Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja melalui Pengembangan Karir Puskesmas Konawe

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA
TERHADAP KINERJA MELALUI PENGEMBANGAN KARIR

PEGAWAI PUSKESMAS DI KABUPATEN KONAWE
KEPULAUAN
TESIS
OLEH :
ASNUR JAYA
NIM. 1966MM01010
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM MAGISTER (S-2)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM-ENAM KENDARI
2021
PEGAWAI PUSKESMAS DI KABUPATEN KONAWE
KEPULAUAN
TESIS
Diajukan Kepada :
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari

untuk memenuhi salah satu persyaratan dalam
menyelesaikan Program Magister Manajemen
OLEH :
ASNUR JAYA
NIM. 1966MM01010
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM MAGISTER (S-2)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM-ENAM KENDARI
2021
ABSTRAK
Asnur Jaya (1966MM01010). Pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja

terhadap kinerja melalui pengembangan karir pegawai Puskesmas Di
Kabupaten Konawe Kepulauan. Tesis Program Studi Magister Manajemen
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari. Pembimbing I: Andi
Basru Wawo, Pembimbing II: Bakhtiar Abbas.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh

kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja melalui pengembangan karir
pegawai Puskesmas Di Kabupaten Konawe Kepulauan. Sampel dalam penelitian
ini adalah sebagian pegawai Puskesmas Di Kabupaten Konawe Kepulauan yang
berjumlah 95 orang. Penelitian ini menggunakan analisis PLS.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Kepemimpinan berpengaruh
positif dan signifikan terhadap pengembangan karir pegawai pada Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan. (2) Kepemimpinan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan. (3) Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
(4) Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. (5) Pengembangan karir
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan. (6) Pengembangan karir dapat memediasi
pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan. (7) Pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi
kerja terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan.
Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Pengembangan Karir dan Kinerja

Pegawai
vii
ABSTRACT
Asnur Jaya (1966MM01010). The influence of leadership and work motivation

on performance through career development for Puskesmas employees in
Konawe Islands Regency. Thesis of Master of Management Study Program
of the Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari. Advisor I: Andi
Basru Wawo, Supervisor II: Bakhtiar Abbas.
This study aims to determine and analyze the influence of leadership and
work motivation on performance through career development for employees of the
Public Health Center in Konawe Islands Regency. The sample in this study were
some of the employees of the Puskesmas in Konawe Islands Regency, amounting
to 95 people. This study uses PLS analysis.
The results showed that: (1) Leadership has a positive and significant effect
on career development of employees at Puskesmas in Konawe Islands Regency.
(2) Leadership has a positive and significant effect on employee performance at
the Puskesmas in Konawe Islands Regency. (3) Work motivation has a positive
and significant effect on employee career development at the Puskesmas in
Konawe Islands Regency. (4) Work motivation has a positive and significant effect
on employee performance at the Puskesmas in Konawe Islands Regency. (5)
Career development has a positive and significant effect on employee
performance at the Puskesmas in Konawe Islands Regency. (6) Career
development can mediate the influence of leadership on employee performance at
Puskesmas in Konawe Islands Regency. (7) Career development can mediate the
effect of work motivation on employee performance at Puskesmas in Konawe
Islands Regency.
Keywords: Leadership, Work Motivation, Career Development and Employee

Performance
viii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, atas limpahan rahmat dan
hidayah-Nya serta memberikan kekuatan lahir dan batin sehingga penulis dapat
menyelesaikan penulisan dan penyususan tesis ini dengan judul ” Pengaruh
kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja melalui pengembangan karir
pegawai Puskesmas Di Kabupaten Konawe Kepulauan” sebagai salah satu syarat
penyelesaian studi pada Program Studi Magister Manajemen (S-2) Sekolah Tinggi
Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
Penulis dengan segala kerendahan hati menyadari bahwa proses kegiatan,
penulisan, penyusunan, serta perbaikan materi tesis ini cukup banyak melibatkan
andil dari berbagai pihak, karena itu penulis mengucapkan terima kasih sebesar-
besarnya kepada Ayahanda dan Ibunda yang telah banyak memberikan dukungan
kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan studi.
Ucapan terima kasih serta penghargaan yang setinggi-tingginya, kepada
Bapak Dr. H. Andi Basru Wawo, S.E., M.Si., AK., CA., sebagai Pembimbing I
dan Bapak Dr. Bakhtiar Abbas, S.E. M.Si. sebagai Pembimbing II, yang telah
banyak memberikan arahan dan bimbingan kepada penulis.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-
besarnya kepada:
1. Ibu Irma Nurjannah, S.T., M.T., selaku Ketua Yayasan Pendidikan Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
ix
2. Bapak Sudarmanto Saeka, S.E., M.Si., selaku Ketua Dewan Penyantun
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
3. Bapak Dr. Bakhtiar Abbas, S.E., M.Si., selaku Ketua Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Enam Enam Kendari.
4. Bapak Prof. Dr. H. Abd. Azis Muthalib, S.E., M.S, selaku Wakil Ketua
Bidang Akademik dan Kerjasama Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam
Kendari.
5. Bapak Prof. Dr. H. Ibnu Hajar, S.E., M.Si, selaku Wakil Ketua Bidang
Sumber Daya Manusia dan Kemahasiswaan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Enam Enam Kendari.
6. Bapak Dr. Abdul Razak, S.E., M.S., selaku Kepala Pusat Penjaminan Mutu
Internal dan Kerjasama Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari
7. Bapak Dr. La Utu, SE., M.M., selaku Ketua Program Studi Manajemen
Program Magister (S-2) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
8. Ibu Sherly Valentina, S.E., selaku Kepala Bagian Administrasi Umum dan
Keuangan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
9. Bapak Muhammad Nuzul Qadri, S.Si., M.M., selaku Kepala Bagian
Akademik Kemahasiswaan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam
Kendari.
10. Bapak La Ode Hamida, SE., M.M., selaku Kepala Perpustakaan Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
x
11. Bapak Dr. H. Mahmudin A. Sabilalo, S.E., M.Si., selaku Ketua Pusat
Penelitian, Pengabdian Masyarakat (P3MK) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
Enam Enam Kendari.
12. Seluruh Dosen pengajar dan Staf tenaga kependidikan Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Enam Enam Kendari, yang telah banyak memberikan dukungan,
bantuan serta arahan-arahan selama penulis mengikuti perkuliahan.
13. Istriku serta anakku yang tercinta, atas segala motivasi, perhatian dan donya
serta selalu memberi energi pada saat saya sedang jenuh dalam perkuliahan
dan penulisan tesis ini.
14. Rekan-rekan mahasiswa Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari
Program Studi Manajemen Program Magister angkatan 2019 yang telah
memberi dukungan moril sehingga berbagai kesulitan yang dihadapi selama
dan sesudah perkuliahan dapat teratasi dengan baik dan dukungannya dalam
penulisan tesis ini.
Akhirnya penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari kesempurnaan,
maka penulis mengharapkan saran dan kritik demi kesempurnaan tesis ini
sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak. Amin.
Kendari, Mei 2021
Penulis
xi
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ..................................................................................... ii
HALAMAN PENGESAHAN PEMBIMBING ........................................... iii
HALAMAN PERSETUJUAN DAN PENGESAHAN TESIS ................... iv
PERNYATAAN KEASLIAN TULISAN ..................................................... v
PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TESIS ............................ vi
ABSTRAK ..................................................................................................... vii
ABSTRACT .................................................................................................... viii
KATA PENGANTAR ................................................................................... ix
DAFTAR ISI .................................................................................................. xii
DAFTAR TABEL ......................................................................................... xiv
DAFTAR SKEMA ........................................................................................ xv
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1
1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1
1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 8
1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 9
1.4. Manfaat Penelitian......................................................................... 10
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................. 11
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................. 13
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu ............................................................ 13
2.2. Konsep Manajemen Sumberdaya Manusia ................................... 16
2.3. Konsep Kepemimpinan ................................................................. 17
2.4. Konsep Motivasi Kerja.................................................................. 26
2.5. Konsep Pengembangan Karir ........................................................ 32
2.6. Konsep Kinerja Pegawai ............................................................... 39
2.7. Kerangka Pikir Penelitian.............................................................. 50
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS -
PENELITIAN .............................................................................. 54
3.1. Kerangka Konsep Penelitian ......................................................... 54
3.2. Hipotesis Penelitian ....................................................................... 57
BAB IV METODE PENELITIAN ............................................................. 58
4.1. Jenis dan Objek Penelitian ............................................................ 58
4.2. Populasi dan Sampel Penelitian .................................................... 58
4.2.1. Populasi Penelitian............................................................... 58
4.2.2. Sampel Penelitian ................................................................ 59
4.3. Variabel Penelitian ........................................................................ 60
4.4. Jenis dan Sumber Data .................................................................. 61
4.4.1. Jenis Data ............................................................................. 61
4.4.2. Sumber Data ........................................................................ 61
4.5. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 62
4.6. Skala Pengukuran Data ................................................................. 62
xii
4.7. Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian ...................... 63
4.7.1. Uji Validitas Instrumen Penelitian....................................... 63
4.7.2. Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ................................... 64
4.8. Metode Analisis Data .................................................................... 65
4.8.1. Analisis Statistik Deskriptif ................................................. 65
4.8.2. Analisis Partial Least Square (PLS) .................................... 65
4.9. Definisi Operasional Variabel ....................................................... 68
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................. 72
5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian .............................................. 72
5.2. Karakteristik Responden ............................................................... 75
5.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ......... 75
5.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ...................... 76
5.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan 77
5.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ............. 78
5.3. Deskripsi Variabel Hasil Penelitian .............................................. 79
5.3.1. Variabel Kepemimpinan ...................................................... 80
5.3.2. Variabel Motivasi Kerja ...................................................... 82
5.3.3. Variabel Pengembangan Karir ............................................. 83
5.3.4. Variabel Kinerja Pegawai .................................................... 85
5.4. Uji Asumsi Partial Least Square (PLS)........................................ 88
5.5. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS) ................................... 88
5.6. Evaluasi Model Pengukuran (Outher Model) ............................... 89
5.6.1. Discriminant Validity........................................................... 90
5.6.2. Convergent Validity ............................................................. 92
5.6.3. Composite Validity............................................................... 92
5.7. Evaluasi Goodness Of Fit Model .................................................. 93
5.8. Pengujian Model Struktural dan Hipotesis Penelitian................... 94
5.8.1. Pengujian Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis ............ 95
5.8.2. Pengujian Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung ......... 99
5.9. Pembahasan Hasil Penelitian ........................................................ 103
5.9.1. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Karir .. 103
5.9.2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai ......... 105
5.9.3. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir .. 108
5.9.4. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai.......... 109
5.9.5. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai 111
5.9.6. Peranan Pengembangan Karir Dalam Memediasi Pengaruh
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai ......................... 113
Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai .......................... 116
5.10. Keterbatasan Penelitian ................................................................. 117
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 119
6.1. Kesimpulan ................................................................................... 119
6.2. Saran ........................................................................................... 120
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................... 122
LAMPIRAN-LAMPIRAN
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
4.1. Populasi Penelitian .................................................................................. 58
4.2. Sampel Penelitian .................................................................................... 60
4.3. Option Skala Likert ................................................................................. 63
5.1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................................. 76
5.2. Distribusi Responden Berdasarkan Umur ............................................... 77
5.3. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ......................... 78
5.4. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja ...................................... 78
5.5. Kriteria Deskriptif Variabel Penelitian ................................................... 80
5.6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan ....... 81
5.7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Motivasi Kerja ....... 82
5.8. Distribusi Jawaban Terhadap Variabel Pengembangan Karir ................ 84
5.9. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Pegawai ..... 86
5.10. Nilai AVE, √AVE dan Korelasi Antar Variabel Laten ........................... 90
5.11. Hasil Perhitungan Cross Loading ........................................................... 91
5.12. Hasil Pengujian Reliabilitas Model Pengukuran Instrumen ................... 93
5.13. Hasil Pengujian Goodness Of Fit ............................................................ 94
5.14. Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis ................................................ 96
xiv
DAFTAR SKEMA
Skema Halaman
2.1. Kerangka Pikir Penelitian ......................................................................... 53
3.1. Kerangka Konsep Penelitian ..................................................................... 56
5.1. Diagram Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis .................................. 96
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Kuesoner Penelitian
Lampiran 2 : Hasil Rekapitulasi Data
Lampiran 3 : Uji Linearitas Data
Lampiran 4 : Hasil Analisis PLS
Lampiran 5 : Izin Penelitian Balitbangda Provinsi Sulawesi Tenggara
xvi
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset terpenting dalam sebuah
organisasi yang dapat menggerakkan sumber daya lainnya. SDM juga sebagai
faktor sentral suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat
berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan
misinya dikelola dan diurus manusia. Oleh karena itu, manusia juga merupakan
faktor strategis pada semua kegiatan institusi atau organisasi. Tidak heran jika
SDM handal memakai terminologi human capital di suatu organisasi sehingga
organisasi sadar bahwa karyawan sebagai suatu SDM memiliki nilai investasi
yang besar, dimana saat ini, mengumpulkan tenaga kerja yang berkinerja baik
semakin sulit didapatkan, terlebih lagi dalam mempertahankan yang sudah ada.
Kondisi tersebut berlaku juga bagi lembaga pemerintah, tingginya tuntutan
akan pelayanan publik yang maksimal menggambarkan keseriusan pemerintah
untuk terus menggembangkan sumber daya manusia agar mampu mencapai
tuntutan tersebut maka perlu untuk dirumuskan suatu kebijakan dalam rangka
meningkatkan kinerja pegawai seperti halnya pegawai yang bergerak di bidang
kesehatan.
Puskesmas sebagai satu organisasi penyaji jasa kesehatan publik saat ini
menghadapi berbagai macam perubahan lingkungan pelayanan kesehatan (health
care), sehingga manajemen rumah sakit membutuhkan cara dan konsep tertentu
untuk menghadapinya. Perubahan lingkungan yang dimaksud antara lain terjadi
1
2
pada bidang ilmu dan pengetahuan medis yang makin maju dan terus
berkembang. Deregulasi dan swastanisasi sektor kesehatan yang dilakukan
pemerintah melalui pemberian kemudahan bagi swasta untuk membangun rumah
sakit sehingga kemungkinan akan terjadi persaingan yang makin meningkat di
antara puskesmas.
Beberapa puskesmas mulai diswadanakan untuk mengelola dana dan
sumberdayanya secara mandiri, dengan diberi otonomi lebih luas untuk mengelola
keuangan dan penggunaan langsung dari penerimaannya. Salah satu tujuan dari
kebijakan ini untuk meningkatkan kualitas kinerja dan kemandirian puskesmas
(Aniroen dalam Tiastuty, 2017).
Kinerja dapat digambarkan sebagai fungsi proses dari respon individu
terhadap ukuran kinerja yang diharapkan organisasi, yang mencakup desain
kinerja, proses pemberdayaan, dan pembimbingan, serta dari sisi individu itu
sendiri yang mencakup keterampilan, kemampuan dan pengetahuan. Kinerja
merupakan hasil suatu proses perpaduan kapabilitas individu dengan sikap
individu terhadap aspek pekerjaan dan organisasi. Kinerja karyawan adalah hasil
dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari
karyawan serta organisasi bersangkutan (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007:153).
Sedangkan ahli lain berpendapat bahwa kinerja karyawan mendeskripsikan
sebuah ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas yang sering
dihubungkan dengan produktivitas kerja (Gomes, 2003:195).
Kinerja pegawai merupakan tolok ukur bagi perusahaan untuk menilai
kemampuan, produktivitas dan memberikan informasi yang berguna bagi hal-hal

3
yang berkaitan dengan pegawai. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan. Kinerja memainkan peranan
penting bagi pencapaian tujuan organisasi. Keberhasilan atau kegagalan
pelaksanaan tugas individu dalam suatu organisasi ditentukan oleh kinerja yang
dicapainya selama kurun waktu tertentu.
Pegawai negeri sipil yang bekerja dilingkungan kerja di organisasi dituntut
untuk dapat menunjukkan kinerja yang baik. Untuk meningkatkan kinerja yang
baik ,dapat dilakukan dengan meningkatkan disiplin kerja, mengkondisikan
lingkungan kerja yang mendukung sehingga mereka bekerja lebih giat dan
bergairah kerja dalam menjalankan tugas-tugasnya dengan baik. Hal ini sesuai
dengan pendapat yang dikemukakan oleh Goniyah dan Masurip (2011:119) yang
menyatakan bahwa apabila individu dalam perusahaan yaitu sumber daya
manusianya dapat berjalan efektif maka perusahaan tetap berjalan.
Kinerja pegawai merupakan hasil olah pikir dan tenaga dari seorang
pegawai terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berujud, dilihat, dihitung
jumlahnya, akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat
dihitung dan dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu
produk barang atau jasa, bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang
lebih efisien. Kinerja para pegawai sangat mempengaruhi keberhasilan suatu
organisasi. Kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana keberhasilan
seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya (Sutiadi, 2003:6). Apabila kinerja
pegawai baik, maka kinerja organisasi akan meningkat. Sebaliknya apabila kinerja
pegawai buruk, dapat menyebabkan menurunnya kinerja organisasi. Sumber daya

4
manusia merupakan aset terpenting organisasi karena perannya sebagai subyek
pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional organisasi. Selanjutnya kinerja
dapat memberikan efek bagi pegawai dari segi pencapaian target, loyalitas
pegawai, pelatihan dan pengembangan, promosi, berprilaku positif dan
peningkatan organisasi (Umam : 2010).
Faktor pertama yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah
kepemimpinan. Pemimpin yang baik harus memiliki sikap kepemimpinan dalam
organisasi. Pimpinan dan kepemimpinan yang dimiliki mempunyai manfaat
strategis yang dapat menentukan tinggi rendahnya kinerja pegawai. Pemimpin
yang dapat menjadi panutan dan teladan bagi pegawai yaitu pimpinan yang
mampu menggerakan pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Sebaliknya
pemimpin yang hanya dianggap oleh pegawai sebagai figur dan tidak memiliki
pengaruh serta kemampuan dalam memimpin, akan mengakibatkan kinerja
pegawai menjadi rendah, hal ini dikarenakan pimpinan tidak memiliki kapabilitas
dan kecakapan untuk menghasilkan kinerja yang baik.
Yukl (2014:18) mengemukakan kepemimpinan merupakan cara seseorang
untuk memberikan pengaruh yang kuat terhadap orang lain guna membimbing,
membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan hubungan di organisasi.
Dalam organisasi, kepemimpinan merupakan faktor yang penting karena
pemimpinlah yang dapat menggerakan dan mengarahkan organisasi untuk
menggapai tujuan dan sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Pegawai
harus dipengaruhi oleh pimpinan agar dapat memberikan pengabdian dan
partisipasinya secara efektif, karena tercapainya tujuan secara efektif sangat

5
tergantung pada kemampuan kepemimpinan seorang pemimpin. Hasil penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Irmayanti (2017) dan Riyadi (2011) menyatakan
bahwa kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai.
Faktor kedua yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah motivasi.
Untuk mencapai tujuan organisasi, maka organisasi harus memperhatikan
motivasi pegawainya agar setiap pegawai dapat memberikan konstribusi positif
terhadap organisasi. Karena dengan adanya motivasi, pegawai tentunya lebih
bersemangat dalam menjalankan tugas yang diberikan oleh organisasi. Tanpa
adanya motivasi, pegawai menjadi tidak bersemangat dalam bekerja sehingga
pegawai tidak mampu memenuhi tugasnya sesuai dengan standar yang ditetapkan
organisasi atau bahkan melampaui standar organisasi karena apa yang menjadi
motif dan motivasinya dalam bekerja tidak terpenuhi.
Terkait beberapa penjelasan mengenai motivasi di atas, baik jika
mengetahui secara rinci apa defenisi dari motivasi itu sendiri. Beberapa pengertian
yang dikaitkan dengan motivasi (Herlina, 2018) yang menyatakan bahwa motivasi
merupakan dorongan dalam diri yang berhubungan dengan tingkat, arah dan
persistensi-konsistensi usaha yang dilakukan seseorang dalam bekerja. Robbins
(2008:63) mendefinisikan motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. Motivasi
kerja adalah suatu perangsang keinginan dan daya gerak yang menyebabkan
seseorang bersemangat dalam bekerja karena terpenuhi kebutuhannya. Sedangkan

6
Luthans (2006:124) menyatakan bahwa motivasi merupakan proses yang dimulai
dengan defisiensi fisiologis atau psikologis yang menggerakan perilaku atau
dorongan yang ditujukan untuk tujuan atau insentif.
Motivasi adalah proses yang berperan pada intensitas, arah dan lamanya
berlangsung upaya individu ke arah pencapaian sasaran (Robbins dan Judge,
2008:65). Menurut Parinussa (2011:23) bahwa motivasi diartikan suatu sikap
(attitude) pimpinan dan pegawai terhadap situasi kerja di lingkungan
organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap situasi kerjanya akan
menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka bersikap negatif
terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Hasil
penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Adi Suryadharma, Gede Riana, Desak
Ketut (2016) dan Irmayanti (2017) yang menyatakan bahwa motivasi kerja
memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Faktor ketiga yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah
pengembangan karir. Organisasi yang mempunyai model yang sistematis dalam
pengembangan karir karyawannya akan mempunyai kinerja yang baik. Hasil
penelitian tersebut didukung oleh Appelbaum et al (2001) yang menyatakan
bahwa perusahaan yang mempunyai manajemen karir yang baik akan
meningkatkan kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam aktivitas
pengembangan dan perilaku dalam melakukan pengembangan, dimana hal
tersebut akan meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan kedua penelitian tersebut
dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang diraih karyawan
7
maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Simamora (2004:392) proses pengembangan karir dalam suatu pendekatan
formal yang diambil organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan
kualisifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Sehingga
pengembangan karir dapat dikatakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan status seseorang dalam organisasi dalam jalur karir yang
telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan. Pengembangan karir dan
penilaian system prestasi kerja dan system karir pada umumnya melalui kenaikan
pangkat, mutasi jabatan serta pengangkatan dalam jabatan. Hasil penelitian ini
sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wicaksono (2010) dan
Hamrian Nur (2017) yang menyatakan terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara pengembangan karir terhadap kinerja pegawai.
Berdasarkan atas fenomena empirik dapat kita ketahui bahwa kinerja
pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan masih cukup rendah. Pada
dasarnya penurunan kinerja yang ditunjukkan oleh pegawai dapat kita sinyalir
bahwa manajemen organisasi tidak tertata dengan baik yang dampaknya akan
menganggu pelayanan kepada masyarakat. Hal ini dapat kita lihat adanya
sebagian pegawai memperlihatkan rendahnya disiplin kerja yang dapat dilihat dari
absensi, pegawai yang tidak mengikuti apel di Puskesmas dikarenakan
keterlambatan, masih adanya pegawai yang pulang cepat, ditemukannya pegawai
yang tidak menuliskan status keperawatan pasien, masih adanya pegawai yang
suka duduk santai sambil bercerita dengan rekan kerja di jam kantor,
8
semangat/gairah untuk menjalankan aktivitas yang masih rendah, proses
pelayanan pasien yang lamban berdasarkan keluhan masyarakat menunjukkan
masih rendahnya kinerja sebagian pegawai terhadap organisasi.
Fenomena lain yang juga dihadapi puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan ialah masih adanya anggapan pegawai terhadap pemimpin yang belum
mampu memaksimalkan kepemimpinannya dalam bekerja, sehingga pegawai
merasakan kebingunan dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan oleh
pimpinan. Kemudian, masih adanya anggapan pegawai terhadap pimpinan dimana
pegawai merasa kurangnya sosialisasi terkait apa yang menjadi visinya kepda
pegawai, sehingga pegawai belum mengetahui apa tujuan dan keuntungannya bagi
organisasi ketika pimpinan memerintahkan suatu pekerjaan kepada pegawai.
Selain itu, masih adanya anggapan pegawai terhadap pimpinan dimana pegawai
merasa memiliki hubungan kurang baik dengan pimpinan sehingga tentunya
keadaan ini dapat menyebabkan pegawai merasakan ketidaknyamanan dalam
bekerja.
Berdasarkan fenomena empirik diatas, penulis tertarik untuk melakukan
penilitian yang selanjutnya dituangkan dalam sebuah karya ilmiah dengan judul:
“Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Melalui
Pengembangan Karir Pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang, maka rumusan masalah pada penelitian ini
adalah:
9
1. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
2. Apakah kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja pegawai Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan.
3. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap pengembangan karir pegawai
4. Apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja pegawai Puskesmas di
5. Apakah pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja pegawai Puskesmas
di Kabupaten Konawe Kepulauan.
6. Apakah pengembangan karir dapat memediasi pengaruh kepemimpinan
terhadap kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
7. Apakah pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi kerja
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang diajukan ditas, maka tujuan penelitian
adalah untuk mengetahui dan menganalisis:
1. Pengaruh kepemimpinan terhadap pengembangan karir pegawai Puskesmas di
2. Pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan.
3. Pengaruh motivasi kerja terhadap pengembangan karir pegawai Puskesmas di

10
4. Pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan.
5. Pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai Puskesmas di
6. Peranan pengembangan karir dalam memediasi pengaruh kepemimpinan
7. Peranan pengembangan karir dalam memediasi pengaruh motivasi kerja
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini adalah sebagai
berikut:
1. Manfaat Teoritis
Secara teoritis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan
pembelajaran dan tambahan ilmu pengetahuan di bidang Manajemen
Sumberdaya Manusia dan Perilaku Organisasi. Penelitian dapat dijadikan
bahan acuan bagi peneliti lain dalam melakukan penelitian sejenis.
2. Manfaat Praktis
Secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat dalam
hal:
a. Bagi pemerintah maupun instansi terkait: dapat menjadi bahan evaluasi,
pengembangan dan pertimbangan dalam pengambilan keputusan/ kebijakan
khususnya dibidang Kepegawaian.

