BAB I

PENDAHULUAN

A.  LATAR BELAKANG

Manajemen proyek adalah sebuah disiplin keilmuan dalam hal perencanaan,

 pengorganisasiaan , pengelolaan (menjalankan serta pengendalian), untuk dapat mencapai
 pengorganisasiaan,
tujuan-tujuan proyek. Proyek adalah sebuah kegiatan yang bersifat sementara yang telah
ditetapkan awal pekerjaannya dan waktu selesainya (dan biasanya selalu dibatasi oleh waktu,
dan seringkali juga dibatasi oleh sumber pendanaan), untuk mencapai tujuan dan hasil yang
spesifik dan unik, dan pada umumnya untuk menghasilkan sebuah perubahan yang bermanfaat
atau yang mempunyai nilai tambah. Proyek selalu bersifat sementara atau temporer dan sangat
kontras dengan bisnis pada umumnya (operasi-produksi), dimana operasi-produksi
operasi-produ ksi mempunyai
sifat perulangan (repetitif), dan aktifitasnya biasanya bersifat permanen atau mungkin semi
 permanen untuk menghasilkan produk atau layanan. Pada prakteknya, tipe manajemen pada
kedua sistem ini sering berbeda, dengan kemampuan teknis dan keputusan manajemen strategis
yang spesifik.

B.  TUJUAN

Tujuan dari pembuatan tugas Critical Book Review ini adalah :

1.  Memahami cara mengulas sebuah buku

2.  Melatih diri untuk berpikir kritis atas informasi yang di sediakan pada buku tersebut.
3.  Menambah pengetahuan tentang ilmu manajemen proyek

C.  MANFAAT

Manfaat dari pembuatan tugas Critical Book Review ini adalah :

1.  Untuk memperkaya ilmu dari si pembaca buku ini

2.  Untuk mengasah mahasiswa agar dapat mengkritisi sebuah buku
3.  Untuk menerapkan ilmu yang di pelajarinya pada buku ini untuk di terapkan pada

kehidupan aslinya.

1
 

BAB II

RINGKASAN ISI BUKU

IDENTITAS

Judul buku : Project Management “The Managerial Process” 

Penulis : - Clifford F. Gray

-  Erik W. Larson

Penerbit : Tata McGRAW HILL Publishing Company Limited

Cetakan : Third Edition

Jumlah Halaman : 551

PENDAHULUAN

Buku yang ditulis oleh Clifford F. Gray dan Erik W. Larson ini merupakan edisi ketiga.
Buku ini disusun dengan tujuan utama menyediakan buku alternatif
alterna tif yang mudah dipahami oleh
 pembaca yang sedang mempelajari
mempelaj ari manajemen proyek.

Makalah singkat ini berusaha untuk memberikan gambaran kepada si pembaca untuk lebih
efisien dan efektif dalam mengelola kerangka proyek atau penerapan manajemen proyek secara
 benar. Selain itu buku ini memberikan beberapa aplikasi dan contoh dalam mengelola
manajemen proyek dengan benar yaitu dengan cara setiap pembuatan suatu proyek harus
melakukan suatu corporate plan (Rencana Strategis).

Ringkasan Bab

Dalam buku terdapat 16 bab yang

yang menjelaskan kajian mengenai Manajem Proyek :
Chapter 1 : Modern Project Manajement

Chapter 2 : Organization Strategy and Project Selection

Chapter 3 : Organization: Structure and Culture

Chapter 4 : Defining the Project

Chapter 5 : Estimating Project Times and Costs

Chapter 6 : Developing a Project Plan

Chapter 7 : Managing Risk

Chapter 8 : Scheduling Resources

2
 

Chapter 9 : Reducing Project Duration

Chapter 10 : Leadership: Being an Effective Project Manager

Chapter 11 : Managing Project Teams

Chapter 12 : Partnering: Managing Interorganizational Relations

Chapter 13 : Progress and Performance Measurement and Evaluation

Chapter 14 : Project Audit and Closure

Chapter 15 : International Projects

Chapter 16 : Project Managements and the Future

Adapun uraian singkat dari masing-masing bab :

Chapter 1

Project management provides people with a powerful set of tools to that improves their
ability to plan, implement, and manage activities to accomplish specific orga- nizational
objectives. But project management is more than just a set of tools; it is a results-oriented
management style that places a premium on building collabora- tive relationships among a
diverse cast of characters.

 Now project management has spread to t o all avenues of work. Toda

Today,
y, project teams carry out
everything from port expansions to hospital restructuring to upgrading information systems.
They are creating next generation, fuel efficient vehi- cles, developing sustainable sources of
energy, and exploring the farthest reaches of outer space.

Manajemen proyek memberi orang seperangkat alat yang kuat yang meningkatkan
kemampuan mereka untuk merencanakan, melaksanakan, dan mengelola kegiatan untuk
mencapai tujuan organisasi tertentu. Tetapi manajemen proyek lebih dari sekadar seperangkat
alat; itu adalah gaya manajemen yang berorientasi pada hasil yang menempatkan premium
 pada membangun hubungan
hubun gan kolaboratif di antara
ant ara beragam karakter.

Sekarang manajemen proyek telah menyebar ke semua jalan pekerjaan. Hari ini, tim proyek
melakukan segalanya mulai dari perluasan pelabuhan hingga restrukturisasi rumah sakit
hingga peningkatan sistem informasi. Mereka menciptakan generasi berikutnya, kendaraan
hemat bahan bakar, mengembangkan sumber energi berkelanjutan, dan menjelajahi
 jangkauan terjauh dari
dar i ruang angkasa.

3
 

Chapter 2

Projects and project management play the key role in supporting strategic goals. It is vital for
 project managers to think and act strategically.Aligning
strategic ally.Aligning projects with the strate
strategic
gic goals of the
organization is crucial for project success.

Today’s economic climate is unprecedented by rapid changes in technology, global

competition, and financial uncertainty. These conditions make strategy/project alignment even
more essential for success. Every major project needs to have a strong linkage to the strategic
 plan. Ensuring a strong link between the strategic plan and projects is a difficult task that
demands con- stant attention from top and middle management.

The larger and more diverse an organization, the more difficult it is to create and maintain this
strong link. Ample evidence still suggests that many organiza- tions have not developed a
 process that clearly aligns project
pro ject selection to the stra- tegic plan.
plan . The result is poor utilization
of the organization’s resources—   people, money, equipment, and core competencies.
Conversely, organizations that have a coherent link of projects to strategy have more
cooperation across the organiza- tion, perform better on projects, and have fewer projects.

