MAKALAH

“Manajemen Persediaan”
(Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Akuntansi Manajemen)

Dosen Pengampu:

Enny Hardi, S.E., M.Si., Ak, CA

Oleh Kelompok 2:

Dea Febryanti 2010313320024

Hilya Mahmuda 2010313320010

Muhammad Atho Al Ghozi 2010313210017

Muhammad Rijal 2010313210041

Sofiana Adelin Iqviradita 2010313120010

Syarifah Anzani 2010313120015

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

BANJARMASIN

2022
 Kata Pengantar

Puji dan syukur kami panjatkan kepada Tuhan yang Mahakuasa, atas izin dan
petunjukNya, telah memberikan kemudahan dalam menyelesaikan makalah ini tepat pada
waktunya. Adapun tujuan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari Ibu Enny
Hardi, S.E., M.Si., Ak, CA pada Mata Kuliah Akuntansi Manajemen.

Makalah yang berjudul “Manajemen Persediaan" ini kami susun dengan benar dan
sebaik-baiknya, dengan bantuan dari berbagai pihak serta melalui berbagai literatur yang
ada. Meski begitu, kami tidak lepas dari kesalahan dan kekurangan. Oleh sebab itu, kami
memohon saran dan kritiknya untuk penyempurnaan dalam pembuatan makalah ini dan
berikutnya.

Semoga makalah ini dapat bermanfaat untuk pembaca. Kami akhiri dengan ucapan terima
kasih.

Banjarmasin, 17 April 2022

Kelompok 2

i
 Daftar Isi

BAB I ............................................................................................................................................... 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................................... 1
1. 1. Latar Belakang ................................................................................................... 1
1.2. Rumusan Masalah ............................................................................................. 1
1.3 Tujuan ................................................................................................................ 2
BAB II .............................................................................................................................................. 3
PEMBAHASAN.............................................................................................................................. 3
2.1Manajemen Persediaan Tradisional ....................................................................... 3
2.1.1. Biaya Persediaan.................................................................................................... 3
2.1.2. Alasan Tradisional untuk Memilih Persediaan .................................................. 4
2.1.3. Kuantitas Pesanan Ekonomis: Model Persediaan Tradisional ......................... 6
2.1.4. Menghitung EQQ .................................................................................................. 8
2.1.5. Titik Pemesanan Kembali ..................................................................................... 9
2.1.6. EQQ dan Manajemen Persediaan...................................................................... 13
2.2Manajemen Persediaan JIT ................................................................................... 14
2.2.1. Karakteristik Dasar JIT ..................................................................................... 15
2.2.2. Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT ...................................... 20
2.2.3. Manajemen Persediaan dan Dilema Etis ........................................................... 23
2.2.4. Kinerja Jatuh Tempo: Solusi JIT ...................................................................... 23
2.2.5. Menghindari Penghentian Produksi dan Kendala Proses: Pendekatan JIT . 24
2.2.6. Diskon Kenaikan Harga: Pembelian JIT Versus Penyimpanan Persediaan . 29
2.2.7. Keterbatasan JIT ................................................................................................. 30
BAB III .......................................................................................................................................... 33
PENUTUP ..................................................................................................................................... 33
3. 1. Kesimpulan ....................................................................................................... 33
3. 2. Saran ................................................................................................................. 33
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................... 34

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1. 1. Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan, pelaporan mengenai persediaan sangat penting bagi
perusahaan untuk mempertimbangkan pengambilan suatu keputusan. Persediaan
merupakan salah satu dari beberapa unsur yang paling aktif dalam operasi
perusahaan yang secara terus menerus diperoleh, diproduksi dan dijual. Oleh
karena itu, sistem akuntansi harus diterapkan sebaik mungkin untuk menghindari
segala hal yang tidak diinginkan yang mengakibatkan terhambatnya operasi
perusahaan. Ketelitian dan relevansi terhadap pelaporan persediaan dapat
mempengaruhi besarnya laba perusahaan yang diperoleh. Jika persediaan akhir
dinilai terlalu rendah dan mengakibatkan harga pokok barang yang dijual terlalu
rendah, maka pendapatan bersih akan mengalami peningkatan. Begitu juga dengan
lamanya persediaan yang tersimpan digudang akan mempengaruhi biaya sehingga
kemungkinan akan terjadinya kerusakan yang mengakibatkan kerugian dan
kemungkinan juga persediaan akan kadaluarsa sehingga tidak laku dipasar.

Dari penjelasan diatas, maka dapat diketahui bahwa persediaan sangat penting
artinya bagi perusahaan. Dalam hal ini penulis merasa tertarik untuk lebih
mengetahui dan memahami bagaimana memanajemen persediaan secara benar
yang diterapkan dalam suatu perusahaan agar membawa manfaat yang baik dalam
pencapaian laba yang diinginkan. Menurut prinsip-prinsip akuntansi persediaan
merupakan barang dagang yang disimpan kemudian dijual dalam operasi normal
perusahaan.

1.2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dari makalah ini yaitu:
a) Apa yang dimaksud dengan manajemen persediaan tradisional?
b) Bagaimana model manajemen persediaan tradisional?
c) Apa yang dimaksud dengan manajemen persediaan JIT?
d) Bagaimana model manajemen persediaan JIT?

1
1.3 Tujuan
Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini ialah:
a) Dapat mengetahui maksud dari manajemen persediaan tradisional.
b) Dapat mengetahui permodelan manajemen persediaan tradisional.
c) Dapat mengetahui maksud dari manajemen persediaan JIT.
d) Dapat mengetahui permodelan manajemen persediaan JIT.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Manajemen Persediaan Tradisional

Persediaan (inventory) merupakan segala sesuatu yang disimpan (stok) untuk
digunakan dalam proses bisnis perusahaan maupun suatu organisasi. Bentuknya
bermacam-macam, mulai dari bahan mentah, barang setengah jadi, barang jadi atau
juga komponen pendukung proses produksi. Manajemen persediaan merupakan
sistem dalam mengelola persediaan dengan tujuan untuk menentukan
keseimbangan antara persediaan dengan pelayanan konsumen atau pelanggan.
Berbagai perusahaan menyadari pentingnya mengelola tingkat persediaan
untuk memperoleh keunggulan kompetitif jangka panjang, kualitas, rekayasa
produk, harga, lembur, kapasitas berlebih, kemampuan untuk merespons pelanggan
(kinerja tepat waktu), waktu tunggu (lead time), dan profitabilitas keseluruhan
adalah hal-hal yang dipengaruhi oleh tingkat persediaan. Secara umum, perusahaan
dengan tingkat persediaan yang lebih tinggi daripada pesaingnya cenderung berada
pada posisi kompetitif yang lebih lemah. Kebijakan manajemen persediaan telah
menjadi sebuah senjata kompetitif.
Memahami manajemen persediaan tradisional juga memberikan latar belakang
yang diperlukan untuk memahami keunggulan metode manajemen persediaan yang
digunakan dalam lingkungan manufaktur yang canggih, seperti JIT dan teori
kendala.

