TUGAS 2

MATA KULIAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

“Analisis Perubahan Sumber Daya Manusia di PT Kereta Api Indonesia (KAI)”

UNIVERSITAS TERBUKA

FAKULTAS HUKUM ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

UNIT PROGRAM BELAJAR JARAK JAUH (UPBJJ)

JAKARTA

2021.2
 Perusahaan PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) melakukan perubahan. Direktur PT KAI
mengetahui bahwa organisasi yang tidak dapat mengikuti perubahan dan permintaan pasar pasti akan
hancur. Oleh karena itu berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan
yang terbaik Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing
system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai
perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero)
meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan adalah
sebagai berikut:

1. Visi : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan
memenuhi harapan  stakeholders”
2. Misi : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik
bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai t ambah yang tinggi bagi stakeholders
dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu,
Pelayanan dan Kenyamanan”.

Intervensi adalah suatu tindakan yang sudah direncanakan dengan baik dan matang,
setelah diketahui terlebih dahulu apa dan bagaimana objek yang akan diintervensi tersebut
sehingga diharapkan intervensi dapat berhasil sesuai dengan harapan. Pada HUT PT. KAI
yang ke -64 silam, melakukan perombakan secara menyeluruh.
Perombakan ini telah direncanakan sejak lama. PT KAI pun melakukan beberapa
pembinaan dan sosialisasi dengan harapapn dapat mengenali identitas, memehami, dan
mengimplementasikan seluruh SDM nya dalam pekerjaan sehari-hari. PT KAI melakukan
intervensi dari berbagai segi dengaN tiga pendekatan dasar.

A. Intervensi Individu
Keberhasilan PT Kereta Api Indonesia (Persero) menciptakan keunggulan kempetitif
berkelanjutan karena didukung oleh adanya manajemen perubahan layanan penumpang yang
menitik beberatkan kepada perubahan pola pikir individu yang ada di dalamnya. Bertolak
dari keberhasilan tersebut, tujuan penulisan disertasi ini adalah untuk menganalisis
bagaimana pola manajemen perubahan pelayanan penumpang yang diterapkan PT Kereta Api
Indonesia (Persero) tersebut sehingga mampu menciptakan keunggulan daya saing
berkelanjutan seperti sekarang ini. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif.

2
B. Intervensi Kelompok

Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja PT KAI adalah
mengembangkan dan mendidik karyawan secara berkesinambungan. PT KAI memiliki
komitmen yang tinggi terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM). SDM
yang unggul menjadi adalah penopang utama untuk menjadi pemimpin dan lokomotif
pengembangan perkereta apian di Indonesia. Untuk melahirkan SDM yang unggul, PT KAI
menumbuh kembangkan budaya pembelajaran secara berkelanjutan, dan didukung fasilitas
belajar terbaik. PT KAI telah menyediakan sarana peningkatan kualitas SDM melalui
beragam fasilitas pendidikan dan pelatihan (Diklat), terdiri: Program Pelatihan Berbasis
Kompetensi, E-Learning, Learning Center.

C. Intervensi Organisasi

Pada tahun 2000 perusahaan sudah berbentuk PT Persero, tetapi perusahaan tidak
pernah untung akibat pengelolaan perusahaan yang kurang tertata dengan baik, mengingat PT
memiliki tujuan untuk mendapatkan profit tetapi pada waktu itu tetap merugi. Setelah
dilakukannya pergantian Direksi pada tahun 2009, memicu terjadinya berbagai perubahan.
Selain itu, peran pemerintah sangatlah penting, karena PT KAI merupakan Badan Usaha
Milik Negara (BUMN), sehingga pemerintah sebagai regulator. Dalam proses perubahan
tersebut, setiap karyawan dapat mengusulkan ide-ide perubahan, baikdari level tertinggi
sampai level terendah. Tetapi, setiap ide harus di negosiasikan terlebih dahulu, ketika ide
tersebut bersifat membangun perusahaan, maka ide itu akan disampaikan kepada pimpinan
perusahaan untuk dipertimbangkan melalui Rapat Umum Pemegang Saham.

Meskipun dalam melakukan proses perubahan dilakukan secara negosiasi, akan tetapi

peran pimpinan sangatlah penting dalam memutuskan perubahan. Maka dalam hal ini Strategi
Direktif juga lakukan.

 Ada beberapa perubahan-perubahan yang dilakukan PT Kereta Api Indonesia(Persero), yaitu

diantaranya adalah sebagai berikut :

3
1. Perubahan dalam Struktur Organisasi

Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi

yangkonvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian
menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk.

