See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/355393945

ANALISIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA & MANAJEMEN RESIKO

PADA MANAJEMEN PROYEK PADA PT TELKOM INDONESIA TBK

Article · October 2021

CITATIONS READS

0 1,964

6 authors, including:

Artika Priananda Ichsan Nur Rahmanto

Universitas Mercu Buana Universitas Mercu Buana
98 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    90 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Nuraenie Oktavianthie Pradita Dyah Ayu Paramitha

Universitas Mercu Buana Universitas Mercu Buana
104 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    91 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

PEMETAAN KONSEP MANAJEMEN PROSES BISNIS PADA PT TELKOM INDONESIA TBK View project

Implementasi sistim informasi pada Warung Leko View project

All content following this page was uploaded by Nuraenie Oktavianthie on 19 October 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 ANALISIS MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA & MANAJEMEN
RESIKO PADA MANAJEMEN PROYEK PADA

PT TELKOM INDONESIA TBK

Artika Priananda, Ichsan Nur Rahmanto, Nuraenie Oktavianthie, Pradita Dyah

Ayu P, Riski Serina Safitri

Manajemen Proses Bisnis, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Mercu

Buana
Jl. Meruya Selatan No.31, Kota Jakarta Barat 11610, telp. (021) 5840816

Abstrak

Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala – kendala yang ada seperti
standar kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta peraturan
pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka
perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk. Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication
company, Telkom Group mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional
perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented).

Memahami dan mengerti kebutuhan serta ekspektasi pemangku kepentingan adalah

bagian penting dari pengelolaan GCG untuk mewujudkan kesetaraan berkeadilan
bagi pemangku kepentingan. Melalui budaya perusahaan “The Telkom Way”,
manajemen berusaha untuk menumbuhkan tata nilai dan budaya Perusahaan
dengan cara pemahaman dikalangan karyawan akan nilai-nilai yang harus
senantiasa disampaikan kepada semua pemangku kepentingan dan menjadikannya
sebagai pusat inspirasi termasuk norma dan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan

Kata Kunci: Manajemen, Manajemen Komunikasi, Manajemen Resiko

1
1. PENDAHULUAN
PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk adalah Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan teknologi informasi dan komunikasi
(TIK) dan jaringan telekomunikasi di Indonesia. Pemegang saham mayoritas
Telkom adalah Pemerintah Republik Indonesia sebesar 52.09%, sedangkan 47.91%
sisanya dikuasai oleh publik. Saham Telkom diperdagangkan di Bursa Efek
Indonesia (BEI) dengan kode “TLKM” dan New York Stock Exchange (NYSE)
dengan kode “TLK”.
Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala – kendala yang ada
seperti standar kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta peraturan
pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka
perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT. Telekomunikasi
Indonesia Tbk. Adapun sistem kerja dan kebijakan dari PT. Telekomunikasi
Indonesia, Tbk. Diera globalisasi ini PT. Telkom telah merubah kebijakan sistem
kerja karyawan yaitu dengan menciptakan anak perusahaan atau berbentuk Mitra,
dimana didalam perusahaan Telkom yang beralih menjadi perusahaan yang
berbentuk mitra ini karyawan PT. Telkom tidak menetap disatu perusahaan tertentu.
Para karyawan PT .Telkom saat ini lebih banyak meninjau kelapangan secara
langsung dengan melakukan rolling atau perputaran karyawan.
Dalam upaya bertransformasi menjadi digital telecommunication company,
Telkom Group mengimplementasikan strategi bisnis dan operasional perusahaan
yang berorientasi kepada pelanggan (customer-oriented). Transformasi tersebut
akan membuat organisasi Telkom Group menjadi lebih lean (ramping) dan agile
(lincah) dalam beradaptasi dengan perubahan industri telekomunikasi yang
berlangsung sangat cepat. Organisasi yang baru juga diharapkan dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam menciptakan customer experience
yang berkualitas.

2
2. LITERATUR TEORI
2.1 Definisi Manajemen SDM
Manajemen proyek yang sukses tidak terlepas dari struktur organisasi yang
bukan hanya peran saru orang namun terdiri dari sekelompok orang untuk
didedikasikan dalam pencapaian tujuan organisasi. manajemen proyek SDM
terdiri dari: owner, project manager, assistant project manager, project office,
project team.
1. Terdapat lima pertimbangan sebelum menjalankan fungsi kepagawaian,
yaitu: Apa syarat menjadi manajer proyek sukses?
2. Siapa yang menjadi anggota tim?
3. Anggota proyek mana yg akan ditugaskan pada proyek tersebut?
4. Masalah apa yang mungkin terjadi selama masa perekrutan?
5. Apa yang terjadi jika di hilir kehilangan anggota tim kunci?

2.2 Procurement Management Process

Procurement management merupakan mengelola proses pembelian atau
memperoleh produk, jasa, atau hasil yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan. Sedangkan pengadaan adalah mendapatkan barang dan/atau layanan
dari sumber luar. Unsur lain dalam pelaksanaan procurement adalah kontrak,
kontrak adalah suatu kesepakatan yang saling mengikat kewajiban antara
penjual untuk menyediakan produk atau jasa dan pembeli untuk membayar.
Kontrak dapat memperjelas tanggung jawab dan kewajiban para pihak dan
mengikat secara hukum.

Perencanaan
- Tahap pertama dalam perencanaan pengadaan adalah menentukan apa
yang harus diadakan, kapan, dan bagaimana.
- Mengidentifikasi kebutuhan proyek terbaik yang dapat dipenuhi
denganmenggunakan produk atau jasa di luar organisasi.
- Make or buy analysis: yaitu Teknik untuk menentukan apakah suatu
organisasi harus membuat/melakukan suatu produk/jasa tertentu dalam

3
 organisasi atau membeli kepada pihak luar.
- Ahli, artinya individu baik secara internal ataupun eksternal yang
memberikan masukan yang berharga dalam pengambilan keputusan
pengadaan.
Metode yang dapat digunakan dalam penyedia barang, seperti: e-
purchasing; pengadaan langsung; penunjukkan langsung; tender cepat; dan
tender. Sedangkan penyedia jasa: seleksi; pengadaan langsung; dan
penunjukkan langsung.

Jenis Kontrak
Dalam kontrak harus menguraikan persyaratan produk atau jasa yang
diinginkan dari pengadaan dan mengidentifikasi sumber-sumber potensial
penyedia jasa (kontraktor, pemasok, atau penyedia layanan lainnya). Jenis
kontrak yang dapat digunakan dalam pengadaan pada pekerjaan
konstruksi/jasa lainnya, seperti: lumpsum, harga satuan, terima jadi, kontrak
payung. Sedangkan pada jasa konsultasi, seperti: lumpsum, waktu penugasan,
dan kontrak payung.

Tahapan proses pengadaan barang/jasa

1. Rencana umum pengadaan (RUP), yaitu bertanggung jawab dalam
penyusunan Rencana Umum Pengadaan untuk: a) melakukan identifikasi
kebutuhan; b) menetapkan kewajiban umum; memeriksa dan
mengesahkan RAB; d memeriksa dan mengesahkan.
2. Alokasi anggaran, bertanggung jawab dalam alokasi anggaran untuk: a)
mengalokasikan anggaran kegiatan dalam rencana kerja dan anggaran; b)
mengalokasikan anggaran kegiatan dalam daftar isian pelaksanaan
anggaran.
3. Reviu Rencana Umum Pengadaan, bertanggung jawab dalam reviu RUP
untuk kebijakan umum; meriviu ulang RAB, dan KAK.
4. Rencana pelaksanaan pengadaan, bertanggung jawab dalam Menyusun
RPP untuk: Menyusun spesifikasi teknis/KAK teknis kegiatan, Menyusun

4
 HPS, Menyusun rencana kontrak.
5. Reviu rencana pelaksanaan pengadaan
6. Rencana pemilihan penyedia
7. Melaksanaan proses pemilihan.

Meminta Tanggapan Penyedian Jasa

Melakukan pengumuman atau undangan kepada pihak penyedia
barang/jasa dengan menyiapkan beberapa dokumen seperti proposal atau
penawaran.

Memilih Penyedia Barang/Jasa

Proses evaluasi organisasi melalui berkas proposal dan penawaran yang
diajukan dari penyedia, memilih yang terbaik, dan negosiasi jika
diperbolehkan.

Administrasi Kontrak
Setelah menyelesaikan tahap evaliasi dalam memilih penyedia
barang/jasa maka tahap selanjutnya adalah mengelola hubungan dengan
penyedia, yakni memastikan bawa kinerja penyedia jasa memenuhi
persyaratan kontrak, professional hukum dan kontrak yang terlibat dalam
menulis dan administrasi, Ketika manajer proyek mengabaikan masalah
kontraktual dapat menyebabkan masalah serius.