11
b. Bagi Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan: dapat menjadi evaluasi
dan membantu dalam memahami peranan pengembangan karir dalam
memediasi pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
c. Bagi masyarakat; dapat menjadi sumber wawasan yang memberikan
gambaran dan pemahaman peranan pengembangan karir dalam memediasi
pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Sehingga, masyarakat dapat
melihat situasi dan kondisi yang sebenarnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis
pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja melalui
pengembangan karir pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
Kepemimpinan sebagai variabel observasi di ukur dengan 5 (lima) item
indikator yang diadopsi dari pendapat yang dikemukakan oleh Gary Yukl
(2014:64), yaitu visioner, pembimbing, menyatukan, demokratis dan komunikatif.
Motivasi kerja sebagai variabel observasi diukur dengan menggunakan 3
(tiga) indikator yang mengacu pada pengukuran yang dikemukakan oleh Hasibuan
dalam Yurizal (2017) yakni kebutuhan prestasi, kebutuhan afiliasi dan kebutuhan
kekuasaan.
Pengembangan karir sebagai variabel observasi diukur dengan
menggunakan 5 (lima) indikator yang mengacu pada pengukuran yang
dikemukakan oleh Keith Davis dan Werther dalam Yunus (2019), yaitu keadilan
12
dalam karir, perhatian dengan penyelia, kesadaran tentang kesempatan, minat
kerja dan kepuasan karir.
Kinerja pegawai sebagai variabel observasi di ukur dengan menggunakan 8
(delapan) indikator yang mengacu pada PP No.30 Tahun 2019 yakni kualitas,
kuantitas, waktu, biaya, orientasi pelayanan, komitmen, inisiatif kerja dan
kerjasama.
13
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Berdasarkan hasil-hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian
ini yang dapat diambil sebagai bahan acuan utama dan pembanding sebagai
berikut:
1. Irmayanti (2017)
Pengaruh kemampuan kerja, kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap
kinerja pegawai pada PT. Pos Indonesia Kendari Sulawesi Tenggara. Hasil
penelitian menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan antara
kemampuan kerja, kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja pegawai
pada PT. Pos Indonesia Kendari Sulawesi Tenggara.
Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang diteliti;
kepemimpinan dan kinerja. Sedangkan perbedaan dengan penelitian ini adalah
objek penelitian. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, maka peneliti akan
membandingkan apakah setiap variabel terdapat juga pengaruh setelah meneliti
dengan objek yang berbeda.
2. M. Sarastia Adhi1, Tarcisius T. Sipayung (2016)
Pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan
Hotel Bumi Asih Denpasar. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kepemimpinan
di Hotel Bumi Asih Denpasar masuk ke dalam kategori cukup tinggi, Kondisi
lingkungan kerja di Hotel Bumi Asih Denpasar sudah baik dimana suasana dan
keamanan kerja karyawan sudah kondusif dan Kinerja karyawan Hotel Bumi Asih
13
14
Denpasar sudah tinggi. selain itu, pengaruh kepemimpinan dan lingkungan kerja
terhadap kinerja karyawan Hotel Bumi Asih Denpasar menunjukkan adanya
hubungan yang positif dan signifikan sebesar 77.8%. Secara parsial
kepemimpinan memiliki pengaruh sebesar 49.1% terhadap kinerja karyawan dan
lingkungan kerja mempengaruhi kinerja karyawan Hotel Bumi Asih Denpasar
sebesar 22.2%
Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang diteliti;
kepemimpinan dan kinerja. Sedangkan perbedaan dengan penelitian ini adalah
objek penelitian. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, maka peneliti akan
3. Zuhria Husnia Hasibuan (2018)
Pengaruh disiplin kerja, stres kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja
pegawai Dinas Tenaga Kerja Padang Lawas. Hasil penelitian membuktikan bahwa
tiga variabel yaitu disiplin kerja, stress kerja dan motivasi kerja mempunyai
pengaruh signifikan terhadap variabel defenden yaitu kinerja pegawai pada Dinas
Tenaga Kerja Padang Lawas. Pengaruh signifikan terbesar terhadap kinerja
pegawai pada Dinas Tenaga Kerja Padang Lawas adalah pada variabel motivasi
kerja dengan koefisien standar beta sebesar 0,560 kemudian diikuti oleh variabel
disiplin kerja dengan koefisien beta sebesar 0,330 selanjutnya variabel stress kerja
dengan koefisien beta sebesar 0,127. Dari hasil analisis tersebut dapat diambil
suatu kesimpulan bahwa motivasi kerja merupakan faktor paling dominan yang
15
mempunyai pengaruh terbesar terhadap kecenderungan kinerja pegawai pada
Dinas Tenaga Kerja Padang Lawas.
Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang diteliti ; motivasi
kerja dan kinerja. Sedangkan perbedaan dengan penelitian ini adalah objek
penelitian. Berdasarkan hasil penelitian terdahulu, maka peneliti akan
4. Intan (2017)
Pengaruh motivasi kerja, budaya kerja dan komunikasi terhadap kinerja
pegawai Dinas Perhubungan, Komunikasi Dan Informatika Kota Palu. Hasil
Penelitian diperoleh bahwa motivasi kerja, budaya kerja dan komunikasi secara
simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Motivasi
kerja secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Budaya kerja secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai. Komunikasi secara parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja pegawai.
Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang diteliti; motivasi kerja
dan kinerja serta alat analisis yang digunakan ialah regresi linear berganda.
Sedangkan perbedaan dengan penelitian ini adalah objek penelitian. Berdasarkan
hasil penelitian terdahulu, maka peneliti akan membandingkan apakah setiap
variabel terdapat juga pengaruh setelah meneliti dengan objek yang berbeda.
16
5. Hasdiah, Darsa, Rahmat dan Adnan (2018)
Pengaruh motivasi dan budaya kerja terhadap kinerja pegawai di Kantor
Sekertariat Daerah Kabupaten Enrekang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
motivasi mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Budaya kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai. Pengaruh motivasi dan budaya kerja secara besama-sama berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai di Kantor Sekertariat Daerah
Kabupaten Enrekang.
Persamaan dengan penelitian ini adalah variabel yang diteliti; motivasi kerja
dan kinerja serta alat analisis yang digunakan ialah regresi linear berganda.
Sedangkan perbedaan dengan penelitian ini adalah objek penelitian. Berdasarkan
hasil penelitian terdahulu, maka peneliti akan membandingkan apakah setiap
variabel terdapat juga pengaruh setelah meneliti dengan objek yang berbeda.
2.2. Konsep Manajemen Sumberdaya Manusia
Manajemen merupakan ilmu dan seni dalam memanfaatkan sumber daya
manusia dan sumber daya lain dalam organisasi secara efektif dan efisien untuk
mencapai tujuan organisasi. Manajemen terdiri dari enam unsur (6M) yaitu men,
money, methode, materials, machines, dan market. Unsur manusia ini berkembang
menjadi bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia
atau disingkat MSDM.
Hasibuan (2017:10) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia
adalah ilmu dan seni dalam mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan yang diinginkan oleh perusahaan,
17
karyawan, dan masyarakat. Sedangkan Simamora yang dikutip oleh Sutrisno
(2017:5) mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
memberdayagunakan, mengembangkan, menilai, memberikan balas jasa, dan
mengelola individu dalam suatu organisasi atau kelompok pekerja.
Rivai yang dikutip oleh Suwatno dan Priansa (2016:29) mengatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah manajemen umum yang meliputi segi-
segi perencanaan, pegorganusasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini
terdapat dalam fungsi produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian.
Sedangkan Mangkunegara (2017:2) mengemukakan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian,
pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka untuk mencapai tujuan organisasi.
2.3. Konsep Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu cara bagi pemimpin untuk
mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan produktif untuk
mencapai tujuan organisasi (Hasibuan dalam Lago, 2019). Menurut Badeni (2013:
2), kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang mempengaruhi
suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Robbins dan Judge (2015: 410)
menunjukkan bahwa kepemimpinan mengacu pada kemampuan untuk
mempengaruhi tim untuk mencapai visi atau tujuannya.
Kreitner dan Kinicki dalam Lago (2019) mendefinisikan kepemimpinan
sebagai proses di mana individu mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
18
bersama. McShane dan Von Glinow dalam Lago (2019) bahwa kepemimpinan
adalah untuk mempengaruhi, menginspirasi dan memungkinkan orang lain untuk
berkontribusi pada efektivitas dan kesuksesan organisasi mereka. Kepemimpinan
adalah proses mempengaruhi dan mendukung orang lain untuk secara aktif
mencapai tujuan mereka (Newstrom dalam Lago, 2019). Kepemimpinan
merupakan faktor penting yang membantu individu atau kelompok menentukan
tujuan mereka dan kemudian memotivasi mereka untuk mencapai tujuan yang
telah ditentukan sebelumnya.
Kepemimpinan adalah sifat, karakter atau cara seseorang, yang bertujuan
untuk memajukan dan mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang untuk
bekerja sama, berkomitmen dan dengan loyal menjalankan semua kegiatan sesuai
dengan tugas dan tanggung jawabnya guna mencapai tujuan organisasi.
Banyak teori yang dikemukakan oleh para ahli tentang kepemimpinan, yang
secara sederhana dapat dijelaskan sebagai berikut (Robbins dan Judge, 2015: 249-
271):
1. Teori Sifat
Teori sifat adalah salah satu jenis teori kepemimpinan yang meyakini bahwa
seorang pemimpin adalah pribadi yang bersifat non-pemimpin. Dalam
kehidupan nyata, Anda dapat menemukan bahwa beberapa orang memiliki
atribut yang luar biasa. Mereka bisa berasal dari kalangan pemerintah, politisi,
tentara, dan pengusaha. Margaret Thatcher, Nelson Mandela, Steve Jobs,
Rudolph Giuliani sering digunakan sebagai contoh. Mereka menunjukkan
kepercayaan diri, kemauan, ketegasan, karisma, antusiasme dan keberanian.

19
2. Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan telah berkembang karena ketidakpuasan terhadap
teori sifat karena orang mengira mereka tidak dapat menjelaskan keefektifan
kepemimpinan dan pergerakan hubungan antar manusia. Teori percaya bahwa
perilaku pemimpin secara langsung mempengaruhi keefektifan tim. Pemimpin
dapat menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka untuk mempengaruhi orang
lain secara efektif.
3. Teori Kontinjensi
Teori kontingensi disebut juga teori situasional. Teori tersebut menyatakan
bahwa keefektifan perilaku pemimpin tertentu bergantung pada situasinya.
Ketika keadaan berubah, gaya kepemimpinan yang berbeda perlu diterapkan.
Gaya kepemimpinan perlu beradaptasi dengan perubahan keadaan. Teori ini
secara langsung menantang pandangan bahwa hanya ada satu gaya
kepemimpinan terbaik.
4. Teori Sedang Tumbuh
Masalah kepemimpinan berkembang seiring dengan perkembangan organisasi.
Hal ini telah membangkitkan minat dan pemikiran beberapa penulis terhadap
model kepemimpinan yang dapat diterapkan pada era ini.
a. Kepemimpinan karismatik adalah kemampuan untuk mempengaruhi
pengikut berdasarkan bakat supernatural dan daya tarik. Pengikut suka
bersama pemimpin karismatik karena mereka merasa terinspirasi, nyata, dan
penting.
20
b. Kepemimpinan transaksional adalah jenis kepemimpinan yang dapat
membantu organisasi mencapai tujuan saat ini dengan lebih efektif, seperti
menghubungkan kinerja pekerjaan dengan penghargaan dan evaluasi, dan
memastikan bahwa karyawan memiliki sumber daya yang mereka butuhkan
untuk menyelesaikan pekerjaan mereka. Menurut Bass (Robbins, 2015: 344)
pemimpin transaksi memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Imbalan kontingen. Pertukaran remunerasi bisnis, imbalan menjanjikan
untuk kinerja yang baik, kontrak untuk pengakuan penyelesaian.
2) Manajemen pengecualian (aktivitas). Amati dan cari penyimpangan dari
aturan dan standar, dan lakukan tindakan korektif.
3) Manajemen pengecualian (pasif). Lakukan intervensi hanya jika standar
tidak terpenuhi.
4) Laissez-faire. Serahkan tanggung jawab dan hindari membuat keputusan.
c. Kepemimpinan transformasional adalah perspektif kepemimpinan yang
menjelaskan bagaimana pemimpin dapat mengubah tim atau organisasi
dengan membuat, mengkomunikasikan, dan mencontohkan visi untuk
organisasi atau unit kerja serta menginspirasi karyawan untuk bekerja keras
mencapai visi tersebut. Unsur-unsur kepemimpinan transformasional
adalah (McShane dan Von Glinow dalam Lago, 2019):
1) Mengembangkan visi strategis dan menetapkan visi strategis. Pemimpin
transformasional menciptakan visi untuk masa depan perusahaan,
memungkinkan karyawan mencapai tujuan yang mungkin tidak mereka
pikirkan.
21
2) Sampaikan visi tersebut. Jika visi adalah inti dari kepemimpinan
transformasional, maka mengkomunikasikan visi adalah sebuah proses.
Kualitas terpenting seorang pemimpin adalah bagaimana pemimpin
menetapkan dan berbagi visi untuk organisasi.
3) Modelkan visi. Pemimpin transformasional tidak hanya berbicara tentang
visi, tetapi juga mewujudkan impian. Mereka "berada di jalur yang
benar" dengan melangkah keluar dan menghibur para eksekutif serta
melakukan hal-hal yang mencerminkan visi tersebut.
4) Membangun komitmen terhadap visi. Mengubah visi menjadi kenyataan
membutuhkan masukan dari para pekerja. Para pemimpin
transformasional telah menetapkan komitmen ini dalam banyak hal.
Kata-kata, simbol, dan cerita telah membangun antusiasme dan
menginspirasi orang untuk menerima visi sebagai visi mereka.
d. Kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk menciptakan dan
mengungkapkan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik bagi
suatu organisasi atau unit organisasi.Visi dan perkembangan tersebut lebih
baik dari pada saat ini.
e. Teori atribusi pemimpin adalah untuk menghubungkan alasan perilaku
pengikut atau bawahan dengan sumber dari tiga dimensi: orang, entitas atau
latar belakang.
Menurut Jerome Want (Wibowo, 2013:323), prinsip kepemimpinan yang
benar adalah sebagai berikut:

22
1. Decision making (pengambilan keputusan)
Pengambilan keputusan harus dilakukan di tingkat yang paling efektif.
Pemimpin berbicara pada saat yang tepat, terinformasi kepada yang
memerlukan, keputusan berbasis kriteria sejalan dengan tujuan bisnis.
Keputusan pemimpin dibuat dengan komitmen pribadi, merasakan sebagai
kepemilikan dan akuntabilitas.
2. Leadership (kepemimpinan)
Kepemimpinan bukan hanya seseorang pada level tertinggi, tetapi
kepemimpinan juga ada di semua level. Organisasi melatih para pemimpin,
para pemimpin ini harus menunjukkan kemampuan tingkat tinggi,
memenangkan kepercayaan, dan bermain dengan bakat mereka sendiri dan
orang-orang di sekitar mereka.
3. Communication (komunikasi)
Komunikasi di dalam organisasi dilakukan melalui dialog terbuka. Dalam
organisasi yang berkembang dan sehat, semua sumber daya manusia
mencakup semua jenis informasi, ide, dan kesuksesan.
4. Appreciating differences (menghargai perbedaan)
Pemimpin menghargai perbedaan antara atasan dan bawahan atau antara
bawahan, dan dapat menemukan peluang dalam konflik. Kesempatan akan
menyambut perbedaan pendapat dan ide dengan saling menghormati
5. Personal excellence (keunggulan personal)
Organisasi yang kuat bergantung pada individu yang kuat dengan kepribadian
yang luar biasa. Setiap orang memiliki tanggung jawab untuk melakukan
23
yang terbaik untuk diri mereka sendiri, rekan kerja, dan perusahaan.
Keunggulan pribadi didasarkan pada keterampilan tingkat tinggi,
pengetahuan, perawatan diri, motivasi diri, dan penghormatan terhadap
keinginan semua orang.
6. Business success (keberhasilan bisnis)
Kesuksesan komersial akan memberikan kekuatan finansial. Pemimpin
memberikan pertumbuhan yang stabil dalam pangsa pasar, penjualan, dan
keuntungan. Kekuatan finansial menguntungkan pekerja, pemegang saham,
dan masyarakat.
7. Continuous learning (pembelajaran berkelanjutan)
Para pemimpin harus terus belajar sekarang, dan mereka harus terus belajar.
Keunggulan kompetitif organisasi terletak pada peningkatan berkelanjutan
dari pekerjaan yang dilakukan. Para pemimpin secara aktif mencari dan
menerapkan praktik terbaik
8. Vibrant workplace (tempat kerja bersemangat)
Ini adalah tempat kerja di mana kita dapat membuat perbedaan. Kami
menciptakan dan memelihara budaya untuk meningkatkan kerja tim,
kegembiraan, pengembangan pribadi, karier, keuntungan finansial, dan
keseimbangan kehidupan kerja
9. Ethics (etika)
Pemimpin menjaga etika bisnis dengan melakukan hal yang benar. Integritas
adalah dasar dari semua keputusan, tindakan, dan hubungan yang dibuat oleh
para pemimpin.
24
10. Partnership (kemitraan)
Membangun kemitraan adalah syarat penting bagi setiap orang untuk sukses.
Berorganisasi dan bekerja sama dengan mitra untuk memberikan keuntungan
bersama. Hubungan didasarkan pada rasa hormat, kejujuran, keterbukaan,
keandalan, dan kepercayaan.
11. Passion for coffee (berkeinginan besar)
Pemimpin akan mau bekerja keras untuk mencapai tujuan mereka. Pemimpin
berjanji dan memastikan bahwa setiap orang akan memiliki pengalaman yang
luar biasa.
12. Planning and measuring (merencanakan dan mengukur)
Pemimpin merencanakan dan mengukur untuk memahami dan meningkatkan
hasil yang dicapai. Pemimpin berfokus pada rencana komprehensif seluruh
organisasi sesuai dengan strategi organisasi. Pemimpin memiliki pemahaman
yang mendalam tentang kesuksesan dan tantangan dengan mengukur dan
mengevaluasi hasil dari tindakan mereka.
13. Shared ownership (kepemilikan bersama)
Pemimpin merasa dibagi dengan berpikir dan bertindak seperti tuannya. Para
pemimpin memenuhi janji mereka dan menghargai kontribusi satu sama lain.
Pemimpin adalah pengurus sumber daya kolektif dan karenanya berbagi
kesuksesan dengan cara yang adil.

25
14. Sustainability (keberlanjutan)
Pembangunan berkelanjutan adalah jalan menuju masa depan. Oleh karena
itu, pemimpin menggunakan sumber daya dengan bijak dan mengambil
keputusan dengan memperhitungkan keuntungan.
15. World benefit (manfaat bagi dunia)
Tindakan pemimpin diharapkan bermanfaat bagi dunia dengan menciptakan
perubahan positif. Pemimpin mendukung kekuatan perusahaan dan individu
yang membuat perubahan positif secara lokal dan global.
Suatu situasi akan menyenangkan jika pemimpin diterima para pengikutnya,
tugas dan semua yang berhubungan dengannya ditentukan secara jelas dengan
menggunakan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi
seorang pemimpin dalam perusahaan atau organisasi. Di dalam kepemimpinan
harus memiliki tingkatan atau indikator guna mengetahui kepemimpinan
seseorang sudah maksimal atau belum. Indikator-indikator tersebut terdapat dalam
setiap dimensi yang dimiliki oleh kepemimpinan. Berikut ini adalah dimensi dan
indikator kepemimpinan menurut Gary Yukl (2014:64), yaitu :
1. Visioner
Pola kemampuan yang ditunjukan untuk memberi arti pada kerja atau usaha
yang perlu dilakukan bersama-sama oleh anggota organisasi dengan cara
memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan
visi yang jelas oleh pemimpin perusahaan terhadap karyawan.

26
2. Pembimbing
Seorang pemimpin yang mampu membimbing bawahannya dengan baik dan
bersama-sama mewujudkan tujuan organisasi.
3. Menyatukan
Pemimpin yang dapat menyatukan, mampu menciptakan dan menyelesaikan
manajemen konflik dengan baik, menciptakan keharmonisan, mampu
mencairkan ketegangan yang terjadi di lingkungan kerja, selain itu juga mampu
memberikan kenyamanan bagi para bawahan.
4. Demokratis
Menghargai potensi setiap individu mau mendengarkan nasihat dan sugesti
bawahan, juga bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya
masing-masing.
5. Komunikatif
Kemampuan membangun komunikasi yang baik dalam berbagai kelompok.
2.4. Konsep Motivasi Kerja
Pamela & Oloko (2015) motivasi merupakan kunci keberhasilan organisasi,
dapat menjaga kelangsungan kerja organisasi dengan cara tertentu dan
memberikan bantuan yang ampuh untuk kelangsungan hidup. Motivasi adalah
memberi mereka bimbingan atau arahan, sumber daya, dan penghargaan yang
sesuai sehingga mereka terinspirasi dan tertarik untuk bekerja sesuai keinginan
mereka. Chukwuma & Obiefuna (2014) Motivasi adalah proses perilaku yang
menginspirasi, menjaga kemajuan perilaku dan membimbing perilaku tertentu.

27
Oleh karena itu motivasi (kebutuhan, keinginan) mendorong karyawan untuk
melakukan tindakan.
Motivasi merupakan proses yang dimulai dari kebutuhan manusia dan
menciptakan kekosongan dalam diri seseorang (Chukwuma & Obiefuna, 2014).
Motivasi merupakan suatu proses dimana kebutuhan akan mendorong seseorang
melakukan serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan tertentu. Jika berhasil
dicapai, tujuan akan memenuhi atau memenuhi kebutuhan tersebut (Munandar
dalam Yurizal, 2017).
Steers & Porter dalam Suwardi (2020) mengemukakan bahwa motivasi
kerja merupakan upaya yang dapat mengarah pada perilaku, panduan perilaku,
dan mempertahankan atau mempertahankan perilaku sesuai dengan lingkungan
kerja organisasi. Motivasi kerja merupakan kebutuhan dasar manusia, dan juga
merupakan motivasi yang dapat memenuhi kebutuhan dasar yang diharapkan,
oleh karena itu apabila ada kebutuhan akan menyukseskan suatu kegiatan.
Karyawan yang bermotivasi tinggi akan berusaha sebaik mungkin untuk membuat
pekerjaan mereka baik.
Dalam pengertian umum, motivasi adalah kebutuhan untuk mendorong
tindakan menuju suatu tujuan tertentu, dan motivasi kerja merupakan sesuatu yang
dapat menimbulkan semangat atau motivasi kerja. Oleh karena itu, motivasi kerja
dalam psikologi kerja sering disebut sebagai morale booster. Kekuatan motivasi
kerja seorang pekerja juga menentukan besar kecilnya prestasinya. (Anoraga
dalam Muslimin, 2019).

28
Motivasi adalah salah satu faktor terpenting yang mempengaruhi perilaku
dan kinerja manusia. Teori motivasi telah dibahas dan dikonseptualisasikan oleh
banyak peneliti. Tingkat motivasi individu atau tim diberikan dalam tugas atau
pekerjaan mereka, yang dapat mempengaruhi semua aspek kinerja organisasi.
Dalam penelitian terbaru, Saraswathi mendefinisikan motivasi dalam Suwardi
(2020) sebagai kesediaan untuk melakukan upaya tingkat tinggi untuk tujuan
organisasi, dan upaya ini bergantung pada kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan beberapa individu. (Wan & Tan, 2013).
Berdasarkan beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli, dapat
disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan suatu proses dimana seseorang
perlu didorong untuk melaksanakan rangkaian kegiatan yang mengarah pada
terwujudnya tujuan dan tujuan organisasi tertentu serta memenuhi beberapa
kebutuhan. Kekuatan motivasi kerja pekerja juga menentukan tingkat
pencapaiannya.
Menurut Munandar dalam Yurizal (2017) menjelaskan tentang aspek-aspek
motivasi kerja adalah:
1. Karyawan disiplin Artinya, perilaku atau tindakan karyawan tertentu sesuai
dengan pola aktivitas kerja. Keputusan dan norma yang telah dirumuskan dan
disepakati secara tertulis dan lisan, dan dapat dikenakan sanksi jika melanggar
tugas dan wewenang yang diberikan.
2. Daya imajinasi dan kombinasi yang sangat tinggi Menjadikan kombinasi hasil
karya dan ide atau gambar yang disusun lebih cermat atau aktif, daripada ditiru
29
secara alami dan konstruktif, untuk membentuk hasil atau produk yang
mendukung kualitas karya yang lebih baik.
3. Keyakinan Karyawan memiliki kepercayaan penuh terhadap kemampuan
mereka. Kemampuan untuk berpikir positif dalam menghadapi kenyataan dan
bertanggung jawab atas keputusan yang dapat diambil sehingga Anda dapat
menyelesaikan masalah dengan tenang.
4. Tahan stres, karyawan menanggapi pengalaman emosional yang tidak
menyenangkan, yang dipandang sebagai ancaman atau menyebabkan
ketidakseimbangan antara kebutuhan dan keinginan mereka sendiri, dan
tekanan ini dapat diatasi dengan cara yang unik dan individual untuk setiap
individu.
5. Tanggung jawab kerja, memiliki rasa tanggung jawab atau pekerjaan pribadi,
dan berani mengambil segala resiko, menunjukkan inisiatif yang besar dalam
menghadapi kesulitan pekerjaan, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
menyelesaikan apa yang harus dikerjakan.
Menurut George dan Jones dalam Ella (2015) mengemukakan 3 aspek-
aspek Motivasi kerja:
1. Perilaku (direction of behavior)
2. Tingkat Usaha (Level of effort)
3. Tingkat Kegigihan (level of persistence)
Winardi dalam Yurizal (2017) menggungkapkan ada tiga aspek motivasi
yang mengarah tercapainya tujuan tertentu, yaitu :

30
1. Desire, ketika seseorang memiliki keinginan, motivasinya adalah melakukan
sesuatu untuk mencapai apa yang diinginkannya.
2. Tuntutan, ketika seseorang membutuhkannya, dia akan memiliki motivasi yang
tinggi. Ketika seseorang membutuhkan sesuatu seperti gaji, remunerasi, hal
tersebut akan memotivasi pekerjaannya untuk melakukan pekerjaannya dengan
baik.
3. Rasa aman, ketika seseorang mencoba melakukan sesuatu, dia juga takut tidak
melakukan sesuatu, alasan motivasi adalah ketika seseorang melakukan
sesuatu, dia merasa aman.ketika seseorang memiliki kainginan maka
motivasinya terpacu untuk melakukan suatu pekerjaan agar tercapai sesuai
yang diinginkannya.
erdasarkan beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli, dapat
disimpulkan bahwa aspek motivasi kerja meliputi: kedisiplinan karyawan, daya
imajinasi dan kemampuan penggabungan yang lebih tinggi, kepercayaan diri,
ketahanan terhadap tekanan, tanggung jawab kerja, perilaku, tingkat kerja, tingkat
ketekunan, keinginan, kebutuhan, rasa aman.
Fredick Hezberg, dkk dalam Wirawan (2013) mengemukakan faktor-faktor
yang mempengaruhi Motivasi kerja :
1. Faktor motivasi: faktor yang ada dalam bekerja, faktor tersebut dapat
menimbulkan kepuasan kerja dan kemauan untuk bekerja keras. Faktor ini
akan mendorong lebih banyak usaha.
2. Faktor kesehatan: Faktor ini disebut “kesehatan” karena berperan dalam
mencegah ketidakpuasan kerja. Jika jumlah faktor pemeliharaan tidak

31
mencukupi, maka akan menyebabkan pekerjaan tidak memuaskan. Oleh karena
itu faktor pemeliharaan tidak menghasilkan kepuasan kerja, tetapi dapat
mencegah terjadinya ketidakpuasan kerja.
Fredick Herzberg, dkk dalam Wirawan (2013) juga mengemukakan faktor
lain mengenai Motivasi yaitu:
1. Supervise
2. Hubungan interpersonal
3. Kondisi kerja fisikal
4. Gaji
5. Kebijakan dan praktik perusahaan
6. Benefit dan sekuritas pekerjaan
Menurut Siagian dalam Yurizal (2017) motivasi seorang karyawan sangat
dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Termasuk pada faktor-faktor internal adalah :
1. Persepsi seseorang mengenai diri sendiri,
2. Harga diri,
3. Harapan pribadi,
4. Kebutuhan,
5. Keinginan,
6. Kepuasan kerja,
7. Prestasi kerja yang dihasilkan.
Sedangkan faktor-faktor eksternal yang turut mempengaruhi motivasi
seseorang antara lain :

