Pemantauan dan Pelaporan

Risiko
 Pemantauan dan Pelaporan Risiko

Pemantauan Risiko (Risk Monitoring)

Pemantauan dan pengendalian risiko diperlukan untuk:
• Memastikan pelaksanaan rencana risiko dan evaluasi efektivitasnya dalam
mengurangi risiko.
• Melacak risiko yang diidentifikasi, termasuk daftar pengawasan.
• Memantau kondisi pemicu untuk kontinjensi
• Memantau risiko residual dan mengidentifikasi risiko baru yang timbul selama
eksekusi proyek.
• Memperbarui aset proses organisasi

Tujuan pemantauan risiko

Tujuannya adalah untuk menentukan apakah:
• Respons risiko telah dilaksanakan sesuai rencana.
• Tindakan respons risiko sama efektifnya dengan yang diharapkan atau jika respons
baru harus dikembangkan.
• Asumsi proyek masih berlaku.
• Paparan risiko telah berubah dari keadaan sebelumnya, dengan analisis tren.
• Pemicu risiko telah terjadi.
• Kebijakan dan prosedur yang tepat diikuti.
• Risiko baru yang sebelumnya tidak diidentifikasi telah terjadi

Masukan (Input) ke Pemantauan Risiko

1. Rencana manajemen risiko
2. Daftar Risiko. Berisi output dari proses lain: risiko & pemilik yang diidentifikasi,
respons risiko, pemicu dan tanda peringatan
3. Permintaan Perubahan yang Disetujui. Perubahan yang disetujui termasuk
modifikasi seperti cakupan, jadwal, metode kerja, atau ketentuan kontrak. Hal ini
 sering memerlukan analisis risiko baru untuk mempertimbangkan dampak pada
rencana yang ada dan mengidentifikasi risiko baru dan respons yang sesuai
4. Informasi Kinerja Kerja. Status proyek dan laporan kinerja diperlukan untuk
pemantauan risiko dan pengendalian risiko.

Alat dan Teknik untuk Pemantauan dan Pengendalian Risiko

1. Penilaian Ulang Risiko
• Tinjauan risiko proyek di semua rapat tim.
• Ulasan utama di pencapaian utama
• Peringkat risiko dan prioritas dapat berubah selama masa proyek. Perubahan
mungkin memerlukan analisis risiko kualitatif atau kuantitatif tambahan.
2. Audit risiko.
Memeriksa dan mendokumentasikan efektivitas perencanaan respons risiko dalam
mengendalikan risiko dan efektivitas pemilik risiko.
3. Varians dan Analisis Tren
Digunakan untuk memantau keseluruhan biaya proyek & Menjadwalkan kinerja
terhadap paket dasar. Penyimpangan signifikan menunjukkan bahwa identifikasi dan
analisis risiko yang diperbarui harus dilakukan. Pengukuran kinerja teknis.
4. Analisis Cadangan
Ketika eksekusi berlangsung, beberapa peristiwa risiko dapat terjadi dengan dampak
positif atau negatif pada biaya atau jadwal cadangan kontinjensi. Analisis cadangan
membandingkan cadangan yang tersedia dengan jumlah risiko pada saat itu dan
menentukan apakah cadangan cukup
5. Rapat status
Manajemen risiko dapat ditangani secara teratur dengan menyertakan subjek dalam
rapat proyek.
Keluaran (Output) dari Pemantauan Risiko
1. Pembaruan Daftar Risiko
Register risiko diperbarui untuk mencakup:
• Hasil penilaian ulang risiko, audit, dan tinjauan risiko. Pembaruan dapat
memengaruhi probabilitas risiko, dampak, peringkat, respons, dll..
• Hasil aktual risiko, dan respons risiko yang menjadi bagian dari file proyek yang
akan digunakan pada proyek di masa depan.
2. Tindakan korektif.
Tindakan korektif terdiri dari melakukan rencana kontinjensi atau menjalankan
alternatif untuk mencapai solusi. Proses pencapaian solusi dilakukan sebagai
tanggapan atas risiko yang sebelumnya tidak direncanakan untuk muncul. Proses ini
harus didokumentasikan dengan benar dan dimasukkan ke dalam rencana proyek dan
rencana respons risiko.
3. Tindakan Pencegahan yang Direkomendasikan
Digunakan untuk mengarahkan proyek ke arah kepatuhan terhadap rencana
manajemen proyek
4. Permintaan perubahan proyek.
Menerapkan rencana kontinjensi atau alternative solusi yang sering mengakibatkan
kebutuhan untuk mengubah rencana proyek dalam menanggapi risiko. Hasilnya
adalah penerbitan permintaan perubahan yang dikelola oleh kontrol perubahan secara
keseluruhan.
5. Pembaruan Aset Proses Organisasi
Informasi yang diperoleh melalui proses manajemen risiko dikumpulkan dan
disimpan untuk digunakan oleh proyek masa depan: Template untuk rencana
manajemen risiko, matriks dampak probabilitas, register risiko, pelajaran yang
dipelajari/ telah diperoleh.
6. Pembaruan Rencana Manajemen Proyek
Pembaruan untuk rencana manajemen proyek sebagai akibat dari persetujuan
perubahan yang diminta
Kemajuan dan Kinerja, Pengukuran dan Evaluasi