Penutupan Kontrak
Pada saat penutupan kontrak aktivitas mencakup menyelesaikan dan
menetapkan di kontrak dan menyelesaikan setiap item terbuka. Tim proyek
harus: menentukan apakah semua pekerjaan selesai dengan benar dan
memuaskan; memperbaharui catatan untuk mencerminkan hasil akhir;
mengarsipkan informasi untuk penggunaan di masa depan. Kontrak harus
mencakup persyaratan untuk diterima secara formal dan penutupan. Alat bantu

5
 dalam penutupan kontrak dapat berupa audit pengadaan mengidentifikasi
pelajaran yang diperoleh dalam proses pengadaan. Sistem manajemen
pencatatan memberikan kemampuan dengan mudah mengatur, menemukan,
dan arsip dokumen yang terkait dengan pengadaan.

2.3 Time Management Process

Manajemen waktu proyek merupakan tahapan mendefinisikan proses yang
perlu dilakukan selama proyek berlangsung berkaitan dengan penjaminan agar
proyek dapat berjalan tepat waktu dengan tetap memperhatikan keterbatasan
biaya serta penjagaan kualitas produk/jasa/hasil dari proyek.

Tahap-tahap manajemen waktu proyek

1. Definisikan aktivitas
Mengidentifikasi jadwal aktivitas yang harus dilaksanakan secara spesifik
untuk memproduksi hasil-hasil proyek.
2. Pengurutan aktivitas
Mengidentivikasi dan mendokumentasikan keterkaitan antar satu aktivitas
dengan aktivitas lainnya.
3. Estimasi kebutuhan aktivitas
Estimasi jenis dan jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
melaksanakan aktivitas yang sudah terjadwal.
4. Estimasi durasi aktivitas
Estimasi periode yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan dari
setiap aktivitas.
5. Membangun jadwal
Menganalisis urutan aktivitas, durasi, sumber daya yang dibutuhkan dan
tantangan pemenuhan jadwal sampai terbentuknya jadwal pelaksanaan
proyek.
6. Mengendalikan jadwal

Daftar Aktivitas (Activity List)

6
 Daftar aktivitas dibuat berdasarkan WBS dan WBS Dictionary; Project
Deliverables, hambatan dan asumsi yang tertera dalam scope statement juga
menjadi bahan pertimbangan Ketika membangun Activity List. Sebaiknya
dibuat berdasarkan standar/template activity list yang telah biasa digunakan
oleh organisasi yang bersangkutan.
Terdapat informasi yang mendukung dalam atribut aktivitas, yaitu:
• Identitas aktivitas, kode aktivitas, deskripsi aktivitas, aktivitas
pendahuluanya, aktivitas yang mengikutinya, relasi logis antar aktivitas, hal
yang mempercepat dan yang mungkin memperlambat aktivitas, sumber
daya yang dibutuhkan, tantangan dan hambatan serta asumsi.
• Orang yang bertanggung jawab dalam mengeksekusi suatu pekerjaan.
• Area geografis atau tempat pekerjaan harus dilakukan.
• Tipe aktivitas, misalnya apakah suatu aktivitas harus dikerjakan dengan
pembagian dan bertahap atau merupakan satu kesatuan pekerjaan yang
dapat berdiri sendiri.
Milestone list merupakan daftar peristiwa yang menjadi pananda
selesainya suatu pekerjaan, misalnya tanggal, produk yang dihasilkan, laporan,
dan sebagainya. Milestone list ini berguna untuk memonitoring kemajuan
proyek. Kriteria SMART dalam membuat milestones, yaitu Spesific,
measurable, assignable, realistic, time framed.

Urutan aktivitas dapat digambarkan dengan berbagai diagram seperti

1. Network diagram dan critical path analysis
Diagram ini juga disebut dengan activity on arrow (AOA) project network
diagrams, setiap aktivitas direpresentasikan sebagai tanda panah. note atau
lingkaran sebagai penanda awal dan akhir sebuah aktivitas. Diagram ini
hanya dapat menunjukkan ketergantungan dari awal ke akhir. Berikut ini
merupakan contoh diagram.
2. Precedence diagram
Diagram ini merepresentasikan aktivitas oleh kotak-kotak, tanda panah
menunjukkan relasi antar aktivitas. Selain itu diagram ini lebih popular

7
 dibandingkan ADM dan banyak digunakan dalam manajemen proyek
perangkat. Dibandingkan ADM diagram ini lebih baik dalam
memperlihatkan berbagai tipe ketergantungan.

Estimasi Durasi Aktivitas

Setelah mendefinisikan aktivitas serta urutannya, Langkah selanjutnya
dalam manajemen adalah mengestimasi durasi yang dibutuhkan oleh aktivitas-
aktivitas tsb. Durasi merupakan jumlah aktual waktu yang dibutuhkan untuk
bekerja ditambah dengan waktu. Effort adalah jumlah hari atau jumlah jam
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang yang
melakukan/bertanggung jawab dengan sebuah aktivitas atau pekerjaan
sebaiknya turut serta dalam mengestimasi durasi aktivitas, sedang para ahli
memberi masukan dan mengevaluasi hasilnya.

Membangun Jadwal
Dalam membangun jadwal gunakanlah hasil proses manajemen waktu
sebelumnya. Sehingga lebih mudah dalam menentukan tanggal awal dan
tanggal akhir dari sebuah aktivitas. Tujuan utama dari proses ini adalah
membangun jadwal yang realistis sebagai dasar dalam memonitor kemajuan
proyek berkaitan dengan keterbatasan waktu. Alat yang dapat digunakan antara
lain : Gantt Charts, PERT analysis, critical pathanalysis, dan critical chain
scheduling.

Mengendalikan Perubahan Jadwal Proyek

Cara untukmengendalikan perubahan jadwal selama proyek berjalan yaitu,
1) lakukan pemeriksaan jadwal secara teratur; 2) Jangan berpikir bahwa setiap
orang dapat bekerja dengan kapasitas 100% setiap saat; 3) Lakukan rapat yang
menyatakan kemajuan proyek dengan stakeholders dan nyatakanlah keadaan
dengan jelas dan jujur dalam mengkomunikasikan isu-isu yang berkaitan
dengan jadwal.

8
2.4 Cost Management Process
Biaya merupakan suatu sumber daya yang dikeluarkan untuk mencapai
sasaran yang bersifat khusus. Biaya biasanya diukur dengan satuan uang seperti
rupiah, dolar atau mata uang lainnya. Sedangkan manajemen Biaya Proyek
adalah suatu proses atau kegiatan yang diperlukan untuk memastikan bahwa
proyek akan dapat diselesaikan dalam suatu anggaran yang telah disetujui.
Manajemen biaya menjadi perhatiaan karena, 1) Proyek IT mempunyai track
record yang buruk dalam hal penggunaan biaya untuk mencapai sasaran proyek;
2) Hasil studi yang dilakukan oleh CHAOS menjelaskan bahwa sejak tahun
1995, ratarata penggunaan biaya mencapai 189% di atas perkiraan biaya asli,
namun mengalami peningkatan hingga 45% pada studi yang dilakukan pada
tahun 2001.
Berdasarkan fase-fase proyek, penerapan manajemen biaya diterapkan pada
fase Perencanaan dan selebihnya pada fase Pengendalian. Kegiatan manajemen
biaya proyek pada fase planning meliputi: Perencanaan sumber daya, estimasi
biaya dan anggaran biaya. Sedangkan pada fase pengendalian kegiatannya
adalah pengendalian biaya proyek.

Proses yang dilakukan dalam manajemen biaya proyek meliputi:

Perencanaan sumber daya
Menentukan sumber daya apa saja yang digunakan dan berapa jumlahnya.
Sifat alami dari suatu proyek atau organisasi akan mempengaruhi perencanaan
sumber daya. Perencanaan sumber daya ini pada prinsipnya membuat rencana
kebutuhan berbagai sumber daya (khususnya material, SDM, biaya dll)
berdasarkan aktivitas pekerjaan dalam suatu proyek. Beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan, antara lain:
• Bagaimana tingkat kesulitan pekerjaan dalam proyek tersebut?
• Apakah terdapat statemen khusus tentang lingkup (scope) proyek yang akan
mempengaruhi penggunaan sumber daya?
• Apakah organisasi tersebut pernah melakukan kegiatan atau proyek yang
serupa, sehingga dapat dipakai untuk acuan penggunaan sumber daya?

