Edisi ini terus menawarkan latihan pembelajaran kooperatif pada materi akhir bab di
setiap bab. Latihan-latihan ini mendorong siswa untuk bekerja dalam kelompok untuk
memecahkan masalah manajemen biaya.
• Masalah template spreadsheet diidentifikasi di materi akhir bab dengan ikon yang sesuai.
Masalah-masalah ini dirancang untuk membantu siswa menggunakan aplikasi
spreadsheet untuk memecahkan masalah akuntansi biaya.
PAKET SUPLEMEN KOMPREHENSIF

Periksa Angka. Periksa gambar untuk solusi masalah yang dipilih dalam bab-bab tertentu disediakan
di CD-Rom Sumber Daya Instruktur sebagai bantuan untuk siswa saat mereka mempersiapkan jawaban
mereka. Instruktur dapat menyalin dan mendistribusikan ini sesuai keinginan mereka.
Manual Instruktur. Manual instruktur berisi satu set lengkap catatan kuliah untuk setiap bab, daftar
semua latihan dan masalah dengan perkiraan kesulitan dan waktu yang diperlukan untuk solusi, dan
daftar pameran bab yang relevan.
Buku Panduan Solusi. Manual solusi berisi solusi untuk semua pertanyaan, latihan, dan masalah akhir
bab. Solusi telah diverifikasi beberapa kali untuk memastikan keakuratan dan keandalannya.
bank percobaan. Bank tes menawarkan soal pilihan ganda, soal singkat, dan soal esai. Dirancang
untuk membuat persiapan ujian senyaman mungkin bagi instruktur, setiap bab bank tes berisi cukup
banyak pertanyaan dan masalah untuk memungkinkan persiapan beberapa ujian tanpa pengulangan
materi. Tersedia secara elektronik hanya pada CD-Rom Sumber Daya Instruktur.
Perangkat Lunak Pengujian ExamView. Program ini adalah perangkat lunak pembuatan tes yang
mudah digunakan yang kompatibel dengan Microsoft Windows. Instruktur dapat menambahkan atau
mengedit pertanyaan, instruksi, dan jawaban, dan memilih pertanyaan (secara acak atau numerik)
dengan melihat pratinjaunya di layar. Instruktur juga dapat membuat dan mengelola kuis secara online,
baik melalui Internet, jaringan area lokal (LAN), atau jaringan area luas (WAN). Hanya tersedia di CD-
Rom Sumber Daya Instruktur.
Template Spreadsheet. Template spreadsheet yang menggunakan Microsoft Excel®

menyediakan format solusi yang diuraikan untuk latihan dan masalah akhir bab yang dipilih.
Latihan dan masalah ini diidentifikasi dengan simbol margin. Template memungkinkan siswa
untuk mengembangkan spreadsheet dan keterampilan analisis "bagaimana-jika". Templat
siswa dapat diunduh dari situs web teks. Solusi tersedia di CD-Rom Sumber Daya Instruktur
atau melalui unduhan dari situs web.
Slide PowerPoint. Transparansi yang dipilih dari konsep-konsep kunci dan pameran dari teks tersedia
dalam perangkat lunak presentasi PowerPoint. Slide ini memberikan garis besar yang komprehensif dari
setiap bab. Tersedia untuk diunduh di situs web teks (khusus instruktur) atau di CD-Rom Sumber Daya
Instruktur.
CD-ROM Sumber Daya Instruktur, 0-324-65730-7. Alat bantu instruktur utama (panduan solusi,
manual instruktur, bank tes, dan slide PowerPoint) disediakan dalam CD-Rom, memberikan instruktur
alat utama untuk menyesuaikan kuliah dan presentasi.
xii Kata pengantar
Situs web (http://www.academic.cengage.com/accounting/hansen).

Sebuah situs web yang dirancang khusus untuk Manajemen Biaya, edisi keenam, menyediakan sumber
daya online dan dapat diunduh untuk instruktur dan siswa. Situs web ini menampilkan tujuan pembelajaran,
tautan web, glosarium, dan kuis online.
Pusat Sumber Daya Bisnis & Perusahaan. Cara mudah untuk memberi siswa akses ke
database dinamis informasi bisnis dan sumber daya ditawarkan melalui Business & Company
Resource Center (BCRC). BCRC menyediakan akses online ke berbagai informasi bisnis
global termasuk artikel terkini dan jurnal bisnis, informasi rinci perusahaan dan industri,
laporan investasi, harga saham, dan banyak lagi. BCRC menghemat waktu yang berharga
dan memberikan siswa sumber daya yang aman untuk mengasah keterampilan penelitian
mereka dan mengembangkan kemampuan analitis mereka. Manfaat lain dari BCRC meliputi:
• Akses yang mudah dari mana saja dengan koneksi Internet, memungkinkan siswa untuk
mengakses informasi di sekolah, di rumah, atau di perjalanan.
• Alat penelitian yang ampuh dan menghemat waktu bagi siswa—apakah mereka sedang menyelesaikan
analisis kasus, mempersiapkan presentasi, membuat rencana bisnis, atau menulis makalah reaksi.
• Melayani sebagai paket kursus online, memungkinkan instruktur untuk menetapkan tugas atau proyek
berdasarkan bacaan dan penelitian tanpa ketidaknyamanan cadangan perpustakaan, izin, dan
bahan cetak.
• Bertindak sebagai filter, menghilangkan informasi "sampah" yang sering ditemukan saat mencari di
Internet, hanya menyediakan berita dan informasi berkualitas tinggi, aman, dan andal
sumber.
• Infomark yang memudahkan pemberian pekerjaan rumah, berbagi artikel, membuat daftar jurnal, dan
menyimpan pencarian. Instruktur dapat menggabungkan BCRC dengan kasus Penerbitan Harvard
Business School favorit mereka untuk memberi siswa alat penelitian analisis kasus tanpa biaya
tambahan. Hubungi perwakilan South-western/Cengage Learning setempat untuk mempelajari cara
menyertakan Pusat Sumber Daya Bisnis & Perusahaan dengan teks Anda.
Studi Kasus Bisnis Harvard. Pemimpin dalam penerbitan pendidikan bisnis bermitra
dengan pemimpin dalam kasus bisnis untuk menawarkan Studi Kasus Bisnis Harvard.
Sebagai bagian dari komitmen South-western/Cengage Learning untuk memberikan
pelanggan pilihan terbaik solusi pengajaran dan pembelajaran, kami bangga menjadi
distributor resmi koleksi kasus Penerbitan Harvard Business School dan cetak ulang artikel.
Kombinasi kasus dan artikel unggulan dari Harvard Business School Publishing dengan
cakupan tak tertandingi dan kedalaman konten yang dapat disesuaikan dari South-western/
Cengage Learning memberi instruktur dan siswa beragam materi pembelajaran. Anda dapat
mengambil dari berbagai sumber dan disiplin ilmu untuk menyesuaikan dengan kebutuhan
unik kursus Anda. Bundling ini menawarkan kemudahan sebagai berikut:
• Untuk Instruktur: Instruktur dapat bekerja dengan satu sumber alih-alih beberapa vendor,
memungkinkan perwakilan Cengage Learning setempat untuk mengelola pengiriman sumber daya
pengajaran dan materi siswa dengan cepat.
• Untuk Siswa: Harga kasing sangat terjangkau—dan ketika dikemas dengan buku teks, siswa
menerima diskon yang signifikan untuk teks dan coursepak.
• Pemesanan: Setelah Anda mengidentifikasi kotak dan barang yang ingin Anda gunakan, cukup
gunakan formulir pemesanan yang disediakan oleh perwakilan Cengage Learning Anda untuk
menunjukkan pilihan dan preferensi kemasan Anda. Setelah Anda mengembalikan formulir, Anda
akan dihubungi dalam waktu 48 jam oleh perwakilan pelanggan Cengage Learning untuk
mengonfirmasi pesanan Anda dan memandu Anda melalui proses selanjutnya.
Gabungkan kasus dan artikel Harvard Business School dengan BCRC dan bawa coursepak Anda ke
tingkat berikutnya. Hubungi perwakilan penjualan Anda untuk detailnya.
Kata pengantar xiii
Banyak orang telah memberikan umpan balik yang berharga untuk membantu meningkatkan teks. Kami
menghargai komentar dari pengulas berikut:
Michael Flores, Universitas Negeri Wichita

Rafi k Elias, Universitas Negeri California – Los Angeles
Sanjay Gupta, Universitas Negeri Valdosta
Frank Stangota, Universitas Rutgers
Nat Briscoe, Universitas Negeri Northwestern
Terry Dancer, Universitas Negeri Arkansas
Penjualan Martha Lair, Universitas Negeri Sam Houston
Cheryl Copeland, Universitas Negeri California – Fresno
Bruce Bradford, Universitas Fairfi eld
Cecil M. Battiste III, Valencia Community College
Chiaho Chang, Universitas Negeri Montclair
Marvin L. Bouillon, Universitas Negeri Iowa
Darlene Coarts, Universitas Northern Iowa
Terima kasih khusus kepada Jim Emig atas verifikasinya yang cermat terhadap manual solusi dan bank uji.
Terima kasih tambahan ditujukan kepada mahasiswa Oklahoma State University dan University of Hawaii.
Siswa mewakili konstituen kami yang sebenarnya dan sangat mencerminkan peningkatan yang kami buat
untuk setiap edisi teks ini.
Akhirnya, kami ingin mengucapkan terima kasih kepada Institut Akuntan Manajemen atas izinnya untuk
menggunakan masalah yang diadaptasi dari pemeriksaan CMA sebelumnya dan untuk mencetak ulang
standar etika perilaku akuntan manajemen.
Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen, Liming Guan


TENTANG PENULIS
Don R. Hansen
Dr. Don R. Hansen adalah Kepala Sekolah Akuntansi di Oklahoma State University.
Dia menerima gelar Ph.D. dari Universitas Arizona pada tahun 1977. Ia memiliki gelar sarjana
matematika dari Universitas Brigham Young. Minat penelitiannya meliputi penetapan biaya
berbasis aktivitas dan pemodelan matematika. Dia telah menerbitkan artikel di jurnal akuntansi
dan teknik termasuk The Accounting Review, The Journal of Management Accounting
Research, Accounting Horizons, dan IIE Transactions. Ia pernah menjabat di dewan redaksi
The Accounting Review. Minat luarnya termasuk keluarga, kegiatan gereja, membaca,
menonton film, menonton olahraga, dan belajar bahasa Spanyol.
Maryanne M. Mowen
Maryanne M. Mowen adalah Associate Professor Akuntansi di Oklahoma State University. Dia
menerima gelar Ph.D. dari Arizona State University pada tahun 1979. Dr. Mow en membawa
perspektif interdisipliner untuk mengajar dan menulis dalam akuntansi biaya dan manajemen,
dengan gelar dalam sejarah dan ekonomi. Selain itu, dia melakukan penelitian di bidang
pengambilan keputusan perilaku, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, dan dampak
Sarbanes-Oxley Act. Dia telah menerbitkan artikel di jurnal seperti Decision Science, The
Journal of Economics and Psychology, dan The Journal of Management Accounting Research.
Minat Dr. Mowen di luar kelas termasuk membaca misteri, bepergian, dan mengerjakan teka-
teki silang.
Pengapuran Guan
Dr. Liming Guan adalah Associate Professor Akuntansi di University of Hawaii di Manoa. Dia
menerima gelar Ph.D. di bidang akuntansi dari Oklahoma State University pada tahun 2001. Dr.
Guan memiliki gelar sarjana dalam ilmu manajemen dan gelar master di bidang ekonomi
pertanian. Minat penelitiannya adalah di bidang manajemen laba dan desain sistem akuntansi.
Beliau telah menerbitkan lebih dari dua puluh artikel di jurnal seperti Advances in Accounting,
Journal of International Accounting Research, Journal of International Financial Management
and Accounting, Journal of Forensic Accounting, ACM DataBase,
dan Jurnal Internasional Sistem Informasi Akuntansi. Di luar kelas, drg.
Guan suka berenang, hiking, membaca, dan menonton History Channel.
xv

ISI SINGKAT
Bagian 1 Konsep Dasar 1

BAB 1 Pengantar Manajemen Biaya 3
BAB 2 Konsep Dasar Manajemen Biaya 23
BAB 3 Perilaku Biaya 50
BAB 4 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 85
Bagian 2 Penetapan Biaya dan Kontrol Fundamental 128
BAB 5 Penetapan Biaya Produk dan Layanan: Sistem Job-Order 130

BAB 6 Penetapan Biaya Produk dan Layanan: Sistem Proses
Pendekatan 167
BAB 7 Alokasi Biaya Departemen Pendukung dan Gabungan
Produk 209
BAB 8 Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian 249
BAB 9 Penetapan Biaya Standar: Pendekatan Kontrol Berbasis Fungsional 297
BAB 10 Desentralisasi: Akuntansi Pertanggungjawaban, Kinerja
Evaluasi, dan Harga Transfer 336
Bagian 3 Penetapan Biaya dan Kontrol Tingkat Lanjut 374
BAB 11 Manajemen Biaya Strategis 376

BAB 12 Manajemen Berbasis Aktivitas 429
BAB 13 Balanced Scorecard: Pengendalian Berbasis Strategis 467
BAB 14 Manajemen Biaya Kualitas dan Lingkungan 497
BAB 15 Pengukuran dan Pengendalian Produktivitas 533
BAB 16 Akuntansi Lean 562
Bagian 4 Pengambilan Keputusan 588
BAB 17 Analisis Biaya-Volume-Laba 590

BAB 18 Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Keputusan Taktis
Membuat 632
BAB 19 Analisis Harga dan Profitabilitas 669
BAB 20 Penanaman Modal 714
BAB 21 Manajemen Persediaan: Economic Order Quantity, JIT,
dan Teori Kendala 760
Glosarium 797
Indeks Subjek 809
Indeks Perusahaan 831
xvii

ISI
Bagian 1 Konsep Dasar 1
BAB 1 Pengantar Manajemen Biaya 3

Kerangka Sistem 3
Sistem Informasi Akuntansi 4
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Biaya

Kompetisi Global 7
Pertumbuhan Industri Jasa 7
Kemajuan Teknologi Informasi 7
Kemajuan dalam Lingkungan Manufaktur 8
Orientasi Pelanggan 9
Pengembangan Produk Baru 9
Manajemen Kualitas Total 10
Waktu sebagai Elemen Kompetitif 10
Efisiensi 10
Peran Akuntan Manajemen 10

Perencanaan 10
Mengontrol 11
Peningkatan Berkelanjutan 11
Pengambilan Keputusan 11
Akuntansi dan Perilaku Etis 12

Manfaat Perilaku Beretika 12
Standar Perilaku Etis untuk Akuntan Manajemen 12
Sertifikasi 14
Sertifikat Akuntansi Manajemen 14
Sertifikat Akuntansi Publik 14
Sertifikat dalam Audit Internal 14
BAB 2 Konsep Dasar Manajemen Biaya 23

Penetapan Biaya: Penelusuran Langsung, Penelusuran
Pengemudi, dan Alokasi 23
Objek Biaya 24
Akurasi Tugas 24
Biaya Produk 26
Definisi Biaya Produk 27
Biaya Produk dan Pelaporan Keuangan Eksternal 27
Laporan Keuangan Eksternal 30
Laporan Laba Rugi: Perusahaan Manufaktur 30

Laporan Laba Rugi: Organisasi Layanan 32
xix
xx Isi
Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional dan Berbasis Aktivitas 33

Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional: Tinjauan Singkat 33
Sistem Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas: Tinjauan Singkat 34
Pilihan Sistem Manajemen Biaya 36
BAB 3 Perilaku Biaya 50
Dasar-dasar Perilaku Biaya 51

Biaya Tetap 51
Biaya Variabel 52
Biaya Campuran 53
Cakrawala Waktu 54
Sumber Daya, Aktivitas, dan Perilaku Biaya 55

Sumber Daya Fleksibel 55
Sumber Daya Berkomitmen 55
Perilaku Biaya Langkah 56
Metode untuk Memisahkan Biaya Campuran menjadi Biaya Tetap dan Variabel
Komponen 58
Metode Tinggi-Rendah 59
Metode Scatterplot 60
Metode Kuadrat Terkecil 61
Menggunakan Program Regresi 63
Keandalan Rumus Biaya 64

Pengujian Hipotesis Parameter 65
Ukuran Kesesuaian 65
Interval Keyakinan 65
Regresi Berganda 66
Kurva Pembelajaran dan Perilaku Biaya Nonlinier 69

Kurva Pembelajaran Waktu Rata-Rata Kumulatif 69
Keputusan Manajerial 71
BAB 4 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 85
Penetapan Biaya Produk Berbasis Fungsional 86

Aplikasi Overhead: Tingkat Pabrik 87
Disposisi Varians Overhead 88
Aplikasi Overhead: Tarif Departemen 89
Batasan Tarif Pabrik dan Departemen 90

Biaya Overhead Non-Unit Terkait 90
Keragaman Produk 91
Contoh Ilustrasi Kegagalan Tarif Overhead Berbasis Unit 91
Pengguna ABC 96
Sistem Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 96
Kegiatan Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi 97

Menetapkan Biaya Sumber Daya Overhead ke Aktivitas 99
Menetapkan Biaya Aktivitas Sekunder ke Aktivitas Utama 101
Objek Biaya dan Tagihan Kegiatan 102
Tarif Aktivitas dan Biaya Produk 103
Mengurangi Ukuran dan Kompleksitas Sistem ABC 103

Kira-kira Sistem ABC yang Relevan 104
Sistem ABC Berbasis Waktu 106
Isi xxx
Bagian 2: Penetapan Biaya dan Pengendalian Fundamental 128
BAB 5 Penetapan Biaya Produk dan Layanan: Sistem Job-Order 130

Karakteristik Proses Produksi 130
Perusahaan Manufaktur versus Perusahaan Jasa 131

Produk dan Layanan Unik versus Standar 131
Menyiapkan Sistem Akuntansi Biaya 132

Akumulasi Biaya 132
Pengukuran Biaya 133
Penetapan Biaya 134
Memilih Tingkat Aktivitas 136
Sistem Penetapan Biaya Pesanan: Deskripsi Umum 137

Ikhtisar Sistem Penetapan Biaya Pesanan-Pekerjaan 137
Tiket Waktu Kerja 139
Aplikasi Overhead 140
Perhitungan Biaya Satuan 140
Penetapan Biaya Pesanan: Deskripsi Aliran Biaya Spesifik 141

Akuntansi untuk Biaya Tenaga Kerja Langsung 142
Akuntansi untuk Overhead 143
Akuntansi Persediaan Barang Jadi 144
Akuntansi Harga Pokok Penjualan 146
Akuntansi untuk Biaya Nonmanufaktur 148
Tarif Overhead Tunggal versus Ganda 148
Lampiran: Menghitung Kerusakan dalam Perintah Kerja Tradisional

Sistem 150
BAB 6 Penetapan Biaya Produk dan Layanan: Sistem Proses

Pendekatan 167
Sistem Penetapan Biaya Proses: Operasional Dasar dan Biaya
Konsep 167
Arus Biaya 168
Laporan Produksi 170
Biaya Satuan 170
Penetapan Biaya Proses tanpa Awal atau Akhir Pekerjaan-dalam-Proses

Persediaan 172
Organisasi Layanan 172

Perusahaan Manufaktur JIT 172
Peran Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 173
Penetapan Biaya Proses dengan Mengakhiri Persediaan Barang Dalam Proses 173
Unit Setara sebagai Ukuran Output 173
Ilustrasi Laporan Harga Pokok Produksi 174
Penerapan Input Produktif yang Tidak Seragam 174
Persediaan Barang Dalam Proses Awal 176
Metode Penetapan Biaya FIFO 176

Langkah 1: Analisis Aliran Fisik 177
Langkah 2: Perhitungan Satuan Ekuivalen 178
Langkah 3: Perhitungan Unit Cost 178
Langkah 4: Penilaian Persediaan 178
Langkah 5: Rekonsiliasi Biaya 179
Entri Jurnal 179
xxiii Isi
Metode Penetapan Biaya Rata-Rata Tertimbang 180

Langkah 2: Perhitungan Satuan Ekuivalen 181
Langkah 3: Perhitungan Unit Cost 182
Langkah 5: Rekonsiliasi Biaya 182
Laporan Produksi 183
FIFO Dibandingkan dengan Rata-rata Tertimbang 184
Perlakuan atas Barang yang Ditransfer 184

Langkah 2: Perhitungan Unit Ekuivalen 186
Langkah 3: Perhitungan Biaya Unit 186
Biaya Operasi 187

Dasar-dasar Biaya Operasi 188
Contoh Biaya Operasi 189
Lampiran: Unit Rusak 191
BAB 7 Alokasi Biaya Departemen Pendukung dan Gabungan

Produk 209
Gambaran Umum Alokasi Biaya 209
Jenis Departemen 210
Mengalokasikan Biaya Satu Departemen ke Departemen Lain 213

Tingkat Pengisian Tunggal 213
Tarif Pengisian Ganda 214
Anggaran versus Penggunaan Aktual 216
Basis Tetap versus Variabel: Catatan Perhatian 218
Memilih Metode Alokasi Biaya Departemen Pendukung 219

Metode Alokasi Langsung 219
Metode Alokasi Berurutan 220
Metode Alokasi Timbal Balik 223
Perbandingan Tiga Metode 225
Tarif Overhead Departemen dan Penetapan Biaya Produk 225
Akuntansi untuk Proses Produksi Bersama 226

Keterpisahan Biaya dan Kebutuhan Alokasi 227
Perbedaan dan Persamaan antara Produk Gabungan
dan Produk Sampingan 227
Akuntansi untuk Biaya Produk Gabungan 228
Alokasi Berdasarkan Nilai Pasar Relatif 230
BAB 8 Penganggaran untuk Perencanaan dan Pengendalian 249
Peran Penganggaran dalam Perencanaan dan Pengendalian 250

Jenis Anggaran 250
Mengumpulkan Informasi untuk Penganggaran 252
Mempersiapkan Anggaran Operasi 253

Anggaran Penjualan 254
Anggaran Produksi 255
Anggaran Pembelian Bahan Langsung 255
Anggaran Tenaga Kerja Langsung 256
Isi xxiii
Anggaran Overhead 257

Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir 257
Harga Pokok Penjualan Anggaran 258
Anggaran Beban Pemasaran 258
Anggaran Biaya Penelitian dan Pengembangan 258
Anggaran Beban Administrasi 259
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan 259
Anggaran Operasi untuk Perusahaan Barang Dagangan dan Jasa 260
Menyiapkan Anggaran Keuangan 260

Anggaran Tunai 260
Neraca Anggaran 264
Kekurangan Proses Anggaran Induk Tradisional 265
Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan dan Pengendalian 267

Anggaran Statis versus Anggaran Fleksibel 267
Anggaran Berbasis Kegiatan 272
Dimensi Perilaku Penganggaran 275

Karakteristik Sistem Penganggaran yang Baik 276
Bab 9 Penetapan Biaya Standar: Kontrol Berbasis Fungsional

Pendekatan 297
Mengembangkan Standar Input Unit 298

Menetapkan Standar 298
Penggunaan Sistem Penetapan Biaya Standar 298
Lembar Biaya Standar 299
Analisis Varians dan Akuntansi: Bahan Langsung dan Langsung

Tenaga Kerja 301
Menghitung Harga Bahan Langsung dan Varians Penggunaan 301

Akuntansi untuk Harga Bahan Langsung dan Varians Penggunaan 304
Menghitung Varians Tenaga Kerja Langsung 304
Akuntansi untuk Tingkat Tenaga Kerja Langsung dan Varians Efisiensi 306
Menyelidiki Bahan Langsung dan Varians Tenaga Kerja 306
Disposisi Bahan Langsung dan Varians Tenaga Kerja Langsung 307
Analisis Varians: Biaya Overhead 308

Metode Empat Varians: Dua Varians Overhead Variabel 309
Analisis Empat Varians: Dua Varians Overhead Tetap 311
Akuntansi untuk Varians Overhead 315
Analisis Dua dan Tiga Varians 316
Varians Campuran dan Hasil: Bahan dan Tenaga Kerja 317

Campuran Bahan Langsung dan Varians Hasil 318
Campuran Tenaga Kerja Langsung dan Varians Hasil 319
Bab 10 Desentralisasi: Akuntansi Pertanggungjawaban, Kinerja

Evaluasi, dan Harga Transfer 336
Akuntansi Pertanggungjawaban 336

Jenis Pusat Tanggung Jawab 337
Desentralisasi 337
Alasan Desentralisasi 338
Satuan-Satuan Desentralisasi 339
xxiv Isi
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi 339

Pengembalian Investasi 339
Penghasilan Sisa 342
Nilai Tambah Ekonomi 343
Berbagai Ukuran Kinerja 346
Mengukur dan Menghargai Kinerja Manajer 346

Mengukur Kinerja di Perusahaan Multinasional 346
Imbalan Manajerial: Mendorong Kesesuaian Tujuan 347
Harga Transfer 349

Dampak Transfer Pricing Terhadap Pendapatan 349
Menetapkan Harga Transfer 350

Harga Pasar 350
Harga Transfer yang Dinegosiasikan 351
Harga Transfer Berbasis Biaya 354
Penetapan Harga Transfer dan Perusahaan Multinasional 355
Bagian 3: Penetapan Biaya dan Kontrol Tingkat Lanjut 374
BAB 11 Manajemen Biaya Strategis 376

Manajemen Biaya Strategis: Konsep Dasar 377
Positioning Strategis: Kunci untuk Menciptakan dan Mempertahankan Kompetitif
Keuntungan 377
Kerangka Rantai Nilai, Keterkaitan, dan Aktivitas 379
Aktivitas Organisasi dan Penggerak Biaya 380
Kegiatan Operasional dan Penggerak 381
Analisis Rantai Nilai 382

Memanfaatkan Hubungan Internal 382
Memanfaatkan Hubungan Pemasok 384
Memanfaatkan Hubungan Pelanggan 386
Manajemen Biaya Siklus Hidup 389

Sudut Pandang Siklus Hidup Produk 389
Sudut Pandang Interaktif 391
Peran Target Costing 393
Manufaktur dan Pembelian Just-in-Time (JIT) 395

Efek Inventaris 396
Tata Letak Pabrik 397
Pemberdayaan Karyawan 398
Kontrol Kualitas Total 398
JIT dan Pengaruhnya pada Sistem Manajemen Biaya 398

Ketertelusuran Biaya Overhead 399
Harga Produk 400
Efek JIT pada Sistem Job-Order dan Process-Costing 400
Backfl ush Biaya 400
BAB 12 Manajemen Berbasis Aktivitas 429

Hubungan antara Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas dan Berbasis Aktivitas
Manajemen 430
Isi xxv
Analisis Nilai Proses 431

