Pertemuan Ke-6

PENJADWALAN DAN ALOKASI SUMBER DANA

Penjadwalan
A. Konsep Dasar
Penjadwalan proyek merupakan pekerjaan yang sangat
menentukan bagi manajer perangkat lunak.
Dasar pemikiran adanya penjadwalan adalah sering adanya
keterlambatan perangkata lunak. Hal-hal yang menyebabkan
keterlambatan tersebut adalah:

Batas waktu yang kadang tidak realistis

Perubahan kebutuhan user
Memandang rendah sumber daya dan usaha
Tidak mempertimbangkan resiko
Kesulitan teknis yang tidak dilihat sebelumnya
Kesalahan komunikasi

Dari masalah keterlambatan tersebut,

maka manajer harus memperkirakan
waktu dan sumber daya yang diperlukan
untuk menyelesaikan kegiatan dan
mengaturnya dalam urutan yang logis.
Perkalian jadwal akan bertambah rumit
dengan adanya fakta bahwa proyek yang
berbeda mungkin menggunakan metode
perancangan dan bahasa implementasi
yang berbeda pula

Hal- hal yang terkait dengan

Penjadwalan proyek meliputi:
Melibatkan pemilahan pekerjaan
total pada suatu proyek menjadi
kegiatan-kegiatan terpisah dan
penilaian waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaian kegiatankegiatan.
Beberapa kegiatan dilakukan secara

 Harus mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pararel ini

dan mengaturnya sehingga menghasilkan hasil yang
optimal dan menghindari adanya kegiatan yang
tertunda akibat belum selesainya suatu pekerjaan yang
penting.
Dalam memperkirakan jadwal ,manajer harus
memperkirakan bahwa setiap tahap proyek akan bebas
dari masalah.
Membuat estimasi seolah tidak ada masalah, kemudian
menaikkannya untuk memperhitungkan masalah yang
diantisispasi.
Manajer harus memperkirakan sumber daya untuk
menyelesaikan pekerjaan.

B. Proses Penjadwalan
Penjadwalan proyek Perangkat lunak
Merupakan aktivitas yang
mendistribusiakn usaha estimasi pada
durasi proyek yang direncanakan
dengan mengalokasikan usaha untuk
rekayasa perangkat lunak tertentu.

Penjadwalan proyek dapat dilihat dari dua

perspektif yang berbeda yaitu:
1. Tanggal akhir pelepasan perangkat lunak telah
dibuat sebelumnya dan tidak dapat dibatalkan
2. Tanggal akhir ditentukan oleh tim rekayasa.
Usaha didistribusikan dan tanggal akhir
ditentukan setelah melalui proses yang cermat.
Sayangnya keadaan pertama lebih sering terjadi
dari yang kedua. Kegiatan proses penjadwalan
proyek dapat digambarkan sebagai berikut:

Identify
activity

Identify
activity
dependenci
es

Estimate
resource
s
for
activities

Allocate
people
to
activities

Resources
requireme
nts

Create
project
charts

Activity
charts
and bar
charts

Gambar Proses Penjadwalan proyek

Ada beberapa dasar untuk membuat penjadwalan proyek

perangkat lunak yaitu:
Pembagian
Proyek harus dibagi-bagi ke sejumlah tugas dan aktivitas
yang dapat dikendalikan
Saling Ketergantungan
Tugas-tugas harus saling tergantung dan harus dapat
dilakukan secara pararel dan berurutan. Sedang aktivitas
lain adapula yang tidak saling tergantung.
Alokasi Waktu
Setiap tugas yang dijadwalkan harus dialokasi dalam
sejumlah satuan kerja (missal person-day usaha). Stiap
tugas harus ditentukan tanggal mulai dan tanggal selesai
yang merupakan fungsi saling ketergantungan.

 Validasi Kerja
Setiap proyek memiliki sejumlah staf tertentu. Pada
saat alokasi waktu dilakukan manajer proyek harus
memastikan bahwa tidak ada kelebihan alokasi
jumlah manusia pada saat tertentu
Batasan tanggung jawab
Setiap tugas yang dijadwalkan harus ditugaskan
kepada satu tim anggota tertetu.
Batasan Keluaran
Setiap tugas yang dijadwalkan harus memiliki
keluaran tertentu. Keluran biasanya dalam bentuk
hasil kerja yang dikombinasikan dengan deliverables.

 Kejadian penting yang ditentukan.

Setiap tugas harus dihubungkan
dengan kejadian penting proyek.
Kejadian penting diselesaikan bila
satu atau lebih hasil kerja sudah
dikaji kualitasnya dan telah disetujui.

C. Metode Penjadwalan
Untuk membuat penjadwalan terhadap suatu proyek
perangkat lunak, ada dua metode yang dapat
digunakan yaitu :
a. Diagram Batang
Diagram batang menunjukkan siapa yang
bertanggungjawab untuk setiap kegiatan dan kapan
kegiatan tersebut dijadwalkan dimulai dan berakhir.
b. Jaringan Kegiatan
Jaringan kegiatan menunjukkan ketergantungan
diantara kegiatan-kegiatan yang membentuk proyek.

Kedua metode tersebut dapat dibuat

secara otomatis dari database
informasi proyek dengan memakai
tool manajemen proyek missal
Microsoft Project.
Contoh:

Tabel Durasi dan ketergantungan pekerjaan

PEKERJAA
N

DURASI
(HARI)

KETERGANTUNGAN

T1

T2

15

T3

15

T1 (M1)

T4

10

T5

10

T6

T7

20

T8

25

T4 (M5)

T9

15

T3 , T6 (M4)

T10

15

T5, T7 (M7)

T11

T12

10

T2, T4 (M2)
T1, T2 (M3)

T1 (M1)

T9 (M6)
T11 (M8)

Lihatlah serangkaian kegiatan yang

terlukis di table DIATAS dapat dilihat
bahwa
Pekerjaan T3 bergantung pada
Pekerjaan T1 yang berarti bahwa T1
harus selesai sebelum pekerjaan T3
dimulai. Misal T1 merupakan
perancangan komponen dan T3
merupakan implementasi dari
rancangan tersebut.