2.1.1. Biaya Persediaan

Terdapat dua biaya utama yang terkait dengan persediaan. Jika

persediaan berupa bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar,
maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya
pemesanan dan biaya penyimpanan. Sedangkan, jika bahan baku atau
barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan
dan biaya penyimpanan.
3
 Biaya pemesanan (ordering cost) adalah biaya-biaya untuk
menempatkan dan menerima pesanan. Contoh-contohnya mencakup biaya
pemrosesan pesanan (biaya administrasi dan dokumen), biaya asuransi
untuk pengiriman, dan biaya pembongkaran.
Biaya persiapan atau penyetelan (set up cost) adalah biaya-biaya untuk
menyiapkan peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk
memprodu produk atau komponen tertentu. Contohnya adalah upah pekerja
bagian produk yang tidak terpakai, biaya fasilitas produksi yang tidak
terpakai (penghasilan yang hilang), dan biaya uji coba produksi (tenaga
kerja, bahan baku, dan overhead).
Biaya penyimpanan (carrying cost) adalah biaya-biaya untuk
menyimpan dari dana yang terikat dalam persediaan, biaya penanganan, dan
ruang penyimpanan persediaan. Contohnya adalah asuransi, pajak
persediaan, kcusangan, biaya peluang persediaan.
Biaya pemesanan dan biaya persiapan mempunyai sifat yang sama-
keduanya mewakili biaya yang harus dikeluarkan untuk memperoleh
persediaan. Satu-satunya perbedaan terletak pada sifat aktivitas sebelum
perolehan (mengisi formulir dan menempatkan pesanan versus menyiapkan
peralatan dan fasilitas).
Namun, jika permintaan tidak diketahui dengan pasti, maka akan timbul
kategori ketiga dari biaya persediaan yang disebut biaya habisnya
persediaan. Biaya habisnya persediaan (stockout cost) adalah biaya-biaya
yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta
pelanggan. Contohnya adalah penjualan yang hilang (baik saat ini maupun
masa depan), biaya ekspedisi (meningkatnya beban transportasi, lembur,
dan lain-lain), serta biaya akibat produksi yang terganggu.

2.1.2. Alasan Tradisional untuk Memilih Persediaan

1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya

penyimpanan

4
 Memaksimalkan laba mensyaratkan perlunya meminimalkan biaya
yang berkaitan. dengan persediaan. Namun, meminimalkan biaya
penyimpanan mendukung pemesanan atau produksi dalam jumlah kecil,
sedangkan meminimalkan biaya pemesanan mendukung pemesanan
dalam jumlah besar dan jarang (meminimalkan biava persiapan
mendukung operasi produksi dalam waktu yang lama dan jarang). Jadi,
meminimalkan biaya penyimpanan mendorong jumlah persediaan yang
sedikit atau bahkan tidak ada. Sementara itu, meminimalkan biaya
pemesanan atau biaya persiapan mendorong jumlah persediaan yang
besar. Kebutuhan untuk menyeimbangkan dua kelompok biaya tersebut
agar total biaya penyimpanan dan pemesanan dapat diminimalkan
adalah salah satu alasan perusahaan memilih untuk menyimpan
persediaan.
a) Untuk mengatasi masalah ketidakpastian permintaan
Masalah ketidakpastian permintaan adalah alasan utama kedua
untuk memiliki persediaan. Meskipun jumlah biaya pemesanan atau
persiapan tidak berarti, perusahaan masih tetap menyimpan persediaan
karena adanya biaya habisnya persediaan. Jika permintaan bahan baku
atau produk lebih besar dari yang diharapkan, maka persediaan dapat
berfungsi sebagai penyangga yang memberikan kemampuan untuk
memenuhi tanggal penyerahan pada perusahaan. Dengan demikian,
maka pelanggan akan merasa puas.
b) Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur karena berbagai
akibat
Persediaan komponen dan bahan mentah sering dipandang perlu
karena ketidakpastian pasokan. Jadi, persediaan penyangga untuk
komponen dan bahan baku diperlukan untuk menjaga aliran produksi
bila terjadi keterlambatan pengiriman atau berhentinya pengiriman
(pemogokan, cuaca yang buruk, dan kebangkrutan adalah contoh-
contoh kejadian tidak pasti yang dapat menyebabkan terputusnva
pasokan). Persediaan penyangga mungkin juga diperlukan untuk terus
5
 memasok pelanggan atau berbagai proses dengan barang bahkan jika
sebuah proses produksi terhenti karena kerusakan mesin.
c) Untuk menyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan
Proses produksi yang tidak dapat diandalkan juga dapat
menciptakan permintaan diproduksinya persediaan ekstra. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan mungkin memutuskan untuk memproduksi
lebih banyak unit dari yang dibutuhkan guna memenuhi permintaan
karena proses produksi biasanya menghasilkan sejumlah besar produk
yang tidak sesuai spesifikasi.
d) Untuk memanfaatkan diskon dan menghindari kenaikan harga di masa
depan
Terakhir, perusahaan mungkin berusaha memperoleh persediaan
yang lebih besar daripada jumlah normal untuk mendapatkan manfaat
berupa diskon kuantitas atau menghindari kenaikan harga di masa yang
akan datang seperti yang telah diprediksi.
Hal yang perlu diperhatikan adalah alasan-alasan tersebut
dikemukakan untuk membenarkan penyimpanan persediaan. Ada
berbagai alasan lain yang dapat diberikan untuk mendorong
penyimpanan persediaan. Misalnya, ukuran kinerja seperti ukuran
efisiensi mesin dan tenaga kerja dapat mendorong penyimpanan
persediaan.

2.1.3. Kuantitas Pesanan Ekonomis: Model Persediaan Tradisional

Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua

pertanyaan mendasar
1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi)?
2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan)?

Pertanyaan pertama harus dijawab terlebih dahulu sebelum dapat

menjawab pertanyaan kedua.

Kuantitas Pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan

6
Asumsikan permintaan diketahui. Dalam menentukan kuantitas pesanan
atau ukuran lor produksi, manajer hanya perlu memperhatikan biaya
pemesanan (atau persiapan) dan penyimpanan. Total biaya pemesanan (atau
persiapan) dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan
berikut.

TC = PD/Q + CQ/2 (14,1)

= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

di mana:

TC = total biaya pemesanan (atau persiapan) dan biaya penyimpanan,

P = biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan (atau biaya
persiapan pelaksanaan produksi).
D = jumlah permintaan tahunan yang diketahui,
Q = jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan (atau ukuran
lot produksi),
C = biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun.

Biaya penyimpanan persediaan dapat dihitung untuk setiap organisasi

yang memiliki persediaan, termasuk perusahaan eceran, jasa, dan
manufaktur. Tentu saja, model biaya persediaan yang menggunakan biaya
persiapan dan ukuran lot sebagai input hanya berlaku untuk perusahaan
yang memproduksi sendiri persediaannya (komponen atau barang jadi).
Agar dapat mengilustrasikan aplikasinya bagi organisasi jasa, asumsikan
nilai-nilai berikut diterapkan untuk sebuah komponen yang digunakan
dalam reparasi lemari es (komponen itu dibeli dari pemasok eksternal),
D = 10,000 unit
Q = 1.000 unit
P = $25 per pesanan
C = $2 per unit