9
• Apakah organisasi mempunyai orang-orang, peralatan, dan material yang
tersedia dan mampu untuk melakukan pekerjaan di dalam proyek?
• Apakah organisasi membutuhkan sumberdaya lebih besar untuk
menyelesaikan pekerjaan? Bagaimana melakukan outsourcing beberapa
pekerjaan?
• Apakah ada kebijakan organisasi yang mempengaruhi ketersediaan sumber
daya?

Estimasi Biaya
Menyusun suatu perkiraan biaya dan sumber daya yang diperlukan untuk
menyelesaikan suatu proyek. Melakukan estimasi biaya berdasarkan siklus
waktu terdapat tiga tipe yaitu gambaran kasar, sedang dan detail. Gambaran
kasar dilakukan jika waktu pelaksanaan proyek sangat lama (3-5 tahun), sedang
jika pelaksanaan proyek antara 1-2 tahun, dan estimasi detail jika pelaksanaan
proyek kurang dari 1 tahun.

Tool dan Teknik Estimasi Biaya

1. Pendekatan atas-bawah: menggunakan harga riil proyek sejenis yang
sebelumnya pernah dikerjakan untuk perkiraan biaya yang baru.
2. Pendekatan bawah-atas: menaksir materi pekerjaan secara rinci dan
menjumlahkan secara keseluruhan untuk menentukan biaya total proyek.
3. Pendekatan parametrrik: membuat perkiraan biaya proyek dengan
menggunakan model matematika berdasarkan variabel atau karakteristik
proyek.
Contoh Tool:
COCOMO (Constructive Cost Model) yang dikembangkan oleh Barry Boehm:
software yang digunakan untuk menyusun estimasi biaya proyek

Jenis-jenis Masalah Yang Berkaitan dengan Estimasi Biaya

10
• Menyusun estimasi untuk suatu proyek yang sangat besar adalah tugas yang
sangat kompleks dimana estimasi harus dilakukan pada berbagai langkah-
langkah atau aktivitas pekerjaan dalam proyek.
• Banyak orang yang melakukan estimasi hanya mempunyai sedikit
pengalaman sebelumnya. Untuk menghindari hal tersebut, mungkin perlu
dilakukan pelatihan dan pembimbingan penyusunan anggaran.
• Banyak orang cenderung meremehkan kegiatan estimasi ini sehingga pada
akhirnya banyak perkiraan yang bias/menyimpang. Penyimpangan ini dapat
dihindari dengan melakukan review/tinjauan/presentasi anggaran biaya atau
dengan pendapat untuk meyakinkan bahwa anggaran biaya tidak
menyimpang.
• Pihak manajemen biasanya menginginkan informasi jumlah biaya proyek
dan bukan estimasi riil atas suatu proyek. Manajer proyek harus melakukan
negosiasi dengan pihak sponsor proyek untuk menentukan biaya proyek
yang realistis.

Penganggaran Biaya
Membuat suatu alokasi perkiraan biaya secara menyeluruh ke dalam rincian
pekerjaan untuk menetapkan suatu baseline sebagai ukuran kinerja. Salah satu
keluaran dari manajemen biaya proyek yang paling penting adalah suatu
perkiraan anggaran biaya yang melibatkan alokasi perkiraan biaya proyek ke
item-item materi pekerjaan dan menyediakan suatu pedoman pembiayaan.
Sebagai contoh: Pada proyek penggantian system bisnis di atas, total anggaran
biaya untuk pengadaan hardware dan maintenance pada tahun 97 (FY97) sebesar
$270,000, pemeliharaan software sebesar $250,000 dan sebagainya.

Pengendalian Biaya
Melakukan pengendalian terhadap perubahan-perubahan pada anggaran
proyek. Pengendalian biaya proyek meliputi:
- Monitoring penggunaan biaya;

11
- Memastikan bahwa perubahan biaya proyek sudah tercakup dalam anggaran
biaya yang direvisi dalam pedoman anggaran biaya;
- Memberikan informasi kepada stakeholder proyek terhadap perubahan-
perubahan yang mempengaruhi biaya proyek.

Earned Value Management (EVM)

Disebut juga EVA (Earned Value Analysis), adalah teknik pengukuran
kinerja proyek dengan mengintegrasikan antara data-data scope, waktu dan
biaya proyek. EVM meliputi penghitungan 3 nilai untuk tiap aktivitas proyek
atau ringkasan aktivitas pada WBS proyek, yaitu PV (planned value), AC (actual
cost) dan EV (earned value).
- PV (planned value) adalah biaya yang dianggarkan pada pekerjaan yang
terjadwal.
- AC (actual cost) adalah biaya aktual yang dikeluarkan untuk tiap pekerjaan
yang terjadwal.
- EV (earned value) adalah biaya yang dikeluarkan berdasarkan kinerja
pencapaian pekerjaan.
Besaran-besaran lain yang dihitung dalam EVM:
- CV (Cost Variance) adalah selisih antara estimasi biaya pencapaian
aktivitas (EV) dengan biaya aktual (AC). Menunjukkan
- SV (Schedule Variance) adalah selisih antara estimasi biaya pencapaian
aktivitas (EV) dengan estimasi penyelesaian aktivitas (PV).
- CPI (Cost Performance Index) adalah rasio antara EV dengan AC,
menunjukkan tingkat penyerapan biaya berdasarkan pencapaian
pekerjaan/aktivitas.
- SPI (Schedule Performance Index) adalah rasio antara EV dengan PV,
menunjukkan tingkat penyerapan biaya berdasarkan estimasi biaya yang
sudah dianggarkan.
Catatan:

12
 - Biaya varian (CV dan SV) yang bernilai negatif mengindikasikan ada
masalah dalam proyek, dimana biaya yang dikeluarkan melebihi biaya yang
telah direncanakan.
- CPI dan SPI di bawah 100%mengindikasikan adanya masalah.

3. PEMBAHASAN
3.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama
antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia.
Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa
dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan
kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan
pekerjaan.
Peramalan kebutuhan SDM pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik
utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus membuat
prediksi atau perkiraan kebutuhan sumber daya manusianya dimasa datang.
Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan
SDM tersebut.
Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan :
1. Metode Matematis : analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas,
rasio kepegawaian.
2. Metode Penilaian : Perkiraan, aturan, thikdelphi, kelompok nominal.
Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan sumber
daya manusia adalah :
1. Kondisi Eksternal yang meliputi Ekonomi dan sosial politik, undang-
undang dan peraturan pemerintah, masyarakat, angkatan kerja dan
perkembangan teknologi.
2. Persyaratan SDM dimasa mendatang meliputi penentuan persyaratan SDM
yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor
eksternal, juga ditentukan oleh organisasi dan rancangan pekerjaan,

13
 perencanaan dan anggaran, kebijaksanaan manajemen dan filosofi
organisasi, sistem dan teknologi dalam organisasi, tujuan dan rencana
organisasi, persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang
berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di
masa mendatang.
3. Ketersediaan SDM dimasa mendatang yang dapat diprediksi melalui
Inventarisasi bakat yang ada saat ini, prakiraan pengurangan pegawai,
prakiraan perpindahan dan pengembangan, pengaruh pasca program SDM.
4. Prakiraan kebutuhan SDM, Dari faktor – faktor diatas bahwa kebutuhan
SDM dapat diprediksi. Yang perlu di ingat dalam melaksanakan prakiraan
kebutuhan SDM adalah kebutuhan tersebut harus dibedakan. Apakah
kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama.
Disamping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada
tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan
pengembangan pegawai.
Dalam perhitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini
menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang
diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah.
Metode ini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa
mengetahui produktifitas SDM PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan kapan
personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang
membutuhkan bisa digunakan bila kemampuan dan sumber daya untuk
perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan
relative stabil.
Setelah mendapatkan gambaran tentang jumah SDM yang dibutuhkan PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk dimasa mendatang, maka perlu dirancang suatu
program kearah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi
dua hal besar, yaitu :
1. Manajemen Kinerja, meliputi : hal-hal yang berkaitan dengan
keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab
kerja, dan kualitas kehidupan kerja.

