Modul Manajemen SDM Internasional

PERTEMUAN 7
PERUSAHAAN MULTINASIONAL

A. TUJUAN PEMBELAJARAN
Pada pertemuan ini akan dijelaskan mengenai perusahaan multinasional.
Melalui ekspositori dan diskusi, Anda harus mampu:
1.1 Menjelaskan perusahaan multinasional
B. URAIAN MATERI
Tujuan Pembelajaran 1.1:
Menjelaskan perusahaan multinasional
Fenomena perusahaan multinasional telah dianggap berasal dari kombinasi
dua faktor utama: distribusi geografis yang tidak merata faktor pendukung dan
kegagalan pasar (Dunning, 1988). Artinya, karena asal-usul nasional mereka,
beberapa perusahaan memiliki aset yang lebih unggul dengan yang di banyak
negara lain. Selain itu, proporsi besar perusahaan-perusahaan ini telah
menyimpulkan bahwa mereka hanya berhasil memanfaatkan aset-aset ini dengan
mentransfer mereka melintasi batas-batas nasional dalam organisasi mereka
sendiri daripada dengan menjual hak mereka berguna bagi perusahaan berbasis
asing. Baru-baru ini, aset diberkahi nasional telah dilengkapi dengan perusahaan
multinasional memperoleh, mengembangkan dan mengintegrasikan strategis aset
penting yang terletak di negara-negara lain, sehingga membuat asal-usul nasional
mereka agak kurang signifikan.
Untuk saat ini, kombinasi faktor pendukung merata dikombinasikan
dengan kesulitan dalam menggunakan pengaturan berbasis pasar telah
menghasilkan lebih dari 60.000 perusahaan multinasional dengan lebih dari
800.000 afiliasi di luar negeri. Secara global, perusahaan multinasional
menghasilkan sekitar separuh dari output industri dunia dan menyumbang sekitar
dua-pertiga dari perdagangan dunia. Sekitar sepertiga dari total perdagangan (atau
setengah dari perdagangan MNC) adalah intra-perusahaan. MNC sangat kuat
dalam kendaraan bermotor, komputer

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

1
Modul Manajemen SDM Internasional

Gambar 1.1 Share afiliasi asing di output manufaktur

Sumber: OECD © The Economist koran Ltd, London, 8 Januari 2000

dan minuman ringan, memiliki pada global secara 85 persen, 70 persen dan 65
persen dari pasar ini, masing-masing. Di beberapa negara mereka kehadiran
manufac¬turing dominan. Sebagai sosok 1.1, pada tahun 1996, afiliasi dari
perusahaan multinasional menyumbang hampir 70 persen dari output manufaktur
Irlandia, dan lebih dari 50 persen dari Kanada. Sebagian besar manufaktur di
Inggris, Perancis dan Swedia juga dicatat oleh perusahaan multinasional. Semua
indikasi bahwa tingkat produksi yang dilakukan oleh manufaktur milik asing akan
terus meningkat. Misalnya, pada tahun 1998 untuk Uni Eropa secara keseluruhan
seperempat dari total produksi manufaktur dikendalikan oleh anak perusahaan
asing dari MNC dibandingkan dengan 17 persen pada tahun 1990.
Keuntungan menjadi pemain global di bidang manufaktur lebih obvi¬ous
daripada perusahaan berbasis layanan. Dalam kasus mantan, rantai nilai dapat
dibagi di banyak lokasi. Bagian dari proses manufaktur dapat ditemukan ke
negara-negara murah, sementara R & D dapat ditemukan di suatu daerah dengan
kompetensi khusus dengan biaya yang tersebar di banyak pasar. Dalam kasus
perusahaan jasa, banyak dari rantai nilai harus dihasilkan secara lokal: yaitu, ada
sedikit di jalan kesempatan untuk memusatkan kegiatan untuk lokasi murah.
Untuk tingkat yang lebih besar atau lebih besar, layanan harus disesuaikan untuk
setiap klien seperti, misalnya, obat-obatan, yang dapat diproduksi secara massal.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

2
Modul Manajemen SDM Internasional

Berbagi pengetahuan juga lebih bermasalah. Dalam perusahaan manufaktur dapat

dibuat tersedia melalui teknologi yang dipatenkan atau produk yang unik. Dalam
perusahaan jasa itu harus dipindahkan dari satu negara ke negara melalui proses
pembelajaran. Namun demikian dengan liberalisasi tahun terakhir, pangsa jasa
dalam investasi asing langsung (FDI) telah meningkat secara signifikan terutama
dalam telekomunikasi, utilitas, perbankan investasi, konsultasi bisnis, akuntansi
dan hukum.

Gambar 1.2 Stock investasi langsung asing di Inggris, akhir tahun 1997, £ miliar
Sumber: ONS © The Economist koran Ltd, London, 22 Januari 2000

Accenture, konsultan manajemen, misalnya, memiliki staf 75.000 di 47

negara dan akuntansi PricewaterhouseCooper (PwC) memiliki 160.000 di 150
negara. Munculnya layanan baru, seperti perangkat lunak, layanan back-office,
call-center dan entri data, juga telah memberikan kontribusi terhadap
pertumbuhan relatif dari layanan di FDI. Pada tingkat sektoral yang luas, pangsa
layanan di FDI sekarang menyumbang sekitar setengah dari saham FDI ke dalam
di dunia.1 Meskipun Inggris tidak berarti wakil dari negara maju dalam hal
penyebaran investasi asing langsung, angka 1,2 bagaimanapun menyediakan
indikator yang berguna dari divers¬ity sektor di mana perusahaan multinasional
beroperasi.
Meskipun kemunduran seperti Asia krisis akhir 1990-an, aliran jangka
panjang investasi asing langsung (FDI) adalah salah satu dari kenaikan tak
terhindarkan. Tingkat pertumbuhan FDI tahunan rata-rata antara tahun 1986 dan