 Saling dan durasi yang diperkirakan untuk suatu

kegiatan diketahui, maka jaringan kegiatan yang
menunjukkan rangkaian kegiatan dapat dilihat
pada gambar DIBAWAH INI yang menunjukkan
kegiatan-kegiatan apa yang dapat dilakukan
secara pararel dan yang mana yang harus
dilakukan secara urut karena ketergantungan dari
kegiatan sebelumnya.
Kegiatan direpresentasikan sebagai persegi.
Patokan (milestone) dan deliverable proyek
ditunjukkan dengan sudut bulat. Tanggal
menunjukkan tanggal dimulainya kegiatan.

15 days
8 days
4/7/99

STAR
T

10 days

T1

M1
25/7/99

15 days

T3

T9

5 days

4/8/99

T6

M4

M3

15/8/99

M6
7 days

20 days

T2

T4

15 days

T7
25/7/99

10 days

M2

T5

M7

18/7/99

5/9/99
15 days

T10

M5
25 days

T8
Gambar Jaringan Kegiatan

T11

11/8/99

M8
10 days

T12
9/9/99

FINISH

 Pada tool manajemen proyek ini semua kegaiatn

harus berakhir pada patokan. Suatu kegiatan bisa
dimulai ketika patokan sebelumnya (yang mungkin
tergantung pada beberapa kegiatan) telah dicapai.
Sebelum maju dari satu patokan ke patokan yang
lainnya, semua jalur yang menuju ke patokan
tersebut harus telah selesai. Contohnya, pekerjaan
T9 tidak dapat dimulai sampai pekerkjaan T3 dan
T6 selesai. Kedatangan pada patokan M4
menunjukkan bahwa pekerjaan-pekerjaan telah
selesai.

 Waktu minimum yang dibutuhkan

untukmenyelesaiakan proyek dapat
diperkirakan dengan memperhitungkan jalur
terpanjang pada grafik kegiatan (jalur kritis).
Dalam kasus ini diperlukan waktu 11 minggu
atau 55 hari kerja. Pada gambar DIATAS jalur
kriris ditunjukkan dengan garis tebal. Jadwal
keseluruhan proyek tergantung pada
jalur kritis, Ketidak tepatan dalam
penyelesian kegiatan kritis akan menyebabkan
tertundanya proyek.

 Dilain pihak, penundaan kegitan yang tidak berada

pada jalur kritis tidak menyebabkan
ketidaktepatan jadwal keseluruhan. Contoh, jika T8
tertunda, maka tanggal selesainya proyek tidak
terpengaruh karena T8 tidak berada pada jalur
kritis. (ditunjukkan dengan batang yang diasir).
Gambar DIBAWAH ini menunjukkan cara
alternative dalam merepresentasikan informasi
jadwal proyek. Gambar tersebut merupakan
diagram batang (sering disebut GANTT, sesuai
penemunya) yang menunjukkan kalender proyek
dan tanggal dimulainya dan selesainya kegiatan.

Gambar Diagram Batang Kegiata

Pada gambar diagram batang diatas, diikuti oleh

batang terasir yang panjangnya dihitung dengan
memakai alat Bantu penjadwalan. Ini menunjukkan
adanya flesibilitas pada tanggal penyelesaian
kegiatan.
Jika suatu kegiatan tidak selesai tepat waktu, maka
jalur kritis tidak akan terpengaruh sampai akhir
periode yang ditandai oleh batang yang diasir.
Kegiatan yang berada pada jalur kritis tidak memiliki
marjin untuk kesalahan dan dapat diidentifikasi
karena tidak mempunyai batang diasir.

 Selain mempertimbangkan jadwal, manajer

proyek harus mempertimbangkan juga
sumber daya dan khususnya staf bagi
kegiatan proyek. Hal tersebut dapat dilihat
pada gambar DIBAWAH INI dan gambar
BERIKUTNYA. Pada gambar tersebut
menunjukkan staf tidak harus diberi tugas
sepanjang waktu pada proyek. Selama
waktu kosong, mereka bisa jadi berlibur,
bekerja di proyek lain, megikuti kursus, dsb.

Gambar Alokasi Waktu dan penanggung jawab

 Pada akhirnya, jadwal proyek awal akan

menjadi tidak benar. Seiring berjalannya
proyek, waktu hasil estimasi harus
dibandingkan dengan waktu yang sebenarnya
dihasbiskan. Perbandungan ini dapat dipakai
sebagai dasar revisi jadwal untuk bagian lain
dari proyek tersebut. Ketika angka-angka
yang benar telah diketahui, diagram kegiatan
harus ditinjau. Selanjutnya kegiatan proyek
berikutnya dapat disusun ulang
untukmemperkecil panjang jalur kritis.

Alokasi Sumber Dana

Pentingnya Manajemen Biaya Proyek
Proyek fabrikasi mempunyai track record yang
buruk dalam hal penggunaan biaya untuk
mencapai sasaran proyek
Hasil studi yang dilakukan oleh CHAOS menjelaskan
bahwa sejak tahun 1995, rata-rata penggunaan
biaya mencapai 189% diatas perkiraan biaya asli
100%, namun mengalami peningkatan hingga 45%
pada studi yang dilakukan pada tahun 2001.
Pada tahun 1995, proyek fabrikasi yang tertunda
(dibatalkan) mencapai $81 milyar.

Biaya dan Manajemen Biaya Proyek

Biaya adalah suatu sumber daya yang
dikeluarkan untuk mencapai suatu sasaran yang
bersifat khusus
Biaya-biaya biasanya diukur dengan satuan uang
seperti rupiah, dolar atau mata uang lainnya.
Manajemen Biaya Proyek adalah suatu proses
atau kegiatan yang diperlukan untuk memastikan
bahwa proyek akan dapat diselesaikan dalam
suatu anggaran yang telah disetujui.

