Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

3

Sasaran

– Bagaimana Anda mengembangkan visi untuk strategi rumah sakit yang sukses?
– Bagaimana dan kapan Anda melakukan analisis SWOT atau ABC?
– Bagaimana Anda mengembangkan manajemen proyek dan portofolio proyek yang sukses?
– Bagaimana Anda dapat menerapkan proses manajemen lean di rumah sakit Anda?

Bab ini memungkinkan Anda untuk beralih dari visi Anda ke proses menjalankan
rumah sakit secara efisien. Untuk melakukannya, kami memperkenalkan analisis
SWOT, menyentuh rekayasa bisnis, model bisnis, dan proses bisnis. Oleh karena itu,
manajemen proyek dan manajemen portofolio dengan berbagai langkah disorot.
Bab ini diakhiri dengan memperkenalkan alat manajemen lean.

3.1 Dari Visi ke Proses

Ketakutan terdalam kita bukanlah bahwa kita tidak memadai. Ketakutan terdalam kita adalah bahwa kita
sangat kuat tanpa batas (Marianne Williamson, dikutip oleh Nelson Mandela dalam Pidato Pelantikan 1994)

Jangan kecewa dengan proyek yang gagal dan kegagalan kecil atau besar. Jika Anda adalah
orang yang visioner, Anda dihadapkan pada pekerjaan yang sulit untuk meyakinkan orang lain
tentang visi Anda. Bahkan lebih sulit untuk mewujudkan visi Anda. Dalam jangka panjang,
rumah sakit tidak dapat bertahan tanpa visi yang berkelanjutan. Namun, juga sangat penting
untuk tidak kehilangan kontak tetapi tetap membumi dan realistis. Manajemen rumah sakit
menjadi tidak masuk akal jika mengaku kepada dunia luar bahwa ia menyediakan obat-obatan
kelas satu dan berpura-pura menjadi salah satu rumah sakit terbaik di dunia, namun proses
yang paling sederhana tidak berhasil, dan perawatan standar bahkan tidak ditawarkan.

© Springer Berlin Heidelberg 2017 27

E.Weimann, P.Weimann,Kinerja Tinggi dalam Manajemen Rumah Sakit,
DOI 10.1007/978-3-662-49660-2_3
28 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Studi kasus
Pada pertemuan memperkenalkan kepala departemen baru, CEO rumah sakit daerah
mengumumkan bahwa manajemen rumah sakit memiliki visi menawarkan layanan
medis di tingkat rumah sakit akademik tersier. Beberapa anggota staf dan dokter yang
merujuk terkejut dengan proyek ambisius ini karena pandangan sekilas pada berbagai
analisis benchmark mengungkapkan bahwa rumah sakit berada dalam kisaran
kepuasan pasien yang lebih rendah dan dokter yang merujuk. Selain itu, beberapa
perawatan dan prosedur standar tidak ditawarkan sama sekali. Sikap umum dari staf
yang hadir adalah bahwa manajemen eksekutif pertama-tama harus terlibat dalam
meningkatkan proses yang ada sebelum secara publik mengartikulasikan tujuan yang
saat ini tidak dapat dicapai.

Dalam merumuskan visi, tujuannya bisa ambisius, tetapi harus dapat dicapai dalam jangka
waktu tertentu. Rumah sakit yang bersaing harus dilihat sebagai tantangan untuk
menganalisis kelemahan rumah sakit Anda sendiri dan mengubahnya menjadi kekuatan alih-
alih, misalnya, merendahkan pesaing Anda untuk tampil lebih baik. Sebelum manajemen
rumah sakit eksekutif menyajikan visi ambisiusnya kepada staf, ia harus mengerjakan
pekerjaan rumahnya. Sebagian, ini untuk menentukan strategi bisnis dan mengoordinasikan
proses yang diperlukan. Jika rumah sakit diposisikan dengan baik secara regional, staf akan
memahami dan mendukung visi menjadi ahli regional di bidang tertentu dalam jangka waktu
tertentu.
Apa yang memungkinkan Anda mengembangkan visi? Di satu sisi, Anda perlu mengetahui dan
memahami pasar. Pertanyaan yang relevan mungkin:

Apa yang diinginkan oleh dokter dan pasien rujukan

kami? Siapa pesaing kita?
Apa kekuatan dan kelemahan kita dan mereka?

Anda harus membayangkan saat ini dan juga masa depan. Hal ini lebih mudah jika
seseorang mewaspadai perkembangan di daerah, di kota lain, kabupaten, provinsi, atau
bahkan internasional. Selain itu, kontak di tingkat pemerintahan penting bagi manajer
eksekutif. Diskusi lanjutan tentang perkembangan masa depan harus dilakukan
sebelum dipublikasikan.

3.2 Analisis SWOT

Visi tanpa tindakan adalah lamunan. Aksi tanpa visi adalah mimpi buruk. (Pepatah
Jepang)

Langkah pertama dalam mengembangkan visi adalah menganalisis situasi saat ini. Alat yang
baik untuk melakukan ini adalah analisis kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT).
Kekuatan dan kelemahan rumah sakit atau departemen menjadi jelas dengan:
3.2 Analisis SWOT 29

kontras faktor internal dan eksternal serta kontras perusahaan Anda sendiri dengan pesaing
yang paling penting. Tujuannya adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan
menentukan potensi yang tidak digunakan di rumah sakit atau departemen. Dalam
melakukan analisis situasi, analisis SWOT dapat mengontrol arah dan perkembangan rumah
sakit dan prosesnya. Menggunakan pedoman SWOT dan indikator kinerja utama (Bab.7),
manajemen rumah sakit dapat memeriksa apakah tujuan yang diharapkan telah tercapai.
Lebih jauh lagi, manajemen dimungkinkan untuk mengevaluasi dengan tindakan mana
mereka dapat dipenuhi di masa depan.
Sebelum melangkah lebih jauh ke dalam analisis SWOT kami mengacu pada sejarah analisis
strategis, menggunakan kutipan dari Sun Tzu'sSeni Perang:

Jika Anda mengenal musuh dan mengenal diri sendiri, Anda tidak perlu takut akan hasil dari seratus pertempuran.
Jika Anda mengenal diri sendiri tetapi bukan musuh, untuk setiapkemenangandiperoleh Anda juga akan menderita
kekalahan. Jika Anda tidak mengenal musuh maupun diri Anda sendiri, Anda akan menyerah dalam setiap pertempuran.

Ahli strategi dan filsuf militer Tiongkok Sun Tzu menulis buku ituSeni Peranglebih dari 2500
tahun yang lalu. Ucapannya telah menginspirasi banyak komandan terkenal. Buku ini
menjelaskan banyak kemungkinan tentang bagaimana Anda bisa menang atas musuh Anda –
tidak hanya dalam pertempuran – dan menjadi pemenang. Kutipan di atas dapat diterapkan
pada banyak bidang kehidupan dan bisnis. Pernyataan Sun Tzu membentuk dasar dari banyak
strategi serta aplikasi praktis dari analisis SWOT.

Analisis SWOT
Kekuatan:faktor internal
– Atas dasar apa kesuksesan masa lalu? Apa penyebab mereka?
– Peluang masa depan apa yang dimiliki rumah sakit dan departemen?
– Potensi apa yang dapat dimanfaatkan dengan lebih baik melalui strategi baru?
Kelemahan:faktor internal
– Kelemahan dan titik lemah mana yang dapat dihindari di masa depan?
– Departemen dan layanan mana yang menghasilkan pendapatan paling sedikit dan memiliki
jumlah keluhan tertinggi?
Peluang:faktor eksternal
– Peluang apa yang ditawarkan dalam sistem kesehatan?
– Bagaimana teknologi baru dapat digunakan di rumah sakit?
– Peluang apa yang ditawarkan? Misalnya, apa peluang kita saat
memperkenalkan kelompok terkait diagnosis (DRG) ke dalam sistem
kesehatan?
Ancaman:faktor eksternal
– Kesulitan apa yang ada sehubungan dengan situasi ekonomi secara keseluruhan dan
perkembangan sistem kesehatan?
– Bagaimana kemajuan rumah sakit yang bersaing?
– Ancaman akut apa yang ada?

Elemen atau langkah SWOT ini harus memungkinkan Anda untuk menganalisis posisi saat ini dan
masa depan di pasar dan untuk menyempurnakan strategi Anda. Namun, ini bukan proses satu kali.
Untuk mempertahankan kesuksesan, analisis SWOT harus dilakukan secara teratur
30 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

dan kesimpulan harus ditarik dari perubahan. Secara keseluruhan, pendekatan analisis SWOT
adalah sebagai berikut:

1.Analisis rumah sakit:mencari kekuatan dan kelemahan.

2.Analisis komunitas:mencari peluang dan ancaman yang relevan secara strategis,
menggunakan teknik moderasi dan membentuk konsensus kelompok. Hasilnya kemudian
dapat dikelompokkan, terstruktur dan berbobot. Kekuatan dan kelemahan tercantum
dalam bidang matriks yang relevan.
3. Mencoba untukmemaksimalkanpenggunaankekuatan dan peluangdanmemperkecil
kerugian darikelemahan dan ancaman. Untuk itu, informasi berikut secara khusus
diminta. Pertimbangan diberikan mengenai inisiatif dan tindakan mana yang dapat
disimpulkan dari informasi ini
- Kombinasi kekuatan–peluang (S–O):kekuatan mana yang terkait dengan peluang
mana? Bagaimana kekuatan dapat dimanfaatkan sehingga peluang dapat
dimaksimalkan?
- Kombinasi kekuatan-ancaman (S–T):ancaman mana yang dapat dilawan dengan kekuatan
apa? Bagaimana kekuatan saat ini dapat dimanfaatkan untuk menghindari ancaman
tertentu?
- Kombinasi kelemahan-peluang (W–O):di mana kelemahan bisa diubah menjadi
peluang? Bagaimana kelemahan bisa dikembangkan menjadi kekuatan?
- Kombinasi kelemahan–ancaman (W–T):dimana kelemahan kita? Bagaimana kita
bisa melindungi diri kita dari bahaya?