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

3
Modul Manajemen SDM Internasional

2000 adalah 30 persen atau lebih untuk 65 negara termasuk Denmark, Finlandia,
China, Jerman dan Finlandia. Lain 29 negara, termasuk Austria, Belanda dan
Rusia, memiliki tingkat pertumbuhan FDI dari 20 -29 persen. Untuk tahun 1999
dan 2000 lebih dari tiga-perempat dari arus masuk FDI global pergi ke negara
maju sebagian karena intens lintas batas merger dan akuisisi aktivitas. Para
penerima utama pada akhir tahun 1990-an Amerika Serikat dan Uni Eropa (EU),
dengan Jerman, Inggris dan negara-negara Benelux mencari terutama kuat. Di
antara negara-negara berkembang China (termasuk Hong Kong) adalah jauh
penerima paling penting: hampir 400 dari perusahaan Fortune 500 telah
diinvestasikan di Cina untuk date.2
Dalam negara-negara penerima ini anak cenderung mengelompok geografis di
dalam dan sekitar daerah dengan infrastruktur berkembang dengan baik termasuk
pemasok, keterampilan dan kemampuan inovatif. Di Amerika Serikat, California,
New York, Texas, Illinois dan New Jersey adalah magnet utama; di Jepang itu
Tokyo, dan di Cina itu adalah daerah pesisir.

Gambar 1.3 500 perusahaan multinasional terbesar di dunia

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

4
Modul Manajemen SDM Internasional

Sumber: Rugman 2001

The 'triad' ekonomi, Uni Eropa, Amerika Serikat dan Jepang, telah lama
menyumbang sebagian besar FDI global. Sebagai sosok 1.3 menunjukkan,
sebagian besar perusahaan multinasional karena itu dari tiga serangkai. (2001)
analisis Rugman menunjukkan bahwa dari 500 perusahaan multinasional terbesar
di dunia, dengan total 434 berasal dari tiga serangkai. Jumlah ini meningkat dari
414 pada tahun 1990 menunjukkan ketetapan dari hegemoni triad. Bersama-sama,
434 perusahaan multinasional triad saat ini mencapai 90 persen dari saham dunia
FDI makna yang dikembangkan negara adalah tujuan utama untuk FDI. 434
perusahaan multinasional triad melaksanakan setengah dari semua perdagangan
dunia, sering dalam bentuk penjualan intra-perusahaan antara anak perusahaan.
Namun, harus diingat bahwa sebagian besar dari mereka pertama dan terutama
beroperasi di home base triad yang kuat. Dengan kata lain, banyak pro¬duction,
pemasaran dan kegiatan usaha lainnya yang diselenggarakan oleh bound¬aries
daerah bukannya benar-benar global sehingga sebagian besar FDI terkonsentrasi
di wilayah dan daerah tetangga. Untuk Amerika Utara ada FDI hubungan yang
kuat dengan Amerika Latin dan Karibia, Jepang dengan Asia, sedangkan untuk
link Uni Eropa kuat di Eropa Barat dengan beberapa penguatan baru-baru ini
dengan Eropa Tengah dan Timur. Selain itu, perusahaan multinasional umumnya
memiliki portofolio besar aset domestik murni. Bahkan perusahaan multinasional
terbesar memiliki rata-rata hampir setengah dari total aset mereka di aset domestik
sedangkan bagi banyak perusahaan multinasional yang lebih kecil proporsinya
secara substansial lebih besar. Rugman (2001: 10) mungkin melebih-lebihkan
kasusnya agak ketika dia menyimpulkan bahwa:
Tidak ada bukti untuk globalisasi, yaitu, sistem perdagangan bebas dengan
pasar dunia yang terintegrasi. Sebaliknya bukti pada kinerja dan kegiatan
perusahaan multinasional menunjukkan bahwa bisnis internasional adalah
berdasarkan triad-triad dan terkait. . . Eropa, Amerika Utara dan perusahaan
manufaktur dan jasa Asian bersaing kejam untuk pangsa pasar, melobi pemerintah
mereka untuk tempat tinggal dan subsidi.
Namun, perspektif Rugman adalah penangkal berguna untuk gagasan naif
lingkup geografis yang paling MNC, MNC khususnya lebih kecil.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