14
 2. Manajemen Karir, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi
Indonesia,Tbk yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan,
promosi dan transfer dan pengembangan serta pemberentian.
Setelah perencanaan SDM ditetapkan, kemudian dipikirkan beberapa cara
alternative rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternative terhadap
rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya
yang tinggi, antara lain untuk proses riset interview, pembayaran fee agen
rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru. Disamping itu,
para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam
seleksi. Kemudian diterima menjadi karyawan, nantinya akan sukar untuk di
keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya memperlihatkan kinerja
marjinal saja. Oleh karena itu PT Telekomunikasi Indonesia,Tbk harus
mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternative sebelum melakukan
rekrutmen.
3.2 Job Descriftion PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Uraian jabatan rincian, pekerjaan yang bersisi informasi menyeluruh
tentang tugas atau kewajiban, tanggungjawab dan kondisi – kondisi yang
diperlukan apabila pekerjaan tersebut dikerjakan. Uraian tugas dan wewenang
dari masing – masing bagian pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah
sebagai berikut :
1. General Manager, Tugas General Manager antara lain :
a. Mampu menjamin tercapainya target kinerja jaringan copper dan DSL
Access Network dan mengimplenntasikan kebijakan manajemen
operasi dan pemeliharaan system jaringan.
b. Mampu menjamin tercapainya target kinerja sistem CPE dan
mengimplementasikan kebijakan manajemen operasi dan pemeliharaan
sistem.
c. Mampu mengevaluasi, mengukur, memodifikasi, prossedur/system
customer handling untuk tercapainya efektifitas cutomer handling untuk
setiap pelanggan.

15
 d. Mampu mengembangkan kriteria pekerjaan autsourcing eksisting
dengan mempertimbangkan kapabilitas internal dan eksternal sejalan
dengan perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulens.
2. Manajer Access area, Tugas manajer Acces Area antara lain :
a. Monitoring anggaran operasional akses
b. Monitoring kelancaran operasional di lapangan
c. Menjustifikasi/ memutuskan hal-hal yang target untuk di eksekusi
3. Manajer Operasional, Tugas manjer operasional :
a. Merencanakan sasaran dan ruang lingkup project serta merinci aktivitas
project dan penjadwalannya. Mampu melakukan monitoring dan
reporting pelaksanaan project.
b. Mengevaluasi kinerja systemcopper dan DSL Access Network dan
memberikan solusi optimal sistem
c. Mengevaluasikan kinerja sistem CPE dan memberikan solusi
optimalisasi sistem.
d. Menganalisis statistika gangguan dan menyusun progam penangan
layanan pelanggan secara efektifitas dan efesien.
e. Menganalisis secara statistika performasi layanan secara menyeluruh
dan membuat rekomendasi solusi peningkatan performasi layanan.
4. Manajer outsourching, Tugas outsourching antara lain :
a. Mangevaluasi kinerja sistem copper dan DSL Access Network dan
memberikan solusi optimalisasi sistem.
b. Menganalisa dampak penerapan peraturan dan kebijakan yang berlaku.
c. Menganalisa pelaksanaan outsourching eksisting dan sesuai dengan
strategi kebijakan makro bidang SDM dan lingkungan bisnis.
d. Mengidentifikasi partnership management yang tepat untuk
perencanaan dan pengembangan kemitraan/ analisis untuk mendukung
strategi perusahaan untuk implementasinya.
5. Manager optimalisasi, Tugas manager optimalisasi antara lain :
a. Mengevaluasi kinerja system copper dan DSL Access Network dan
memberikan solusi optimalisasi system.

16
 b. Mengevaluasi kinerja system CPE dan memberikan solusi optimalisasi
system.
c. Mengevalusi kinerja system optical Access Network (OAN) dan
memberikan solusi optimalisasi system.
d. Mengalokasikan sumber daya dan memprediksi utilitas masinng-
masing sumber daya untuk mencpai sasaran secara optimal . Mampu
memprediksi anggaran project.
e. Mengevalusi desain wirwline acces network sesuai dengan kebutuhan
dan kebijakan perusahaan serta mampu membuat analisis kapabilitas
dan menyusun project plan implementasi.
6. Manager Gudang, Tugas manager gudang antara lain :
a. Menerapkan perencanaan dan implementasi internal control.
b. Melaksanakan pengelolaan inventory management.
c. Menyusun produk hukum sesuai metode legal drafting.
d. Menganlisis efekifitas dan efesiensi pengelolaan sumber penerimaan
dan penggunaan kas, penyusunan proyeksi kas serta optimalisasi idle
cash.
e. Menganalisis proses pengelolaan dokumen sesuai dengan standar yang
berlaku.
f. Mampu menganalisis hasil hasil negosiasi dan memelihara hubungan
yang positif dengan pihak lain dalam menyelesaikan masalah.
7. Asman CCA, Tugas Asman CCA anatara lain :
a. Pemeliharaan saluran data dan internet.
b. Perbaikan saluran pelanggan cluster.
c. Pemeliharaan saluran LC (Led Cenal).
8. Asman CAM (Cooper Acces Maintenace), Tugas Asman CAM antara ain :
a. Pemeliharaan kabel primer dan sekunder tembaga.
b. Penanggulangan gangguan kabel primer dan sekunder.
c. Pembenahan jaringan.
9. Asman MFRAN (Maintenance Fiber and Radio Access Network, Tugas
Asman MFRAN antara lain :

17
 a. Pemeliharaan kabel optik dan radio.
b. Penanggulangan gangguan kabel fiber optic dan radio.
c. Monitoring availability perangkat MSOAN dan MSAN.
10. Asman Daman (Data Management), Tugas Asman Daman antara lain :
a. Purifikasi data jaringan.
b. Updating gambar skematik.
11. Asman CPE (Customer Premise Equipment), Tugas Asman CPE antara lain
:
a. Memonitor pasangan baru speedy sudah terinstall dengan baik dan
benar.
b. Mengendalikan gangguan speedy agar tetap sesuai dengan tolak ukur.
c. Mengoptimalkan perangkat yang layak untuk broadband.
12. Asman TOS (Technical Operation Support), Tugas Asman TOS antara lain
:
a. Mengkompulir kebutuhan material operasional penanggulangan
gangguan.
b. Mengendalikan anggaran dan kebutuhan operasional.
13. SVP CPE, Tugas SVP CPE antara lain :
a. Instalsi pasang baru speedy.
b. Penanggulangan gangguan speedy sampai dengan perangkat pelanggan.
14. SVP Publik Phone, Tugas SVP Publik Phone antara lain :
a. Pemeliharaan telepon umum coin dan kartu.
b. Pasang baru telepon umum coin dan kartu.
c. Memilihara availability perangkat telepon umum agar tetap handal
100%.
3.3 Job Specification PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Spesifikasi jabatan, merupakan suatu informasi tentang syarat – syarat
yang diperlukan agar dapat mengaku suatu jabatan dengan baik.
1. Management Traine, Persyaratan :
a. Pendidikan : S1 (IPK minimal 3.00 dan usia maksimal 25), S2 (IPK
minimal 3.50 dan usia maksimal 29 tahun).

18
 b. Jurusan : Teknik informatika, Teknik Elektro, Teknik Telekomunikasi,
Teknik Industri, Psikologi (khusus S2), Ilmu komunikasi, Manajemen.
c. Bersedia ditempatkan di seluruh wilayah kerja Telkom.
d. Belum pernah mengikuti seleksi Telkom.
2. Network Engineer, Persyaratan :
a. Warga Negara Indonesia.
b. Alumni institut teknologi sepuluh nopember (ITS).
c. Telah menyelesaikan studi, dengan melampirkan ijazah atau SKL (Surat
Keterangan Lulus).
d. Pendidikan : S1/ S2.
e. Jurusan : Teknik Elektro – Telekomunikasi.
f. IPK : S1 = min 3.0 (skala 4.0), S2 = 3.25 (skala 4.0).
g. Usia Maks : S1 = 25 tahun, S2 = 29 tahun (per 1 Juli 2013).
h. Bersedia ditempatkan diseluruh wilayah kerja PT. Telkom.
i. Belumm pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom.
3. Information Technology Engineer, Persyaratan :
a. Warga Negara Indonesia.
b. Alumni institute teknologi sepuluh nopember (ITS).
c. Telah menyelesaikan studi, dengan melampirkan ijazah atau SKL (Surat
Keterangan Lulus).
d. Pendidikan : S1 / S2.
e. Jurusan : Teknik informatika.
f. IPK : S1 = min 3.0 (skala 4.0), S2 = 3.25 (skala 4.0).
g. Usia maks : S1 = 25 Tahun, S2 = 29 tahun (per 1 juli 2013).
h. Bersedia ditempatkan di seluruh wilayah kerja PT. Telkom.
i. Belum pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom.
4. Marketing Officer, Persyaratan :
a. Warga Negara Indonesia
b. Alumni institute teknologi sepuluh nopember (ITS).
c. Telah menyelesaikan studi, dengan melampirkan ijazah atau SKL (Surat
Keterangan Lulus).

