Penurunan Tunggakkan

STRATEGI PENURUNAN PIUTANG ALIRAN LISTRIK
DALAM RANGKA PENCAPAIAN KINERJA

STUDI KASUS PADA PT PLN (PERSERO)
RAYON MEDAN KOTA
GELADIKARYA
Oleh :
FIRMAN NANDA
NIM : 147007015
MAGISTER MANAJEMEN
SEKOLAH PASCA SARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2018
1
Universitas Sumatera Utara
ii
iii
Tanggal Lulus : 30 Januari 2018

Telah diuji pada
Tanggal : 30 Januari 2018
PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : 1. Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE
Anggota : 2. Dr. Khaira Amalia F., SE,Ak, MBA, MAPPI (Cert)
3. Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME
4. Dr. Ir. Nazaruddin, MT
5. Dr. Yenni Absah, M.Si

RINGKASAN EKSEKUTIF
Permasalahan pada penelitian ini adalah tidak tercapainya target jumlah

piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota. Tidak tercapainya target jumlah
piutang aliran listrik dipengaruhi oleh berbagai faktor yang berasal dari
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Tujuan penelitian ini adalah untuk
merumuskan strategi yang efektif diaplikasikan untuk menurunkan jumlah piutang
aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
Metode penelitian yang digunakan adalah analisis deskriptif dengan
menggunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE
Matrix), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE
Matrix), dan Matriks SWOT. Menggunakan analisis ketiga matriks tersebut
dihasilkan rekomendasi strategi yang tepat adalah Strategi Agresif.
Beberapa strategi agresif yang dapat dilakukan sebagai alternatif strategi
adalah membuat pengembangan aplikasi monitoring penagihan piutang yang
berbasis perangkat mobile, sehingga pengawasan pelaksanaan pekerjaan vendor
pemutusan dapat terlaksana oleh pihak PLN, serta petugas pemutusan menjadi
terbantu dalam melaksanakan pekerjaan pemutusan sesuai standar operasional
prosedur. Strategi lain adalah menjalankan kerjasama dengan perbankan untuk
mempermudah pembayaran melalui internet banking / mobile banking. Serta
strategi agresif lainnya adalah secara rutin melakukan sosialisasi kepada
pelanggan dengan memanfaatkan media teknologi informasi, seperti media sosial,
mail list, sms blast, dsb, terkait informasi seperti jatuh tempo pembayaran tagihan
rekening listrik prosedur pemutusan sementara dan pembongkaran rampung,
informasi jadwal pemadaman terencana, informasi perubahan Tarif Dasar Listrik,
serta informasi-informasi terkini PLN lainnya untuk membentuk customer
engagement (kerekatan pelanggan).
iv
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini Saya menyatakan bahwa Geladikarya Saya yang berjudul
“STRATEGI PENURUNAN PIUTANG ALIRAN LISTRIK DALAM
RANGKA PENCAPAIAN KINERJA STUDI KASUS PADA PT PLN
(PERSERO) RAYON MEDAN KOTA”
adalah benar hasil karya Saya sendiri dan belum pernah dipublikasikan
oleh siapapun juga sebelumnya. Sumber-sumber data yang diperoleh dan
digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.
Medan, Januari 2018
Penulis
Firman Nanda
v
RIWAYAT HIDUP
Firman Nanda lahir di Pekanbaru, tanggal 19 Juli 1989, anak kedua dari
tiga bersaudara pasangan Bapak Alfi Harun dan Ibu Mulyani. Pendidikan dimulai
di SD Negeri 004 Air Molek lulus tahun 2001. Melanjutkan pendidikan ke SMP
Negeri 1 Pekanbaru lulus tahun 2004. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke
SMA Negeri Plus Provinsi Riau lulus tahun 2007. Melanjutkan Strata 1 (S1) di
Universitas Gadjah Mada Fakultas Teknik Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi
Informasi lulus tahun 2011. Pada tahun 2014 melanjutkan pendidikan ke Strata 2
(S2) Program Studi Magister Manajemen di Sekolah Pasca Sarjana Universitas
Sumatera Utara. Saat ini, Penulis bekerja di PT. PLN (Persero) Rayon Tanjung
Morawa.
vi
KATA PENGANTAR
Puji syukur atas rahmat Allah SWT, sehingga penulis dapat
menyelesaikan Geladikarya ini dengan judul : “Strategi Penurunan Piutang
Aliran Listrik Dalam Rangka Pencapaian Kinerja Studi Kasus Pada PT.
PLN (Persero) Rayon Medan Kota“.
Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan
Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera
Utara Medan.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu, SH, M. Hum., sebagai Rektor Universitas
Sumatera Utara.
2. Bapak Prof Dr. Robert Sibarani, MS, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE, selaku Ketua Komisi
Pembimbing yang telah memberikan kritik, saran, dan waktu selama proses
pengerjaan Geladikarya.
5. Ibu Dr. Khaira Amalia F. SE, Ak, MBA, MAPPI (Cert), selaku Anggota
Komisi Pembimbing yang selalu meluangkan waktu buat penulis untuk
berdiskusi.
6. Bapak dan Ibu Dosen di Program Studi Magister Manajemen Sekolah
vii
viii
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
7. Staf Akademik di Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
8. Bapak/Ibu Pimpinan dan segenap pegawai di PT. PLN (Persero) Area Medan
dan Rayon Medan Kota.
9. Kedua orang tua Penulis, Bapak Alfi Harun dan Ibu Mulyani serta Kakak
Adik Penulis Eka Wakyuni dan Muhammad Al Fajar beserta seluruh keluarga
yang saya sayangi.
10. Rekan-rekan seperjuangan di Program Studi Magister Manajemen Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Angkatan XXXVI.
11. Rekan-rekan kerja Penulis di PT. PLN (Persero) Rayon Tanjung Morawa
khususnya bagian pelayanan pelanggan dan administrasi.
12. Seluruh pihak baik secara langsung maupun tidak langsung telah membantu
penulis dalam penyelesaian Geladikarya ini.
Penulis menyadari bahwa Geladikarya ini masih memiliki banyak
kekurangan. Semoga tulisan ini dapat memberi manfaat bagi semua pihak yang
membutuhkannya.
Medan, Januari 2018
Firman Nanda

DAFTAR ISI
PERSETUJUAN GELADIKARYA ....................................................................... ii

RINGKASAN EKSEKUTIF ................................................................................. iv
LEMBAR PERNYATAAN .................................................................................... v
RIWAYAT HIDUP ................................................................................................ vi
KATA PENGANTAR .......................................................................................... vii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... ix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xi
DAFTAR TABEL ................................................................................................. xii
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xiii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ............................................................................1
1.2 Rumusan Masalah ......................................................................................9
1.3 Tujuan Penelitian .......................................................................................9
1.4 Manfaat Hasil Penelitian ..........................................................................10
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan ....................................................................10
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................... 11
2.1 Umur Piutang / COP ( Average Collection Period )................................11
2.2 Manajemen Strategis ................................................................................13
2.2.1 Lingkungan Internal .................................................................................14
2.2.2 Lingkungan Eksternal ..............................................................................17
2.2.3 Pengertian dan Tingkatan Strategi ...........................................................19
2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal .............................................................21
2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ...........................................................23
2.5 Analisis SWOT ........................................................................................25
2.6 Penelitian Terdahulu ................................................................................28
BAB III KERANGKA KONSEPTUAL ............................................................... 31
BAB IV METODE PENELITIAN ....................................................................... 33
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................................33
4.2 Jenis Penelitian.........................................................................................33
4.3 Informan Penelitian ..................................................................................33
4.4 Teknik Pengumpulan Data .......................................................................34
4.5 Analisis Data ............................................................................................35
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................................ 39
5.1 Sejarah Perusahaan ..................................................................................39
5.2 Visi, Misi, Moto dan Tata Nilai PT. PLN (Persero) Wilayah
Sumatera Utara.........................................................................................42
5.2.1 Visi ...........................................................................................................42
5.2.2 Misi ..........................................................................................................42
5.2.3 Moto .........................................................................................................42
5.2.4 Tata Nilai Perusahaan ..............................................................................42
5.3 Bidang Usaha ...........................................................................................43
5.4 Struktur Organisasi ..................................................................................44
BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ........................................................ 51
ix
x
6.1 Faktor yang Mempengaruhi Tidak Tercapainya Target Penurunan

Jumlah Piutang Aliran Listrik PLN Rayon Medan Kota .........................51
6.2 Perumusan Alternatif Strategi Penurunan Jumlah Piutang Aliran
Listrik dalam Mencapai Kinerja PLN Rayon Medan Kota .....................52
6.3 Identifikasi Faktor – Faktor Internal ........................................................53
6.3.1 Manajemen ...............................................................................................53
6.3.1.1 Sumber Daya Manusia (SDM) .................................................... 53
6.3.1.2 Organisasi .................................................................................... 55
6.3.2 Operasional ..............................................................................................56
6.3.3 Sistem Informasi ......................................................................................59
6.4 Identifikasi Kekuatan ...............................................................................61
6.5 Identifikasi Kelemahan ............................................................................64
6.6 Identifikasi Faktor – Faktor Eksternal .....................................................67
6.6.1 Peraturan Pemerintah ...............................................................................67
6.6.2 Kondisi Ekonomi .....................................................................................69
6.6.3 Budaya Masyarakat ..................................................................................71
6.6.4 Teknologi .................................................................................................72
6.7 Identifikasi Peluang .................................................................................73
6.8 Identifikasi Ancaman ...............................................................................76
6.9 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)dan External Factor
Evaluation (EFE) .................................................................................... 78
6.10 Hasil Analisis SWOT...............................................................................84
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 91
7.1 Kesimpulan ..............................................................................................91
7.2 Saran ........................................................................................................93
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 96
Lampiran 1 Form Pengisian Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ................. I
Lampiran 2 Form Pengisian Nilai Bobot dan Rating ............................................ IV
Lampiran 3 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Internal ................................ X
Lampiran 4 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Eksternal............................ XI

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Grafik Pencapaian Target Saldo Piutang Aliran Listrik PLN
Rayon Medan Kota Semester I Tahun 2017 .................................... 18
Gambar 1.2 Grafik Saldo Tunggakan / Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota Per Kode Golongan Pelanggan ………………….. .... 19
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2011) ............. 14
Gambar 2.2 Tingkatan Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung
Jawab (David, 2011) ........................................................................ 19
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual ....................................................................... 32
Gambar 4.1 Alternatif Strategi Pada Analisis SWOT ......................................... 36
Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara .. 50
Gambar 6.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Rayon Medan Kota ........... 56
Gambar 6.2 Proses Bisnis Kegiatan Layanan Listrik .......................................... 58
Gambar 6.3 Grafik Tren Pelunasan Tagihan Rekening Listrik Pelanggan
Golongan Umum PLN Rayon Medan Kota ..................................... 72
Gambar 6.4 Titik Koordinat Strategi Penurunan Piutang Aliran Listrik PLN
Rayon Medan Kota .......................................................................... 85
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Perbandingan Jumlah Pelanggan PLN Area Medan Per Juni 2017 ... 3
Tabel 1.2 Kontrak Manajemen Area Medan Semester I Tahun 2017 ................ 3
Tabel 1.3 Peringkat Pencapaian Kinerja Umur Piutang Unit Rayon PLN
Area Medan Semester I Tahun 2017 .................................................. 4
Tabel 1.4 Perbandingan Pendapatan PLN Medan Kota terhadap Piutang
Aliran Listrik / Tunggakan ................................................................. 7
Tabel 1.5 Informasi Harga Biaya Penyambungan.............................................. 7
Tabel 2.1 Matriks SWOT ................................................................................... 27
Tabel 2.2 Ringkasan Penelitian Terdahulu......................................................... 30
Tabel 6.1 Komposisi Pendidikan Pegawai di PLN Rayon Medan Kota ............ 54
Tabel 6.2 Pertumbuhan PDRB Kota Medan Atas Dasar Harga Konstan
2010 Menurut Lapangan Usaha Tahun 2014 – 2016 (Juta Rupiah) .. 70
Tabel 6.3 Matriks IFE Penurunan Jumlah Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota ........................................................................................ 79
Tabel 6.4 Matrik EFE Penurunan Jumlah Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota ........................................................................................ 82
Tabel 6.5 Skor Masing – Masing Faktor ............................................................ 84
Tabel 6.6 Matriks SWOT Strategi Penurunan Piutang Aliran Listrik PLN
Rayon Medan Kota............................................................................. 87
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Form Pengisian Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ................. I

Lampiran 2 Form Pengisian Nilai Bobot dan Rating ............................................ IV
Lampiran 3 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Internal ................................ X
Lampiran 4 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Eksternal.............................. X
xiii
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pada saat ini, listrik sudah menjadi salah satu kebutuhan yang sangat
penting bagi kehidupan masyarakat. Berbagai aktivitas kehidupan sangat
bergantung pada ketersediaan energi listrik. Sebagai salah satu sumber energi
kehidupan, listrik perlu dikelola dengan baik untuk tetap dapat memberikan
manfaat dan kegunaannya.
Pengelolaan tenaga listrik di Indonesia diatur dalam Undang-undang
Nomor 30 tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan. Dalam undang-undang tersebut
dinyatakan bahwa penyediaan tenaga listrik dikuasai oleh negara yang
penyelenggaraannya dilakukan oleh pemerintah dan pemerintah daerah yang
berlandaskan prinsip otonomi daerah. Undang-undang juga menyebutkan
pelaksanaan usaha penyediaan tenaga listrik dilakukan oleh badan usaha milik
negara dan badan usaha milik daerah.
PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero), yang secara umum dikenal
dengan nama PLN, merupakan BUMN yang diberi amanah oleh Pemerintah
sebagai operator penyedia energi listrik di Indonesia. PLN memiliki tugas dan
tanggung jawab untuk menyediakan pasokan energi listrik yang dibutuhkan
semua kalangan industri dan perusahaan skala kecil, menengah dan besar, serta
masyarakat umum. PLN memiliki tugas dan tanggung jawab mulai dari
pembuatan atau pembangunan pembangkitan energi listrik, pengoperasian, dan
1
2
pendistribusian melalui saluran dari pembangkit sampai ke konsumen. Hal ini
turut disertai dengan tantangan internal maupun tantangan eksternal.
PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara, disingkat PLN WSU, adalah
salah satu unit pelaksana usaha pendistribusian tenaga listrik untuk kepentingan
umum di Provinsi Sumatera Utara sesuai dengan ketetapan PT PLN (Persero)
Kantor Pusat yaitu SK DIR No.331.K/DIR/2012 tanggal 4 Juli 2012 tentang
Organisasi PT PLN (Persero) WSU, dalam rangka mendukung UU No.39 Tahun
2009 tentang Ketenagalistrikan. PLN WSU saat ini memiliki sembilan unit
pelaksana yaitu Area Medan, Area Binjai, Area Lubuk Pakam, Area Pematang
Siantar, Area Rantauprapat, Area Sibolga, Area Padangsidimpuan, Area Nias, dan
Area Pengatur Beban, dengan wilayah kerja meliputi Provinsi Sumatera Utara.
PT. PLN (Persero) Area Medan memimpin sembilan unit rayon, yaitu
Rayon Medan Kota, Rayon Medan Baru, Rayon Medan Selatan, Rayon Medan
Timur, Rayon Belawan, Rayon Helvetia, Rayon Sunggal, Rayon Labuhan dan
Rayon Medan Johor. PLN Rayon Medan Kota merupakan salah satu unit rayon
terbesar dari segi jumlah pelanggannya. Pelanggan PLN Rayon Medan Kota
mencapai jumlah 88.672 pelanggan dari total sebesar 638.572 pelanggan per
bulan Juli 2016, atau mengambil bagian 14% dari total pelanggan PLN Area
Medan.Secara mendetil dapat dilihat melalui Tabel 1.1.
Kinerja seluruh unit PLN diukur melalui beberapa indikator kinerja.
Salah satu di antaranya ialah indikator kinerja COP (Collection Of Period) atau
umur piutang. Unit PLN yang memiliki kinerja baik adalah unit yang memiliki
nilai COP rendah. Salah satu hal yang diukur pada COP tersebut adalah nilai
piutang aliran listrik. Semakin tinggi nilai piutang aliran listrik maka akan

3
menyebabkan semakin meningkatnya nilai COP dan berakibat semakin
menurunnya kinerja unit.
Tabel 1.1 Perbandingan Jumlah Pelanggan PLN Area Medan Per Juni 2017
Jumlah Pelanggan
Juni 2017 Persentase
TARIF
Rayon Medan Kota Area Medan (%)
(pelanggan) (pelanggan)
Sosial (S) 1.212 6.669 18
Rumah Tangga (R) 71.956 601.350 12
Bisnis (B) 14.463 46.001 31
Industri (I) 449 1.540 29
Pemerintah (P) 1.779 7.652 23
Multiguna (L) 1 10 10
JUMLAH 89.860 663.223 14
Sumber : TUL 309 – AP2T
Indikator-indikator kinerja PLN Rayon Medan Kota Semester I Tahun
2017 tercantum dalam suatu kontrak manajemen seperti pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Kontrak Manajemen Area Medan Semester I Tahun 2017
Sumber : Kontrak Manajemen PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara
Pada baris nomor 2.a, PLN Rayon Medan Kota ditargetkan untuk dapat
mencapai target umur piutang sebesar 29,71 hari dengan polaritas menurun
(semakin rendah nilai pencapaian terhadap, maka kinerja semakin baik), akan
tetapi umur piutang yang dapat dicapai di akhir Semester I Tahun 2017 hanya
dapat mencapai jumlah sebesar 31,60 hari. Hal ini menunjukkan bahwa PLN
Rayon Medan Kota belum dapat mencapai target yang telah disepakati melalui

4
kontrak manajemen dan masih berada pada status 'hati-hati' untuk target umur
piutang.
Unsur umur piutang yang menjadi penilaian dalam kontrak manajemen
tersebut antara lain PAL (Piutang Aliran Listrik), TS (Tagihan Susulan) dan PRR
(Piutang Ragu-Ragu). Piutang aliran listrik (PAL) atau tagihan pemakaian listrik
yang masih belum dibayarkan oleh pelanggan menjadi perhatian khusus bagi
manajemen. Piutang tersebut semestinya dapat dikurangi seminimal mungkin
dikarenakan diantara PLN dan pelanggan telah terjadi kesepakatan bersama dalam
surat pernjanjian jual beli tenaga listrik (SPJBTL) yang menyatakan pelanggan
wajib membayar tagihan listrik secara rutin sebelum tanggal 20 tiap bulannya.
Tabel 1.3 Peringkat Pencapaian Kinerja Umur Piutang Unit Rayon PLN Area
Medan Semester I Tahun 2017
Target Realisasi Pencapaian
Unit Keterangan Peringkat
(Hari) (Hari) (Persen)
Johor 29,30 29,29 100,03% Tercapai 1
29,93 29,93 99,98% Tidak
Labuhan 2
Tercapai
29,47 30,08 97,94% Tidak
Sunggal 3
Tercapai
30,82 31,45 97,93% Tidak
Medan Selatan 4
Tercapai
29,54 30,47 96,85% Tidak
Medan Baru 5
Tercapai
31,68 32,82 96,39% Tidak
Belawan 6
Tercapai
30,40 31,53 96.z29% Tidak
Medan Timur 7
Tercapai
34,53 36,41 94.56% Tidak
Helvetia 8
Tercapai
29,71 31,60 93.64% Tidak
Medan Kota 9
Tercapai
96.64% Tidak
Area Medan 30,32 31,34
Tercapai
Melalui Tabel 1.3, pencapaian kinerja umur piutang PLN Rayon Medan
Kota berada pada peringkat terakhir dibandingkan dengan unit rayon lainnya yang

5
sama-sama berada dibawah unit induk PLN Area Medan. Dalam mencapai kinerja
tersebut tentunya PLN Rayon Medan Kota ditargetkan oleh PLN Area Medan,
selaku unit induknya, untuk dapat menurunkan piutang aliran listrik pada nilai
tertentu. Target dan pencapaian ini dapat dilihat melalui grafik Gambar 1.1.
Gambar 1.1 Grafik Pencapaian Target Saldo Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota Semester I Tahun 2017
Gambar 1.1 menunjukkan bahwa PLN Rayon Medan Kota dari periode
ke periode tidak dapat mencapai target yang telah ditetapkan, dengan tren yang
semakin menanjak di akhir periode. Semakin rendah nilai saldo piutang aliran
listrik menunjukkan semakin baik kinerja unit tersebut.Pada akhir semester
pertama tahun 2017, PLN Rayon Medan Kota hanya dapat mencapai 38,57 persen
dari nilai yang ditargetkan dan masih menyisakan selisih piutang yang belum
tertagih sebesar lebih kurang 3,61 milyar rupiah.Hal tersebut memberikan dampak
tidak tercapainya kinerja umur piutang PLN Rayon Medan Kota, serta berada
pada peringkat paling bawah dibandingkan unit rayon lainnya.

