Struktur Organisasi

Pada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif

masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi,
ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi
menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meski demikian,
satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak
sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak
tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, serta semua
sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar
tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan
keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab
seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak
sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk
mengendalikan perilaku manusia di dalam organisasi dan kedua agar
aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki
pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, serta ujung-ujungnya
tujuan organisasi lebih mudah tercapai. Penataan organisasi untuk
menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum
disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih
berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi.

Landasan Filosofi Struktur Organisasi

Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua
organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi
kecil meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur
organisasi walaupun bentuknya masih informal. Bagi organisasi besar yang
cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas
maupun jumlah orang yang terlibat di dalamnya memiliki struktur organisasi
formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya
persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja
(division of work). Hal yang menjadi paradoks adalah ketika division of work
tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan – mandatory.
Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab
(responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengoordinasi
pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada
seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan
orang lain. Pada saat itulah di dalam organisasi terjadi pembagian
kekuasaan/kewenangan (division of authority).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap
pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja
akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis
struktur organisasi tidak lain adalah ‘cetak biru’ atau ‘rerangka bangunan’
formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan
(division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya
aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan
keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, 2; Andersen, 2002). Selain itu,
struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal
(eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal
dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997,
38). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan
munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki
organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur
organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Barangkali harus disadari adalah
hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki
pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis

Taksonomi Struktur Organisasi

Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama yaitu sebagai berikut.
1. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara
formal, termasuk di dalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi
dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor.
2. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu ke dalam
kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen ke dalam
organisasi keseluruhan.
3. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk
memastikan terciptanya komunikasi yang efektif, koordinasi, interaksi
lintas departemen.

Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi

secara vertikal maupun horizontal. Sebagai contoh, dua komponen pertama
merupakan kerangka struktural, yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak
pada peta organisasi. Komponen ketiga merupakan pola interaksi antar
karyawan organisasi. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus
bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan
koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. Tipikal peta organisasi yang
menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8.1 berikut ini.

Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris

1 2 3 4

CEO/ Pres Dir

Wkl Pres Wkl Pres Wkl Pres Wkl Pres

Marketing SDM Produksi R&D

Gambar 1
Peta Organisasi

Seperti tampak pada gambar di atas, tipikal peta organisasi yang terdiri dari
kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang
ditunjukkan oleh pengelompokan individu ke dalam departemen seperti
Departemen Marketing, SDM, Produksi dan R & D. Di sisi lain pembagian
kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh
kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan
sebuah garis vertikal. Dalam hal ini, CEO/Presiden Direktur menjadi
koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden
menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. Konsekuensi
logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih
dibandingkan para Wakil Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan
lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. Selain itu, kotak dan garis
dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai
sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command)
yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa.

Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi

menggambarkan 3 hal pokok, yaitu (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas
organisasi, (2) tingkat formalisasi organisasi, dan (3) tingkat
sentralisasi/desentralisasi organisasi. Berdasarkan penjelasan ini, secara
ringkas, taksonomi organisasi dapat dilihat pada Gambar 8.2 di bawah ini.
Spesialisasi Horizontal differentiation 1. Banyaknya pekerjaan
2. Kebutuhan profesi dan
spesialisasi pekerjaan
3. Training dan pendidikan
4. Departementalisasi
Vertical differentiation 5. Jumlah level organisasi
6. Rentang kendali
Spatial differentiation 7. Banyaknya lokasi kegiatan
yang terpisah
Formalisasi Standarisasi pekerjaan 1. Banyaknya pekerjaan yang
harus dilakukan berdasarkan
regulasi, aturan dan prosedur
kerja.
2. Banyaknya pekerjaan yang
dikerjakan secara rutin.
Sentralisasi/ Level pengambilan 1. Siapa yang berhak mengambil
desentralisasi keputusan keputusan.
2. Pada level mana keputusan
dibuat.

Gambar 2
Taksonomi Organisasi

1. Spesialisasi atau Kompleksitas Organisasi

Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan
banyaknya tugas atau pekerjaan di dalam organisasi yang harus dibagi-bagi
ke dalam pekerjaan-pekerjaan khusus. Proses ini disebut sebagai pembagian
kerja (division of labor). Semakin aktivitas organisasi dibagi ke dalam
pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin
tinggi tingkat spesialisasi organisasi. Sebaliknya, semakin sedikit aktivitas
organisasi dibagi-bagi ke dalam kelompok kerja, organisasi menjadi semakin
generik. Secara teoretik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang, dia
akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin
sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli di bidangnya.
Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk
mengerjakan tugasnya yang terbaik.

Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni:

horizontal differentiation, vertical differentiation, dan spatial differentiation.
Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus
dilakukan oleh karyawan, tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi
karyawan, kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam
kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan
tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak pekerjaan, profesi dan
spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin
banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut.

Vertical differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan di dalam

organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang
kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Sebaliknya, semakin banyak
level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Untuk spatial
differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin jauh jarak antar
unit organisasi, departemen dan orang-orang yang bekerja di dalamnya,
organisasi tersebut menjadi semakin kompleks.

2. Formalisasi Organisasi
Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan, yakni
sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi, aturan dan
prosedur kerja. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana rutinitas
sebuah pekerjaan. Sederhananya, formalisasi organisasi menjelaskan apakah
sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. Semakin pekerjaan
distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin
ketat, memerlukan keahlian khusus, dan kadang-kadang pendidikan khusus
pula. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan
memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Untuk menjadi dokter,
misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Seseorang
tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau
dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat
diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter.
Sebaliknya, ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama
sekali tidak memerlukan pendidikan formal seperti bagian linting rokok. Hal
yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Semakin lama pengalamannya
semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Walhasil, ide dasar formalisasi
organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan
dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak.

3. Sentralisasi/Desentralisasi
Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi
akan diambil, siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan, siapa
yang memiliki kekuasaan, dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. Pada
50 tahun pertama abad XX ketika perusahaan menjadi semakin besar dan
semakin besar, pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi.
Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang, tetapi
keputusannya memengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan.
Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide
Alfred P. Sloan – Presiden General Motors yang memperkenalkan “Kantor
Pusat” sebagai tempat yang dihuni sedikit orang, tetapi merupakan tempat
strategis karena semua kebijakan perusahaan digodok dan diputuskan di
tempat ini

Meski demikian, akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. Keputusan lebih

banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. Kondisi seperti ini
disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Perubahan ini
dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan
para karyawan. Dengan desentralisasi dengan demikian memberi kesempatan
karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang
dilakukannya. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan
keputusan itu dikehendaki semua karyawan. Ada sebagian unit organisasi
dan karyawan yang bekerja di dalamnya merasa puas dengan desentralisasi
karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi
atas. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R & D, akan tetapi
sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam
pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari seperti
karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Penjelasan ini menegaskan
bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Kapan
desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan
dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 1 berikut ini.
 Tabel 1
Keuntungan Desentralisasi

Desentralisasi Rendah Desentralisasi Tinggi

(Sentralisasi Tinggi)
a. Mengeliminasi tambahan tanggung
jawab yang tidak dikehendaki oleh
orang yang melakukan pekerjaan rutin.
b. Memungkinkan keputusan yang krusial
dibuat oleh mereka yang mempunyai
pandangan luas (big picture).
(Sentralisasi Rendah)
a. Dapat mengurangi level manajemen
dan membuat organisasi menjadi
semakin ramping.
b. Memberi kesempatan kepada
karyawan yang berhadapan
langsung dengan masalah
membuat keputusan sendiri.

4. Departementalisasi
Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang
direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas
menjelaskan pengelompokan individu ke dalam kelompok dan kelompok ke
dalam departemen, selanjutnya departemen ke dalam organisasi.
Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. Karyawan
bisa dikelompokkan dengan berbagai cara, yaitu berdasarkan aktivitas,
output, pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi di antaranya.
Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu
kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama
atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Sebagai contoh,
karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya
dikelompokkan ke dalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang
sama, yaitu manajer pemasaran. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan
bagian produksi.

Pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan

berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Sebagai contoh, semua
karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja
untuk bagian pemasaran, produksi, dan penjualan, dikelompokkan ke dalam
satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. Cara lain
mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/konsumen. Dalam
hal ini, karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan
untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. Konsumen itu
sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis, segmen pasar atau
berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. Terakhir,
karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara
pengelompokan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus.
Dengan pengelompokan ini berarti organisasi menjalankan dua cara
pengelompokan secara simultan. Bentuk pengelompokan ini sering disebut
matriks atau hybrid.

Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokan karyawan seperti

tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8.3 sebagai berikut.
CEO
Pengelomp Fungsi
okkan
berdasar Proses kerja
SDM Produksi Marketing
aktivitas Pengeathuan,
ketrampilan dan
disiplin

CEO
Pengelomp Produk
okkan Layanan
berdasar
Proyek Lini Lini Lini
output
Produk 1 Produk 2 Produk 3
Pusat laba/business

CEO
Pengelomp Geografi
okkan
berdasar Pengguna/kustomer
Wilayah Wilayah Wilayah
konsumen Segmen pasar Jateng Jabar Jatim

CEO
Pengelomp
Matriks
okkan
multifokus
hybrid, Marketing Produksi

Produk 1

Produk 2

Gambar 3
Alternatif Pengelompokan Karyawan
Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi
Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta
aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya organisasi maka struktur
organisasi bisa dikategorikan ke dalam berbagai bentuk, yaitu struktur
organisasi fungsional, divisional, hybrid, dan matriks.

Desain Struktur Organisasi

Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi, berikut ini akan
diuraikan faktor-faktor yang memengaruhi struktur, konsep umum struktur
organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini.

Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Struktur

Ada 5 faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih
desain struktur organisasi (Richard Daft, 1992).
a. Tujuan dan strategi organisasi
Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa
mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai
lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. Hal ini bisa
diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan
organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain, termasuk struktur
organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi.
b. Human process
Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya
organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut
human process. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang
formalistik dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain
dengan format yang sama.
c. Lingkungan organisasi
Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan
variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. Oleh karenanya desain
dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut.
d. Teknologi yang digunakan
Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia.
Oleh karenanya semakin canggih teknologi yang digunakan semakin banyak
pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Dalam kaitannya dengan struktur
organisasi, penggunaan teknologi, dengan demikian memungkinkan semakin
lebarnya span of control dan keputusan-keputusan organisasi bisa dilakukan
secara sentralistik. Namun, penggunaan teknologi terkadang menyebabkan
organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik.
e. Ukuran/besaran organisasi
Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang
memengaruhi struktur. Secara umum, bisa dikatakan bahwa semakin besar
sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. Oleh karenanya organisasi
besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya
bertumpu pada mekanisme formal organisasi. Meski demikian, bukan berarti
organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan
yang sentralistik. Justru sebaliknya organisasi besar semestinya lebih
desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi.

4. Desain Struktur menurut Mintzberg

Mintzberg secara umum membagi organisasi menjadi 5 bagian yaitu
sebagai berikut.
a. Operating core
Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan
inti, yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Secara umum,
karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan, yaitu
mendapatkan input, mentransformasi input menjadi output, mendistribusikan
output dan membantu kelancaran proses input, serta transformasi dan output.
b. Strategic apex
Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap
keseluruhan jalannya organisasi. Orang-orang yang menempati posisi ini
biasanya disebut sebagai manajer, Presiden Direktur atau CEO. Tugas utama
mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara
efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi.
Secara umum, Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok, yaitu tugas ke
dalam – tugas pengendalian, tugas keluar – berkomunikasi dengan pihak
eksternal organisasi dan ketiga, tugas pengembangan organisasi melalui
perencanaan strategik.
c. Middle line
Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary
antara strategic apex dan operating core. Bagi organisasi yang cukup besar,
middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena
tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. Secara umum,
peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan
puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung
jawabnya.
d. Technostructure
Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk
kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain, yakni agar
unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Salah satu contoh pekerjaan para
analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata
kuliah tertentu.
e. Support staff
Hampir sama seperti technostructure, bagian ini ditempati para pekerja
yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam
organisasi. Bagi perguruan tinggi, penyediaan fasilitas toko buku, penerbitan,
kelompok dosen pengajar, bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah
sebagian dari contoh support staff. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan
mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing), namun dengan alasan-
alasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut
secara mandiri.

Konfigurasi Organisasi
Bagi organisasi besar, kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada
Gambar 8.3 tampaknya merupakan sebuah keharusan. Meski demikian,
konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Perbedaan ini
disebabkan karena adanya perbedaan lingkungan organisasi, ukuran
organisasi, strategi, tata nilai organisasi dan teknologi yang digunakan.
Secara umum, Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi
menjadi 5 macam, yakni simple structure, machine bureaucracy,
professional bureaucracy, divisional form, dan adhocracy. Masing-masing
konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi, bagian kunci
organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti
tampak pada Gambar berikut ini.
 Konfigurasi Mekanisme Bagian Organisasi Bentuk
Struktur Koordinasi Utama Kunci Desentralisasi
Sentralisasi
Supervisi
Simple Structure Strategic Apex Vertikal dan
Langsung
Horizontal