5
Modul Manajemen SDM Internasional

Meskipun peningkatan globalisasi kebanyakan perusahaan multinasional

memiliki basis rumah yang memberi mereka identitas tegas nasional. General
Electric dan Microsoft jelas Amerika seperti Honda dan Toyota adalah Jepang.
Hanya satu dari lima papan perusahaan AS seolah-olah global yang mencakup
non-US nasional. Enam puluh persen dari penjualan Honda berada di luar Jepang,
tetapi hanya 10 persen sahamnya dimiliki oleh non-Jepang. Toyota memiliki 41
anak perusahaan manufaktur di 24 negara tetapi tidak ada manajer asing di
kalangan wakil presiden di Tokyo. Merger dan akuisisi berdampak kecil. Daimler-
Chrysler, dipuji pada tahun 1998 sebagai penggabungan sama, segera menjadi
sebuah perusahaan Jerman dengan eksekutif Jerman mengambil kendali dari
operasi AS sementara banyak dari eksekutif paling senior Chrysler kiri atau
dipaksa keluar. Bahkan di Eropa dengan pasar tunggal dan mata uang tunggal,
pan-Eropa perusahaan, bebas dari demarkasi nasional, tetap sulit dipahami. Salah
satu varian yang khas adalah bahwa usaha pan-Eropa berakhir didominasi oleh
satu national¬ity. Dengan demikian Alstom, kelompok transportasi dan listrik
rekayasa, dimulai sebagai perusahaan patungan Inggris-Perancis tapi sekarang
didominasi oleh eksekutif Perancis, dengan manajer UK memainkan peran junior.
Varian khas lainnya adalah bahwa struktur manajemen secara khusus dirancang
untuk memperhitungkan sens¬itivities nasional konstituen. Sebagai contoh,
Pertahanan dan Space Company Eropa Aeronautika (EADS) dibentuk pada tahun
2000 melalui penggabungan Aerospatiale Matra dari Perancis dan Daimler-
Chrysler Aerospace Jerman dengan Casa Spanyol sebagai mitra junior, memiliki
dua ketua (satu Jerman dan satu Prancis) , dua kepala eksekutif (ditto) dan dua
kantor pusat (Munich dan Paris).
Ada pengecualian seperti Royal Dutch / Shell dan Unilever, dua
long¬standing Anglo-Dutch kelompok dengan identitas bi-nasional. Tapi ada
beberapa com¬panies dengan identitas yang benar-benar multinasional.
Pengecualian yang paling jelas cenderung berada di dalam layanan profesional.
The Boston Consulting Group kini lebih banyak mitra di luar Amerika Serikat dan
juga menghasilkan dua pertiga dari pendapatan di luar Amerika Serikat. Namun,
ini adalah nasional kemitraan yang dimiliki yang memberi tingkat kemandirian
lokal. layanan profesional luar ident¬ities multinasional lebih sulit dipahami.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

6
Modul Manajemen SDM Internasional

Namun, karena peningkatan jumlah perusahaan multinasional memiliki lebih

karyawan di luar negeri home base mereka, menciptakan beberapa identitas
corpor¬ate inklusif semakin penting dalam rangka meningkatkan aliran
pengetahuan dari anak ke kantor pusat perusahaan. ABB, Swedia-Swiss rekayasa
con¬glomerate, dari peluncurannya pada tahun 1988, selalu bersikeras bahwa ia
tidak memiliki kapak nasional untuk menggiling. Memiliki kantor pusat
perusahaan kecil hanya 100 karyawan di Zurich, pengurus yang terdiri dari
berbagai kebangsaan, dan bahasa Inggris sebagai bahasa work¬ing nya. Swedia
Percy Barnevik, kepala eksekutif pertama ABB, terkenal bersikeras sesama
Swedia menulis kepadanya dalam bahasa Inggris. Dan namun butuh 14 tahun dari
awal dan krisis besar sebelum non-Swedia, Jürgen Dormann, menjadi chief
executive.
MNC memiliki sejumlah keunggulan dibandingkan perusahaan lokal.
Ukuran mereka memberikan mereka kesempatan untuk mencapai ekonomi besar
skala di bidang manufaktur dan pengembangan produk. Kehadiran global mereka
juga menyepertemuankan mereka untuk ide-ide dan peluang baru terlepas dari
mana mereka terjadi. Selain itu, lokasi mereka di banyak negara dapat digunakan
sebagai tawar-menawar dalam memperoleh condi¬tions menguntungkan dari
pemerintah ingin mempertahankan investasi ke dalam dan pekerjaan. How¬ever,
dengan semua menganugerahkan ukuran keuntungan, ada juga kewajiban potensi
kelambatan dan birokrasi. MNC tidak selalu berhasil. Memang, Templeton global
Performance Index (2000, 2001) mengungkapkan bahwa pada tahun 1998
sedangkan kegiatan asing dari perusahaan multinasional terbesar di dunia
menyumbang rata-rata untuk 36 persen dari aset mereka dan 39 persen dari
pendapatan, mereka hanya dihasilkan 27 persen dari mereka keuntungan. Lebih
dari 60 persen dari perusahaan-perusahaan ini mencapai profitabilitas yang lebih
rendah di luar negeri daripada di rumah. Laporan ini menyimpulkan bahwa
banyak perusahaan multinasional tidak terlalu baik dalam mengelola kegiatan
asing mereka, terutama dalam hal mencerna akuisisi, dan bahwa kompetensi inti
yang kuat tidak menjamin sukses komersial inter¬national. Selain itu,
kesenjangan antara perusahaan terbaik dan terburuk berkinerja berkembang.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