Contoh berikut ditunjukkan pada Tabel3.1menggambarkan bagaimana dua langkah pertama dari
analisis SWOT dapat diimplementasikan.
Selain analisis rumah sakit dan lingkungan, langkah ketiga harus diikuti, karena
analisis SWOT dimaksudkan sebagai dasar untuk restrukturisasi dan langkah-langkah
organisasi.
Beberapa kekuatan tentu dapat digunakan untuk mewujudkan peluang atau menghindari
ancaman. Ancaman terbesar mungkin dapat ditemukan di mana kombinasi kelemahan berdiri
berlawanan satu atau beberapa ancaman. Karena kombinasi ini, strategi yang sesuai harus
dikembangkan dan disinkronkan. Ini adalah bagian yang paling menuntut dari proses.
Strategi inti kemudian dimasukkan ke dalam matriks empat area (Tabel3.2).
Angka3.1menggambarkan bagaimana sebuah organisasi dapat menggunakan kekuatannya untuk
mewujudkan peluang. Langkah-langkah konkret dan terarah yang diterapkan secara konsisten sangat
penting untuk keberhasilan.
Pengikutkesalahansering dapat dilihat dalam analisis SWOT:

– Menerapkan analisis SWOT tanpa terlebih dahulu memiliki visi. Analisis SWOT harus selalu
dibuat dalam kaitannya dengan visi dan tidak boleh berubah menjadi latihan abstrak. Jika
tidak ada kesepakatan mengenai target berdasarkan visi bersama, peserta dapat
mengikuti asumsi mereka sendiri tentang visi rumah sakit, yang mengarah pada hasil
keseluruhan yang buruk.
– Peluang eksternal sering bercampur dengan kekuatan internal. Mereka harus
dipisahkan secara ketat.
3.2 Analisis SWOT 31

Tabel 3.1Contoh analisis kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT)

Faktor internal Faktor eksternal
Kekuatan Peluang
Infrastruktur bangunan yang baik Masuknya populasi yang tinggi melalui area
perumahan baru

Suasana bagus, fasilitas standar tinggi Jalur bus baru meningkatkan akses ke

Proporsi pasien pribadi yang tinggi dan rumah sakit

pembayaran langsung
Pangsa pasar yang tinggi di area sekitarnya
Jumlah kasus yang tinggi dengan cakupan profesional
yang luas

Situasi keuangan yang solid

Muda, tim yang sangat termotivasi

Monopoli kuat di beberapa bidang spesialis

Pusat medis rumah sakit sendiri untuk dokter swasta
Kelemahan Ancaman

Pesaing memiliki akses transportasi yang lebih baik Hasil negosiasi kompensasi lump untuk
kasus tidak pasti dan luar biasa
Pergantian staf yang tinggi Pengenalan peraturan volume
minimum di beberapa bidang bedah
Hilangnya kepercayaan masyarakat karena
politik staf yang ambigu
Pangsa pasar rendah di pinggiran dan
kabupaten lain
Persaingan lokal yang kuat

Tabel 3.2Representasi matriks dari analisis SWOT

Analisis eksternal
(analisis komunitas) Analisis internal (analisis rumah sakit)
Kekuatan Kelemahan
Peluang Tujuan strategis untuk S–O Tujuan strategis untuk W–O
Menindaklanjuti peluang baru Menghilangkan kelemahan untuk
yang sesuai dengan kekuatan memanfaatkan peluang baru
rumah sakit
Ancaman Tujuan strategis untuk S–T Tujuan strategis untuk W–T
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Mengembangkan strategi untuk
mencegah kelemahan yang ada menjadi
sasaran ancaman

JADIkekuatan-peluang,W–Okelemahan-peluang,S–Tkekuatan-ancaman,W–T kelemahan-
ancaman

– Analisis SWOT sering dikacaukan dengan kemungkinan strategi: Analisis SWOT menggambarkan kondisi
sedangkan strategi menggambarkan tindakan. Untuk menghindari kesalahan ini, pikirkan peluang
sebagai 'kondisi yang menguntungkan' dan ancaman sebagai 'kondisi yang tidak menguntungkan'.
– Prioritas bukan bagian dari analisis SWOT. Oleh karena itu, tidak ada tindakan konkret yang dapat disimpulkan

darinya. Langkah selanjutnya adalah mengembangkan strategi dan mengimplementasikannya.

32 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Peluang

Adaptasi dari
analisis SWOT Tujuan dan Pertunjukan
Penglihatan
bisnis
strategi tinjauan
proses
Kekuatan

Gambar 3.1Integrasi analisis kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (SWOT) ke dalam

pengembangan dan implementasi strategis

3.3 Pendekatan Praktis untuk Rekayasa Bisnis

Dia yang tetap di pantai tidak akan pernah menemukan lautan baru. (Fernando Magellan)

Pengembangan analisis SWOT dianjurkan ketika menetapkan strategi rumah sakit,

tetapi juga untuk menyelaraskan kembali departemen. Hal ini tergantung pada visi yang
ada untuk rumah sakit. Rekayasa bisnis (Bab.4) terkait erat dengan strategi rumah sakit,
tuntutan klien dan berbagai kelompok kepentingan (stakeholder). Strategi ditentukan
oleh posisi bersaing. Menggunakan pendekatan St Gallen yang diterapkan untuk
rekayasa bisnis, hubungan antara strategi rumah sakit dan proses bisnis dijelaskan di
bawah ini.
Proses transformasional, yaitu proses perubahan rekayasa bisnis disusun dalam tiga
tingkatan. Ini adalah apa yang disebut tingkat 'keras' (struktural) dari strategi bisnis,
model proses bisnis dan teknologi informasi dan komunikasi. Lalu ada faktor 'lunak':
kepemimpinan, perilaku dan kekuasaan. Situasi ini diilustrasikan pada Gambar.3.2. Ini
menunjukkan strategi rumah sakit, yang digambarkan di sini sebagai strategi bisnis.
Perubahan berdasarkan pendekatan ini mengikuti berbagaiprinsip:

– Proses perubahan harus mengikuti pendekatan berbasis model dan metode untuk
menyusun semua aspek dengan konsistensi yang diperlukan dan dalam urutan yang
sesuai. Proposisinya kompleks dan pendekatan interdisipliner harus diikuti.
– Sebagai bagian dari manajemen perubahan terpadu (Bab.6dan▶ Glosarium), perubahan
perlu dimasukkan dalam budaya rumah sakit, bersama dengan faktor lunak, seperti
kepemimpinan, kekuasaan, dan perilaku.
– Proses perubahan harus mempertimbangkan keterkaitan klien dan pemangku
kepentingan rumah sakit.
– Hanya ketika menerapkan perubahan di semua tingkatan, inovasi yang dimaksud akan
menjadi efektif.
3.4 Strategi Rumah Sakit 33

Struktural “keras”
level Faktor "lunak"

Proses transformasi
Tingkat strategi bisnis Kepemimpinan

Tingkat proses bisnis

Perilaku
model

Tingkat informasi dan

komunikasi Kekuasaan
teknologi

Gambar 3.2Pendekatan praktis untuk rekayasa bisnis

– Pembatasan karena teknologi harus dipertimbangkan ketika mengubah strategi dan

proses bisnis.

Mari kita bahas dua tingkat pertama (strategi bisnis, proses bisnis) dan kemudian
menganalisis peran mereka dalam rekayasa bisnis (Bab.4).

3.4 Strategi Rumah Sakit

Mari kita lihat lebih dekat strategi bisnis atau lebih tepatnya strategi rumah sakit. Karena
perkembangan dan tuntutan baru, perubahan adalah proses yang diperlukan secara
permanen. Ini sering menyiratkan perubahan dalam strategi. Visi rumah sakit (▶Glosarium)
memegang peranan penting, di samping implementasinya dalam tindakan dan tujuan jangka
panjang (strategis), jangka menengah (taktis), dan jangka pendek (operasional). Ini juga
disebut sebagai implementasi strategi (Gbr.3.3).
Apa yang kita maksud dengan istilah 'strategi'?
34 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

pengelolaan
Strategis

Sasaran:
Keselarasan strategis dari
RSUD
Mengidentifikasi dan mengembangkan

potensi sukses dan

strategi bersaing
Manajemen taktis

Sasaran:
Mentransfer posisi strategis yang diinginkan dalam
langkah-langkah pada tingkat bisnis struktural
Penyelarasan proses bisnis
pengelolaan
Operasional

Sasaran:Mewujudkan posisi yang diinginkan dengan

menerapkan langkah-langkah yang relevan

Gambar 3.3Dari strategis hingga pengelolaan operasional proses bisnis di rumah sakit

Secara historis, itu terkait dengan pertemuan komandan militer, yang dikenal sebagai
perguruan tinggi ahli strategi, di Athena pada abad kelima SM. Pada awal abad kesembilan
belas ide strategi diintegrasikan ke dalam arena militer oleh Clausewitz. Saat ini, istilah
'strategis' digunakan sebagai kebalikan dari operatif. Operatif berarti jangka pendek,
berdasarkan kegiatan sehari-hari. Dibandingkan dengan ini, strategis menyiratkan jangka
panjang, bukan bagian dari kegiatan sehari-hari. Kadang-kadang, strategi digunakan sebagai
sarana untuk memenuhi tujuan (bisnis), atau visi.
Menurut Mintzberg (1978), sebuah 'strategi' dapat memiliki lima arti yang berbeda:

- Sebuah rencana:pedoman yang direncanakan secara sadar untuk tindakan seseorang

- Sebuah pola perilaku:tindakan yang konsisten, baik yang direncanakan atau tidak
- Posisi:memposisikan diri dalam lingkungan yang kompetitif
- Sebuah perspektif:persepsi spesifik tentang dunia – citra diri dan citra dunia
- Sebuah manuver:manuver khusus untuk mengecoh pesaing seseorang

Kami ingin mendefinisikan istilahstrategi rumah sakitsebagai praktik yang direncanakan jangka
panjang dari rumah sakit untuk tujuan mencapai tujuannya. Dalam pengertian ini, strategi rumah
sakit menyampaikan bagaimana tujuan jangka menengah atau panjang rumah sakit harus dicapai.

Mirip dengan rantai nilai Porter dan model lima kekuatan (Bab.2), fokusnya terutama
ditempatkan pada pemosisian perusahaan rumah sakit dalam persaingannya
3.5 Proses Bisnis di Rumah Sakit 35

Strategis
Manajemen taktis Operasional
pengelolaan
Target: pengelolaan
Transfer yang diinginkan
Target: Strategis Target: Sadarilah
posisi strategis di
penentuan posisi langkah-langkah pada
posisi yang diinginkan oleh

rantai rumah sakit/klinik dalam melakukan yang diperlukan

tingkat bisnis struktural
RSUD lingkungan yang kompetitif
penglihatan
Identifikasi dan kembangkan
potensi sukses
Identifikasi dan kembangkan
layanan potensial
Pengukuran
Desain perawatan dan
Mendefinisikan dan melaksanakan
struktur pasien
pengobatan dan terapi
persembahan
Desain perawatan,
layanan & pemasok
infrastruktur
Mendefinisikan dan

mengimplementasikan layanan

Turunkan kompetitif Sejajarkan rumah sakit

strategi rumah sakit Libatkan perujuk
proses bisnis

Gambar 3.4Dari visi ke manajemen operasional

lingkungan. Posisi ini sering disebut sebagaimanajemen strategisdan harus dibedakan

dari manajemen taktis dan operatif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar.3.3.
Langkah-langkah yang ditunjukkan pada Gambar.3.4dapat diimplementasikan untuk mencapai visi
rumah sakit.

3.5 Proses Bisnis di Rumah Sakit

Perubahan proses rumah sakit diprakarsai oleh berbagai pemain peran dan sering
mempengaruhi proses lainnya. Memahami proses bisnis adalah langkah pertama
menuju penerapan rekayasa bisnis dalam pengaturan tertentu. Seperti disebutkan di
atas,prosesdapat didefinisikan sebagai urutan temporal kegiatan. Di luar itu, proses
bisnis di rumah sakit dapat dicirikan sebagai berikut:

– Ini mencakup urutan kegiatan yang berulang dengan input dan output yang jelas
(misalnya, menulis surat, memesan obat di apotek).
– Terdiri dari beberapa aktivitas yang terhubung secara logis (misalnya, menerima pasien).
– Membutuhkan sumber daya tertentu (misalnya, staf, perangkat, bahan).
– Memiliki awal yang pasti dan akhir yang pasti dan harus mencapai tujuan
ekonomi.
– Memiliki organisasi operasional tertentu.
– Dapat melampaui batas departemen atau rumah sakit.
– Memenuhi tuntutan pasien dan dokter yang merujuk.
– Ini menghasilkan hasil positif bagi pasien dan pemangku kepentingan.

