Manajemen sumber

daya manusia

Manajemen sumber daya manusia at au disingkat MSDM, adalah pemanfaat an sejumlah

individu secara efisien dan efekt if sert a dapat digunakan secara maksimal unt uk mencapai
t ujuan organisasi at au perusahaan.[1] Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu
sepert i psikologi, sosiologi, dan lain-lain. Unsur ut ama MSDM adalah manusia.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implement asi sist em
perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ket enagakerjaan yang baik. Manajemen sumber
daya manusia melibat kan semua keput usan dan prakt ik manajemen yang memengaruhi secara
langsung sumber daya manusianya.

Keterangan

Suat u perusahaan akan berunt ung bila bisa menggaet t enaga manajerial yang brilyan, baik yang
sudah pengalaman at aupun t rainee. Kerepot annya adalah bagaimana membuat si “Bint ang” it u
bet ah di perusahaan. Gaji besar t ak selalu menjamin ia bakal “loyal” t erus.

Merekrut t enaga t ingkat manajerial merupakan akt ivit as yang t idak murah. Tak jarang
perusahaan harus menggunakan konsult an t enaga kerja dari luar unt uk melaksanakan rekrut men
dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jit u lagi menjaring calon yang t epat
adalah secara akt if mencari di dalam kalangan indust ri dan bila perlu membajaknya dari
perusahaan lain (”headhunt ing” dan “hijacking”). Semua, t ent u, dengan biaya yang t idak sedikit
bagi perusahaan yang membut uhkan t enaga manajer t ersebut .

Usaha yang kompleks dan t idak murah ini belum juga menjamin kesesuaian ant ara calon
pegawai dengan jabat an yang bakal diisinya. Ket idakcocokan bisa karena t ernyat a si calon it u
t idak memenuhi sejumlah syarat kerja, at au malah si calon it u sendiri yang — set elah ia t ahu
lebih banyak mengenai pekerjaannya — merasa kurang pas dengan kedudukan barunya.

Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat at au lambat si pegawai it u akan
“ment al” at au hengkang dari t empat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan sekiranya
pegawai t ersebut sebenarnya t ermasuk pekerja yang baik dan penuh pot ensi.

Membuat Betah

Gaji t inggi, fasilit as lengkap, sert ajabat an/ke-dudukan yang jelas t ak selalu menjamin bet ahnya
seorang pegawai, apalagi unt uk t ingkat ma¬najerial ke at as. Sebagai orang baru, hal-hal it u
t ent u menjadi pert imbangan, namun, selang beberapa wakt u, t ent u ada hal-hal lain yang bakal
dicarinya.

Upaya unt uk membuat pegawai baru bet ah, apalagi bila diket ahui ia t ipe yang penuh inisiat if,
enerjik, dan ogah rut init as, harusnya dimulai sejak awal, kala ia baru masuk. Pada bulan pert ama
diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya sert a t ugas-t ugasnya secara spesifik. Bersamaan
dengan it u pula sang pegawai baru di-expose pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku
segenap warga perusahaan yang mencerminkan sist em nilai yang dianut perusahaan.

Pelatihan

Unt uk para manajer baru yang t ugasnya berhubungan dengan banyak unit lain dalam
perusahaan, maka ada baiknya ia pun mengenali fungsi dan t ugas unit -unit it u. Beberapa
perusahaan besar bahkan mengharuskan para manajer t ersebut unt uk mengikut i hands-on
t raining di beberapa unit yang relevan. Ini pengalaman yang pent ing mengingat bahwa dalam
t ugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak dengan unit -unit t ersebut sehingga
perlu memahami pola kerjanya sedet ail mungkin.

Dalam proses ini, yang bisa saja berlangsung sampai set ahun, t rainee yang bakal menduduki
jabat an eselon manajemen ini berint eraksi de¬ngan banyak pihak; dengan kalangan pelaksana,
penyelia, manajer, dan t ak jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali momen sosialisasi
sepert i ini menjadi fakt oryang t urut mendu-kung kemajuan karier t rainee t ersebut .
Selain it u, pelat ihan dalam bidang organisasi, komunikasi, maupun bidang-bidang lain yang
menunjang ket rampilan manajemen, merupakan masukan berharga bagi calon manajer. Apa¬lagi
bila mat eri pelat ihan disajikan oleh prakt isi-prakt isi yang mengenai bet ul kondisi dan iklim kerja
di perusahaan. Memang, sekali lagi, ini bent uk perhat ian pada calon-calon manajer yang
harganya t ent u mahal.