7
Modul Manajemen SDM Internasional

Lebih dari 40 tahun yang lalu Hymer mengangkat pertanyaan mengapa

perusahaan multinasional ada sama sekali mengingat bahwa mereka 'bermain jauh
dari rumah' baik dari segi nasional dan budaya. perusahaan dalam negeri memiliki
'keuntungan umum informasi yang lebih baik tentang negara mereka: ekonomi,
bahasanya, hukum dan politik yang' (1960/1976: 34). Tentu kewajiban dari
keasingan sangat parah dalam tahap awal masuk. MNC akan sering harus bersaing
secara langsung dengan perusahaan domestik yang memiliki sejumlah keunggulan
alami. Pertama, perusahaan domestik memiliki basis pelanggan mereka telah
dibudidayakan dan yang akrab dengan merek mereka. loyalitas ini untuk pemain
lokal harus diatasi dengan cara sedemikian rupa sehingga tidak menimbulkan
reaksi nasionalistik. Pada awal 1990-an, manufac¬turers es krim Norwegia
menanggapi masuknya Unilever ke pasar Norwegia dengan memainkan kartu
nasionalis. Dalam kampanye iklan yang agresif yang menampilkan simbol
nasional Norwegia, penekanan besar diletakkan pada keunggulan intrinsik bahan
Norwe¬gian. publik berbalik pada produk Unilever dan with¬drew dari pasar
Norwegia.
Kedua, perusahaan lokal juga akan mengembangkan hubungan rantai
pasokan yang mungkin melibatkan hubungan kontrak jangka panjang yang efektif
mencegah pendatang baru. Ini telah menjadi penghalang tangguh bagi perusahaan
memasuki pasar Jepang.
Sebuah entry barrier ketiga adalah bahwa regulator nasional akan cenderung
mendiskriminasikan anak perusahaan asing. Kecuali ketika mereka sehingga
secara lokal tertanam bahwa mereka dianggap sebagai domestik, perusahaan asing
akan secara signifikan lebih diselidiki, au¬dited, dan dituntut dari rekan-rekan
dalam negeri mereka (Vernon, 1998). Bahkan di Amerika Serikat, secara resmi
berkomitmen untuk menerapkan yang sama 'perlakuan nasional' untuk keturunan
perusahaan asing yang mereka berikan kepada perusahaan mereka sendiri, telah
didokumentasikan secara empiris bahwa 'anak perusahaan asing menghadapi lebih
penilaian law¬suit tenaga kerja dari rekan-rekan dalam negeri mereka '(Mezias,
2002: 239). Sebagai perusahaan multinasional asing seperti seperti Honda,
Unilever dan Novartis, telah mengakui kebutuhan untuk membentuk tubuh yang
memonitor dan merespon diskriminasi. Organisasi untuk Investasi Internasional

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

8
Modul Manajemen SDM Internasional

(Offi) telah menemukan itu harus tetap waspada. Menurut Nancy McLernon,
wakil direktur Offi ini, '[Diskriminasi] bisa datang dari segala arah, setiap saat. "
Misalnya, pada tahun 1998:
seseorang di Departemen Dalam Negeri AS memiliki ide cemerlang - untuk
menghemat pasokan increas¬ingly ketat air irigasi di 16 negara bagian di barat
negara itu dengan melarang penggunaannya untuk perusahaan asing. . . Bear
Creek, sebuah perusahaan buah dan bunga milik Jepang Yamanouchi, kehilangan
hak air untuk mawar nya. Itu 10 bulan sebelum Offi bisa mendapatkan
Departemen Keuangan dan Departemen Negara untuk meyakinkan Departemen
Dalam Negeri untuk menghidupkan keran kembali. (The Financial Times, 5 Mei
2000)
Akhirnya, sebuah entry barrier keempat adalah kurangnya wawasan
kelembagaan dan budaya. Ketika Wal-Mart pindah ke Jerman itu sedikit
merasakan pembeli Jerman, yang peduli tentang harga daripada memiliki tas
mereka dikemas, atau staf Jerman, yang bersembunyi di toilet untuk melarikan
diri pagi Wal-Mart bersorak. Ditambahkan ke yang dua faktor yang disebutkan di
atas, kaku pemasok lokal dan posisi bercokol dari toko diskon lokal seperti Aldi,
tetapi juga kekuatan serikat pekerja. Dalam bangun dari kerugian $ 300 juta per
tahun, John Menzer, kepala Wal-Mart Interna¬tional, mengakui, "Kami kacau di
Jerman."
Untuk mengatasi kelemahan ini MNC harus memiliki beberapa
kemampuan strategis yang unik apakah itu keahlian teknologi canggih,
kompetensi pemasaran atau skala ekonomi. Selain itu, MNC juga harus memiliki
beberapa bentuk kemampuan organ¬izational yang memungkinkan untuk
memanfaatkan lebih dari asetnya melalui anak perusahaan dari itu bisa melalui
strategi masuk lainnya (lihat di bawah). Kemampuan ini dan biaya yang berkaitan
dengan mengembangkannya tidak harus diambil untuk diberikan. Semakin, salah
satu aspek yang paling penting untuk kemampuan organisasi ini melibatkan
manajemen basis pengetahuan dari MNC. Ini terdiri tidak hanya transfer
pengetahuan antara berbagai bagian dari MNC, tetapi juga cre¬ation bentuk-
bentuk baru dari pengetahuan dengan menggabungkan pengetahuan terletak lintas
bangsa baik di dalam dan di luar MNC.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

