Kuliah 2

Strategi Operasi
Global

Matakuliah: Manajemen Operasi

Dosen: Dalizanolo Hulu
Podi©Manajemen,
2014 PearsonUniversitas
Education, Inc.
Pembangunan Jaya 2-1
 Tujuan Pembelajaran

1. Mendefenisikan misi dan strategi

2. Mengidentifikasikan dan
menjelaskan tiga pendekatan
strategis pada keunggulan komparatif
3. Memahami signifikansi faktor
keberhasilan dan kompetensi utama

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-2

 Tujuan Pembelajaran

4. Menggunakan penilaian faktor untuk

mengevaluasi, baik negara dan
penyedia alih daya.
5. Mengidentifikasi dan menjelaskan
empat pilar strategi operasi global.

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-3

 Strategi Global
▶ Boeing – penjualan dan rantai pasokan ada
di seluruh dunia
▶ Benetton – memindahkan inventaris ke toko
di seluruh dunia lebih cepat daripada
pesaingnya dengan membangun fleksibilitas
ke dalam desain, produksi, dan distribusi
▶ Sony – membeli komponen dari pemasok di
Thailand, Malaysia, dan di seluruh dunia

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-4

 Strategi Global
▶ Volvo – dianggap sebagai perusahaan
Swedia. Setelah dibeli perusahaan Cina,
Geely, Volvo S40 dirakit di Belgia, Afrika
Selatan, Malaysia, dan China pada platform
yang sama dengan Mazda 3 yang dibuat di
Jepang dan Ford Focus yang dibuat di Eropa.
▶ Haier – Sebuah perusahaan Cina, mempro-
duksi lemari es kompak (memiliki sepertiga
dari pasar AS) dan lemari anggur (memiliki
setengah dari pasar AS) di South Carolina

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-5

 Pertumbuhan Perdagangan
Dunia
60 –

55 –

50 –

45 –

40 –
Percent

35 –

30 –

25 –

20 –

15 –

10 –| | | | | | | | |

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Year Figure 2.1
© 2014 Pearson Education, Inc. 2-6
 Alasan Globalisasi
1. Meningkatkan rantai pasokan
2. Mengurangi biaya (tenaga kerja,
pajak, tarif, dll.)
3. Meningkatkan operasi
4. Memahami pasar
5. Meningkatkan produk
6. Menarik dan mempertahankan talenta
global

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-7

 1) Meningkatkan rantai pasokan

▶ Menempatkan fasilitas lebih dekat

ke sumber daya yang unik
▶ Desain otomatis ke California
▶ Produksi sepatu atletik ke China
▶ Pembuatan parfum di Prancis

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-8

 2) Mengurangi biaya
▶ Lokasi asing dengan tingkat upah yang
lebih rendah dapat menurunkan biaya
langsung dan tidak langsung
▶ Perjanjian perdagangan dapat
menurunkan tarif
▶ Maquiladoras
▶ World Trade Organization (WTO)
▶ North American Free Trade Agreement
(NAFTA)
▶ APEC, SEATO, MERCOSUR, CAFTA
▶ European Union (EU)

© 2014 Pearson Education, Inc. 2-9

 3) Meningkatkan operasi
▶ Memahami perbedaan antara
bagaimana bisnis ditangani di
negara lain
▶ Jepang – manajemen persediaan
▶ Skandinavia – ergonomis
▶ Operasi internasional dapat
meningkatkan waktu respons dan
layanan pelanggan

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 10

 4) Memahami pasar
▶ Berinteraksi
dengan pelanggan
asing, pemasok,
persaingan dapat
menyebabkan
peluang baru
▶ Desain ponsel
pindah dari Eropa
ke Jepang
▶ Memperpanjang
siklus hidup produk
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 11
 5) Meningkatkan produk

▶ Tetap terbuka untuk aliran ide yang

bebas
▶ Toyota dan BMW mengelola penelitian
dan pengembangan bersama
▶ Risiko berkurang, desain canggih, biaya lebih
rendah
▶ Samsung dan Bosch bersama-sama
memproduksi baterai