7
 Pembagian antara D dengan Q menghasilkan jumlah pesanan per tahun,
yaitu sebesar 10 (10.000/1.000). Mengalikan jumlah pesanan per tahun
dengan biaya pemesanan dan penerimaan pesanan (D/QXP menghasilkan
total biaya pemesanan sebesar $250(10 x 25).
Total biaya penyimpanan selama setahun adalah CQ/2; persamaan ini
ekuivalen dengan perkalian persediaan rata-rata yang dimiliki (Q/2) dengan
biaya penyimpanan per unit (C). Untuk pesanan sebanyak 1.000 unit dengan
biaya penyimpanan sebesar $2 per unit, persediaan rata-rata adalah 500
(1.000/2) dan biaya penyimpanan untuk tahun tersebut adalah $1.000 (500
x $2) (Mengasumsikan persediaan rata-rata adalah Q/2 sama dengan
mengasumsikan persediaan dikonsumsi secara merata).
Dengan menerapkan Persamaan 14.1, total biaya adalah $1.250 ($250
+ $1.000). Namun, kuantitas pesanan sebanyak 1.000 dengan total biaya
$1.250 mungkin bukan merupakan pilihan terbaik. Beberapa kuantitas
pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih rendah.
Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan
total biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis
(economic order quantity-EOQ). Model EOQ adalah sebuah contoh sistem
persediaan yang didorong (push inventory system). Dalam sistem yang
didorong ini, perolehan persediaan diawali dengan antisipasi permintaan di
masa mendatang bukan reaksi terhadap permintaan saat ini. Hal yang
mendasar atas analisis ini adalah penentuan nilai D, yaitu permintaan masa
mendatang.

2.1.4. Menghitung EQQ

Karena EOQ adalah kuantitas yang meminimalkan Persamaan 14.1,

rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat diturunkan dengan mudah.
2𝑃𝐷
Q = EOQ = √( ) (14.2)
𝐶

Dengan menggunakan data dari contoh sebelumnya, EOQ dapat

dihitung dengan menggunakan Persamaan 14.2.

8
 D = 10,000 unit
Q = 1.000 unit
P = $25 per pesanan
C = $2 per unit

(2 𝑥 $25 𝑥 10.000)
EOQ = √ $2

= √250.000
= 500
Maka dengan Q = 500,
TC = PD/Q + CQ/2
= ($25 x (10.000/500)) + ($2 x (500/2))
= ($25 x 20) + ($2 x 250)
= $500 + $500
= $1.000
Perhatikan bahwa kuantitas pesanan sebesar 500 lebih murah daripada
kuantitas pesanan sebesar 1.000 ($1.000 dibandingkan $1.250).

2.1.5. Titik Pemesanan Kembali

EOQ menjawab pertanyaan mengenai banyaknya unit yang harus

dipesan (atau diproduksi). Mengetahui kapan harus memesan (atau kapan
persiapan untuk melakukan produksi) juga merupakan bagian penting dari
kebijakan persediaan.
Titik pemesanan kembali (reorder point) adalah titik waktu di mana sebuah
pesanan baru harus dilakukan (atau persiapan dimulai). Hal ini merupakan
fungsi EOQ, waktu tunggu, dan tingkat di mana persediaan hampir habis.
Waktu tunggu (lead time) adalah waktu yang diperlukan untuk menerima
kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atau persiapan
dimulai.

9
 Untuk menghindari biaya habisnya persediaan dan meminimalkan
biaya penyimpanan, pesanan harus dilakukan sehingga tiba saat unit terakhir
dalam persediaan digunakan. Mengetahui tingkat penggunaan dan waktu
tunggu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan
kembali (reorder point ROP) yang memenuhi tujuan berikut.

ROP = Tingkat penggunaan x Waktu tunggu (14.3)

Untuk mengilustrasikan Persamaan 14.3, kita akan kembali

menggunakan contoh komponen lemari es. Asumsikan produsen
menggunakan 50 komponen per hari dan waktu tunggunya adalah 4 hari.
Jika demikian, sebuah pesanan harus ditempatkan ketika tingkat persediaan
komponen lemari es turun hingga 200 unit (4 x 50). Tampilan 14.2
memberikan ilustrasi grafis. Perhatikan bahwa persediaan hampir habis
ketika pesanan riba dan kuantitas yang dimiliki naik kembali sampai tingkat
EOQ.

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

10
 Jika permintaan atas komponen atau produk tidak diketahui dengan
pasti, maka persediaan mungkin habis. Sebagai contoh, jika komponen
lemari es digunakan pada tingkat 60 komponen per hari (bukannya 50),
maka perusahaan akan menggunakan 200 komponen selama tiga sepertiga
hari. Karena pesanan baru tidak akan diterima sampai akhir hari keempat,
aktivitas reparasi yang membutuhkan komponen in akan menganggur
selama dua pertiga hari. Untuk menghindari hal ini, organisasi sering
memilih untuk menyimpan persediaan pengaman. Persediaan pengaman
(safety stuck) adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas
Hukuan permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian
waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan
tingkat rata-rata penggunaan. Sebagai contoh, jika penggunaan maksimal
komponen lemari es adalah 60 unit per hati, rata-rata penggunaan adalah 50
unit per hari, dan waktu tunggu adalah empat hari, maka persediaan
pengaman dihitung sebagai berikut.
Penggunaan maksimal 60
Rata-rata penggunaan 50
Selisih 10
Waktu tunggu x4
Persediaan Pengaman 40

Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali

dihitung sebagai berikut.

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Waktu tunggu) + Persediaan

pengaman
(14.4)

Pada contoh komponen lemari es, titik pemesanan kembali untuk

persediaan dengan persediaan pengaman dihitung sebagai berikut.
11
 ROP = (50 x 4) +40
= 240 unit
Jadi, secara otomatis, pesanan ditempatkan ketika tingkat persediaan
turun menjadi 240 unit.

Contoh Perusahaan Manufaktur

Pengaturan jasa perbaikan berkaitan dengan pembelian persediaan.
Konsep yang sama dapat diterapkan untuk pengaturan yang persediaannya
dibuat sendiri. Sebagai gambaran, mari kita bayangkan Benson Company,
manufaktur besar pembuat alat-alat pertanian yang memiliki beberapa
pabrik di seluruh negeri. Setiap pabrik memproduksi semua bagian rakitan
yang diperlukan untuk merakit alat pertanian tertentu. Salah satu pabrik
besarnya di daerah Barat Tengah memproduksi bajak. Manajer di pabrik
Barat Tengah ini mencoba menentukan ukuran produksi untuk bagian
pembuatan mata pisau. Ia diyakinkan bahwa ukuran lot yang ada sekarang
terlalu besar dan ingin mengidentifikasi jumlah yang harus diproduksi agar
dapat meminimalkan biaya penyimpanan dan biaya persiapan. Ia juga ingin
menghindari kehabisan persediaan karena setiap kehabisan persediaan itu
akan menutup Departemen Perakitan.
Untuk membantu manajer tersebut membuat keputusan, pengontrol
perusahaan telah menyediakan informasi berikut.
Permintaan rata-rata mata pisau 320 per hari
Permintaan maksimal mata pisau 340 per hari
Permintaan tahunan mata pisau 80.000
Biaya penyimpanan per unit $5
Biaya persiapan $12.500
Waktu tunggu 20 hari
Berdasarkan informasi di atas, kuantitas pesanan ekonomis (EOQ) dan
titik pemesanan kembali dihitung pada Tampilan 14.3. Seperti yang
diperlihatkan oleh perhitungan tersebut, mata pisau harus diproduksi dalam

12
 batch yang terdiri atas 20.000 unit dan persiapan baru harus dimulai ketika
pasokan mata pisau turun hingga menjadi 6.800.