How can an organization ensure this link and alignment? The answer requires integration of
 projects with the strategic plan. Integration assumes the existence of a strategic plan and a
 process for prioritizing
prioritizi ng projects by their contribution
contribu tion to the plan. A crucial factor to ensure the
success of integrating the plan with proj- ects lies in the creation of a process that is open and
transparent for all participants to review. This chapter presents an overview of the importance
of strategic planning and the process for developing a strategic plan. Typical problems
encountered when strategy and projects are not linked are noted. A generic methodology that
ensures integration by creating very strong linkages of project selection and priority to the
strategic plan is then discussed. The intended outcomes are clear organiza- tion focus, best use
of scarce organization resources (people, equipment, capital), and improved communication
across projects and departments.

Proyek dan manajemen

Sangat penting proyek
bagi manajer memainkan
proyek peran kunci
untuk berpikir dalam mendukung
dan bertindak secara tujuan strategis.
strategis.Menyelaraskan proyek dengan tujuan strategis organisasi sangat penting untuk
keberhasilan proyek.

Iklim ekonomi saat ini belum pernah terjadi sebelumnya oleh perubahan teknologi,
 persaingan global, dan ketidakpastian keuangan
keuan gan yang cepat. Kondisi ini membu
membuatat
 penyelarasan strategi
strate gi / proyek semakin penting
penti ng untuk keberhasilan.
keberhasil an. Setiap proyek besar perlu
memiliki hubungan yang kuat dengan rencana strategis. Memastikan hubungan yang kuat
antara rencana strategis dan proyek adalah tugas yang sulit yang menuntut perhatian terus-
menerus dari manajemen puncak dan menengah.

Semakin besar dan beragam organisasi, semakin sulit untuk membuat dan memelihara
hubungan yang kuat ini. Banyak bukti masih menunjukkan bahwa banyak organisasi belum
mengembangkan proses yang jelas menyelaraskan pemilihan proyek dengan rencana
strategis. Hasilnya adalah pemanfaatan sumber daya organisasi yang buruk —  orang,
 orang, uang,

4
 

 peralatan, dan kompetensi

kompetens i inti. Sebaliknya, organisasi
organisa si yang memiliki hubungan p
proyek
royek yang
koheren dengan strategi memiliki lebih banyak kerja sama lintas organisasi, berkinerja lebih
 baik pada proyek, dan memiliki
memi liki lebih sedikit proyek.
pro yek.

Bagaimana cara organisasi memastikan tautan dan penyelarasan ini? Jawabannya

memerlukan integrasi proyek dengan rencana strategis. Integrasi mengasumsikan adanya
rencana strategis dan proses untuk memprioritaskan proyek dengan kontribusi mereka
terhadap rencana tersebut. Faktor penting untuk memastikan keberhasilan pengintegrasian
rencana dengan proyek terletak pada penciptaan proses yang terbuka dan transparan untuk
ditinjau oleh semua peserta. Bab ini menyajikan tinjauan umum tentang pentingnya
 perencanaan strategis dan
d an proses untuk men
mengembangkan
gembangkan rencana strategis.
strate gis. Masalah umum
yang dihadapi ketika strategi dan proyek tidak ditautkan dicatat. Metodologi generik yang
memastikan integrasi dengan menciptakan keterkaitan yang sangat kuat dalam pemilihan
 proyek dan prioritas dengan
d engan rencana strate
strategis
gis kemudian dibahas. Hasil yang dimaksudkan
adalah fokus organisasi yang jelas, penggunaan terbaik sumber daya organisasi yang langka
(orang, peralatan, modal), dan peningkatan komunikasi lintas proyek dan departemen.

5
 

Chapter 3

 project management system

s ystem provides a framework for launch
launching
ing and imple- menti
menting
ng project
activities within a parent organization. A good system appropri- ately balances the needs of
 both the parent organization
organ ization and the project by
b y defining the interface between the project and
 parent organization
organizati on in terms of au- thority, allocation
allocat ion of resources, and eventual integration of
of
 project outcomes into mainstream
ma instream operations.

Organizing Projects within the Functional Organization, One approach to organizing projects
is to simply manage them within the exist- ing functional hierarchy of the organization. Once
management decides to imple- ment a project, the different segments of the project are
delegated to the respective functional units with each unit responsible for completing its
segment of the project . Coordination is maintained through normal manage- ment channels.

sistem manajemen proyek menyediakan kerangka kerja untuk meluncurkan dan

mengimplementasikan kegiatan proyek dalam organisasi induk. Sistem yang baik secara tepat
menyeimbangkan kebutuhan organisasi induk dan proyek dengan mendefinisikan antarmuka
antara proyek dan organisasi induk dalam hal otoritas, alokasi sumber daya, dan akhirnya
integrasi hasil proyek ke dalam operasi utama.

Mengatur Proyek dalam Organisasi Fungsional Salah satu pendekatan untuk mengatur proyek
adalah dengan mengelolanya dalam hirarki fungsional organisasi yang ada. Setelah
manajemen memutuskan untuk mengimplementasikan proyek, segmen proyek yang berbeda
didelegasikan ke masing-masing unit fungsional dengan masing-masing unit bertanggung
 jawab untuk menyelesaikan
menyelesaika n segmen proyeknya. Koordinasi
Koordi nasi dipertahankan melalui saluran
manajemen normal.

6
 

Chapter 4

Defining the Project

Step 1: Defining the Project Scope

Step 2: Establishing Project Priorities

Step 3: Creating the Work Breakdown Structure

Step 4: Integrating the WBS with the Organization

Step 5: Coding the WBS for the Information System Responsibility Matrices

Project managers in charge of a single small project can plan and schedule the project tasks
without much formal planning and information. However, when the project manager must
manage several small projects or a large complex project, a threshold is quickly reached in
which the project manager can no longer cope with the detail.

Mendefinisikan Proyek

Langkah 1: Menentukan Lingkup Proyek

Langkah 2: Menetapkan Prioritas Proyek

Langkah 3: Membuat Struktur Rincian Kerja

Langkah 4: Mengintegrasikan WBS dengan Organisasi

Langkah 5: Pengodean WBS untuk Matriks Tanggung Jawab Sistem Informasi

Manajer proyek yang bertanggung jawab atas satu proyek kecil dapat merencanakan dan
menjadwalkan tugas-tugas proyek tanpa banyak perencanaan dan informasi formal. Namun,
ketika manajer proyek harus mengelola beberapa proyek kecil atau proyek kompleks besar,
ambang batas dengan cepat tercapai di mana manajer proyek tidak dapat lagi menangani detail.

