Chapter 6

Project Time
Management
Kelompok 7
1. Muhammad Arief Saifullah
2. Aziz Ercy Triputra
3. Adi Kesuma Jaya Utama
4. Muhammad Ilham Nuari
5. Dinda Dwinta
6. Nanda Putri Mariza
6.1 Pentingnya Jadwal Proyek
Manajer sering menyebut kebutuhan untuk menyelesaikan proyek tepat waktu sebagai salah satu tantangan terbesar mereka
dan penyebab utama konflik. Mungkin sebagian dari alasan mengapa masalah jadwal begitu Yang umum terjadi adalah
waktu mudah diukur dan diingat. Gaya kerja individu dan perbedaan budaya juga dapat menyebabkan konflik jadwal.
Untuk Misalnya, Anda akan belajar di Bab 9, Manajemen Sumber Daya Manusia Proyek, tentang Indikator Jenis Myers
Briggs. Satu dimensi dari alat pembangunan tim ini berkaitan dengan sikap menuju struktur dan tenggat waktu. Misalnya di
beberapa negara bisnis tutup selama beberapa jam setiap sore untuk tidur siang. Setiap negara mungkin memiliki hari libur
yang berbeda, yang berarti tidak banyak pekerjaan yang akan dilakukan pada waktu-waktu tertentu dalam setahun. Budaya
mungkin juga memiliki persepsi berbeda tentang etos kerja — beberapa mungkin menghargai kerja keras dan jadwal ketat
sementara yang lain mungkin menghargai kemampuan untuk tetap santai dan fleksibel. Tujuh proses utama adalah terlibat
dalam manajemen waktu proyek:
1. Planning schedule management melibatkan penentuan kebijakan, prosedur, dan dokumentasi yang akan digunakan
untuk perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian jadwal proyek. Keluaran utama dari proses ini adalah jadwal
rencana manajemen.
2. Defining activities melibatkan pengidentifikasian aktivitas spesifik proyek anggota tim dan pemangku kepentingan
harus bekerja untuk menghasilkan hasil proyek. Suatu kegiatan atau tugas adalah elemen pekerjaan yang biasanya
ditemukan pada pekerjaan tersebut struktur kerusakan (WBS) yang memiliki durasi, biaya, dan sumber daya yang
diharapkan Persyaratan. Keluaran utama dari proses ini adalah daftar aktivitas, aktivitas atribut, daftar pencapaian, dan
pembaruan rencana manajemen proyek.
3. Sequencing activities melibatkan mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan di antara kegiatan proyek.
Keluaran utama dari proses ini adalah proyek jadwal diagram jaringan dan pembaruan dokumen proyek.
4. Estimating activity resources melibatkan memperkirakan berapa banyak sumber daya— orang, peralatan, dan material
— yang harus digunakan oleh tim proyek untuk tampil kegiatan proyek. Keluaran utama dari proses ini adalah sumber
daya aktivitas persyaratan, struktur rincian sumber daya, dan pembaruan dokumen proyek
5. Estimating activity durations melibatkan perkiraan jumlah periode kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas
individu. Keluarannya termasuk aktivitas perkiraan durasi dan pembaruan dokumen proyek.
6. Developing the schedule melibatkan analisis urutan kegiatan, perkiraan sumber daya kegiatan, dan perkiraan durasi
kegiatan untuk membuat jadwal proyek. Keluarannya meliputi garis dasar jadwal, jadwal proyek, data jadwal, kalender
proyek, pembaruan rencana manajemen proyek, dan pembaruan dokumen proyek.
7. Controlling the schedule melibatkan pengendalian dan pengelolaan perubahan jadwal proyek. Keluarannya mencakup
informasi kinerja kerja, perkiraan jadwal, permintaan perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek, pembaruan
dokumen proyek, dan pembaruan aset proses organisasi.
6.2 Pengolahan Jadwa Perencanaan
Langkah pertama dalam manajemen waktu proyek adalah merencanakan bagaimana jadwal akan dikelola sepanjang masa
proyek. Piagam proyek sering menyebutkan tanggal mulai dan akhir proyek yang direncanakan, yang berfungsi sebagai
titik awal untuk jadwal yang lebih detail. Rencana manajemen jadwal, seperti rencana manajemen ruang lingkup, bisa
bersifat informal dan luas atau formal dan rinci, berdasarkan kebutuhan proyek. Secara umum, jadwal rencana
manajemen mencakup informasi berikut:
• Project schedule model development : Banyak proyek menyertakan model jadwal, yang berisi aktivitas proyek dengan
perkiraan durasi, ketergantungan, dan informasi perencanaan lain yang dapat digunakan untuk menghasilkan jadwal
proyek. Lihat Lampiran A untuk informasi tentang menggunakan Microsoft Project 2013 untuk membuat jadwal
model.
• Level of accuracy and units of measure : Bagian ini membahas seberapa akurat perkiraan jadwal harus dan
menentukan apakah waktu akan diukur jam, hari, atau unit lain.
• Control thresholds : Varians ambang batas, seperti ± 10%, ditetapkan untuk memantau kinerja jadwal.
• Rules of performance measurement : Misalnya, jika anggota tim diharapkan untuk melacak persentase pekerjaan yang
diselesaikan, bagian ini menentukan bagaimana menentukan persentase.
• Reporting formats : Bagian ini menjelaskan format dan frekuensi laporan jadwal yang diperlukan untuk proyek
tersebut
• Process descriptions : Rencana manajemen jadwal juga menjelaskan bagaimana semuanya dari proses manajemen
jadwal akan dilakukan.
6.3 Menentukan Kegiatan
Anda mungkin mengira bahwa semua pekerjaan proyek telah ditentukan dengan cukup detail setelah perencanaanlingkup
manajemen, tetapi sering kali perlu untuk menggambarkan kegiatan secara lebih rinci sebagai bagian manajemen jadwal.
Mendefinisikan kegiatan melibatkan mengidentifikasi tindakan spesifik itu akan menghasilkan kiriman proyek dengan cukup
detail untuk menentukan sumber daya dan jadwal perkiraan. Tim proyek meninjau rencana manajemen jadwal, baseline
ruang lingkup, faktor lingkungan perusahaan, dan aset proses organisasi untuk mulai mendefinisikan aktivitas. Tidak setiap
kiriman atau keluaran yang dibuat untuk sebuah proyek benar-benar merupakan tonggak sejarah.
Kamu tidak dapat menentukan urutan aktivitas, sumber daya, atau durasi, mengembangkan jadwal, atau kendalikan jadwal
sampai Anda memiliki pemahaman yang baik tentang kegiatan proyek. Idealnya, tim proyek dan pemangku kepentingan
utama pertama-tama menentukan ruang lingkup proyek, kemudian waktu atau jadwal proyek, dan kemudian biaya proyek.
Proses manajemen waktu proyek ini dasar untuk membuat jadwal proyek. WBS sering kali dibedah lebih jauh karena anggota
tim proyek terus mendefinisikan kegiatan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Proses elaborasi progresif, salah satu
atribut proyek terdaftar di Bab 1, terkadang disebut «perencanaan gelombang bergulir Tim proyek harus meninjau daftar
aktivitas dan atribut aktivitas dengan pemangku kepentingan proyek sebelum melanjutkan ke langkah berikutnya dalam
manajemen waktu proyek. Jika tim tidak meninjau item ini dengan pemangku kepentingan proyek, ini dapat menghasilkan
jadwal yang tidak realistis dan memberikan hasil yang tidak dapat diterima.