Tet api ini harus dipandang sebagai invest asi perusahaan unt uk memiliki jajaran manajer yang
t rampil, mampu, dan punya wawasan yang sejalan dengan cit a-cit a dan falsafah perusahaan.
Dari sudut si calon manajer sendiri, ini merupakan perlakuan yang t ent unya memperkaya
penget ahuan dan kemampuan individualnya, yang pada gilirannya bisa berperan besar dalam
menumbuhkan loyalit asnya pada perusahaan.

Ibarat bayi yang baru lahir dan memasuki dunia baru, maka enam bulan pert ama seorang
pe¬gawai baru adalah masa-masa krit is yang menent ukan sikap dan pandangannya t erhadap
perusahaan maupun pekerjaannya.

Betah dan Berprestasi

Bagi pegawai baru yang dipersiapkan unt uk menduduki jabat an manajerial, t ent unya ada harapan
bahwa ia diberi kesempat an unt uk menunjukkan kemampuannya. Percuma mereka sekolah
t inggi-t inggi (sering kali sampai t ingkat MBA) bila kesempat an it u t ak kunjung t iba. Oleh karena
it u, suat u kesalahan besar bila pada saat ia masuk ia langsung diant ar ke meja at au ruangannya,
lant as didiamkan. Perusahaan mungkin menganggap bahwa past i pegawai baru it u akan segera
bersibuk diri dalam pekerjaan. Dugaan yang cenderung meleset karena siapa pun juga dan
sehebat apa pun orangnya but uh t unt unan dalam orient asi pekerjaan. Lant as ia but uh
kesempat an unt uk memprakt ikkan sega-la penget ahuan sekolahnya secara konkret di t empat
kerja.

Hal lain yang dapat membuat “orang baru” dalam perusahaan semakin bet ah adalah apabila
dalam bulan-bulan pert ama ia sudah dilibat kan dalam beberapa persoalan perusahaan yang
cukup pent ing. Ini kesempat an pula baginya unt uk menyumbangkan pikirannya dalam rangka
pemecahan masalah. Syukur-syukur bila sumbang sarannya benar-benar diperhat ikan dan —
kalau memang it u usul yang pant as — dit erapkan. Secara psikologis hal ini dapat dit erangkan
sebagai proses daur pengalaman yang menguat kan perilaku t ert ent u yang dikehendaki. Dalam
proses sepert i ini, urut an-urut an kejadian adalah sebagai berikut :

ada pegawai baru dalam perusahaan,

sebagai orang baru ia akan mengacu pada at asannya dalam perusahaan,

 bila at asan at au pimpinan perusahaan it u memberi kesempat an padanya unt uk berpe-ran
akt if dalam suat u pemecahan persoalan, maka,

pegawai baru t ersebut akan memperoleh rasa puas yang sifat nya menguat kan keput usan-
nya semula unt uk masuk dalam perusahaan.

Unt uk mencipt akan kondisi kerja sepert i it u, maka perusahaan sebenarnya dapat merancangnya
sejak awal. Selain t ugas-t ugas yang relat if rut in yang dibebankan pada manajer baru t ersebut ,
maka dapat pula disisipkan beberapa t ugas lain yang sifat nya khusus. Misalnya, ia si manajer
baru dapat dimasukkan ke dalam sua¬t u t im yang menangani proyek t ert ent u. Tent unya t ugas-
t ugas khusus yang diberikan it u harus sesuai dengan bidang keahliannya. Selain it u, t ingkat
kesulit an yang dihadapi dalam t ugasnya hendaknya proporsional dengan st at usnya seba¬gai
orang baru. Jangan sampai orang baru ini mendapat “daging yang t erlalu besar dan alot
ba¬ginya unt uk dikunyah”.

Sistem mentor

Banyak pula perusahaan yang menggunakan sist em ment or dalam program orient asi t enaga
manajerial baru. Yang biasa dikaryakan unt uk t ugas ment or ini adalah para eksekut if senior. Cara
ini memungkinkan manajer baru unt uk lebih cepat mengenal medan. la pun akan menyerap
informasi-informasi (dan “t rick-t rick”) dalam t ugasnya yang mungkin t ak bisa diperoleh melalui
pola orient asi lain. Ment or akan memberi t ahu t it ik-t it ik bahaya yang perlu dihindari,
kesempat an-kesempat an mana yang bakal muncul dan dimanfaat kan, sert a 100 hal-hal lain
(kecil maupun besar) yang bisa membuat manajer baru lebih efekt if lebih cepat .