7
 

Chapter 5

Estimating Project Times and Costs,Project estimation is indeed a yardstick for project cost
control. And if the yardstick is faulty, you start on the "wrong foot." . . we exhort you not to
underestimate the estimate. *

Given the urgency to start work on the project, managers sometimes minimize or avoid the
effort to follow through on estimating project time and cost. This attitude is a huge mistake
and costly. There are important reasons to make the effort and incur the cost of estimating for
your project.

Estimating is the process of forecasting or approximating the time and cost of completing
 project deliverables.
deliverables . Estimating processes are frequently
freq uently classified as top
top-down
-down and bottom-
up. Top-down estimates are usually done by senior management. Management will often
derive estimates from analogy, group consensus, or mathematical relationships. Bottom-up
estimates are typically performed by people who are doing the work. Their estimates are
 based on estimates of elements
ele ments found in the work breakdown
b reakdown structure.

All project stakeholders prefer accurate cost and time estimates, but they also understand the
inherent uncertainty in all projects. Inaccurate estimates lead to false expectations and
consumer dissatisfaction. Accuracy is improved with greater effort, but is it worth the time
and cost —   estimating
estimating costs money. Project estimating becomes a trade-off, balancing the
 benefits of better accuracy
accur acy against the costs for
fo r securing increased accuracy.
accu racy.

Memperkirakan Waktu dan Biaya Proyek

Estimasi proyek memang merupakan tolok ukur untuk pengendalian biaya proyek. Dan jika
tolok ukurnya salah, Anda mulai dengan "kaki yang salah." . . kami mendesak Anda untuk
tidak meremehkan perkiraan tersebut. *

Mengingat urgensi untuk mulai bekerja pada proyek, manajer kadang-kadang meminimalkan
atau menghindari upaya untuk menindaklanjuti estimasi waktu dan biaya proyek. Sikap ini
adalah kesalahan besar dan mahal. Ada alasan penting untuk melakukan upaya dan
mengeluarkan biaya estimasi untuk proyek Anda.

Memperkirakan adalah proses perkiraan atau perkiraan waktu dan biaya penyelesaian kiriman
 proyek. Proses estimasi sering
ser ing diklasifikasikan sebagai
s ebagai top-down dan bottom-up.
b ottom-up. Estimasi
top-down biasanya dilakukan oleh manajemen senior. Manajemen akan sering mendapatkan
 perkiraan dari analogi,
analo gi, konsensus kelompok, atau hubungan matematika. Perk Perkiraan
iraan bottom-
up biasanya dilakukan oleh orang-orang yang melakukan pekerjaan. Estimasi mereka
didasarkan pada estimasi elemen yang ditemukan dalam struktur rincian kerja.

Semua pemangku kepentingan proyek lebih memilih perkiraan biaya dan waktu yang akurat,
tetapi mereka juga memahami ketidakpastian yang melekat dalam semua proyek. Estimasi
yang tidak akurat menyebabkan ekspektasi yang keliru dan ketidakpuasan konsumen.
Akurasi ditingkatkan dengan upaya yang lebih besar, tetapi apakah itu sepadan dengan waktu

8
 

dan biaya - memperkirakan biaya uang. Perkiraan proyek menjadi trade-off,

menyeimbangkan manfaat akurasi yang lebih baik dengan biaya untuk mengamankan akurasi
yang meningkat.

Chapter 6

Developing a Project Plan has the most important elements, namely:

Develop Project Networks From Work Packages to Networks, Building Activity-on-Node

 Networksz Projects (AON), Basics of Network Computing
Comput ing Processes, Using Advanced and
Reverse Levels of Information for Activities, Practical Considerations, Expanded Network
Techniques to Get Closer to Reality.

developing project plans via the internet is very possible at a time like this. where everyone is
already using the internet everywhere. it will make it easier for us to announce that there will
 be a project in the near future.
fu ture.

Mengembangkan Rencana Proyek memiliki elemen yang paling penting, yaitu:

Kembangkan Jaringan Proyek Dari Paket Kerja ke Jaringan, Membangun Proyek-on-Node

 Network Projects (AON), Dasar-Dasar Proses Komputasi
Komput asi Jaringan, Menggunakan Tingkat
Informasi Tingkat Lanjut dan Terbalik untuk Kegiatan, Pertimbangan Praktis, Teknik
Jaringan yang Diperluas untuk Mendekatkan Diri dengan Realitas

mengembangkan rencana proyek melalui internet sangat memungkinkan pada saat seperti ini.
di mana setiap orang sudah menggunakan internet di mana-mana. itu akan memudahkan kita
untuk mengumumkan bahwa akan ada proyek dalam waktu dekat.

9
 

Chapter 7

managing risk . Every project manager understands risks are inherent in projects. No amount
of planning can overcome risk, or the inability to control chance events. In the con- text of
 projects, risk is an uncertain event or condition that, if iti t occurs,
o ccurs, has a pos-
p os- itive or negative
n egative
effect on project objectives. A risk has a cause and, if it occurs, a consequence. For example, a
cause may be a flu virus or change in scope require- ments. The event is that team members
get stricken with the flu or the product has to be redesigned. If either of these uncertain events
occurs, it will impact the cost, schedule, and quality of the project.

Some potential risk events can be identified before the project starts — such
such as equipment
malfunction or change in technical requirements. Risks can be antici- pated consequences, like
schedule slippages or cost overruns. Risks can be beyond imagination like the 2008 financial
meltdown.

While risks can have positive consequences such as unexpected price reduction in materials,
the focus of this chapter is on what can go wrong and the risk man- agement process.

Risk management attempts to recognize and manage potential and unfore- seen trouble spots
that may occur when the project is implemented. Risk man- agement identifies as many risk
events as possible (what can go wrong), minimizes their impact (what can be done about the
event before the project begins), manages responses to those events that do materialize
(contingency plans), and provides contingency funds to cover risk events that actually
materialize.

mengelola risiko. Setiap manajer proyek memahami risiko yang melekat dalam proyek. Tidak
ada jumlah perencanaan yang dapat mengatasi risiko, atau ketidakmampuan untuk mengontrol
 peristiwa kebetulan. Dalam konteks proyek, risiko adalah peristiwa atau kondisi yang tidak
 pasti yang, jika terjadi, memiliki
memil iki efek positif atau negatif
neg atif pada tujuan proyek.
pro yek. Risiko memiliki
sebab dan, jika itu terjadi, akibatnya. Sebagai contoh, penyebabnya mungkin virus flu atau
 perubahan persyaratan ruang lingkup. Acara ini adalah bahwa anggota tim terkena flu atau

 produk harus
 berdampak didesain
pada bia ya,ulang.
biaya, ula ng. Jika
jadwal, dansalah satu proyek.
kualitas dariyek.
pro peristiwa yang tidak p
pasti
asti ini terjadi, itu akan

Beberapa peristiwa risiko potensial dapat diidentifikasi sebelum proyek dimulai  —   seperti
kerusakan peralatan atau perubahan persyaratan teknis. Risiko dapat menjadi konsekuensi yang
diantisipasi, seperti jadwal slippage atau pembengkakan biaya. Risiko dapat melampaui
imajinasi seperti krisis keuangan 2008.