Analisis Driver: Mendefinisikan Akar Penyebab 431
Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Konten Nilai 431
Menilai Kinerja Aktivitas 434
Ukuran Finansial Efisiensi Aktivitas 434

Melaporkan Biaya Nilai Tambah dan Non-Nilai Tambah 434
Pelaporan Tren Biaya Tidak Bernilai Tambah 436
Peran Standar Kaizen 437
Pembandingan 438
Penganggaran Fleksibel Aktivitas 439
Manajemen Kapasitas Aktivitas 441
Menerapkan Manajemen Berbasis Aktivitas 442

Model Implementasi ABM 442
Mengapa Implementasi ABM Terkadang Gagal 444
Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Keuangan versus Berbasis Aktivitas 444

Menugaskan Tanggung Jawab 445
Menetapkan Ukuran Kinerja 446
Mengevaluasi Kinerja 447
Menetapkan Hadiah 447
BAB 13 Balanced Scorecard: Pengendalian Berbasis Strategis 467

Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas versus Berbasis Strategis 468
Menugaskan Tanggung Jawab 469
Menetapkan Ukuran Kinerja 469
Pengukuran dan Evaluasi Kinerja 470
Menetapkan Hadiah 471
Konsep Dasar Balanced Scorecard 471

Terjemahan Strategi 472
Perspektif Keuangan, Tujuan, dan Ukuran 472
Perspektif Pelanggan, Tujuan, dan Ukuran 474
Perspektif Proses, Tujuan, dan Ukuran 475
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Tujuan, dan Ukuran 478
Menghubungkan Tindakan dengan Strategi 480
Konsep Strategi yang Dapat Diuji 480

Umpan Balik Strategis 481
Penyelarasan Strategis 482

Mengkomunikasikan Strategi 482
Target dan Insentif 482
Alokasi Sumber Daya 484
BAB 14 Manajemen Biaya Kualitas dan Lingkungan 497

Biaya Kualitas 498
Mendefinisikan Biaya Kualitas 498
Pengukuran Biaya Kualitas 500
Melaporkan Biaya Kualitas 500
Peran Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas 501
Informasi Biaya Kualitas dan Pengambilan Keputusan 502

Konteks Pengambilan Keputusan 502
Sertifikasi Kualitas melalui ISO 9000 505
xxvi Isi
Mengontrol Biaya Kualitas 505

Memilih Standar Kualitas 506
Jenis Laporan Kinerja Kualitas 507
Mendefinisikan, Mengukur, dan Mengontrol Biaya Lingkungan 511

Biaya Lingkungan Didefinisikan 512
Laporan Biaya Lingkungan 512
Pengurangan Biaya Lingkungan 513
Laporan Keuangan Lingkungan 514
BAB 15 Pengukuran dan Pengendalian Produktivitas 533

Efisiensi Produktif 534
Pengukuran Produktivitas Parsial 534

Pengukuran Produktivitas Parsial Didefinisikan 535
Pengukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif 536
Keuntungan dari Tindakan Parsial 537
Kerugian Tindakan Parsial 537
Pengukuran Produktivitas Total 537

Pengukuran Produktivitas Profil 537
Pengukuran Produktivitas Tertaut Laba 539
Komponen Pemulihan Harga 540
Mengukur Perubahan Aktivitas dan Efisiensi Proses 541

Analisis Produktivitas Kegiatan 541
Analisis Produktivitas Proses 543
Model Produktivitas Proses 544
BAB 16 Akuntansi Lean 562

Manufaktur Ramping 563
Nilai menurut Produk 564
Aliran Nilai 564
Pemetaan Aliran Nilai 566
Aliran Nilai 566
Nilai Tarik 568
Mengejar Kesempurnaan 569
Akuntansi Lean 571

Aliran Nilai Terfokus dan Ketertelusuran Biaya Overhead 571
Penetapan Biaya Aliran Nilai dengan Beberapa Produk 573
Pelaporan Aliran Nilai 574
Pengambilan Keputusan 574
Pengukuran Kinerja 575
Implementasi 576
Lampiran: Penetapan Biaya Aliran Nilai dengan Beberapa Produk:
Fitur dan Karakteristik Harga 577
Bagian 4: Pengambilan Keputusan 588
BAB 17 Analisis Biaya-Volume-Laba 590

Titik Impas dalam Unit 591
Pendekatan Pendapatan Operasional 591

Isi xxvii
Pendekatan Margin Kontribusi 592

Target Laba 593
Target Laba Setelah Pajak 594
Titik Impas dalam Dolar Penjualan 595
Target Laba 598

Perbandingan Dua Pendekatan 598
Analisis Beberapa Produk 598

Titik Impas dalam Unit 599
Bauran Penjualan dan Analisis CVP 599
Pendekatan Dolar Penjualan 601
Representasi Grafis dari Hubungan CVP 601

Grafik Volume-Profi 601
Grafik Biaya-Volume-Profit 603
Asumsi Analisis Biaya-Volume-Profit 604
Perubahan Variabel CVP 604

Memperkenalkan Risiko dan Ketidakpastian 606
Analisis Sensitivitas dan CVP 608
Analisis CVP dan Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 610

Contoh Membandingkan Analisis Konvensional dan ABC 610
Implikasi Strategis: Analisis CVP Konvensional versus ABC
Analisis 611
Analisis CVP dan JIT 612
BAB 18 Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Keputusan Taktis

Membuat 632
Pengambilan Keputusan Taktis 633

Proses Pengambilan Keputusan Taktis 633
Faktor Kualitatif 635
Biaya dan Pendapatan yang Relevan 636

Biaya Relevan Diilustrasikan 636
Ilustrasi Biaya Tidak Relevan 636
Relevansi, Perilaku Biaya, dan Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Model 637
Sumber Daya Fleksibel 637
Sumber Daya Berkomitmen 637
Contoh Ilustrasi Pengambilan Keputusan Taktis 638

Keputusan Buat-atau-Beli 639
Keputusan Keep-or-Drop 642
Keputusan Pesanan Khusus 646
Keputusan untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut 647
BAB 19 Analisis Harga dan Profitabilitas 669

Struktur Pasar dan Harga 670
Kebijakan Harga 671

Harga Berbasis Biaya 671
Penetapan Biaya dan Penetapan Harga Target 672
xxviii Isi
Kebijakan Harga Lainnya 673
Sistem Hukum dan Penetapan Harga 674

Harga Predator 674
Diskriminasi Harga 674
Etika 676
Mengukur Keuntungan 676

Pendekatan Penyerapan Biaya untuk Mengukur Laba 676
Pendekatan Biaya Variabel untuk Mengukur Laba 679
Profitabilitas Segmen 681

Keuntungan menurut Lini Produk 681
Laba Divisi 684
Tabel Laba Pelanggan 685
Keuntungan Keseluruhan 687
Analisis Varians Terkait Laba 687

Harga Jual dan Varians Volume Harga 687
Varians Margin Kontribusi 688
Pangsa Pasar dan Varians Ukuran Pasar 689
Batasan Pengukuran Laba 690
BAB 20 Penanaman Modal 714

Keputusan Penanaman Modal 715
Pengembalian dan Tingkat Pengembalian Akuntansi: Tanpa Diskon

Metode 716
Periode Pengembalian 716

Tingkat Pengembalian Akuntansi 718
Metode Nilai Sekarang Bersih 719
Arti dari NPV 719

Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang 719
Contoh Ilustrasi Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang 720
Tingkat Pengembalian Internal 721
Contoh dengan Arus Kas Seragam 721

IRR dan Arus Kas Tidak Merata 722
NPV versus IRR: Proyek Saling Eksklusif 722

NPV Dibandingkan dengan IRR 722
Contoh: Proyek Saling Eksklusif 724
Menghitung Arus Kas Setelah Pajak 726

Konversi Arus Kas Bruto menjadi Arus Kas Setelah Pajak 726
Penanaman Modal: Teknologi Canggih dan Lingkungan

Pertimbangan 732
Bagaimana Investasi Berbeda 732
Bagaimana Estimasi Arus Kas Operasi Berbeda 733
Contoh: Berinvestasi dalam Teknologi Canggih 733
Nilai sisa 735
Tarif Diskon 735
Isi xxix
Lampiran A: Konsep Nilai Sekarang 737

Nilai Masa Depan 737
Nilai Sekarang 738
Nilai Sekarang dari Rangkaian Arus Kas yang Tidak Merata 738
Nilai Sekarang dari Serangkaian Arus Kas yang Seragam 738
Lampiran B: Tabel Nilai Sekarang 740
BAB 21 Manajemen Persediaan: Economic Order Quantity, JIT,

dan Teori Kendala 760
Manajemen Inventaris Langsung 761
Membenarkan Inventaris 761
Economic Order Quantity: Sebuah Model untuk Menyeimbangkan Akuisisi dan Carrying
Biaya 762
Kapan Memesan atau Memproduksi 763
Ketidakpastian Permintaan dan Pemesanan Ulang 764
Contoh yang Melibatkan Pengaturan 765
EOQ dan Manajemen Inventaris 765
Manajemen Persediaan JIT 766

Sistem Tarik 766
Biaya Setup dan Carrying: Pendekatan JIT 767
Penghindaran Shutdown dan Keandalan Proses: Pendekatan JIT 768
Diskon dan Kenaikan Harga: Pembelian JIT versus Holding
Persediaan 771
Keterbatasan JIT 771
Konsep Dasar Optimasi Terkendala 772

Satu Kendala Internal yang Mengikat 773
Batasan Pengikatan Internal dan Batasan Pengikatan Eksternal 773
Beberapa Kendala Pengikatan Internal 773
Teori Kendala 776

Tindakan Operasional 777
Metode Lima Langkah untuk Meningkatkan Kinerja 778
Glosarium 797
Indeks Subjek 809
Indeks Perusahaan 831


Pengantar Manajemen Biaya
© Photodisc Green/Getty Images
SETELAH MEMPELAJARI BAB INI, ANDA HARUS MAMPU:
1. Jelaskan sistem manajemen biaya, tujuannya, dan 4. Memahami pentingnya perilaku etis bagi
subsistem utamanya. akuntan manajemen.
2. Identifikasi faktor-faktor saat ini yang mempengaruhi pengelolaan biaya 5. Identifikasi tiga bentuk sertifikasi yang tersedia untuk
ment. akuntan manajemen.
3. Jelaskan bagaimana akuntan manajemen berfungsi
dalam suatu organisasi.
KERANGKA SISTEM
OBJEKTIF Jelaskan sistem manajemen
Sistem adalah seperangkat bagian yang saling terkait yang melakukan satu atau lebih proses
biaya, tujuannya, dan
untuk mencapai tujuan tertentu . Pertimbangkan sistem AC rumah. Sistem ini memiliki sejumlah
bagian yang saling terkait seperti kompresor, kipas angin, termostat, dan saluran kerja.
Proses yang paling jelas (atau serangkaian tindakan yang dirancang untuk mencapai suatu
1
subsistem utamanya.
tujuan) adalah pendinginan udara; lainnya adalah pengiriman udara dingin ke berbagai ruangan
di rumah. Tujuan utama dari sistem ini adalah untuk menyediakan lingkungan yang nyaman
dan sejuk bagi orang-orang di dalam rumah. Perhatikan bahwa setiap bagian dari sistem sangat
penting untuk pencapaian tujuan keseluruhan. Misalnya, jika sistem saluran tidak ada, AC tidak
akan bisa mendinginkan rumah meskipun bagian lain ada dan berfungsi.
Tapi bagaimana sebuah sistem bekerja? Sebuah sistem menggunakan proses untuk
mengubah input menjadi output yang memenuhi tujuan sistem. Pertimbangkan proses
pendinginan. Proses ini membutuhkan input seperti udara hangat, Freon, dan listrik. Masukan diubah menjadi
3
4 Bagian satu Konsep Dasar
udara dingin, keluaran dari proses pendinginan. Keluaran dari proses, udara yang didinginkan, jelas sangat
penting untuk mencapai tujuan keseluruhan sistem. Udara dingin dan tambahan listrik menjadi input dalam proses
pengiriman. Proses ini mengubah input sehingga sebagian dari total udara dingin dikirim ke setiap ruangan rumah
(output dikirim udara). Dengan cara ini, semua ruangan didinginkan ke suhu yang diinginkan, sehingga mencapai
tujuan sistem. Model operasional untuk sistem pendingin udara ditunjukkan pada Tampilan 1-1.
Model Operasional dari

PAMERAN 1-1 Sistem pendingin udara
Proses Pendinginan Proses pengiriman
Masukan: Masukan:
freon Udara Dingin
Udara hangat Listrik
Listrik saluran
Keluaran: Keluaran:
Udara Dingin Udara Dingin yang Disampaikan
Sistem Informasi Akuntansi

Sistem informasi akuntansi adalah salah satu yang terdiri dari bagian manual dan komputer yang saling terkait
dan menggunakan proses seperti mengumpulkan, merekam, meringkas, menganalisis, dan mengelola data untuk
memberikan informasi kepada pengguna. Seperti sistem apapun, sistem informasi akuntansi memiliki tujuan,
proses yang saling terkait, dan keluaran. Tujuan keseluruhan dari sistem informasi akuntansi adalah untuk
menyediakan informasi kepada pengguna. Proses yang saling terkait mencakup hal-hal seperti mengumpulkan,
merekam, meringkas, dan mengelola data.
Beberapa proses mungkin juga merupakan model keputusan formal—model yang menggunakan input dan
memberikan keputusan yang direkomendasikan sebagai output informasi. Outputnya adalah data dan laporan
yang memberikan informasi yang dibutuhkan pengguna. Model operasional untuk sistem informasi akuntansi
diilustrasikan pada Tampilan 1-2. Contoh input, proses, dan output disediakan dalam pameran. (Daftar ini tidak
dimaksudkan untuk menjadi lengkap.)
Sistem informasi akuntansi dapat dibagi menjadi dua subsistem utama: (1) sistem akuntansi keuangan dan
(2) sistem manajemen biaya. Kami akan menekankan yang kedua, meskipun perlu dicatat bahwa kedua sistem
tidak independen satu sama lain.
Idealnya, kedua subsistem tersebut harus terintegrasi dan memiliki database yang terhubung. Keluaran masing-masing
dari kedua sistem tersebut dapat digunakan sebagai masukan bagi sistem yang lain.
Sistem Akuntansi Keuangan

Sistem akuntansi keuangan terutama berkaitan dengan menghasilkan informasi untuk pengguna informasi
eksternal perusahaan . Ini menggunakan peristiwa ekonomi yang ditentukan dengan baik sebagai input, dan
prosesnya mengikuti aturan dan konvensi tertentu. Untuk akuntansi keuangan, sifat input dan aturan serta
konvensi yang mengatur proses ditentukan oleh Securities and Exchange Commission (SEC) dan Financial
Accounting Standards Board (FASB). Di antara outputnya adalah laporan keuangan seperti neraca, laporan laba
rugi, dan laporan arus kas untuk pengguna eksternal (investor, kreditur, lembaga pemerintah, dan pengguna luar
lainnya). Informasi akuntansi keuangan digunakan
Bab 1 Pengantar Manajemen Biaya 5
PAMERAN 1-2 Model Operasional Sistem Informasi Akuntansi
mengumpulkan
Mengklasifikasikan Laporan Khusus
Meringkas Laporan keuangan
Menganalisa Anggaran
Peristiwa Ekonomi Mengelola Laporan Kinerja
masukan Proses Keluaran
Pengguna
untuk keputusan investasi, evaluasi penatagunaan, pemantauan aktivitas, dan peraturan

Pengukuran.
Sistem Manajemen Biaya

Sebuah sistem manajemen biaya terutama berkaitan dengan menghasilkan output untuk internal
pengguna informasi, menggunakan input dan proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan manajemen.
Sistem informasi manajemen biaya tidak terikat oleh kriteria eksternal yang menentukan input dan proses.
Sebaliknya, kriteria yang mengatur input dan proses ditetapkan oleh orang-orang di dalam perusahaan. Sistem
manajemen biaya menyediakan informasi untuk tiga tujuan umum:
1. Penetapan biaya produk, jasa, dan objek lain yang menarik bagi manajemen;
2. Perencanaan dan pengendalian; dan
3. Pengambilan keputusan.
Persyaratan informasi untuk memenuhi tujuan pertama tergantung pada sifat objek yang dihitung biayanya dan
alasan manajemen ingin mengetahui biayanya. Misalnya, biaya produk yang dihitung sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum (GAAP) diperlukan untuk menilai persediaan untuk neraca dan untuk menghitung
harga pokok penjualan dalam laporan laba rugi. Biaya produk ini meliputi biaya bahan, tenaga kerja, dan overhead.
Dalam kasus lain, manajer mungkin ingin mengetahui semua biaya yang terkait dengan produk untuk tujuan
analisis profitabilitas taktis dan strategis. Jika demikian, maka informasi biaya tambahan mungkin diperlukan
mengenai desain produk, pengembangan, pemasaran, dan distribusi. Misalnya, perusahaan farmasi mungkin ingin
mengasosiasikan biaya penelitian dan pengembangan dengan obat individu atau kelompok obat.
Informasi biaya juga digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Ini harus membantu manajer
memutuskan apa yang harus dilakukan, mengapa itu harus dilakukan, bagaimana itu harus dilakukan, dan
seberapa baik itu dilakukan. Misalnya, informasi tentang pendapatan dan biaya yang diharapkan untuk produk
baru dapat digunakan sebagai input untuk penetapan biaya target. Pada tahap ini, pendapatan dan biaya yang
diharapkan dapat menutupi seluruh umur produk baru. Dengan demikian, proyeksi biaya desain, pengembangan,
pengujian, produksi, pemasaran, distribusi, dan servis akan menjadi informasi penting.
Akhirnya, informasi biaya merupakan masukan penting untuk banyak keputusan manajerial. Misalnya,
seorang manajer mungkin perlu memutuskan apakah akan melanjutkan pembuatan komponen secara internal
atau membelinya dari pemasok eksternal. Dalam hal ini, manajer perlu mengetahui biaya bahan, tenaga kerja,
dan sumber daya produktif lainnya yang terkait dengan pembuatan komponen dan biaya mana yang akan hilang
jika produk tidak lagi diproduksi. Juga diperlukan informasi mengenai biaya pembelian komponen, termasuk setiap
kenaikan biaya untuk kegiatan internal seperti penerimaan dan penyimpanan barang.
Sebuah sistem manajemen biaya terdiri dari dua subsistem utama: sistem akuntansi biaya dan sistem
pengendalian operasional. Sistem akuntansi biaya adalah subsistem manajemen biaya yang dirancang untuk
membebankan biaya ke produk dan jasa individual dan biaya lainnya
objek seperti yang ditentukan oleh manajemen. Untuk pelaporan keuangan eksternal, sistem
akuntansi biaya harus membebankan biaya ke produk untuk menilai persediaan dan menentukan
harga pokok penjualan. Selanjutnya, penugasan ini harus sesuai dengan aturan dan konvensi yang
ditetapkan oleh SEC dan FASB. Aturan dan konvensi ini tidak mensyaratkan bahwa semua biaya
yang dibebankan pada produk individual secara kausal terkait dengan konsumsi sumber daya
produktif oleh produk individual. Jadi, menggunakan prinsip akuntansi keuangan untuk menentukan
biaya produk dapat menyebabkan pernyataan biaya produk individual yang terlalu rendah dan berlebihan.
Pada tingkat produk individu, biaya produk yang terdistorsi dapat menyebabkan manajer membuat
kesalahan keputusan yang signifikan. Misalnya, seorang manajer mungkin secara keliru tidak
menekankan produk yang, pada kenyataannya, sangat menguntungkan. Untuk pengambilan keputusan,
diperlukan biaya produk yang akurat. Jika memungkinkan, sistem akuntansi biaya harus menghasilkan
biaya produk yang secara bersamaan akurat dan memenuhi konvensi pelaporan keuangan. Jika tidak,
maka sistem biaya harus menghasilkan dua set biaya produk: satu yang memenuhi kriteria pelaporan
keuangan dan satu yang memenuhi kebutuhan pengambilan keputusan manajemen.
Sistem pengendalian operasional adalah subsistem manajemen biaya yang dirancang untuk
memberikan umpan balik yang akurat dan tepat waktu mengenai kinerja manajer dan orang lain relatif
terhadap perencanaan dan pengendalian kegiatan mereka. Pengendalian operasional berkaitan
dengan kegiatan apa yang harus dilakukan dan menilai seberapa baik mereka dilakukan. Ini berfokus
pada mengidentifikasi peluang untuk peningkatan dan membantu menemukan cara untuk
meningkatkan. Sistem pengendalian operasional yang baik memberikan informasi yang membantu
para manajer terlibat dalam program peningkatan berkelanjutan dari semua aspek bisnis mereka.
Tampilan 1-3 mengilustrasikan berbagai subsistem dari sistem informasi akuntansi
yang telah kita diskusikan.
Subsistem Akuntansi
PAMERAN 1-3 Sistem Informasi
Sistem Informasi Akuntansi
Akuntansi Keuangan Manajemen biaya

Sistem Sistem
Akuntansi biaya operasional

Sistem Sistem pengaturan
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI MANAJEMEN BIAYA

OBJEKTIF Identifikasi faktor-faktor saat ini
Selama beberapa dekade terakhir, tekanan persaingan di seluruh dunia, deregulasi, pertumbuhan
2
yang mempengaruhi manajemen biaya.
industri jasa, dan kemajuan teknologi informasi dan manufaktur telah mengubah sifat ekonomi dan
menyebabkan banyak perusahaan di industri manufaktur dan jasa secara dramatis mengubah cara
mereka beroperasi. . Perubahan ini, pada gilirannya, telah mendorong pengembangan praktik
manajemen biaya yang inovatif dan relevan.
Misalnya, sistem akuntansi berbasis aktivitas telah dikembangkan dan diimplementasikan di banyak
organisasi. Selain itu, fokus sistem manajemen biaya telah diperluas untuk memungkinkan manajer
melayani kebutuhan pelanggan dengan lebih baik dan mengelola proses bisnis perusahaan yang
digunakan untuk menciptakan nilai pelanggan. Sebuah perusahaan dapat membangun keunggulan
kompetitif dengan memberikan lebih banyak nilai pelanggan dengan biaya lebih sedikit daripada
pesaingnya. Informasi akuntansi harus dihasilkan untuk membantu membangun keunggulan tersebut.
Kompetisi global
Sistem transportasi dan komunikasi yang jauh lebih baik telah menghasilkan pasar global bagi banyak
perusahaan manufaktur dan jasa. Beberapa dekade yang lalu, perusahaan tidak tahu atau tidak peduli
apa yang diproduksi oleh perusahaan serupa di Jepang, Prancis, Jerman, dan Cina. Perusahaan asing
ini bukanlah pesaing, karena pasar mereka dipisahkan oleh jarak geografis. Sekarang, baik perusahaan
kecil maupun besar dipengaruhi oleh peluang yang ditawarkan oleh persaingan global. Stillwater
Designs, sebuah perusahaan kecil berbasis di Oklahoma yang mendesain dan memasarkan speaker
Kicker, memiliki pasar yang signifikan di Eropa dan mengalihdayakan sebagian besar manufakturnya
ke Asia. Di ujung lain skala ukuran, Procter & Gamble, The Coca-Cola Company, dan Mars, Inc.,
sedang mengembangkan pasar yang cukup besar di Cina.
Mobil yang saat ini sedang dibuat di Jepang dapat berada di Amerika Serikat dalam dua minggu.
Bankir investasi dan konsultan manajemen dapat berkomunikasi dengan kantor asing secara instan
menggunakan teknologi konferensi video. Peningkatan transportasi dan komunikasi dalam hubungannya
dengan produk berkualitas lebih tinggi yang membawa harga lebih rendah telah menaikkan taruhan
untuk semua perusahaan. Lingkungan persaingan baru ini telah meningkatkan permintaan tidak hanya
akan informasi biaya yang lebih banyak tetapi juga informasi biaya yang lebih akurat. Informasi biaya
memainkan peran penting dalam mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, dan menilai
profitabilitas lini produk.
Pertumbuhan Industri Jasa

Karena industri manufaktur menurun pentingnya, sektor jasa ekonomi telah meningkat pentingnya.
Sektor jasa sekarang merupakan sekitar tiga perempat dari ekonomi dan lapangan kerja AS. Banyak
jasa—di antaranya jasa akuntansi, transportasi, dan jasa medis—diekspor. Misalnya, AS utama
Kantor akuntan publik memiliki praktik di sebagian besar negara maju dan berkembang. Para ahli
memperkirakan bahwa sektor ini akan terus berkembang dalam ukuran dan kepentingan seiring dengan
pertumbuhan produktivitas layanan. Deregulasi banyak layanan (misalnya, maskapai penerbangan dan
telekomunikasi di masa lalu dan utilitas di masa sekarang) telah meningkatkan persaingan dalam
industri jasa. Banyak organisasi jasa berebut untuk bertahan hidup. Meningkatnya persaingan telah
membuat manajer di industri ini lebih sadar akan kebutuhan untuk memiliki informasi biaya yang akurat
untuk perencanaan, pengendalian, perbaikan terus-menerus, dan pengambilan keputusan. Dengan
demikian, perubahan di sektor jasa menambah permintaan akan sistem manajemen biaya yang inovatif dan relevan.
Kemajuan Teknologi Informasi

Tiga kemajuan signifikan berkaitan dengan teknologi informasi. Salah satunya terkait erat dengan
aplikasi yang terintegrasi dengan komputer. Dengan manufaktur otomatis, komputer digunakan untuk
memantau dan mengontrol operasi. Karena komputer sedang digunakan, sejumlah besar informasi
berguna yang dapat dikumpulkan dapat dikumpulkan, dan manajer dapat diinformasikan tentang apa
yang terjadi dalam suatu organisasi hampir seperti yang terjadi. Sekarang dimungkinkan untuk melacak
produk secara terus menerus saat mereka bergerak melalui pabrik dan melaporkan (secara real-time)
informasi seperti unit yang diproduksi, bahan yang digunakan, sisa yang dihasilkan, dan biaya produk.
Hasilnya adalah sistem informasi operasional yang sepenuhnya mengintegrasikan manufaktur dengan
data pemasaran dan akuntansi.
Sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) adalah sistem basis data terpusat yang
mengintegrasikan semua area fungsional perusahaan dan menyediakan akses ke data waktu nyata
dari area fungsional mana pun di perusahaan. Menggunakan data waktu nyata ini memungkinkan
manajer untuk terus meningkatkan efisiensi unit dan proses organisasi.
Otomatisasi dan integrasi meningkatkan kuantitas (detail) dan ketepatan waktu informasi. Agar
manajer dapat sepenuhnya memanfaatkan nilai sistem informasi yang lebih kompleks, mereka harus
memiliki akses ke data sistem—mereka harus mampu mengekstrak dan menganalisis data dari sistem
informasi dengan cepat dan efisien. Ini, pada gilirannya, menyiratkan bahwa alat untuk analisis harus
kuat.
Kemajuan besar kedua memasok alat yang diperlukan: ketersediaan komputer pribadi (PC),
program analitik online (OLAP), dan sistem pendukung keputusan (DSS).
PC berfungsi sebagai penghubung komunikasi ke sistem informasi perusahaan, dan OLAP
dan DSS memberi para manajer kemampuan untuk menggunakan informasi itu. PC dan bantuan
perangkat lunak tersedia untuk manajer di semua jenis organisasi. Seringkali, PC bertindak sebagai
terminal jaringan dan terhubung ke database organisasi, memungkinkan manajer untuk mengakses
informasi lebih cepat, melakukan analisis mereka sendiri, dan menyiapkan laporan mereka sendiri.
Kemampuan untuk meningkatkan akurasi penetapan biaya produk sekarang tersedia. Karena kemajuan
teknologi informasi, akuntan manajemen memiliki fleksibilitas untuk menanggapi kebutuhan manajerial
akan metode penetapan biaya produk yang lebih kompleks seperti penetapan biaya berdasarkan
aktivitas (ABC).
Perangkat lunak ABC diklasifikasikan sebagai perangkat lunak analitik online. Aplikasi analitik
online berfungsi secara independen dari transaksi inti organisasi tetapi pada saat yang sama bergantung
pada penduduk data dalam sistem ERP. Perangkat lunak ABC biasanya berinteraksi dengan perangkat
lunak DSS dan perangkat lunak analitik online lainnya untuk memfasilitasi aplikasi seperti perkiraan
biaya, penetapan harga produk, serta perencanaan dan penganggaran. Kemampuan komputasi yang
luas ini sekarang memungkinkan akuntan untuk menghasilkan laporan individual berdasarkan kebutuhan.
Banyak perusahaan telah menemukan bahwa peningkatan responsivitas sistem manajemen biaya
kontemporer telah memungkinkan mereka untuk mewujudkan penghematan biaya yang signifikan
dengan menghilangkan volume besar laporan keuangan bulanan yang dihasilkan secara internal.
Kemajuan besar ketiga adalah munculnya perdagangan elektronik. Perdagangan elektronik (e-
commerce) adalah segala bentuk bisnis yang dijalankan dengan menggunakan teknologi informasi
dan komunikasi. Perdagangan internet, pertukaran data elektronik, dan kode batang adalah contoh e-
commerce. Perdagangan internet memungkinkan pembeli dan penjual berkumpul dan melakukan
transaksi dari berbagai lokasi dan keadaan. Perdagangan internet memungkinkan perusahaan untuk
bertindak sebagai organisasi virtual, sehingga mengurangi biaya overhead. Electronic data inter
change (EDI) melibatkan pertukaran dokumen antar komputer menggunakan saluran telepon dan
banyak digunakan untuk pembelian dan distribusi. Berbagi informasi di antara mitra dagang mengurangi
biaya dan meningkatkan hubungan pelanggan, sehingga mengarah ke posisi kompetitif yang lebih kuat.
EDI merupakan bagian integral dari manajemen rantai pasokan (value-chain management). Manajemen
rantai pasokan adalah manajemen produk dan layanan dari perolehan bahan baku melalui manufaktur,
pergudangan, distribusi, grosir, dan eceran. Munculnya EDI dan manajemen rantai pasokan telah
meningkatkan pentingnya penetapan biaya kegiatan dalam rantai nilai dan menentukan biaya untuk
perusahaan dari pemasok dan pelanggan yang berbeda.
Kemajuan dalam Lingkungan Manufaktur

Pendekatan manajemen manufaktur seperti teori kendala dan just-in-time telah memungkinkan
perusahaan untuk meningkatkan kualitas, mengurangi persediaan, menghilangkan pemborosan, dan
mengurangi biaya. Manufaktur otomatis telah menghasilkan hasil yang serupa. Dampak dari peningkatan
teknologi dan praktik manufaktur pada manajemen biaya adalah signifikan. Sistem penetapan biaya
produk, sistem pengendalian, alokasi, manajemen persediaan, struktur biaya, penganggaran modal,
penetapan biaya variabel, dan banyak praktik akuntansi lainnya terpengaruh.
Teori Kendala
Teori kendala adalah metode yang digunakan untuk terus meningkatkan kegiatan manufaktur dan
nonmanufaktur. Hal ini ditandai sebagai "proses berpikir" yang dimulai dengan mengakui bahwa semua
sumber daya terbatas. Beberapa sumber daya, bagaimanapun, lebih penting daripada yang lain. Faktor
pembatas yang paling kritis, yang disebut kendala, menjadi fokus perhatian.
Dengan mengelola kendala ini, kinerja dapat ditingkatkan. Untuk mengelola kendala, itu harus
diidentifikasi dan dieksploitasi (yaitu, kinerja harus dimaksimalkan dengan tunduk pada kendala). Semua
tindakan lain tunduk pada keputusan eksploitasi. Akhirnya, untuk meningkatkan kinerja, kendala harus
ditingkatkan. Proses ini diulang sampai kendala dihilangkan (yaitu, tidak lagi faktor pembatas kinerja
kritis). Proses kemudian dimulai lagi dengan sumber daya yang sekarang telah menjadi faktor pembatas
kritis.
Manufaktur Tepat Waktu

Sebuah sistem permintaan-tarik, manufaktur just-in-time (JIT) berusaha untuk menghasilkan produk
hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang diminta oleh pelanggan. Permintaan, rata-
dijamin oleh pesanan pelanggan, menarik produk melalui proses manufaktur. Setiap operasi hanya menghasilkan
apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi berikutnya.
Tidak ada produksi yang terjadi sampai sinyal dari proses berikutnya menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Suku cadang dan bahan tiba tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi.
Manufaktur JIT biasanya mengurangi persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah (secara teoritis ke
tingkat yang tidak signifikan) daripada yang ditemukan dalam sistem konvensional, meningkatkan penekanan
pada kontrol kualitas, dan menghasilkan perubahan mendasar dalam cara produksi diatur dan dilakukan.
Mengurangi persediaan membebaskan modal yang dapat digunakan untuk investasi yang lebih produktif.
Meningkatkan kualitas meningkatkan kemampuan bersaing perusahaan. Akhirnya, perubahan dari pengaturan
manufaktur tradisional ke manufaktur JIT memungkinkan perusahaan untuk lebih fokus pada kualitas dan
produktivitas.
Manufaktur Terintegrasi Komputer

Otomasi lingkungan manufaktur memungkinkan perusahaan untuk mengurangi persediaan, meningkatkan
kapasitas produktif, meningkatkan kualitas produk dan layanan, mengurangi waktu pemrosesan, dan
meningkatkan output. Otomatisasi dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Implementasi
fasilitas manufaktur otomatis biasanya mengikuti JIT dan merupakan respons terhadap peningkatan kebutuhan
akan kualitas dan waktu respons yang lebih singkat. Karena semakin banyak perusahaan yang mengotomatisasi,
tekanan persaingan akan memaksa perusahaan lain untuk melakukan hal yang sama. Bagi banyak perusahaan
manufaktur, otomatisasi mungkin setara dengan kelangsungan hidup.
Jika otomatisasi dibenarkan, itu mungkin berarti pemasangan sistem manufaktur terintegrasi komputer
(CIM). CIM memiliki kemampuan sebagai berikut: (1) produk dirancang melalui penggunaan sistem computer-
assisted design (CAD); (2) sistem rekayasa komputer (CAE) digunakan untuk menguji desain; (3) produk
diproduksi menggunakan sistem manufaktur berbantuan komputer (computer-assisted manufacturing (CAM)
(CAM menggunakan mesin dan robot yang dikendalikan komputer); dan (4) sistem informasi menghubungkan
berbagai komponen otomatis.
Orientasi pelanggan
Perusahaan berkonsentrasi pada penyampaian nilai kepada pelanggan dengan tujuan membangun loyalitas
pelanggan. Akuntan dan manajer mengacu pada rantai nilai perusahaan sebagai serangkaian aktivitas yang
diperlukan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan. Akibatnya, pertanyaan kunci yang harus ditanyakan tentang proses atau aktivitas
apa pun adalah apakah itu penting bagi pelanggan. Sistem manajemen biaya harus melacak informasi yang
berkaitan dengan berbagai kegiatan penting bagi pelanggan (misalnya, kualitas produk, kinerja lingkungan,
pengembangan produk baru, dan kinerja pengiriman). Pelanggan sekarang menghitung pengiriman produk atau
layanan sebagai bagian dari produk. Perusahaan harus bersaing tidak hanya dalam hal teknologi dan manufaktur
tetapi juga dalam hal kecepatan pengiriman dan respon. Perusahaan seperti Federal Express telah
mengeksploitasi keinginan ini dengan mengidentifikasi dan mengembangkan pasar yang dapat dilakukan oleh
Kantor Pos AS
tidak melayani.
Pengembangan produk baru

Proporsi biaya produksi yang tinggi dilakukan selama tahap pengembangan dan desain produk baru. Pengaruh
keputusan pengembangan produk pada bagian lain dari rantai nilai perusahaan sekarang diakui secara luas.
Pengakuan ini telah menghasilkan permintaan untuk prosedur manajemen biaya yang lebih canggih yang
berkaitan dengan pengembangan produk baru—prosedur seperti penetapan biaya target dan manajemen
berbasis aktivitas. Penetapan biaya target mendorong manajer untuk menilai dampak biaya keseluruhan dari
desain produk selama siklus hidup produk dan secara bersamaan memberikan insentif untuk membuat
perubahan desain untuk mengurangi biaya. Manajemen berbasis aktivitas mengidentifikasi aktivitas yang
dihasilkan pada setiap tahap proses pengembangan dan menilai biayanya. Manajemen berbasis aktivitas
melengkapi penetapan biaya target karena memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi aktivitas yang tidak
menambah nilai dan kemudian menghilangkannya sehingga biaya siklus hidup keseluruhan dapat diminimalkan.
Manajemen Kualitas Total

Perbaikan berkelanjutan dan penghapusan pemborosan adalah dua prinsip dasar yang mengatur keadaan keunggulan
manufaktur. Keunggulan manufaktur adalah kunci untuk bertahan hidup di lingkungan yang kompetitif saat ini.
Memproduksi produk dan layanan yang benar-benar berkinerja sesuai dengan spesifikasi dan dengan sedikit
pemborosan adalah tujuan kembar dari perusahaan kelas dunia. Filosofi manajemen kualitas total, di mana manajer
berusaha untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan perusahaan menghasilkan produk dan layanan bebas
cacat, telah menggantikan sikap kualitas yang dapat diterima di masa lalu. Sistem manajemen biaya menyediakan
informasi penting mengenai aktivitas yang berhubungan dengan kualitas dan biaya kualitas.
Manajer perlu mengetahui aktivitas terkait kualitas mana yang menambah nilai dan mana yang tidak.
Mereka juga perlu mengetahui apa itu biaya kualitas dan bagaimana biaya tersebut berubah seiring waktu.
Waktu sebagai Elemen Kompetitif

Waktu adalah elemen penting dalam semua fase rantai nilai. Perusahaan dapat mengurangi waktu ke pasar dengan
mendesain ulang produk dan proses, dengan menghilangkan pemborosan, dan dengan menghilangkan aktivitas yang
tidak bernilai tambah. Perusahaan dapat mengurangi waktu yang dihabiskan untuk pengiriman produk atau jasa,
pengerjaan ulang produk, dan pergerakan material dan subassemblies yang tidak perlu.
Penurunan waktu yang tidak bernilai tambah tampaknya berjalan seiring dengan peningkatan kualitas. Dengan
peningkatan kualitas, kebutuhan untuk pengerjaan ulang berkurang, dan waktu untuk menghasilkan produk yang baik
berkurang. Tujuan keseluruhannya adalah untuk meningkatkan daya tanggap pelanggan.
Waktu dan siklus hidup produk saling berhubungan. Tingkat inovasi teknologi telah meningkat untuk banyak
industri, dan umur produk tertentu bisa sangat singkat.
Manajer harus mampu merespon dengan cepat dan tegas terhadap perubahan kondisi pasar.
Informasi untuk memungkinkan mereka mencapai tujuan ini harus tersedia. Hewlett Packard
telah menemukan bahwa lebih baik 50 persen melebihi anggaran dalam pengembangan produk baru daripada
terlambat enam bulan. Korelasi antara biaya dan waktu ini merupakan bagian dari sistem manajemen biaya.
Efisiensi
Sementara kualitas dan waktu penting, meningkatkan dimensi ini tanpa perbaikan yang sesuai dalam kinerja keuangan
mungkin sia-sia, jika tidak fatal. Meningkatkan efisiensi juga menjadi perhatian penting. Baik ukuran efisiensi finansial
maupun nonfinansial diperlukan.
Biaya adalah ukuran penting dari efisiensi. Tren biaya dari waktu ke waktu dan ukuran perubahan produktivitas dapat
memberikan ukuran penting dari kemanjuran keputusan perbaikan berkelanjutan. Agar ukuran efisiensi ini bernilai,
biaya harus didefinisikan, diukur, dan ditetapkan dengan tepat.
Produksi output harus terkait dengan input yang dibutuhkan, dan efek finansial keseluruhan dari perubahan
produktivitas harus dihitung. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas dan pengukuran produktivitas terkait laba
merupakan tanggapan terhadap tuntutan ini. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah pendekatan yang relatif
baru untuk akuntansi biaya yang memberikan pembebanan biaya yang lebih akurat dan bermakna. Dengan
menganalisis aktivitas dan proses yang mendasarinya, menghilangkan aktivitas dan proses yang tidak menambah
nilai, dan meningkatkan aktivitas dan proses yang memberikan nilai tambah, peningkatan efisiensi yang dramatis dapat
diwujudkan.
PERAN AKUNTAN MANAJEMEN

OBJEKTIF Jelaskan bagaimana akuntan Akuntan manajemen bertanggung jawab untuk menghasilkan informasi keuangan yang dibutuhkan oleh perusahaan
manajemen berfungsi dalam
3 sebuah organisasi.
untuk pelaporan internal dan eksternal. Ini melibatkan tanggung jawab untuk mengumpulkan, memproses, dan
melaporkan informasi yang akan membantu manajer dalam perencanaan, pengendalian, dan aktivitas pengambilan
keputusan lainnya.
Perencanaan
Rumusan rinci tindakan masa depan untuk mencapai tujuan tertentu adalah kegiatan manajemen yang disebut
perencanaan. Oleh karena itu, perencanaan memerlukan penetapan tujuan dan pengidentifikasian metode untuk
mencapai tujuan tersebut. Sebuah perusahaan mungkin memiliki tujuan untuk meningkatkan profitabilitas jangka
pendek dan jangka panjang dengan meningkatkan kualitas produk secara keseluruhan. Dengan meningkatkan
kualitas produk, perusahaan harus dapat mengurangi skrap dan pengerjaan ulang, mengurangi jumlah keluhan
pelanggan dan jumlah pekerjaan garansi, mengurangi sumber daya yang saat ini ditugaskan untuk inspeksi,
dan seterusnya, sehingga meningkatkan profitabilitas. Hal ini dicapai dengan bekerja sama dengan pemasok
untuk meningkatkan kualitas bahan baku yang masuk, membentuk lingkaran kendali mutu, dan mempelajari
cacat untuk memastikan penyebabnya.
Mengontrol
Proses pemantauan pelaksanaan rencana dan mengambil tindakan korektif yang diperlukan disebut sebagai
pengendalian. Kontrol biasanya dicapai dengan penggunaan umpan balik. Umpan balik adalah informasi yang
dapat digunakan untuk mengevaluasi atau mengoreksi langkah-langkah yang sebenarnya diambil untuk
mengimplementasikan suatu rencana. Berdasarkan umpan balik, seorang manajer dapat memutuskan untuk
membiarkan implementasi berlanjut seperti apa adanya, mengambil tindakan korektif dari beberapa jenis untuk
menempatkan tindakan kembali selaras dengan rencana awal, atau melakukan beberapa perencanaan ulang tengah.
Umpan balik adalah aspek penting dari fungsi kontrol. Di sinilah akuntansi sekali lagi memainkan peran
penting. Laporan akuntansi yang memberikan umpan balik dengan membandingkan data yang direncanakan
(dianggarkan) dengan data aktual disebut laporan kinerja. Tampilan 1-4 menunjukkan laporan kinerja yang
membandingkan penjualan yang dianggarkan dan harga pokok penjualan dengan jumlah aktual untuk bulan
Agustus. Penyimpangan dari jumlah yang direncanakan yang meningkatkan laba diberi label "menguntungkan",
sedangkan penyimpangan yang menurunkan laba disebut "tidak menguntungkan".
Laporan kinerja ini dapat memiliki dampak dramatis pada tindakan manajerial—tetapi laporan tersebut harus
realistis dan mendukung rencana manajemen. Target pendapatan dan belanja harus didasarkan (sedekat
mungkin) pada kondisi operasi yang sebenarnya.
PAMERAN 1-4 Laporan Kinerja Diilustrasikan
Golding Foods, Inc.

Laporan Kinerja Untuk
Bulan Yang Berakhir 31 Agustus 2010
Item Anggaran Dianggarkan Sebenarnya Perbedaan
Penjualan . . ... .. ... .. .. . .. .. $800,000 $900,000 $100,000 U
Harga pokok penjualan . . . . . . . . 600,000 650,000 50.000 F
Catatan: U Tidak Menguntungkan; F Menguntungkan.
Perbaikan terus-menerus
Dalam lingkungan yang dinamis, perusahaan harus terus meningkatkan kinerja mereka untuk tetap kompetitif
atau untuk membangun keunggulan kompetitif. Perbaikan berkelanjutan memiliki tujuan untuk melakukan lebih
baik dari sebelumnya dan melakukan lebih baik dari pesaing. Perbaikan terus-menerus telah didefinisikan
sebagai “pengejaran tanpa henti untuk perbaikan dalam penyampaian nilai kepada pelanggan.”1 Dalam istilah
praktis, perbaikan berkelanjutan berarti mencari cara untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan dengan
mengurangi pemborosan, meningkatkan kualitas, dan mengurangi biaya. Manajemen biaya mendukung
perbaikan terus-menerus dengan memberikan informasi yang membantu mengidentifikasi cara untuk
meningkatkan dan kemudian melaporkan kemajuan metode yang telah diterapkan. Ini juga memainkan peran
penting dengan mengembangkan sistem kontrol yang mengunci dan mempertahankan setiap perbaikan yang
direalisasikan.
Pengambilan Keputusan
Proses memilih di antara alternatif yang bersaing adalah pengambilan keputusan. Keputusan dapat
ditingkatkan jika informasi tentang alternatif dikumpulkan dan tersedia
1. Seperti yang didefinisikan dalam P. Turney dan B. Anderson, "Akuntansi untuk Perbaikan Berkelanjutan," Tinjauan Manajemen Sloan (Musim
Dingin 1989): 37-47.
kepada manajer. Salah satu peran utama dari sistem informasi akuntansi adalah untuk menyediakan informasi yang
memfasilitasi pengambilan keputusan. Fungsi manajerial yang meresap ini merupakan bagian penting dari perencanaan
dan pengendalian. Seorang manajer tidak dapat merencanakan tanpa membuat keputusan. Manajer harus memilih di
antara tujuan dan metode yang bersaing untuk melaksanakan tujuan yang dipilih.
AKUNTANSI DAN PERILAKU ETIKA

OBJEKTIF Memahami pentingnya Etika bisnis adalah mempelajari apa yang benar atau salah di lingkungan kerja dan memilih apa yang benar. Etika
perilaku etis bagi akuntan
4 manajemen.
bisnis juga dapat digambarkan sebagai ilmu perilaku untuk lingkungan kerja.2 Prinsip-prinsip perilaku etis pribadi
mencakup kepedulian terhadap kesejahteraan orang lain, menghormati orang lain, dapat dipercaya dan jujur, adil,
berbuat baik, dan mencegah kerusakan pada yang lain. Untuk profesional seperti akuntan, manajer, insinyur, dan
dokter, prinsip-prinsip perilaku etis dapat diperluas untuk mencakup konsep-konsep seperti objektivitas, pengungkapan
penuh, kerahasiaan, uji tuntas, dan menghindari konflik kepentingan.
Manfaat Perilaku Beretika

Perhatian terhadap etika bisnis dapat membawa manfaat yang signifikan bagi sebuah perusahaan. Perusahaan dengan
kode etik yang kuat dapat menciptakan loyalitas pelanggan dan karyawan yang kuat. Mengamati praktik etis sekarang
dapat menghindari biaya litigasi di kemudian hari. Perusahaan dalam bisnis untuk jangka panjang menemukan bahwa
membayar untuk memperlakukan semua konstituen mereka dengan jujur dan adil. Selain itu, perusahaan yang lebih
menghargai orang daripada keuntungan dan dipandang beroperasi dengan integritas dan kehormatan lebih mungkin
menjadi bisnis yang sukses secara komersial dan bertanggung jawab. Pengamatan ini didukung oleh penelitian AS
tahun 1997 dan penelitian Inggris tahun 2007 tentang etika dan kinerja keuangan. Kedua studi menemukan bahwa
perusahaan publik dengan penekanan pada etika mengungguli perusahaan tanpa penekanan tersebut
Standar Perilaku Etis untuk Manajemen

Akuntan
Organisasi biasanya menetapkan standar perilaku untuk manajer dan karyawannya. Asosiasi profesional juga
menetapkan standar etika. Misalnya, Institut Akuntan Manajemen telah menetapkan standar etika untuk akuntan
manajemen.
Pada tahun 2005, IMA mengeluarkan pernyataan revisi yang menguraikan standar perilaku etis untuk akuntan
manajemen. Disebut sebagai “Pernyataan Praktik Profesional Etis,” pernyataan yang direvisi dirancang agar sesuai
dengan ketentuan Sarbanes-Oxley Act tahun 2002 dan untuk memenuhi kebutuhan global anggota internasional IMA.
Pernyataan yang direvisi didasarkan pada prinsip-prinsip kejujuran, keadilan, objektivitas, dan tanggung jawab.
Pernyataan Praktik Profesional Etis dan resolusi konflik etika yang direkomendasikan disajikan dalam Tampilan 1-5.
Untuk mengilustrasikan penerapan pernyataan tersebut, anggaplah bonus manajer meningkat seiring dengan
peningkatan laba yang dilaporkan. Manajer memiliki insentif untuk menemukan cara untuk meningkatkan keuntungan,
termasuk pendekatan yang tidak etis. Misalnya, dia dapat menunda mempromosikan karyawan yang layak atau
menggunakan suku cadang yang lebih murah untuk membuat suatu produk. Dalam kedua kasus tersebut, jika motifnya
hanya untuk meningkatkan pendapatan yang dilaporkan dan dengan demikian bonus, perilaku tersebut akan menjadi tidak etis.
Tidak ada tindakan yang merupakan kepentingan terbaik perusahaan atau karyawannya. Namun di mana kesalahan
harus diberikan? Bagaimanapun, sistem penghargaan sangat mendorong manajer untuk meningkatkan keuntungan.
Apakah sistem penghargaan yang salah, atau apakah manajer yang memilih untuk meningkatkan keuntungan yang
salah? Atau keduanya?
2. Untuk pengenalan singkat namun menyeluruh tentang etika bisnis, lihat Carter McNamara, “Panduan Lengkap untuk
Manajemen Etika: Perangkat Etika untuk Manajer,” http://www.mapnp.org/library/ethics/ethxgde.htm per Juli 25, 2007.
3. Curtis C. Verschoor, "Prinsip Membangun Laba," Akuntansi Manajemen (Oktober 1997): 42–46; Simon Webley dan Elise
Moore, “Does Business Ethics Pay?—Revisited,” Ringkasan Eksekutif, Institut Etika Bisnis, http://www.ibe.org.uk per 9 Juli 2007.
PAMERAN 1-5 Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis
Anggota IMA harus berperilaku etis. Komitmen terhadap praktik profesional yang etis mencakup prinsip-prinsip menyeluruh yang mengungkapkan nilai-nilai kita,
dan standar yang memandu perilaku kita.
PRINSIP
Prinsip-prinsip etika menyeluruh IMA meliputi: Kejujuran, Keadilan, Objektivitas, dan Tanggung Jawab. Anggota harus bertindak sesuai dengan prinsip-prinsip ini
dan harus mendorong orang lain dalam organisasi mereka untuk mematuhinya.
STANDAR
Kegagalan seorang anggota untuk mematuhi standar-standar berikut dapat mengakibatkan tindakan disipliner.
I. Kompetensi
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk:
1. Mempertahankan tingkat keahlian profesional yang sesuai dengan terus mengembangkan pengetahuan dan keterampilan.
2. Melakukan tugas profesional sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan standar teknis yang relevan.
3. Memberikan informasi dan rekomendasi pendukung keputusan yang akurat, jelas, ringkas, dan tepat waktu.
4. Mengenali dan mengomunikasikan keterbatasan profesional atau kendala lain yang akan menghalangi hakim yang bertanggung jawab
atau keberhasilan kinerja suatu kegiatan.
II. Kerahasiaan
Setiap anggota memiliki tanggung jawab untuk: 1.

Menjaga kerahasiaan informasi kecuali jika pengungkapan diizinkan atau diwajibkan secara hukum.
2. Menginformasikan kepada semua pihak terkait mengenai penggunaan yang tepat atas informasi rahasia. Memantau aktivitas bawahan
untuk memastikan kepatuhan.
3. Menahan diri dari menggunakan informasi rahasia untuk keuntungan yang tidak etis atau ilegal.
AKU AKU AKU. Integritas

1. Mengurangi konflik kepentingan yang sebenarnya, berkomunikasi secara teratur dengan rekan bisnis untuk menghindari konflik kepentingan yang nyata.
Beri tahu semua pihak tentang potensi konflik.
2. Menahan diri untuk tidak terlibat dalam perilaku apa pun yang akan merugikan pelaksanaan tugas secara etis.
3. Tidak terlibat dalam atau mendukung aktivitas apa pun yang dapat mendiskreditkan profesi.
IV. Kredibilitas
1. Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif.