Proses dalam Manajemen Biaya Proyek

Proses yang dilakukan dalam manajemen biaya
proyek meliputi :
Perencanaan sumber daya : menentukan
sumber daya apa saja yang digunakan dan
berapa jumlahnya.
Estimasi Biaya : menyusun suatu perkiraan
biaya-biaya dan sumber daya yang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu proyek.
Penganggaran Biaya : membuat suatu alokasi
perkiraan biaya secara menyeluruh ke dalam
rincian pekerjaan untuk menetapkan suatu
baseline sebagai ukuran kinerja.
Pengendalian Biaya : melakukan pengendalian

Prinsip Dasar dalam Manajemen Biaya Proyek

CEO (Chief Executive Officer) atau manajer
eksekutif perusahaan sebagai salah satu
stakeholder proyek yang sangat penting perannya,
biasanya mengetahui lebih banyak tentang
keuangan perusahaan, namun sedikit mengetahui
tentang IT. Sehingga manajer proyek IT harus
dapat menjembatani antara kebutuhan biaya
proyek dengan keuangan perusahaan dalam
bahasa mereka. Prinsip yang paling mendasar
untuk dapat dipahami oleh seorang manajer
proyek antara lain berkaitan dengan :

 Laba : Pendapatan dikurangi biaya

Siklus Hidup Biaya : Taksiran biaya proyek secara
menyeluruh selama umur proyek
Analisis Arus Kas : Ditunjukkan dengan estimasi
aliran-aliran biaya dan manfaatnya untuk suatu
proyek
Biaya dan Manfaat dapat terukur (tangible) dan
tidak terukur (intangible), langsung (direct)
maupun tidak langsung (indirect)
Biaya yang dikeluarkan tidak harus selalu
menjadi criteria dalam memilih/seleksi proyek

Perencanaan Sumber Daya

Sifat alami dari suatu proyek atau organisasi akan mempengaruhi
perencanaan sumber daya. Perencanaan sumber daya ini pada
prinsipnya membuat rencana kebutuhan berbagai sumber daya
(khususnya material, SDM, biaya dll) berdasarkan aktivitas pekerjaan
dalam suatu proyek. Beberapa hal yang perlu dipertimbangkan, antara
lain :
Bagaimana tingkat kesulitan pekerjaan dalam proyek tersebut ?
Apakah terdapat statemen khusus tentang lingkup (scope) proyek yang
akan mempengaruhi penggunaan sumber daya?
Apakah organisasi tersebut pernah melakukan kegiatan atau proyek yang
serupa, sehingga dapat dipakai untuk acuan penggunaan sumber daya ?
Apakah organisasi mempunyai orang-orang, peralatan, dan material yang
tersedia dan mampu untuk melakukan pekerjaan di dalam proyek ?

Estimasi Biaya
Salah satu keluaran dari manajemen biaya
proyek yang paling penting adalah suatu
perkiraan (estimasi) biaya.
Ada beberapa jenis perkiraan biaya dan alat
bantu (tool) serta teknik yang dapat digunakan
untuk membantu menyusun estimasi biaya.
Adalah penting juga untuk disusun suatu
rencana manajemen biaya yang menguraikan
bagaimana variasi pengaturan biaya atas suatu
proyek.

Jenis-jenis Estimasi Biaya :

Type of Estimate

When Done

Why Done

How Accurate

Rough Order of
Magnitude
(ROM)

Very early in the project

life cycle, often 35
years before project
completion

Provides rough
ballpark of cost for
selection decisions

25%, +75%

Budgetary

Early, 12 years out

Puts dollars in the

budget plans

10%, +25%

Definitive

Later in the project, < 1

year out

Provides details for

purchases, estimate
actual costs

5%, +10%

Tool dan Teknik Estimasi Biaya

1. Pendekatan atas-bawah : menggunakan harga riil proyek sejenis
yang sebelumnya pernah dikerjakan untuk perkiraan biaya yang
baru.
2. Pendekatan bawah-atas : menaksir materi pekerjaan secara rinci
dan menjumlahkan secara keseluruhan untuk menentukan biaya
total proyek.
3. Pendeekatan parametrrik : membuat perkiraan biaya proyek dengan
menggunakan model matematika berdasarkan variabel atau
karakteristik proyek.
Contoh Tool :
. COCOMO (Constructive Cost Model) yang dikembangkan oleh
Barry Boehm : software yang digunakan untuk menyusun estimasi
biaya proyek

Jenis-jenis Masalah Yang Berkaitan dengan Estimasi Biaya

Menyusun estimasi untuk suatu proyek yang sangat besar adalah tugas
yang sangat kompleks dimana estimasi harus dilakukan pada berbagai
langkah-langkah atau aktivitas pekerjaan dalam proyek.
Banyak orang yang melakukan estimasi hanya mempunyai sedikit
pengalaman sebelumnya. Untuk menghindari hal tersebut, mungkin
perlu dilakukan pelatihan dan pembimbingan penyusunan anggaran.
Banyak orang cenderung meremehkan kegiatan estimasi ini sehingga
pada akhirnya banyak perkiraan yang bias/menyimpang. Penyimpangan
ini dapat dihindari dengan melakukan review/tinjauan/presentasi
anggaran biaya atau dengan pendapat untuk meyakinkan bahwa
anggaran biaya tidak menyimpang.
Pihak manajemen biasanya menginginkan informasi jumlah biaya
proyek dan bukan estimasi riil atas suatu proyek. Manajer proyek harus
melakukan negosiasi dengan pihak sponsor proyek untuk menentukan
biaya proyek yang realistis.

Contoh Estimasi Biaya

Deskripsi Proyek : Penggantian Sistem
Bisnis
Category
Objective

Scope

Assumptions

Description
Install a suite of packaged financial applications software
which will enable more timely information for
management decision-making, easier access to data by
the ultimate end user, and allow for cost savings through
productivity improvements throughout the company.
The core financial systems will be replaced by Oracle
financial applications. These systems include:
General Ledger
Fixed Assets
Ops Report [AU: spell out Ops]
Accounts Payable
Accounts Receivable
Project Accounting
Project Management
Oracle's software provides

Cost/Benefit Analysis
& Internal Rate of Return (IRR)

Minimal customization
No change in procurement systems during accounts
payable implementation
BSR was broken down into a three-year cash outlay
without depreciation. Costs are represented in
thousands. Capital and expenses are combined in this
example.