Contoh proses bisnis yang khas di rumah sakit adalah permintaan oleh rekan
yang merujuk untuk penggantian pinggul yang akan dilakukan pada pasien
dengan kondisi medis predisposisi. Permintaan akan diikuti dengan langkah-
langkah berikut: ortopedi, komunikasi temuan ke dokter yang merujuk,
rekomendasi perawatan lebih lanjut, dan akhirnya pernyataan akun.
36 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

R P
e sebuah

f Antar- t
Radiologi Fisi- Hari
e disipliner lingkungan
saya
diagnostik terapi RSUD
r penerimaan e
r n
e t
r s
/ /
s s

is
sn
t t

bi
s e
sebuah sebuah

os
k k

Pr
e e
h h
Hai Hai
aku aku
d d
e e
r r

Gambar 3.5Proses bisnis di rumah sakit

Proses bisnis bervariasi dari rumah sakit ke rumah sakit. Mereka harus efisien dan efektif.
Proses bisnis harus difokuskan, pada pencapaian keunggulan kompetitif bagi rumah sakit,
misalnya dengan menawarkan pasien dan dokter yang merujuk (berpraktik secara eksternal)
layanan yang diinginkan dengan cepat dan efisien.
Angka3.5menunjukkan bahwa proses bisnis dapat meluas ke berbagai area di dalam rumah sakit.
Seperti contoh di atas, mereka menyentuh basis tidak hanya dengan pasien, tetapi juga dengan
dokter yang merujuk atau institusi eksternal lainnya.
Berbagai jenis proses bisnis berinteraksi sebagai berikut:

- Proses layanan(atau proses bisnis dalam arti sempit) menghasilkan layanan 'ke
lingkungan', yaitu, untuk pasien (misalnya, pasien rawat jalan pra-operasi atau pasien
dayhospital).
- Proses dukunganmendukung proses pelayanan (apotek, merapikan tempat tidur,
pengadaan, dan dapur).
- Proses kepemimpinan/manajemenmengkoordinasikan layanan, yaitu, mereka mengukur
pemenuhan tujuan dan proses dukungan, campur tangan jika ada keterlambatan dan lebih lanjut
mengembangkan seluruh sistem layanan.

Proses layanansering disebut sebagai proses inti.Proses intiadalah proses dengan tingkat
penciptaan nilai yang tinggi bagi rumah sakit, yaitu dengan penyediaan dan pemasaran
layanan secara langsung. Jumlah dari semua proses inti di rumah sakit mendefinisikan
keunggulan kompetitifnya.
Proses kepemimpinan/manajemenmelayani perencanaan, pemantauan, dan
evaluasi tujuan, strategi dan tindakan untuk rumah sakit.
Layanan dukunganadalah kegiatan yang diperlukan untuk pelaksanaan manajemen dan
proses inti. Proses ini tidak memiliki, atau hanya penciptaan nilai yang terbatas bagi pasien.
Mereka berfungsi untuk mendukung implementasi proses inti dan sebagian dapat
dialihdayakan. Mereka tidak memiliki arti strategis bagi rumah sakit.
3.6 Bagaimana Strategi Rumah Sakit Terkait dengan Proses Bisnis? 37

Menganalisis proses mana yang merupakan proses inti dan mana yang merupakan proses
pendukung dan manajemen telah menyebabkan outsourcing.Pengalihdayaandapat
didefinisikan sebagai relokasi proses rumah sakit. Alasan outsourcing menjadi fokus
kompetensi inti seperti:

• Proses layanan
• Menyimpan atau menyediakan sumber daya
• Menggunakan kompetensi penyedia layanan kesehatan lain atau
• Memperoleh fleksibilitas keuangan yang lebih besar (Bab.7).

3.6 Bagaimana Strategi Rumah Sakit Terkait dengan

Proses Bisnis?

Angka3.4menggambarkan penciptaan strategi proses bisnis yang terletak di area

manajemen taktis dan mereka adalah hasil dari manajemen strategis. Hubungan ini
timbal balik dan dapat direpresentasikan seperti yang dijelaskan dalam beberapa
paragraf berikutnya.
Di satu sisi, strategi rumah sakit mempengaruhi identifikasi, pelingkupan,
penargetan, pembobotan, dan pengendalian proses bisnis, di samping integrasi
mereka ke dalam struktur organisasi rumah sakit.
Di sisi lain, proses bisnis menjadi dasar penerapan strategi rumah sakit,
yaitu untuk penerapan strategi kompetitif (diferensiasi, diferensiasi terfokus,
kepemimpinan biaya, umpan balik konsumen yang efisien ditambah dengan
tanggapan cepat terhadap kebutuhan klien; Sect.3.8) dan pengembangan dan
perluasan kompetensi inti.
Dengan demikian, perubahan strategi rumah sakit menghasilkan perubahan dalam proses
bisnis. Untuk mencapai tujuan rumah sakit, proses harus diselaraskan dengan strategi. Untuk
tujuan ini, mereka sering dialokasikan ke segmen bisnis atau unit bisnis penting dari sebuah
rumah sakit.

3.6.1 Evaluasi Proses Bisnis di Rumah Sakit

Evaluasi proses rumah sakit bertujuan untuk menetapkan kepentingan

spesifik dari proses bisnis. Atas dasar ini, rumah sakit dapat memutuskan isu-
isu strategis dan operasional berikutnya:

– Peningkatan, penyesuaian, dan pembaruan proses bisnis

– Outsourcing bisnis atau sub-proses
– Alokasi sumber daya keuangan, staf, dan teknis

Berbedakriteriamempengaruhi bobot suatu proses bisnis, misalnya:

– Mencapai tujuan bisnis strategis

– Faktor penentu keberhasilan
38 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

- Kompetensi inti
– Manfaat dan kepuasan pasien
– Merujuk manfaat dan kepuasan dokter
– Potensi untuk perbaikan
- Efektivitas dan efisiensi
– Kekuatan kompetitif relatif

Analisis ABC, analisis faktor keberhasilan dan portofolio proses adalah beberapa metode
untuk menimbang dan memprioritaskan proses. Metode-metode ini dijelaskan secara singkat
di bawah dan disorot dalam sebuah contoh.

3.6.2 Analisis ABC

Begitu banyak yang harus dilakukan dan begitu sedikit waktu. (Cecil John Rhodes)

Analisis ABC merupakan bagian dari perencanaan strategis dan penyelarasan rumah sakit. Anda bisa
menerapkannya untuk menentukan kualitas pelayanan atau kinerja dokter. Misalnya, ukuran untuk
meningkatkan tingkat rujukan ke rumah sakit dapat secara teratur menunjukkan tingkat tertinggi (A)
dan terendah (C) dari dokter yang merujuk. Sehubungan dengan ini, Anda juga dapat menganalisis
siapa, misalnya, perujuk utama Anda, bagaimana Anda dapat memuaskan mereka, dan bagaimana
Anda dapat mengubah perujuk terendah Anda menjadi perujuk tertinggi. Anda akan berhubungan
dengan mereka dan meminta rekomendasi tentang cara meningkatkan layanan. Analisis ABC juga
dapat digunakan untuk pengobatan, pemeriksaan, analisis laboratorium, dll.

3.6.3 Portofolio Proses

Portofolio proses secara khusus difokuskan pada pembobotan proses bisnis, misalnya, untuk
mengevaluasi pengaruhnya terhadap manfaat pasien dan keberhasilan rumah sakit. Proses
bisnis rumah sakit dapat direpresentasikan seperti yang tercantum dalam Tabel3.3.

Tabel 3.3Evaluasi proses bisnis

Proses bisnis Manfaat pasien Manfaat rumah sakit

Proses perencanaan strategis 1 5

Proses inovasi 4 5
Proses pengobatan 5 4
Proses pengendalian 1 3
Proses manajemen sumber daya manusia 2 3
Proses manajemen keuangan 1 5
Proses manajemen mutu 3 1
Proses layanan 4 3
'1–5' sesuai dengan 'rendah ke tinggi'
3.6 Bagaimana Strategi Rumah Sakit Terkait dengan Proses Bisnis? 39

Tinggi
B SEBUAH

1 2

6 4 3
Sukses rumah sakit

5 8

7
Rendah

D C
Rendah Tinggi

Manfaat pasien
1 Proses perencanaan strategis 4 Proses pengendalian

2 Proses inovasi 5 Proses manajemen sumber daya manusia 7 Proses manajemen mutu

3 Proses pengobatan 6 Proses manajemen keuangan 8 Proses layanan

Gambar 3.6Portofolio proses

Evaluasi dari Tabel3.3ditunjukkan pada Gambar.3.6dalam portofolio proses. Di kolom

A, proses bisnis memiliki prioritas tertinggi karena memiliki dampak paling kuat pada
manfaat pasien dan kesuksesan bisnis. Proses bisnis di kolom B diperlukan untuk
keberhasilan rumah sakit, tetapi tidak secara langsung berkontribusi pada peningkatan
manfaat pasien. Ini sering merupakan proses bisnis sekunder (yaitu, proses
pendukung). Proses bisnis di kolom C diperlukan untuk kepentingan pasien, tetapi tidak
secara langsung berkontribusi pada peningkatan keberhasilan rumah sakit. Proses
bisnis di kolom D memberikan bukti kemungkinan area yang dapat dialihdayakan.

Jika, selain proses bisnis, sub-proses juga dibobot, pentingnya

portofolio proses meningkat. Karena portofolio proses fleksibel, kriteria
lain juga dapat dimasukkan, misalnya, potensi peningkatan.

3.6.4 Analisis Faktor Keberhasilan

Analisis faktor keberhasilan dibahas sebagai metode ketiga untuk mengevaluasi dan
menimbang proses Anda. Awalnya, faktor penentu keberhasilan unit bisnis ditentukan.
Ini mengacu pada beberapa fitur yang menentukan keberhasilan rumah sakit dan unit
bisnis (misalnya, departemen, klinik harian, pusat kesehatan). MenurutPrinsip Pareto
(80/20)hanya beberapa faktor yang mempengaruhi keberhasilan unit bisnis dan rumah
sakit. Delapan puluh persen dari hasil dapat dianggap berasal dari 20% pengaruh.
Faktor penentu keberhasilan biasanya ditentukan dalam perencanaan strategis dan
karenanya muncul dalam strategi rumah sakit, tujuan bisnis,
40 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

dan karenanya dalam proses bisnis. Di bawah ini, beberapa faktor penentu keberhasilan dicantumkan
sebagai contoh:

– Loyalitas pasien dan dokter yang merujuk

– Waktu tunggu yang singkat
– Citra dan reputasi eksternal yang baik
– Keterpusatan pada pasien
- Antarmuka yang baik dengan dokter yang merujuk
– Fleksibilitas tinggi
– Kompetensi profesional tingkat tinggi
– Perilaku layanan yang luar biasa
– Perjanjian layanan yang baik dengan penyedia biaya
– Perawatan berkualitas tinggi
– Prosedur perawatan yang inovatif

Ada hubungan langsung, terutama antara faktor penentu keberhasilan rumah

sakit dan proses bisnisnya. Analisis faktor keberhasilan mengevaluasi proses bisnis
individu sesuai dengan faktor penentu keberhasilan.
Pendekatan analisis faktor keberhasilan adalah:

– Menentukan faktor penentu keberhasilan

– Pembobotan faktor penentu keberhasilan, berdasarkan perbandingan berpasangan
atau pembobotan dari sudut pandang klien, seperti dokter dan pasien yang merujuk

– Menentukan pengaruh proses bisnis individu pada faktor penentu keberhasilan,

misalnya, berdasarkan skala evaluasi dari 1 (lemah) hingga 5 (kuat)
– Menentukan nilai skor per faktor yang mempengaruhi dengan mengalikan bobot dan
derajat pengaruh
– Menentukan jumlah pembobotan per proses bisnis dengan menjumlahkan semua nilai
pembobotan untuk faktor ini.