9
Modul Manajemen SDM Internasional

Fokus dari pertemuan ini adalah tentang tantangan manajerial dan

pembelajaran yang perusahaan multinasional harus hadapi dalam rangka untuk
menciptakan capabil¬ities organisasi yang diperlukan. Tidak hanya tantangan ini
cukup besar, mereka juga terus berkembang. Bahkan Coca-Cola, salah satu
operasi asing yang paling menguntungkan di Templeton Indeks Kinerja Global
untuk tahun 1998, mengakui ini. Dalam sebuah esai terbuka hati yang diterbitkan
dalam The Financial Times (2000), CEO Coca-Cola Douglas Daft
mengungkapkan bahwa:
Kadang-kadang Anda harus tersandung sebelum Anda sadar bahwa Anda telah
menyimpang dari jalan yang benar. Itulah yang terjadi dengan perusahaan kami
pada tahun 1999. Setelah 15 tahun sukses yang konsisten, kami menjalani tahun
kemunduran dramatis. Peristiwa-peristiwa memberikan kita dengan panggilan
bangun jelas bahwa memberitahu kami harus memikirkan kembali pendekatan
kami untuk abad baru.
Pada intinya tantangan bagi perusahaan multinasional adalah untuk
mempertahankan ukuran mereka, yang memberikan mereka skala ekonomi dan
ruang lingkup, dan jangkauan global mereka yang memungkinkan mereka untuk
memanfaatkan peluang baru dan ide-ide di mana pun mereka mungkin terjadi.
Mereka juga perlu menjaga lokasi negara beberapa mereka yang tidak hanya
memberikan mereka fleksibilitas dalam memutuskan di mana mereka akan
sumber produk, tetapi yang juga memungkinkan mereka untuk tawar-menawar
dengan pemerintah daerah. Namun, kekuatan ini yang juga merupakan kewajiban
mereka dalam besar, perusahaan didistribusikan secara global dapat dengan
mudah menjadi birokratis dan karena itu non-kewirausahaan dan tidak sensitif
terhadap banyak environ¬ments yang berbeda di mana mereka beroperasi
(Birkinshaw, 2000). Memang, beberapa peneliti mengklaim bahwa ada non-linear
terbalik hubungan U-berbentuk antara diversifikasi internasional dan
performance.3 luar ambang ekspansi internasional, kembali berkurang karena
batas dari perusahaan dan manajemen. Artinya, di beberapa titik biaya transaksi
terlibat dalam mengkoordinasikan dan mengendalikan geo¬graphically unit
tersebar lebih besar daripada manfaat dari diversifikasi internasional.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

10
Modul Manajemen SDM Internasional

Mengatasi kewajiban ini melibatkan mengembangkan budaya perusahaan

yang komitmen stimu-lambatnya ke perusahaan, sikap kewirausahaan dan pola
pikir non-paroki. Ini harus didukung oleh reward dan karir sistem yang sesuai.
Ditambahkan ke ini adalah kebutuhan untuk struktur yang sesuai dengan daya
dorong strategis perusahaan dengan mendefinisikan garis dasar pelaporan dan
tanggung jawab. Namun, tidak seperti perusahaan domestik murni, konteks di
mana MNC mengoperasikan melibatkan perbedaan nasional budaya, jarak dan
peraturan yang berbeda-beda oleh pengaturan nasional dan yang mungkin bias
terhadap perusahaan asing.
Singkatnya, perusahaan multinasional harus memiliki kapasitas untuk
merespon kondisi lokal serta kemampuan untuk mendapatkan keuntungan dari
ukuran mereka melalui integrasi kegiatan mereka. Berapa banyak tanggap lokal
dan berapa banyak integrasi global diperlukan dapat bervariasi tetapi untuk
sebagian besar mereka adalah dua isu MNC yang paling penting dengan
mengatakan 200.000 karyawan dan lokasi di 30 negara harus menanggapi.
Setelah sebuah perusahaan telah memutuskan untuk memasuki arena
internasional itu harus membuat pilihan mengenai modus yang sesuai untuk
menyelenggarakan kegiatan usaha luar negeri. Ada sejumlah strategi entri yang
tersedia. alternatif ini tidak saling ex-clusive, memang, perusahaan besar dapat
mempekerjakan mereka secara bersamaan dalam konteks yang berbeda. Pilihan
mode entri dapat bermanfaat dibagi menjadi berikut:
1. mode Non-ekuitas:
- Mengekspor,
- Perizinan,
- waralaba
- Kontrak manufaktur dan penyediaan layanan
2. mode Equity:
-usaha bersama
- Sepenuhnya dimiliki.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

11
Modul Manajemen SDM Internasional

Mode ini bervariasi dalam hal risiko mereka melibatkan. Mereka juga
berbeda dalam hal organisasi, manajemen dan sumber daya tuntutan mereka serta
jumlah kontrol yang dapat dilakukan atas operasi luar negeri.

Mengekspor adalah berisiko rendah strategi masuk relatif karena

melibatkan sedikit investasi dan keluar adalah bermasalah. Dengan demikian, itu
adalah alternatif yang jelas bagi perusahaan kurang dalam sumber daya modal.
Eksportir, bagaimanapun, sepenuhnya tergantung pada kemampuan untuk
mengidentifikasi saluran distribusi yang efisien dan dapat diandalkan. Mengubah
distributor dengan siapa satu tidak puas sering kontrak sulit. Faktor penting
lainnya adalah tarif impor dan kuota serta biaya pengiriman.
Perizinan adalah investasi yang rendah lain, alternatif berisiko rendah yang
merupakan pilihan yang sangat berguna di negara-negara di mana peraturan
membatasi masuk pasar atau di mana tarif dan kuota membuat ekspor strategi
non-layak. Ini juga merupakan strategi pilihan ketika negara target berjarak
budaya dari negara asal atau ada sedikit pengalaman sebelumnya dari negara tuan
rumah. Perjanjian Lisensi memberikan sebuah perusahaan di negara tuan rumah
hak untuk memproduksi dan menjual produk untuk jangka waktu tertentu dengan
imbalan biaya. Kelemahan utama dengan lisensi adalah kurangnya lisensi untuk
kontrol atas lisensi. Hal ini berlaku untuk standar kualitas yang, jika diabaikan,
dapat merusak citra merek. Hal ini juga berlaku untuk pemantauan penjualan yang
membentuk dasar untuk pembayaran royalti. Risiko lain adalah bahwa penerima
lisensi dapat yang sesuai com¬petence yang mendasari produk, sehingga menjadi
pesaing langsung. Itulah sepertemuannya perizinan terutama cocok untuk fase
dewasa siklus hidup produk di mana teknologi yang ditransfer ke penerima lisensi
lebih tua dan standar. Dalam fase lain dari siklus hidup kepemilikan langsung
produk adalah strategi yang lebih layak.
Waralaba mirip dengan lisensi tetapi lebih komprehensif. Untuk biaya dan
pembayaran royalti franchisee menerima paket lengkap yang terdiri dari merek
dagang, produk waralaba dan jasa, dan satu set lengkap prinsip-prinsip operasi
sehingga menciptakan ilusi sebuah perusahaan di seluruh dunia. Holiday Inn dan,
paling tidak, McDonald dengan 29.000 restoran di 121 negara dua ex¬amples