6.4 Aktivatis Pengurutan
Setelah menentukan aktivitas proyek, langkah selanjutnya dalam manajemen waktu proyek adalah pengurutan mereka atau
menentukan ketergantungan mereka. Masukan untuk proses pengurutan aktivitas termasuk rencana manajemen jadwal, daftar
aktivitas dan atribut, pernyataan lingkup proyek, daftar pencapaian, dan aset proses organisasi. Proses pengurutan melibatkan
evaluasi alasan dependensi dan jenis dependensi yang berbeda.
6.4a Dependensi
Ketergantungan atau hubungan berkaitan dengan urutan kegiatan atau tugas proyek. Misalnya, apakah aktivitas tertentu harus
diselesaikan sebelum aktivitas lain dapat dimulai? Bisa tim proyek melakukan beberapa aktivitas secara paralel? Bisakah
beberapa tumpang tindih? Menentukan ini hubungan atau ketergantungan antar kegiatan sangat penting untuk
mengembangkan dan mengelola sebuah Jadwal proyek.
Ada tiga alasan dasar untuk mengidentifikasi ketergantungan di antara aktivitas proyek:
• Dependensi wajib melekat pada sifat pekerjaan yang dilakukan pada sebuah proyek. Mereka kadang-kadang disebut
sebagai logika keras. Sebagai contoh, Anda tidak dapat menguji kode sampai kode tersebut ditulis.
• Dependensi discretionary ditentukan oleh tim proyek. Sebagai contoh, tim proyek mungkin mengikuti praktik yang baik
dan tidak memulai desain terperinci dari sistem informasi baru hingga pengguna menutup semua analisis kerja.
Dependensi Discretionary terkadang disebut sebagai logika lunak dan harus digunakan dengan hati-hati karena mungkin
membatasi penjadwalan nanti pilihan.
• Ketergantungan eksternal melibatkan hubungan antara proyek dan kegiatan non-proyek. Misalnya, penginstalan sistem
operasi baru dan perangkat lunak lain mungkin bergantung pada pengiriman perangkat keras baru dari eksternal pemasok.
Meskipun pengiriman perangkat keras mungkin tidak termasuk dalam lingkup proyek, Anda harus menambahkan
ketergantungan eksternal karena keterlambatan pengiriman akan mempengaruhi jadwal proyek.
Terkait dengan definisi aktivitas, penting bagi pemangku kepentingan proyek untuk bekerja sama untuk menentukan
ketergantungan aktivitas dalam proyek mereka. Jika Anda tidak menentukan urutan aktivitas, Anda tidak dapat
menggunakan beberapa alat penjadwalan paling canggih yang tersedia untuk diproyeksikan manajer: diagram jaringan dan
analisis jalur kritis.
6.4b Diagram Jaringan
Diagram jaringan adalah teknik yang disukai untuk menunjukkan urutan aktivitas. Sebuah jaringan diagram adalah
tampilan skematis dari hubungan logis antara kegiatan proyek dan urutan mereka. Beberapa orang menyebut diagram
jaringan sebagai diagram jaringan jadwal proyek atau diagram PERT. PERT dijelaskan nanti dalam bab ini. Gambar 6-2
menunjukkan sampel diagram jaringan untuk Proyek X.
Perhatikan elemen utama pada diagram jaringan ini. Huruf A sampai J mewakili kegiatan dengan ketergantungan yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Aktivitas ini berasal dari WBS dan proses definisi aktivitas yang dijelaskan
sebelumnya. Anak panah mewakili urutan aktivitas atau hubungan antar tugas. Misalnya, Aktivitas A harus dilakukan
sebelum Kegiatan D, dan Kegiatan D harus dilakukan sebelum Kegiatan H. Format diagram jaringan ini menggunakan
pendekatan activity-on-arrow atau metode diagram panah —sebuah teknik diagram jaringan di mana aktivitas diwakili
oleh panah dan dihubungkan pada titik yang disebut node untuk menggambarkan urutan kegiatan. Node hanyalah titik
awal dan akhir dari suatu aktivitas. Itu node pertama menandakan awal dari sebuah proyek, dan node terakhir mewakili
akhir. Perlu diingat bahwa diagram jaringan mewakili aktivitas yang harus dilakukan selesaikan proyeknya. Ini bukan
perlombaan untuk berpindah dari node pertama ke node terakhir. Perhatikan juga bahwa tidak setiap item di WBS perlu
ditampilkan pada diagram jaringan; hanya aktivitas dengan ketergantungan perlu ditampilkan. Namun, beberapa orang
suka memulai dan mengakhiri tonggak sejarah dan daftar setiap aktivitas. Ini masalah preferensi. Untuk proyek besar
dengan ratusan aktivitas, mungkin lebih mudah untuk hanya menyertakan aktivitas dengan dependensi diagram
jaringan.Dengan asumsi bahwa Anda memiliki daftar aktivitas proyek dan node awal dan akhirnya, ikuti langkah-langkah
berikut untuk membuat diagram jaringan AOA:
1. Temukan semua aktivitas yang dimulai di Node 1. Gambarkan node akhirnya, dan gambar panah di antara Node 1 dan
masing-masing node akhir. Cantumkan surat atau nama kegiatan pada panah terkait. Jika Anda memiliki perkiraan
durasi, tulislah di sebelah nama atau surat kegiatan, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-2. Misalnya, A = 1
berarti bahwa durasi Kegiatan A adalah satu hari, minggu, atau satuan waktu standar lainnya. Pastikan untuk letakkan
panah di semua panah untuk menandakan arah hubungan
2. Lanjutkan menggambar diagram jaringan, kerjakan dari kiri ke kanan. Mencari semburan dan penggabungan. Burst
terjadi ketika dua atau lebih aktivitas mengikuti satu aktivitas simpul. Penggabungan terjadi ketika dua atau lebih node
mendahului satu node. Misalnya, pada Gambar 6-2, Node 1 adalah burst karena masuk ke dalam Node 2, 3,dan 4. Node 5
adalah penggabungan yang didahului oleh Node 2 dan 3.
3. Lanjutkan menggambar diagram jaringan AOA sampai semua aktivitas disertakan.
4. Sebagai aturan praktis, semua panah harus menghadap ke kanan, dan tidak ada panah yang harus melintasi diagram
jaringan AOA. Anda mungkin perlu menggambar ulang diagram agar terlihat rapi.
Meskipun diagram jaringan AOA atau ADM umumnya mudah dipahami dan buat, metode lain yang lebih umum
digunakan: metode diagram prioritas. Metode diagram prioritas (PDM) adalah teknik diagram jaringan di
kotak mana yang mewakili aktivitas. Ini sangat berguna untuk memvisualisasikan jenis tertentu hubungan waktu.
Gambar 6-3 mengilustrasikan jenis ketergantungan yang dapat terjadi di antara aktivitas proyek berdasarkan layar bantuan
Microsoft Project. Setelah Anda menentukan alasan ketergantungan antara aktivitas (wajib, diskresioner, atau eksternal),
Anda harus menentukan jenis
ketergantungan. Perhatikan bahwa istilah aktivitas dan tugas digunakan secara bergantian, seperti hubungan dan
ketergantungan. Lihat Lampiran A untuk mempelajari cara membuat dependensi di Microsoft Proyek 2013. Empat jenis
ketergantungan atau hubungan antar kegiatan meliputi:
• Finish-to-start dependency : Hubungan di mana "dari" aktivitas atau pendahulu harus menyelesaikan sebelum aktivitas
"ke" atau penerus dapat dimulai. Untuk Misalnya, Anda tidak dapat memberikan pelatihan pengguna hingga perangkat
lunak atau sistem baru selesai telah dipasang. Selesai-untuk-memulai adalah jenis hubungan yang paling umum atau
dependensi, dan diagram jaringan AOA hanya menggunakan dependensi finish-to-start.