2.1.6. EQQ dan Manajemen Persediaan

Pendekatan tradisional untuk mengelola persediaan telah dikenal

sebagai sistem just-in-case. Pada beberapa situasi, sistem persediaan just-
in-case benar-benar sangat tepat. Sebagai contoh, rumah sakit memerlukan
persediaan obat resep, obat obatan, dan perlengkapan penting lainnya
sepanjang waktu untuk menangani situasi darurat. Penggunaan pesanan
ekonomis dan persediaan pengaman tampak sangat masuk akal dalam
lingkungan seperti itu. Mengandalkan sistem just-in-time bagi suatu obat
yang penting untuk mengatasi serangan jantung tampaknya adalah hal yang
tidak praktis. Selain itu, banyak toko eceran kecil, perusahaan manufaktur,
dan perusahaan jasa mungkin tidak memiliki daya beli untuk menjalankan
sistem manajemen persediaan alternatif seperti pembelian just-in-time,
Seperti contoh mata pisau bajak yang diperlihatkan sebelumnya
(Tampilan 14. 3), model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi
pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaan dan biaya

13
 persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.
Pentingnya model EOQ bagi banyak perusahaan industri di AS dari zaman
dulu dapat diapresiasikan secara lebih baik dengan memahami sifat
lingkungan manufaktur tradisional. Lingkungan tersebut bercirikan
produksi dalam jumlah massal atas beberapa jenis produk standar yang
umumnya memiliki biaya persiapan yang tinggi. Produksi mata pisau bajak
sesuai dengan pola ini. Biaya persiapan yang tinggi mendorong ukuran
batch yang besar: 20.000 unit. Permintaan tahunan sebesar 80.000 unit
dapat dipenuhi hanya dengan menghasilkan empat batch. Jadi, waktu
produksi untuk perusahaan tersebut cenderung cukup lama. Selain itu,
keanekaragaman dipandang sebagai sesuatu yang memakan biaya dan harus
dihindari. Memproduksi berbagai variasi dari suatu produk bisa cukup
mahal, terutama karena fitur tambahan khusus biasanya memerlukan
persiapan yang lebih sering dan lebih mahal. Hal tersebut merupakan alasan
untuk standardisasi produk

2.2 Manajemen Persediaan JIT

Perusahaan asing menawarkan produk berkualitas lebih tinggi dan berharga
lebih rendah dengan fitur khusus sehingga menciptakan tekanan berat pada
perusahaan domestik yang memiliki batch besar dan biaya persiapan yang tinggi
untuk meningkatkan kualitas dan keanekaragaman produk sambil mengurangi total
biaya secara simultan. Tekanan persaingan ini telah menyebabkan perusahaan
meninggalkan model EOQ dan beralih ke pendekatan just-in-time untuk proses
manufaktur dan pembelian.
Manufaktur JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan
tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh
permintaan yang ada, bukan didorong ke dalam sistem pada waktu tertentu
berdasarkan permintaan yang diantisipasi.

14
 Permintaan pelanggan menarik bahan baku melalui sistem ini menggunakan
prinsip yang sama dalam pengaturan manufaktur. Tiap operasi hanya memproduksi
apa yang diperlukan untuk memenuhi permintaan operasi selanjutnya, Bahan baku
atau bagian rakitan tiba tepat pada waktu dibutuhkan agar produksi dapat berjalan
sehingga permintaan dapat dipenuhi. Selanjutnya, sebagai pelengkap atas dan
bagian dari sistem JII keseluruhan adalah konsep pembelian JT. Pembelian JIT JEE
purchasing) mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan
bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok
adalah hal yang sangat penting.
JIT memiliki dua tujuan strategis: meningkatkan laba dan memperbaiki posisi
bersaing perusahaan. Kedua tujuan itu dicapai dengan mengendalikan biaya (yang
memungkinkan persaingan harga yang lebih baik dan peningkatan laba),
memperbaiki kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Sistem JIT
menawarkan peningkatan efisiensi biaya dan mempunyai fleksibilitas secara
simultan untuk merespons permintaan pelanggan akan kualitas yang lebih baik dan
variasi yang lebih banyak. Produksi dan pembelian dengan sistem JIT mewakili
usaha terus-menerus dalam mengejar produktivitas melalui penghapusan
pemborosan. Jelas sekali, JIT lebih dari sekadar sistem manajemen persediaan.
Namun, persediaan dipandang sebagai pemborosan. Persediaan mengikat sumber
daya, seperti kas, ruang, dan tenaga kerja. Persediaan juga menyembunyikan
ketidak efisiensian dalam produksi dan meningkatkan kompleksitas sistem
informasi perusahaan. Jadi, meskipun fokus JIT lebih dari sekadar manajemen
persediaan, pengendalian persediaan adalah keuntungan tambahan yang penting.

2.2.1. Karakteristik Dasar JIT

Tata Letak Pabrik Jenis dan efisiensi tata letak pabrik dikelola secara
berbeda dalam proses manufaktur JIT. JIT mengganti tata letak pabrik
tradisional ini dengan suatu pola sel manufaktur. Sel manufaktur
(manufacturing cell) terdiri atas mesin-mesin yang dikelompokkan dalam
kumpulan yang biasanya berbentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur

15
sehingga dapat digunakan untuk melakukan berbagai operasi secara
berurutan. Tiap sel dipersiapkan untuk menghasilkan produk atau kumpulan
produk tertentu. Produk pindah dari satu mesin ke mesin lain dari awal
hingga selesai. Para pekerja ditugaskan pada sel-sel dan dilatih untuk
mengoperasikan semua mesin dalam sel. Jadi, tenaga kerja dalam
lingkungan JIT memiliki beberapa keahlian sekaligus, tidak berkeahlian
khusus. Tiap sel manufaktur pada dasarnya adalah sebuah pabrik mini dan
sel-sel tersebut sering disebut pabrik dalam pabrik.
Struktur sel biasanya menghasilkan penurunan waktu tunggu dan
menurunkan harga pokok produksi. Desain manufaktur sel juga dapat
memengaruhi ukuran pabrik dan jumlah pabrik karena umumnya
membutuhkan ruang yang lebih sedikit,

Tampilan 14. 4 Pola Tata Letak Pabrik: Tradisional versus JIT

 Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawan

16
 Perbedaan struktural utama lainnya antara organisasi JIT dan
tradisional berhubungan dengan pengelompokan dan tanggung jawab
karyawan. Seperti yang baru ditunjukkan, tiap sel dipandang sebagai
suatu pabrik mini. Jadi, tiap sel membutuhkan akses yang mudah dan
cepat untuk mendukung pelayanan.
Sebagai tambahan dari pekerjaan produksi langsung, para pekerja
sel dapat melakukan tugas persiapan, memindahkan barang setengah
jadi dari bagian ke bagian lain dalam sel, melakukan perawatan
pencegahan dan perbaikan kecil, melakukan inspeksi kualitas, dan
melakukan tugas pembersihan. Secara langsung, kemampuan
multitugas ini berhubungan dengan pendekatan tarikan melalui
produksi. Para pekerja sel juga diberikan suatu tingkat partisipasi yang
lebih tinge dalam manajemen organisasi. Masukan pekerja dipandang
dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi.
 Total Quality Control
JIT perlu memberikan tekanan yang lebih kuat pada pengelolaan
kualitas. Suku cadang yang cacat menghambat proses gerinda. Kualitas
yang rendah tidak dapat ditoleransi dalam suatu lingkungan manufaktur
yang beroperasi tanpa persediaan. Secara sederhana, JIT tidak dapat
diimplementasikan tanpa suatu komitmen pada pengendalian kualitas
total (total quality control TQC). Pada intinya, TQC adalah suatu
pengejaran tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usaha untuk
mendapatkan suatu desain produk, dan proses manufaktur tanpa cacat.
 Ketertelusuran Biaya Overhead
Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk
membebankan biaya pada produk individual:
1) Penelusuran langsung.
2) Penelusuran penggerak, dan
3) Alokasi.