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 12

 6) Menarik dan mempertahan-
kan talenta global
▶ Menawarkan kesempatan kerja
yang lebih baik
▶ Peluang pertumbuhan yang lebih
baik dan isolasi terhadap
pengangguran
▶ Pindahkan personel yang tidak
dibutuhkan ke lokasi yang lebih
berkembang

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 13

 Masalah Budaya dan Etis
▶ Budaya bisa sangat berbeda
▶ Sikap bisa sangat berbeda terhadap

► Ketepatan waktu ► Pencurian

► Istirahat makan siang ► Penyuapan
► Lingkungan ► Pekerja anak
► Kekayaan intelektual

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 14

 Perusahaan Ingin Mempertimbangkan
▶ Angka melek huruf nasional ► Etos kerja
▶ Tingkat inovasi ► Tarif pajak
▶ Tingkat perubahan teknologi ► Inflasi
▶ Jumlah pekerja terampil ► Ketersediaan bahan baku
▶ Stabilitas politik ► Suku bunga
▶ Hukum pertanggungjawaban ► Populasi
produk
► Jumlah mil jalan raya
▶ Pembatasan ekspor
► Sistem telepon
▶ Variasi dalam bahasa

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 15

 Mengembangkan Misi dan
Strategi

Pernyataan Misi memberi tahu

organisasi ke mana arahnya

Strategi memberitahu organisasi

bagaimana menuju ke sana

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 16

 Misi
► Misi – ke mana tujuan organisasi?
► Tujuan organisasi untuk menjadi
► Menjawab 'Apa yang kita sumbangkan
untuk masyarakat?'
► Memberikan batasan dan fokus

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 17

 Merck

Misi Merck adalah menyediakan produk dan

layanan unggulan kepada masyarakat—
inovasi dan solusi yang meningkatkan
kualitas hidup dan memenuhi kebutuhan
pelanggan—memberi karyawan peluang
kerja dan kemajuan yang berarti dan
investor dengan tingkat pengembalian yang
unggul.
Figure 2.2

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 18

 PespsiCo

Misi kami adalah menjadi perusahaan

produk konsumen utama dunia yang
berfokus pada makanan dan minuman yang
nyaman. Kami berusaha menghasilkan
imbalan finansial bagi investor karena kami
memberikan peluang pertumbuhan dan
pengayaan kepada karyawan kami, mitra
bisnis kami, dan komunitas tempat kami
beroperasi. Dan dalam segala hal yang kami
lakukan, kami berusaha keras untuk Figure 2.2

© 2014 kejujuran,
Pearson Education, Inc.keadilan, dan integritas. 2 - 19
 Faktor yang Mempengaruhi Misi

Filosofi dan
Nilai

Profitabilitas
Lingkungan dan
Pertumbuhan
Misi

Konsumen Pandangan
Publik

Manfaat bagi
Masyarakat

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 20

 Proses Strategis
Misi Organisasi

Wilah Fungsional
Misi

Keuangan/
Pemasaran Operasi Akuntasi

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 21

 Contoh Misi

Contoh Misi Perusahaan

Memproduksi dan jasa bisnis komunikasi gelombang mikro
di seluruh dunia yang inovatif, berkembang, dan
menguntungkan yang melebihi harapan pelanggan kami.

Contoh Misi Manajemen Operasi

Menghasilkan produk yang konsisten dengan misi
perusahaan sebagai produsen berbiaya rendah di seluruh
dunia.

Figure 2.3
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 22
 Contoh Misi
Contoh Misi Departemen OM
Desain produk Merancang dan menghasilkan produk dan
layanan dengan kualitas luar biasa dan nilai
pelanggan yang melekat.
Manajemen mutu Mencapai nilai luar biasa yang konsisten
dengan misi perusahaan dan tujuan
pemasaran dengan memperhatikan desain,
pengadaan, produksi, dan operasi layanan
lapangan

Desain proses Menentukan, merancang, dan menghasilkan

proses produksi dan peralatan yang akan
kompatibel dengan produk berbiaya rendah,
berkualitas tinggi, dan kualitas kehidupan
kerja yang baik dengan biaya ekonomis.