• Start-to-start dependency : Hubungan di mana aktivitas "dari" tidak bisa mulai hingga aktivitas "ke" atau penerus
dimulai. Misalnya, pada proyek TI, sekelompok aktivitas mungkin dimulai secara bersamaan, seperti banyak tugas yang
terjadi saat sistem baru ditayangkan.
• Finish-to-finish dependency : Hubungan di mana aktivitas "dari" harus diselesaikan sebelum aktivitas "ke" dapat
diselesaikan. Satu tugas tidak bisa diselesaikan sebelumnya hasil akhir lainnya. Misalnya, upaya pengendalian mutu
tidak dapat diselesaikan sebelum produksi selesai, meskipun kedua kegiatan tersebut dapat dilakukan pada waktu yang
bersamaan.
• Start-to-finish dependency : Hubungan di mana aktivitas "dari" harus mulai sebelum aktivitas "ke" dapat diselesaikan.
Jenis hubungan ini jarang terjadi digunakan, tetapi sesuai dalam beberapa kasus. Misalnya, organisasi mungkin berusaha
untuk menyimpan bahan mentah tepat pada waktunya untuk memulai proses pembuatan. Penundaan dalam memulai
proses pembuatan harus menunda penyelesaian stok bahan baku. Contoh lain adalah babysitter yang mau untuk
menyelesaikan mengawasi anak kecil tetapi tergantung pada kedatangan orang tua. Itu orang tua harus muncul atau
"mulai" sebelum babysitter dapat menyelesaikan tugasnya.
 Gambar 6-4 mengilustrasikan Proyek X menggunakan metode diagram prioritas. Memperhatikan bahwa kegiatan
ditempatkan di dalam kotak, yang merepresentasikan node pada diagram ini. Panah menunjukkan hubungan antar
aktivitas. Angka ini dibuat menggunakan Microsoft Proyek, yang secara otomatis menempatkan informasi tambahan di
dalam setiap node. Setiap tugas kotak berisi tanggal mulai dan selesai, yang diberi label Mulai dan Selesai; ID tugas
nomor, ID berlabel; durasi tugas, diberi label Dur; dan nama sumber daya, jika ada, yang ditugaskan untuk tugas tersebut.
Sumber daya ini diberi label Res. Batas kotak untuk
tugas di jalur kritis muncul secara otomatis dengan warna merah di jaringan Microsoft Project tampilan diagram. Pada
Peraga 6-4, kotak untuk tugas kritis memiliki batas yang lebih tebal. Pertama, sebagian besar manajemen proyek
perangkat lunak menggunakan metode diagram prioritas. Kedua, menggunakan metode ini menghindari perlu
menggunakan aktivitas dummy. Aktivitas ini diwakili dengan garis panah putus-putus dan memiliki angka nol untuk
perkiraan durasinya. Ketiga, metode diagram prioritas menunjukkan dependensi yang berbeda di antara tugas-tugas,
sedangkan diagram jaringan AOA hanya menggunakan dependensi finish-to-start.
6.5 Perkiraan Sumber Daya Kegiatan
Sebelum Anda dapat memperkirakan durasi untuk setiap aktivitas, Anda harus memiliki gagasan yang baik tentang jumlah
dan jenis sumber daya (orang, peralatan, dan bahan) yang akan ditugaskan setiap aktivitas. Sifat proyek dan organisasi
akan mempengaruhi perkiraan sumber daya. Penilaian ahli, analisis alternatif, memperkirakan data, dan manajemen
proyek perangkat lunak adalah alat yang dapat membantu dalam memperkirakan sumber daya. Orang-orang yang
membantu menentukan sumber daya apa yang diperlukan harus memiliki pengalaman dan keahlian dalam proyek serupa
dan dengan organisasi yang melaksanakan proyek.
Pertanyaan penting untuk dijawab ketika memperkirakan sumber daya kegiatan meliputi :
• Seberapa sulitkah kegiatan tertentu dalam proyek ini?
• Apakah ada yang unik dalam pernyataan ruang lingkup proyek yang akan memengaruhi sumber daya?
• Bagaimana sejarah organisasi dalam melakukan aktivitas serupa? Apakah organisasi pernah melakukan tugas serupa
sebelumnya? Tingkat personel apa yang melakukan pekerjaan itu?
• Apakah organisasi memiliki orang, peralatan, dan bahan yang mampu dan tersedia untuk melakukan pekerjaan?
Bisakah kebijakan organisasi mempengaruhi ketersediaan sumber daya?
• Apakah organisasi perlu memperoleh lebih banyak sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan? Apakah masuk akal
untuk melakukan outsourcing beberapa pekerjaan? Akankah outsourcing meningkat atau mengurangi jumlah sumber
daya yang dibutuhkan dan kapan akan tersedia?

Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini membutuhkan masukan penting seperti jadwal proyek rencana manajemen, daftar
aktivitas, atribut aktivitas, kalender sumber daya, daftar risiko, perkiraan biaya aktivitas, faktor lingkungan perusahaan,
dan aset proses organisasi seperti kebijakan tentang kepegawaian dan outsourcing. Penting untuk melakukan
brainstorming secara menyeluruh dan mengevaluasi alternatif yang terkait dengan sumber daya, terutama pada proyek
yang melibatkan orang-orang dari berbagai disiplin ilmu dan perusahaan. Karena sebagian besar proyek melibatkan
banyak sumber daya manusia dan sebagian besar biayanya untuk gaji dan tunjangan, seringkali efektif untuk
mengumpulkan ide dari orang yang berbeda untuk membantu mengembangkan alternatif dan mengatasi masalah yang
berhubungan dengan sumber daya di awal proyek. Struktur perincian sumber daya adalah struktur hierarki yang
mengidentifikasi proyek sumber daya menurut kategori dan jenis. Kategori sumber daya mungkin termasuk analis,
pemrogram, dan penguji. Informasi ini akan membantu dalam menentukan biaya sumber daya, memperoleh sumber daya,
dan sebagainya.
6.6 Perkiraan Durasi Aktivitas
Setelah bekerja dengan pemangku kepentingan utama untuk menentukan kegiatan, menentukan ketergantungan mereka,
dan memperkirakan sumber daya mereka, proses selanjutnya dalam manajemen waktu proyek adalah memperkirakan
durasi kegiatan. Misalnya, meski mungkin butuh waktu satu minggu kerja atau lima hari kerja untuk melakukan pekerjaan
sebenarnya, perkiraan durasinya mungkin dua minggu untuk memberikan waktu ekstra yang dibutuhkan untuk
mendapatkan informasi dari luar. Sebagai contoh, Anda mungkin berencana menghabiskan 20 jam membaca buku —
perkiraan upaya — dan menyebarkannya waktu tunggu selama dua bulan — durasinya. Tentu saja, durasi dan upaya
terkait, jadi anggota tim proyek harus mendokumentasikan asumsi mereka saat membuat perkiraan durasi. Orang-orang
yang akan melakukannya melakukan pekerjaan, khususnya, harus memiliki banyak suara dalam perkiraan durasi karena
mereka kinerja akan dievaluasi berdasarkan kemampuan mereka untuk memenuhi perkiraan. Itu juga berguna untuk
meninjau proyek serupa dan mencari nasihat dari para ahli dalam memperkirakan aktivitas durasi.