6
Gambar 1.2 menunjukkan bahwa golongan pelanggan yang memiliki
bagian besar terhadap besarnya jumlah tunggakan atau piutang aliran listrik PLN
Rayon Medan Kota adalah berasal dari pelanggan dengan kode golongan 0 (nol)
atau pelanggan umum. Serta memiliki tren memiliki tren yang semakin menanjak
atau dengan kata lain jumlah saldo piutang kode golongan tersebut semakin
bertambah. Hampir sebagian besar pelanggan kode golongan umum di PLN
Rayon Medan Kota adalah pelanggan golongan tarif rumah tangga.
Gambar 1.2 Grafik Saldo Tunggakan / Piutang Aliran Listrik PLN Rayon Medan
Kota Per Kode Golongan Pelanggan

7
Piutang Aliran Listrik atau tagihan rekening yang belum dibayarkan oleh
pelanggan sangat berpengaruh terhadap pendapatan perusahaan. Sebagai badan
usaha milik negara, tentunya hal ini kemudian juga berdampak kepada pendapatan
negara, yang berujung kepada kesejahteraan masyarakat. Seharusnya pendapatan
tersebut dapat lebih meningkat, namun pada kenyataannya tidak didapatkan atau
tertunggak di pelanggan, sepertinya pada Tabel 1.4.
Tabel 1. 4 Perbandingan Pendapatan PLN Medan Kota terhadap Piutang Aliran

Listrik / Tunggakan
TARIF
PENDAPATAN
PENDAPATAN %
THN GOL R1 R2 PAL SEMESTINYA
REAL PAL
(450 - 2200 (3500 - 5500 (NIHIL PAL)
VA) VA)
2013 UMUM Rp 20,398 M Rp1,281 M Rp 21,679 M Rp 675,885 M 3.21% Rp 697,564 M
2014 UMUM Rp 22,152 M Rp 0,998 M Rp 23,151 M Rp 778,954 M 2.97% Rp 802,105 M
2015 UMUM Rp 22,211 M Rp1,238 M Rp 23,450 M Rp 881,034 M 2.66% Rp 904,484 M
2016 UMUM Rp 16,533 M Rp 0,655 M Rp 17,189 M Rp 835,151 M 2.06% Rp 852,340 M
Sesuai dengan kesepakatan yang dibuat antara PLN dan pelanggannya
dalam Surat Perjanjian Jual Beli Tenaga Listrik (SPJBTL), pelanggan yang tidak
mentaati pembayaran rutin sebelum tanggal 20 di bulan tagihan pemakaian tenaga
listrik akan dikenakan denda dan dikenakan pemutusan sementara aliran listrik.
Untuk dapat menyalakan kembali aliran listrik tersebut, pelanggan wajib terlebih
dahulu melunasi tunggakan tagihan listrik beserta denda yang telah dikenakan.
Apabila selama 60 hari setelah dilakukan pemutusan sementara tidak terjadi
pelunasan, maka PLN memiliki hak untuk membongkar rampung alat meter
beserta saluran listrik yang merupakan aset perusahaan. Pelanggan yang telah
dikenakan pembongkaran rampung tersebut bila hendak mendapatkan kembali
aliran listrik ke dalam rumahnya maka diwajibkan membayar biaya pemasangan

8
baru beserta tunggakan tagihan listrik dan dendanya. Biaya pemasangan baru
aliran listrik secara rinci dapat dilihat pada Tabel 1.5.
Tabel 1.5 Informasi Harga Biaya Penyambungan
No. Kelompok Sambungan Besaran dalam

(Rp)
1. Sambungan 1 fasa atau 3 fasa dengan pembatasan
daya dan pengukuran tegangan rendah
a. Daya tersambung sampai dengan 450 VA 421.000,00
b. Daya tersambung 900 VA 843.000,00
c. Daya tersambung 1.300 VA 1.218.000,00
d. Daya tersambung 2.200 VA 2.062.000,00
e. Tambah daya menjadi sampai dengan 2.200 VA 937,00/VA
f. Daya tersambung atau tambah daya di atas 2.200 969,00/VA
VA s.d. 100 kVA
g. Daya tersambung atau tambah daya rumah tangga 969,00/VA
golongan R-3
h. Daya tersambung atau tambah daya rumah atas 775,00/VA
100 kVA s.d. 200 kVA
2. Sambungan 3 fasa atau tambah daya dengan 631,00/VA
pembatasan daya dan pengukuran Tegangan
Menengah
3. Sambungan 3 fasa atau tambah daya dengan 535,00/VA
pembatasan daya dan pengukuran Tegangan Tinggi
4. Sambungan 1 fasa dengan pembatasan daya dan
pengukuran tegangan rendah di bangunan
pelanggan
a. Khusus tarif S-1/TR s.d. 220 VA 60.000,00/samb
ungan
b. Untuk penambahan daya dari golongan tarif S- Bebas biaya
1/TR (tanpa meter) menjadi 450 VA penyambungan
Sumber : Permen ESDM No 27 Tahun 2017 – Lampiran 1
Pelanggan PLN selayaknya memahami dan menghindari konsekuensi-
konsekuensi yang telah disepakati tersebut, dengan secara rutin membayar tagihan
listrik sebelum tanggal 20 setiap bulannya. Hal ini semestinya juga memberikan
kemudahan bagi PLN Rayon Medan Kota dalam mengurangi jumlah piutang
aliran listrik di unit kerjanya. Akan tetapi target jumlah piutang aliran listrik PLN
Rayon Medan Kota tetap saja tidak tercapai, serta berada pada peringkat paling
bawah dibandingkan unit rayon lainnya.

9
Berkaitan dengan latar belakang yang telah dikemukakan maka
penelitian ini diberikan judul “Strategi Penurunan Piutang Aliran Listrik
Dalam Rangka Pencapaian Kinerja Studi Kasus Pada PT. PLN (Persero)
Rayon Medan Kota”.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan dari uraian di atas, maka pokok
permasalahan yang akan diteliti dan dicari penyelesaiannya melalui penelitian
Geladi Karya ini adalah tidak tercapainya target jumlah piutang aliran listrik PLN
Rayon Medan Kota.
Sehubungan dengan itu maka perlu diteliti:
1. Apa saja yang mempengaruhi tidak tercapainya target penurunan jumlah
piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota, dan
2. Strategi apa sajakah yang diperlukan untuk dapat menurunkan jumlah
piutang aliran listrik dalam mencapai kinerja PLN Rayon Medan Kota.
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, penelitian ini dilakukan dengan tujuan
menemukan strategi yang efektif diaplikasikan untuk menurunkan jumlah piutang
aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
Untuk mencapai tujuan tersebut, sasaran dari penelitian ini adalah:
1. Menemukan faktor-faktor yang mempengaruhi tidak tercapainya target
penurunan jumlah piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
2. Merumuskan alternatif strategi yang tepat agar penurunan jumlah piutang
aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota dapat mencapai target.

10
1.4 Manfaat Hasil Penelitian
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Bagi perusahaan, sebagai bahan pertimbangan dalam menerapkan strategi
penurunan jumlah piutang aliran listrik guna tercapainya kinerja umur
piutang.
2. Bagi Program Studi Magister Manajemen, sebagai penambah khasanah
penelitian dalam pengembangan ilmu pengetahuan serta aplikasi dari
manajemen strategi.
3. Bagi peneliti, sebagai sarana dalam mengaplikasikan ilmu pengetahuan
yang diperoleh selama masa perkuliahan.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan
Sehubungan dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari
penelitian ini, ruang lingkup analisis yang akan dilakukan meliputi:
1. Data yang digunakan pada penelitian ini dimulai dari bulan Januari hingga
Juni tahun 2017.
2. Penelitian ini merumuskan strategi unit bisnis pada PLN Rayon Medan
Kota.
3. Penelitian dilakukan di PLN Rayon Medan Kota dengan pelanggan
golongan tarif rumah tangga, rentang daya 450 s.d. 3.500 VA.
4. Ruang Lingkup penelitian terdiri dari:
a. Faktor internal yang mempengaruhi piutang aliran listrik yang
berasal dari PLN Rayon Medan Kota.
b. Faktor eksternal yang mempengaruhi piutang aliran listrik berasal
dari luar PLN Rayon Medan Kota.

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Umur Piutang / COP ( Average Collection Period )
Average Collection Period merupakan salah satu bagian dari Activity
Ratio dalam jenis rasio laporan keuangan atau analisis keuangan (R. Agus
Sartono, 1998). Activity Ratio merupakan alat ukur sejauh mana efektivitas
perusahaan dalam menggunakan sumber daya-sumber dayanya. Average
collection period (Perputaran piutang harian) adalah untuk mengukur periode
rata-rata yang diperlukan untuk mengumpulkan piutang (dalam satuan hari). Rasio
ini di gunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mengumpulkan
jumlah piutang dalam setiap jangka waktu tertentu. Piutang dapat di katakan
likuid apabila dikumpulkan relatif lebih singkat waktunya. Angka rasio yang
semakin kecil menunjukan hasil kinerja perusahaan yang semakin baik (memiliki
polaritas negatif).
Umur Piutang (COP) merupakan salah satu unsur indeks kunci kinerja
atau Key Performance Index (KPI) perusahaan PT. PLN (Persero). Surat Edaran
Direksi PT. PLN (Persero) Nomor 0003.E/DIR/2016 tanggal 8 Agustus 2016,
tentang Petunjuk Pelakasanaan Perhitungan Nilai Kinerja Organisasi Direktorat,
Unit dan Anak Perusahaan, mendeskripsikan Umur Piutang (COP) sebagai lama
waktu rata-rata antara penagihan dan pelunasan piutang listrik dalam satuan hari.
Penilaian kinerja ini memiliki polaritas negatif, yaitu angka yang semakin rendah
menunjukkan hasil kinerja yang semakin meningkat. Formula perhitungan Umur
Piurtang (COP) adalah sebagai berikut:
11
12
COP = Rata-rata (PAL + TS + PRR) x hari periode

Pendapatan Penjualan Tenaga Listrik
Keterangan:
1. PAL (Piutang Aliran Listrik) adalah tagihan listrik yang belum dilunasi
oleh pelanggan s.d akhir bulan yang bersangkutan. (Mengacu pada laporan
Piutang Pelanggan IV-04 unsur PAL).
2. TS (Tagihan Susulan) adalah tagihan kepada pelanggan sebagai akibat
adanya pelanggaran oleh pelanggan yang ditemukan pada waktu dilakukan
P2TL. (Mengacu pada Laporan Piutang Pelanggan IV-04 unsur TS).
3. PRR (Piutang Ragu-Ragu) adalah tagihan kepada pelanggan atas
pemakaian daya dan energi listrik yang karena sesuatu hal diluar
kewenangan dan kemampuan PT. PLN (Persero), tagihan tersebut sukar
ditagih dan diragukan pembayarannya. (Mengacu pada laporan Piutang
Pelanggan Ragu-ragu IV-06 Unsur PAL+ IV-06 TS).
4. Pendapatan Penjualan Tenaga Listrik adalah laporan yang berisi seluruh
penjualan tenaga listrik per jenis tarif dari seluruh pelanggan yang dibuat
setiap akhir bulan. (Mengacu pada laporan Pendapatan Penjualan Tenaga
Listrik III-09)
5. Perhitungan Rata-rata Piutang merupakan rata-rata nilai saldo akhir
piutang periode berjalan dengan saldo akhir piutang tahun sebelumnya.
6. Perhitungan hari periode adalah sesuai bulan berjalan.
Piutang Aliran Listrik (PAL) atau piutang tagihan pemakaian aliran
listrik merupakan penyumbang angka terbesar dari formula perhitungan kinerja

13
COP pada saat ini. Semakin besar nilai PAL maka semakin besar pula nilai COP,
yang menunjukkan bahwa kinerja perusahaan semakin memburuk.
2.2 Manajemen Strategis
Menurut David (2011), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan
jangka panjang hendak dicapai. Hamel dan Prahalad dalam Umar (2004),
mendefinisikan strategi sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atauupaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai. Strategi
merupakan tindakan yang bersifat selalu meningkatdan terus-menerus, serta
dilakukan berdasarkan sudut pandang terhadap apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Manajemen strategis dapat didefenisikan sebagai seni
dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya (David, 2011).
David (2011) menerangkan perumusan strategi mencakup kegiatan
pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu
organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan
jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi
tertentu untuk mencapai tujuan. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat
diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pembuatan keputusan, yaitu Input
Stage (tahap masukan), Matching Stage (tahap pencocokan), dan Decision Stage
(tahap keputusan).
David (2011) menyatakan proses manajemen strategis dapat dengan
cukup mudah dipelajari dan diaplikasikan dengan menggunakan sebuah model.

14
Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi ia mempresentasikan sebuah
pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, menerapkan, dan menilai
strategi. Model Manajemen Strategis Komprehensif dinyatakan oleh David (2011)
terdiri atas tiga unsur utama yaitu unsur perumusan strategi, penerapan strategi
dan penilaian strategi.
Menjalankan
Audit Eksternal
Menciptakan, Mengimplementa Mengimplementasikan

Mengembangkan Menetapkan Mengukur dan
Mengevaluasi, sikan Strategi – Strategi – Pemasaran,
Pernyataan Visi Tujuan-tujuan Mengevaluasi
dan Memilih Isu-Isu Keuangan, Akuntansi,
dan Misi Jangka Panjang Kinerja
Strategi Manajemen Litbang, dan Isu MIS
Menjalankan
Audit Internal
Perumusan Penerapan Penilaian

Strategi Strategi Strategi
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif (David, 2011)

2.2.1 Lingkungan Internal
Dalam kontrol manajemen perusahaan, lingkungan internal merupakan
lingkungan yang terdiri atas variabel kekuatan dan kelemahan. Menurut Kotler
(2012), proses identifikasi faktor internal suatu perusahaan, yaitu faktor kekuatan
dan kelemahan, dapat memberikan gambaran kondisi perrusahaan serta membantu
menemukan peluang atraktif dan menjadi mampu mengambil keuntungan dari
peluang tersebut. Perusahaan menghindari ancaman yang berasal dari faktor
ekstemal dengan mendayagunakan kekuatan yang dimilikinya dari faktor internal.
Sedangkan kelemahan dari faktor internal dapat diminimalkan dengan melihat
peluang dari faktor eksternalnya.

15
Menurut David (2011), analisis lingkungan internal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area
fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen. Analisis lingkungan internal berdasarkan area fungsional bisnis
dibagi menjadi enam fungsi yaitu manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen.
1. Manajemen
Fungsi manajemen (function of management) terdiri atas lima aktivitas
pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf,
dan pengontrolan (David, 2011). Kekuatan dan kelemahan perusahaan
dapat bersumber dari kelima aktivitas pokok tersebut.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran (functions of
marketing) pokok: analisis konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan
produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis
peluang (David, 2011).
3. Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan suatu perusahaan sangat vital untuk keberlangsungan
perusahaan dan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi
kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor (David, 2011). Menurut

16
James Van Home dalam David (2011), fungsi keuangan/akuntansi
(functions of finance/accounting) terdiri atas tiga keputusan: keputusan
investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan dividen.
4. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) suatu bisnis
mencakup semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa.
Aktivitas produksi/operasi seringkali mempresentasikan bagian terbesar
dari asset manusia dan modal suatu organisasi (David, 2011). Roger
Schroeder dalam David (2011) menyatakan bahwa manajemen
produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau area keputusan: proses,
kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (litbang) diarahkan untuk mengembangkan
produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan
kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat
menekan biaya (David, 2011).
6. Sistem Informasi
Menurut David (2011), tujuan sistem informasi manajemen adalah
meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen
yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab
berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Inti sistem informasi adalah basis
data yang berisi beragam dokumen dan data yang penting bagi manajer.

17
2.2.2 Lingkungan Eksternal
Menurut David (2011), audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi
dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan.
Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang
dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna
mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindarkan atau
meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Lingkungan eksternal
menurut Pearce dan Robinson (2009) adalah faktor-faktor di luar kontrol
perusahaan yang mempengaruhi pilihan perusahaan terhadap arah dan tindakan,
struktur organisasi, serta proses internal.
Analisis lingkungan eksternal (external audit) bertujuan untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Menurut David
(2011) lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas, yaitu
kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya dan demografis, kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif.
1. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
perusahaan beroperasi (Pearce dan Robinson, 2009). Keadaan ekonomi di
suatu daerah atau negara tempat perusahaan berada dapat mempengaruhi
kondisi perusahaan. Keadaan ekonomi berada di luar kontrol perusahaan,
namun dapat memberikan ancaman maupun peluang bagi perkembangan
perusahaan. Variabel ekonomi tersebut di antaranya adalah pertumbuhan
ekonomi nasional dan lokal, struktur ekonomi, nilai tukar mata uang,

18
tingkat suku bunga, inflasi, neraca pembayaran, pendapatan per kapita, dan
lain-lain (Sinulingga, 2014).
2. Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak
yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-
tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang
hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, konsekuensinya,
menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula
(David, 2011).
3. Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat
mempresentasikan peluang atau ancaman baik bagi organisasi kecil
maupun besar (David, 2011).
4. Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak
yang dramatis terhadap organisasi (David, 2011). Kemajuan teknologi
tidak hanya mencakup penemuan-penemuan produk baru, tetapi juga
mencakup cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan. Menurut David (2011), kemajuan teknologi
bisa secara dramatis memengaruhi produk produk, jasa, pasar, pemasok,

19
distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan
posisi kompetitif organisasi.
5. Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi
yang berhasil (David, 2011).
2.2.3 Pengertian dan Tingkatan Strategi

Strategi yang disusun dapat dibedakan menjadi beberapa tingkatan,
tergantung pada jenis perusahaan atau organisasi yang melakukannya. Menurut
David (2011), di perusahaan-perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan
strategi: perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Tingkatan strategi
tersebut seperti diilustrasikan pada Gambar 2.2.
Tingkat Perusahaan
- Direktur Eksekutif
(CEO)
Tingkat Divisi - Presiden

Divisi atau Wakil Presiden
Eksekutif
Tingkat Fungsional - Manajer Keuangan,

Manajer Pemasaran, Manajer Litbang,
Manajer Produksi, Manajer Sistem
Informasi, dan Manajer Sumber Daya
Manusia
Tingkat Operasional - Manajer Pabrik, Manajer

Penjualan, Manajer Produksi dan Departemen
Gambar 2.2 Tingkatan Strategi dengan Orang yang Paling Bertanggung Jawab
(David, 2011)

20
1. Strategi Korporat
Strategi tingkat korporat merupakan strategi yang dirumuskan untuk
mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan mencakup
bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis (New busines,
New Devisions, New Subdiareis, Merger, Acquisition). Korporat
bertanggung jawab membangun “value” dalam bisnisnya, serta
bertanggung jawab pada portofolio bisnis, memastikan bahwa bisnis akan
beroperasi dalam jangka panjang, dan memastikan setiap bisnis yang
dimilikinya kompatibel satu sama lain. Strategi korporat merupakan
rencana keseluruhan dari perusahaan diversifikasi. Strategi ini menjadi
pedoman strategi bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan
diversifikasi.
2. Strategi Bisnis
Strategi tingkat bisnis atau sering disebut strategi unit bisnis ini bisa
berupa strategi di level anak perusahaan, divisi, atau lini produk yang
memiliki otonomi pengelolaan bisnisnya sendiri. Isu dalam strategi bisnis
adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-fungsi bisnis/manajemen
untuk mencapai keunggulan kompetitif. Di level bisnis strategi yang
diformulasikan akan berkaitan dengan posisi bisnis terhadap pesaing,
bagaimana mengakomodasi perubahan tren pasar dan teknologi, dan
upaya-upaya mempengaruhi persaingan melalui tindakan-tindakan
strategis seperti integrasi vertikal, atau tindakan politis seperti proses lobi.

21
3. Strategi Fungsional
Strategi tingkat fungsional merupakan strategi yang diformulasikan dan
diimplementasikan di level fungsi manajemen dari tiap bisnis, seperti
fungsi SDM, keuangan, operasional, dan pemasaran. Level ini menjadi
pusat informasi manajemen strategi di level lebih atas yaitu bisnis dan
korporat. Setiap unit fungsional diharuskan mengembangkan strategi
bisnis agar dapat memberikan kontribusi pada kesuksesan strategi bisnis
secara keseluruhan.
4. Strategi Operasional
Strategi tingkat operasional merupakan strategi yang diformulasikan dan
diimplementasikan di unit-unit operasional seperti penjualan, distribusi,
penyimpanan, promosi, persediaan, penggajian dan lain-lain. Keberhasilan
pimpinan pada jajaran ini akan menentukan kelancaran proses dan
kesuksesan organisasi secara keseluruhan.
2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal
Tahap ekstrasi dalam menjalankan audit manajemen strategi adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE
Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga memberikan
landasan untuk mengidentifikasikan serta mengevaluasi hubungan di antara area
tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga
tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-
benar tanpa celah. Penilaian intuitif adalah penilaian yang cenderung subjektif,
pada penelitian ini penilaian intuitif didasarkan fakta empiris dan pengalaman

22
setiap responden. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang
tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Berbagai
faktor-faktor internal yang memiliki daya tarik disusun dalam kelompok IFAS.
IFAS adalah Internal Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari
berbagai faktor internal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan yang
terdiri dari informasi sumber daya manusia, pemasaran, organisasi, operasional,
keuangan dan sistem informasi (David, 2011). Matriks Evaluasi Faktor Internal
dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu
kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat secara spesifik dengan
menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu
faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu
adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus
diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antar 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),
lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat =
4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan

23
kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks
IFE, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik
tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan
berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat (David, 2011).
2.4 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE
Matrix) memungkinkan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor-faktor
eksternal yang memiliki daya tarik dalam kelompok EFAS. EFAS adalah External
Factors Analysis Summary, yaitu kesimpulan analisis dari berbagai faktor
eksternal yang mempengaruhi keberlangsungan perusahaan (David, 2011).
Matriks evaluasi faktor eksternal memungkinkan untuk merangkum dan
mengevaluasi informasi, kebijakan pemerintah, dan pesaing. Matriks EFE dapat
dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya.