Analisis Arus Kas : Proyek Penggantian

Sistem Bisnis

Savings
Mainframe

(101)

(483)

(584)

(597)

Finance/Asset/PM

(160) (1160)

(1320)

(2320)

IS&T Support/Data Entry

Interest
Total Savings

Net Cost (Savings)

905

(88)

(384)

(472)

(800)

(25)

(25)

(103)

(349) (2052)

(2401)

(3820)

5054

(3250)

3821

328

Penganggaran Biaya
Salah satu keluaran dari manajemen biaya
proyek yang paling penting adalah suatu
perkiraan anggaran biaya melibatkan alokasi
perkiraan biaya proyek ke item-item materi
pekerjaan dan menyediakan suatu pedoman
pembiayaan.
Sebagai contoh : Pada proyek penggantian
system bisnis di atas, total anggaran biaya untuk
pengadaan hardware dan maintenance pada
tahun 97 (FY97) sebesar $270,000, pemeliharaan
software sebesar $250,000 dan sebagainya.

Pengendalian Biaya
Pengendalian biaya proyek meliputi :
Monitoring penggunaan biaya ;
Memastikan bahwa perubahan biaya proyek sudah
tercakup dalam anggaran biaya yang direvisi dalam
pedoman anggaran biaya ;
Memberikan informasi kepada stakeholder proyek terhadap
perubahan-perubahan yang mempengaruhi biaya proyek
MANAJEMEN MUTU PROYEK
Menurut organisasi internasional untuk standarisasi, ISO,
mutu didefinisikan sebagai keseluruhan karakteristik dari
suatu kesatuan yang membawa kepada kemampuan
pencapaian standar kebutuhan yang disyaratkan.
Manajemen mutu proyek merupakan suatu proses untuk
memberikan jaminan bahwa hasil-hasil dari suatu proyek

Proses Manajemen Mutu

Proses dalam suatu manajemen mutu proyek terdiri atas :
Perencanaan Mutu : mengidentifikasi standar mutu yang berkait dengan proyek
dan bagaimana cara pencapaiannya.
Jaminan Mutu : mengevaluasi keseluruhan pencapaian proyek untuk memastikan
proyek tersebut sesuai dengan standar mutu yang telah ditetapkan.
Pengendalian mutu : monitoring proyek secara khusus untuk memastikan bahwa
pelaksanaan proyek telah memenuhi standar mutu serta uuntuk mengidentifikasi
cara meningkatkan mutu secara keseluruhan.

Manajemen Mutu Modern

Menitikberatkan pada kepuasan pelanggan/stakeholder
Menyukai pencegahan ke pemeriksaan
Mengenali tanggung jawab manajemen untuk mutu
Beberapa konsep manajemen mutu modedrn dikembangkan oleh pakar-pakar
manajemen mutu seperti Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, Taguchi, dan
Feigenbaum.

Perencanaan Mutu

Salah satu kegiatan penting dalam manajemen mutu adalah

merancang mutu dan mengkomunikasikan factor-faktor penting
yang secara langsung berperan untuk memenuhi kebutuhan
kustomer/stakeholder.
Perancangan berdasarkan eksperimen akan membantu
mengidentifikasi variabel yang mempunyai pengaruh pada
keseluruhan hasil suatu proses dalam suatu proyek.
Banyak aspek yang mempengaruhi perancangan mutu seperti
kemampuan, corak, keluaran sistem, pencapaian, keandalan, dan
sebagainya.
Jaminan Mutu
Jaminan mutu meliputi semua aktivitas yang berhubungan
dengan bagaimana standar mutu uuntuk suatu proyek dapat
dicapai.
Sasaran dari jaminan mutu ini adalah adanya peningkatan mutu
yang berkelanjutan.
Benchmarking dapat digunakan untuk menghasilkan gagasan
untuk peningkatan berkwalitas.

Pengendalian Mutu

Keluaran dari proses pengendalian mutu yang utama adalah :

Pengambilan keputusan
Pengerjaan ulang
Penyesuaian proses

Beberapa tool dan teknik dalam pengendalian mutu antara

lain :
analisa pareto
statistik sampling
diagram kendali mutu (diagram : p, c, R, s, x dll) Baca buku
statistika/manajemen mutu
pengujian

Upaya Peningkatan Mutu Proyek

Beberapa usul untuk meningkatkan mutu proyek
meliputi :
Kepemimpinan yang memperhatikan/peduli akan
mutu
Pemahaman ongkos mutu
Memusatkan pada faktor tempat kerja dan
pengaruh organisatoris yang mempengaruhi
mutu
Mengikuti perkembangan model-model untuk
meningkatkan mutu

AND
END OF
SCHEDULLPROJECT
COSTING
ING

CPM dan PERT

PERT dan CPM adalah suatu alat

manajemen proyek yang
digunakan untuk melakukan
penjadwalan, mengatur dan
mengkoordinasi bagian-bagian
pekerjaan yang ada didalam
suatu proyek. PERT yang memiliki
kepanjangan Program Evalution
Review Technique sedangkan
CPM merupakan kepanjangan
dariCritical Path Method

PERT dan CPM keduanya mengikuti

enam langkah dasar, yakni:
Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan
struktur pecahan kerja,
Membangun hubungan antara kegiatan,
memutuskan kegiatan mana yang harus
terlebih dahulu dan mana yang mengikuti yang
lain,
Menggambarkan jaringan yang
menghubungkan keseluruhan kegiatan,
Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya
untuk tiap kegiatan,
Menghitung jalur waktu terpanjang melalui
jaringan. Ini yang disebut jalur kritis
Menggunakan jaringan untuk membantu
perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian
proyek.

Proses dalam
CPM/PERT

1. Komponen jaringan (network

component)
Jaringan CPM/PERT menunjukkan
saling berhubungnya antara satu
kegiatan dengan kegiatan lainnya
dalam suatu proyek
Ada dua pendekatan untuk
menggambarkan jaringan proyek
yakni kegiatan pada titik (activity on
node AON) dan kegiatan pada panah
(activity on arrow AOA). Pada
konvensi AON, titik menunjukan
kegiatan, sedangkan pada AOA panah
menunjukan kegiatan.