17
 Dari ketiga metode, penelusuran langsung paling akurat sehingga
lebih disukai daripada dua metode lainnya.

Setelah penyelesaian proses, produk ditransfer ke proses lain yang

ditempatkan dalam departemen yang berbeda (seperti perakitan,
pengecatan, dan lain-lain). Karena lebih dari satu produk yang diproses
dalam suatu departemen, biaya departemen itu dibagi pada semua
produk yang melalui proses itu sehingga harus dibebankan pada produk
dengan menggunakan penggerak aktivitas (dan terkadang alokasi).
Dalam suatu lingkungan JIT, biaya overhead-yang sebelumnya
dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran penggerak
atau alokasi yang sekarang secara langsung dapat ditelusuri ke produk.
Manufaktur selular, tenaga kerja berkeahlian ganda, dan aktivitas
pelayanan yang terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT yang
bertanggung jawab pada perubahan dalam penelusuran ini. Tampilan
14-5 membandingkan kemampuan penelusuran dari beberapa biaya
pilihan dalam lingkungan manufaktur tradisional dengan kemampuan
penelusurannya dalam lingkungan JIT (dengan asumsi sel-sel produk
tunggal). Pembandingan berdasarkan pada ketiga metode pembebanan
biaya.

18
 Pengaruh Persediaan
JIT umumnya menurunkan persediaan hingga tingkat yang sangat
rendah. Pencapaian terhadap tingkat yang tidak signifikan dari
persediaan adalah vital bagi kesuksesan JIT. Akan tetapi, ide pencapaian
persediaan yang tidak signifikan menentang alasan tradisional untuk
menyimpan persediaan. Alasan-alasan ini tidak lagi dipandang berlaku.
Sebagai contoh, masalah penyelesaian antara biaya pemesanan atau
biaya persiapan dan biaya penyimpanan diselesaikan dengan memilih
suatu tingkat persediaan yang meminimalkan jumlah biaya-biaya ini.
Jika permintaan lebih banyak dari yang diharapkan atau jika produksi
menurun karena kegagalan dan inefisiensi produksi, maka persediaan
menjadi penyangga, menyediakan produk bagi pelanggan yang
mungkin tidak lagi tersedia. Sama halnya. persediaan dapat
menghindarkan penutupan yang disebabkan oleh pengiriman yang
terlambat dari bahan baku, suku cadang yang cacat, dan kegagalan
mesin yang digunakan untuk memproduksi bagian rakitan. Akhirnya,
persediaan sering menjadi solusi dari masalah pembelian bahan baku
terbaik dengan biaya terkecil melalui penggunaan diskon kuantitas. JIT
menolak menggunakan persediaan sebagai solusi dari masalah-masalah
ini. Bahkan, persediaan tidak hanya dipandang sebagai pemborosan,
tetapi sebagai sesuatu yang langsung berhubungan dengan kemampuan
perusahaan untuk bersaing. Persediaan yang banyak menandakan
eksistensi masalah yang harus dipecahkan dan sering berarti kualitas
rendah, waktu tunggu yang panjang, dan kinerja jatuh tempo yang
rendah (di antara hal-hal lainnya). Manajemen persediaan JIT
menawarkan penyelesaian alternatif yang tidak membutuhkan banyak
persediaan. Perbedaan utama antara lingkungan manufaktur JIT dan
lingkungan manufaktur tradisional diringkas pada Tampilan 14.6.

19
2.2.2. Biaya Persiapan dan Penyimpanan: Pendekatan JIT

JIT merupakan pendekatan untuk meminimalkan tota biaya

penyimpanan dan biaya persiapan yang sangat berbeda dari pendekatan
tradisional. Pendekatan tradisional mengakui keberadaan biaya persiapan,
kemudian menentukan kuantitas pesanan yang merupakan perimbangan
terbaik dari dua kategori biaya. Di lain pihak, JIT tidak menerima biaya
persiapan (atau pemesanan). Justru sebaliknya, JIT mencoba menekan
biaya-biaya ini sampai nol. Jika biaya persiapan dan biaya pemesanan
menjadi tidak signifikan, maka biaya yang tersisa untuk dikurangi adalah
biaya penyimpanan yang dicapai dengan mengurangi persediaan sampai ke
tingkat yang sangat rendah. Pendekatan ini yang menjelaskan dorongan
untuk persediaan nol dalam sistem JIT.

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan,

Pertukaran Data Elektronik dan JIT II

Biaya pemesanan dikurangi dengan mengembangkan hubungan yang

erat dengan pemasok. Menegosiasikan kontrak jangka panjang atas pasokan
bahan baku dari luar tentu akan mengurangi jumlah pesanan dan biaya

20
pemesanan terkait. Pengecer telah menemukan cara mengurangi biaya
pemesanan dengan menerapkan apa yang disebut pengisian kembali
berkelanjutan. Dengan pengisian kembali berkelanjutan (continuous
replenishment) pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen
persediaan pengecer. Pembuat barang memberi tahu pengecer kapan dan
berapa banyak persediaan yang harus dipesan kembali. Pengecer meninjau
rekomendasi itu dan menyetujui pesanan jika memang masuk akal. Wal-
Mart dan Procter & Gamble, misalnya, menggunakan pengaturan seperti
ini. Pengaturan ini telah mengurangi masalah kehabisan persediaan. Selain
itu, barang-barang Procter & Gamble sering terjual sebelum Wal-Mart
harus membayarnya. Di lain pihak, Procter & Gamble telah menjadi
pemasok utama yang mempunyai ruang pajang yang iebin luas dan lebih
baik, serta tingkat ketidakpastian permintaan yang lebih rendah.
Kemampuan memproyeksikan permintaan yang lebih baik memungkinkan
Procter & Gamble untuk memproduksi dan menyerahkan secara
berkelanjutan dalam lot yang lebih kecil-tujuan manufaktur JIT. Pengaturan
yang sama dapat dibuat di antara produsen dan pemasok.

Proses pengisian kembali yang berkelanjutan akan lebih dipermudah

oleh pertukaran dan elektronik. Pertukaran data elektronik (electronic data
interchange-EDI) adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik
yang pada intinya adalah suatu metode terotomatisasi dari pengiriman
informasi dari komputer ke komputer. Pada awalnya, jaringan bernilai
tambah (value-added network-VAN) diburuhkan untuk memindahkan
informasi ini. Pada tahun 1998, sekitar 95% transaksi EDI dipindahkan
melalui VAN. Akan retapi, alternatif komunikasi internet diharapkan
menurunkan penggunaan VAN ini untuk EDI hingga kurang dari 50%.