Kepentingan strategis dan urutan peringkat proses bisnis dapat diturunkan dari
penilaian tersebut.
Contoh darianalisis faktor suksesdilakukan dengan menggunakan matriks faktor
keberhasilan proses (Tabel3.4) ditunjukkan di bawah ini. Dalam proses matriks faktor
keberhasilan, faktor keberhasilan individu diberi bobot sesuai dengan kepentingannya
bagi rumah sakit (bobot SF). Kemudian, proses bisnis dievaluasi berdasarkan
kontribusinya terhadap faktor keberhasilan individu dan evaluasi ini dikalikan dengan
bobot faktor keberhasilan. Jumlah dari jumlah ini, yang didefinisikan sebagai kontribusi
dari proses bisnis untuk berbagai faktor keberhasilan, penting untuk proses bisnis
rumah sakit. Pada contoh di bawah, proses bisnis 5 dan 6 (BP 5 dan BP 6) memiliki
jumlah nilai tertinggi dan dengan demikian merupakan proses yang signifikan dalam
daya saing rumah sakit.
Pada langkah selanjutnya, kekuatan kompetitif relatif dibandingkan dengan rumah
sakit pesaing dapat ditentukan dengan menggunakan proses benchmarking. Hasil
3.7 Model Bisnis 41

Tabel 3.4Matriks faktor keberhasilan proses

SF kritis untuk BP (tingkat pengaruh/berat)

rumah sakit Berat SF BP 1 BP 2 BP 3 BP 4 BP 5 BP 6
Layanan yang ditawarkan 5 2 10 1 5 1 5 5 25 5 25 4 20
Kualitas pengobatan 8 1 8 5 40 2 16 1 8 3 24 5 40
Harga/kinerja 5 3 15 5 25 2 10 4 20 3 15 5 25
Fleksibilitas 7 4 28 4 28 5 35 3 21 3 21 4 28
Inovasi 9 2 18 1 9 1 9 4 36 5 45 3 27
Melayani 6 1 6 1 6 5 30 2 12 3 18 2 12
Waktu tunggu 7 3 21 5 35 4 28 2 14 3 28 5 35
Jumlah BP 106 148 133 136 176 187
Peringkat 6 3 5 4 2 1
SFfaktor keberhasilan,BPproses bisnis

kemudian direpresentasikan dalam portofolio pembobotan proses. Portofolio ini dapat memberikan
informasi tentang proses bisnis, yang menunjukkan area di mana kinerja harus ditingkatkan baik
untuk mempertahankan posisi kompetitif rumah sakit atau untuk meningkatkannya.

3.7 Model Bisnis

Model bisnis mencerminkan tingkat proses bisnis (Gbr.3.2). Pada tingkat ini,
strategi rumah sakit harus dilaksanakan. Terlepas dari analisis proses bisnis,
representasi di berbagai tingkat penyempurnaan dan penggunaan berbagai
perspektif, seperti perspektif prosedur, data, dan struktur organisasi,
diperlukan untuk mencapai hal ini.
Analisis proses bisnis dan dokumentasi sistematis mereka dalam model proses
memberikan pengetahuan untuk berhasil menerapkan perubahan. Ini menjadi
perlu atas dasar strategi bisnis. Analisis dan dokumentasi berfungsi sebagai
sumber informasi dan sebagai media komunikasi untuk mendukung perubahan
yang berorientasi pada proses. Alasan untuk rekayasa bisnis dapat beragam dan
tercermin dalam tujuan pemodelan proses bisnis.
Di satu sisi, pemodelan proses bisnis membentuk dasar rekayasa bisnis.
Di sisi lain, proses bisnis rumah sakit adalah:

– Didokumentasikan untuk manajemen mutu dan sertifikasi menurut ISO 9000

– Digunakan untuk pelatihan staf
– Digunakan untuk mentransfer proses bisnis ke lokasi lain atau sebagai buku aturan
untuk instruksi kerja

Di rumah sakit, proses bisnis yang terdokumentasi dapat berfungsi sebagai persiapan untuk
manajemen perubahan, misalnya, untuk memperkenalkan struktur organisasi baru, melakukan
outsourcing tugas rumah sakit, atau meningkatkan alur kerja rumah sakit. Mereka mendukung
persiapan dukungan TI dari proses bisnis (sistem perencanaan sumber daya perusahaan,
42 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

manajemen alur kerja,▶ Glosarium). Selain itu, mereka berfungsi untuk menentukan indikator
kinerja utama dari proses, untuk memantau kinerja proses dan untuk mewakili dasar untuk
benchmarking antara rumah sakit, penyedia layanan kesehatan lainnya, dan mitra.
Model bisnis mencakup proses bisnis rumah sakit di berbagai tingkatan dan dari
perspektif yang berbeda.

3.7.1 Peta Proses

Seperti disebutkan sebelumnya, ada banyak proses bisnis di rumah sakit. Proses ini
disusun menurut kriteria yang berbeda (misalnya, inti (layanan), dukungan, dan
proses manajemen, lihat di atas). Jika proses di rumah sakit atau kelompok rumah
sakit telah didokumentasikan, proses tersebut dapat direpresentasikan menurut
urutan alur kerjanya atau dialokasikan menurut unit organisasi atau fungsional.
Proses bisnis di rumah sakit seringkali saling bergantung satu sama lain. Ini bisa
berhubungan dengan pertukaran informasi atau layanan. Penting untuk
memahami ketergantungan ini sehingga proses bisnis dapat dipantau, dikelola,
dan ditingkatkan.
Peta prosesadalah alat penting untuk menunjukkan ketergantungan dan
hubungan antara proses, aliran proses, analisis proses, dan hubungan dengan
mitra eksternal (misalnya, pemasok, pasien, dokter yang merujuk, operator biaya,
bank, dll.). Peta proses juga membantu menggambarkan pertukaran informasi dan
layanan antar proses.
Semua proses dalam suatu organisasi, termasuk antarmuka mereka dengan dunia
luar, diilustrasikan pada peta proses. Jadi,peta proses memberikan gambaran tentang
proses organisasi. Ini akan menggambarkan struktur proses bisnis rumah sakit dan
interaksi proses. Peta proses juga dapat digunakan ketika gambaran umum alur kerja
rumah sakit akan dikembangkan dan didokumentasikan. Pembuatan peta proses
memerlukan gambaran umum dari semua proses dalam suatu organisasi tanpa harus
menganalisisnya secara rinci.
Diagram peta proses mencontohkan proses inti dan pendukung di rumah sakit. Ini
diperluas untuk menghasilkan peta proses lebih lanjut untuk masuk dan perawatan
(Gbr. 1).3.7).
Alat yang berbeda dapat digunakan untuk menghasilkan peta proses atau untuk membuat
representasi halus dari proses tertentu.

3.7.2 Integrasi Proses Bisnis ke Rumah Sakit

Efektivitas dan efisiensi rekayasa bisnis sangat bergantung pada bagaimana proses
bisnis diintegrasikan ke dalam struktur organisasi rumah sakit. Memang, diktum
mengatakan bahwastruktur organisasi harus mengikuti proses bisnis dan pada
gilirannya proses bisnis mengikuti strategi rumah sakit. Namun dalam praktiknya,
struktur organisasi masih mendominasi. Di banyak rumah sakit, manajemen ragu-
ragu untuk menerapkan penyesuaian organisasi yang diperlukan
3.7 Model Bisnis 43

Mendukung proses rumah sakit

Sumber daya manusia Keuangan

Akuntansi Manajemen TI
pengelolaan perencanaan

Proses inti rumah sakit

Penerimaan Diagnostik Perlakuan Memulangkan

Penerimaan proses inti

Persiapan
Awal
Medis diagnostik
Daftar penilaian
penilaian & perlakuan
perawatan
rencana

Perawatan proses inti

Pasien-
Medis
Terakhir

Perawatan dokter interdisipliner

perlakuan
diskusi evaluasi

Gambar 3.7Contoh peta proses inti dan proses pendukung di rumah sakit

yang dihasilkan dari proses rekayasa ulang. Dalam melakukannya, mereka kehilangan potensi
untuk perbaikan, karena penyesuaian ini diperlukan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas melalui rekayasa bisnis.
Bentuk-bentuk integrasi manajemen proses bisnis berikut dapat
dibedakan:

- Struktur organisasi yang dipengaruhi proses:perluasan struktur organisasi

berorientasi fungsi klasik dengan posisi berorientasi proses
- Struktur organisasi multidimensi:penciptaan tipe hibrid dari organisasi
fungsional dan proses
- Struktur organisasi berbasis proses murni:penggantian organisasi
fungsional dengan integrasi penuh proses bisnis ke dalam struktur
organisasi

Struktur organisasi yang dipengaruhi proses seharusnya tidak menjadi titik awal
untuk perubahan struktural di rumah sakit, karena tidak memberikan peluang bagi
potensi rekayasa bisnis untuk berkembang. Selain itu, dapat memberikan kesan yang
salah dan menghambat proses belajar dan penyesuaian. Bahkan, struktur organisasi
multidimensi dianjurkan untuk berjalan berdampingan (proses bisnis dan struktur
departemen klasik) untuk waktu yang terbatas sehingga struktur departemen secara
bertahap dapat diselaraskan berdasarkan langkah-langkah perbaikan rekayasa bisnis.
44 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Struktur organisasi baru harus diterapkan secara hati-hati pada rumah sakit. Pertanyaan yang
muncul dalam konteks ini adalah: siapa yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan konflik? Siapa
yang mengabaikan seluruh proses?
Dalam rekayasa bisnis berbagai peran dengan tugas, kompetensi, tanggung jawab,
dan persyaratan yang dialokasikan diterapkan. Individu dan tim dapat mengambil alih
peran ini. Rekayasa bisnis membedakan antara fase pengenalan dan fase implementasi.
Dalam proses ini, peran berikut harus dialokasikan: manajer proyek, penasihat proses,
manajer proses, orang yang bertanggung jawab atas proses bisnis tertentu, pengontrol
proses, dan kolaborator proses.