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

12
Modul Manajemen SDM Internasional

familiar. Kedua waralaba ini menempatkan penekanan pada memastikan bahwa

kualitas tidak berbeda. Namun, di luar itu, kontrol manajemen begitu dilimpahkan
bahwa kepala eksekutif McDonald Jack Greenberg ditandai McDonald seperti
dalam real¬ity menjadi 'merupakan penggabungan dari bisnis lokal yang
dijalankan oleh pengusaha lokal dari Indonesia ke France.'4
Nike membedakan antara desain, pengembangan produk dan pemasaran,
di satu sisi, dan sepatu dan pakaian manufaktur, di sisi lain. Yang terakhir ini
tidak terintegrasi dalam Nike tetapi dikontrak untuk tanaman independen dalam
mengembangkan ekonomi seperti China, Indonesia, Thailand dan Vietnam,
terutama untuk alasan biaya. Di Indonesia pada tahun 2001 pabrik kontraktor
yang sembilan dibayar gaji bulanan dasar sedikit di atas upah resmi minimal
sekitar $ 28. Manfaat utama Nike adalah bahwa ia memiliki tidak ada masalah
kepemilikan lokal, juga tidak menanamkan modal sendiri di bidang manufaktur.
Meskipun demikian, berbagai kelompok tekanan telah en¬sured bahwa Nike telah
menjadi fokus untuk pengawasan internasional karena allega¬tions pelecehan
seksual dan kekerasan fisik dan verbal pekerja di pabrik-pabrik kontrak. Semakin
telah mengakui bahwa ia tidak dapat melepaskan respons¬ibility moral bagi
kondisi di produsen kontraktor. Hal ini bahkan menugaskan kelompok out¬side
seperti Aliansi Global untuk Pekerja dan Masyarakat untuk memeriksa kondisi di
pabrik kontraktor sebagai sarana kondisi membaik.
Vendor ponsel, termasuk Ericsson, Philips dan Motorola, telah
menerapkan model yang sama ke handset manufaktur. Mereka outsource produksi
handset untuk perusahaan Asia, seperti Flextronics berbasis di Singapura, secara
con¬tractual sementara tetap mempertahankan kontrol penelitian, desain,
branding dan pemasaran. Keuntungan utama vendor ponsel di tidak memiliki
pabrik sendiri adalah bahwa mereka memiliki fleksibilitas untuk meningkatkan
produksi naik atau turun sesuai dengan fluktuasi ekstrim dalam permintaan tanpa
investasi modal jangka panjang atau peningkatan tenaga kerja mereka.
Kelemahannya terletak pada bahwa mereka menyerahkan kendali bagian penting
dari rantai suplai mereka. Tidak hanya kontrol kualitas lebih bermasalah, ada juga
ketergantungan pada produsen peralatan kontrak (CEM) memiliki atau memiliki
akses ke bagian yang diperlukan. Pada tahun 2000, Philips mengalami kesulitan

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

13
Modul Manajemen SDM Internasional

ketika muncul bahwa yang CEM kurang dalam chip memori flash, sehingga
membahayakan produksi hampir 20 juta handset. Hal ini disad¬vantages ini yang
menyepertemuankan Nokia untuk menolak outsourcing perusahaan di luar
pembuatan rakitan.
Pada dasarnya tugas dari CEM adalah untuk memproduksi produk sesuai
dengan desain yang ditentukan disediakan oleh klien mereka. Penggunaannya
adalah tepat ketika techno¬logy kurang penting sebagai pembeda dan nilai berasal
dari bersaing pada merek, distribusi dan gaya. Dalam kasus handset mobile,
Motorola telah con¬cluded bahwa mereka tidak lagi produk yang kompleks tetapi
hanya komoditas. Con¬tracting keluar karena tidak melibatkan kehilangan
kesempatan belajar kritis. Dalam industri komputer pribadi, model komoditas
telah mengambil langkah lebih lanjut. Vendor tidak hanya mengontrakkan
manufaktur tetapi juga sebagian besar dari desain pekerjaan dialokasikan untuk
perusahaan yang menawarkan desain manufaktur asli. Distribusi juga dapat
outsourcing. Kontraktor dibawa ke ekstrem ini berarti bahwa MNC tidak tegas
dalam arti tradisional, yang adalah organisasi yang terintegrasi secara vertikal,
begitu banyak sebagai jaringan kontrak bertekad kewajiban berdasarkan pasar
yang bersama-sama merupakan rantai pasokan lengkap. bentuk organ-izational
muncul ini membuat untuk satu set baru tantangan manajerial - pengelolaan
kontrak dan hubungan lintas batas. Ini adalah tema kami akan kembali ke dalam
pertemuan terakhir dari pertemuan ini.
Akhirnya, perlu dicatat bahwa pengaturan kontrak tidak berarti con¬fined
untuk manufaktur. Hampir setengah dari 500 perusahaan multinasional terbesar
secara teratur menggunakan penyedia layanan TI India berdasarkan kontrak
karena kombinasi mereka biaya rendah dan keterampilan pengolahan lanjutan.
Kontrak melibatkan penyebaran layanan TI dari pekerjaan bernilai rendah, seperti
pemeliharaan sistem, untuk develop¬ment lebih menguntungkan dari aplikasi
baru seperti portal berbasis internet.
Pembentukan International Joint Ventures (IJVs) telah menjadi tren
meningkat sejak tahun 1970-an. Pada akhir 1990 IJVs adalah modus pilihan
sekitar 35 persen dari waktu oleh perusahaan multinasional AS dan di 40 sampai
45 persen dari entri internasional oleh perusahaan multinasional Jepang (Beamish