19
 d. Pendidikan : S1 / S2.
e. Jurusan : Teknik Industri.
f. IPK : S1 = min 3.0 (skala 4.0), S2 = 3.25 (skala 4.0).
g. Usia Maks : S1 = 25 Tahun, S2 = 29 Tahun (per 1 juli 2013).
h. Bersedia ditempatkan di seluruh wilayah kerja PT. Telkom.
i. Belum pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom.
5. Marketing Officer, Persyaratan :
a. Indonesia jurusan citizen S1/S2 Manajemen / Manajemen Bisnis (UI ,
UGM , ITB), Teknik industry (ITB,ITS).
b. Terlampir ijasah (Cerificate Akademis) Atau SKL (Surat Keterangan
Lulus).
c. Min IPK 3.00 (S1) Dan 3,25 (S2).
d. Max umur 25 Tahun (s1) Dan 29 Tahun (S2) Per 1Juli 2013.
e. Bersedia ditempatkan di seluruh wilayah kerja PT Telkom.
f. Pernah Berpartisipasi Dalam Tes seleksi di PT Telkom.
6. Accounting Officer, Persyaratan :
a. Citizen S1 Bahasa Indonesia / S2 Jurusan Akuntansi (UI)
b. Terampir ijasah (Cerificate Akademis) Atau SKL (Surat Keterangan
Lulus)
c. Min IPK 3.00 (S1) Dan 3,25 (S2)
d. Max Umur 25 Tahun (s1) Dan 29 Tahun (S2) per 1 juli 2013
e. Bersedia Ditempatkan Di seluruh Wilayah Kerja PT Telkom
f. Pernah berpartisipasi dalam tes seleksi di PT Telkom
7. Legal Dan Compliance Officer, Persyaratan :
a. Indonesian citizen jurusan S1/S2 Hukum (UI , UGM)
b. Terlampir ijasah (Cerificate Akademis) Atau SKL (Sertifikat Wisuda)
c. Min IPK 3.00 (s1) Dan 3.25 (S2)
d. Max Umur 25 Tahun (s1) Dan 29 Tahun (S2) Per 1 juli 2013
e. Bersedia Ditempatkan Di seluruh wilayah kerja PT Telkom
f. Pernah Berpartisipasi Dalam Tes sleksi persyaratan Di PT Terkom
8. Assessment Center Petugas, Persyaratan :

20
 a. Jurusan Citizen S1/S2 indonesia Di psikologi (UGM)
b. Terlampir ijasah ( Cerificate Akademis) Atau SKL (Surat Keterangan
Lulus)
c. Min IPK 3.00 (S1) Dan 3,25 (S2)
d. Max Umur 25 Tahun (S1 Tua) Dan 29 Tahun (S2) Per 1 juli 2013
e. Bersedia Ditempatkan Di seluruh wilayah kerja PT Telkom
f. Pernah berpartisipasi dalam tes seleksi di PT Telkom
9. Finance Officer, Persyaratan :
a. Jurusan Citizen S1/S2 Indonesia di bidang akuntansi , manajemen ,
keuangan (UGM)
b. Terlampir ijasah (Cerificate akademis) Atau SKL ( Surat keterangan
lulus)
c. Min IPK 3.00 (S1) Dan 3,25 (S2)
d. Usia mak 25 tahun (S1) Dan 29 Tahun (S2) Per 1 juli 2013
e. Bersedia Ditempatkan di seluruh wilayah kerja PT Telkom
f. Pernah Berpartisipasi Dalam Tes Seleksi Di Pt Telkom
10. Jobs Description, Persyaratan :
a. Pria/Wanita
b. Usia Max 27 Tahun
c. Min D3 dengan IPK min 2.50 (PTN) atau 2.75 (PTS)
d. Tinggi dan Berat badan (Pria min 170cm dan perempuan min 165cm)
e. Good Looking
f. Mampu mengoperasikan computer
g. Aktif berbahasa inggris
h. Sehat jasmani dan rohani
i. Bersedia berkerja dalam shifting dan di tempatkan di jabotabek
j. Lulus dan serangkaian seleksi
11. Profgammer Project PT. Telkom, Persyaratan :
a. Requirements Male/ Female
b. Max 30 years old
c. D3/ S1 majoring in informatics Engineering/ Computer science

21
 d. Ore other related majors Ekperinced as programmer ( at least once to
make the application/ program )
e. Have a god knowledge of Jave Familiar with Javascripts ( AJAX,
JSON), MS-SQL, PHP Prefebly fresh Graduate/ entery level
f. Ready to work immedidiately Ready to follow the selection process
immediately Willing to join in programmer project Team.
12. Marketing Supprort Requirements
a. Pria memiliki kemampuan komunikasi yang baik, jujur, disiplin dan
orientasi pada target kreatif dan mempunyai selera yang bagus tentang
website ( dari segi design, layout, konten )
b. Minimal pendidikan Diploma Mengusi computer Sofware Microsoft
Office ( Word, Powerpoint, Excel )
c. Wajib memiliki skill design, grafis dan lain-lain ( Photoshop, Corel
Draw)
d. Memiliki kemampuan verbal dan menulis yang baik memiliki skil
pembuatan reporting dan ketelitian terbiasa dengan social media
(Facebook, Twitter, Path, etc). Bisa menulis untuk konten punya akun
social media (Facebook dan Twitter) serta aktif diberbagai forum
komunitas digital.
13. Accounting Officer
a. WNI (Warga Negara Indonesia)
b. Telah menyelesaikan studi dengan melampirkan ijazah atau SKL (Surat
Keterangan Lulus) Pria atau Wanita
c. Pendidikan S1/S2
d. Fakultas Ekonomi jurusan akuntansi
e. IPK untuk S1 minimal 3.0 dan S2 minimal 3.25
f. Bersedia ditempatkan diseluruh wilayah kerja PT. Telkom
g. Belum pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom
14. Legal dan Compliance Officer
a. WNI (Warga Negara Indonesia)

22
 b. Telah menyelesaikan studi dengan melampirkan ijazah atau SKL (Surat
Tanda Kelulusan) Pria atau Wanita
c. Pendidikan S1/S2
d. Fakultas Hukum
e. IPK untuk S1 minimal 3.0 dan S2 minimal 3.25
f. Usia Maksimal S1 : 25 dan S2 : 29
g. Bersedia ditempatkan diseluruh wilayah kerja PT. Telkom
h. Belum pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom
15. Marketing Officer
a. WNI (Warga Negara Indonesia)
b. Telah Menyelesaikan studi dengan melampirkan ijazah atau SKL ( Surat
Tanda Kelulusan)
c. Pendidikan S1/S2
d. Fakultas Ekonomi jurusan manajemen/bisnis
e. IPK untuk S1 minimal 3.0 dan S2 minimal 3.25
f. Usia maksimal S1 : 25 dan S2 : 29
g. Bersedia ditempatkan diseruluh wilayah kerja PT. Telkom
h. Belum pernah mengikuti seleksi calon karyawan PT. Telkom
3.4 Sistem Kerja PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Untuk mewujudkan komitmen penerapan tata kelola perusahaan yang baik
khususnya penerapan prinsip akuntabilitas, Telkom mengelola pertanggung
jawaban kinerja karyawan dalam sebuah sistem manajemen performansi
karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan peusahaan Kd.66/2006. Sesuai
dengan maksud dan tujuan kebijakan ini, maka azas obyektif adil dan transparan
diterapkan mengacu pada pedoman pengukuran dan penilaian kerja yang
bertanggung jawab dalam mekanisme kontrak manajemen, penetapan indikator
kinerja sesuai ruang lingkup tugas dan peran unit dan individu di organisasi dan
penetapan target yang disepakati mengacu pada target kinerja perusahaan yang
telah ditetapkan dalam rencana perusahaan.
Target kinerja disusun berdasarkan rencana perusahaan dan diturunkan
secara berjenjang ditingkat unit, sub unit sampai dengan karyawan dengan