24
Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat secara
spesifik dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika
dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan
signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman,
tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah
atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara
membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau
melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh
bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antar 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespons faktor tersebut, dimana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =
responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, 1 = responsnya di
bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi
perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan,
sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk
diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima
peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.

25
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor total
adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi
merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.
Dengan kata lain strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari
ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan
tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang
muncul (David, 2011).
2.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
merupakan suatu analisis yang dilakukan untuk mencocokkan kekuatan
(Strengths), kelemahan (Weakness) dalam lingkungan internal perusahaan, dan
peluang (Opportunities) serta ancaman (Threats) lingkungan eksternal
perusahaan. Jadi dengan analisis ini diharapkan akan diperoleh cara untuk
mengembangkan dan memanfaatkan kekuatan atau mengurangi kelemahan
dengan maksud untuk memanfaatkan peluang dan mengurangi ancaman. Dari
analisis ini ada empat kemungkinan identifikasi lingkungan yang dihadapi
perusahaan:

26
1. Terdapat peluang dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai
kekuatan untuk mendapatkannya sehingga harus disusun strategi yang
bersifat agresif.
2. Terdapat peluang dalam suatu industri akan tetapi perusahaan mempunyai
kelemahan yang pokok untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun
strategi yang bersifat perubahan haluan (Turnaround).
3. Terdapat ancaman dalam suatu industri dan perusahaan mempunyai
kekuatan untuk mendapatkannya, sehingga harus disusun strategi bisnis
yang bersifat diversifikasi.
4. Terdapat ancaman dalam suatu industri dan disamping itu perusahaan
mempunyai kelemahan yang pokok di bidang yang bersangkutan,
sehingga harus disusun strategi yang bersifat defensif.
Penyusunan analisis SWOT dilakukan berdasarasumsi bahwa suatu
strategi yang efektif memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimkan
kelemahan dan ancaman suatu perusahaan.Asumsi sederhana ini mempunyai
implikasi yang berpengaruh untuk merancang suatu strategi yang berhasil apabila
diterapkan secara tepat. Analisis lingkungan industri memberikan informasi yang
diperlukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dalamlingkungan suatu
perusahaan, yang merupakan fokus utama dalam analisis SWOT. Teknik data
yang digunakan dalam penelitian ini adalah Diagram Analisis SWOT dan Matriks
Ekstemal dan Matrik Internal. Berdasarkan matriks SWOT tersebut, dapat disusun
empat strategi utama yakni; SO (Strengths, Opportunities), WO (Weakness,
Opportunities), ST (Strengths, Threats), dan WT (Weakness, Threats).

27
Tabel 2.1 Matriks SWOT
IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

Tentukan faktor-faktor Tentukan faktor-faktor
internal kelemahan internal
OPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO
Tentukan faktor-faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
peluang ekstemal mengunakan kekuatan meminimalkan
untuk memanfaatkan kelemahan untuk
peluang memanfaatkan peluang
THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT
Tentukan faktor-faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
ancaman ekstemal mengunakan kekuatan meminimalkan
untuk mengatasi kelemahan dan
ancaman menghindari ancaman
Tabel 2.1 menunjukkan berbagai altematif strategi dari setiap elemen
SWOT yang terdiri dari:
1. Strategi SO (SO Strategies), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi yang diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
2. Strategi WO (WO Strategies), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
3. Strategi ST (ST Strategies), menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini
bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi
ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (WT Strategies), merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman

28
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal
dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Dalam kenyataanya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang
untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
2.6 Penelitian Terdahulu
Kiangi (2015) melakukan penelitian dengan judul "Assessing Customer
Satisfaction on Electricity Conventional Billing System in Tanzania The Case of
TANESCO Ilala Region". Hasil penelitian ini menemukan bahwa sebagian besar
pelanggan di Ilala Region tidak membayar tagihan rekening listrik secara teratur
dikarenakan atas ketidakpuasan mereka terhadap pelayanan TANESCO, jauhnya
jarak tempuh untuk melakukan pembayaran ke loket, serta pembacaan meter yang
tidak tepat.
Silitonga (2015) melakukan penelitian dengan judul “Strategi Peningkatan
Pajak Daerah Studi Kasus Pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan
Aset Daerah Kota Pematangsiantar”. Penelitian ini bertujuan untuk
mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal yang dihadapi Dinas
Pendapatan Daerah dalam upaya peningkatan penerimaan pajak dan retribusi
daerah. Tujuan akhir yang digunakan pada penelitian tersebut seirama dengan
penelitian ini, yaitu untuk menemukan strategi yang tepat dalam meningkatkan
kinerja dan pendapatan perusahaan, dalam hal ini ialah menurunkan jumlah
piutang.

29
Mustofa (2012) melakukan penelitian dengan judul "Perilaku Konsumen
Terkait Tunggakan Rekening Listrik Golongan Rumah Tangga 450 VA pada PLN
(Persero)". Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kewajiban membayar
rekening listrik masih menjadi prioritas kebutuhan yang tersampingkan untuk
dipenuhi. Hal tersebut disebabkan oleh tidak menentunya pendapatan yang
diterima oleh pelanggan sehingga pelanggan mendahulukan pemenuhan
kebutuhan yang lebih mendesak. Selain itu kinerja PLN (Persero) dari segi
payment point, kualitas listrik dan denda belum maksimal sehingga
mengakibatkan ketidakpuasan dan ketidakdisiplinan pelanggan dalam kewajiban
pembayaran rekening listrik setiap bulannya.
Celvia (2013) melakukan penelitian berjudul "Wanprestasi Pelanggan
dalam Melakukan Pembayaran Rekening Listrik Terhadap PT. PLN (Persero)
Area Pontianak Rayon Sungai Jawi". Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa
secara yuridis untuk penyambungan tenaga listrik diadakan perjanjian tertulis
antara pelanggan dengan pihak PLN yaitu perjanjian jual beli tenaga listrik. Di
dalam perjanjian jual beli tenaga listrik mencantumkan hak dan kewajiban para
pihak. Wanprestasi yang dilakukan oleh pelanggan PLN dikarenakan keadaan
ekonomi, dan kelalaian yang disebabkan kurangnya kesadaran pelanggan dalam
melakukan pembayaran tepat waktu.

30
Tabel 2.2 Ringkasan Penelitian Terdahulu
No Peneliti Judul Metode Hasil Penelitian

Sebagian besar pelanggan di Ilala
Region tidak membayar tagihan
Assessing Customer
rekening listrik secara teratur
Satisfaction on Electricity
dikarenakan atas ketidakpuasan
Kiangi Conventional Billing
1 Deskriptif mereka terhadap pelayanan
(2015) System in Tanzania The
TANESCO, jauhnya jarak tempuh
Case of TANESCO Ilala
untuk melakukan pembayaran ke
Region
loket, serta pembacaan meter
yang tidak tepat
Strategi Peningkatan Pajak Posisi perusahaan dalam kuadran
Daerah Studi Kasus Pada I pada kuadran SWOT dimana
Silitonga Dinas Pendapatan, strategi yang direkomendasikan
2 Analisis SWOT
(2015) Pengelolaan Keuangan dan adalah strategi agresif,
Aset Daerah Kota memanfaatkan kekuatan untuk
Pematangsiantar menggarap peluang yang ada
Kewajiban membayar rekening
listrik masih menjadi prioritas
Perilaku Konsumen Terkait kebutuhan yang tersampingkan
Tunggakan Rekening untuk dipenuhi, disebabkan oleh
Mustofa
3 Listrik Golongan Rumah Deskriptif tidak menentunya pendapatan
(2012)
Tangga 450 VA pada PLN yang diterima oleh pelanggan
(Persero) sehingga pelanggan
mendahulukan pemenuhan
kebutuhan yang lebih mendesak
Secara yuridis untuk
penyambungan tenaga listrik
diadakan perjanjian tertulis antara
Wanprestasi Pelanggan pelanggan dengan pihak PLN
dalam Melakukan yaitu perjanjian jual beli tenaga
Pembayaran Rekening listrik. Wanprestasi yang
4 Celvia (2013) Deskriptif
Listrik Terhadap PT. PLN dilakukan oleh pelanggan PLN
(Persero) Area Pontianak dikarenakan keadaan ekonomi,
Rayon Sungai Jawi dan kelalaian yang disebabkan
kurangnya kesadaran pelanggan
dalam melakukan pembayaran
tepat waktu

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
Kerangka konseptual yang sering juga disebut kerangka teoritis adalah
suatu model konseptual yang menunjukkan hubungan logis antara faktor/variabel
yang telah diidentifikasi penting untuk menganalisis masalah penelitian
(Sinulingga, 2015). Penelitian ini bertujuan merumuskan strategi dalam
menurunkan piutang aliran listrik atau tunggakan dalam rangka pencapaian
kinerja PT. PLN (Persero) Rayon Medan Kota, seperti pada Gambar 3.1. PLN
Rayon Medan Kota tidak pernah mencapai target saldo piutang aliran listrik,
sehingga perlu dicari tahu penyebab tidak tercapainya target tersebut melalui
wawancara pihak internal dan eksternal. Analisis lingkungan baik internal
maupun eksternal dilakukan, yang kemudian dianalisis menggunakan analisis
SWOT sehingga mendapatkan strategi penurunan saldo piutang aliran listrik atau
tunggakan PLN Rayon Medan Kota.
31
32
Target Kinerja Umur Piutang PLN Rayon Medan Kota Akhir Sem. I Th. 2017 : 29,71 Hari;
Polaritas : Menurun
Umur Piutang, terdiri atas

Piutang Aliran Listrik + Tagihan Susulan + Piutang Ragu-Ragu
Target Saldo Piutang Aliran Listrik atau Tunggakan PLN Rayon Medan Kota
Akhir Sem. I Th. 2017 : Rp. 2,261 Miliar
Polaritas : Menurun
Realisasi:
Kinerja Umur Piutang PLN Rayon Medan Kota : 31,60 Hari (94 %)
Saldo Piutang Aliran Listrik atau Tunggakan PLN Rayon Medan Kota Akhir Sem. I Th. 2017 : Rp.
5,877 Miliar (38,57 %)
Realisasi Saldo Piutang Aliran Listrik atau Tunggakan

PLN Rayon Medan Kota Tidak Pernah Mencapai Target
Mencari Tahu Penyebab Tidak Tercapainya Realisasi

Saldo Piutang Aliran Listrik atau Tunggakan Terhadap
Target
Wawancara Pihak Internal dan Eksternal
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

(Manajemen (SDM & Organisasi), Operasional, (Peraturan Pemerintah, Kondisi Ekonomi, Budaya &
& Sistem Informasi) Teknologi)
Analisis SWOT
Strategi Penurunan Saldo Piutang Aliran Listrik atau

Tunggakan PLN Rayon Medan Kota
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual

BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. PLN (Persero) Rayon Medan Kota.
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Januari sampai Juni 2017.
4.2 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif yakni suatu jenis penelitian
yang bertujuan untuk mencandra atau mendeskripsikan secara sistematik, faktual
dan akurat tentang fakta-fakta dan sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu.
Dengan melakukan pendekatan penelitian melalui survei (wawancara)
(Sinulingga, 2015).
4.3 Informan Penelitian
Informan penelitian dalam penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki
kompetensi dalam memberikan informasi mengenai pencapaian target saldo
tunggakan atau piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota yangterdiri dari
pihak internal dan eksternal, yaitu :
1) Manajer PLN Area Medan, sebanyak 1 (satu) orang.
2) Asisten Manajer Pelayanan dan Administrasi PLN Area Medan,
sebanyak 1 (satu) orang.
3) Supervisor Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan, sebanyak 1 (satu)
orang.
4) Staff Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan, sebanyak 1 (satu) orang.
33
34
5) Manajer PLN Rayon Medan Kota, sebanyak 1 (satu) orang.
6) Supervisor Pelayanan dan Administrasi PLN Rayon Medan Kota,
sebanyak 1 (satu) orang.
7) Kordinator Tim Pelaksana Pemutusan Aliran Listrik, sebagai pihak
eksternal yang mengkordinir tim pelaksana pemutusan pelanggan yang
menunggak, sebanyak 1 (satu) orang.
8) Perwakilan pelanggan, sebagai pihak yang wajib melakukan
pembayaran tagihan listrik, total 12 (dua belas) orang, yang merupakan
perwakilan sebanyak 2 (dua) orang untuk tiap tangga daya tarif R
(rumah tangga); tarif daya R1 / 450VA, R1 / 900VA, R1M / 900 VA,
R1 / 1.300VA, R1 / 2.200VA, dan R2 / 3.500 VA.
4.4 Teknik Pengumpulan Data
Terdapat 2 (dua) jenis data yang digunakan dalam penelitian ini:
a. Data Primer adalah data yang diperoleh langsung, pada penelitian ini
melalui pertanyaan terbuka kepada pihak yang berhak dan berwenang
memberi informasi mengenai pelaksanaan penagihan piutang aliran listrik
PLN Rayon Medan Kota. Responden kemudian dikumpulkan dalam satu
ruangan untuk melakukan focus group discussion (FGD) atau Diskusi
Kelompok Terarah, yaitu merupakan suatu proses pengumpulan informasi
suatu masalah tertentu yang sangat spesifik melalui diskusi kelompok
(Irwanto, 2007). Secara teknis, FGD merupakan wawancara dari
sekelompok kecil orang yang dipimpin oleh seorang narasumber atau
moderator yang secara halus mendorong peserta untuk berani berbicara
terbuka dan spontan tentang hal yang dianggap penting yang berhubungan

35
dengan topik diskusi saat itu. Interaksi yang terjadi diantara peserta
menjadi dasar untuk memperoleh informasi. Peserta mempunyai
kesempatan yang sama untuk mengajukan dan memberikan pemyataan,
menanggapi, berkomentar maupun mengajukan pertanyaan. Penggunaan
metode FGD memiliki beberapa alasan, antara lain:
1) Adanya keyakinan bahwa masalah yang diteliti tidak dapat
dipahami dengan metode survei atau wawancara.
2) Bertujuan mendapatkan data kualitatif yang bermutu dalam waktu
yang relatif singkat.
3) Sebagai metode yang dirasa cocok bagi pennasalahan yang bersifat
sangat lokal dan spesifik oleh karena itu FGD yang melibatkan
masyarakat setempat atau pihak yang terkait secara langsung
dipandang sebagai pendekatan yang paling ideal.
b. Data Sekunder melalui studi dokumentasi, yaitu mengumpulkan dan
mempelajari data-data yang telah tersedia melalui sistem Aplikasi
Pelayanan Pelanggan Terpadu (AP2T) PLN.
4.5 Analisis Data
Data yang dikumpulkan, kemudian dianalisis dengan menggunakan
analisis lingkungan, merupakan analisis terhadap lingkungan internal yang
menghasilkan kekuatan dan kelemahan, serta lingkungan eksternal menghasilkan
peluang dan ancaman. Dalam penelitian ini, analisis lingkungan diolah dengan
menggunakan 3 (tiga) jenis matriks yakni Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE
Matriks), Matriks Evaluasi Faktor Ekstemal (EFE Matriks), dan Matriks SWOT.
Setelah diketahui hasil IFE dan EFE Matriks kemudian dilakukan analisis SWOT.

36
Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan
(Wedhasmara, 2009). Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan
(Strengths), kelemahan (Weakness) dalam lingkungan internal, dan peluang
(Opportunities) serta ancaman (Threats) lingkungan ekstemal. Analisis kekuatan
dan kelemahan yang ada di lingkungan internal terutama ditujukan terhadap faktor
keberhasilan kunci (Key Success Factor). Sehingga melalui analisis ini diharapkan
akan diperoleh cara untuk mengembangkan dan memanfaatkan kekuatan atau
mengurangi kelemahan dengan maksud untuk memanfaatkan peluang dan
mengurangi ancaman (David, 2011).
Titik koordinat Analisis SWOT didapatkan dengan cara:
a. Koordinat Analisis Internal:
(Skor Total Kekuatan - Skor Total Kelemahan) / 2
b. Koordinat Analisis Ekstemal:
(Skor Total Peluang - Skor Total Ancaman) / 2
Titik koordinat strategi merupakan pertemuan Koordinat Analisis Internal dengan
Koordinat Analisis Ekstemal.
Peluang Bisnis
Sel 2: Sel 1:
Strategi Penyehatan Strategi Agresif
Kelemahan Kekuatan
Internal Internal
Kritis Sel 4: Sel 3: Substansial
Strategi Bertahan Strategi Diversifikasi
Ancaman Bisnis
Sumber: Muhammad, 2008
Gambar 4.1 Alternatif Strategi Pada Analisis SWOT

37
Keterangan strategi pada Gambar 4.1:
a. Kuadran I yakni Strategi Agresif (Mendukung Strategi Ofensif)
Pada kuadran ini faktor ekstemal dan internal memiliki nilai positif, yang
berarti bahwa lingkungan yang dihadapi secara relatif berpeluang lebih
besar dibanding ancamannya, sedangkan kekuatannya relatif lebih unggul
dibanding dengan kelemahannya. Oleh karenanya suatu lembaga atau
institusi memiliki kemampuan untuk merubah potensi menjadi prestasi
kinerja yang lebih baik. Sehingga arah kebijakan yang tepat untuk
dilaksanakan adalah dengan meningkatkan dan memperbesar peranan
suatu lembaga atau institusi dalam berbagai kegiatan sesuai
dengankemampuan yang dimiliki sekaligus untuk memperluas peran serta
memanfaatkan peluang yang ada.
b. Kuadran II yakni Strategi Penyehatan (Mendukung Strategi Rasionalisasi)
Instansi atau lembaga pada kuadran ini tetap masih dapat
berkembang/tumbuh. Instansi atau lembaga harus mampu memilih target
pasar untuk bersaing atas dasar kekuatan yang dimilikinya.
c. Kuadran III yakni Strategi Diversifikasi
Usaha diversifikasi (mengembangkan usaha-usaha baru) mungkin perlu
dilakukan apabila peluang-peluang pengembangan lebih lanjut dalam
usaha yang sekarang kurang menarik /terbatas.
d. Kuadran IV yakni Strategi Bertahan
Instansi atau lembaga yang berada pada kuadran ini, memiliki
kemungkinan untuk tumbuh/berkembang sangat kecil dikarenakan telah
memiliki banyak kelemahan. Dalam kondisi demikian satu-satunya pilihan

38
adalah bertahan sekedar hidup, menjaga agar apa yang sudah ada tidak
hilang.