2. Mengungkapkan semua informasi relevan yang secara wajar diharapkan dapat mempengaruhi pemahaman pengguna yang dituju
dari laporan, analisis, atau rekomendasi.
3. Mengungkapkan keterlambatan atau kekurangan informasi, ketepatan waktu, pemrosesan, atau pengendalian internal sesuai dengan:
kebijakan organisasi dan/atau hukum yang berlaku.
Resolusi Konflik Etis
Dalam menerapkan Standar Praktik Profesional Etis, Anda mungkin mengalami masalah dalam mengidentifikasi perilaku tidak etis atau menyelesaikan konflik
etika. Ketika menghadapi masalah etika, Anda harus mengikuti kebijakan yang ditetapkan organisasi Anda tentang penyelesaian konflik tersebut. Jika kebijakan
ini tidak menyelesaikan konflik etika, Anda harus mempertimbangkan tindakan berikut:
1. Diskusikan masalah tersebut dengan supervisor langsung Anda kecuali jika supervisor tersebut terlibat. Dalam hal ini, sajikan masalah ke tingkat
berikutnya. Jika Anda tidak dapat mencapai resolusi yang memuaskan, kirimkan masalah tersebut ke tingkat manajemen berikutnya. Jika atasan
langsung Anda adalah chief executive officer atau yang setara, otoritas peninjau yang dapat diterima dapat berupa kelompok seperti komite audit, komite
eksekutif, dewan direksi, dewan pengawas, atau pemilik. Kontak dengan tingkat di atas atasan langsung harus dimulai hanya dengan sepengetahuan
atasan Anda, dengan asumsi dia tidak terlibat. Komunikasi tentang masalah tersebut kepada pihak berwenang atau individu yang tidak dipekerjakan atau
dilibatkan oleh organisasi tidak dianggap tepat, kecuali jika Anda yakin ada pelanggaran hukum yang jelas.
2. Klarifikasi masalah etika yang relevan dengan memulai diskusi rahasia dengan Penasihat Etika IMA atau lainnya
penasihat yang tidak memihak untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kemungkinan tindakan.
3. Konsultasikan dengan pengacara Anda sendiri mengenai kewajiban dan hak hukum terkait konflik etika.
Sumber: Institut Akuntan Manajemen (http://www.imanet.org). Diadaptasi dengan izin 2006.
Pada kenyataannya, keduanya mungkin bersalah. Penting untuk merancang sistem evaluasi dan
penghargaan untuk meminimalkan insentif untuk mengejar perilaku yang tidak diinginkan. Namun merancang
sistem penghargaan yang sempurna bukanlah harapan yang realistis. Manajer memiliki kewajiban untuk
menghindari penyalahgunaan sistem. Standar III-1 dan III-2 menyatakan bahwa akuntan manajemen harus
“mengurangi konflik kepentingan yang sebenarnya” dan “menahan diri untuk tidak terlibat dalam perilaku
apa pun yang akan merugikan pelaksanaan tugas secara etis.” Memanipulasi pendapatan yang dilaporkan
untuk mendapatkan bonus dapat diartikan sebagai pelanggaran standar ini. Pada dasarnya, prospek
mendapatkan bonus seharusnya tidak mempengaruhi manajer untuk melakukan tindakan yang tidak etis.
SERTIFIKASI
OBJEKTIF Identifikasi tiga bentuk sertifikasi Berbagai sertifikasi tersedia untuk akuntan manajemen. Tiga dari sertifikasi utama yang tersedia adalah
5
yang tersedia untuk akuntan
Sertifikat Akuntansi Manajemen, Sertifikat Akuntansi Publik, dan Sertifikat Audit Internal. Setiap sertifikasi
internal.
menawarkan keuntungan khusus bagi seorang akuntan manajemen. Dalam setiap kasus, pemohon harus
memenuhi persyaratan pendidikan dan pengalaman khusus dan lulus ujian kualifikasi untuk menjadi
bersertifikat.
Sertifikat Akuntansi Manajemen

Pada tahun 1974, Institut Akuntan Manajemen (IMA) mengembangkan Sertifikat Akuntansi Manajemen
untuk memenuhi kebutuhan spesifik akuntan manajemen. Seorang Akuntan Manajemen Bersertifikat
(CMA) telah lulus ujian kualifikasi yang ketat, telah memenuhi persyaratan pengalaman, dan berpartisipasi
dalam pendidikan berkelanjutan.
Ujian kualifikasi mencakup empat bidang: (1) analisis bisnis, (2) akuntansi dan pelaporan manajemen,
(3) manajemen strategis, dan (4) aplikasi bisnis. Bagian pemeriksaan mencerminkan kebutuhan akuntansi
manajemen dan menggarisbawahi pengamatan sebelumnya bahwa akuntansi manajemen memiliki lebih
dari rasa interdisipliner daripada bidang akuntansi lainnya.
Sertifikat Akuntan Publik

Sertifikat Akuntansi Publik adalah sertifikasi tertua di bidang akuntansi. Berbeda dengan penunjukan CMA,
tujuan Sertifikat Akuntansi Publik adalah untuk memberikan bukti kualifikasi profesional minimal untuk auditor
eksternal. Tanggung jawab auditor eksternal adalah untuk memberikan jaminan tentang keandalan informasi
yang terkandung dalam laporan keuangan perusahaan. Secara hukum, hanya Akuntan Publik Bersertifikat
(CPA) yang diizinkan untuk menjabat sebagai auditor eksternal. CPA harus lulus ujian nasional dan
dilisensikan oleh negara tempat mereka berlatih. Meskipun Sertifikat Akuntansi Publik tidak memiliki orientasi
akuntansi manajemen, banyak akuntan manajemen yang memegangnya.
Sertifikat dalam Audit Internal

Sertifikasi lain yang tersedia untuk akuntan manajemen adalah Sertifikat Audit Internal, yang dikelola oleh
Institute of Internal Auditors (IIA). Sebagai bagian penting dari lingkungan pengendalian perusahaan, auditor
internal mengevaluasi dan menilai berbagai aktivitas di dalam perusahaan. Sementara auditor internal
independen dari departemen yang diaudit, mereka melapor kepada manajemen puncak perusahaan.
Karena audit internal berbeda dari audit eksternal dan akuntansi manajemen, banyak auditor internal merasa
perlu untuk sertifikasi khusus. Untuk mencapai status Certified Internal Auditor (CIA), seseorang harus
lulus ujian komprehensif yang dirancang untuk memastikan kompetensi teknis dan memiliki dua tahun
pengalaman kerja yang relevan.
RINGKASAN
Kerangka sistem memberikan dasar logis untuk studi manajemen biaya. Sistem manajemen biaya adalah
subsistem dari sistem informasi akuntansi dan harus dirancang untuk memenuhi tujuan penetapan biaya,
pengendalian, dan pengambilan keputusan. Tujuan penetapan biaya dan pengendalian berfungsi untuk
mendefinisikan dua subsistem utama: sistem akuntansi biaya dan sistem pengendalian operasional.
Manajer menggunakan informasi akuntansi untuk mengidentifikasi masalah, memecahkan masalah,

dan mengevaluasi kinerja. Pada dasarnya, informasi akuntansi membantu manajer menjalankan peran
mereka dalam perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Perencanaan adalah perumusan
rinci tindakan untuk mencapai tujuan tertentu. Pengendalian adalah pemantauan pelaksanaan rencana.
Pengambilan keputusan adalah memilih di antara alternatif yang bersaing.
Sistem manajemen biaya berbeda dari sistem akuntansi keuangan terutama pada pengguna yang
ditargetkan. Informasi manajemen biaya ditujukan untuk pengguna internal, sedangkan informasi akuntansi
keuangan ditujukan untuk pengguna eksternal. Manajemen biaya tidak terikat oleh aturan pelaporan
keuangan yang diberlakukan secara eksternal. Ini memberikan lebih banyak detail daripada akuntansi
keuangan, dan cenderung lebih luas dan multidisiplin.
Perubahan lingkungan manufaktur yang dibawa oleh persaingan global, lingkungan manufaktur maju,
fokus pelanggan, manajemen kualitas total, waktu sebagai faktor kompetitif, dan efisiensi memiliki pengaruh
yang signifikan terhadap lingkungan akuntansi manajemen. Banyak praktik akuntansi manajemen
tradisional akan diubah karena revolusi yang terjadi di antara banyak perusahaan manufaktur.
Deregulasi dan pertumbuhan di sektor jasa ekonomi kita juga meningkatkan permintaan untuk praktik
akuntansi manajemen.
Akuntansi manajemen membantu manajer dalam upaya mereka untuk meningkatkan kinerja ekonomi
perusahaan. Sayangnya, beberapa manajer terlalu menekankan dimensi ekonomi dan terlibat dalam
tindakan yang tidak etis dan ilegal. Banyak dari tindakan ini mengandalkan sistem akuntansi manajemen
untuk menghasilkan dan bahkan mendukung perilaku tidak etis itu. Untuk menekankan pentingnya batasan
perilaku etis yang selalu ada pada perilaku memaksimalkan keuntungan, teks ini menyajikan masalah etika
dalam banyak masalah yang muncul di akhir setiap bab.
Tiga sertifikasi tersedia untuk akuntan manajemen: CMA, CPA, dan sertifikat CIA. Sertifikat CMA
dirancang khusus untuk akuntan manajemen. Pamor sertifikat atau sebutan CMA telah meningkat secara
signifikan selama bertahun-tahun dan sekarang dianggap baik oleh dunia industri. Sertifikat CPA terutama
ditujukan bagi mereka yang berpraktik akuntan publik; namun, sertifikasi ini juga sangat dihormati dan
dipegang oleh banyak akuntan manajemen. Sertifikat CIA melayani auditor internal dan juga dihormati.
KUNCI
Sistem informasi akuntansi 4 Mengontrol 11

Manajemen berbasis aktivitas 9 Sistem akuntansi biaya 5
Etika bisnis 12 Sistem manajemen biaya 5
Auditor Internal Bersertifikat (CIA) 14 Pengambilan keputusan 11
Akuntan Manajemen Bersertifikat Perdagangan elektronik (e-commerce) 8

(CMA) 14 Pertukaran data elektronik (EDI) 8
Akuntan Publik Bersertifikat (CPA) 14
Sistem perencanaan sumber daya
Perbaikan berkelanjutan 11 perusahaan (ERP) 7
Umpan balik 11 Manajemen rantai pasokan 8

Sistem akuntansi keuangan 4 Sistem 3
Manufaktur Just-in-time (JIT) 8 Target biaya 9
Sistem kontrol operasional 6 Teori kendala 8
Laporan kinerja 11 Manajemen kualitas total 10
Perencanaan 10 Rantai nilai 9
PERTANYAAN UNTUK PENULISAN D DISKUSI
1. Apa itu sistem manajemen biaya, dan apa bedanya dengan akun keuangan
sistem?
2. Apa tujuan dari sistem manajemen biaya?
3. Mendefinisikan dan menjelaskan dua subsistem utama dari sistem manajemen biaya.
4. Mengidentifikasi dan mendiskusikan faktor-faktor yang mempengaruhi fokus dan praktik biaya
pengelolaan.
5. Jelaskan hubungan antara perencanaan, pengendalian, dan umpan balik.
6. Apa peran manajemen biaya sehubungan dengan tujuan berkelanjutan?
peningkatan?
7. Peran apa yang dimainkan oleh laporan kinerja sehubungan dengan fungsi kontrol?
8. Apa itu etika bisnis? Apakah mungkin untuk mengajarkan perilaku etis dalam kursus akuntansi
manajemen?
9. Perusahaan dengan standar etika yang lebih tinggi akan mengalami tingkat kinerja ekonomi yang lebih tinggi
daripada perusahaan dengan standar etika yang lebih rendah atau buruk. Apa kamu setuju? Mengapa atau
mengapa tidak?
10. Menelaah kode etik akuntan manajemen. Apakah Anda yakin bahwa kode tersebut akan berdampak
pada perilaku etis akuntan manajemen? Menjelaskan.
11. Identifikasi tiga bentuk sertifikasi akuntansi. Bentuk sertifikasi apa yang dilakukan?
Anda percaya yang terbaik untuk seorang akuntan manajemen? Mengapa?
12. Apa saja empat bagian pemeriksaan CMA? Apa yang mereka tunjukkan tentang biaya?
dan akuntansi manajemen versus akuntansi keuangan?
LATIHAN
1-1 Akuntansi Keuangan dan Manajemen Biaya

LO 1 Klasifikasikan setiap tindakan berikut sebagai terkait dengan sistem akuntansi keuangan (FS) atau sistem
manajemen biaya (CMS):
Sebuah. Menentukan arus kas masa depan dari sistem manufaktur JIT yang diusulkan
B. Mengarsipkan laporan keuangan dengan SEC
C. Menentukan biaya pelanggan
D. Menerbitkan laporan tahunan sukarela tentang biaya dan masalah lingkungan
e. Mengurangi biaya dengan menghilangkan aktivitas yang tidak menambah nilai
F. Menyiapkan laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan
G. Menyiapkan laporan keuangan yang sesuai dengan GAAP
H. Menentukan biaya pemasok
saya. Menggunakan informasi biaya untuk memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus
J. Melaporkan kewajiban kontinjensi yang besar kepada pemegang saham saat ini dan calon pemegang saham
Orientasi Pelanggan, Kualitas, Kompetisi Berbasis Waktu 1-2

Myers Electronics, Inc., memproduksi kalkulator genggam. Tiga komponen elektronik utama diproduksi secara internal LO 2
(komponen 2X334K, 5Y227M, dan 8Z555L).
Ada departemen terpisah di pabrik untuk setiap komponen. Tiga komponen yang diproduksi dan suku cadang lainnya
dirakit (oleh departemen perakitan) dan kemudian diuji (oleh departemen pengujian). Setiap unit yang gagal dalam
pengujian dikirim ke departemen pengerjaan ulang di mana unit tersebut dibongkar dan komponen yang gagal diganti.
Data dari departemen pengujian mengungkapkan bahwa komponen 2X334K adalah penyebab paling sering kegagalan
kalkulator. Satu dari setiap 100 kalkulator gagal karena komponen 2X334K yang rusak.
Baru-baru ini, William Dawson dipekerjakan untuk mengelola departemen 2X334K. Manajer pabrik memberi tahu
William bahwa dia perlu lebih peka terhadap kebutuhan pelanggan departemen. Tuduhan ini agak membingungkan William
—bagaimanapun juga, komponen itu tidak dijual kepada siapa pun tetapi digunakan untuk memproduksi kalkulator pabrik.
Diperlukan:
1. Jelaskan kepada William siapa “pelanggan”nya.
2. Diskusikan bagaimana William bisa peka terhadap pelanggannya. Jelaskan juga bagaimana ini
peningkatan sensitivitas dapat meningkatkan kemampuan bersaing berbasis waktu perusahaan.
3. Peran apa yang akan dimainkan manajemen biaya dalam membantu William menjadi lebih sensitif terhadap dirinya?
pelanggan?
Orientasi pelanggan 1-3

Sejumlah perusahaan komputer dan perangkat lunak pesanan telah memasang saluran telepon layanan pelanggan. LO 2
Beberapa bebas pulsa. Beberapa tidak. Seorang pelanggan dapat menunggu di mana saja dari tiga detik sampai 20 menit.
Diperlukan:
Evaluasi semua biaya yang mungkin dipertimbangkan oleh perusahaan-perusahaan ini saat menyiapkan jalur layanan
pelanggan. (Petunjuk: Haruskah Anda mempertimbangkan biaya untuk pelanggan?)
Perilaku Etis 1-4

Pertimbangkan pemikiran manajer berikut di akhir kuartal ketiga perusahaan: LO 4
Jika saya dapat meningkatkan laba yang dilaporkan sebesar $2 juta, laba per saham aktual akan melebihi
ekspektasi analis, dan harga saham akan meningkat, dan opsi saham yang saya pegang akan menjadi lebih
berharga. Penghasilan tambahan yang dilaporkan juga akan membuat saya memenuhi syarat untuk menerima
bonus yang signifikan. Dengan seorang putra yang akan kuliah, alangkah baiknya jika saya dapat menguangkan
beberapa opsi ini untuk membantu membayar pengeluarannya.
Namun, wakil presiden keuangan saya menunjukkan bahwa peningkatan seperti itu tidak mungkin terjadi.
Laba yang diproyeksikan untuk kuartal keempat hampir memenuhi pendapatan per saham yang diharapkan.
Namun, mungkin ada cara agar saya dapat mencapai hasil yang diinginkan.
Pertama, saya dapat menginstruksikan semua manajer divisi bahwa anggaran pemeliharaan preventif mereka
dikurangi 25 persen untuk kuartal keempat. Itu akan mengurangi biaya pemeliharaan sekitar $1 juta. Kedua,
saya dapat meningkatkan perkiraan umur peralatan yang ada, menghasilkan pengurangan penyusutan
sebesar $500.000 lagi. Ketiga, saya bisa mengurangi kenaikan gaji untuk mereka yang dipromosikan hingga
50 persen. Dan itu akan dengan mudah menempatkan kita di atas peningkatan yang dibutuhkan sebesar $2
juta.
Diperlukan:
Mengomentari konten etis dari manajemen laba yang dipertimbangkan oleh manajer. Apakah ada dilema etika? Apa
pilihan yang tepat bagi manajer untuk dibuat?
Apakah ada cara untuk mendesain ulang sistem pelaporan akuntansi untuk mencegah jenis perilaku yang dipikirkan
manajer?
1-5 Dampak Perilaku Informasi Biaya

LO 3 , LO 4 Terry Guentner, manajer produksi, menggerutu tentang sistem biaya kualitas baru yang ingin diterapkan oleh pengontrol
pabrik. “Jika kami mulai mencoba melacak setiap materi yang rusak, kami tidak akan pernah menyelesaikan pekerjaan
apa pun. Semua orang tahu kapan mereka merusak sesuatu. Mengapa repot-repot untuk melacak? Ini adalah buang-
buang waktu. Selain itu, ini bukan pertama kalinya pengurangan barang bekas ditekankan. Anda memberi tahu pekerja
saya untuk mengurangi memo, dan saya jamin itu akan hilang, tetapi tidak seperti yang Anda inginkan.”
Diperlukan:
1. Mengapa Anda mengira bahwa pengontrol menginginkan catatan tertulis tentang materi yang rusak?
Jika "semua orang tahu" berapa tingkat kerusakannya, manfaat apa yang dapat diperoleh dari membuat
catatan tertulis?
2. Sekarang perhatikan posisi Terry Guentner. Dengan cara apa dia bisa benar? Apa yang dia maksud dengan
"jaminan" tentang pengurangan memo? Bisakah ini dihindari?
Menjelaskan.
1-6 Penggunaan Manajerial Informasi Akuntansi

LO 3 Setiap skenario berikut memerlukan penggunaan informasi akuntansi untuk melaksanakan satu atau lebih aktivitas
manajerial berikut: (1) perencanaan, (2) pengendalian dan evaluasi, (3) perbaikan berkelanjutan, atau (4) pengambilan
keputusan.
Sebuah. Manajer: Pada rapat dewan terakhir, kami menetapkan tujuan untuk memperoleh laba atas penjualan
sebesar 25 persen. Saya perlu tahu berapa banyak unit produk kami yang perlu kami jual untuk memenuhi tujuan
ini. Setelah saya memperkirakan penjualan dalam unit, kita kemudian perlu menguraikan kampanye promosi
yang akan membawa kita ke tempat yang kita inginkan. Namun, untuk menghitung penjualan yang ditargetkan
dalam unit, saya perlu mengetahui harga penjualan unit dan biaya produksi dan dukungan terkait.
B. Manajer: Kami memiliki sejumlah kesalahan dalam proses entri pesanan kami. Nomor urut sistem yang salah pada
entri pesanan, pesanan duplikat, dan kode perwakilan penjualan yang salah adalah contohnya. Untuk
meningkatkan proses entri pesanan dan mengurangi kesalahan, kami dapat meningkatkan komunikasi,
memberikan pelatihan yang lebih baik bagi perwakilan penjualan, dan mengembangkan program komputer untuk
memeriksa harga dan duplikasi pesanan. Mengurangi kesalahan tidak hanya akan menurunkan biaya, tetapi juga
akan meningkatkan penjualan seiring dengan meningkatnya kepuasan pelanggan.
C. Manajer: Laporan ini menunjukkan bahwa kami telah menghabiskan 35 persen lebih banyak untuk pengerjaan
ulang daripada yang direncanakan semula. Investigasi penyebabnya telah mengungkapkan masalahnya. Kami
memiliki sejumlah besar karyawan baru yang tidak memiliki pelatihan yang tepat tentang teknik produksi kami.
Dengan demikian, lebih banyak cacat diproduksi dari yang diharapkan, menyebabkan persyaratan pengerjaan
ulang yang lebih tinggi dari biasanya. Dengan memberikan pelatihan yang diperlukan, kita dapat menghilangkan
penggunaan yang berlebihan.
D. Manajer: Bank kami harus memutuskan apakah penambahan produk berbasis biaya merupakan kepentingan
terbaik kami atau tidak. Kita harus menentukan pendapatan yang diharapkan dan biaya produksi produk baru.
Kami juga perlu mengetahui berapa biaya yang harus kami keluarkan untuk meningkatkan sistem informasi dan
melatih karyawan baru kami dalam taktik penjualan silang.
e. Manajer: Pelayaran ini perlu menghasilkan lebih banyak uang. Saya ingin tahu berapa banyak keuntungan kami jika
kami mengurangi biaya variabel kami sebesar $10 per penumpang sambil mempertahankan volume penumpang
kami saat ini. Juga, pemasaran mengklaim bahwa jika kita meningkatkan pengeluaran iklan sebesar $500.000
dan memotong tarif sebesar 20 persen, kita dapat meningkatkan jumlah penumpang sebesar 30 persen. Saya
ingin tahu pendekatan mana yang menawarkan keuntungan paling besar, atau apakah kombinasi dari pendekatan
tersebut mungkin yang terbaik.
F. Manajer: Kami membentuk sel manufaktur untuk setiap produk utama, dan kami mengotomatiskan proses
pembuatan cetakan kami. Saya ingin tahu apakah jumlah cacat
turun dan jika waktu siklus benar-benar berkurang sebagai hasilnya. Selanjutnya, apakah perubahan ini
mengurangi biaya produksi kami? Saya juga ingin mengetahui biaya sumber daya sebelum dan sesudah
perubahan yang diusulkan untuk melihat apakah ada perbaikan biaya.
G. Manajer: Kami sedang mempertimbangkan kemungkinan outsourcing layanan hukum kami. Saya perlu
mengetahui jenis layanan yang diberikan oleh staf internal kami selama lima tahun terakhir. Saya ingin
penilaian yang akurat tentang biaya per jam untuk setiap jenis layanan yang telah dilakukan. Setelah
saya memiliki gambaran tentang biaya internal, maka saya dapat membandingkan biaya kami dengan
tarif penagihan per jam dari firma hukum eksternal.
H. Manajer: Teknisi saya mengatakan bahwa dengan mendesain ulang dua proses produksi utama kami,
kami dapat mengurangi waktu penyiapan hingga 90 persen. Ini akan menghasilkan penghematan hampir
$200,000 per setup. Mereka juga mengindikasikan bahwa beberapa modifikasi kecil tambahan dalam
desain tiga produk utama kami akan mengurangi limbah material kami sebesar 12 persen, menghemat
hampir $70.000 per bulan.
Diperlukan:
1. Jelaskan masing-masing dari empat tanggung jawab manajerial.
2. Identifikasi aktivitas manajerial atau aktivitas yang berlaku untuk setiap skenario, dan tunjukkan peran
informasi akuntansi dalam aktivitas tersebut.
MASALAH
Akuntansi Keuangan versus Manajemen Biaya 1-7

Sue Shapiro adalah seorang junior jurusan manajemen hotel dan restoran. Dia ingin bekerja untuk jaringan LO 1
hotel besar dengan tujuan akhirnya mengelola sebuah hotel. Dia sedang mempertimbangkan kemungkinan
mengambil kursus akuntansi keuangan atau manajemen biaya. Namun, sebelum memilih, dia meminta Anda
untuk memberikan beberapa informasi tentang keuntungan yang ditawarkan setiap kursus.
Diperlukan:
Siapkan surat yang menasihati Sue tentang perbedaan dan persamaan antara akuntansi keuangan dan
manajemen biaya. Jelaskan keuntungan masing-masing mungkin menawarkan manajer hotel.
Masalah Etis 1-8

John Biggs dan Patty Jorgenson keduanya manajer akuntansi biaya untuk divisi manufaktur. Saat makan LO 4
siang kemarin, Patty memberi tahu John bahwa dia berencana berhenti dari pekerjaannya dalam tiga bulan
karena dia telah menerima posisi sebagai pengontrol sebuah perusahaan kecil di negara bagian tetangga.
Tanggal mulai diatur agar bertepatan dengan pensiunnya pengontrol sewa saat ini. Patty sangat senang
karena itu memungkinkan dia untuk tinggal di dekat keluarganya. Hari ini, pengawas divisi mengajak John
makan siang dan memberi tahu dia bahwa dia mengambil posisi di markas besar dan dia merekomendasikan
Patty untuk dipromosikan ke posisinya. Dia menunjukkan kepada John bahwa itu adalah panggilan dekat
antara dia dan Patty dan bahwa dia ingin memberi tahu John secara pribadi tentang keputusan itu sebelum
diumumkan secara resmi.
Diperlukan:
Apa yang harus Yohanes lakukan? Jelaskan bagaimana Anda akan menghadapi dilema etikanya
(mempertimbangkan kode etik IMA dalam tanggapan Anda).
Masalah Etis 1-9

Allison Sheriff, pengontrol divisi eksplorasi minyak, baru saja didekati oleh Tim Wilson, manajer divisi. Tim LO 4
memberi tahu Allison bahwa proyeksi laba kuartalan adalah
tidak dapat diterima dan bahwa biaya perlu dikurangi. Dia menyarankan bahwa cara yang bersih dan
mudah untuk mengurangi biaya adalah dengan membebankan biaya eksplorasi dan pengeboran empat
lubang kering ke dua lubang yang berhasil. Dengan demikian, biaya dapat dikapitalisasi dan tidak
dibebankan, mengurangi biaya yang perlu diakui untuk kuartal tersebut. Lebih lanjut dia berpendapat
bahwa perlakuan tersebut wajar karena eksplorasi dan pengeboran semua terjadi di lapangan yang sama;
dengan demikian, upaya yang gagal benar-benar merupakan biaya untuk mengidentifikasi lubang yang berhasil.
“Selain itu,” bantahnya, “walaupun perlakuannya salah, bisa dikoreksi dalam laporan keuangan tahunan.
Pendapatan kuartal berikutnya akan lebih banyak dan dapat menyerap pembalikan apa pun tanpa
menyebabkan kerusakan parah pada keuntungan kuartal itu. Laba kuartal ini yang membutuhkan bantuan.”
Allison merasa tidak nyaman dengan permintaan tersebut karena akuntansi yang berlaku umum
prinsip tidak mendukung jenis tindakan akuntansi yang diusulkan oleh Tim.
Diperlukan:
1. Menggunakan kode etik akuntan manajemen, merekomendasikan pendekatan yang harus diambil
Allison.
2. Misalkan Tim bersikeras bahwa perlakuan akuntansi yang disarankannya diterapkan. Apa yang harus
dilakukan Allison?
1-10 Masalah Etis