3.8 Manajemen Proyek

Jika Anda membatasi pilihan Anda hanya pada apa yang tampaknya mungkin atau masuk akal, Anda memutuskan diri
Anda dari apa yang benar-benar Anda inginkan, dan yang tersisa hanyalah kompromi. (Robert Fritz)

Selama beberapa tahun terakhir, banyak proyek telah diluncurkan di seluruh rumah sakit di
seluruh dunia. Beberapa rumah sakit bahkan memberikan daftar proyek yang disetujui dan
direncanakan serta status mereka saat ini di intranet mereka. Banyak sumber daya dan waktu
diinvestasikan dalam proyek individu dan sejumlah besar makalah tertulis diproduksi. Namun,
dalam beberapa kasus, nilai tambah untuk rumah sakit dipertanyakan dan hasil proyek sering
berakhir di laci, diabaikan sama sekali. Paling-paling, hasil proyek kadang-kadang dilaporkan,
tetapi tidak berpengaruh pada bisnis sehari-hari secara keseluruhan.
Ada banyakpenghalang jalandalam manajemen proyek yang sukses. Apakah Anda
juga mengalami proses perbaikan dalam organisasi mengenai fungsi atau prosedur
administrasi yang kemudian tidak berdampak sama sekali? Setelah proyek selesai dan
meskipun banyak pertemuan dan tumpukan kertas laporan rinci kepada manajemen
rumah sakit, tidak ada yang benar-benar membaik. Semuanya berlanjut seperti semula,
karena tidak ada seorang pun yang ditunjuk untuk memulai perubahan yang
diperlukan. Di rumah sakit, ini termasuk melibatkan staf dan mendapatkan persetujuan
mereka untuk perubahan yang diperlukan. Namun, ini sering dikaitkan dengan diskusi
dan interaksi yang sulit (Bab.6dan9). Pertanyaannya tetap: siapa yang akan mengambil
tugas tanpa pamrih ini? Manajer proyek, yang sering tidak berurusan dengan staf?
Kepala departemen? Konsultan, yang biasanya terlibat dengan staf, tetapi tidak
bertanggung jawab atas proyek dan mungkin bahkan tidak setuju dengan hasil yang
diprediksi? Manajemen rumah sakit? Akibatnya, adalah wajib untuk menentukan
sebelum proyek dimulai siapa yang akan mengimplementasikan hasil dan bagaimana
hal ini dapat dilakukan.
Ada banyakalasanuntuk pelaksanaan proyek di rumah sakit. Rumah sakit yang bersaing
telah memulai proyek serupa. Seorang anggota staf baru secara khusus tertarik pada subjek
tersebut. Rumah sakit melakukan lebih sedikit proyek daripada rumah sakit lain. Alasan untuk
meluncurkan proyek mudah ditemukan. Namun, apakah ini alasan yang benar-benar valid
untuk menjalankan proyek? Jarang fokus proyek ditempatkan pada strategi rumah sakit
bersamaan dengan integrasinya ke dalam pengembangan rumah sakit. Proyek padat karya
dan mahal. Oleh karena itu, prediksi harus ditentukan dengan jelas sebelum
3.8 Manajemen Proyek 45

proyek dimulai. Misalnya, apa yang dapat diperbaiki terkait proses rumah sakit? Bisakah proyek
menghasilkan lebih banyak keuntungan, kepuasan yang lebih besar, atau perawatan pasien yang lebih baik?
Sebelum kemungkinan dimulainya suatu proyek dan sebelum berbagai sumber daya digunakan untuk
itu, pertanyaan berikut harus ditanyakan: apakah proyek tersebut benar-benar sebuah proyek? Sebuah
proyek harus memiliki tujuan yang ditetapkan, harus menciptakan nilai bagi rumah sakit, dan harus
dilakukan hanya sekali di rumah sakit.
Contoh implementasi proyek dijelaskan secara bersamaan di bagian ini. Ini
mengacu pada pengenalan layanan darurat dari praktisi swasta ke unit gawat
darurat yang ada di rumah sakit untuk departemen penyakit dalam. Tujuannya
ditetapkan untuk meningkatkan kualitas pelayanan, mengurangi waktu tunggu
pasien seminimal mungkin dan meningkatkan kerjasama dan komunikasi antara
praktisi swasta dan dokter rumah sakit. Seperti yang ditunjukkan pada bagian ini,
beberapa langkah diperlukan untuk mencapai tujuan.
Sebuah proyek memiliki tujuan dalam keadaan tertentu (personil, keuangan,
peralatan teknis, kendala waktu). Jika proyek tidak berhasil, sebagian besar tujuan dan
persyaratan tidak didefinisikan dengan jelas (Tabel3.5).
Dalam manajemen proyek, sebuah proyek digambarkan sebagai:CERDASjika tujuan proyek
didefinisikan dengan jelas dan semua kondisi SMART berikut terpenuhi: itu adalahspesifik (tujuan
proyek harus didefinisikan dengan jelas),terukur(indikator kemajuan),dapat dialihkan(siapa yang
akan melakukannya),realistis(tujuan proyek harus dapat diimplementasikan) dandibatasi waktu(
tujuan proyek harus dapat diimplementasikan dalam jangka waktu yang dijadwalkan).
Proyek memilikiberpotensi gagaljika ada terlalu banyak orang yang terlibat, ketika mereka
berjalan dalam jangka waktu yang lama, ketika ada banyak antarmuka dengan proyek lain dan
sistem eksternal, dan jika ada risiko tertentu yang melekat pada implementasi. Selain itu,
banyak masalah dengan implementasi, seperti ketidakpastian tentang skala waktu,
perencanaan biaya, dll., hanya menjadi jelas selama proyek berlangsung dan biasanya ada
persaingan dengan proyek lain untuk keuangan yang langka.

Tabel 3.5 Alasan proyek gagal (GPM dan PA Consulting Group 2008)

Penyebab Persentase
Faktor lunak
Kurangnya staf yang berkualitas 45
Sengketa atas wilayah kewenangan masing-masing 45
Komunikasi yang buruk 40
Kurangnya pengalaman manajemen proyek di tingkat manajemen 33
Kurangnya metode manajemen proyek 28
Kurangnya dukungan dari manajemen puncak 22
Mulai dari proyek
Persyaratan dan tujuan tidak jelas 63
Kurangnya sumber daya 54
Perencanaan proyek yang tidak memadai 47
Yang lain

Persyaratan teknis terlalu tinggi 14

46 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

dan sumber daya staf. Ini terutama berlaku untuk rumah sakit. Pembebasan dari tugas
sehari-hari mereka (walaupun ini masuk akal untuk beberapa proyek) jarang
dimungkinkan. Selain itu, aktivitas tertentu tumpang tindih dan berulang. Akhirnya,
tingkat spesialisasi yang tinggi dari banyak tugas staf dengan proyek membuat
perencanaan yang fleksibel menjadi sulit. Bahkan setelah proyek selesai, mengukur
dampak pada produktivitas dan kualitas memakan waktu atau tidak pasti. Disebabkan
oleh pengaruh ini, ada risiko tinggi kegagalan proyek. Meja3.5memberikan gambaran
tentang alasan kegagalan.
Perencanaan proyek yang cermat, kontrol proyek yang berkelanjutan, dan pembaruan
perencanaan yang tepat waktu merupakan prasyarat penting untukberhasil menyelesaikan
dari sebuah proyek. Perkiraan waktu dan biaya harus dibuat untuk keseluruhan proyek dan
tidak hanya untuk kegiatan tertentu. Pada saat yang sama proyek harus dilindungi dari
permintaan perubahan yang berkelanjutan. Akibatnya manajer proyek harus menerapkan
manajemen klaim yang ketat. Perubahan yang diminta tidak diabaikan atau terintegrasi
secara otomatis. Sebaliknya, kesadaran harus diciptakan bahwa permintaan untuk perubahan
dapat mengarah pada tujuan yang berubah, persyaratan baru atau lingkup proyek yang
diubah. Selanjutnya, pemangku kepentingan harus diberitahu tentang kemungkinan
konsekuensi untuk angka target selama proyek (biaya/sumber daya, waktu/tenggat waktu,
kinerja/kualitas; Gambar.3.8).
Dalam manajemen proyek klasik, analisis kontekstual direkomendasikan. Proses ini harus mencakup
analisis pemangku kepentingan(Varvasovsky dan Brugha2000) untuk menjelaskan berapa banyak dukungan
atau penolakan yang dapat diharapkan untuk proyek tersebut. Meja3.6 menunjukkan bagaimana analisis
pemangku kepentingan yang disederhanakan dapat dilakukan.

Cakupan
(Kualitas)

Dimensi target
dari perencanaan proyek

Gambar 3.8Angka target untuk

perencanaan proyek Biaya
Waktu
segi tiga (Sumber daya)
3.8 Manajemen Proyek 47

Tabel 3.6Analisis pemangku kepentingan penting dalam proyek studi kasus

Karakteristik pemangku kepentingan

Posisi Kekuasaan

Pemain peran Derajat Minat Akankah dia Yang Dimana dia? Evaluasi
keterlibatan di dukung instrumen batasan? pengaruh/
isi proyek atau kekuasaan kekuasaan

campur tangan Dapatkah ia

negatif? bawa ke or
melawan
proyek?
HoD dari Tinggi +3 + 3 dukungan Bagus Manajer klinis +2
Obat-obatan hubungan dan konsultan
dengan CEO menentang
proyek seperti itu

membatasi mereka sendiri

kekuatan dan
sumber daya

Konsultan Tinggi +2 3 Bagus Secara hierarkis +1

keadaan darurat Tidak ada dukungan, hubungan bawahan
satuan kekuatan sendiri dengan konsultan
dan klinis
posisi adalah Pengelola
terancam siapa yang melakukan

berdasarkan proyek tidak mendukung

proyek
Perwakilan Tinggi +3 +3 Bagus Tidak ada keputusan- +2
dari dokter di mendukung hubungan membuat otoritas
pribadi (pemrakarsa) dengan HoD dan pengaruh dalam

praktek RSUD
Keterangan: +3 (dukungan tingkat tinggi) hingga 3 (kurangnya dukungan atau intervensi
negatif) HoDkepala Departemen,CEOPejabat tertinggi Eksklusif

Dalam contoh implementasi unit darurat kami, analisis pemangku kepentingan

harus dilakukan pada awal proyek. Sebuah rencana proyek rinci harus disusun
selama proyek berlangsung. Pelaksanaan proses penerimaan baru harus
ditetapkan. Angka3.9menunjukkan proses penerimaan bekerja sama antara rumah
sakit dan dokter di praktek swasta sesuai dengan Australasian Training Standards
(ATS). Modalitas pengobatan ATS ditunjukkan pada Tabel3.7. Selain itu, deskripsi
yang tepat tentang tugas masing-masing orang yang terlibat dalam proyek harus
dilakukan seperti yang diilustrasikan pada Tabel3.8.
48 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Gambar 3.9 Penerimaan

Triase pasien
proses kerjasama menurut parahnya
antara rumah sakit dan setelah Australasia
praktisi medis swasta standar (ATS)

Triase 3-5: darurat

Triase 1-2: darurat
masuk pribadi
masuk rumah sakit
praktisi medis

Tabel 3.7Urgensi Tingkat triase Kategori Urgensi pengobatan

sesuai dengan Standar
1 Resusitasi Langsung
Pelatihan Australasia (ACEM
2005) 2 Keadaan darurat ≥10 menit

3 Mendesak ≥30 menit

4 Semi-mendesak ≥60 menit

5 Tidak penting ≥120 menit

Alat dan pedoman untuk manajemen proyek tersedia untuk memungkinkan situasi kritis
divisualisasikan, untuk mendukung komunikasi dengan orang-orang, dan untuk mengungkap
masalah. Perencanaan dan pengawasan proyek dapat didukung oleh alat-alat tersebut, tetapi
tidak dapat digantikan olehnya. Di bawah ini, sejumlah isu penting untuk manajemen proyek
dibahas.
Proses manajemen proyek dipandu oleh dua standar:Buku Pengetahuan
Manajemen Proyek(PMBOK) oleh Project Management Institute (PMI) danProyek di
Lingkungan Terkendali 2(PRINCE2) oleh Kantor Perdagangan Pemerintah Inggris
(OGC). Kedua standar berfungsi untuk menciptakan satu bahasa dan pemahaman
umum tentang manajemen proyek. Sejumlah kelompok proses, proses, dan
aktivitas membantu mengatur aliran dalam proyek dengan lebih efisien. Topik
khusus dan bidang pengetahuan memastikan bahwa keahlian dan praktik terbaik
dapat diterapkan.