Figure 2.3
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 23

Contoh Misi Departemen OM
Lokasi
Desain tata letak
Sumber daya manusia
© 2014 Pearson Education, Inc.
Contoh Misi
Menemukan, merancang, dan membangun
fasilitas yang efisien dan ekonomis yang
akan menghasilkan nilai tinggi bagi
perusahaan, karyawannya, dan masyarakat.
Mencapai, melalui keterampilan, imajinasi,
dan sumber daya dalam tata letak dan
metode kerja, efektivitas dan efisiensi
produksi sambil mendukung kehidupan kerja
yang berkualitas tinggi.
Memberikan kualitas kehidupan kerja yang
baik, dengan pekerjaan yang dirancang
dengan baik, aman, bermanfaat, pekerjaan
yang stabil, dan upah yang adil, sebagai
imbalan atas kontribusi individu yang luar
biasa dari karyawan di semua tingkatan.
Figure 2.3
2 - 24
 Contoh Misi
Contoh Misi Departemen OM
Manajemen rantai Bekerja sama dengan pemasok untuk
pasokan mengembangkan produk inovatif dari
sumber pasokan yang stabil, efektif, dan
efisien.
Persediaan Mencapai investasi rendah dalam persediaan
yang konsisten dengan tingkat layanan
pelanggan yang tinggi dan pemanfaatan
fasilitas yang tinggi.
Penjadwalan Mencapai tingkat hasil yang tinggi dan
pengiriman pelanggan yang tepat waktu
melalui penjadwalan yang efektif.
Pemeliharaan Mencapai pemanfaatan fasilitas dan
peralatan yang tinggi dengan pemeliharaan
preventif yang efektif dan perbaikan fasilitas
dan peralatan yang cepat.
Figure 2.3
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 25
 Strategi
► Rencana aksi untuk
mencapai misi
► Area fungsional
memiliki strategi
► Strategi memanfaat-
kan peluang dan
kekuatan, menetralisir
ancaman, dan meng-
hindari kelemahan

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 26

 Strategi untuk Keunggulan
Kompetitif

1. Diferensiasi – lebih baik, atau

setidaknya berbeda
2. Kepemimpinan biaya – lebih murah
3. Respon – lebih responsif

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 27

 Bersaing dalam Diferensiasi
Keunikan dapat melampaui
karakteristik fisik dan atribut layanan
untuk mencakup segala sesuatu yang
memengaruhi persepsi nilai pelanggan

► Safeskin gloves – produk terdepan

► Walt Disney Magic Kingdom –
mengalami diferensiasi
► Hard Rock Cafe – pengalaman makan
malam
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 28
 Bersaing dalam Biaya
Memberikan nilai maksimal seperti
yang dirasakan oleh pelanggan. Tidak
berarti kualitas rendah.
► Southwest Airlines – bandara sekunder,
layanan tanpa embel-embel,
pemanfaatan peralatan yang efisien
► Walmart – overhead kecil, penyusutan,
dan biaya distribusi
► Franz Colruyt – tidak ada tas, tidak ada
lampu terang, tidak ada musik, dan pintu
di lemari es
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 29
 Bersaing di Respon
▶ Fleksibilitas sesuai dengan perubahan pasar
dalam inovasi dan volume desain
▶ Siklus hidup Hewlett-Packard
▶ Keandalan adalah jadwal pertemuan
▶ industri mesin Jerman
▶ Ketepatan waktu adalah kecepatan dalam
desain, produksi, dan pengiriman
▶ Johnson Electric, Pizza Hut, Motorola

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 30

 Kontribusi OM untuk Strategi
10 Keputusan Keunggulan
Operasi Strategi Contoh Bersaing

Produk DIFERENSIASI:
Desain inovatif Safeskin’s innovative gloves
Lini produk yang luas Fidelity Security’s mutual funds
Kualitas Layanan setelah jual Caterpillar’s heavy equipment
service
Proses Pengalaman Hard Rock Café’s dining
experience

Lokasi KEPEMIMPINAN BIAYA:

Overhead rendah Franz-Colruyt’s warehouse-type Diferensiasi
stores
Tata Letak (lebih baik)
Menggunakan kapa- Southwest Airline’s
sitas efektif aircraft utilization
Sumber daya
manusia Manajemen Walmart’s sophisticated Respons
persediaan distribution system (cepat)
Rantai pasokan Kepemim-
RESPON: pinan biaya
Persediaan Fleksibel Hewlett-Packard’s response to (murah)
volatile world market
Keandalan FedEx’s “absolutely, positively,
Penjadwalan on time”
Kecepatan Pizza Hut’s 5-minute guarantee
at lunchtime
Pemeliharaan Figure 2.4
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 31
 Isu Dalam Strategi Operasi

▶ Tampilan sumber daya

▶ Analisis rantai nilai
▶ Model Lima Kekuatan Porter
▶ Beroperasi dalam sistem dengan
banyak faktor eksternal
▶ Perubahan konstan

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 32

 Siklus Hidup Produk
Pengenalan Pertumbuhan Matang Penurunan

Periode terbaik utk Praktis thd Waktu yg buruk utk Pengendalian

meningkatkan perubahan harga mengubah citra, biaya penting
pangsa pasar atau citra kualitas harga atau kualitas
Company Strategy/Issues

Rekayasa R&D Penguatan ceruk Biaya kompetitif

sangat penting pasar menjadi penting
Mempertahankan
posisi pasar Restoran drive-
Mesin pencari internet through
DVDs
Xbox 360
iPods
Boeing 787

Penjualan
3D printers

3-D game Kendaraan

players Analog
listrik TVs

Figure 2.5
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 33
 Siklus Hidup Produk
Pengenalan Pertumbuhan Matang Penurunan
Desain dan Peramalan kritis Standardisasi Diferensiasi
pengembangan Keandalan produk Lambat perubahan produk kecil
produk sangat dan proses produk, lebih Minimalkan
penting banyak perubahan biaya
Peningkatan dan
Strategi/Masalah OM

Perubahan desain opsi produk yang kecil Kelebihan

produk dan proses kompetitif Kapasitas optimal kapasitas di
yang sering terjadi industri
Meningkatkan Meningkatkan
Periode produksi kapasitas stabilitas proses Penghentian
yg sangat pendek untuk
Perubahan ke arah Periode produksi
Biaya produksi fokus produk yang panjang mengeliminasi
tinggi item yg tidak
Meningkatkan Peningkatan memberikan
Model yg terbatas distribusi produk dan margin yg
Perhatian pada pemotongan biaya bagus
kualitas
Pengurangan
kapasitas

Figure 2.5
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 34
 Analisis SWOT

Misi

Kekuatan Kesempatan
Internal Eksternal

Analisis

Kelemahan Ancaman
Internal Eksternal

Strategi

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 35

 Proses Pengembangan Strategi
Menganalisis Lingkungan
Identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Memahami lingkungan, pelanggan, industri, dan pesaing.

Menentukan Misi Korporasi

Nyatakan alasan keberadaan perusahaan dan
identifikasi nilai yang ingin diciptakannya.

Membentuk Sebuah Strategi

Membangun keunggulan kompetitif, seperti harga rendah, desain,
atau fleksibilitas volume, kualitas, pengiriman cepat,
ketergantungan, layanan purna jual, lini produk yang luas.

Figure 2.6
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 36
 Pengembangan dan
Penerapan Strategi
▶ Identifikasi faktor kunci keberha-
silan
▶ Integrasikan OM dengan aktivitas
lain
▶ Bangun dan staf organisasi
Tugas manajer operasi adalah menerapkan
strategi OM, memberikan keunggulan
kompetitif, dan meningkatkan produktivitas

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 37

 Faktor Keberhasilan Utama
Dukung Kompetensi Inti dan Implementasikan Strategi dengan
Mengidentifikasi dan Melaksanakan Faktor Kunci Sukses di Area Fungsional

Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi

Melayani Manfaat
Distribusi Biaya modal
Promosi Modal kerja
Saluran distribusi Piutang
Penempatan produk Hutang
(gambar, fungsi) Pengendalian keuangan
Jalur kredit