LO 4 Silverado, Inc., adalah perusahaan pialang yang dipegang erat yang telah sangat sukses selama lima
tahun terakhir, secara konsisten memberikan bonus 50 persen kepada sebagian besar anggota grup
manajemen puncak. Selain itu, baik chief financial officer maupun chief executive officer telah menerima
bonus 100 persen. Silverado memperkirakan tren ini akan terus berlanjut.
Baru-baru ini, grup manajemen puncak Silverado, yang memegang 40 persen saham biasa yang
beredar, telah mengetahui bahwa sebuah perusahaan besar tertarik untuk mengakuisisi Silverado.
Manajemen Silverado khawatir bahwa perusahaan ini dapat membuat penawaran menarik kepada
pemegang saham lain dan manajemen tidak akan dapat mencegah pengambilalihan. Jika akuisisi terjadi,
grup eksekutif ini tidak yakin tentang kelanjutan pekerjaan dalam struktur perusahaan yang baru. Akibatnya,
kelompok manajemen sedang mempertimbangkan perubahan beberapa kebijakan dan praktik akuntansi
yang, meskipun tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, akan membuat akuisisi
perusahaan menjadi kurang menarik. Manajemen telah memberi tahu Larry Stewart, pengontrol Silverado,
untuk menerapkan beberapa perubahan ini. Larry juga telah diberitahu bahwa manajemen Silverado tidak
bermaksud untuk mengungkapkan perubahan ini sekaligus kepada siapa pun di luar grup manajemen
puncak langsung.
Diperlukan:
Dengan menggunakan kode etik untuk akuntan manajemen, evaluasi perubahan yang dipertimbangkan
oleh manajemen Silverado, dan diskusikan langkah-langkah spesifik yang harus diambil Larry Stewart
untuk mengatasi situasi tersebut. (CMA disesuaikan)
1-11 Masalah Etis

LO 4 Perusahaan Manufaktur Farris memproduksi suku cadang untuk industri peralatan pertanian dan baru-
baru ini mengalami konversi sistem komputer utama. Jay Moulin, pengontrol, telah membentuk tim
pemecahan masalah untuk mengatasi masalah akuntansi yang terjadi sejak konversi. Jay telah memilih
Gus Swanson, asisten pengontrol, untuk mengepalai tim yang akan mencakup Linda Wheeler, akuntan
manajemen; Cindy Madsen, analis keuangan; Randy Lewis, supervisor akuntansi umum; dan Max Crandall,
keuangan
akuntan.
Tim telah bertemu setiap minggu selama sebulan terakhir. Gus bersikeras untuk menjadi bagian dari
semua percakapan tim untuk mengumpulkan informasi, membuat keputusan akhir tentang ide atau tindakan
apa pun yang dikembangkan tim, dan untuk menyiapkan laporan mingguan untuk Jay. Dia juga
menggunakan tim ini sebagai forum untuk mendiskusikan masalah dan perselisihan tentang dia dan
anggota lain dari tim manajemen puncak Farris. Pada pertemuan minggu lalu, Gus memberi tahu tim
bahwa dia mengira pesaing mungkin membeli saham biasa Farris, karena dia telah mendengar Jay
membicarakan hal ini di telepon. Akibatnya, sebagian besar karyawan Farris sekarang secara informal
mendiskusikan penjualan saham biasa Farris dan bagaimana hal itu akan mempengaruhi pekerjaan mereka.
Diperlukan:
Apakah diskusi Gus Swanson dengan tim tentang prospek penjualan Farris tidak etis?
Diskusikan, dengan mengutip standar spesifik dari kode etik untuk mendukung posisi Anda. (CMA
disesuaikan)
Masalah Etis 1-12

Auditor eksternal untuk Prosedur Kesehatan Jantung (Heart Health Procedures/HHP) saat ini sedang LO 4
melakukan audit tahunan atas laporan keuangan HHP. Sebagai bagian dari audit, auditor eksternal telah
menyiapkan surat representasi untuk ditandatangani oleh chief executive officer (CEO) dan chief financial
officer (CFO) HHP. Surat tersebut antara lain memberikan pernyataan bahwa ketentuan yang sesuai telah
dibuat untuk
pengurangan setiap kelebihan atau persediaan usang ke nilai realisasi bersih, dan kerugian dari
setiap komitmen pembelian untuk jumlah persediaan yang melebihi persyaratan atau pada harga
yang melebihi pasar.
HHP memulai operasinya dengan mengembangkan proses balon unik untuk membuka arteri yang
tersumbat ke jantung. Dalam beberapa tahun terakhir, pangsa pasar HHP telah tumbuh secara signifikan
karena pesaing utamanya dipaksa oleh Food and Drug Administration (FDA) untuk menghentikan operasi
balonnya. HHP membeli komponen utama dan paling mahal balon dari pemasok tunggal. Dua tahun lalu,
HHP menandatangani kontrak lima tahun dengan pemasok ini pada harga saat itu, dengan eskalator inflasi
yang dibangun di masing-masing lima tahun. Kontrak jangka panjang dianggap perlu untuk memastikan
pasokan yang memadai dan mencegah persaingan baru. Namun, selama tahun lalu, pesaing utama HHP
mengembangkan produk yang unggul secara teknis, yang menggunakan komponen yang inovatif dan lebih
murah. Produk baru ini baru-baru ini disetujui oleh FDA dan telah diperkenalkan ke komunitas medis,
menerima penerimaan yang tinggi. Diharapkan pangsa pasar HHP, yang telah melihat kelembutan, akan
mengalami penurunan besar dan komponen utama yang digunakan dalam balon HHP akan turun harga
sebagai akibat dari penggunaan pesaing yang baru-baru ini dikembangkan lebih unggul, komponen lebih
murah. Komponen baru telah dilisensikan oleh pesaing utama ke beberapa sumber pasokan luar untuk
mempertahankan kuantitas dan daya saing harga yang tersedia. Saat ini, HHP sedang menyelidiki
pembelian komponen baru tersebut.
Petugas HHP berada pada rencana bonus yang terkait dengan keuntungan perusahaan secara
keseluruhan. Jim Fischer, wakil presiden manufaktur, bertanggung jawab atas manufaktur dan pergudangan.
Selama audit, dia memberi tahu CEO dan CFO bahwa dia tidak mengetahui adanya inventaris usang atau
inventaris atau komitmen pembelian di mana harga saat ini atau yang diharapkan secara signifikan di
bawah harga akuisisi atau komitmen. Jim mengambil posisi ini meskipun Marian Napier, asisten pengontrol,
telah memberi tahu dia tentang kelebihan persediaan yang ada yang disebabkan oleh penurunan pangsa
pasar dan kerugian signifikan yang terkait dengan sisa tahun dari komitmen pembelian lima tahun.
Marian telah membawa situasi ini ke perhatian atasannya, pengontrol, yang juga berpartisipasi dalam
rencana bonus dan melapor langsung ke CFO. Marian bekerja sama dengan staf audit eksternal dan
kemudian memastikan bahwa manajer audit eksternal tidak mengetahui masalah persediaan dan komitmen
pembelian. Marian prihatin tentang situasi dan tidak yakin bagaimana menangani masalah ini.
Diperlukan:
1. Dengan asumsi bahwa pengontrol tidak memberi tahu CEO dan CFO tentang situasi tersebut,
jelaskan pertimbangan etis dari kurangnya tindakan pengontrol dengan membahas ketentuan
spesifik dari Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis.
2. Dengan asumsi Marian Napier percaya bahwa pengontrol telah bertindak tidak etis dan tidak
memberi tahu CEO dan CFO tentang temuan tersebut, menjelaskan langkah-langkah yang harus dia
ambil untuk menyelesaikan situasi tersebut. Lihat Pernyataan IMA tentang Praktik Profesional Etis dalam
jawaban Anda.
3. Jelaskan tindakan yang dapat diambil HHP untuk meningkatkan situasi etis dalam
perusahaan. (CMA disesuaikan)
1-13 Latihan Pembelajaran Kolaboratif

LO 1 Pada 1400-an, orang Eropa menghargai emas, permata, obat-obatan, dan rempah-rempah yang berasal dari
Timur. Namun, barang-barang ini sangat mahal, karena hanya dapat diangkut ke Eropa melalui karavan darat
yang panjang. Pelaut Portugis mencoba mencapai Timur melalui laut—di sekitar Afrika. Christopher Columbus
merasa bahwa rute yang lebih pendek dan lebih mudah terletak di barat.
Dia menawarkan Ratu Isabella dari Spanyol proposisi bisnis: pembiayaan untuk tiga kapal lengkap,
kehormatan, gelar, dan persentase perdagangan sebagai imbalan untuk membuka rute langsung ke Hindia
dan mendirikan kota yang dikhususkan untuk perdagangan. Raja John II dari Portugal sebelumnya menolak
tawarannya, tetapi Ratu Isabella menerimanya. Pada tanggal 3 Agustus 1492, Nina, Pinta, dan Santa Maria
berlayar dari Palos, Spanyol.
Diperlukan:
Bentuklah kelompok belajar kooperatif (biasanya kelompok yang terdiri dari empat atau lima orang). Dengan
menggunakan selembar kertas dan pena, catatlah gagasan/tanggapan setiap anggota kelompok terhadap
dua hal berikut:
1. Misalkan perangkat komunikasi telah ada pada tahun 1492 yang memungkinkan Isabella untuk berbicara
dengan Columbus selama 15 menit sekali setiap bulan selama perjalanan delapan bulan.
Jenis informasi akuntansi apa yang ingin diperolehnya sehubungan dengan keberhasilan
perusahaan? Tuliskan daftar pertanyaan yang mungkin dia tanyakan (setiap anggota kelompok secara
bergantian harus mengajukan pertanyaan).
2. Klasifikasikan setiap pertanyaan sebagai jenis pertanyaan akuntansi keuangan (F) atau manajemen
biaya (CM). Apakah pertanyaan berubah seiring berjalannya bulan? (Petunjuk: Sedikit membaca
tentang Columbus dalam ensiklopedia akan membuat permainan peran dalam masalah ini lebih mudah.)
1-14 Kasus Penelitian Cyber

LO 5 Tugas Penelitian
1. Apa persyaratan pengetahuan khusus untuk ujian CPA, CMA dan CIA?
2. Banyak sertifikasi lain tersedia untuk akuntan selain CPA, CMA
dan CIA. Dengan menggunakan sumber daya Internet, pilih tiga dari sertifikasi tambahan ini dan tulis
memo untuk masing-masing yang menjelaskannya. Dalam menjelaskan sertifikasi, jawablah pertanyaan
berikut: Apa keuntungan relatif dari setiap sertifikasi untuk akuntan manajemen? Apa tujuan sertifikasi
yang disebutkan? Tunjukkan kapan seorang akuntan mungkin ingin mendapatkan masing-masing.
(Petunjuk: Coba http://www
.taxsites.com/certification.html.)
Konsep Manajemen Biaya Dasar
© Photodisc Red/Getty Images
SETELAH MEMPELAJARI BAB INI, ANDA HARUS MAMPU:
1. Menjelaskan proses pembebanan biaya. 3. Siapkan laporan laba rugi untuk organisasi manufaktur dan jasa.
2. Definisikan produk berwujud dan tidak berwujud, dan
jelaskan mengapa ada definisi biaya produk yang berbeda. 4. Jelaskan perbedaan antara sistem manajemen biaya
tradisional dan kontemporer.
Studi tentang manajemen biaya memerlukan pemahaman tentang konsep dan istilah biaya yang mendasar.
Apa yang dimaksud dengan biaya? Apakah ada biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda? Bagaimana
format informasi biaya dalam pelaporan keuangan eksternal? Apa perbedaan antara sistem biaya berbasis
fungsional dan sistem biaya berbasis aktivitas? Bab ini membahas pertanyaan-pertanyaan dasar ini dan
memberikan landasan yang diperlukan untuk mempelajari teks lainnya. Dalam menyediakan fondasi ini, kami
tidak berusaha untuk menjadi lengkap dalam cakupan biaya yang berbeda. Konsep biaya lainnya akan
dibahas pada bab selanjutnya.
Namun, pemahaman menyeluruh tentang konsep-konsep yang disajikan dalam bab ini sangat penting untuk
sukses dengan bab-bab selanjutnya.
PEMBAYARAN BIAYA: PELACAKAN LANGSUNG, PENGEMUDI

PELACAKAN, DAN ALOKASI
OBJEKTIF Menjelaskan proses
1
Untuk mempelajari sistem manajemen biaya, perlu untuk memahami arti biaya dan menjadi akrab dengan pembebanan biaya.
terminologi biaya yang terkait dengan sistem. Seseorang juga harus
23
memahami proses yang digunakan untuk membebankan biaya. Pembebanan biaya adalah salah satu proses
kunci dari sistem akuntansi biaya. Sebelum membahas proses pembebanan biaya, pertama-tama kita perlu
mendefinisikan apa yang kita maksud dengan biaya.
Biaya adalah kas atau aset nonkas yang dikorbankan untuk barang dan jasa yang diharapkan membawa
manfaat saat ini atau masa depan bagi organisasi. Biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan manfaat di masa
depan. Dalam perusahaan yang menghasilkan laba, manfaat masa depan biasanya berarti pendapatan. Karena
biaya digunakan untuk menghasilkan pendapatan, biaya tersebut dikatakan kadaluarsa. Biaya yang kedaluwarsa
disebut biaya. Dalam setiap periode, beban dikurangkan dari pendapatan pada laporan laba rugi untuk menentukan
laba periode tersebut.
Banyak biaya tidak kedaluwarsa dalam periode akuntansi tertentu. Biaya yang belum kedaluwarsa ini
diklasifikasikan sebagai aset dan muncul di neraca. Komputer dan bangunan pabrik adalah contoh aset yang
bertahan lebih dari satu periode akuntansi. Perhatikan bahwa perbedaan utama antara a
biaya yang diklasifikasikan sebagai beban atau sebagai aset adalah waktu. Pembedaan ini penting dan akan
dirujuk dalam pengembangan konsep biaya lainnya nanti dalam teks.
Objek Biaya
Sistem akuntansi biaya disusun untuk mengukur dan membebankan biaya ke objek biaya. Objek biaya adalah
setiap item, seperti produk, pelanggan, departemen, proyek, dan sebagainya, yang biayanya diukur dan
dibebankan. Misalnya, jika kita ingin menentukan berapa biaya untuk memproduksi sepeda, maka objek biayanya
adalah sepeda. Jika kita ingin menentukan biaya operasi departemen pemeliharaan di dalam pabrik, maka objek
biayanya adalah departemen pemeliharaan. Jika kita ingin menentukan biaya pengembangan mainan baru, maka
objek biayanya adalah proyek pengembangan mainan baru. Objek biaya juga bisa menjadi aktivitas ,
unit dasar pekerjaan yang dilakukan dalam suatu organisasi. Aktivitas dapat didefinisikan sebagai kumpulan
tindakan dalam organisasi yang berguna bagi manajer untuk tujuan perencanaan, pengendalian, dan pengambilan
keputusan. Dalam beberapa tahun terakhir, aktivitas telah muncul sebagai objek biaya penting. Aktivitas
memainkan peran penting dalam membebankan biaya ke objek biaya lainnya dan merupakan elemen penting dari
sistem manajemen berbasis aktivitas. Contoh kegiatan termasuk menyiapkan peralatan untuk produksi,
memindahkan bahan dan barang, membeli suku cadang, menagih pelanggan, membayar tagihan, memelihara
peralatan, mempercepat pesanan, merancang produk, dan memeriksa produk. Perhatikan bahwa suatu aktivitas
dijelaskan oleh kata kerja tindakan (misalnya, membayar dan merancang) dan objek (misalnya, tagihan dan
produk) yang menerima tindakan tersebut. Perhatikan juga bahwa kata kerja tindakan dan objek mengungkapkan
tujuan yang sangat spesifik.
Akurasi Tugas
Menetapkan biaya secara akurat ke objek biaya sangat penting. Gagasan kami tentang akurasi tidak dievaluasi
berdasarkan pengetahuan tentang beberapa biaya "sebenarnya" yang mendasarinya. Sebaliknya, ini adalah
konsep relatif dan berkaitan dengan kewajaran dan logika metode pembebanan biaya yang digunakan. Tujuannya
adalah untuk mengukur dan menetapkan seakurat mungkin biaya sumber daya yang digunakan oleh objek biaya.
Beberapa metode pembebanan biaya jelas lebih akurat daripada yang lain. Misalnya, Anda ingin menentukan
biaya makan siang untuk Elaine Bailey, seorang siswa yang sering mengunjungi Hideaway, sebuah kedai pizza di
luar kampus. Salah satu pendekatan penetapan biaya adalah menghitung jumlah pelanggan yang dimiliki
Hideaway antara pukul 12:00 dan 13:00 dan kemudian membagi total penerimaan yang diperoleh Hideaway
selama periode ini. Misalkan ini dibagi menjadi $4,50 per pelanggan waktu makan siang. Jadi, berdasarkan
pendekatan ini kita akan menyimpulkan bahwa Elaine menghabiskan $4,50 per hari untuk makan siang.
Pendekatan lain adalah pergi dengan Elaine dan mengamati berapa banyak yang dia habiskan. Misalkan dia
memiliki sepotong pizza dan minuman ringan setiap hari, seharga $2,50. Tidak sulit untuk melihat pembebanan
biaya mana yang lebih akurat. Pembebanan biaya $4,50 terdistorsi oleh pola konsumsi pelanggan lain (objek
biaya). Ternyata, sebagian besar klien makan siang memesan makan siang spesial seharga $4,99 (mini-pizza,
salad, dan minuman sedang).
Pembebanan biaya yang terdistorsi dapat menghasilkan keputusan yang salah dan evaluasi yang buruk.
Misalnya, jika seorang manajer pabrik mencoba memutuskan apakah akan terus memproduksi listrik secara
internal atau membelinya dari perusahaan utilitas lokal, maka penilaian yang akurat tentang berapa biaya untuk
memproduksi listrik secara internal merupakan dasar analisis. Jika biaya produksi daya internal dilebih-lebihkan,
manajer mungkin memutuskan untuk menutup
Bab 2 Konsep Manajemen Biaya Dasar 25
departemen daya internal mendukung daya beli dari perusahaan luar, sedangkan pembebanan biaya yang lebih akurat
mungkin menyarankan sebaliknya. Sangat mudah untuk melihat bahwa pembebanan biaya yang buruk terbukti mahal.
Ketertelusuran
Hubungan biaya dengan objek biaya dapat dimanfaatkan untuk membantu meningkatkan akurasi pembebanan biaya. Biaya
secara langsung atau tidak langsung terkait dengan objek biaya. tidak langsung
Biaya adalah biaya yang tidak dapat ditelusuri dengan mudah dan akurat ke objek biaya. Biaya langsung adalah biaya
yang dapat ditelusuri dengan mudah dan akurat ke objek biaya.1 Agar biaya dapat ditelusuri dengan mudah berarti biaya
tersebut dapat dibebankan dengan cara yang layak secara ekonomi. Agar biaya dapat ditelusuri secara akurat berarti
bahwa biaya tersebut dibebankan menggunakan hubungan sebab akibat. Jadi, ketertelusuran hanyalah kemampuan untuk
membebankan biaya secara langsung ke objek biaya dengan cara yang layak secara ekonomi melalui hubungan sebab
akibat. Semakin banyak biaya yang dapat ditelusuri ke objek, semakin besar akurasi pembebanan biaya. Membangun
ketertelusuran adalah elemen kunci dalam membangun penetapan biaya yang akurat. Satu poin tambahan perlu ditekankan.
Sistem manajemen biaya biasanya berurusan dengan banyak objek biaya. Dengan demikian, item biaya tertentu dapat
diklasifikasikan sebagai biaya langsung dan biaya tidak langsung. Itu semua tergantung pada objek biaya mana yang
menjadi titik acuan. Misalnya, jika pabrik adalah objek biaya, maka biaya pemanasan dan pendinginan pabrik adalah biaya
langsung; namun, jika objek biaya adalah produk yang diproduksi di pabrik, maka biaya utilitas ini merupakan biaya tidak
langsung.
Metode Pelacakan
Menelusuri biaya ke objek biaya dapat terjadi dengan salah satu dari dua cara: (1) penelusuran langsung dan (2) penggerak
pelacakan. Penelusuran langsung adalah proses mengidentifikasi dan membebankan biaya ke objek biaya yang secara
khusus atau fisik terkait dengan objek biaya. Mengidentifikasi biaya yang secara khusus terkait dengan objek biaya paling
sering dilakukan dengan pengamatan fisik.
Misalnya, asumsikan bahwa departemen daya adalah objek biaya. Gaji supervisor departemen tenaga listrik dan bahan
bakar yang digunakan untuk menghasilkan tenaga listrik adalah contoh biaya yang dapat diidentifikasi secara spesifik
(dengan pengamatan fisik) dengan objek biaya (departemen tenaga). Sebagai contoh kedua, pertimbangkan celana jins
biru. Bahan (denim, ritsleting, kancing, dan benang) dan tenaga kerja (untuk memotong denim sesuai pola dan menjahitnya)
dapat diamati secara fisik; Oleh karena itu, biaya bahan dan tenaga kerja dapat langsung dibebankan ke celana jeans.
Idealnya, semua biaya harus dibebankan ke objek biaya dengan menggunakan penelusuran langsung.
Sayangnya, seringkali tidak mungkin untuk secara fisik mengamati jumlah pasti sumber daya yang dikonsumsi oleh
objek biaya. Pendekatan terbaik berikutnya adalah menggunakan penalaran sebab-akibat untuk mengidentifikasi faktor-faktor
—disebut pendorong—yang dapat diamati dan yang mengukur konsumsi sumber daya objek biaya. Pemicu adalah faktor
yang menyebabkan perubahan dalam penggunaan sumber daya, penggunaan aktivitas, biaya, dan pendapatan. Pelacakan
driver adalah penggunaan driver
untuk membebankan biaya ke objek biaya. Meskipun kurang tepat dibandingkan penelusuran langsung, penelusuran
penggerak sangat akurat jika hubungan sebab-akibat dapat dibangun. Pertimbangkan biaya listrik untuk pabrik pembuatan
jeans. Manajer pabrik mungkin ingin mengetahui berapa banyak listrik yang digunakan untuk menjalankan mesin jahit.
Secara fisik mengamati berapa banyak listrik yang digunakan akan membutuhkan meteran untuk mengukur konsumsi daya
mesin jahit, yang mungkin tidak praktis. Dengan demikian, driver seperti "jam mesin" dapat digunakan untuk menetapkan
biaya listrik. Jika biaya listrik per jam mesin adalah $0,50 dan mesin jahit menggunakan 20.000 jam mesin dalam setahun,
maka $10.000 dari biaya listrik ($0,50 × 20.000) akan dibebankan ke aktivitas menjahit. Penggunaan penggerak untuk
membebankan biaya ke aktivitas akan dijelaskan lebih rinci dalam Bab 4.
Menetapkan Biaya Tidak Langsung

Biaya tidak langsung tidak dapat ditelusuri ke objek biaya. Artinya tidak ada hubungan kausal antara biaya dan objek
biaya, atau penelusuran tidak layak secara ekonomis.
1. Definisi biaya langsung ini didasarkan pada glosarium yang disiapkan oleh Computer Aided Manufacturing International, Inc. (CAM
I). Lihat Norm Raffish dan Peter Turney, “Glosarium Manajemen Berbasis Aktivitas,” Jurnal Manajemen Biaya (Musim Gugur 1991):
53–63. Istilah lain yang didefinisikan dalam bab ini dan dalam teks juga mengikuti glosarium CAM-I.
Pembebanan biaya tidak langsung ke objek biaya disebut alokasi. Karena tidak ada hubungan kausal yang
ada, pengalokasian biaya tidak langsung didasarkan pada kenyamanan atau beberapa asumsi hubungan.
Misalnya, pertimbangkan biaya pemanasan dan penerangan pabrik yang memproduksi lima produk.
Misalkan biaya utilitas ini dibebankan ke lima produk. Jelas, sulit untuk melihat hubungan sebab akibat. Cara
yang mudah untuk mengalokasikan biaya ini adalah dengan menetapkannya secara proporsional dengan jam
tenaga kerja langsung yang digunakan oleh setiap produk. Mengalokasikan biaya tidak langsung secara
sewenang-wenang ke objek biaya mengurangi akurasi pembebanan biaya secara keseluruhan. Oleh karena itu,
kebijakan penetapan biaya terbaik adalah dengan membebankan hanya biaya langsung yang dapat dilacak ke objek biaya.
Namun, harus diakui bahwa alokasi biaya tidak langsung dapat melayani tujuan lain selain akurasi. Misalnya,
mengalokasikan biaya tidak langsung ke produk mungkin diperlukan untuk pelaporan eksternal. Meskipun
demikian, sebagian besar penggunaan manajerial dari pembebanan biaya lebih baik dilayani oleh akurasi.
Penugasan Biaya Diringkas