BAB V
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah Perusahaan
Sejarah listrik di Sumatera Utara bukanlah baru. Listrik mulai ada di
wilayah Indonesia pada Tahun 1893 didaerah batavia (Jakarta sekarang), maka 30
tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan yang sekarang berlokasi di
Jalan Listrik No. 12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM perusahaan
swasta Belanda. Kemudian menyusul pembangunan kelistrikan di Tanjung Pura
dan Pangkalan Brandan (1924), Tebing Tinggi (1927), Sibolga (1928) Brastagi
dan Tarutung (1929), Tanjung Balai (1931) milik Gemeente-Kotapraja, Labuhan
Bilik (1936) dan Tanjung Tiram (1937).
Pada masa penjajahannya, Jepang hanya mengambil alih pengelolaan
seluruh Perusahaan Listrik Swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin
dan perluasan jaringan. Daerah kerja dibagi menjadi Perusahaan Listrik Sumatera
Utara, Perusahaan Listrik Jawa dan seterusnya sesuai struktur organisasi
pemerintahan tentara Jepang di kala itu. Setelah Proklamasi Republik Indonesia
tanggal 17 Agustus 1945, dikumandangkanlah Kesatuan Aksi Karyawan
Perusahaan Listrik diseluruh penjuru tanah air untuk mengambil alih perusahaan
listrik milik swasta Belanda dari tangan Jepang. Perusahaan Listrik yang sudah
diambil alih itu diserahkan kepada Pemerintah Republik Indonesia, dalam hal ini
Departemen Pekerjaan Umum. Untuk mengenang peristiwa pengambil-alihan
tersebut, maka berdasarkan Penetapan Pemerintah No.1/SD/45 ditetapkan tanggal
39
40
27 Oktober sebagai Hari Listrik Nasional. Dalam suasana yang makin memburuk
dalam hubungan Indonesia-Belanda, tanggal 3 Oktober 1953 keluar Surat
Keputusan Presiden No.163 yang memuat ketentuan Nasionalisasi Perusahaan
Listrik milik swasta Belanda sebagai bagian dari perwujudan pasal 33 ayat (2)
UUD 1945.
Setelah aksi pengambil alihan tersebut, sejak tahun 1955 di Medan berdiri
Perusahaan Lisrik Negara Distributor Cabang Sumatera Utara (Sumatera Timur
dan Tapanuli) yang mula-mula dikepalai R.Sukarno (merangkap kepala di Aceh),
dan pada tahun 1959 dikepalai oleh Ahmad Syaifullah. Setelah Badan Usaha
Pemerintah PLN berdiri dengan SK Menteri PPUT Nomor 16/1/20 tanggal 20
Mei 1961, maka organisasi kelistrikan diubah. Sumatera Utara, Aceh, Sumbar,
Riau menjadi PLN Ekploitasi. Tahun 1965, Badan Usaha Pemerintah PLN
dibubarkan dengan Peraturan Menteri PUT Nomor 9/PRT/64, dan kemudian
berdasarkan Peraturan Menteri Nomor1/PRT/65 ditetapkan pembagian daerah
kerja PLN menjadi 15 Kesatuan daerah Ekploitasi. Sumatera Utara adalah
merupakan daerah Eksploitasi I.
Pembentukan PLN Ekploitasi I Sumatera Utara ini kemudian
ditindaklanjuti dengan pembagian menjadi empat cabang dan satu sektor, yaitu
Cabang Medan, Sibolga, Pematang Siantar (berkedudukan di Tebing Tinggi),
sesuai dengan keputusan Direksi PLN Nomor009/DIRPLN/66 tanggal 14 April
1966. Peraturan Pemerintah Nomor 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN
sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak, wewenang dan tanggung
jawab membangkitkan, menyalurkan dan mendistribusikan tenaga listrik ke

41
seluruh wilayah Republik Indonesia. Dalam SK Menteri tersebut PLN Eksploitasi
I Sumatera Utara dirubah menjadi PLN Eksploitasi II Sumatera Utara.
Peraturan Pemerintah Nomor 23/1994 tanggal 16 Juni 1994 menetapkan
status PLN sebagai Persero. Perubahan status ini dilatarbelakangi untuk
mengantisipasi pertumbuhan kebutuhan listrik yang semakin terus meningkat.
PLN harus mampu menggunakan tolak ukur Internasional, dan harus mampu
berswadaya tinggi, dengan manajemen yang berani transparan, terbuka,
desentralisasi, profitcenter dan cost center. Perkembangan kelistrikan di Sumatera
Utara terus mengalami pertumbuhan dan perkembangan yang sangat pesat, hal ini
ditandai dengan semakin bertambahnya jumlah pelanggan, perkembangan fasilitas
kelistrikan, kemampuan pasokan listrik dan indikasi-indikasi pertumbuhan
lainnya. Dalam mengantisipasi pertumbuhan dan perkembangan kelistrikan
Sumatera Utara dimasa-masa mendatang serta sebagai upaya untuk meningkatkan
kualitas pelayanan jasa kelistrikan, maka berdasarkan Surat Keputusan Nomor
078.K/023/DIR/1996 tanggal 8 Agustus 1996 dibentuk organisasi baru bidang
jasa pelayanan kelistrikan yaitu PT. PLN (Persero) Pembangkit dan Penyaluran
Sumatera Bagian Utara. Dengan pembentukan Organisasi baru tersebut yang
dipisah dari PT. PLN (Persero) Wilayah II, maka fungsi-fungsi pembangkitan dan
penyaluran yang sebelumnya dikelola PT. PLN (Persero) Wilayah II terpisah
tanggung jawab pengelolaannya ke PT. PLN Pembangkitan dan Penyaluran
Sumatera Bagian Utara. Sementara itu, PT PLN (Persero) Wilayah II
berkonsentrasi pada distribusi dan penjualan tenaga listrik. Pada Tahun 2003, PT.
PLN (Persero) Wilayah II berubah menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera
Utara.

42
5.2 Visi, Misi, Moto dan Tata Nilai PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera
Utara
5.2.1 Visi
Visi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara adalah “Diakui sebagai
Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan Terpercaya
dengan bertumpu pada Potensi Insani”.
5.2.2 Misi
Misi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara ialah:
1. Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi
pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan dan pemegang saham.
2. Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas
kehidupan masyarakat.
3. Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi.
4. Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
5.2.3 Moto
Moto Perusahaan ini adalah “Listrik untuk Kehidupan yang Lebih Baik”.
5.2.4 Tata Nilai Perusahaan
Tata nilai PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara berpedoman pada
Tata Nilai Perusahaan yang ditetapkan oleh PLN Pusat meliputi sikap-sikap
Saling percaya, Integritas, Peduli dan Pembelajar (SIPP) yang dituangkan dalam
Pedoman Perilaku/Code of Conduct (COC).

43
5.3 Bidang Usaha
Keberadaan PLN Regional Sumatera Utara sesungguhnya merupakan
representasi atau gabungan dari beberapa unit yang beroperasi secara bersama di
wilayah kerja Provinsi Sumatera Utara. Di dalamnya terdapat 5 unit PLN yang
masing-masing memiliki fungsi spesifik yang saling melengkapi dalam satu
sistem operasi ketenagalistrikan, yaitu:
1. PT. PLN (Persero) UIP Sumatera Bagian Utara (UIP II), yang tugas
utamanya melakukan pembangunan Pusat Pembangkit, Jaringan Transmisi
serta Gardu Induk.
2. PT. PLN (Persero) Pembangkitan Sumatera Bagian Utara, bertanggung
jawab atas pengoperasian serta pemeliharaan pembangkit untuk
memproduksi tenaga listrik dalam jumlah besar yang bersumber dari
pemanfaatan berbagai energi primer.
3. PT. PLN (Persero) P3B Sumatera – Unit Pengatur Beban Sumatera Bagian
Utara, bertugas menyalurkan tenaga listrik dalam jumlah besar dari pusat
pembangkit listrik ke pusat beban melalui jaringan transmisi bertegangan
tinggi, dan pengoperasian sistem tenaga listrik.
4. PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara, berfungsi mendistribusikan
tenaga listrik dari Gardu Induk sampai ke tangan konsumen melalui
Jaringan Tegangan Menengah (JTM), Jaringan Tegangan Rendah (JTR),
Gardu Distribusi dan Sambungan Rumah (SR).

44
5. PT. PLN (Persero) Udiklat Tuntungan, menyediakan jasa pendidikan dan
pelatihan bagi pegawai PLN maupun instansi lain di luar PLN yang
membutuhkan.
Secara umum PLN Regional Sumatera Utara ini melayani daerah yang
meliputi 20 Kabupaten, dan 7 Kotamadya se-Provinsi Sumatera Utara. Dalam
memberikan layanannya, PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara didukung
oleh 9 unit Kantor Area, 64 unit Kantor Rayon.
5.4 Struktur Organisasi
Struktur organisasi merupakan wadah bagi sekelompok orang yang
bekerjasama dalam usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Struktur
organisasi diharapkan akan dapat memberikan gambaran tentang pembagian
tugas, wewenang dan tanggung jawab serta hubungan antar bagian berdasarkan
susunan yang ada. Struktur organisasi juga diharapkan dapat menetapkan sistem
hubungan dalam organisasi yang menghasilkan tercapainya komunikasi,
koordinasi, dan integritas secara efisien dari segenap kegiatan. Sesuai Keputusan
Direksi PT. PLN (Persero) Nomor 0163.P/DIR/2016 tanggal 01 April 2016
tentang Formasi Jabatan Unit Induk PT PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara
terdiri dari:
1. General Manager, bertanggung jawab untuk memastikan terlaksananya
strategi dan pengelolaan unit sesuai dengan misi dengan mengoptimalkan
sumber daya yang tersedia secara efsien, efektif, dan sinergis, menjamin
pengelolaan distribusi, niaga dan pelayanan pelanggan, melaksanakan
operational performance improvement, meningkatkan mutu, serta

45
memastikan terlaksananya Good Corporate Governance (GCG) sesuai
dengan target kinerja.
2. Bidang Perencanaan, terdiri dari:
a. Sub Bidang Perencanaan Pengusahaan, bertanggung jawab dalam
menyusun rencana korporat, terdiri dari RJP, RKAP, RKM,
Statistik, mengkoordinir pencapaian target kinerja Unit Induk
(Kantor Wilayah), menjalankan kinerja Unit Induk ke Unit
Pelaksana serta melakukan evaluasi pencapaian kinerja Unit Induk
serta Unit Pelaksana.
b. Sub Bidang Perencanaan Sistem Kelistrikan, bertanggung jawab
merencanakan, mengevaluasi dan menyusun pengembangan sistem
jaringan distribusi kelistrikan untuk memenuhi target jangka
pendek, menengah dan jangka panjang perusahaan yang
dibutuhkan untuk suplai tenaga listrik serta memastikan sistem
kelistrikan yang ada mampu menjamin keandalan, kualitas dan
efsiensi pasokan tenaga listrik yang akan didistribusikan.
c. Sub Bidang Teknologi Informasi, bertanggung jawab terhadap
unjuk kerja dan pengembangan infrastruktur, aplikasi TI dan
database sesuai dengan Enterprise Information Architecture
Planning/Information Technology Master Plan/Information
Technology Strategi Planning PLN.
d. Sub Bidang Pengelolaan Listrik Pedesaan, bertanggung jawab
terhadap perencanaan dan pengelolaan listrik pedesaan.

46
3. Bidang Distribusi
a. Sub Bidang Perencanaan Pola Operasi dan Pemeliharaan Sistem
Distribusi, bertanggung jawab atas kegiatan perencanaan operasi
dan pemeliharaan distribusi, mengkoordinir kegiatan pembangunan
jaringan distribusi, mengelola data induk jaringan, mengelola
SCADA, perbekalan atau material untuk mendapatkan sistem
operasi yang efisien, andal dan berkualitas.
b. Sub Bidang Konstruksi, bertanggung jawab mengelola,
mengendalikan dan mengevaluasi realisasi pelaksanaan pekerjaan
investasi.
c. Sub Bidang Pengendalian Operasi Sistem Distribusi, bertanggung
jawab atas kegiatan perencanaan, analisis, evaluasi dan
pengendalian kegiatan yang berkaitan dengan operasi dan
pemeliharaan jaringan distribusi untuk mendapatkan sistem operasi
yang efsien, andal dan berkualitas.
d. Sub Bidang Efisiensi, Pengukuran dan Mutu Sistem Distribusi,
bertanggung jawab atas kegiatan perencanaan, analisis, evaluasi
dan pengendalian kegiatan yang berkaitan dengan mutu dan
efsiensi operasi jaringan distribusi serta akurasi transaksi energi.
4. Bidang Niaga dan Pelayanan Pelanggan
a. Sub Bidang Mekanisme Niaga, bertanggung jawab atas
pelaksanaan kegiatan yang berkaitan dengan mekanisme pelayanan
pelanggan yang meliputi penyusunan, evaluasi, dan supervisi atas

47
standarisasi prosedur pelayanan, dan interaksi antar Unit
Pelaksana.
b. Sub Bidang Administrasi Niaga, bertanggung jawab atas
pelaksanaan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan
administrasi tata usaha pelanggan yang meliputi pengelolaan data
pelanggan, pembacaan meter, pembuatan rekening dan penagihan,
serta pengendalian piutang.
c. Sub Bidang Strategi Pemasaran, bertanggung jawab atas
pelaksanaan kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan bisnis
dan pemasaran energi yang meliputi penyusunan strategi
pemasaran, rencana pembelian dan penjualan energi, rencana
pendapatan, dan pengembangan bisnis energi.
d. Sub Bidang Revenue Assurance, bertanggung jawab memastikan
penyusunan strategi pelaksanaan dan implementasi program
revenue assurance secara akurat dan tepat waktu.
e. Sub Bidang Pengelola Pembangkit Independent Power Producer
dan Excess Power, bertanggung jawab mengelola pembangkit IPP
yang bekerja sama dengan Perusahaan.
5. Bidang Keuangan
a. Sub Bidang Anggaran, bertanggung jawab atas pengelolaan dan
pengendalian anggaran operasi dan anggaran investasi secara tepat,
akurat dan efsien untuk tertib administrasi sesuai RKAP yang telah
ditetapkan.

48
b. Sub Bidang Keuangan, bertanggung jawab atas terlaksananya
pengendalian transaksi keuangan yang terdiri dari kegiatan operasi
dan investasi untuk mendukung penyerapan pagu anggaran, serta
pengendalian perpajakan dan pendapatan untuk mendukung
Laporan Keuangan yang akurat dan tepat waktu.
c. Sub Bidang Akuntansi, bertanggung jawab atas terlaksananya
proses penyusunan Laporan Keuangan sesuai dengan kebijakan
perusahaan dan standar pelaporan yang berlaku untuk mendukung
Laporan Keuangan yang akuntabel, akurat, wajar dan tepat waktu.
6. Bidang Sumber Daya Manusia dan Umum
a. Sub Bidang Pengembangan SDM, bertanggung jawab terlaksanya
rekrutmen pegawai, pengembangan pegawai, pengelolaan
karir dan kinerja pegawai.
b. Sub Bidang Administrasi SDM, bertanggung jawab dalam
mengelola kegiatan, merencanakan, mengevaluasi, menganalisis
dan membina pengelolaan administrasi SDM yang tertib, akurat,
dan cepat, sehingga dapat memberikan semaksimal mungkin
pemenuhan kebutuhan/kesejahteraan pegawai sesuai dengan
ketentuan.
c. Sub Bidang Hukum dan Hubungan Masyarakat, bertanggung
jawab atas berjalannya kelancaran kedinasan Sub Bidang Hukum,
analisis, evaluasi, dan gagasan atas suatu produk hukum,
penyelesaian permasalahan hukum yang timbul dalam kegiatan
Perusahaan baik di dalam maupun di luar Pengadilan,

49
pengoptimalan, serta mengkoordinasi pembinaan hukum di
lingkungan Perusahaan.
d. Sub Bidang Administrasi Umum dan Fasilitas, bertanggung jawab
atas pelaksanaan kegiatan pengelolaan administrasi umum
(kesekretariatan, umum dan rumah tangga), pengelolaan fasilitas
kantor, aset non instalasi dan sarana kerja serta keamanan dan K3
untuk kelancaran pelaksanaan operasional perusahaan.
Gambar 5.1 menunjukkan Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah
Sumatera Utara.

50

Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Wilayah Sumatera Utara
BAB VI
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
6.1 Hal yang Mempengaruhi Tidak Tercapainya Target Penurunan Jumlah
Piutang Aliran Listrik PLN Rayon Medan Kota
Permasalahan pada penelitian ini adalah tidak tercapainya target saldo
piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota. Hal tersebut dipengaruhi oleh
faktor internal dan faktor ekstemal. Berdasarkan hasil observasi data, diskusi dan
wawancara terhadap responden diketahui bahwa faktor-faktor internal yang
mempengaruhi tidak tercapainya target penurunan jumlah piutang aliran listrik
PLN Rayon Medan Kota terdiri dari:
a. Manajemen, terkait dengan manajemen, struktur organisasi dan pembagian
tugas pegawai dalam pelaksanaan penurunan saldo piutang aliran listrik
serta kualitas dan kuantitas pegawaidi PLN Rayon Medan Kota.
b. Operasional, terkait dengan prosedur dan pelaksanaan pemutusan dan/atau
pembongkaran aliran listrik. Konsistensi pelaksanaan pemutusan
sementara bagi pelanggan yang tidak melunasi rekening listrik sebelum
tanggal jatuh tempo.
c. Sistem Informasi, terkait dengan sistem informasi manajemen yang
mendukung perusahaan.
Kemudian faktor-faktor ekstemal yang mempengaruhi tidak tercapainya
target penurunan jumlah piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota terdiri
dari:
51
52
a. Peraturan Pemerintah, terkait dengan peraturan perundang-undangan
mengenai tenaga listrik.
b. Kondisi Ekonomi, terkait dengan tingkat pendapatan dan daya beli
masyarakat.
c. Budaya, terkait dengan kondisi budayapelanggan.
d. Teknologi, terkait dengan kemajuan teknologi yang dapat mendukung.
6.2 Perumusan Alternatif Strategi Penurunan Jumlah Piutang Aliran
Listrik dalam Mencapai Kinerja PLN Rayon Medan Kota
Pada subbab ini akan diuraikan faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi pencapaian target penurunan jumlah piutang aliran listrik di PLN
Rayon Medan Kota. Faktor internal menghasilkan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki dalam usaha penurunan saldo tunggakan atau jumlah piutang aliran listrik
untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Dalam melakukan analisis SWOT,
perlu diketahui kekuatan yang terdapat di dalam PLN Rayon Medan Kota agar
bisa digunakan untuk menurunkan saldo tunggakan atau jumlah piutang aliran
listrik. Suatu kekuatan hanya akan menjadi keunggulan kompetitif bagi suatu
institusi apabila kekuatan tersebut terkait dengan lingkungan sekitarnya, apakah
kekuatan itu dibutuhkan atau bisa mempengaruhi lingkungan di sekitarnya.
Kelemahan merupakan kondisi lingkungan internal dalam institusi PLN Medan
Kota yang kurang optimal atau masih belum memuaskan sehingga jika tidak
segera diperbaiki akan mengakibatkan target jumlah saldo tunggakan atau jumlah
piutang aliran listrik tidak dapat tercapai.
Faktor eksternal atau berada di luar lingkungan PLN Rayon Medan Kota
akan menghasilkan peluang dan ancaman. Peluang adalah kondisi lingkungan di

53
luar PLN Rayon Medan Kota yang dapat membantu penurunan jumlah piutang
aliran listrik atau saldo tunggakan, sedangkan ancaman merupakan kondisi di luar
PLN Rayon Medan Kota yang dapat menjadi penghalang dalam upaya untuk
menurunkan saldo tunggakan atau jumlah piutang aliran listrik demi tercapainya
target yang telah ditetapkan.
6.3 Identifikasi Faktor-Faktor Internal
Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam PLN Rayon
Medan Kota yang terdiri dari Manajemen, Operasional dan Sistem Informasi.
6.3.1 Manajemen
Fungsi manajemen (function of management) terdiri atas lima aktivitas
pokok: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan
pengontrolan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat bersumber dari kelima
aktivitas pokok tersebut. Dalam hal ini, faktor yang dibahas adalah dari segi
Sumber Daya Manusia (SDM) dan Organisasi.
6.3.1.1 Sumber Daya Manusia (SDM)
SDM PLN Rayon Medan Kota terdiri atas pegawai PLN dan pegawai
pihak ketiga (outsourcing), dan kunci-kunci proses bisnis inti dipegang penuh
oleh pegawai PLN. SDM merupakan modal dasar dalam pencapaian tujuan
organisasi, oleh karena itu kualitas SDM senantiasa harus dikelola, dikembangkan
dan diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
Proses rekrutmen pegawai PLN yang berasal dari rekrutmen ekstemal melalui tes
yang dilaksanakan serentak oleh PLN Kantor Pusat menunjukkan indikasi yang
baik dalam menghasilkan pegawai berkualitas.

54
PLN Rayon Medan Kota terdiri dari total 50 pegawai yang terdiri dari 15
pegawai PLN dan 35 pegawai outsourcing. Hingga 31 Juli 2017, tidak ada
pegawai yang berhenti atau mengundurkan diri. Pegawai PLN di PLN Rayon
Medan Kota telah ditempatkan berdasarkan latar belakang pendidikan formal,
sehingga kinerja pegawai maksimal. Akan tetapi hal tersebut tidak berlaku pada
pegawai outsourcing di PLN, yang tidak ditempatkan sesuai dengan latar
belakang pendidikan formal yang mengakibatkan kinerja pegawai menjadi tidak
maksimal. Pegawai kurang memahami peraturan dan prosedur dalam
melaksanakan penagihan piutang aliran listrik pelanggan. Dalam melaksanakan
penagihan juga memerlukan mental atau keahlian khusus dalam bernegosiasi
kepada pelanggan yang menunggak. Pegawai dengan keahlian tersebut sangat
sulit didapatkan dan berjumlah sedikit di PLN Rayon Medan Kota.
Tabel 6.1 Komposisi Pendidikan Pegawai di PLN Rayon Medan Kota
No. Pendidikan Jumlah (Orang)

1 SLTA 2
2 Diploma 8
3 Sarjana 5
4 Pascasarjana 0
Total 15
Sumber : PLN Rayon Medan Kota, 2017
Pada Tabel 6.1 menunjukkan bahwa banyak pegawai yang berpendidikan
Sarjana (S-l) sebanyak 5 orang. Para pegawai ditempatkan di unit kerja
berdasarkan rekomendasi pimpinan. Sebagian besar pegawai ditempatkan
didasarkan latar belakang pendidikan atau keahlian yang dimiliki.

55
6.3.1.2 Organisasi
Struktur memegang peranan yang sangat penting dalam jalannya
organisasi, yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan. Suatu
organisasi selalu didirikan untuk mencapai tujuan. Terdapat orientasi yang ingin
dicapai dengan berdirinya sebuah organisasi dan orientasi tersebut akan lebih
mudah dicapai jika terdapat pembagian kerja yang diimplementasikan dalam
sebuah struktur. Struktur Organisasi adalah kerangka kerja formal organisasi yang
dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan dan
dikoordinasikan. Struktur organisasi merupakan mekanisme yang terformat dalam
pengelolaan suatu organisasi. Struktur organisasi mempunyai peran penting
karena mengandung unsur-unsur koordinasi, pembagian tugas, dan pembagian
wewenang dalam suatu organisasi. Struktur organisasi menunjukkan suatu
susunan yang berupa bagan, dimana terdapat hubungan diantara fungsi bagian,
status ataupun orang-orang yang menunjukkan tanggungjawab dan wewenang
yang berbeda dalam organisasi tersebut.
PLN Area Medan membawahi 8 (delapan) Kantor Rayon, yang salah
satunya ialah PLN Rayon Medan Kota.PLN Rayon Medan Kota merupakan salah
satu unit pelayanan paling ujung yang berhubungan secara langsung kepada
pelanggan di wilayah kerjanya. Struktur organisasi pada PLN Rayon Medan Kota
adalah struktur fungsional. Dalam struktur organisasi fungsional, setiap
manajer/struktural yang mempunyai spesialisasi fungsional menggantikan tempat
dan peranan pemilik perusahaan. Pada PLN Rayon Medan Kota, spesialisasi
fungsional disebut sebagai seksi. Setiap seksi dipimpin oleh supervisor.