Kontrol adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan rencana untuk

mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi kemungkinan tindakan alternatif, dan
mengambil tindakan korektif yang tepat. Langkah-langkah kontrol proyek untuk
mengukur dan mengevaluasi kinerja proyek disajikan di bawah ini.

Langkah 1: Mengatur Baseline Plan

Baseline Plan memberikan elemen untuk mengukur kinerja. Garis dasar berasal dari
informasi biaya dan durasi yang ditemukan dalam database struktur perincian kerja
(WBS-Work Breakdown Structure) dan data urutan waktu dari keputusan penjadwalan
jaringan dan sumber daya. Dari WBS, jadwal sumber daya proyek digunakan untuk fase
waktu semua pekerjaan, sumber daya, dan anggaran ke dalam rencana dasar.

Langkah 2: Mengukur Kemajuan dan Kinerja

Waktu dan anggaran adalah ukuran kinerja kuantitatif yang mudah masuk ke dalam
sistem informasi terintegrasi. Langkah-langkah kualitatif seperti memenuhi spesifikasi
teknis pelanggan dan fungsi produk paling sering ditentukan oleh inspeksi di tempat atau
penggunaan aktual. Bab ini terbatas pada ukuran waktu dan anggaran kuantitatif.
Pengukuran kinerja waktu relatif mudah dan jelas. Artinya, apakah jalur kritis lebih awal,
sesuai jadwal, atau terlambat; apakah kendur/slack jalur baru yang hampir kritis menurun
hingga menyebabkan aktivitas kritis baru? Mengukur kinerja terhadap anggaran
(misalnya, uang, unit di tempat, jam kerja) lebih sulit dan bukan hanya kasus
membandingkan anggaran aktual versus. Nilai yang diperoleh (earned value) diperlukan
untuk memberikan perkiraan kinerja yang realistis terhadap anggaran bertahap waktu.
Nilai yang diperoleh (EV/Earned Value) didefinisikan sebagai penganggaran dari
pekerjaan yang dilakukan.
Langkah 3: Membandingkan Rencana dengan Aktual
Karena rencana jarang terwujud seperti yang diharapkan, menjadi penting untuk
mengukur penyimpangan dari rencana untuk menentukan apakah tindakan diperlukan.
Pemantauan berkala dan pengukuran status proyek memungkinkan perbandingan rencana
aktual dan yang diharapkan. Sangat penting bahwa waktu laporan status cukup sering
untuk memungkinkan deteksi dini variasi dari rencana dan koreksi awal penyebab.
Biasanya laporan status harus berlangsung setiap satu hingga empat minggu agar berguna
and memungkinkan untuk koreksi proaktif.