Tabel 3.8 Deskripsi tugas orang-orang yang terlibat dalam proyek (seleksi)

Fungsi Kualifikasi Kewajiban Tanggung jawab Area tanggung jawab

Proyek Pengalaman dengan Terperinci Eksekusi projek, Kesimpulan yang berhasil
Pengelola proyek, tahu proyek dan menginformasikan proyek dalam kerangka
proses di perencanaan waktu orang yang terlibat waktu
unit darurat
Perawat Pengalaman dengan Rencanakan Tanggung jawab Membuat sumber daya

Pengelola proyek dan alokasi dari untuk anggaran di tersedia oleh baru
bertanggung jawab untuk asuhan keperawatan bidang keperawatan akuisisi dan
staf redistribusi
3.8 Manajemen Proyek 49

Meskipun PMBOK dirancang untuk mendukung segala jenis proyek, PRINCE

pada awalnya dikembangkan untuk pengelolaan proyek TI. Standar
PRINCE2:2009 saat ini secara khusus dicirikan oleh peningkatan integrasi
metode lain. Literatur yang luas tersedia di kedua PMBOK (PMI2013) dan di
PRINCE2 (OGC2009).
Di bawah ini, manajemen proyek dijelaskan secara lebih rinci. Berbagai kegiatan proyek
dialokasikan ke berbagai fase seperti yang diuraikan secara kasar pada Gambar.3.10.
Organisasi yang efisien penting untuk keberhasilan pelaksanaan proyek. Sebuah
proyek memiliki sumber daya personelnya sendiri (walaupun terbatas) dan organisasi
proyeknya sendiri (Gbr.3.11). Tugas yang berbeda diberikan kepada orang-orang yang
terlibat dalam proyek. Dalam konteks rumah sakit, adalah penting bahwa proyek
diintegrasikan ke dalam bisnis rumah sakit sehari-hari. Jika tidak, proyek berada dalam
bahaya menjadi lebih dari sekadar balutan jendela. Gambar tersebut mengilustrasikan
contoh organisasi proyek termasuk peran proyek yang paling penting: komite pengarah,
pelanggan, pemimpin tim, dan anggota tim.
Itupanitia acaramemantau pelaksanaan proyek berkaitan dengan kinerja, kualitas,
penggunaan sumber daya dan kerangka waktu. Ia menerima hasil proyek dengan cara yang
bertanggung jawab, mengambil keputusan tegas tentang kemajuan proyek, dan membantu
mengklarifikasi masalah dan konflik yang signifikan. Komite pengarah biasanya terdiri dari
orang-orang dengan kekuasaan pengambilan keputusan, misalnya direktur eksekutif,
manajer departemen atau unit, mungkin pelanggan dan sponsor. Penting bagi dokter dan staf
perawat untuk memiliki suara dalam komite pengarah.
Itupelanggan(misalnya, manajer rumah sakit) mendefinisikan dan mengevaluasi
tujuan serta hasil proyek. Dia dapat meminta pembaruan dan informasi proyek jika ada
ancaman kelebihan waktu atau biaya. Dia mendukung manajer proyek dalam hal
operasional dan menyediakan sumber daya yang diperlukan. Dia harus memutuskan
untuk menerima atau menolak hasil proyek dan melepaskan manajer proyek di akhir
proyek.

Inisiasi proyek

Definisi proyek dan

perencanaan

Peluncuran proyek dan

eksekusi

Kinerja proyek
dan kendalikan

Proyek ditutup
Gambar 3.10 Berbagai fase
dari sebuah proyek
50 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Panitia acara Pelanggan

Manajer proyek

Pemimpin tim Pemimpin tim Pemimpin tim

Anggota tim Anggota tim Anggota tim

Gambar 3.11Organisasi proyek

Peran yang paling penting adalah sebagaimanajer proyek. Ia harus dibantu oleh tim yang
berpengalaman dan efektif yang merupakan bagian integral dari rumah sakit dan prosesnya.
Manajer proyek mengoordinasikan semua hal dengan pelanggan. Pada awalnya ia memeriksa
kelayakan proyek. Dia mempersiapkan infrastruktur untuk tim dan menyediakan kondisi kerja
terbaik. Dia mengatur dan memoderasi pertemuan proyek dan merencanakan proyek. Dia
memberi tahu pelanggan tentang risiko dan penyimpangan dari perencanaan proyek. Selain
itu, ia terus membandingkan aktual versus biaya yang ditargetkan, jadwal, dan sumber daya.
Secara keseluruhan, dia bertanggung jawab atas pelaksanaan proyek untuk memberikan hasil
yang diminta tepat waktu dan sesuai anggaran. Manajer proyek harus memiliki kompetensi
dan tanggung jawab yang memadai untuk memenuhi tugasnya dan memenuhi persyaratan
proyek. Dia harus diberitahu dan didukung oleh departemen tertentu. Untuk manajemen
proyek yang sukses, ia harus memiliki otoritas profesional dan manajerial untuk memimpin
tim proyeknya.
Anggota tim proyekdialokasikan untuk proyek lebih disukai penuh waktu atau untuk jangka
waktu tertentu. Mereka secara mandiri melaksanakan paket pekerjaan yang ditugaskan,
mendokumentasikan hasilnya, dan melaporkan kembali kepada manajer proyek tentang kemajuan
pekerjaan mereka. Jika masalah profesional muncul, mereka bekerja sama secara konstruktif sebagai
sebuah tim. Tim proyek harus memiliki keahlian yang relevan dalam hal-hal yang berkaitan dengan
rumah sakit. Fase awal proyek ditandai dengan:

– Investigasi awal berdasarkan ide proyek (biasanya termasuk studi kelayakan

dengan analisis kontekstual dan analisis pemangku kepentingan)
– Proses pengambilan keputusan untuk implementasi proyek
– Tujuan, persyaratan, dan ruang lingkup proyek yang ditetapkan dalam piagam proyek

Kegiatan ini harus dilakukan sebelum proyek dimulai secara formal. Sebuah proyek
hanya dapat diluncurkan setelah tujuan telah ditetapkan, dan persyaratan, ruang
lingkup proyek, anggaran dan kerangka waktu semuanya telah ditentukan. Dengan
demikian, awal proyek formal hanya terjadi setelah pekerjaan yang ditentukan
sepenuhnya telah dikontrakkan dengan tim proyek internal atau eksternal.
3.8 Manajemen Proyek 51

Perencanaanadalah salah satu tugas utama manajemen proyek. Di sini,

kegiatan berikut dapat dibedakan:

- Penataan proyek. Apa yang perlu dilakukan?

– Perencanaan tonggak. Apa tonggak penting dari proyek ini?
– Merencanakan kebutuhan sumber daya. Seberapa tinggi beban kerja dan sumber daya apa yang
diperlukan?
– Proses dan waktu penjadwalan. Dalam urutan apa dan kapan paket pekerjaan harus
diselesaikan?
– Perencanaan biaya. Berapa biaya dari paket pekerjaan yang berbeda?
– Pengoptimalan rencana. Apakah rencana proyek sesuai dengan tenggat waktu pelanggan
dan ketersediaan sumber daya?
– Perencanaan manajemen risiko. Apakah risiko proyek telah diidentifikasi, dievaluasi
dan diperhitungkan?

Sebuah proyek adalah usaha yang kompleks. Terutama, penataan berfungsi untuk
meringankan kompleksitas dan meningkatkan transparansi. Tugas proyek dibagi
menjadi bagian-bagian yang dapat direncanakan atau dikendalikan. Sebuah fase
perencanaan terstruktur ditunjukkan pada: struktur rincian kerja (WBS). WBS mencakup
semua aktivitas proyek, tetapi tidak memuat urutan dan waktunya. Keuntungan dari
WBS yang lengkap adalah bahwa ia menyoroti semua kegiatan yang diperlukan untuk
mencapai hasil proyek. Angka3.12menunjukkan WBS untuk contoh proyek unit darurat.
Tim proyek mempersiapkan WBS sebagai hasil tim. Item yang paling penting adalah
daftar lengkapdari semua kegiatan. Kegiatan harus dibatasi dengan jelas dan tumpang
tindih harus dihindari. WBS harus menunjukkan paket pekerjaan di level terendah. Ini
dapat dialokasikan kepada orang yang bertanggung jawab. Selanjutnya, derajat

Proyek
"Unit darurat"

Analisis status saat ini Penerapan Operasi percobaan

Rancangan
dan persyaratan

Dapatkan
Negosiasikan kerjasama Kelola Perubahan
Identifikasi kelemahan indikator
perjanjian

Evaluasi percobaan
Identifikasi pasien
Rencanakan waktu dan ruang Rencanakan jadwal waktunya operasi
persyaratan

Optimalkan
Hitung biaya Rencanakan rekonstruksi
Identifikasi staf, sumber daya, kegiatan proses
pengembalian
dan persyaratan ruang

Tetapkan mayoritas dan Komunikasikan keduanya Menilai biaya/pendapatan

ciptakan empati proyek internal dan eksternal
Identifikasi perujuk
persyaratan

Analisis Biaya-Manfaat
Mengidentifikasi
persyaratan lainnya
pemangku kepentingan rumah sakit

Gambar 3.12Contoh struktur perincian kerja untuk proyek rumah sakit

52 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

detail harus memungkinkan penetapan biaya paket pekerjaan yang andal. Namun demikian, WBS bukanlah
tujuan untuk menjadwalkan paket-paket pekerjaan.
Jika proyek serupa sering dilaksanakan di rumah sakit, penggunaan aWBS standar
direkomendasikan. Ini mengamankan pengalaman dalam manajemen proyek dan
menyediakan template perencanaan. Untuk memeriksa kemajuan proyek, berbagai titik
waktu harus ditetapkan dimana proses utama tertentu harus diselesaikan. Khas,tonggak
sejarahditetapkan untuk proyek-proyek pembangunan.
Sebuah WBS rinci adalah dasar yang cocok untukperkiraan biaya, misalnya, sumber daya apa
yang dibutuhkan dan dalam jumlah berapa. Menghitung biaya adalah sub-item yang paling penting
dan paling sulit dalam merencanakan kebutuhan sumber daya. Karena sumber daya manusia adalah
pemicu biaya utama, hal ini sangat sulit dan penting untuk diperkirakan.
Perencanaan kebutuhan sumber daya adalah dasar untuk perencanaan biaya dan karenanya untuk
pengendalian biaya. Sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan harus
ditentukan (Tabel3.9). Dalam proyek rumah sakit, kebutuhan staf biasanya merupakan hal yang paling besar.
Namun, perhitungan biaya staf yang terlibat seringkali tidak terjadi, karena dianggap biasa bahwa mereka
akan berpartisipasi dan mengabaikan tugas-tugas lainnya.
Biaya diremehkan di hampir setiap proyek. Hal ini disebabkan oleh perkiraan yang
salah tetapi juga oleh perubahan dalam ruang lingkup proyek. Kompleksitas proyek
berarti bahwa mereka adalah konsepsi yang tidak jelas pada awal bagaimana tujuan
akan dicapai. Perkiraan pertama dengan demikian sangat tidak pasti. Bandwidth
penyimpangan yang diterima harus ditentukan pada awal proyek. Hal-hal berikut harus
dipertimbangkan ketika membuat aestimasi biaya:

– Perkiraan biaya untuk proyek baru biasanya terlalu rendah.

– Biasanya, anggota staf memperkirakan biaya terlalu rendah jika mereka tidak melakukan pekerjaan
itu sendiri.
– Banyak anggota staf tidak menarik garis yang jelas antara biaya dan durasi. Biaya tergantung pada
isi pekerjaan yang harus dilakukan; sehingga tidak dapat dipengaruhi secara langsung. Namun,
durasinya dapat dipengaruhi oleh pekerjaan yang kurang lebih intensif pada suatu paket
pekerjaan.
– Tidak ada manajemen proyek tanpa biaya. Namun, biaya ini sering tidak
dimasukkan dalam perencanaan. Hal yang sama berlaku untuk biaya
manajemen mutu.
– Rekan yang berpengalaman harus bertanggung jawab atas estimasi biaya.

Dalam proses perencanaan, kegiatan dimasukkan ke dalam urutan yang benar menggunakan
teknik perencanaan jaringan. Prasyarat adalah struktur proyek (WBS), perencanaan

Tabel 3.9Estimasi biaya

Paket kerja Operator Penempatan staf Biaya Durasi

Tentukan rencana proyek Dr Sisilu 50% 4 MH 8H
Tentukan persyaratannya Dr Jacob 100% 90 MH 30 H
Nona Sass 100% 90 MH 30 H
Pak Hertz 100% 90 MH 30 H
Merencanakan personel dan sumber daya Nona Earl 50% 4 MH 8H
Analisis risiko Dr Martens 20% 10 MH 50 H
MHjam kerja (usaha proyek total dalam jam orang),Hjam (durasi proyek dalam jam)
3.8 Manajemen Proyek 53

tonggak sejarah dan sumber daya dan perkiraan biaya. Selanjutnya, perlu untuk menganalisis
ketergantungan dari berbagai paket pekerjaan satu sama lain. Dua paket pekerjaan A dan B
dapat dihubungkan oleh berbagai jenis ketergantungan, misalnya, B hanya dapat dimulai
setelah A selesai. Kronologis kemajuan kegiatan dapat digambarkan sebagai diagram batang.
Diagram seperti itu, juga dikenal sebagaiBagan Gantt, mendokumentasikan berbagai tautan
antar paket pekerjaan.
Angka3.13menunjukkan bagian dari bagan Gantt dari WBS proyek sampel kami 'Unit
Darurat'. Ini menyoroti bagaimana aktivitas utama diatur waktunya sesuai dengan durasi dan
ketergantungannya.
Perencanaan hingga saat ini masih menunjukkan sejumlah kekurangan karena ketersediaan staf
belum diperhitungkan. Namun, pada tahap awal perencanaan ini mungkin sulit untuk diperkirakan,
karena berbagai proyek dan departemen mungkin bersaing untuk mendapatkan staf.
Pada prinsipnya, perencanaan dapat dioptimalkan dengan menggunakan tiga elemen
perencanaan yang paling penting: orang, waktu, dan biaya. Fokus utama dalam mengoptimalkan
rencana proyek umumnya pada sumber daya yang dibutuhkan (staf). Dengan menggunakan apa
yang disebutdiagram beban kerja, penyebaran anggota staf diperiksa. Diagram beban kerja terdiri
dari dua elemen dasar: ketersediaan orang dan kebutuhan tenaga kerja.
ketersediaan orangmempertimbangkan ketersediaan yang diharapkan dari anggota staf
untuk proyek. Jika seorang anggota staf sedang berlibur atau cuti sakit, nilai bagi mereka yang
akan tersedia berkurang. Itukebutuhan tenaga kerjahasil dari perencanaan sebelumnya dan
waktu jadwal. Kesesuaian ketersediaan dan kebutuhan membuat jelas apakah pekerjaan yang
direncanakan dapat diselesaikan dalam kerangka waktu yang dihitung. Jika persyaratan
melebihi ketersediaan dalam jangka waktu tertentu, rencana tersebut tidak dapat
dilaksanakan dan harus direvisi. Pada dasarnya, ada dua opsi.

– Ketersediaan ditingkatkan dengan mendatangkan staf tambahan, misalnya dengan bekerja lembur atau
dengan melibatkan staf eksternal. Ini harus dilakukan jika ada tenggat waktu yang harus dipenuhi.

Gambar 3.13Bagan Gantt

54 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

– Tanggal dapat diubah dan tugas dapat digeser maju atau mundur untuk meningkatkan
ketersediaan. Jika ada periode buffer gratis, ini dapat digunakan. Dengan demikian,
surplus tenaga kerja dapat dikurangi dengan memindahkan paket pekerjaan dari posisi
paling awal ke posisi terakhir.

Ketersediaan tenaga kerja (staf) merupakan isu kritis, terutama di sebuah rumah sakit. Dokter
dan perawat harus dibebaskan dari tugas sehari-hari mereka untuk partisipasi yang efektif dalam
sebuah proyek. Seringkali, tidak dievaluasi apakah ini mungkin karena manajemen eksekutif rumah
sakit sering memaksakan proyek dari atas ke bawah dan menambahkannya ke beban kerja saat ini.
Dengan demikian, banyak proyek yang dikutuk untuk gagal sejak awal karena tidak memiliki sumber
daya yang memadai.
Perencanaan proyek yang realistis diperlukan untuk implementasi dan pengendalian
proyek yang berfungsi dengan baik. Perencanaan proyek dapat digunakan seperti peta yang
memungkinkan untuk menemukan penyimpangan dari rencana pada tahap awal.
Perencanaan merupakan prasyarat penting untuk pelaksanaan proyek; namun secara
realistis, rencana tidak selalu dipatuhi. Manajer proyek perlu secara aktif mengendalikan jika
proyek akan dilaksanakan sesuai rencana. Jika penyimpangan dari rencana mengancam
proyek, dia harus mengambilPengukuranuntuk menanggapi ini.
Ituperbandingan antara yang direncanakan dengan keadaan yang sebenarnyamungkin merupakan
instrumen yang paling dikenal dan paling sering digunakan saat mengendalikan sebuah proyek. Hal ini
membuat perbedaan menjadi transparan dan membantu memperkirakan pengaruhnya terhadap jalannya
proyek selanjutnya. Jika perbandingan data yang direncanakan dan aktual menunjukkan perbedaan yang
membuat perubahan rencana diperlukan, tanggal perencanaan yang diperbarui ini digambarkan sebagai
data target. Metode ini, disebut sebagaiperbandingan target atau aktual, dapat diterapkan ke semua
parameter kontrol (tenggat waktu, tenaga kerja, biaya).
Semua perbandingan target atau aktual dan analisis tren melayani tujuan tunggal untuk
mengenali varians dalam tenggat waktu, kinerja, biaya, atau kualitassecepat mungkinuntuk
memperkenalkan tindakan balasan yang sesuai. Namun, tindakan tersebut memiliki efek samping.
Misalnya, jika penundaan tenggat waktu yang akan datang dipenuhi dengan menerapkan langkah-
langkah kontraaktif, ini biasanya dengan mengorbankan kinerja, kualitas, dan biaya.
Penyelesaian proyekadalah akhir resmi dari sebuah proyek. Hasil proyek telah
diterima oleh pelanggan. Tidak ada biaya lebih lanjut yang diperlukan untuk memenuhi
tujuan proyek.
Pendekatan lain untuk menanamkan proyek ke dalam strategi keseluruhan untuk rumah sakit adalah
manajemen portofolio proyek, yang akan kami uraikan secara singkat di bagian berikutnya.

3.9 Manajemen Portofolio Proyek

Manajemen portofolio proyek dikumpulkanperencanaan dan manajemen proyekdari proyek-

proyek dalam suatu organisasi. Ini termasuk perencanaan berkelanjutan, prioritas, kontrol
dan pemantauan semua proyek di rumah sakit. Dalam hal ini penting untuk memilih dan
mengembangkan proyek yang tepat sesuai dengan keselarasan strategis dan ekonomi rumah
sakit. Orang-orang yang terlibat langsung dalam proses harus disertakan dalam proyek yang
relevan untuk meningkatkan keberhasilan implementasi.
Dalam lingkup penyelarasan strategis dan pengembangan pasar, manajemen
portofolio proyek dapat digunakan bersama dengan alat manajemen lainnya, misalnya:
3.10 Manajemen Lean 55

Kartu Skor Berimbang (Bab.7). Ini mengumpulkan kegiatan di rumah sakit dan secara
efektif menggambarkan staf yang diperlukan. Selain itu, sinergi lintas proyek dapat
dimanfaatkan melalui pengelolaan portofolio proyek. Terutama dengan alasan semakin
langkanya sumber daya (orang, waktu, uang, dll.) memprioritaskan dan melangsingkan
proyek (manajemen ramping) harus dilaksanakan.
Aspek waktu memegang peranan penting dalam menjalankan suatu proyek. Ini berarti bahwa
orang atau tim harus dibebaskan dari tugas lain untuk memungkinkan mereka mengerjakan proyek.
Hasil parsial dapat direncanakan dalam fase pendek, misalnya per minggu atau bulan. Tim proyek
harus memiliki otonomi untuk membuat keputusan tertentu dan memiliki tanggung jawab pribadi.
Jalur komunikasi langsung yang pendek dan pengurangan tingkat hierarki berkontribusi pada
implementasi dan keberhasilan proyek yang efektif. Penting untuk menetapkan prioritas yang jelas
dan menghindari jalur yang biasa. Contoh yang biasa digunakan oleh rumah sakit adalah jenis
perencanaan proyek yang mencakup semua yang dikerjakan dengan sangat rinci. Lebih baik
menjalankan beberapa proyek pendek satu demi satu daripada mengimplementasikan banyak
proyek secara bersamaan.
Pemantauan portofolio proyek harus dikonseptualisasikan dan tanggung jawab
dijelaskan sehingga dapat menopang portofolio proyek dalam organisasi rumah sakit.
Penting juga untuk menetapkan prinsip-prinsip operasional di antara individu dan tim
yang berpartisipasi serta merumuskan insentif kinerja ekonomi, kesepakatan target,
dan kepatuhan target.

