MO Chapter 3 Indo

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB
Mengelola Proyek
BAB PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL:Grup Bechtel

GARIS BESAR -
Pentingnya Manajemen Proyek100
-
Variabilitas dalam Waktu Aktivitas115
Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek

- -
Perencanaan proyek100
-
Penjadwalan Proyek103 Crashing120
Kritik terhadap PERT dan CPM123
-
Pengendalian Proyek104
-
-
Proyek M
-
PERT dan
Tentukan
-
Alaska Airlines
97
BAGIAN 3
Manajemen Proyek Memberikan

PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL
Grup Bechtel
Keunggulan Kompetitif untuk Bechtel
HAI
Selama seabad, Grup Bechtel yang berbasis di San Francisco (www.bechtel.com) adalah manajer utama
dunia untuk proyek konstruksi dan rekayasa besar-besaran. Dikenal dengan proyek bernilai miliaran
dolar, Bechtel terkenal dengan prestasi konstruksinya di Bendungan Hoover, the
ia Metro, dan lebih dari 25.000 biaya lainnya
lebih dari $39 miliar, Bechtel adalah
ion tidak seperti Bechtel saat
memenangkan serangkaian miliar dolar
dari pemerintah AS untuk membantu Irak yang
dilanda perang dalam dekade terakhir.
kekalahan try oleh pasukan Sekutu tidak
menimbulkan kerusakan perang. Sebagai
gantinya, apa dan apa negara yang dulu
runtuh selama bertahun-tahun. Tak satu pun dari
pabrik limbah di Baghdad bekerja. Listrik dinyalakan
dan dimatikan. Kota-kota dan kota-kota dibiarkan

Philipus/Alamy
Kapal keruk besar-besaran telah membuka jalan membusuk. Dan pemulung mencuri segalanya mulai
untuk de skala besar
dari artefak museum hingga kabel listrik. Pekerjaan
Bechtel adalah mengawasi tenaga listrik,
pembuangan limbah, transportasi, dan perbaikan
bandara.
Awak Bechtel melakukan perjalanan di bawah
pengawalan bersenjata dan tidur di trailer yang
dikelilingi oleh kawat berduri. Tetapi upaya perusahaan
telah membuahkan hasil. Pelabuhan utama Irak, Umm
Qasr, telah dibuka. Pembangkit listrik kembali ke tingkat
sebelum perang, dan Bechtel telah memperbarui lebih
dari 1.200 sekolah.
Dengan program pengadaan global, Bechtel
dengan mudah memanfaatkan jaringan pemasok dan
Selain proyek pembeli perusahaan di seluruh dunia untuk membantu

konstruksi besar,
membangun kembali infrastruktur Irak.
Bechtel menggunakan keterampilan
manajemen proyeknya untuk

Shutterstock
memberikan respons darurat terhadap
bencana besar seperti yang terjadi di
sini setelah Badai Katrina.
98
Atas perkenan Bechtel Corporation
Mengelola proyek konstruksi besar-besaran seperti ini adalah kekuatan Bechtel. Dengan denda besar untuk
penyelesaian yang terlambat dan insentif untuk penyelesaian awal, manajer proyek yang baik sangat berharga.
Proyek Bechtel menarik lainnya baru-baru ini - Membangun kereta bawah tanah baru untuk Athena, Yunani
meliputi: ($2,6 miliar).
- Membangun 30 pusat data dengan keamanan tinggi di - Membangun pipa gas alam di Thailand
seluruh dunia untuk Equinix, Inc. ($1,2 miliar). ($700 juta).
- Membangun dan menjalankan jalur kereta api - Membangun 30 pabrik untuk iMotors.com,
antara London dan Terowongan Channel perusahaan yang menjual mobil rekondisi online
($4,6 miliar). ($300 juta).
- Mengembangkan pipa minyak dari wilayah - Membangun jalan raya untuk menghubungkan
Laut Kaspia ke Rusia ($850 juta). utara dan selatan Kroasia ($303 juta).
- Memperluas Bandara Dubai di Uni Emirat Ketika perusahaan atau negara mencari
Arab ($600 juta) dan Bandara perusahaan untuk mengelola proyek besar, mereka
Internasional Miami ($2 miliar). pergi ke Bechtel, yang, lagi dan lagi,
- Bangunan cair em
ayah, West In dvan
Thomas Hartwell/Badan Pembangunan Internasional AS (USAID)
Gambar Joe Cavaretta/AP
Bechtel adalah kontraktor konstruksi untuk Bendungan Hoover. Bendungan

Terminal yang direkonstruksi di Bandara Internasional Baghdad. ini, di Sungai Colorado, adalah yang tertinggi di Belahan Barat.
99
LO 3.1 Menggunakanbagan Gantt untuk penjadwalan
SEDANG BELAJAR LO 3.2 103 SeriJaringan AOA dan AON 107
TUJUAN LO 3.3
LO 3.4
Menyelesaikanumpan maju dan mundur untuk proyek 110
Menentukanjalur kritis 114 Menghitungvarians waktu
LO 3.5 aktivitas 116 Menabraksebuah proyek 121
LO 3.6
Pentingnya Manajemen Proyek

KIAT SISWA
Ke mana pun karier membawa Anda, salah
satu alat paling berguna yang dapat Anda miliki,
sebagai manajer, adalah kemampuan untuk Ketika Bechtel, subjek dari pembukaan Profil Perusahaan Global, memulai sebuah proyek, ia
mengelola sebuah proyek. dengan cepat harus memobilisasi sumber daya yang substansial, sering kali terdiri dari pekerja
manual, profesional konstruksi, juru masak, tenaga medis, dan bahkan pasukan keamanan. Tim
manajemen proyeknya mengembangkan rantai pasokan untuk mengakses bahan untuk
membangun segala sesuatu mulai dari pelabuhan hingga jembatan, bendungan, dan monorel.
Bechtel hanyalah salah satu contoh perusahaan yang menghadapi fenomena modern:
meningkatnya kompleksitas proyek dan runtuhnya siklus hidup produk/layanan. Perubahan ini
berasal dari kesadaran akan nilai strategis persaingan berbasis waktu dan mandat kualitas untuk
perbaikan berkelanjutan. Setiap pengenalan produk/layanan baru adalah peristiwa unik—sebuah
VIDEO 3.1
Manajemen Proyek di Hard Rock's proyek. Selain itu, proyek adalah bagian umum dari kehidupan kita sehari-hari. Kami mungkin
Rockfest merencanakan pernikahan atau pesta ulang tahun kejutan,
Menjadwalkan proyek dapat menjadi tantangan yang sulit bagi manajer operasi. Taruhan dalam manajemen proyek
tinggi. Pembengkakan biaya dan penundaan yang tidak perlu terjadi karena penjadwalan yang buruk dan kontrol yang
buruk.
Proyek yang membutuhkan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk diselesaikan biasanya dikembangkan
di luar sistem produksi normal. Organisasi proyek dalam perusahaan dapat dibentuk untuk menangani pekerjaan
tersebut dan sering dibubarkan ketika proyek selesai. Pada kesempatan lain, manajer menemukan proyek hanya bagian
dari pekerjaan mereka. Manajemen proyek melibatkan tiga fase (lihat Gambar 3.1):
1.Perencanaan:Fase ini meliputi penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim.
2.Penjadwalan:Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan aktivitas tertentu dan menghubungkan
aktivitas satu sama lain.
3.Mengontrol:Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah
rencana dan mengalihkan sumber daya untuk memenuhi tuntutan waktu dan biaya.
Kami memulai bab ini dengan gambaran singkat tentang fungsi-fungsi ini. Tiga teknik populer untuk
memungkinkan manajer merencanakan, menjadwalkan, dan mengontrol—Gantt chart, PERT, dan CPM—juga
dijelaskan.
Perencanaan proyek
Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan pada keluaran utama. Di
Organisasi proyek beberapa perusahaanorganisasi proyekdikembangkan untuk memastikan program yang ada terus berjalan
Sebuah organisasi yang dibentuk untuk dengan lancar setiap hari sementara proyek baru berhasil diselesaikan.
memastikan bahwa program (proyek) Untuk perusahaan dengan banyak proyek besar, seperti perusahaan konstruksi, organisasi proyek adalah
menerima manajemen dan perhatian yang
cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik yang dibutuhkan. Ini adalah struktur
tepat.
organisasi sementara yang dirancang untuk mencapai hasil dengan menggunakan spesialis dari seluruh
perusahaan.
Organisasi proyek mungkin paling membantu ketika:
1.Tugas kerja dapat didefinisikan dengan tujuan dan tenggat waktu tertentu.
2.Pekerjaan itu unik atau agak asing bagi organisasi yang ada.
3.Pekerjaan itu berisi tugas-tugas kompleks yang saling terkait yang membutuhkan keterampilan khusus.
100
BAGIAN 3|MENGELOLA PROYEK101
Perencanaan Proyek (Sebelum proyek) Angka3.1

u Perencanaan, Penjadwalan, dan
Bia
Pengendalian Proyek
kt
Wa
a y
Kembangkan pekerjaan
Pertunjukan
kerusakan
Tetapkan tujuan Tentukan proyek Identifikasi tim/
struktur
sumber daya
Menjadwalkan Proyek KIAT SISWA

Manajer harus “membuat rencana dan
1.1 Juni
Adams kemudian mengerjakan rencana tersebut.”
1.2 SMTWTFS
Smith 2.0 123456
2.1 7 8 9 10 11 12 13
jones 2.11
Kegiatan berurutan
Tetapkan orang Jadwalkan kiriman Jadwalkan sumber daya
Mengontrol Proyek (Selama proyek)
1.1 Revisi dan Adams

1.2
2.0 ubah rencana Smith
2.1
2.11 jones
Pergeseran sumber daya
Memantau sumber daya,
biaya, kualitas
4.Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.

5.Proyek ini melintasi garis organisasi.
Manajer Proyek
Contoh organisasi proyek ditunjukkan pada Gambar 3.2. Anggota tim proyek ditugaskan sementara ke
proyek dan melapor ke manajer proyek. Manajer yang mengepalai proyek mengoordinasikan kegiatan
dengan departemen lain dan melapor langsung ke manajemen puncak. Manajer proyek menerima
visibilitas tinggi di perusahaan dan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa (1) semua kegiatan
yang diperlukan selesai dalam urutan yang tepat dan tepat waktu; (2) proyek masuk dalam anggaran; (3)
proyek memenuhi sasaran kualitasnya; dan (4) orang-orang yang ditugaskan pada proyek menerima
motivasi, arahan, dan informasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Ini berarti bahwa
manajer proyek harus menjadi pelatih dan komunikator yang baik, dan mampu mengatur kegiatan dari
berbagai disiplin ilmu.
Angka3.2
Presiden
Contoh Organisasi Proyek
Manusia Kualitas
Pemasaran Keuangan Rancangan Produksi
Sumber daya Mgt.
Proyek Proyek Mekanis Uji

Teknisi KIAT SISWA
No.1 Pengelola Insinyur Insinyur
Organisasi proyek dapat
bersifat sementara atau
permanen. Organisasi
Proyek Proyek Listrik Komputer
Teknisi permanen biasanya disebut
nomor 2 Pengelola Insinyur Insinyur
organisasi matriks.
102BAGIAN 1|PENGENALAN MANAJEMEN OPERASI
Masalah Etis yang Dihadapi dalam Manajemen ProyekManajer proyek tidak hanya memiliki
visibilitas tinggi tetapi mereka juga menghadapi keputusan etis setiap hari. Bagaimana mereka bertindak menetapkan
kode etik untuk proyek tersebut. Manajer proyek sering berurusan dengan (1) tawaran hadiah dari kontraktor, (2)
tekanan untuk mengubah laporan status untuk menutupi kenyataan penundaan, (3) laporan palsu untuk biaya waktu
dan biaya, dan (4) tekanan untuk mengkompromikan kualitas untuk memenuhi bonus atau menghindari hukuman yang
terkait dengan jadwal.
Menggunakan Project Management Institute's(www.pmi.org)kode etik adalah salah satu sarana
untuk mencoba menetapkan standar. Kode-kode ini perlu disertai dengan kepemimpinan yang baik dan
budaya organisasi yang kuat, dengan standar dan nilai etika yang mendarah daging.
Struktur rincian kerja

Tim manajemen proyek memulai tugasnya dengan baik sebelum pelaksanaan proyek sehingga rencana dapat
Pembagian kerja dikembangkan. Salah satu langkah pertamanya adalah dengan hati-hati menetapkan tujuan proyek, kemudian
struktur (WBS) memecah proyek menjadi bagian-bagian yang dapat dikelola. Inistruktur rincian kerja (WBS)mendefinisikan
Sebuah deskripsi hirarkis dari sebuah proyek dengan membaginya menjadi subkomponen utama (atau tugas), yang kemudian dibagi lagi menjadi
proyek menjadi komponen yang komponen yang lebih rinci, dan akhirnya menjadi serangkaian kegiatan dan biaya terkait. Pembagian proyek
lebih dan lebih rinci.
menjadi tugas-tugas yang lebih kecil dan lebih kecil bisa sulit, tetapi sangat penting untuk mengelola proyek dan
keberhasilan penjadwalan. Kebutuhan kotor untuk orang, persediaan, dan peralatan juga diperkirakan dalam
tahap perencanaan ini.
Struktur rincian kerja biasanya berkurang ukurannya dari atas ke bawah dan
menjorok seperti ini:
Tingkat
1.Proyek
2. Tugas utama dalam proyek
3. Subtugas dalam tugas utama
4. Aktivitas (atau “paket pekerjaan”) yang harus diselesaikan
Kerangka kerja hierarkis ini dapat diilustrasikan dengan pengembangan sistem operasi Microsoft Windows 8.
Seperti yang kita lihat pada Gambar 3.3, proyek, menciptakan sistem operasi baru, diberi label 1.0. Langkah
pertama adalah mengidentifikasi tugas-tugas utama dalam proyek (level 2). Tiga contoh adalah desain
perangkat lunak (1.1), rencana manajemen biaya (1.2), dan pengujian sistem (1.3). Dua subtugas utama untuk
1.1 adalah pengembangan antarmuka pengguna grafis (GUI) (1.1.1) dan menciptakan kompatibilitas dengan
versi Windows sebelumnya (1.1.2). Subtugas utama untuk 1.1.2 adalah aktivitas level-4, seperti membuat tim
untuk menangani kompatibilitas dengan Windows 7 (1.1.2.1),
Angka3.3 Tingkat 1 Kembangkan Windows 8

1.0
Sistem operasi
Struktur rincian kerja
Level 2 wadalah Biaya Ma nusia sistem waktu

1.1 1.2 1.3
Lembut
Des tanda tolong n

sebuah tes ting
Tingkat 3 Dev desain n Biaya module

1.1.1 1.2.1 1.3.1
kawin lari
G kamu Adalah Pelacakan Laporan tes ting
Pastikan Co kecocokan Biaya Pengembangan/ Cacat

1.1.2 1.2.2 1.3.2
dengan Earlie r Versi Antarmuka Jadwal Pelacakan
Tingkat 4 Komp bisa dimakan

1.1.2.1
(Paket kerja) nturun 7
dengan Wi
Komp bisa dimakan

1.1.2.2
dengan angin lihat vista
Kompatibel
1.1.2.3
dengan Windows XP
membuat tim untuk Windows Vista (1.1.2.2), dan membuat tim untuk Windows XP (1.1.2.3).
Biasanya ada banyak aktivitas level-4.
Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek melibatkan pengurutan dan alokasi waktu untuk semua aktivitas proyek. Pada tahap ini,
manajer memutuskan berapa lama setiap aktivitas akan berlangsung dan menghitung sumber daya yang
dibutuhkan pada setiap tahap produksi. Manajer juga dapat memetakan jadwal terpisah untuk kebutuhan
personel berdasarkan jenis keterampilan (manajemen, teknik, atau menuangkan beton, misalnya) dan
kebutuhan material.
Salah satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah bagan Gantt.Bagan Ganttadalah sarana Bagan Gantt
berbiaya rendah untuk membantu manajer memastikan bahwa (1) kegiatan direncanakan, (2) urutan kinerja Bagan perencanaan digunakan untuk menjadwalkan
didokumentasikan, (3) perkiraan waktu kegiatan dicatat, dan (4) waktu proyek secara keseluruhan sumber daya dan mengalokasikan waktu.
dikembangkan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 3.4, bagan Gantt mudah dipahami. Batang horizontal
digambar untuk setiap aktivitas proyek sepanjang garis waktu. Ilustrasi servis rutin pesawat jet Delta selama
singgah 40 menit ini menunjukkan bahwa Gantt chart juga dapat digunakan untuk menjadwalkan operasi
berulang. Dalam hal ini, bagan membantu menunjukkan potensi penundaan. ItuOM beraksikotak di Delta
memberikan wawasan tambahan.
Pada proyek sederhana, bagan penjadwalan seperti ini memungkinkan manajer untuk mengamati KIAT SISWA
kemajuan setiap aktivitas dan untuk menemukan serta menangani area masalah. Bagan Gantt, bagaimanapun, Bagan Gantt sederhana dan visual,
tidak cukup menggambarkan hubungan timbal balik antara kegiatan dan sumber daya. membuatnya banyak digunakan.
PERT dan CPM, dua teknik jaringan yang banyak digunakan yang akan kita bahas segera, melakukan
memiliki kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan yang didahulukan dan saling ketergantungan
kegiatan. Pada proyek yang kompleks, yang penjadwalannya hampir selalu terkomputerisasi, PERT dan CPM LO 3.1Menggunakanbagan
memiliki keunggulan dibandingkan bagan Gantt yang lebih sederhana. Bahkan pada proyek-proyek besar, Gantt untuk penjadwalan
bagan Gantt dapat digunakan sebagai ringkasan status proyek dan dapat melengkapi pendekatan jaringan
lainnya.
Untuk meringkas, apa pun pendekatan yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan proyek memiliki
beberapa tujuan:
1.Ini menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan yang lain dan dengan keseluruhan proyek.
2.Ini mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3.Ini mendorong pengaturan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap aktivitas.
4.Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih baik dengan mengidentifikasi
hambatan kritis dalam proyek.
Deplaning Angka3.4
Penumpang
Pengambilan bagasi
Bagan Gantt Aktivitas Layanan
Bagasi Pembongkaran kontainer
untuk Jet Delta selama Transit
Pemompaan
pengisian bahan bakar 40 Menit
Air injeksi mesin
Delta menghemat $50 juta per tahun
Kargo dan surat Pembongkaran kontainer
dengan waktu penyelesaian ini, yang
Pintu kabin utama
Servis dapur merupakan pengurangan dari rutinitas 60
Pintu kabin belakang
menit tradisionalnya.
Servis kamar kecil Belakang, tengah, depan
Air minum Memuat

Bagian kelas satu
Pembersihan kabin
Bagian ekonomi
Kargo dan surat Pemuatan kontainer / massal
Pemeriksaan dapur/kabin
Layanan penerbangan
Terima penumpang
kru operasi Pemeriksaan pesawat
Bagasi Memuat
Penumpang Asrama
0 10 20 30 40
Waktu, menit
OM beraksi Awak Darat Delta Mengatur Lepas landas yang Lancar
Mesin Penerbangan 574 mencicit kedatangannya saat jet berjalan menuruni taxiway dan traktor, pemuat kargo hidraulik, truk untuk memuat makanan lain untuk
Richmond dengan 140 penumpang tiba dari Atlanta. Dalam 40 menit, pesawat akan mengangkat kru pembersih, satu lagi untuk menyalakan bahan bakar, satu lagi
mengudara lagi. untuk mengambil air. "Kru pit" biasanya melakukan sehingga penumpang yang
Namun, sebelum jet ini bisa berangkat, ada urusan yang harus diperhatikan: penumpang, bagasi, halus tidak pernah mencurigai pro-
dan kargo untuk dibongkar dan dimuat; ribuan galon bahan bakar jet dan minuman yang tak terhitung bagian dari upaya. Bagan Gantt, seperti
jumlahnya untuk diisi ulang; kabin dan toilet untuk dibersihkan; tangki penampung toilet untuk yang ada di Gambar 3.4, membantu Delta
dikeringkan; dan mesin, sayap, dan roda pendarat untuk diperiksa. dan maskapai penerbangan lain dengan
Awak darat 10 orang tahu bahwa miscue di mana saja — loader kargo yang rusak, staf dan penjadwalan yang diperlukan
kehilangan bagasi, penumpang yang salah arah — dapat berarti keberangkatan yang untuk tugas ini.
Jeff Topping/Getty Images

terlambat dan memicu reaksi berantai sakit kepala dari Richmond ke Atlanta ke setiap
tujuan
Carla Sutera, manajer operasi Delta Richmond International Airport,
Sumber: Knight Ridder Tribune
memandang operasi turnaround seperti bos pit yang menunggu mobil balap. Business News(16 Juli 2005) dan (21
Awak terlatih siap untuk Penerbangan 574 dengan kereta bagasi November 2002).
Pengendalian Proyek
VIDEO 3.2 Kontrol proyek, seperti kontrol sistem manajemen apa pun, melibatkan pemantauan ketat terhadap
Manajemen Proyek di Arnold Palmer
sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Kontrol juga berarti menggunakan umpan balik untuk
RSUD
merevisi rencana proyek dan memiliki kemampuan untuk memindahkan sumber daya ke tempat yang
paling membutuhkannya. Laporan dan grafik PERT/CPM yang terkomputerisasi saat ini tersedia secara
luas dari sejumlah perusahaan perangkat lunak yang bersaing. Beberapa program yang lebih populer
adalah Oracle Primavera (oleh Oracle), MindView (oleh Match Ware), HP Project (oleh Hewlett-Packard),
KIAT SISWA
Fast Track (oleh AEC Software), dan Microsoft Project (oleh Microsoft Corp.), yang kami ilustrasikan dalam
Untuk menggunakan manajemen proyek
bab ini.
perangkat lunak
ety laporan, termasuk (1) rincian biaya rinci,
mengertilah jumlah Anda
laporan kakak
Atas perkenan Arnold Palmer Medical Center

Atas perkenan Arnold Palmer Medical Center
Pembangunan gedung baru 11 lantai di Rumah Sakit Arnold Palmer di Orlando, Florida, merupakan proyek besar bagi administrasi rumah sakit. Foto
di sebelah kiri menunjukkan enam lantai pertama yang sedang dibangun. Foto di sebelah kanan menunjukkan bangunan yang selesai dua tahun
kemudian. Sebelum memulai konstruksi aktual, masalah peraturan dan pendanaan ditambahkan, seperti yang terjadi pada sebagian besar proyek,
waktu yang cukup besar untuk keseluruhan proyek. Kota memiliki masalah zonasi dan parkir; EPA memiliki masalah drainase dan limbah; dan otoritas
pengatur memiliki persyaratan mereka sendiri, seperti halnya penerbit obligasi. Proyek 4 tahun senilai $100 juta di Rumah Sakit Arnold Palmer dibahas
dalam Studi Kasus Video di akhir bab ini.
OM beraksi Manajemen Proyek Agile di Mastek
Lincahmanajemen proyek telah mengubah cara Mastek Corp., di Mumbai, India, Prinsip Agile pada dasarnya adalah komunikasi dan transparansi. Alih-alih menunggu
mengembangkan produk perangkat lunak pendidikannya. Pada proyek tradisional yang sesuatu untuk disampaikan, dengan pemahaman yang terbatas tentang hasil akhir yang
terdefinisi dengan baik, manajer secara aktif terlibat dalam mengarahkan pekerjaan dan diinginkan, ada banyak pos pemeriksaan dan putaran umpan balik untuk melacak kemajuan.
memberi tahu tim mereka apa yang perlu dilakukan—gaya yang sering disebut sebagai langkah- Agile memberi Mastek kemampuan untuk mengendalikan biaya. Tanpa gesit, biaya
demi-langkah.air terjun gaya manajemen proyek. kualitas meningkat. “Jauh lebih sulit untuk memperbaiki kesalahan ketika produk
Manajemen proyek tangkas berbeda. Pada tahap awal, manajer perangkat lunak mendekati tahap akhir pengembangannya,” kata sebuah perusahaan
proyek membuat
pandangan tingkat tinggi dari solusi. Sejak saat itu, proyek akhir dibuat secara iteratif dan manajemen akan membantu setiap pengembang perangkat lunak.”
bertahap, dengan setiap peningkatan dibangun berdasarkan output dari langkah-langkah
sebelumnya. Sumber:AMPG Internasional (2015) danwww.cprime.com (2012).
Mengontrol proyek bisa jadi sulit. Taruhannya tinggi; pembengkakan biaya dan penundaan yang tidak perlu dapat
terjadi karena perencanaan, penjadwalan, dan kontrol yang buruk. Beberapa proyek "didefinisikan dengan baik,"
sedangkan yang lain mungkin "tidak jelas." Proyek biasanya hanya menjadi terdefinisi dengan baik setelah perencanaan
awal yang ekstensif secara rinci dan definisi yang cermat dari input, sumber daya, proses, dan output yang diperlukan.
Proyek mapan di mana kendala diketahui (misalnya, bangunan dan jalan) dan produk rekayasa (misalnya, pesawat
terbang dan mobil) dengan spesifikasi dan gambar yang terdefinisi dengan baik mungkin termasuk dalam kategori ini.
Proyek yang terdefinisi dengan baik diasumsikan memiliki perubahan yang cukup kecil untuk dikelola tanpa merevisi
rencana secara substansial. Mereka menggunakan apa yang disebut aair terjunpendekatan, di mana proyek
berlangsung dengan lancar, dengan cara langkah demi langkah, melalui setiap fase hingga selesai.
Tetapi banyak proyek, seperti pengembangan perangkat lunak (misalnya, game 3-D) dan teknologi baru
(misalnya, mendaratkan land rover Mars) tidak jelas. Proyek-proyek ini membutuhkan apa yang dikenal sebagai
lincahgaya manajemen dengan kolaborasi dan umpan balik yang konstan untuk menyesuaikan dengan banyak
hal yang tidak diketahui dari teknologi yang berkembang dan spesifikasi proyek. ItuOM beraksikotak
“Manajemen Proyek Agile di Mastek” memberikan contoh seperti itu. Sebagian besar proyek jatuh di suatu
tempat antara air terjun dan tangkas.
Teknik Manajemen Proyek: PERT dan CPM

Teknik evaluasi dan review program (PERT)danmetode jalur kritis (BPS)keduanya dikembangkan Evaluasi program dan
pada 1950-an untuk membantu para manajer menjadwalkan, memantau, dan mengendalikan proyek-proyek besar dan teknik peninjauan (PERT)
kompleks. CPM datang lebih dulu, sebagai alat yang dikembangkan untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan pabrik Teknik manajemen proyek yang
menggunakan tiga perkiraan waktu
kimia di duPont. Secara independen, PERT dikembangkan pada tahun 1958 untuk Angkatan Laut AS.
untuk setiap aktivitas.
Metode jalur kritis (BPS)
Kerangka PERT dan CPM Teknik manajemen proyek yang hanya

menggunakan satu faktor waktu per
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar: aktivitas.
1.Tentukan proyek dan siapkan struktur rincian pekerjaan.

2.Mengembangkan hubungan antar kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang harus mendahului dan mana yang
harus mengikuti yang lain.
3.Gambarlah jaringan yang menghubungkan semua aktivitas.
4.Tetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk setiap aktivitas.
5.Hitungterpanjangjalur waktu melalui jaringan. Ini disebutjalur kritis. Jalur kritis
6.Gunakan jaringan untuk membantu merencanakan, menjadwalkan, memantau, dan mengontrol proyek. yang dihitungterpanjangjalur waktu
melalui jaringan.
Langkah 5, menemukan jalur kritis, adalah bagian utama dari pengendalian proyek. Aktivitas di jalur kritis
merupakan tugas yang akan menunda seluruh proyek jika tidak selesai tepat waktu. Manajer dapat memperoleh
fleksibilitas yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas penting dengan mengidentifikasi
aktivitas nonkritis dan perencanaan ulang, penjadwalan ulang, dan realokasi tenaga kerja dan sumber daya
keuangan.
Meskipun PERT dan CPM berbeda sampai batas tertentu dalam terminologi dan dalam konstruksi jaringan,
tujuannya adalah sama. Selanjutnya, analisis yang digunakan dalam kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan
utama adalah bahwa PERT menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas. Perkiraan waktu ini
digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan standar deviasi untuk aktivitas tersebut. CPM membuat
asumsi bahwa waktu aktivitas diketahui dengan pasti dan karenanya hanya membutuhkan satu faktor waktu
untuk setiap aktivitas.
Untuk tujuan ilustrasi, sisa bagian ini berkonsentrasi pada diskusi tentang PERT. Namun,
sebagian besar komentar dan prosedur yang dijelaskan, berlaku juga untuk CPM.
PERT dan CPM penting karena dapat membantu menjawab pertanyaan seperti berikut
tentang proyek dengan ribuan aktivitas:
1.Kapan seluruh proyek akan selesai?

2.Apa saja aktivitas atau tugas penting dalam proyek—yaitu, aktivitas mana yang akan menunda
keseluruhan proyek jika terlambat?
3.Manakah aktivitas nonkritis—aktivitas yang dapat berjalan terlambat tanpa menunda penyelesaian
keseluruhan proyek?
4.Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai pada tanggal tertentu?
5.Pada tanggal tertentu, apakah proyek sesuai jadwal, di belakang jadwal, atau lebih cepat dari jadwal?
6.Pada tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama dengan, kurang dari, atau lebih besar dari jumlah yang
dianggarkan?
7.Apakah ada cukup sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan proyek tepat waktu?
8.Jika proyek harus diselesaikan dalam waktu yang lebih singkat, apa cara terbaik untuk mencapai tujuan ini
dengan biaya paling sedikit?
Diagram dan Pendekatan Jaringan

Langkah pertama dalam jaringan PERT atau CPM adalah membagi seluruh proyek menjadi aktivitas
yang signifikan sesuai dengan struktur rincian pekerjaan. Ada dua pendekatan untuk menggambar
Aktivitas-pada-simpul (AON) jaringan proyek:aktivitas pada simpul (AON)danaktivitas pada panah (AOA). Di bawah konvensi AON,
Diagram jaringan di mana node simpulmenunjuk kegiatan. Di bawah AOA,panahmewakili kegiatan. Aktivitas menghabiskan waktu
menunjuk aktivitas. dan sumber daya. Perbedaan mendasar antara AON dan AOA adalah bahwa node dalam diagram
AON mewakili aktivitas. Dalam jaringan AOA, node mewakili waktu mulai dan selesai dari suatu
Aktivitas-pada-panah (AOA)
aktivitas dan juga disebutacara. Jadi node di AOA tidak menghabiskan waktu maupun sumber daya.
Diagram jaringan di mana
panah menunjukkan aktivitas.
Meskipun AON dan AOA populer dalam praktiknya, banyak dari manajemen proyek
Contoh 1 HUBUNGAN PREDECESSOR UNTUK PENGENDALIAN PENCEMARAN PADA MILWAUKEE PAPER
Milwaukee Paper Manufacturing telah lama menunda biaya pemasangan peralatan pengontrol polusi udara
terkomputerisasi yang canggih di fasilitasnya. Tetapi ketika dewan direksi mengadopsi kebijakan proaktif baru tentang
keberlanjutan, itu tidak hanyamengizinkananggaran untuk peralatan canggih. Ini mengarahkan manajer pabrik, Julie
Ann Williams, untuk menyelesaikan instalasi tepat waktu untuk pengumuman besar kebijakan, pada Hari Bumi, tepat 16
minggu lagi! Di bawah tenggat waktu yang ketat dari atasannya, Williams perlu memastikan bahwa pemasangan sistem
penyaringan berjalan dengan lancar dan tepat waktu.
Dengan informasi berikut, kembangkan tabel yang menunjukkan hubungan prioritas aktivitas.
MENDEKATIcMilwaukee Paper telah mengidentifikasi delapan kegiatan yang perlu dilakukan agar
proyek dapat diselesaikan. Saat proyek dimulai, dua aktivitas dapat dimulai secara bersamaan:
membangun komponen internal untuk perangkat (aktivitas A) dan modifikasi yang diperlukan
untuk lantai dan atap (aktivitas B). Konstruksi tumpukan koleksi (aktivitas C) dapat dimulai ketika
komponen internal selesai. Penuangan lantai beton dan pemasangan rangka (kegiatan D) dapat
dimulai segera setelah komponen internal selesai dan atap dan lantai telah dimodifikasi.
Setelah tumpukan pengumpul dibangun, dua kegiatan dapat dimulai: membangun pembakar
suhu tinggi (kegiatan E) dan memasang sistem pengendalian polusi (kegiatan F). Perangkat
pencemaran udara dapat dipasang (kegiatan G) setelah lantai beton dicor, rangka telah dipasang,
dan pembakar suhu tinggi telah dibangun. Akhirnya, setelah sistem kontrol dan perangkat polusi
dipasang, sistem dapat diperiksa dan diuji (aktivitas H).
LARUTANc Aktivitas dan hubungan yang didahulukan mungkin tampak agak membingungkan ketika
dikirim ke sini bentuk aktif. Oleh karena itu, lebih mudah untuk membuat daftar semua informasi aktivitas dalam
ditampilkan dalam Ta sebuah tabel, seperti yang kita lihat dalam tabel bahwa aktivitas A terdaftar sebagaipendahulu langsung
Demikian juga, bo aktivitas C. ikatan D dan E harus dilakukan sebelum memulai aktivitas G.
TABEL 3.1 Aktivitas dan Pendahulu Pabrik Kertas Milwaukee
AKTIVITAS KETERANGAN PEDECESSOR SEGERA
SEBUAH Bangun komponen internal —
B Modifikasi atap dan lantai —
C Bangun tumpukan koleksi SEBUAH
D Tuang beton dan pasang bingkai A, B
E Bangun pembakar suhu tinggi C
F Pasang sistem pengendalian polusi C
G Pasang perangkat polusi udara D, E
H Periksa dan uji F, G
WAWASANcUntuk melengkapi jaringan, semua pendahulunya harus didefinisikan dengan jelas.
LATIHAN BELAJARcApa dampaknya pada rangkaian kegiatan ini jika persetujuan Badan Perlindungan
Lingkungan (EPA) diperlukan setelah?Periksa dan Uji?[Jawaban: Pendahulu langsung untuk aktivitas baru
adalah H,Periksa dan Uji, denganpersetujuan EPAsebagai aktivitas terakhir.]
Contoh Aktivitas-di-Node
Perhatikan bahwa dalam Contoh 1, kami hanya mencantumkansegerapendahulu untuk setiap kegiatan.
Misalnya, pada Tabel 3.1, karena aktivitas A mendahului aktivitas C, dan aktivitas C mendahului aktivitas E, fakta
bahwa aktivitas A mendahului aktivitas E adalahimplisit. Hubungan ini tidak perlu secara eksplisit ditunjukkan
dalam hubungan prioritas aktivitas.
Ketika ada banyak aktivitas dalam sebuah proyek dengan hubungan prioritas yang cukup LO 3.2SeriJaringan AOA
rumit, sulit bagi seorang individu untuk memahami kompleksitas proyek hanya dari informasi dan AON
tabular. Dalam kasus seperti itu, representasi visual dari proyek, menggunakan ajaringan
proyek, nyaman dan berguna. Jaringan proyek adalah diagram dari semua aktivitas dan
hubungan prioritas yang ada di antara aktivitas-aktivitas ini dalam sebuah proyek. Contoh 2
mengilustrasikan bagaimana membangun jaringan proyek AON untuk Milwaukee Paper
Manufacturing.
Lebih mudah untuk memulai dan menyelesaikan jaringan proyek dengan simpul unik. Dalam contoh
Milwaukee Paper, ternyata aktivitas unik, H, adalah aktivitas terakhir dalam proyek. Oleh karena itu kami
secara otomatis memiliki simpul akhir yang unik.
Dalam situasi di mana sebuah proyek memiliki beberapa aktivitas akhir, kami menyertakan aktivitas
akhir "dummy". Kami mengilustrasikan jenis situasi ini dalam Soal Terpecahkan 3.1 di akhir bab ini.
108PAR
Contoh 2 GRAFIK AON UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Gambarkan jaringan AON untuk Milwaukee Paper, menggunakan data pada Contoh 1.
MENDEKATIcDalam pendekatan AON, kami menyatakan setiap aktivitas dengan sebuah node. Garis, atau panah,
mewakili hubungan yang didahulukan antara aktivitas.
LARUTANcDalam contoh ini, ada dua aktivitas (A dan B) yang tidak memiliki pendahulu. Kami menggambar node terpisah
untuk masing-masing kegiatan ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.5. Meskipun tidak diperlukan, biasanya
Aktivitas boneka nyaman untuk memiliki aktivitas awal yang unik untuk sebuah proyek. Oleh karena itu kami telah menyertakanaktivitas
Suatu aktivitas yang tidak memiliki waktu
bonekaditeleponAwalpada Gambar 3.5. Iniaktivitas bonekatidak benar-benar ada dan tidak memakan waktu dan sumber
yang dimasukkan ke dalam jaringan untuk daya. AktivitasAwaladalah pendahulu langsung untuk aktivitas A dan B, dan berfungsi sebagai aktivitas awal yang unik
menjaga logika jaringan. untuk keseluruhan proyek.
Angka3.5 SEBUAH Kegiatan A

(Membangun Komponen Internal)
Memulai Jaringan AON
untuk Kertas Milwaukee
Awal
Awal
Aktivitas B Kegiatan B
(Ubah Atap dan Lantai)
Kami sekarang menunjukkan hubungan prioritas menggunakan garis dengan simbol panah. Misalnya, panah dari
aktivitas Mulai ke aktivitas A menunjukkan bahwa Mulai adalah pendahulu untuk aktivitas A. Dengan cara yang sama,
kita menggambar panah dari Mulai ke B.
Selanjutnya, kita menambahkan node baru untuk aktivitas C. Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, kita menggambar panah dari
node A ke node C (lihat Gambar 3.6). Demikian pula, pertama-tama kita menggambar sebuah simpul untuk mewakili aktivitas D. Kemudian,
karena aktivitas A dan B keduanya mendahului aktivitas D, kita menggambar panah dari A ke D dan dari B ke D (lihat Gambar 3.6).
Angka3.6 Aktivitas A Mendahului Aktivitas C
Jaringan AON Menengah SEBUAH C

untuk Milwaukee Paper
Awal
B D
Kegiatan A dan B
Mendahului Kegiatan D
Kami melanjutkan dengan cara ini, menambahkan simpul terpisah untuk setiap aktivitas dan garis terpisah
untuk setiap hubungan prioritas yang ada. Jaringan proyek AON lengkap untuk proyek Milwaukee Paper
Manufacturing ditunjukkan pada Gambar 3.7.
Angka3.7
F
Jaringan AON Lengkap
untuk Kertas Milwaukee
SEBUAH C
E
Awal H
B D G
Panah Tampilkan
Hak lebih tinggi
Hubungan
WAWASANcMenggambar jaringan proyek dengan benar membutuhkan waktu dan pengalaman. Kami ingin garis
lurus dan panah bergerak ke kanan jika memungkinkan.
LATIHAN BELAJARcJikaPersetujuan EPAterjadi setelahPeriksa danUji, apa pengaruhnya terhadap grafik? [Jawaban:
Garis lurus diperpanjang ke kanan di luar H (dengan simpul yang saya tambahkan) untuk mencerminkan
aktivitas tambahan.]
MASALAH TERKAITc3.4a, 3.5, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11a, 3.12 (3.13–3.14 tersedia di-kuomLaboratorium)
Contoh Activity-on-Arrow
Dalam sebuah AOA
tanda yang mana
dengan angka
Contoh 3 AKTIVITAS-ON-PANAH UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Gambarkan jaringan proyek AOA lengkap untuk masalah Milwaukee Paper.
MENDEKATIc Dengan menggunakan data dari Tabel 3.1 pada Contoh 1, gambarlah satu aktivitas pada satu waktu, dimulai dengan A. Kita
LARUTANc melihat bahwa aktivitas A dimulai pada peristiwa 1 dan berakhir pada peristiwa 2. Demikian pula, aktivitas B dimulai
pada peristiwa 1 dan berakhir pada peristiwa 3. Aktivitas C, yang hanya pendahulu langsungnya adalah aktivitas A, dimulai pada
simpul 2 dan berakhir pada simpul 4. Namun, aktivitas D memiliki dua pendahulu (yaitu, A dan B). Oleh karena itu, kita
membutuhkan aktivitas A dan B untuk berakhir pada peristiwa 3, sehingga aktivitas D dapat dimulai pada peristiwa itu. Namun,
kami tidak dapat memiliki banyak aktivitas dengan node awal dan akhir yang sama dalam jaringan AOA. Untuk mengatasi
kesulitan ini, dalam kasus seperti itu, kita mungkin perlu menambahkan garis dummy (aktivitas) untuk menegakkan hubungan
prioritas. Aktivitas dummy, yang ditunjukkan pada Gambar 3.8 sebagai garis putus-putus, disisipkan di antara peristiwa 2 dan 3
untuk membuat diagram mencerminkan prioritas antara A dan D. Sisa jaringan proyek AOA untuk contoh Milwaukee Paper juga
ditampilkan.
Angka3.8 C
2 4
(Bangun Tumpukan)
Jaringan AOA Lengkap
(In
(dengan Aktivitas Dummy) st F
al al
AH
BU
n
er
SE
untuk Milwaukee Paper t Ko
In ) nt
n
nen ro
(Membangun Pembakar)
gu
(B
an po l)
m Aktivitas Boneka
Ko E
H
1 6 7
(Periksa/Uji)
KIAT SISWA (U
bah B G
Aktivitas dummy tidak memakan waktu, At
ap si
o lu
/L )
tetapi perhatikan bagaimana perubahannya
a nt a lP gk
at
ai st ra
n
(In
hak lebih tinggi. Sekarang aktivitas
) D Pe
D tidak dapat dimulai sampaikeduanyaB dan 3 5
(Tuangkan Beton/Pasang Rangka)
boneka sudah lengkap.
WAWASANcAktivitas dummy biasa terjadi di jaringan AOA. Mereka tidak benar-benar ada dalam proyek dan
membutuhkan waktu nol.
LATIHAN BELAJARcSebuah aktivitas baru,Persetujuan EPA, mengikuti aktivitas H. Tambahkan ke Gambar 3.8. [Jawaban:
Sisipkan garis panah dari simpul 7, yang berakhir di simpul baru 8, dan diberi label I (Persetujuan EPA).]
MASALAH TERKAITc3.4b, 3.6, 3.7
Menentukan Jadwal Proyek

Lihat kembali Gambar 3.7 (dalam Contoh 2) sejenak untuk melihat jaringan proyek AON Milwaukee Paper yang
telah selesai. Setelah jaringan proyek ini telah ditarik untuk menunjukkan semua kegiatan dan hubungan
prioritas mereka, langkah selanjutnya adalah menentukan jadwal proyek. Artinya, kita perlu mengidentifikasi
waktu mulai dan berakhir yang direncanakan untuk setiap kegiatan.
Mari kita asumsikan Milwaukee Paper memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aktivitas, dalam
minggu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Tabel menunjukkan bahwa total waktu untuk semua delapan kegiatan
perusahaan adalah 25 minggu. Namun, karena beberapa kegiatan dapat dilakukan secara bersamaan, jelas bahwa total Analisis jalur kritis
waktu penyelesaian proyek mungkin kurang dari 25 minggu. Untuk mengetahui berapa lama proyek akan berlangsung, Sebuah proses yang membantu
kami melakukananalisis jalur kritisuntuk jaringan. menentukan jadwal proyek.
110BAGIAN 1|PERKENALAN PADA MANAJEMEN ION TIKUS
TABEL 3.2 Perkiraan Waktu untuk Pembuatan Kertas Milwaukee
AKTIVITAS KETERANGAN WAKTU (MINGGU)
SEBUAH Bangun komponen internal 2
KIAT SISWA B Modifikasi atap dan lantai 3

Apakah ini berarti proyek akan memakan waktu?
C Bangun tumpukan koleksi 2
25 minggu untuk menyelesaikan? Tidak.
Jangan lupa bahwa beberapa kegiatan

D Tuang beton dan pasang bingkai 4
dilakukan pada waktu yang bersamaan. Itu
E Bangun pembakar suhu tinggi 4
akan memakan waktu 25 minggu jika mereka
dilakukan secara berurutan.

F Pasang sistem pengendalian polusi 3
G Pasang perangkat polusi udara 5
H Periksa dan uji 2
Total waktu (minggu) 25
Seperti disebutkan sebelumnya, jalur kritis adalahterpanjangjalur waktu melalui jaringan. Untuk menemukan jalur
kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan waktu berakhir yang berbeda untuk setiap aktivitas. Ini didefinisikan
sebagai berikut:
Awal paling awal (ES)=waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi semua
pendahulunya telah selesai
Finish paling awal (EF)=waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat diselesaikan
Awal terakhir (LS)=waktu terakhir di mana suatu kegiatan dapat dimulai agar tidak tertunda
waktu penyelesaian seluruh proyek
Finish terakhir (LF)=waktu terakhir dimana suatu kegiatan harus selesai agar tidak
menunda waktu penyelesaian seluruh proyek
Kami menggunakan proses dua lintasan, yang terdiri dari lintasan maju dan lintasan mundur,
untuk menentukan jadwal waktu ini untuk setiap aktivitas. Waktu mulai dan selesai lebih awal (ES
Pass depan dan EF) ditentukan selamaumpan maju. Waktu mulai dan selesai terlambat (LS dan LF) ditentukan
Sebuah proses yang mengidentifikasi selama lintasan mundur.
semua waktu awal.
LO 3.3Menyelesaikan Pass depan

maju dan mundur
Untuk menunjukkan dengan jelas jadwal aktivitas pada jaringan proyek, kami menggunakan notasi yang
lolos untuk sebuah proyek
ditunjukkan pada Gambar 3.9. ES dari suatu aktivitas ditampilkan di sudut kiri atas node yang
menunjukkan aktivitas tersebut. EF ditampilkan di sudut kanan atas. Waktu terakhir, LS dan LF, masing-
masing ditampilkan di sudut kiri bawah dan kanan bawah.
Angka3.9 Nama Kegiatan

atau Simbol
Notasi yang Digunakan dalam
Node untuk Pass Maju dan Mundur
paling awal paling awal

Awal SEBUAH Menyelesaikan
ES EF
LS LF
Terbaru 2 Terbaru
Awal Menyelesaikan
Durasi Aktivitas
Aturan Waktu Mulai Paling AwalSebelum suatu kegiatan dapat dimulai,semuapendahulu langsungnya harus
diselesaikan:
- Jika suatu aktivitas hanya memiliki satu pendahulu langsung, ES-nya sama dengan EF
pendahulunya.
- Jika suatu aktivitas memiliki beberapa pendahulu langsung, ES-nya adalah maksimum dari semua nilai EF KIAT SISWA
pendahulunya. Itu adalah: Semuakegiatan pendahulunya harus
diselesaikan sebelum suatu kegiatan dapat
ES = Maks {EF dari semua pendahulu langsung} (3-1) dimulai.
F . paling awal
bintang paling awal
Contoh 4 MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI AWAL UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Hitung waktu mulai dan selesai paling awal untuk aktivitas di proyek Pabrik Kertas Milwaukee.
MENDEKATIcGunakan Tabel 3.2, yang berisi waktu aktivitas. Lengkapi jaringan proyek untuk proyek
perusahaan, beserta nilai ES dan EF untuk semua kegiatan.
LARUTANcDengan bantuan Gambar 3.10, kami menjelaskan bagaimana nilai-nilai ini dihitung.
Karena aktivitas Start tidak memiliki pendahuluan, kita mulai dengan mengatur ES-nya ke 0. Artinya, aktivitas Start
dapat dimulai pada waktu 0, yang sama dengan awal minggu 1. Jika aktivitas Start memiliki ES 0, EF-nya adalah juga 0,
karena waktu aktivitasnya adalah 0.
Selanjutnya, kami mempertimbangkan aktivitas A dan B, yang keduanya hanya memiliki Mulai sebagai pendahulu langsung.
Menggunakan aturan waktu mulai paling awal, ES untuk aktivitas A dan B sama dengan nol, yang merupakan EF dari aktivitas
Mulai. Sekarang, menggunakan aturan waktu selesai paling awal, EF untuk A adalah 2 (= 0 + 2), dan EF untuk B adalah 3 (= 0 + 3).
Karena aktivitas A mendahului aktivitas C, ES dari C sama dengan EF dari A (= 2). Oleh karena itu, EF dari C adalah 4 (=
2 + 2).
Kita sekarang sampai pada aktivitas D. Kedua aktivitas A dan B adalah pendahulu langsung untuk D. Sedangkan A memiliki EF
2, aktivitas B memiliki EF 3. Menggunakan aturan waktu mulai paling awal, kita menghitung ES aktivitas D sebagai berikut :
ES dari D = Maks{EF dari A, EF dari B} = Maks (2, 3) = 3
EF dari D sama dengan 7 (= 3 + 4). Selanjutnya, baik aktivitas E dan F memiliki aktivitas C sebagai satu-satunya
pendahulu langsung mereka. Oleh karena itu, ES untuk E dan F sama dengan 4 (= EF dari C). EF dari E adalah 8 (= 4 + 4),
dan EF dari F adalah 7 (= 4 + 3).
Aktivitas G memiliki aktivitas D dan E sebagai pendahulunya. Dengan menggunakan aturan waktu mulai
paling awal, ES-nya adalah maksimum EF D dan EF E. Oleh karena itu, ES aktivitas G sama dengan 8 (=
maksimum 7 dan 8), dan EF-nya sama dengan 13 (= 8 + 5).
Akhirnya, kita sampai pada aktivitas H. Karena ia juga memiliki dua pendahulu, F dan G, ES dari H adalah EF
maksimum dari kedua aktivitas ini. Artinya, ES dari H sama dengan 13 (= maksimum 13 dan 7). Ini menyiratkan bahwa EF
dari H adalah 15 (= 13 + 2). Karena H adalah aktivitas terakhir dalam proyek, ini juga menyiratkan bahwa waktu paling
awal di mana seluruh proyek dapat diselesaikan adalah 15 minggu.
WAWASANcES dari aktivitas yang hanya memiliki satu pendahulu hanyalah EF dari pendahulu itu. Untuk
aktivitas dengan lebih dari satu pendahulu, kita harus hati-hati memeriksa EF dari semua pendahulu
langsung dan memilih yang terbesar.
LATIHAN BELAJARcKegiatan baru saya,Persetujuan EPA, membutuhkan waktu 1 minggu. Pendahulunya adalah aktivitas H.
Apa itu ES dan EF I? [Jawaban: 15, 16]
MASALAH TERKAITc3.15, 3.16, 3.19c
UNGGULomFile DataCh03Ex4.xlsdapat ditemukan di-kuomLaboratorium.
Meskipun forward pass memungkinkan kita untuk menentukan waktu penyelesaian proyek paling awal, itu
tidak mengidentifikasi jalur kritis. Untuk mengidentifikasi jalur ini, sekarang kita perlu melakukan backward pass
untuk menentukan nilai LS dan LF untuk semua aktivitas.
112 BAGIAN 1|PENGENALAN MANAJEMEN OPERASI
F
4 7
EF dari A = ES dari C =
ES dari A + 2 EF dari A
3
ES
dari A C
0 2 2 4
SEBUAH
2 2
Awal E H
0 0 4 8 13 15
Aktivitas
0 Nama 4 2
ES EF ES dari D =
Maks(2,3)
B D G
0 3 3 7 8 13
3 4 5
LS LF ES = Maks{EF dari D, EF dari E}

Aktivitas = Maks(7, 8) = 8
Durasi
Angka3.10 Waktu Mulai Paling Awal dan Waktu Selesai Paling Awal untuk Milwaukee Paper
Umpan Mundur
Umpan mundur Sama seperti forward pass yang dimulai dengan aktivitas pertama dalam proyek,umpan balikdimulai dengan
Aktivitas yang menemukan semua waktu mulai aktivitas terakhir dalam proyek. Untuk setiap aktivitas, pertama-tama kita tentukan nilai LF-nya, diikuti dengan
terlambat dan waktu selesai terlambat.
nilai LS-nya. Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini.
Aturan Waktu Selesai TerbaruAturan ini sekali lagi didasarkan pada fakta bahwa sebelum suatu aktivitas dapat
dimulai, semua pendahulu langsungnya harus diselesaikan:
- Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk satu aktivitas saja, LF-nya sama dengan
LS aktivitas yang segera mengikutinya.
- Jika suatu aktivitas merupakan pendahulu langsung untuk lebih dari satu aktivitas, LF-nya adalah nilai minimum dari
semua LS dari semua aktivitas yang segera mengikutinya. Itu adalah:
LF = Min{LS dari semua aktivitas langsung berikut} (3-3)
Contoh 5 MENGHITUNG WAKTU MULAI DAN SELESAI TERBARU UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Hitung waktu mulai dan selesai terbaru untuk setiap aktivitas dalam proyek polusi Milwaukee Paper.
MENDEKATIcGunakan Gambar 3.10 sebagai titik awal. Hamparan 1 dari Gambar 3.10 menunjukkan jaringan proyek
lengkap untuk Milwaukee Paper, bersama dengan nilai LS dan LF tambahan untuk semua aktivitas. Berikut ini, kita
melihat bagaimana nilai-nilai ini dihitung.
LARUTANcKami mulai dengan menetapkan nilai LF 15 minggu untuk aktivitas H. Artinya, kami menetapkan bahwa waktu
selesai paling akhir untuk keseluruhan proyek sama dengan waktu selesai paling awal. Menggunakan aturan waktu
mulai terbaru, LS aktivitas H sama dengan 13 (= 15 2).
Karena aktivitas H adalah aktivitas tunggal yang berhasil untuk kedua aktivitas F dan G, maka LF untuk
F dan G sama dengan 13. Ini menyiratkan bahwa LS dari G adalah 8 (= 13 5), dan LS dari F adalah 10 (= 13
3).
Dengan melanjutkan cara ini, kita melihat bahwa LF dari E adalah 8 (= LS dari G), dan LS-nya adalah 4 (= 8 4). Demikian juga, LF
dari D adalah 8 (= LS dari G), dan LS-nya adalah 4 (= 8 4).
Kami sekarang mempertimbangkan aktivitas C, yang merupakan pendahulu langsung dari dua aktivitas: E dan F. Menggunakan aturan
waktu selesai terbaru, kami menghitung LF aktivitas C sebagai berikut:
LF dari C = Min{LS dari E, LS dari F} = Min(4, 10) = 4
LS dari C dihitung sebagai 2 (= 4 2). Selanjutnya, kita menghitung LF dari B sebagai 4 (= LS dari D) dan LS-nya
sebagai 1 (= 4 3).
Kami sekarang mempertimbangkan aktivitas A. Kami menghitung LF-nya sebagai 2 (= minimum LS dari C dan
LS dari D). Oleh karena itu, LS aktivitas A adalah 0 (= 2 2). Akhirnya, baik LF dan LS aktivitas Mulai sama dengan 0.
WAWASANcLF dari suatu aktivitas yang merupakan pendahulu dari hanya satu aktivitas hanyalah LS dari aktivitas
berikutnya. Jika aktivitas tersebut merupakan pendahulu dari lebih dari satu aktivitas, LF-nya adalah nilai LS terkecil dari
semua aktivitas yang segera mengikuti.
LATIHAN BELAJARcKegiatan baru saya,Persetujuan EPA, membutuhkan waktu 1 minggu. Pendahulunya adalah aktivitas H.
Apa itu LS dan LF I? [Jawaban: 15, 16]
MASALAH TERKAITc3.15, 3.19c
Menghitung Waktu Slack dan Mengidentifikasi Jalur Kritis

Setelah kita menghitung waktu paling awal dan paling akhir untuk semua aktivitas, adalah masalah sederhana
untuk menemukan jumlahwaktu luangyang dimiliki setiap aktivitas. Slack adalah lamanya waktu suatu kegiatan Waktu luang
dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek. Secara matematis: Waktu luang untuk suatu kegiatan. Juga
disebut sebagai free float atau free
Contoh 6 MENGHITUNG WAKTU SLACK UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Hitung slack untuk aktivitas dalam proyek Milwaukee Paper.
MENDEKATIcMulailah dengan data dalam Overlay 1 dari Gambar 3.10 pada Contoh 5 dan kembangkan Tabel 3.3 satu baris pada
satu waktu.
LARUTANcTabel 3.3 merangkum ES, EF, LS, LF, dan waktu senggang untuk semua aktivitas perusahaan. Kegiatan
B, misalnya, memiliki waktu senggang 1 minggu karena LS-nya 1 dan ES-nya 0 (sebagai alternatif, LF-nya 4 dan
EF-nya 3). Artinya kegiatan B bisa ditunda hingga 1 minggu, dan keseluruhan proyek masih bisa selesai dalam 15
minggu.
Di sisi lain, aktivitas A, C, E, G, dan H memilikiTidakwaktu luang. Ini berarti bahwa tidak satupun dari mereka
dapat ditunda tanpa menunda seluruh proyek. Sebaliknya, jika manajer pabrik Julie Ann Williams ingin
mengurangi total waktu proyek, dia harus mengurangi durasi salah satu aktivitas ini.
Overlay 2 dari Gambar 3.10 menunjukkan slack yang dihitung untuk setiap aktivitas.
WAWASANcSlack dapat dihitung dari awal/akhir mulai atau awal/akhir selesai. Kuncinya adalah menemukan aktivitas
mana yang tidak memiliki slack.
114PAR MANAJEMEN ION TIKUS
TABEL 3.3 Jadwal dan Waktu Slack Milwaukee Paper
AKTIVITAS PALING AWAL PALING AWAL TERBARU TERBARU KENDUR DI KRITIS

AKTIVITAS WAKTU MULAI ES SELESAI EF MULAI LS SELESAI LF LS – ES JALUR
SEBUAH 2 0 2 0 2 0 Ya
B 3 0 3 1 4 1 Tidak
C 2 2 4 2 4 0 Ya
D 4 3 7 4 8 1 Tidak
E 4 4 8 4 8 0 Ya
F 3 4 7 10 13 6 Tidak
G 5 8 13 8 13 0 Ya
H 2 13 15 13 15 0 Ya
LATIHAN BELAJARcKegiatan baru saya,Persetujuan EPA, mengikuti aktivitas H dan membutuhkan waktu 1 minggu.
Apakah di jalur kritis? [Jawab: Ya, itu LS – ES = 0]
MASALAH TERKAITc3.8d, 3.15d, 3.19c
AKTIFMODEL3.1Contoh ini lebih lanjut diilustrasikan dalam Model Aktif 3.1 di-kuomLaboratorium.
LO 3.4Menentukan Kegiatan dengan zero slack disebutkegiatan kritisdan dikatakan berada pada jalur kritis. Jalur
jalur kritis kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang:
Contoh 7 MENUNJUKKAN JALAN KRITIS DENGAN PANAH BIRU
Tunjukkan jalur kritis Milwaukee Paper dan temukan waktu penyelesaian proyek.
MENDEKATIcKami menggunakan Tabel 3.3 dan Overlay 3 dari Gambar 3.10. Hamparan 3 dari Gambar 3.10 menunjukkan bahwa
total waktu penyelesaian proyek selama 15 minggu sesuai dengan jalur terpanjang dalam jaringan. Jalur itu adalah Start-ACEGH
dalam bentuk jaringan. Itu ditunjukkan dengan panah biru tebal.
WAWASANcJalur kritis mengikuti aktivitas dengan slack = 0. Ini dianggap jalur terpanjang melalui
jaringan.
LATIHAN BELAJARcMengapa kegiatan B, D, dan F tidak berada pada jalur dengan garis tebal berwarna biru?
[Jawaban: Mereka tidak kritis dan memiliki nilai slack masing-masing 1, 1, dan 6 minggu.]
MASALAH TERKAITc3.5–3.11, 3.16, 3.19b, 3.21a
Total Waktu KendurLihat kembali jaringan proyek pada Overlay 3 Gambar 3.10. Pertimbangkan kegiatan B dan D,
yang memiliki slack masing-masing 1 minggu. Apakah itu berarti kita bisa menundasetiap aktivitas dengan 1
minggu, dan masih menyelesaikan proyek dalam 15 minggu? Jawabannya adalah tidak.
Mari kita asumsikan bahwa aktivitas B tertunda 1 minggu. Ia telah menghabiskan waktu luangnya selama 1 minggu
dan sekarang memiliki EF 4. Ini menyiratkan bahwa aktivitas D sekarang memiliki ES 4 dan EF 8. Perhatikan bahwa ini
juga merupakan nilai LS dan LF, masing-masing. Artinya, aktivitas D juga tidak memiliki waktu senggang sekarang. Pada
dasarnya, tenggat waktu 1 minggu yang dimiliki aktivitas B dan D adalah, untuk jalur itu,bersamadiantara mereka.
Menunda salah satu aktivitas selama 1 minggu menyebabkan tidak hanya aktivitas itu, tetapi juga aktivitas lainnya,
kehilangan kendurnya. Jenis waktu senggang ini disebut sebagaikendur total. Biasanya, ketika dua atau lebih aktivitas
nonkritis muncul berturut-turut di jalur, mereka berbagi total slack.
PROYEK GING115
Untuk merencanakan, memantau, dan

mengontrol sejumlah besar detail yang terlibat
dalam mensponsori festival rock yang dihadiri
oleh lebih dari 100.000 penggemar, manajer
menggunakan Microsoft Project dan alat yang
dibahas dalam bab ini. ItuStudi Kasus Video“
Managing Hard Rock's Rockfest,” di akhir bab,
memberikan rincian lebih lanjut tentang tugas
manajemen.
Tim Coggin/Alamy
Variabilitas dalam Waktu Aktivitas

Dalam mengidentifikasi semua waktu paling awal dan terakhir sejauh ini, dan jalur kritis terkait, kami telah
mengadopsi pendekatan CPM dengan asumsi bahwa semua waktu aktivitas diketahui dan konstanta tetap.
Artinya, tidak ada variabilitas dalam waktu aktivitas. Namun, dalam praktiknya, kemungkinan waktu
penyelesaian aktivitas bervariasi tergantung pada berbagai faktor.
Misalnya, membangun komponen internal (aktivitas A) untuk Milwaukee Paper Manufacturing diperkirakan
selesai dalam 2 minggu. Jelas, masalah rantai pasokan seperti kedatangan material yang terlambat, tidak
adanya personel kunci, dan sebagainya dapat menunda kegiatan ini. Misalkan kegiatan A benar-benar berakhir
memakan waktu 3 minggu. Karena A berada di jalur kritis, seluruh proyek sekarang akan ditunda 1 minggu
hingga 16 minggu. Jika kami telah mengantisipasi penyelesaian proyek ini dalam 15 minggu, kami jelas akan
melewatkan tenggat waktu Hari Bumi kami.
Meskipun beberapa kegiatan mungkin relatif kurang rentan terhadap penundaan, yang lain bisa sangat
rentan terhadap penundaan. Misalnya, aktivitas B (memodifikasi atap dan lantai) bisa sangat bergantung pada
kondisi cuaca. Mantra cuaca buruk secara signifikan dapat mempengaruhi waktu penyelesaiannya. KIAT SISWA
Ini berarti bahwa kita tidak dapat mengabaikan dampak variabilitas dalam waktu aktivitas ketika Kemampuan PERT untuk menangani tiga
memutuskan jadwal untuk suatu proyek. PERT mengatasi masalah ini. perkiraan waktu untuk setiap aktivitas
memungkinkan kami menghitung probabilitas
bahwa kami dapat menyelesaikan proyek
Tiga Perkiraan Waktu di PERT pada tanggal target.
Di PERT, kami menggunakan distribusi probabilitas berdasarkan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, sebagai
berikut:
Waktu yang optimis(sebuah) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan jika semuanya berjalan sesuai rencana. Di Waktu yang optimis
memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya ada kemungkinan kecil Waktu penyelesaian aktivitas “terbaik”
(katakanlah, 1/100) bahwa waktu aktivitas akan <sebuah. yang dapat diperoleh dalam jaringan
PERT.
Waktu pesimis(b) = waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi kondisi yang sangat tidak menguntungkan.
Dalam memperkirakan nilai ini, seharusnya hanya ada Waktu pesimis

kemungkinan kecil (juga 1/100) bahwa waktu aktivitas akan >b. Waktu aktivitas "terburuk" yang dapat
Kemungkinan besar waktu(m) = perkiraan waktu yang paling realistis yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kegiatan. diharapkan dalam jaringan PERT.
Kemungkinan besar waktu

Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa perkiraan waktu aktivitas mengikuti distribusi
Waktu yang paling memungkinkan untuk
probabilitas beta (lihat Gambar 3.11). Distribusi kontinu ini sering sesuai untuk menentukan nilai dan menyelesaikan suatu aktivitas dalam jaringan
varians yang diharapkan untuk waktu penyelesaian aktivitas. PERT.

Angka3.11
Distribusi Probabilitas Beta
Kemungkinan
dengan Tiga Perkiraan Waktu Probabilitas 1 dalam 100 Probabilitas 1 dalam
dari<sebuahterjadi 100 dari>bterjadi
Waktu Aktivitas
Optimis Yang paling disukai Pesimistis
Waktu (sebuah) Waktu (m) Waktu (b)
Untuk menemukanwaktu aktivitas yang diharapkan,t, distribusi beta memberi bobot pada tiga perkiraan waktu sebagai
berikut:
t= (sebuah+4m+b)∕6 (3-6)
Artinya, waktu yang paling mungkin (m) diberikan empat kali bobot sebagai waktu optimis (sebuah) dan
Contoh 8 WAKTU DAN VARIAN YANG DIHARAPKAN UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Julie Ann Williams dan tim manajemen proyek di Milwaukee Paper menginginkan waktu dan varians yang
diharapkan untuk Aktivitas F (Memasang Sistem Kontrol Polusi) di mana:
sebuah=1 minggu,m=2 minggu,b=9 minggu
MENDEKATIc Gunakan Persamaan (3–6) dan (3–7) untuk menghitung waktu dan varians yang diharapkan untuk F.
LARUTANc Waktu yang diharapkan untuk Kegiatan F adalah:
sebuah+4m+b 1 + 4(2) + 9 18
t= = = =3 minggu
6 6 6
LO 3.5Menghitung Varians untuk Aktivitas F adalah:
varians waktu aktivitas 2
(b-sebuah) (9 - 1)2 82 64
Varian =c d=c d = ab = =1.78
6 6 6 36
WAWASANc ms sekarang memiliki informasi yang memungkinkannya untuk memahami dan mengelola Aktivitas F.
waktu yang diharapkan t, waktu aktivitas yang digunakan dalam perhitungan sebelumnya dan identifikasi jalur kritis.
SEDANG BELAJAR SEcTinjau waktu dan varians yang diharapkan untuk semua aktivitas lain di
proyek. Tesa dalam tabel 3.4.
TABEL 3.4 Perkiraan Waktu (dalam minggu) untuk Proyek Milwaukee Paper
PALING
OPTIMIS MUNGKIN PESIMISTIS WAKTU YANG DIHARAPKAN
AKTIVITAS sebuah m b t5(sebuah14m1b)/6 VARIAN [(b2sebuah)/6]2
SEBUAH 1 2 3 2 [(321)/6]2= 4/36 = 0,11
B 2 3 4 3 [(422)/6]2= 4/36 = 0,11
KIAT SISWA C 1 2 3 2 [(321)/6]2= 4/36 = 0,11
Dapatkah Anda melihat mengapa variansnya? D 2 4 6 4 [(622)/6]2= 16/36 = 0,44
lebih tinggi dalam beberapa kegiatan E 1 4 7 4 [(721)/6]2= 36/36 = 1,00
daripada yang lain? Perhatikan penyebarannya F 1 2 9 3 [(921)/6]2= 64/36 = 1,78
antara optimis dan G 3 4 11 5 [(1123)/6]2= 64/36 = 1,78
kali pesimis.
H 1 2 3 2 [(321)/6]2= 4/36 = 0,11
MASALAH TERKAITc3.17a, b, 3.18, 3.19a, 3.20a (3.26b, 3.27 tersedia di-kuomLaboratorium)

PROYEK MENGGANGGU117
Di sini kita melihat sebuah kapal sedang dibangun di

galangan kapal Hyundai, pembuat kapal terbesar di Asia, di
Korea. Mengelola proyek ini menggunakan teknik yang sama
seperti mengelola renovasi toko, memasang jalur produksi
baru, atau menerapkan sistem komputer baru.
Kim Hong-Ji/Reuters
Probabilitas Penyelesaian Proyek

Analisis jalur kritis membantu kami menentukan bahwa waktu penyelesaian proyek yang diharapkan dari
Milwaukee Paper adalah 15 minggu. Julie Ann Williams tahu, bagaimanapun, bahwa ada variasi yang signifikan
dalam perkiraan waktu untuk beberapa kegiatan. Variasi dalam aktivitas yang berada di jalur kritis dapat
memengaruhi waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan—mungkin menundanya. Ini adalah salah satu
kejadian yang sangat mengkhawatirkan manajer pabrik.
PERT menggunakan varians aktivitas jalur kritis untuk membantu menentukan varians dari
keseluruhan proyek. Varians proyek dihitung dengan menjumlahkan varians darikritiskegiatan:
s2p
Contoh 9 VARIANSI PROYEK KOMPUTASI DAN DEVIASI STANDAR UNTUK KERTAS MILWAUKEE
Manajer Milwaukee Paper sekarang ingin mengetahui varians dan standar deviasi proyek.
MENDEKATIcKarena aktivitasnya independen, kita dapat menambahkan varians aktivitas pada jalur kritis
dan kemudian mengambil akar kuadrat untuk menentukan deviasi standar proyek.
LARUTANcDari Contoh 8 (Tabel 3.4), kami memiliki varians dari semua aktivitas di jalur kritis. Secara
spesifik diketahui bahwa varians aktivitas A adalah 0,11, varians aktivitas C adalah 0,11, varians aktivitas E
adalah 1,00, varians aktivitas G adalah 1,78, dan varians aktivitas H adalah 0,11.
Hitung total varians proyek dan deviasi standar proyek:
Varian proyek (s2 p) = 0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11 = 3,11
yang menyiratkan:
Standar deviasi proyek (sp) =2Varians proyek =23,11 = 1,76 minggu
WAWASANcManajemen sekarang memiliki perkiraan tidak hanya waktu penyelesaian yang diharapkan untuk proyek
tetapi juga standar deviasi dari perkiraan itu.
LATIHAN BELAJARcJika varians untuk aktivitas A sebenarnya 0,30 (bukan 0,11), berapa standar deviasi
proyek baru? [Jawaban: 1.817.]
MASALAH TERKAITc3.17e (3.24 tersedia di-kuomLaboratorium)
Angka3.12 Standar Deviasi = 1,76 Minggu
Distribusi Probabilitas untuk

Waktu Penyelesaian Proyek di
Milwaukee Paper
15 Minggu
(Waktu Penyelesaian yang Diharapkan)
Bagaimana informasi ini dapat digunakan untuk membantu menjawab pertanyaan tentang kemungkinan
penyelesaian proyek tepat waktu? PERT membuat dua asumsi lagi: (1) total waktu penyelesaian proyek
mengikuti distribusi probabilitas normal, dan (2) waktu aktivitas ditentukan secara statistik.
Contoh 10 PROBABILITAS PENYELESAIAN PROYEK TEPAT WAKTU
Julie Ann Williams ingin mengetahui probabilitas bahwa proyeknya akan selesai pada atau sebelum batas waktu
Hari Bumi 16 minggu.
MENDEKATIcUntuk melakukannya, dia perlu menentukan area yang sesuai di bawah kurva normal. Ini adalah
area di sebelah kiri minggu ke-16.
LARUTANcPersamaan normal standar dapat diterapkan sebagai berikut:
Z= (Tanggal jatuh tempo - Tanggal penyelesaian yang diharapkan)>sp

KIAT SISWA
Inilah kesempatan untuk meninjau
= (16 minggu - 15 minggu)>1,76 minggu = 0,57 (3-9)
keterampilan statistik Anda dan
di manaZadalah jumlah standar deviasi tanggal jatuh tempo atau tanggal target terletak dari rata-rata atau tanggal yang
penggunaan tabel distribusi normal
diharapkan.
(Lampiran I).
Mengacu pada Tabel Normal pada Lampiran I (sebagai alternatif menggunakan rumus Excel
=NORMSDIST(0.57)), kita menemukanZ-nilai 0,57 di sebelah kanan mean menunjukkan probabilitas 0,7157.
Dengan demikian, ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan pengendalian polusi dapat dipasang dalam 16
minggu atau kurang. Hal ini ditunjukkan pada Gambar 3.13.
Angka3.13 0,57 Standar Deviasi

Probabilitas Milwaukee Paper
Kemungkinan
Akan Memenuhi Batas Waktu 16
(T…16 Minggu)
Minggu
adalah 71,57%
15 16
Waktu
Minggu Minggu
WAWASANcArea yang diarsir di sebelah kiri minggu ke-16 (71,57%) menunjukkan probabilitas bahwa proyek akan
selesai dalam waktu kurang dari 16 minggu.
LATIHAN BELAJARcBerapa probabilitas bahwa proyek akan selesai pada atau sebelum minggu ke-17?
[Jawaban: Sekitar 87,2%.]
MASALAH TERKAITc3.17f, 3.19d, 3.20d, 3.21b, 3.23 (3.25, 3.26e, f,g tersedia di-kuomLaboratorium)
Menentukan Waktu Penyelesaian Proyek untuk Tingkat Keyakinan yang Diberikanmari kita
kata Julie Ann Williams khawatir bahwa hanya ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan pengendalian polusi dapat
dipasang dalam 16 minggu atau kurang. Dia berpikir bahwa mungkin untuk memohon lebih banyak waktu kepada
dewan direksi. Namun, sebelum dia mendekati dewan, dia ingin mempersenjatai dirinya dengan informasi yang cukup
tentang proyek tersebut. Secara khusus, dia ingin menemukan tenggat waktu di mana dia memiliki peluang 99% untuk
menyelesaikan proyek. Dia berharap untuk menggunakan analisisnya untuk meyakinkan dewan agar menyetujui
tenggat waktu yang diperpanjang ini, meskipun dia sadar akan kerusakan hubungan masyarakat yang akan ditimbulkan
oleh penundaan itu.
Jelas,
baru ini
ke kertas
15 minggu dan
Contoh 11 PROBABILITAS KOMPUTASI UNTUK SETIAP TANGGAL PENYELESAIAN
Julie Ann Williams ingin menemukan tanggal jatuh tempo yang memberikan peluang 99% bagi proyek perusahaannyatepat waktu
penyelesaian.
MENDEKATIcDia pertama-tama perlu menghitungZ-nilai yang sesuai dengan 99%, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.14.
Secara matematis, ini mirip dengan Contoh 10, kecuali yang tidak diketahui sekarang adalah tanggal jatuh tempo daripadaZ.
Angka3.14 Kemungkinan
dari 0,99
Z-Nilai untuk 99% Probabilitas
Penyelesaian Proyek di
Milwaukee Paper Kemungkinan
dari 0,01
2.33 Standar Z
0 Penyimpangan 2.33
LARUTANcMerujuk lagi ke Tabel Normal pada Lampiran I (sebagai alternatif menggunakan rumus Excel=NORMSINV(0.99)
), kita mengidentifikasi aZ-nilai 2,33 sebagai yang paling dekat dengan probabilitas 0,99. Artinya, tanggal jatuh tempo
Julie Ann Williams harus 2,33 standar deviasi di atas waktu penyelesaian proyek rata-rata. Dimulai dengan persamaan
normal standar [lihat Persamaan (3-9)], kita dapat menyelesaikan tanggal jatuh tempo dan menulis ulang persamaan
sebagai:
Tanggal jatuh tempo = Waktu penyelesaian yang diharapkan + (Z*sp)
=15 + (2,33 * 1,76) = 19,1 minggu (3-10)
WAWASANcJika Williams bisa membuat dewan setuju untuk memberinya tenggat waktu baru 19,1 minggu (atau lebih), dia
bisa 99% yakin menyelesaikan proyek pada tanggal target baru itu.
LATIHAN BELAJARc Tanggal jatuh tempo apa yang memberi proyek 95% peluang penyelesaian tepat waktu?
[Jawaban: Sekitar 17,9 minggu.]
MASALAH TERKAITc 3.21c, 3.23e
Variabilitas dalam Waktu Penyelesaian Jalur NonkritisDalam diskusi kita sejauh ini, kita
telah berfokus secara eksklusif pada variabilitas dalam waktu penyelesaian kegiatan di jalur kritis.
Hal ini tampak logis karena aktivitas ini, menurut definisi, merupakan aktivitas yang lebih penting
dalam jaringan proyek. Namun, ketika ada variabilitas dalam waktu aktivitas, penting juga untuk
menyelidiki variabilitas dalam waktu penyelesaian aktivitas padatidak kritisjalan.
Perhatikan, misalnya, aktivitas D dalam proyek Milwaukee Paper. Ingat dari Overlay 3 pada Gambar 3.10
(dalam Contoh 7) bahwa ini adalah aktivitas nonkritis, dengan waktu kendur selama 1 minggu. Oleh karena itu
kami tidak mempertimbangkan variabilitas dalam waktu D dalam menghitung probabilitas waktu penyelesaian
proyek. Kami mengamati, bagaimanapun, bahwa D memiliki varians 0,44 (lihat Tabel 3.4 di
Contoh 8). Padahal, waktu penyelesaian pesimistis untuk D adalah 6 minggu. Ini berarti bahwa jika D akhirnya
mengambil waktu pesimis untuk menyelesaikannya, proyek tidak akan selesai dalam 15 minggu, meskipun D
bukan aktivitas kritis.
Untuk alasan ini, ketika kami menemukan probabilitas waktu penyelesaian proyek, mungkin kami
perlu tidak hanya fokus pada jalur kritis. Memang, beberapa penelitian telah menyarankan bahwa
pengeluaran sumber daya proyek untuk mengurangi variabilitas kegiatan tidak pada jalur kritis dapat
menjadi elemen yang efektif dalam manajemen proyek. Kita mungkin juga perlu menghitung probabilitas
ini untuk jalur nonkritis, terutama yang memiliki varians yang relatif besar. Dimungkinkan untuk jalur
nonkritis memiliki kemungkinan penyelesaian yang lebih kecil dalam batas waktu, jika dibandingkan
dengan jalur kritis. Menentukan varians dan probabilitas penyelesaian untuk jalur nonkritis dilakukan
dengan cara yang sama seperti Contoh 9 dan 10.
Apa yang Telah Diberikan Manajemen Proyek Sejauh IniTeknologi manajemen proyek-
niques sejauh ini mampu memberi Julie Ann Williams beberapa informasi manajemen
yang berharga:
1.Tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan adalah 15 minggu.
2.Ada kemungkinan 71,57% bahwa peralatan akan berada di tempat dalam tenggat waktu 16 minggu. Analisis PERT
dapat dengan mudah menemukan probabilitas penyelesaian pada tanggal mana pun yang diminati Williams.
3.Lima aktivitas (A, C, E, G, dan H) berada pada jalur kritis. Jika salah satu dari ini tertunda karena
alasan apa pun, seluruh proyek akan tertunda.
4.Tiga aktivitas (B, D, F) tidak kritis dan memiliki beberapa waktu luang. Ini berarti Williams dapat
meminjam dari sumber daya mereka, dan, jika perlu, dia mungkin dapat mempercepat
keseluruhan proyek.
5.Jadwal rinci kegiatan mulai dan tanggal berakhir, kendur, dan kegiatan jalur kritis telah
tersedia (lihat Tabel 3.3 dalam Contoh 6).
Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek Crashing

Saat mengelola proyek, tidak jarang seorang manajer proyek dihadapkan pada salah satu (atau
keduanya) dari situasi berikut: (1) proyek terlambat dari jadwal, dan (2) waktu penyelesaian proyek yang
dijadwalkan telah dimajukan. Dalam situasi baik, beberapa atau semua kegiatan yang tersisa perlu
dipercepat (biasanya dengan menambahkan sumber daya) untuk menyelesaikan proyek pada tanggal
jatuh tempo yang diinginkan. Proses di mana kami mempersingkat durasi proyek dengan cara yang
Menabrak paling murah disebut proyekmenabrak.
Mempersingkat waktu aktivitas dalam CPM adalah teknik di mana setiap aktivitas memilikinormalataustandarwaktu yang kita gunakan dalam perhitungan
jaringan untuk mengurangi waktu pada kita. Terkait dengan waktu normal ini adalahnormalbiaya kegiatan. Namun, waktu lain dalam manajemen proyek adalah
jalur kritis sehingga total waktu
waktu kecelakaan, yang didefinisikan sebagai durasi terpendek yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu aktivitas.
penyelesaian berkurang.
Terkait dengan waktu crash ini adalahbiaya kecelakaandari kegiatan tersebut. Biasanya, kita dapat mempersingkat suatu
aktivitas dengan menambahkan sumber daya tambahan (misalnya, peralatan, orang) ke dalamnya. Oleh karena itu, logis
jika biaya crash suatu aktivitas lebih tinggi dari biaya normalnya.
Jumlah aktivitas yang dapat dipersingkat (yaitu, perbedaan antara waktu normal dan waktu crash)
tergantung pada aktivitas yang bersangkutan. Kami mungkin tidak dapat mempersingkat beberapa aktivitas
sama sekali. Misalnya, jika pengecoran perlu dipanaskan dalam tungku selama 48 jam, menambahkan lebih
banyak sumber daya tidak membantu mempersingkat waktu. Sebaliknya, kita mungkin dapat mempersingkat
beberapa aktivitas secara signifikan (misalnya, membingkai rumah dalam 3 hari, bukan 10 hari dengan
menggunakan tiga kali lebih banyak pekerja).
Demikian juga, biaya crashing (atau memperpendek) suatu kegiatan tergantung pada sifat dari kegiatan tersebut.
Manajer biasanya tertarik untuk mempercepat proyek dengan biaya tambahan paling sedikit. Oleh karena itu, ketika
memilih aktivitas mana yang akan mogok, dan seberapa banyak, kita perlu memastikan hal-hal berikut:
- Jumlah di mana suatu aktivitas mogok, pada kenyataannya, diizinkan

- Secara keseluruhan, durasi aktivitas yang dipersingkat akan memungkinkan kami untuk menyelesaikan proyek pada tanggal jatuh
tempo
- Total biaya crash sekecil mungkin

Menghancurkan proyek melibatkan empat langkah: LO 3.6Menabraksebuah proyek
LANGKAH 1:Hitung biaya crash per minggu (atau periode waktu lainnya) untuk setiap aktivitas di jaringan.
kerja. Jika biaya crash linier dari waktu ke waktu, rumus berikut dapat digunakan:
(Biaya kerusakan - Biaya normal)

Biaya kerusakan per periode = (3-11)
(Waktu normal - Waktu kerusakan)
LANGKAH 2:Dengan menggunakan waktu aktivitas saat ini, temukan jalur kritis dalam jaringan proyek. ide-
mengidentifikasi kegiatan kritis.
LANGKAH 3:Jika hanya ada satu jalur kritis, maka pilih aktivitas pada jalur kritis ini yang
(a) masih dapat mengalami crash dan (b) memiliki biaya crash terkecil per periode. Hancurkan
aktivitas ini satu periode.
Jika terdapat lebih dari satu jalur kritis, maka pilih satu aktivitas dari setiap jalur kritis sehingga
(a) setiap aktivitas yang dipilih masih dapat di-crash dan (b) total biaya crash per periodesemua
aktivitas yang dipilih adalah yang terkecil. Hancurkan setiap aktivitas dengan satu periode.
Perhatikan bahwa aktivitas yang sama mungkin umum untuk lebih dari satu jalur kritis.
LANGKAH 4:Ke atas
tur
Kami mengilustrasikan
Contoh 12 PROYEK CRASH UNTUK MEMENUHI DEADLINE DI MILWAUKEE PAPER
Misalkan manajer pabrik di Milwaukee Paper Manufacturing hanya diberi waktu 13 minggu (bukan 16 minggu) untuk
memasang peralatan pengendalian polusi yang baru. Seperti yang Anda ingat, panjang jalur kritis Julie Ann Williams
adalah 15 minggu, tetapi dia sekarang harus menyelesaikan proyek dalam 13 minggu.
MENDEKATIcWilliams perlu menentukan aktivitas mana yang harus dihentikan, dan seberapa banyak, untuk memenuhi tanggal
jatuh tempo 13 minggu ini. Tentu saja, Williams tertarik untuk mempercepat proyek hingga 2 minggu, setidaknya dengan biaya
tambahan.
LARUTANcWaktu normal dan crash perusahaan, dan biaya normal dan crash, ditunjukkan pada Tabel 3.5.
Perhatikan, misalnya, waktu normal aktivitas B adalah 3 minggu (perkiraan yang digunakan dalam menghitung
jalur kritis) waktu crash adalah 1 minggu. Artinya aktivitas B bisa dipersingkat hingga 2 minggu asalkan.
jika sumber daya ekstra Biaya sumber daya tambahan ini adalah $4,000 (= selisih antara biaya normal dan $30,000). Jika
biaya kecelakaan kita asumsikan bahwa biaya mogok adalah linier di atas yang sama setiap minggunya), biaya
waktu (yaitu, kerusakan aktivitas B per minggu adalah $2.000 (= $4.000/2).
TABEL 3.5 Data Normal dan Crash untuk Milwaukee Paper Manufacturing
WAKTU (MINGGU) BIAYA ($)
CRASH BIAYA PER KRITIS

AKTIVITAS NORMAL MENABRAK NORMAL MENABRAK MINGGU ($) JALUR?
SEBUAH 2 1 22.000 22.750 750 Ya

B 3 1 30.000 34,000 2.000 Tidak
C 2 1 26.000 27.000 1.000 Ya

D 4 3 48,000 49.000 1.000 Tidak
E 4 2 56.000 58,000 1.000 Ya

F 3 2 30.000 30.500 500 Tidak
G 5 2 80.000 84.500 1.500 Ya

H 2 1 16.000 19.000 3.000 Ya
Perhitungan untuk Kegiatan B ini ditunjukkan pada Gambar 3.15. Biaya kerusakan untuk semua aktivitas lain dapat dihitung
dengan cara yang sama.
122PAR
Angka3.15 Aktivitas
Biaya
Waktu dan Biaya Crash dan
Normal untuk Aktivitas B Menabrak
$34,000 Biaya Kerusakan/Minggu = Biaya Kerusakan – Biaya Normal

Waktu Normal – Waktu Kecelakaan
Menabrak
Biaya $33.000 = $34.000 – $30.000

3–1
$32.000 = $4.000 = $2.000/Minggu
2 minggu
$31.000
Normal
$30.000
Normal
Biaya
1 2 3 Waktu (Minggu)
Waktu Kecelakaan Waktu Normal
Langkah 2, 3, dan 4 sekarang dapat diterapkan untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek Milwaukee Paper dengan biaya
minimum. Kami menunjukkan jaringan proyek untuk Milwaukee Paper lagi pada Gambar 3.16.
Angka3.16 F
4 7
Jalur Kritis dan Waktu Slack ES EF
untuk Milwaukee Paper 10 13
3
C
0 2 2 4
SEBUAH
kendur = 6
0 2 2 4
LS 2 2
LF
kendur = 0 kendur = 0
Awal E H
0 0 4 8 13 15
0 0 4 8 13 15
0 Aktivitas 4 2
Nama
kendur = 0 kendur = 0
B D G
0 3 3 7 8 13
1 4 4 8 8 13
3 4 5
kendur = 1 kendur = 1 kendur = 0

Aktivitas
Durasi
Jalur kritis saat ini (menggunakan waktu normal) adalah Start–A–C–E–G–H, di mana Start hanyalah aktivitas awal dummy. Dari
aktivitas kritis ini, aktivitas A memiliki biaya kerusakan terendah per minggu sebesar $750. Oleh karena itu Julie Ann Williams
harus menghentikan aktivitas A selama 1 minggu untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek menjadi 14 minggu. Biaya
tambahan $750. Perhatikan bahwa aktivitas A tidak dapat dihentikan lebih jauh, karena telah mencapai batas kerusakannya
selama 1 minggu.
Pada tahap ini, jalur awal Start–A–C–E–G–H tetap kritis dengan waktu penyelesaian 14 minggu. Namun, jalur baru
Mulai–B–D–G–H juga penting sekarang, dengan waktu penyelesaian 14 minggu. Oleh karena itu, setiap crashing lebih
lanjut harus dilakukan pada kedua jalur kritis.
Pada setiap jalur kritis ini, kita perlu mengidentifikasi satu aktivitas yang masih dapat dihentikan. Kami juga
ingin total biaya untuk menerjang aktivitas di setiap jalur menjadi yang terkecil. Kita mungkin tergoda untuk
memilih aktivitas dengan biaya crash terkecil per periode di setiap jalur. Jika kita melakukan ini, kita akan
memilih aktivitas C dari jalur pertama dan aktivitas D dari jalur kedua. Total biaya crash akan menjadi $2.000 (= $
1.000 + $1.000).
Tetapi kami melihat bahwa aktivitas G adalah umum untuk kedua jalur. Artinya, dengan menerjang aktivitas G, kami
secara bersamaan akan mengurangi waktu penyelesaian kedua jalur. Meskipun biaya crash $1.500 untuk aktivitas G
lebih tinggi daripada untuk aktivitas C dan D, kita masih lebih memilih crashing G karena total biaya crash sekarang
hanya $1.500 (dibandingkan dengan $2.000 jika kita crash C dan D).
WAWASANcUntuk menghentikan proyek hingga 13 minggu, Williams harus menghentikan aktivitas A selama 1 minggu
dan aktivitas G selama 1 minggu. Total biaya tambahan akan menjadi $2.250 (= $750 + $1.500). Ini penting karena
banyak kontrak untuk proyek menyertakan bonus atau penalti untuk penyelesaian awal atau akhir.
LATIHAN BELAJARcKatakanlah biaya mogok untuk aktivitas B adalah $31.000, bukan $34.000. Bagaimana ini mengubah
jawabannya? [Jawab: tidak ada perubahan.]
MASALAH TERKAITc3.28–3.32 (3.33 tersedia di-kuomLaboratorium)
Kritik terhadap PERT dan CPM

Sebagai kritik atas diskusi kami tentang PERT, berikut adalah beberapa fiturnya yang perlu
diketahui oleh manajer operasi:
Keuntungan
1.Sangat berguna saat menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.

2.Konsep yang lugas dan tidak rumit secara matematis.
3.Jaringan grafis membantu menyoroti hubungan antara kegiatan proyek.
4.Analisis jalur kritis dan waktu kendur membantu menentukan aktivitas yang perlu diawasi dengan
ketat
5.Proyek d
6.Aplikasi
7.Berguna dalam memantau tidak hanya jadwal tetapi juga biaya.
OM beraksi Dibalik Tour de France
Operasi besar di belakang layar yang mendukung Piala Dunia sepak bola atau tim balap
Formula Satu sudah terkenal, tetapi tim Tour de France juga membutuhkan dukungan
Marc Pagani Photography/Shutterstock

besar. “Tim Tour de France seperti sirkus keliling yang besar,” kata pelatih tim Belkin.
“Masyarakat hanya melihat pengendara, tetapi mereka tidak dapat berfungsi tanpa staf
pendukung yang tidak terlihat.” Basis piramida bersepeda tim mencakup segalanya mulai
dari ahli osteopati hingga mekanik, dari staf logistik hingga orang-orang PR.
Keterampilan manajemen proyek mereka membutuhkan pengetahuan yang substansial,
serta kemampuan untuk menjamin bahwa pengendara berada dalam kondisi fisik,
nutrisi, dan psikologis yang prima. Ini bisa berarti memutuskan snack bar mana yang
akan diberikan kepada pengendara sepeda sebelum, selama, dan setelah tahap balapan,
sambil memastikan ada rejimen pendinginan berbasis ilmiah untuk pengendara. Truk - 10 botol selai kacang, 10 kotak taburan cokelat, 20 kantong permen karet
besar tim, pelatih, tiga van, dan lima mobil menyerupai konvoi keliling yang lebih terkait anggur, 20 botol selai
dengan pertunjukan musik internasional. Berikut adalah beberapa persediaan yang - 80 kg kacang-kacangan, kismis, aprikot, dan buah ara, ditambah 50 kg sereal
ditangani oleh tim manajemen proyek untuk Belkin:

Manajemen proyek di balik tim tur dunia itu rumit: Tim-tim papan atas ini sering
berkompetisi dalam dua hingga tiga balapan secara bersamaan, di negara yang
- 11 kasur berbeda dan terkadang di benua yang berbeda. Setiap tim memiliki 25–35 pembalap
- baju aero 36
- 63 sepeda untuk ras yang berbeda pada waktu yang berbeda, masing-masing dengan fisik dan kekuatannya sendiri.
- 140 roda, 220 ban Mereka memiliki sepeda, seragam, dan preferensi makanan yang disesuaikan. Staf pendukung dapat
- 250 kantong makan, 3.000 botol air mencakup 30 orang lainnya.
- 2.190 gel nutrisi, 3.800 batang nutrisi Sumber: BBC News(6 Juli 2014) danRuang Operasi(24 Juni 2013).
Keterbatasan
1.Kegiatan proyek harus didefinisikan dengan jelas, independen, dan stabil dalam hubungannya.
2.Hubungan prioritas harus ditentukan dan dijalin bersama-sama.
3.Estimasi waktu cenderung subjektif dan dapat dipalsukan oleh manajer yang takut akan
bahaya menjadi terlalu optimis atau tidak cukup pesimis.
4.Ada bahaya yang melekat dalam menempatkan terlalu banyak penekanan pada jalur terpanjang, atau
kritis. Jalur yang hampir kritis juga perlu dipantau secara ketat.
Menggunakan Proyek Microsoft untuk Mengelola Proyek
Pendekatan yang dibahas sejauh ini efektif untuk mengelola proyek-proyek kecil. Namun, untuk proyek
besar atau kompleks, perangkat lunak manajemen proyek khusus lebih disukai. Di bagian ini, kami
Milwaukee Paper Co.
Kegiatan memberikan pengantar singkat tentang contoh paling populer dari perangkat lunak khusus tersebut,
Microsoft Project. Versi Microsoft Project dengan waktu terbatas dapat diminta dengan teks ini.
WAKTU PREDE-
AKTIVITAS (WKS) CESSOR
SEBUAH 2 — Microsoft Project sangat berguna dalam menggambar jaringan proyek, mengidentifikasi jadwal
proyek, dan mengelola biaya proyek dan sumber daya lainnya.
B 3 —
C 2 SEBUAH Memasukkan DataMari kita pertimbangkan kembali proyek Milwaukee Paper Manufacturing. Ingatlah bahwa proyek ini
D 4 A, B memiliki delapan kegiatan (berulang di margin). Langkah pertama adalah mendefinisikan aktivitas dan hubungan
prioritasnya. Untuk melakukannya, kami memilihMengajukan|Baruuntuk membuka proyek kosong. Kami mengetikkan
E 4 C
tanggal mulai proyek (seperti 1 Juli), lalu masukkan semua informasi aktivitas (lihat Program 3.1). Untuk setiap aktivitas
F 3 C
(atau tugas, sebagaimana Microsoft Project menyebutnya), kami mengisi nama dan durasinya. Deskripsi kegiatan juga
G 5 D, E ditempatkan diNama tugaskolom di Program 3.1. Saat kami memasukkan aktivitas dan durasi, perangkat lunak secara
H 2 F, G otomatis memasukkan tanggal mulai dan selesai.
Langkah selanjutnya adalah menentukan hubungan prioritas antara aktivitas-aktivitas ini. Untuk melakukannya,
kami memasukkan nomor aktivitas yang relevan (misalnya, 1, 2) diPendahulukolom.
Melihat Jadwal ProyekKetika semua tautan telah ditentukan, jadwal proyek lengkap dapat dilihat sebagai
bagan Gantt. Kami juga dapat memilihMelihat|Diagram jaringanuntuk melihat jadwal sebagai jaringan
proyek (ditunjukkan dalam Program 3.2). Jalur kritis ditunjukkan dengan warna merah pada
Klik di sini untuk memilih
tampilan yang berbeda.
Lihat telah
diperkecil menjadi
menunjukkan minggu.
Bagan Gantt Proyek akan selesai pada
melihat. hari Jumat, 14/10.
Program3.1
Gantt Chart di Microsoft Project untuk Milwaukee Paper Manufacturing

Klik aktivitas untuk melihat
detail terkait aktivitas.
Jaringan proyek Jalur kritis dan

melihat.
aktivitas (A, C, E, G, dan H)
ditunjukkan dengan warna
merah.
Program3.2
Jaringan Proyek di Proyek Microsoft untuk Manufaktur Kertas Milwaukee
layar dalam diagram jaringan. Kita dapat mengklik salah satu aktivitas di jaringan proyek untuk melihat detail
aktivitas. Demikian juga, kita dapat dengan mudah menambah atau menghapus aktivitas dari jaringan proyek.
Setiap kali kami melakukannya, Microsoft Project secara otomatis memperbarui semua tanggal mulai, tanggal KIAT SISWA
selesai, dan jalur kritis. Jika diinginkan, kita dapat mengubah tata letak jaringan secara manual (misalnya, Sekarang setelah Anda memahami cara kerja
aktivitas reposisi) dengan mengubah opsi diFormat|Tata Letak. PERT dan CPM, Anda siap untuk menguasai
Program 3.1 dan 3.2 menunjukkan bahwa jika proyek Milwaukee Paper dimulai 1 Juli, maka dapat selesai pada 14 program yang bermanfaat ini. Mengetahui
Oktober. Tanggal mulai dan selesai untuk semua kegiatan juga diidentifikasi dengan jelas. Perangkat lunak manajemen perangkat lunak tersebut memberi Anda
keunggulan atas orang lain di pasar kerja.

proyek, kita lihat, dapat sangat menyederhanakan prosedur penjadwalan yang dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Analisis PERTMicrosoft Project tidak melakukan perhitungan probabilitas PERT yang dibahas dalam Contoh 10 dan 11.
Namun, dengan mengklikMelihat|Toolbar|Analisis PERT, kita bisa mendapatkan Microsoft Project untuk
memungkinkan kita memasukkan waktu optimis, kemungkinan besar, dan pesimistis untuk setiap aktivitas. Kami
kemudian dapat memilih untuk melihat bagan Gantt berdasarkan salah satu dari tiga waktu ini untuk setiap aktivitas.
Melacak Status Waktu ProyekMungkin keuntungan terbesar menggunakan perangkat lunak untuk
Proyek Polusi
mengelola proyek adalah dapat melacak kemajuan proyek. Dalam hal ini, Microsoft Project Persentase Selesai
memiliki banyak fitur yang tersedia untuk melacak aktivitas individu dalam hal waktu, biaya, pada 12 Agustus
penggunaan sumber daya, dan sebagainya. AKTIVITAS LENGKAP

Cara mudah untuk melacak kemajuan waktu tugas adalah dengan memasukkan persentase pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap
SEBUAH 100
tugas. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan mengklik dua kali pada aktivitas apa pun diNama tugaskolom di Program 3.1.
B 100
Sebuah jendela ditampilkan yang memungkinkan kita untuk memasukkan persentase pekerjaan yang diselesaikan untuk setiap tugas.
C 100
Tabel di margin memberikan data mengenai persentase dari setiap kegiatan Milwaukee Paper D 10
yang diselesaikan pada hari ini. (Asumsikan bahwa hari ini adalah Jumat, 12 Agustus, yaitu, akhir E 20
minggu keenam dari jadwal proyek.) F 20
Seperti yang ditunjukkan dalam Program 3.3, bagan Gantt segera mencerminkan informasi yang diperbarui
G 0
ini dengan menggambar garis tebal di dalam setiap batang aktivitas. Panjang garis ini sebanding dengan
H 0
persentase pekerjaan aktivitas yang telah diselesaikan.
Bagaimana kita tahu jika kita sesuai jadwal? Perhatikan bahwa ada garis vertikal yang ditunjukkan pada
bagan Gantt yang sesuai dengan tanggal hari ini. Microsoft Project akan secara otomatis memindahkan baris ini
agar sesuai dengan tanggal saat ini. Jika proyek sesuai jadwal, kita akan melihat semua bilah kekiri
126BAGIAN
Tanda centang menunjukkan Bar menunjukkan
kegiatan 100% selesai. kemajuan kegiatan.
Kegiatan F terlambat dari

jadwal, begitu juga
kegiatan D dan E
Ini adalah indikator untuk

tanggal hari ini (12 Agustus).
Program3.3
Melacak Kemajuan Proyek di Microsoft Project
baris hari ini menunjukkan bahwa mereka telah selesai. Misalnya, Program 3.3 menunjukkan bahwa
kegiatan A, B, dan C sesuai jadwal. Sebaliknya, kegiatan D, E, dan F tampak terlambat dari jadwal.
Kegiatan ini perlu diselidiki lebih lanjut untuk menentukan alasan penundaan. Jenis mudah inivisual
informasi inilah yang membuat perangkat lunak tersebut sangat berguna dalam praktik untuk
manajemen proyek.
Kami mendorong Anda untuk memuat salinan Microsoft Project yang mungkin dipesan dengan teks Anda
rk untuk pekerjaan yang sedang Anda lakukan
Ringkasan
PERT, CPM, dan teknik penjadwalan lainnya telah terbukti menjadi alat penyelesaian. Dengan memahami jalur kritis proyek, mereka
yang berharga dalam mengendalikan proyek besar dan kompleks. tahu di mana crash paling masuk akal secara ekonomi.
Manajer menggunakan teknik tersebut untuk mengelompokkan Manajemen proyek yang baik juga memungkinkan perusahaan untuk
proyek ke dalam aktivitas terpisah (struktur rincian kerja), secara efisien menciptakan produk dan layanan untuk pasar global dan
mengidentifikasi sumber daya spesifik dan persyaratan waktu untuk untuk merespons persaingan global secara efektif. Microsoft Project, yang
masing-masing aktivitas. Dengan PERT dan CPM, manajer dapat diilustrasikan dalam bab ini, adalah salah satu dari berbagai macam paket
memahami status setiap aktivitas, termasuk waktu mulai paling awal, perangkat lunak yang tersedia untuk membantu manajer menangani
mulai paling akhir, paling awal selesai, dan paling akhir (ES, LS, EF, dan masalah pemodelan jaringan.
LF). Dengan mengontrol trade-off antara ES dan LS, manajer dapat Model-model yang dijelaskan dalam bab ini memerlukan praktik
mengidentifikasi aktivitas yang memiliki slack dan dapat mengatasi manajemen yang baik, struktur rincian kerja yang terperinci, tanggung
alokasi sumber daya, mungkin dengan menghaluskan sumber daya. jawab yang jelas yang diberikan pada aktivitas, dan sistem pelaporan
Manajemen proyek yang efektif juga memungkinkan manajer untuk yang lugas dan tepat waktu. Semua adalah bagian penting dari
fokus pada kegiatan yang penting untuk proyek tepat waktu manajemen proyek.
Istilah Utama
Organisasi proyek (hal. 100) Jalur kritis (hal. 105) Aktivitas-pada- Umpan mundur (hal. 112)
Struktur rincian kerja (WBS) (hlm. 102) simpul (AON) (hal. 106) Aktivitas-pada- Waktu kendur (hal. 113) Waktu
Bagan Gantt (hlm. 103) panah (AOA) (hal. 106) Aktivitas dummy optimis (hal. 115) Waktu
Evaluasi program dan teknik peninjauan (hal. 108) pesimis (hal. 115) Waktu yang
(PERT) (hlm. 105) Analisis jalur kritis (hal. 109) paling mungkin (hal. 115)
Metode jalur kritis (CPM) (hlm. 105) Lintasan ke depan (hal. 110) Crashing (hal. 120)
Dilema Etis mungkin kasus salah urus proyek yang paling buruk dan paling kejam
dalam beberapa dekade. Dari anggaran mulai $2 miliar hingga label harga
Dua contoh proyek yang salah urus secara besar-besaran adalah TAURUS
akhir $15 miliar, Big Dig menelan biaya lebih banyak daripada Terusan
dan "Penggalian Besar". Yang pertama, secara resmi disebut Proyek
Panama, Bendungan Hoover, atau Interstate 95, jalan raya sepanjang 1.919
Otomasi Bursa Efek London, menelan biaya $575 juta sebelum akhirnya
mil antara Maine dan Florida.
ditinggalkan. Meskipun sebagian besar proyek TI memiliki reputasi untuk
Baca tentang salah satu dari dua proyek ini (atau yang lain dari pilihan Anda)
pembengkakan biaya, penundaan, dan kinerja yang buruk, TAURUS
dan jelaskan mengapa menghadapi masalah seperti itu. Bagaimana dan
menetapkan standar baru.
mengapa manajer proyek membiarkan upaya besar-besaran seperti itu jatuh ke
Tetapi bahkan TAURUS memucat di sebelah proyek pekerjaan umum
dalam keadaan seperti itu? Menurut Anda apa penyebabnya?
terbesar dan termahal dalam sejarah AS—Proyek Arteri/Terowongan Pusat
selama 15 tahun di Boston. Disebut Penggalian Besar, ini adalah
Pertanyaan Diskusi
1.Berikan contoh situasi di mana manajemen proyek 11.Mendefinisikanawal paling awal, selesai paling awal, paling akhir, danawal
diperlukan. terbaruwaktu.
2.Menjelaskan tujuan organisasi proyek. 12.Siswa terkadang bingung dengan konsep jalur kritis, dan ingin
3.Apa tiga fase yang terlibat dalam manajemen proyek percaya bahwa itu adalahterpendekjalan melalui jaringan.
besar? Jelaskan dengan meyakinkan mengapa tidak demikian.
4.Apa saja pertanyaan yang bisa dijawab dengan PERT dan 13.Apa itu kegiatan dummy? Mengapa mereka digunakan dalam jaringan
CPM? proyek activity-onarrow (AOA)?
5.Apa itu proyek dan mengapa penting untuk memahami 14.Apa tiga perkiraan waktu yang digunakan dengan PERT?
lingkungan proyek? 15.Apakah seorang manajer proyek pernah mempertimbangkan untuk menghentikan aktivitas
6.Apa kegunaan bagan Gantt dalam manajemen proyek? nonkritis dalam jaringan proyek? Jelaskan dengan meyakinkan.
7.Apa perbedaan antara jaringan activity-on-arrow (AOA) dan 16.Bagaimana varians dari total proyek dihitung dalam PERT?
jaringan activity-on-node (AON)? Yang terutama 17.Jelaskan arti kendur, dan diskusikan bagaimana hal itu dapat
digunakan dalam bab ini? ditentukan.
8.Apa dilema etika yang dihadapi manajer proyek ketika 18.Bagaimana kita dapat menentukan probabilitas bahwa suatu proyek
berhadapan dengan proyek? akan selesai pada tanggal tertentu? Asumsi apa yang dibuat dalam
9.Sementara banyak trade-off mungkin diperlukan selama perhitungan ini?
siklus hidup proyek, trade-off antara biaya, waktu dan 19.Bandingkan dan kontraskan Teknik Evaluasi dan Tinjauan
kinerja dianggap penting. Silakan diskusikan. Proyek (PERT) dengan Metode Jalur Kritis (CPM).
10.Jelaskan bagaimana waktu dan varians aktivitas yang diharapkan dapat 20.Apa perbedaan antaraair terjunmendekati dan lincah
dihitung dalam jaringan PERT. manajemen proyek?
Menggunakan Perangkat Lunak untuk Memecahkan Masalah Manajemen Proyek
Selain perangkat lunak Microsoft Project yang diilustrasikan sebelumnya, Excel OM dan POM untuk Windows tersedia bagi pembaca teks ini
sebagai alat manajemen proyek.
XMENGGUNAKAN EXCEL OM
Excel OM memiliki modul Penjadwalan Proyek. Program 3.4 menggunakan data dari contoh Milwaukee Paper Manufacturing dalam bab ini
(lihat Contoh 4 dan 5). Analisis PERT/CPM juga menangani aktivitas dengan tiga perkiraan waktu.
PMENGGUNAKAN POM UNTUK WINDOWS

Modul Penjadwalan Proyek POM for Window juga dapat menemukan waktu penyelesaian proyek yang diharapkan untuk jaringan CPM dan
PERT dengan satu atau tiga perkiraan waktu. POM untuk Windows juga melakukan crash proyek. Untuk keterangan lebih lanjut lihat
Lampiran IV.
128PAR
Program3.4 Masukkan nama tugas, waktu, dan nama prioritas.

Excel OM Penggunaan Data
Berhati-hatilah agar nama prioritas cocok dengan
nama tugas.
Milwaukee Paper Manufacturing
dari Contoh 4 dan 5
EF = ES + waktu tugas.
Awal yang terlambat adalah akhir yang terlambat (dari
bawah) dikurangi waktu tugas.
Awal awal adalah maksimum dari Terlambat selesai tergantung pada tugas yang
perhitungan di bawah ini. mendahului tugas yang diberikan. Penyelesaian akhir
adalah yang paling awal dari dependensi.
Masalah TerpecahkanBantuan Jam Kantor Virtual tersedia di-kuomLaboratorium.
MASALAH YANG DISELESAIKAN 3.1 LARUTAN

Bangun jaringan AON berdasarkan hal berikut:
SEGERA
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) SEBUAH D
SEBUAH —
B — Awal B Akhir
C —
D A, B C E
E C
MASALAH TERSELESAIKAN 3.2 LARUTAN

Masukkan aktivitas dan acara dummy untuk memperbaiki jaringan Karena kami tidak dapat memiliki dua aktivitas yang dimulai dan diakhiri pada
AOA berikut: node yang sama, kami menambahkan aktivitas dummy dan peristiwa dummy
berikut untuk mendapatkan jaringan AOA yang benar:
kas mu
3 dsebuah 3
2 3
ari
1 2 5 3h
Contoh
s mu
5 dsebuah
ka 1 5h 5
4 ari aktivitas (0 hari)
Contoh
peristiwa
4
MASALAH 3.3
C F
Hitung jalur kritis, waktu penyelesaian proyekT, dan
SEBUAH
varians proyeks2 p, berdasarkan jaringan AON berikut

informasi: Awal G
E Akhir
AKTIVITAS WAKTU PERBEDAAN ES EF LS LF KENDUR
2 B D
SEBUAH 2 0 2 0 2 0
6
2
B 3 0 3 1 4 1
6 LARUTAN
4 Kami menyimpulkan bahwa jalur kritis adalah Start–A–C–E–G–End:
C 2 2 4 2 4 0
6
Total waktu proyek =T=2 + 2 + 4 + 5 = 13
4
D 4 3 7 4 8 1 dan
6
s2p=Varians pada jalur kritis
2
E 4 4 8 4 8 0
6 24219
= +++ = =1.5
1 66666
F 3 4 7 10 13 6
6
1
G 5 8 13 8 13 0
6
MASALAH TERSELESAIKAN 3.4 LARUTAN

Untuk menyelesaikan perakitan sayap untuk pesawat eksperimental, Jim Waktu dan varians yang diharapkan dapat dihitung menggunakan
Gilbert telah menetapkan tujuh kegiatan utama yang terlibat. Aktivitas- Persamaan (3–6) dan (3–7) yang disajikan pada halaman 78 dalam bab
aktivitas ini telah diberi label A hingga G dalam tabel berikut, yang juga ini. Hasilnya dirangkum dalam tabel berikut:
menunjukkan perkiraan waktu penyelesaiannya (dalam minggu) dan
pendahuluan langsungnya. Tentukan waktu dan varians yang AKTIVITAS WAKTU YANG DIHARAPKAN (DALAM MINGGU) PERBEDAAN
diharapkan untuk setiap aktivitas. 1

2
9
SEBUAH
SEGERA 1
m b PREDECESSOR B 3
AKTIVITAS sebuah
9
1 2 3 — 1
SEBUAH
C 5
9
B 2 3 4 — 1
D 9
C 4 5 6 SEBUAH 9
D 8 9 10 B E 5 1
E 2 5 8 C, D 1
F 5
9
F 4 5 6 D 1
G 2
G 1 2 3 E 9
MASALAH TERSELESAIKAN 3.5

WAKTU AKTIVITAS
Mengacu pada Soal Selesai 3.4, sekarang Jim Gilbert ingin
AKTIVITAS ES EF LS LF KENDUR
menentukan jalur kritis untuk seluruh proyek perakitan sayap serta
waktu penyelesaian yang diharapkan untuk total proyek. Selain itu, SEBUAH 0 2 5 7 5
ia ingin menentukan waktu mulai dan selesai paling awal dan paling B 0 3 0 3 0
akhir untuk semua kegiatan.
C 2 7 7 12 5
D 3 12 3 12 0
LARUTAN
Jaringan AON untuk proyek Gilbert ditunjukkan pada Gambar 3.17. E 12 17 12 17 0
Perhatikan bahwa proyek ini memiliki banyak aktivitas (A dan B) F 12 17 14 19 2
tanpa pendahulu langsung, dan beberapa aktivitas (F dan G) tanpa
G 17 19 17 19 0
penerus. Oleh karena itu, selain aktivitas awal yang unik (Mulai),
kami telah menyertakan aktivitas penyelesaian unik (Akhir) untuk
Panjang proyek yang diharapkan = 19
proyek tersebut.
minggu Varians jalur kritis = 1,333
Gambar 3.17 menunjukkan waktu paling awal dan paling akhir
Standar deviasi jalur kritis = 1,155 minggu
untuk semua aktivitas. Hasilnya juga dirangkum dalam tabel berikut:
Aktivitas di sepanjang jalur kritis adalah B, D, E, dan G. Aktivitas ini
memiliki slack nol seperti yang ditunjukkan pada tabel.
130PAR M
Angka3.17 ES EF
Jalur Kritis untuk Soal yang C E

0 2 2 7 12 17
SEBUAH
Diselesaikan 3.5
5 7 7 12 12 17
2 5 5
LS LF G
17 19
Awal
0 0 17 19
2
0 0
0 Aktivitas
Nama Akhir
19 19
Contoh
Mulai B D F 19 19
0 3 3 12 12 17 0
Aktivitas
0 3 3 12 14 19
3 9 5 akhir boneka
Aktivitas
Aktivitas
Durasi
MASALAH YANG DISELESAIKAN 3.6 Kurva normal muncul sebagai berikut:

Informasi berikut telah dihitung dari sebuah proyek:
Total waktu proyek yang diharapkan =T=62 minggu
Varian proyek (s2 p) =81

Berapa peluang proyek tersebut akan selesai dalam 18 minggu?
sebelumtanggal penyelesaian yang diharapkan?
LARUTAN
Tanggal penyelesaian yang diinginkan adalah 18 minggu sebelum tanggal
penyelesaian yang diharapkan, 62 minggu. Tanggal penyelesaian yang diinginkan
Tanggal jatuh tempo = 44 T=62
adalah 44 (atau 62-18) minggu:
Karena kurva normal simetris dan nilai tabel dihitung untuk
sp=2Varian proyek nilai positifZ, area yang diinginkan sama dengan 1– (nilai tabel).
Tanggal jatuh tempo - Tanggal penyelesaian yang diharapkan UntukZ= +2.0 luas dari tabel adalah .97725. Jadi, luas yang
Z= sesuai denganZ-nilai –2.0 adalah .02275 (atau 1 – .97725). Oleh
sp
karena itu, probabilitas menyelesaikan proyek 18 minggu
44 - 62 - 18
= = = -2.0 sebelum tanggal penyelesaian yang diharapkan adalah kira-
9 9 kira . 023, atau 2,3%.
SOAL SOLVED 3.7 LARUTAN

Tentukan biaya terkecil untuk mengurangi tanggal penyelesaian Langkah pertama dalam masalah ini adalah menghitung ES, EF, LS, LF, dan
proyek selama 3 bulan berdasarkan informasi berikut: slack untuk setiap aktivitas.
SEBUAH AKTIVITAS ES EF LS LF KENDUR
C SEBUAH 0 6 9 15 9
B 0 7 0 7 0
Awal Akhir
C 6 13 15 22 9
D 7 13 7 13 0
B D E E 13 22 13 22 0
Jalur kritis terdiri dari aktivitas B, D, dan E.

WAKTU NORMAL WAKTU CRASH NORMAL MENABRAK
AKTIVITAS (BULAN) (BULAN) BIAYA BIAYA
SEBUAH 6 4 $2.000 $2.400

B 7 5 3.000 3.500
C 7 6 1.000 1.300
D 6 4 2.000 2.600
E 9 8 8.800 9,000
Selanjutnya, biaya crash/bulan harus dihitung untuk setiap aktivitas: biaya tambahan $200. Kami masih perlu mengurangi tanggal
penyelesaian proyek hingga 2 bulan lagi. Pengurangan ini dapat dicapai
NORMAL BIAYA KERUSAKAN– MENABRAK
setidaknya dengan biaya sepanjang jalur kritis dengan mengurangi
TIME–CRASH NORMAL BIAYA/ KRITIS
AKTIVITAS WAKTU BIAYA BULAN JALUR? aktivitas B selama 2 bulan dengan biaya tambahan sebesar $500. Tidak
SEBUAH 2 $400 $200/bulan Tidak
ada pengurangan yang berpengaruh pada aktivitas nonkritis. Solusi ini
diringkas dalam tabel berikut:
B 2 500 250/bulan Ya
C 1 300 300/bulan Tidak
BULAN
D 2 600 300/bulan Ya AKTIVITAS DIKURANGI BIAYA
E 1 200 200/bulan Ya E 1 $200
B 2 500
Terakhir, kami akan memilih aktivitas tersebut pada jalur kritis dengan biaya
crash/bulan terkecil. Ini adalah aktivitas E. Dengan demikian, kita dapat Total: $700
mengurangi total tanggal penyelesaian proyek sebesar 1 bulan untuk
MasalahCatatan:PXberarti masalahnya dapat diselesaikan dengan POM untuk Windows dan/atau Excel OM.
Masalah 3.1–3.2 berhubungan denganPerencanaan proyek Soal 3.3 berhubungan denganPenjadwalan Proyek
• 3.1 Struktur rincian kerja (WBS) untuk bangunan a • • 3.3 PotamiaConstruction Co. (PCC) sedang berkembang
rumah (tingkat 1 dan 2) ditunjukkan di bawah ini: berencana mendirikan gedung rumah sakit baru. PCC telah menetapkan
aktivitas proyek, aktivitas pendahulu langsungnya bersama dengan
Tingkat 1
Rumah perkiraan durasi aktivitasnya sesuai dengan informasi yang dijelaskan
dalam tabel berikut. Siapkan Gant chart (grafik batang horizontal) untuk
seluruh kegiatan konstruksi berdasarkan informasi tersebut.
Level 2 Lokasi
tukang batu Pipa saluran air Menyelesaikan
Persiapan SEGERA DURASI
Pekerjaan tukang kayu
KODE AKTIVITAS PREDECESSOR (S) (HARI)

sebuah)Tambahkan dua aktivitas level-3 ke masing-masing aktivitas level-2 untuk SEBUAH Beli tanahnya Tidak ada 40
memberikan lebih banyak detail ke WBS. B Dapatkan konstruksinya SEBUAH 30
b)Pilih salah satu aktivitas level-3 Anda dan tambahkan dua aktivitas level-4 izin
di bawahnya. C Menggali B 10
D Bangunan tegak C 100
• • 3.2 Anda adalah manajer proyek untuk proyek di mana
Anda akan mengadakan konferensi. Kembangkan struktur rincian E pekerjaan listrik D 10
kerja (WBS) dalam bentuk kerangka kerja hierarkis, mirip dengan F Pekerjaan pipa D 20
Gambar 3.3, berdasarkan daftar parsial yang ditunjukkan pada G Cat interior D 10
tabel dengan semua hasil utama, hasil komponen, dan bagian H Membersihkan gedung E, F, G 5
komponen. Saya Pindah di furnitur H 5
TINGKAT AKTIVITAS
Soal 3.4–3.14 berhubungan denganTeknik Manajemen Proyek
10 Konferensi
11 Sesi • • 3.4 Menggunakan informasi proyek yang tercantum dalam tabel di bawah ini:
11.01 Dokumen a) gambarkan jaringan AON untuk kegiatan konstruksi.
11.01.01 Topik A b) menggambar AOA untuk kegiatan konstruksi.
11.01.02 Topik B
DURASI
11.02 Panel AKTIVITAS PEDECESSOR SEGERA (S) (HARI)
11.02.01 Panel A SEBUAH — 4
12 Lokasi & Tanggal B — 2
12.01 Situs X C — 2
12.02 Situs Y D SEBUAH 2
12.03 Tanggal A E B 3
12.04 Tanggal B F B 4
13 Fasilitas G C 2
13.01 Bangunan H D, E 5
13.01.01 Gedung Timur Saya F, G 3
13.01.02 Gedung Barat
13.02 Peralatan
13.03 Makanan
13.03.01 Sarapan
13.03.02 Kopi
• 3.5 Tabel di bawah ini menunjukkan kegiatan, langsung • • 3.8 Roger Ginde sedang mengembangkan program dalam rantai pasokan
pendahulunya dan durasi aktivitas suatu proyek. Gambarlah sertifikasi manajemen untuk manajer. Ginde telah mencatat
jaringan proyek AON. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan sebelum program
menyelesaikan proyek ini? Berapa panjang jalur kritis? pelatihan semacam ini dapat dilakukan. Kegiatan, pendahulu
langsung, dan waktu muncul di tabel terlampir:
SEGERA WAKTU
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) (HARI) SEGERA
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) WAKTU (HARI)
SEBUAH — 2
— 2
B 4
SEBUAH
SEBUAH
B — 5
C SEBUAH 4
C — 1
D B 6
D B 10
E D 9
E A, D 3
F C 8
F C 6
G E, F 2
G E, F 8
H G 2
Saya G 3 sebuah)Kembangkan jaringan AON untuk masalah ini.
J HAI 4 b)Apa itu jalur kritis?

c)Berapa total waktu penyelesaian proyek?
K J 4
d)Berapa waktu senggang untuk setiap aktivitas individu?PX
• 3.6 Sebuah proyek memiliki kegiatan berikut, hubungan prioritas • • 3.9 Perkiraan waktu tugas untuk modifikasi perakitan
tionships, dan durasi aktivitas. Gambarkan jaringan proyek AOA. di pabrik Jim Goodale's Carbondale, Illinois, adalah sebagai berikut:
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek ini?
Berapa panjang jalur kritis? WAKTU DI SEGERA
AKTIVITAS JAM) PREDECESSOR
SEGERA DURASI SEBUAH 6.0 —

AKTIVITAS PREDECESSOR(S) (MINGGU)
B 7.2 —
SEBUAH Tidak ada 18 C 5.0 SEBUAH
B SEBUAH 8 D 6.0 B, C
C B 6 E 4,5 B, C
D SEBUAH 9 F 7.7 D
E CD 5 G 4.0 E, F
F E 4
sebuah)Gambarkan jaringan proyek menggunakan AON.
G D 10 b)Identifikasi jalur kritis.
H E 11 c)Berapa lama proyek yang diharapkan?
Saya G, H 3 d)Gambarlah Gantt chart untuk proyek tersebut.PX
• 3.10 Kegiatan yang digambarkan oleh tabel berikut adalah

• 3.7 Gambarkan jaringan proyek AON menggunakan yang berikut ini: diberikan untuk Howard Corporation di Kansas:
informasi:
SEGERA
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) WAKTU
SEGERA DURASI
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) (MINGGU) SEBUAH — 9
B 7
— 4 SEBUAH
SEBUAH
C 3
B — 35 SEBUAH
D B 6
C — 5
E B 9
D SEBUAH 9
F C 4
E B 3
G E, F 6
F C,E 1
H D 5
G D 2
Saya G, H 3
H F 3
Saya G, H 15 sebuah)Gambarlah diagram AON PERT yang sesuai untuk tim
J G 1 manajemen JC Howard.
b)Temukan jalur kritis.
Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek ini? Aktivitas c)Berapa waktu penyelesaian proyek?PX
mana yang termasuk dalam jalur kritis?
• • 3.11 Gambarkan jaringan proyek AON menggunakan yang berikut ini: • • • 3.16Rover 6 adalah mobil sport baru yang dirancang khusus.
informasi: Analisis tugas membangun Rover 6 mengungkapkan daftar
aktivitas yang relevan berikut ini, pendahulu langsungnya, dan
durasinya:2
SEGERA DURASI
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) (MINGGU)
SEBUAH — 4 PEKERJAAN SEGERA NORMAL

SURAT KETERANGAN PREDECESSOR(S) WAKTU (HARI)
B SEBUAH 3
Awal — 0
C 6 SEBUAH
SEBUAH
D B 2 B Rancangan SEBUAH 8
E B 3 C Pesan aksesoris khusus B 0.1
F CD 5
D Bangun bingkai B 1
G E,F 1
E Bangun pintu B 1
a) Gambarkan diagram AON proyek, termasuk durasi aktivitas.
b) Tentukan jalur kritis, daftar semua aktivitas kritis dalam urutan F Pasang as, roda, D 1
kronologis. tangki bensin
c) Berapa durasi proyek (dalam minggu)?

G Bangun cangkang tubuh B 2
d) Apa slack (dalam minggu) yang terkait dengan setiap dan semua jalur
nonkritis melalui proyek? H Membangun transmisi dan B 3
rantai penggerak
• 3.12 Kegiatan yang diperlukan untuk membangun prototipe laser scan-

Saya Paskan pintu ke cangkang tubuh G, E 1
mesin ning di Dave Fletcher Corp. tercantum dalam tabel berikut.
Membangun jaringan AON untuk kegiatan ini. J Membangun mesin B 4
SEGERA SEGERA K Mesin uji bangku J 2

AKTIVITAS PREDECESSOR(S) AKTIVITAS PREDECESSOR(S)
L Merakit sasis F, H, K 1
SEBUAH — E B
M Sasis uji jalan L 0,5
B — F B
N Tubuh cat Saya 2
C SEBUAH G C, E
HAI Pasang kabel N 1
D SEBUAH H D, F
P Instal interior N 1.5
Q Terima pengiriman C 5
aksesoris khusus
Masalah tambahan3.13–3.14tersedia di-kuomLaboratorium.
R Pasang tubuh dan M, O, P, Q 1
aksesoris pada sasis
Soal 3.15–3.16 berhubungan denganMenentukan Jadwal Proyek S Mobil uji jalan R 0,5
• 3.15 Dave Fletcher (lihat Soal 3.12) mampu menentukan T Pasang trim eksterior S 1
menambang waktu aktivitas untuk membangun mesin
kamu Menyelesaikan T 0
pemindai lasernya. Fletcher ingin menentukan ES, EF, LS, LF,
dan slack untuk setiap aktivitas. Total waktu penyelesaian
proyek dan jalur kritis juga harus ditentukan. Berikut waktu sebuah)Gambarlah diagram jaringan untuk proyek tersebut.
kegiatannya: b)Tandai jalur kritis dan nyatakan panjangnya.
c)Jika Rover 6 harus diselesaikan 2 hari lebih awal, apakah akan membantu
AKTIVITAS WAKTU (MINGGU) AKTIVITAS WAKTU (MINGGU) untuk:
i) Beli transmisi dan drivetrain yang sudah dirakit sebelumnya?
SEBUAH 6 E 4 ii) Instal robot untuk mengurangi separuh waktu pembuatan mesin?
iii) Kecepatan pengiriman aksesori khusus dalam 3 hari?
B 7 F 6
d) Bagaimana sumber daya dapat dipinjam dari aktivitas di jalur
C 3 G 10 nonkritis untuk mempercepat aktivitas di jalur kritis?PX
D 2 H 7
Soal 3.17–3.27 berhubungan denganVariabilitas dalam Waktu Aktivitas WAKTU (HARI)
SEGERA
• • • 3.17 Ross Hopkins, presiden Hopkins Hospitality, memiliki AKTIVITAS sebuah m b PREDECESSOR(S)
mengembangkan tugas, durasi, dan hubungan pendahulu dalam SEBUAH 3 6 8 —
tabel berikut untuk membangun motel baru. Gambarlah jaringan
AON dan jawab pertanyaan berikut. B 2 4 4 —
C 1 2 3 —
ESTIMASI WAKTU ( DALAM MINGGU )
D 6 7 8 C
SEGERA PALING
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) OPTIMIS MUNGKIN PESIMISTIS E 2 4 6 B, D
SEBUAH — 4 8 10 F 6 10 14 A, E
B SEBUAH 2 8 24 G 1 2 4 A, E
C SEBUAH 8 12 16 H 3 6 9 F
D SEBUAH 4 6 10 Saya 10 11 12 G
E B 1 2 3 J 14 16 20 C
F E, C 6 8 20 K 2 8 10 HAI
G E, C 2 3 4
sebuah)Tentukan waktu penyelesaian yang diharapkan dan varians untuk setiap
H F 2 2 2 aktivitas.
Saya F 6 6 6 b)Tentukan total waktu penyelesaian proyek dan jalur kritis untuk
proyek tersebut.
J D, G, H 4 6 12
c)Tentukan ES, EF, LS, LF, dan slack untuk setiap aktivitas.
K AKU J 2 2 3 d)Berapa peluang Kelle Carpet and Trim akan menyelesaikan proyek
tersebut dalam 40 hari atau kurang?PX
a) Berapa waktu yang diharapkan (perkiraan) untuk kegiatan C?

• • • 3.20Perkiraan waktu dan pendahulu langsung untuk kegiatan
b) Berapakah varians untuk aktivitas C?
dalam proyek di perusahaan pemindaian retina George Kyparis
c) Berdasarkan perhitungan perkiraan waktu, apa jalur
diberikan dalam tabel berikut. Asumsikan bahwa waktu aktivitas
kritisnya?
adalah independen.
d) Berapa perkiraan waktu dari jalur kritis?
e) Berapa varians aktivitas di sepanjang jalur kritis? WAKTU (MINGGU)
f ) Berapa probabilitas penyelesaian proyek sebelum minggu
ke 36?PX SEGERA
AKTIVITAS PENDAHULU sebuah m b
• 3.18 Renovasi toko suvenir di Orlando Amway SEBUAH — 9 10 11
Center memiliki enam kegiatan (dalam jam). Untuk perkiraan berikut
B — 4 10 16
sebuah,m, danb, hitung waktu yang diharapkan dan simpangan baku
untuk setiap aktivitas: C SEBUAH 9 10 11
D B 5 8 11
AKTIVITAS sebuah m b
SEBUAH 11 15 19
B 27 31 41
sebuah)Hitung waktu dan varians yang diharapkan untuk setiap aktivitas.
C 18 18 18 b)Berapa waktu penyelesaian yang diharapkan dari jalur kritis? Berapa
waktu penyelesaian yang diharapkan dari jalur lain dalam jaringan?
D 8 13 19
E 17 18 20 c)Berapakah varians dari jalur kritis? Apa varians dari jalur lain
F 16 19 22 dalam jaringan?
PX
d)Jika waktu untuk menyelesaikan jalur A-C terdistribusi normal,
berapa peluang bahwa jalur ini akan selesai dalam 22 minggu atau
• • 3.19 Kelle Carpet and Trim memasang karpet di komersial kurang?
kantor. Peter Kelle sangat prihatin dengan jumlah waktu yang dibutuhkan e)Jika waktu untuk menyelesaikan jalur B–D terdistribusi normal, berapa
untuk menyelesaikan beberapa pekerjaan baru-baru ini. Beberapa peluang bahwa jalur ini akan selesai dalam 22 minggu atau kurang?
pekerjanya sangat tidak bisa diandalkan. Daftar kegiatan dan waktu
penyelesaian optimis, waktu penyelesaian yang paling mungkin, dan waktu f )Jelaskan mengapa peluang terjadinyajalur kritisakan selesai dalam
penyelesaian pesimis (semua dalam hari) untuk kontrak baru diberikan 22 minggu atau kurang belum tentu probabilitas bahwaproyekakan
dalam tabel berikut: selesai dalam 22 minggu atau kurang.PX
• • • 3.21Rich Cole Control Devices, Inc., memproduksi perangkat b)Berapa probabilitas menyelesaikan kampanye pemasaran dalam waktu (dalam
relai yang dibuat khusus untuk pembuat mobil. Proyek terbaru minggu) yang disebutkan di bagian a?
yang dilakukan oleh Cole membutuhkan 14 aktivitas berbeda. c) Jika kegiatan I dan J tidak diperlukan, apa dampaknya terhadap
Manajer Cole ingin menentukan total waktu penyelesaian proyek jalur kritis dan jumlah minggu yang diperlukan untuk
(dalam hari) dan aktivitas yang ada di sepanjang jalur kritis. Data menyelesaikan kampanye pemasaran?PX
yang sesuai ditunjukkan pada tabel berikut.
• • 3.23 Menggunakan PERT, Adam Munson dapat menentukan
sebuah)Berapa peluang selesai dalam 53 hari? bahwa waktu penyelesaian proyek yang diharapkan untuk pembangunan kapal
b)Tanggal berapa yang menghasilkan probabilitas penyelesaian 99%? pesiar kesenangan adalah 21 bulan, dan varians proyek adalah 4.
PALING
sebuah)Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 17
SEGERA OPTIMIS MUNGKIN PESIMISTIS bulan?
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) WAKTU WAKTU WAKTU
b)Berapa peluang proyek tersebut selesai dalam waktu 20
SEBUAH — 4 6 7 bulan?
B — 1 2 3 c)Berapa peluang proyek tersebut selesai dalam waktu 23
bulan?
C 6 6 6
SEBUAH
d)Berapa probabilitas bahwa proyek akan selesai dalam 25
D SEBUAH 5 8 11 bulan?
E B, C 1 9 18 e)Berapa tanggal jatuh tempo yang menghasilkan 95% peluang penyelesaian? PX
F D 2 3 6
G D 1 7 8
Masalah tambahan3.24–3.27tersedia di-kuomLaboratorium.
H E, F 4 4 6
Saya G, H 1 6 8
Soal 3.28–3.33 berhubungan denganBiaya-Waktu Trade-Off dan Proyek Crashing
J Saya 2 5 7
K Saya 8 9 11 • • 3.28 Mengingat diagram proyek berikut, lihat grafik (a),
dan rincian tabel terlampir mengurangi waktu penyelesaian
L J 2 4 6
proyek hingga 4 minggu dengan cara yang paling ekonomis:
M K 1 2 3
N L, M 6 8 10 MAKSIMUM MENABRAK MENABRAK
PX DURASI MENABRAK MINGGU NORMAL BIAYA BIAYA (€)/
TUGAS (MINGGU) WAKTU HANCUR BIAYA (€) (€) PEKAN
• • • 3.22Four Squares Productions, sebuah perusahaan yang disewa SEBUAH 3 2 1 4,000 5.000 1000
untuk mengoordinasikan perilisan filmBajak laut Karibean: di arus
B 5 5 0 10.000 10.000 0
asing(dibintangi Johnny Depp), mengidentifikasi 16 kegiatan yang
harus diselesaikan sebelum rilis film. C 2 1 1 1.500 2.000 500
sebuah)Berapa minggu sebelum rilis film Four Squares harus D 2 1 1 6.000 10.000 4,000
memulai kampanye pemasarannya? Apa itu jalur kritis? Tugas E 3 2 1 8,000 15.000 7.000
(dalam satuan waktu minggu) adalah sebagai berikut:
F 4 3 1 3.000 4,000 1000
PALING
G 8 6 2 4,000 7.000 3.000
SEGERA OPTIMIS MUNGKIN PESIMISTIS H 2 1 1 3.000 5.000 2.000
AKTIVITAS PREDECESSOR(S) WAKTU WAKTU WAKTU
SEBUAH — 1 2 4 (a) Sebelumnya
B — 3 3.5 4 B F
5 4
C — 10 12 13
D — 4 5 7
SEBUAH D E H
E — 2 4 5 3 2 3 2
F SEBUAH 6 7 8
G B 2 4 5.5 C G
2 8
H C 5 7.7 9
Saya C 9.9 10 12
J C 2 4 5
(b) Setelah menabrak
K D 2 4 6 B F
5 4
L E 2 4 6
M F, G, H 5 6 6.5
D E H
N J, K, L 1 1.1 2
SEBUAH
3 2 3 1
HAI SAYA 5 7 8
P N 5 7 9 C G
2 6
• • • 3.29Berapa biaya minimum untuk menghentikan proyek sebuah)Apa tanggal penyelesaian proyek?
berikut yang dikelola Roger Solano di Slippery Rock University b)Berapa total biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek ini pada waktu
selama 4 hari? normal?
c)Jika Anda ingin mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
NORMAL MENABRAK
proyek ini selama 1 minggu, aktivitas mana yang harus dihentikan, dan
WAKTU WAKTU NORMAL MENABRAK SEGERA
AKTIVITAS (HARI) (HARI) BIAYA BIAYA PREDECESSOR(S) berapakah peningkatan total biaya ini?
d)Berapa waktu maksimum yang dapat di-crash? Berapa biaya
6 5 $900 $1.000 —
yang akan meningkat?PX
SEBUAH
B 8 6 300 400 —
• • • 3.32Produk Kimpel membuat oven pizza untuk penggunaan komersial. James
C 4 3 500 600 —
Kimpel, CEO, sedang mempertimbangkan untuk memproduksi oven yang lebih
D 5 3 900 1.200 SEBUAH kecil untuk digunakan di dapur sekolah menengah dan perguruan tinggi.
E 8 5 1.000 1.600 C Kegiatan yang diperlukan untuk membangun model eksperimen dan data terkait
PX
diberikan dalam tabel berikut:
• • 3.30 Tiga kegiatan adalah kandidat untuk crash pada pro-

NORMAL MENABRAK
ject jaringan untuk instalasi komputer besar (semuanya, tentu WAKTU WAKTU NORMAL MENABRAK SEGERA
saja, kritis). Detail kegiatan ada di tabel berikut: AKTIVITAS (MINGGU) (MINGGU) BIAYA ($) BIAYA ($) PREDECESSOR(S)
SEBUAH 3 2 1.000 1.600 —
PREDE- NORMAL NORMAL MENABRAK MENABRAK
AKTIVITAS SESOR WAKTU BIAYA WAKTU BIAYA B 2 1 2.000 2.700 —

SEBUAH — 7 hari $6.000 6 hari $6.600 C 1 1 300 300 —
B SEBUAH 4 hari 1.200 2 hari 3.000 D 7 3 1.300 1.600 SEBUAH
C B 11 hari 4,000 9 hari 6.000 E 6 3 850 1.000 B

F 2 1 4,000 5.000 C
sebuah)Tindakan apa yang akan Anda ambil untuk mengurangi jalur kritis selama 1 hari?
G 4 2 1.500 2.000 D, E
b)Dengan asumsi tidak ada jalur lain yang menjadi kritis, tindakan apa yang
sebuah)Apa tanggal penyelesaian proyek?
akan Anda ambil untuk mengurangi jalur kritis satu hari lagi?
b)Hancurkan proyek ini menjadi 10 minggu dengan biaya paling sedikit.
c)Berapa total biaya pengurangan 2 hari?PX
c)Hancurkan proyek ini hingga 7 minggu (yang merupakan maksimum yang dapat di-
• • • 3.31Pengembangan Versi 2.0 dari produk perangkat lunak crash) dengan biaya paling rendah.PX
akuntansi tertentu sedang dipertimbangkan oleh perusahaan
teknologi Jose Noguera di Baton Rouge. Kegiatan yang diperlukan Masalah tambahan3.33tersedia di-kuomLaboratorium.
untuk penyelesaian proyek ini tercantum dalam tabel berikut:
NORMAL MENABRAK
WAKTU WAKTU NORMAL MENABRAK SEGERA
AKTIVITAS (MINGGU) (MINGGU) BIAYA BIAYA PREDECESSOR(S)
SEBUAH 4 3 $2.000 $2.600 —
B 2 1 2.200 2.800 —
C 3 3 500 500 —
D 8 4 2.300 2.600 SEBUAH
E 6 3 900 1.200 B
F 3 2 3.000 4.200 C
G 4 2 1.400 2.000 D, E
STUDI KASUS
Universitas Barat Daya: (A)*
Southwestern University (SWU), sebuah perguruan tinggi negeri besar di Sebuah pembangkit tenaga sepak bola lama, SWU adalah anggota konferensi Big
Stephenville, Texas, 30 mil barat daya metroplex Dallas/Fort Worth, Eleven dan biasanya berada di 20 teratas dalam peringkat sepak bola perguruan tinggi.
menerima hampir 20.000 siswa. Dalam hubungan kota-gaun yang khas, Untuk meningkatkan peluangnya mencapai peringkat nomor satu yang sulit dipahami
sekolah adalah kekuatan dominan di kota kecil, dengan lebih banyak siswa dan diinginkan lama, pada tahun 2009, SWU mempekerjakan Phil Flamm yang
selama musim gugur dan musim semi daripada penduduk tetap. legendaris sebagai pelatih kepala.
* Studi terpadu ini berjalan di seluruh teks. Isu-isu lain yang dihadapi ekspansi sepak bola Southwestern termasuk (B) memperkirakan kehadiran pertandingan (Bab 4);
(C) kualitas fasilitas (Bab 6); (D) analisis titik impas untuk jasa makanan (Tambahan 7); (E) lokasi stadion baru (Bab 8); (F) perencanaan inventarisasi program
sepak bola (Bab 12); dan (G) penjadwalan petugas/staf keamanan kampus untuk hari pertandingan (Bab 13).
TABEL 3.6 Proyek Universitas Barat Daya
ESTIMASI WAKTU (HARI)

AKTIVITAS KETERANGAN PREDECESSOR(S) OPTIMIS YANG PALING DISUKAI PESIMISTIS BIAYA KERUSAKAN/HARI
SEBUAH Ikatan, asuransi, penataan pajak — 20 30 40 $1.500

B Pondasi, pijakan beton untuk kotak SEBUAH 20 65 80 3.500
C Meningkatkan tempat duduk stadion skybox SEBUAH 50 60 100 4,000
D Meningkatkan jalan setapak, tangga, lift C 30 50 100 1.900
E Kabel interior, mesin bubut B 25 30 35 9.500
F Persetujuan inspeksi E 0.1 0.1 0.1 0
G Pipa saluran air D, F 25 30 35 2.500
H Lukisan G 10 20 30 2.000
Saya Pengerjaan perangkat keras/AC/logam H 20 25 60 2.000
J Ubin/karpet/jendela H 8 10 12 6.000
K Inspeksi J 0.1 0.1 0.1 0
L Pekerjaan detail akhir/pembersihan saya, K 20 25 60 4.500
Salah satu tuntutan Flamm untuk bergabung dengan SWU adalah $10.000 per hari karena terlambat tidak ada apa-apanya dibandingkan dengan apa yang
stadion baru. Dengan meningkatnya kehadiran, pengurus SWU mulai akan dilakukan Pelatih Flamm kepada Anda jika pertandingan pembukaan kami dengan
menghadapi masalah ini secara langsung. Setelah 6 bulan belajar, banyak Penn State ditunda atau dibatalkan.” Hill, yang sedikit berkeringat, tidak perlu
pergulatan politik, dan beberapa analisis keuangan yang serius, Dr. Joel menanggapi. Di Texas yang gila sepak bola, Konstruksi Bukit akan menjadi lumpurjika
Wisner, presiden Universitas Southwestern, telah mencapai keputusan target 270 hari terlewatkan.
untuk memperluas kapasitas di stadion di kampusnya. Kembali di kantornya, Hill kembali meninjau data (lihat Tabel 3.6) dan
Menambahkan ribuan kursi, termasuk lusinan skybox mewah, tidak mencatat bahwa perkiraan waktu optimis dapat digunakan sebagai waktu
akan menyenangkan semua orang. Flamm yang berpengaruh kecelakaan. Dia kemudian mengumpulkan mandornya. “Teman-teman, jika kita
berpendapat perlunya stadion kelas satu, stadion dengan kamar tidak 75% yakin kita akan menyelesaikan stadion ini dalam waktu kurang dari 270
asrama built-in untuk para pemainnya dan kantor megah yang sesuai hari, saya ingin proyek ini gagal! Beri saya angka biaya untuk tanggal target 250
untuk pelatih tim juara NCAA di masa depan. Tapi keputusan sudah hari—juga untuk 240 hari. aku ingin menjadilebih awal, tidak hanya tepat waktu!”
dibuat, dansetiap orang, termasuk sang pelatih, akan belajar untuk
menjalaninya. Pertanyaan Diskusi
Tugasnya sekarang adalah memulai konstruksi segera setelah musim
1.Kembangkan gambar jaringan untuk Konstruksi Bukit dan tentukan jalur
2015 berakhir. Ini akan memungkinkan tepat 270 hari hingga pertandingan
kritis. Berapa lama proyek tersebut diperkirakan akan berlangsung?
pembukaan musim 2016. Kontraktor, Hill Construction (Bob Hill menjadi
alumnus, tentu saja), menandatangani kontraknya. Bob Hill melihat tugas- 2.Berapa probabilitas selesai dalam 270 hari?
tugas yang telah digariskan oleh para insinyurnya dan menatap langsung 3.Jika perlu crash hingga 250 atau 240 hari, bagaimana Hill melakukannya, dan
ke mata Presiden Wisner. “Saya jamin tim akan bisa turun lapangan sesuai berapa biayanya? Seperti dicatat dalam kasus ini, asumsikan bahwa
jadwal tahun depan,” ujarnya dengan penuh percaya diri. “Saya harap perkiraan waktu optimis dapat digunakan sebagai waktu crash.
begitu,” jawab Wisner. “Hukuman kontrak
Manajemen Proyek di Rumah Sakit Arnold Palmer Kasus Video
Setara dengan kelas taman kanak-kanak baru lahir setiap hari di Rumah Prinsip Panduan adalah:Fokus yang berpusat pada keluarga, lingkungan penyembuhan
Sakit Arnold Palmer Orlando. Dengan lebih dari 13.000 kelahiran pada di mana privasi dan martabat dihormati, tempat perlindungan yang mencakup
pertengahan 2000-an di rumah sakit yang dirancang 15 tahun sebelumnya lingkungan yang hangat dan tenang dengan pencahayaan alami, staf yang tulus dan
untuk kapasitas 6.500 kelahiran per tahun, unit perawatan intensif bayi berdedikasi memberikan perawatan dengan kualitas terbaik, serta aliran dan fungsi
baru lahir diperluas hingga batasnya. Terlebih lagi, dengan pertumbuhan yang berpusat pada pasien.
penduduk yang kuat di Florida tengah, rumah sakit sering kali penuh. Jelas Wakil presiden pengembangan bisnis, Karl Hodges, menginginkan
bahwa fasilitas baru diperlukan. Setelah banyak analisis, perkiraan, dan rumah sakit yang dirancang dari dalam ke luar oleh orang-orang yang
diskusi, tim manajemen memutuskan untuk membangun gedung baru memahami Prinsip-Prinsip Panduan, yang paling tahu tentang sistem
dengan 273 tempat tidur di seberang jalan dari rumah sakit yang ada. saat ini, dan yang akan menggunakan sistem baru, yaitu dokter dan
Namun fasilitas tersebut harus dibangun sesuai dengan Prinsip Panduan perawat. Hodges dan stafnya menghabiskan 13 bulan mendiskusikan
rumah sakit dan keunikannya sebagai pusat kesehatan yang didedikasikan kebutuhan ekspansi dengan kelompok ini, serta dengan pasien dan
untuk kebutuhan khusus wanita dan bayi. Itu masyarakat, sebelum mengembangkan proposal
138PAR PENGENALAN MANAJEMEN OPERASI
TABEL 3.7 Perencanaan Perluasan dan Kegiatan dan Waktu Pembangunan Rumah Sakit Arnold Palmersebuah
AKTIVITAS WAKTU YANG DIJADIKAN AKTIVITAS UTAMA (IES)
1. Usulan dan ulasan 1 bulan —

2. Tetapkan jadwal induk 2 minggu 1
3. Proses pemilihan arsitek 5 minggu 1
4. Survey seluruh kampus dan kebutuhannya 1 bulan 1
5. Rencana arsitek konseptual 6 minggu 3
6. Perkiraan biaya 2 bulan 2, 4, 5
7. Menyampaikan rencana ke papan untuk pertimbangan/keputusan 1 bulan 6
8. Survei/tinjauan peraturan 6 minggu 6
9. Pemilihan manajer konstruksi 9 minggu 6
10. Tinjauan ulang kebutuhan akan lebih banyak tempat tidur rumah sakit (“Sertifikat Kebutuhan”) 3,5 bulan 7, 8
11. Gambar desain 4 bulan 10
12. Dokumen konstruksi 5 bulan 9, 11
13. Persiapan lokasi/menghancurkan bangunan yang ada 9 minggu 11
14. Konstruksi awal/bantalan bangunan 2 bulan 12, 13
15. Relokasi utilitas 6 minggu 12
16. Pondasi yang dalam 2 bulan 14
17. Struktur bangunan di tempat 9 bulan 16
18. Kulit/atap eksterior 4 bulan 17
19. Pembangunan interior 12 bulan 17
20. Inspeksi bangunan 5 minggu 15, 19
21. Hunian 1 bulan 20
sebuahDaftar
kegiatan ini disingkat untuk tujuan studi kasus ini. Untuk penyederhanaan, asumsikan setiap minggu5 .25 bulan (yaitu, 2 minggu5 .5
bulan, 6 minggu51,5 bulan, dll).
untuk fasilitas baru. Tim administrasi membuat 35 grup pengguna, yang Pertanyaan Diskusi*
mengadakan lebih dari 1.000 rapat perencanaan (berlangsung dari 45 menit
1.Mengembangkan jaringan untuk perencanaan dan pembangunan rumah sakit
hingga satu hari penuh). Mereka bahkan menciptakan “Mahkamah Agung” untuk
baru di Arnold Palmer.
menangani pandangan yang bertentangan tentang berbagai masalah yang
2.Apa jalur kritisnya, dan berapa lama proyek itu diharapkan?
dihadapi rumah sakit baru.
Masalah pendanaan dan peraturan menambah kompleksitas 3.Mengapa pembangunan gedung 11 lantai ini lebih kompleks
substansial pada ekspansi besar ini, dan Hodges sangat prihatin agar daripada pembangunan gedung perkantoran yang setara?
proyek tetap tepat waktu dan sesuai anggaran. Tom Hyatt, direktur 4.Berapa persen dari keseluruhan durasi proyek yang dihabiskan dalam
pengembangan fasilitas, diberi tugas sebagai manajer di lokasi proyek perencanaan yang terjadi sebelum proposal dan tinjauan? Sebelum
senilai $100 juta, selain mengawasi renovasi, perluasan, dan proyek konstruksi bangunan yang sebenarnya? Mengapa?
lainnya yang sedang berlangsung. Kegiatan dalam proyek tahun jamak
untuk gedung baru di Arnold Palmer ditunjukkan pada Tabel 3.7. * Anda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini.
Mengelola Rockfest Hard Rock Kasus Video
Di Hard Rock Cafe, seperti banyak organisasi, manajemen proyek “Tanpa Microsoft Project,” kata Wakil Presiden Hard Rock Chris Tomasso,
adalah alat perencanaan utama. Dengan pertumbuhan konstan Hard “tidak ada cara untuk mempertahankan begitu banyak orang di halaman yang
Rock di hotel dan kafe, renovasi kafe yang ada, penjadwalan konser sama.” Tomasso bertanggung jawab atas acara Rockfest, yang dihadiri oleh lebih
Hard Rock Live dan tempat acara, dan perencanaan Rockfest tahunan, dari 100.000 penggemar yang antusias. Tantangannya adalah menariknya dalam
manajer mengandalkan teknik dan perangkat lunak manajemen jangka waktu perencanaan 9 bulan yang ketat. Saat acara semakin dekat,
proyek untuk mempertahankan kinerja jadwal dan anggaran. Tomasso mencurahkan energi yang lebih besar untuknya
kegiatan. Selama 3 bulan pertama, Tomasso memperbarui grafik Proyek proyek berlangsung. "Tidak apa-apa untuk mengubahnya selama Anda tetap
Microsoft setiap bulan. Kemudian pada tanda 6 bulan, dia memperbarui pada jalurnya," katanya.
kemajuannya setiap minggu. Pada tanda 9 bulan, dia memeriksa dan mengoreksi Hari konser rock itu sendiri bukanlah akhir dari perencanaan proyek.
jadwalnya dua kali seminggu. “Ini tidak lain adalah kejutan. Sebuah band yang tidak bisa sampai ke venue
Di awal proses manajemen proyek, Tomasso mengidentifikasi karena kemacetan lalu lintas adalah kejutan, tetapi kejutan yang
10 tugas utama (disebut aktivitas level-2 dalam struktur rincian 'diharapkan'. Kami memiliki helikopter yang siap siaga untuk
kerja, atau WBS):kanpemesanan bakat, tiket, pemasaran/PR, menerbangkan band,” kata Tomasso.
promosi online, televisi, produksi pertunjukan, perjalanan, Setelah Rockfest selesai pada bulan Juli, Tomasso dan timnya memiliki
sponsor, operasi, dan merchandising. Menggunakan WBS, penangguhan hukuman selama 3 bulan sebelum memulai proses perencanaan
masing-masing dibagi lagi menjadi serangkaian subtugas. Tabel proyek lagi.
3.8 mengidentifikasi 26 kegiatan utama dan subkegiatan,
pendahulu langsungnya, dan perkiraan waktu. Tomasso kanAktivitas level-1 adalah konser Rockfest itu sendiri.
memasukkan semua ini ke dalam perangkat lunak Microsoft kanSebenarnya ada 127 aktivitas yang digunakan oleh Tomasso; daftar ini disingkat
Project.kanTomasso mengubah Proyek mentMicrosoft
dan garis waktu sebagai untuk studi kasus ini.
TABEL 3.8 Beberapa Aktivitas dan Subaktivitas Utama dalam Rencana Rockfest
AKTIVITAS KETERANGAN PREDECESSOR(S) WAKTU (MINGGU)
SEBUAH Menyelesaikan kontrak situs dan bangunan — 7
B Pilih promotor lokal SEBUAH 3
C Pekerjakan manajer produksi SEBUAH 3
D Desain situs web promosi B 5
E Tetapkan kesepakatan TV D 6
F Pekerjakan direktur E 4
G Rencanakan penempatan kamera TV F 2
H Targetkan penghibur utama B 4
Saya Targetkan penghibur dukungan H 4
J Akomodasi perjalanan untuk bakat Saya 10
K Tetapkan kapasitas tempat C 2
L Kontrak Ticketmaster D, K 3
M Tiket di tempat L 8
N Suara dan pementasan C 6
HAI Pass dan kredensial panggung G, R 7
P Akomodasi perjalanan untuk staf B 20
Q Pekerjakan koordinator sponsor B 4
R Menyelesaikan sponsor Q 4
S Tentukan/tempatkan papan nama untuk sponsor R, X 3
T Pekerjakan manajer operasi SEBUAH 4
kamu Kembangkan rencana lokasi T 6
V Pekerjakan direktur keamanan T 7
W Tetapkan rencana keamanan polisi / kebakaran V 4
X Layanan listrik, pipa ledeng, AC, toilet kamu 8
kamu Penawaran barang dagangan yang aman B 6
Z Penjualan barang dagangan online kamu 6

Pertanyaan Diskusikan 4.Mengapa struktur rincian kerja berguna dalam proyek seperti ini?
Ambil 26 aktivitas dan bagi menjadi apa yang menurut Anda harus
1.Identifikasi jalur kritis dan aktivitasnya untuk Rockfest. Berapa lama
menjadi tugas level-2, level-3, dan level-4.
proyek berlangsung?
2.Kegiatan mana yang memiliki waktu senggang 8 minggu atau lebih?
3.Identifikasi lima tantangan utama yang dihadapi manajer proyek dalam kanAnda mungkin ingin melihat video yang menyertai kasus ini sebelum menjawab pertanyaan-
acara seperti ini. pertanyaan ini.
• Studi Kasus Tambahan:Mengunjungi-kuomLaboratoriumuntuk studi kasus gratis ini:

Perusahaan Minyak Serpih:Kilang minyak ini harus ditutup untuk pemeliharaan sebagian besar peralatan.
Catatan akhir
1.Rumus ini didasarkan pada konsep statistik bahwa dari satu 2.Sumber:Diadaptasi dari James AD Stoner,Pengelolaan, edisi
ujung distribusi beta ke ujung lainnya adalah 6 standar deviasi ke-6. (Sungai Saddle Atas, NJ: Pearson).
(±3 standar deviasi dari mean). Karena (b-sebuah) adalah 6
standar deviasi, varians adalah [(b-sebuah) 6]2.
bagian 3CepatTinjauan 3
CepatTinjauan
Bahan Tinjauan Judul Utama -kuomLaboratorium
PENTING Manajemen proyek melibatkan tiga fase: Pertanyaan Konsep:

PROYEK 1.Perencanaan—Fase ini mencakup penetapan tujuan, pendefinisian proyek, dan organisasi tim. 1.1–1.4
PENGELOLAAN 2.Penjadwalan—Fase ini menghubungkan orang, uang, dan persediaan dengan aktivitas tertentu dan VIDEO3.1Proyek
(hal. 100) menghubungkan aktivitas satu sama lain. Manajemen di Hard
3.Mengontrol—Di sini perusahaan memantau sumber daya, biaya, kualitas, dan anggaran. Ini juga merevisi atau mengubah Rock's Rockfest
rencana dan mengalihkan sumber daya untuk memenuhi tuntutan waktu dan biaya.
PROYEK Proyek dapat didefinisikan sebagai serangkaian tugas terkait yang diarahkan pada keluaran utama. Pertanyaan Konsep:
PERENCANAAN j Organisasi proyek—Sebuah organisasi yang dibentuk untuk memastikan bahwa program (proyek) menerima 2.1–2.4
(hal. 100-103) pengelolaan dan perhatian yang tepat. Masalah: 3.1–3.2
j Struktur rincian kerja (WBS)—Mendefinisikan sebuah proyek dengan membaginya menjadi lebih banyak lagi
komponen rinci.
PROYEK jBagan Gantt—Perencanaan bagan yang digunakan untuk menjadwalkan sumber daya dan Pertanyaan Konsep:
PENJADWALAN mengalokasikan waktu. Penjadwalan proyek memiliki beberapa tujuan: 3.1–3.4
(hal. 103-104) 1. Menunjukkan hubungan setiap aktivitas dengan aktivitas lainnya dan dengan keseluruhan proyek. Soal: 3.3
2. Ini mengidentifikasi hubungan prioritas antara kegiatan.
3. Mendorong penetapan perkiraan waktu dan biaya yang realistis untuk setiap kegiatan.
4. Ini membantu memanfaatkan orang, uang, dan sumber daya material dengan lebih baik dengan mengidentifikasi
hambatan kritis dalam proyek.
PROYEK Program terkomputerisasi menghasilkan berbagai macam laporan PERT/CPM, termasuk (1) Pertanyaan Konsep:
PENGENDALIAN rincian biaya terperinci untuk setiap tugas, (2) total kurva tenaga kerja program, (3) tabel 4.1–4.2
(hal. 104–105) distribusi biaya, (4) ringkasan biaya dan jam fungsional, (5) bahan baku dan perkiraan
VIDEO3.2Proyek
pengeluaran, (6) laporan varians, (7) laporan analisis waktu, dan (8) laporan status kerja.
Manajemen di
Arnold Palmer
RSUD
PROYEK j Teknik evaluasi dan review program (PERT)—Teknik manajemen proyek yang Pertanyaan Konsep:
PENGELOLAAN menggunakan tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas. 5.1–5.4
TEKNIK: j Metode jalur kritis (BPS)—Sebuah teknik manajemen proyek yang hanya menggunakan satu estimasi Soal: 3.4–3.14
pasangan per aktivitas.
PERT DAN BPS Jam Kantor Virtual
(hal. 105–109)
j Jalur kritis—Dihitungterpanjangjalur waktu melalui jaringan.
untuk Masalah yang Diselesaikan:
PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar.
3.1, 3.2
Kegiatan pada jalur kritis akan menunda seluruh proyek jika tidak selesai tepat waktu.
j Aktivitas-pada-simpul (AON)—Sebuah diagram jaringan di mana node menunjuk aktivitas.
j Aktivitas-pada-panah (AOA)—Sebuah diagram jaringan di mana panah menunjukkan aktivitas.
Dalam jaringan AOA, node mewakili waktu mulai dan selesai dari suatu aktivitas dan
juga disebutacara.
j Aktivitas boneka—Aktivitas yang tidak memiliki waktu yang dimasukkan ke dalam jaringan untuk dipelihara
logika jaringan.
Aktivitas akhir dummy dapat ditambahkan ke akhir diagram AON untuk proyek yang memiliki
beberapa aktivitas akhir.
MENENTUKAN j Analisis jalur kritis—Sebuah proses yang membantu menentukan jadwal proyek. Pertanyaan Konsep:
PROYEK Untuk menemukan jalur kritis, kami menghitung dua waktu mulai dan berakhir yang berbeda untuk setiap aktivitas:
6.1–6.4
JADWAL j Awal paling awal (ES)=Waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat dimulai, dengan asumsi bahwa semua pra- Soal: 3.15, 3.16
(hal. 109–115)
cessor telah selesai
j Finish paling awal (EF)=Waktu paling awal di mana suatu kegiatan dapat diselesaikan
j Awal terakhir (LS)=Waktu terakhir di mana suatu kegiatan dapat dimulai, tanpa menunda
j Finish terakhir (LF)=Waktu paling akhir suatu kegiatan harus diselesaikan agar tidak menunda
j Pass depan—Sebuah proses yang mengidentifikasi semua waktu mulai awal dan waktu selesai awal.
ES = Maks {EF dari semua pendahulu langsung} (3-1)

EF = ES + Waktu aktivitas (3-2)
j Umpan mundur—Sebuah proses yang mengidentifikasi semua waktu mulai terlambat dan waktu selesai terlambat.
LF = Min {LS dari semua aktivitas langsung berikut} (3-3)

LS = LF – Waktu aktivitas (3-4)
3 bagian 3CepatTinjauanlanjutan
Bahan Tinjauan Judul Utama
CepatTinjauan
-kuomLaboratorium
jWaktu luang—Waktu luang untuk suatu kegiatan. Kantor virtual

Slack = LS ES atau Slack = LF EF (3-5) Jam untuk Dipecahkan
Soal: 3.3
Kegiatan dengan zero slack disebutkegiatan kritisdan dikatakan berada pada jalur kritis.
AKTIFMODEL3.1
Jalur kritis adalah jalur berkelanjutan melalui jaringan proyek yang dimulai pada aktivitas pertama
dalam proyek, berakhir pada aktivitas terakhir dalam proyek, dan hanya mencakup aktivitas kritis.
VARIABILITAS DALAM j Waktu yang optimis(sebuah)—Waktu penyelesaian aktivitas “terbaik” yang dapat diperoleh dalam a Pertanyaan Konsep:
WAKTU AKTIVITAS jaringan PERT. 7.1–7.4
jWaktu pesimis(b)—Waktu aktivitas "terburuk" yang bisa diharapkan dalam
(hal. 115–120) Soal: 3.17–3.27
jaringan PERT.
jKemungkinan besar waktu(m)—Waktu yang paling mungkin untuk menyelesaikan suatu aktivitas dalam a
Jam Kantor Virtual
untuk Masalah yang Diselesaikan:
jaringan PERT.
3.4, 3.5, 3.6
Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa perkiraan waktu aktivitas mengikuti distribusi beta.
Waktu aktivitas yang diharapkant= (sebuah+4m+b) /6 (3-6)
Varians waktu penyelesaian aktivitas = [(b-sebuah) /6]2 (3-7)
s2p=Varians proyek =(varians aktivitas pada jalur kritis) (3-8)
Z= (Tanggal jatuh tempo Tanggal penyelesaian yang diharapkan) /sp (3-9)
Tanggal jatuh tempo = Waktu penyelesaian yang diharapkan + (Z×sp) (3-10)
BIAYA-WAKTU j Menabrak—Memperpendek waktu aktivitas dalam jaringan untuk mengurangi waktu di jalur kritis sehingga Pertanyaan Konsep:
TRADE-OFF total waktu penyelesaian berkurang. 8.1–8.4
DAN PROYEK (Biaya kerusakan – Biaya normal)
Soal: 3.28–3.33
MENGHANCURKAN Biaya kerusakan per periode = (3-11) Kantor virtual
(Waktu normal – Waktu kerusakan)
(hal. 120–123) Jam untuk Dipecahkan
Soal: 3.7
KRITIK TERHADAP Seperti halnya setiap teknik pemecahan masalah, PERT dan CPM memiliki sejumlah keunggulan Pertanyaan Konsep:
PERT DAN BPS serta beberapa keterbatasan. 9.1–9.4
(hal. 123–124)
MENGGUNAKAN MICROSOFT Microsoft Project, contoh paling populer dari perangkat lunak manajemen proyek khusus, sangat Pertanyaan Konsep:
PROYEK KE berguna dalam menggambar jaringan proyek, mengidentifikasi jadwal proyek, dan mengelola 10.1–10.4
MENGELOLA
biaya proyek dan sumber daya lainnya.
PROYEK
(hal. 124–126)
Tes Mandiri
jSebelum mengikuti tes mandiri,mengacu pada tujuan pembelajaran yang tercantum di awal bab dan istilah kunci yang tercantum di akhir bab.
LO 3.1WBS yang dirancang dengan baik membantu manajer proyek dalam hal: LO 3.4Jalur kritis jaringan adalah:
sebuah)Ini mendefinisikan semua elemen proyek dalam garis besar sebuah)jalur waktu terpendek melalui jaringan.
hierarkis (peta) b)jalur dengan aktivitas paling sedikit.
b)Ini mendefinisikan hubungan proyek ke subdeliverable- c)jalur dengan aktivitas terbanyak.
nya, dan pada gilirannya, hubungan mereka dengan d)jalur waktu terlama melalui jaringan.
paket kerja LO 3.5Ketika suatu aktivitas harus di-crash, berikut ini harus:
c)Ini berfungsi sebagai kerangka kerja untuk melacak biaya dan dipertimbangkan:
kinerja kerja sebuah)risiko inheren yang terlibat dalam crashing aktivitas tertentu perlu
d)Semua di atas dipertimbangkan, karena beberapa aktivitas lebih berisiko crash daripada
LO 3.2Ada keuntungan berikut untuk metode AON: yang lain
sebuah)Tidak ada aktivitas dummy yang digunakan b)waktu kegiatan perlu dipertimbangkan
b)Node menunjuk aktivitas c)crashing sering mengakibatkan alokasi sumber daya yang
c)Acara tidak digunakan berlebihan dan berdampak pada moral dan motivasi tim proyek
d)Mudah untuk menggambar jika ketergantungan tidak intens d)semua yang di atas
e)Semua yang di atas LO 3.6Biaya kerusakan per periode:
LO 3.3Waktu senggang sama dengan: sebuah)adalah selisih biaya dibagi selisih waktu (crash
sebuah)ES +t. b)LS ES. dan normal).
c)nol. d)EF ES. b)dianggap linier dalam kisaran antara normal dan crash.
c)perlu ditentukan agar nilai biaya terkecil pada jalur kritis dapat
dipertimbangkan untuk pengurangan waktu terlebih dahulu.
Jawaban: LO 3.1. d; LO 3.2. e; PA 3.3. b; PA 3.4. d; LO 3.5. d; PA 3.6. d. d)semua yang di atas.

MO Chapter 3 Indo

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MO Chapter 3 Indo

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

BAB PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL:Grup Bechtel

Biaya-Waktu Trade-Off dan Proyek

Manajemen Proyek Memberikan

dolar, Bechtel terkenal dengan prestasi konstruksinya di Bendungan Hoover, the

ia Metro, dan lebih dari 25.000 biaya lainnya

lebih dari $39 miliar, Bechtel adalah

ion tidak seperti Bechtel saat

memenangkan serangkaian miliar dolar

dari pemerintah AS untuk membantu Irak yang

dilanda perang dalam dekade terakhir.

kekalahan try oleh pasukan Sekutu tidak

menimbulkan kerusakan perang. Sebagai

gantinya, apa dan apa negara yang dulu

runtuh selama bertahun-tahun. Tak satu pun dari

pabrik limbah di Baghdad bekerja. Listrik dinyalakan

dan dimatikan. Kota-kota dan kota-kota dibiarkan

Bechtel adalah mengawasi tenaga listrik,

pembuangan limbah, transportasi, dan perbaikan

Awak Bechtel melakukan perjalanan di bawah

pengawalan bersenjata dan tidur di trailer yang

dikelilingi oleh kawat berduri. Tetapi upaya perusahaan

telah membuahkan hasil. Pelabuhan utama Irak, Umm

Qasr, telah dibuka. Pembangkit listrik kembali ke tingkat

sebelum perang, dan Bechtel telah memperbarui lebih

dari 1.200 sekolah.

Dengan program pengadaan global, Bechtel

dengan mudah memanfaatkan jaringan pemasok dan

Selain proyek pembeli perusahaan di seluruh dunia untuk membantu

manajemen proyeknya untuk

memberikan respons darurat terhadap

bencana besar seperti yang terjadi di

sini setelah Badai Katrina.

meliputi: ($2,6 miliar).

seluruh dunia untuk Equinix, Inc. ($1,2 miliar). ($700 juta).

($4,6 miliar). ($300 juta).

Gambar Joe Cavaretta/AP

Bechtel adalah kontraktor konstruksi untuk Bendungan Hoover. Bendungan

SEDANG BELAJAR LO 3.2 103 SeriJaringan AOA dan AON 107

Menentukanjalur kritis 114 Menghitungvarians waktu

LO 3.5 aktivitas 116 Menabraksebuah proyek 121

Pentingnya Manajemen Proyek

satu alat paling berguna yang dapat Anda miliki,

Perencanaan Proyek (Sebelum proyek) Angka3.1

Menjadwalkan Proyek KIAT SISWA

Mengontrol Proyek (Selama proyek)

1.1 Revisi dan Adams

4.Proyek ini bersifat sementara tetapi penting bagi organisasi.

Proyek Proyek Mekanis Uji

bersifat sementara atau

Struktur rincian kerja

Angka3.3 Tingkat 1 Kembangkan Windows 8

Level 2 wadalah Biaya Ma nusia sistem waktu

Des tanda tolong n

Tingkat 3 Dev desain n Biaya module

G kamu Adalah Pelacakan Laporan tes ting

Pastikan Co kecocokan Biaya Pengembangan/ Cacat

Tingkat 4 Komp bisa dimakan

Komp bisa dimakan

Air minum Memuat

OM beraksi Awak Darat Delta Mengatur Lepas landas yang Lancar

Jeff Topping/Getty Images

Atas perkenan Arnold Palmer Medical Center