Sementara risiko dapat memiliki konsekuensi positif seperti penurunan harga bahan yang tidak
terduga, fokus bab ini adalah pada apa yang bisa salah dan proses manajemen risiko.

Manajemen risiko berupaya mengenali dan mengelola titik-titik masalah potensial dan tidak
terlihat yang mungkin terjadi ketika proyek dilaksanakan. Manajemen risiko mengidentifikasi
sebanyak mungkin peristiwa risiko (apa yang bisa salah), meminimalkan dampaknya (apa yang

dapat dilakukan tentang peristiwa sebelum proyek dimulai), mengelola respons terhadap

10
 

 peristiwa yang terwujud (rencana

(renc ana kontingensi), dan men
menyediakan
yediakan dana darurat untuk
untu k menutup
 peristiwa risiko yang benar-benar
ben ar-benar terjadi.

Chapter 8

it is very important to schedule resources especially human resources.

 because a project is very

ver y dependent on human resources.
reso urces. the project will run if th
thee human
resources that will work on the project are stable. if human resources are reduced there will
 be a bottleneck in the construction
co nstruction project process.
pr ocess. and that will result in losses.

In this case it is very necessary careful planning for human resources that will work, how
their stamina and other things that might happen then it must be estimated.

sangat penting untuk menjadwalkan sumber daya terutama sumber daya manusia.
karena suatu proyek sangat tergantung pada sumber daya manusia. proyek akan berjalan jika
sumber daya manusia yang akan mengerjakan proyek stabil. jika sumber daya manusia
 berkurang, akan ada hambatan
hamb atan dalam proses proyek
pro yek konstruksi. dan itu akan menghasilkan
men ghasilkan
kerugian.

Dalam hal ini sangat diperlukan perencanaan matang untuk sumber daya manusia yang akan
 bekerja, bagaimana stamina
stamin a mereka dan hal-hal lain
lai n yang mungkin terjadi maka haru
haruss
diestimasi.

Chapter 9
the reason for reducing project time occurs when unexpected delays - for example, bad
weather, design defects, and equipment damage - cause large delays in the middle of a
 project. Getting back on schedule
sch edule usually requires
requir es time to compress some of the rremaining
emaining
important activities. Additional costs for returning on schedule need to be compared to the
consequences of being late. This is especially true when time is the top priority.

Incentive contracts can reduce project time - usually for contractors and project owners. For
example, a contractor completed a bridge across the lake 18 months early and received more
than $ 6 million for initial completion. The availability of bridges to the community about 18
months earlier to reduce traffic congestion made the incentive costs for the community seem
small to users. In another example, in a continuous improvement arrangement, the joint effort
of the owner and contractor resulted in the initial completion of the river key and the sharing
of 50/50 savings to the owner and contractor. See the Practice Trailer: Northridge Earthquake

11
 

for situations where the contractor is trying hard to complete the project as quickly as
 possible.

"Setting deadlines" is another reason for accelerating project completion. For example, a
 politician makes a public
publi c statement that a new law buil
building
ding will be available in two years. Or
the president of the software company stated in his speech that new sophisticated software
will be available in one year. The statement is too often the date of the forced project duration
- without considering problems or costs to meet that date. The duration of the project is set
when the project is in the "concept" phase before or without detailed scheduling of all
activities in the project. This phenomenon is very common in practice! Unfortunately, this
 practice almost always leads
lead s to higher-cost projects
proje cts than those planned
plan ned using low-cost and
detailed planning. In addition, quality is sometimes compromised to meet deadlines. More
importantly, the increase in costs from the date of the duration imposed is rarely recognized
or recorded by project participants.

Sometimes very high overhead costs are recognized before the project starts. In this case it is
wise to examine the direct costs of shortening the critical path versus saving overhead. There
is usually an opportunity to shorten some important activities less than daily overhead. In
certain (unusual) conditions, large savings are possible with little risk.

Finally there are times when it is important to reassign key equipment and / or people for a
new project. In these circumstances, the cost of compressing the project can be compared
with the opportunity cost

alasan untuk mengurangi waktu proyek terjadi ketika penundaan tak terduga - misalnya,
cuaca buruk, cacat desain, dan kerusakan peralatan - menyebabkan keterlambatan besar di
tengah proyek. Mendapatkan kembali sesuai jadwal biasanya memerlukan waktu untuk
mengompres beberapa kegiatan penting yang tersisa. Biaya tambahan untuk kembali sesuai
 jadwal perlu dibandingkan
dibandin gkan dengan konsekuensi
konseku ensi terlambat. Ini terutama benar
ben ar ketika waktu
adalah prioritas utama.

Kontrak insentif dapat mengurangi waktu proyek - biasanya untuk kontraktor dan pemilik
 proyek. Misalnya, seorang
seoran g kontraktor menyelesaikan
menyelesaik an jembatan melintasi danau
da nau 18 bulan
lebih awal dan menerima lebih dari $ 6 juta untuk penyelesaian awal. Ketersediaan jembatan
kepada masyarakat sekitar 18 bulan sebelumnya untuk mengurangi kemacetan lalu lintas
membuat biaya insentif bagi masyarakat tampak kecil bagi pengguna. Dalam contoh lain,
dalam pengaturan peningkatan berkelanjutan, upaya bersama pemilik dan kontraktor
menghasilkan penyelesaian awal kunci sungai dan pembagian 50/50 tabungan kepada pemilik
dan kontraktor. Lihat Trailer Praktik: Gempa Northridge untuk situasi di mana kontraktor
 berusaha keras untuk menyelesaikan
me nyelesaikan proyek secepat
sec epat mungkin.