32
1. Jenis dan sifat pekerjaan,
2. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung,
3. Organisasi tempat bekerja,
4. Situasi lingkungan pada umumnya,
5. System imbalan yang berlaku dan cara penerapannya.
Indikator yang digunakan dalam mengukur motivasi kerja dalam penelitian
ini adalah mengacu pada pendapat Hasibuan dalam Yurizal (2017) yaitu :
1. Kebutuhan prestasi merupakan sikap pegawai dalam melaksanakan tugas
secara baik dengan ekspektasi imbalan prestasi;
2. Kebutuhan berafiliasi merupakan sikap karyawan dalam melaksanakan
hubungan kerja dengan mitra ataupun pihak luar yang bertujuan untuk
pencapaian kinerja secara maksimal;
3. Kebutuhan kekuasaan merupakan sikap pegawai dalam melaksanakan tugas
dengan penuh tanggung jawab serta mampu mengaplikasikan pekerjaan
tersebut terhadap orang lain.
2.5. Konsep Pengembangan Karir
Karir merupakan riwayat pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegang dalam kehidupan kerja, karir merupakan rangkaian promosi atau
pemindahan ke posisi dengan prasyarat kerja yang lebih tinggi atau posisi yang
lebih baik dalam hierarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.
Menurut Marwansyah (2015:170) terdapat dua perspektif tentang karir yaitu
dari satu perspektif, karir adalah serangkaian pekerjaan yang dijalani seseorang
selama hidupnya yang disebut dengan karir obyektif. Sedangkan dari perspektif
33
lain, karir meliputi perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi seiring
dengan bertambahnya usia yang disebut dengan karir subyektif. Kedua perspektif
ini meletakkan fokus pada individu. Keduanya juga menganggap bahwa orang-
orang memiliki kendali atas nasibnya, sehingga mereka dapat memanfaatkan
peluang peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan dari karir
mereka. Menurut Rivai dan Sagala (2016:266), karier adalah seluruh pekerjaan
yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya.
Berdasarkan berbagai defenisi di atas dapat disimpulkan bahwa karir adalah
rangkaian urutan posisi pekerjaan yang dipegang seseorang dalam riwayat hidup
pekerjaannya. Pengembangan karir sangat dibutuhkan dan setiap pegawai dalam
perjalanan kehidupan kerjanya.
Menurut Siagian (2015:68) pengembangan karir adalah perubahan-
perubahan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.
Menurut Widodo (2015:53) “Pengembangan karier adalah serangkaian aktivitas
sepanjang hidup yang berkontribusi pada eksplorasi, pemantapan, keberhasilan
dan pemenuhan karier seseorang”. Menurut Rivai dan Sagala (2016:274),
mengemukakan bahwa, pengembangan karir adalah proses peningkatan
kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang
diinginkan.
Menurut Hani Handoko (2015:165) pengertian karier ada tiga, yakni:
1. Karier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer) lateral ke
jabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung jawab atau lokasi-lokasi yang

34
lebih baik dalam atau menyilang hirarki hubungan kerja selama kehidupan
kerja seseorang.
2. Karier sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola
kemajuan sistematik yang jelas kariernya.
3. Karier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang
dipegangnya selama kehidupan kerja.
Berdasarkan beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa
pengembangan karir adalah aktivitas yang membantu pegawai merencanakan
masa depan karir mereka di perusahaan agar pegawai dan perusahaan dapat
mengembangkan diri secara maksimum. Untuk pengembangan karirnya, pegawai
dituntut untuk memenuhi kriteria yang dibutuhkan untuk peningkatan karir seperti
berprestasi dalam pekerjaan, keefektifan dan keefisienan dalam bekerja dan
sebagainya.
Titik awal pengembangan karir dimulai dari diri pegawai. Setiap orang
bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Setelah
komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan.
Menurut Bianca, dkk (2016:173) pengembangan karir meliputi aktivitas-aktivitas
untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang
direncanakan. Ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap
pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan

35
yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada
aktivitas rencana pengembangan formal.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan
pekerjaan yang spesifik. Tentunya akan berbeda skill yang dibutuhkan untuk
menjadi supervisor dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle
manager.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh
skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaa. Jika tujuan tersebut dikembangkan
lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang
dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan
mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.
Untuk pengembangan karir karyawan tidak hanya tergantung pada usaha
individu saja, organisasi harus juga berperan aktif misalnya mengadakan
program-program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan demikian
usaha pengembangan karir akan menguntungkan karyawan dan organisasinya.
Tujuan utama pengembangan karir adalah untuk meningkatkan efektivitas
dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan oleh karyawan agar memberikan hasil yang
memuaskan untuk mencapai tujuan organisasi dimana tempat ia bekerja. Menurut
Mangkunegara (2015:77-78) tujuan pengembangan karir adalah:
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan
3. Membantu karyawan menyadari kemampuan potensi mereka

36
4. Memperkuat hubungan antara karyawan dan perusahaan
5. Membuktikan tanggung jawab social
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program perusahaan
7. Mengurangi turn over dan biaya kekaryawanan
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan
10. Menggiatkan suhu pemikiran jarak waktu yang panjang
Manfaat pengembangan karir adalah untuk karyawan dan organisasi. Untuk
karyawan, pengembangan karir yang didapatnya membuka kesempatan bagi
dirinya untuk berkarya lebih baik dalam pekerjaannya. Untuk organisasi, manfaat
yang diperolehnya adalah peningkatan kinerja karyawannya dan banyak manfaat
lain yang didapat organisasidalam meningkatkan potensi-potensi untuk meraih
tujuan dari organisasi tersebut.
Menurut Widodo (2015:54) ada lima manfaat dalam pengembangan karir,
yaitu:
1. Pengembangan karier memberi petunjuk siapa diantara para pekerja yang
pantas untuk dipromosikan.
2. Perhatian yang lebih besar dari bagian kepegawaian terhadap pengembangan
karier menumbuhkan loyalitas di kalangan pegawai. dalam diri setiap manusia
masih terdapat reservoir kemampuan yang perlu dikembangkan agar berubah
sifatnya dari potensi menjadi kekuatan nyata.
3. Perencanaan karier mendorong para pekerja untuk bertumbuh dan berkembang,
tidak hanya secara mental intelektuil, akan tetapi juga professional.

37
4. Perencanaan karier dapat mencegah terjadinya penumpukan tenaga-tenaga
yang terhalang pengembangan kariernya.
5. Pengembangan karir bagaimanapun juga akan memberikan manfaat bagi
karyawan dan organisasi itu sendiri berdasarkan tujuan-tujuan pengembangan
yang telah ditetapkan.
Bentuk pengembangan karir pada dasarnya bergantung pada jalur karir
menurut tiap-tiap organisasi yang ada, dan sesuai dengan kebutuhan. “Jalur karir
adalah serangkaian posisi yang digunakan oleh organisasi untuk memindahkan
seorang pegawai”. Bentuk pengembangan karir yang dapat dilaksanakan menurut
Nitisemito (2016:74) yaitu:
1. Pembinaan dari pimpinan
Pimpinan adalah orang yang mempunyai tugas mengarahkan dan membimbing
bawahan dan mampu memperoleh dukungan bawahan sehingga dapat
menggerakkan mereka mencapai tujuan perusahaan.
2. Pendidikan dan pelatihan
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk mengembangkan sumber
daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan
kepribadian manusia.
3. Promosi
Promosi dalam manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai
kemajuan seorang pegawai pada suatu tugas yang lebih baik, dipandang dari
sudut tanggung jawab yang lebih berat, martabat atau status yang lebih tinggi,
kecakapan yang lebih baik dan terutama tambahan pembayaran upah atau gaji.
38
4. Mutasi
Mutasi atau pemindahan adalah kegiatan untuk memindahkan pegawai dari
suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar.
Keith Davis dan Werther dalam Yunus (2019) menjelaskan bahwa ada lima
indikator pengukuran pengembangan karir, yaitu sebagai berikut :
1. Keadilan dalam karir
Para pegawai menghendaki keadilan dalam system promosi dengan
kesempatan sama untuk peningkatan karir.
2. Perhatian dengan Penyelia
Para pegawai menginginkan para penyelia mereka memainkan perannya secara
aktif dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik dengan teratur
tentang kinerja.
3. Kesadaran tentang kesempatan
Para pegawai menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk
peningkatan karir.
4. Minat Pekerja
Para pegawai membutuhkan sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataan;
memiliki derajat minat yang berbeda dalam peningkatan karir yang tergantung
pada beragam factor.
5. Kepuasan Karir
Para pegawai, tergantung pada usia dan kedudukan mereka, memiliki kepuasan
berbeda. Program karir yang efektif harus mempertimbangkan perbedaan
persepsi keinginan para pegawai. Apa yang pekerja harapkan dari program
39
karir dikembangkan; oleh departemen SDM sesuai dengan ragam faktor usia,
jenis kelamin kedudukan pendidikan dan faktor-faktor lainnya.
2.6. Konsep Kinerja Pegawai
Menurut Mohamad Mahsun (2016:25) menyatakan bahwa: “Kinerja
(performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujaun,
misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi’’.
Menurut Mangkunegara (2015:67) kinerja (prestasi kerja) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Dari uraiaian diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja merupkan hasil dari seorang
karyawan dalam melakukan tugasnya, baik itu dari segi kualitas dan kuantitas
kerjanya.
Penilaian prestasi kerja karyawan mutlak harus dilakukan untuk mengetahui
prestasi kerja karyawan yang berguna bagi perusahaan untuk menetapkan
kebijakan selanjutnya.
Menurut Hasibuan (2017:87), penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio
hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap
karyawan. Menetapkan kebijaksanaan berarti apakah karyawan akan
dipromosikan, didemosikan, dan atau balas jasanya dinaikan. Sedangkan menurut
Mangkunegara (2015:69), penilaian prestasi kerja karyawan adalah suatu proses
penilaian penliaian prestasi kerja karyawan yang dilakukan pimpinan perusahaan
secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.

40
Berdasarkan uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa penilaian prestasi
keja merupakan suatu proses melihat serta mengetahui seberapa besar presatasi
kerja karyawan tersebut dalam melaksanakan tugasnya. Tinggi rendahnya kinerja
seorang karyawan ditentukan oleh faktor-faktor yang mempengaruhinya baik
secara langsung aupun secara tidak langsung.
Menurut Mangkunegara (2015:67) faktor yang mempengaruhi pencapaian
kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).
Menurut Davis dalam Mangkunegara (2015:67) merumuskan bahwa faktor-faktor
yang dapat mempengaruhi kinerja adalah:
Human Performance = Ability + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
Ability = Knowledge + Skill
1. Faktor Kemampuan
Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, karyawan
yang memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai
untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari.,
maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang dihrapkan. Oleh
karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahliannya (the right man on the right place, the right man on the right job).
2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap seorang karyawan dalam menghadapi situasi
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri karyawan yang

41
terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental
merupakan kondisi mental yang mendorong diri karyawan untuk berusaha
mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang karyawan
harus sikap mental yang siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik,
tujuan da situasi). Artinya seorang karyawan harus siap mental, mampu secara
fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai serta mampu
memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja. Oleh karena itu motivasi dari diri
karyawan akan timbul apabila perusahaan memperhatikan karyawannya, maka
karyawan akan memberikan kinerja yang tinggi.
Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi adalah sebagai berikut
(Mangkunegara, 2015:68):
1. Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2. Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3. Memiliki tujuan yang realistis.
4. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5. Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan.
Adapun indikator dari kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2015:68)
adalah sebagai berikut :

42
1. Kualitas Kerja
2. Kuantitas kerja
3. Kedisiplinan
4. Ketepatan waktu
5. Dampak interpersonal
Schuler dan Jackson dalam Bustam (2018) mengungkapkan bahwa indikator
pengukuran kinerja dilakukan berdasarkan :
1. Kualitas kerja; merupakan akurasi dan marjin kesalahan pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan.
2. Kuantitas kerja; mengacu pada jumlah produksi atau hasil kerja pegawai.
3. Kehadiran dan Ketepatan Waktu; mengacu pada ketaatan jadwal kerja
pegawai.
4. Tanggung Jawab; mengacu pada penyelesaian tugas dan proyek.
5. Kerja sama dengan rekan kerja; mengacu pada kerja sama dan komunikasi
dengan penyelia dan rekan kerja.
Pengertian penilaian kinerja pegawai berdasarkan Peraturan Pemerintah
Republik Indonesia Nomor 30 tahun 2019 Tentang Penilaian prestasi kerja
pegawai negeri sipil. Penilaian prestasi kerja PNS adalah suatu proses penilaian
secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap sasaran kerja
pegawai dan perilaku kerja PNS. Berdasarkan pendapat beberapa ahli tersebut,
dan juga Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 30 tahun 2019 dapat
disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan

43
kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan pelatihan kerja secara
tepat, memberikan tanggapan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai
dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan dan penentuan
imbalan. Tujuan dari penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah untuk memperbaiki
atau meningkatkan kinerja organisasi dari SDM organisasi.
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 30 tahun
2019, Penilaian prestasi kerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip:
1. Objektif;
2. Terukur;
3. Akuntabel;
4. Partisipatif; dan
5. Transparan.
Penilaian prestasi kerja PNS terdiri atas unsur:
1. SKP; dan
2. Perilaku Kerja.
Tata Cara Penilaian Kinerja pegawai adalah dengan menilai dua unsur yaitu
SKP dan perilaku kerja dengan Bobot nilai unsur SKP 60% (enam puluh persen)
dan perilaku kerja 40% (empat puluh persen).
1. Sasaran Kerja Pegawai (SKP)
Sasaran Kerja Pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah rencana kerja
pegawai yang disusun berdasarkan rencana kerja tahunan instansi dan target yang
akan dicapai dari setiap pelaksanaan tugas jabatan oleh seorang PNS.
44
Rencana dan target kerja tersebut disusun setiap awal tahun oleh pegawai,
dan harus disetujui oleh atasan lagsung/pejabat penilainya. Sanksi bagi pegawai
yang tidak menyusun SKP diatur dalam PP No. 53 Tahun 2011 tentang Hukuman
Disiplin Pegawai.
Penilaian kinerja dengan menggunakan SKP ini meliputi beberapa aspek,
yakni kuantitas, kualitas, waktu dan biaya sesuai dengan karakteristik, sifat dan
jenis kegiatan pada masing-masing instansi. Lebih lanjut dijelaskan pula bahwa
aspek-aspek tersebut disusun dengan mengacu pada standar teknis kegiatan
masingmasing instansi. Adapun penilaian dilakukan dengan membandingkan
aspek-aspek penilaian pada target di awal tahun dengan realisasi yang dicapai
pada akhir tahun.
a. Aspek Kuantitas
Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003:56) bahwa “Quantity (kuantitas)
adalah segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan jumlah hasil kerja dan
dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat dipadankan dengan angka”.
Sedangkan menurut Wilson dan Heyyel (1987:101) mengatakan bahwa
“Quantity of Work (kuantitas kerja) adalah jumlah kerja yang dilaksanakan
oleh seseorang pegawai dalam suatu periode tertentu. Hal ini dapat dilihat dari
hasil kerja pegawai dalam kerja penggunaan waktu tertentu dan kecepatan
dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya.” Dengan demikian
kuantitas kerja dapat dilihat dari jumlah kerja dan penggunaan waktu. Jumlah
kerja adalah banyaknya tugas pekerjaanya, dapat dikerjakan. Penggunaan

45
waktu adalah banyaknya waktu yang digunakan dalam menyelesaikan tugas
dan pekerjaan.
b. Aspek Kualitas
Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003:57) bahwa “Quality (kualitas) adalah
segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan mutu atau kualitas hasil kerja
dan dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat dipadankan dengan
angka”. Sedangkan menurut Wilson dan Heyel (1987:101) mengatakan bahwa
“Quality of work (kualitas kerja) menunjukkan sejauh mana mutu seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya meliputi ketepatan, kelengkapan,
dan kerapian”.
Dari pendapat diatas, jelas bahwa kualitas kerja dapat diukur melalui ketepatan,
kelengkapan, dan kerapian. Yang dimaksud ketepatan adalah ketepatan dalam
melaksanakan tugas dan pekerjaan, artinya terdapat kesesuaian antara rencana
kegiatan dengan sesaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Yang dimaksud
dengan kelengkapan adalah kelengkapan ketelitian dalam melaksanakan
tugasnya. Yang dimaksud kerapian adalah kerapian dalam melaksanakan tugas
dan pekerjaannya.
c. Aspek Waktu
Ketepatan waktu ini berhubungan dengan waktu penyelesaian tugas
(pekerjaan) sesuai dengan waktu yang diberikan. Setiap pekerjaan yang
dilakukan oleh para pegawai memiliki standar waktu yang telah ditentukan.
Visi dan misi suatu organisasi akan tercapai apabila pekerjaan yang dilakukan
oleh para pegawai dapat dilaksanakan sesuai dengan waktu yang telah
46
ditentukan, dalam hal ini diantaranya ; Ketepatan waktu dalam menyelesai kan
pekerjaan dan Pekerjaan selesai pada saat dibutuhkan. Berbicara soal ketepatan
waktu maka hal ini terkait dengan efisiensi waktu.
Menurut Muchdoro (1997:180) “Efisiensi adalah tingkat kehematan dalam
menggunakan sumber daya yang ada dalam rangka mencapai tujuan yang
diinginkan. Efisiensi terbagi menjadi dua, yaitu efisiensi waktu dan efisiensi
biaya. Efisiensi waktu adalah tingkat kehematan dalam hal waktu saat
pelaksanaan hingga kapan proyek itu selesai. Sedangkan efisiensi biaya adalah
tingkat kehematan dan pengorbanan ekonomi yang dilakukan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan”.
d. Aspek Biaya
Aspek biaya disini mengenai tingkatan dimana penggunaan sumber dana
organisasi yang mana didalamnya menyangkut penggunaan keuangan
dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil yang tertinggi atau pengurangan
kerugian dari tiap unit. Didalam melaksanakan tugasnya para pegawai
diharapkan untuk dapat memberdayakan/menggunakan segala sumber daya
keuangan yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan guna membantu
penyelesaian tugas pekerjaan baik dari segi waktu maupun hasil kerja. Efisiensi
adalah tingkat pengendalian biaya atau pengorbanan sumberdaya ekonomi
yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan”.
47
2. Perilaku Kerja
Selain dengan SKP, prestasi kerja pegawai juga diukur dengan indikator
perilaku kerja. Parameter yang digunakan untuk mengukur perilaku kerja adalah
orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin, kerjasama, dan khusus bagi
pejabat struktural ditambah satu dimensi yaitu kepemimpinan. Definisi
operasional dari indikator-indikator tersebut adalah sebagaimana dijelaskan dalam
penjelasan pasal demi pasal dalam PP Nomor 30 tahun 2019.
a. Orientasi Pelayanan
Yang dimaksud dengan “Orientasi pelayanan” adalah sikap dan perilaku kerja
PNS dalam memberikan pelayanan terbaik kepada yang dilayani antara lain
meliputi masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan/atau instansi
lain. Konsep orientasi pelayanan erat kaitannya dengan orientasi pasar. Bila
orientasi pasar menekankan aspek praktek, kebijakan, dan prosedur layanan
sebuah orientasi pelayanan lebih berfokus pada penyelarasan antara kapabilitas
unit organisasi dan kebutuhan pelanggan dalam rangka mencapai tujuan kerja
bisnis (Tjiptono & Chandra, 2005:39).
b. Komitmen
“Komitmen” merupakan kemauan dan kemampuan untuk menyelaraskan
sikap dan tindakan PNS untuk mewujudkan tujuan organisasi dengan
mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, seseorang,
dan/atau golongan. Stephen Jaros dalam Meyer dan Herscovitch (2001:301)
mendefinisikan bahwa komitmen adalah "kekuatan yang mengikat seorang
untuk tindakan yang relevan dengan satu atau lebih target". Karyawan berteori
48
mengalami gaya ini dalam bentuk tiga basis, atau pola pikir: afektif, normatif,
dan keberlangsungan, yang mencerminkan ikatan emosional, kewajiban,
dirasakan dan biaya hangus dalam kaitannya dengan target masing-masing.
c. Inisiatif kerja
“Inisiatif kerja” didefinisikan sebagai kemampuan melakukan sesuatu atau
bekerja tanpa harus diberi tahu terlebih dahulu apa yang harus dilakukan.
Dengan kemampuan ini, seseorang tidak akan pernah berhenti belajar dan terus
berusaha untuk mengembangkan dirinya. Ketika menunjukkan inisiatif di
dalam dunia kerja, kamu akan memecahkan suatu masalah yang mungkin tidak
terlalu diperhatikan orang lain, terus mencari ide-ide yang bagus, dan lain-lain.
Pada dasarnya, kemampuan inisiatif juga termasuk ke dalam kemampuan
manajemen diri atau self management. Kemampuan ini sendiri dapat
dikembangkan secara sendiri secara perlahan-lahan. Dengan inisiatif,
dipastikan produktivitas kerjamu akan meningkat dan kemungkinan besar
orang-orang di lingkunganmu akan menyukai sosok kepribadianmu.
d. Kerjasama
“Kerjasama” diartikan sebagai kemauan dan kemampuan PNS untuk bekerja
sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan dalam unit kerjanya serta instansi
lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggung jawab yang ditentukan,
sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. Kerja
sama adalah sebuah sistem pekerjaan yang kerjakan oleh dua orang atau lebih
untuk mendapatkan tujuan yang direncanakan bersama. Kerja sama dalam tim
kerja menjadi sebuah kebutuhan dalam mewujudkan keberhasilan kinerja dan

49
prestasi kerja. Telah banyak riset membuktikan bahwa kerja sama secara
berkelompok mengarah pada efisiensi dan efektivitas yang lebih baik. Hal ini
sangat berbeda dengan kerja yang dilaksanakan oleh perorangan.
e. Kepemimpinan
Berikutnya, aspek “kepemimpinan” yang diperuntukkan bagi pejabat struktural
didefinisikan sebagai kemampuan dan kemauan PNS untuk memotivasi dan
mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan dengan bidang
tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi.
Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan dari ilmu-ilmu sosial,
sebab prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan
manfaat bagi kesejahteraan manusia (Moejiono, 2002). Ada banyak pengertian
yang dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing,
definisi-definisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan.
Penilaian prestasi kerja dilakukan dengan cara menggabungkan penilaian
SKP dengan penilaian perilaku kerja. Penilaian SKP memuat kegiatan tugas
jabatan dan target yang harus dicapai dalam kurun waktu penilaian yang bersifat
nyata dan dapat diukur. Penilaian SKP membandingkan antara kinerja yang
dicapai dan target yang ditentukan sedangkan penilaian Perilaku Kerja dilakukan
melalui pengamatan oleh pejabat penilai terhadap PNS sesuai dengan kriteria
yang ditentukan.
Penilaian prestasi kerja PNS sebagaimana dimaksud dalam Pasal 4 PP
Nomor 30 tahun 2019 dilaksanakan oleh pejabat penilai yaitu Pejabat pembina
kepegawaian sebagai pejabat penilai dan/atau atasan pejabat penilai yang tertinggi
50
di lingkungan unit kerja masing-masing. Nilai prestasi kerja PNS sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 15 dinyatakan dengan angka dan sebutan sebagai berikut:
1. 91 – ke atas: sangat baik
2. 76 – 90: baik
3. 61 – 75: cukup
4. 51 – 60: kurang
5. 50 ke bawah: buruk
2.7. Kerangka Pikir Penelitian
Berdasarkan fenomena dan kajian empirik ditemukan bahwa kepemimpinan,
motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan belum berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Hal ini
menuntut Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan untuk melakukan
perbaikan-perbaikan terhadap faktor-faktor yang dapat meningkatkan kinerja
pegawai.
Faktor pertama yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah
kepemimpinan. Kepemimpinan merupakan sifat penting pimpinan dalam
pengorganisasian sumber daya manusia yang baik. Pimpinan dan kepemimpinan
yang diembannya memiliki fungsi strategis yang menentukan kinerja sumber daya
manusia. Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya secara efektif, dapat
menggerakan orang/personil ke arah tujuan yang dicita-citakan, akan menjadi
panutan dan teladan. Sebaliknya pemimpin yang keberadaannya hanya sebagai
figur dan tidak memiliki pengaruh serta kemampuan kepemimpinan, akan

51
mengakibatkan kinerja sumber daya manusia menjadi lambat, karena tidak
memiliki kapabilitas dan keakapan untuk menghasilkan kinerja yang baik.
Faktor kedua yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah motivasi
kerja. Motivasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak
manajemen bila mereka menginginkan setiap karyawan dapat memberikan
kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Karena dengan
motivasi, seorang karyawan akan memiliki semangat yang tinggi dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Tanpa motivasi, seorang
karyawan tidak dapat memenuhi tugasnya sesuai standar atau bahkan melampaui
standar karena apa yang menjadi motif dan motivasinya dalam bekerja tidak
terpenuhi.
Faktor ketiga yang berpengaruh terhadap kinerja pegawai adalah
pengembangan karir. Organisasi yang mempunyai model yang sistematis dalam
pengembangan karir karyawannya akan mempunyai kinerja yang baik. Hasil
penelitian tersebut didukung oleh Appelbaum et al (2001) yang menyatakan
bahwa perusahaan yang mempunyai manajemen karir yang baik akan
meningkatkan kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam aktivitas
pengembangan dan perilaku dalam melakukan pengembangan, dimana hal
tersebut akan meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan kedua penelitian tersebut
dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir yang baik yang diraih karyawan
maka kinerjanya akan meningkat atau dengan kata lain pengembangan karir
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

52
Berdasarkan fenomena dan kajian empirik bahwa ada kesenjangan antara
fakta yang ditemukan berkaitan dengan pengaruh kepemimpinan dan motivasi
kerja terhadap kinerja melalui pengembangan karir pegawai Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan sehingga menimbulkan permasalah yang perlu
mendapat perhatian bagi organisasi.
Berangkat dari permasalahan yang ada, maka peneliti tertarik untuk melihat
pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja melalui
pengembangan karir pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
Variabel-variabel yang nantinya akan diteliti adalah kepemimpinan, motivasi
kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai.
Selanjutnya peneliti akan mengumpulkan data primer yang dibutuhkan
seperti pengumpulan data profil pegawai, data hasil kusioner dari responden dan
profil pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Sedangkan data
sekunder juga akan dikumpulkan baik dari internet dan berbagai referensi lainnya.
Seluruh data yang dikumpulkan akan di analisis dengan metode deskriptif
dan dengan analisis PLS. Dari analisis data yang dilakukan, akan diperoleh hasil
penelitian berupa rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pegawai Puskesmas di
Berdasarkan latar belakang masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian,
kajian teoritik dan kajian empirik yang telah diuraikan pada bagian awal dapat
dipergunakan sebagai dasar dalam pembuatan kerangka pikir penelitian pada
skema 2.1. berikut ini:

53
Puskesmas di Kabupaten Konawe

Kepulauan
Fakta dan Fenomena

Masih rendahnya kinerja Kesimpulan dan
pegawai disinyalir Saran
dikarenakan kepemimpinan,
motivasi dan pengembangan
karir yang masih rendah. 1. Hasil
2. Informasi Empirik
1. Studi Teori : Manajemen Sumberdaya

Manusia
2. Studi Empirik : Irmayanti (2017), M. Alat Analisis
Sarastia Adhi1, Tarcisius T. Sipayung PLS
(2016), Zuhria Husnia Hasibuan (2018),
Intan (2017), Hasdiah, Darsa, Rahmat
dan Adnan (2018).
Data:
1.Primer
2.Sekunder
Pengaruh Kepemimpinan Dan Motivasi

Kerja Terhadap Kinerja Melalui
Pengembangan Karir Pegawai Puskesmas
Di Kabupaten Konawe Kepulauan
Variabel Penelitian:
Kepemimpinan (X1)
Hipotesis Motivasi Kerja (X2)
Pengembangan Karir (Y1)
Kinerja Pegawai (Y2)
Skema 2.1 Kerangka Pikir Penelitian