56
MANAJER RAYON
SUPERVISOR PELAYANAN
SUPERVISOR TRANSAKSI ENERGI SUPERVISOR TEKNIK
PELANGGAN DAN ADMINISTRASI
JUNIOR TECHNICIAN
JUNIOR ANALYST PELAYANAN JUNIOR OPERATOR OPERASI
PENYAMBUNGAN DAN
PELANGGAN DISTRIBUSI
PEMUTUSAN
ASSISTANT OFFICER JUNIOR ENGINEER PJU DAN

PENGENDALIAN PIUTANG SUSUT
Gambar 6.1 Struktur Organisasi PT. PLN (Persero) Rayon Medan Kota
Pada Gambar 6.1 terdapat supervisor seksi pelayanan pelanggan dan
administrasi yang berperan bertanggung jawab terhadap penagihan tunggakan
atau piutang aliran listrik pelanggan. Supervisor pelayanan pelanggan dan
administrasi membawahi 4 (empat) karyawan kepada Manajer Rayon. Struktur
organisasi fungsional ini mempunyai beberapa kelebihan, antara lain :
1. Efisiensi melalui spesialisasi
2. Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana
3. Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen
puncak
4. Mempermudah pengukuran kerja dan hasil dari setiap fungsi
6.3.2 Operasional
Operasional penagihan tunggakan atau piutang aliran listrik pelanggan
dilaksanakan sesuai dengan landasan Surat Keputusan Direksi PLN Nomor
021.K/0599/DIR/1995 Tanggal 23 Mei 1995 tentang Pedoman dan Petunjuk Tata
Usaha Pelanggan, dengan lampiran Tata Usaha Pelanggan Manual (TUL-MAN),
serta Surat Keputusan Direksi PLN Nomor 1336.K/DIR/2011 Tanggal 27

57
September 2011 tentang Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan Tahun 2011,
dengan lampiran Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan Tahun 2011.
Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan 2011 merupakan sistem layanan
pelanggan listrik yang merupakan pengganti dari Tata Usaha Pelanggan (TUL)
tahun 1994. Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan 2011 merupakan sistem
layanan listrik yang mengakomodir perkembangan lingkungan baik dari sisi
kebutuhan dan keinginan pelanggan maupun dari kemajuan teknologi yang ada
yang meliputi kegiatan pelayanan pelanggan kepada pelanggan/calon pelanggan
dan masyarakat lainnya yang membutuhkan tenaga listrik.
Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan 2011, pada Gambar 6.2,
merupakan bisnis proses untuk kegiatan layanan listrik yang terdiri dari 3 (tiga)
jenis kegiatan utama, yaitu:
1. Pelayanan Pelanggan (Customer Service)
2. Baca Meter & Tagihan Listrik (Meter Reading & Billing)
3. Penagihan (Collecting)
Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan 2011 ini merupakan
penyumpurnaan dan penyerdehanaan dari TUL-MAN yang terdapat 6 (enam)
fungsi utama, yaitu:
1. Fungsi Pelayanan Pelanggan
2. Fungsi Pembacaan Meter
3. Fungsi Pembuatan Rekening
4. Fungsi Pembukuan Pelanggan
5. Fungsi Penagihan
6. Fungsi Pengawasan Kredit

58
Gambar 6.2 Proses Bisnis Kegiatan Layanan Listrik
Pada fungsi 6, yaitu fungsi pengelolaan piutang, diatur tata cara
pelakasanaan pengaihan piutang kepada pelanggan. TUL VI-01 mengatur
pelaksanaan pemutusan sementara, dimana diberitahukan kepada pelanggan :
“Dengan ini diberitahukan dengan hormat bahwa pada hari ini
aliran listrik dirumah/alamat seperti tersebut diatas terpaksa diputus
untuk sementara karena rekening listrik belum dilunasi pada waktu yang
telah ditetapkan.
Penyambungan kembali akan dilakukan pada setiap hari jam kerja
apabila rekening serta biaya keterlambatan dilunasi di tempat penerimaan
pembayaran rekening listrik, kantor pos, atau bank yang ditunjuk oleh
PLN.
Apabila dalam jangka waktu 60 hari terhitung sejak tanggal jatuh
tempo tunggakan belum dilunasi, maka instalasi milik PLN akan

59
dibongkar, dan penyambungan kembali dapat dilaksanakan setelah
Saudara menyelesaikan Biaya Penyambungan yang diperlakukan sebagai
sambungan baru serta tetap diwajibkan membayar tagihan listrik yang
belum dilunasi beserta dendanya.”
TUL VI-03 mengatur pelaksanaan pembongkaran rampung, yang
merupakan kelanjutan dari surat TUL VI-01, apabila pelanggan masih tetap belum
melakukan pembayaran terhadap tagihannya. Dalam TUL VI-03 tercantum:
“Sehubungan dengan Surat Pemberitahuan Pelaksanaan
Pemutusan Sementara (TUL VI-01) ternyatahingga saat ini Saudara
belum juga melunasi rekening listrik beserta Biaya Keterlambatan yang
seluruhnya berjumlah Rp. (sekian), maka dengan ini diberitahukan bahwa
pada hari inisambungan listrik ke instalasi Saudara terpaksa kami
bongkar rampung.”
6.3.3 Sistem Informasi
Dalam meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan dan efektifitas serta
efisiensi dalam pelaksanaan pekerjaan demi meningkatkan kinerja, PLN pada
umumnya dan PLN Rayon Medan Kota pada khususnya, telah memiliki dukungan
sistem informasi yang terkini dan handal. Fungsi Tata Usaha Pelanggan (TUL)
yang pada awalnya berbentuk manual, saat ini sudah terangkum dalam sebuah
aplikasi komputer. Aplikasi tersebut dinamakan dengan Aplikasi Pelayanan
Pelanggan Terpusat (AP2T). Aplikasi ini berjalan secara dalam jaringan (online),
sehingga dapat diakses oleh semua unit-unit kerja PLN yang tersebar di seluruh
Indonesia secara waktu nyata (real time). AP2T memfasilitasi seluruh fungsi

60
TUL, yaitu pelayanan pelanggan, pembacaan meter, pembuatan rekening,
pembukuan pelanggan, penagihan, dan pengawasan kredit.
Selain AP2T, PLN juga memiliki aplikasi Executive Information
Summary (EIS) yang merangkum informasi penting untuk memudahkan dalam
pengambilan keputusan bagi pegawai ataupun manajemen. Salah satu informasi
yang disajikan oleh aplikasi ini ialah data detil pelanggan yang menunggak atau
belum membayar tagihan rekening pemakaian listrik yang telah digunakan, yang
kemudian menjadi piutang aliran listrik bagi PLN. Data detil pelanggan yang
disajikan ini sangat lengkap dengan nomor pelanggan, nama, alamat , nilai rupiah
tunggakan, tarif dan daya listrik, serta titik kordinat lokasi pelanggan, dan data
pendukung lainnya.
Untuk memudahkan serta member kenyamanan dan kepercayaan kepada
para pelanggan membayar tagihan rekening listriknya, PLN melakukan kerjasama
dengan pihak perbankan melalui PPOB (Payment Point Online Bank). Beberapa
bentuk PPOB adalah PP (Payment Point), ATM (Anjungan Tunai Mandiri),
TellerBank, InternetBanking, MobileBanking, dan sebagainya. Dengan demikian,
para pelanggan bisa lebih tepat waktu melakukan pembayaran karena dilakukan
secara daring (online) dan sebaliknya PLN dapatdengan cepat mengetahui siapa
yang belum melunasi kewajibannya. Kerjasama dengan pihak perbankan ini
dilakukan dengan menerapkan metode P2APST (Pengelolaan dan Pengawasan
Arus Pendapatan Secara Terpusat) milik PLN, suatu metode yang mempermudah
PLN dalam mengelola dan mengawasi pendapatan perusahaan yang bertujuan
untuk memperlancar arus kas pendapatan perusahaan (cash flow).

61
Dengan adanya kerjasama ini, diharapkan kesadaran pelanggan untuk
membayarkan tagihan rekening listrik semakin tinggi. Dengan mudahnya
pembayaran tagihan rekening listrik karena dilakukan secara daring (online),
pelanggan bisa lebih mudah dan cepat menyetorkan kewajibannya, sedangkan
PLN dengan mudah mengontrol, mana pelanggan yang belum membayarkan
tagihannya.
Berbagai kemudahan sistem informasi juga diberikan kepada pelanggan
oleh PLN. PLN memiliki layanan Contact Center PLN 123, yaitu layanan telepon
24 jam bagi pelanggan. Serta aplikasi PLN Mobile yang dapat diunduh oleh
pelanggan melalui ponsel berbasi sistem operasi Android. Aplikasi ini menyajikan
berbagai macam layanan dan kemudahan bagi pelanggan PLN, seperti mengecek
jumlah tagihan rekening listrik, mendaftar layanan pemasangan baru ataupun
perubahan daya, laporan gangguan dan keluhan pelanggan, dan lain sebagainya.
6.4 Identifikasi Kekuatan
Kekuatan merupakan potensi yang dimiliki oleh PLN Rayon Medan
Kotadalam usaha mencapai target kinerja penurunan saldo piutang aliran listrik.
Potensi tersebut dipergunakan untuk melakukan usaha menurunkan jumlah
tunggakan atau piutang aliran listrik yang dimiliki pelanggan PLN Rayon Medan
Kota. Piutang aliran listrik ataupun tunggakan rekening listrik masuk kedalam
jenis piutang lancar, masih dapat ditagihkan kepada pelanggan. Untuk mengetahui
kekuatan yang dimiliki PLN Rayon Medan Kota dalam usahanya melakukan
penagihan tunggakan pelanggan tersebut dilakukan wawancara terhadap subjek
penelitian. Hasil wawancara tersebut dapat dilihat berikut ini.

62
“Disebutkan dalam Visi dan Misi PLN untuk menjadi perusahaan kelas
dunia, hal tersebut seirama dengan target kinerja unit PLN dalam hal ini
ialah piutang pelanggan nihil pada akhirnya. PLN Area Medan memiliki
delapan unit terdepan, yang salah satunya adalah PLN Rayon Medan Kota.
Rayon Medan Kota ini merupakan rayon terbesar dari sisi total jumlah
pelanggannya. Kekuatan yang dimiliki oleh Rayon Medan Kota
dibandingkan unit rayon lainnya adalah rayon ini berada di tengah kota
besar Medan yang tentunya akses ke rumah pelanggan sangat mudah
dijangkau. Kemudian, PLN Medan Kota sudah memiliki kontrak dengan
vendor untuk pelaksanaan TUL 601 (pemutusan sementara) dan TUL 603
(pembongkaran rampung). Lalu, untuk pencatatan meternya sudah cukup
disiplin mencatat, artinya angka stand meter dapat dibilang di atas 90
persen cocok dengan rekening. SDM Rayon Medan Kota juga sudah
bagus.” (Manajer PLN Area Medan, 2017)
“Rayon Medan Kota adalah rayon terbesar ya di Sumatera Utara, jadi

untuk kekuatan dalam hal penagihan piutang, di sana itu kebersamaan
yang sangat kental, kemudian mereka rutin melaksanakan briefing atau
COC setiap paginya sebelum bertugas, kemudian tenaga kerja yang ada di
sana sangat kompeten. Selanjutnyaya, wilayah kerja di Rayon Medan Kota
itu termasuk memang agak gampang lah untuk ditemukan.Selanjutnya,
visi dan misi PLN yang selalu digaungkan sehingga selalu menjadi
semangat mencapai kinerja. Pemantauan pencapaian kinerja secara rutin
dilakukan oleh Medan Kota.”(Asisten Manajer Pelayanan dan
Administrasi PLN Area Medan, 2017)
“Wialayah kerja di tengah Kota Medan merupakan salah satu kekuatan

Rayon Medan Kota menurut saya dalam hal penurunan piutang pelanggan,
karena proses penagihan seharusnya dapat dengan mudah dilaksanakan
oleh petugas. Dan Rayon Medan Kota merupakan penyedia tenaga listrik
di kota Medan.”(Supervisor Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan,
2017).
“Faktor-faktor yang menjadi kekuatan Rayon Medan Kota tersebut adalah

pertama tim, tim petugas mereka kompak. Kemudian yang kedua, mereka
jumlah petugas pelaksana cukup banyak. Kemudian sistem informasi yang
mendukung untuk monitoring sudah ada. Demikian mas.”(Staff Pelayanan
Pelanggan PLN Area Medan, 2017).
“Tim kami sangat kompak, kekeluargaan selalu dijaga, ini menjadi salah
satu kekuatan Rayon Medan Kota. Wilayah kerja kami berada di perkotaan
Medan sehingga rumah pelanggan gampang untuk ditemukan. Dukungan
sistem aplikasi milik PLN yang sangat handal, yang sangat memberikan

63
kemudahan dalam pelaksanaan pekerjaan. Informasi terkait pelayanan

pelanggan telah tersedia melalui aplikasi AP2T dan EIS menggunakan
komputer.”(Manajer PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Kalau kekuatan dari kita sih, petugas, petugas pemutusan itu

berpengalaman ya tentunya mereka sudah cukup lama bekerja di sini.
Kemudian daerah kerja kita juga mudah, mudah di jangkau ya karena
sudah daerah kota. Kemudian ehm untuk menuju ke lokasi pelanggan juga
kita sudah menggunakan titik kordinat, satu, jadi petugas itu mudah lah
untuk mencari posisinya dimana, ehm kemudian, dukungan dari
manajemen juga ya sekarang ini untuk pelanggan kita yang menunggak itu
bisa dimigrasikan menjadi pelanggan LPB sehingga kedepannya tidak
menjadi pelanggan yang menunggak. Kemudian untuk sistem, sistem
informasi, informasi untuk tunggakan ini juga kita sudah sangat sangat
updet ya, dengan, apalagi sekarang ada untuk implementasi tunggakan
onlain, jadi kalau saya rasa kekuatan kita itulah untuk mencapai target-
target yang ditentukan.”(Supervisor Pelayanan Pelanggan & Administrasi
PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Yang pertama di kekuatan itu menyangkut lingkup daerah kerja rayon

yang gampang dijangkau. Terus kode kedudukan yang sekarang disebut
RBM sudah terdata dengan rapi dan dilengkapi dengan titik kordinat
sehingga pelanggan-pelanggan yang menunggak itu gampang untuk
dicari.Jumlah petugas yang cukup banyak. Selanjtnya, pelanggan tarif
tunggal sudah banyak beralih ke listrik pintar atau LPB listrik prabayar.”
(Kordinator Tim Pelaksana Pemutusan Aliran Listrik, 2017).
“Jadi menurut saya wilayah kerja PLN Medan Kota itu mudah dijangkau
ya jadi kayaknya jadi lebih mudah, terus, ehm..PLN-nya itu sendiri kan
udah tau dimana lokasi pelanggan-pelanggannya gitu, punya data
pelanggannya, jadi lebih mudah dijangkau juga dicarinya. Terus habis itu,
kan kalau misalnya sambungan listrik itu diputus gak ada provider lain kan
selain PLN, adanya cuma PLN, jadi, karena itu, PLN itu jadi lebih
dibutuhkan. Ehmm, terus sekarang ini kan tempat pembayaran listrik itu
udah banyak loket-loket kecil jadi masyarakat juga lebih gampang ininya,
melakukan pembayaran.” (Perwakilan Pelanggan I, 2017).
“Menurut saya salah satu kekuatan penting bagi PLN, termasuk PLN
Medan Kota, adalah merupakan perusahaan yang memonopoli pasar. Serta
merupakan perusahaan BUMN atau dikuasai oleh negara. Lalu, ehm, PLN
juga memiliki media penghubung khusus kepada pelanggannya, yaitu
Contact Center PLN 123).” (Perwakilan Pelanggan II, 2017).

64
“PLN, termasuk PLN Rayon Medan Kota, memonopoli pasar, dan

Pemerintah mengontrol penuh atas pemberdayaan listrik. Jadwal
penagihan yang rutin serta SOP penagihan yang jelas dan terarah.”
(Perwakilan Pelanggan III, 2017)
Berdasarkan hasil wawancara dan uraian pada sub bab 6.1 tersebut
diperoleh kesimpulan mengenai kekuatan yang dimiliki PLN Rayon Medan Kota
dalam usaha mencapai target kinerja penurunan saldo atau jumlah piutang aliran
listrik pelanggan. Kekuatan yang dimiliki PLN Rayon Medan Kota tersebut antara
lain :
1. PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas Dunia dengan
mencapai tunggakan nihil.
2. Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar di bidang
ketenagalistrikan di Medan Kota.
3. Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan mudah dijangkau.
4. Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki kompetensi
5. Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia serta
handal (AP2T dan EIS)
6. Memiliki media penghubung kepada pelanggan (Contact Center PLN 123)
6.5 Identifikasi Kelemahan
Kelemahan dalam penurunan tunggakan atau piutang aliran listrik
pelanggan di PLN Rayon Medan Kota ini adalah merupakan segala sesuatu yang
menjadi kendala yang dihadapi PLN Rayon Medan Kota dalam usahanya
melalukan penagihan untuk mencapai target saldo piutang aliran listrik yang telah
ditetapkan. Kelemahan-kelemahan tersebut dapat menjadi permasalahan bila tidak
tidak ada usaha untuk memperbaiki. Wawancara dilakukan untuk mengetahui

65
kelamahan-kelamahan dalam usaha penurunan piutang aliran listrik PLN Rayon
Medan Kota, dengan hasil sebagai berikut :
“Inti dari penurunan piutang aliran listrik ini adalah proses penagihan
piutang tersebut kepada pelanggan, dan menurut saya PLN Rayon Medan
Kota masih lemah dalam hal pengawasan dan monitoringterhadap
pelaksanaan kegiatan tersebut. Petugas pemutusan dan pembongkaran
masih belum disiplin terhadap SOP-nya, yang harusnya aliran listrik
diputus sementara tetapi tidak diputus sementara, dan yang harusnya
dibongkar tetapi tidak dibongkar.” (Manajer PLN Area Medan, 2017)
“Adapun yang menjadi kelemahan ya, kelemahan, pihak PLN belum

konsisten melakukan program kerja seperti informasi melalui radio, dan
melakukan, apa, baliho sosialisasi. Selanjutnya pengawasan terhadap
pelaksanaan kontrak vendor masih belum terlaksana dengan baik.”
(Asisten Manajer Pelayanan dan Administrasi PLN Area Medan, 2017)
“Kelemahan PLN Rayon Medan Kota dalam penurunan piutang ialah

pelaksanaan penagihan yang belum dilaksanakan menurut prioritas.
Sehingga terkadang tidak tepat sasaran dalam arti kata tagihan tunggakan
yang bernilai besar malah tidak ditagihkan.” (Supervisor Pelayanan
“Untuk kelemahannya, menurut saya itu penagihan tunggakan belum

berdasarkan prioritas ataupun matriks tunggakan.” (Staff Pelayanan
“Menurut saya, program sosialisasi yang belum tepat sasaran menjadi

kelemahan dalam penurunan piutang ailran listrik PLN Rayon Medan
Kota, pelanggan masih belum mengetahui secara jelas konsekuensi apa
yang diterima bila tidak membayar tagihan listrik secara tepat waktu.
Kemudian terkadang semangat petugas penagihan yang naik turun.”
(Manajer PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Kelemahan dari internal itu, petugas kita itu tidak menjalankan SOP-nya
dengan benar jadi terkadang, sesuatu e.., seharusnya pelanggan yang
menunggak itu diputus tapi dengan sesuatu hal itu tidak diputus akhirnya
pelanggan itu mengulur-ngulur waktu pembayaran. Kemudian e..untuk
bertambahnya terus pelanggan ini, SDM pemutusan kita ini, kayaknya
sudah perlu untuk dilakukan penambahan, dan untuk menambah SDM
pemutusan ini cukup sulit juga ya karena selain dia harus paham lokasi
daerah pelanggan kemudian e.. dia juga memutus ini butuh mental, jadi
untuk mental, mental petugas tu harus ada untuk melaksanakan pemutusan

66
karena kan adat budaya pelanggan, karakter pelanggan juga berbeda-beda.