"Menetapkan tenggat waktu" adalah alasan lain untuk mempercepat penyelesaian proyek.
Misalnya, seorang politisi membuat pernyataan publik bahwa gedung hukum baru akan
tersedia dalam dua tahun. Atau presiden perusahaan perangkat lunak menyatakan dalam

 pidatonya bahwa perangkat

peran gkat lunak canggih baru
bar u akan tersedia dalam satu ttahun.
ahun. Pernyataan
itu terlalu sering tanggal dari durasi proyek yang dipaksakan - tanpa mempertimbangkan

12
 

masalah atau biaya untuk memenuhi tanggal tersebut. Durasi proyek diatur ketika proyek
 berada dalam fase "konsep"
"konse p" sebelum atau tanpa penjadwalan
pe njadwalan rinci semua kegiatan d dalam
alam
 proyek. Fenomena ini sangat umum dalam
da lam praktek! Sayangnya,
Sayangn ya, praktik ini hampir selalu
sela lu
mengarah pada proyek berbiaya lebih tinggi daripada yang direncanakan menggunakan
 perencanaan berbiaya
berbi aya rendah dan terperinci.
terperin ci. Selain itu, kualitas terkadang
terk adang dikompromikan
untuk memenuhi tenggat waktu. Lebih penting lagi, kenaikan biaya dari tanggal durasi yang
diberlakukan jarang diakui atau dicatat oleh peserta proyek.

Terkadang biaya overhead yang sangat tinggi diakui sebelum proyek dimulai. Dalam hal ini
adalah bijaksana untuk memeriksa biaya langsung memperpendek jalur kritis versus
menghemat overhead. Biasanya ada peluang untuk mempersingkat beberapa kegiatan penting
kurang dari overhead harian. Dalam kondisi (tidak biasa) tertentu, penghematan besar
dimungkinkan dengan risiko kecil.

Akhirnya ada kalanya penting untuk menetapkan kembali peralatan utama dan / atau orang-
orang untuk proyek baru. Dalam keadaan ini, biaya mengompresi proyek dapat dibandingkan
dengan biaya peluang

Chapter 10

This chapter is based on the premise that one of the keys to being an effective project
manager is building cooperative relationships among different groups of people to complete
 projects. Project success does not just depend on
o n the perfor- mance of the project
p roject team.
Success or failure often depends on the contribu- tions of top management, functional
managers, customers, suppliers, contractors, and others.

The chapter begins with a brief discussion of the differences between leading and managing a
 project. The importance of managing
mana ging project stakeholders
stakehold ers is then introduced
introduced.. Managers
require a broad influence base to be effective in this area. Different sources of influence are
discussed and are used to describe how project managers build social capital. This
management style necessitates con- stant interacting with different groups of people whom
 project managers de- pend
pen d on. Special attention is d
devoted
evoted to managing the crit
critical
ical
relationship with top management and the importance of leading by example. The importance
of gaining cooperation in ways that build and sustain the trust of others is em- phasized. The
chapter concludes by identifying personal attributes associated with being an effective project
manager. Subsequent chapters will expand on these ideas in a discussion of managing the
 project team and working with peo-
pe o- ple outside the or
organization.
ganization.

13
 

Bab ini didasarkan pada premis bahwa salah satu kunci untuk menjadi manajer proyek yang
efektif adalah membangun hubungan kerja sama di antara berbagai kelompok orang untuk
menyelesaikan proyek. Keberhasilan proyek tidak hanya tergantung pada kinerja tim proyek.
Keberhasilan atau kegagalan sering tergantung pada kontribusi manajemen puncak, manajer
fungsional, pelanggan, pemasok, kontraktor, dan lainnya.

Bab ini dimulai dengan diskusi singkat tentang perbedaan antara memimpin dan mengelola
 proyek. Pentingnya mengelola pemangku kepentingan proyek kemudian diperkenalkan.
Manajer memerlukan basis pengaruh yang luas untuk menjadi efektif di bidang ini. Berbagai
sumber pengaruh dibahas dan digunakan untuk menggambarkan bagaimana manajer proyek
membangun modal sosial. Gaya manajemen ini mengharuskan interaksi terus-menerus dengan
 berbagai kelompok orang yang bergantung pada manajer proyek. Perhatian khusus dicurahkan
untuk mengelola hubungan kritis dengan manajemen puncak dan pentingnya memimpin
dengan memberi contoh. Pentingnya mendapatkan kerja sama dengan cara yang membangun
dan mempertahankan kepercayaan orang lain ditekankan. Bab ini diakhiri dengan
mengidentifikasi atribut pribadi
pribad i yang terkait dengan menjadi manajer proyek yang efektif. Bab-
 bab selanjutnya
selanjutn ya akan memperluas ide-ide
ide-id e ini dalam diskusi
disku si mengelola tim proyek dan bekerja
dengan orang-orang di luar organisasi.

Chapter 11

managing the project team is necessary for the project to run smoothly. several ways to create
a good project team:

1. The team shares a sense of shared goals, and each member is willing to work towards
achieving the project's goals.

2. The team identifies each talent and expertise and uses it, depending on the needs of the

 project at a certain time. At this time, the team is willing to accept the influence and leadership
of the members whose skills are relevant to the immediate task.

3. Roles are balanced and shared to facilitate both the accomplishment of tasks and feelings of
group cohesion and morale.

4. The team exerts energy toward problem solving rather than allowing itself to be drained by
interpersonal issues or competitive struggles.

5. Differences of opinion are encouraged and freely expressed.

6. To encourage risk taking and creativity, mistakes are treated as opportunities

for learning rather than reasons for punishment.

7. Members set high personal standards of performance and encourage each

other to realize the objectives of the project.

14
 

8. Members identify with the team and consider it an important source of both

mengelola tim proyek diperlukan agar proyek berjalan dengan lancar. beberapa cara untuk
membuat tim proyek yang baik:

1. Tim berbagi rasa tujuan bersama, dan setiap anggota bersedia bekerja
bekerj a untuk mencapai tujuan
 proyek.

2. Tim mengidentifikasi setiap bakat dan keahlian dan menggunakannya, tergantung pada
kebutuhan proyek pada waktu tertentu. Pada saat ini, tim bersedia menerima pengaruh dan
kepemimpinan anggota yang keterampilannya relevan dengan tugas segera.

3. Peran seimbang dan dibagikan untuk memfasilitasi pemenuhan tugas dan perasaan kohesi
dan moral kelompok.

4. Tim mengerahkan energi untuk memecahkan masalah daripada membiarkan dirinya terkuras
oleh masalah antarpribadi atau perjuangan kompetitif.