Pebandingan antara konvensi jaringan

AON dan AOA
Activity on
Node (AON)
(a) A

B
A

(b)

C
B
B

(c)

A
C

Arti dari
Aktivitas
A datang
sebelum B,
yang datang
sebelum C

A dan B keduanya
harus
diselesaikan
sebelum C dapat
dimulai
B dan C tidak
dapat di mulai
sebelum A
selesai

Activity on
Arrow (AOA)

A
B

B
C

Activity on
Node (AON)

(d)

(e)
B

Arti dari
Aktivitas

C dan D tidak
dapat dimulai
hingga A dan
B keduanya
selesai

C tidak dapat
dimulai setelah A
dan B selesai, D
tidak dapat
dimulai sebelum
B selesai.
Kegiatan Dummy
ditunjukan pada
AOA

Activity on
Arrow (AOA)

C
Dummy activity

Activity on
Node (AON)

(f)
C

Arti dari
Aktivitas

B dan C tidak
dapat dimulai
hingga A
selesai. D tidak
dapat dimulai
sebelum B dan
C selesai.
Kegiatan
dummy
ditunjukan
pada AOA.

Activity on
Arrow (AOA)

Dummy
activity

Contoh:
Pemerintah akan membangun
rumah sakit berstandar
internasional, rumah sakit
tersebut akan di bangun dan harus
melalui delapan kegiatan yakni:
membangun komponen internal,
memodifikasi atap dan lantai,
membangun tumpukan,
menuangkan beton dan
memasang rangka, membangun
pembakar temperatur tinggi,
memasang sistem kendali polusi,
membangun alat pencegah polusi

Kegiatan tersebut dapat di lihat pada tabel di

bawah ini berikut penjelasan susunan
kegiatannya:

Kegiata
n

Penjelasan

A
B
C
D

membangun komponen internal

membangun pembakar temperatur

tinggi

F
G

memasang sistem kendali polusi

memodifikasi atap dan lantai

membangun tumpukan
menuangkan beton dan memasang
rangka

membangun alat pencegah polusi

Pendahul
u
langsung
A
A,B
C
C
D,E

Gambar AON untuk proyek rumah

sakit tersebut:
F
A

C
E

Start

H
G

Gambar AOA untuk proyek rumah

sakit tersebut:
2

C
Membangun
kumpulan
tumpukan

Dummy
Activity

D
Menuangkan
beton dan
memasang
rangka

H
7
Pemeriksaan
dan pengujian

2. Jadwal aktivitas (activity

scheduling)
Menentukan jadwal proyek atau jadwal
aktivitas artinya kita perlu
mengidentifikasi waktu mulai dan waktu
selesai untuk setiap kegiatan
Kita menggunakan proses two-pass,
terdiri atas forward pass dan backward
pass untuk menentukan jadwal waktu
untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan
EF (earlist finish) selama forward pass. LS
(latest start) dan LF (latest finish)
ditentukan selama backward pass.

Nama kegiatan
atau simbol
Earliest
Start

Latest
Start

A
ES

EF

LS

LF
2

Earliest
Finish

Latest
Finish

Lamanya kegiatan

Forward pass, merupakan

indentifikasi waktu-waktu terdahulu
Aturan mulai terdahulu:
Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai,
kegiatan pendahulu langsungnya harus
selesai.
Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu
pendahulu langsung, ES nya sama dengan EF
pendahulunya.
Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu
langsung, ES nya adalah nilai maximum dari
semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF
semua pendahulu langsung]

Aturan selesai terdahulu:

Waktu selesai terdahulu (EF) dari
suatu kegiatan adalah jumlah dari
waktu mulai terdahulu (ES) dan
waktu kegiatannya, EF = ES+waktu
kegiatan.

Backward pass, merupakan

indentifikasi waktu-waktu terakhir
Aturan waktu selesai terakhir:
Jika suatu kegiatan adalah pendahulu
langsung bagi hanya satu kegiatan, LF
nya sama dengan LS dari kegiatan yang
secara langsung mengikutinya.
Jika suatu kegiatan adalah pendahulu
langsung bagi lebih daru satu kegiatan,
maka LF adalah minimum dari seluruh
nilai LS dari kegiatan-kegiatan yang
secara langsung mengikutinya, yaitu LF
= Min [LS dari seluruh kegiatan
langsung yang mengikutinya]

Aturan waktu mulai terakhir.

Waktu mulai terakhir (LS) dari
suatu kegiatan adalah
perbedaan antar waktu selesai
terakhir (LF) dan waktu
kegiatannya, yaitu LS = LF
waktu kegiatan.

Contoh:
Hitunglah waktu mulai dan
selesai terdahulu, untuk
proyek rumah sakit berstandar
internasional yang di bangun
pemerintah. Dan berikut
menunjukan jaringan proyek
lengkap untuk proyek rumah
sakit tersebut, bersama
dengan nilai ES dan EF untuk
semua kegiatan.

Kegiata
n
A

Penjelasan
membangun komponen internal

Waktu
(minggu)
2

memodifikasi atap dan lantai

membangun tumpukan

menuangkan beton dan memasang

rangka

membangun pembakar temperatur

tinggi

memasang sistem kendali polusi

membangun alat pencegah polusi udara

pemerikasaan dan pengujian

TOTAL (minggu)

25

Start

13

0
0

B
3

D
4

H
2

G
5

13

15

0
0

0
0

Start

A
2

C
2

10

0
1

B
3

D
4

E
4

F
3

7
13

13

13

13
5

13

H
2

15
15

Hasil perhitungan ES, EF, LS

dan LF
Kegiata Wakt
n
u
A
2
B
3
C
2
D
4
E
4
F
3
G
5
H
2

ES

EF

LS

LF

0
0
2
3
4
4
8
13

2
3
4
7
8
7
13
15

0
1
2
4
4
10
8
13

2
4
4
8
8
13
13
15

Chart untuk ES-EF

A. membangun
komponen
internal
B. memodifikasi
atap dan lantai
C. membangun
tumpukan
D. menuangkan
beton dan
memasang
rangka
E. membangun
pembakar
temperatur
tinggi
F. memasang
sistem kendali
polusi
G. membangun
alat pencegah
polusi udara