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

14
Modul Manajemen SDM Internasional

et al., 2000). Sebuah IJV adalah perjanjian oleh dua atau lebih perusahaan untuk
menghasilkan produk atau jasa bersama-sama. Ini melibatkan tingkat yang jauh
lebih tinggi dari investasi dan oleh karena itu risiko dari strategi masuk
sebelumnya. Umumnya, IJV terdiri dari MNC dan mitra lokal. proporsi ekuitas
bervariasi tetapi biasanya relatif owner¬ship mendekati ke 50-50, meskipun ada
banyak variasi termasuk IJVs dengan lebih dari dua mitra termasuk mitra yang
relatif pasif dengan kepemilikan minoritas. Pengendalian lima sampai sepuluh
posisi manajemen yang biasanya merupakan kelompok manajemen puncak dari
sebuah IJV adalah isu sentral dalam negosiasi IJV, terutama dalam hal posisi
teratas dari general manager. Posisi ini usu¬ally pergi ke mitra yang memiliki
posisi ekuitas dominan atau beberapa dasar kekuasaan lainnya seperti teknologi
kritis. Mitra yang tidak memenangkan posisi teratas akan berdebat kuat untuk slot
lain yang menjamin tingkat yang diinginkan dari representasi. Biasanya anggota
kelompok pengelolaan IJVs memiliki dua agenda: di satu sisi mereka diharapkan
untuk berkomitmen untuk keberhasilan IJV, di sisi lain mereka 'delegasi' dari
orang tua masing-masing. Sebagai badan hukum, IJVs memiliki dewan direksi
yang menetapkan prioritas strategis dan membuat deci¬sions tentang penggunaan
keuntungan dan kebijakan investasi (Hambrick et al., 2001).
Sampai saat ini, sebuah IJV adalah satu-satunya cara masuk di India
karena partisipasi lokal adalah wajib. Di Cina, pengecer asing dilarang dari
memiliki kontrol penuh dari operasi daratan pengecer sehingga menarik seperti
Carrefour Perancis, Wal-Mart dari Amerika Serikat dan Tesco dari Inggris untuk
mencari mitra lokal. Namun, bahkan ketika partisipasi lokal tidak wajib, sebuah
IJV mungkin appro¬priate karena mitra lokal dapat memberikan masukan
menengah, seperti pengetahuan lokal pasar, akses ke jaringan distribusi dan
sumber daya alam, serta membuat MNC orang dalam di negara tuan rumah.
Ketika Tesco memasuki pasar Korea Selatan pada tahun 1999, ia memilih untuk
melakukannya dengan Samsung, konglomerat terbesar Korea dan merek yang
paling kuat. Dengan memilih untuk menempatkan nama Samsung dalam judul
joint-venture pertama dan dengan menunjuk seorang eksekutif Samsung sebagai
kepala execut¬ive, Tesco pergi jauh untuk meredakan potensi kritik di negara
yang didominasi oleh kecil, toko-toko tradisional. Selain itu dibantu oleh

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

15
Modul Manajemen SDM Internasional

Samsung untuk mengembangkan hypermarket disesuaikan dengan selera Korea

termasuk asisten di pakaian tradisional Korea yang tunduk kepada setiap
pelanggan tiba, dan gurita, cumi-cumi dan lobster yang dipetik dari tank dan
dicincang hidup, sushi-gaya.
Manfaat IJVs adalah bahwa mereka menyediakan kombinasi masuk cepat
ke pasar baru, pembagian risiko dan meningkatkan skala ekonomi. Masalah yang
mereka hadapi berkaitan dengan divergen harapan dan tujuan. Jarang adalah dua
mitra sama-sama cocok dengan MNC biasanya mitra kuat dalam hal techno¬logy
dan keterampilan manajemen. Hasilnya adalah bahwa mitra lokal mungkin datang
untuk melihat MNC sebagai terlalu bersemangat dalam melindungi teknologi inti
dan memaksakan kontrol pada perusahaan patungan, sedangkan MNC
menemukan kesulitan untuk mempercayai mitra lokalnya. Gesekan yang ini
menghasilkan adalah penjelasan utama mengapa banyak IJVs mengakibatkan
ketidakpuasan pasangan atau kegagalan langsung. Memang, beberapa survei telah
menyarankan hasil tersebut untuk sekitar setengah dari perusahaan multinasional
dengan IJVs (Beamish et al.,2000).
Mengabaikan pembatasan kepemilikan lokal yang diberlakukan oleh
pemerintah negara tuan rumah, lebih memilih anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya untuk IJVs sebagian besar merupakan produk dari penilaian oleh
MNC dari biaya transaksi yang terlibat dalam memperoleh input antara.