10 Keputusan OM Contoh Opsi Bab

Produk Disesuaikan, atau standar; keberlanjutan 5, S5

Kualitas Tentukan harapan pelanggan dan bagaimana mencapainya 6, S6
Proses Ukuran fasilitas, teknologi, kapasitas, otomatisasi 7, S7
Lokasi Dekat pemasok atau dekat pelanggan 8
Tata Letak Sel kerja atau jalur perakitan 9
Sumber daya manusia Pekerjaan khusus atau diperkaya 10
Rantai pasokan Pemasok tunggal atau ganda 11, S11
Inventaris Kapan harus memesan ulang, berapa banyak yang harus 12, 14, 16
disimpan
Jadwal Tingkat produksi yang stabil atau berfluktuasi 13, 15
Pemeliharaan Perbaikan sesuai kebutuhan atau pemeliharaan preventif 17
© 2014 Pearson Education, Inc. Figure 2.7 2 - 38
Perencanaan Strategis, Kompetensi
Inti, dan Pengalihdayaan

▶ Outsourcing – mentransfer aktivitas

yang biasanya bersifat internal ke
pemasok eksternal
▶ Percepatan karena
▶ Peningkatan keahlian teknologi
▶ Transportasi yang lebih andal dan lebih
murah
▶ Perkembangan pesat dan penyebaran
kemajuan di bidang telekomunikasi dan
komputer
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 39
 Perencanaan Strategis, Kompetensi
Inti, dan Pengalihdayaan

▶ Subkontrak - pembuatan kontrak

▶ Kegiatan outsourcing

► Layanan
hukum ► Produksi
► Layanan ► Pembedahan
perjalanan
► Daftar gaji

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 40

 Teori Keunggulan Komparatif

▶ Jika penyedia eksternal dapat

melakukan kegiatan lebih produktif
daripada perusahaan pembelian,
maka penyedia eksternal harus
melakukan pekerjaan itu
▶ Perusahaan pembelian berfokus
pada kompetensi inti
▶ Mendorong outsourcing

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 41

 Risiko Outsourcing
TABLE 2.2 Potensi Keuntungan dan Kerugian Outsourcing
KEUNGGULAN KEKURANGAN
Penghematan biaya Peningkatan biaya logistik dan
inventaris
Mendapatkan keahlian dari luar Kehilangan kendali (kualitas,
pengiriman, dll.)
Meningkatkan operasi dan layanan Potensi penciptaan kompetisi masa
depan
Mempertahankan fokus pada Dampak negatif pada karyawan
kompetensi inti
Mengakses teknologi luar Risiko mungkin tidak muncul selama
bertahun-tahun

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 42

 Peringkat Penyedia
Outsourcing
▶ Analisis tidak cukup alasan paling
umum untuk kegagalan
▶ Metode penilaian faktor
▶ Poin dan bobot yang ditetapkan setiap
masing-masing faktor

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 43

 Kriteria Pemilihan Penyedia
Peringkat
TABLE 2.3 Peringkat Faktor yang Diterapkan pada Penyedia Outsourcing TI Potensial Arsitek Nasional
PENYEDIA OUTSOURCING
BOBOT BIM S.P.C. TELCO
FAkTOR (KRITERIA) PENTING (U.S.) (INDIA) (ISRAEL)
1. Dapat mengurangi biaya operasional .2 3 3 5
2. Dapat mengurangi investasi modal .2 4 3 3
3. Personil yang terampil .2 5 4 3
4. Dapat meningkatkan kualitas .1 4 5 2
5. Dapat memperoleh akses ke teknologi bukan
di perusahaan .1 5 3 5
6. Dapat membuat kapasitas tambahan .1 4 2 4
7. Selaras dengan kebijakan/filosofi/budaya .1 2 3 5
Total 1.0 3.9 3.3 3.8

Score for BIM = (.2 * 3) + (.2 * 4) + (.2 * 5) + (.1 * 4) + (.1 * 5) + (.1 * 4) + (.1 * 2) = 3.9

© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 44

 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Figure 2.9

Strategi internasional
Pengurangan biaya

(misalnya, Harley-
Davidson
Baja AS)
• Impor/ekspor atau
lisensikan produk
yang sudah ada
Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 45
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Figure 2.9
Pengurangan biaya

Strategi internasional
(misalnya, Harley-Davidson
Baja AS)
• Impor/ekspor atau
lisensikan produk
yang sudah ada

Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 46
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Figure 2.9