5. Perbedaan pendapat didorong dan diungkapkan secara bebas.

6. Untuk mendorong pengambilan risiko dan kreativitas, kesalahan diperlakukan sebagai

 peluang

untuk belajar daripada alasan hukuman.

7. Anggota menetapkan standar kinerja pribadi yang tinggi dan mendorong masing-masing

lain untuk mewujudkan tujuan proyek.

8. Anggota mengidentifikasi dengan tim dan menganggapnya sebagai sumber penting dari
keduanyapertumbuhan profesional dan pribadi.

15
 

Chapter 12

This chapter extends the previous two chapters’ discussion of building and manag - ing
relations by focusing specifically on issues surrounding working with people from other
organizations to complete a project. First, the advantages and disadvantages of outsourcing
 project work are introduced.
introdu ced. This is followed by a discussion
disc ussion of best prac-
prac - tices used by firms
to outsource and collaborate with each other on projects. The fo- cus then shifts to the art of
negotiating, which is at the heart of effective collaboration. Negotiating skills and techniques
for resolving disagreements and reaching optimal solutions are then presented. The chapter
closes with a brief note on managing cus- tomer relations. In addition, an appendix on
contract management is included to augment our discussion of how organizations work
together on projects.

Bab ini memperluas diskusi dua bab sebelumnya tentang membangun dan mengelola
hubungan dengan berfokus secara khusus pada isu-isu seputar bekerja dengan orang-orang
dari organisasi lain untuk menyelesaikan proyek. Pertama, keuntungan dan kerugian dari
 pekerjaan proyek outsourcing
outs ourcing diperkenalkan.
diperkenalk an. Ini diikuti oleh
ole h diskusi tentang praktik terbaik
t erbaik
yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan outsourcing dan berkolaborasi satu sama
lain dalam proyek. Fokus kemudian bergeser ke seni negosiasi, yang merupakan jantung dari
kolaborasi yang efektif. Keterampilan dan teknik negosiasi untuk menyelesaikan perbedaan
 pendapat dan mencapai solusi
s olusi optimal kemudian disajikan.
dis ajikan. Bab ini ditutup dengan
deng an catatan
singkat tentang pengelolaan hubungan pelanggan. Selain itu, lampiran tentang manajemen
kontrak disertakan untuk menambah diskusi kita tentang bagaimana organisasi bekerja sama
dalam proyek.

Chapter 13

Evaluation and control are part of every project manager’s job. Control by “wandering
around” and/or “involvement” can overcome most problems in small projects. But large
 projects need some form of formal
fo rmal control. Control hold
holdss people accountable, prevents
preven ts small
 problems from mushrooming
mushroomin g into large problems, and keeps fo focus.
cus. Except for accounting
controls, project control is not performed well in most organizations. Control is one of the
most neglected areas of project management. Unfortunately, it is not uncommon to find resis-
tance to control processes. In essence, those who minimize the importance of control are
 passing up a great opportunity
oppo rtunity to be effective managers
man agers and, per- haps, allow
all ow the organization
to gain a competitive edge. Neglecting control in organizations with multiple projects is even
more serious. For effective control, the project manager needs a single information system to
collect data and report progress on cost, schedule, and specifications.

16
 

Evaluasi dan kontrol adalah bagian dari pekerjaan setiap manajer proyek. Kontrol dengan
"berkeliaran" dan / atau "keterlibatan" dapat mengatasi sebagian besar masalah dalam
 proyek-proyek kecil.
keci l. Tetapi proyek-proyek
proyek-pro yek besar memerlukan beberapa
beberap a bentuk kontrol
formal. Kontrol membuat orang bertanggung jawab, mencegah masalah kecil menjamur
menjadi masalah besar, dan tetap fokus. Kecuali untuk kontrol akuntansi, kontrol proyek
tidak dilakukan dengan baik di sebagian besar organisasi. Kontrol adalah salah satu bidang
manajemen proyek yang paling diabaikan. Sayangnya, tidak jarang menemukan resistensi
untuk mengontrol proses. Pada intinya, mereka yang meminimalkan pentingnya kontrol
memberikan peluang besar untuk menjadi manajer yang efektif dan, mungkin,
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Mengabaikan kontrol
dalam organisasi dengan banyak proyek bahkan lebih serius. Untuk kontrol yang efektif,
manajer proyek memerlukan sistem informasi tunggal untuk mengumpulkan data dan
melaporkan perkembangan biaya, jadwal, dan spesifikasi.

Chapter 14

 project closure must be done

d one well so that it leaves a good mar
markk on all who have a role in a
 project.

for example making a farewell to all members of the project organization such as supervisory
workers and others.

 penutupan proyek
pro yek harus dilakukan dengan
den gan baik sehingga meninggalkan
menin ggalkan tanda yang
yan g baik pada
semua yang memiliki peran dalam proyek.

misalnya mengucapkan selamat tinggal kepada semua anggota organisasi proyek seperti
 pekerja pengawas dan lainnya.
lai nnya.

Chapter 15

Projects are frequently classified as domestic, overseas, foreign, or global. A domestic project
is one performed in its native country for a resident firm (a con- struction firm building a
 bridge in its state). An overseas
over seas project is one executed
exec uted in a foreign country
coun try for a native firm
(a Swedish company building a truck fac- tory in the United States for their native company).
A foreign project is executed in a foreign country for a foreign firm (a U.S. firm developing
an information system in Malaysia for Malaysian banks). A global project consists of teams
formed from professionals spanning multiple countries, continents, and cultures with their
work integrated for the entire enterprise (e.g., multinational enterprise developing a global
distribution system). Global teams are a crisscross of func- tions, work locale, markets,

17
 

culture, and products. Today, these distinctions become blurred as the world economy and
organizations become more integrated.

This chapter targets the international project manager who must resettle in a foreign
environment to manage the project. The chapter also includes useful infor- mation for project
 professionals working
workin g overseas as well as those working
work ing on vir- tual projects
projec ts involving
colleagues from different countries.

There is no generally accepted framework or road map for project managers given
international assignments. These project managers typically face a difficult set of problems — 
for example, absence from home, friends, and sometimes fam- ily; personal risks; missed
career opportunities; foreign language, culture, and laws; adverse conditions. Of course there
are positives — ffor
or example, increased income, increased responsibilities, career opportunities,
foreign travel, new life- time friends. How the international project manager adapts and
approaches problems encountered in the host country often determines the success or failure
of a project.