54
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1. Kerangka Konseptual
Berdasarkan pada pengertian dan teori-teori yang dikemukakan pada kajian
pustaka, maka dapat dikembangkan suatu kerangka konseptual yang akan
mengkaji beberapa variabel yaitu variabel kepemimpinan (X1), motivasi kerja
(X2), pengembangan karir (Y1) dan variabel kinerja pegawai (Y2). Penelitian ini
akan menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja
terhadap kinerja melalui pengembangan karir pegawai Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan. Kerangka alur pikir pada studi ini dibangun berdasarkan
masalah dan tujuan studi, kajian teoritik, dan empirik sebagai landasan untuk
merumuskan hipotesis.
Penelitian ini diawali dari studi teoritik yaitu mengkaji teori yang relevan
dengan kajian studi ini. Kajian teoritis tersebut menuntun berpikir deduktif yaitu
suatu proses berpikir dari umum kekhusus. Penyusunan tesis selain berdasarkan
hasil kajian yang bersumber dari teori, juga kajan empiris yang bersumber dari
penelitian terdahulu yang relevan dengan kajian penelitian ini. Studi empirik
dalam penelitian ini menuntun untuk berpikir induktif yaitu suatu proses berpikir
dari khusus ke umum. Oleh karena itu alur berpikir dalam tesis ini tidak hanya
berdasarkan atas pemikiran deduktif atau induktif saja, tetapi kombinasi antara
alur berfikir deduktif dan induktif karena keduanya saling berhubungan dan saling
mendukung satu sama lain.
54
55
Pertama, kepemimpinan didefinisikan sebagai proses yang disengaja dari
seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain guna
membimbing, membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan hubungan di
dalam grup atau organisasi. Adapun indikator untuk mengukur variabel
kepemimpinan dalam penelitian ini mengacu pada pendapat yang dikemukakan
oleh Gary Yukl (2014:64), yaitu visioner, pembimbing, menyatukan, demokratis
dan komunikatif.
Kedua, motivasi kerja adalah kondisi yang mendorong atau menjadi sebab
pegawai melakukan suatu perbuatan atau kegiatan yang berlangsung secara sadar.
Motivasi kerja sebagai variabel observasi diukur dengan menggunakan 3 (tiga)
indikator yang mengacu pada pengukuran yang dikemukakan oleh Hasibuan
dalam Yurizal (2017) yakni kebutuhan prestasi, kebutuhan afiliasi dan kebutuhan
kekuasaan.
Ketiga, pengembangan karir dalam penelitian ini adalah presepsi pegawai
mengenai peluang atau kesempatan yang diberikan atasan akan
peningkatan/perkembangan karir pegawai. Pengembangan karir sebagai variabel
observasi diukur dengan menggunakan 5 (lima) indikator yang mengacu pada
pengukuran yang dikemukakan oleh Keith Davis dan Werther dalam Yunus
(2019), yaitu keadilan dalam karir, perhatian dengan penyelia, kesadaran tentang
kesempatan, minat kerja dan kepuasan karir.
Keempat, kinerja pegawai didefinisikan sebagai hasil kerja karyawan dalam
melaksanakan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang tertuang dalam rencana strategis
56
suatu organisasi. Variabel ini adalah variabel laten yang diukur dengan 8
(delapan) indikator yang mengacu pada PP No.30 Tahun 2019 yakni kualitas,
kuantitas, waktu, biaya, orientasi pelayanan, komitmen, inisiatif kerja dan
kerjasama.
Berdasarkan kerangka alur berpikir di atas, maka peneliti menyusun
kerangka konseptual dalam penelitian ini seperti yang disajikan pada skema 3.1.
berikut:
Kepemimpinan
(X1) H2
H1
H6
Pengembangan H5 Kinerja
Karir (Y1) Pegawai
(Y2)
H7
H3
H4
Motivasi Kerja
(X2)
Skema 3.1. Kerangka Konseptual Penelitian
Ket:
= Pengaruh Langsung
=Pengaruh Tidak Langsung

57
3.2. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah dan kajian pustaka yang telah dijelaskan
sebelumnya, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan
karir pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
2. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
3. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan
karir pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
4. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
5. Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
6. Pengembangan karir dapat memediasi pengaruh kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
7. Pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja

58
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Jenis dan Objek Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian explanatory. Suatu penelitian yang
bersifat explanatory umumnya bertujuan menjelaskan kedudukan variabel-
variabel yang diteliti serta hubungan dan pengaruh antara satu variabel dengan
variabel yang lain (Sugiono, 2001).
Lokasi penelitian adalah di Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
Objek penelitian ini adalah kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir
dan kinerja pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
4.2. Populasi dan Sampel Penelitian
4.2.1. Populasi Penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan. Total pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan adalah 125 pegawai. Adapun sebaran jumlah populasi pada Puskesmas
di Kabupaten Konawe Kepulauan dapat dilihat 4.1. berikut ini.
Tabel 4.1. Populasi Penelitian

NO Nama Puskesmas Populasi
1 Puskesmas Langara 27
2 Puskesmas Lampeapi 18
3 Puskesmas Bobolio 18
4 Puskesmas Polara 9
5 Puskesmas Waworete 15
6 Puskesmas Ladianta 15
7 Puskesmas Lansilowo 17
8 Puskesmas Rokoroko 6
JUMLAH 125
Sumber: Dinas Kesehatan Kabupaten Konawe Kepulauan, 2020
58
59
4.2.2. Sampel Penelitian
Mengingat populasi dalam penelitian ini banyak dan juga keterbatasan
waktu dan biaya, maka dalam penelitian ini besarnya sampel ditentukan dengan
menggunakan rumus Slovin (Husein Umar, 2000:108) dengan tingkat kesalahan
10% dengan bentuk perhitungan sebagai berikut :
N
n=
Ne² + 1
Dimana :
n : Ukuran Sampel
N : Ukuran Populasi
e : Tingkat Kesalahan yang ditoleransi yaitu 5%
Berdasarkan rumus Slovin, maka jumlah sampel yaitu :
= 125 = 125 = 95,24

125.0,05² + 1 1,3125
n = 95 (dibulatkan)
Jadi berdasarkan perhitungan diatas, maka peneliti mempertimbangkan
menarik sampel sebanyak 95 orang responden. Penentuan sampel studi ini
menggunakan teknik stratified cluster random sampling. Strata dilakukan
berdasarkan Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Dengan demikan
distribusi sampel yang diambil dalam penelitian ini menurut Puskesmas di
Kabupaten Konawe Kepulauan dapat dilihat pada tabel 4.2. berikut ini:
60
Tabel 4.2. Sampel Penelitian

No Puskesmas Populasi Perhitungan Sampel
1 Puskesmas Langara 27 27/125 x 95 21
2 Puskesmas Lampeapi 18 18/125 x 95 14
3 Puskesmas Bobolio 18 18/125 x 95 14
4 Puskesmas Polara 9 9/125 x 95 7
5 Puskesmas Waworete 15 15/125 x 95 11
6 Puskesmas Ladianta 15 15/125 x 95 11
7 Puskesmas Lansilowo 17 17/125 x 95 13
8 Puskesmas Rokoroko 6 6/125 x 95 5
JUMLAH 125 125/125 x 95 95
Sumber: Dinas Kesehatan Kabupaten Konawe Kepulauan Tahun 2020
Dalam penelitian ini diberlakukan metode penarikan sampel secara
aksidental sampling yaitu teknik penentuan responden berdasarkan faktor
spontanitas (Silalahi, 2009:272). Artinya siapa saja yang secara sengaja bertemu
dengan peneliti dan merupakan pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan langsung ditetapkan sebagai sampel penelitian.
4.3. Variabel Penelitian
Variabel Penelitian adalah suatu atribut atau sifat-sifat atau nilai dari orang,
obyek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2012:64).
Variabel penelitian dalam penelitian ini terdiri dari exogeneus variable,
endogeneus variable dan intervening variable. Exogenous variable adalah
variabel yang tidak dipengaruhi oleh variabel lain tetapi mempengaruhi variabel
lain dalam model. Endogeneus variable adalah variabel yang dipengaruhi oleh
variabel lain dan tidak mempengaruhi variabel lain dalam model. Intervening
variable adalah variabel yang secara teoritis mempengaruhi hubungan antara

61
variabel independen dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak
langsung dan tidak dapat diamati dan diukur.
1. Variabel Exogenous : a. Kepemimpinan
b. Motivasi Kerja
2. Variabel Intervening : a. Pengembangan Karir
3. Variabel Endogeneus : a. Kinerja Pegawai
4.4. Jenis dan Sumber Data
4.4.1. Jenis Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :
1. Data kualitatif yaitu data yang tidak terukur seperti pernyataan atau persepsi.
Data kualitatif dalam penelitian ini berasal dari persepsi mereka terkait variabel
yang diteliti.
2. Data kuantitatif yaitu data yang terukur dalam bentuk angka seperti skor atau
interval. Data sekunder dalam penelitian ini meliputi jumlah pegawai,
pencapaian hasil kerja dalam 1 tahun dan informasi lain yang didapat dari
lokasi penelitian.
4.4.2. Sumber Data
Sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer
Merupakan data yang diperoleh secara langsung dari objek yang diteliti.
Menurut Sugiyono (2012:225) yang menyatakan bahwa : “Sumber primer
adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengumpul data”.
62
Data primer diperoleh dari kuesioner yang dilakukan untuk memperoleh data
yang berkaitan dengan persepsi pegawai terhadap variabel kepemimpinan,
motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai.
2. Data Sekunder
Pengertian dari data sekunder menurut Sugiyono (2012:225) adalah ”Sumber
data yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data, misalnya
lewat orang lain atau lewat dokumen”.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Metode yang dilakukan dalam pengumpulan data pada penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Angket, yaitu pengumpulan data dengan cara mengedarkan daftar pertanyaan
(kuesioner) kepada Pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
2. Dokumentasi, yaitu pengumpulan data dengan cara mencatat atau mengcopy
berbagai dokumen yang relevan dengan penelitian ini.
4.6. Skala Pengukuran Data
Pengukuran data yang berkaitan dengan variabel bebas maupun terikat
dilakukan dengan menggunakan skala likert, dalam pengelolaan data, skala likert
termasuk data interval, Supranto (1997). Sugiyono (2004) menjelaskan bahwa
skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang
atau sekelompok orang tentang fenomena sosial yang telah ditetapkan secara
spesifik oleh peneliti, yang selanjutnya disebut variabel penelitian.

63
Pengukuran masing-masing variabel menggunakan kuesioner dengan 5
kategori yang mengacu pada skala Likert, seperti yang terlihat pada tabel 4.3. di
bawah ini.
Tabel 4.3. Option Skala Likert

Nilai item pernyataan
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Netral (N) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber: Riduwan, 2006
4.7. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
4.7.1. Uji Validitas Instrumen Penelitian
Validitas merupakan arti seberapa besar ketepatan dan kecermatan suatu alat
ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Dengan kata lain suatu tes atau instrument
dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila alat tersebut menjalankan
fungsi ukurannya atau memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud
dilakukannya pengukuran.
Menurut Sugiyono (2017:125) validitas menunjukan derajat ketepatan
antara data yang sesungguhnya terjadi pada objek dengan data yang dikumpulkan
oleh peneliti. Untuk itu dilakukan analisa item dengan metode korelasi product
moment pearson. Uji validitas dengan metode ini dilakukan dengan cara
mengkorelasikan skor jawaban yang diperoleh pada masing-masing item dengan
skor total dari keseluruhan item. Koefisien korelasi yang tinggi menunjukkan
kesesuaian antara fungsi item dengan fungsi ukur secara keseluruhan atau dengan
kata lain instrument tersebut valid. Instrument tersebut dikatakan valid jika
64
mengukur apa yang seharusnya diukur atau mengukur apa yang diinginkan
dengan tepat (Supranto,2009).
Pengujian validitas, instrument diuji dengan menghitung koefisien korelasi
antara skor item dan skor totalnya dalam taraf signifikansi 95% atau α =0,05.
Instrument dikatakan valid mempunyai nilai signifikansi korelasi α ≤ dari 95 %
atau α = 0,05. (Santoso, 2002). Uji validitas dilakukan dengan menggunakan
koefisien korelasi product moment dengan kriteria konsumen yang dikatakan valid
jika nilai r ≥ 0,30 (cut of point) dengan derajat signifikan α = 0,05 (Sugiyono,
2012).
4.7.2. Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian
Instrument juga harus reliabel. Instrumen dapat dikatakan reliabel jika alat
ukur tersebut menghasilkan hasil-hasil yang konsisten. Dengan demikian
instrument ini dapat dipakai dengan aman karena dapat bekerja dengan baik pada
waktu yang berbeda dalam kondisi yang berbeda. Uji reliabilitas menunjukkan
seberapa besar pengukuran dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda bila
dilakukan pengukuran terhadap subyek yang sama.
Uji reliabilitas adalah sejauh mana hasil pengukuran dengan menggunakan
objek yang sama akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2012:177).
Apabila korelasi 0,60 maka dikatakan item tersebut memberikan tingkat reliabel
yang cukup, sebaliknya apabila nilai korelasi dibawah 0,60 maka dikatakan item
tersebut kurang reliabel.

65
4.8. Metode Analisis Data
Penelitian ini menggunakan dua macam analisis, analisis statistik deskriptif
dan analisis statistik inferensial terhadap data yang diperoleh di lapangan. Analisis
deskriptif digunakan untuk mendeskriptifkan secara lebih mendalam terhadap
masing-masing variabel penelitian. Sedangkan teknik kuantitatif digunakan untuk
melihat kuat lemahnya pengaruh antar variabel bebas dengan variabel terikat,
yaitu dengan cara menganalisis terhadap data yang telah diberi skor sesuai dengan
skala pengukuran yang telah ditetapkan melalui analisis regresi linear berganda
dengan menggunakan Microsoft Excel, sofware SPSS dan SmartPLS.
4.8.1. Analisis Statistik Deskriptif
Analisis deskripsi bertujuan untuk menginterprestasikan mengenai argumen
responden terhadap pilihan pernyataan dan distribusi frekwensi pernyataan
responden dari data yang telah dikumpulkan. Dalam penelitian ini jawaban
responden diklasifikasi dalam lima pernyataan dengan menggunakan skala Likert.
Kemudian mendeskriptifkan masing-masing variabel penelitian, karakteristik
responden maupun gambaran umum obyek penelitian dalam bentuk alasan
terhadap pernyataan responden, jumlah, rata-rata, dan persentase.
4.8.2. Analisis Partial Least Square (PLS)
Partial least square (PLS) merupakan pendekatan yang lebih tepat untuk
tujuan prediksi. PLS pertama kali dikembangkan oleh Herman Wold, beliau
adalah pegawai dari Karl Joreskog (yang mengembangkan AMOS). Model ini
dikembangkan sebagai alternatif untuk situasi dimana teorinya lemah atau

66
indikator yang tersedia tidak memenuhi model pengukuran refleksif. PLS
merupakan metode analisis yang powerfull karena dapat diterapkan pada semua
skala data, tidak membutuhkan banyak asumsi dan ukuran sampel tidak harus
besar. PLS selain dapat digunakan sebagai konfirmasi teori juga dapat digunakan
untuk merekomendasikan hubungan yang ada atau belum dan juga mengusulkan
proposisi pengujian selanjutnya.
Metode Structural Equation Modeling (SEM) yang berbasis variance
dikenal sebagai metode Partial Least Square (PLS). Alasan-alasan yang melatar
belakangi pemilihan model analisis PLS sebagai berikut:
1. PLS merupakan metode analisis yang power full yang tidak didasarkan banyak
asumsi dan memungkinkan dilakukan analisis dari berbagai indikator variabel
laten baik indikator bersifat refleksif dan formatif.
2. Metode PLS lebih mudah dioperasikan, karena PLS tidak memerlukan asumsi
distribusi tertentu, tidak memerlukan adanya modifikasi indeks dan goodness
of fit dapat dilihat pada Q-Square Predictive
3. PLS SEM memberi kelonggaran kepada pengguna untuk menggunakan skala
pengukuran selain interval seperti data nominal, ordinal dan data rasio dimana
hal ini tidak diijinkan dalam SEM yang berbasis kovarian yang selama ini kita
kenal Jonathan Sarwono (2012)
Asumsi PLS khususnya hanya berkaitan dengan pemodelan struktural, dan
tidak terkait dengan pengujian hipotesis yaitu: (1) hubungan antara variabel laten
dalam inner model adalah linear dan adatif, dan (2) model structural bersifat
rekursif. Selain itu berhubungan dengan sampel size, maka sampel dalam PLS
67
dapat diperkirakan dengan: (a) sepuluh kali jumlah jalur struktural (struktural
path) pada inner model, dan (b) Sampel size kecil 30-50 atau sampel besar lebih
dari 200.
Pengujian model empiris penelitian ini berbasis variance Partial Least
Square (PLS) dengan software SmartPLS. Pengujian goodness of fit dilakukan
baik pada tahapan pengukuran variabel (outer model) dengan melihat nilai
estimasi loading karena penelitian ini seluruh variabel laten diukur dengan
indikator bersifat reflektif, maka evaluasi terhadap model pengukuran dapat
dilakukan melalui convergent validity, jika nilai estimasi loading ≥ 0,50 dan nilai
titik kritis (critical ratio/CR) signifikan pada tingkat kepercayaan 95% atau α =
0,05. Discriminant validity dengan melihat nilai AVE (Average Variance
Extracted), yang direkomendasikan nilai AVE lebih besar dari 0,50 dan nilai
composite reliability lebih besar atau sama dengan 0,70 (Hair et al., 2010 dan
Ghozali, 2015).
Goodness of Fit untuk inner model dievaluasi dengan melihat persentase
varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2 (R-square variabel eksogen) untuk
konstruk laten, mengukur seberapa nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga
estimasi parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki
predictive relevance, sebaliknya jika nilai Q-square < 0 menunjukkan model
kurang memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-square dilakukan dengan
rumus: Q2 = 1– (1 – R12) (1 – R22) … (1 – Rp2). Di mana R12, R22…Rp2 adalah R-
square variabel eksogen dalam model persamaan. Besaran Q2 setara dengan
koefisien determinan total R2 pada analisis jalur. Asumsi data terdistribusi bebas
68
(distribution free), model struktural pendekatan prediktif PLS dievaluasi dengan
R-square untuk konstruk dependen, Q-square test untuk relevansi prediktif, t-
statistik dengan tingkat signifikansi setiap koefisien jalur.
4.9. Definisi Operasional Variabel
1. Kepemimpinan adalah proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan
pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain guna membimbing, membuat
struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam organisasi.
Variabel ini merupakan variabel observasi yang diukur melalui indikator yang
mengacu pada pendapat Gary Yukl (2014:64) yakni:
a. Visioner yaitu kemampuan yang ditunjukan pimpinan untuk usaha yang
perlu dilakukan bersama-sama oleh anggota organisasi dengan cara
memberi arahan dan makna pada kerja dan usaha yang dilakukan
berdasarkan visi yang jelas oleh pemimpin perusahaan terhadap karyawan.
b. Pembimbing yaitu kemampuan yang ditunjukan pimpinan yang mampu
membimbing bawahannya dengan baik dan bersama-sama mewujudkan
tujuan organisasi.
c. Menyatukan yaitu kemampuan yang ditunjukan pimpinan dalam
menyatukan, menciptakan dan menyelesaikan manajemen konflik dengan
baik.
d. Demokratis yaitu kemampuan yang ditunjukan pimpinan dalam menghargai
potensi setiap individu mau mendengarkan nasihat dan sugesti bawahan..
e. Komunikatif yaitu kemampuan yang ditunjukan pimpinan dalam
membangun komunikasi yang baik dalam berbagai kelompok.

69
2. Motivasi adalah kondisi yang mendorong atau menjadi sebab Pegawai
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan melakukan suatu perbuatan atau
kegiatan yang berlangsung secara sadar. Variabel ini adalah variabel observasi
yang diukur dengan 3 (tiga) indikator yang mengacu pada pendapat Hasibuan
dalam Yurizal (2017) yakni:
a. Kebutuhan prestasi adalah kebutuhan untuk mengerjakan sesuatu yang lebih
baik.
b. Kebutuhan afiliasi adalah kebutuhan untuk melakukan komunikasi dengan
orang lain guna menjalin hubungan sosial–pertemanan.
c. Kebutuhan kekuasaan adalah kebutuhan karyawan untuk mengembangkan
diri terhadap peningkatan karir.
3. Pengembangan karir adalah presepsi pegawai mengenai peluang atau
kesempatan yang diberikan atasan akan peningkatan/perkembangan kariri
pegawai. Variabel ini merupakan variabel observasi yang diukur melalui
indikator yang mengacu pada pendapat Keith Davis dan Werther dalam Yunus
(2019) yakni:
a. Keadilan dalam karir adalah persepsi pegawai mengenai kehendak yang
dimiliki dalam sistem promosi dengan kesempatan sama untuk peningkatan
karir.
b. Perhatian dengan penyeliaan adalah persepsi pegawai mengenai keinginan
kepada atasan memainkan perannya secara aktif dalam pengembangan karir
dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.

70
c. Kesadaran tentang kesempatan adalah persepsi pegawai mengenai
pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karir.
d. Minat pekerja adalah persepsi pegawai mengenai minat yang berbeda dalam
peningkatan karir yang tergantung pada beragam faktor.
e. Kepuasan karir adalah persepsi pegawai mengenai rasa puas yang dimiliki
atas pencapaian karir/jabatan yang diemban.
4. Kinerja pegawai adalah hasil kerja atau prestasi yang dicapai karyawan sesuai
dengan tanggung jawabnya. Variabel ini merupakan variabel observasi yang
diukur melalui indikator yang mengacu pada PP No. 30 Tahun 2019, yakni:
a. Kualitas adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan tentang ketepatan dan kerapihan dalam melaksanakan tugas-
tugas yang diberikan dengan mutu/kualitas kerja yang sangat tinggi.
b. Kuantitas adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan mengenai kemampuan pegawai dalam menyelesaikan sejumlah
pekerjaan dalam periode waktu yang telah ditetapkan.
c. Waktu adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan mengenai efisiensi atas penyelesaian pekerjaan sesuai dengan
kebutuhan dan ketepatan waktu pelaksanaan kerja.
d. Biaya adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan atas sejumlah biaya yang telah dikeluarkan pegawai dalam
menyelesaikan pekerjaan.
71
e. Orientasi pelayanan adalah persepsi pegawai Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan tentang perilaku kerja pegawai dalam memberikan
pelayanan terbaik kepada yang dilayanan.
f. Komitmen adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan tentang komitmen pegawai dalam bekerja.
g. Inisiatif kerja adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan tentang menyelesaikan permasalahan yang terjadi dan
memberikan ide/gagasan setiap kali terjadi masalah.
h. Kerjasama adalah tanggapan pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan tentang kemampuan pegawai dalam bekerjasama degan rekan
kerja dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh
pimpinan.
72
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian
Pelaksanaan Pembangunan Kesehatan di Kabupaten Konawe Kepulauan
mengacu pada Visi dan Misi Kementerian Kesehatan RI., dengan Visi yaitu :
“Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berdaya Saing” dan Misinya yaitu : 1)
Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat, melalui pemberdayaan masyarakat,
termasuk swasta dan masyarakat madani; 2) Melindungi kesehatan masyarakat
dengan menjamin tersedianya upaya kesehatan yang paripurna, merata, bermutu,
dan berkeadilan; 3) Menjamin ketersediaan dan pemerataan sumber daya
kesehatan; 4) Menciptakan tata kelola pemerintahan yang baik. Hal ini diperlukan
suatu indikator kesehatan sebagai pencapaian kegiatan. Dalam perjalanannya,
indicator kesehatan tersebut bersifat dinamis mengikuti situasi dan kondisi yang
ada. Beberapa indikator mengalami perubahan, baik indikatornya itu sendiri
maupun definisinya.
Indikator Kesehatan yang sering dilakukan yaitu: (1) Indikator Derajat
Kesehatan yang terdiri atas indikator-indikator untuk Mortalitas, Morbiditas, dan
Status Gizi; (2) Indikator-indikator untuk Keadaan Lingkungan, Perilaku Hidup,
Akses dan Mutu Pelayanan Kesehatan; serta (3) Indikator-indikator untuk
Pelayanan Kesehatan, Sumber Daya Kesehatan, Manajemen Kesehatan, dan
Kontribusi Sektor Terkait.
Dinas Kesehatan Kabupaten Konawe Kepulauan memposisikan diri sebagai
Regulator, penyedia pelayanan kesehatan yang bermutu, dan pemberdayaan
72
73
masyarakat dalam bidang kesehatan. Indikator yang digunakan untuk mengukur
keberhasilan pembangunan kesehatan mengacu pada Standar Pelayanan Minimal
(SPM) sebagaimana ditetapkan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 741/
Menkes/ Per/ VII/ 2008 untuk mencapai Millenium Development Goals (MDGs),
sekarang Suistainable Development Goals (SDGs).
Profil Kesehatan Dinas Kesehatan Kabupaten Konawe Kepulauan tahun
2020 ini diharapkan dapat bermanfaat dalam mendukung sistem manajemen
kesehatan yang lebih baik di Kabupaten Konawe Kepulauan untuk mewujudkan
“Masyarakat Konawe Kepulauan Sehat yang Mandiri, Sejahtera dan Berdaya
Saing”. Derajat kesehatan menggambarkan tingkat kesehatan dan kemampuan
masyarakat mengusahakan dirinya sendiri dan lingkungannya menjadi sehat.
Derajat Kesehatan Masyarakat juga merupakan gambaran kemampuan Organisasi
Perangkat Daerah (OPD) dalam merencakan, melaksanakan, mengendalikan
program/kegiatan sehingga mampu meningkatkan derajat Kesehatan Masyarakat.
Derajat kesehatan mempunyai dua komponen yaitu status kesehatan dan
lingkungan.
Status kesehatan menggambarkan tingkat sehat, sakit dan mati dari
penduduk, sedangkan status lingkungan menggambarkan lingkungan sosio-
budaya, fisik dan biologis yang memberi pengaruh kepada status kesehatan
penduduk. Derajat kesehatan mempunyai berbagai variable antara lain Lamanya
Hidup, Kematian, Cacat, Kesakitan, Status Gizi, Pendidikan Kesehatan, Kuantitas
dan Kualitas Air serta Sanitasi Lingkungan.

74
Derajat kesehatan manusia sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor
lingkungan, perilaku penduduk terhadap kesehatan dan pelayanan kesehatan.
Peningkaan derajat kesehatan masyarakat akan berpengaruh pada penduduk dan
organisasi kemasyarakata, sehingga dapat lebih sejahtera dan dapat bekerja lebih
produktif. Dalam menilai derajat kesehatan masyarakat, terdapat beberapa
indikator yang dapat digunakan. Indikator tersebut tercermin dalam kondisi
Mortalitas (Angka Kematian), Status Gizi dan Morbiditas (Angka Kesakitan).
Derajat kesehatan masyarakat dapat dilihat dari kejadian kematian dalam
masyarakat dari waktu ke waktu. Selain itu, kejadian kematian juga dapat
digunakan sebagai indikator dalam penilaian keberhasilan pelayanan kesehatan
dan program pembangunan kesehatan lainnya. Mortalitas adalah kejadian
kematian yang terjadi pada kurun waktu dan tempat tertentu yang diakibatkan
oleh keadaan tertentu, dapat berupa penyakit maupun sebab lainnya.
Puskesmas adalah fasilitas pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan
upaya kesehatan masyarakat dan upaya kesehatan perorangan tingkat pertama
dengan lebih mengutamakan upaya promotif dan preventif untuk mencapai derajat
kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya di wilayah kerjanya. Puskesmas
adalah Unit Pelaksana Teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota dalam
menyelenggarakan upaya kesehatan terintegrasi dengan peran dan fungsi sebagai
a. Pusat pembangunan berwawasan kesehaan
b. Pusat penggerakan peran serta masyarakat
c. Pusat pelayanan kesehatan dasar

75
Puskesmas yang ada di Kabupaten Konawe Kepulauan berjumlah 8
Puskesmas yang tersebar di setiap wilayah kecamatan terdiri dari 1 Puskesmas
Perawatan dan 7 Puskesmas Non Perawatan. Untuk meningkatkan aksesibilitas
masyarakat terhadap pelayanan kesehatan khususnya di desa-desa yang jauh dan
sulit dijangkau oleh puskesmas, pemerintah Kabupaten Konawe Kepulauan juga
melakukan upaya peningkatan dan rehabilitasi Puskesmas Pembantu dan
Polindes/Poskesdes. Adapun jumlah Puskesmas Pembantu yang mendukung
pelayanan Puskesmas Induk adalah 9 buah dan Poskesdes/Polindes sebanyak 41
buah.
5.2. Karakteristik Responden
5.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Berdasarkan jenis kelamin, responden terdiri atas 2 kelompok, yaitu laki-
laki dan perempuan. Hasil analisis data berdasarkan jenis kelamin responden
dapat ditunjukkan pada tabel 5.1. sebagai berikut:
Tabel 5.1. Distribusi Responden Menurut Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Responden (Orang) Persentase (%)
Pria 62 65,26
Wanita 33 34,74
Jumlah 95 100,00
Sumber : Data Primer diolah Tahun 2021
Berdasarkan tabel 5.1. diatas menunjukkan bahwa responden dilihat dari
kategori jenis kelamin mempunyai hasil untuk jumlah responden laki-laki adalah
sebanyak 62 orang dengan persentase 65,26% sedangkan perempuan sebanyak 33
orang dengan persentase 34,74%. Dari hasil penelitian diperoleh bahwa responden
yang terbanyak adalah laki-laki.

76
Hal ini dikarenakan pada dasarkan tugas dan tanggung jawab yang ada pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sehingga peran pegawai yang
berjenis kelamin laki-laki sangat dibutuhkan oleh organisasi. Selain itu juga,
pegawai yang berjenis kelamin laki-laki memiliki banyak waktu dalam bekerja
dan juga laki-laki lebih mempunyai andil dalam mengambil keputusan karena
adanya sifat yang bertanggung jawab. Pegawai dengan jenis kelamin pria pada
dasarnya cenderung memiliki semangat kerja, keuletan dan kegigihan dalam
melaksanakan pekerjaan. Pegawai dengan jenis kelamin pria juga dianggap
memiliki tingkat mobilisasi yang sangat tinggi dalam bekerja.
5.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Umur
Umur dapat menunjukkan atau menggambarkan kematangan maupun
kedewasaan seseorang dalam bertindak dan berfikir untuk melakukan yang terbaik
untuk dirinya sendiri maupun untuk organisasi orang lain. Hasil analisis data
berdasarkan umur responden dapat ditunjukkan pada tabel 5.2. sebagai berikut:
Tabel 5.2. Distribusi Responden Menurut Umur

Umur (tahun) Jumlah Responden (Orang) Persentase (%)
26-28 12 12,63
29-31 18 18,95
32-34 32 33,68
35-37 17 17,89
38-40 10 10,53
41-43 6 6,32
Jumlah 95 100,00
Berdasarkan Tabel 5.2. di atas menunjukkan bahwa responden mayoritas
berumur 32-34 tahun yaitu sebanyak 32 orang atau 33,68%, selanjutnya yang
berumur 29-31 sebanyak 18 orang atau 18,95%, yang berumur 35-37 sebanyak 17
77
orang atau 17,89%, yang berumur 26-28 sebanyak 12 orang atau 12,63%, yang
berumur 38-40 sebanyak 10 orang atau 10,53%, sedangkan yang berumur 41-43
tahun sebanyak 6 orang atau sebesar 6,32%. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian
besar pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan termasuk tenaga
kerja yang produktif sehingga masih sangat memungkinkan untuk ditingkatkan
kinerjanya.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa sebagian besar pegawai pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan dalam kategori usia produktif. Hal
ini dikarenakan mayoritas pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan berada pada usia yang masih memiliki masa bakti kurang lebih 10
tahun. Usia tersebut merupakan usia produktif bagi pegawai yang memberikan
keuntungan bagi Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan untuk
memaksimalkan potensi kerja pegawai agar dalam setiap pelaksanaan pekerjaan
dapat terselesaikan dengan kualitas dan tepat waktu atas capai hasil kerja.
5.2.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Distribusi pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan
menurut tingkat pendidikan dapat dilihat pada tabel 5.3.
Tabel 5.3. Distribusi Responden Menurut Tingkat Pendidikan

Tingkat Pendidikan Jumlah Responden (Orang) Persentase (%)
Diploma 58 61,05
S1 30 31,58
S2 7 7,37
Jumlah 95 100,00
Sumber : Data Primer Di Olah Tahun 2021
Data pada Tabel 5.3. tersebut menunjukkan bahwa sebanyak 58 orang atau
61,05% pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan

78
berpendidikan Diploma. Sebanyak 30 orang atau 31,58% berpendidikan S1.
Sebanyak 7 orang atau 7,37% berpendidikan S2. Dengan demikian dapat
dikatakan bahwa rata-rata pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan memiliki pendidikan tingkat Diploma. Tingkat pendidikan pada
dasarnya ikut mempengaruhi bagaimana pengetahuan karyawan dalam
menyelesaikan tugas-tugasnya.
5.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa kerja seorang pegawai mencerminkan pengalaman yang diperoleh
selama pegawai tersebut bekerja. Semakin lama pegawai tersebut bekerja pada
sebuah instansi, maka semakin banyak pula pengalaman kerja yang dimiliki oleh
pegawai tersebut. Data karakteristik responden berdasarkan masa kerja
ditunjukkan pada tabel 5.4. berikut:
Tabel 5.4. Distribusi Responden Menurut Masa Kerja

Masa kerja (tahun) Jumlah Responden (Orang ) Persentase (%)
1-3 10 10,53
4-6 16 16,84
7-9 17 17,89
10-12 36 37,89
13-15 16 16,84
Jumlah 95 100,00
Berdasarkan Tabel 5.4. dapat diketahui bahwa masa kerja pegawai pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan adalah 10-12 tahun yaitu sebesar
37,89% atau sebanyak 36 orang. Sedangkan distribusi masa kerja yang lain adalah
yang bekerja 7-9 tahun sebesar 17,89% atau sebanyak 17 orang, 4-6 tahun sebesar
16,84% atau sebanyak `16 orang, 13-15 tahun sebesar 16,84% atau sebanyak `16
orang serta 1-3 tahun sebesar 10,53% atau sebanyak 10 orang. Hal ini
79
menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan mempunyai pengalaman kerja yang cukup lama.
Masa kerja yang dimiliki oleh pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan sangat menentukan kepemimpinan, motivasi kerja,
pengembangan karir dan kinerja pegawai. Hal ini dikarenakan masa kerja pegawai
yang cukup lama dapat membuat pegawai memiliki motivasi kerja yang tinggi
dalam bekerja karena pegawai dapat menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang
ada pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
5.3. Deskriptif Variabel Penelitian
Deskriptif variabel penelitian bertujuan untuk mendeskriptifkan variabel
(kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai)
berdasarkan persepsi responden sehingga dapat diperoleh informasi tentang
kondisi variabel itu berada pada kondisi penilaian dimana. Rumus statistik yang
digunakan adalah:
–
C=
Keterangan:
c = Perkiraan Besarnya Kelas (Class Size)
k = Banyaknya Kelas
Xn = Nilai Observasi Terbesar
X1 = Nilai Observasi Terkecil
Sumber: Supranto (2011:64)
Jadi perhitungannya adalah
–
C=
Setelah besarnya interval kelas diketahui kemudian dibuat rentang skala
rerata (mean) dari hasil persepsi responden dengan kriteria sebagaimana pada
Tabel 5.5. berikut ini.

80
Tabel 5.5. Kriteria Deskriptif Variabel Penelitian

Kategori Persepsi Responden
Rerata
Motivasi Pengembangan Kinerja
(Mean) Kepemimpinan
Kerja Karir Pegawai
Sangat Tidak Sangat Sangat Tidak Sangat Tidak
1,00-1,79
Baik Tidak Baik Baik Baik
1,80-2,59 Tidak Baik Tidak Baik Tidak Baik Tidak Baik
2,60-3,39 Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik Cukup Baik
3,40-4,19 Baik Baik Baik Baik
4,20-5,00 Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik
Sumber : Supranto (2011:64) diadaptasi oleh penulis
Tabel 5.5. diatas menunjukkan makna kategorik dalam melakukan
interpretasi hasil penelitian ini berdasarkan skor jawaban responden. Gambaran
data tanggapan responden dari hasil penelitian mengenai keempat variabel laten
yang diteliti dengan menggunakan nilai rata-rata skor pernyataan responden dapat
diuraikan sebagai berikut:
5.3.1. Variabel Kepemimpinan
Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh melalui kusioner, maka kondisi
objektif untuk variabel kepemimpinan yang dimaksudkan dalam penelitian ini
diukur dengan 5 (lima) indikator, yakni: (1) visioner, (2) pembimbing, (3)
menyatukan, (4) demokratis dan (5) komunikatif. Hasil pengukuran masing-
masing item indikator variabel kepemimpinan dapat dilihat pada tabel 5.6. berikut
ini.
81
Tabel 5.6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan

Frekuensi Jawaban Responden (F) dan Persentase (%)
Item
SS (5) S (4) N (3) TS (2) STS (1) Rata-Rata
(Butir)
F % F % F % F % F %
X1.1.1 42 44,21 31 32,63 9 9,47 9 9,47 4 4,21 4,03
X1.1.2 43 45,26 30 31,58 7 7,37 11 11,58 4 4,21 4,02
Rata-rata Skor Indikator Visioner 4,03
X1.2.1 46 48,42 28 29,47 6 6,32 10 10,53 5 5,26 4,05
X1.2.2 37 38,95 35 36,84 6 6,32 11 11,58 6 6,32 3,91
Rata-rata Skor Indikator Pembimbing 3,98
X1.3.1 41 43,16 32 33,68 5 5,26 11 11,58 6 6,32 3,96
X1.3.2 51 53,68 22 23,16 6 6,32 11 11,58 5 5,26 4,08
Rata-rata Skor Indikator Menyatukan 4,02
X1.4.1 49 51,58 24 25,26 5 5,26 11 11,58 6 6,32 4,04
X1.4.2 47 49,47 26 27,37 6 6,32 11 11,58 5 5,26 4,04
Rata-rata Skor Indikator Demokratis 4,04
X1.5.1 36 37,89 37 38,95 5 5,26 11 11,58 6 6,32 3,91
X1.5.2 50 52,63 23 24,21 5 5,26 11 11,58 6 6,32 4,05
Rata-rata Skor Indikator Komunikatif 3,98
Rata-rata Skor Variabel Kepemimpinan 4,01
Sumber : Data Primer di Olah Tahun 2021
Pada tabel 5.6. menunjukkan bahwa kepemimpinan yang dirasakan oleh
responden berada pada kategori baik yang ditunjukan dengan nilai rata-rata skor
penilaian untuk variabel kepemimpinan sebesar 4,01, hal ini menunjukkan bahwa
responden merasa kepemimpinan pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan sudah baik. Namun masih ada sebagian pegawai yang memilih
jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Faktor penyebab responden memilih jawaban tidak setuju dan sangat tidak
setuju adalah masih adanya pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan yang mempersepsikan rendah terhadap indikator kepemimpinan
diantaranya adalah masih adanya pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan yang merasa pimpinan belum memberikan kepercayaan mengambil

82
keputusan saat sedang bekerja serta masih adanya pegawai yang merasa pimpinan
belum mengontrol dan mengevaluasi kondisi serta perkembangan kerja pegawai.
Berdasarkan informasi di atas, maka pihak Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan dapat melakukan perbaikan dengan cara pimpinan
memberikan kepercayaan mengambil keputusan saat sedang bekerja serta
pimpinan selalu berusaha mengontrol dan mengevaluasi kondisi serta
perkembangan kerja pegawai.
5.3.2. Variabel Motivasi Kerja
objektif untuk variabel motivasi kerja yang dimaksudkan dalam penelitian ini
diukur dengan 3 (tiga) indikator, yakni: (1) kebutuhan prestasi, (2) kebutuhan
afiliasi dan (3) kebutuhan kekuasaan. Adapun tanggapan responden terhadap
indikator variabel kepuasan kerja dapat dilihat pada Tabel 5.7. berikut ini.
Tabel 5.7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Motivasi Kerja

Item
(Butir)
F % F % F % F % F %
X2.1.1 41 43,16 29 30,53 6 6,32 13 13,68 6 6,32 3,91
X2.1.2 42 44,21 28 29,47 7 7,37 12 12,63 6 6,32 3,93
Rata-rata Skor Indikator Kebutuhan Prestasi 3,92
X2.2.1 44 46,32 26 27,37 7 7,37 12 12,63 6 6,32 3,95
X2.2.2 48 50,53 22 23,16 7 7,37 10 10,53 8 8,42 3,97
Rata-rata Skor Indikator Kebutuhan Afiliasi 3,96
X2.3.1 45 47,37 25 26,32 7 7,37 12 12,63 6 6,32 3,96
X2.3.2 48 50,53 22 23,16 7 7,37 12 12,63 6 6,32 3,99
Rata-rata Skor Indikator Kebutuhan Kekuasaan 3,97
Rata-rata Skor Variabel Motivasi Kerja 3,95
Sumber: Data Primer Di Olah Tahun 2021
Pada tabel 5.7. diatas dapat diketahui bahwa variabel motivasi kerja pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan berada pada kategori baik yang

83
ditunjukan dengan nilai rata-rata skor penilaian untuk variabel motivasi kerja
sebesar 3,95. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan memiliki motivasi kerja yang baik dalam menjalankan tugas
dan fungsinya masing-masing. Namun masih ada sebagian pegawai yang memilih
jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Kepulauan yang mempersepsikan rendah terhadap indikator motivasi kerja
diantaranya adalah masih adanya pegawai yang memiliki semangat kerja yang
rendah disertai kemampuan dan keahlian yang rendah, masih adanya pegawai
yang tidak memiliki kedisiplinan dalam bekerja dengan masuk dan pulang kantor
tidak sesuai jam kerja, tidak mengikuti prosedur yang telah ditetapkan.
Konawe Kepulauan dipandang perlu untuk mempertahankan dan meningkatkan
motivasi kerja, hal ini dikarenakan motivasi kerja mampu mendorong perubahan
perilaku kerja dengan lebih menumbuhkan semangat kerja dan etos serta gairah
kerja yang dapat meningkatkan kinerja pegawai tersebut.
5.3.3. Variabel Pengembangan Karir
objektif untuk variabel pengembangan karir yang dimaksudkan dalam penelitian
ini diukur dengan 5 (lima) indikator, yakni: (1) keadilan dalam karir, (2) perhatian
dengan penyelia, (3) kesadaran tentang kesempatan, (4) minat kerja dan (5)
84
kepuasan karir. Adapun tanggapan responden terhadap indikator variabel
pengembangan karir dapat dilihat pada Tabel 5.8. berikut ini.
Tabel 5.8. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Pengembangan Karir

Item
(Butir)
F % F % F % F % F %
Y1.1.1 42 44,21 33 34,74 6 6,32 10 10,53 4 4,21 4,04
Y1.1.2 34 35,79 39 41,05 6 6,32 10 10,53 6 6,32 3,89
Rata-rata Skor Indikator Keadilan Dalam Karir 3,97
Y1.2.1 35 36,84 40 42,11 6 6,32 10 10,53 4 4,21 3,97
Y1.2.2 40 42,11 37 38,95 6 6,32 8 8,42 4 4,21 4,06
Rata-rata Skor Indikator Perhatian Dengan Penyelia 4,02
Y1.3.1 59 62,11 17 17,89 7 7,37 8 8,42 4 4,21 4,25
Y1.3.2 44 46,32 30 31,58 7 7,37 10 10,53 4 4,21 4,05
Rata-rata Skor Indikator Kesadaran Tentang Kesempatan 4,15
Y1.4.1 53 55,79 18 18,95 7 7,37 12 12,63 5 5,26 4,07
Y1.4.2 46 48,42 26 27,37 6 6,32 11 11,58 6 6,32 4,00
Rata-rata Skor Indikator Minat Kerja 4,04
Y1.5.1 31 32,63 42 44,21 8 8,42 10 10,53 4 4,21 3,91
Y1.5.2 55 57,89 20 21,05 6 6,32 10 10,53 4 4,21 4,18
Rata-rata Skor Indikator Kepuasan Karir 4,04
Rata-rata Skor Variabel Pengembangan Karir 4,04
Sumber: Data Primer Di Olah Tahun 2021
Data dalam tabel 5.8. menunjukkan bahwa pada umumnya pengembangan
karir pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sudah baik yang
ditunjukan dengan rata-rata nilai skor untuk variabel pengembangan karir sebesar
4,04. Hal ini menunjukkan bahwa responden merasa pengembangan karir pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sudah baik. Namun masih ada
pegawai yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Faktor penyebab pegawai merasa pengembangan karir belum cukup baik
adalah masih ada pegawai yang merasa pemberian kesempatan promosi oleh
pimpinan tidak dilakukan secara terbuka dan pegawai tidak diberikan kesempatan
yang sama sesuai dengan jabatannya, pegawai tidak memberikan perhatian lebih
85
dalam penyelesaian pekerjaan untuk menunjang karir, pegawai tidak mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik karena minat serta penguasaan terhadap
bidang kerja yang masih kurang, serta masih ada pegawai yang tidak merasa puas
atas karir/jabatan serta kinerja yang dimiliki sekarang.
Konawe Kepulauan perlu meningkatkan persepsi pegawai terhadap variabel
pengembangan karir dengan cara meningkatkan kemampuan pegawai sehingga
masih pegawai merasa pemberian kesempatan promosi oleh pimpinan sudah
dilakukan secara terbuka dan pegawai diberikan kesempatan yang sama sesuai
dengan jabatannya, pegawai memberikan perhatian lebih dalam penyelesaian
pekerjaan untuk menunjang karir, pegawai mampu menyelesaikan pekerjaan
dengan baik karena minat serta penguasaan terhadap bidang kerja, serta pegawai
merasa puas atas karir/jabatan serta kinerja yang dimiliki sekarang.
5.3.4. Variabel Kinerja Pegawai
objektif untuk variabel kinerja pegawai yang dimaksudkan dalam penelitian ini
diukur dengan 8 (delapan) item indikator, yakni : (1) kualitas, (2) kuantitas, (3)
waktu, (4) biaya, (5) orientasi pelayanan, (6) komitmen, (7) inisiatif kerja dan (8)
kerjasama. Adapun tanggapan responden terhadap indikator variabel kinerja
pegawai dapat dilihat pada Tabel 5.9. berikut ini.

86
Tabel 5.9. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Pegawai

Item
(Butir)
F % F % F % F % F %
Y2.1.1 56 58,95 15 15,79 7 7,37 12 12,63 5 5,26 4,11
Y2.1.2 50 52,63 22 23,16 6 6,32 11 11,58 6 6,32 4,04
Rata-rata Skor Indikator Kualitas 4,07
Y2.2.1 49 51,58 25 26,32 6 6,32 9 9,47 6 6,32 4,07
Y2.2.2 47 49,47 25 26,32 7 7,37 9 9,47 7 7,37 4,01
Rata-rata Skor Indikator Kuantitas 4,04
Y2.3.1 34 35,79 38 40,00 6 6,32 12 12,63 5 5,26 3,88
Y2.3.2 42 44,21 30 31,58 7 7,37 11 11,58 5 5,26 3,98
Rata-rata Skor Indikator Waktu 3,93
Y2.4.1 48 50,53 24 25,26 5 5,26 11 11,58 7 7,37 4,00
Y2.4.2 52 54,74 20 21,05 6 6,32 11 11,58 6 6,32 4,06
Rata-rata Skor Indikator Biaya 4,03
Y2.5.1 44 46,32 28 29,47 6 6,32 11 11,58 6 6,32 3,98
Y2.5.2 43 45,26 29 30,53 7 7,37 11 11,58 5 5,26 3,99
Rata-rata Skor Indikator Orientasi Pelayanan 3,98
Y1.6.1 55 57,89 19 20,00 4 4,21 10 10,53 7 7,37 4,11
Y1.6.2 49 51,58 25 26,32 6 6,32 10 10,53 5 5,26 4,08
Rata-rata Skor Indikator Komitmen 4,09
Y1.7.1 46 48,42 27 28,42 5 5,26 11 11,58 6 6,32 4,01
Y1.7.2 48 50,53 25 26,32 5 5,26 11 11,58 6 6,32 4,03
Rata-rata Skor Indikator Inisiatif Kerja 4,02
Y1.8.1 44 46,32 29 30,53 6 6,32 11 11,58 5 5,26 4,01
Y1.8.2 51 53,68 25 26,32 5 5,26 9 9,47 5 5,26 4,14
Rata-rata Skor Indikator Kerjasama 4,07
Rata-rata Skor Variabel Kinerja Pegawai 4,03
Sumber : Data Primer Di Olah Tahun 2021
Pada tabel 5.9. diatas dapat diketahui bahwa variabel kinerja pegawai pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan berada pada kategori baik yang
ditunjukan dengan nilai rata-rata skor penilaian untuk variabel kinerja pegawai
sebesar 4,03. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan telah menerapkan kinerja pegawai dengan melakukan
pengawasan dan penilaian serta evaluasi terhadap pelaksanaan pekerjaan sebagai
tindakan rutin yang bertujuan untuk menganalisa dan mendiagnosa kemampuan

87
dan kekurangan pegawai pada suatu bidang kerja yang dijalani. Namun masih ada
sebagian pegawai yang memilih jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju.
Kepulauan yang mempersepsikan rendah terhadap indikator kinerja diantaranya
adalah masih adanya pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan
yang tidak memiliki inisiatif dalam bekerja yang dibuktikan dengan pegawai
selalu menunggu instruksi pimpinan dalam pelaksanaan pekerjaan, masih adanya
pegawai yang kurang teliti dan cermat dalam pelaksanaan pekerjaan yang
mengakibatkan timbulnya kesalahan kerja, kurangnya pengembangan diri
pegawai yang dibuktikan dengan pegawai lebih memilih melakukan aktivitas lain
yang tidak berhubungan dengan pelayanan yang diberikan Puskesmas di
Berdasarkan informasi di atas, maka pihak Lingkup Pemerintah Kabupaten
Konawe Kepulauan dapat melakukan perbaikan dengan membentuk kepercayaan
diri pegawai melalui pemberian tugas dalam membentuk tim kerja dan
mendelegasikan sebagian wewenang untuk mempermudah penyelesaian
pekerjaan, meningkatkan kemampuan dan potensi yang dimiliki pegawai dengan
memberikan pelatihan dan bimbingan kepada pegawai serta memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk mengembangkan karir, pimpinan juga
memberikan motivasi kepada pegawai untuk meningkatkan kualitas hasil kerja
dengan mendorong agar lebih cermat, teliti dan bekerjasama dengan pegawai yang
lain.
88
5.4. Uji Asumsi Partial Least Square (PLS)
Sebelum melakukan evaluasi lebih lanjut dari Partial Least Square (PLS)
perlu dilakukan terlebih dahulu uji asumsi linearitas, yaitu bahwa hubungan antar
konstruk laten yang diuji memiliki hubungan linear. Pengujian asumsi linearitas
dalam penelitian ini, dengan menggunakan metode Curve of Fit menggunakan
software SPSS, Hasilnya disajikan pada Lampiran 4. Rujukan yang digunakan
adalah prinsip parsimony, yaitu model dikatakan linear jika model linear
signifikan atau bila seluruh model yang digunakan sebagai dasar pengujian
nonsignifikan. Spesifikasi model yang digunakan sebagai dasar pengujian adalah
model linear, kuadratik, kubik, inverse, logarithmic, power, S, compound, logistic,
growth, dan eksponensial (Solimun, 2010 : 118).
5.5. Hasil Analisis Partial Least Square (PLS)
Metode analisis data dalam penelitian ini menggunakan teknik analisis
Partial Least Square (PLS) dengan Program SmartPLS. Hasil analisis PLS dapat
dilakukan dengan mengevaluasi model persamaan struktural. Dalam studi ini
terdapat dua evaluasi mendasar dalam analisis PLS yaitu: Pertama, evaluasi
model pengukuran (outer model) untuk mengetahui validitas dan reliabilitas
indikator-indikator yang mengukur variabel laten; kriteria uji validitas dan
reliabilitas instrumen pada penelitian ini mengacu pada discriminant validity,
convergent validity, dan composite reliability. Kedua menilai inner model atau
structural model untuk melihat hubungan antar konstruk, nilai signifikansi dan
R-square dari model penelitian. Pengujian inner model dalam analisis PLS
dilakukan melalui resampling bootstrap.

89
5.6. Evaluasi Model Pengukuran (Outer Model)
Pengujian model pengukuran (measurement model) dalam riset ini bertujuan
untuk menilai variabel-variabel indikator (observed variabel) yang merefleksikan
sebuah konstruk atau variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung baik
pada data persepsi maupun ratio. Analisis atas indikator-indikator yang digunakan
diuji agar memberikan makna. Analisis secara empiris bertujuan menvaliditasi
model dan reliabilitas konstruk yang mencerminkan parameter-parameter pada
variabel laten yang dibangun berdasarkan teori dan kajian empiris. Penelitian ini
menggunakan empat variabel laten yaitu kepemimpinan, motivasi kerja,
pengembangan karir dan kinerja pegawai dengan indikator variabel yang bersifat
reflektif.
Evaluasi model pengukuran variabel laten dengan indikator reflektif
dianalisis dengan melihat convergent validity masing-masing indikator. Pengujian
convergent validity pada PLS dapat dilihat dari besaran outer loading setiap
indikator terhadap variabel latennya. Outer loading di atas 0,70 sangat
direkomendasikan, namun demikian nilai faktor loading 0,50-0,60 masih dapat
ditolerir (Solimun, 2010; Ghozali, 2011). Outer model atau measurement model
adalah penilaian terhadap validitas dan reliabilitas variabel penelitian. Ada tiga
kriteria untuk menilai outer model yaitu discriminant validity, composite
reliability dan convergent validity. Berdasarkan ketiga kriteria penilaian model
pengukuran dari hasil bootstrapping pada metode PLS, maka pengujian model
pengukuran terhadap setiap indikator dapat dijelaskan sebagai berikut:

90
5.6.1. Discriminant Validity
Pengujian discriminant validity dalam penelitian menggunakan nilai cross
loading dan square root of average (AVE) dengan tujuan memeriksa apakah
instrumen penelitian valid dalam menjelaskan atau merefleksikan variabel laten.
Discriminant validity dengan menggunakan square root of average
variance extracted (AVE). Jika nilai square root of average variance extracted
(√AVE) setiap variabel lebih besar dari nilai AVE dan korelasi antara variabel
laten tersebut dengan variabel laten lainnya, maka instrumen variabel tersebut
dikatakan valid diskriminan. Hasil perhitungan nilai square root of average
variance extracted (√AVE) disajikan pada Tabel 5.10. berikut ini.
Tabel 5.10. Nilai AVE, √AVE dan Korelasi antar Variabel Laten
Korelasi
Variabel
AVE √AVE Motivasi Kepuasan Disiplin Kinerja
Penelitian
Kerja Kerja Kerja Pegawai
Kepemimpinan
0,855 0,924 1,000
(X1)
Motivasi Kerja
0,937 0,967 0,842 1,000
(X2)
Pengembangan
0,846 0,919 0,836 0,793 1,000
Karir (Y1)
Kinerja
0,847 0,920 0,952 0,884 0,889 1,000
Pegawai (Y2)
Sumber: Data Primer diolah Tahun 2021
Hasil pengujian pada Tabel 5.10. menunjukkan nilai square root of average
variance extracted (√AVE) semua variabel penelitian ini lebih besar
dibandingkan dengan korelasi antara variabel laten dengan variabel laten lainnya,
sehingga instrumen setiap variabel dikatakan valid diskriminan. Selain itu diperoleh
nilai akar AVE variabel kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan
kinerja pegawai lebih besar dari korelasi variabel laten bersangkutan dengan
91
variabel laten lainnya dan masih di atas 0,70 (batas toleransi). Artinya konstruk
variabel laten kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja
pegawai memiliki discriminant validity yang baik. Dengan demikian instrumen
penelitian yang digunakan untuk mengukur seluruh variabel laten atau konstruk
dalam penelitian ini memenuhi kriteria validitas diskriminan.
Discriminant validity dengan menggunakan nilai cross loading. Jika nilai
cross loading setiap indikator dari variabel laten lebih besar dibandingkan dengan
cross loading variabel lain, maka indikator tersebut dikatakan valid. Hasil
komputasi program PLS nilai Cross Loading dalam penelitian ini disajikan pada
Tabel 5.11. berikut ini.
Tabel 5.11. Hasil Perhitungan Cross Loading

X1 X2 (Motivasi Y1 (Pengembangan Y2 (Kinerja
Simbol
(Kepemimpinan) Kerja) Karir) Pegawai)
X1.1 0,911712 0,800031 0,764569 0,876381
X1.2 0,886505 0,828179 0,83182 0,870967
X1.3 0,953623 0,73171 0,751549 0,882427
X1.4 0,938349 0,774355 0,754873 0,88698
X1.5 0,933903 0,758564 0,761025 0,886252
X2.1 0,803884 0,966262 0,769382 0,838835
X2.2 0,820324 0,975575 0,773044 0,864894
X2.3 0,823307 0,963428 0,763972 0,866984
Y1.1 0,772528 0,734813 0,944532 0,826409
Y1.2 0,768275 0,716859 0,950549 0,809571
Y1.3 0,759709 0,648539 0,898025 0,754392
Y1.4 0,784026 0,832482 0,891981 0,888923
Y1.5 0,758852 0,704239 0,91373 0,800642
Y2.1 0,790978 0,83382 0,885439 0,893716
Y2.2 0,916832 0,839086 0,793959 0,918371
Y2.3 0,853442 0,829355 0,823837 0,924449
Y2.4 0,894375 0,840635 0,820387 0,930117
Y2.5 0,850949 0,841391 0,829213 0,945098
Y2.6 0,895455 0,796347 0,829992 0,950989
Y2.7 0,931378 0,746189 0,750648 0,891529
Y2.8 0,877166 0,79152 0,820625 0,910514
92
Berdasarkan pada Tabel 5.11. diatas maka dapat diketahui bahwa secara
keseluruhan nilai cross loading indikator variabel kepemimpinan, motivasi
kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai berada di atas nilai cross loading
dari variabel laten lainnya sehingga instrumen penelitian dikatakan valid secara
diskriminan.
5.6.2. Convergent Validity
Convergent validity mengukur validitas indikator sebagai pengukur
konstruk yang dapat dilihat dari outer loading. Indikator dianggap valid jika
memiliki nilai outer loading di atas 0,70 sangat direkomendasikan, namun
demikian nilai faktor loading 0,50-0,60 masih dapat ditolerir dengan nilai t-
statistic di atas 1,96 atau p-value < 0,05. Dari nilai outer loading juga dapat
diinterprestasi kontribusi setiap indikator terhadap variabel laten. Outer loading
suatu indikator dengan nilai paling tinggi, berarti indikator tersebut merupakan
pengukur terkuat atau terpenting dalam merefleksikan dari variabel laten yang
bersangkutan.
Berdasarkan hasil analisis data pada tabel 5.11. dapat diketahui bahwa nilai
estimasi outer loading yang diperoleh di atas 0,70. Dengan demikian konstruk laten
memprediksi indikator saling mempengaruhi dan saling ketergantungan antara
variabel satu dengan variabel lainnya.
5.6.3. Composite Validity
Composite reliability menguji nilai reliability antara indikator dari konstruk
yang membentuknya. Hasil composite reliability dikatakan baik, jika nilainya di

93
atas 0,70. Hasil pengujian composite reliability model pengukuran pada penelitian
ini dapat disajikan pada Tabel 5.12.
Tabel 5.12. Hasil Pengujian Reliabilitas Model Pengukuran Instrumen

Variabel Construk Reliability Hasil
Kepemimpinan (X1) 0,967 Reliabel
Motivasi Kerja (X2) 0,978 Reliabel
Pengembangan Karir (Y1) 0,964 Reliabel
Kinerja Pegawai (Y2) 0,978 Reliabel
Hasil pengujian pada Tabel 5.12. diperoleh nilai composite reliability
variabel kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai
menunjukkan bahwa keempat variabel laten yang dianalisis memiliki reliabilitas
komposit yang baik karena nilainya lebih besar dari 0,70. Dapat disimpulkan
bahwa seluruh instrumen yang digunakan dalam penelitian ini telah memenuhi
kriteria atau layak untuk digunakan dalam pengukuran keseluruhan variabel laten
yakni: kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai
karena memiliki kesesuaian dan keandalan yang tinggi. Berdasarkan hasil evaluasi
convergent dan discriminant validity dari indikator serta construct reliability
untuk indikator, dapat disimpulkan bahwa indikator-indikator sebagai pengukur
variabel laten masing-masing merupakan pengukur yang valid dan reliabel.
Dengan demikian selanjutnya dapat diketahui goodness of fit model dengan
mengevaluasi inner model.
5.7. Evaluasi Goodness of Fit Model
Model struktural dievaluasi dengan memperhatikan Q2 predictive relevance
model yang mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model. Q2
didasarkan pada koefisien determinasi seluruh variabel endogen. Besaran Q2

94
dengan rentang 0 < Q2 < 1, semakin mendekati nilai 1 berarti model semakin baik.
Adapun koefisien determinasi (R2) dari kedua variabel endogen disajikan pada
Tabel 5.13.
Tabel 5.13. Hasil Pengujian Goodness of Fit

Model Struktural Variabel Endogen R-Square
1 Pengembangan Karir (Y1) 0,726
2 Kinerja Pegawai (Y2) 0,947
Berdasarkan nilai koefisien determinasi (R2) yang disajikan dalam tabel
5.12. diatas dapat diketahui nilai Q2 dengan perhitungan sebagai berikut:
Q2 = 1 – ( 1 – R1 2 ) ( 1 – R2 2 )
= 1 – {(1 – 0,7262) (1 – 0,9472) }
= 1 – {(0,472) (0,103)}
= 0,951
Berdasarkan hasil perhitungan data persepsi diketahui nilai predictive-
relevance (Q2) = 0,951 atau 95,1%. Artinya akurasi atau ketepatan model
penelitian ini dapat menjelaskan keragaman variabel kepemimpinan, motivasi
kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai sebesar 95,1%. Sisanya 4,9%
dijelaskan oleh variabel lain yang tidak terdapat dalam model penelitian ini. Pada
akhirnya model dapat digunakan untuk pengujian hipotesis. Artinya, nilai Q2
yang diperoleh dapat dikatakan model yang terbentuk dan memiliki akurasi atau
ketepatan model yang baik karena diperoleh nilai di atas 60%.
5.8. Pengujian Model Struktural dan Hipotesis Penelitian
Model struktural (inner model) dievaluasi dengan melihat nilai koefisen
parameter jalur hubungan antara variabel laten. Pengujian model struktural (inner
95
model) dilakukan setelah model hubungan yang dibangun dalam riset ini sesuai
dengan data hasil observasi dan kesesuaian model secara keseluruhan (goodness-
of-fit model). Tujuan pengujian terhadap model hubungan struktural untuk
mengetahui hubungan antara variabel laten yang dirancang dalam studi ini. Dari
output model PLS, pengujian model struktural dan hipotesis dilakukan dengan
melihat nilai estimasi koefisien jalur dan nilai titik kritis (t-statistik) yang
signifikan pada α =0,05. Hasil analisis data secara lengkap dapat dilihat pada
output model PLS, (Lampiran 4). Berdasarkan kerangka konseptual penelitian ini,
maka pengujian model hubungan dan hipotesis antara variabel dapat dilakukan
dengan dua tahapan yaitu: (1) pengujian koefisien jalur pengaruh langsung, dan
(2) pengujian koefisien jalur pengaruh tidak langsung (mediasi). Uraian hasil
pengujian hubungan antara variabel penelitian ini dapat dijelaskan sebagai
berikut:
5.8.1. Pengujian Koefisien Jalur Dan Pengujian Hipotesis
Pengujian hipotesis dan koefisien jalur pengaruh secara langsung antara
variabel kepemimpinan, motivasi kerja, pengembangan karir dan kinerja pegawai.
Hasil pengujian pengaruh antara variabel dapat diketahui dari nilai koefisien jalur
dan titik kritis (t-statistik) yang disajikan pada diagram jalur pada Skema 5.1.
96
Skema 5.1. Diagram Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis
Hasil pengujian pada Skema 5.1. dan tabel 5.14. diperoleh dari lima
pengaruh langsung yang diuji semuanya berpengaruh positif dan signifikan yaitu:
(1) kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan
karir, (2) kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai, (3) motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir, (4) motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja pegawai, (5) pengembangan karir berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai. Secara lengkap dapat disajikan pada Tabel
5.14.
Tabel 5.14. Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis

Original Sample Standard Standard
T Statistics
Sample Mean Deviation Error
(|O/STERR|)
(O) (M) (STDEV) (STERR)
X1 -> Y1 0,577024 0,564235 0,130465 0,130465 4,422845
X1 -> Y2 0,570115 0,564196 0,054547 0,054547 10,451730
X2 -> Y1 0,307716 0,321617 0,112429 0,112429 2,736978
X2 -> Y2 0,208338 0,202913 0,058362 0,058362 3,569786
Y1 -> Y2 0,247245 0,258161 0,052774 0,052774 4,684948
97
Berdasarkan hasil analisis data pada Tabel 5.14. diatas maka pengujian
koefisien jalur pengaruh langsung dan hipotesis penelitian bertujuan untuk
menjawab apakah hipotesis yang diajukan dapat diterima atau ditolak. Hasil
pengujian hipotesis pengaruh langsung dapat dijelaskan sebagai berikut:
H1: Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Karir
Hasil pengujian pengaruh kepemimpinan terhadap pengembangan karir
dapat dibuktikan dengan nilai estimate koefisien jalur data persepsi sebesar 0,577
dengan arah positif. Hal ini berarti koefisien jalur bertanda positif dan memiliki
pengaruh yang signifikan. Berdasarkan pada tabel 5.14. diatas maka hipotesis 1
pada penelitian ini adalah pengaruh kepemimpinan terhadap pengembangan karir.
Berdasarkan dari hasil pengolahan data dengan smart PLS diketahui bahwa nilai t-
statistik yaitu sebesar 4,422845 lebih besar dari t-tabel 1,96 (sig 0,05), dengan
demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis pertama pada penelitian ini diterima.
Sehingga dapat disimpulkan kepemimpinan memiliki pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap pengembangan karir.
H2: Pengaruh kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dapat
dibuktikan dengan nilai estimate koefisien jalur data persepsi sebesar 0,570
pengaruh yang signifikan. Berdasarkan pada tabel 5.14. diatas maka hipotesis
kedua pada penelitian ini adalah pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja
pegawai. Berdasarkan dari hasil pengolahan data dengan smart PLS diketahui
bahwa nilai t-statistik yaitu sebesar 10,451730 lebih besar dari t-tabel 1,96 (sig
98
0,05), dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis kedua pada penelitian ini
diterima. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
H3: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir
Hasil pengujian pengaruh motivasi kerja terhadap pengembangan karir
dengan arah positif. Hal ini berarti koefisien jalur bertanda positif. Berdasarkan
pada tabel 5.14. diatas maka hipotesis ketiga pada penelitian ini adalah pengaruh
motivasi kerja terhadap pengembangan karir. Berdasarkan dari hasil pengolahan
data dengan smart PLS diketahui bahwa nilai t-statistik yaitu sebesar 2,736978
lebih besar dari t-tabel 1,96 (sig 0,05), dengan demikian dapat dikatakan bahwa
hipotesis ketiga pada penelitian ini diterima. Sehingga dapat disimpulkan bahwa
motivasi kerja memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
pengembangan karir.
H4: Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai dapat
keempat pada penelitian ini adalah pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
bahwa nilai t-statistik yaitu sebesar 3,5697 lebih besar dari t-tabel 1,96 (sig 0,05),
dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis keempat pada penelitian ini
99
diterima. Sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
H5: Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai
kelima pada penelitian ini adalah pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja
bahwa nilai t-statistik yaitu sebesar 4,684948 lebih besar dari t-tabel 1,96 (sig
0,05), dengan demikian dapat dikatakan bahwa hipotesis kelima pada penelitian
ini diterima. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir memiliki
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
5.8.2. Pengujian Koefisien Jalur Pengaruh Tidak Langsung (Mediasi)
Pengujian pengaruh tidak langsung (mediasi) bertujuan untuk mendeteksi
kedudukan variabel intervening dalam model. Pengujian mediasi dilakukan guna
menentukan sifat hubungan antara variabel baik sebagai variabel mediasi
sempurna (complete mediation), mediasi sebagian (partial mediation) dan bukan
variabel mediasi. Pendekatan PLS pengujian variabel mediasi dapat dilakukan
dengan mengalikan nilai koefisien jalur pengaruh variabel eksogen terhadap
variabel mediasi dengan koefisien jalur pengaruh variabel mediasi terhadap
variabel endogen dan perbedaan nilai koefisien. Pendekatan perbedaan koefisien
menggunakan metode pemeriksaan dengan melakukan analisis tanpa melibatkan

100
variabel mediasi. Dari metode perbandingan nilai koefisien dan signifikansi maka
pengujian koefisien jalur pengaruh tidak langsung (mediasi), sebagai berikut:
H6: Pengembangan Karir Dapat Memediasi Pengaruh Kepemimpinan
Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil analisis diagram jalur menunjukkan bahwa kepemimpinan
berpengaruh langsung terhadap pengembangan karir dengan nilai sebesar 0,577
dengan arah positif. Berikut ini adalah perhitungan pengaruh tidak langsung
dengan menggunakan rumus Sobel test (Solimun, 2012) sebagai berikut:
dimana:
ab adalah koefisien indirect effet yang diperoleh dari perkalian antara direct effect
a dan b.
a adalah koefisien direct effect eksogen (X) terhadap mediator (M).
b adalah koefisien direct effect variabel mediator (M) terhadap endogen (Y).
Sa adalah standard error dari koefisien a.
Sb adalah standard error dari koefisien b
Berdasarkan rumus Sobel, maka pengujian pengaruh tidak langsung
(mediasi) dapat dilakukan dengan aplikasi Uji Sobel Online pada situs
http://quantpsy.org/sobel dan selanjutnya melakukan penginputan nilai
berdasarkan output Partial Least Suare pada Lampiran Boostraping Inner Weight.
Data yang diinput adalah :
a adalah koefisien jalur kepemimpinan (X1) terhadap pengembangan karir (Y1).

b adalah koefisien jalur variabel mediator (pengembangan karir/Y1) terhadap
kinerja pegawai (Y2).
Sa adalah standard error dari koefisien jalur a.
Sb adalah standard error dari koefisien jalur b
101
Sumber : http://quantpsy.org/sobel/sobel.htm
Berdasarkan hasil perhitungan uji sobel online diperoleh hasil t-statistic (t
hitung) dengan nilai 3,216 > dari t-kritis 1,96. Sedangkan nilai probabilitas (p-
value) diperoleh nilai sebesar 0,0012 < (a) 0,05. Berdasarkan hasil analisis ini
dapat dijelaskan bahwa pengembangan karir dapat memediasi pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan.
H7: Pengembangan Karir Dapat Memediasi Pengaruh Motivasi Kerja
Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil analisis diagram jalur menunjukkan bahwa motivasi kerja
berpengaruh langsung terhadap kinerja pegawai dengan nilai sebesar 0,284
dengan arah positif. Berikut ini adalah perhitungan pengaruh tidak langsung
dengan menggunakan rumus Sobel test (Solimun, 2012) sebagai berikut:

102
dimana:
ab adalah koefisien indirect effet yang diperoleh dari perkalian antara direct effect
a dan b.
a adalah koefisien direct effect eksogen (X) terhadap mediator (M).
b adalah koefisien direct effect variabel mediator (M) terhadap endogen (Y).
Sa adalah standard error dari koefisien a.
Sb adalah standard error dari koefisien b
Berdasarkan rumus Sobel, maka pengujian pengaruh tidak langsung
(mediasi) dapat dilakukan dengan aplikasi Uji Sobel Online pada situs
http://quantpsy.org/sobel dan selanjutnya melakukan penginputan nilai
berdasarkan output Partial Least Suare pada Lampiran Boostraping Inner Weight.
Data yang diinput adalah :
a adalah koefisien jalur motivasi kerja (X2) terhadap pengembangan karir (Y1).
b adalah koefisien jalur variabel mediator (pengembangan karir/Y1) terhadap
kinerja pegawai (Y2).
Sa adalah standard error dari koefisien jalur a.
Sb adalah standard error dari koefisien jalur b
Sumber : http://quantpsy.org/sobel/sobel.htm
103
value) diperoleh nilai sebesar 0,018 < (a) 0,05. Berdasarkan hasil analisis ini dapat
dijelaskan bahwa pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi kerja
terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
5.9. Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka selanjutnya akan
dilakukan pembahasan terhadap analisis tersebut. Pembahasan dilakukan dengan
melihat hubungan kausalitas yang terjadi sebagai pembuktian hipotesis yang
diangkat dalam penelitian ini. Teori-teori ataupun hasil penelitian empirik yang
telah dilakukan sebelumnya akan digunakan dalam melakukan pembahasan hasil
penelitian, apakah teori atau hasil penelitian tersebut mendukung hasil pengujian
hipotesis yang dilakukan dalam penelitian ini. Lebih jelasnya uraian pengaruh dari
variabel laten yang didesain dalam penelitian ini sebagai berikut:
5.9.1. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Karir
Hasil pengujian pengaruh kepemimpinan terhadap pengembangan karir
pengaruh yang signifikan. Sehingga dapat disimpulkan kepemimpinan memiliki
pengaruh yang positif dan signifikan terhadap pengembangan karir.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Ballout
dalam Hassan (2019) yang menyatakan bahwa pengembangan karir adalah

104
perkembangan pekerja secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan
yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Pengembangan
karir ini sangat penting di masing-masing organisasi, dimana setiap pegawai yang
melakoni pekerjaannya masing-masing akan sangat tertarik pada suatu saat
nantinya dia ditempatkan pada level tertinggi baik itu jabatan, materi maupun non
materi, disisi lainnya organisasi akan bisa mencapai tujuannya karena setiap
pegawai akan melihatkan potensi dirinya untuk naik ke level yang lebih tinggi.
Oleh karena itu dibutuhkan dukungan dari pemimpin untuk mengembangkan karir
bagi pegawainya yang memiliki potensi dan motivasi untuk berkembang.
Hasil penelitian ini juga sejalan dengan pendapat Robbins (2003) bahwa
kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan karir
pegawai karena kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap
usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat meningkatkan
kinerja semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi sebagai instansi
pelayanan publik. Dengan demikian, kepemimpinan dapat menjadi pedoman yang
baik dalam peningkatan kinerja pegawai.
Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan
pengembangan karir. Hal ini menunjukkan, bahwa Semakin baik kepemimpinan
seseorang terhadap pegawainya, maka semakin meningkat pula karir pegawai
tersebut. Oleh karena itu peranan kepemimpinan akan menjadi penting dan
dibutuhkan untuk menyelaraskan berbagai macam kebutuhan dan juga untuk
menciptakan situasi kerja yang kondusif. Disamping itu dapat mendorong para
105
pegawai untuk berprilaku sesuai dengan tujuan organisasi yang ditetapkan. Dari
berbagai cara yang dilakukan oleh pemimpin dalam menggerakkan pegawainya
untuk mencapai tujuan organisasi pada akhirnya harus dapat pula menimbulkan
kinerja dari para pegawainya. Secara tidak langsung kepemimpinan ikut
menentukan terbentuknya peningkatan karir pegawai.
Kepemimpinan secara langsung mempengaruhi perkembangan karir.
Kepemimpinan seseorang pada dasarnya akan memberi warna pada diri Anda
sendiri pada kepemimpinan dan orang yang dipimpinnya. Dengan kepemimpinan
yang tentunya memiliki keunikan di antara setiap pemimpin, seseorang akan
mampu mempengaruhi dan menggerakkan bawahan dalam menjalankan aktivitas
untuk mencapai tujuan organisasi. Aktivitas bawahan yang mungkin dipengaruhi
oleh pemimpin salah satunya adalah aktivitas seseorang dalam pengembangan
karirnya. Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian yang dilakukan Kochan dan
Heinz (2012) bahwa terdapat pengaruh kepemimpinan terhadap pengembangan
karir.
5.9.2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dapat
pengaruh yang signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan sifat penting pimpinan dalam pengorganisasian
sumber daya manusia yang baik. Pimpinan dan kepemimpinan yang diembannya
106
memiliki fungsi strategis yang menentukan kinerja sumber daya manusia.
Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya secara efektif, dapat
Hasil penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Gary Yukl
(2014:18) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah proses yang disengaja
dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain
guna membimbing, membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan hubungan
di dalam grup atau organisasi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan, faktor
kepemimpinan memegang peranan yang penting karena pemimpin itulah yang
akan menggerakan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan
sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Bawahan dipengaruhi sedemikian
rupa sehingga dapat memberikan pengabdian dan partisipasinya secara efektif,
karena tercapainya tujuan secara efektif sangat tergantung pada kemampuan
kepemimpinan seorang pemimpin.
Hasil penelitian ini mendukung teori yang dikemukakan oleh Siagian dalam
Wijayanti (2012) yang menyatakan bahwa keberhasilan suatu organisasi baik
sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu,
sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang
bersangkutan. Bahkan kiranya dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang

107
terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam
keberhasilan organisasi tersebut dalam kinerja organisasi.
Hasil penelitian ini juga mendukung teori yang dikemukakan oleh Nawawi
dalam Dewi (2012) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu fungsi
kemampuan pekerja dalam menerima tujuan pekerjaan, tingkat pencapaian tujuan
dan interaksi antara tujuan dan kemampuan pekerja. Dengan definisi tersebut
dapat dikatakan bahwa karyawan memegang peranan penting dalam menjalankan
segala aktivitas organisasi agar dapat tumbuh berkembang mempertahankan
kelangsungan hidup organisasi. Untuk menciptakan sumber daya manusia yang
handal membutuhkan pengelolaan yang baik agar kinerja karyawan lebih optimal.
Pencapaian tujuan organisasi dipengaruhi oleh kinerja karyawan organisasi itu
sendiri. Maka dari itu organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang
berpotensial dan berkualitas, baik dari segi pemimpin maupun karyawan pada
pola tugas, tanggung jawab, berdaya guna sesuai dengan peraturan dan
pengawasan yang merupakan penentu tercapainya tujuan organisasi.
Hasil penelitian ini juga sejalan dengan hasil penelitian terdahulu yang
dilakukan oleh Irmayanti (2017) dan M. Sarastia Adhi1, Tarcisius T. Sipayung
(2016) menyatakan bahwa kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja pegawai. Sedangkan penelitian ini menolak hasil penelitian yang
dilakukan Brahmasari dan Suprayetno (2008), Saputra (2012), serta Sukmawati
(2012) menunjukkan bahwa kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja pegawai.
108
5.9.3. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir
Hasil pengujian pengaruh motivasi kerja terhadap pengembangan karir
dengan arah positif. Hal ini berarti koefisien jalur bertanda positif. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap pengembangan karir.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh
Robbins dalam Suwardi (2020) yang menyatakan bahwa motivasi merupakan
suatu proses yang menyebabkan intensitas individu, dalam usaha mengarahkan
secara terus menerus untuk mencapai tujuan. Luthans dalam Tamrin (2020)
menyatakan bahwa secara teknis, istilah motivasi berasal dari kata latin movere,
yang artinya ”bergerak.” Dalam memahami motivasi, sejumlah ahli
mengembangkan berbagai teori dengan berbagai pendekatan. Salah satu teori
yang begitu begitu terkenal dan sekaligus kontroversial adalah dual factor theory
of motivation yang dikembangkan oleh Frederick Herzberg, Bernard Mausner,
dan B. Snyderman. Pemikiran Herzberg et al., beranjak dari pentingnya
memenuhi kebutuhan (needs) para pegawai. Mereka menyatakan bahwa motivasi
pegawai dapat dipahami dengan baik jika sikap pegawai terlebih dahulu dapat
dipahami. Mereka menyakini bahwa hubungan individu dengan pekerjaannya
merupakan hubungan dasar dan bahwa sikap seseorang terhadap kerja sangat
menentukan kesuksesan atau kegagalan individu itu.
Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap
pengembangan karir. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai yang memiliki

109
motivasi kerja yang tinggi, senantiasa mempunyai semangat atau dorongan untuk
bekerja keras, sebagai energi guna membangkitkan dorongan dalam diri sehingga
mencapai prestasi standard of excellent, disamping itu hal ini disebabkan mereka
memiliki kontrol diri yang baik maka tidak memerlukan pengawasan yang ketat
dalam mencapai pretasi kerja yang telah ditetapkan sehingga meningkatkan
kinerja yang berdampak pada peningkatan karir. Hal ini sejalan dengan hasil
penelitian para peneliti yang mengkaji hubungan antara motivasi dengan
pengembangan karir. Kajian teoritis dan Werther dan Davis dalam Suwardi (2020)
serta Dessler dalam Tamrin (2020) menunjukkan bahwa motivasi kerja
merupakan anteseden penting bagi pengembangan karir. Motivasi merupakan
kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah yang pro dan
positif terhadap situasi kerja itulah yang memeperkuat motivasi kerjanya untuk
mencapai kinerja maksimal, sikap mental karyawan haruslah memiliki sikap siap
sedia secara psikofis (siap secara mental, fisik, situasi dan tujuan). Artinya,
karyawan dalam bekerja secara mental siap, fisik sehat, memahami situasi dan
kondisi serta berusaha keras mencapai target kerja (tujuan utama organisasi),
(Mangkunegara dalam Suwardi, 2020).
5.9.4. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja pegawai dapat
pengaruh yang signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja

110
Suharto dan Cahyono dalam Hayun (2018) yang menyebutkan ada salah satu
faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu faktor motivasi, dimana motivasi
merupakan kondisi yang menggerakan seseorang berusaha untuk mencapai tujuan
atau mencapai hasil yang diinginkan. Rivai dalam Asrih (2017) menunjukan
bahwa semakin kuat motivasi kerja, kinerja karyawan akan semakin tinggi. Hal ini
berarti bahwa setiap peningkatan motivasi kerja karyawan akan memberikan
peningkatan yang sangat berarti bagi peningkatan kinerja karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Hasil penelitian ini didukung oleh teori yang dikemukakan oleh
Mangkunegara dalam Yurizal, 2017) mengemukakan bahwa motif didefinisikan
sebagai suatu kecendrungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri
dan diakhiri dengan penyesuaian diri. Selanjutnya teori yang dikemukakan
Stanton dalam dalam Yurizal (2017) mendefinisikan bahwa motif adalah
kebutuhan yang distimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam
mencapai kepuasan. Hal ini menunjukkan bahwa motivasi merupakan salah satu
faktor yang dapat meningkatkan kinerja pegawai, motivasi juga memiliki
pengaruh terhadap perilaku kerja pegawai yang dibuktikan dengan peningkatan
semangat kerja.
Hasil penelitian ini didukung dengan penelitian terdahulu yang dilakukan
oleh Zuhria Husnia Hasibuan (2018), Intan (2017) dan Hasdiah, Darsa, Rahmat
dan Adnan (2018) yang menyatakan bahwa motivasi kerja memiliki pengaruh
terhadap kinerja pegawai. Berdasarkan fenomena empirik dan kondisi yang ada di
111
lapangan ialah pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan
memiliki motivasi kerja yang sangat tinggi. Hal ini dapat dilihat kinerja pegawai
yang mempengaruhi perilaku kerja diri sendiri dan rekan kerja dalam
melaksanakan pekerjaan secara bersama-sama dengan penuh tanggung jawab.
Motivasi juga menitikberatkan pada peningkatan dan pengembangan kemampuan
kerja pegawai.
5.9.5. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
Hasil pengujian pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja pegawai
pengaruh yang signifikan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengembangan
karir memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.
Pengembangan karir mampu meningkatkan kinerja secara nyata searah
positif karena dalam pelaksanaannya jika dilihat dari aspek indikator
pengembangan karir yaitu keadilan dalam karir, perhatian dengan penyelia,
kesadaran tentang kesempatan, minat kerja dan kepuasan karyawan dapat
meningkatkan kinerja pegawai. Artinya pegawai yang dapat mengembangkan
karirnya akan lebih bersemangat untuk meningkatkan kinerjanya.
Pengembangan karir memiliki hubungan erat terhadap karakteristik pegawai
pada penelitian ini. Hal ini dikarenakan pegawai pada Puskesmas di Kabupaten
Konawe Kepulauan berusaha untuk menunjukkan prestasi kerja secara maksimal
sebagai upaya peningkatan karir dimasa akan datang sebagai hasil dari penilaian
kinerja. Pegawai dengan tingkatan pendidikan yang tinggi dengan masa kerja
112
yang cukup lama cenderung menginginkan peningkatan pada karirnya. Hal ini
tidak terkecuali pada pegawai Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan yang
terus mengelola potensi diri dalam bekerja dan menunjukkan hasil kerja yang
berkualitas.
Hasil penelitian ini mendukung Abdul Hameed, et al dalam Yunus (2019)
yang mengatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada
kinerja karyawan, oleh karena itu pemerintah daerah dalam hal ini pimpinan pada
Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan memberikan respon positif dengan
berlaku adil bagi pegawai untuk mengembangkan karirnya.
Fenomena yang terjadi di Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan
adalah dimana setiap pegawai diberikan kesempatan untuk mengembangkan
karirnya sesuai dengan minat dan kemampuannya. Akan tetapi atasan juga
seringkali hanya menentukan pilihan pada pegawai tertentu untuk mengikuti
diklat dan pelatihan. Tapi hal ini tidak memberi dampak yang signifikan bagi
pegawai lainnya untuk tetap mengembangkan karirnya untuk peningkatan kinerja
pegawai. Untuk itu, pimpinan diharapkan jeli dalam memilih pegawai yang diberi
kesempatan untuk mengikuti program pelatihan yang didasari oleh kemampuan
pegawai serta minat yang dimiliki terhadap suatu bidang kerja yang dilandasi oleh
kinerja yang ditunjukkan selama pegawai tersebut bekerja di Puskesmas di
Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh
Wicaksono (2010) yang menyatakan terdapat pengaruh signifikan pengembangan
karir terhadap kinerja pegawai. Atas dasar pemikiran tersebut, peneliti

113
menyimpulkan bahwa pengembangan karir memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan. Pengembangan karir bagi pegawai memiliki arti sangat penting
dikarenakan hal tersebut dianggap sebagai salah satu tujuan bagi pegawai dalam
mengembangkan diri dan karir di masa akan datang. Pengembangan karir juga
memiliki peran dalam membentuk sikap pegawai untuk meningkatkan loyalitas,
kemampuan dan keahlian kerja, kedisiplinan, kemandirian serta kepercayaan diri
dalam bekerja.
Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai
value) diperoleh nilai sebesar 0,0012 < (a) 0,05. Berdasarkan hasil analisis ini
dapat dijelaskan bahwa pengembangan karir dapat memediasi pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe
Kepulauan.
Kepemimpinan merupakan sifat penting pimpinan dalam pengorganisasian
sumber daya manusia yang baik. Pimpinan dan kepemimpinan yang diembannya
memiliki fungsi strategis yang menentukan kinerja sumber daya manusia.
Pemimpin yang melaksanakan kepemimpinannya secara efektif, dapat

114
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Gary
Yukl (2014:18) yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses yang
disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap
orang lain guna membimbing, membuat struktur, serta memfasilitasi aktivitas dan
hubungan di dalam grup atau organisasi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan,
faktor kepemimpinan memegang peranan yang penting karena pemimpin itulah
yang akan menggerakan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan
sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Bawahan dipengaruhi sedemikian
rupa sehingga dapat memberikan pengabdian dan partisipasinya secara efektif,
karena tercapainya tujuan secara efektif sangat tergantung pada kemampuan
kepemimpinan seorang pemimpin.
Hasibuan dalam Lago (2019) yang menyatakan bahwa kepemimpinan adalah cara
seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerjasama dan
bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Badeni
(2013:2), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Robbins dan Judge
(2015:410) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan memengaruhi
suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau serangkaian tujuan.
Kreitner dan Kinicki dalam Lago (2019) mendefinisikan kepemimpinan sebagai

115
proses di mana seorang individu memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
bersama. McShane dan Von Glinow dalam Lago (2019) menyatakan
kepemimpinan adalah tentang memengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan
orang lain memberikan kontribusi ke arah efektivitas dan keberhasilan organisasi
di mana mereka menjadi anggotanya. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi
dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pada pencapaian
sasaran (Newstrom dalam Lago, 2019). Kepemimpinan merupakan faktor penting
yang membantu individu atau kelompok mengidentifikasi tujuannya, dan
kemudian memotivasi dari dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kepemimpinan adalah sifat atau karakter atau cara seseorang dalam upaya
membina dan mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang agar mau
bekerjasama, komitmen dan setia untuk melaksanakan semua kegiatan sesuai
dengan tugas dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.
Hasil ini selaras dengan penelitian yang dilaksanakan oleh Sujana dan
Ardana (2020) menyatakan bahwa pengaruh langsung kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai lebih kecil dari pengaruh tidak langsung kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai dengan mediasi pengembangan karir, sehingga untuk
meningkatkan kinerja pegawai dipilih jalur tidak langsung. Menurut penelitian
terdahulu, hal ini berarti pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja dengan mediasi
pengembangan karir memberikan kontribusi yang lebih besar jika dibandingkan
pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja tanpa mediasi pengembangan karir,
sehingga dapat dikatakan bahwa pengembangan karir merupakan mediasi antara
kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.

116
5.9.7. Peranan Pengembangan Karir Dalam Memediasi Pengaruh Motivasi
Kerja Terhadap Kinerja Pegawai
value) diperoleh nilai sebesar 0,018 < (a) 0,05. Berdasarkan hasil analisis ini dapat
dijelaskan bahwa pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi kerja
terhadap kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan.
Motivasi merupakan hal yang sangat penting untuk diperhatikan oleh pihak
manajemen bila mereka menginginkan setiap pegawai dapat memberikan
kontribusi positif terhadap pencapaian tujuan organisasi. Karena dengan motivasi,
seorang pegawai akan memiliki semangat yang tinggi dalam melaksanakan tugas
yang dibebankan kepadanya. Tanpa motivasi, seorang pegawai tidak dapat
memenuhi tugasnya sesuai standar atau bahkan melampaui standar karena apa
yang menjadi motif dan motivasinya dalam bekerja tidak terpenuhi.
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Pamela
& Oloko (2015) yang menyatakan bahwa motivasi adalah kunci dari organisasi
yang sukses untuk menjaga kelangsungan pekerjaan dalam organisasi dengan cara
dan bantuan yang kuat untuk bertahan hidup. Motivasi adalah memberikan
bimbingan yang tepat atau arahan, sumber daya dan imbalan agar mereka
terinspirasi dan tertarik untuk bekerja dengan cara yang anda inginkan.
Chukwuma & Obiefuna (2014) Motivasi adalah proses membangkitkan perilaku,
mempertahankan kemajuan perilaku, dan menyalurkan perilaku tindakan yang

117
spesifik. Dengan demikian, motif (kebutuhan, keinginan) mendorong pegawai
untuk bertindak.
Chukwuma & Obiefuna (2014) yang menyatakan bahwa motivasi adalah suatu
proses yang dimulai dengan kebutuhan dalam diri manusia yang menciptakan
kekosongan dalam diri seseorang. Motivasi adalah suatu proses dimana
kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian
kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Tujuan yang jika berhasil
dicapai akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut
(Munandar dalam Yurizal, 2017).
Hasil penelitian ini sejalan dengan pendapat yang dikemukakan oleh Steers
& Porter dalam Suwardi (2020) menyatakan bahwa motivasi kerja adalah suatu
usaha yang dapat menimbulkan suatu perilaku, mengarahkan perilaku, dan
memelihara atau mempertahankan perilaku yang sesuai dengan lingkungan kerja
dalam organisasi. Motivasi kerja merupakan kebutuhan pokok manusia dan
sebagai insentif yang diharapkan memenuhi kebutuhan pokok yang diinginkan,
sehingga jika kebutuhan itu ada akan berakibat pada kesuksesan terhadap suatu
kegiatan. Pegawai yang mempunyai motivasi kerja tinggi akan berusaha agar
pekerjaannya dapat terselesaikan dengan sebaik-baiknya.
5.10. Keterbatasan Penelitian
Peneliti menyadari dalam pelaksanaan penelitian ini tidak terlepas dari
keterbatasan yang dialami, selain keterbatasan waktu dan biaya adalah:

118
1. Penelitian ini menggunakan kuesioner sehingga terkadang jawaban yang
diberikan oleh responden tidak menunjukkan keadaan yang sesungguhnya
dikarenakan tidak didukung dengan interview yang mendalam.
2. Data yang diperoleh merupakan jawaban langsung dari responden penelitian,
sehingga perolehan data pada penelitian ini sangat dipengaruhi oleh persepsi
dan kejujuran responden dalam memberikan jawaban atas pernyataan yang
diberikan dalam kuesioner.
3. Dalam memberikan jawaban mungkin saja kurang jelas maksud dari
pernyataan tersebut, sehingga sangat dimungkinkan ada beberapa jawaban
yang agak menyimpang dari tujuan yang seharusnya.

119
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil temuan penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian,
hipotesis penelitian, hasil analisis data dan pembahasan hasil penelitian, dapat
dikemukakan kesimpulan penelitian ini sebagai berikut:
1. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan
karir pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Semakin
tinggi kepemimpinan maka semakin tinggi pula pengembangan karir pegawai.
2. Kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Semakin tinggi
kepemimpinan maka semakin tinggi pula kinerja pegawai.
3. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap pengembangan
karir pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Semakin
tinggi motivasi kerja maka semakin tinggi pula pengembangan karir pegawai.
4. Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai
pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Semakin tinggi motivasi
kerja maka semakin tinggi pula kinerja pegawai.
5. Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Semakin tinggi
pengembangan karir maka semakin tinggi pula kinerja pegawai.
6. Pengembangan karir dapat memediasi pengaruh kepemimpinan terhadap
kinerja pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Artinya
119
120
pengembangan karir dapat dijadikan sebagai variabel mediasi pengaruh
kepemimpinan terhadap kinerja pegawai.
7. Pengembangan karir dapat memediasi pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja
pegawai pada Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan. Artinya
pengembangan karir dapat dijadikan sebagai variabel mediasi pengaruh
motivasi kerja terhadap kinerja pegawai.
6.2. Saran
Berdasarkan hasil analisis data, pembahasan dan kesimpulan penelitian ini,
saran-saran yang dapat dikemukakan adalah:
1. Bagi pimpinan Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sebaiknya
memiliki kemampuan dalam membimbing pegawainya dan harus mau
menjelaskan kebijakan yang diambilnya kepada bawahannya.
2. Bagi pimpinan Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sebaiknya selalu
memberikan kesempatan yang sama kepada bawahannya dalam
mengembangkan karir dan bersedia untuk memberikan pendelegasian
kewenangan kepada bawahannya sewaktu-waktu jika dibutuhkan.
3. Bagi pimpinan Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sebaiknya selalu
menanamkan minat yang besar kepada bawahannya untuk terus
mengembangkan karir/kemampuannya melalui pendidikan dan pelatihan
kedinasan yang ada.
4. Bagi pimpinan Puskesmas di Kabupaten Konawe Kepulauan sebaiknya terus
menerus mendorong bawahannya untuk memiliki inisiatif dalam
menyelesaikan pekerjaannya dan selalu memberikan kesempatan kepada

121
bawahannya untuk memberikan ide/masukan setiap kali terjadi permasalahan
pekerjaan.
5. Bagi peneliti selanjutnya diharapkan dapat mengembangkan penelitian ini
dengan objek dan sampel yang lebih besar serta disarankan untuk
menggunakan data longitudinal (data gabungan antara cross section dan time
series) sehingga hasil penelitian yang diperoleh dapat diterapkan dalam skala
yang lebih luas.

DAFTAR PUSTAKA
Ade Anugrah Saputra, ,2010, Pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan bagian kepanduan divisi pandu bandar utama pada PT
IPC Pelabuhan Indonesia (Cabang Tanjung Priok).
Andreas Y Sutrisno, Saiful dan Linda Duma, 2017, pengaruh kepemimpinan

demokratis terhadap motivasi kerja pegawai pada Dinas Koperasi UKM
Dan Ekonomi Kreatif. Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Volume 3, No.1.
Anoraga, P. 2009. Psikologi dalam Perusahaan. Jakarta:Rineka Cipta.
Applebaum, H Steven, Heather Ayre and Barbara T Shapiro. 2001. “Career

Management in Information Technology: A Case Study,” Career
Development International 7/3, 142-15.
Badeni. 2013. Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi. Bandung: Alfabeta.
Bianca, Audra, Putri B. Katili, Shanti K. Anggraeni. 2016. Pengaruh Motivasi,

Pengembangan Karir dan Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan
dengan Metode Struktural Equation Modelling, Jurnal Teknik Industri,
Vol1, No 4, pp 334-340.
Bustam, 2018, Pengaruh Motivasi Kerja Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Pegawai Pada Sekretariat Daerah Kabupaten Konawe Kepulauan., Tesis
Program Studi Manajemen Program Magister Sekolah Tinggi Ilmu
Chukwuma, E.M., & Obiefuna, O. 2014. Effect of Motivation on Employee

Productivity : A Study of Manufacturing Companies in Nnewi. Journal of
Managerial Studies and Research 2 (7).
Edy, Sutrisno, 2017. Manajemen Sumberdaya Manusia. Cetakan ke-9. Jakarta:

Kencana
Ervina, 2019, Pengaruh gaya kepemimpinan demokratis terhadap motivasi kerja

karyawan pada Bank Rakyat Indonesia (BRI) Kantor Cabang Sangatta.
Jurnal Ilmiah Manajemen & Akuntansi “IMAGE”,
Ghoniyah, Nunung dan Masurip. 2011. Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui

Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Komitmen, Jurnal Dinamika
Manajemen. Vol. 2 No. 2 Hal. 118-129. Universitas Islam Sultan Agung.
Semarang.
Ghozali, Imam. 2015. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS.
23. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Andi Offset.
Hair, Joseph F., et.al. 2010. Multivariate Data Analysis, 7th Edition. New York:
Prentice Hall International, Inc.
Handoko, T. Hani. 2015. Manajemen, Edisi 2, BPFE, Yogyakarta.
Hardianti, Anti, 2016,Pengaruh Gaya Kepemimpinan Demokratis Terhadap

Kinerja Pegawai Pada Kantor Dinas Pendapatan Daerah Kabupaten Wajo.
Skripsi Fakultas Ilmu Sosial Universitas Negeri Makassar.
Hasdiah, Darsa, Rahmat dan Adnan, 2018, ”pengaruh motivasi dan budaya kerja
terhadap kinerja pegawai di Kantor Sekertariat Daerah Kabupaten
Enrekang. Skripsi Fakultas Ilmu Sosial Universitas Negeri Makassar.
Hasibuan, Malayu S.P.. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi.
Jakarta: Bumi Aksara.
Herlina, 2018, Pengaruh Kepemimpinan Demokrasi Terhadap Motivasi Kerja Dan

Kinerja Aparatur Sipil Negara Pada Sekertariat Dprd Provinsi Sulawesi
Tenggara., Skripsi Program Studi Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu
Herzberg, Frederick, Teck Hang Tan and Amna Waheed. 2013. Herzberg‟s
Motivation-Hygiene Theory and Job Satisfaction in The Malaysian Retail
Sector: The Mediating Effect Of Love Money. Sunway University
Malaysia.
Irmayanti. 2017. Pengaruh kemampuan kerja, kepemimpinan dan motivasi kerja

terhadap kinerja pegawai pada Badan Pemberdayaan Perempuan Dan
Keluarga Berencana Kabupaten Muna. Tesis Program Pascasarjana
Program Studi Ilmu Manajemen. Universitas Halu Oleo.
Lago, Aurelia Yunita Angelina. 2019. Pengaruh kepemimpinan dan beban kerja
terhadap stress kerja dan turnover karyawan pada PT. Bank Rakyat
Indonesia Cabang Kendari Baypass. Skripsi Program Studi Manajemen
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari.
Luthans, Fred, 2006, Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh, PT. Andi: Yogyakarta
Mahsun, Mohamad. 2016. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama.

Yogyakarta: BPFE
Mangkunegara, Anwar Prabu 2015. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Cetakan

kedua belas. Remaja Rosdakarya:Bandung.
................ 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung.
Mangkuprawira, Sjafri dan Hubeis, Aida Vitayala. 2007. Manajemen Mutu

Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor.
Marwansyah. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Alfabeta
..............., 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Alfabeta
Mawartin, 2013, Pengaruh Keterlibatan kerja dan Pemberdayaan Kerja Terhadap

Kinerja Pegawai Pada Dinas Koperasi dan UKM Kabupaten Konawe.,
Tesis Program Pascasarjana Program Studi Manajemen Universitas Halu
Oleo.
Meyer, J.P. & Herscovitch, L. 2001. Commitment in the Workplace. Toward a

General Model. Human Resource Management Review, vol. 11, hal. 299-
326.
Miftah, Thoha, 2017. Kepemimpinan dalam Manajemen.Cetakan ke 18.

PT.RajagrafindoPersada, Jakarta.
Miftahun, N., & Sugiyanto. 2010. Pengaruh Dukungan Sosial dan Kepemimpinan
Transformasional Terhadap Komitmen Organisasi dengan Mediator
Motivasi Kerja. Jurnal Psikologi 37 (1). 94-109. Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada.
Mochammad Subagio, 2015, Pengaruh kemampuan kerja, motivasi kerja dan

sikap disiplin terhadap kinerja pegawai pada PT. Ithica Resources. Jurnal
Manajemen. 1 (1) 24 – 52
Muchdoro, A. M. 1997. Teori dan Perilaku Organisasi. Yogyakarta: UMM-Press.
Munandar, A.S, 2010. Psikologi Industri dan Organisasi. Jakarta: Universitas

Indonesia (UI-Press).
Muslimin. 2019. Pengaruh kepemimpinan demokratis dan motivasi kerja terhadap

kinerja Aparatur Sipil Negara Pada Dinas Perikanan Kabupaten Konawe
Kepulauan. Skripsi Program Studi Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Enam-Enam Kendari.
Narmodo, Hernowo dan M. Farid Wajdi, 2005, Pengaruh Motivasi dan Disiplin
Terhadap Kinerja Pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten
Wonogiri, Jurnal_Daya_Saing
Nitisemito, Alex. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia, Pustaka setia,
Bandung.
Nur, Hamria. 2017. Pengaruh Disiplin Kerja, Hubungan Atasan Bawahan Dan
Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada Kecamatan Wolo
Kabupaten Kolaka. Tesis Program Pascasarjana Program Studi Ilmu
Manajemen. Universitas Halu Oleo Kendari.
Okky Camilla Bianca, 2017, ”pengaruh gaya kepemimpinan demokratis dan

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada CV. Karya Hidup Sentosa
Di Yogyakarta. http://repository.usu.ac.id.
Pamela, A.O., & Oloko, 2015. Effect Of Motivation On Employee Performance Of

Commercial Banks In Kenya : A Case Study Of Kenya Commercial Bank
In Migori County. Journal of Human Resource Studies 5 (2).
Parinussa, Annie F. 2011. Pengaruh Kemampuan Dan Motivasi Kerja Terhadap

Kinerja Pegawai Pada Sekretariat DPRD Kota Jayapura.Jurnal Ekonomi
dan Bisnis.1 (1) : 34 – 62
Peraturan Pemerintah Republik Indonesia, Nomor 30 Tahun 2019 tentang

Penilaian Kinerja Pegawai Negeri Sipil. Jakarta: Seketariat Negara.
Rachmadi, F.,2006,Public Relations dalam Teori dan Praktek, Gramedia Pustaka

Utama, Jakarta.
Riduwan, 2012. Metode & Teknik Menyusun Proposal Penelitian. Bandung:

Alfabeta
Rivai, Veithzal dan Sagala, Jauvani Ella, 2016. Manajemen Sumber Daya
Manusia Untuk Perusahaan Dari Teori ke Parktik, PT. Rajawali Pers,
Jakarta.
Riyadi, Slamet. 2011 Pengaruh Kompensasi Finansial, Gaya Kepemimpinan, dan

Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Manufaktur
di Jawa Timur. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vo113, No. 1.
Robbins, S, P, 2008, Organizational Behavior: Global and Southern African

Perspective. Capetown: Pearson Education South Africa.
.........., 2009, Perilaku Organisasi, Salemba Empat, Jakarta.
Robbins, S. P dan T. A. Judge, 2008, Perilaku Organisasi, Edisi 12, Jilid 1 dan 2,
Terjemahan. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
..........., 2015, Perilaku Organisasi, Edisi 16 Terjemahan. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.
Santoso, Singgih. 2002. SPSS Statistik Multivariat. Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo.
Saraswathi, Y. D. 2011. Preferensi Faktor-Faktor Kinerja Karyawan pada

Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Demak. Skripsi.
Semarang: Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Diponegoro.
Sarwono, Jonathan. 2012. Metode Riset Skripsi Pendekatan Kuantitatif

Menggunakan Prosedur SPSS (Edisi Pertama). Jakarta: PT Elex Media
Komputindo.
Siagian, Sondang P. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi

Aksara.
Sigit, Soehardi. 2003. Esensi Perilaku Organisasi. Penerbit Lukman Offset,

Yogyakarta.
Silalahi, Uber. 2009. Metode Penelitian Sosial. Bandung. PT. Refika Aditama.
Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE

YKPN.
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung:

Alfabeta
............2017. Metode Penelitian Kualitatif: Untuk penelitian yang bersifat:

eksploratif, enterpretif, interaktif, dan konstruktif. Bandung: Alfabeta
Supranto, J. 2016. Statistik Teori dan Aplikasi Edisi Kedelapan. Jakarta: Erlangga
Suryadharma, I Made Adi, I Gede Riana Dan Desak Ketut Sintaasih. 2016.
Pengaruh Kepemimpinan Dan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan
Kinerja Karyawan (Studi Pada Pt. Bpr Sri Artha Lestari Denpasar), E-
Jurnal Ekonomi Dan Bisnis Universitas Udayana 5.2 (2016) : 335-358,
Issn : 2337-3067.
Sutiadi. 2003. Motivasi Karyawan Dan Aktifitas Manajerial Kepemimpinan

Terhadap Kinerja Karyawan. Pasca Sarjana, Universitas Barawijaya,
Malang.
Sutrisno, Edy., 2017. Manajemen Sumberdaya Manusia. Cetakan ke-9. Jakarta:

Kencana.
Suwardi, 2020. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja Terhadap Disiplin
Kerja Dan Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Dinas Tanaman Pangan Dan
Peternakan Kabupaten Konawe Utara. Tesis Program Studi Magister
Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari.
Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2016. Perencanaan dan Pengembangan

SDM.Penerbit: Alfabeta Bandung.
Tjiptono, Fandy dan Gregorius Chandra. 2005, Manajemen Kualitas Jasa,

Yogyakarta. ANDI.
Umam, Khaerul. 2010. Perilaku Organisasi. Bandung: Pustaka Setia.
Umar, Husein. 2000, “Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis”, Jakarta,
Raja Grafindo Persada.
Wan Fauziah, W.Y., & Tan, S.K. 2013. Generation Differences in work
Motivation : From Developing Country Persepctive. Journal of Economy,
Management and sosial Sciences 2 (4), 97-103.
Wibowo. 2013. Perilaku dalam Organisasi.. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Wicaksono, Purnomo. 2010. “Hubungan Pengembangan Karir Dan Pemberian

Insentif Terhadap Loyalitas Kinerja Guru”, Jurnal Pendidikan Ekonomi
IKIP Veteran Semarang, Vol 1 No. 1.
Widodo, S. E. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia,

Yogyakarta: Pusaka Pelajar.
Willson and Heyyel. 1987. Hand Book Of Modern Office Management and
Administration Service. Mc Graw Hill Inc. New Jersey.
Winardi, W, 2000, Teori Motivasi dan Aplikasinya (Cetakan Kedua). Jakarta.PT

Rineka Cipta.
Wirawan. 2013. Kepemimpinan: Teori, Psikologi, Perilaku Organisasi, Aplikasi

dan Penelitian. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Wungu, Jiwo dan Brotoharsojo, Hartanto. 2003. Tingkatkan Kinerja Perusahaan

Anda dengan Merit System. Jakarta : PT RajaGrafindo Persada.
Yukl, Gary. 2014, Leadership in Organizations, Seventh Edition, PT. Indeks,

Jakarta.
Yunus, Hasrianti Anwar. 2019. Pengaruh Hubungan Atasan Bawahan, Disiplin

Kerja Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai Pada
Kejaksaan Negeri Kendari. Skripsi Program Studi Manajemen Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari
Yurizal, Andi, 2017, Pengaruh Motivasi Kerja, Budaya Organisasi Dan

Komitmen Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Pada Sekretariat Daerah
Kabupaten Kolaka., Tesis Program Pascasarjana Program Studi
Manajemen Universitas Halu Oleo.
LAMPIRAN-LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
PENGANTAR
Hal : Permohonan Pengisian Daftar Pertanyaan
Kepada Yth
Bapak/ Ibu………
Dengan hormat,
Mohon maaf sebelumnya karena disela-sela kesibukan Bapak/Ibu kami
memohon kesediaannya untuk mengisi pertanyaan sebagaimana terlampir. Daftar
pertanyaan dimaksud adalah sebagai bahan dalam menyusun tesis sebagai salah
satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada Program Magister
Manajemen Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.
Kami tidak bermaksud menilai benar-salahnya jawaban Bapak/Ibu, dan
jawaban yang diberikan tidak ada kaitan sama sekali dengan masa depan karir
Bapak/Ibu. Oleh karena itu kami mohon jawaban yang sejujurnya sesuai dengan
kondisi Bapak/Ibu rasakan selama ini. Kerahasiaan jawaban yang diberikan kami
jamin sepenuhnya, dan hanya untuk kepentingan ilmiah terbatas.
Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tak ternilai
harganya bagi kami. Atas perhatian dan bantuannya kami ucapkan terima kasih.
Kendari, ………. 2020

Hormat kami
Asnur Jaya
JUDUL PENELITIAN
PEGAWAI PUSKESMAS DI KABUPATEN KONAWE KEPULAUAN
DAFTAR PERTANYAAN
I. IDENTITAS RESPONDEN
Kode responden : …………(hanya di isi enumator)
Umur : ............... Tahun
Masa Kerja :............... Tahun
Jenis kelamin : (1) Pria (2) Wanita
Tingkat Pendidikan :
II. PETUNJUK PENGISIAN
Untuk semua pertanyaan/pernyataan berikut ini, berikan tanda silang (X)
dari satu pilihan jawaban yang paling sesuai menurut Bapak/Ibu. Setiap jawaban
yang bapak/ ibu berikan akan diberi skor. Dengan pemberian skor untuk kategori
jawaban sebagai berikut:
a. Sangat Setuju (SS) diberi poin 5
b. Setuju(S) diberi poin 4
c. Netral (N) diberi poin 3
d. Tidak Setuju (TS) diberi poin 2
e. Sangat Tidak Setuju (STS) diberi poin 1

III. PERNYATAAN
a) Variabel Kepemimpinan (X1)
Alternatif
No Pernyataan Jawaban
SS S N TS STS
1 2 3
Visioner
1 Pimpinan anda memiliki kemampuan dalam
mengarahkan pegawainya.
2 Pimpinan anda selalu mengawasi apa
yang pegawai kerjakan.
Pembimbing
Pimpinan anda memiliki tingkat kemampuan dalam
3
membimbing pegawainya.
Pimpinan anda mau menjelaskan kebijakan yang
4
diambilnya kepada bawahan.
Menyatukan
Pimpinan anda memiliki kemampuan dalam
5
menciptakan keharmonisan antar sesama pegawai.
Pimpinan anda bersedia menyempatkan waktu untuk
6
mendengarkan keluhan bawahan.
Demokratis
Pimpinan anda menghargai potensi yang dimiliki
7
pegawainya.
Pimpinan anda jika bertindak/ mengambil kebijakan
8
berkonsultasi dengan bawahan.
Komunikatif
Pimpinan anda memiliki kemampuan berkomunikasi
9
yang baik dengan pegawainya.
Pimpinan anda suka melakukan hal-hal
10 sederhana yang membuatnya tampil menyenangkan di
depan bawahan.
b) Variabel Motivasi (X2)
Alternatif
SS S N TS STS
1 2 3
Kebutuhan Prestasi
1 Pimpinan memotivasi anda untuk melakukan
pelayanan bermutu
2 Anda memiliki keinginan untuk menunjukkan kinerja
sebagai peningkatan pelayanan kepada masyarakat
Kebutuhan Afiliasi
Motivasi dari rekan kerja mampu meningkatkan
3
kinerja anda
Hubungan harmonis antara sesama pegawai mampu
4
memotivasi anda untuk meningkatkan pelayanan
Kebutuhan Kekuasaan
Pimpinan memberikan kesempatan kepada setiap
5
pegawai dalam mengembangkan karir
Anda bersedia untuk menerima pendelegasian
6
kewenangan dari pimpinan
c) Variabel Pengembangan Karir (Y1)

Alternatif
SS S N TS STS
1 2 3
Keadilan Dalam Karir
1 Anda merasa organisasi telah adil memberikan
kesempatan yang sama pada semua pegawai untuk
naik jabatan atau golongan
2 Anda merasa promosi yang diberikan organisasi
didasarkan pada pertimbangan yang objektif dan
rasional
Perhatian Dengan Penyelia
Anda memiliki hubungan yang baik dengan atasan
3 atau teman kerja untuk mendukung pengembangan
karir anda
Atasan anda peduli dan terlibat dalam perencanaan dan
4
pengembangan karir anda
Kesadaran Tentang Kesempatan
Organisasi menyediakan data mengenai peta
5 penggantian tempat (penggantian posisi dalam
pekerjaan) bagi pegawai
Organisasi menyediakan informasi dan data yang
6 lengkap mengenai syarat untuk menempati suatu
jabatan tertentu kepada setiap pegawai
Minat Kerja
Anda memiliki minat yang besar untuk terus
7
mengembangkan karir di organisasi
Program pengembangaan karir (misal: pendidikan dan
8 pelatihan) yang diberikan organisasi membuat anda
ingin terus mengembangkan karir anda.
Kepuasan Karir
Anda sudah merasa puas dengan posisi atau jabatan
9
yang anda miliki saat ini
Jabatan yang anda duduki sudah sesuai dengan
10
keinginan anda.
d) Variabel Kinerja Pegawai (Y2)

Alternatif
SS S N TS STS
1 2 3
Kualitas
1 Anda mempunyai ketelitian dalam bekerja sehingga
tingkat kesalahan rendah.
2 Anda merasa hasil dari pekerjaan yang dilakukan
pegawai dengan mutu terbaik.
Kuantitas
Anda merasa jumlah pekerjaan rutin yang diselesaikan
3 berdasarkan target kerja yang telah ditetapkan oleh
pimpinan
Anda merasa jumlah pekerjaan tambahan yang
4 diselesaikan berdasarkan target kerja yang telah
ditetapkan oleh pimpinan
Waktu
Anda selalu selalu menyelesaikan pekerjaan tepat
5
waktu
Anda selalu menegakkan disiplin waktu kerja yang
6
ditetapkan oleh organisasi
Biaya
Anda selalu mengutamakan pekerjaan dibandingkan
7 dengan biaya yang dikeluarkan dalam melaksanakan
pekerjaan
Anda berusaha menggunakan segala sumber daya
8 keuangan yang ada di dalam organisasi guna
membantu penyelesaian tugas pekerjaan
Orientasi Pelayanan
Anda memiliki sikap yang baik dalam memberikan
9
pelayanan
Anda memiliki pengetahuan tentang cara memberikan
10
pelayanan
Komitmen
Anda memiliki komitmen kerja yang tinggi dalam
11
bekerja
Anda memiliki keinginan untuk berkomitmen kepada
12
organisasi tempat anda bekerja
Inisiatif Kerja
Anda memiliki inisiatif dalam menyelesaikan
13
permasalahan pekerjaan
Anda merasa pimpinan memberikan kesempatan untuk
14
memberikan ide setiap kali terjadi masalah
Kerjasama
Anda memiliki sikap kerjasama yang baik dalam
15
melakukan pekerjaan
Anda memiliki pengetahuan tentang cara bekerjasama
16
dengan rekan kerja
Lampiran 2. Hasil Rekapitulasi Data
Variabel Kepemimpinan
Resp X1
X1.1.1 X1.1.2 X1.2.1 X1.2.2 X1.3.1 X1.3.2 X1.4.1 X1.4.2 X1.5.1 X1.5.2
1 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 44
2 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 47
3 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 47
4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 46
5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 48
6 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 43
7 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 46
8 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 43
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
10 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 46
11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
12 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 47
13 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 46
14 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 47
15 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 48
16 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
17 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 48
18 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 48
19 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 48
20 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 44
21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
22 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 49
23 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49
24 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 45
25 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 43
26 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 48
27 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 46
28 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 49
29 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 45
30 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 44
31 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 47
32 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 46
33 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 46
34 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 47
35 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 44
36 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 46
37 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 44
38 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 47
39 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 47
40 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 45
41 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 46
42 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
43 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
44 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 45
45 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 44
46 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
47 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 46
48 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 45
49 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 44
50 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 46
51 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 44
52 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
Variabel Kepemimpinan
Resp X1
X1.1.1 X1.1.2 X1.2.1 X1.2.2 X1.3.1 X1.3.2 X1.4.1 X1.4.2 X1.5.1 X1.5.2
53 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
54 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 45
55 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 44
56 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 46
57 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 47
58 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 45
59 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 46
60 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 44
61 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 44
62 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 45
63 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 45
64 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 47
65 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 42
66 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 48
67 5 4 4 5 4 5 5 5 4 5 46
68 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 44
69 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 46
70 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 45
71 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 45
72 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 44
73 4 5 4 3 5 5 5 5 4 4 44
74 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 27
75 2 2 2 1 2 3 2 3 2 2 21
76 1 3 1 2 1 2 1 2 1 1 15
77 2 2 4 3 2 1 2 1 2 2 21
78 3 1 3 2 3 2 3 2 3 3 25
79 3 2 2 1 2 3 2 3 2 2 22
80 2 3 1 2 1 2 1 2 1 1 16
81 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 23
82 1 3 3 2 1 1 1 2 1 1 16
83 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 18
84 3 1 1 2 3 3 3 2 3 3 24
85 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 23
86 2 3 3 2 1 1 1 2 1 1 17
87 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 17
88 3 1 1 2 3 3 3 2 3 3 24
89 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 23
90 3 3 3 2 1 1 1 2 1 1 18
91 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 17
92 2 1 1 2 3 3 3 2 3 3 23
93 3 2 2 3 2 2 2 3 2 2 23
94 2 3 3 2 1 1 1 2 1 1 17
95 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 18
Rerata 4,03 4,02 4,05 3,91 3,96 4,08 4,04 4,04 3,91 4,05 40,09
Variabel Motivasi Kerja
Resp X2
X2.1.1 X2.1.2 X2.2.1 X2.2.2 X2.3.1 X2.3.2
1 5 5 5 4 5 5 29
2 5 5 5 5 5 5 30
3 4 4 4 5 5 5 27
4 5 5 5 4 5 5 29
5 5 5 5 4 5 5 29
6 4 4 4 4 5 5 26
7 5 4 4 5 5 4 27
8 4 4 4 4 5 4 25
9 5 5 5 5 5 5 30
10 5 5 5 4 5 5 29
11 5 5 5 5 5 4 29
12 4 4 4 5 4 5 26
13 5 5 5 5 5 5 30
14 5 5 5 5 5 5 30
15 4 5 4 4 5 5 27
16 5 5 5 5 4 4 28
17 5 5 5 5 5 5 30
18 4 4 4 4 5 4 25
19 5 4 5 5 5 4 28
20 4 5 4 4 5 4 26
21 5 5 5 5 5 4 29
22 5 5 5 5 4 4 28
23 4 5 4 5 5 5 28
24 4 5 4 4 5 5 27
25 4 4 4 4 4 5 25
26 4 5 4 5 5 5 28
27 5 4 5 5 5 4 28
28 5 5 5 5 5 5 30
29 5 4 5 5 5 4 28
30 4 5 5 5 4 5 28
31 5 4 5 5 5 5 29
32 4 5 4 5 5 5 28
33 5 5 5 5 5 4 29
34 5 4 4 4 4 5 26
35 4 5 5 4 5 5 28
36 4 4 4 4 5 5 26
37 4 5 4 5 4 5 27
38 5 4 5 5 5 4 28
39 5 5 5 5 5 5 30
40 5 4 5 5 5 4 28
41 4 5 5 5 4 5 28
42 5 4 5 5 5 5 29
43 4 5 4 5 5 5 28
44 5 5 5 5 5 4 29
45 5 4 4 4 4 5 26
46 4 5 5 4 4 5 27
47 4 4 4 4 4 5 25
48 4 5 4 5 4 5 27
49 5 4 5 5 5 4 28
50 5 5 5 5 4 5 29
51 5 4 5 5 5 4 28
52 4 5 5 5 4 5 28
Variabel Motivasi Kerja
Resp X2
X2.1.1 X2.1.2 X2.2.1 X2.2.2 X2.3.1 X2.3.2
53 5 4 5 5 5 5 29
54 4 5 4 5 5 5 28
55 5 5 5 5 5 4 29
56 5 4 4 4 4 5 26
57 4 5 5 4 4 5 27
58 4 4 4 4 4 5 25
59 4 5 4 5 4 5 27
60 5 4 5 5 5 4 28
61 5 5 5 5 4 5 29
62 4 5 5 5 4 5 28
63 5 4 5 5 4 5 28
64 4 5 4 5 4 5 27
65 5 5 5 5 5 4 29
66 5 4 4 4 4 5 26
67 4 5 5 4 4 5 27
68 5 4 5 5 5 4 28
69 5 5 5 5 4 5 29
70 5 4 5 5 5 4 28
71 3 3 3 3 3 3 18
72 2 2 2 2 2 2 12
73 1 1 1 1 1 1 6
74 2 2 2 1 2 2 11
75 2 3 3 2 3 3 16
76 3 2 2 3 2 2 14
77 3 3 3 3 3 3 18
78 2 2 2 2 2 2 12
79 1 1 1 1 1 1 6
80 2 2 2 1 2 2 11
81 2 3 3 2 3 3 16
82 3 2 2 3 2 2 14
83 2 1 1 2 1 1 8
84 1 2 2 1 2 2 10
85 3 3 3 2 3 3 17
86 2 2 2 3 2 2 13
87 2 1 1 3 1 1 9
88 1 2 2 2 2 2 11
89 2 3 3 1 3 3 15
90 1 2 2 2 2 2 11
91 2 1 1 1 1 1 7
92 2 2 2 2 2 2 12
93 3 3 3 3 3 3 18
94 2 2 2 2 2 2 12
95 1 1 1 1 1 1 6
Rerata 3,91 3,93 3,95 3,97 3,96 3,99 23,69
Variabel Pengembangan Karir
Resp Y1
Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.4.1 Y1.4.2 Y1.5.1 Y1.5.2
1 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 48
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 50
3 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 43
4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49
5 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 44
6 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41
7 5 4 4 4 3 3 5 5 3 5 41
8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 41
9 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 48
10 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 45
11 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 48
12 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 43
13 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
14 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 44
15 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 46
16 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 44
17 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49
18 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 47
19 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 46
20 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 45
21 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 48
22 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49
23 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 44
24 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 47
25 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 45
26 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 49
27 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 43
28 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 45
29 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 44
30 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 46
31 5 4 4 4 4 5 5 5 3 5 44
32 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 46
33 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 47
34 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 47
35 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 49
36 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 45
37 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 48
38 4 5 4 5 5 5 4 5 4 4 45
39 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 42
40 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 46
41 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 43
42 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
43 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 47
44 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 47
45 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 44
46 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
47 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 45
48 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 46
49 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 44
50 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 48
51 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 46
52 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
Variabel Pengembangan Karir
Resp Y1
Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.3.1 Y1.3.2 Y1.4.1 Y1.4.2 Y1.5.1 Y1.5.2
53 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 47
54 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 47
55 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 44
56 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 47
57 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 45
58 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 46
59 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 44
60 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 48
61 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 46
62 5 4 5 4 5 5 5 4 4 5 46
63 4 5 4 5 5 4 5 4 4 5 45
64 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 47
65 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 49
66 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 45
67 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 49
68 5 4 4 4 5 4 5 4 4 5 44
69 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 43
70 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 49
71 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 46
72 5 4 5 4 5 5 3 4 5 5 45
73 4 3 4 5 5 4 2 3 4 4 38
74 3 2 3 4 4 3 1 2 3 3 28
75 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
76 1 2 1 2 2 1 3 2 1 1 16
77 2 3 2 1 1 2 2 3 2 2 20
78 3 2 3 2 2 3 1 2 3 3 24
79 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
80 5 4 5 4 5 5 3 2 4 5 42
81 4 3 4 5 5 4 2 3 4 4 38
82 3 2 3 4 4 3 3 2 3 3 30
83 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
84 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 14
85 2 3 2 1 1 2 2 3 2 2 20
86 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 26
87 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
88 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 14
89 2 3 2 1 1 2 2 3 2 2 20
90 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 26
91 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
92 1 2 1 2 2 1 1 2 1 1 14
93 2 3 2 1 1 2 2 3 2 2 20
94 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 26
95 2 1 2 3 3 2 2 1 2 2 20
Rerata 4,04 3,89 3,97 4,06 4,25 4,05 4,07 4,00 3,91 4,18 40,43
Variabel Kinerja Pegawai
Resp Y2
Y2.1.1 Y2.1.2 Y2.2.1 Y2.2.2 Y2.3.1 Y2.3.2 Y2.4.1 Y2.4.2 Y2.5.1 Y2.5.2 Y2.6.1 Y2.6.2 Y2.7.1 Y2.7.2 Y2.8.1 Y2.8.2
1 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 77
2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 79
3 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 71
4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 75
5 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 74
6 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 71
7 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 77
8 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 4 69
9 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 76
10 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 71
11 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 78
12 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 72
13 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 79
14 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 77
15 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 75
16 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 75
17 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 79
18 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 77
19 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 76
20 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 71
21 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 74
22 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 77
23 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 74
24 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 73
25 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 77
26 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 77
27 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 70
28 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 72
29 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 74
30 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 78
31 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 78
32 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 70
33 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 76
34 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 73
35 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 72
36 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 75
37 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 70
38 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 74
39 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 72
40 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 76
41 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 74
42 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 78
43 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 79
44 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 73
45 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 75
46 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 77
47 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 78
48 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 72
49 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 75
50 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 73
51 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 71
52 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 78
53 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 79
54 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 73
55 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 75
56 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 77
57 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 78
58 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 72
Variabel Kinerja Pegawai
Resp Y2
Y2.1.1 Y2.1.2 Y2.2.1 Y2.2.2 Y2.3.1 Y2.3.2 Y2.4.1 Y2.4.2 Y2.5.1 Y2.5.2 Y2.6.1 Y2.6.2 Y2.7.1 Y2.7.2 Y2.8.1 Y2.8.2
59 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 75
60 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 73
61 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 71
62 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 75
63 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 69
64 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 76
65 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 70
66 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 77
67 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 74
68 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 74
69 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 73
70 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 74
71 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 74
72 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 68
73 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 4 5 5 57
74 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 38
75 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 26
76 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 27
77 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 2 1 5 48
78 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 38
79 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 26
80 3 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 27
81 2 3 2 3 3 3 3 1 3 3 2 2 2 2 3 1 38
82 3 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 3 1 1 2 2 37
83 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 24
84 1 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 3 2 2 28
85 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 37
86 3 2 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 1 2 2 35
87 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 25
88 1 2 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 3 3 2 2 29
89 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 39
90 3 2 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 1 2 2 35
91 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 25
92 1 2 2 1 2 1 3 1 2 1 2 1 3 3 2 2 29
93 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 3 39
94 3 2 2 3 2 3 1 3 2 3 2 3 1 1 2 2 35
95 2 1 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 25
Rerata 4,11 4,04 4,07 4,01 3,88 3,98 4,00 4,06 3,98 3,99 4,11 4,08 4,01 4,03 4,01 4,14 64,51
Lampiran 3. Uji Linearitas Data
1. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Pengembangan Karir

Model Summary and Parameter Estimates
Dependent Variable: Y1
Equation Model Summary Parameter Estimates
R Square F df1 df2 Sig. Constant b1 b2 b3
Linear ,803 392,371 1 93 ,000 8,849 ,859
Logarithmic ,780 340,168 1 93 ,000 -97,308 39,078
Inverse ,731 260,311 1 93 ,000 90,952 -1593,541
Quadratic ,807 198,919 2 92 ,000 24,662 ,102 ,008
Cubic ,810 202,058 2 92 ,000 22,658 ,000 ,016 -8,770
Compound ,774 328,014 1 93 ,000 18,590 1,019
Power ,756 298,153 1 93 ,000 1,814 ,855
S ,715 240,916 1 93 ,000 4,718 -35,026
Growth ,774 328,014 1 93 ,000 2,923 ,019
Exponential ,774 328,014 1 93 ,000 18,590 ,019
Logistic ,774 328,014 1 93 ,000 ,054 ,981
The independent variable is X1.
2. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai

R Square F df df2 Sig. Constant b1 b2 b3
1
Linear ,931 1292,405 1 93 ,000 -,597 ,607
Logarithmic ,912 999,769 1 93 ,000 -76,147 27,745
Inverse ,869 638,752 1 93 ,000 57,698 -1141,074
Quadratic ,933 662,011 2 92 ,000 7,284 ,230 ,004
Cubic ,934 671,913 2 92 ,000 9,863 ,000 ,010 -4,796
Compound ,903 890,324 1 93 ,000 8,782 1,023
Power ,893 800,170 1 93 ,000 ,535 1,025
S ,859 584,930 1 93 ,000 4,324 -42,363
Growth ,903 890,324 1 93 ,000 2,173 ,022
Exponential ,903 890,324 1 93 ,000 8,782 ,022
Logistic ,903 890,324 1 93 ,000 ,114 ,978
3. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Pengembangan Karir
Linear ,690 213,413 1 93 ,000 17,299 ,923
Logarithmic ,633 165,508 1 93 ,000 -51,273 29,667
Inverse ,517 102,861 1 93 ,000 79,943 -741,463
Quadratic ,704 113,098 2 92 ,000 34,048 -,175 ,014
Cubic ,713 77,868 3 91 ,000 58,422 -2,796 ,096 -,001
Compound ,654 181,809 1 93 ,000 22,508 1,020
Power ,601 144,842 1 93 ,000 5,094 ,642
S ,490 92,369 1 93 ,000 4,469 -16,039
Growth ,654 181,809 1 93 ,000 3,114 ,020
Exponential ,654 181,809 1 93 ,000 22,508 ,020
Logistic ,654 181,809 1 93 ,000 ,044 ,980
4. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai

Linear ,863 605,866 1 93 ,000 4,155 ,678
Logarithmic ,816 426,033 1 93 ,000 -47,443 22,114
Inverse ,690 213,596 1 93 ,000 50,604 -562,114
Quadratic ,865 303,961 2 92 ,000 7,840 ,436 ,003
Cubic ,883 236,296 3 91 ,000 30,720 -2,024 ,080 -,001
Compound ,841 508,906 1 93 ,000 10,428 1,025
Power ,812 414,606 1 93 ,000 1,507 ,824
S ,706 230,068 1 93 ,000 4,070 -21,231
Growth ,841 508,906 1 93 ,000 2,344 ,025
Exponential ,841 508,906 1 93 ,000 10,428 ,025
Logistic ,841 508,906 1 93 ,000 ,096 ,975
5. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Pegawai
Linear ,824 448,268 1 93 ,000 -,069 ,596
Logarithmic ,801 385,230 1 93 ,000 -71,042 26,435
Inverse ,730 259,876 1 93 ,000 54,970 -1002,654
Quadratic ,824 221,847 2 92 ,000 -,750 ,629 ,000
Cubic ,850 177,175 3 91 ,000 47,206 -2,895 ,077 -,001
Compound ,822 444,253 1 93 ,000 8,779 1,022
Power ,810 408,926 1 93 ,000 ,605 ,993
S ,749 286,808 1 93 ,000 4,236 -37,931
Growth ,822 444,253 1 93 ,000 2,172 ,022
Exponential ,822 444,253 1 93 ,000 8,779 ,022
Logistic ,822 444,253 1 93 ,000 ,114 ,978
The independent variable is Y1.
Lampiran 4. Hasil Analisis PLS
SmartPLS Report
Inner Weight (Structural Model)
Outer Weights (Measurement Model)

Outer Loadings (Measurement Model)
Latent Variable Correlations
R Square
Composite Reliability
AVE
Cross Loadings
Bootstrapping
Result For Inner Weights
Standard
Original Sample Standard Error T Statistics
Deviation
Sample (O) Mean (M) (STERR) (|O/STERR|)
(STDEV)
X1 -> Y1 0,577024 0,564235 0,130465 0,130465 4,422845
X1 -> Y2 0,570115 0,564196 0,054547 0,054547 10,451730
X2 -> Y1 0,307716 0,321617 0,112429 0,112429 2,736978
X2 -> Y2 0,208338 0,202913 0,058362 0,058362 3,569786
Y1 -> Y2 0,247245 0,258161 0,052774 0,052774 4,684948

Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja melalui Pengembangan Karir Puskesmas Konawe

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja melalui Pengembangan Karir Puskesmas Konawe

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA

TERHADAP KINERJA MELALUI PENGEMBANGAN KARIR

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM MAGISTER (S-2)

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam-Enam Kendari

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM MAGISTER (S-2)

Asnur Jaya (1966MM01010). Pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh

Kata Kunci: Kepemimpinan, Motivasi Kerja, Pengembangan Karir dan Kinerja

Asnur Jaya (1966MM01010). The influence of leadership and work motivation

Keywords: Leadership, Work Motivation, Career Development and Employee

menyelesaikan penulisan dan penyususan tesis ini dengan judul ” Pengaruh

kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja melalui pengembangan karir

pegawai Puskesmas Di Kabupaten Konawe Kepulauan” sebagai salah satu syarat

Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.

Penulis dengan segala kerendahan hati menyadari bahwa proses kegiatan,

kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan studi.

Ucapan terima kasih serta penghargaan yang setinggi-tingginya, kepada

banyak memberikan arahan dan bimbingan kepada penulis.

Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-

Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.

Ekonomi Enam Enam Kendari.

Sumber Daya Manusia dan Kemahasiswaan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

Enam Enam Kendari.

Keuangan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.

9. Bapak Muhammad Nuzul Qadri, S.Si., M.M., selaku Kepala Bagian

Akademik Kemahasiswaan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam

Tinggi Ilmu Ekonomi Enam Enam Kendari.

Penelitian, Pengabdian Masyarakat (P3MK) Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

Enam Enam Kendari.

Ekonomi Enam Enam Kendari, yang telah banyak memberikan dukungan,

bantuan serta arahan-arahan selama penulis mengikuti perkuliahan.

dan penulisan tesis ini.

Program Studi Manajemen Program Magister angkatan 2019 yang telah

memberi dukungan moril sehingga berbagai kesulitan yang dihadapi selama

penulisan tesis ini.

sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak. Amin.

Kendari, Mei 2021

4.1. Populasi Penelitian .................................................................................. 58

4.2. Sampel Penelitian .................................................................................... 60

4.3. Option Skala Likert ................................................................................. 63

5.1. Distribusi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ................................. 76

5.2. Distribusi Responden Berdasarkan Umur ............................................... 77

5.3. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ......................... 78

5.4. Distribusi Responden Berdasarkan Masa Kerja ...................................... 78

5.5. Kriteria Deskriptif Variabel Penelitian ................................................... 80

5.6. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan ....... 81

5.7. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Motivasi Kerja ....... 82

5.8. Distribusi Jawaban Terhadap Variabel Pengembangan Karir ................ 84

5.9. Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kinerja Pegawai ..... 86

5.11. Hasil Perhitungan Cross Loading ........................................................... 91

5.12. Hasil Pengujian Reliabilitas Model Pengukuran Instrumen ................... 93

5.13. Hasil Pengujian Goodness Of Fit ............................................................ 94

5.14. Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis ................................................ 96

2.1. Kerangka Pikir Penelitian ......................................................................... 53

3.1. Kerangka Konsep Penelitian ..................................................................... 56

5.1. Diagram Koefisien Jalur dan Pengujian Hipotesis .................................. 96

Lampiran 1 : Kuesoner Penelitian

Lampiran 2 : Hasil Rekapitulasi Data

Lampiran 3 : Uji Linearitas Data

Lampiran 4 : Hasil Analisis PLS

Lampiran 5 : Izin Penelitian Balitbangda Provinsi Sulawesi Tenggara

1.1. Latar Belakang