Meskipun EDI digunakan oleh jenis-jenis transaksi bisnis ke bisnis yang

berbeda, Kita berfokus pada penggunaannya untuk manajemen persediaan.
Sebagai contoh, EDI memungkinkan para pemasok mengakses database
para pembeli. Dengan mengetahui jadwal produksi pembeli (dalam hal

21
perusahaan manufaktur) para pemasok dapat mengirimkan suku cadang ke
tempat di mana mereka dibutuhkan tepat pada waktu untuk penggunaannya.
EDI tidak melibatkan penggunaan kertas-tidak ada perintah pembelian atau
faktur. Para pemasok menggunakan jadwal produksi yang ada dalam
database untuk menentukan jadwal produksi dan pengirimannya sendiri.
Ketika suku cadang dikirim, pesan elektronik juga dikirim dari pemasok
kepada pembeli bahwa pengiriman dalam perjalanan. Ketika suku cadang
tiba, suatu kode batang (bar code) dipindai dengan pemindai elektronis dan
hal ini mengawali pembayaran atas barang tersebut. Jelaslah bahwa EDI
memerlukan pengaturan kerja yang erat antara pemasok dan pembeli-
mereka beroperasi hampir lebih seperti satu perusahaan daripada dua
perusanaan yang terpisah.

JIT II adalah suatu merek layanan dari Bose Corporation. Pembelian JIT
II menyertakan pengaturan kemitraan JIT ke tingkat yang lebih tinggi.
Hubungan JIT II memiliki wakil pemasok yang bekerja di lapangan (secara
penuh) di fasilitas pelanggan, sementara dibayar oleh pemasok. Karyawan
pemasok ini dianggap sebagai wakil di pabrik. Dengan berada di lapangan
100% penuh, wakil di pabrik menyediakan dukungan pemasok yang
berkelanjutan. Wakil pemasok menghadiri pertemuan perencanaan
produksi, memiliki otoritas untuk membuat pesanan atas nama pelanggan,
dan dapat menyelesaikan masalah pembelian (seperti perbaikan pesanan
dan penundaan pesanan), Hubungan ini menurunkan biaya administratif
kedua pihak dan memfasilitasi penggunaan pembelian JIT secara baik.
Pengaturan bersama sering didukung oleh kontrak terbuka, jangka panjang
yang dianggap sebagai suatu kontrak abadi (evergreen contract). Kontrak
abadi tidak memiliki tanggal berakhir dan tidak membutuhkan penawaran
ulang sehingga menurunkan risiko permintaan bagi pemasok. Sebagai ganti
untuk menurunkan permintaan atas produknya yang tidak menentu,
pemasok menarik beberapa biaya pembelian pelanggan karena hal ini untuk
membayar gaji wakil di lapangan pabrik. Contoh perusahaan yang
menggunakan JIT II adalah Bose, IBM, Intel, Honywell, dan AT&T.
22
2.2.3. Manajemen Persediaan dan Dilema Etis

Teknologi untuk melacak dan mengelola persediaan telah

berkembang semakin canggih. Tag Radio Frequency ldentification (RFID)
yang dipasang pada suatu produk atau kemasannya bisa digunakan untuk
melacak setiap unit produk. Sebagai contoh, Wal-Mart telah menguji "rak
cerdas” (smart shelves) fotografis. Rak cerdas memiliki kamera
tersembunyi yang memfoto pelanggan yang mengambil barang yang
memiliki tag RFID dari rak. Selanjutnya, ketika pelanggan keluar, tag RFID
akan mengambil satu foto lagi. Kali ini adalah foto pelanggan yang membeli
barang tersebut. Staf perusahaan mencocokkan foto setiap orang yang
mengambil barang dari rak dengan foto pembelian. Jika tidak ada toto yang
kedua, orang itu berarti mencuri barang tersebut. Tujuannya adalah
menurunkan pencurian dari pelanggan dan/atau karyawan. Akan tetapi,
keberadaan kamera secara tersembunyi yang tidak terlihat oleh pelanggan
Wal-Mart membuat beberapa kelompok pelanggan marah.
Mengurangi Waktu Persiapan
Mengurangi Waktu persiapan mengharuskan perusahaan mencari
cara baru yang lebih efisien untuk melakukan persiapan. Untungnya,
pengalaman telah menunjukkan pengurangan yang dramatis atas waktu
persiapan dapat dicapai. Contoh klasiknya adalah Harley-Davidson.
Dengan mengadopsi sistem JIT, Harley-Davidson mengurangi waktu
persiapan lebih dari 75% pada mesin yang dievaluasi. Pada beberapa kasus,
Harley-Davidson mampu mengurangi waktu persiapan dari bilangan jam ke
menit. Perusahaan lainnya juga telah mengalami hasil serupa. Waktu
persiapan umumnya dapat dikurangi sedikitnya 75%.

2.2.4. Kinerja Jatuh Tempo: Solusi JIT

Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk

menanggapi kebutuhan pelanggan. Di masa lalu, persediaan barang jadi
23
 telah digunakan untuk menjamin bahwa perusahaan mampu memenuhi
tanggal pengiriman yang diminta. Sistem JIT memecahkan masalah kinerja
jatuh tempo bukan dengan menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi
waktu tunggu secara dramatis. Waktu tunggu yang lebih singkat akan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tanggal
penyerahan dan merespons permintaan pasar dengan cepat. Jadi, daya saing
perusahaan dapat meningkat. JIT memotong waktu tunggu dengan
mengurangi wkatu persiapan, memperbaiki kualitas, dan menggunakan
manufaktur seluler. Perusahaan mengalami paling sedikit 90 persen
penurunan waktu tunggu ketika mengimplementasikan JIT.

2.2.5. Menghindari Penghentian Produksi dan Kendala Proses: Pendekatan

JIT

Penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan:

kegagalan mesin, kecacatan bahan baku atau subrakitan, dan
ketidaktersediaan bahan baku atau subrakitan. Memiliki persediaan adalah
suatu solusi tradisional atas semua masalah tersebut. Mereka yang
mendukung pendekatan JIT berpendapat persediaan tidak memecahkan
masalah, tetapi hanya menyamarkan atau menutupi masalah tersebut.
Pendukung JIT menggunakan analogi batu di dalam danau. Batu
melambangkan ketiga masalah dan air melambangkan persediaan. Jika
danaunya dalam (persediaan tinggi), maka batu yang ada di dalam danau
tidak akan kelihatan dan manajer dapat berpura-pura bahwa batu itu tidak
ada. Dengan mengurangi persediaan menjadi nol, batu tersebut akan
kelihatan dan tidak dapat diabaikan lagi. JIT memecahkan ketiga masalah
di atas dengan menekankan pemeliharaan pencegahan rotal dan
pengendalian kualitas total, serta membina hubungan yang tepat dengan
pemasok.
1. Pemeliharaan Pencegahan Total