This chapter focuses on four major issues surrounding the management of international
 projects. First, major environmental
enviro nmental factors that impact p
project
roject selection and implementation
are briefly highlighted. Second, an example of how organizations decide where to expand
globally is provided. Third, the challenge of working in a strange and foreign culture is
addressed. Finally, how companies select and train professionals for international projects is
discussed. Although by no means comprehensive, this chapter attempts to provide a solid
understand- ing of the major issues and challenges confronting the international project
manager.

Proyek sering diklasifikasikan sebagai domestik, luar negeri, asing, atau global. Proyek
dalam negeri adalah proyek yang dilaksanakan di negara asalnya untuk perusahaan resident
(perusahaan konstruksi yang membangun jembatan di negaranya). Proyek di luar negeri
adalah proyek yang dilaksanakan di negara asing untuk perusahaan asli (perusahaan Swedia
yang membangun pabrik truk di Amerika Serikat untuk perusahaan asli mereka). Sebuah
 proyek asing dilaksanakan
dilaksan akan di negara asing untuk
un tuk perusahaan asing
asin g (perusahaan AS
mengembangkan sistem informasi di Malaysia untuk bank-bank Malaysia). Sebuah proyek
global terdiri dari tim-tim yang dibentuk dari para profesional yang mencakup berbagai
negara, benua, dan budaya dengan pekerjaan mereka terintegrasi untuk seluruh perusahaan
(mis., Perusahaan multinasional yang mengembangkan sistem distribusi global). Tim global
merupakan persimpangan fungsi, tempat kerja, pasar, budaya, dan produk. Saat ini,
 perbedaan-perbedaan
 perbedaan-perbed aan ini menjadi kabur ketika
keti ka ekonomi dan organisasi
organi sasi dunia menjadi lebih
l ebih
terintegrasi.

Bab ini menargetkan manajer proyek internasional yang harus bermukim kembali di
lingkungan asing untuk mengelola proyek. Bab ini juga mencakup informasi yang berguna
 bagi para profesional proyek
pr oyek yang bekerja di luar
lu ar negeri serta mereka yang bekerja pada
 proyek-proyek virtual
virtu al yang melibatkan kolega
kol ega dari berbagai negara.
negar a.

18
 

Tidak ada kerangka kerja atau peta jalan yang diterima secara umum untuk manajer proyek
yang diberikan penugasan internasional. Manajer proyek ini biasanya menghadapi
serangkaian masalah yang sulit  —   misalnya,
misalnya, tidak ada di rumah, teman, dan kadang-kadang
keluarga; risiko pribadi; peluang karier yang terlewatkan; bahasa asing, budaya, dan hukum;
kondisi buruk. Tentu saja ada hal-hal positif —  misalnya,
  misalnya, peningkatan pendapatan,
 peningkatan tanggung
tang gung jawab, peluang karier, perjalanan
perj alanan ke luar negeri, te
teman
man baru seumur
hidup. Bagaimana manajer proyek internasional beradaptasi dan mendekati masalah yang
dihadapi di negara tuan rumah sering menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu proyek.
Bab ini berfokus pada empat masalah utama seputar manajemen proyek internasional.
Pertama, faktor lingkungan utama yang memengaruhi pemilihan dan implementasi proyek
disoroti secara singkat. Kedua, contoh bagaimana organisasi memutuskan di mana akan
 berkembang secara global
globa l disediakan. Ketiga, tantangan
tantan gan bekerja dalam budaya
buda ya asing dan
asing dibahas. Akhirnya, bagaimana perusahaan memilih dan melatih para profesional untuk
 proyek-proyek internasional
inter nasional dibahas. Meskipun
Meski pun sama sekali tidak komp
komprehensif,
rehensif, bab ini
 berusaha untuk memberikan
memberi kan pemahaman yang kuat tentang
t entang masalah utama dan tantangan
tan tangan
yang dihadapi manajer proyek internasional.

Chapter 16

In the last few years the paradigm shift to project oversight/governance has been profound.
Project oversight can be defined as a set of principles and processes to guide and improve the
management of projects. The intent is to ensure projects meet the needs of the organization
through standards, procedures, accountability, effi- cient allocation of resources, and
continuous improvement in the management of projects. A second purpose is to support the
 project manager. We estimate overov er 95 percent of project-driven
project -driven organizations
organizatio ns have been
implementing some form of oversight for several years. Progress has been rapid and steady.
The typical activi- ties of project oversight cover two dimensions: organization and project.
Here are some of the major oversight activities used in practice

Dalam beberapa tahun terakhir pergeseran paradigma ke pengawasan / tata kelola proyek
telah mendalam. Pengawasan proyek dapat didefinisikan sebagai seperangkat prinsip dan
 proses untuk memandu dan
d an meningkatkan manajemen
manaje men proyek. Maksudnya
Maksudn ya adalah untuk
memastikan proyek memenuhi kebutuhan organisasi melalui standar, prosedur, akuntabilitas,
alokasi sumber daya yang efisien, dan perbaikan berkelanjutan dalam pengelolaan proyek.
Tujuan kedua adalah untuk mendukung manajer proyek. Kami memperkirakan lebih dari 95
 persen organisasi yang digerakkan oleh proyek
pro yek telah menerapkan beberap
beberapaa bentuk
 pengawasan selama beberapa
bebe rapa tahun. Kemajuannya cepat d dan
an stabil. Kegiatan tipika
tipikall
 pengawasan proyek mencakup
men cakup dua dimensi: organisasi
organ isasi dan proyek. Berikut
Beriku t adalah beberapa
kegiatan pengawasan utama yang digunakan dalam praktik

19
 

BAB III

PEMBAHASAN

A.Keunggulan

Keunggulan buku 1

Buku dengan judul “PROJECT MANAGEMENT “The Managerial Process””  oleh Clifford F.
Gray dan Erik W. Larson

1.  Buku ini sudah sangat baik karena penjelasan dari setiap BABnya mudah di pahami
oleh pembaca
2.  Bahasa yang di gunakan pada buku ini juga bahasa sehari-hari sehingga memudahkan
 para pembaca untuk memahami bacannya.
bacann ya.
3.  Mengandung banyak sekali ilmu mengenai bagaimana cara kita untuk mengatur sebuah
Proyek dengan benar. Bagaimana Manajemen Proyek itu dapat berjalan dengan benar.
4.  Setiap judul pada buku ini juga sangat rapi dari mulai halaman yang jelas,tulisan yang
 jelas.
5.  Terdapat gambar-gambar untuk memudahkan kita mengerti bagaimana maksud dari
 penjelasan sang penulis.
penul is.
6.  Penjabaran-Penjabaran Manajemen proyek,Struktur Organisasi dalam proyek dan hal
lainnya tentang manajemen proyek di jelaskan dengan sangat baik dan rapi.
7.  Judul-Judul baru selalu bertulis dengan “bold” 
8.  Dalam buku ini selalu diiringi dengan pengalaman yang ada di sekitar kita.
9.  Terdapat contoh dari setiap penjelasan di dalam buku ini.
10. Penulis benar-benar sangat bekerja keras untuk buku ini.