Diskusi sebelumnya mengungkapkan tiga metode pembebanan biaya ke objek biaya: penelusuran langsung,
penelusuran penggerak, dan alokasi. Metode-metode ini diilustrasikan dalam Tampilan 2-1. Dari ketiga metode
tersebut, penelusuran langsung adalah yang paling tepat karena bergantung pada hubungan sebab akibat yang
dapat diamati secara fisik. Penelusuran langsung diikuti oleh penelusuran penggerak dalam hal akurasi
pembebanan biaya. Penelusuran penggerak bergantung pada faktor penyebab yang disebut penggerak untuk
membebankan biaya ke objek biaya. Ketepatan pelacakan pengemudi tergantung pada kekuatan hubungan
sebab akibat yang dijelaskan oleh pengemudi. Mengidentifikasi pendorong dan menilai kualitas hubungan sebab
akibat jauh lebih mahal daripada penelusuran atau alokasi langsung. Faktanya, salah satu keuntungan dari
alokasi adalah sederhana dan murah untuk diterapkan. Namun, alokasi adalah metode pembebanan biaya yang
paling tidak akurat, dan penggunaannya harus dihindari jika memungkinkan. Dalam banyak kasus, manfaat dari
peningkatan akurasi dengan penelusuran driver menimbang biaya pengukuran tambahannya. Masalah biaya-
manfaat ini dibahas lebih lengkap nanti dalam bab ini.
BIAYA PRODUK
OBJEKTIF Definisikan produk berwujud dan Salah satu objek biaya terpenting adalah keluaran organisasi. Dua jenis output adalah produk dan jasa berwujud.
tidak berwujud, dan jelaskan
2 mengapa ada definisi biaya produk

yang berbeda.
Produk berwujud adalah barang yang diproduksi dengan mengubah bahan mentah melalui penggunaan
tenaga kerja dan input modal seperti pabrik, tanah, dan mesin. Televisi, hamburger, mobil, komputer, pakaian,
dan furnitur adalah contoh produk berwujud. Layanan adalah tugas atau aktivitas yang dilakukan untuk
pelanggan atau aktivitas yang dilakukan oleh pelanggan menggunakan produk atau fasilitas organisasi. Jasa
juga diproduksi dengan menggunakan bahan, tenaga kerja, dan input modal. Pertanggungan asuransi,
perawatan kesehatan, perawatan gigi, perawatan pemakaman, dan akuntansi adalah contoh kegiatan pelayanan
yang dilakukan untuk pelanggan. Penyewaan mobil, persewaan video, dan ski adalah contoh layanan di mana
pelanggan menggunakan produk atau fasilitas organisasi.
Layanan berbeda dari produk berwujud pada tiga dimensi penting: tidak berwujud, tidak tahan lama, dan
tidak dapat dipisahkan. Intangibility berarti bahwa pembeli jasa tidak dapat melihat, merasakan, mendengar,
atau merasakan suatu jasa sebelum dibeli. Dengan demikian, jasa adalah produk yang tidak berwujud.
Perishability berarti bahwa jasa tidak dapat disimpan (ada beberapa kasus yang tidak biasa di mana barang
berwujud tidak dapat disimpan). Akhirnya, ketidakterpisahan berarti bahwa produsen jasa dan pembeli jasa
biasanya harus berhubungan langsung agar pertukaran dapat terjadi. Akibatnya, jasa seringkali tidak dapat
dipisahkan dari produsennya. Misalnya, pemeriksaan mata memerlukan kehadiran pasien dan dokter mata.
Namun, produsen produk berwujud tidak perlu berhubungan langsung dengan pembeli barangnya. Pembeli
mobil, misalnya, tidak perlu berhubungan dengan para insinyur dan pekerja perakitan yang memproduksi mobil.
Organisasi yang menghasilkan produk berwujud disebut organisasi manufaktur . Mereka yang
menghasilkan produk tidak berwujud disebut organisasi jasa . Manajer organisasi yang memproduksi barang
atau jasa perlu mengetahui berapa biaya produk individu untuk sejumlah alasan, termasuk analisis profitabilitas
dan keputusan strategis mengenai desain produk, harga, dan bauran produk. Misalnya, Fleming Co.,
PAMERAN 2-1 Metode Penetapan Biaya
Biaya Sumber Daya
Sumber
Pengemudi
Langsung Sopir
Alokasi
Pelacakan Pelacakan
Fisik kausal Kenyamanan

Pengamatan Faktor Hubungan yang Diasumsikan
Objek Biaya
distributor makanan yang berbasis di Oklahoma, mencatat bahwa memisahkan biaya produk dari biaya
pelayanan pelanggan ritel adalah bagian penting dari rencana pemasaran yang fleksibel.2 Biaya produk
individu dapat mengacu pada produk berwujud atau layanan. Jadi, ketika kita membahas biaya produk,
kita mengacu pada produk dan jasa yang nyata.
Definisi Biaya Produk

Definisi biaya produk dapat berbeda sesuai dengan tujuan manajerial yang dilayani.
Tampilan 2-2 memberikan tiga contoh definisi biaya produk dan beberapa tujuan yang mereka penuhi.
Untuk keputusan penetapan harga, keputusan bauran produk, dan analisis profitabilitas strategis, semua
biaya yang dapat dilacak di sepanjang rantai nilai perlu dibebankan ke produk. (Rantai nilai dibahas
secara rinci dalam Bab 11.) Untuk keputusan desain produk strategis dan analisis profitabilitas taktis,
biaya untuk produksi, pemasaran, dan layanan pelanggan (termasuk biaya pasca pembelian pelanggan)
diperlukan. Untuk pelaporan keuangan eksternal, aturan dan konvensi Dewan Standar Akuntansi
Keuangan (FASB) mengamanatkan bahwa hanya biaya produksi yang digunakan dalam menghitung
biaya produk. Tujuan lain mungkin masih menggunakan definisi biaya produk lainnya.
Biaya Produk dan Pelaporan Keuangan Eksternal

Tujuan penting dari sistem manajemen biaya adalah perhitungan biaya produk untuk pelaporan keuangan
eksternal. Prinsip akuntansi yang berlaku umum membagi total biaya produksi produk menjadi dua
kategori: biaya produksi dan biaya nonproduksi. Biaya produksi adalah biaya yang terkait dengan
pembuatan barang atau penyediaan jasa. Biaya produk untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal
mengacu pada biaya produksi. Biaya nonproduksi adalah biaya yang terkait dengan fungsi penelitian
dan pengembangan, penjualan, dan administrasi. Untuk barang berwujud, biaya produksi dan nonproduksi
sering disebut sebagai biaya manufaktur dan biaya nonmanufaktur . Biaya produksi dapat diklasifikasikan
lebih lanjut sebagai bahan langsung,
tenaga kerja langsung, dan overhead. Hanya tiga elemen biaya ini yang dapat ditetapkan ke produk
untuk pelaporan keuangan eksternal.
2. Glen Beres, “Fleming CEO Details Progress in Retooling,” Supermarket News (18 September 1995): 6, 62.
PAMERAN 2-2 Contoh Definisi Biaya Produk
Biaya Produk Rantai nilai Biaya Produk Operasi Biaya Produk Tradisional
Definisi Biaya Produk
Penelitian dan Pengembangan
Produksi Produksi Produksi
Pemasaran Pemasaran
Pelayanan pelanggan Pelayanan pelanggan
Manajerial Keputusan Harga Keputusan Desain Strategis Pelaporan Keuangan Eksternal

Tujuan Keputusan Campuran Produk Analisis Profitabilitas Taktis
Melayani Analisis Profitabilitas Strategis
Material langsung
Bahan langsung adalah bahan yang secara langsung dapat dilacak ke barang atau jasa yang
diproduksi. Biaya bahan-bahan ini dapat langsung dibebankan ke produk karena pengamatan fisik
dapat digunakan untuk mengukur kuantitas yang dikonsumsi oleh setiap produk. Bahan yang menjadi
bagian dari produk berwujud atau yang digunakan dalam memberikan layanan biasanya diklasifikasikan
sebagai bahan langsung. Misalnya, baja di dalam mobil, kayu di furnitur, alkohol di cologne, denim di
jeans, kawat gigi untuk mengoreksi gigi, kasa bedah dan anestesi untuk operasi, pita di korsase, dan
makanan di sebuah maskapai penerbangan semua bahan langsung.
Tenaga kerja langsung
Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang dapat ditelusuri secara langsung ke barang atau jasa yang sedang diproduksi.
Seperti halnya bahan langsung, pengamatan fisik dapat digunakan untuk mengukur jumlah tenaga
kerja yang digunakan untuk menghasilkan suatu produk atau jasa. Karyawan yang mengubah bahan
mentah menjadi produk atau yang memberikan layanan kepada pelanggan diklasifikasikan sebagai
tenaga kerja langsung. Pekerja di jalur perakitan di Chrysler, koki di restoran, perawat bedah untuk
operasi jantung terbuka, dan pilot untuk Delta Air Lines adalah contoh tenaga kerja langsung.
Atas
Semua biaya produksi selain bahan langsung dan tenaga kerja langsung dikelompokkan ke dalam
satu kategori yang disebut overhead. Di perusahaan manufaktur, overhead juga dikenal sebagai pabrik
beban atau overhead pabrik. Kategori biaya overhead berisi berbagai macam item. Banyak input
selain tenaga kerja langsung dan bahan langsung dibutuhkan untuk menghasilkan produk. Contohnya
termasuk penyusutan bangunan dan peralatan, pemeliharaan, persediaan, pengawasan, penanganan
material, listrik, pajak properti, lansekap lahan pabrik, dan keamanan pabrik. Persediaan umumnya
bahan-bahan yang diperlukan untuk produksi yang tidak menjadi bagian dari produk jadi atau tidak
digunakan dalam menyediakan layanan. Deterjen pencuci piring di restoran cepat saji dan minyak
pelumas untuk peralatan produksi adalah contoh persediaan.
Bahan langsung yang merupakan bagian yang tidak signifikan dari produk akhir biasanya dikelompokkan
ke dalam kategori overhead sebagai jenis khusus bahan tidak langsung. Ini dibenarkan atas dasar biaya dan
kenyamanan. Biaya penelusuran lebih besar daripada manfaat peningkatan akurasi. Lem yang digunakan
untuk membuat furnitur atau mainan adalah contohnya.
Biaya lembur untuk tenaga kerja langsung biasanya dibebankan ke overhead juga. Alasannya adalah
bahwa biasanya tidak ada produksi tertentu yang dapat diidentifikasi sebagai penyebab lembur. Dengan
demikian, biaya lembur adalah umum untuk semua proses produksi dan karena itu merupakan biaya produksi
tidak langsung. Perhatikan bahwa hanya biaya lembur itu sendiri yang diperlakukan dengan cara ini. Jika
pekerja dibayar dengan tarif reguler $8 dan premi lembur $4, maka hanya premi lembur $4 yang dibebankan
ke overhead. Tarif reguler $8 masih dianggap sebagai biaya tenaga kerja langsung. Namun, dalam kasus
tertentu, lembur dikaitkan dengan proses produksi tertentu, seperti pesanan khusus yang diambil saat produksi
mencapai kapasitas 100 persen. Dalam kasus khusus ini, adalah tepat untuk memperlakukan premi lembur
sebagai biaya tenaga kerja langsung.
Biaya Perdana dan Konversi

Dalam sejarah merancang sistem manajemen biaya, dua istilah biaya telah banyak digunakan dalam industri.
Biaya utama adalah jumlah biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja langsung.
Biaya utama dapat ditelusuri langsung ke batch produk tertentu dan bervariasi secara langsung dengan
jumlah produk yang dihasilkan. Beberapa dekade yang lalu, para insinyur di Whirlpool
Perusahaan memodifikasi proses produksinya dengan tujuan khusus untuk mengurangi biaya utama.3 Biaya
konversi adalah penjumlahan dari biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead. Ini adalah biaya sumber
daya yang mengubah bahan mentah dalam produksi dari satu keadaan fisik ke keadaan fisik lainnya.
Untuk perusahaan manufaktur, biaya konversi dapat diartikan sebagai biaya untuk mengubah bahan mentah
menjadi produk akhir.
Biaya Nonproduksi
Biaya nonproduksi dibagi menjadi tiga kategori: biaya penelitian dan pengembangan, biaya pemasaran
(penjualan), dan biaya administrasi. Karena jumlah dan waktu manfaat dari biaya ini tidak dapat diperkirakan
secara wajar, untuk pelaporan keuangan eksternal, biaya tersebut disebut biaya periode dan tidak dapat
diinventarisasi. Biaya periode dibebankan pada periode terjadinya. Dengan demikian, tidak satu pun dari
biaya ini dapat dibebankan ke produk atau muncul sebagai bagian dari nilai persediaan yang dilaporkan di
neraca.
Biaya penelitian dan pengembangan (R&D) adalah pengeluaran yang ditujukan untuk mengembangkan
produk dan proses baru, atau untuk memodifikasi produk atau proses yang sudah ada. Contoh dari
Biaya R&D meliputi penelitian laboratorium yang ditujukan untuk penemuan pengetahuan baru, pencarian
aplikasi dari temuan penelitian baru atau pengetahuan lain, perumusan konseptual dan desain alternatif
produk atau proses yang mungkin, pengujian dalam pencarian atau evaluasi alternatif produk atau proses,
modifikasi formulasi atau desain produk atau proses, dan desain, konstruksi, dan pengujian prototipe dan
model praproduksi
Biaya-biaya yang diperlukan untuk memasarkan dan mendistribusikan produk atau jasa adalah biaya
pemasaran (penjualan). Mereka sering disebut sebagai biaya mendapatkan pesanan dan memenuhi pesanan .
Contoh biaya pemasaran termasuk gaji dan komisi tenaga penjualan, iklan, pergudangan, pengiriman, dan
layanan pelanggan. Dua item pertama adalah contoh biaya perolehan pesanan; tiga yang terakhir adalah
biaya pengisian pesanan.
Biaya yang terkait dengan administrasi umum organisasi adalah biaya administrasi. Administrasi
umum memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa berbagai kegiatan organisasi terintegrasi dengan
baik sehingga misi perusahaan secara keseluruhan terwujud. Presiden perusahaan, misalnya, memperhatikan
efisiensi keduanya
pemasaran dan produksi dalam menjalankan perannya masing-masing. Integrasi yang tepat dari kedua fungsi
ini sangat penting untuk memaksimalkan keuntungan keseluruhan perusahaan. Contoh dari
3. Chester Lakefield, "Pengurangan Biaya yang Ditujukan untuk Biaya Utama," Asosiasi Akuntan Nasional. Buletin NAA (November
1957).
4. Pernyataan Dewan Standar Akuntansi Keuangan No. 2, “Akuntansi Biaya Penelitian dan Pengembangan” (1974).
PAMERAN 2-3 Biaya Produksi dan Nonproduksi
Produksi atau Nonproduksi

Manufaktur atau Operasi
Biaya Biaya
R&D
Material langsung
Biaya
Biaya utama
Pemasaran
Tenaga kerja langsung (Penjualan)
Konversi Biaya
Biaya
Atas Beban Administrasi
biaya administrasi adalah gaji eksekutif puncak, biaya hukum, pencetakan laporan tahunan,
dan akuntansi umum.
Tampilan 2-3 mengilustrasikan berbagai jenis biaya produksi dan nonproduksi.
LAPORAN KEUANGAN EKSTERNAL

Klasifikasi fungsional adalah klasifikasi biaya yang diperlukan untuk pelaporan eksternal.
OBJEKTIF
Siapkan laporan laba rugi Dalam penyusunan laporan laba rugi, biaya produksi dan nonproduksi dipisahkan. Alasan
3 untuk organisasi manufaktur

dan jasa.
pemisahan adalah bahwa biaya produksi adalah biaya produk—biaya yang diinventarisasi
sampai unit terjual—dan biaya nonproduksi dari pemasaran dan administrasi dipandang
sebagai biaya periode. Dengan demikian, biaya produksi yang melekat pada unit yang terjual
diakui sebagai beban (harga pokok penjualan) pada laporan laba rugi. Biaya produksi yang
melekat pada unit yang tidak terjual dilaporkan sebagai persediaan di neraca.
Biaya penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi dipandang sebagai biaya
periode dan harus dikurangkan setiap periode sebagai beban pada laporan laba rugi. Biaya
nonproduksi tidak pernah muncul di neraca.
Laporan Laba Rugi: Perusahaan Manufaktur

Laporan laba rugi berdasarkan klasifikasi fungsional untuk perusahaan manufaktur ditampilkan
dalam Tampilan 2-4. Laporan laba rugi ini mengikuti format standar yang diajarkan dalam
kursus pengantar akuntansi keuangan. Pendapatan yang dihitung dengan mengikuti klasifikasi
fungsional sering disebut sebagai pendapatan kalkulasi biaya absorpsi atau kalkulasi biaya penuh
pendapatan karena biaya produksi dan biaya nonproduksi sepenuhnya dibebankan ke produk
dalam mencapai pendapatan operasional.
Di bawah pendekatan biaya penyerapan, biaya dipisahkan menurut fungsi dan kemudian
dikurangkan dari pendapatan untuk sampai pada pendapatan operasional. Seperti dapat dilihat
pada Tampilan 2-4, dua kategori fungsional utama dari biaya adalah harga pokok penjualan
dan biaya operasional. Kategori ini sesuai, masing-masing, dengan biaya manufaktur dan
nonmanufaktur perusahaan. Harga pokok penjualan adalah biaya bahan langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead yang melekat pada unit yang terjual. Untuk menghitung harga
pokok penjualan, pertama-tama perlu ditentukan harga pokok produksi. Selanjutnya kita akan
melihat dua skedul pendukung untuk laporan laba rugi: harga pokok produksi dan skedul harga
pokok penjualan.
Laporan Laba Rugi: Manufaktur

PAMERAN 2-4 Organisasi
Organisasi Manufaktur
Laporan laba rugi
Untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 2010
Penjualan $2.000.000
Dikurangi: Harga pokok penjualan 1.300.000
Margin kotor $700.000
Dikurangi biaya operasional:
Penelitian dan Pengembangan $100,000
Penjualan 300.000
Administratif 150.000 $ 550.000
Pendapatan operasional $ 150.000
Harga Pokok Produksi

Harga pokok produksi menunjukkan total biaya produksi barang yang diselesaikan selama periode
berjalan. Satu-satunya biaya yang dibebankan ke barang yang diselesaikan adalah biaya produksi bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead. Rincian pembebanan biaya ini diberikan dalam skedul
pendukung, yang disebut laporan harga pokok produksi. Contoh dari jadwal pendukung untuk jadwal harga
pokok penjualan pada Tampilan 2-6 ini ditunjukkan pada Tampilan 2-5.
Perhatikan pada Tampilan 2-5 bahwa total biaya produksi pada periode tersebut ditambahkan ke biaya
produksi yang ditemukan pada pekerjaan awal dalam proses. Biaya yang ditemukan di akhir
Laporan Harga Pokok

PAMERAN 2-5 Diproduksi
Laporan Harga Pokok Produksi

Material langsung:
Persediaan awal $200,000
Tambahkan: Pembelian 450,000
Bahan yang tersedia $650.000
Dikurangi: Persediaan akhir (50.000)
Bahan langsung yang digunakan dalam produksi $600.000
Tenaga kerja langsung 350.000
Overhead manufaktur:
Tenaga kerja tidak langsung $122.500
Penyusutan gedung 177.500
Penyewaan peralatan 50.000
Keperluan 37.500
Keperluan 12.500
Pemeliharaan 50.000 450.000
Total biaya produksi ditambahkan $1.400.000
Tambahkan: Mulai bekerja dalam proses 200.000
Dikurangi: Mengakhiri pekerjaan dalam proses (400.000)
Harga pokok produksi $1.200,000
barang dalam proses kemudian dikurangi untuk sampai pada harga pokok produksi. Jika harga pokok
produksi adalah untuk satu produk, maka biaya per unit rata-rata dapat dihitung dengan membagi harga
pokok produksi dengan jumlah unit yang diproduksi.
Misalnya, asumsikan bahwa pernyataan dalam Tampilan 2-5 disiapkan untuk produksi botol parfum dan
240.000 botol telah diselesaikan selama periode tersebut. Biaya unit rata-rata adalah $5 per botol
($1,200,000/240,000).
Barang dalam proses terdiri dari semua unit yang diselesaikan sebagian yang ditemukan dalam
produksi pada titik waktu tertentu. Pekerjaan awal dalam proses terdiri dari unit yang diselesaikan sebagian
di tangan pada awal periode. Pekerjaan akhir dalam proses terdiri dari barang-barang yang ada di akhir
periode. Dalam laporan harga pokok produksi, harga pokok unit yang diselesaikan sebagian ini dilaporkan
sebagai biaya awal barang dalam proses dan biaya akhir barang dalam proses. Biaya awal barang dalam
proses merupakan biaya produksi yang dibawa dari periode sebelumnya; biaya akhir barang dalam proses
merupakan biaya produksi yang akan dibawa ke periode berikutnya.
Dalam kedua kasus, biaya produksi tambahan harus dikeluarkan untuk menyelesaikan unit dalam proses
kerja.
PAMERAN 2-6 Jadwal Harga Pokok Penjualan
Jadwal Harga Pokok Penjualan

Harga pokok produksi $1.200,000
Tambahkan: Persediaan awal barang jadi 250.000
Harga pokok barang tersedia untuk dijual $1,450,000
Dikurangi: Persediaan akhir barang jadi (150.000)
Harga pokok penjualan $1,300,000
Harga pokok penjualan

Setelah pernyataan harga pokok produksi disiapkan, harga pokok penjualan dapat dihitung. Harga pokok
penjualan adalah biaya produksi dari unit yang dijual selama periode tersebut. Penting untuk diingat bahwa
harga pokok penjualan mungkin sama atau tidak sama dengan harga pokok produksi. Selain itu, kita harus
ingat bahwa harga pokok penjualan adalah beban, dan termasuk dalam laporan laba rugi. Jadwal harga
pokok penjualan untuk perusahaan manufaktur ditunjukkan pada Tampilan 2-6.
Laporan Laba Rugi: Organisasi Layanan

Laporan laba rugi untuk organisasi jasa terlihat sangat mirip dengan yang ditunjukkan pada Tampilan 2-4
untuk organisasi manufaktur. Namun, harga pokok penjualan memang berbeda dalam beberapa hal utama.
Untuk satu hal, perusahaan jasa tidak memiliki persediaan barang jadi karena jasa tidak dapat disimpan,
meskipun dimungkinkan untuk memiliki barang dalam proses untuk jasa. Misalnya, seorang arsitek mungkin
memiliki gambar dalam proses dan ortodontis mungkin memiliki banyak pasien dalam berbagai tahap
pemrosesan kawat gigi. Selain itu, beberapa perusahaan jasa menambahkan biaya pemenuhan pesanan
ke harga pokok penjualan. Misalnya, perusahaan katalog seperti Lands' End tidak memproduksi barang
yang dijualnya. Sebaliknya, itu menambah nilai dengan membeli produk, mengatur pembuatan desain
tertentu, dan menyediakan katalog dan nomor bebas pulsa yang nyaman. Biaya penyimpanan barang,
pengambilan dan pengepakan, dan pengiriman ke pelanggan disajikan sebagai bagian dari harga pokok
penjualan. Karena biaya R&D bukan merupakan komponen utama dari operasi organisasi jasa, biaya
tersebut biasanya digabungkan dengan biaya operasi lain dan tidak dilaporkan secara terpisah.
MANAJEMEN BIAYA Menggunakan Teknologi untuk Meningkatkan Hasil
Beberapa dot-com mengubah cara mereka menyusun laporan laba rugi dalam mengoperasikan dan mengisi staf pusat pemenuhan dan layanan
mereka. Perbedaan diungkapkan dalam catatan atas laporan keuangan dan pelanggan kami, termasuk biaya yang terkait dengan pembelian, penerimaan,
tidak mempengaruhi garis bawah, tetapi mereka memiliki dampak besar pemeriksaan, dan pergudangan persediaan; mengambil, mengemas, dan
pada perhitungan penjualan dan margin kotor. menyiapkan pesanan pelanggan untuk pengiriman; pemrosesan pembayaran
dan biaya transaksi terkait; dan menanggapi pertanyaan dari pelanggan.”
CDNow mengirimkan e-kupon kepada pelanggan dengan diskon $10 Jika Amazon.
untuk pembelian berikutnya. Kedengarannya seperti diskon pembelian, com telah memperhitungkan biaya-biaya tersebut sebagai harga pokok
bukan? Tidak di CDNow—sebagai gantinya, harga pembelian penuh dihitung penjualan, laba kotornya untuk tahun 2005 akan turun dari $2,04 miliar
sebagai penjualan dan diskon $10 sebagai biaya pemasaran. Priceline.com menjadi $1,29 miliar. Margin kotor akan menjadi 15 persen dari penjualan,
melaporkan sebagai pendapatan nilai penuh dari tiket pesawat yang bukan 24 persen yang dilaporkan.
dijualnya, bukan komisi yang dikumpulkan dari penjualan tersebut. Mengapa dot-com memainkan game ini? Karena mereka mengalihkan
perhatian investor dari pendapatan suram yang ditunjukkan di garis bawah
Sementara banyak perusahaan katalog memperlakukan biaya dan memfokuskannya pada bagian lain dari laporan keuangan. Secara
pemenuhan sebagai bagian dari harga pokok penjualan, beberapa umum, margin kotor merupakan angka penting bagi investor, seperti halnya
perusahaan memperlakukannya sebagai beban operasional. Pengajuan 10- pendapatan dan pertumbuhan
pendapatan.
K Amazon.com baru -baru ini mencatat, “Biaya pemenuhan mewakili biaya yang dikeluarkan
Sumber: Diadaptasi dari Andy Kessler, “CreativeAccounting.com,” The Wall Street Journal (24 Juli 2000). Informasi tentang biaya pemenuhan dan laba kotor untuk Amazon.com
dapat ditemukan dalam pengajuan 10-K dengan Securities and Exchange Commission: http://www.sec.gov.
BIAYA BERBASIS FUNGSIONAL DAN BERBASIS AKTIVITAS

SISTEM MENEJEMEN
OBJEKTIF Jelaskan perbedaan
Sistem manajemen biaya dapat secara luas diklasifikasikan sebagai berbasis fungsional atau berbasis aktivitas.5
antara sistem
Kedua sistem ini ditemukan dalam praktik. Saat ini, sistem manajemen biaya berbasis fungsional lebih banyak
digunakan daripada sistem berbasis aktivitas. Ini berubah, bagaimanapun, karena kebutuhan akan informasi
biaya yang lebih akurat meningkat. Hal ini terutama berlaku untuk organisasi yang menghadapi keragaman
4 manajemen biaya
tradisional dan kontemporer.
produk yang meningkat, kompleksitas produk yang lebih banyak, siklus hidup produk yang lebih pendek,
persyaratan kualitas yang meningkat, dan tekanan persaingan yang ketat.
Organisasi-organisasi ini sering mengadopsi pendekatan manufaktur just-in-time dan menerapkan teknologi
manufaktur canggih (dibahas secara rinci di Bab 13). Untuk perusahaan yang beroperasi di lingkungan
manufaktur yang maju ini, sistem manajemen biaya berbasis fungsional mungkin tidak bekerja dengan baik.
Informasi biaya yang lebih akurat dan tepat waktu diperlukan bagi organisasi-organisasi ini untuk membangun
keunggulan kompetitif jangka panjang yang berkelanjutan.
Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional:

Ikhtisar Singkat
Ingatlah bahwa sistem manajemen biaya terdiri dari dua subsistem: sistem akuntansi biaya dan sistem
pengendalian operasional. Jadi, ketika membahas sistem manajemen biaya, adalah logis dan nyaman untuk
membahas setiap subsistem secara terpisah. Tentu saja, apa yang benar untuk suatu subsistem adalah benar
untuk sistem manajemen biaya secara keseluruhan.
Akuntansi Biaya Berbasis Fungsional