6.7 Mengembangkan Jadwal

Pengembangan jadwal menggunakan hasil dari semua proses manajemen waktu proyek sebelumnya untuk menentukan
tanggal mulai dan akhir proyek dan aktivitasnya. Waktu proyek proses manajemen sering melewati beberapa iterasi
sebelum jadwal proyek diselesaikan. Tujuan akhir dari pengembangan jadwal proyek yang realistis adalah untuk
memberikan dasar memantau kemajuan proyek untuk dimensi waktu proyek. Keluaran utama ini
Prosesnya adalah jadwal proyek, baseline jadwal, data jadwal, kalender proyek, pembaruan rencana manajemen proyek,
dan pembaruan dokumen proyek. Beberapa tim proyek membuat file model terkomputerisasi untuk membuat diagram
jaringan, memasukkan persyaratan dan ketersediaan sumber daya berdasarkan periode waktu, dan menyesuaikan informasi
lain untuk menghasilkan jadwal alternatif dengan cepat. Lihat Lampiran A untuk informasi tentang penggunaan Project
2013 untuk membantu dalam pengembangan jadwal.
Beberapa alat dan teknik membantu dalam pengembangan jadwal :
• Bagan Gantt adalah alat umum untuk menampilkan informasi jadwal proyek
• Analisis jalur kritis adalah alat yang sangat penting untuk mengembangkan dan mengendalikan jadwal proyek.
• Penjadwalan rantai kritis adalah teknik yang berfokus pada sumber daya yang terbatas saat membuat jadwal proyek.
• Analisis PERT adalah alat untuk mempertimbangkan risiko jadwal pada proyek.
Bagian berikut memberikan contoh dari masing-masing alat dan teknik ini dan mendiskusikan keuntungan dan
kerugiannya.

6.7a Gantt Charts

Bagan Gantt menyediakan format standar untuk menampilkan informasi jadwal proyek dengan membuat daftar
kegiatan proyek dan tanggal mulai dan selesai yang sesuai dalam bentuk kalender. Bagan Gantt terkadang
disebut sebagai bagan batang karena tanggal mulai dan berakhir aktivitas ditampilkan sebagai batang
horizontal. Gambar 6-5 menunjukkan bagan Gantt sederhana untuk Proyek X yang dibuat dengan Microsoft
Project. Gambar 6.6 menunjukkan bagan Gantt yang lebih canggih dan didasarkan pada proyek peluncuran
perangkat lunak dari templat yang disediakan oleh Microsoft. Aktivitas di bagan Gantt didorong oleh kiriman di
WBS, dan harus sesuai dengan daftar aktivitas dan daftar pencapaian. Perhatikan bahwa bagan Gantt untuk
proyek peluncuran perangkat lunak berisi pencapaian, ringkasan tugas, durasi tugas individu, dan panah yang
menunjukkan dependensi tugas.
 Perhatikan simbol yang berbeda pada bagan Gantt untuk proyek
peluncuran perangkat lunak
(lihat Gambar 6-6):
• Berlian hitam melambangkan sebuah pencapaian. Pada Gambar 6-
6, Tugas 1, “Pemasaran Rencana didistribusikan, ”adalah tonggak
yang terjadi pada 17 Maret. Tugas 3, 4, 8, 9, 14, 25, 27, 43, dan 45
juga merupakan pencapaian. Untuk proyek yang sangat besar,
manajer puncak mungkin hanya ingin melihat pencapaian pada
bagan Gantt. Microsoft Project memungkinkan
Anda untuk memfilter informasi yang ditampilkan pada bagan Gantt sehingga Anda dapat dengan mudah menampilkan tugas
tertentu, seperti pencapaian
• Bilah hitam tebal dengan panah di awal dan akhir mewakili tugas ringkasan. Misalnya, Aktivitas 12 hingga 15—
“Mengembangkan ringkasan kreatif”, "Kembangkan konsep", "Konsep kreatif", dan "Pengembangan iklan" —semuanya
subtugas dari tugas ringkasan yang disebut "Periklanan," Tugas 11. Aktivitas WBS disebut sebagai tugas dan subtugas di
sebagian besar perangkat lunak manajemen proyek.
• Bilah horizontal abu-abu terang untuk Tasks 5, 6, 7, 10, 12, 13, 15, 22, 24, 26, dan 44 mewakili durasi setiap tugas
individu. Misalnya lampu bilah abu-abu untuk Subtugas 5, “Pengemasan,” dimulai pada pertengahan Februari dan
berlanjut hingga Awal mei
• Panah yang menghubungkan simbol-simbol ini memperlihatkan hubungan atau ketergantungan antar tugas. Bagan Gantt
sering tidak menunjukkan ketergantungan, yang merupakan kelemahan utamanya. Jika ketergantungan telah ditetapkan di
Microsoft Project, mereka secara otomatis ditampilkan di bagan Gantt.
Berikut gambar 6-6
6.7b Menambahkan Milestone ke Gantt Charts
Tonggak pencapaian dapat menjadi bagian yang sangat penting dari jadwal, terutama untuk proyek besar. Biasanya,
pencapaian dibuat dengan memasukkan tugas dengan durasi nol. Di Microsoft Project, kita dapat menandai tugas apa
pun sebagai pencapaian dengan mencentang kotak yang sesuai di tab Tingkat Lanjut dari kotak dialog Informasi Tugas.
Durasi tugas tidak akan berubah menjadi nol, tetapi bagan Gantt akan menampilkan simbol pencapaian untuk mewakili
tugas tersebut berdasarkan tanggal mulainya. Untuk membuat pencapaian bermakna, beberapa orang menggunakan
kriteria SMART untuk membantu mendefinisikannya. Kriteria SMART adalah pedoman yang menyarankan bahwa
pencapaian harus:
 Spesifik
 Terukur
 Dapat ditetapkan
 Realistis
 Berbingkai waktu
Misalnya, mendistribusikan rencana pemasaran bersifat spesifik, terukur, dan dapat dialihkan jika semua orang tahu apa
yang harus ada dalam rencana pemasaran, bagaimana harus didistribusikan, berapa banyak salinan yang harus
didistribusikan dan kepada siapa, dan siapa yang bertanggung jawab atas pengiriman yang sebenarnya. Mendistribusikan
rencana pemasaran itu realistis dan dapat diatur waktunya jika itu adalah peristiwa yang dapat dicapai dan dijadwalkan
pada waktu yang tepat.
6.7c Menggunakan Diagram Gantt Pelacakan untuk Membandingkan Tanggal yang Direncanakan
dan Tanggal Sebenarnya.
Anda dapat menggunakan bentuk khusus dari bagan Gantt untuk mengevaluasi kemajuan suatu proyek dengan
menunjukkan informasi jadwal yang sebenarnya. Gambar 6-7 menunjukkan diagram Gantt Pelacakan — diagram Gantt
yang membandingkan informasi jadwal proyek yang direncanakan dan aktual.
Tanggal jadwal yang direncanakan untuk kegiatan disebut tanggal
baseline, dan seluruh jadwal terencana yang disetujui disebut
baseline jadwal. Diagram Gantt Pelacakan menyertakan kolom
berlabel "Mulai" dan "Selesai" untuk mewakili tanggal mulai dan
selesai sebenarnya untuk setiap tugas, serta kolom berlabel "Awal
Baseline" dan "Selesai Baseline" untuk mewakili tanggal mulai
dan selesai yang direncanakan untuk setiap tugas. Dalam contoh
ini, proyek telah selesai, tetapi beberapa tugas melewatkan tanggal
mulai dan selesai yang direncanakan.
Untuk berfungsi sebagai alat evaluasi kemajuan, diagram Tracking
Gantt menggunakan beberapa tambahan simbol:

• Bilah horizontal atas menunjukkan durasi yang direncanakan atau garis dasar untuk setiap tugas. Bilah
di bawahnya menunjukkan durasi sebenarnya. Jika kedua batang ini memiliki panjang yang sama,
artinya dimulai dan diakhiri pada tanggal yang sama, maka jadwal sebenarnya sama dengan jadwal yang
direncanakan untuk tugas tersebut. Jika bilah tidak mulai dan berakhir pada tanggal yang sama, maka
jadwal sebenarnya berbeda dari jadwal yang direncanakan atau jadwal awal.