2. Perubahan Infrastruktur

Perubahan infrastruktur ditujukan untuk menunjang kenyamanan penumpang, mengingat

sebelumnya infrastruktur tidak terawat dengan baik sehingga kondisinya kumuh dan tidak
layak pakai, perubahan ini contohnya meliputi:

a). Perbaikan WC di stasiun keretaapi,

b). Tempat atau ruang tunggu kereta api, serta

c). Perbaikan stasiun kereta api.

3. Perubahan Pelayanan dan Kenyaman Penumpang

Melihat sebelum dilakukannya perubahan, pelayanan dan kenyamanan penumpang terbilang

masih kurang, hal ini terlihat dari masih kurang tertatanya dalam proses pelayanan dan
kenyamanan penumpang.

4. Perubahan Budaya Organisasi

Perubahan ini seperti perilaku karyawan perusahan PT Kereta Api Indonesia

harus bersikap disiplin, karyawan dituntut berpola pikir sebagai seorang pengusaha, sehingga
dengan pola pikir tersebut konsumen merupakan prioritas layanan utama perusahaan.

5. Penertiban Aset Perusahaan

Dalam hal ini perusahan melakukan gebrakan terhadap penertiban aset perusahaan, tidak
sedikit masyarakat yang menentang terhadap gebrakan perusahaan dalam menertibkan aset
PT Kereta Api Indonesia tersebut, mengingat aset kereta api merupakan aset negara yang
waktu itu banyak ditempati oleh orang luar. Seperti, rumah dinas, lahan-lahan kereta api yang
ditempati oleh warga tanpak izin. Semua itu ditertibkan kembali kepada semula apabila aset
tersebut merupakan aset perusahaan.

4
 Data primer penelitian diperoleh melalui wawancara mendalam terhadap informan 12
informan kunci, yaitu karyawan dari divisi operasional yang telah bekerja dari periode
sebelum perubahan sampai periode setelah perubahan seperti sekarang ini. Data primer juga
diperoleh melalui wawancara terhadap pimpinan dan juga dengan para penumpang sebagai
pengguna jasa, Adapun data sekunder diperoleh melalui obeseravsi, dan studi terhadap
dokumen-dokumen pendukung penelitian.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa keberhasilan program manajemen perubahan

pelayanan penumpang yang dijalankan oleh PT Kereta Api Indonesia (Persero) karena para
karyawan telah memiliki rasa kemendesakan utuk berubah, keinginan menerima perubahan,
kompetensi yang memadahi tentang perubahan, dan komitmen untuk mempertahankan
perubahan.

Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik
pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan
hambatan tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero).

1. Pihak Internal

Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau

perusahaan yang berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak internal di
PT KAI sendiri seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena
menurut mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap
tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain.

Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa
mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit
karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan
dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan tersebut
menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau

5
pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan.

2. Pihak eksternal

Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak

eksternal tersebut seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang
melakukan perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan
kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI.

Salah satu contoh hambatan yang terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang
dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau
cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini,
diantaranya adalah :
1. Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua
stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja.
2. Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat.
3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini,
dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran
untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya.
Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’
atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.

1. Sistem Perekrutan

PT. KAI melakukan proses perekrutan berdasarkan kebutuhan seiring

dengan perkembangan usaha dan pertumbuhan organisasi. Perekrutan bersifat terbuka danme
njunjung tinggi profesionalisme. Perseroan membuka kesempatan yang setara bagi
semuakandidat tanpa membedakan suku, agama, ras, antar golongan (SARA) maupun
genderselama memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan.

Budaya perusahaan menjadi kental dengan semangat melayani dari hati dan
memahami kebutuhan pengguna jasanya. Seluruh identitas tadi tercermin dalam budaya
perusahaan yang menciptakan pembedaan yang jelas antara PT KAI dengan instansi lain.

6
Budaya ini mempermudah timbulnya komitmen karyawan terhadap kepentingan perusahaan
daripada kepentingan diri individual. Budaya perusahaan juga menjadi perekat antar
karyawan di seluruh pelosok PT KAI. Budaya perusahaan juga menjadi kendali yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku SDM dalam bekerja, sehingga waktu demi
waktu pelayanan PT KAI yang tadinya product oriented menjadi customer oriented.
Transformasi SDM ini juga tentu berimbas langsung terhadap pelayanan perusahaan.