24
 Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total
(total preventive maintenance). Dengan memberikan perhatian lebih
pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin dapat
dihindari. Tujuan ini dapat lebih mudah dicapai dalam lingkungan JIT
karena filosofi tenaga kerja antardisiplin. Pekerja manufaktur sel biasa
dilatih dalam hal pemeliharaan mesin yang dioperasikannya. Karena
sifat tarikan JIT, pekerja sel biasa mempunyai waktu menganggur dalam
proses manufaktur. Waktu tersebut dapat digunakan secara produktif
dengan melibatkan mereka dalam pemeliharaan pencegahan,
2. Pengendalian Kualitas Total
Masalah komponen yang cacat dipecahkan dengan berusaha
mencapai tingkat kerusakan nol. Karena manufaktur JIT tidak
mengandalkan persediaan untuk menggantikan komponen atau bahan
yang rusak, penekanan pada kualitas-baik untuk bahan baku yang
diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal-meningkat
tajam. Penurunan jumlah komponen yang ditolak antara 75 sampai 90
persen bukan hal yang tidak biasa. Menurunnya komponen yang cacat
juga menghapuskan justifikasi untuk persediaan berdasarkan proses
yang tidak dapat diandalkan.
3. Sistem Kanban
Untuk menjamin komponen atau bahan baku tersedia ketika
dibutuhkan, digunakan sebuah sistem yang disebut sistem Kanban
(Kanban system). Sistem Kanban adalah sebuah sistem informasi yang
mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Sistem
Kanban bertanggung jawab dalam memastikan produk yang dibutuhkan
(atau komponen) diproduksi (atau diperoleh) dalam kuantitas yang
diperlukan secara tepat waktu. Hal itu adalah inti dari sistem manajemen
persediaan JIT.
Sistem Kanban menggunakan kartu atau tanda yang terbuat dari
lembaran plastik, karton, atau metal berukuran empat inci kali delapan

25
 inci. Kanban biasanya diletakkan pada kantong vinil dan dilekatkan
dalam bagian atau tempat yang berisi komponen yang dibutuhkan.
Sistem Kanban dasar menggunakan tiga kartu: Kanban penarikan,
Kanban produksi, dan Kanban pemasok. Dua kartu yang pertama
mengendalikan pergerakan kerja di antara proses manufaktur,
sedangkan kartu ketiga mengendalikan pergerakan komponen di antara
proses dan pemasok luar.
a) Kanban penarikan (withdrawal Kanban) memerinci kuantitas proses
berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya. Berikut
ilustrasi Kanban Penarikan.
No. Barang 15670T07 Proses Sebelumnya

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8 Proses Selanjutnya

Jenis Kotak C Perakitan Akhir

b) Kanban produksi (production Kanban) memerinci kuantitas yang

harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Berikut Ilustrasi dari
Kanban Produksi:

No. Barang 15670T07 Proses

Nama Barang Papan Sirkuit Perakitan Papan Sirkuit

Jenis Komputer TR6547 PC

Kapasitas Kotak 8

Jenis Kotak C

26
 c) Kanban pemasok (vendor Kanban) digunakan untuk
memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak
komponen dan memerinci kapan komponen tersebut dibutuhkan.
No. Barang 15670T08 Nama Perusahaan Penerima

Nama Barang Kotak Komputer Komputer Pribadi

Kapasitas Kotak 8 Gerbang Penerimaan

Jenis Kotak C 75

Waktu Penyerahan 8:30 A.M., 12:30 P.M., 2:30 P.M.

Nama Pemasok Gerry Supply

Penggunaan kartu Kanban untuk mengendalikan arus kerja dapat

diilustrasikan dengan contoh sederhana. Asumsikan dua proses dibutuhkan
untuk membuat sebuah produk. Proses pertama (Perakitan Papan Sirkuit)
membuat dan menguji papan sirkuit (dengan menggunakan sel manufaktur
berbentuk huruf U). Proses kedua (Perakitan Akhir) menempatkan delapan
papan sirkuit dalam subrakitan yang dibeli dari pemasok luar. Produk
akhirnya adalah komputer pribadi.

Ilustrasi Proses Kanban

27
 Tampilan diatas menggambarkan tata letak pabrik yang berkaitan
dengan proses manufaktur komputer pribadi. Mengaculah pada tampilan ini
ketika langkah langkah penggunaan Kanban dibahas.
Pertama, perhatikanlah pergerakan kerja di antara kedua area
pemrosesan. Asumsikan delapan papan sirkuit ditempatkan dalam sebuah
tempat penyimpan dan satu tempat penyimpan lain yang serupa diletakkan
di area gudang papan sirkuit. Kartu yang dilekatkan pada tempat penyimpan
ini merupakan Kanhan produksi (P-Kanban). Tempat penyimpan kedua
yang berisi delapan papan sirkuit diletakkan dekat lini Perakitan Akhir
(tempat penarikan) dengan Kanban Penarikan (W-Kanban). Sekarang,
asumsikan jadwal produksi segera mengharuskan perakitan sebuah
komputer.
Persiapan Kanban dapat diuraikan sebagai berikut.
1. Pekerja dari lini Perakitan Akhir pergi ke gudang penarikan,
meindahkan delapan papan sirkuit, kemudian menempatkannya dalam
produksi. Pekerja juga mengambil kartu Kanban penarikan dan
menempatkannya di pos penarikan.
2. Kanban penarikan pada pos memberi tahu bahwa unit perakitan akhir
membutuhkan delapan papan sirkuit tambahan.
3. Pekerja lini Perakitan Akhir (atau petugas yang menangani bahan baku
yang disebut pembawa) melepas Kanban penarikan dari posnya dan
membawanya ke gudang papan sirkuit.
4. Pada area gudang papan sirkuit, pembawanya melepas Kanban produksi
dan tempat penyimpan delapan papan sirkuit dan menempatkannya
pada pos pemesanan produksi.
5. Kemudian, pembawa melekatkan Kanban penarikan ke tempat
penyimpanan komponen dan membawa tempat penyimpanan tersebut
kembali ke area Perakitan Akhir. Perakitan komputer berikutnya dapat
dimulai.
6. Kanban produksi pada pos pemesanan produksi memberi tahu pekerja
perakitan papan sirkuit untuk memulai produksi lot papan sirkuit
28
 lainnya Kanban produksi dilepas dan menyertai unit-unit saat mereka
diproduksi.
7. Ketika satu lot delapan papan sirkuit telah lengkap, unit-unit tersebut
diletakkan di suatu tempat penyimpanan di area gudang papan sirkuit
dan Kanban produksi dilekatkan di sana. Kemudian, siklus ini diulang.
Penggunaan Kanban menjamin proses berikutnya (Perakitan Akhir)
menarik papan sirkuit dari proses sebelumnya (Perakitan Papan Sirkuit)
dalam kuantitas yang diperlukan pada waktu yang tepat. Sistem Kanban
juga mengendalikan proses sebelumnya dengan memperbolehkan
memproduksi sejumlah produk yang ditarik oleh proses berikutnya. Dengan
cara ini, persediaan tetap berada pada tingkat minimal dan komponen
datang tepat ketika hendak digunakan.
Pada intinya, langkah-langkah yang sama ditempuh dalam
pembelian subrakitan. Satu-satunya perbedaan terletak pada penggunaan
Kanban pemasok yang menggantikan Kanban Produksi. Kanban pemasok
pada pos pemasok memberi tahu pemasok bahwa pesanan berikutnya
diperlukan. Seperti pada papan sirkuit, subrakitan harus diserahkan tepat
saat akan digunakan. Sistem pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk
menyerahkan kuantitas dalam jumlah kecil dengan frekuensi yang sering.
Penyerahan ini dapat dilakukan secara mingguan, harian, bahkan beberapa
kali sehari. Hal ini memerlukan hubungan kerja yang erat dengan pemasok.
Persetujuan kontrak jangka panjang cenderung menjamin pasokan bahan
baku.