Kemudian satu hal lagi yang menjadi kelemahan kita itu mungkin
sekarang ini pendapatan petugas tusbung itu masih kurang lah.”
(Supervisor Pelayanan Pelanggan & Administrasi PLN Rayon Medan
Kota, 2017).
“Menurut saya kelemahan PLN Rayon Medna Kota ini salah satunya
adalah penetapan target kinerja yang terlalu tinggi karena dibarengi
dengan tingginya tagihan golongan yang lain bukan hanya golongan
umum saja. Kemudian semangat petugas terkadang lemah dikarenakan
kesejahteraan petugas masih dirasa belum memadai.Lalu, banyak sekali
ditemukan rumah-rumah pelanggan yang kosong, berkunci dan berpagar.
Keamanan dan pengamanan petugas pada saat pemutusan dan bongkar
rampung tidak ada, terkadang dihambat oleh preman dan OKP.”
“Kalau dari sisi pelayanan pelanggan kayaknya masih kurang baik karena
kan masih juga sering terjadi pemadaman listrik ya, terus kan ini, tarif
listrik juga udah naik, makanya itu e..jadinya e..jadinya ini itu masyarakat
susah bayar listriknya. Ehmm..apa ya, e..denda apa namanya, denda
pembayaran tunggakan juga katanya masih murah juga jadi menurut saya
termasuk kelemahannya juga.” (Perwakilan Pelanggan I, 2017).
“Kelemahannya, PLN masih tidak konsiten dalam pemadaman listrik serta

tim teknisi yang tidak terampil.” (Perwakilan Pelanggan II, 2017).
“Kelemahan PLN Rayon Medan Kota salah satunya berada pada tim
penagih yang kurang memiliki skill pelayanan. Lalu, sistem teknologi
yang kurang update. Kemudian sepertinya sosialisasi ke pelanggan tidak
efektif. Serta detail sistem perhitungan denda kurang dipahami oleh
pelanggan” (Perwakilan Pelanggan III, 2017).
Berdasarkan hasil wawancara dan uraian pada sub bab 6.1 dapat
disimpulkan bahwa terdapat beberapa kelemahan dalam usaha pencapaian target
kinerja penurunan saldo atau jumlah piutang aliran listrik pelanggan. Kelemahan
tersebut antara lain :
1. Tidak ada konsep reward-punishment sehingga karyawan tidak bisa
berkompetisi.
2. Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik.

67
3. Denda keterlambatan bayar yang murah.
4. Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampungbelum
konsisten dilaksanakan.
5. Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan masih belum
terlaksana dengan baik.
6. Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
7. SOP pemutusan sementara dan pembongkaran rampung belum terlaksana
dengan benar.
6.6 Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal
Faktor eksternal pada penelitian ini terdiri dari peraturan pemerintah,
kondisi ekonomi, sosial, budaya, demografis dan lingkungan, serta teknologi di
luar PLN Rayon Medan Kota.
6.6.1 Peraturan Pemerintah
Kebijakan pemerintah terhadap ketenagalistrikan dapat dilihat dari aspek
peraturan perundang-undangan. Pengelolaan tenaga listrik di Indonesia diatur
dalam Undang-Undang Nomor 30 tahun 2009, yang ditetapkan pada tanggal 23
September 2009, tentang Ketenagalistrikan. Dalam undang-undang tersebut
dinyatakan bahwa penyediaan tenaga listrik dikuasai oleh negara yang
penyelenggaraannya dilakukan oleh pemerintah dan pemerintah daerah yang
berlandaskan prinsip otonomi daerah. Undang-undang juga menyebutkan
pelaksanaan usaha penyediaan tenaga listrik dilakukan oleh badan usaha milik
negara dan badan usaha milik daerah. Dalam hal ini PLN sebagai badan usaha
milik negara yang berusaha di bidang penyediaan tenaga listrik.

68
Hak dan kewajiban konsumen turut diatur dalam UU No. 30 tahun 2009
tersebut (Pasal 29 ayat 1 dan 2), yaitu:
1. Konsumen berhak untuk:
a. Mendapat pelayanan yang baik;
b. Mendapat tenaga listrik secara terus-menerus dengan mutu dan
keandalan yang baik;
c. Memperoleh tenaga listrik yang menjadi haknya dengan harga
yang wajar;
d. Mendapat pelayanan untuk perbaikan apabila ada gangguan tenaga
listrik; dan
e. Mendapat ganti rugi apabila terjadi pemadaman yang diakibatkan
kesalahan dan/atau kelalaian pengoperasian oleh pemegang izin
usaha penyediaan tenaga listrik sesuai syarat yang diatur dalam
perjanjian jual beli tenaga listrik.
2. Konsumen wajib:
a. Melaksanakan pengamanan terhadap bahaya yang mungkin timbul
akibat pemanfaatan tenaga listrik;
b. Menjaga keamanan instalasi tenaga listrik milik konsumen;
c. Memanfaatkan tenaga listrik sesuai dengan peruntukannya;
d. Membayar tagihan pemakaian tenaga listrik; dan
e. Menaati persyaratan teknis di bidang ketenagalistrikan.
Seperti tercantum dalam UU tersebut, terkait dengan piutang aliran listrik,
Pemerintah telah membuat kebijakan yang mewajibkan kepada pelanggan PLN
untuk membayar tagihan pemakaian tenaga listrik atau rekening listrik agar tidak

69
mengakibatkan kerugian bagi pemegang izin usaha penyediaan tenaga listrik
(PLN).
Dalam UU No. 30 tahun 2009 juga dinyatakan bahwa Pemerintah sesuai
kewenangannya menetapkan tarif tenaga listrik untuk konsumen dengan
persetujuan Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia. Tarif Tenaga Listrik
yang disediakan oleh PLN mengacu pada Peraturan Menteri (Permen) ESDM No.
28 Tahun 2016 yang ditetapkan pada tanggal 13 Oktober 2016.Permen ini juga
mengatur tentang Penyesuaian Tarif Tenaga Listrik (Tariff Adjustment) bagi 13
golongan tarif. Dalam Permen tersebut dinyatakan bahwa Penyesuaian Tarif
Tenaga Listrik (Tariff Adjustment) dilaksanakan setiap bulan apabila terjadi
perubahan, baik peningkatan maupun penurunan salah satu dan/atau beberapa
faktor yang dapat mempengaruhi biaya pokok penyediaan tenaga listrik, yaitu:
nilai tukar mata uang Dollar Amerika terhadap mata uang Rupiah (kurs),
Indonesian Crude Price (ICP), dan/atau inflasi.
6.6.2 Kondisi Ekonomi
Salah satu indikator kinerja ekonomi suatu daerah adalah Produk
Domestik Regional Bruto (PDRB). PDRB merupakan salah satu indikator penting
untuk mengetahui kondisi ekonomi di suatu daerah dalam suatu periode tertentu,
baikatas dasar harga berlaku maupun atas dasar harga konstan. PDRB pada
dasarnya merupakan jumlah nilai tambah yang dihasilkan oleh seluruh unit usaha
dalam suatu daerah tertentu, atau merupakan jumlah nilai barang dan jasa akhir
yang dihasilkan oleh seluruh unit ekonomi pada suatu daerah.

70
PDRB atas dasar harga berlaku menggambarkan nilai tambah barang dan
jasa yang dihitung menggunakan harga pada tahun berjalan, sedangkan PDRB
atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah barang dan jasa tersebut yang
dihitung menggunakan harga yang berlaku pada satu tahun tertentu sebagai tahun
dasar. PDRB menurut harga berlaku digunakan untuk mengetahui kemampuan
sumber daya ekonomi, pergeseran, dan struktur ekonomi suatu daerah.
Tabel 6.2 Pertumbuhan PDRB Kota Medan Atas Dasar Harga Konstan 2010
Menurut Lapangan Usaha Tahun 2014 – 2016 (Juta Rupiah)
No. Lapangan Usaha 2014 2015 2016

1 Pertanian, Kehutanan dan 1302409,30 1 367 621.60 1 419 384.51
Perikanan
2 Pertambangan dan 2 032.30 1 942.90 1.88,98
Penggalian
3 Industri Pengolahan 18 286 930.00 18 578 271.50 19 489 294.49
4 Pengadaan Listrik dan Gas 142 031.02 127 664.09 137 853.91
5 Pengadaan Air, 196 380.50 212 116.20 225 725.22
Pengelolaan Sampah,
Limbah dan Daur Ulang
6 Konstruksi 22 010 712.10 23 792 474.20 25 707 200.56
7 Perdagangan Besar dan 30 109 608.70 31 665 633.40 33 699 138.36
Eceran, Reparasi Mobil
dan Sepeda Motor
8 Transportasi dan 7 200 924.50 7 450 102.00 7 931 237.13
Pergudangan
9 Penyediaan Akomodasi 2 884 830.90 3 125 930.70 3 323 821.15
dan Makan Minum
10 Informasi dan Komunikasi 7 401 844.70 8 105 812.30 8 700 391.48
11 Jasa Keuangan dan 8 117 669.30 8 569 697.80 8 903 046.92
Asuransi
12 Real Estate 8 817 474.00 9 479 791.10 9 955 209.81
13 Jasa Perusahaan 2 723 262.80 2 857 668.60 3 047 707.74
14 Administrasi 2 090 468.10 2 159 936.10 2 207 178.19
Pemerintahan, Pertahanan
dan Jaminan Sosial Wajib
15 Jasa Pendidikan 3 387 361.80 3 676 542.50 3 952 817.98
16 Jasa Kesehatan dan 1 638 147.10 1 801 159.50 1 970 515.71
Kegiatan Sosial
17 Jasa Lainnya 1 212 972.30 1 297 566.90 1 390 450.46
PDRB 117 525 059.42 124 269 931.39 132 062 863.52
Sumber : BPS Medan, 2017

71
Sementara itu, PDRB konstan digunakan untuk mengetahui pertumbuhan
ekonomi secara riil dari tahun ke tahun atau pertumbuhan ekonomi yang tidak
dipengaruhi oleh faktor harga. PDRB Kota Medan dapat dilihat dari Tabel 6.2.
Tabel 6.2 menunjukkan peningkatan PDRB Kota Medan setiap tahunnya.
Hanya sektor pertambangan dan penggalian yang mengalami penurunan nilai
PDRB, sedangkan sektor-sektor lainnya mengalami peningkatan yang
memuaskan. Hal ini menggambarkan bahwa Kota Medan merupakan daerah yang
berkembang dan strategis untuk dunia usaha, yang berujung kepada meningkatnya
pendapatan atau penghasilan masyarakat Kota Medan.
6.6.3 Budaya Masyarakat
Aspek budaya dalam penelitian ini terkait dengan kebiasaan pelanggan
dalam melakukan pelunasan atau pembayaran tagihan rekening listrik. Pada
umumnya masyarakat yang merupakan pelanggan PLN terbiasa untuk membayar
ketika pada tanggal batas akhir masa pelunasan tagihan, yaitu tanggal 20 setiap
bulannya. Serta puncak tren pelunasan adalah pada tanggal 21, padahal di tanggal
tersebut pelanggan sudah dikenakan denda oleh pihak PLN.
Gambar 6.3 merupakan salah satu contoh tren pelunasan pelanggan PLN
Rayon Medan Kota pada bulan Juni 2017. Sebagian masyarakat pelanggan PLN
Rayon Medan Kota masih belum memiliki kesadaran untuk membayar tagihan
rekening listrik di awal bulan, padahal pihak PLN sudah menerbitkan tagihan
pelanggannya di tanggal satu setiap bulannya. Puncak pelunasan berada pada
tanggal 21, yang padahal di tanggal tersebut pelanggan sudah dikenakan Biaya
Keterlambatan.

72
Pelanggan
Tanggal
Gambar 6.3 Grafik Tren Pelunasan Tagihan Rekening Listrik Pelanggan

Golongan Umum PLN Rayon Medan Kota
Hal ini menunjukkan budaya pelanggan yang masih mengesampingkan pelunasan
tagihan rekening listrik PLN, dan lebih beranggapan untuk memutar dana yang
dimilikinya terlebih dahulu daripada membayar tagihan listrik yang telah
digunakannya.
6.6.4 Teknologi
Teknologi saat ini telah berkembang sangat pesat, terutama teknologi di
bidang informasi komunikasi. Hal tersebut baik dari sisi kecepatan maupun
kemudahan masyarakat dalam mengakses informasi yang dibutuhkan juga
semakin berkembang. Bagi suatu negara, teknologi informasi dan teknologi ini
sangat penting sekali, terutama untuk negara yang sedang berkembang.
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi di Indonesia saat ini juga
tidak kalah pesatnya dibandingkan dengan negara-negara lain. Komunikasi yang

73
pada awalnya identik dengan penggunaan kabelpun mulai ditinggalkan. Kini
manusia tidak lagi bergantung pada teknologi kabel untuk dapat mengakses
informasi secara cepat. Sebagai gantinya, jaringan nirkabel (tanpa kabel) kini
telah menggeser peranan jaringan berkabel.
Dalam kebutuhan pengaksesan data dan informasi. Teknologi yang sangat
berperan dalam pengembangan generasi nirkabel ini antara lain adalah teknologi
Wi-Fi dan 3G/4G. Saat ini hampir semua perangkat pintar atau telepon selular dan
komputer laptop sudah memiliki fasilitas Wi-Fi dan 3G/4G. sehingga
memudahkan kita untuk mengakses daring/internet dimana pun berada.
6.7 Identifikasi Peluang
Peluang merupakan kondisi yang menguntungkan dalam menurunkan
saldo piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota.Selain dari uraian pada Sub
Bab 6.4 berikut ini diuraikan hasil wawancara dengan pihak-pihak yang terkait.
“Peluang PLN Medan Kota saya lihat, dukungan Pemerintah dalam

pelaksanaan penagihan piutang pelanggan melalui undang-undang, yang
pada akhirnya adalah meningkatkan pendapatan negara yang berujung
semakin mensejahterakan bangsa. Kemudian perkembangan teknologi
yang seharusnya dapat memudahkan pelaksanaan penagihan.” (Manajer
PLN Area Medan, 2017).
“Untuk peluang ya, yang pertama peluang, tempat pembayaran rekening

listrik sudah ada dimana-mana, artinya tersebar di berbagai lokasi dan
dapat dengan mudah pelanggan untuk membayar rekening tersebut, seperti
ada di ATM, PPOB, maupun Indomaret. Kemudian tingkat ekonomi
masyarakat di wilayah kerja Rayon Medan Kota tergolong mampu.
Selanjutnya, rekening listrik pemerintah itu ada lampu jalan, kogol 63,
yang tidak pernah menunggak, ini cukup signifikan besarnya lebih kurang
19 Miliyar per bulan.” (Asisten Manajer Pelayanan dan Administrasi PLN
Area Medan, 2017).

74
“Saat ini, dengan adanya peraturan pemerintah yang menetapkan

bahwasanya hanya PLN sebagai perusahaan di bidang usaha
ketenagalistrikan menjadi peluang yang berarti bagi PLN Rayon Medan
Kota. Ditambah lagi dengan tersedianya tempat pembayaran di berbagai
lokasi dan dengan berbagai cara, seperti ATM, PPOB, jaringan
minimarket yang bekerjasama, dan lain sebagainya.” (Supervisor
Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan, 2017).
“Menurut saya faktor yang menjadi peluang itu adalah berdasarkan

Peraturan Menteri ESDM bahwasanya ada kenaikan TDL pelanggan yang
non-subsidi terutama di daya 900 VA, jadi daya 900 VA kita sekarang
dibagi dua, yang bersubsidi dan non-subsidi, berdasarkan perubahan,
perubahan tersebut itu menyebabkan pertambahan pendapatan PLN.
Kemudian, kemudahan akses untuk pembayaran rekening listrik kita,
sudah ada dimana saja seperti di loket-loket PPOB, Alfmart, Indomaret,
ATM hingga mobile banking dan kantor POS juga sudah bisa melakukan
proses pembayaran.” (Staff Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan,
2017).
“Dengan adanya kemajuan teknologi yang begitu pesat, terutama di Kota

Medan, menjadi peluang bagi PLN Rayon Medan Kota, pelanggan dapat
dengan mudah melakukan proses pelunasan tagihan rekening listriknya
dengan berbagai metode cara serta dimanapun dan kapanpun. Serta tingkat
perekonomian masyarakat Kota Medan tergolong mampu.” (Manajer PLN
Rayon Medan Kota, 2017).
“Kalau peluang kita untuk mengatasi tunggakan kita dari eksternal saya
rasa pertama kesadaran pelanggan kota ini untuk membayar listrik itu
cukup tinggi ya tingkat kesadarannya. Kemudian loket-loket di daerah
kota ini juga mudah didapat ya jadi pelanggan itu bisa dengan mudah
membayar rekening. Kemudian kalau di kota ini beberapa pelanggan kita
sih tingkat ekonominya itu sudah baik.” (Supervisor Pelayanan Pelanggan
& Administrasi PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Menurut saya faktor-faktor yang menjadi peluang antaran lain

pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada
peningkatan ekonomi pelanggan. Kemudian, perkembangan IT yang
memberi kemudahan dalam melakukan pembayaran via online.”
“Kesadaran pelanggan untuk membayar listrik itu kan udah semakin

meningkat, terus tempat pembayaran listriknya lebih mudah ditemui, udah
banyak loket-loket kecil jadi lebih gampang untuk kita bayarnya, selain itu

75
tingkat ekonomi masyarakat kan sekarang juga lebih membaik jadinya ya

lebih meningkat sih kayaknya.” (Perwakilan Pelanggan I, 2017).
“PLN kan perusahaan monopoli harusnya bisa lebih memperbaiki kinerja,

kemudian kan dimiliki oleh Negara jadinya nggak bisa collapse.Nah itulah
yang menjadi peluang utama PLN, termasuk PLN Rayon Medan Kota”
(Perwakilan Pelanggan II, 2017).
“emm, faktor yang menjadi peluang salah satunya ialah saat ini kebutuhan
tenaga listrik semakin meningkat sehingga PLN dapat menjual lebih
banyak. Kemudian kenaikan tarif dasar listrik yang akan mendukung PLN.
Lalu, adanya energi terbarukan yang dikembangkan yang menjadi peluang
bagi PLN untuk berinovasi.” (Perwakilan Pelanggan III, 2017).
Berdasarkan hasil uraian pada sub bab 6.4 dan hasil wawancara tersebut
disimpulkan bahwa terdapat beberapa peluang yang dapat mendukung penurunan
saldo tunggakan atau piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota. Peluang
tersebut antara lain :
1. Pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada
peningkatan ekonomi pelanggan.
2. Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN sebagai perusahaan di
bidang usaha ketenagalistrikan.
3. Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang tergolong mampu.
4. Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah menunggak.
5. Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi dan dengan berbagai
cara (ATM, PPOB, Indomaret, internet/mobile banking, dll).
6. Perkembangan teknologi informasi yang semakin memudahkan pekerjaan.
7. Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga penelitian dan media
massa.

76
6.8 Identifikasi Ancaman
Ancaman menggambarkan situasi yang dapat mengurangi kemampuan
PLN Rayon Medan Kota dalam rangka penagihan piutang aliran listrik pelanggan.
Ancaman tersebut muncul tanpa disadari sehingga menjadi suatu hal yang harus
serius diperhatikan. Ancaman tersebut tidak dapat dihilangkan tetapi dapat
diperkecil intensitas kemunculannya. Wawancara dilakukan untuk mengetahui
ancaman yang dapat mempengaruhi penurunan saldo piutang aliran listrik. Hasil
wawancara tersebut adalah sebagai berikut :
“Faktor yang dapat menjadi ancaman bagi PLN Rayon Medan Kota antara
lainbudaya pelanggan yang terbiasa menunggak, pelanggan terbiasa
membayar tagihan rekening listrik di akhir batas tempo atau bahkan
sengaja menumpuk pembayaran menjadi dua bulan terlebih dahulu.
Kemudian, kenaikan TDL, di satu sisi hal ini memang memberikan
keuntungan bagi PLN, namun di satu sisi lain dapat menjadi ancaman
dikarenakan jumlah saldo piutang pasti akan melonjak drastis bila
pelanggan menunggak dengan tarif yang baru.” (Manajer PLN Area
Medan, 2017).
“Untuk ancaman, ya biasa lah, namanya kota besar ya, yang jadi kebiasaan
yang buruk di masyarakat, e menunggak itu. Kemudian, banyak ormas
atau LSM yang terkadang mendukung kebiasaan pelanggan menunggak
tanpa mengetahui terlebih dahulu pangkal masalah, beking lah istilahnya
ya. Kemudian ancaman yang selanjutnya, adanya kenaikan TDL yang
cukup tinggi menjadikan rekening pelanggan menjadi besar, yang
berakibat makin meningkatnya saldo piutang apabila tidak dibayar.”
(Asisten Manajer Pelayanan dan Administrasi PLN Area Medan, 2017).
“Faktor yang dapat menjadi ancaman bagi PLN Rayon Medan Kota antara
lain keputusan pemerintah terkait perubahan TDL, dikarenakan hampir
sebagian besar pelanggan yang menunggak adalah tarif rumah tangga, dan
merupakan salah satu tarif yang dikenakan kenaikan harga, hal ini
kemudian mengancam menaikkan saldo piutang bila SOP pemutusan tidak
berjalan dengan benar.” (Supervisor Pelayanan Pelanggan PLN Area
Medan, 2017).
“Yang menjadi ancaman itu, karena adanya perbedaan antara daya 900
yang non-subsidi, rupiahnya, itu menyebabkan tagihan rekening listrik itu

77
pelanggan pasti komplain sehingga dia menunggak. Kemudian yang

kedua, bisa jadi pelanggan melakukan pencurian arus. Selanjutnya untuk
loket PPOB ada beberapa ditemukan loket PPOB itu mencetak struk lunas
palsu, jadi sehingga mereka tidak terlunas secara aplikasi, dan hal ini dapat
merusak citra PLN dan kerugian bagi pelanggan itu sendiri.” (Staff
Pelayanan Pelanggan PLN Area Medan, 2017).
“Yang menjadi hambatan atau ancaman ini sebenarnya di Kota ini

kebanyak rumah yang disewakan dan kosong, sehingga kita tidak dapat
melakukan komunikasi kepada pelanggan. Apabila kita dapat berjumpa
langsung dengan pelanggannya, pasti mereka akan bayar, berbeda dengan
rumah yang kosong.” (Manajer PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Ancamannya kadang-kadang pelanggan ini memiliki kebiasaan,

kebiasaan itu, kebiasaan menunggak itu menjadi budaya di masyarakat
jadi mereka itu seperti terbiasa menunggak listrik satu atau dua bulan gitu.
Kemudian di kota ini juga salah satu ancamannya itu banyak juga ormas
maupun LSM yang dalam tanda kutip kita bilang “membekingi” lah
pelanggan yang menunggak, jadi bila ada petugas datang itu, mengusirnya
ataupun mengancam lah pada petugas kita. Kemudian kita juga gak bisa,
apa ya, menyampingkan itu dikarenakan kenaikan TDL, kenaikan TDL itu
saya rasa sangat berimbas ya, karena kenaikan itu hampir lima puluh
persen dari rekening pelanggan itu bertambah.” (Supervisor Pelayanan
Pelanggan & Administrasi PLN Rayon Medan Kota, 2017).
“Untuk ancaman, menurut saya, premanisme masih berkeliaran di mana-

mana. Kemudian, masyarakat belum siap akan sistem penagihan dari PLN,
dalam arti kata menunggak masih membudaya. Serta, kenaikan tarif dasar
listrik yang turut memberatkan masyarakat.” (Kordinator Tim Pelaksana
Pemutusan Aliran Listrik, 2017).
“Mungkin karena kebiasaan masyarakat itu sering menunggak, jadi,

e..udah kebawa, jadi kayaknya e..agak susah dihilangkan gitu makanya
masih banyak juga yang menunggak. Terus banyak ormas yang, apa
namanya, jadi backup untuk kebiasaan itu jadi e..lebih susah diatasi. Terus
kan sekarang juga tarif listriknya meningkat makanya rekening pelanggan
itu menjadi besar, makanya, ya termasuk ancaman juga sih.” (Perwakilan
Pelanggan I, 2017).
“Hal yang dapat menjadi ancaman bagi PLN antara lain ialah
perkembangan teknologi dengan munculnya sumber energi baru, serta
daya saing SDM saat ini yang terbuka bebas.” (Perwakilan Pelanggan II,
2017).