Perubahan sangatlah penting bagi PT Kereta Api Indonesia. Karena, perubahan itu
menyangkut finansial, menyangkut pengelolaan perusahaan, struktur organisasi,
termasuk perubahan perilaku serta budaya seluruh karyawan, karena pada dasarnya PT
Kereta Api Indonesia ini merupakan perusahaan milik Negara, sehingga pola pikir karyawan
harus berpikir birokrat karena karyawan menganggap dirinya sebagai pegawai pemerintah.

Tetapi setelah dilakukannya perubahan ini, karyawan sudah tidak berpikir birokrat
lagi tetapi mulai berpikir sebagai seorang pengusaha, yang artinya ketika karyawan masih
berpikir sebagai birokrat, karywan atau pegawai meminta dirinya untuk dilayani atau kurang
memperthatikan terhadap konsumen, berbeda ketika karyawan sudah berpola pikir sebagai
pengusaha, mereka menerapkan sistem jemput bola, yang artinya kunsumen merupakan
prioritas layanan utama perusahaan. Sehingga ketika terjadi kekeliruan dalam pelayanan
perusahaan , misalnya pelayanan pegawai kurang baik, layanan infrastruktur kurang
memadai, maka pegawai akan dikenakan sanksi oleh perusahaan, berbeda dengan
sebelumnya, sanksi tersebut tidak berlaku dan mengabaikan keluhan-kleuhan yang dirasakan
oleh konsumen akibat masih berpikir birokrat tersebut dan menganggap bahwa perusahaan
tersebut merupakan milik pemerintah sehingga semua keluhan yang dirasakan konsumen
kembali lagi kepada pemerintah tanpa adanya tanggapan dari karyawan perusahaan. Dalam
hal ini pola pikir karyawan sebagai pengusaha merupakan modal dasar perusahaan untuk
melakukan suatu perubahan yang baik.

Perubahan tersebut berdampak pada budaya organisasi, salah satunya karyawan

harus bersikap disiplin. Karena, menurut perusahaan sikap disiplin sangatlah sulit diterapkan,
sehingga dengan dilakukannya perubahan, karyawan dituntut untuk disiplin.

7
 1. Pengembangan dan pelatihan

Akan dapat memberikan pemikiran-pemikiran cermelang bagi perusahaan. Lagi pula,

lebih murah merekrut para ahli seperti akuntan atau program computer dari luar dibandingkan
mengembangkan tenaga kerja kurang terampil di dalam organisasi. Namun demikian
retrutmen dari luar organisasi dapat menimbulkan masalah waktu untuk penyesuaian diri bagi
pegawai baru. Kelemahan lain dari rekrutmen ekternal adalah adanya dampak yang kurang
baik bagi karyawan lam karena tidak dilakukan promosi dari dalam organisasi.

Pada umumnya perusahan atau organisasi menggambungkan penerapan model

internal dan eksternal. Organisasi-organisasi yang bergerak dalam lingkungan yang berubah
secara cepat dan kondisi yang kompetitif perlu memberikan penekanan lebih besar pada
sumber eksternal di samping mengembangkan sumber-sumber internal. Sebalinya, bagi
organisasi-organisasi yang berada di dalam lingkungan yang berubah secara pelan akan lebih
baik dilakukan promosi yang dilakukan dari dalam

Oleh kareana itu , dalam rekrutmen dan seleksi penerima pegawai perusahaan perlu
dilakukan meminimmalkan risiko dalam investasi SDM, serta pada tahap awal melakukan
perencanaan rekrutmen dan seleksi yang harus mampu menjadi penyaring yang benar-benar
tepat. Sebelum rencana rekturmen dan seleksi dilakukan, tim penjaringan dan penerimaan
calon pegawai PT. KAI harus melihat kembali deskiripsi jabatan (job decription) serta
spesifikasi jabatan (job specification) sebagai prasyarat dalam proses penerimaan dan seleksi
calon pegawai. Dari kedua sumber acuan tersebut dapat diidentifikasi personal calon pegawai
yang dibutuhkan baru kemudian dipilih sumber-sumber calon pegawai PT. KAI yang sesuai
kualifikasi atau kebutuhan PT. KAI.

8
DAFTAR PUSTAKA

BMP ADPU4441 PENGEMBANGAN ORGANISASI (EDISI 3)

Kereta Api – PT. Kereta Api Indonesia (Persero). (2013). Logo dan Visi Misi. http ://kereta-
api.co.id/