Langkah 4: Mengambil Tindakan

Jika penyimpangan dari rencana signifikan, tindakan korektif akan diperlukan untuk
membawa proyek kembali sejalan dengan rencana asli atau direvisi. Dalam beberapa
kasus, kondisi atau ruang lingkup dapat berubah, yang, pada gilirannya, akan memerlukan
perubahan dalam rencana dasar untuk mengenali informasi baru.

Memantau Kinerja Waktu

Tujuan utama pelaporan kemajuan adalah untuk menangkap varian negatif dari rencana
sedini mungkin untuk menentukan apakah tindakan korektif diperlukan. Untungnya,
memantau kinerja jadwal relatif mudah. Jadwal jaringan proyek, yang berasal dari WBS
/ OBS, berfungsi sebagai dasar untuk dibandingkan dengan kinerja aktual. Gantt Chart
(bagan batang) dan bagan kontrol adalah alat umum yang digunakan untuk
mengkomunikasikan status jadwal proyek.

1. Bagan Gantt/Gantt Chart

Gambar dibawah ini menyajikan bagan Gantt Chart dasar dan bagan pelacakan Gantt
untuk proyek pada akhir periode 6. Bilah/bar padat di bawah bilah jadwal asli
menunjukkan waktu mulai dan selesai aktual untuk kegiatan yang selesai atau bagian
mana pun dari aktivitas yang diselesaikan (lihat aktivitas A, B, C, D, dan E).
Misalnya, awal aktual ime untuk aktivitas C adalah periode 2; waktu selesai aktual
adalah periode 5; durasi aktual adalah tiga unit waktu, bukan empat periode waktu
yang dijadwalkan. Aktivitas dalam proses menunjukkan waktu mulai yang
sebenarnya; bilah yang diperluas menunjukkan durasi yang tersisa yang diharapkan
(lihat aktivitas D dan E). Durasi yang tersisa untuk kegiatan D dan E ditunjukkan
dengan bar yang menetas. Aktivitas F, yang belum dimulai, menunjukkan perkiraan
aktual yang direvisi mulai (9) dan waktu selesai (13).

Perhatikan bagaimana aktivitas dapat memiliki durasi yang berbeda dari jadwal asli,
seperti dalam kegiatan C, D, dan E. Baik aktivitas selesai dan aktual diketahui, atau
informasi baru menunjukkan perkiraan waktu direvisi dan tercermin dalam laporan
status. Durasi aktivitas D yang direvisi menghasilkan penundaan yang diharapkan
pada awal aktivitas F. Proyek ini sekarang diperkirakan selesai satu periode lebih
lambat dari yang direncanakan. Meskipun kadang-kadang bagan Gantt tidak
mendorong ketergantungan, ketika digunakan dengan jaringan, dependensi mudah
diidentifikasi jika pelacakan diperlukan.
2. Bagan Kontrol
Bagan ini adalah alat lain yang digunakan untuk memantau kinerja jadwal proyek
sebelumnya dan kinerja saat ini dan untuk memperkirakan tren jadwal di masa depan.
Gambar.2 menggambarkan bagan kontrol proyek. Bagan digunakan untuk memplot
perbedaan antara waktu terjadwal pada jalur kritis pada tanggal laporan dengan titik
aktual pada critical path / jalur kritis. Meskipun Gambar dibawah ini menunjukkan proyek
terlambat di awal proyek, plot menunjukkan tindakan korektif membawa proyek kembali
ke jalurnya. Jika tren dipertahankan, proyek akan datang lebih cepat dari jadwal. Karena
waktu terjadwal aktivitas mewakili durasi rata-rata, empat pengamatan yang tren dalam
satu arah menunjukkan ada kemungkinan yang sangat tinggi bahwa ada penyebab yang
dapat diidentifikasi. Penyebabnya harus ditemukan dan tindakan diambil jika perlu. Tren
grafik kontrol sangat berguna untuk memberikan peringatan potensi masalah sehingga
tindakan yang tepat dapat diambil jika perlu.
Bagan kontrol juga sering digunakan untuk memantau kemajuan menuju pencapaian,
yang menandai peristiwa dan karenanya memiliki durasi nol. Pencapaian adalah peristiwa
proyek penting yang menandai pencapaian besar. Agar efektif, tonggak pencapaian perlu
menjadi peristiwa konkret, spesifik, terukur. Tonggak pencapaian harus mudah
diidentifikasi oleh semua pemangku kepentingan (stakeholders) proyek —misalnya,
pengujian produk selesai (product testing complete). Kegiatan penggabungan kritis
adalah kandidat yang baik untuk tonggak pencapaian. Bagan kontrol yang sangat mirip
dengan contoh yang ditunjukkan pada Gambar 2 sering digunakan untuk merekam dan
mengkomunikasikan kemajuan proyek menuju tonggak pencapaian.
Pengembangan Sistem Biaya/Jadwal Nilai yang Diperoleh
Sistem nilai yang diperoleh dimulai dengan biaya bertahap waktu yang menyediakan
dasar anggaran proyek, yang disebut nilai anggaran yang direncanakan dari jadwal kerja
(PV). Mengingat baseline bertahap waktu ini, perbandingan dibuat dengan jadwal dan
biaya aktual dan terencana menggunakan nilai yang diperoleh. Pendekatan nilai yang
diperoleh menyediakan tautan yang hilang tidak ditemukan dalam system anggaran biaya
konvesional. Kapan saja, laporan status dapat dikembangkan untuk proyek. Sistem
biaya/jadwal nilai yang diperoleh menggunakan beberapa akronim dan persamaan untuk
analisis. Tabel dibawah ini menyajikan glosarium akronim ini