Jika bilah horizontal atas lebih pendek dari bilah bawah, tugas memakan waktu lebih lama dari yang direncanakan Jika
bilah horizontal atas lebih panjang dari bilah bawah, tugas memakan waktu lebih sedikit dari yang direncanakan. Bilah
horizontal bergaris, menunjukkan durasi yang direncanakan untuk tugas ringkasan. Bilah hitam yang bersebelahan
menunjukkan kemajuan untuk tugas ringkasan.
• Sebuah berlian putih pada grafik Tracking Gantt menunjukkan pencapaian yang tergelincir. Milestone yang tergelincir
berarti aktivitas milestone selesai lebih lambat dari yang direncanakan. Tugas terakhir memberikan contoh milestone
yang tergelincir karena laporan akhir dan presentasi diselesaikan lebih lambat dari yang direncanakan.
• Persentase di sebelah kanan bilah horizontal menampilkan persentase pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas.
Misalnya, 100 persen berarti tugas sudah selesai, dan 50 persen berarti tugas masih dalam proses tetapi 50 persen
sudah selesai.

Diagram Gantt Pelacakan didasarkan pada persentase pekerjaan yang diselesaikan untuk tugas-tugas proyek atau
tanggal mulai dan selesai yang sebenarnya. Ini memungkinkan manajer proyek untuk memantau kemajuan jadwal pada
tugas individu dan keseluruhan proyek.
Keuntungan utama menggunakan bagan Gantt adalah bahwa mereka menyediakan format standar untuk menampilkan
informasi jadwal proyek yang direncanakan dan aktual. Kerugian utama dari bagan Gantt adalah bahwa mereka biasanya
tidak menunjukkan hubungan atau ketergantungan antar tugas. Jika diagram Gantt dibuat menggunakan perangkat lunak
manajemen proyek dan tugas-tugas dihubungkan, maka dependensi akan ditampilkan, tetapi berbeda dari yang akan
ditampilkan pada diagram jaringan.
6.7d Metode Jalur Kritis
Banyak proyek gagal memenuhi ekspektasi jadwal. Metode jalur kritis juga disebut analisis jalur kritis adalah teknik
diagram jaringan yang digunakan untuk memprediksi total durasi proyek. Alat penting ini membantu memerangi
pembengkakan jadwal proyek. Jalur kritis untuk suatu proyek adalah rangkaian kegiatan yang menentukan waktu paling
awal untuk menyelesaikan proyek. Ini adalah jalur terpanjang melalui diagram jaringan dan memiliki jumlah slack atau
float paling sedikit. Biasanya, beberapa tugas dilakukan secara paralel pada proyek, dan sebagian besar proyek memiliki
banyak jalur melalui diagram jaringan. Jalur terpanjang atau jalur yang berisi tugas-tugas penting adalah yang
mendorong tanggal penyelesaian proyek.

6.7e Menghitung Jalur Kritis

Untuk menemukan jalur kritis sebuah proyek, harus terlebih dahulu mengembangkan diagram jaringan yang baik, yang
pada gilirannya memerlukan daftar aktivitas yang baik berdasarkan WBS. Setelah membuat diagram jaringan, juga harus
memperkirakan durasi setiap aktivitas untuk menentukan jalur kritis. Menghitung jalur kritis melibatkan penambahan
durasi untuk semua aktivitas di setiap jalur melalui diagram jaringan. Jalur terpanjang adalah jalur kritis. Gambar 6-8
menunjukkan diagram jaringan AOA (Activity On Arrow) untuk Proyek X lagi. Perhatikan bahwa dapat menggunakan
metode diagram AOA atau prioritas untuk menentukan jalur kritis pada project. Gambar 6-8 menunjukkan semua jalur
— total empat — melalui diagram jaringan. Perhatikan bahwa setiap jalur dimulai pada simpul pertama (1) dan berakhir
pada simpul terakhir (8) pada diagram jaringan AOA.
 Gambar tersebut juga menunjukkan panjang atau durasi total setiap
jalur melalui diagram jaringan. Panjang itu dihitung dengan
menambahkan durasi setiap aktivitas di jalur. Karena jalur B-E-H-J
memiliki durasi terpanjang yaitu 16 hari, ini adalah jalur kritis
untuk proyek tersebut. Apa yang dimaksud dengan jalur kritis?
Meskipun jalur kritis adalah jalur terpanjang, ini mewakili waktu
terpendek yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek.
Jika satu atau lebih kegiatan di jalur kritis memakan waktu lebih
lama dari yang direncanakan, seluruh jadwal proyek akan
tergelincir kecuali manajer proyek mengambil tindakan korektif.
Tim proyek dapat menjadi kreatif dalam mengelola jalur kritis.
6.7f Menanam Rumput Bisa Di Jalur Kritis
Beberapa berpikir jalur kritis mencakup kegiatan yang paling kritis, tetapi ini hanya berkaitan dengan dimensi waktu
proyek. Fakta bahwa namanya menyertakan kata kritis tidak berarti bahwa itu mencakup semua aktivitas kritis. Taman
seluas 500 hektar itu membutuhkan rumput khusus untuk hewan penghuninya, dan beberapa rumput membutuhkan waktu
bertahun-tahun untuk tumbuh. Kesalahpahaman lain adalah bahwa jalur kritis adalah jalur terpendek melalui diagram
jaringan. Sebuah proyek dapat memiliki lebih dari satu jalur kritis. Manajer proyek harus memantau kinerja kegiatan di
jalur kritis untuk menghindari penyelesaian proyek yang terlambat.
6.7g Menggunakan Analisis Jalur Kritis untuk Membuat Jadwal Trade-Off
Penting untuk mengetahui jalur kritis sepanjang umur proyek sehingga manajer proyek dapat membuat trade-off. Jika
tugas di jalur kritis terlambat dari jadwal, manajer proyek harus menyadari masalah tersebut dan memutuskan apa yang
harus dilakukan. Sebuah teknik yang dapat membantu manajer proyek membuat trade-off jadwal adalah menentukan
kelonggaran bebas dan kelonggaran total untuk setiap kegiatan proyek. Free slack atau free float adalah jumlahnya waktu
suatu aktivitas dapat ditunda tanpa menunda tanggal mulai awal dari aktivitas yang segera menyusul. Total slack atau total
float adalah jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda dari awal mulanya tanpa menunda tanggal penyelesaian proyek
yang direncanakan. Manajer proyek menghitung free slack dan total slack dengan melakukan gerakan maju dan mundur
melalui diagram jaringan.
Tanggal selesai awal adalah waktu sedini mungkin yang dapat diselesaikan suatu aktivitas berdasarkan logika jaringan
project. Tanggal mulai proyek sama dengan tanggal mulai awal untuk aktivitas diagram jaringan pertama. Mulai lebih
awal ditambah durasi aktivitas pertama sama dengan tanggal selesai awal aktivitas pertama. Ini juga sama dengan tanggal
mulai awal untuk setiap aktivitas berikutnya, kecuali aktivitas memiliki beberapa pendahulu. Jika suatu aktivitas memiliki
beberapa pendahulu, tanggal mulainya adalah yang terbaru dari tanggal selesai lebih awal dari sebelumnya. Misalnya,
Tugas D dan E mendahului Tugas H di Peraga 6-8. Tanggal mulai awal untuk Tugas H, oleh karena itu, adalah tanggal
awal selesai Tugas E, karena ini terjadi lebih lambat dari tanggal selesai awal Tugas D. Pengalihan mundur melalui
diagram jaringan menentukan tanggal mulai dan selesai terlambat untuk setiap aktivitas dengan cara yang sama. Tanggal
mulai terlambat adalah kemungkinan waktu terakhir suatu aktivitas dapat dimulai tanpa menunda tanggal penyelesaian
proyek. Tanggal selesai terlambat adalah kemungkinan waktu terakhir suatu kegiatan dapat diselesaikan tanpa menunda
tanggal penyelesaian proyek. Manajer proyek dapat menentukan tanggal mulai dan selesai awal dan akhir dari setiap
kegiatan dengan tangan. Misalnya, Peraga 6-9 menunjukkan diagram jaringan sederhana dengan tiga tugas, A, B, dan C.