Yang pent ing, si ment or memberi informasi t idak berdasarkan kerangka t eoret is belaka t et api
sudah dicampurnya dengan unsur pengalaman dan kebijaksanaan yang diperoleh melalui proses
kerja bert ahun-t ahun.

Tent unya perusahaan harus selekt if dalam memilih ment or. Gunakan eksekut if-eksekut if at au
t enaga senior lainnya yang benar-benar kompet en dan punya keinginan unt uk membimbing
t unas baru. Ini pent ing karena yang dit angani adalah kader-kader calon penerus perusahaan.
Sikap dan cara kerja yang akan t umbuh pada mereka bisa banyak dit ent ukan oleh pengalaman
dini yang dilewat i semasa di bawah pengawasan dan bimbingan ment or.

Pent ing pula bagi manajer baru yang sedang dalam masa orient asi sepert i di at as unt uk
memperoleh umpan balik yang cukup. Performance appraisal (penilaian karya) t erhadap
akt ivit as kerjanya t iap 3 bulan selama sat u at au dua t ahun dinilai banyak ahli perusahaan
sebagai t idak berlebihan. Tak perlu t erlalu repot melaksanakan ini, cukup sat u session t at ap
muka unt uk mengut arakan apa yang t elah dilakukan selama ini, mana yang dianggap benar at au
efekt if, mana yang kurang t epat , dan kira-kira apa yang bakal dihadapinya dalam wakt u yang
akan dat ang.

Memang, t ampaknya cukup rumit unt uk mengurusi orang yang baru memasuki sebuah
perusahaan. Tet api bila ini menyangkut t enaga yang dipandang pent ing oleh perusahaan
(”bint ang” begit u), maka mau t ak mau upaya ini harus dit elusuri. Bet apa t idak. Dalam suasana
kompet it if sepert i sekarang, Tenaga kerja yang baik pada dasarnya t ak bisa dibeli; paling-paling
hanya bisa “disewa” beberapa t ahun saja. Oleh karena it u pent ing menumbuhkan rasa bet ah dan
loyal pada dirinya, agar penyewaan t erha-dapnya berlangsung t erus.

Referensi

1. Mondy, Wayne (2008/1/7). manajemen sumber daya manusia. jakarta: Erlangga. hlm. 4.
ISBN 9780132225953.

Lihat juga

Tes personalia

Pustaka tambahan

Cut Zurnali, (2010), Knowledge Worker: Kerangka Riset Manajemen Sumber Daya Manusia
Masa Depan, Penerbit Unpad Press, Bandung

Handoko, T.H.(1987). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi ke-2.
Yogyakart a:PBFE [Universit as Gadjah Mada].

Siagian, Sondang P. (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet akan ket iga belas, Bumi
Aksara, Jakart a.

Saydam, Gouzali, (2000), Manajemen Sumber Daya Manusia: Suat u pendekat an Mikro (Dalam
Tanya Jawab), Cet akan kedua, Djambat an, Jakart a

Hariandja, Marihot Tua Efendi, (2005), Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengadaan,
Pengembangan, Pengkompensasian, dan Peningkat an Produkt ivit as Pegawai, Cet akan
ket iga, PT Grasindo, Jakart a.

Pranala luar

Komnasham (ht t p://www.komnasham.go.id/port al/)

Depkumham (ht t p://www.depkumham.go.id/xDepkumhamWeb) Diarsipkan (ht t ps://web.ar

chive.org/web/20091007231940/ht t p://www.depkumham.go.id/xDepkumhamWeb) 2009-
 10-07 di Wayback Machine.

Pengert ian MSDM (ht t p://www.scribd.com/doc/11319531/Pengert ian-Manajemen-Sumber

-Daya-Manusia)

Memahami MSDM (ht t p://hkt .st aff.umy.ac.id/?t ag=manajemen-sdm) Diarsipkan (ht t ps://w
eb.archive.org/web/20120123153520/ht t p://hkt .st aff.umy.ac.id/?t ag=manajemen-sdm)
2012-01-23 di Wayback Machine.

Diperoleh dari
"https://id.wikipedia.org/w/index.php?
title=Manajemen_sumber_daya_manusia&oldid=
20717203"

Terakhir disunting 1 bulan yang lalu oleh Hysocc