23
 memperhatikan prinsip Specific, Measurable, Achievable, Realistic dan Time
Related (SMART). Sedangkan evaluasinya dilakukan secara berkala (harian,
mingguan, bulanan, triwulan, tahunan) sesuai indikator kinerja yang diukur
dalam mekanisme pengelolahan manajemen yang di dukung beberapa aplikasi
secara online.
Penerapan kontrak manajemen yang ditetapkan dengan bisnis balanced
scorecard digunakan untuk menilai pertanggung jawaban kinerja direksi,
pemimpin tertinggi, pemimpin senior/unit dan karyawan dan selanjutnya
menjadi acuan penetapan remunerasi. Evaluasi kontrak manajemen dilakukan
setiap triwulan yang pencapainnya diukur melalui aplikasi pedoman kinerja
pada tahun 2011, sistem ini tetap dipertahankan dan terus disempurnakan
kualitasnya dari waktu ke waktu.
Adapun sistem kerja dan kebijakan dari PT. Telekomunikasi Indonesia,
Tbk. Diera globalisasi ini PT. Telkom telah merubah kebijakan sistem kerja
karyawan yaitu dengan menciptakan anak perusahaan atau berbentuk Mitra,
dimana didalam perusahaan Telkom yang beralih menjadi perusahaan yang
berbentuk mitra ini karyawan PT. Telkom tidak menetap disatu perusahaan
tertentu. Para karyawan PT .Telkom saat ini lebih banyak meninjau kelapangan
secara langsung dengan melakukan rolling atau perputaran karyawan.
Menghadapi persaingan yang ketat pada saat ini PT. Telkom lebih bijak
dalam melakukan perencanaan SDM, dimana mereka lebih memilih karyawan
– karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. PT. Telkom
melakukan perencanaan SDM dengan melihat kualifikasi yang mengikuti
perkembangan zaman, Semakin berkembangnya zaman PT. Telkom tidak
menetapkan kualifikasi secara tetap dari segi pendidikan formal maupun non
formal.
3.5 Evaluasi Perencanaan Sumber Daya Manusia PT Telekomunikasi
Indonesia Tbk
Jumlah karyawan yang ada di PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Sekitar
600 sedangkan berdasarkan metode perhitungan rasio, jumlah karyawan yang
ada seharusnya berkisar 500 sampai 700 karyawan. Dengan kata lain perlu

24
dilakukan penambahan karyawan berdasarkan jenis- jenis dan bagian atau
bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah karyawan yang dilakukan
dengan perekrutan internal ataupun eksternal yang disertai dengan seleksi.
Dengan begitu maka PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengalami
peningkatan kualitas di bidang SDM.
Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala – kendala yang ada
seperti standar kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta
peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi
maka perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT.
Telekomunikasi Indonesia, Tbk

25
3.6 Manajemen Ruang Lingkup STI
Dalam merencanakan proyek sistem dan teknologi informasi, PT Telkom
memiliki proses manajemen ruang lingkup, yaitu :
1. Perencanaan lingkup proyek sistem dan teknologi informasi
2. Pengumpulan persyarakat proyek
3. Pendefinisian ruang lingkup proyek
4. Perancangan WBS
5. Verifikasi ruang lingkup proyek
6. Pengendalian ruang lingkup proyek
Berikut merupakan rincian dari tahapan perencanaan ruang lingkup PT
Telkom: Ruang lingkup bisnis kegiatan Perusahaan adalah menyelenggarakan
jaringan dan layanan telekomunikasi, infomatika serta optimalisasi sumber
daya Perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, Perusahaan
menjalankan kegiatan usaha yang meliputi:
1. Usaha Utama
a. Merencanakan, membangun. menyediakan, mengembangkan,
mengoperasikan, memasarkan atau menjual menyewakan dan
memelihara jaringan telekomunikasi dan informatika dalam arti yang
seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-
undangan.
b. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau
menjual dan meningkatkan layanan jasa telekomunikasi dan
informatika dalam arti yang seluas-luasnya dengan memperhatikan
ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Usaha Penunjanga
a. Menyediakan layanan transaksi pembayaran dan pengiriman uang
melalui jaringan telekomunikasi dan informatika.
b. Menjalankan kegiatan dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber
daya yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap dan
aset bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan
pelatihan dan fasilitas pemeliharaan dan perbaikan

26
3.7 Manajemen Mutu Proyek STI
1. Pengelolaan Proses Berstandar ISO :
Sejak tahun 1996, kami secara konsisten telah menerapkan sistem
manajemen mutu berbasis ISO dan pada tahun 2001 penerapannya
diintegrasikan dengan kriteria keunggulan kinerja berbasis Malcolm Baldrige.
Penerapan kedua sistem manajemen mutu tersebut (ISO dan Malcolm
Baldrige) tidak lain adalah untuk membangun proses tata kelola dan
akuntabilitas kinerja melalui penerapan disiplin proses dan pendokumentasian
yang baik berbasis ISO dan peningkatan keunggulan kinerja Perusahaan
mengacu pada penilaian keunggulan kinerja Malcolm Baldrige. Tahun 2013
Perusahaan dinilai keunggulan kinerjanya oleh Tim penilai KPKU dari
Kementerian BUMN dan secara internal dilakukan penilaian sendiri (self
assessment) pada tingkat Unit Bisnis/Divisi. Berikut ini merupakan kebijakan
mutu pada PT. Telkom
• PT. Telkom Akses menjamin kepuasan setiap pelanggan, baik itu institusi
maupun pelanggan akhir serta kepuasan stakeholder melalui komitmen
seluruh jajaran Telkom Akses dalam menerapkan Sistem Manajemen
Mutu ISO9001:2008.
• PT. Telkom Akses memiliki komitmen memberikan layanan terbaik
melalui pengelolaan ekselen jasa konstruksi dan manage service sesuai
persyaratan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 yang ditetapkan
yang berorientasi kepada tepat mutu, tepat waktu dan tepat volume.
• PT. Telkom Akses Meningkatkan mutu dan kinerja melalui perbaikan
secara berkesinambungan dalam rangka memenuhi persyaratan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan stakeholder serta mendorong
pencapaian tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka
panjang.
• PT. Telkom Akses akan meninjau kesesuaian Kebijakan dan Sistem
Manajemen Mutu secara berkala sesuai dengan perkembangan
Perusahaan.

27
3.8 Manajemen Waktu Proyek STI

Berikut ini merupakan estimasi rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk

proyek TI di PT Telkom Indonesia.

3.9 Manajemen Biaya Proyek STI

Dalam melaksanakan proyek STI, PT Telkom merencanakan anggaran

biaya maksimal yang dapat digunakan untuk pelaksanaan masing-masing proyek
STI. Berikut ini merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek sistem
teknologi dan informasi di PT Telkom:

28
 RENCANA PEMASUKAN
No Uraian Unit Satuan Harga/Unit Jumlah
1 Dana Internal Perusahaan 1 Rupiah Rp 300.000.000,00 Rp 300.000.000,00
Total Rencana Pemasukan Rp 300.000.000,00

RENCANA PENGELUARAN
No Uraian Unit Satuan Harga/Unit Jumlah
1 Tim Proyek
Manajer Proyek 1 Unit Rp 20.000.000,00 Rp 20.000.000,00
Anggota Proyek 3 Unit Rp 10.000.000,00 Rp 30.000.000,00
Total Rp 50.000.000,00
2 Perlengkapan (Kebutuhan Non-Fungsional)
Kebutuhan Operasional 1 Unit Rp 150.000.000,00 Rp 150.000.000,00
Total Rp 150.000.000,00
3 Perawatan
Biaya perawatan sistem 1 Unit Rp 50.000.000,00 Rp 50.000.000,00
Total Rp 50.000.000,00
4 Biaya Tak Terduga
Biaya Tak Terduga 1 Unit Rp 50.000.000,00 Rp 50.000.000,00
Total Rp 50.000.000,00
Total Rencana Pengeluaran Rp 300.000.000,00

Note:
• Biaya di atas merupakan estimasi biaya maksimal untuk setiap proyek.
• Biaya perlengkapan terkait dengan kebutuhan software dan hardware yang
dibutuhkan untuk menunjang pelaksanaan proyek STI PT Telkom.
• Biaya perawatan merupakan biaya maksimal untuk maintenance dengan jangka
waktu 3 bulan.

3.10 Manajemen Sumber Daya Manusia

Estimasi kebutuhan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia adalah
maksimal sebanyak 5 orang yang bekerja sesuai dengan kemampuannya.
Penyusunan Human Capital Master Plan juga didasarkan pada analisis penawaran
dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan referensi data
acuan, terutama acuan rasio produktivitas pada beberapa Perusahaan sejenis.
Informasi yang ada dalam Human Capital Master Plan Telkom Group terdiri dari:
• Proyeksi mengenai jumlah human capital yang dihitung berdasarkan portofolio
bisnis selama periode lima tahun ke depan.