10

11 12 13 14 15 16

Chart untuk LS-LF

A. membangun
komponen
internal
B. memodifikasi
atap dan lantai
C. membangun
tumpukan
D. menuangkan
beton dan
memasang
rangka
E. membangun
pembakar
temperatur
tinggi
F. memasang
sistem kendali
polusi
G. membangun
alat pencegah
polusi udara

10

11 12 13 14 15 16

3. Hambatan aktivitas (slack activity)

dan jalur krirtis (critical path)

Waktu slack (slack time) yaitu waktu

bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan
untuk bisa diundur tanpa menyebabkan
keterlambatan proyek keseluruhan.
Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak
mempunyai waktu tenggang (Slack=0),
artinya kegiatan tersebut harus dimulai
tepat pada ES agar tidak
mengakibatkan bertambahnya waktu
penyelesaian proyek. Kegiatan dengan
slack = 0 disebut sebagai kegiatan
kritis dan berada pada jalur kritis.

Contoh:
Hitunglah slack dan jalur
kritis untuk kegiatankegiatan pada proyek
rumah sakit pemerintah
yang berstandar
internasional.

Kegiatan ES

A
B
C
D
E
F
G
H

0
0
2
3
4
4
8
13

EF

LS

LF

2
3
4
7
8
7
13
15

0
1
2
4
4
10
8
13

2
4
4
8
8
13
13
15

Slack Critical
LS ES Path

0
1
0
1
0
6
0
0

Ya
Ya
Ya
Ya
Ya

4. Kemungkinan waktu
penyelesaian aktivitas
(probabilistic activity times)

Waktu optimis (optimistic time)

[a]
Waktu pesimis (pessimistic time)
[b]
Waktu realistis (most likely time)
[m]

Peluang 1 di
antara 100
terjadi < a

Peluang

Peluang 1 di
antara 100
terjadi

Activity
Time
Optimistic
Time (a)

Most Likely
Time (m)

Pessimistic
Time (b)

Expected time (waktu yang

diharapkan):
t = (a + 4m + b)/6
Variance of times:
v = [(b a)/6]2

s2 = Varians proyek = (varians

kegiatan pada jalur kritis)
Standard deviasi proyek (s) =
varians proyek
Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu
(n) waktu penyelesaian yang
diharapkan]/s

Contoh:
Lihat contoh pembangunan rumah
sakit diatas. Waktu yang diharapkan
pada contoh ini merupakan waktu
normal yang dibutuhkan untuk
mengerjakan proyek rumah sakit
tersebut diatas. Kontraktor membuat
perkiraan waktu dan hasilnya sebagai
berikut:

Waktu
Waktu Waktu
Kegiata optimis pesimis realisti
s
n
(a)
(b)
(m)
A
1
3
2

Jalur
kritis
Ya

Ya

Ya

11

Ya

Ya

Untuk mencari waktu yang diharapkan

perusahaan dan variansnya, maka dilakukan
perhitungan sebagai berikut
Waktu yang
diharapkan
t = (a + 4m +
b )/6

Varians
[(b-a)/6]2

Kegiata
n

(a)

(b)

(m)

Jalur
kritis

Ya

0.11

0.11

Ya

0.11

0.44

Ya

1.00

1.78

11

Ya

1.78

Ya

0.11

Varians proyek =
(varians kegiatan pada
jalur kritis)
= varians A + varians C +
varians E +
varians G +
varians H
= 0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 +
0,11
= 3,11

Standard deviasi proyek (s) =

varians proyek
3.11
=1.76 minggu

 Kemudian perusahaan
menetapkan batas waktu
penyelesaian proyek yakni selama
16 minggu, maka:
Nilai deviasi normal (Z)
= [batas waktu (n) waktu
penyelesaian yang diharapkan]/S
= (16 minggu 15 minggu)/1.76
= 1/1.76
= 0.57

 Kemudian merujuk pada Tabel

Normal, kita dapat mendapat
peluang 0.7157, artinya ada peluang
sebesar 71.57% untuk perusahaan
menyelesaikan proyek tersebut
dalam kurun waktu 16 minggu atau
kurang dari itu

0.57 Standard deviations

Peluang (T16
minggu) adalah
71,57%

Waktu

15 16
minggu

Kelebihan CPM/PERT
Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan
mengendalikan proyek besar.
Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak
memerlukan perhitungan matematis yang rumit.
Network dapat untuk melihat hubungan antar
kegiatan proyek secara cepat.
Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan
kegiatan yang perlu diperhatikan lebh dekat.
Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa
yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan.
Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi
Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.

Keterbatasan CPM/PERT
Kegiatan harus jelas dan hubungan
harus bebas dan stabil.
Hubungan pendahulu harus
dijelaskan dan dijaringkan bersamasama.
Perkiraan waktu cenderung subyektif
dan tergantung manajer.
Ada bahaya terselubung dengan
terlalu banyaknya penekanan pada
jalur kritis, maka yang nyaris kritis
perlu diawasi.

ECONOMIC ORDER
QUANTITY
( EOQ )

Economic Order Quantity - yang

biasa disingkat EOQ - adalah sejumlah
produk yang harus dipesan untuk
memenuhi persediaan. Tentunya
sejumlah produk yang dipesan ini
harus memenuhi suatu nilai yang
ekonomis. EOQ harus dapat
meminimasi biaya variabel. Yang
termasuk dalam biaya variabel dalam
kasus ini adalah biaya penyimpanan

Dapat kita bayangkan bahwa jika jumlah pemesanan

unit produk melebihi jumlah pemesanan yang
ekonomis, hal ini akan membuat biaya penyimpanan
menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan biaya
persediaan dari jumlah pemesanan yang ekonomis.
Selain itu, bila jumlah pemesanan unit produk
kurang dari jumlah pemesanan yang ekonomis,
maka biaya pemesanan akan lebih besar
dibandingkan dengan biaya pemesanan dari jumlah
pemesanan yang ekonomis. Hal ini disebabkan
karena perusahaan harus memesan produk berkalikali dengan biaya pemesanan yang dilipatgandakan.