Sebuah sistem akuntansi biaya berbasis fungsional mengasumsikan bahwa biaya produksi adalah fungsi linier
dari unit atau volume produk yang dihasilkan. Jadi, unit produk atau lainnya
5. Baik sistem penetapan biaya berdasarkan fungsional maupun sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas umumnya digunakan dalam praktik;
terkadang mereka digunakan di perusahaan yang sama. Akibatnya, teks ini mengintegrasikan perlakuan dari dua jenis sistem penetapan biaya.
penggerak yang sangat berkorelasi dengan unit yang diproduksi, seperti jam tenaga kerja langsung dan
jam mesin, adalah satu-satunya penggerak yang dianggap penting. Penggerak berbasis unit atau volume
ini digunakan untuk membebankan biaya produksi ke produk. Sistem akuntansi biaya yang hanya
menggunakan penggerak aktivitas berbasis unit untuk membebankan biaya ke objek biaya disebut
sistem biaya berbasis fungsional. Karena penggerak aktivitas berbasis unit biasanya bukan satu-
satunya penggerak yang menjelaskan hubungan sebab akibat, banyak aktivitas pembebanan biaya
produk harus diklasifikasikan sebagai alokasi (ingat bahwa alokasi adalah pembebanan biaya berdasarkan
asumsi keterkaitan atau kenyamanan). Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa sistem akuntansi
biaya berbasis fungsional cenderung padat alokasi.
Tujuan penetapan biaya produk dari sistem akuntansi biaya berbasis fungsional biasanya dipenuhi
dengan membebankan biaya produksi ke persediaan dan harga pokok penjualan untuk tujuan pelaporan
keuangan. Definisi biaya produk yang lebih komprehensif, seperti definisi rantai nilai dan biaya operasi
yang diilustrasikan dalam Tampilan 2-2, tidak tersedia untuk penggunaan manajemen. Namun, sistem
akuntansi biaya berbasis fungsional sering memberikan varian yang berguna dari definisi biaya produk
tradisional. Misalnya, biaya utama dan biaya produksi variabel per unit dapat dilaporkan. (Biaya produksi
variabel adalah bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel, di mana biaya overhead
variabel didasarkan pada jumlah unit yang diproduksi.)
Kontrol Operasional Berbasis Fungsional

Sistem pengendalian operasional berbasis fungsional membebankan biaya ke unit organisasi dan
kemudian meminta manajer unit organisasi bertanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang
dibebankan. Kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan standar atau hasil yang
dianggarkan. Penekanannya adalah pada ukuran kinerja keuangan (ukuran nonkeuangan biasanya
diabaikan). Manajer dihargai berdasarkan kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya. Pendekatan
ini menelusuri biaya ke individu yang bertanggung jawab atas timbulnya biaya.
Sistem penghargaan digunakan untuk memotivasi individu-individu ini untuk mengelola biaya. Pendekatan
ini mengasumsikan bahwa memaksimalkan kinerja organisasi secara keseluruhan dicapai dengan
memaksimalkan kinerja subunit organisasi individu (disebut sebagai pusat pertanggungjawaban).
Sistem Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas:

Ikhtisar Singkat
Sistem manajemen biaya berbasis aktivitas telah berkembang sebagai respons terhadap perubahan
signifikan dalam lingkungan bisnis kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan jasa dan manufaktur.
Tujuan keseluruhan dari sistem manajemen biaya berbasis aktivitas adalah untuk meningkatkan kualitas,
konten, relevansi, dan waktu informasi biaya.6 Umumnya, lebih banyak tujuan manajerial dapat dipenuhi
dengan sistem berbasis aktivitas daripada dengan sistem berbasis fungsional.
Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas

Sistem akuntansi biaya berbasis aktivitas menekankan penelusuran atas alokasi. Peran penelusuran
penggerak diperluas secara signifikan dengan mengidentifikasi penggerak yang tidak terkait dengan
volume produk yang dihasilkan (disebut penggerak aktivitas berbasis non-unit). Penggunaan penggerak
aktivitas berbasis unit dan non-unit meningkatkan akurasi pembebanan biaya dan kualitas keseluruhan
serta relevansi informasi biaya. Sistem akuntansi biaya yang menggunakan penggerak aktivitas berbasis
unit dan non-unit untuk membebankan biaya ke objek biaya disebut sistem biaya berbasis aktivitas
(ABC). Misalnya, pertimbangkan aktivitas "memindahkan bahan mentah dan sebagian barang jadi dari
satu titik ke titik lain di dalam pabrik." Jumlah gerakan yang diperlukan untuk suatu produk adalah ukuran
yang jauh lebih baik dari permintaan produk untuk aktivitas penanganan bahan daripada jumlah unit yang
diproduksi. Faktanya, jumlah unit yang diproduksi mungkin tidak ada hubungannya sama sekali dengan
mengukur permintaan produk untuk penanganan material. (Satu batch 10 unit satu produk bisa
membutuhkan material sebanyak-banyaknya
6. Steven Schnoebelen, "Mengintegrasikan Sistem Manajemen Biaya Tingkat Lanjut ke Sistem Operasi (Bagian 1)," Jurnal
Manajemen Biaya (Musim Dingin 1993): 50–54.
juga menangani aktivitas sebagai batch 100 unit produk lain.) Dengan demikian, kita dapat mengatakan
bahwa sistem akuntansi biaya berbasis aktivitas cenderung padat penelusuran.
Penetapan biaya produk dalam sistem berbasis aktivitas cenderung fleksibel. Sistem manajemen
biaya berbasis aktivitas mampu menghasilkan informasi biaya untuk berbagai tujuan pengelolaan,
termasuk tujuan pelaporan keuangan. Definisi biaya produk yang lebih komprehensif ditekankan untuk
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan yang lebih baik.
Kontrol Operasional Berbasis Aktivitas

Subsistem kontrol operasional berbasis aktivitas juga berbeda secara signifikan dari sistem berbasis
fungsional. Penekanan dari sistem akuntansi manajemen biaya tradisional adalah pada pengelolaan
biaya. Konsensus yang muncul, bagaimanapun, adalah bahwa pengelolaan aktivitas—bukan biaya—
adalah kunci keberhasilan pengendalian di lingkungan manufaktur yang maju. Oleh karena itu,
manajemen berbasis aktivitas adalah jantung dan jiwa dari sistem pengendalian operasional kontemporer.
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) berfokus pada pengelolaan aktivitas dengan tujuan meningkatkan
nilai yang diterima oleh pelanggan dan keuntungan yang diterima oleh perusahaan dalam memberikan
nilai ini. Ini mencakup analisis penggerak, analisis aktivitas, dan evaluasi kinerja dan menggunakan ABC
sebagai sumber informasi utama.7 Dalam Tampilan 2-7, dimensi vertikal menelusuri biaya sumber daya
overhead ke aktivitas dan kemudian ke objek biaya. Ini adalah dimensi penetapan biaya berdasarkan
aktivitas (disebut sebagai tampilan biaya). Ini berfungsi sebagai input penting ke dimensi kontrol, yang
disebut tampilan proses. Pandangan proses mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan biaya
suatu aktivitas (menjelaskan mengapa biaya dikeluarkan), menilai pekerjaan apa yang dilakukan
(mengidentifikasi aktivitas), dan mengevaluasi pekerjaan yang dilakukan dan hasil yang dicapai
(bagaimana
PAMERAN 2-7 Model Manajemen Berbasis Aktivitas
Tampilan Biaya
Sumber daya
Proses Sopir Pertunjukan

Melihat Kegiatan
Analisis Analisis
Mengapa? Apa? Seberapa baik?
Produk
dan
pelanggan
7. Definisi manajemen berbasis aktivitas dan model ilustrasi dalam Tampilan 2-7 ini didasarkan pada sumber berikut: Norm Raffish
dan Peter Turney, “Glosarium Manajemen Berbasis Aktivitas,” Jurnal Manajemen Biaya (Musim Gugur 1991): 53 –63.
Istilah lain di seluruh teks yang berkaitan dengan manajemen berbasis aktivitas juga diambil dari sumber ini.
Perbandingan Berbasis Fungsional dan

PAMERAN 2-8 Sistem Manajemen Biaya Berbasis Aktivitas
Berbasis Fungsional Berbasis Aktivitas
Driver berbasis unit Driver berbasis unit dan non-unit

Alokasi intensif Pelacakan-intensif
Penetapan biaya produk yang sempit dan kaku Penetapan biaya produk yang luas dan fleksibel
Fokus pada pengelolaan biaya Fokus pada pengelolaan kegiatan
Informasi aktivitas yang jarang Informasi aktivitas terperinci
Memaksimalkan kinerja unit individu Kinerja seluruh sistem
maksimalisasi
Menggunakan ukuran kinerja keuangan Menggunakan keuangan dan nonkeuangan
ukuran kinerja
baik aktivitas dilakukan). Dengan demikian, sistem kontrol berbasis aktivitas memerlukan informasi rinci
tentang aktivitas.
Pendekatan baru ini berfokus pada akuntabilitas untuk kegiatan daripada biaya dan menekankan
maksimalisasi kinerja seluruh sistem daripada kinerja individu. Aktivitas melintasi lini fungsional dan
departemen, berfokus pada seluruh sistem, dan memerlukan pendekatan global untuk mengontrol. Pada
dasarnya, bentuk kontrol ini mengakui bahwa memaksimalkan efisiensi subunit individu tidak selalu
mengarah pada efisiensi maksimum untuk sistem secara keseluruhan. Perbedaan signifikan lainnya antara
pendekatan ini adalah bahwa dalam sistem pengendalian operasional ABM, ukuran kinerja keuangan dan
non-keuangan adalah penting. Tampilan 2-8 membandingkan karakteristik sistem manajemen biaya berbasis
fungsional dan berbasis aktivitas.
Pilihan Sistem Manajemen Biaya

Sistem manajemen biaya berbasis aktivitas menawarkan manfaat yang signifikan, termasuk akurasi
penetapan biaya produk yang lebih besar, peningkatan pengambilan keputusan, peningkatan perencanaan
strategis, dan peningkatan kemampuan untuk mengelola aktivitas. Manfaat ini, bagaimanapun, tidak bebas biaya.
Sistem manajemen biaya berbasis aktivitas lebih kompleks dan membutuhkan peningkatan aktivitas
pengukuran yang signifikan—dan pengukuran bisa memakan biaya.
Dalam memutuskan apakah akan menerapkan sistem manajemen biaya berbasis aktivitas, seorang
manajer harus menilai pertukaran antara biaya pengukuran dan biaya kesalahan.8
Biaya pengukuran adalah biaya yang terkait dengan pengukuran yang diperlukan oleh sistem manajemen
biaya. Biaya kesalahan adalah biaya yang terkait dengan pengambilan keputusan yang buruk berdasarkan
biaya produk yang tidak akurat atau, lebih umum, informasi biaya yang buruk. Perhatikan bahwa kedua
biaya tersebut bertentangan. Sistem manajemen biaya yang lebih kompleks menghasilkan biaya kesalahan
yang lebih rendah tetapi memiliki biaya pengukuran yang lebih tinggi. (Pertimbangkan, misalnya, jumlah
aktivitas yang harus diidentifikasi dan dianalisis, bersama dengan jumlah pendorong yang harus digunakan
untuk membebankan biaya ke produk.) Pertukaran antara biaya pengukuran dan biaya kesalahan
diilustrasikan dalam Tampilan 2- 9. Secara optimal, sistem manajemen biaya akan meminimalkan jumlah
biaya pengukuran dan kesalahan. Untuk beberapa organisasi, sistem biaya yang optimal mungkin bukan
sistem ABM (Sistem B dalam Pameran) meskipun merupakan sistem yang lebih akurat.
Bergantung pada trade-off, sistem manajemen biaya yang optimal mungkin merupakan sistem berbasis
fungsional yang lebih sederhana (Sistem A dalam Pameran). Ini bisa menjelaskan, sebagian, mengapa
sebagian besar perusahaan masih mempertahankan sistem jenis ini.
8. Pembahasan masalah ini didasarkan pada artikel berikut: Robin Cooper, “Kebangkitan Pembiayaan Berbasis Aktivitas—Bagian
Dua: Kapan Saya Membutuhkan Sistem Biaya Berbasis Aktivitas?” Jurnal Manajemen Biaya (Musim Panas 1988): 45–54.
Trade-Off antara Pengukuran

PAMERAN 2-9 Biaya dan Biaya Kesalahan
Biaya
Total
Biaya
Sistem
B
Sistem
SEBUAH
Pengukuran
Biaya
Biaya Kesalahan
Rendah Optimal Tinggi

Ketepatan Tingkat Ketepatan
Perubahan terbaru dalam lingkungan manufaktur, bagaimanapun, meningkatkan daya tarik sistem
manajemen biaya yang lebih akurat, namun kompleks. Teknologi informasi baru menurunkan biaya
pengukuran; sistem perencanaan produksi terkomputerisasi dan komputer yang lebih bertenaga dan lebih
murah memudahkan pengumpulan data dan melakukan perhitungan. Ketika biaya pengukuran menurun,
kurva biaya pengukuran yang ditunjukkan pada Tampilan 2-9 bergeser ke bawah dan ke kanan,
menyebabkan kurva biaya total bergeser ke kanan.
Sementara itu, biaya kesalahan juga meningkat dan bergeser ke kanan. Munculnya e-commerce dan
penghapusan banyak hambatan perdagangan lintas batas telah membawa lebih banyak pemain, baik
domestik maupun internasional, di arena persaingan.
Deregulasi di beberapa industri juga telah mendatangkan pesaing yang berspesialisasi dalam produk
tunggal. Pesaing yang berfokus pada produk tunggal ini dapat melakukan strategi penetapan harga dan
pemasaran berdasarkan informasi biaya yang lebih akurat (karena semua biaya dimiliki oleh produk
tunggal). Jika sistem manajemen biaya tidak menghasilkan informasi biaya yang akurat untuk produk,
perusahaan dapat memutuskan untuk menghentikan apa yang tampaknya menjadi produk yang tidak
menguntungkan karena overcosting, dan berkonsentrasi untuk memproduksi apa yang tampaknya menjadi
produk yang sangat menguntungkan karena undercosting. Konsekuensi dari keputusan yang salah seperti
itu dapat menjadi bencana besar bagi perusahaan. Biaya kesalahan lain, yang meningkat untuk beberapa
perusahaan, adalah biaya perilaku tidak etis. Misalnya, Metropolitan Life Insurance Company membayar
denda lebih dari $20 juta dan harus mengembalikan lebih dari $50 juta kepada pemegang polis karena
beberapa agennya menjual polis secara ilegal sebagai rencana pensiun.9 Sistem ABM yang melacak
penjualan polis berdasarkan jenis, usia pemegang polis, agen , dan tujuan pemegang polis dapat
memberikan sinyal peringatan dini masalah. Jika ada ruang untuk pelanggaran etika, perusahaan harus
mengembangkan sarana untuk mengidentifikasi dan memperbaiki pelanggaran.
9. Chris Roush, “Fields of Green—And Disaster Areas,” BusinessWeek (9 Januari 1995): 94.
Tampilan 2-10 mengilustrasikan bagaimana mengubah biaya pengukuran dan biaya

kesalahan dapat membuat sistem manajemen biaya yang ada menjadi usang. Karena kurva
untuk biaya pengukuran dan biaya kesalahan bergeser ke kanan, sistem manajemen biaya yang
ada tidak lagi optimal. Seperti yang diilustrasikan pameran, sistem manajemen biaya yang lebih
akurat diamanatkan karena perubahan dalam biaya pengukuran dan biaya kesalahan.
Perusahaan, kemudian, harus mempertimbangkan untuk menerapkan sistem ABM jika mereka
telah mengalami penurunan biaya pengukuran dan peningkatan biaya kesalahan. Meskipun
sebagian besar perusahaan masih menggunakan sistem manajemen biaya berbasis fungsional,
penggunaan biaya berbasis aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas menyebar, dan minat
pada sistem manajemen biaya kontemporer tinggi. Perusahaan seperti berikut ini telah
mengadopsi sistem biaya dan manajemen berbasis aktivitas: 10
• Pesawat Hughes
• Ulat
• Xerox
• Semikonduktor Nasional
• Tektronix
• Teknologi Dayton
• Asuransi Armistead
Ini hanya daftar singkat perusahaan yang menggunakan sistem yang lebih kontemporer.
Biaya Pergeseran: Pembenaran untuk a

PAMERAN 2-10 Sistem Penetapan Biaya yang Lebih Akurat
Biaya
Tua
Pengukuran
Biaya
Baru
Pengukuran
Biaya
Kesalahan Baru
Biaya
Kesalahan Lama
Biaya
Optimal Lama Optimal Baru

Rendah Ketepatan Tinggi
10. Peter Turney, "Manajemen Berbasis Aktivitas," Akuntansi Manajemen (Januari 1992): 20-25; Jack Hedicke dan David
Feil, "Hughes Aircraft," Akuntansi Manajemen (Februari 1991): 29-33; dan Lou Jones, “Penghitungan Biaya Produk di Caterpillar,”
Akuntansi Manajemen (Februari 1991): 34–42.
RINGKASAN
Fitur utama dari model operasional sistem akuntansi biaya adalah proses pembebanan biaya.
Tujuan utama dari sistem akuntansi biaya adalah pembebanan biaya ke objek biaya. Proses
penugasan ini dicapai dengan tiga subproses: penelusuran langsung, penelusuran driver, dan
alokasi. Alokasi adalah pendekatan yang paling tidak akurat dan paling tidak diinginkan, dan
umumnya, sistem akuntansi biaya harus dirancang untuk meminimalkan alokasi. Memahami
proses penugasan sangat penting untuk memahami sistem manajemen biaya. Dalam bab ini,
Anda perlu memahami kerangka kerja konseptual yang luas dari pembebanan biaya. Bab-bab
selanjutnya akan mengeksplorasi mekanisme pembebanan biaya secara lebih rinci.
Biaya produk dan layanan juga diperkenalkan. Beberapa definisi biaya produk disediakan.
Definisi biaya produk untuk pelaporan keuangan eksternal sangat penting dan telah dibahas
secara rinci. Format untuk laporan laba rugi eksternal disajikan dan didiskusikan untuk perusahaan
manufaktur dan jasa. Mengingat semakin besarnya sektor jasa, Anda harus memberi perhatian
khusus pada layanan apa dan bagaimana mereka berbeda dari produk nyata. Manajemen biaya
untuk organisasi jasa akan mendapat penekanan lebih dalam teks ini daripada yang tersedia
secara tradisional.
Akhirnya, kami membahas perbedaan antara sistem manajemen biaya berbasis fungsional
dan berbasis aktivitas. Tampilan 2-8 mencantumkan beberapa perbedaan utama antara kedua
sistem dan harus dipelajari dengan cermat. Sekali lagi, tujuannya hanya untuk memberikan
pemahaman konseptual yang luas tentang perbedaan. Pemahaman yang mendalam dan
terperinci tentang perbedaan akan datang hanya setelah mempelajari bab-bab yang berfokus
pada berbagai jenis sistem.
TINJAUAN MASALAHMANDSOLUT ION
Jenis Biaya, Harga Pokok Produksi,

Laporan Laba Rugi Penyerapan Biaya
Palmer Manufacturing memproduksi baling-baling cuaca. Untuk tahun yang baru saja berakhir, Palmer
memproduksi 10.000 baling-baling cuaca dengan total biaya sebagai berikut:
Material langsung $20,000

Atas 10.000
Biaya penelitian dan pengembangan 10.500
Biaya-biaya untuk penjualan 7.750
Biaya administrasi 12.200
Selama tahun tersebut, Palmer menjual 9.800 unit seharga $12 per unit. Persediaan barang jadi
awal terdiri dari 630 unit dengan total biaya $4,095. Tidak ada persediaan awal atau akhir barang
dalam proses.
Diperlukan:
1. Hitung biaya unit untuk hal-hal berikut: bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead,
biaya prima, dan biaya konversi.
2. Menyusun jadwal harga pokok produksi dan harga pokok penjualan.

3. Siapkan laporan laba rugi kalkulasi biaya absorpsi untuk Palmer Manufacturing.
[ SOLUSI ] 1. Bahan langsung satuan = $20,000/10,000 = $2,00

Tenaga kerja langsung unit = $35,000/10,000 = $3,50
Overhead unit = $10,000/10,000 = $1,00
Biaya unit utama = $2,00 + $3,50 = $5,50
Biaya konversi unit = $3,50 + $1,00 = $4,50
2. Laporan Harga Pokok Produksi:
Bahan langsung yang digunakan $20,000

Atas 10.000
Total biaya produksi ditambahkan $65.000
Tambahkan: Mulai bekerja dalam proses 0
Dikurangi: Mengakhiri pekerjaan dalam proses (0)
Harga pokok produksi $65.000
Jadwal Harga Pokok Penjualan:

Harga pokok produksi $65.000
Tambahkan: Persediaan barang jadi awal 4.095
Dikurangi: Persediaan akhir barang jadi* (5.395)
Harga pokok penjualan $63.700
*Unit dalam persediaan barang jadi akhir = 10.000 + 630 – 9.800 = 830; 830 × ($2,00 + $3,50 + $1,00) =
$5,395
3. Laporan Laba Rugi:
Penjualan (9.800 × $12) $117.600

Dikurangi: Harga pokok penjualan 63.700
Margin kotor $53.900
Dikurangi: Biaya operasional:

Biaya penelitian dan pengembangan $10.500
Biaya-biaya untuk penjualan 7.750
Biaya administrasi 12.200 30.450
Pendapatan operasional $23.450
KUNCI
Pendapatan biaya penyerapan 30 Biaya langsung 25
Kegiatan 24 Tenaga kerja langsung 28
Sistem biaya berbasis aktivitas (ABC) 34 Bahan langsung 28
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) 35 Pelacakan langsung 25

Biaya administrasi 29 Pelacakan pengemudi 25
Alokasi 26 Driver 25
Aset 24 Biaya kesalahan 36
Biaya konversi 29 Biaya 24

Biaya 24 Pendapatan penuh biaya 30
Objek biaya 24 Sistem biaya berbasis fungsional 34
Harga pokok produksi 31 Sistem kontrol operasional berbasis fungsional
Harga pokok penjualan 30 34
Biaya tidak langsung 25 Harga perdana 29
Ketidakterpisahan 26 Biaya produksi 27
Ketidakberwujudan 26 Biaya penelitian dan pengembangan (R&D) 29
Biaya pemasaran (penjualan) 29

Biaya pengukuran 36 Layanan 26
Biaya nonproduksi 27 Persediaan 28
Overhead 28 Produk nyata 26
Biaya periode 29 Ketertelusuran 25
Mudah rusak 27 Barang dalam proses 32
PERTANYAAN UNTUK PENULISAN D DISKUSI
1. Apa yang dimaksud dengan objek biaya? Berikan beberapa contoh.

2. Apa itu kegiatan? Berikan beberapa contoh kegiatan dalam perusahaan manufaktur.
3. Apa yang dimaksud dengan biaya langsung? Biaya tidak langsung?
4. Apa yang dimaksud dengan ketertelusuran?

5. Apa itu alokasi?
6. Jelaskan cara kerja pelacakan pengemudi.
7. Apa yang dimaksud dengan produk berwujud?
8. Apa itu layanan? Jelaskan bagaimana layanan berbeda dari produk nyata.
9. Berikan tiga contoh definisi biaya produk. Mengapa kita membutuhkan produk yang berbeda?
definisi biaya?
10. Identifikasi tiga elemen biaya yang menentukan biaya pembuatan suatu produk (untuk
pelaporan eksternal).
11. Bagaimana laporan laba rugi perusahaan manufaktur dan perusahaan jasa berbeda?
LATIHAN
Metode Penetapan Biaya 2-1

Ries Company memproduksi alat-alat listrik termasuk bor, pistol paku, gergaji bundar, dan perute. Baru-baru ini, Ries LO 1
beralih dari sistem jalur perakitan departemen tradisional ke sel manufaktur untuk menghasilkan gergaji ukir khusus.
Misalkan sel manufaktur jigsaw adalah objek biaya. Asumsikan bahwa semua atau sebagian dari biaya berikut harus
dibebankan ke sel:
Sebuah. Depresiasi pada pabrik

B. Gaji pengawas sel
C. Kekuatan untuk memanaskan dan mendinginkan tanaman di mana sel berada
D. Baja tugas berat yang digunakan untuk memproduksi rumah jigsaw
e. Pemeliharaan peralatan sel (disediakan oleh departemen pemeliharaan)
F. Tenaga kerja yang digunakan untuk menyelaraskan baja di mesin stamping untuk menghasilkan bagian dari
perumahan jigsaw
G. Biaya layanan kebersihan untuk pabrik
H. Penyusutan pada mesin stamping dan tukang las kontinu otomatis yang digunakan untuk menghasilkan teka-teki
saya. Biaya pemesanan untuk bahan yang digunakan dalam produksi

J. Gaji insinyur industri (setengah dari waktunya didedikasikan untuk sel)
k. Biaya pemeliharaan tanaman dan pekarangan
l. Biaya kantor personalia pabrik

M. Minyak untuk melumasi mesin stamping
n. Gaji dan tunjangan resepsionis pabrik
Diperlukan:
Identifikasi metode pembebanan biaya mana yang kemungkinan akan digunakan untuk membebankan biaya
setiap aktivitas sebelumnya ke sel manufaktur jigsaw: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, atau
alokasi. Saat penelusuran penggerak dipilih, identifikasi penggerak aktivitas potensial yang dapat digunakan
untuk penelusuran.
2-2 Definisi Biaya Produk
LO 2 Tiga kemungkinan definisi biaya produk diperkenalkan: (1) rantai nilai, (2) operasi, dan (3) manufaktur.
Identifikasi mana dari tiga definisi biaya produk yang paling sesuai dengan situasi berikut (justifikasi pilihan
Anda):
Sebuah. Menetapkan harga untuk produk baru
B. Menilai persediaan barang jadi untuk pelaporan eksternal
C. Menentukan apakah akan menambahkan produk pelengkap ke lini produk
D. Memilih di antara desain produk yang bersaing
e. Menghitung harga pokok penjualan untuk pelaporan eksternal
F. Memutuskan apakah akan menaikkan harga produk yang sudah ada
G. Memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesanan khusus, di mana harga yang ditawarkan lebih rendah
dari harga jual normal
H. Menentukan mana dari beberapa produk baru yang potensial harus dikembangkan, pro
diproduksi, dan dijual
saya. Memutuskan apakah akan memproduksi dan menjual produk yang biaya desain dan pengembangannya
lebih tinggi dari yang dianggarkan
2-3 Definisi Biaya
LO 3 Pabrik barat laut Avery Corporation memberikan informasi berikut untuk tahun kalender terakhir:
Persediaan awal:
Bahan langsung $50.800
Barang dalam 58.500
proses Persediaan akhir:

Bahan Langsung $21.500
Barang Dalam 23.500
Proses Selama tahun tersebut, pembelian bahan baku langsung berjumlah $150.000, biaya tenaga kerja
langsung $200.000, dan biaya overhead $324.700. Ada 100.000 unit yang diproduksi.
Diperlukan:
1. Hitung total biaya bahan langsung yang digunakan dalam produksi.
2. Hitung harga pokok produksi. Hitung biaya produksi per unit.
3. Dari biaya produksi unit yang dihitung dalam Persyaratan 2, asumsikan $1,70 adalah bahan langsung dan
$3,24 adalah overhead. Berapa biaya utama per unit? Biaya konversi per unit?
2-4 Definisi dan Perhitungan Biaya, Memecahkan yang Tidak Diketahui

LO 3 Untuk setiap situasi independen berikut, hitung nilai yang hilang:
1. Pabrik Bartlesville membeli $352.000 bahan langsung selama bulan April.