Desentralisasi
Machine Standarisasi
Technostructure Horizontal
Bureaucracy Proses
Terbatas

Desentralisasi
Professional
Standarisasi Skill Operating Core Vertikal dan
Bureaucracy
Horizontal

Standarisasi Desentralisasi
Divisional Form Middle Line
Output Vertikal Terbatas

Desentralisasi
Adhocracy Mutual Adjustment Support Staff
Selektif

Gambar Konfigurasi Struktur Organisasi

Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur

organisasi akan memengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. Sebagai
contoh, apabila sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah
struktur organisasi sederhana (simple structure) maka mekanisme utama
untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung.
Oleh karenanya peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai center
of activity dan center of authority. Dengan kata lain, simple structure akan
menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun
horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke
operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi
professional bureaucracy. Bentuk struktur organisasi ini menuntut
desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill
sebagai alat koordinasinya. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih
bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas
manajerialnya juga berbeda.

Struktur Organisasi Jejaring (Network Structure)

Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh
perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring
(network structure). Network structure adalah sekelompok organisasi
berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme
kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat
formal. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut yang sedang
berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin
yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Sebagai contoh, PT Krakatau Steel
dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan, serta di sisi
lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang
kerja, mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa
mencapai puluhan. Namun, apabila semuanya dilakukan sendiri yang terjadi
justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri
berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir,
karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk
pool. Oleh karena itu, ketimbang melakukan semua itu, PT Krakatau Steel
lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka
penyediaan armada bus. Sederhananya, PT Krakatau Steel melakukan
outsourcing.
Pada kasus PT Krakatau Steel, jejaring masih relatif sederhana hanya
melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Namun, tidak jarang
jejaring struktur juga lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang
dilakukan PT Krakatau Steel. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas
organisasi dilakukan secara outsourcing. Contoh perusahaan yang melakukan
hal ini adalah Perusahaan sepatu Nike. Nike yang berkantor pusat di
Beaverton, Oregon Amerika Serikat, pada mulanya menjalankan aktivitasnya
secara mandiri mulai dari mendesain, memproduksi dan memasarkan hasil
produksinya. Namun, demi efisiensi dan efektivitas perusahaan, Nike
menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh
dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Nike sendiri
sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu
yang terbaik.
Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki
kelebihan dan kekurangan tersendiri. Kelebihannya pertama, apabila
perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk
mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih
murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang.
Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia
khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah.
Kedua, dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada
pihak lain, memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang
menyebabkan naiknya biaya. Ketiga, dengan struktur organisasi jejaring
memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga
jika lingkungan eksternal mengalami perubahan, organisasi bisa dengan cepat
melakukan tindakan alternatif. Sebagai contoh, apabila teknologi tiba-tiba
berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi
teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang
memiliki kapasitas tersebut. Keempat, apabila partner gagal memenuhi
kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari
mitra baru. Kelima, alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah
perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih
murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan
pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini.

Di samping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas, beberapa kelemahan

struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Pertama, persoalan yang dihadapi
oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang
dihasilkan kedua organisasi. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang
bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami
masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah
disertai instruksi dan manual secara detail. Untuk mengatasi hal ini, interaksi
dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar
keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik.
Di samping itu, kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan
dengan tujuan untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan aktivitas-
aktivitas terkait. Saling percaya juga menjadi prasyarat bias bekerjanya
network structure.
Masalah kedua, kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan
perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas
tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. Hal ini
menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan
yang tidak tergantikan. Pada contoh di atas Nike misalnya bisa dengan
mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik
tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. Secara umum,
bias dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antar partner semakin sulit
untuk menerapkan network structure.

Struktur Organisasi Tanpa Batas (Boundaryless Organization)

Sejalan dengan perkembangan network structure, berkembang pula bentuk
struktur organisasi yang lebih virtual, yakni organisasi tanpa batas
(boundaryless organization). Seperti tersirat dari namanya, organisasi tanpa
batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama, tetapi tidak pernah
bertemu muka secara langsung. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama,
mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi, seperti
komputer, telepon, faksimile, computer-aided design system, internet, video
teleconferencing, dan semua teknologi informasi lainnya. Itulah sebabnya
tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya
mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. Mereka hanya datang dan
pergi sesuai kebutuhan. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi
bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. Perusahaan Film
animasi, misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini