Chapter 10 Project - Indo

Machine Translated by Google
halaman 354
BAB SEPULUH
10
Menjadi Proyek yang Efektif

Pengelola
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya dapat:
10-1 Pahami perbedaan antara mengelola dan memimpin proyek.
10-2 Memahami kebutuhan untuk melibatkan pemangku kepentingan proyek.
10-3 Identifikasi dan terapkan “mata uang pengaruh” yang berbeda untuk membangun hubungan positif dengan
orang lain.
10-4 Buat peta pemangku kepentingan dan kembangkan strategi untuk mengelola
dependensi proyek.
10-5 Pahami kebutuhan akan gaya manajemen yang sangat interaktif pada proyek.
10-6 Lebih efektif mengelola ekspektasi proyek.
10-7 Mengembangkan strategi untuk mengelola hubungan ke atas.
10-8 Memahami pentingnya membangun kepercayaan dan bertindak dengan cara yang etis saat
mengerjakan sebuah proyek.
10-9 Identifikasi kualitas manajer proyek yang efektif.
GARIS BESAR
10.1 Mengelola versus Memimpin Proyek
10.2 Melibatkan Pemangku Kepentingan Proyek
10.3 Pengaruh sebagai Pertukaran
10.4 Membangun Jejaring Sosial
10.5 Etika dan Manajemen Proyek
10.6 Membangun Kepercayaan: Kunci untuk Menjalankan Pengaruh
10.7 Kualitas Manajer Proyek yang Efektif
Ringkasan
halaman 355
Saya tidak sabar untuk menjadi manajer proyek saya sendiri dan
menjalankan proyek dengan cara yang menurut saya harus dilakukan.
Wah, apakah saya harus banyak belajar!
—Manajer proyek pertama kali

Bab ini didasarkan pada premis bahwa salah satu kunci untuk menjadi manajer proyek
yang efektif adalah membangun hubungan kerja sama di antara berbagai kelompok orang
untuk menyelesaikan proyek. Keberhasilan proyek tidak hanya bergantung pada kinerja
tim proyek. Keberhasilan atau kegagalan seringkali tergantung pada kontribusi manajemen
puncak, manajer fungsional, pelanggan, pemasok, kontraktor, dan lain-lain.
Bab ini dimulai dengan diskusi singkat tentang perbedaan antara mengelola dan
memimpin proyek. Pentingnya melibatkan pemangku kepentingan proyek kemudian
diperkenalkan. Manajer membutuhkan basis pengaruh yang luas agar efektif dalam bidang
ini. Berbagai sumber pengaruh dibahas dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana
manajer proyek membangun modal sosial. Gaya manajemen ini memerlukan interaksi
yang konstan dengan berbagai kelompok orang yang bergantung pada manajer proyek.
Perhatian khusus ditujukan untuk mengelola hubungan kritis dengan manajemen puncak
dan pentingnya memimpin dengan memberi contoh. Pentingnya mendapatkan kerja sama
dengan cara yang membangun dan mempertahankan kepercayaan orang lain ditekankan. halaman 356
Bab ini diakhiri dengan mengidentifikasi atribut pribadi yang terkait dengan menjadi manajer
proyek yang efektif. Bab-bab berikutnya akan memperluas ide-ide ini dalam diskusi tentang
mengelola tim proyek dan bekerja dengan orang-orang di luar organisasi. Perlu dicatat
bahwa materi yang disajikan dalam bab ini adalah dari sudut pandang seorang manajer
proyek yang ditugaskan untuk proyek tradisional yang digerakkan oleh rencana, meskipun
banyak dari ide-ide akan berlaku untuk proyek-proyek tangkas terkemuka tersebut. Aplikasi
akan dibahas dalam Bab 15.
10.1 Mengelola versus Memimpin Proyek
LO 10-1
Pahami perbedaan antara mengelola dan memimpin proyek.
Di dunia yang sempurna, manajer proyek hanya akan mengimplementasikan rencana

proyek dan proyek akan selesai. Manajer proyek akan bekerja dengan orang lain untuk
merumuskan jadwal, mengatur tim proyek, melacak kemajuan, dan mengumumkan apa
yang perlu dilakukan selanjutnya, dan kemudian semua orang akan ikut serta. Tentu saja,
tidak ada yang hidup di dunia yang sempurna, dan jarang semuanya berjalan sesuai
rencana. Peserta proyek menjadi mudah tersinggung; mereka gagal untuk bergaul dengan masing-masing
lainnya; departemen lain tidak dapat memenuhi komitmen mereka; gangguan teknis muncul; pekerjaan
membutuhkan waktu lebih lama dari yang diharapkan. Tugas manajer proyek adalah mengembalikan
proyek ke jalurnya. Seorang manajer memperlancar kegiatan tertentu; mencari cara untuk memecahkan
masalah teknis; berfungsi sebagai pembawa damai ketika ketegangan meningkat; dan membuat
pertukaran yang sesuai antara waktu, biaya, dan ruang lingkup proyek.
Namun, manajer proyek sering melakukan lebih dari sekadar memadamkan api dan menjaga
proyek tetap pada jalurnya. Mereka juga berinovasi dan beradaptasi dengan keadaan yang selalu berubah.
Mereka kadang-kadang harus menyimpang dari apa yang direncanakan dan memperkenalkan perubahan
signifikan dalam ruang lingkup dan jadwal proyek untuk menanggapi ancaman atau peluang yang tidak
terduga. Misalnya, kebutuhan pelanggan dapat berubah, membutuhkan perubahan desain yang signifikan
di tengah-tengah proyek. Pesaing dapat merilis produk baru yang mendikte tenggat waktu proyek yang
macet. Hubungan kerja di antara peserta proyek dapat rusak, membutuhkan perumusan ulang tim
proyek. Pada akhirnya, apa yang direncanakan atau diharapkan di awal mungkin sangat berbeda dari
apa yang dicapai pada akhir proyek.
Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengintegrasikan sumber daya yang ditugaskan untuk
menyelesaikan proyek sesuai dengan rencana. Pada saat yang sama mereka perlu memulai perubahan
dalam rencana dan jadwal karena masalah yang terus-menerus membuat rencana tidak dapat dijalankan.
Dengan kata lain, manajer ingin menjaga proyek tetap berjalan sambil membuat penyesuaian yang
diperlukan di sepanjang jalan. Menurut Kotter (1990) kedua aktivitas yang berbeda ini mewakili
perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan.
Manajemen adalah tentang mengatasi kompleksitas, sedangkan kepemimpinan adalah tentang
mengatasi perubahan.
Manajemen yang baik membawa ketertiban dan stabilitas dengan merumuskan rencana dan tujuan,
merancang struktur dan prosedur, memantau hasil terhadap rencana, dan mengambil tindakan korektif
bila diperlukan. Kepemimpinan melibatkan mengenali dan mengartikulasikan kebutuhan untuk secara
signifikan mengubah arah dan operasi proyek, menyelaraskan orang ke arah baru, dan memotivasi
mereka untuk bekerja sama untuk mengatasi rintangan yang dihasilkan oleh perubahan dan untuk
mewujudkan tujuan baru.
Kepemimpinan yang kuat, meskipun biasanya diinginkan, tidak selalu diperlukan untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses. Proyek yang terdefinisi dengan baik yang tidak mengalami
kejutan berarti membutuhkan sedikit kepemimpinan, seperti yang mungkin terjadi dalam membangun
gedung apartemen konvensional di mana manajer proyek hanya mengatur rencana proyek. Sebaliknya,
semakin tinggi tingkat ketidakpastian yang dihadapi pada suatu proyek—baik dalam hal perubahan
ruang lingkup proyek, kebuntuan teknologi, atau gangguan koordinasi antarmanusia—semakin banyak
kepemimpinan yang diperlukan. Misalnya, kepemimpinan yang kuat akan halaman 357
dibutuhkan untuk proyek pengembangan perangkat lunak di mana parameternya selalu berubah
untuk memenuhi perkembangan di industri.
Dibutuhkan orang khusus untuk melakukan kedua peran dengan baik. Beberapa individu
adalah visioner hebat yang pandai membuat orang bersemangat tentang perubahan. Namun,
terlalu sering, orang-orang ini tidak memiliki disiplin atau kesabaran untuk menangani pekerjaan
sehari-hari yang melelahkan. Demikian juga, ada individu yang sangat terorganisir dan metodis
tetapi tidak memiliki kemampuan untuk menginspirasi orang lain.
Pemimpin yang kuat dapat mengimbangi kelemahan manajerial mereka dengan memiliki
asisten tepercaya yang mengawasi dan mengelola detail proyek. Sebaliknya, seorang pemimpin
yang lemah dapat melengkapi kekuatannya dengan memiliki asisten yang pandai merasakan
kebutuhan untuk berubah dan mengumpulkan peserta proyek. Namun, salah satu hal yang
membuat manajer proyek yang baik sangat berharga bagi suatu organisasi adalah mereka memiliki
kemampuan untuk mengelola dan memimpin proyek. Dalam melakukannya, mereka menyadari
kebutuhan untuk menciptakan jaringan sosial yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang
perlu dilakukan dan mendapatkan kerja sama yang diperlukan untuk mencapainya.
10.2 Melibatkan Pemangku Kepentingan Proyek
LO 10-2
Memahami kebutuhan untuk melibatkan pemangku kepentingan proyek.
Manajer proyek pertama kali sangat ingin menerapkan ide mereka sendiri dan mengelola orang-
orang mereka untuk berhasil menyelesaikan proyek mereka. Apa yang segera mereka temukan
adalah bahwa keberhasilan proyek bergantung pada kerja sama berbagai individu, banyak dari
mereka tidak melapor langsung kepada mereka. Misalnya, selama proyek integrasi sistem,
seorang manajer proyek terkejut dengan berapa banyak waktu yang dia habiskan untuk
bernegosiasi dan bekerja dengan vendor, konsultan, spesialis teknis, dan manajer fungsional
lainnya:
Alih-alih bekerja dengan orang-orang saya untuk menyelesaikan proyek, saya mendapati diri saya terus-menerus ditarik dan
ditarik oleh tuntutan berbagai kelompok orang yang tidak terlibat langsung dalam proyek tetapi memiliki kepentingan dalam
hasilnya.
Terlalu sering ketika manajer proyek baru menemukan waktu untuk bekerja secara langsung pada
proyek, mereka mengadopsi pendekatan langsung untuk mengelola proyek. Mereka memilih gaya
ini bukan karena mereka adalah egomaniak yang haus kekuasaan, tetapi karena mereka ingin
mencapai hasil. Mereka menjadi cepat frustrasi dengan betapa lambatnya hal-hal
beroperasi, jumlah orang yang harus dibawa, dan sulitnya menjalin kerjasama. Sayangnya, saat
rasa frustrasi ini meningkat, godaan alaminya adalah memberikan lebih banyak tekanan dan
lebih banyak terlibat dalam proyek. Manajer proyek ini dengan cepat mendapatkan reputasi
"pengelolaan mikro" dan mulai melupakan peran nyata yang mereka mainkan dalam memandu
proyek.
Beberapa manajer baru tidak pernah keluar dari lingkaran setan ini. Yang lain segera
menyadari bahwa otoritas tidak sama dengan pengaruh dan bahwa menjadi manajer proyek
yang efektif melibatkan pengelolaan serangkaian pemangku kepentingan yang jauh lebih
kompleks daripada yang mereka perkirakan. Mereka menghadapi jaringan hubungan yang
membutuhkan spektrum pengaruh yang jauh lebih luas daripada yang mereka rasa perlu atau bahkan mungkin.
Misalnya, proyek yang signifikan, apakah itu melibatkan renovasi jembatan, pembuatan
produk baru, atau pemasangan sistem informasi baru, kemungkinan besar akan melibatkan,
dalam satu atau lain cara, bekerja dengan sejumlah kelompok pemangku kepentingan yang
berbeda. Pertama, ada kelompok inti spesialis yang ditugaskan untuk menyelesaikan proyek.
Kelompok ini kemungkinan akan dilengkapi pada waktu yang berbeda oleh para profesional
yang bekerja pada segmen proyek tertentu. Kedua, ada kelompok orang dalam organisasi
pertunjukan yang terlibat langsung atau tidak langsung dengan proyek. Yang paling menonjol
adalah manajemen puncak, kepada siapa manajer proyek bertanggung jawab. Ada juga manajer
lain, yang menyediakan sumber daya dan/atau mungkin bertanggung jawab untuk segmen
tertentu dari proyek, dan layanan dukungan administratif seperti Sumber Daya Manusia,Keuangan,
dan sebagainya. Tergantung pada sifat proyek, sejumlah kelompok di luar organisasi
mempengaruhi keberhasilan proyek; yang paling penting adalah pelanggan untuk mana proyek
dirancang (lihat Gambar 10.1).
GAMBAR 10.1
Jaringan Pemangku Kepentingan
Masing-masing kelompok pemangku kepentingan ini membawa keahlian, standar, prioritas,

dan agenda yang berbeda ke dalam proyek. Stakeholder adalah orang-orang dan organisasi
yang secara aktif terlibat dalam proyek atau yang kepentingannya dapat dipengaruhi secara
positif atau negatif oleh proyek (Project Management Institute, 2017). Luasnya dan kompleksitas
hubungan pemangku kepentingan membedakan manajemen proyek dari manajemen biasa.
Agar efektif, manajer proyek harus memahami bagaimana pemangku kepentingan dapat
mempengaruhi proyek dan mengembangkan metode untuk mengelola ketergantungan. Sifat
dependensi ini diidentifikasi di sini:
Tim proyek mengelola dan menyelesaikan pekerjaan proyek. Sebagian besar peserta ingin
melakukan pekerjaan dengan baik, tetapi mereka juga prihatin dengan kewajiban mereka
yang lain dan bagaimana keterlibatan mereka dalam proyek akan berkontribusi pada tujuan
dan aspirasi pribadi mereka.
Manajer proyek secara alami bersaing satu sama lain untuk sumber daya dan dukungan
dari manajemen puncak. Pada saat yang sama mereka sering harus berbagi sumber daya
dan bertukar informasi.
Kelompok pendukung administratif , seperti sumber daya manusia, sistem informasi, agen
pembelian, dan pemeliharaan, menyediakan layanan dukungan yang berharga. Pada saat
yang sama mereka memberlakukan kendala dan persyaratan pada proyek seperti dokumentasi
pengeluaran dan penyampaian informasi yang tepat waktu dan akurat.
Manajer fungsional, tergantung pada bagaimana proyek diatur, dapat memainkan halaman 359
peran kecil atau besar dalam keberhasilan proyek. Dalam pengaturan matriks,
mereka mungkin bertanggung jawab untuk menugaskan personel proyek, menyelesaikan
dilema teknis, dan mengawasi penyelesaian segmen signifikan dari pekerjaan proyek. Bahkan
dalam tim proyek yang berdedikasi, masukan teknis dari manajer fungsional mungkin berguna,
dan penerimaan pekerjaan proyek yang telah selesai mungkin penting untuk proyek internal.
Manajer fungsional ingin bekerja sama sampai titik tertentu, tetapi hanya sampai titik tertentu.
Mereka juga peduli dengan menjaga status mereka di dalam organisasi dan meminimalkan
gangguan yang mungkin ditimbulkan proyek pada operasi mereka sendiri.
Manajemen puncak menyetujui pendanaan proyek dan menetapkan prioritas dalam organisasi.
Mereka mendefinisikan kesuksesan dan memberikan penghargaan atas pencapaian.
Penyesuaian yang signifikan dalam anggaran, ruang lingkup, dan jadwal biasanya memerlukan
persetujuan mereka. Mereka memiliki kepentingan alami dalam keberhasilan proyek tetapi,
pada saat yang sama, harus responsif terhadap apa yang terbaik untuk seluruh organisasi.
Sponsor proyek memperjuangkan proyek dan menggunakan pengaruh mereka untuk

mendapatkan persetujuan proyek. Reputasi mereka terkait dengan keberhasilan proyek, dan
mereka perlu terus mendapat informasi tentang perkembangan besar apa pun. Mereka
mempertahankan proyek ketika diserang dan merupakan sekutu proyek utama.
Kontraktor dapat melakukan semua pekerjaan yang sebenarnya—dalam beberapa kasus,
dengan tim proyek hanya mengoordinasikan kontribusi mereka. Dalam kasus lain, mereka
bertanggung jawab untuk segmen tambahan dari lingkup proyek. Slip kerja dan jadwal yang
buruk dapat mempengaruhi pekerjaan tim proyek inti. Sementara reputasi kontraktor terletak
pada melakukan pekerjaan yang baik, mereka harus menyeimbangkan kontribusi mereka
dengan margin keuntungan mereka sendiri dan komitmen mereka kepada klien lain.
Instansi pemerintah memberikan batasan pada pekerjaan proyek. Izin perlu diamankan.
Pekerjaan konstruksi harus dibangun dengan kode. Obat-obatan baru harus melewati tes ketat
Badan Pengawas Obat dan Makanan AS. Produk lain harus memenuhi standar keselamatan,
misalnya standar Keselamatan dan Kesehatan Kerja.
Vendor/ pemasok menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan
proyek. Penundaan, kekurangan, dan kualitas yang buruk dapat membawa proyek ke
terhenti.
Organisasi lain, tergantung pada sifat proyek, dapat secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhi proyek. Misalnya, kelompok lingkungan mungkin menantang atau bahkan
menghalangi pekerjaan proyek. Kelompok kepentingan publik dapat menerapkan tekanan
pada lembaga pemerintah. Pelanggan sering menyewa konsultan dan auditor untuk
melindungi kepentingan mereka pada suatu proyek.
Pelanggan menentukan ruang lingkup proyek, dan keberhasilan proyek akhir terletak pada
kepuasan mereka. Manajer proyek harus responsif terhadap perubahan kebutuhan dan
persyaratan pelanggan dan untuk memenuhi harapan mereka. Pelanggan terutama
berkepentingan untuk mendapatkan kesepakatan yang baik dan, seperti yang akan
dijelaskan dalam Bab 11, hal ini secara alami menimbulkan ketegangan dengan tim proyek.
Hubungan ini saling bergantung di mana kemampuan manajer proyek untuk bekerja secara
efektif dengan satu kelompok akan mempengaruhi kemampuannya untuk melibatkan kelompok lain.
Misalnya, manajer fungsional cenderung menjadi kurang kooperatif jika mereka merasa bahwa
komitmen manajemen puncak terhadap proyek berkurang.
Sebaliknya, kemampuan manajer proyek untuk menyangga tim dari gangguan berlebihan dari
klien kemungkinan akan meningkatkan posisinya di tim proyek.
Struktur manajemen proyek yang digunakan akan mempengaruhi jumlah dan tingkat
ketergantungan eksternal yang perlu dilibatkan. Salah satu keuntungan dari membuat tim proyek
khusus adalah mengurangi ketergantungan, terutama di dalam organisasi, karena sebagian
halaman 360
besar sumber daya ditugaskan ke proyek. Sebaliknya, struktur matriks fungsional meningkatkan
ketergantungan, dengan hasil bahwa manajer proyek jauh lebih bergantung pada rekan
fungsional untuk pekerjaan dan staf.
RINGKASAN DARI LATIHAN 10.1

Manajer Proyek sebagai Konduktor
Metafora menyampaikan makna melampaui kata-kata. Misalnya, rapat dapat digambarkan

sebagai pertemuan yang sulit atau “seperti mengarungi tetes tebu”. Metafora populer untuk
peran manajer proyek adalah konduktor.
Konduktor orkestra mengintegrasikan suara yang berbeda dari instrumen yang berbeda
untuk melakukan komposisi tertentu dan membuat musik yang indah. Demikian pula, manajer proyek
mengintegrasikan bakat dan kontribusi dari spesialis yang berbeda untuk menyelesaikan proyek.
Banyak yang menganggap mengoordinasikan dan mengintegrasikan pekerjaan orang lain sebagai peran
utama manajer proyek (Project Management Institute, 2017).
Baik konduktor maupun manajer proyek harus pandai memahami bagaimana pemain yang berbeda berkontribusi
pada kinerja keseluruhan. Keduanya hampir seluruhnya bergantung pada keahlian dan pengetahuan para pemain.
Konduktor tidak menguasai semua alat musik. Demikian juga, manajer proyek biasanya hanya memiliki sebagian
kecil dari pengetahuan teknis untuk membuat keputusan. Dengan demikian, konduktor dan manajer proyek sama-
sama memfasilitasi kinerja orang lain daripada benar-benar tampil.
Konduktor menggunakan lengan, tongkat, dan gerakan nonverbal lainnya untuk mempengaruhi kecepatan,
intensitas, dan keterlibatan musisi yang berbeda. Demikian juga, manajer proyek mengatur penyelesaian proyek
dengan mengelola keterlibatan dan perhatian anggota proyek.
Manajer proyek menyeimbangkan waktu dan proses dan mendorong peserta untuk membuat keputusan yang tepat
pada waktu yang tepat, sama seperti konduktor mendorong instrumen tiup untuk tampil pada saat yang tepat dalam
suatu gerakan. Masing-masing mengontrol ritme dan intensitas kerja dengan mengatur tempo dan keterlibatan para
pemain.
JGI/Jamie Grill/Blend Images LLC
Akhirnya, masing-masing memiliki visi yang melampaui skor musik atau rencana proyek. Untuk menjadi sukses,
mereka berdua harus mendapatkan kepercayaan diri, rasa hormat, dan kepercayaan dari para pemain mereka.
Pandangan kuno tentang pengelolaan proyek menekankan pada perencanaan dan

pengarahan tim proyek; perspektif baru menekankan keterlibatan pemangku kepentingan
proyek dan mengantisipasi perubahan sebagai pekerjaan yang paling penting. Manajer
proyek harus mampu meredakan kekhawatiran pelanggan, mempertahankan dukungan
untuk proyek di tingkat organisasi yang lebih tinggi, dan dengan cepat mengidentifikasi
masalah yang mengancam pekerjaan proyek sambil mempertahankan integritas proyek
1
dan kepentingan peserta proyek.
Dalam jaringan hubungan ini, manajer proyek harus mencari tahu apa yang perlu
dilakukan untuk mencapai tujuan proyek dan membangun jaringan kerja sama untuk
mencapainya. Manajer proyek harus melakukannya tanpa otoritas yang diperlukan untuk
mengharapkan atau menuntut kerjasama. Melakukannya membutuhkan keterampilan
komunikasi yang baik, pengetahuan politik, dan basis pengaruh yang luas. Lihat Cuplikan
dari Praktik 10.1: Manajer Proyek sebagai Konduktor untuk mengetahui lebih lanjut tentang
apa yang membuat manajer proyek istimewa. Lihat Sorotan Penelitian 10.1: Memberi dan
Menerima untuk menemukan temuan menarik terkait konsep ini.
halaman 361
Sorotan Penelitian 10.1

Memberi dan menerima *
Adam Grant dari University of Pennsylvania mengidentifikasi tiga gaya dasar interaksi sosial berkaitan dengan
hukum timbal balik:
Pengambil—suka mendapatkan lebih dari sekadar memberi dan mengutamakan kepentingan mereka sendiri di atas orang lain.
Pemberi—lebih suka memberi lebih dari yang mereka dapatkan dan lebih memperhatikan apa yang dibutuhkan orang lain.
Pencocokan—berusaha untuk menjaga keseimbangan yang seimbang antara memberi dan menerima dan bekerja
berdasarkan prinsip keadilan.
Meskipun Grant mengakui bahwa orang akan berpindah dari satu gaya ke gaya lainnya, ia mengutip penelitian yang menunjukkan
bahwa kebanyakan orang mengembangkan gaya interaksi primer. Dia melanjutkan untuk meninjau penelitian tentang hubungan antara
gaya interaksi dan kesuksesan profesional. Tidak mengherankan, ia menemukan Pemberi cenderung tenggelam ke dasar tangga
kesuksesan. Mereka membuat orang lain lebih baik tetapi mengorbankan kesuksesan mereka sendiri dalam prosesnya.
Tebak siapa yang berada di puncak tangga kesuksesan? Ini adalah Pemberi lagi! Grant selanjutnya menjelaskan paradoks ini
dengan berargumen bahwa meskipun benar bahwa banyak Pemberi terlalu peduli dan terlalu pemalu, ada Pemberi lain yang bersedia
memberi lebih dari yang mereka terima dan tetap memperhatikan kepentingan mereka sendiri, menggunakannya sebagai panduan
untuk memilih kapan, bagaimana, dan kepada siapa harus memberi. Pemberi semacam ini mampu membuat jaringan sosial yang jauh
lebih besar dan lebih kuat daripada Pengambil dan Pencocokan. Niat baik yang dapat mereka hasilkan adalah faktor utama di balik
keberhasilan Pemberi semacam ini.
Grant mengklaim bahwa Abraham Lincoln adalah contoh sempurna dari Pemberi yang naik ke puncak.
Ketika dia memenangkan kursi kepresidenan pada tahun 1860, dia merekrut pesaing sengit yang telah dia kalahkan sebelumnya untuk
bergabung dengan tim manajemennya (Kabinet) di posisi kunci. Grant memperkirakan seorang Taker akan melindungi egonya dan
hanya mengundang "yes men", dan Matcher akan menawarkan janji kepada sekutu. Lincoln melaporkan bahwa dia membutuhkan
orang-orang terbaik untuk menjalankan negara, dan dengan selalu berfokus pada apa yang terbaik untuk negara, dia mampu
membentuk tim manajemen yang efektif.
Manajer proyek yang efektif, seperti Lincoln, membuat keputusan berdasarkan apa yang terbaik untuk proyek/organisasi, bukan
kepentingan pribadi. Mereka berusaha keras untuk membantu orang lain dan membangun modal sosial. Mereka tidak pemalu, tetapi
proaktif dalam membangun hubungan dengan orang-orang penting baik di dalam maupun di luar organisasi mereka.
*Grant, Adam, Give and Take: Pendekatan Revolusioner untuk Sukses (New York: Viking Press, 2013).
10.3 Pengaruh sebagai Pertukaran
LO 10-3
Identifikasi dan terapkan “mata uang pengaruh” yang berbeda untuk membangun hubungan positif dengan orang lain.
Agar berhasil mengelola sebuah proyek, seorang manajer harus dengan gesit membangun jaringan kerja
sama di antara sekutu yang berbeda. Jaringan adalah aliansi yang saling menguntungkan yang umumnya
diatur oleh hukum timbal balik (Grant, 2013; Kaplan, 1984).
Prinsip dasarnya adalah bahwa “satu perbuatan baik layak mendapatkan yang lain, dan juga satu perbuatan
buruk layak mendapatkan yang lain.” Cara utama untuk mendapatkan kerja sama adalah dengan
menyediakan sumber daya dan layanan bagi orang lain dengan imbalan sumber daya dan layanan di masa depan.
Ini adalah pepatah kuno “Quid pro quo (sesuatu untuk sesuatu)” atau, dalam bahasa sehari-hari, “Anda
menggaruk punggung saya, saya akan menggaruk punggung Anda.”
Cohen dan Bradford (1990) menggambarkan pandangan pertukaran pengaruh sebagai "mata uang."
Jika Anda ingin melakukan bisnis di negara tertentu, Anda harus siap menggunakan mata uang yang
sesuai, dan nilai tukar dapat berubah seiring waktu karena kondisi berubah. Dengan cara yang sama, apa
yang dinilai oleh seorang manajer pemasaran mungkin berbeda dari apa yang dinilai oleh seorang insinyur
proyek veteran, dan Anda mungkin perlu menggunakan mata uang pengaruh yang berbeda untuk
mendapatkan kerja sama dari setiap individu. Meskipun analogi ini sedikit penyederhanaan, premis kuncinya
benar bahwa dalam jangka panjang, akun "debit" dan "kredit" harus seimbang agar hubungan kerja sama
dapat berjalan. Tabel 10.1 menyajikan mata uang organisasi yang umum diperdagangkan yang diidentifikasi
halaman 362
oleh Cohen dan Bradford; mereka kemudian dibahas secara lebih rinci di bagian berikut.
TABEL 10-1
Mata Uang Organisasi yang Biasa Diperdagangkan
Mata uang terkait tugas
Sumber daya Meminjamkan atau memberi uang, peningkatan anggaran, personel, dll.
Pendampingan Membantu dengan proyek yang ada atau melakukan tugas yang tidak diinginkan.
Kerja sama Memberikan dukungan tugas, memberikan waktu respons yang lebih cepat, atau
membantu implementasi.
Informasi Memberikan pengetahuan organisasi dan teknis.

Mata uang terkait posisi
Kemajuan Pemberian tugas atau penugasan yang dapat mengakibatkan kenaikan pangkat.
Pengakuan Mengakui usaha, prestasi, atau kemampuan.
Visibilitas Memberikan kesempatan untuk dikenal oleh atasan atau orang penting lainnya di
organisasi.
Jaringan/kontak Memberikan kesempatan untuk berhubungan dengan orang lain.
Mata uang terkait inspirasi
Penglihatan Terlibat dalam tugas yang memiliki signifikansi lebih besar untuk unit,
organisasi, pelanggan, atau masyarakat.
Keunggulan Memiliki kesempatan untuk melakukan hal-hal penting dengan sangat baik.
kebenaran etis Melakukan apa yang "benar" dengan standar yang lebih tinggi daripada efisiensi.
Mata uang terkait hubungan
Penerimaan Memberikan kedekatan dan persahabatan.
Dukungan pribadi Memberikan dukungan pribadi dan emosional.
Memahami Mendengarkan keprihatinan dan masalah orang lain.

Mata uang terkait pribadi
Tantangan/belajar Berbagi tugas yang meningkatkan keterampilan dan kemampuan.
Kepemilikan/keterlibatan Membiarkan orang lain memiliki kepemilikan dan pengaruh.

Rasa syukur Mengekspresikan apresiasi.
Sumber: Diadaptasi dari AR Cohen dan David L. Bradford, Influence without Authority (New York: John Wiley & Sons, 1990).
Mata Uang Terkait Tugas

Mata uang terkait tugas datang dalam berbagai bentuk dan didasarkan pada proyek
kemampuan manajer untuk berkontribusi pada orang lain dalam menyelesaikan pekerjaan mereka. Mungkin itu
bentuk paling signifikan dari mata uang ini adalah kemampuan untuk menanggapi bawahan.
permintaan tenaga kerja tambahan, uang, atau waktu untuk menyelesaikan segmen
proyek. Mata uang semacam ini juga terbukti dalam berbagi sumber daya dengan yang lain
manajer proyek yang membutuhkan. Pada tingkat yang lebih pribadi, itu mungkin hanya berarti
memberikan bantuan langsung kepada rekan kerja dalam memecahkan masalah teknis.
Memberikan kata yang baik untuk proposal atau rekomendasi rekan kerja adalah
bentuk lain dari mata uang ini. Karena sebagian besar pekerjaan penting cenderung
menghasilkan beberapa bentuk oposisi, orang yang mencoba untuk mendapatkan persetujuan untuk a
rencana atau proposal dapat sangat terbantu dengan adanya “teman di pengadilan”.
Bentuk lain dari mata uang ini termasuk usaha yang luar biasa. Sebagai contoh,
memenuhi permintaan darurat untuk menyelesaikan dokumen desain dalam dua hari
bukannya empat hari normal cenderung menimbulkan rasa syukur. Akhirnya, berbagi
informasi berharga yang akan berguna bagi manajer lain adalah bentuk lain dari mata uang ini.
halaman 363
Mata Uang Terkait Posisi Mata uang terkait
posisi berasal dari kemampuan manajer untuk meningkatkan posisi orang lain dalam organisasi
mereka. Seorang manajer proyek dapat melakukan ini dengan memberi seseorang tugas yang
menantang yang dapat membantu kemajuannya dengan mengembangkan keterampilan dan
kemampuannya. Diberi kesempatan untuk membuktikan diri secara alami menghasilkan rasa
syukur yang kuat. Berbagi kemuliaan dan menarik perhatian atasan atas upaya dan pencapaian
orang lain menghasilkan niat baik.
Manajer proyek menceritakan bahwa strategi yang berguna untuk mendapatkan kerja sama
para profesional di departemen/organisasi lain adalah mencari cara untuk membuat orang-orang
ini terlihat baik di mata atasan mereka. Misalnya, seorang manajer proyek bekerja dengan
subkontraktor yang organisasinya sangat berkomitmen pada manajemen kualitas total (TQM).
Manajer proyek membuat poin dalam pertemuan pengarahan tingkat atas untuk menunjukkan
bagaimana proses peningkatan kualitas yang diprakarsai oleh kontraktor berkontribusi pada
pengendalian biaya dan pencegahan masalah.
Variasi lain dari pengakuan adalah meningkatkan reputasi orang lain dalam perusahaan. “Pers
yang bagus” dapat membuka jalan bagi banyak peluang, sementara “pers yang buruk” dapat
dengan cepat mematikan seseorang dan membuatnya sulit untuk tampil. Mata uang ini juga terbukti
dalam membantu menjaga reputasi seseorang dengan membela seseorang yang secara tidak adil
dipersalahkan atas kemunduran proyek.
Terakhir, salah satu bentuk terkuat dari mata uang ini adalah berbagi kontak dengan orang
lain. Membantu individu memperluas jaringan mereka sendiri dengan memperkenalkan mereka
kepada orang-orang penting secara alami menimbulkan rasa terima kasih. Misalnya, menyarankan
kepada manajer fungsional bahwa dia harus menghubungi Sally X jika dia ingin mengetahui apa
yang sebenarnya terjadi di departemen itu atau untuk mendapatkan permintaan yang dipercepat
kemungkinan akan menimbulkan rasa berhutang.
Mata Uang Terkait Inspirasi Mata uang terkait
inspirasi mungkin merupakan bentuk pengaruh yang paling kuat.

Sebagian besar sumber inspirasi berasal dari hasrat membara orang untuk membuat perbedaan
dan menambah makna dalam hidup mereka. Menciptakan visi yang menarik dan berani untuk
sebuah proyek dapat menghasilkan komitmen yang luar biasa. Misalnya, banyak terobosan
teknologi yang terkait dengan pengenalan yang asli
Komputer Macintosh dikaitkan dengan perasaan bahwa anggota proyek memiliki kesempatan
untuk mengubah cara orang mendekati komputer. Bentuk varian dari visi adalah memberikan
kesempatan untuk melakukan sesuatu dengan sangat baik. Mampu bangga dengan pekerjaan
Anda sering mendorong banyak orang.
Seringkali sifat proyek memberikan sumber inspirasi.
Menemukan obat untuk penyakit yang menghancurkan, memperkenalkan program sosial baru
yang akan membantu mereka yang membutuhkan, atau sekadar membangun jembatan yang
akan mengurangi kemacetan lalu lintas utama dapat memberikan kesempatan bagi orang-orang
untuk merasa senang dengan apa yang mereka lakukan dan merasa bahwa mereka membuat
perbedaan. Inspirasi bekerja sebagai magnet—menarik orang, bukannya mendorong orang untuk
melakukan sesuatu.
Mata Uang Terkait Hubungan Mata uang terkait

hubungan lebih berkaitan dengan memperkuat hubungan dengan seseorang daripada
menyelesaikan tugas proyek secara langsung. Inti dari bentuk pengaruh ini adalah membentuk
hubungan yang melampaui batas profesional normal dan meluas ke ranah persahabatan.
Hubungan seperti itu berkembang dengan memberikan dukungan pribadi dan emosional.
Mengangkat orang ketika mereka merasa sedih, meningkatkan kepercayaan diri mereka, dan
memberikan dorongan secara alami menumbuhkan niat baik. Berbagi rasa humor dan membuat
masa-masa sulit menjadi menyenangkan adalah bentuk lain dari mata uang ini. Demikian pula,
terlibat dalam kegiatan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan seperti olahraga dan acara
keluarga adalah cara lain untuk meningkatkan hubungan secara alami.
halaman 364
Mungkin bentuk paling dasar dari mata uang ini hanyalah mendengarkan orang lain. Psikolog
menyarankan bahwa kebanyakan orang memiliki keinginan kuat untuk dipahami dan bahwa
hubungan rusak karena pihak-pihak tersebut berhenti mendengarkan satu sama lain. Berbagi
rahasia/ambisi pribadi dan menjadi orang kepercayaan yang bijaksana juga menciptakan ikatan
khusus antar individu.
Mata Uang Terkait Pribadi

Mata uang yang berhubungan dengan pribadi berurusan dengan kebutuhan individu dan rasa
harga diri yang berlebihan. Beberapa berpendapat bahwa harga diri adalah kebutuhan psikologis
utama; sejauh mana Anda dapat membantu orang lain merasakan arti penting dan nilai pribadi
secara alami akan menghasilkan niat baik. Manajer proyek dapat meningkatkan rasa harga diri
rekan kerja dengan meminta bantuan dan mencari pendapat, mendelegasikan
otoritas atas pekerjaan, dan memungkinkan individu untuk merasa nyaman mengembangkan
kemampuan mereka. Bentuk mata uang ini juga dapat dilihat dalam ungkapan terima kasih yang tulus
atas kontribusi orang lain. Namun, kehati-hatian harus dilakukan dalam mengungkapkan rasa terima
kasih, karena ia mudah diremehkan jika digunakan secara berlebihan. Artinya, ucapan terima kasih
pertama cenderung lebih dihargai daripada yang kelima puluh.
Intinya adalah bahwa seorang manajer proyek hanya akan berpengaruh sejauh dia dapat
menawarkan sesuatu yang dihargai orang lain. Selain itu, mengingat beragamnya orang yang menjadi
sandaran manajer proyek, penting bagi dia untuk dapat memperoleh dan menggunakan mata uang
pengaruh yang berbeda. Kemampuan untuk melakukannya akan dibatasi sebagian oleh sifat proyek
dan cara pengorganisasiannya. Misalnya, manajer proyek yang bertanggung jawab atas tim yang
berdedikasi memiliki lebih banyak hal untuk ditawarkan kepada anggota tim daripada manajer yang
diberi tanggung jawab untuk mengoordinasikan kegiatan profesional yang berbeda di berbagai
departemen dan organisasi. Dalam kasus seperti itu, manajer itu mungkin harus lebih bergantung
pada basis pengaruh pribadi dan relasional untuk mendapatkan kerja sama dari orang lain.
10.4 Membangun Jejaring Sosial
LO 10-4
Buat peta pemangku kepentingan dan kembangkan strategi untuk mengelola dependensi proyek.
Memetakan Ketergantungan Pemangku Kepentingan
Langkah pertama untuk membangun jaringan sosial adalah mengidentifikasi para pemangku
kepentingan yang menjadi sandaran keberhasilan proyek. Manajer proyek dan asisten utamanya
perlu mengajukan pertanyaan berikut:
Kerjasama siapa yang akan kita butuhkan?

Persetujuan atau persetujuan siapa yang kita perlukan?
Oposisi siapa yang akan menghalangi kita untuk menyelesaikan proyek?
Banyak manajer proyek merasa terbantu untuk menggambar peta dependensi ini. Misalnya, Gambar
10.2 berisi dependensi yang diidentifikasi oleh manajer proyek yang bertanggung jawab untuk
menginstal sistem perangkat lunak keuangan baru di perusahaannya.
GAMBAR 10.2
Peta Pemangku Kepentingan untuk Proyek Instalasi Perangkat Lunak Keuangan
Itu selalu lebih baik untuk melebih-lebihkan daripada meremehkan dependensi.

Terlalu sering, manajer proyek yang berbakat dan sukses telah tergelincir karena mereka
dibutakan oleh seseorang yang posisi atau kekuasaannya tidak mereka antisipasi. Setelah
mengidentifikasi pemangku kepentingan yang terkait dengan proyek Anda, penting untuk
menilai signifikansi mereka. Di sini matriks kekuatan/kepentingan yang diperkenalkan pada
Bab 3 menjadi berguna. Orang-orang dengan kekuasaan dan kepentingan paling besar dalam
proyek adalah pemangku kepentingan yang paling signifikan dan pantas mendapatkan
perhatian terbesar. Secara khusus, Anda perlu “melangkah ke sepatu mereka” dan melihat
proyek dari sudut pandang mereka dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:
Perbedaan apa yang ada antara saya dan orang-orang yang menjadi sandaran saya (tujuan,
nilai, tekanan, gaya kerja, risiko)?
Bagaimana orang-orang yang berbeda ini memandang proyek (pendukung, halaman 365
acuh tak acuh, antagonis)?

Bagaimana status hubungan saya saat ini dengan orang-orang yang saya andalkan?
Sumber pengaruh apa yang saya miliki relatif terhadap mereka yang saya andalkan?
Setelah Anda memulai analisis ini, Anda dapat mulai menghargai apa yang orang lain
nilai dan mata uang apa yang mungkin Anda tawarkan sebagai dasar untuk membangun
hubungan kerja. Anda mulai menyadari di mana letak masalah potensial—hubungan di
mana Anda memiliki debit saat ini atau tidak ada mata uang yang dapat dikonversi. Lebih
jauh lagi, mendiagnosis sudut pandang orang lain serta dasar posisi mereka akan
membantu Anda mengantisipasi reaksi dan perasaan mereka tentang keputusan dan tindakan Anda.
Informasi ini sangat penting untuk memilih strategi dan taktik pengaruh yang tepat dan
menghasilkan solusi menang/menang.
Misalnya, setelah memetakan jaringan ketergantungannya, manajer proyek yang
bertanggung jawab untuk menginstal sistem perangkat lunak menyadari bahwa dia
mungkin memiliki masalah serius dengan manajer Departemen Penerimaan, yang akan
menjadi salah satu pengguna utama perangkat lunak. Dia tidak memiliki sejarah
sebelumnya bekerja dengan individu ini tetapi telah mendengar melalui selentingan
bahwa manajer kecewa dengan pilihan perangkat lunak dan bahwa dia menganggap
proyek ini sebagai gangguan lain yang tidak perlu dari operasi departemennya.
Sebelum inisiasi proyek, manajer proyek mengatur makan siang dengan manajer, di
mana dia duduk dengan sabar dan mendengarkan kekhawatirannya. Dia menginvestasikan
waktu dan perhatian tambahan untuk mendidik dia dan stafnya tentang manfaat perangkat
lunak baru. Dia mencoba untuk meminimalkan gangguan transisi akan menyebabkan di
departemennya. Dia mengubah jadwal implementasi untuk mengakomodasi preferensinya
tentang kapan perangkat lunak akan diinstal dan pelatihan berikutnya akan diadakan.
Pada gilirannya, manajer penerimaan dan orang-orangnya jauh lebih menerima
perubahan, dan transisi ke perangkat lunak baru berjalan lebih lancar daripada yang
diantisipasi.
halaman 366
Manajemen dengan Berkeliaran (MBWA)
LO 10-5
Pahami kebutuhan akan gaya manajemen yang sangat interaktif pada proyek.
Contoh sebelumnya mengilustrasikan poin kunci—manajemen proyek adalah “olahraga

kontak”. Setelah Anda menetapkan siapa pemain kuncinya, maka Anda memulai kontak
dan mulai membangun hubungan dengan para pemain tersebut. Membangun hubungan
ini membutuhkan gaya manajemen interaktif karyawan di Hewlett Packard yang disebut
sebagai manajemen dengan berkeliaran (MBWA) untuk mencerminkan bahwa manajer
menghabiskan sebagian besar waktu mereka di luar kantor mereka. MBWA adalah
agak keliru karena ada tujuan/pola di balik "pengembaraan". Melalui interaksi tatap muka, manajer
proyek dapat tetap berhubungan dengan apa yang sebenarnya terjadi dalam proyek dan membangun
kerjasama yang penting untuk keberhasilan proyek.
Manajer proyek yang efektif memulai kontak dengan pemain kunci untuk mengikuti perkembangan,
mengantisipasi potensi masalah, memberikan dorongan, dan memperkuat tujuan dan visi proyek.
Mereka mampu melakukan intervensi untuk menyelesaikan konflik dan mencegah terjadinya kebuntuan.
Intinya, mereka “mengelola” proyek. Dengan tetap berhubungan dengan berbagai aspek proyek,
mereka menjadi titik fokus informasi. Peserta berpaling kepada mereka untuk mendapatkan informasi
terkini dan komprehensif tentang proyek, yang memperkuat peran sentral mereka sebagai manajer
proyek.
Kami juga mengamati manajer proyek yang kurang efektif yang menghindari MBWA dan berusaha
mengelola proyek dari kantor dan terminal komputer mereka. Manajer seperti itu dengan bangga
mengumumkan kebijakan pintu terbuka dan mendorong orang lain untuk melihat mereka ketika masalah
atau masalah muncul. Bagi mereka, tidak ada berita adalah berita baik.
Hal ini memungkinkan kontak mereka ditentukan oleh agresivitas relatif orang lain. Mereka yang
mengambil inisiatif dan mencari manajer proyek mendapatkan proporsi perhatian manajer proyek yang
terlalu tinggi. Orang-orang yang kurang tersedia (dihapus secara fisik) atau lebih pasif diabaikan.
Perilaku ini berkontribusi pada pepatah "Hanya roda yang berderit yang dilumasi," yang menimbulkan
kebencian di dalam tim proyek.
Manajer proyek yang efektif juga menemukan waktu untuk berinteraksi secara teratur dengan
pemangku kepentingan yang lebih jauh. Mereka tetap berhubungan dengan pemasok, vendor,
manajemen puncak, dan manajer fungsional lainnya. Dengan demikian mereka memelihara keakraban
dengan pihak yang berbeda, mempertahankan persahabatan, menemukan kesempatan untuk
melakukan kebaikan, dan memahami motif dan kebutuhan orang lain. Mereka mengingatkan orang
akan komitmen dan memperjuangkan tujuan proyek mereka. Mereka juga membentuk harapan orang
(lihat Cuplikan dari Latihan 10.2: Mengelola Harapan). Melalui komunikasi yang sering, mereka
mengurangi kekhawatiran orang tentang proyek, menghilangkan rumor, memperingatkan orang tentang
potensi masalah, dan meletakkan dasar untuk menangani kemunduran dengan cara yang lebih efektif.
Kecuali manajer proyek mengambil inisiatif untuk membangun jaringan yang mendukung di depan,
mereka cenderung melihat seorang manajer (atau pemangku kepentingan lainnya) hanya ketika ada
berita buruk atau ketika mereka membutuhkan bantuan (misalnya, mereka tidak memiliki data yang
mereka janjikan). atau proyek telah tergelincir di belakang jadwal). Tanpa interaksi memberi dan
menerima sebelumnya, sering, mudah di sekitar masalah yang tidak menentukan, pertemuan yang didorong oleh
masalah cenderung memprovokasi ketegangan yang berlebihan. Para pihak lebih cenderung
bertindak defensif, mengganggu satu sama lain, dan melupakan tujuan bersama.
LO 10-6
Lebih efektif mengelola ekspektasi proyek.
Manajer proyek yang berpengalaman menyadari kebutuhan untuk membangun hubungan

sebelum mereka membutuhkannya. Mereka memulai kontak dengan pemangku kepentingan
utama pada saat tidak ada masalah atau masalah yang menonjol dan karena itu tidak ada
kecemasan dan kecurigaan. Pada acara-acara sosial ini, mereka secara alami terlibat dalam
obrolan ringan dan olok-olok yang responsif. Mereka menanggapi permintaan bantuan orang lain,
memberikan nasihat yang mendukung, dan bertukar informasi. Dengan melakukan itu, mereka
membangun perasaan baik yang akan memungkinkan mereka untuk menghadapi masalah yang
halaman 367
lebih serius di kemudian hari. Ketika satu orang memandang orang lain sebagai menyenangkan,
kredibel, dan membantu berdasarkan kontak masa lalu, dia jauh lebih mungkin untuk responsif
2
terhadap permintaan bantuan dan kurang konfrontatif ketika masalah muncul.

*
Mengelola Harapan
Dorothy Kirk, konsultan manajemen proyek dan manajer program dengan

Financial Solutions Group of Mynd, menawarkan beberapa wawasan yang tajam tentang seni mengelola
ekspektasi pemangku kepentingan:
. . . harapan itu kuat. Yang mereka butuhkan untuk berakar adalah tidak adanya bukti yang bertentangan.
Setelah berakar, kata yang tak terucapkan mendorong pertumbuhan. Mereka dapat berkembang dan
berkembang tanpa didasarkan pada kenyataan. Untuk alasan ini, manajer proyek melakukan pertempuran sehari-
hari dengan harapan yang tidak realistis.
Dia melanjutkan dengan menawarkan beberapa tip untuk mengelola harapan:
Cara Anda menyajikan informasi dapat memperjelas atau mengaburkan harapan. Misalnya, jika Anda memperkirakan
bahwa suatu tugas akan memakan waktu 317 jam, Anda menetapkan harapan yang tinggi dengan ketepatan Anda.
Pemangku kepentingan kemungkinan tidak akan senang jika dibutuhkan 323 jam. Pemangku kepentingan tidak akan
kecewa dengan 323 jam jika Anda mengutip perkiraan 300–325 jam.
Mengakui bahwa hanya sifat manusia untuk menafsirkan situasi demi kepentingan terbaik seseorang. Misalnya, jika
Anda memberi tahu seseorang bahwa itu akan dilakukan pada bulan Januari, Anda cenderung untuk menafsirkannya
untuk keuntungan Anda dan menganggap Anda harus sampai akhir Januari, sementara orang lain percaya itu akan
dilakukan pada tanggal 1 Januari.
Raih setiap kesempatan untuk menyelaraskan kembali harapan dengan kenyataan. Terlalu sering kita menghindari
kesempatan untuk menyesuaikan harapan karena kita berpegang pada harapan palsu bahwa segala sesuatunya akan
berhasil.
Jangan meminta saran dari pemangku kepentingan untuk perbaikan jika Anda tidak berniat melakukan sesuatu dengan
masukan mereka. Meminta masukan mereka meningkatkan harapan.
Nyatakan yang jelas. Apa yang jelas bagi Anda mungkin tidak jelas bagi orang lain.
Jangan menghindari menyampaikan berita buruk. Berkomunikasi secara terbuka dan secara pribadi. Harapkan
beberapa kemarahan dan frustrasi. Jangan bersikap defensif sebagai balasannya. Bersiaplah untuk menjelaskan
dampak masalah. Misalnya, jangan pernah mengatakan proyek akan terlambat tanpa bisa memberi tanggal baru.
Jelaskan apa yang Anda lakukan untuk melihat bahwa ini tidak terus terjadi.
Semua pemangku kepentingan memiliki harapan tentang jadwal, biaya, dan manfaat proyek. Manajer proyek perlu
mendengarkan, memahami, dan mengelola ekspektasi ini.
*D. Kirk, “Managing Expectations,” PM Network, Agustus 2000, hlm. 59–62.
Mengelola Hubungan Ke Atas Penelitian

secara konsisten menunjukkan bahwa keberhasilan proyek sangat dipengaruhi oleh 3
adalah sejauh mana sebuah proyek mendapat dukungan dari manajemen Dukungan
puncak. tersebut
tercermin
dalam anggaran yang tepat, tanggap terhadap kebutuhan tak terduga, dan sinyal yang jelas
kepada orang lain dalam organisasi tentang pentingnya proyek dan kebutuhan untuk bekerja
sama.
LO 10-7
Mengembangkan strategi untuk mengelola hubungan ke atas.
Dukungan manajemen puncak yang terlihat tidak hanya penting untuk mengamankan
dukungan manajer lain dalam suatu organisasi, tetapi juga kunci dalam kemampuan manajer
proyek untuk memotivasi tim proyek. Tidak ada yang menetapkan hak manajer untuk
memimpin lebih dari kemampuannya untuk bertahan. Untuk memenangkan loyalitas anggota
tim, manajer proyek harus menjadi pendukung yang efektif untuk proyek mereka. Mereka
harus bisa membuat manajemen puncak membatalkan tuntutan yang tidak masuk akal,
menyediakan sumber daya tambahan, dan mengakui pencapaian anggota tim. Ini lebih
mudah diucapkan daripada dilakukan.
halaman 368
Hubungan kerja dengan manajemen atas adalah sumber kekhawatiran yang umum.
Ratapan seperti berikut ini sering dilontarkan oleh manajer proyek tentang manajemen
tingkat atas:
Mereka tidak tahu seberapa besar hal itu membuat kita kehilangan Neil karena proyek lain.
Saya ingin melihat mereka menyelesaikan proyek ini dengan anggaran yang mereka berikan kepada kami.
Saya hanya berharap mereka akan mengambil keputusan tentang apa yang benar-benar penting.
Meskipun mungkin tampak berlawanan dengan intuisi bagi bawahan untuk "mengelola" atasan,
manajer proyek yang cerdas mencurahkan banyak waktu dan perhatian untuk mempengaruhi
dan menggalang dukungan dari manajemen puncak. Manajer proyek harus menerima
perbedaan besar dalam perspektif dan menjadi terampil dalam seni membujuk atasan.
Banyak ketegangan yang muncul antara manajemen atas dan manajer proyek adalah
akibat dari perbedaan perspektif. Manajer proyek secara alami terserap dengan apa yang
terbaik untuk proyek mereka. Bagi mereka, hal terpenting di dunia adalah proyek mereka.
Manajemen puncak harus memiliki serangkaian prioritas yang berbeda. Mereka peduli dengan
apa yang terbaik untuk seluruh organisasi. Wajar jika kedua kepentingan ini terkadang
berbenturan. Misalnya, seorang manajer proyek dapat melobi secara intensif untuk personel
tambahan, hanya untuk ditolak karena manajemen puncak percaya bahwa departemen lain
tidak mampu mengurangi staf. Meskipun komunikasi yang sering dapat meminimalkan
perbedaan, manajer proyek harus menerima kenyataan bahwa manajemen puncak pasti akan
melihat dunia secara berbeda.
Setelah manajer proyek menerima bahwa ketidaksepakatan dengan atasan lebih

merupakan masalah perspektif daripada substansi, mereka dapat lebih memfokuskan energi
mereka pada seni membujuk manajemen tingkat atas. Tetapi sebelum mereka dapat membujuk
atasan, mereka harus terlebih dahulu membuktikan kesetiaan (Sayles, 1989). Loyalitas dalam
konteks ini berarti bahwa sebagian besar waktu manajer proyek secara konsisten
menindaklanjuti permintaan dan mematuhi parameter yang ditetapkan oleh manajemen puncak
tanpa banyak mengeluh atau ribut. Begitu manajer telah membuktikan loyalitasnya kepada
manajemen tingkat atas, manajemen senior akan lebih mudah menerima tantangan dan permintaan mereka.
Manajer proyek harus memupuk ikatan yang kuat dengan manajer tingkat atas yang
mensponsori proyek. Seperti disebutkan sebelumnya, ini adalah pejabat tinggi yang telah
memperjuangkan persetujuan dan pendanaan proyek; dengan demikian, reputasi mereka
selaras dengan proyek. Sponsor juga yang membela proyek ketika sedang diserang di
kalangan atas manajemen. Mereka melindungi proyek dari gangguan yang berlebihan (lihat
Gambar 10.3). Manajer proyek harus selalu memberi tahu orang-orang tersebut tentang
masalah apa pun yang dapat menyebabkan rasa malu atau kekecewaan. Misalnya, jika biaya
mulai melebihi anggaran atau kesalahan teknis mengancam untuk menunda penyelesaian
proyek, manajer memastikan bahwa sponsor adalah yang pertama tahu.
GAMBAR 10.3
Signifikansi Sponsor Proyek
Waktu adalah segalanya. Meminta anggaran tambahan sehari setelah pendapatan kuartal ketiga
yang mengecewakan dilaporkan akan jauh lebih sulit daripada membuat permintaan serupa empat
minggu kemudian. Manajer proyek yang baik memilih waktu yang optimal untuk menarik perhatian
manajemen puncak. Mereka meminta sponsor proyek mereka untuk melobi tujuan mereka. Mereka
juga menyadari ada batasan untuk akomodasi manajemen puncak. Di sini, analogi Lone Ranger tepat
— Anda hanya memiliki begitu banyak peluru perak, jadi gunakanlah dengan bijak.
Manajer proyek perlu menyesuaikan pola komunikasi mereka dengan pola komunikasi kelompok
senior. Misalnya, seorang manajer proyek menyadari bahwa manajemen puncak memiliki
kecenderungan untuk menggunakan metafora olahraga untuk menggambarkan situasi bisnis, jadi dia
membingkai slip jadwal baru-baru ini dengan mengakui bahwa “kami kehilangan lima yard, tetapi kami
masih memiliki dua permainan untuk membuat down pertama. .” Manajer proyek yang cerdas
mempelajari bahasa manajemen puncak dan menggunakannya untuk keuntungan mereka.
halaman 369
Akhirnya, beberapa manajer proyek mengakui mengabaikan rantai komando. Jika mereka yakin
bahwa manajemen puncak akan menolak permintaan penting dan bahwa apa yang ingin mereka
lakukan akan menguntungkan proyek, mereka melakukannya tanpa meminta izin.
Meskipun mengakui bahwa ini sangat berisiko, mereka mengklaim bahwa bos biasanya tidak akan
berdebat dengan kesuksesan.
Memimpin dengan Contoh

Gaya manajemen interaktif yang sangat terlihat tidak hanya penting untuk membangun dan
mempertahankan hubungan kooperatif tetapi juga memungkinkan manajer proyek untuk
memanfaatkan alat kepemimpinan mereka yang paling kuat—perilaku mereka sendiri (Kouzes
& Posner, 2012; Peters, 1988). Seringkali, ketika dihadapkan dengan ketidakpastian, orang melihat ke
orang lain untuk petunjuk tentang bagaimana menanggapi dan menunjukkan kecenderungan untuk
meniru perilaku orang yang mereka hormati. Perilaku seorang manajer proyek melambangkan
bagaimana orang lain harus bekerja pada proyek tersebut. Melalui perilakunya, seorang manajer
proyek dapat mempengaruhi bagaimana orang lain bertindak dan menanggapi berbagai masalah yang
terkait dengan proyek tersebut. (Lihat Cuplikan dari Latihan 10.3: Memimpin di Ujung untuk contoh
dramatis tentang ini.)
Agar efektif, manajer proyek harus “menjalankan pembicaraan” (lihat Gambar 10.4). Enam aspek
memimpin dengan memberi contoh akan dibahas selanjutnya.
GAMBAR 10.4
Memimpin dengan memberi contoh
Prioritas
Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata. Bawahan dan lainnya membedakan prioritas
manajer proyek dengan cara mereka menghabiskan waktu mereka. Jika seorang manajer proyek
mengklaim bahwa proyek ini sangat penting dan kemudian dianggap mencurahkan lebih banyak waktu
untuk proyek lain, maka semua jaminan verbalnya kemungkinan tidak akan didengar.
Sebaliknya seorang manajer proyek yang meluangkan waktu untuk mengamati tes kritis daripada
hanya menunggu laporan menegaskan pentingnya penguji dan pekerjaan mereka. Demikian juga,
jenis pertanyaan yang diajukan manajer proyek mengomunikasikan prioritas. Dengan berulang kali
menanyakan bagaimana isu-isu spesifik berhubungan dengan memuaskan pelanggan, seorang
manajer proyek dapat memperkuat pentingnya kepuasan pelanggan.
halaman 370
Memimpin di Ujung *
Pada tahun 1914, penjelajah pemberani Ernest Shackleton memulai Endurance dengan tim
pelaut dan ilmuwannya, berniat melintasi benua Antartika yang belum dijelajahi. Apa yang
terjadi dalam dua tahun antara keberangkatan mereka dan penyelamatan terakhir mereka
yang luar biasa jarang terjadi dalam sejarah kelangsungan hidup: sebuah kapal dihancurkan
oleh lapisan es yang mengembang; seorang awak terdampar di floes Laut Weddell yang membeku; dua
perjalanan berbahaya di perahu terbuka melintasi Samudra Selatan yang mengamuk; dan sebuah tim yang
terdampar di Pulau Gajah yang liar dan menyedihkan, terbentang hingga batas daya tahan manusia.
Petualangan ini menjadi dasar untuk buku Leading at the Edge: Leadership Lessons from the
Extraordinary Saga of Shackleton's Antarctic Expedition, yang ditulis oleh Dennis Perkins.
Perkins memberikan banyak insiden tentang bagaimana contoh pribadi Shackleton memengaruhi perilaku
krunya yang terkepung. Misalnya, dari awal ekspedisi Trans-Atlantik hingga akhir, Shackleton secara konsisten
mendorong perilaku yang menekankan kepedulian dan rasa hormat:
Setelah penghancuran Endurance Shackleton memanaskan susu panas untuk kru dan pergi dari
tenda ke tenda dengan minuman "pemberi kehidupan". Setelah berlayar ke pulau Georgia Selatan,
ketika kru yang kelelahan telah mendarat, Shackleton mengambil arloji pertama, yang dia simpan
selama tiga jam, bukan yang biasa.
Anggota kru meniru perilaku peduli yang dicontohkan Shackleton. Contoh bagus dari hal ini terjadi pada salah
satu momen paling dramatis dalam kisah Endurance . Pasokan makanan telah menyusut ke tingkat yang
sangat rendah. Persediaan kurang dari seminggu tersisa, dan jatah kecil steak anjing laut yang biasanya
disajikan saat sarapan dihilangkan. Daging limbah yang biasanya digunakan untuk memberi makan anjing
diperiksa untuk sisa yang dapat dimakan.
Di bawah kondisi yang menyedihkan ini, dan setelah malam yang basah tanpa tidur, terjadi pertengkaran
di antara beberapa anggota tim. Terperangkap di tengah, salah satu anggota kru (Greenstreet) menumpahkan
jatah susu bubuknya yang kecil dan berteriak pada ahli biologi (Clark). Alfred Lansing menggambarkan apa
yang terjadi selanjutnya:
Sumber: Perpustakaan Kongres, Divisi Cetak & Foto, LC-USZ62-17180.
Greenstreet berhenti sejenak untuk mengatur napas, dan dalam sekejap amarahnya terkuras dan
dia tiba-tiba terdiam. Semua orang di tenda juga menjadi diam, dan memandang Greenstreet,
berambut lusuh, berjanggut, dan kotor dengan jelaga lemak, memegang cangkir kosongnya di tangannya
dan menatap tak berdaya ke salju yang dengan haus menyerap susunya yang berharga. Kehilangan itu
begitu tragis sehingga dia tampak hampir menangis.
Tanpa berbicara, Clark mengulurkan tangan dan menuangkan susu ke cangkir Greenstreet.
Kemudian Lebih buruk lagi, lalu Macklin, dan Rickerson dan Kerr, Orde-Lees, dan
akhirnya Blackborrow. Mereka selesai dalam diam.
*Diadaptasi dari Dennis NT Perkins, Leading at the Edge: Leadership Lessons from the
Extraordinary Saga of Shackleton's Antarctica Expedition (New York: AMACOM Press, 2000), hlm. 94–
95; Alfred Lansing, Ketahanan: Pelayaran Luar Biasa Shackleton (New York: Carroll & Graf, 1998), hlm.
127.
Urgensi
Melalui tindakan mereka, manajer proyek dapat menyampaikan rasa urgensi, yang
dapat meresapi kegiatan proyek. Urgensi ini sebagian dapat disampaikan melalui
tenggat waktu yang ketat, pertemuan laporan status yang sering, dan solusi agresif
untuk mempercepat proyek. Manajer proyek menggunakan alat-alat ini sepertihalaman 371
metronom untuk mengambil irama proyek. Pada saat yang sama, perangkat tersebut
tidak akan efektif jika tidak ada juga perubahan yang sesuai dalam perilaku manajer
proyek. Jika manajer proyek ingin orang lain bekerja lebih cepat dan memecahkan
masalah lebih cepat, maka mereka perlu bekerja lebih cepat. Mereka perlu
mempercepat laju perilaku mereka sendiri. Mereka harus mempercepat frekuensi mereka
interaksi, berbicara dan berjalan lebih cepat, bekerja lebih cepat, dan pulang kerja nanti. Dengan
hanya meningkatkan kecepatan pola interaksi harian mereka, manajer proyek dapat memperkuat
rasa urgensi pada orang lain.
Pemecahan Masalah
Bagaimana manajer proyek menanggapi masalah menentukan nada bagaimana orang lain
mengatasi masalah. Jika berita buruk disambut dengan serangan verbal, maka orang lain akan
harus disalahkan bukan
enggan
bagaimana
4 Jikamencegah
manajer proyek
masalah
lebih
terjadi
pedulilagi,
untuk
maka
mencari
orangtahu.
lain akan
siapa yang
cenderung menutupi jejaknya dan melemparkan kesalahan ke tempat lain. Jika, di sisi lain,
manajer proyek lebih fokus pada bagaimana mereka dapat mengubah masalah menjadi peluang
atau apa yang dapat dipelajari dari kesalahan, maka orang lain lebih mungkin untuk mengadopsi
pendekatan yang lebih proaktif untuk pemecahan masalah.
Kerjasama
Bagaimana manajer proyek bertindak terhadap orang luar mempengaruhi bagaimana anggota
tim berinteraksi dengan orang luar. Jika seorang manajer proyek membuat komentar yang
meremehkan tentang "idiot" di Departemen Pemasaran, maka ini sering kali menjadi pandangan
bersama dari seluruh tim. Jika manajer proyek menetapkan norma untuk memperlakukan orang
luar dengan hormat dan responsif terhadap kebutuhan mereka, maka orang lain kemungkinan
besar akan mengikutinya.
Standar Kinerja Manajer proyek
veteran mengakui bahwa jika mereka ingin peserta melebihi harapan proyek, maka mereka
harus melebihi harapan orang lain dari manajer proyek yang baik. Mereka menetapkan standar
yang tinggi untuk kinerja proyek melalui kualitas interaksi sehari-hari mereka. Mereka dengan
cepat menanggapi kebutuhan orang lain, dengan hati-hati mempersiapkan dan menjalankan
rapat, tetap di atas semua masalah kritis, memfasilitasi pemecahan masalah yang efektif, dan
berdiri teguh pada hal-hal penting.
Etika
Bagaimana orang lain menanggapi dilema etika yang muncul selama proyek akan dipengaruhi
oleh bagaimana manajer proyek menanggapi dilema serupa. Dalam banyak kasus, anggota tim
mendasarkan tindakan mereka pada bagaimana menurut mereka manajer proyek akan
merespons. Jika manajer proyek dengan sengaja mendistorsi atau menahan informasi penting
dari pelanggan atau manajemen puncak, maka mereka memberi isyarat kepada orang lain
bahwa perilaku semacam ini dapat diterima. Manajemen proyek selalu menciptakan berbagai
dilema etika; ini akan menjadi waktu yang tepat untuk mempelajari topik ini secara lebih rinci.
halaman 372
10.5 Etika dan Manajemen Proyek
LO 10-8
Memahami pentingnya membangun kepercayaan dan bertindak dengan cara yang etis saat mengerjakan sebuah proyek.
Pertanyaan tentang etika telah muncul di bab-bab sebelumnya yang membahas pengisian estimasi
biaya dan waktu, melebih-lebihkan pembayaran proposal proyek, dan sebagainya. Dilema etika
melibatkan situasi di mana sulit untuk menentukan apakah perilaku itu benar atau salah.
Dalam sebuah survei terhadap manajer proyek, 81 persen melaporkan bahwa mereka menghadapi
masalah etika dalam pekerjaan mereka. 5 Dilema ini termasuk tekanan untuk mengubah laporan status,
tanda tangan mundur, mengorbankan standar keselamatan untuk mempercepat kemajuan, dan
menyetujui pekerjaan yang buruk. Karya Müller dan rekan yang lebih baru menunjukkan bahwa dilema
paling umum yang dihadapi manajer proyek melibatkan masalah transparansi yang terkait dengan
kinerja proyek (Müller et al., 2013, 2014). Misalnya, apakah dapat diterima dengan salah meyakinkan
pelanggan bahwa semuanya berjalan sesuai rencana padahal kenyataannya Anda melakukannya untuk
mencegah mereka panik dan memperburuk keadaan?
Manajemen proyek adalah pekerjaan yang rumit, dan, dengan demikian, etika selalu melibatkan
area abu-abu dalam penilaian dan interpretasi. Misalnya, sulit untuk membedakan pemalsuan perkiraan
yang disengaja dari kesalahan asli atau hasil proyek yang dilebih-lebihkan dengan optimisme yang
tulus. Menjadi bermasalah untuk menentukan apakah janji yang tidak terpenuhi adalah penipuan yang
disengaja atau respons yang tepat untuk keadaan yang berubah.
Untuk memberikan kejelasan yang lebih besar terhadap etika bisnis, banyak perusahaan dan
kelompok profesional menerbitkan kode etik. Orang-orang yang sinis melihat dokumen-dokumen ini
hanya sebagai penutup jendela, sementara para pendukungnya berpendapat bahwa dokumen-dokumen
itu penting, meskipun terbatas, sebagai langkah pertama. Dalam praktiknya, etika pribadi tidak terletak
pada undang-undang formal tetapi pada persimpangan pekerjaan, keluarga, pendidikan, profesi,
keyakinan agama, dan interaksi sehari-hari seseorang. Sebagian besar manajer proyek melaporkan
bahwa mereka mengandalkan perasaan pribadi mereka tentang benar dan salah—apa yang disebut
oleh seorang manajer proyek sebagai "kompas internal". Satu aturan umum untuk menguji apakah suatu respons etis ada
untuk bertanya, “Bayangkan bahwa apa pun yang Anda lakukan akan dilaporkan di halaman
depan surat kabar lokal Anda. Bagaimana Anda menyukainya? Apakah Anda akan merasa nyaman?”
Sayangnya, skandal di Wells Fargo, Enron, Worldcom, dan Arthur Andersen telah
menunjukkan kesediaan para profesional yang sangat terlatih untuk melepaskan tanggung jawab
pribadi atas tindakan ilegal dan untuk mematuhi arahan atasan (lihat Cuplikan dari Praktik 10.4:
Runtuhnya Arthur Andersen).
Manajemen puncak dan budaya organisasi memainkan peran yang menentukan dalam membentuk
keyakinan anggota tentang apa yang benar dan salah. Banyak organisasi mendorong pelanggaran
etika dengan menciptakan mentalitas "menang dengan segala cara". Tekanan untuk berhasil
mengaburkan pertimbangan apakah tujuan membenarkan cara. Organisasi lain mengutamakan
“permainan yang adil” dan menguasai posisi pasar karena dapat dipercaya dan dapat diandalkan.
6
Banyak manajer proyek mengklaim bahwa perilaku etis adalah imbalannya sendiri. Dengan
mengikuti kompas internal Anda sendiri, perilaku Anda mengungkapkan nilai-nilai pribadi Anda.
Yang lain menyarankan bahwa perilaku etis bermanfaat ganda. Anda tidak hanya dapat tertidur
di malam hari tetapi juga mengembangkan reputasi yang baik dan mengagumkan. Seperti yang
akan dieksplorasi di bagian berikutnya, reputasi seperti itu penting untuk membangun kepercayaan
yang diperlukan untuk menjalankan pengaruh secara efektif.
halaman 373
GAMBARAN DARI LATIHAN 10.4

*
Runtuhnya Arthur Anderson
"Berpikir lurus dan bicara lurus" adalah prinsip di mana Arthur E. Andersen membangun kantor
akuntannya di awal 1900-an. Itu adalah ungkapan yang diajarkan ibunya dan menjadi moto
perusahaan. Komitmen terhadap integritas dan pendekatan sistematis dan terencana untuk
bekerja berperan penting dalam Arthur Andersen menjadi salah satu kantor akuntan terbesar
dan paling terkenal di dunia.
Menurut buku Inside Arthur Anderson oleh Susan Squires dan rekan-rekannya,
Bekerja untuk Arthur Andersen bukan untuk semua orang. Ini bisa menjadi budaya yang keras.
Itu terlalu hierarkis dan top down untuk yang lebih berjiwa bebas. Banyak orang pergi setelah kurang
dari dua tahun, percaya bahwa imbalannya tidak menjamin tuntutan yang dibuat pada mereka. Yang
lain belajar bermain sesuai aturan dan beberapa bahkan berkembang pesat. Untuk tetap berada di
perusahaan, anggota staf diharapkan bekerja keras, menghormati otoritas pangkat, dan
mempertahankan tingkat kesesuaian yang tinggi. Sebagai imbalannya mereka dihargai dengan
dukungan, promosi, dan kemungkinan membuat mitra. Orang-orang yang berkarir dengan firma itu
menjadi tua bersama, secara profesional dan pribadi, dan sebagian besar tidak pernah bekerja di tempat lain. Ke
para penyintas ini, Andersen adalah keluarga kedua mereka, dan mereka mengembangkan loyalitas yang kuat
kepada perusahaan dan budayanya. (hal. 133)
Pada tanggal 23 Oktober 2001, David Duncan mengatakan kepada tim proyek Enron yang berbasis di Houston bahwa mereka
harus mulai mematuhi kebijakan baru Andersen dalam menangani dokumen audit. Kebijakan telah dilembagakan untuk
memastikan bahwa dokumen asing perusahaan tidak dapat digunakan dalam kasus-kasus pengadilan. Meskipun kebijakan
penyimpanan dokumen mensyaratkan bahwa kertas-kertas yang mendukung opini dan audit perusahaan dipertahankan, hal
itu memungkinkan kategori luas dari dokumen-dokumen sekunder untuk dimusnahkan. Tim bereaksi dengan diam tercengang
terhadap arahan Duncan. Kemudian semua orang bangkit dan mulai berlomba untuk melakukan apa yang diperintahkan
kepada mereka. Tidak ada yang meminta Duncan untuk menjelaskan lebih lanjut.
Tidak ada yang bertanya apakah yang mereka lakukan itu salah. Tidak ada yang mempertanyakan apakah apa yang dia
lakukan mungkin ilegal. Staf Andersen di Houston hanya bereaksi, mengikuti perintah tanpa pertanyaan.
Penerbitan Ingram
Pada tanggal 9 November 2001, sehari setelah Securities Exchange Commission (SEC) mengeluarkan panggilan
pengadilan kepada Andersen, penghancuran dihentikan. Lebih dari satu ton dokumen telah dihancurkan dan 30.000 e-mail
dan file komputer yang berhubungan dengan Enron terhapus. Menurut tim pembela hukum Andersen, penghancuran itu
seperti biasa. Pengacara mengklaim bahwa merobek-robek adalah praktik standar untuk menghilangkan file yang tidak perlu.
Bagi SEC, ini tampaknya menjadi awal dari operasi penyamaran yang mendalam. Selanjutnya salah satu kantor akuntan yang
paling dihormati di dunia menutup pintunya.
*Susan E. Squires, Cynthia J. Smith, Lorna McDougall, dan William R. Yeak, Inside Arthur Andersen: Pergeseran
Nilai, Konsekuensi Tak Terduga (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004).
10.6 Membangun Kepercayaan: Kunci untuk Melatih

Pengaruh
Pentingnya kepercayaan dapat dilihat dari ketidakhadirannya. Bayangkan betapa

berbedanya hubungan kerja ketika Anda tidak mempercayai pihak lain daripada mempercayai
mereka. Inilah yang dikatakan seorang manajer lini tentang bagaimana dia bereaksi terhadap manajer
proyek yang tidak dia percayai:
Setiap kali Jim mendekati saya tentang sesuatu, saya mendapati diri saya mencoba membaca yang tersirat untuk mencari tahu apa yang
sebenarnya terjadi. Ketika dia mengajukan permintaan, reaksi awal saya adalah “tidak” sampai dia membuktikannya.
halaman 374
Sebaliknya kepercayaan adalah "pelumas" yang menjaga interaksi yang lancar dan efisien. Misalnya,
inilah yang dikatakan manajer fungsional tentang bagaimana dia berurusan dengan manajer proyek
yang dia percayai:
Jika Sally mengatakan dia membutuhkan sesuatu, tidak ada pertanyaan yang diajukan. Aku tahu itu penting atau dia tidak akan
bertanya. Demikian juga, jika saya membutuhkan sesuatu, saya tahu dia akan datang untuk saya jika dia bisa.
Kepercayaan adalah konsep yang sulit dipahami. Sulit untuk menjelaskan secara tepat mengapa
beberapa manajer proyek dipercaya dan yang lainnya tidak. Salah satu cara populer untuk memahami
kepercayaan adalah dengan melihatnya sebagai fungsi karakter dan kompetensi. Karakter berfokus
pada motif pribadi (misalnya, apakah dia ingin melakukan hal yang benar?), sedangkan kompetensi
berfokus pada keterampilan yang diperlukan untuk mewujudkan motif (misalnya, apakah dia tahu hal
yang benar untuk dilakukan?).
Stephen Covey membangkitkan pentingnya karakter dalam literatur kepemimpinan dalam buku
larisnya Tujuh Kebiasaan Orang yang Sangat Efektif. Covey mengkritik literatur manajemen populer
karena terlalu fokus pada keterampilan hubungan manusia yang dangkal dan teknik manipulatif, yang
ia sebut sebagai etika kepribadian. Dia berpendapat bahwa inti dari orang yang sangat efektif adalah
etika karakter yang berakar dalam pada nilai-nilai dan prinsip-prinsip pribadi seperti martabat,
pelayanan, keadilan, pencarian kebenaran, dan rasa hormat.
Salah satu ciri yang membedakan karakter adalah konsistensi. Ketika orang dipandu oleh
seperangkat prinsip inti, mereka secara alami lebih dapat diprediksi karena tindakan mereka konsisten
dengan prinsip-prinsip ini. Ciri lain dari karakter adalah keterbukaan. Ketika orang memiliki pemahaman
yang jelas tentang siapa mereka dan apa yang mereka hargai, mereka lebih mudah menerima orang
lain. Sifat ini memberi mereka kapasitas untuk berempati dan bakat untuk membangun konsensus di
antara orang-orang yang berbeda. Akhirnya, kualitas karakter lainnya adalah rasa memiliki tujuan.
Manajer dengan karakter didorong tidak hanya oleh ambisi pribadi tetapi juga untuk kebaikan bersama.
Perhatian utama mereka adalah apa yang terbaik untuk organisasi dan proyek mereka, bukan yang
terbaik untuk diri mereka sendiri. Kesediaan untuk menundukkan kepentingan pribadi untuk tujuan
yang lebih tinggi ini mengumpulkan rasa hormat, loyalitas, dan kepercayaan orang lain.
Pentingnya karakter diringkas oleh komentar yang dibuat oleh dua anggota tim tentang dua manajer
proyek yang sangat berbeda:
Pada awalnya semua orang menyukai Joe dan bersemangat dengan proyek ini. Tetapi setelah beberapa saat, orang-orang menjadi
curiga dengan motifnya. Dia memiliki kecenderungan untuk mengatakan hal yang berbeda kepada orang yang berbeda. Orang-orang mulai
merasa dimanipulasi. Dia menghabiskan terlalu banyak waktu dengan manajemen puncak. Orang-orang mulai percaya bahwa dia hanya
memperhatikan dirinya sendiri. Itu adalah proyekNYA. Ketika proyek mulai tergelincir dia melompat kapal dan meninggalkan kami memegang
tas. Aku tidak akan pernah bekerja untuk orang itu lagi.
Kesan pertama saya tentang Jack tidak ada yang istimewa. Dia memiliki gaya manajemen yang tenang dan sederhana.
Seiring waktu saya belajar untuk menghormati penilaiannya dan kemampuannya untuk membuat orang bekerja sama. Ketika Anda menemuinya
dengan masalah atau permintaan, dia selalu mendengarkan dengan seksama. Jika dia tidak bisa melakukan apa yang Anda ingin dia lakukan,
dia akan meluangkan waktu untuk menjelaskan alasannya. Ketika ketidaksepakatan muncul, dia selalu memikirkan apa yang terbaik untuk
proyek tersebut. Dia memperlakukan semua orang dengan aturan yang sama; tidak ada yang mendapat perlakuan khusus. Saya akan
mengambil kesempatan untuk mengerjakan proyek dengannya lagi.
Karakter saja tidak akan melahirkan kepercayaan. Kita juga harus memiliki keyakinan pada kompetensi
individu sebelum kita benar-benar mempercayai mereka (Kanter, 1979). Kita semua tahu manajer yang
bermaksud baik yang kita sukai tetapi tidak percayai karena mereka memiliki sejarah untuk menepati
janji mereka. Meskipun kami mungkin berteman dengan para manajer ini, kami tidak suka bekerja
dengan atau untuk mereka.
Kompetensi tercermin pada sejumlah tingkat yang berbeda. Pertama, ada pengetahuan dan
keterampilan terkait tugas yang tercermin dalam kemampuan menjawab pertanyaan, memecahkan
masalah teknis, dan unggul dalam jenis pekerjaan tertentu. Kedua, kompetensi pada tataran interpersonal
yang ditunjukkan mampu mendengarkan secara efektif, berkomunikasi dengan jelas, menyelesaikan
argumen, memberikan dorongan, dan lain sebagainya. Terakhir, kompetensi organisasi. Ini termasuk
mampu menjalankan rapat yang efektif, menetapkan tujuan yang bermakna, mengurangi ketidakefisienan,
halaman 375
dan membangun jaringan sosial. Terlalu sering insinyur muda dan profesional lainnya cenderung terlalu
menghargai tugas atau kompetensi teknis. Mereka meremehkan pentingnya keterampilan organisasi.
Profesional veteran, di sisi lain, mengakui pentingnya manajemen dan menempatkan nilai yang lebih
besar pada keterampilan organisasi dan interpersonal.
Satu masalah yang dialami manajer proyek baru adalah bahwa dibutuhkan waktu untuk membangun
rasa karakter dan kompetensi. Karakter dan kompetensi sering kali ditunjukkan ketika diuji, seperti ketika
ada panggilan sulit yang harus dilakukan atau ketika masalah sulit harus dipecahkan. Manajer proyek
veteran memiliki keunggulan reputasi dan rekam jejak kesuksesan yang mapan.
Meskipun dukungan dari sponsor yang kredibel dapat membantu manajer proyek muda menciptakan
kesan pertama yang baik, pada akhirnya perilakunya akan menentukan apakah dia dapat dipercaya.
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa langkah pertama dalam membangun kepercayaan adalah
menghubungkan. Alih-alih mulai menekankan kompetensi Anda, fokuslah pada Dengan melakukannya,
7
menunjukkan kehangatan dan perhatian. Anda menunjukkan kepada orang lain bahwa Anda
mendengar mereka, memahami mereka, dan dapat dipercaya oleh mereka (Cuddy, Kohu, &
Neffinger, 2013).
Sejauh ini bab ini telah membahas pentingnya membangun jaringan hubungan untuk
menyelesaikan proyek berdasarkan kepercayaan dan timbal balik. Bagian berikutnya membahas
sifat pekerjaan manajemen proyek dan kualitas pribadi yang dibutuhkan untuk unggul dalam hal
itu.
10.7 Kualitas Manajer Proyek yang Efektif
LO 10-9
Identifikasi kualitas manajer proyek yang efektif.
Manajemen proyek, pada pandangan pertama, adalah disiplin yang menyesatkan karena ada
logika yang melekat pada prosesnya. Ada perkembangan alami dari merumuskan pernyataan
lingkup proyek untuk membuat WBS, mengembangkan jaringan, menambahkan sumber daya,
menyelesaikan rencana, dan mencapai tonggak. Namun, ketika benar-benar menerapkan dan
menyelesaikan proyek, logika ini dapat dengan cepat menghilang.
Manajer proyek sering menghadapi dunia yang jauh lebih berantakan, penuh dengan inkonsistensi
dan paradoks. Manajer proyek yang efektif harus mampu menghadapi sifat kontradiktif dari
pekerjaan mereka. Beberapa kontradiksi tersebut tercantum di sini:
Berinovasi dan menjaga stabilitas. Manajer proyek harus memadamkan api, memulihkan
ketertiban, dan mengembalikan proyek ke jalur semula. Pada saat yang sama mereka perlu
inovatif dan mengembangkan cara baru yang lebih baik dalam melakukan sesuatu. Inovasi
mengganggu rutinitas dan dapat memicu gangguan baru yang harus ditangani.
Lihat gambaran besarnya sambil mengotori tangan mereka. Manajer proyek harus melihat
gambaran besar dan bagaimana proyek mereka sesuai dengan strategi perusahaan mereka
yang lebih besar. Ada juga saat-saat ketika mereka harus terlibat secara mendalam dalam
pekerjaan proyek dan teknologi. Jika mereka tidak mengkhawatirkan detailnya, siapa lagi?
Dorong individu tetapi tekankan tim. Manajer proyek harus memotivasi, membujuk, dan
memikat pemain individu sambil mempertahankan kerja tim. Mereka harus berhati-hati agar
mereka dianggap adil dan konsisten dalam memperlakukan anggota tim sambil memperlakukan
setiap anggota sebagai individu yang istimewa.
Jadilah tangan-off / tangan-on. Manajer proyek harus campur tangan, menyelesaikan

kebuntuan, memecahkan masalah teknis, dan menuntut pendekatan yang berbeda. Pada
saat yang sama mereka harus mengenali kapan waktu yang tepat untuk duduk di pinggir
lapangan dan membiarkan orang lain memikirkan apa yang harus dilakukan.
Jadilah fleksibel tapi tegas. Manajer proyek harus dapat beradaptasi dan halaman 376
responsif terhadap peristiwa dan hasil yang terjadi pada proyek. Pada saat yang
sama mereka harus bertahan pada waktu-waktu tertentu dan bertahan ketika semua orang
ingin menyerah.
Kelola tim versus loyalitas organisasi. Manajer proyek perlu membentuk tim proyek
terpadu yang anggotanya saling merangsang untuk mencapai kinerja yang luar biasa. Tetapi
pada saat yang sama mereka harus melawan ekses kohesi dan penolakan tim terhadap ide-
ide luar. Mereka harus memupuk loyalitas kepada tim dan organisasi induk.
Mengelola kontradiksi ini dan kontradiksi lainnya membutuhkan kemahiran dan keseimbangan.
Kemahiran melibatkan gerakan terampil bolak-balik antara pola perilaku yang berlawanan
(Sayles, 1989). Misalnya, sebagian besar waktu manajer proyek secara aktif melibatkan orang
lain, bergerak secara bertahap, dan mencari konsensus. Ada saat-saat lain ketika manajer
proyek harus bertindak sebagai otokrat dan mengambil tindakan sepihak yang tegas.
Keseimbangan melibatkan mengenali bahaya ekstrem dan terlalu banyak hal yang baik selalu
menjadi berbahaya. Misalnya, banyak manajer memiliki kecenderungan untuk selalu
mendelegasikan tugas yang paling membuat stres dan sulit kepada anggota tim terbaik mereka.
Kebiasaan ini sering menimbulkan kebencian di antara mereka yang terpilih (“mengapa saya
selalu yang mendapat pekerjaan berat?”) Dan tidak pernah membiarkan anggota yang lebih
lemah untuk mengembangkan bakat mereka lebih jauh.
Tidak ada satu gaya manajemen atau formula untuk menjadi manajer proyek yang efektif.
Dunia manajemen proyek terlalu rumit untuk formula.
Manajer proyek yang sukses memiliki kemampuan untuk menyesuaikan gaya dengan keadaan
situasi tertentu.
Jadi apa yang harus dicari dalam manajer proyek yang efektif? Banyak penulis telah
menjawab pertanyaan ini dan telah menghasilkan daftar demi daftar keterampilan dan atribut
yang terkait dengan menjadi manajer yang efektif (Posner, 1987; Shenhar & Nofziner, 1997;
Turner & Müller, 2005). Saat meninjau daftar ini, seseorang terkadang mendapat kesan bahwa
untuk menjadi manajer proyek yang sukses membutuhkan seseorang dengan kekuatan super.
Meskipun tidak semua orang memiliki hal yang tepat untuk menjadi manajer proyek yang efektif,
ada beberapa sifat dan keterampilan inti yang dapat dikembangkan untuk berhasil melakukan
pekerjaan. Berikut ini adalah delapan sifat tersebut.
1. Keterampilan komunikasi yang efektif. Komunikasi sangat penting untuk keberhasilan proyek. Manajer
proyek perlu berbicara dalam bahasa pemangku kepentingan yang berbeda dan menjadi pendengar
yang empatik.
2. Sistem berpikir. Manajer proyek harus dapat mengambil pendekatan holistik daripada reduksionis untuk
proyek. Alih-alih memecah proyek menjadi bagian-bagian individu (perencanaan, anggaran) dan
mengelolanya dengan memahami setiap bagian, perspektif sistem berfokus pada mencoba memahami
bagaimana faktor-faktor proyek yang relevan secara kolektif berinteraksi untuk menghasilkan hasil
proyek. Kunci sukses kemudian menjadi mengelola interaksi antara bagian yang berbeda dan bukan
bagian itu sendiri. 8 3. Integritas pribadi. Sebelum Anda dapat memimpin dan mengelola orang lain,
Anda harus mampu memimpin dan mengelola diri sendiri (Bennis, 1989). Mulailah dengan membangun
perasaan yang kuat tentang siapa Anda, apa yang Anda perjuangkan, dan bagaimana Anda harus bersikap.
Kekuatan batin ini memberikan daya apung untuk menanggung pasang surut siklus hidup proyek dan
kredibilitas penting untuk mempertahankan kepercayaan orang lain.
4. Proaktif. Manajer proyek yang baik mengambil tindakan sebelum diperlukan untuk mencegah masalah
kecil meningkat menjadi masalah besar. Mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka bekerja
dalam lingkup pengaruh mereka untuk memecahkan masalah dan tidak memikirkan hal-hal yang tidak
halaman 377
dapat mereka kendalikan.

Manajer proyek tidak bisa menjadi pengeluh. 9
5. Kecerdasan Emosional (EQ) tinggi. Manajemen proyek bukan untuk orang yang lemah lembut.
Manajer proyek harus memiliki kendali atas emosi mereka dan mampu merespons orang lain secara
konstruktif ketika keadaan menjadi sedikit di luar kendali. Lihat Sorotan Penelitian 10.2: Kecerdasan
Emosional untuk membaca lebih lanjut tentang kualitas ini.
6. Perspektif bisnis secara umum. Karena peran utama seorang manajer proyek adalah untuk
mengintegrasikan kontribusi dari bisnis yang berbeda dan disiplin teknis, penting bahwa seorang
manajer memiliki pemahaman umum tentang dasar-dasar bisnis dan bagaimana disiplin fungsional
yang berbeda berinteraksi untuk berkontribusi pada bisnis yang sukses.
7. Manajemen waktu yang efektif. Waktu adalah sumber daya manajer yang paling langka. Manajer proyek
harus dapat menganggarkan waktu mereka dengan bijaksana dan dengan cepat menyesuaikan prioritas
mereka. Mereka perlu menyeimbangkan interaksi mereka agar tidak ada yang merasa diabaikan.
8. Optimisme. Manajer proyek harus menunjukkan sikap bisa-melakukan. Mereka harus dapat menemukan
sinar matahari di hari yang suram dan menjaga perhatian orang tetap positif. Selera humor yang baik
dan sikap main-main sering kali merupakan kekuatan terbesar seorang manajer proyek. halaman 378
Sorotan Penelitian 10.2

*
Kecerdasan emosional
Kecerdasan emosional (EQ) adalah kemampuan atau keterampilan untuk mempersepsi, menilai, dan
mengelola emosi diri sendiri dan orang lain. Meskipun gagasan tentang EQ muncul pada tahun 1920-an,
baru setelah Daniel Goleman menerbitkan bukunya Emotional Intelligence , konsep tersebut menarik
perhatian para pebisnis dan para pebisnis.
publik sama.
Goleman membagi EQ menjadi lima kompetensi emosional berikut:
Kesadaran diri—mengetahui emosi Anda, mengenali perasaan saat itu terjadi, dan memahami hubungan antara emosi
dan perilaku Anda. Kesadaran diri tercermin dalam kepercayaan diri, penilaian realistis kekuatan/kelemahan pribadi, dan
kemampuan untuk mengolok-olok diri sendiri.
Pengaturan diri— mampu mengendalikan impuls dan suasana hati yang mengganggu dan merespons situasi dengan
tepat. Pengaturan diri tercermin dalam kepercayaan dan keterbukaan terhadap perubahan.
Motivasi diri— mampu mengumpulkan perasaan Anda dan mengejar tujuan dengan energi, semangat, dan ketekunan.
Ciri-ciri motivasi diri termasuk keinginan yang kuat untuk mencapai dan optimisme internal.
Empati— mampu mengenali perasaan orang lain dan mendengarkan isyarat verbal dan nonverbal mereka. Empati
tercermin dalam kemampuan untuk mempertahankan hubungan dan kepekaan lintas budaya.
Keterampilan sosial —mampu membangun jaringan sosial dan hubungan baik dengan berbagai jenis orang.
Keterampilan sosial termasuk mampu memimpin perubahan, menyelesaikan konflik, dan membangun tim yang efektif.
Tidak banyak imajinasi yang diperlukan untuk melihat bagaimana EQ akan berkontribusi untuk menjadi manajer proyek yang
efektif.
Dalam pandangan Goleman, kompetensi ini saling membangun dalam hierarki. Di bagian bawah hierarkinya adalah
kesadaran diri. Beberapa tingkat kesadaran diri diperlukan untuk pindah ke pengaturan diri. Pada akhirnya keterampilan sosial
membutuhkan keempat kompetensi lainnya untuk mulai mahir dalam memimpin orang lain. Para ahli percaya bahwa
kebanyakan orang dapat belajar untuk meningkatkan EQ mereka secara signifikan. Banyak program dan materi pelatihan
telah muncul untuk membantu individu menyadari potensi EQ mereka.
*Bradberry, T., dan J. Graves, Buku Cepat Kecerdasan Emosional: Bagaimana Menggunakan EQ Anda (New York:
Simon & Schuster, 2005); Maqbool., R., Y. Sudong, N. Manzoor, dan Y.
Rashid, "Dampak Kecerdasan Emosional, Kompetensi Manajer Proyek, dan Kepemimpinan Transformasional
terhadap Keberhasilan Proyek," Jurnal Manajemen Proyek, vol. 48, tidak. 3, 2017, hlm. 58–75.
Jadi bagaimana seseorang mengembangkan sifat-sifat ini? Lokakarya, belajar mandiri, dan
kursus dapat meningkatkan perspektif bisnis umum seseorang dan kapasitas untuk berpikir sistem.
Program pelatihan dapat meningkatkan kecerdasan emosional dan keterampilan komunikasi.

Orang juga bisa diajari teknik manajemen stres dan waktu. Namun, kita tahu tidak ada bengkel
atau ramuan ajaib yang dapat mengubah pesimis menjadi optimis atau memberikan rasa tujuan
ketika tidak ada. Kualitas-kualitas ini masuk ke dalam jiwa atau keberadaan seseorang.
Optimisme, integritas, dan bahkan proaktif tidak mudah dikembangkan jika belum ada
kecenderungan untuk menampilkannya.
Ringkasan
Agar berhasil, manajer proyek harus membangun jaringan kerja sama di antara beragam sekutu.
Mereka mulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan utama dalam suatu proyek,
kemudian mendiagnosis sifat hubungan dan dasar untuk menjalankan pengaruh. Manajer proyek
yang efektif terampil dalam memperoleh dan menjalankan berbagai pengaruh. Mereka
menggunakan pengaruh ini dan gaya manajemen yang sangat interaktif untuk memantau kinerja
proyek dan memulai perubahan yang sesuai dalam rencana dan arah proyek. Mereka
melakukannya dengan cara yang menghasilkan kepercayaan, yang pada akhirnya didasarkan
pada persepsi orang lain tentang karakter dan kompetensi mereka.
Manajer proyek didorong untuk mengingat saran berikut.
Hubungan harus dibangun sebelum dibutuhkan. Identifikasi pemain kunci dan apa yang
dapat Anda lakukan untuk membantu mereka sebelum Anda membutuhkan bantuan mereka.
Itu selalu lebih mudah untuk menerima bantuan setelah Anda memberikannya. Ini membutuhkan
manajer proyek untuk melihat proyek dalam istilah sistem dan untuk menghargai bagaimana
hal itu mempengaruhi kegiatan dan agenda lain di dalam dan di luar organisasi. Dari perspektif
ini mereka dapat mengidentifikasi peluang untuk melakukan perbuatan baik dan menggalang
dukungan dari orang lain.
Kepercayaan dipertahankan melalui kontak tatap muka yang sering. Kepercayaan layu
karena kelalaian. Hal ini terutama benar dalam kondisi perubahan yang cepat dan ketidakpastian
yang secara alami menimbulkan keraguan, kecurigaan, dan bahkan serangan paranoia sesaat.
Manajer proyek harus sering berhubungan dengan pemangku kepentingan utama untuk
mengikuti perkembangan, meredakan kekhawatiran, terlibat dalam pengujian realitas, dan
memusatkan perhatian pada proyek. Interaksi tatap muka yang sering baik secara langsung
atau melalui telekonferensi menegaskan rasa saling menghormati dan percaya satu sama lain.
Pada akhirnya, menjalankan pengaruh dengan cara yang efektif dan etis dimulai dan diakhiri
dengan cara Anda memandang pihak lain. Apakah Anda melihat mereka sebagai mitra potensial
atau hambatan untuk tujuan Anda? Jika hambatan, maka Anda menggunakan pengaruh Anda
untuk memanipulasi dan mendapatkan kepatuhan dan kerja sama. Jika pasangan, Anda berolahraga
pengaruh untuk mendapatkan komitmen dan dukungan mereka. Orang yang memandang membangun
jejaring sosial sebagai membangun kemitraan melihat setiap interaksi dengan dua tujuan:
menyelesaikan masalah/kekhawatiran langsung dan meningkatkan hubungan kerja sehingga waktu
berikutnya akan lebih efektif. Manajer proyek yang berpengalaman menyadari bahwa "apa yang
terjadi akan terjadi" dan mencoba dengan segala cara untuk menghindari pemain antagonis untuk
sukses cepat.
halaman 379
Istilah Utama
Kecerdasan emosional (EQ), 377
Mata uang terkait inspirasi, 363
Hukum timbal balik, 361
Manajemen dengan berkeliaran (MBWA), 366
Mata uang terkait pribadi, 364
Mata uang terkait posisi, 363
Mata uang terkait hubungan, 363
Bangunan jejaring sosial, 364
Pemangku Kepentingan, 358
Pemikiran sistem, 376

Mata uang terkait tugas, 362
Tinjau Pertanyaan
1. Apa perbedaan antara mengelola dan memimpin proyek?

2. Apa yang disarankan oleh model pertukaran pengaruh untuk Anda lakukan untuk membangun
hubungan kerjasama untuk menyelesaikan sebuah proyek?
3. Perbedaan apa yang Anda harapkan untuk dilihat antara jenis mata uang pengaruh yang
akan digunakan oleh manajer proyek dalam matriks fungsional dan pengaruh yang akan
digunakan oleh manajer proyek dari tim proyek khusus?
4. Mengapa penting untuk membangun hubungan sebelum Anda membutuhkannya?
5. Mengapa penting untuk memberi tahu sponsor proyek?

6. Mengapa kepercayaan merupakan fungsi dari karakter dan kompetensi?

Chapter 10 Project - Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 10 Project - Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Menjadi Proyek yang Efektif

10-1 Pahami perbedaan antara mengelola dan memimpin proyek.

10-2 Memahami kebutuhan untuk melibatkan pemangku kepentingan proyek.

10-6 Lebih efektif mengelola ekspektasi proyek.

10-7 Mengembangkan strategi untuk mengelola hubungan ke atas.

10-9 Identifikasi kualitas manajer proyek yang efektif.

10.1 Mengelola versus Memimpin Proyek

10.2 Melibatkan Pemangku Kepentingan Proyek

10.3 Pengaruh sebagai Pertukaran

10.4 Membangun Jejaring Sosial

10.5 Etika dan Manajemen Proyek

10.6 Membangun Kepercayaan: Kunci untuk Menjalankan Pengaruh

10.7 Kualitas Manajer Proyek yang Efektif

—Manajer proyek pertama kali

10.1 Mengelola versus Memimpin Proyek

Di dunia yang sempurna, manajer proyek hanya akan mengimplementasikan rencana

10.2 Melibatkan Pemangku Kepentingan Proyek

Masing-masing kelompok pemangku kepentingan ini membawa keahlian, standar, prioritas,

Sponsor proyek memperjuangkan proyek dan menggunakan pengaruh mereka untuk

RINGKASAN DARI LATIHAN 10.1

Metafora menyampaikan makna melampaui kata-kata. Misalnya, rapat dapat digambarkan

JGI/Jamie Grill/Blend Images LLC

Pandangan kuno tentang pengelolaan proyek menekankan pada perencanaan dan

Sorotan Penelitian 10.1

10.3 Pengaruh sebagai Pertukaran

Mata Uang Organisasi yang Biasa Diperdagangkan

Mata uang terkait tugas

Informasi Memberikan pengetahuan organisasi dan teknis.

Mata uang terkait posisi

Pengakuan Mengakui usaha, prestasi, atau kemampuan.

Mata uang terkait inspirasi

Mata uang terkait hubungan

Penerimaan Memberikan kedekatan dan persahabatan.

Dukungan pribadi Memberikan dukungan pribadi dan emosional.

Memahami Mendengarkan keprihatinan dan masalah orang lain.

Tantangan/belajar Berbagi tugas yang meningkatkan keterampilan dan kemampuan.

Kepemilikan/keterlibatan Membiarkan orang lain memiliki kepemilikan dan pengaruh.

Mata Uang Terkait Tugas

Mata Uang Terkait Posisi Mata uang terkait

Mata Uang Terkait Inspirasi Mata uang terkait

inspirasi mungkin merupakan bentuk pengaruh yang paling kuat.

Mata Uang Terkait Hubungan Mata uang terkait

Mata Uang Terkait Pribadi

10.4 Membangun Jejaring Sosial

Memetakan Ketergantungan Pemangku Kepentingan

Kerjasama siapa yang akan kita butuhkan?

Itu selalu lebih baik untuk melebih-lebihkan daripada meremehkan dependensi.

acuh tak acuh, antagonis)?

Manajemen dengan Berkeliaran (MBWA)

Contoh sebelumnya mengilustrasikan poin kunci—manajemen proyek adalah “olahraga

Manajer proyek yang berpengalaman menyadari kebutuhan untuk membangun hubungan

RINGKASAN DARI LATIHAN 10.2

Dorothy Kirk, konsultan manajemen proyek dan manajer program dengan

Dia melanjutkan dengan menawarkan beberapa tip untuk mengelola harapan:

*D. Kirk, “Managing Expectations,” PM Network, Agustus 2000, hlm. 59–62.

Mengelola Hubungan Ke Atas Penelitian

Setelah manajer proyek menerima bahwa ketidaksepakatan dengan atasan lebih

Signifikansi Sponsor Proyek

Memimpin dengan Contoh

Memimpin dengan memberi contoh

RINGKASAN DARI LATIHAN 10.3

Sumber: Perpustakaan Kongres, Divisi Cetak & Foto, LC-USZ62-17180.

Standar Kinerja Manajer proyek