3.10 Manajemen Lean

Manajemen ramping diterapkan sebagai pendekatan untuk menjalankan organisasi dan

rumah sakit melalui proses perbaikan berkelanjutan untuk memajukan pemberian layanan
dan efisiensi. Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, ide manajemen lean yang dikembangkan
oleh perusahaan mobil Jepang Toyota diperkenalkan ke perusahaan internasional lainnya.
Pilar dasar dari konsep ini adalah penghindaran pemborosan (Muda; Sekte.4.4.2). Delapan
bentuk pemborosan di rumah sakit adalah: pemrosesan berlebih, pergerakan yang tidak
perlu, koreksi, transportasi, menunggu, stok, produksi berlebih, penggunaan bakat yang
salah.
Selanjutnya, semua kegiatan organisasi dapat dibagi menjadi:tugas nilai tambahatautugas yang tidak
bernilai tambah. Dengan kata lain: prosedur dapat dilakukan lebih ramping dan lebih cepat ketika Anda
menghapuskan tugas-tugas yang tidak bernilai tambah.
Mengapa manajemen lean sangat penting di rumah sakit? Selama beberapa dekade
terakhir, biaya organisasi telah meningkat tajam di rumah sakit dan sistem kesehatan di
seluruh dunia. Di satu sisi, hal ini disebabkan oleh persyaratan hukum yang berkaitan
dengan manajemen mutu, keselamatan pasien, pengendalian dan akuntansi. Di sisi lain,
menurut sosiolog Inggris Parkinson (1955), administrasi cenderung berkembang.
Contoh1dan2mengilustrasikan hukum parkinson:

Contoh 1Setiap tugas membutuhkan waktu yang tepat untuk melakukan tugas itu. Di sore
hari, registrar senior atau konsultan dapat melihat dua atau delapan pasien di klinik rawat
jalan. Dengan dua dan delapan pasien, dia merasa puas dengan pekerjaannya dan dapat
memastikan pada dirinya sendiri bahwa dia telah bekerja sesuai kapasitasnya.
56 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

Contoh 2Struktur hierarki baru direncanakan untuk menambah jumlah

bawahannya. Departemen bedah memiliki, selain konsultan, tiga pendaftar senior.
Konsultan dan pendaftar senior semuanya merasa bahwa mereka bekerja hingga
batas kapasitas mereka. Mereka berhasil mencapai kesepakatan dengan
manajemen eksekutif rumah sakit untuk mengubah posisi pendaftar senior
menjadi konsultan dan konsultan menjadi direktur medis rumah sakit. Peningkatan
tingkat hierarki harus menyoroti dan memuji kinerja mereka yang luar biasa. Selain
itu, pengangkatan ke tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki dimaksudkan sebagai
insentif untuk mencegah mereka melamar posisi eksternal lainnya.
Kesimpulan: meskipun langkah ini dimulai untuk tidak memerlukan staf tambahan, beberapa bulan
kemudian konsultan baru mengungkapkan kebutuhan mendesak mereka untuk merekrut wakil yang sesuai.

Menurut Womack dan Jones (2003), lean management memiliki lima prinsip inti yang dapat
diterapkan di rumah sakit. Penerimaan, diagnostik, terapi, dan pemulangan dapat disusun
menurut prinsip-prinsip ini dan dimodifikasi untuk rumah sakit. Mereka didefinisikan sebagai
berikut (Gbr.3.14):

- Tentukan nilai:mendefinisikan layanan dari sudut pandang klien (merujuk dokter dan
pasien). Klien menerima layanan terbaik, disesuaikan dengan kebutuhan mereka.
- Identifikasi aliran nilai:urutan proses penciptaan nilai untuk menghasilkan layanan.
Subdivisi proses menjadi tugas nilai tambah dan tugas non-nilai tambah.
- Menerapkan aliran:aliran pasien yang tidak terhalang, analisis laboratorium, pemeriksaan,
dll., Dari satu titik ke titik berikutnya.
- Memperkenalkan prinsip tarik:pasien mengatur kecepatan. Masa tunggu, juga
dengan layanan dukungan, harus dihindari. Sistem tarik memanggil orang, layanan,
dan informasi secara tepat saat dibutuhkan.
- Berusaha untuk kesempurnaandengan menerapkan continuous improvement process
(CIP) atau Kaizen (Sect.4.6). Kondisi dalam pelayanan kesehatan terus berubah. Berdiri
diam berarti mundur selangkah; kebiasaan buruk dengan cepat dibangun kembali (Bab.6).
Staf garis depan rumah sakitlah yang harus mempertanyakan proses secara teratur dan
membuat saran untuk perbaikan, karena mereka terlibat langsung.

Manajemen ramping dengan demikian mencoba untuk mencapailagidenganlebih sedikitdan untuk menawarkan alternatif

dari lingkaran 'lebih banyak uang, lebih banyak staf, lebih banyak kamar'.

Didukung oleh manajemen ramping, hierarki yang diratakan, dan keputusan yang dikendalikan
proses menjadi semakin populer. Namun, manajemen lean juga berarti mengintensifkan pekerjaan
karena fokusnya adalah pada pekerjaan dan bukan pada orang yang melakukannya. Namun,
pemisahan tradisional rumah sakit menjadi keperawatan, medis dan

Tentukan layanan
dari Mengenali Menerapkan aliran Perkenalkan tarik- Berusaha untuk

pelanggan proses prinsip prinsip kesempurnaan

perspektif

Gambar 3.14Model lima faktor manajemen lean untuk rumah sakit

3.10 Manajemen Lean 57

manajemen menghambat hierarki datar dan keputusan cepat. Rumah sakit kecil dan
menengah secara khusus menekankan pada pertimbangan perawatan dan ekonomi.
Contoh representatif dari rumah sakit yang bertujuan memberikan perawatan medis yang
unggul dan berorientasi pada pasien dan secara konsisten mencapai tujuan ini adalah Mayo
Clinic di Rochester, AS. Mayo telah berhasil menerapkan metode manajemen lean. Dengan
menerapkan metode ini dan proses penataan yang berfokus pada pasien, peningkatan yang
signifikan dapat dilihat pada tingkat ketidakhadiran staf, jumlah pasien yang dirawat, waktu
yang dialokasikan untuk kontak dokter-pasien dan waktu tunggu (Tanninecz2010).

Seperti yang sering terjadi, sejumlah besar peserta harus diyakinkan untuk
menerima proyek dan meneruskannya. Contoh keberhasilan penerapan
manajemen lean di rumah sakit dijelaskan dalam studi kasus.

Studi kasus
Rumah sakit harian untuk anak-anak dan remaja dikelola menurut metode
manajemen lean. Tujuannya adalah untuk memberikan perawatan dan perawatan
terbaik bagi pasien dengan jumlah staf serendah mungkin untuk memperoleh
tingkat kepuasan pasien yang tinggi. Ketika pasien terdaftar untuk masuk,
informasi dan riwayat mereka dimasukkan berdasarkan kuesioner standar.
Informasi medis lebih lanjut dipastikan dari catatan medis dan praktisi swasta
yang merujuk. Hanya folder lengkap yang diterima untuk diproses lebih lanjut.
Dokter penanggung jawab rumah sakit hari menentukan pemeriksaan yang
diperlukan (laboratorium, peralatan dan pencitraan), yang akan dikoordinasikan
dan diatur oleh staf administrasi. Keluarga dihubungi untuk membuat janji dan
diberitahu tentang perkiraan lama tinggal dalam hitungan jam. Satu minggu
sebelum penerimaan akhir, rencana perawatan dan modalitas yang diperlukan
dibahas secara rinci oleh tim yang terdiri dari perawat, staf administrasi, dan
dokter. Karena semua informasi tersedia, tidak perlu mencari hasil atau informasi.
Jika ada pertanyaan yang belum terjawab, satu orang didelegasikan untuk
bertanggung jawab menyediakan informasi dalam 2 hari ke depan dan
menambahkannya ke database. Dua hari sebelum masuk, keluarga diingatkan
tentang janji melalui panggilan telepon. Selama tinggal di rumah sakit, pasien dan
orang tua dirawat oleh dokter dan perawat yang memahami riwayat medis dan
rencana perawatan. Setelah menyelesaikan semua pemeriksaan, dokter
selanjutnya menasihati keluarga dan pasien tentang hasil yang diperoleh dan
menentukan tindakan di masa depan. Pasien menerima surat keluar sebelum
meninggalkan rumah sakit hari. Jika perlu, dokter yang merawat menelepon
dokter yang merujuk untuk membahas kasus tersebut.
Kesimpulan: Berdasarkan pendekatan ini, kepuasan pasien, keluarga, dan dokter
yang merujuk sangat tinggi. Rumah sakit menerima pasien secara nasional untuk
perawatan khusus, meskipun itu hanya rumah sakit daerah. Pasien tahu bahwa mereka
akan dirawat dengan lebih efisien, lebih kompeten, dan lebih cepat daripada di rumah
sakit terdekat di daerah mereka.
58 3 Kembangkan Visi Anda dan Komunikasikan

3.11 Ringkasan

Visi jarang berkembang saat duduk di meja dapur. Pengembangan dan ungkapan visi
bisa menjadi proses yang membosankan. Diperlukan strategi yang jelas, definisi yang
tepat, dan pelaksanaan proses sebelum visi dipublikasikan dan dapat
diimplementasikan. Pengembangan strategi bisnis dan implementasi strategis proyek
adalah alat untuk mewujudkan visi. Awalnya,KERJA KERAS atauanalisis ABCharus
dilakukan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan dan menetapkan prioritas. Ini
adalah prasyarat penting untuk mengkoordinasikan strategi dan proses yang relevan.
Seluruh proses harus dievaluasi ulang secara teratur untuk memastikan apakah rumah
sakit atau departemen telah mencapai apa yang dituju. Analisis faktor keberhasilan
sama pentingnya. Proyek dan manajemen portofolio proyek harus selaras dengan
strategi bisnis secara keseluruhan dan harus memberikan manfaat bagi pasien dan
dokter yang merujuk melalui proses yang lebih baik. Proyek harus dilaksanakan sesuai
dengan skema standar. Harus diklarifikasi bahwa mereka akan secara efektif
menciptakan manfaat (nilai tambah) dan tujuan mana yang akan dicapai (CERDAS).
Dalam konteks ini, manajemen lean memainkan perannya.Manajemen rumah sakit yang
rampingkondusif untuk membuat struktur transparan dan berhasil menghindari
lingkaran biaya negatif. Proses dan struktur bertujuan untuk menjadi ramping dan
efisien. Hanya sekali konsep ini berhasil dibuatvisi rumah sakitdapat disampaikan
kepada pemangku kepentingan yang berbeda.

3.12 Lima Pertanyaan Reflektif untuk Penerapan Praktis

1. Apa visi rumah sakit atau departemen Anda dalam 1, 2 dan 5 tahun ke depan?
2. Sudahkah Anda melakukan analisis SWOT untuk rumah sakit atau departemen Anda?
3. Di area mana Anda melihat kebutuhan untuk meningkatkan proses rumah sakit?
4. Proyek mana yang telah Anda implementasikan selama 6 bulan terakhir? Proyek mana yang
berhasil, dan mana yang tidak berhasil? Jelaskan apa yang membuat mereka sukses atau
mengapa mereka gagal.
5. Tiga peluang mana yang Anda lihat di area Anda yang dapat disusun menurut
prinsip-prinsip manajemen lean?

Referensi dan Bacaan Lebih Lanjut

ACEM (Australasian College for Emergency Medicine) (2005) Pedoman Pelaksanaan

Skala Triase Australasia di Departemen Darurat. Direvisi 5 Agustus 2005http://www.acem.org. au/
media/policies_and_guidelines/G24_Implementation__ATS.pdf
Mintzberg H (1975) Pekerjaan manajer: cerita rakyat dan fakta. Harv Bus Rev 53(4):49–61
OCG (Office of Government Commerce) (2009) Mengelola proyek yang sukses dengan PRINCE2
manual 2009. TSO (The Stationery Office), London Parkinson
CN (1955) Hukum Parkinson. Ekonom 177:635–637
Referensi dan Bacaan Lebih Lanjut 59

PMI (Project Management Institute) (2013) PMBOK – panduan untuk badan manajemen proyek
pengetahuan, edisi ke-5. Institut Manajemen Proyek, Sylva
Tanninecz G (2010) Terbaik dalam perawatan kesehatan menjadi lebih baik dengan Lean.http://www.lean.org/ Varvasovsky Z, Brugha R (2000)
Bagaimana melakukan atau tidak melakukan analisis pemangku kepentingan. Rencana Kebijakan Kesehatan
15(3):338–345
Womack JP, Jones DT (2003) Pemikiran ramping: Buang pemborosan dan ciptakan kekayaan dalam kerja sama Anda.
Simon & Schuster, London