78
“Ancaman bagi PLN antara lain banyaknya pungli atau calo dari oknum
yang tidak berhak. Kemudian pengambilan listrik secara illegal yang
merugikan PLN.” (Perwakilan Pelanggan III, 2017).
Berdasarkan hasil Sub Bab 6.4 dan hasil wawancara tersebut dapat
disimpulkan bahwa terdapat beberapa ancaman dalam pelaksanaan penagihan
piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota. Ancaman tersebut antara lain :
1. Kebiasaan menunggakterlalu sering terjadi di masyarakat
2. Banyak pihak-pihak yang terkadang membela kesalahan pelanggan.
3. Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan masyarakat dalam
melakukan pembayaran rekening listrik
4. Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin meningkatnya saldo piutang
apabila tidak dibayar.
5. Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari perkembangan
teknologi.
6. Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru.
6.9 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation
(EFE)
Setelah diketahui faktor internal dan faktor ekstemal penurunan jumlah
piutang aliran listrik, langkah berikutnya adalah membuat matriks Internal Factor
Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE).
Matrik IFE merupakan alat strategis untuk audit atau mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam mengatasi belum optimalnya penurunan
jumlah piutang aliran listrik pelanggan, sedangkan matriks EFE merupakan alat
strategis untuk audit atau mengevaluasi peluang dan ancaman dalam mengatasi

79
belum optimalnya penurunan jumlah piutang aliran listrik pelanggan. Matriks IFE
bersama-sama dengan matriks EFE adalah merupakan alat strategi atau formulasi
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi bagaimana kondisi penurunan jumlah
piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
Tabel 6.3 Matriks IFE Penurunan Jumlah Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kekuatan Bobot Rating Skor

PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas
1 0.07 3.5 0.25
Dunia dengan mencapai tunggakan nihil.
Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar
2 0.10 3.8 0.37
di bidang ketenagalistrikan di Medan Kota.
Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan
3 0.08 3.9 0.31
mudah dijangkau.
Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki
4 0.09 3.1 0.31
kompetensi.
Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang
5 0.08 3.8 0.32
tersedia serta handal (AP2T dan EIS)
Memiliki media penghubung kepada pelanggan
6 0.07 3.4 0.23
(Contact Center PLN 123)
Total Skor Kekuatan 1.79
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kelemahan Bobot Rating Skor
Tidak ada konsep reward-punishment sehingga
1 0.07 1.1 0.08
karyawan tidak bisa berkompetisi.
Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi
2 0.06 1.7 0.11
pemadaman listrik.
Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar
3 0.07 1.4 0.10
rampung belum konsisten dilaksanakan.
4 Denda keterlambatan bayar yang murah. 0.06 1.6 0.10
Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor
5 0.09 1.3 0.13
pemutusan masih belum terlaksana dengan baik.
6 Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi. 0.03 1.9 0.06
SOP pemutusan sementara dan pembongkaran
7 0.11 1.2 0.13
rampung belum terlaksana dengan baik.
Total Skor Kelemahan 0.70
Berdasarkan Tabel 6.3 dapat dilihat bahwa kekuatan yang dimiliki PLN
Rayon Medan Kota dalam usahanya menurunkan jumlah piutang aliran listrik
antara lain:

80
1) PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas Dunia dengan
2) Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar di bidang
3) Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan mudah dijangkau.
4) Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki kompetensi.
5) Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia serta
handal (AP2T dan EIS).
6) Memiliki media penghubung kepada pelanggan (Contact Center PLN 123).
Sedangkan kelemahan yang dimiliki PLN Rayon Medan Kota dalam
upaya menurunkan jumlah piutang aliran listrik adalah sebagai berikut:
1) Tidak ada konsep reward-punishment sehingga karyawan tidak bisa
berkompetisi.
2) Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik.
3) Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampung belum
4) Denda keterlambatan bayar yang murah.
5) Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan masih belum
6) Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
7) SOP pemutusan sementara dan pembongkaran rampung belum terlaksana
dengan baik.
Berdasarkan Tabel 6.3 dapat dilihat bahwa total skor untuk aspek kekuatan
internal ialah 1,79. Skor tertinggi pada aspek kekuatan adalah merupakan

81
perusahaan yang memegang peranan besar di bidang ketenagalistrikan di Medan
Kota dengan skor 0,37, kemudian diikuti dengan faktor kedua yang menjadi
kekuatan yakni kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia
serta handal (AP2T dan EIS). Skor kekuatan terendah terdapat pada faktor adanya
media penghubung kepada pelanggan (Contact Center PLN 123) dengan skor
0,23.
Tabel 6.3 menunjukkan total skor untuk aspek kelemahan yakni 0,70. Skor
tertinggi pada aspek kelemahan yakni pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak
vendor pemutusan masih belum terlaksana dengan baik dan SOP pemutusan
sementara dan pembongkaran rampung belum terlaksana dengan baik dengan skor
0,13, kemudian diikuti dengan faktor kedua yang menjadi kelemahan yakni
pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik. Skor kelemahan
terendah terdapat pada faktor adanya penetapan target kinerja yang terlalu tinggi
dengan skor 0,06.
Berdasarkan uraian pada Matriks IFE menunjukkan bahwa skor kekuatan
lebih tinggi dari skor kelemahan yang menunjukkan bahwa potensi kekuatan pada
PLN Rayon Medan Kota lebih unggul dibandingkan dengan kelemahan.
Pada faktor eksternal dapat dilihat peluang dan ancaman yang dimiliki
PLN Rayon Medan Kota dalam upaya menurunkan jumlah piutang aliran listrik.
Faktor tersebut dapat dilihat melalui Matrik EFE Tabel 6.4.

82
Tabel 6.4 Matrik EFE Penurunan Jumlah Piutang Aliran Listrik PLN Rayon
Medan Kota
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang Bobot Rating Skor

Pembangunan sarana dan prasarana yang akan 0.04 3.1 0.12
1
berpengaruh kepada peningkatan ekonomi pelanggan.
Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN 0.08 3.3 0.28
2
sebagai perusahaan di bidang usaha ketenagalistrikan.
Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang 0.06 3.3 0.20
3
tergolong mampu.
Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah 0.06 2.8 0.16
4
menunggak.
Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi
0.12 3.8 0.44
5 dan dengan berbagai cara (ATM, PPOB, Indomaret,
dll).
Perkembangan teknologi informasi yang semakin 0.09 3.5 0.33
6
memudahkan pekerjaan.
Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga 0.05 2.7 0.13
7
penelitian dan media massa.
Total Skor Peluang 1.66
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Ancaman Bobot Rating Skor
Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di 0.14 1.3 0.18
1
masyarakat
Banyak pihak-pihak yang terkadang membela 0.10 1.4 0.14
2
kesalahan pelanggan.
Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan
0.10 2 0.19
3 masyarakat dalam melakukan pembayaran rekening
listrik.
Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin 0.08 2 0.17
4
meningkatnya saldo piutang apabila tidak dibayar.
Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari 0.05 2.8 0.13
5
perkembangan teknologi.
Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang 0.04 2.9 0.11
6
baru
Total Skor Ancaman 0.92
Berdasarkan Tabel 6.4 dapat dilihat bahwa peluang yang dimiliki PLN
Rayon Medan Kota dalam usahanya menurunkan jumlah piutang aliran listrik
antara lain:
a. Pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada
b. Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN sebagai perusahaan di
bidang usaha ketenagalistrikan.

83
c. Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang tergolong mampu.
d. Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah menunggak.
e. Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi dan dengan berbagai
cara (ATM, PPOB, Indomaret, dll).
f. Perkembangan teknologi informasi yang semakin memudahkan pekerjaan.
g. Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga penelitian dan media
massa.
Sedangkan ancamanyang dimiliki PLN Rayon Medan Kota dalam
usahanya menurunkan jumlah piutang aliran listrik antara lain:
a. Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di masyarakat
b. Banyak pihak-pihak yang terkadang membela kesalahan pelanggan.
c. Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan masyarakat dalam
melakukan pembayaran rekening listrik.
d. Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin meningkatnya saldo piutang
apabila tidak dibayar.
e. Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari perkembangan
teknologi.
f. Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru
Berdasarkan Tabel 6.4 dapat dilihat bahwa total skor untuk aspek peluang
eksternal ialah 1,66. Skor tertinggi pada aspek peluang adalah tempat pembayaran
listrik tersebar di berbagai lokasi dan dengan berbagai cara (ATM, PPOB,
Indomaret, dll) dengan skor 0,44, kemudian diikuti dengan faktor kedua yang
menjadi peluang yakni perkembangan teknologi informasi yang semakin
memudahkan pekerjaan. Skor peluang terendah terdapat pada faktor

84
pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada peningkatan
ekonomi pelanggan dengan skor 0,12.
Tabel 6.4 menunjukkan total skor untuk aspek ancaman eksternal yakni
0,92. Skor tertinggi pada aspek ancaman yakni faktor kenaikan Tarif Dasar Listrik
yang turut memberatkan masyarakat dalam melakukan pembayaran rekening
listrik dengan skor yang sama yaitu 0,19. Skor ancaman terendah terdapat pada
faktor munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru dengan skor
sama yaitu 0,11.
Berdasarkan uraian pada Matriks EFE menunjukkan bahwa skor peluang
lebih tinggi dari skor ancaman yang menunjukkan bahwa potensi peluang untuk
menurunkan jumlah piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota lebih tinggi
dibandingkan dengan ancaman yang menghalangi.
6.10 Hasil Analisis SWOT
Analisis SWOT disusun berdasarkan asumsi bahwa suatu strategi yang
efektif memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimkan kelemahan
perusahaan dan kesiapan institusi dalam menghadapi ancaman dari luar.
Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari Matriks IFE dan Matriks EFE pada
Tabel 6.3 dan Tabel 6.4 , hasilnya dirangkum pada Tabel 6.5.
Tabel 6.5 Skor Masing – Masing Faktor

No. Analisis Faktor Skor
1 Kekuatan 1,79
2 Kelemahan 0,70
3 Peluang 1,66
4 Ancaman 0,92
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2017
Titik koordinat analisis faktor internal adalah:
Sumbu X = (Skor Kekuatan – Skor Kelemahan) / 2

85
= ( 1,79 – 0,70 ) / 2
= 1,09 / 2
= 0,545
Titik koordinat analisis faktor eksternal adalah:
Sumbu Y = (Skor Peluang – Skor Ancaman) / 2
= ( 1,66 – 0,92 ) / 2
= 0,74 / 2
= 0,37
Jadi posisi PLN Rayon Medan Kota dalam upaya menurunkan jumlah
piutang aliran listrik berada pada titik koordinat ( 0,545 , 0,37 ).
Kuadran I
Strategi Agresif
( 0,545 , 0,37 )
W S
Gambar 6.4 Titik Koordinat Strategi Penurunan Piutang Aliran Listrik PLN
Rayon Medan Kota
Berdasarkan Gambar 6.4, hasil analisis SWOT menunjukkan strategi
penurunan jumlah piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota merupakan
Strategi Agresif yang berada pada Kuadran I. Kuadran I terbentuk oleh potongan
sumbu horizontal positif (kekuatan) dan potongan sumbu vertikal (peluang).

86
Strategi Agresif adalah strategi yang berusaha mengembangkan institusi
dengan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki disertai dengan memanfaatkan
berbagai peluang untuk menurunkan piutang aliran listrik. Strategi Agresif dapat
diefektifkan melalui langkah-langkah yang terdiri dari empatalternatif strategi
hasil Matriks SWOT yaitu SO, WO, ST, dan WT.

Tabel 6.6 Matriks SWOT Strategi Penurunan Piutang Aliran Listrik PLN Rayon Medan Kota
Kekuatan (S – Strengths) Kelemahan (W – Weaknesses)

1) PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas Dunia 1) Tidak ada konsep reward-punishment sehingga karyawan tidak
dengan mencapai tunggakan nihil bisa berkompetisi.
Faktor Internal 2) Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar di 2) Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik.
bidang ketenagalistrikan di Medan Kota. 3) Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampung
3) Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan mudah belum konsisten dilaksanakan.
dijangkau. 4) Denda keterlambatan bayar yang murah.
4) Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki kompetensi. 5) Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan
5) Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia masih belum terlaksana dengan baik.
serta handal (AP2T dan EIS). 6) Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
Faktor Eksternal 6) Memiliki media penghubung kepada pelanggan (Contact 7) SOP pemutusan sementara dan pembongkaran rampung belum
Center PLN 123). terlaksana dengan baik.
Peluang (O – Opportunities) Strategi S – O Strategi W – O
1) Pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh a. Pengembangan aplikasi monitoring penagihan piutang berbasis a. Memberlakukan sistem reward and punishment kepada petugas
kepada peningkatan ekonomi pelanggan. Android dan/atau IOS (perangkat mobile). (S2, S3, S5, O2, O6) penagihan PLN untuk mencapai target kinerja penagihan.(W1,
2) Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN sebagai b. Pelatihan (training) secara berkala kepada tenaga kerja bagian W6, O2)
perusahaan di bidang usaha ketenagalistrikan. penagihan terkait tata kerja dan budaya kerja PLN. (S4, O7) b. Memberikan sanksi pemutusan secara tegas bagi pelanggan
3) Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang tergolong c. Menjalankan kerjasama dengan perbankan untuk menunggak yang mengabaikan peringatan, sesuai dengan SOP
mampu. mempermudah pembayaran melalui internet banking / mobile yang telah ditetapkan.(W7, O2, O3)
4) Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah menunggak. banking. (S1, S3, O3, O5, O6) c. Memberikan perhitungan denda yang terperinci kepada
5) Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi dan d. Bekerjasama dengan media massa lokal dalam pelanggan melalui media penghubung contact center PLN
dengan berbagai cara (ATM, PPOB, Indomaret, dll). memberikan penghargaan kepada pelanggan yang rutin membayar ataupun web application yang telah dikembangkan. (W4, O6)
6) Perkembangan teknologi informasi yang semakin memudahkan listrik tepat waktu. (S2, S3, S6, O7) d. Memberikan informasi kepada pelanggan apabila akan dilakukan
pekerjaan. pemadaman listrik, dengan memanfaatkan teknologi informasi. (W2,
7) Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga penelitian dan O6)
media massa.
Ancaman (T – Threats) Strategi S – T Strategi W – T
1) Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di masyarakat. a. Sosialisasi secara rutin kepada pelanggan melalui mail list atau a. Memberikan target yang realistis kepada petugas penagihan
2) Banyak pihak-pihak yang terkadang membela kesalahan sms blast untuk melakukan pembayaran tagihan rekening listrik melalui evaluasi pencapaian target tahun sebelumnya. (W6, T1,
pelanggan. tepat waktu. (S5, S6, T1, T3) T4)
3) Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan b. Meningkatkan pelayanan melalui kesigapan dan keramahan b. Sosialisai secara intens kepada pelanggan terkait kenaikan Tarif
masyarakat dalam melakukan pembayaran rekening listrik. petugas penagihan dengan memberikan pelatihan dan diklat Dasar Listrik sebelum pemberlakuan tarif baru. (W3, T3, T4)
4) Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin meningkatnya khusus kepada petugas penagihan. (S2, S4, T2, T6) c. Memperbarui dan/atau memperkuat sistem kontrak kerja petugas
saldo piutang apabila tidak dibayar. penagihan pihak ketiga dengan memperhatikan aspek – aspek
5) Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari yang menguntungkan bagi kedua belah pihak, baik dari benefit
perkembangan teknologi. maupun sistem tata kerja. (W7, T6)
6) Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru d. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor
pemutusan. (W5, T1)
e. Melaksanakan pemutusan sementara dan pembongkaran rampung
sesuai dengan SOP yang berlaku tanpa ada pengecualian, (W7, T2)
87
Berdasarkan Tabel 6.6, Strategi Agresif dapat dilaksanakan melalui empat
alternatif strategi SWOT. Keempat alternatif strategi tersebut adalah :
1. Strategi SO, yakni Strategi Agresif dengan cara memaksimalkan kekuatan
dan memanfaatkan peluang, dengan cara :
a. Pengembangan aplikasi monitoring penagihan piutang berbasis
Android dan/atau IOS (perangkat mobile).
b. Pelatihan (training) secara berkala kepada tenaga kerja bagian
penagihan terkait tata kerja dan budaya kerja PLN.
c. Menjalankan kerjasama dengan perbankan untuk mempermudah
pembayaran melalui internet banking / mobile banking.
d. Bekerjasama dengan media massa lokal dalam
memberikan penghargaan kepada pelanggan yang rutin membayar
listrik tepat waktu.
2. Strategi WO, yakni Strategi Agresif dengan cara meminimalkankelemahan
dan memanfaatkan peluang, dengan cara :
a. Memberlakukan sistem reward and punishment kepada petugas
penagihan PLN untuk mencapai target kinerja penagihan.
b. Memberikan sanksi pemutusan secara tegas bagi pelanggan
menunggak yang mengabaikan peringatan, sesuai dengan SOP
yang telah ditetapkan.
c. Memberikan perhitungan denda yang terperinci kepada pelanggan
melalui media penghubung Contact Center PLN ataupun web
application yang telah dikembangkan.
88
89
d. Memberikan informasi kepada pelanggan apabila akan dilakukan
pemadaman listrik, dengan memanfaatkan teknologi informasi.
3. Strategi ST, yakni Strategi Agresif dengan cara memaksimalkan kekuatan
dan kesiapan menghadapi ancaman, dengan cara :
a. Sosialisasi secara rutin kepada pelanggan melalui mail list atau sms
blast untuk melakukan pembayaran tagihan rekening listrik tepat
waktu.
b. Meningkatkan pelayanan melalui kesigapan dan keramahan
petugas penagihan dengan memberikan pelatihan dan diklat khusus
kepada petugas penagihan.
4. Strategi WT, yakni Strategi Agresif dengan cara meminimalkankelemahan
dan kesiapan menghadapi ancaman, dengan cara :
a. Memberikan target yang realistis kepada petugas penagihan
melalui evaluasi pencapaian target tahun sebelumnya.
b. Sosialisai secara intens kepada pelanggan terkait kenaikan Tarif
Dasar Listrik sebelum pemberlakuan tarif baru.
c. Memperbarui dan/atau memperkuat sistem kontrak kerja petugas
penagihan pihak ketiga dengan memperhatikan aspek – aspek yang
menguntungkan bagi kedua belah pihak, baik dari benefit maupun
sistem tata kerja.
d. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor
pemutusan.

90
e. Melaksanakan pemutusan sementara dan pembongkaran rampung
sesuai dengan SOP yang berlaku tanpa ada pengecualian.

BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Dari hasil analisis dan pembahasan maka disimpulkan:
a. Hal yang mempengaruhi tidak tercapainya target penurunan jumlah
piutang aliran listrik PLN Rayon Medan Kota adalah :
1. Pelaksanaan pemutusan sementara dan pembongkaran rampung di
PLN Rayon Medan Kota belum terlaksana sesuai dengan standar
operasional prosedur. Berdasarkan standar operasional prosedur,
pelanggan yang masih belum melakukan pelunasan setelah lewat
tanggal 20 tiap bulannya maka wajib dilaksanakan pemutusan
sementara aliran listrik di persilnya. Apabila dalam jangka waktu 60
hari terhitung sejak tanggal jatuh tempo tunggakan belum dilunasi,
maka instalasi milik PLN akan dibongkar, dan penyambungan
kembali dapat dilaksanakan setelah pelanggan menyelesaikan Biaya
Penyambungan yang diperlakukan sebagai sambungan baru serta tetap
diwajibkan membayar tagihan listrik yang belum dilunasi beserta
dendanya.
2. Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan masih
belum terlaksana dengan baik.
91
92
3. Tidak ada konsep reward-punishment sehingga petugas pemutusan
tidak bisa berkompetisi. Konsep ini berguna untuk memacu semangat
kerja petugas pemutusan.
4. Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampung belum
5. Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
6. Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di masyarakat. Pelanggan
terbiasa membayar listrik di akhir-akhir batas tempo waktu, ditambah
lagi dengan denda keterlambatan pembayaran yang dirasakan masih
murah oleh pelanggan.
7. Kenaikan Tarif Dasar Listrik merupakan keuntungan bagi PLN,
namun di satu sisi dapat menjadi ancaman yang berakibat makin
meningkatnya saldo piutang apabila tagihan rekening listrik tidak
dibayarkan oleh pelanggan.
b. Dari hasil analisis, dirumuskan strategi yang diperlukan untuk dapat
menurunkan jumlah piutang aliran listrik dalam mencapai kinerja PLN
Rayon Medan Kota yakni Strategi Agresif, dengan cara membuat
pengembangan aplikasi monitoring penagihan piutang yang berbasis
perangkat mobile, sehingga pengawasan pelaksanaan pekerjaan vendor
pemutusan dapat terlaksana oleh pihak PLN serta petugas pemutusan
menjadi terbantu dalam melaksanakan pekerjaan pemutusan sesuai standar
operational prosedur. Strategi lain adalah menjalankan kerjasama dengan
perbankan untuk mempermudah pembayaran melalui internet banking /
mobile banking. Serta strategi agresif lainnya adalah secara rutin

93
melakukan sosialisasi kepada pelanggan dengan memanfaatkan media
teknologi informasi, seperti media social, mail list, sms blast, dsb, terkait
informasi seperti jatuh tempo pembayaran tagihan rekening listrik
prosedur pemutusan sementara dan pembongkaran rampung, informasi
jadwal pemadaman terencana, informasi perubahan Tarif Dasar Listrik,
serta informasi-informasi terkini PLN lainnya untuk membentuk customer
engagement (kerekatan pelanggan).
7.2 Saran
Hal yang disarankan antara lain:
a. Bagi perusahaan, sebagai bahan pertimbangan disarankan untuk
menerapkan strategi agar dapat menurunkan jumlah piutang aliran listrik
dalam mencapai kinerja PLN Rayon Medan Kota, antara lain:
1. Pengembangan aplikasi monitoring penagihan piutang berbasis
Android dan/atau IOS (perangkat mobile).
2. Pelatihan (training) secara berkala kepada tenaga kerja bagian
penagihan terkait tata kerja dan budaya kerja PLN.
3. Menjalankan kerjasama lebih lanjut dengan perbankan untuk
mempermudah pembayaran melalui internet banking / mobile
banking.
4. Bekerjasama dengan media massa lokal dalam memberikan
penghargaan kepada pelanggan yang rutin membayar listrik tepat
waktu.
5. Memberlakukan sistem reward and punishment kepada petugas
penagihan PLN untuk mencapai target kinerja penagihan.

94
6. Memberikan sanksi pemutusan secara tegas bagi pelanggan
menunggak yang mengabaikan peringatan, sesuai dengan SOP yang
telah ditetapkan.
7. Memberikan perhitungan denda yang terperinci kepada pelanggan
melalui media penghubung Contact Center PLN ataupun web
application yang telah dikembangkan.
8. Memberikan informasi kepada pelanggan apabila akan dilakukan
pemadaman listrik, dengan memanfaatkan teknologi informasi.
9. Sosialisasi secara rutin kepada pelanggan melalui mail list atau sms
blast untuk melakukan pembayaran tagihan rekening listrik tepat
waktu.
10. Meningkatkan pelayanan melalui kesigapan dan keramahan petugas
penagihan dengan memberikan pelatihan dan diklat khusus kepada
petugas penagihan.
11. Memberikan target yang realistis kepada petugas penagihan melalui
evaluasi pencapaian target tahun sebelumnya.
12. Sosialisai secara intens kepada pelanggan terkait kenaikan Tarif Dasar
Listrik sebelum pemberlakuan tarif baru.
13. Memperbarui dan/atau memperkuat sistem kontrak kerja petugas
penagihan pihak ketiga dengan memperhatikan aspek – aspek yang
menguntungkan bagi kedua belah pihak, baik dari benefit maupun
sistem tata kerja.
14. Meningkatkan pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor
pemutusan.

95
15. Melaksanakan pemutusan sementara dan pembongkaran rampung
sesuai dengan SOP yang berlaku tanpa ada pengecualian
b. Bagi Program Studi Magister Manajemen, disarankan untuk lebih
memperbarui khasanah penelitian dalam pengembangan ilmu pengetahuan
serta aplikasi dari manajemen strategi.
c. Bagi peneliti selanjutnya, disarankan agar dapat melengkapi penelitian ini
dengan menambahkan analisis budaya organisasi menggunakan metode
OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument). Hal ini untuk
memastikan bahwa faktor strategis internal tidak bertentangan dengan
budaya perusahaan yang ada sehingga mendapat dorongan dan dukungan
dari para karyawan.

DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian : Sebuah Pendekatan Praktek.

Rineka Cipta: Jakarta.
Celvia, Tika O. 2013. Wanprestasi Pelanggan dalam Melakukan Pembayaran
Rekening Listrik Terhadap PT. PLN (Persero) Area Pontianak Rayon Sungai
Jawi. E-Jurnal Gloria Yuris Prodi Ilmu Hukum (Jurnal Mahasiswa S1
Fakultas Hukum) Universitas Tanjungpura Vol 1, No 2.
David, Fred R. 2011. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Penerjemah: Dono
Sunardi.Jakarta : Salemba Empat.
Direksi PLN. 1995. Keputusan Direksi No. 021.K/0599/DIR/1995 Tanggal 23
Mei 1995 tentang Pedoman dan Petunjuk Tata Usaha Pelanggan. Sekretariat
Perusahaan. Jakarta.
Direksi PLN. 2011. Keputusan Direksi No. 1336.K/DIR/2011 Tanggal 27
September 2011 tentang Pedoman Proses Pelayanan Pelanggan Tahun 2011.
Sekretariat Perusahaan. Jakarta.
Direksi PLN. 2016. Keputusan Direksi No. 0162.P/DIR/2016 Tanggal 01 April
2016 tentang Formasi Jabatan Unit Induk PT PLN (Persero) Wilayah
Sumatera Utara. Sekretariat Perusahaan. Jakarta.
Irwanto. 2007. Focus Group Discussion: Sebuah Pengantar Praktis. Yayasan
Obor Indonesia: Jakarta.
Kiangi, Ludia Stanley. 2015. Assessing Customer Satisfaction on Electricity
Conventional Billing System in Tanzania The Case of TANESCO Ilala
Region. The Open University Of Tanzania : Tanzania.
Kotler, Philip. 2012. Marketing Management 14th Edition. Prentice Hall: New
Jersey.
Muhammad, Suwarsono. 2008. Matriks dan Skenario dalam Strategi, Edisi
Pertama. UPPM STIM YKPN: Yogyakarta.
Mustofa, Ali, dkk. 2012. Perilaku Konsumen Terkait Tunggakan Rekening Listrik
Golongan Rumah Tangga 450VA pada PLN (Persero). Jurnal Pendidikan dan
Pembelajaran Vol 1, No 1.
Republik Indonesia. 2009. Undang-Undang No. 30 Tahun 2009 tentang
Ketenagalistrikan. Sekretariat Negara. Jakarta.
Robinson, Richard B, JR & John A. Pearce II. 2009. Manajemen Strategik
Formula, Implementasi, dan Pengendalian. Diterjemahkan oleh : Agus
Maulana. Binarupa Aksara: Jakarta.
96
97
Silitonga, Mervin T. Daulat. 2015. Strategi Peningkatan Pajak Daerah (Studi

Kasus Pada Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Daerah
Kota Pematang Siantar). Universitas Sumatera Utara : Medan.
Sinulingga, Sukaria. 2014. Analisis Lingkungan Usaha. USU Press: Medan.
Sinulingga, Sukaria. 2015. Metode Penelitian. USU Press: Medan.
Umar, Husein. 2004. Strategic Management in Action. Jakarta: Gramedia Pustaka
Utama.
Wedhasmara, Ari. 2009. Langkah-Langkah Perencanaan Strategis Sistem
Informasi Dengan Menggunakan Metode Ward And Peppard. Jurnal Sistem
Informasi, Volume 1 No 1 Tahun 2009: Palembang.

Lampiran 1 Form Pengisian Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal
Kepada Yth :
Bapak
Di Tempat
Dengan Horrnat,
Saya Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, saat
ini sedang menyelesaikan Geladikarya sebagai salah satu syarat menyelesaikan
program pendidikan Strata II. Judul Geladikarya Saya adalah “Strategi Penurunan
Piutang Aliran Listrik dalam Rangka Pencapaian Kinerja Studi Kasus pada PT.
PLN (Persero) Rayon Medan Kota”. Data yang diperlukan dalam penelitian ini
berasal dari Bapak/Ibu sebagai responden yang memiliki kaitan dan pengetahuan
mengenai piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
Di bawah ini disediakan tabel kosong yang akan diisi dengan faktor-faktor
yang diduga menjadi faktor penyebab belum optimalnya penurunan jumlah
tunggakan atau piutang aliran listrik di wilayah kerja PLN Rayon Medan Kota
dilihat dari lingkungan internal dan lingkungan ekstemal PLN Rayon Medan
Kota.
Petunjuk Pengisian :
1. Tuliskan faktor-faktor yang mempengaruhi penagihan piutang PLN Rayon
Medan Kota.
2. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang terdapat di PLN
Rayon Medan Kota.
3. Faktor eksternal terdiri dari peluang dan ancaman yang terdapat di PLN
Rayon Medan Kota.
I
II
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kekuatan
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kelemahan

III
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Ancaman

IV
Lampiran 2 Form Pengisian Nilai Bobot dan Rating
Kepada Yth :
Bapak
Di Tempat
Dengan Horrnat,
Saya Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara, saat
ini sedang menyelesaikan Geladikarya sebagai salah satu syarat menyelesaikan
program pendidikan Strata II. Judul Geladikarya Saya adalah “Strategi Penurunan
Piutang Aliran Listrik dalam Rangka Pencapaian Kinerja Studi Kasus pada PT.
PLN (Persero) Rayon Medan Kota”. Data yang diperlukan dalam penelitian ini
berasal dari Bapak/Ibu sebagai responden yang memiliki kaitan dan pengetahuan
mengenai piutang aliran listrik di PLN Rayon Medan Kota.
Di bawah ini disediakan tabel kosong yang akan diisi dengan faktor-faktor
yang diduga menjadi faktor penyebab belum optimalnya penurunan jumlah
tunggakan atau piutang aliran listrik di wilayah kerja PLN Rayon Medan Kota
dilihat dari lingkungan internal dan lingkungan ekstemal PLN Rayon Medan
Kota.
TAHAP I : PENGISIAN NILAI BOBOT
1. Pada tabel di bawah ini telah disediakan beberapa faktor yang telah
teridentifikasi sebelumnya sebagai faktor-faktor yang mempengaruhi
penurunan jumlah tunggakan atau piutang aliran listrik.
2. Tentukan bobot dari setiap faktor tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang memiliki pengaruh terhadap naik atau turunnya jumlah piutang aliran
listrik dengan rentang nilai 0,00 (tidak penting) hingga 1,00 (sangat
penting), semakin besar nilai bobot menunjukkan semakin berpengaruh
terhadap penerimaan pajak daerah.
3. Jumlah seluruh bobot untuk faktor internal dan faktor eksternal harus
sebesar 1,00.

V
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kekuatan Bobot

1 PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas Dunia dengan
mencapai tunggakan nihil
2 Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar di bidang
3 Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan mudah
dijangkau.
4 Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki kompetensi.
5 Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia serta
6 Memiliki media penghubung kepada pelanggan (Contact Center PLN
123).
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Kelemahan Bobot
1 Tidak ada konsep reward-punishment sehingga karyawan tidak bisa
berkompetisi.
2 Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik.
3 Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampung belum
4 Denda keterlambatan bayar yang murah.
5 Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan masih
6 Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
7 SOP pemutusan sementara dan pembongkaran rampung belum
TOTAL 1,00

VI
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Peluang Bobot

1 Pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada
2 Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN sebagai
perusahaan di bidang usaha ketenagalistrikan.
3 Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang tergolong mampu.
4 Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah menunggak.
5 Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi dan dengan
berbagai cara (ATM, PPOB, Indomaret, dll)
6 Perkembangan teknologi informasi yang semakin memudahkan
pekerjaan.
7 Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga penelitian dan media
massa.
No. Faktor-Faktor yang Menjadi Ancaman Bobot
1 Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di masyarakat
2 Banyak pihak-pihak yang terkadang membela kesalahan pelanggan.
3 Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan masyarakat
dalam melakukan pembayaran rekening listrik.
4 Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin meningkatnya saldo
piutang apabila tidak dibayar.
5 Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari perkembangan
teknologi.
6 Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru.
TOTAL 1,00

VII
TAHAP II : PENGISIAN NILAI RATING

1. Setelah faktor-faktor diidentifikasi oleh responden, kemudian faktor-faktor
tersebut dimasukkan ke dalam tabel yang telah disediakan. Faktor-faktor
kunci yang tersedia harus sama untuk pengisian nilai rating, harus sama
dengan faktor-faktor kunci yang tersedia untuk nilai bobot.
2. Nilai rating merupakan nilai yang menunjukkan kinerja faktor tersebut
dalam mempengaruhi penurunan jumlah tunggakan atau piutang aliran
listrik di wilayah kerja PLN Rayon Medan Kota.
3. Nilai rating diberikan mulai dari angka 1 hingga angka 4. Perlu
diperhatikan bahwa faktor Kekuatan hanya dapat diberikan nilai rating 3
(kuat) dan 4 (sangat kuat), sedangkan faktor Kelemahan hanya dapat
diberikan nilai rating 1 (sangat lemah) dan 2 (lemah). Arti nilai rating
faktor internal berbeda dengan arti nilai rating faktor eksternal. Faktor
eksternal Peluang dan Ancaman, keduanya sama-sama dapat diberikan
nilai rating 1, 2, 3 atau 4. Rentang nilai kinerja tersebut diartikan sebagai
berikut :

VIII
Keterangan Arti Rating Faktor Internal

Nilai Kekuatan Kelemahan
1 - Sangat Lemah
2 - Lemah
3 Kuat -
4 Sangat Kuat -
No. Faktor-Faktor Kunci Internal Rating

Kekuatan
1 PLN mengupayakan untuk menjadi Perusahaan Kelas Dunia dengan
2 Merupakan perusahaan yang memegang peranan besar di bidang
3 Wilayah kerja berada di pusat kota yang strategis dan mudah
dijangkau.
4 Tenaga kerja bagian penagihan yang memiliki kompetensi.
5 Kemudahan pemantauan melalui sistem informasi yang tersedia serta
6 Memiliki media penghubung kepada pelanggan (Contact Center PLN
123).
Kelemahan
1 Tidak ada konsep reward-punishment sehingga karyawan tidak bisa
berkompetisi.
2 Pelayanan masih kurang baik, sering terjadi pemadaman listrik.
3 Program sosialisasi terkait pemutusan dan bongkar rampung belum
4 Denda keterlambatan bayar yang murah.
5 Pengawasan terhadap pelaksanaan kontrak vendor pemutusan masih
6 Penetapan target kinerja yang terlalu tinggi.
7 SOP pemutusan sementara dan pembongkaran rampung belum

IX
Keterangan Arti Rating Faktor Eksternal

Nilai Peluang Ancaman
1 Sangat Tidak Berpeluang Sangat Mengancam
2 Tidak Berpeluang Mengancam
3 Berpeluang Tidak Mengancam
4 Sangat Berpeluang Sangat Tidak Mengancam
No. Faktor-Faktor Kunci Eksternal Rating

Peluang
1 Pembangunan sarana dan prasarana yang akan berpengaruh kepada
2 Peraturan pemerintah yang menetapkan hanya PLN sebagai
perusahaan di bidang usaha ketenagalistrikan.
3 Tingkat ekonomi pelanggan di wilayah kerja yang tergolong mampu.
4 Rekening listrik Pemerintahan yang tidak pernah menunggak.
5 Tempat pembayaran listrik tersebar di berbagai lokasi dan dengan
berbagai cara (ATM, PPOB, Indomaret, dll).
6 Perkembangan teknologi informasi yang semakin memudahkan
pekerjaan.
7 Terbukanya peluang kerjasama dengan lembaga penelitian dan media
massa.
Ancaman
1 Kebiasaan menunggak terlalu sering terjadi di masyarakat.
2 Banyak pihak-pihak yang terkadang membela kesalahan pelanggan.
3 Kenaikan Tarif Dasar Listrik yang turut memberatkan masyarakat
dalam melakukan pembayaran rekening listrik.
4 Kenaikan Tarif Dasar Listrik berakibat makin meningkatnya saldo
piutang apabila tidak dibayar.
5 Munculnya sumber energi baru sebagai bagian dari perkembangan
teknologi.
6 Munculnya pengelola di bidang ketenagalistrikan yang baru.

Lampiran 3 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Internal
X
Lampiran 4 Hasil Bobot dan Rating Faktor – Faktor Eksternal
XI
XII

Penurunan Tunggakkan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi Asli:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penurunan Tunggakkan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

STRATEGI PENURUNAN PIUTANG ALIRAN LISTRIK

DALAM RANGKA PENCAPAIAN KINERJA

Tanggal Lulus : 30 Januari 2018

PANITIA PENGUJI TESIS

Universitas Sumatera Utara

Permasalahan pada penelitian ini adalah tidak tercapainya target jumlah

Dengan ini Saya menyatakan bahwa Geladikarya Saya yang berjudul

“STRATEGI PENURUNAN PIUTANG ALIRAN LISTRIK DALAM

RANGKA PENCAPAIAN KINERJA STUDI KASUS PADA PT PLN

(PERSERO) RAYON MEDAN KOTA”

oleh siapapun juga sebelumnya. Sumber-sumber data yang diperoleh dan

digunakan telah dinyatakan secara jelas dan benar.

Medan, Januari 2018

Puji syukur atas rahmat Allah SWT, sehingga penulis dapat

menyelesaikan Geladikarya ini dengan judul : “Strategi Penurunan Piutang

PLN (Persero) Rayon Medan Kota“.

Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan

Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera

Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :

Universitas Sumatera Utara.

Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

Komisi Pembimbing yang selalu meluangkan waktu buat penulis untuk

6. Bapak dan Ibu Dosen di Program Studi Magister Manajemen Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

7. Staf Akademik di Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana

Universitas Sumatera Utara.

dan Rayon Medan Kota.

yang saya sayangi.

10. Rekan-rekan seperjuangan di Program Studi Magister Manajemen Sekolah

Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Angkatan XXXVI.

khususnya bagian pelayanan pelanggan dan administrasi.

penulis dalam penyelesaian Geladikarya ini.

Penulis menyadari bahwa Geladikarya ini masih memiliki banyak

Medan, Januari 2018

Universitas Sumatera Utara

PERSETUJUAN GELADIKARYA ....................................................................... ii

6.1 Faktor yang Mempengaruhi Tidak Tercapainya Target Penurunan

Universitas Sumatera Utara

Lampiran 1 Form Pengisian Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal ................. I

1.1 Latar Belakang Masalah

penting bagi kehidupan masyarakat. Berbagai aktivitas kehidupan sangat

manfaat dan kegunaannya.

Pengelolaan tenaga listrik di Indonesia diatur dalam Undang-undang

Nomor 30 tahun 2009 tentang Ketenagalistrikan. Dalam undang-undang tersebut

dinyatakan bahwa penyediaan tenaga listrik dikuasai oleh negara yang

penyelenggaraannya dilakukan oleh pemerintah dan pemerintah daerah yang

berlandaskan prinsip otonomi daerah. Undang-undang juga menyebutkan

negara dan badan usaha milik daerah.

PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero), yang secara umum dikenal

tanggung jawab untuk menyediakan pasokan energi listrik yang dibutuhkan

pembuatan atau pembangunan pembangkitan energi listrik, pengoperasian, dan

pendistribusian melalui saluran dari pembangkit sampai ke konsumen. Hal ini

turut disertai dengan tantangan internal maupun tantangan eksternal.

umum di Provinsi Sumatera Utara sesuai dengan ketetapan PT PLN (Persero)

Kantor Pusat yaitu SK DIR No.331.K/DIR/2012 tanggal 4 Juli 2012 tentang

Organisasi PT PLN (Persero) WSU, dalam rangka mendukung UU No.39 Tahun

Medan.Secara mendetil dapat dilihat melalui Tabel 1.1.

Kinerja seluruh unit PLN diukur melalui beberapa indikator kinerja.

Universitas Sumatera Utara

menyebabkan semakin meningkatnya nilai COP dan berakibat semakin

menurunnya kinerja unit.

Indikator-indikator kinerja PLN Rayon Medan Kota Semester I Tahun