Strategi global
(misalnya, Caterpillar
Pengurangan biaya

Instrumen Texas
Lift Otis)
International
• Standarisasi
strategy
(eg, Harley-Davidson produk
• U.S.
SkalaSteel)
ekonomi
• Import/export or
• Pembelajaran
license
product
existing lintas
budaya
Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 47
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Strategi global
(misalnya, Caterpillar Figure 2.9
Instrumen Texas
Lift Otis)

• Standarisasi produk
• Skala ekonomi
Pengurangan biaya

• Pembelajaran lintas
budaya

Strategi internasional
(misalnya, Harley-Davidson
Baja AS)
• Impor/ekspor atau
lisensikan produk
yang sudah ada

Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 48
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Global strategy
(eg, Caterpillar Figure 2.9
Texas Instruments
Multidomestik Strategi
Otis Elevator)

•
(misalnya, Heinz,
Standardize product
• McDonald's
Economies of scale
Pengurangan biaya

• Cross-cultural learning
Toko Tubuh
Kafe Hardrock)
• Gunakan model domestik
International
strategy
yang ada secara global
(eg, Harley-Davidson
• Waralaba,
U.S. Steel) usaha patungan,
anak
• Import/export or perusahaan
license existing
product

Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 49
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Strategi global
(misalnya, Caterpillar Figure 2.9
Instrumen Texas
Lift Otis)

• Standarisasi produk
• Skala ekonomi
Pengurangan biaya

• Pembelajaran lintas
budaya

Multidomestik Strategi
(misalnya, Heinz,
IStrategi internasional McDonald's
(misalnya, Harley-Davidson Toko Tubuh
Kafe Hardrock)
Baja AS)
• Gunakan model
• Impor/ekspor atau domestik yang ada
lisensikan produk secara global
yang sudah ada • Waralaba, usaha
patungan, anak
perusahaan
Low
Low Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 50
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Global strategy
Figure 2.9
Strategi lintas
(eg, Caterpillar
Texas Instruments
negara (misalnya,
Otis Elevator)

Coca-Cola,
• Standardize product
• Economies of scale
Nestlé)
Pengurangan biaya

• Pindahkan materi,
• Cross-cultural learning

orang, ide melintasi

batas
International
strategy
negara Multidomestic
strategy
•U.S.Skala
(eg, Harley-Davidson
Steel)
(eg,
ekonomiHeinz, McDonald’s
The Body Shop
• Pembelajaran
• Import/export or lintas
Hard Rock Cafe)
• Use existing domestic
product budaya
license existing model globally
• Franchise, joint
ventures,
subsidiaries
Rendah
Rendah Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 51
 Opsi Strategi Operasi
Tinggi
Global
Strategi global Strategi lintas
(misalnya, Caterpillar negara (misalnya, Figure 2.9
Instrumen Texas Coca-Cola, Nestlé)
Lift Otis) • Pindahkan materi,
orang, ide melintasi
• Standarisasi produk batas negara
• Skala ekonomi • Skala ekonomi
Pengurangan biaya

• Pembelajaran lintas • Pembelajaran lintas

budaya budaya

Multidomestik Strategi
Strategi internasional (misalnya, Heinz,
(misalnya, Harley-Davidson McDonald's
Baja AS) Toko Tubuh
Kafe Hardrock)
• Impor/ekspor atau • Gunakan model domestik
lisensikan produk yang ada secara global
yang sudah ada • Waralaba, usaha
patungan, anak
perusahaan
Rendah
Rendah Tinggi
Responsivitas Lokal
(Respon Cepat dan/atau Diferensiasi)
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 52
 Peringkat Korupsi
Rank Country 2012 CPI Score (out of 100)
1 Demark, Finland, New Zealand 90 Least
4 Sweden 88 Corrupt
5 Singapore 87
6 Switzerland 86
7 Australia, Norway 85
9 Canada, Netherlands 84
13 Germany 79
14 Hong Kong 77
17 Japan, UK 74
19 USA 73
37 Taiwan 61
39 Israel 60
45 South Korea 56 Most
80 China 39 Corrupt
123 Vietnam 31
133 Russia 28
© 2014 Pearson Education, Inc. 2 - 53