29
• Proyeksi tentang komposisi human capital secara rinci dengan mengacu pada
komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan.
• Rencana ketenagakerjaan yang berisi rencana SDM tahunan di masing-masing
Perusahaan yang termasuk jajaran Telkom Group.
Strategi pengelolaan SDM menekankan pada harmonisasi jumlah dan
kompetensi SDM searah dengan portofolio bisnis yang semakin fokus pada
TIMES. PT Telkom juga berupaya meningkatkan sinergi dan efisiensi di antara
Perusahaan di jajaran Telkom Group dan terus menekankan penerapan nilai-nilai
Perusahaan yang telah ditetapkan. Upaya ini diimplementasikan dengan menyusun
rencana pengalokasian karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana
ketenagakerjaan setiap tahun agar dapat memberikan informasi yang lebih akurat
untuk mendukung kemajuan usaha perusahaan.
Rencana ketenagakerjaan disusun dengan mengidentifikasi kebutuhan
karyawan, yang mengacu pada Human Capital Plan atau Rolling Human Capital
Plan Telkom Group. Fokus dari rencana ketenagakerjaan adalah pada peningkatan
produktivitas dan efisiensi dengan merujuk pada acuan yang kompetitif. Kami
berharap dapat meningkatkan efisiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja
yang ada di samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 20% dari jumlah karyawan
yang keluar.
Pengembangan Kompetensi SDM
1. Competency Based Human Resources Management (”CBHRM”)
Kami telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi human capital
yang dituangkan dalam Human Capital Master Plan, yang senantiasa
diperbaharui setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis
Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang
berdasarkan kepada Corporate Strategic Scenario (“CSS”), Master Plan for
Human Capital (“MPHC”), Human Capital Development Plan (“HCD Plan”),
transformasi organisasi serta kondisi keuangan Perusahaan. Model CBHRM
terdiri atas Core Competency (values), Generic Competency (Personal
Quality), dan Specific Competency (Skill & Knowledge). Ketiga model ini
dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan

30
 pegawai secara adil dan transparan. Pengembangan kompetensi karyawan
dititikberatkan pada hal-hal berikut ini:
• Pengembangan Character yang didasarkan pada budaya perusahaan The
Telkom Way yang berlandaskan pada filosofi To be The
Best (Ihsan), Principle to be The Star (Solid, Speed, Smart) dan Practices to
be the Winner (Imagine, Focus, Action).
• Pengembangan Competence yang berstandar global.
• Pengembangan Chiefship (Leadership) yang didasarkan pada
Telkom Leadership Architecture yang berlandaskan prinsip Lead by
Heart dan Manage by Head.

3.11 Manajemen Komunikasi Proyek STI

Memahami dan mengerti kebutuhan serta ekspektasi pemangku
kepentingan adalah bagian penting dari pengelolaan GCG untuk mewujudkan
kesetaraan berkeadilan bagi pemangku kepentingan. Melalui budaya perusahaan
“The Telkom Way”, manajemen berusaha untuk menumbuhkan tata nilai dan
budaya Perusahaan dengan cara pemahaman dikalangan karyawan akan nilai-nilai
yang harus senantiasa disampaikan kepada semua pemangku kepentingan dan
menjadikannya sebagai pusat inspirasi termasuk norma dan prinsip-prinsip tata
kelola perusahaan.

3.12 Manajemen Resiko Proyek STI

Sejak 2006, kami telah menerapkan manajemen risiko mengacu kepada
kerangka kerja COSO Enterprise Risk Management. Dalam penerapannya,
manajemen risiko adalah bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG
dan pengendalian internal di perusahaan.
Visi Perusahaan terkait dengan penerapan manajemen risiko adalah:
“Menjadikan pengelolaan risiko sebagai BUDAYA YANG MELEKAT dalam
pelaksanaan proses bisnis dan operasional”. Untuk itu, sejak tahun 2008 kami telah
membangun dan mengembangkan:

31
 • Aspek Struktural meliputi pengembangan visi manajemen risiko, misi,
komitmen, tone at the top, lingkungan internal yang kondusif, kebijakan,
pengembangan kompetensi, IT tools dan kesisteman.
• Aspek Operasional meliputi penentuan Risk Acceptance Criteria,
pelaksanaan Risk Assessment dan pengembangan manajemen risiko untuk
fungsi spesifik.
• Aspek Perawatan meliputi monitoring implementasi manajemen risiko,
pelaporan berkala (risk reporting), menjaga pengembangan kompetensi yang
berkelanjutan. Serta melakukan review melalui Risk Management Index, Survei
Budaya Risiko maupun penilaian Tingkat Maturitas Implementasi.

Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana

manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depan
kami telah menyusun road map pengembangan Entity Risk Management sebagai
berikut:
• 2013 : peningkatan ERM Maturity Level pada initial Stage Quantified Level.
• 2014 : peningkatan ERM Maturity Level pada intermediate Stage Quantified
Level.
• 2015 : peningkatan ERM Maturity Levelpada advanced stage Quantified Level.
• 2016 : peningkatan ERM Maturity Level masuk ke Optimized Level.

3.13 Manajemen Pengadaan Proyek STI

Proses Pengadaan Barang dan/atau jasa PT Telkom
Pada tahap menentukan spesifikasi, PT Telkom tidak dihadapkan pada
pilihan untuk membuat sendiri barang/jasa yang dibutuhkan, tapi membeli kepada
perusahaan-perusahaan yang menjual alat produksi atau jasa tertentu, seperti
bantuan teknis, pemborongan, dan lain-lain. Menurut Pedoman Pelaksanaan
Pengadaan tahun 2011, PT Telkom hanya melakukan pengadaan melalui tiga cara,
yaitu pelelangan, pemilihan langsung dan penunjukan langsung. Metode pembelian
langsung memang sebaiknya tidak perlu diterapkan karena mayoritas alat produksi
yang diperlukan adalah jenis barang/jasa yang sangat spesifik dan berteknologi

32
tinggi, sehingga penjual barang/jasa tersebut sangat sedikit. Kondisi tersebut
menyebabkan harga barang/jasa tidak terlalu ditentukan oleh mekanisme pasar,
selayaknya tujuan dari pembelian langsung. Dari 3 cara pengadaan yang dapat
dilakukan, sebagian besar pengadaan menggunakan cara penunjukan langsung. Ini
juga dikarenakan barang/jasa yang spesifik dan berteknologi tinggi, serta riwayat
pengadaan sebelumnya untuk barang/jasa yang sama menggunakan penunjukan
langsung. Menurut penulis, metode penunjukan langsung ini kurang efisien karena
menyebabkan kurangnya bargaining power yang dimiliki PT Telkom, sehingga
berdampak pada harga barang/jasa. Sebaiknya PT Telkom meningkatkan
pengadaannya melalui pelelangan atau pemilihan langsung, karena dengan
semakin banyaknya peserta pengadaan, secara tidak langsung akan meningkatkan
kemampuan tawar menawar PT Telkom dengan peserta pengadaan tersebut.
Proses pemilihan supplier yang dilakukan PT Telkom terhadap peserta
pengadaan telah diatur melalui beberapa tahap yang detail, salah satunya dibuktikan
dengan adanya evaluasi awal terhadap peserta pengadaan sebelum melakukan
negosiasi harga. Selain itu, kriteria supplier yang dirumuskan PT Telkom sudah
sangat lengkap, seperti harus memiliki NPWP, membayar pajak, tidak dalam
pengawasan, tidak pailit, memiliki track record yang baik, menandatangani pakta
integritas, dan kriteria lainnya. PT Telkom juga telah mengatur tentang peserta
pengadaan asing yang tidak memiliki NPWP dengan cara mengganti dengan
dokumen lain yangsejenis.Pada penyusunan kontrak/ perjanjian dengan supplier ,
MSC telah memuat ketentuan-ketentuan kontrak yang seharusnya dan akan
dijelaskan pada analisis selanjutnya mengenai pokok dan prosedur kontrak.
Setelahmenandatangani surat kontrak, supplier harus membayarkan jaminan
pelaksanaan sebesar 5-7% dari total harga pembelian untuk mengurangi tingkat
risiko bagi Telkom. Dalam pengawasan kualitas barang/jasa, MSC telah melakukan
evaluasisebagai pengukuran performa supplier.
PT Telkom tidak hanya mengevaluasi diakhir pelaksanaan pekerjaan,
namun juga pada persyaratan administrasi sebelum pemilihan supplier yang tepat
dan sesuai. Pada evaluasi akhir pelaksanaan, PT Telkom menggunakan tiga
pendekatan, yaitu metode evaluasi harga terendah, evaluasi sistem nilai, dan