Metode Analisis Varians

Umumnya metode untuk mengukur pencapaian berpusat pada dua komputasi utama:
1. Membandingkan nilai yang diperoleh dengan nilai jadwal yang diharapkan
2. Membandingkan nilai earned (earned value) dengan biaya aktual

Perbandingan ini dapat dilakukan pada tingkat proyek atau turun ke tingkat akun biaya.
Status proyek dapat ditentukan untuk periode terbaru, semua periode hingga saat ini, dan
diperkirakan hingga akhir proyek. Menilai status proyek saat ini menggunakan biaya nilai
yang diperoleh / jadwal system membutuhkan tiga elemen data yang direncanakan: biaya
pekerjaan yang dijadwalkan (PV), biaya pekerjaan yang dianggarkan selesai (EV), dan
biaya aktual pekerjaan selesai (AC). Dari data tersebut, varians jadwal (SV) dan varians
biaya (CV) dihitung setiap periode pelaporan.
Varians positif menunjukkan kondisi yang diinginkan, sementara varians negative
menunjukkan masalah atau perubahan yang telah terjadi. Varians biaya memberi tahu
kami jika pekerjaan yang dicapai biayanya lebih atau kurang dari yang direncanakan pada
titik mana pun selama masa proyek. Jika tenaga kerja dan bahan belum dipisahkan,
varians biaya harus ditinjau dengan hati-hati untuk mengisolasi penyebab tenaga kerja
atau bahan — atau keduanya. Varians jadwal menyajikan penilaian keseluruhan dari
semua paket kerja dalam proyek yang dijadwalkan hingga saat ini. Penting untuk
mencatat varian jadwal tidak berisi informasi jalur penting. Varians jadwal mengukur
kemajuan dalam dolar daripada unit waktu.