Keunggulan buku 2

Buku dengan judul “Alpha Teach Yourself: PROJECT MANAGEMENT DALAM 24 JAM”
oleh Nancy Mingus

1.  Buku ini di susun dengan sangat baik dari mulai penataan bahasa yang mudah di
mengerti bagi para pembaca.
2.  Buku ini di lengkapi dengan beberapa pendapat ahli.
3.  Buku ini dilengkapi de ngan “Sekilas Sejarah” yang membuat pembaca bertambah
 pengetahuannya mengenai
men genai sejarah manajemen proyek
pro yek

20
 

4.  Isi dalam Bab sesuai dengan judul bab

5.  Sajian materi sangat baik dan berhubungan
6.  Terdapat sub-sub kecil berupa rangkuman yang memudahkan kita para pembaca.
7.  Terdapat gambar-gambar penjelas
8.  Penulisan menarik

Keunggulan buku 3

Buku dengan judul “Manajemen Proyek dan Konstruksi” oleh Istimawan Dipohusodo 

1.  Isi dengan judul setiap Bab sesuai

2.  Dilengkapi dengan beberapa pendapat ahli tentang Manajemen Proyek

21
 

B.  Kelemahan

Kelemahan buku 1

Buku dengan judul “PROJECT MANAGEMENT “The Managerial Process”” oleh Clifford F.
Gray dan Erik W. Larson

1.  Tidak di lengkapi dengan beberapa pendapat para ahli atau para ilmuwan
2.  Terdapat banya kata-kata yang tidak terlalu penting sehingga membuat sang pembaca
mudah merasa bosan

Kelemahan buku 2

Buku dengan judul “Alpha Teach Yourself: PROJECT MANAGEMENT DALAM 24 JAM”  
oleh Nancy Mingus

1.  Tidak dilengkapi dengan contoh yang aplikasinya ke kehidupan sehari-hari yang
 bertujuan untuk memudahkan
memuda hkan kita para pembaca.

Kelemahan buku 3

Buku dengan judul “Manajemen Proyek dan Konstruksi” oleh Istimawan Dipohusodo 

1.  Penulisan kurang rapi

2.  Penulisan sulit untuk di pahami karena tidak adanya penanda mana yang penting dan
mana yang tidak
3.  Sangat banyak kata yang tidak penting sehingga membuat pembaca mudah merasa
 bosan
4.  Kurang menarik untuk di baca karena sangat monoton

22
 

BAB IV

PENUTUP

A.  Kesimpulan

Dari hasil review buku tersebut dapat disimpulkan bahwa

1. Manajemen Proyek adalah aplikasi pengetahuan, keterampilan, alat dan teknik-teknik dalam
aktivitas proyek memenuhi kebutuhan-kebutuhan proyek.

2. Siklus hidup proyek adalah suatu tahapan-tahapan yang sudah tersusun dengan baik dan
mempunyai alur.

3. Terdapat 3 bentuk umum organisasi untuk mengelola proyek yakni, organisasi fungsional,
organisasi proyek murni, dan organisasi matriks.

4. Tim proyek terdiri dari manager proyek, wakil fungsional, contract administrator, project
controller, koordinator produksi, quality assurance supervisor, manager lapangan dan project
accountant.

5. Perencanaan proyek diperlukan untuk menghilangkan atau mengurangi ketidakpastian,

memperbaiki efisiensi operasi, mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tujuan
 proyek, memberikan dasar bagi
b agi pekerjaan monitoring
monitori ng dan pengendalian.

6. Penjadwalan
 pekerjaan proyekproyek bertujuan
yang telah untuk memberikan
dipecah-pecah.
dipecah-pec ah. penjadwalan waktu terhadap paket-paket

7. Minimasi biaya dan alokasi sumber daya biasanya ditekankan dengan tujuan untuk
memperkecil ketidakpastian pada waktu penjadwalan dan sumber daya yang ada.

8. Estimasi biaya dan penganggaran digunakan untuk menghitung perkiraan biaya yang harus
dikeluarkan dengan melihat daftar kebutuhan yang diperlukan dengan tujuan untuk
memperkecil penganggaran yang terjadi.

9. Pengendalian proyek dilakukan dengan tujuan proyek tetap berjalan dalam batas waktu,
 biaya dan performansi yang ditetapkan dalam rencana.
ren cana.

23
 

10. Evaluasi berkaitan dengan audit maka dari itu hasil audit harus diteliti lebih dalam agar
mempunyai pelaporan yang baik sehingga menemukan penyelesaian proyek yang tepat.

11. Pemilihan proyek dilakukan secara benar-benar, dimana pemilihan ini lebih menekankan

kepada proyek yang paling menguntungkan baik dari segi finansial atau aspek yang lain.

12. Mengelola konflik dalam proyek dapat dilakukan dengan cara-cara tertentu seperti teori
ekspektasi tentang konflik, teknik memperjelas peran, dan lain-lain.

13. Manajemen resiko proyek adalah proses menyeluruh yang dilengkapi dengan alat, teknik
dan sains yang diperlukan untuk mengenali, mengukur dan mengelola resiko proyek secara
lebih transparan.

B.  SARAN

Berdasarkan kesimpulan diatas presensi dapat menyarankan :

Untuk memperoleh pengetahuan dan melakukan riset lebih lanjut untuk menjelaskan
atau mendapatkan cara yang lebih ringkas dalam memperhatikan manajemen proyek yaitu
dalam membuat proyek harus lebih mementingkan unsur didalam produk tersebut agar lebih
efisien seperti yang diungkapkan dalam pembahasan diatas. Dan yang terpenting adalah
manajemen proyek sebagai suatu proses reflektif atau saling bergantung antara bagian-
 bagiannya.

24
 

DAFTAR PUSTAKA

 F. Gray, Clifford dan Erik W. Larson.2007. Project Management: The Managerial
 Process,new delhi; Tata McGraw HILL

 Mingus, Nancy.2004. Alpha Teach Yourself: Project Manag

Management,Jakarta;
ement,Jakarta; Prenada

 Dipohusodo Istimawan.1996.
Istimawan.1996. Manajemen Proyek dan Konstruksi,Yogyakarta; Kanisius

25