2.2.6. Diskon Kenaikan Harga: Pembelian JIT Versus Penyimpanan

Persediaan

Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat

mengambil keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan
harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah
menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT mencapai tujuan yang sama tanpa

29
 harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak
jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang berlokasi
sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterlibatan
pemasok secara lebih ekstensif. Pemasok tidak dipilih semata-mata
berdasarkan pertimbangan harga. Kinerja-kualitas komponen dan
kemampuan pengiriman barang saat dibutuhkan-dan komitmen atas
pembelian JIT merupakan pertimbangan penting. Selain itu, terdapat
manfaat lain dari kontrak jangka panjang seperti penetapan harga dan
tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak jangka panjang juga
mengurangi jumlah pemesanan yang ditempatkan secara dramatis yang
membantu menurunkan biaya pemesanan. Dampak lain dari pembelian JIT
adalah menurunkan biaya komponen yang dibeli (biasanya ada penurunan
antara 5 sampai 20 persen)

2.2.7. Keterbatasan JIT

JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan

dengan hasil segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner,
bukan revolusioner. Dalam hal ini, dibutuhkan kesabaran. JIT sering disebut
program penyederhanaan, tetapi bukan berarti JIT dapat diterapkan dengan
mudah atau sederhana. Sebagai contoh, diperlukan waktu untuk membina
hubungan yang baik dengan pemasok. Segera memaksakan perubahan
dalam waktu penyerahan dan kualitas mungkin bukanlah suatu hal yang
realistis dan dapat menyebabkan konfrontasi antara perusahaan dan
pemasoknya. Kemitraan, bukan pemaksaan harus menjadi dasar hubungan
dengan pemasok. Untuk mendapatkan manfaat dari pembelian JIT,
perusahaan mungkin tergoda untuk mendefinisikan ulang hubungan
pemasok-secara sepihak. Mendefinisikan ulang hubungan pemasok secara
sepihak dengan banyak konsesi dan syarat-syarat yang memaksa dapat
menciptakan ketidak puasan pemasok dan mungkin menyebabkan pemasok

30
menentang hal tersebut. Pada jangka panjang, pemasok mungkin mencari
pasar baru, menemukan cara menaikkan harga (sesuai dengan keinginan
pemasok), atau mencari pembebasan peraturan. Tindakan ini dapat
menghancurkan banyak manfaat JIT yang dipaksakan oleh perusahaan yang
terburu-buru menerapkannya.
Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Pengurangan pada penyangga
persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja terpecah dan tingkat
stres yang tinggi di antara para pekerja produksi. Beberapa ahli
menyarankan pengurangan persediaan secara bertahap yang
memungkinkan para pekerja mengembangkan pengertian otonomi dan
mendorong partisipasi mereka dalam usaha perbaikan yang lebih luas.
Pengurangan persediaan yang dipaksakan dan dramatis mungkin akan
mengungkapkan masalah-tetapi hal ini dapat menyebabkan masalah lain
yang lebih banyak, seperti penjualan yang hilang dan pekerja yang stres.
Jika para pekerja merasa bahwa JIT sekadar cara untuk lebih memeras
mereka, maka usaha JIT sepertinya akan gagal. Strategi yang lebih baik dari
penerapan JIT adalah pengurangan persediaan mengikuti perbaikan proses
yang ditawarkan JIT. Menerapkan JIT tidak mudah serta memerlukan
perencanaan dan persiapan yang hati-hati dan saksama. Perusahaan harus
siap menghadapi perjuangan dan kegagalan.
Kekurangan JIT yang paling menonjol adalah tidak ada persediaan
untuk menyangga berhentinya produksi. Penjualan saat ini secara konstan
terancam oleh terhentinya produksi yang tidak terduga. Bahkan, bila terjadi
masalah, pendekatan JIT mencoba untuk menemukan dan menyelesaikan
masalah sebelum aktivitas produksi lebih lanjut terjadi. Pengecer yang
menggunakan taktik JIT juga menghadapi kemungkinan kekurangan
barang. (Pengecer JIT memesan apa yang mereka butuhkan sekarang-bukan
apa yang mereka harapkan untuk dijual-idenya adalah mengalirkan barang
melalui saluran selambat mungkin, menjaga persediaan tetap rendah, dan
menurunkan kebutuhan menurunkan harga). Jika permintaan meningkat
jauh di atas pasokan persediaan pengecer, maka pengecer mungkin tidak
31
mampu melakukan penyesuaian pesanan secara cepat untuk menghindari
kehilangan penjualan dan pelanggan yang terganggu. Namun, di samping
sisi negatifnya, para penjual eceran tampaknya tetap menggunakan JET.
Kerugian akibat kehilangan penjualan sewaktu-waktu tampaknya masih
lebih rendah daripada tingkar biaya menyimpan persediaan yang tinggi.
Perusahaan manufaktur JIT juga bersedia mengganti penjualan saat ini
dengan risiko untuk mencapai jaminan penjualan masa depan. Jaminan ini
akan dicapai dengan kualitas yang lebih tinggi, waktu tanggap yang lebih
cepat, dan biaya operasional yang lebih rendah. Namun, perusahaan harus
menyadari bahwa kehilangan penjualan saat ini adalah penjualan yang
hilang selamanya. Memasang sistem JIT sehingga beroperasi dengan
interupsi yang sangat sedikit bukanlah proyek jangka pendek. Jadi,
penjualan yang hilang adalah biaya riil dari pemasangan sistem JIT.
Pilihan lain yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap adalah teori
kendala (theory of constraints-TOC). Pada prinsipnya, TOC dapat
digunakan bersama dengan manufaktur JIT. Bagaimanapun juga,
lingkungan manufaktur JIT juga mempunyai batasan. Lebih jauh,
pendekatan TOC mempunyai kualitas yang sangar menarik pada
perlindungan penjualan saat ini, di samping berupaya meningkatkan
penjualan di masa mendatang dengan meningkatkan kualitas,
mempersingkat waktu tanggap, dan menurunkan biaya operasi.

32
 BAB III

PENUTUP

3. 1. Kesimpulan

Perusahaan dalam melakukan pelaporan mengenai persediaan sangat

penting bagi perusahaan dalam mengambil suatu keputusan dan persediaan
merupakan salah satu dari beberapa unsur yang paling aktif dalam operasi
perusahaan yang secara terus menerus diperoleh, diproduksi, dan dijual. Oleh
karena itu, sistem akuntansi itu sendiri harus dilaksanakan sebaik mungkin
sehingga tidak mengalami hal-hal yang mengganggu jalannya operasi perusahaan.
Pelaporan persediaan yang diteliti dan relevan dianggap vital untuk memberikan
informasi yang berguna bagi perusahaan. Apabila terjadi kesalahan dalam
pencatatan persediaan, maka akan mengakibatkan kesalahan dalam menentukan
besarnya laba perusahaan yang diperoleh.

3. 2. Saran

Berdasarkan dari pembahasan diatas, maka penulis mengemukakan saran bahwa

penerapan Manajemen Persediaan yang baik harus dilaksanakan secara efektif,
karena akan menunjang keberhasilan perusahaan tersebut.

33
 DAFTAR PUSTAKA

https://journal.ikopin.ac.id/index.php/fairvalue/article/view/698/396
Hansen, Don R., & Mowen, Maryanne M. (2005). Management Accounting (7th ed).
Singapore: Thomson Leaming, Inc - South Western Division.

34