Gambar dibawah ini menyajikan contoh grafik biaya/jadwal dengan varians yang
diidentifikasi untuk proyek pada tanggal laporan status saat ini. Perhatikan grafik juga
berfokus pada apa yang masih harus dicapai dan tren yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Label "hari ini" menandai tanggal laporan (periode waktu 25) di mana
proyek telah berada dan ke mana ia akan pergi. Karena sistem kami hierarkis, grafik
dengan bentuk yang sama dapat dikembangkan untuk berbagai tingkat manajemen. Pada
Gambar dibawah ini baris teratas mewakili biaya aktual (AC) yang dikeluarkan untuk
pekerjaan proyek hingga saat ini. Lini tengah adalah baseline (PV) dan berakhir pada
durasi proyek terjadwal (45). Intinya adalah nilai yang dianggarkan dari pekerjaan yang
benar-benar selesai hingga saat ini (EV) atau nilai yang diperoleh. Garis putus-putus yang
memperpanjang biaya aktual dari tanggal laporan ke tanggal penyelesaian perkiraan baru
menunjukkan perkiraan yang direvisi dari biaya aktual yang diharapkan; artinya,
informasi tambahan menunjukkan biaya penyelesaian proyek akan berbeda dari apa yang
direncanakan. Perhatikan bahwa durasi proyek telah diperpanjang dan varians pada
penyelesaian (VAC) negatif (BAC - EAC).
Interpretasi lain dari grafik menggunakan persentase. Pada akhir periode 25, 75 persen
pekerjaan dijadwalkan untuk diselesaikan. Pada akhir periode 25, nilai pekerjaan yang
dicapai adalah 50 persen. Biaya aktual pekerjaan yang diselesaikan hingga saat ini adalah
$340, atau 85 persen dari total anggaran proyek. Grafik menunjukkan proyek akan
memiliki sekitar 18 persen biaya diserbu dan lima unit waktu terlambat. Status proyek
saat ini menunjukkan varians biaya (CV/Cost Variance) menjadi lebih dari anggaran
sebesar 140 (EV - AC = 200 - 340 = -140). Varians jadwal (SV/Schedule Variance)
negatif $ 100 (EV - PV = 200 - 300 = -100), yang menunjukkan proyek berada di
belakang jadwal. Sebelum pindah ke contoh, konsultasikan dengan Gambar 4 untuk
berlatih menafsirkan hasil grafik biaya / jadwal. Ingat, PV adalah dasar dan titik jangkar
Anda.
Pelaporan Risiko / Risk Reporting
Sebagian besar peningkatan pelaporan risiko telah didorong oleh kepatuhan, tetapi
pengguna dan penyiap sangat ingin menekankan bahwa pelaporan risiko membawa
manfaat tidak hanya bagi pengguna tetapi untuk organisasi itu sendiri. Pelaporan risiko
berkualitas tinggi meningkatkan kepercayaan investor, bukan hanya dalam hal risiko
yang sedang dibahas, tetapi juga dalam kualitas manajemen secara keseluruhan. Sebuah
laporan risiko memberikan informasi tentang risiko perusahaan yang paling mendesak
saat ini. Biasanya itu akan mengatasi risiko kritis, di mana konsekuensi bagi perusahaan
bisa langsung, risiko yang muncul yang dapat menyebabkan masalah yang lebih besar di
masa depan jika mereka tidak dipantau dengan hati-hati. Selain itu, laporan risiko harus
membahas seberapa baik perusahaan atau tidak mengelola risiko tersebut pada saat itu.
Jadi laporan mungkin juga mencakup materi tentang kebijakan mana yang tidak
mencukupi, control mana yang tidak berfungsi sebaik yang diharapkan, atau langkah
tambahan apa yang mungkin diperlukan untuk menjaga risiko dalam tingkat toleransi
perusahaan.
Apa yang Harus Ditangani Laporan Risiko
Setiap risiko dalam laporan harus mencakup pembahasan dampak potensialnya. Itulah
yang ingin dipahami oleh eksekutif senior dan direksi saat mereka memutuskan
bagaimana risiko harus ditangani. Kita dapat mendefinisikan "dampak" di sepanjang
beberapa baris:
• Keuangan/Financial: hukuman moneter sebagai bagian dari tindakan penegakan
peraturan; tenaga kerja terkait atau biaya peralatan untuk penyelidikan itu (penasihat
luar, teknologi baru, dan sebagainya); kehilangan pendapatan atau keuntungan
• Operasional: apakah risiko dapat menyebabkan persediaan yang tidak dapat dijual,
pabrik yang tidak dapat digunakan, proses bisnis yang mungkin tidak berfungsi bila
perlu, dan sebagainya
• Strategis/Strategic: apakah risiko dapat menggagalkan opsi jarak jauh tertentu,
seperti meninggalkan perusahaan dengan terlalu sedikit uang tunai untuk memperoleh
target merger atau mengembangkan produk baru
• Reputasi: dapat merusak reputasi perusahaan di antara pelanggan, konsumen, atau
mitra bisnis.