33
evaluasi khusus metode penunjukan langsung. Pada metoda penunjukan langsung,
PT Telkom sulit untuk menilai harga yang tepat dan wajar karena evaluasi hanya
sebatas keabsahan dan/atau kebenaran aritmatik. Sebaiknya MSC menetapkan
standar harga untuk barang /jasa tertentu yang hanya bisa dibeli menggunakan
metoda penunjukan langsung, tentunya dengan prinsip ketepatan dan kewajaran
harga.
Kesimpulan yang berkaitan dengan proses pengadaan secara umum dan
kontrak pengadaan barang/jasa, antara lain sebagai berikut:
a. Pengadaan Barang dan Jasa (Procurement)
1. PT Telkom telah menerapkan secara rinci pengadaan barang/jasa, yang
dimulai dari define specification, select supplier, contract agreement,
ordering, expediting, evaluation.
2. Pada pengadaan melalui penunjukan langsung, PT Telkom hanya
melakukan evaluasi harga dengan cara menilai keabsahan dan/atau
kebenaran aritmatik, sehingga sulit untuk menilai harga yang tepat dan
wajar.
b. Jenis Perjanjian/ Kontrak pengadaan Barang dan/atau Jasa
PT Telkom hanya menggunakan dua jenis kontrak, yaitu berdasarkan pola
perjanjian dan jangka waktu pelaksanaan. Pada jenis kontrak berdasarkan pola
perjanjian, PT Telkom hanya mencantumkan jenis kontrak KHS danTurn Key.
c. Pokok dan Prosedur Perjanjian/Kontrak Pengadaan Barang dan/atau Jasa
1. PT Telkom telah mencantumkan pokok dan prosedur kontrak dengan rinci
sesuai dengan teori menurut Sutedi, antara lain dimulai dengan judul
perjanjian, pembukaan, pihak-pihak dalam perjanjian, Recital,
isi perjanjian, dan penutup.
2. Dalam isi perjanjian, PT Telkom telah memuat berbagai ketentuan yang
dijelaskan dalam pasal-pasal perjanjian. Isi perjanjian tersebut juga
disesuaikan dengan jenis pekerjaan, artinya terdapat beberapa perbedaan
pada isi pasal antara pengadaan barang dengan pengadaan jasa, misalnya
pasal kerusakan dan kerugian.

34
3.14 Manajemen Integrasi Proyek STI
Berikut merupakan manajemen integrasi proyek sistem teknologi dan
informasi pada PT Telkom, antara lain:
1. Mengembangkan carta proyek: Bekerja dengan para pemangku kepentingan
untuk menciptakan dokumen yang secara formal memberikan wewenang
kepada proyek – Carta Proyek.
2. Mengembangkan pernyataan lingkup awal proyek : Bekerja dengan pemangku
kepentingan, khususnya pengguna produk, jasa, atau hasil proyek, untuk
mengembangkan ruang lingkup tingkat tinggi persyaratan dan membuat
pernyataan lingkup awal proyek.
3. Mengembangkan rencana pengelolaan proyek: Mengkoordinasikan segala
upaya perencanaan untuk menciptakan dokumen yang konsisten dan koheren –
Rencana Manajemen Proyek.
4. Mengatur dan mengelola eksekusi proyek: Melaksanakan rencana pengelolaan
proyek dengan melakukan kegiatankegiatan yang termasuk di dalamnya.
5. Memantau dan mengendalikan pekerjaan proyek: Mengawasi pekerjaan proyek
untuk memenuhi sasaran kinerja proyek.
6. Melaksanakan pengendalian perubahan terpadu: Mengkoordinasi perubahan
yang mempengaruhi hasil proyek dan aset-aset proses organisasi.
7. Menutup proyek: Mengakhiri semua aktivitas proyek untuk menutup proyek
secara formal.

35
4. KESIMPULAN
Sistem kerja dan kebijakan dari PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Diera
globalisasi ini PT. Telkom telah merubah kebijakan sistem kerja karyawan yaitu
dengan menciptakan anak perusahaan atau berbentuk Mitra, dimana didalam
perusahaan Telkom yang beralih menjadi perusahaan yang berbentuk mitra ini
karyawan PT. Telkom tidak menetap disatu perusahaan tertentu. Para karyawan PT
.Telkom saat ini lebih banyak meninjau kelapangan secara langsung dengan
melakukan rolling atau perputaran karyawan.
Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama
antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia. Perencanaan
SDM merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa dan
menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja,
rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan.
Memahami dan mengerti kebutuhan serta ekspektasi pemangku kepentingan
adalah bagian penting dari pengelolaan GCG untuk mewujudkan kesetaraan
berkeadilan bagi pemangku kepentingan. Melalui budaya perusahaan “The Telkom
Way”, manajemen berusaha untuk menumbuhkan tata nilai dan budaya Perusahaan
dengan cara pemahaman dikalangan karyawan akan nilai-nilai yang harus
senantiasa disampaikan kepada semua pemangku kepentingan dan menjadikannya
sebagai pusat inspirasi termasuk norma dan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan.
Saat ini implementasi manajemen risiko telah mencapai tingkatan dimana
manajemen risiko telah diintegrasikan di seluruh entitas Perusahaan. Ke depannya
PT Telkom telah menyusun road map pengembangan Entity Risk Management
sebagai berikut:
• 2013 : peningkatan ERM Maturity Level pada initial Stage Quantified Level.
• 2014 : peningkatan ERM Maturity Level pada intermediate Stage Quantified
Level.
• 2015 : peningkatan ERM Maturity Levelpada advanced stage Quantified Level.
• 2016 : peningkatan ERM Maturity Level masuk ke Optimized Level.

36
 DAFTAR PUSTAKA

Manajemen Proyek PT Telkom Indonesia Tbk. (t.thn.). Dipetik Oktober 2021, dari
repository.telkomuniversity.ac.id:
https://repository.telkomuniversity.ac.id/pustaka/files/146201/bab1/peranc
angan-quality-metric-untuk-control-quality-menggunakan-metode-
internal-control-pada-proyek-revitalisasi-fiber-termination-management-
ftm-pt-telkom-indonesia.pdf
Gie. (2020, Februari 24). Manajemen Proyek : Pengertian, Tujuan, Sasaran, Ruang
Lingkup, dan Contohnya. Dipetik Oktober 2021, dari accurate.id:
https://accurate.id/marketing-manajemen/pengertian-manajemen-proyek/
Edisi Proyek, Manajemen Proyek dan 6 Prinsipnya. (2021, Agustus 3). Dipetik
Oktober 2021, dari tomps.id: https://tomps.id/definisi-proyek-manajemen-
proyek-dan-6-prinsipnya/
Septiyono, M. (t.thn.). Analisa Manajemen Proyek TI PT Telekomunikasi
Indonesia. Dipetik Oktober 2021, dari www.academia.edu:
https://www.academia.edu/32595334/Analisa_Manajemen_Proyek_TI_PT
_Telekomunikasi_Indonesia.docx
Yananda, R. (2020, Maret). Apa yang dimaksud Manajemen Komunikasi Proyek?
Dipetik Oktober 2021, dari www.dictio.id: https://www.dictio.id/t/apa-
yang-dimaksud-manajemen-komunikasi-proyek/123857
Baskoro, F. (2019). MPPL-2019-Manajemen Komunikasi. Dipetik Oktober 2021,
dari fajarbaskoro.blogspot.com:
http://fajarbaskoro.blogspot.com/2019/10/mppl-2019-manajemen-
komunikasi.html
Nadirin, A. T. (t.thn.). Makalah Perencanaan Sumber Daya Manusia. Dipetik
Oktober 2021, dari www.academia.edu:
https://www.academia.edu/29506551/Makalah_Perencanaan_Sumber_Da
ya_Manusia

37
 Putra, Y. M., (2021). Manajemen Komunikasi & Manajemen Resiko pada
Manajemen Proyek. Modul Kuliah Manajemen Proses
Bisnis. Jakarta : FEB-Universitas Mercu Buana.
Vidianto, A. S., & Haji, W. H. (2020). Sistem Informasi Manajemen Proyek
Berbasis Kanban (Studi Kasus: PT. XYZ). Jurnal Teknologi Informasi dan
Ilmu Komputer (JTIIK), 7(2).
Darmawan, D., & Ratnasari, A. (2020). Rancang Bangun Sistem Informasi
Manajemen Proyek Berbasis Web Pada PT Seatech Infosys. Jurnal
Sisfokom (Sistem Informasi dan Komputer), 9(3), 365-372.
Nugroho, A., & Kusumah, L.H. (2021). Analisis Pelaksanaan Quality Control
untuk Mengurangi Defect Produk di Perusahaan Pengolahan Daging Sapi
Wagyu dengan Pendekatan Six Sigma. Jurnal Manajemen Teknologi 20 (1),
56-78.
Saryanto, S., Purba, H., & Trimarjoko, A. (2020). Improve quality remanufacturing
welding and machining process in Indonesia using six sigma methods. J.
Eur. SystèMes Autom, 53, 377-384

38

View publication stats