Biaya penyimpanan meliputi biaya

sewa gudang, biaya listrik, pajak,
asuransi, dan lain-lain. Sedangkan
biaya pemesanan dapat meliputi biaya
antar barang dari tempat pemesanan
ke gudang, biaya pemeriksaaan, biaya
penanganan material, dan lain-lain.
Dalam model EOQ, biaya ini dihitung
secara tahunan.

Komponen lain yang termasuk dalam model EOQ

adalah titik pemesanan kembali (reorder point).
Reorder pointadalah suatu titik (sejumlah item
tertentu) di mana perusahaan harus memesan
kembali.
Reorder Pointbergantung padalead time, yaitu
waktu yang diperlukan perusahaan untuk
memenuhi pemesanan.
Jadi, model EOQ juga harus dapat menjawab
pertanyaan berapa banyak dan kapan item yang
harus dipesan agar tercapai nilai yang
ekonomis.

Secara umum model perhitungan

(rumus) EOQ adalah sebagai
berikut.

Keterangan :
Q* = nilai EOQ (unit)
C = biaya pemesanan per
pesanan
R = permintaan per tahun (unit)
h = biaya penyimpanan

Contoh Soal 1:
William manufacturing company
purchases 8000 units of a product
each year at cost of $10. The order
cost is $30 per order, and holding cost
per unit per year is $3.
What are the economic order
quantity?
Penyelesaian :

Untuk menghitung banyaknya pesanan

selama setahun adalah sebagai berikut.

Keterangan :
m = banyaknya pesanan selama setahun
(pesanan per tahun)

Total biaya untukhu EOQ per tahun:

Keterangan :
TC(Q*) = total biaya EOQ per tahun
P =purchase of an item
Reorder Point:
Bila L dinyatakan dalam bulan:

Bila L dinyatakan dalam bulan:

Bila L dinyatakan dalam minggu:
Keterangan :
B =Reorder Point(unit)
L =Lead Time (month/week)

Contoh Soal 2 :
Pada Contoh Soal 1, berapa total biaya
untuk EOQ per tahun, banyak pesanan
yang harus dipesan selama setahun,
danreorder pointbilalead time-nya
adalah dua minggu?
Penyelesaian 2 :
total biaya untuk EOQ per tahun
(dalam $):

Banyak pesanan yang harus dipesan

selama setahun:
reorder point
(unit):

Kesimpulan:
Jadi, untuk mencapai nilai yang ekonomis, "William
Manufacturing"harus memesan 400 unit produk
dengan total biaya pemesanan sebesar $81200.
Produk tersebut dipesan sebanyak 20 kali selama
setahun.William Manufacturingharus memesan pada
saat persediaan di gudang tersisa 308 unit.

LINIER PROGRAMMING, MINIMASI

BIAYA, PENENTUAN JUMLAH
PESANAN YANG EKONOMIS

Penyelesaian Sistem Pers. Linier (SPL)

Substitusi
Contoh : Selesaikan SPL berikut dengan cara
substitusi !
x + 4y = 5
5x 2y = 3
Salah satu variabel disubstitusikan ke persamaan
lain x 4 y 5 x 5 4 y

5x 2 y 3

5 5 4 y 2 y 3

25 20 y 2 y 3
22 y 22
y 1

x 5 4(1)
x 1

Himpunan Penyelesaian Sistem Pertidaksamaan Linier

Metode Grafis

Diketahui Pertidaksamaan Linier

2x + y

4x + 3y 12
1/2 x 2
y0

Diktanyakan:
1. Gambar tiap persamaan tsb
2. Arsir daerah tiap pertidaksamaan
3. Gambar dalam satu bidang xoy kemudian arsir daerah yg
memenuhi semua syarat di atas.

Jawab untuk pertidaksamaan

2x + y 2

2
1

Jawab untuk pertidaksamaan

4x + 3y 12

Jawab untuk pertidaksamaan

1/2 x 2, 4x + 3y 12, 2x + y 2, x 0, y 0
y
4

2
1/
2

Nilai Ekstrem Fungsi Linier

Misalkan sistem pertidaksamaan linier sbb:
5x + 6y 30 ,
3x + 2y 12 ,

x0
y0

dan relasi T = x + 5y,

Carilah sepasang nilai (x, y) yang merupakan anggota
penyelesaian pertidaksamaan di atas dan membuat nilai T
optimum.
6
5

(3/2, 15/4)

T= x + 5y

25

3/2

15/4

20,25

latihan
Diketahui sistem pertidaksamaan:
xy+10
xy+30
2x5
Carilah nilai maksimum dan minimum dari T = 9x + 40 y jika
(x, y) merupakan anggota himpunan penyelesaian sistem
pertidaksamaan linier di atas.

Model Matematika dari Program Linier

Uraian dan Contoh:
Peternak ayam potong memiliki sejumlah ayam yg tiap waktu tertentu
dijual kepada konsumen berdasarkan berat badannya. Karena itu
peternak tersebut berusaha memberi makanan yang memenuhi syarat
agar ayam-ayam menjadi lebih berat dan harga per ekornya menjadi
lebih mahal. Berdasarkan saran petugas kesehatan hewan, peternak
perlu menggunakan bahan A dan bahan B yang harus dicampur sendiri
supaya lebih ekonomis. Kedua bahan makanan tersebut mengandung
sejumlah tertentu protein, mineral, vitamin, dan kalori. Bagaimana
kombinasi kedua bahan itu agar biaya yang ditanggung serendah
Misal:
bahan
adalah x syarat.
mungkin dan hasil yang
diperoleh
akanAmemenuhi
bahan B adalah y, dan
harga perunit bahan A adalah p
Model
Matematika:

harga perunit bahan B adalah q

Total biaya yang perlu dikeluarkan oleh
peternak

T = px + qy

T = px + qy adalah fungsi tujuan (objektif)