Tidak setiap risiko membutuhkan diskusi penuh tentang setiap poin di atas, tetapi
petugas kepatuhan setidaknya harus mempertimbangkan variabel ini, dan mana yang
paling relevan untuk risiko yang Anda diskusikan. Laporan harus mengeksplorasi
bagaimana program kepatuhan mencoba mengatasi risiko yang dimaksud. Misalnya,
menyatakan apakah kebijakan dan kontrol perusahaan yang ada menghasilkan hasil
yang diinginkan; atau kelemahan apa yang ada dalam kontrol yang dimaksudkan
untuk mengatur risiko. Diskusi juga harus mencakup garis waktu untuk tindakan
untuk menyelesaikan kelemahan kontrol yang Anda miliki, mengidentifikasi pemilik
risiko, dan meminta panduan apa pun dari dewan atau manajemen jika perlu.

Bagaimana Cara Membuat Laporan Risiko yang Efektif?

Mari kita asumsikan laporan Anda telah mengidentifikasi semua risiko yang benar-
benar harus dimasukkan. Pada saat itu, ancaman sebenarnya adalah bahwa laporan
menyajikan terlalu banyak informasi, dengan cara yang membuat pembaca
kewalahan atau bingung tentang apa yang harus dilakukan. Laporan risiko yang
efektif adalah tentang fokus dan struktur ,selain konten. Misalnya, laporan risiko
harus mudah dibaca dan dicerna. Itu berarti ringkasan eksekutif tentang risiko dan
mengapa mereka dimasukkan dalam laporan, diikuti oleh diskusi mendalam tentang
setiap risiko dan data pendukung Anda. Panjang ringkasan dapat bervariasi, tetapi
sebagai aturan praktis, ringkasan apa pun yang melampaui 10 halaman terlalu lama.
Setelah ringkasan eksekutif itu, Anda dapat menyelami detailnya—yang mungkin
tebal. Di sinilah Anda dapat menyertakan data pendukung (semakin banyak Anda
menggunakan bagan atau grafik dari alat visualisasi data, semakin baik), laporan
audit, riwayat kasus, proyeksi biaya, dan sebagainya. Dalam format elektronik, Anda
bahkan dapat menyusun laporan risiko Anda dengan tautan untuk memungkinkan
pembaca melewati bolak-balik dari ringkasan hingga diskusi mendalam. Laporan
yang efektif juga secara jelas mengikat setiap risiko dengan tujuan bisnis yang
dinyatakan. Lagi pula, kebanyakan orang yang membaca laporan risiko akan berasal
dari operasi bisnis atau fungsi manajemen, tanpa banyak latar belakang kepatuhan
atau manajemen risiko. Menghubungkan risiko ke tujuan bisnis memberi tahu
pembaca mengapa risiko itu penting, dan patut diperhatikan.
Terakhir, laporan yang efektif memetakan rencana tindakan atau menimbulkan
pertanyaan yang perlu dijawab oleh dewan atau manajemen senior. Laporan yang
efektif melibatkan pembaca, baik dengan meyakinkannya bahwa ada rencana untuk
membawa risiko di bawah kendali, atau meminta panduan tentang apa yang harus
dilakukan selanjutnya. Sebuah laporan risiko menangkap keadaan tantangan
manajemen risiko perusahaan saat ini dan memetakan cara potensial ke depan.