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

16
Modul Manajemen SDM Internasional

Sumber: PricewaterhouseCoopers * 150 = Lengkap opacity

Gambar 1.4 Indeks opacity
Sumber: © The Economist koran Ltd, London, 3 Maret 2001

aset, apakah mereka menjadi teknologi atau loyalitas merek. Memang, penelitian
empiris telah menunjukkan bahwa entri dengan kepemilikan penuh berhubungan
positif dengan aset tidak berwujud seperti intensitas dan iklan intensitas R & D
(Anderson dan Gatignon, 1986; Gatignon dan Anderson, 1988). Aspek lain untuk

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

17
Modul Manajemen SDM Internasional

kolaborasi menyangkut jenis pengetahuan yang diterapkan di pasar tuan rumah.

Pengetahuan yang diam-diam atau buruk dikodifikasi sulit dan mahal untuk
mengirimkan seluruh boundar¬ies organisasi. Dengan kata lain, perusahaan
multinasional harus menghindari kolaborasi jika exploita¬tion internasional
pengetahuan tacit yang terlibat (Shrader, 2001).
Dalam pertemuan ini kita akan sebagian besar mengabaikan mode non-
ekuitas masuk, ekspor, lisensi, waralaba dan manufaktur kontrak. Fokus utama
kami adalah pada perusahaan-perusahaan yang memiliki anak perusahaan yang
dimiliki sepenuhnya atau tanggung jawab manajemen untuk IJVs. Hal ini ini kita
anggap sebagai perusahaan multinasional yang lengkap.
MNC karena itu kita berarti perusahaan yang tidak hanya memiliki
investasi langsung yang cukup besar di luar negeri, tetapi yang juga aktif
mengelola ini secara terpadu. Dengan kata lain, perusahaan-perusahaan yang
hanya mengekspor produk mereka jatuh out¬side parameter pertemuan ini, seperti
yang dilakukan perusahaan-perusahaan yang melisensikan produk mereka ke
perusahaan asing. Menerapkan dua kriteria ini akibatnya berarti bahwa
perusahaan multinasional adalah perkembangan yang relatif baru dengan sebagian
besar dari mereka didirikan setelah Perang Dunia II.
Dalam pertemuan ini kita telah mendefinisikan apa yang kita maksud
dengan MNC, yaitu dikelola secara aktif investasi asing langsung yang cukup
besar yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki jangka panjang
com-mitment untuk beroperasi secara internasional. Kami telah demikian
dikecualikan beberapa bentuk umum dari internasionalisasi seperti perizinan dan
kontrak manufaktur. MNC adalah fenomena historis baru-baru ini yang
kehadirannya sangat jelas di sektor-sektor tertentu. Meskipun resistensi lokal,
kadang-kadang eksplisit dan kadang-kadang diam-diam, perusahaan multinasional
umumnya membuktikan diri, karena pertumbuhan dramatis dalam jumlah dan
proporsi menunjukkan, menjadi sangat kuat, setidaknya dalam konteks triad
mereka sendiri. Namun demikian, posisi mereka masing-masing selalu berada di
bawah ancaman be¬cause dari ukuran dan penyebaran geografis, faktor yang
membuat komunikasi dan mengontrol bermasalah. Sukses untuk MNC individu
adalah jauh dari terjamin. Mereka 'bermain jauh dari rumah' dan karena itu harus

S1 Manajemen, Universitas Pamulang

18
Modul Manajemen SDM Internasional

memiliki kemampuan organisasi yang memungkinkan mereka untuk

meningkatkan kemampuan strategis apa pun yang unik yang mereka miliki.
Semakin kemampuan ini berbasis pengetahuan. Oleh karena itu pertemuan ini
adalah tentang tantangan manajerial yang terlibat dalam menciptakan dan
mempertahankan bahwa kemampuan organisasi yang diperlukan yang pada
gilirannya memungkinkan MNC untuk memanfaatkan sumber daya pengetahuan.
Kasus yang mengikuti jejak proses internasionalisasi Vita, sebuah
perusahaan jasa keuangan European. Dalam hal mode entri itu memilih, pada
waktu yang berbeda, baik akuisisi dan start-up dengan. Kasus ini menggambarkan
perlunya menanggapi kondisi kelembagaan dan budaya, dengan kata lain,
neces¬sity dari beberapa derajat tanggap lokal. Masalah identitas nasional juga
merupakan fitur dari kasus ini. Akhirnya, Vita juga berfungsi sebagai prekursor
untuk tema dominan dalam pertemuan ini, bahwa pembelajaran dan transfer
pengetahuan melintasi batas-batas.

C. SOAL LATIHAN/TUGAS
1. Jelaskan yang dimaksud dengan kesetaraan gender dalam
bidang sumberdaya manusia!
2. Jelaskan berbagai isu yang masih ada dalam negara Anda
terkait kesetaraan gender dibidang HRM!
D. DAFTAR PUSTAKA

http://www.blackwellpublishing.com/content/bpl_images/content_store/
sample_chapter/9780631233428/gooderham_001.pdf

S1 Manajemen, Universitas Pamulang 19