1. bahan A dan B bersifat non negatif variabel atau x 0 ; y 0
2. zat-zat yg terdapat bahan A dan B harus terpenuhi
misalkan: jumlah minimum protein adalah c1
jumlah minimum mineral adalah c2
jumlah minimum vitamin adalah c3
jumlah minimum kalori adalah c4
dalam satu unit bahan A terpenuhi
terpenuhi

dalam satu unit bahan B

protein sebanyak a1

protein sebanyak b1

mineral sebanyak a2

mineral sebanyak b2

vitamin sebanyak a3

vitamin sebanyak b3

kalori sebanyak a4

kalori sebanyak b4

Sistem pertidaksamaan linier sebagai berikut:

a1x + b1y c1.

a2x + b2y c2.
a3x + b3y c3.
a4x + b4y c4.
Nilai minimum dapat diperlihatkan dengan gambar berikut:
A

B
C
D
E

LATIHAN
1. Seorang penjahit mempunyai bahan 60 m wol dan 40 m katun.
Dari bahan tersebut akan membuat setelan jas dan rok untuk
untuk dijual. Satu setel jas memerlukan 3 m wol dan 1 meter
katun; satu rok memerlukan 2 m wol dan 2 m katun. Berapa stel
jas dan rok yg harus ia buat agar mendapat keuntungan sebesarbesarnya, bila satu stel jas harganya Rp 80.000,00 dan satu stel
rok harganya Rp 40.000,00.
Terjemahkan dalam model matematika:
a. aktivitas (variabel)
b. fungsi tujuan
c. fungsi pembatas (constraints)

Jawab
a. x adalah jumlah stelan jas
y adalah jumlah stelan rok
b. fungsi tujuan f(x,y) = 80.000x + 40.000y
c. fungsi pembatas adalah: 3x + 2y 60; x + 2y 40; x 0; y 0
d. Agar mencapai keuntungan sebesar-besarnya stel jas dan rok yg
harus dibuat adalah:
3
0

20

20

4
0

f(x,y)=80000x + 40000y

20

800.000

20

1.600.000

10

15

1.250.000

Latihan
1. Seorang petani memerlukan zat kimia A,
B, C berturut turut 20 kg, 18 kg dan 12 kg,
untuk memupuk kebun sayurnya. Dlm
stiap kaleng pupuk cair mengandung zat A
= 1 kg,; B = 2 kg dan C = 3 kg. Pupuk
kering tiap kantong mengandung zat A = 5
kg; B = 3 kg dan C = 1 kg. Harga 1 kaleng
pupuk cair Rp 1000,- dan 1 kantong pupuk
kering Rp 1.500,-. Berapa banyak tiap
jenis pupuk harus dibeli dg harga paling
murah dengan zat yg diperlukan
terpenuhi?

2. Seorang agen sepeda ingin membeli sepeda 25 buah untuk

persediaan, ia ingin membeli sepeda biasa (jenis I) dg harga
60.000/buah, dan sepeda balap (jenis II) dg harga 80.000/buah. Ia
merencanakan tidak akan mengeluarkan uang lebih dari Rp.
1.680.000,- dg harapan untung Rp 10.000 utk sepda biasa dan Rp
12.000 utk sepeda balap.
Ditanyakan:
a. aktivitas (variabel)
b. fungsi tujuan (objektif)
c. fungsi pembatas (constraints)
3. Suatu perusahaan bangunan merencanakan membangun rumahrumah untuk 540 org. Banyak rumah yg akan dibangun tidak lebih
dari 120 buah. Rumah jenis I dg biaya sewa Rp 90.000/tahun dan
ditempati oleh 4 org; rumah jenis II dg sewa tiap tahun Rp 107.000
dan dapat ditempati 6 orang.
Ditanyakan:
a. aktivitas
b. fungsi tujuan
c. fungsi pembatas

Penyelesaian Program Linier dengan cara Grafis

a. Persoalan dengan jawaban

tunggal
contoh:
sebuah pabrik baja mempunyai persdiaan 18 ton bahan
mentah yg akan diproseskan menjadi besi beton dengan
kontrak pembuatan 7,6 ton dari bahan yg tersedia dan
menjual sebagian bahan mentah kepada pabrik lain.
Tercatat selama proses pembuatan besi beon
berlangsung, 5% baja hilang. Berapa banyak bahan
mentah yg dijual kepada pabrik lain?

Jawab:
1. misal baja yg akan dijual adalah x ton
2. jumlah baja yg diproses menjadi besi beton (18 x) ton
3. bahan mentah yg hilang selama proses menjadi besi beton

Penyelesian sistem persamaan

linier (PL) tiga variabel dengan
cara grafis
Tahapan proses penyelesaian dg 3 variabel:
1. Terjemahkan data persoalan PL menjadi sistem
pertidaksamaan sebagai pembatas dan fungsi
linier T = ax1 + bx2 + cx3 sbg fungsi tujuan.
2. Lukis bidang datar dari tiap pembatas dan arsir
ruang himpunan penyelesaian sistem
pertidaksamaan linier
3. Menentukan titik dalam ruang penyelesaian yg
memungkinkan fungsi tujuan mencapai nilai
optimum

Persoalan tiga variabel:

Fungsi tujuan:
T =c1x1 + c2x2 + c3x3
x1 0, x2 0, x3 0
yang mencapai optimum
Pembatasan:
a11x1 + a12x2 + a13x3 h1 atau
h1
a21x1 + a22x2 + a23x3 h2 atau
h2
a31x1 + a32x2 + a33x3 h3 atau
h3

Contoh:
Gambar bidang datar yang ditunjuk
oleh:
2x1 + 3x2 + 6x3 = 120
Maka titik potong sumbu koordinat
adalah:
Pd. Sb x1, bila x2 = 0, x3 = 0 mk
P1(60,0,0)
Pd. Sb x2, bila x1 = 0, x3 = 0 mk
P2(0,40,0)
Pd. Sb x3, bila x1 = 0, x2 = 0 mk

Gambar bidang datar 2x1 + 3x2 + 6x3 = 120

P3

p1

P2