Persediaan bahan langsung awal adalah $21.000, dan bahan langsung yang digunakan dalam
produksi adalah $300.000. Apa yang dimaksud dengan persediaan bahan langsung akhir?
2. Aston Company memproduksi 12.000 unit dengan biaya rata-rata $6 per unit. Persediaan awal barang
jadi adalah $4.680. (Biaya unit rata-rata dari persediaan awal adalah $5,85.) Aston menjual 8.900 unit.
Berapa banyak unit yang tersisa dalam persediaan barang jadi akhir?
3. WIP awal adalah $50.000, dan WIP akhir adalah $18.750. Jika total biaya produksi yang ditambahkan
adalah $93.000, berapa harga pokok produksi?
4. Jika biaya konversi adalah $32 per unit, biaya utama adalah $19,50, dan biaya produksi per unit adalah
$39,50, berapa biaya bahan langsung per unit?
5. Total biaya produksi yang ditambahkan untuk bulan Oktober adalah $156.900. Biaya utama adalah
$90.000, dan awal WIP adalah $60.000. Harga pokok produksi adalah $125.000. Hitung biaya
overhead untuk bulan Oktober dan biaya akhir WIP.
Harga Pokok Produksi dan Penjualan

2-5
Beckman Company memproduksi stapler. Pada awal November, informasi berikut diberikan oleh akuntannya: LO 3
Persediaan bahan langsung $48.500

Persediaan barang dalam proses 10.000
Persediaan barang jadi 10.075
Selama bulan November, biaya tenaga kerja langsung adalah $22.000, pembelian bahan langsung adalah
$70.000, dan total biaya overhead adalah $216.850. Persediaan pada akhir November adalah:
Persediaan bahan langsung $15.900

Persediaan barang dalam proses 6,050
Persediaan barang jadi 8.475
Diperlukan:
1. Siapkan laporan harga pokok produksi untuk bulan November.
2. Siapkan jadwal harga pokok penjualan untuk bulan November.
Biaya Perdana, Biaya Konversi, Persiapan Pendapatan

Pernyataan: Perusahaan Manufaktur 2-6
Photo-Dive, Inc., memproduksi kamera bawah air sekali pakai. Selama tahun kalender terakhir, total 270.000 LO 2, LO 3
kamera dibuat, dan 274.000 dijual seharga $8 masing-masing. Biaya unit aktual per kamera yang diproduksi
selama tahun tersebut adalah sebagai berikut:
Material langsung $2,25

Overhead variabel 0,65
Overhead tetap 0,70
Total biaya satuan $5,10
Biaya penelitian dan pengembangan berjumlah $70.000. Beban penjualan terdiri dari komisi sebesar $0,25
per unit yang terjual dan pembayaran bersama iklan sebesar $36.000.
Biaya administrasi, semuanya tetap, sama dengan $83.000. Tidak ada persediaan barang dalam proses awal
dan akhir. Persediaan barang jadi awal adalah $30.600 untuk 6.000
kamera.
Diperlukan:
1. Hitung jumlah kamera dalam persediaan barang jadi dan
biaya.
2. Siapkan laporan harga pokok penjualan tahun lalu.

3. Siapkan laporan laba rugi kalkulasi biaya absorpsi untuk tahun lalu.
Harga Pokok Produksi dan Penjualan

2-7
LO 3 Thomson Company, sebuah perusahaan manufaktur, telah memberikan informasi berikut dari catatan akuntansinya
untuk tahun kalender terakhir:
Biaya tenaga kerja langsung $371.500
Pembelian bahan langsung 160.400
Freight-in pada bahan 1.000
Perlengkapan pabrik yang digunakan 37.800
Utilitas pabrik 46.000
Komisi yang dibayarkan 80.000
Pengawasan pabrik dan tenaga kerja tidak langsung 190.000
Periklanan 23.900
Penanganan bahan 26.750
Persediaan barang dalam proses, 1 Januari 201.000
Persediaan barang dalam proses, 31 Desember 98,000
Persediaan bahan langsung, 1 Januari 47.000
Persediaan bahan langsung, 31 Desember 17.000
Persediaan barang jadi, 1 Januari 28.000
Persediaan barang jadi, 31 Desember 45.200
Diperlukan:
1. Siapkan pernyataan harga pokok produksi.
2. Siapkan laporan harga pokok penjualan.
2-8 Laporan Laba Rugi, Konsep Biaya, Perusahaan Jasa
LO 2 , LO 3 Dorothy Gotay memiliki dan mengoperasikan tiga toko Compufix di wilayah Boston. Compufix memperbaiki dan
meningkatkan komputer di lokasi. Pada bulan Agustus, pembelian bahan sama dengan $9.750, persediaan awal
bahan adalah $850, dan persediaan akhir bahan adalah $950. Pembayaran untuk tenaga kerja langsung selama
bulan tersebut berjumlah $18.570. Overhead yang terjadi adalah $15.000. Toko-toko di Boston juga menghabiskan
$5.000 untuk iklan selama sebulan.
Biaya administrasi (terutama akuntansi dan jasa hukum) berjumlah $3,000 untuk bulan tersebut. Pendapatan untuk
Agustus adalah $60.400.
Diperlukan:
1. Berapa biaya bahan yang digunakan untuk perbaikan dan peningkatan layanan selama?
Agustus?
2. Berapa biaya utama untuk bulan Agustus?
3. Berapa biaya konversi untuk bulan Agustus?
4. Berapa total biaya layanan untuk bulan Agustus?
5. Siapkan laporan laba rugi untuk bulan Agustus.
2-9 Definisi Biaya Produk, Rantai Nilai
LO 2 Municipal Pharmaceuticals, Inc. (MPI), mendesain dan memproduksi berbagai obat. Satu obat baru, glaxane, telah
dikembangkan selama tujuh tahun. Persetujuan FDA baru saja diterima, dan MPI siap untuk memulai produksi dan
penjualan.
Diperlukan:
Lihat Tampilan 2-2. Biaya mana dalam rantai nilai yang akan dipertimbangkan oleh masing-masing manajer berikut
dalam keputusan mereka mengenai glaksana?
1. Thomas Gregson adalah manajer pabrik di New Bern, Carolina Utara, pabrik tempat glaksana akan
diproduksi. Thomas telah diyakinkan bahwa kapsul glaksana akan menggunakan proses yang dipahami
dengan baik dan tidak memerlukan pelatihan tambahan atau investasi modal.
2. Theo Palia adalah wakil presiden pemasaran. Pekerjaan Theo melibatkan penetapan harga dan
penjualan glaksana. Karena glaxane adalah obat pertama dalam "keluarga obat" yang diproduksi
secara komersial, tidak ada pengalaman dengan potensi efek samping. Pengujian ekstensif tidak
mengungkapkan masalah nyata (selain sesekali mulas dan insomnia), tetapi perusahaan tidak dapat
memastikan bahwa efek samping tersebut tidak ada.
3. Tamara Watts adalah kepala penelitian dan pengembangan. Tugasnya adalah memastikan bahwa semua
proyek penelitian, secara keseluruhan, pada akhirnya menghasilkan obat yang dapat mendukung
laboratorium R&D. Dia menilai potensi untuk bekerja lebih lanjut pada obat-obatan dalam keluarga glaxane.
Biaya Berbasis Fungsional versus Berbasis Aktivitas

Sistem Menejemen 2-10
Bose Manufacturing memproduksi dua model kamera yang berbeda. Satu model memiliki fokus matic otomatis, L04
sedangkan model lainnya mengharuskan pengguna untuk menentukan fokus. Kedua produk tersebut diproduksi
secara batch. Setiap kali batch diproduksi, peralatan harus dikonfigurasi (diatur) untuk spesifikasi model kamera
yang diproduksi. Kamera fokus manual membutuhkan lebih banyak bagian daripada model fokus otomatis. Model
fokus manual juga lebih padat karya, membutuhkan lebih banyak waktu perakitan. Meskipun model ini memerlukan
waktu mesin yang lebih sedikit, konfigurasi mesin yang diperlukannya lebih kompleks, menyebabkannya
menghabiskan lebih banyak sumber daya aktivitas penyiapan daripada kamera otomatis.
Banyak, tetapi tidak semua, suku cadang untuk kedua kamera dibeli dari pemasok eksternal.
Karena memiliki lebih banyak bagian, model manual lebih menuntut aktivitas pembelian dan penerimaan daripada
kamera otomatis. Bose saat ini hanya membebankan biaya produksi pabrik ke kedua produk tersebut. Biaya
overhead dikumpulkan dalam satu kumpulan seluruh pabrik dan dibebankan ke dua produk secara proporsional
dengan jam tenaga kerja langsung yang digunakan oleh masing-masing produk. Semua biaya lainnya dipandang
sebagai biaya periode.
Bose menganggarkan biaya untuk semua departemen di dalam pabrik—baik departemen pendukung
seperti pemeliharaan dan pembelian serta departemen produksi seperti permesinan dan perakitan. Manajer
departemen dievaluasi dan diberi penghargaan atas kemampuan mereka untuk mengendalikan biaya.
Kinerja manajerial individu dinilai dengan membandingkan biaya aktual dengan yang dianggarkan
biaya.
Diperlukan:
1. Apakah Bose menggunakan sistem manajemen biaya berbasis fungsional atau berbasis aktivitas?
Menjelaskan.
2. Asumsikan bahwa Anda ingin merancang sistem akuntansi biaya yang lebih akurat. Apa
perubahan yang perlu Anda lakukan? Jadilah spesifik. Jelaskan mengapa perubahan yang Anda buat
akan meningkatkan akurasi pembebanan biaya.
3. Perubahan apa yang perlu dilakukan untuk menerapkan sistem pengendalian operasional berbasis
aktivitas? Jelaskan mengapa Anda yakin perubahan akan menawarkan kontrol yang lebih baik.
Biaya Bahan Langsung, Biaya Utama, Biaya Konversi,

Harga Pokok Produksi 2-11
Huebert Company memberikan informasi berikut untuk tahun lalu: L02
Persediaan awal:
Material langsung $ 52.700
Bekerja dalam proses 25.000
Barang jadi 75.000
Persediaan akhir:
Material langsung $42.700
Bekerja dalam proses 50.000
Barang jadi 140.000
Selama tahun tersebut, pembelian bahan baku langsung sebesar $270.000, biaya tenaga kerja langsung sebesar
$304.000, dan biaya overhead sebesar $506.000. Selama tahun ini, 25.000 unit telah diselesaikan.
Diperlukan:
1. Hitung total biaya bahan langsung yang digunakan dalam produksi.
2. Hitung harga pokok produksi. Hitung biaya produksi per unit.
3. Dari biaya produksi unit yang dihitung dalam Persyaratan 2, asumsikan $11 adalah bahan langsung dan
$12 adalah tenaga kerja langsung. Berapa biaya utama per unit? Biaya konversi per unit?
2-12 Harga Pokok Penjualan, Laporan Laba Rugi
L 0 2 , L0 3 Lihat Latihan 2-11. Tahun lalu, Huebert mengakui pendapatan sebesar $1.940.000 dan memiliki beban penjualan
dan administrasi sebesar $288.300.
Diperlukan:
1. Berapa harga pokok penjualan tahun lalu?
2. Siapkan laporan laba rugi untuk Huebert tahun lalu.
MASALAH
Informasi Biaya dan Pengambilan Keputusan, Sumber

Daya dan Penggerak Aktivitas, Berbasis Aktivitas versus
2-13 Sistem Berbasis Fungsional
L04 Emery Plastic Products adalah perusahaan kecil yang bergerak di bidang produksi piring makan plastik hingga
beberapa tahun yang lalu. Meskipun keuntungan bagi perusahaan telah baik, mereka telah menurun dalam
beberapa tahun terakhir karena meningkatnya persaingan. Banyak pesaing menawarkan rangkaian lengkap
produk plastik, dan manajemen merasa bahwa ini menciptakan kerugian kompetitif. Output dari pabrik perusahaan
secara eksklusif dikhususkan untuk piring makan plastik. Tiga tahun lalu, manajemen membuat keputusan untuk
menambah lini produk tambahan. Mereka menentukan bahwa kapasitas menganggur yang ada di setiap pabrik
dapat dengan mudah diadaptasi untuk menghasilkan produk plastik lainnya. Setiap pabrik akan menghasilkan
satu lini produk tambahan. Misalnya, pabrik Atlanta akan menambahkan sederet gelas plastik. Selain itu, biaya
variabel untuk memproduksi satu bungkus gelas (satu lusin) hampir sama dengan satu bungkus piring plastik.
(Biaya variabel yang dimaksud di sini adalah biaya yang berubah secara total ketika unit yang diproduksi berubah.
Biaya termasuk bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel berbasis unit seperti biaya listrik
dan mesin lainnya.) Karena biaya tetap tidak akan berubah, produk baru itu diperkirakan akan meningkatkan
keuntungan secara signifikan (untuk pabrik Atlanta).
Dua tahun setelah penambahan lini produk baru, keuntungan pabrik Atlanta (dan juga pabrik lainnya) tidak
meningkat—bahkan malah turun. Setelah penyelidikan, presiden perusahaan menemukan bahwa keuntungan
tidak meningkat seperti yang diharapkan karena apa yang disebut kumpulan biaya tetap telah meningkat secara
dramatis. Presiden mewawancarai manajer setiap departemen pendukung di pabrik Atlanta. Tanggapan khas
dari empat manajer tersebut diberikan berikutnya.
Penanganan Bahan: Batch tambahan yang disebabkan oleh cangkir meningkatkan permintaan penanganan
bahan. Kami harus menambah satu forklift dan menyewa tenaga penanganan material tambahan.
Inspeksi: Memeriksa cangkir lebih rumit daripada pelat plastik. Kami hanya memeriksa sampel yang diambil dari setiap
batch, tetapi Anda perlu memahami bahwa jumlah batch telah meningkat dengan lini produk baru ini. Kami harus
mempekerjakan lebih banyak tenaga inspeksi.
Pembelian: Baris baru meningkatkan jumlah pesanan pembelian. Kami harus menggunakan lebih banyak sumber
daya untuk menangani peningkatan volume ini.
Akuntansi: Ada lebih banyak transaksi yang harus diproses daripada sebelumnya. Kami harus menambah staf kami.
Diperlukan:
1. Jelaskan mengapa hasil penambahan lini produk baru tidak akurat
diproyeksikan.
2. Bisakah masalah ini dihindari dengan manajemen biaya berbasis aktivitas?
sistem? Jika demikian, apakah Anda akan merekomendasikan perusahaan untuk mengadopsi sistem jenis ini?
Jelaskan dan diskusikan perbedaan antara sistem manajemen biaya berbasis aktivitas dan sistem
manajemen biaya berbasis fungsional.
Berbasis Aktivitas versus Operasional Berbasis Fungsional

Sistem kontrol 2-14
Tindakan yang tercantum selanjutnya terkait dengan sistem kontrol operasional berbasis aktivitas atau sistem kontrol L04
operasional berbasis fungsional:
Sebuah. Biaya yang dianggarkan untuk departemen pemeliharaan dibandingkan dengan biaya aktual
dari departemen pemeliharaan.
B. Manajer departemen pemeliharaan menerima bonus untuk anggaran "mengalahkan".
C. Biaya sumber daya ditelusuri ke aktivitas dan kemudian ke produk.
D. Departemen pembelian dibentuk sebagai pusat pertanggungjawaban.
e. Kegiatan diidentifikasi dan didaftar.
F. Kegiatan dikategorikan sebagai menambah atau tidak menambah nilai bagi organisasi.
G. Standar untuk biaya penggunaan bahan produk ditetapkan dan dibandingkan dengan biaya penggunaan bahan
aktual produk.
H. Biaya melakukan suatu aktivitas dilacak dari waktu ke waktu.
saya. Jarak antar perpindahan diidentifikasi sebagai penyebab biaya material handling.
J. Agen pembelian dihargai karena membeli suku cadang di bawah harga standar yang ditetapkan oleh
perusahaan.
k. Biaya aktivitas penanganan material berkurang secara dramatis dengan mendesain ulang
tata letak tanaman.
l. Penyelidikan dilakukan untuk mengetahui mengapa biaya tenaga kerja aktual untuk produksi 1.000 unit lebih besar
dari standar tenaga kerja yang diperbolehkan.
M. Persentase unit yang rusak dihitung dan dilacak dari waktu ke waktu.
n. Rekayasa telah dituntut untuk menemukan cara untuk mengurangi waktu penyiapan hingga 75 persen.
Hai. Manajer departemen penerimaan memberhentikan dua pegawai penerima sehingga anggaran kuartal keempat
dapat dipenuhi.
Diperlukan:
Klasifikasikan tindakan sebelumnya sebagai milik baik sistem kontrol operasional berbasis aktivitas atau sistem kontrol
berbasis fungsional. Jelaskan mengapa Anda mengklasifikasikan setiap tindakan seperti yang Anda lakukan.
Laporan Laba Rugi, Harga Pokok Produksi 2-15

Jordan Company memproduksi 150.000 lampu lantai selama tahun kalender terakhir. Jordan memiliki 2.500 lampu L 0 2 , L0 3
lantai dalam persediaan barang jadi pada awal tahun. Pada akhir tahun, terdapat 11.500 lampu lantai dalam persediaan
barang jadi. Lampu dijual seharga $ 50 masing-masing. Catatan akuntansi Yordania memberikan informasi berikut
selama setahun terakhir:
Pembelian bahan langsung $1,675.000

Persediaan bahan langsung, 1 Januari 380.000
Persediaan bahan langsung, 31 Desember 327.000
Tenaga kerja langsung 2.000.000
Tenaga kerja tidak langsung 790.000
Penyusutan, pembangunan pabrik 1.100.000
Penyusutan, peralatan pabrik 630.000
Pajak properti di pabrik 65.000
Utilitas, pabrik 150.000
Asuransi di pabrik 200.000
Penelitian dan Pengembangan 120.000
Gaji, supervisor penjualan 85.000
Komisi, tenaga penjual 370.000
Administrasi Umum 390.000
Persediaan barang dalam proses, 1 Januari 450.000
Persediaan barang dalam proses, 31 Desember 750.000
Persediaan barang jadi, 1 Januari 107.500
Persediaan barang jadi, 31 Desember 489.000
Diperlukan:
1. Siapkan pernyataan harga pokok produksi.
2. Hitung biaya produksi satu lampu lantai tahun lalu.
3. Siapkan laporan laba rugi atas dasar biaya penyerapan.
Harga Pokok Produksi, Identifikasi Biaya,

2-16 Memecahkan untuk yang tidak diketahui
L 0 1 , L0 3 CPA-Buster Company membuat, memproduksi, dan menjual kursus tinjauan BPA berbasis CD-ROM untuk
penggunaan individu. Lily Shultz, kepala sumber daya manusia, yakin bahwa karyawan pengembangan
pertanyaan harus memiliki kemampuan analitis dan pemecahan masalah yang kuat. Dia meminta Jeremy
Slater, pengontrol CPA-Buster, untuk membantu mengembangkan masalah guna membantu menyaring
pelamar sebelum mereka diwawancarai. Salah satu masalah yang dikembangkan Jeremy didasarkan pada
data berikut untuk perusahaan mitos untuk tahun ini:
Sebuah. Biaya konversi adalah $360.000 dan empat kali lipat dari biaya utama.
B. Bahan langsung yang digunakan dalam produksi setara dengan $75.000.
C. Harga pokok produksi adalah $415.000.
D. Memulai barang dalam proses adalah setengah dari biaya mengakhiri barang dalam proses.
e. Tidak ada persediaan awal atau akhir untuk bahan langsung.
F. Harga pokok penjualan adalah 90 persen dari harga pokok produksi.
G. Persediaan barang jadi awal adalah $16.500.
Diperlukan:
1. Hitung harga pokok produksi untuk tahun berjalan.
2. Hitung harga pokok penjualan untuk tahun berjalan.
Laporan Laba Rugi, Biaya Layanan yang Disediakan,

2-17 Atribut Layanan
L 0 2 , L0 3 Young, Coopers, and Touche (YCT) adalah perusahaan jasa pajak. Perusahaan tersebut berlokasi di San
Diego dan mempekerjakan 10 profesional dan delapan staf. Perusahaan melakukan pekerjaan pajak untuk
usaha kecil dan individu kaya. Data berikut disediakan untuk tahun fiskal terakhir. (Tahun fiskal YCT
berlangsung dari 1 Juli hingga 30 Juni.)
Pengembalian diproses 2.000
Pengembalian dalam proses, awal tahun $78,000

Pengembalian dalam proses, akhir tahun 134,000
Biaya layanan yang dijual 890.000
Persediaan bahan langsung awal 20.000
Pembelian, bahan langsung 40.000
Atas 100.000
Administratif 69.000
Penjualan 53.000
Diperlukan:
1. Siapkan laporan harga pokok penjualan.
2. Lihat pernyataan yang disiapkan pada Persyaratan 1. Berapa biaya yang dominan?
Apakah ini akan selalu berlaku untuk organisasi jasa? Jika tidak, berikan contoh pengecualian.
3. Dengan asumsi bahwa biaya rata-rata untuk memproses pengembalian pajak adalah $650, buatlah:
laporan laba rugi untuk YCT.
4. Diskusikan tiga perbedaan antara jasa dan produk berwujud. Hitung
biaya rata-rata untuk mempersiapkan pengembalian pajak untuk tahun lalu. Bagaimana perbedaan antara
layanan dan produk berwujud mempengaruhi kemampuan YCT untuk menggunakan biaya rata-rata tahun
lalu untuk menyiapkan SPT dalam menganggarkan biaya layanan SPT yang akan ditawarkan tahun
depan?
Latihan Pembelajaran Kolaboratif 2-18

Bagilah kelas menjadi kelompok-kelompok yang terdiri dari empat atau lima siswa. Setiap kelompok harus L 0 1 , L0 3
memiliki satu lembar kertas dan pena atau pensil. Kertas dan pensil dilewatkan searah jarum jam di sekitar L04
kelompok, memberikan setiap siswa kesempatan untuk menuliskan tanggapan terhadap latihan berikut. Siswa
harus mengatakan tanggapan tersebut dengan lantang kepada kelompok sambil menuliskan tanggapannya. (Ini
melibatkan kelompok dan mengingatkan anggota yang tersisa bahwa tanggapan telah dipertimbangkan.) Setelah
lima sampai 10 menit, mintalah seorang perwakilan dari setiap kelompok membacakan tanggapan kelompok di
depan kelas.
Buat daftar sebanyak mungkin bagian, proses, dan tujuan yang saling terkait dari sistem informasi akuntansi.
Kasus Penelitian Cyber 2-19

Di Internet, akses beranda beberapa vendor perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) (misalnya, http:// L01
www.ca.com; http://www.Oracle.com; http://www.sap.com) . Apa saja keunggulan yang digembar-gemborkan
oleh masing-masing? Apakah tampaknya ada perbedaan antara perusahaan? Tulis memo dari CFO (chief
financial officer) dari perusahaan manufaktur pria menengah kepada CEO (chief executive officer) yang
merekomendasikan pemasangan sistem ERP, membahas perbedaan dan persamaan di antara vendor ERP.

Hansen - 09 - Costmgt6e 2021 (001-082) - BAB I & II

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hansen - 09 - Costmgt6e 2021 (001-082) - BAB I & II

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Pengalaman Akuntansi Biaya

Dikembangkan oleh Dan Heitger dari Miami

Video singkat ini menunjukkan bagaimana perusahaan

Setelah setiap video, siswa dapat menjawab 5

Washburn Guitar — Perhitungan Biaya Pesanan

Cold Stone Creamery — Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Seri Video Akuntansi Pengalaman menampilkan

Boyne Resorts — Analisis Biaya-Volume-Laba Navistar — Biaya yang Relevan

Zingerman 's Deli — Perilaku Biaya

Untuk mengakses video Untuk mengemas Hansen/ Mowen/ Guan's Cost

Universitas Negeri Maryanne

Editor Pengembangan: Aaron Arnsparger

Koordinator Pemasaran: Gretchen Wildauer

Manajer Proyek Teknologi: Scott Hamilton

Sr. Pembeli Frontlist: Doug Wilke ISBN 13: 978-0-324-55967-5

Pembelajaran Cengage Barat Daya

Gambar Sampul: AGE Photostock

Untuk kursus dan solusi pembelajaran Anda, kunjungi academic.cengage.com Beli

Dicetak di Amerika Serikat 1 2 3 4 5 6

Halaman ini sengaja dikosongkan

Sistem Akuntansi dan Manajemen Biaya

Metode Penetapan Biaya

Analisis Rantai Nilai

Biaya Aktivitas Berubah sebagai Perubahan Penggunaan Aktivitas

Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Penganggaran Berbasis Aktivitas

Efek Tepat Waktu

Manajemen Biaya Siklus Hidup

Manajemen Biaya Strategis

Manajemen Berbasis Aktivitas

Biaya Kualitas: Pengukuran dan Kontrol

Produktivitas: Pengukuran dan Kontrol

Fokus Sektor Jasa

Contoh Dunia Nyata

Pedagogi Luar Biasa

untuk Menulis dan Diskusi menekankan pengembangan keterampilan komunikasi.

PAKET SUPLEMEN KOMPREHENSIF

Template Spreadsheet. Template spreadsheet yang menggunakan Microsoft Excel®

Situs web (http://www.academic.cengage.com/accounting/hansen).

Michael Flores, Universitas Negeri Wichita

Don R. Hansen, Maryanne M. Mowen, Liming Guan

Halaman ini sengaja dikosongkan

Halaman ini sengaja dikosongkan

Bagian 1 Konsep Dasar 1

Bagian 2 Penetapan Biaya dan Kontrol Fundamental 128

BAB 5 Penetapan Biaya Produk dan Layanan: Sistem Job-Order 130

Bagian 3 Penetapan Biaya dan Kontrol Tingkat Lanjut 374

BAB 11 Manajemen Biaya Strategis 376

Bagian 4 Pengambilan Keputusan 588

BAB 17 Analisis Biaya-Volume-Laba 590

Halaman ini sengaja dikosongkan

Bagian 1 Konsep Dasar 1

BAB 1 Pengantar Manajemen Biaya 3

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Biaya

Peran Akuntan Manajemen 10

Akuntansi dan Perilaku Etis 12

BAB 2 Konsep Dasar Manajemen Biaya 23

Laporan Keuangan Eksternal 30

Laporan Laba Rugi: Perusahaan Manufaktur 30

Sistem Manajemen Biaya Berbasis Fungsional dan Berbasis Aktivitas 33

BAB 3 Perilaku Biaya 50