Tugas A dan B keduanya mendahului Tugas C. Asumsikan bahwa semua perkiraan durasi dalam hari. Tugas A memiliki
perkiraan durasi 5 hari, Tugas B memiliki perkiraan durasi
10 hari, dan Tugas C memiliki perkiraan durasi 7 hari. Hanya ada dua jalur melalui diagram jaringan kecil ini: Jalur A-C
berdurasi 12 hari , dan jalur B-C berdurasi 17 hari . Karena jalur B-C lebih panjang, itu adalah jalur kritis. Tanggal
mulai awalnya adalah hari 0, dan tanggal mulai terlambat adalah hari 5. Tanggal selesai awal adalah hari ke 5, dan
tanggal akhir akhir adalah hari 10. Baik jumlah float gratis dan total untuk Tugas A adalah 5 hari. Menggunakan
perangkat lunak manajemen proyek adalah cara yang jauh lebih cepat dan mudah untuk menentukan tanggal mulai dan
selesai awal dan akhir serta jumlah kelonggaran total dan gratis untuk aktivitas. Mengetahui jumlah float atau slack
memungkinkan manajer proyek untuk mengetahui apakah jadwal itu fleksibel dan seberapa fleksibel jadwal itu.
Misalnya, pada 7 hari , Tugas F memiliki kelonggaran paling bebas dan total. Slack paling banyak pada aktivitas
lainnya hanya 2 hari . Memahami cara membuat dan menggunakan informasi kendur memberikan dasar untuk
menegosiasikan jadwal proyek.
6.7h Menggunakan Jalur Kritis untuk Mempersingkat Jadwal Proyek
Biasanya para pemangku kepentingan ingin mempersingkat perkiraan jadwal proyek. Sebuah proyek tim mungkin telah
melakukan yang terbaik untuk mengembangkan jadwal proyek dengan menentukan aktivitas, menentukan urutan, dan
memperkirakan sumber daya dan durasi untuk setiap aktivitas. Hasil Pekerjaan ini mungkin telah menunjukkan bahwa
tim proyek membutuhkan 10 bulan untuk menyelesaikan proyek, tetapi sponsor mungkin bertanya apakah proyek
tersebut dapat diselesaikan dalam delapan atau sembilan bulan.
Dengan mengetahui yang kritis jalur, manajer proyek dan tim dapat menggunakan beberapa teknik kompresi durasi
untuk mempersingkat jadwal proyek. Salah satu tekniknya adalah dengan mengurangi durasi aktivitas pada jalan kritis.
Sue dapat meminta agar perusahaan atau kampusnya menyediakan lebih banyak orang untuk dikerjakan proyek dalam
upaya untuk mengisi waktu. Dia juga bisa meminta ruang lingkup kegiatan itu dikurangi untuk menyelesaikan proyek
tepat waktu. Sue juga dapat menggunakan manajemen waktu proyek teknik, seperti menabrak atau pelacakan cepat,
untuk mempersingkat jadwal proyek. Menghancurkan adalah teknik untuk membuat pertukaran biaya dan jadwal untuk
mendapatkan yang terbaik jumlah kompresi jadwal untuk biaya tambahan terkecil. Misalnya, anggap saja salah satu
item di jalur kritis untuk proyek pendaftaran online sedang memasuki kursus data semester baru ke dalam sistem baru.
Keuntungan utama crashing adalah mempersingkat waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah proyek. Itu
Kerugian utama dari crashing adalah sering kali meningkatkan total biaya proyek. Anda akan belajar lebih lanjut tentang
biaya proyek dalam Bab 7, Manajemen Biaya Proyek. Teknik lain untuk mempersingkat jadwal proyek adalah pelacakan
cepat. Pelacakan cepat melibatkan melakukan aktivitas secara paralel yang biasanya Anda lakukan secara berurutan.

6.7i. Pentingnya Memperbarui Data Jalur Kritis

Pentingnya memperbarui jadwal dengan data aktual. Setelah tim proyek menyelesaikan kegiatan, manajer proyek harus
mendokumentasikan durasi sebenarnya dari kegiatan tersebut. Manajer proyek harus juga mendokumentasikan
perkiraan yang direvisi untuk kegiatan yang sedang berlangsung atau yang belum dimulai. Manajer proyek proaktif dan
tim mereka selalu mengikuti perubahan mereka dapat membuat keputusan berdasarkan informasi dan membuat
pemangku kepentingan tetap terlibat dalam keputusan proyek besar.
6.7j. Penjadwalan rantai kritis
Teknik lain yang membahas tantangan untuk bertemu atau mengalahkan tanggal penyelesaian proyek adalah aplikasi
Teori Kendala yang disebut penjadwalan rantai kritis. Teori of Constraints adalah filosofi manajemen yang
dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dibahas dalam bukunya The Goal and Critical Chain. Penjadwalan rantai
kritis adalah metode yang mempertimbangkan sumber daya terbatas saat membuat jadwal proyek dan termasuk buffer
untuk melindungi tanggal penyelesaian proyek. Konsep penting dalam penjadwalan rantai kritis adalah ketersediaan
sumber daya yang langka. Beberapa proyek tidak dapat diselesaikan kecuali sumber daya tertentu tersedia untuk bekerja
pada satu atau beberapa tugas. Sebagai Contoh lain, jika sebuah peralatan tertentu diperlukan waktu penuh untuk
menyelesaikannya dari dua tugas yang semula direncanakan untuk terjadi secara bersamaan, penjadwalan rantai kritis
mengakui bahwa Anda harus menunda salah satu dari tugas tersebut hingga peralatan tersedia atau mencari peralatan
lain untuk memenuhi jadwal. Konsep penting lainnya yang terkait dengan penjadwalan rantai kritis termasuk
multitasking dan penyangga waktu.
Situasi ini terjadi sering dalam proyek. Orang ditugaskan untuk beberapa tugas dalam proyek yang sama atau
tugas yang berbeda pada banyak proyek. Misalnya, seseorang sedang mengerjakan tiga tugas yang berbeda — Tugas 1,
Tugas 2, dan Tugas 3 — untuk tiga proyek berbeda, dan setiap tugas membutuhkan waktu 10 hari untuk
menyelesaikannya. Jika orang tersebut tidak multitask, dan malah menyelesaikan masing-masing tugas secara berurutan
dimulai dengan Tugas 1, lalu Tugas 1 akan selesai setelah hari ke 10, Tugas 2 akan selesai setelah hari ke-20, dan Tugas 3
akan selesai setelah hari ke-30, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-10a. Namun, karena banyak orang dalam situasi
ini mencoba untuk menyenangkan ketiga pihak yang membutuhkan penyelesaian tugasnya, mereka sering mengerjakan
tugas pertama untuk beberapa waktu, lalu yang kedua, lalu yang ketiga, lalu kembali ke tugas pertama, dan seterusnya,
seperti yang ditunjukkan pada Figur 6-10b. Dalam contoh ini, semua tugas diselesaikan setengahnya satu per satu, lalu
diselesaikan satu per satu waktu. Tugas 1 sekarang selesai pada akhir hari ke-20, bukan di hari ke-10, Tugas 2 selesai di
akhir hari ke-25, bukan di hari ke-20, dan Tugas 3 masih diselesaikan di hari ke-30. Contoh ini menggambarkan
bagaimana multitasking dapat menunda penyelesaian tugas. Multitasking juga sering melibatkan waktu penyiapan yang
terbuang, yang meningkatkan durasi total.
Penjadwalan rantai kritis mengasumsikan bahwa sumber daya tidak multitask atau setidaknya meminimalkan
multitasking. Seseorang tidak boleh ditugaskan untuk dua tugas secara bersamaan di proyek yang sama ketika
penjadwalan rantai kritis diberlakukan. Begitu pula dengan teori rantai kritis menyarankan bahwa proyek diprioritaskan
sehingga orang yang mengerjakan lebih dari satu proyek pada saat mengetahui tugas mana yang diprioritaskan. Ini faktor
termasuk efek negatif multitasking, gangguan, dan interupsi, takut bahwa perkiraan akan dikurangi, dan Hukum
Murphy. Hukum Murphy menyatakan bahwa jika sesuatu bisa salah, itu akan terjadi. Penjadwalan rantai kritis menghapus
buffer dari individu tugas dan sebagai gantinya membuat buffer proyek, yang waktu ditambahkan sebelum proyek jatuh
tempo tanggal. Tugas yang ditandai dengan X adalah bagian dari rantai kritis, yang dapat diinterpretasikan sebagai jalur
kritis menggunakan teknik ini. Perkiraan tugas dalam rantai kritis penjadwalan harus lebih pendek dari perkiraan
tradisional karena tidak termasuk buffer mereka sendiri. Tidak memiliki buffer tugas berarti lebih sedikit kejadian, Hukum
Parkinson, yang menyatakan bahwa pekerjaan berkembang untuk mengisi waktu yang ditentukan.

Seperti yang Anda lihat, penjadwalan rantai kritis adalah alat yang cukup
rumit namun kuat melibatkan analisis jalur kritis, batasan sumber daya, dan
perubahan dalam cara penggunaan buffer sebagai bagian dari perkiraan tugas.
Beberapa orang menganggap penjadwalan rantai kritis salah satu yang paling
konsep baru yang penting di bidang manajemen proyek.
6.7k Evaluasi Program dan Teknik Review (EPTR/PERT)
Ketika ada tingkat ketidakpastian yang tinggi tentang perkiraan durasi aktivitas individu, analisis jaringan Program
Evaluation and Review Technique (PERT) dapat digunakan untuk memperkirakan durasi proyek. PERT menerapkan
metode jalur kritis (CPM) ke sebuah perkiraan durasi rata-rata tertimbang. Pendekatan ini dikembangkan pada waktu
yang hampir bersamaan sebagai CPM, di akhir 1950-an, dan juga menggunakan diagram jaringan, yang terkadang masih
digunakan disebut sebagai grafik PERT. PERT menggunakan perkiraan waktu probabilistik — perkiraan durasi
berdasarkan penggunaan perkiraan durasi aktivitas yang optimis, paling mungkin, dan pesimistis — bukan perkiraan
spesifik atau perkiraan durasi terpisah, seperti halnya CPM. Untuk menggunakan PERT, Anda menghitung rata-rata
tertimbang untuk perkiraan durasi setiap kegiatan proyek dengan menggunakan rumus berikut :

Dengan menggunakan rata-rata tertimbang PERT untuk setiap perkiraan durasi kegiatan, totalnya Estimasi durasi proyek
memperhitungkan risiko atau ketidakpastian pada individu perkiraan aktivitas. Misalkan tim proyek Sue Johnson dalam
kasus pembukaan menggunakan PERT untuk menentukan jadwal proyek sistem pendaftaran online. Tim harus
mengumpulkan angka untuk perkiraan durasi optimis, paling mungkin, dan pesimis untuk masing-masing
aktivitas proyek. Misalkan salah satu kegiatannya adalah merancang layar masukan untuk sistem. Seseorang mungkin
memperkirakan bahwa akan memakan waktu sekitar dua minggu atau 10 hari kerja lakukan aktivitas ini. Tanpa
menggunakan PERT, perkiraan durasi untuk aktivitas itu adalah 10 hari kerja. Dengan menggunakan PERT, tim proyek
juga perlu memperkirakan pesimis dan waktu optimis untuk menyelesaikan kegiatan ini. Misalkan perkiraan optimis
adalah bahwa layar input dapat dirancang dalam delapan hari kerja, dan perkiraan waktu pesimis adalah 24 hari kerja.
Menerapkan rumus PERT, Anda mendapatkan yang berikut:
Alih-alih menggunakan perkiraan durasi yang paling mungkin dari 10 hari kerja, tim proyek akan menggunakan 12 hari
kerja saat melakukan analisis jalur kritis. Dua hari tambahan ini dapat membantu tim proyek menyelesaikan pekerjaan
tepat waktu. Keuntungan utama PERT adalah upaya untuk mengatasi risiko yang terkait dengan perkiraan durasi. Karena
banyak proyek melebihi perkiraan jadwal, PERT dapat membantu dalam mengembangkan jadwal yang lebih realistis.
Kelemahan utama PERT adalah melibatkan lebih banyak pekerjaan daripada CPM karena memerlukan beberapa
perkiraan durasi, dan ada metode probabilistik yang lebih baik untuk menilai risiko jadwal. (Lihat informasi di Monte
Simulasi Carlo di Bab 11, Manajemen Risiko Proyek.)
6.7l Agile dan Manajemen Waktu
Pengembangan adalah "kolaborasi pelanggan melalui negosiasi kontrak" dan "menanggapi berubah mengikuti rencana. "
Nilai-nilai ini tampaknya bertentangan dengan beberapa yang terstruktur proses dan alat manajemen waktu proyek yang
dijelaskan dalam bab ini. Metode tangkas seperti Scrum dirancang untuk menangani kolaborasi dan fleksibilitas,
terutama pada proyek dengan sebuah lingkup pekerjaan yang kompleks. Misalnya, FBI mengatakan bahwa beralih ke file
Pendekatan tangkas inilah yang membantu mereka menyelesaikan proyek Sentinel yang dijelaskan dalam Apa Salah?
fitur di awal bab. Sistem ini ditayangkan "berkat fakta itu itu diselamatkan dengan mengikuti metodologi pengembangan
perangkat lunak tangkas… Yang utama pelajaran? Agile benar-benar berfungsi. Di awal setiap sprint dua minggu, tim
pengembangan mengidentifikasi cerita pengguna mana yang harus dilakukan selama setiap sprint. Di akhir setiap sprint,
tim mendemonstrasikan sistem, terlepas dari apakah semuanya pekerjaan telah selesai, tetapi hanya cerita pengguna yang
lulus tes yang dilaporkan sebagai selesai. Jika cerita pengguna tidak lengkap, mereka akan dipindahkan ke produk
backlog.
6.8 Mengontrol Jadwal
Proses terakhir dalam manajemen waktu proyek adalah mengontrol jadwal. Seperti ruang lingkup kontrol, kontrol jadwal
adalah bagian dari proses kontrol perubahan terintegrasi dalam proyek manajemen integrasi. Tujuan dari pengendalian
jadwal adalah untuk mengetahui status jadwal, mempengaruhi faktor-faktor penyebab perubahan jadwal, menentukan
jadwal yang dimiliki berubah, dan mengelola perubahan saat terjadi. Input utama untuk pengendalian jadwal adalah
rencana manajemen proyek, jadwal proyek, data kinerja kerja, kalender proyek, data jadwal, dan proses organisasi.
Beberapa alat dan teknik meliputi:
• Tinjauan kinerja, di mana laporan kemajuan sering disediakan
• Sistem kontrol perubahan jadwal, dioperasikan sebagai bagian dari sistem kontrol perubahan terintegrasi yang
dijelaskan dalam Bab 4, Manajemen Integrasi Proyek
• Alat penjadwalan dan / atau perangkat lunak manajemen proyek, seperti Project 2013 atau perangkat lunak
serupaAnalisis varians, seperti menganalisis float atau slack dan menggunakan nilai yang diperoleh, seperti yang
dijelaskan dalam Bab 7, Manajemen Biaya Proyek
• Analisis skenario bagaimana-jika, yang dapat dilakukan secara manual atau dengan bantuan perangkat lunak
• Menyesuaikan lead dan lag
• Jadwalkan kompresi, seperti mogok dan pelacakan cepat, seperti yang dijelaskan sebelumnya di bab ini
• Teknik pengoptimalan sumber daya, seperti perataan sumber daya, seperti yang dijelaskan dalam Bab 9, Manajemen
Sumber Daya Manusia Proyek
Keluaran utama dari kontrol jadwal meliputi pengukuran kinerja kerja, pembaruan aset proses organisasi seperti laporan
pembelajaran yang terkait dengan kontrol jadwal, permintaan perubahan, pembaruan rencana manajemen proyek, dan
pembaruan dokumen proyek. Banyak proyek, terutama di bidang TI, sudah ekspektasi jadwal yang sangat tidak realistis.
Penting juga untuk menggunakan disiplin dan kepemimpinan untuk menekankan pentingnya mengikuti dan memenuhi
jadwal proyek. Sebagian besar proyek gagal karena masalah orang, bukan karena gagal menggambar bagan PERT yang
baik. 13 Manajer proyek dapat melakukan sejumlah pemeriksaan realitas yang akan membantu mereka mengelola
perubahan pada proyek jadwal.
6.8a Pemeriksaan Realitas pada Penjadwalan dan Perlunya Disiplin
Penting bagi proyek untuk memiliki tujuan jadwal yang realistis dan untuk digunakan oleh manajer proyek disiplin
untuk membantu mencapai tujuan tersebut. Salah satu pemeriksaan realitas pertama manajer proyek adalah meninjau
draf jadwal yang biasanya disertakan dalam piagam proyek. Meskipun draf ini Jadwal mungkin hanya mencakup tanggal
mulai dan akhir proyek, piagam proyek menetapkan beberapa ekspektasi jadwal awal untuk proyek tersebut. Manajer
proyek sering menggambarkan kemajuan dengan diagram Tracking Gantt yang menunjukkan kiriman dan aktivitas
utama. Itu manajer proyek perlu memahami jadwal, termasuk mengapa ada kegiatan atau tidak di jalurnya, dan
mengambil pendekatan proaktif untuk memenuhi harapan pemangku kepentingan. Itu juga penting untuk memverifikasi
kemajuan jadwal, seperti yang ditemukan Sue Johnson dari kasus pembukaan . Hanya karena seorang anggota tim
mengatakan bahwa ada tugas selesai tepat waktu tidak selalu berarti selesai. Saat serius timbul konflik yang dapat
mempengaruhi jadwal proyek, manajer proyek harus waspada atas manajemen dan bekerja dengan mereka untuk
menyelesaikan konflik. Manajer proyek juga harus menggunakan disiplin untuk mengontrol jadwal proyek. Beberapa IT
manajer proyek telah menemukan bahwa menetapkan tanggal yang pasti untuk tonggak proyek utama membantu
meminimalkan perubahan jadwal.
6.9 Mennggukan Perangkat Lunak Untuk Membantu Dalam Proyek Manajemen Waktu
Beberapa jenis perangkat lunak tersedia yang membantu manajemen waktu proyek. Perangkat lunak untuk memfasilitasi
komunikasi membantu manajer proyek bertukar informasi terkait jadwal dengan pemangku kepentingan proyek. Model
pendukung keputusan dapat membantu manajer proyek menganalisis berbagai trade-off yang dapat dilakukan untuk
mengatasi masalah jadwal. Namun, perangkat lunak manajemen proyek dirancang khusus untuk melakukan tugas
manajemen proyek. Setelah kamu masukkan informasi yang diperlukan, perangkat lunak manajemen proyek secara
otomatis menghasilkan diagram jaringan dan menghitung jalur kritis untuk proyek tersebut. Ini juga menyoroti jalur
kritis berwarna merah pada diagram jaringan. Perangkat lunak manajemen proyek juga menghitung float atau slack
bebas dan total untuk semua aktivitas. Menggunakan perangkat lunak manajemen proyek menghilangkan kebutuhan
untuk melakukan pekerjaan yang rumit penghitungan secara manual dan memungkinkan untuk analisis bagaimana jika
sebagai perkiraan durasi aktivitas atau ketergantungan berubah. Beberapa organisasi menggunakan e-mail atau
perangkat lunak komunikasi lainnya untuk mengirim tugas yang diperbarui dan informasi jadwal kepada orang yang
bertanggung jawab untuk memperbarui jadwal. Dia kemudian bisa mengotorisasi pembaruan ini dengan cepat dan
memasukkannya langsung ke dalam manajemen proyek perangkat lunak. Proses ini memberikan jadwal proyek yang
akurat dan terkini di Gantt bentuk grafik. Project 2013 juga menyertakan banyak laporan, tampilan, dan filter bawaan
untuk membantu dalam manajemen waktu proyek.
Kata-kata Perhatian dalam Menggunakan Perangkat Lunak Manajemen Proyek
Banyak orang menyalahgunakan perangkat lunak manajemen proyek karena mereka tidak memahami konsep di balik
pembuatan diagram jaringan, penentuan jalur kritis, atau pengaturan sebuah jadwalkan baseline. Mereka mungkin juga
terlalu bergantung pada file sampel atau template dalam mengembangkan jadwal proyek mereka sendiri. Memahami
konsep yang mendasarinya sangat penting untuk keberhasilan penggunaan manajemen proyek perangkat lunak, seperti
memahami kebutuhan spesifik proyek Anda. Banyak manajer puncak, termasuk profesional perangkat lunak, telah
membuat kesalahan mencolok dalam penggunaan berbagai versi Microsoft Project dan alat serupa. Jika tanggal mulai
proyek meleset selama satu minggu, perangkat lunak manajemen proyek akan memperbarui semua tanggal lainnya
secara otomatis, selama tanggal tersebut tidak di-hardcode ke dalam perangkat lunak. Jika satu aktivitas tidak dapat
dimulai sebelumnya yang lain berakhir, dan tanggal mulai sebenarnya dari aktivitas pertama terlambat dua hari, tanggal
mulai untuk aktivitas berikutnya secara otomatis akan dipindahkan kembali dua hari. Untuk mencapai jenis
fungsionalitas ini, tugas yang memiliki hubungan harus ditautkan dalam perangkat lunak manajemen proyek. Manajer
puncak lainnya di proyek TI besar tidak tahu cara menetapkan garis dasar di Proyek Microsoft. Sangat mudah untuk
menggunakan file-file ini tanpa mempertimbangkan kebutuhan proyek yang unik. Misalnya, manajer proyek untuk
proyek pengembangan perangkat lunak dapat menggunakan Proyek Microsoft File template Pengembangan Perangkat
Lunak, file dari proyek serupa yang dilakukan di masa lalu, atau file sampel yang dibeli dari perusahaan lain. Semua file
ini menyertakan tugas yang disarankan, durasi, dan hubungan.