Strategic Analysis

B. Elnath Aldi

Latar Belakang

Lingkungan yang stabil dan mudah diprediksi digantikan dengan ketidakpastian, dan

perubahan yang cepat. Setiap organisasi dituntut untuk menyesuaikan diri dengan tantangan

kondisi eksternal yang mudah berubah.

Untuk menjawab tantangan global, perusahaan perlu mencari untuk mendapatkan

keunggulan bersaing jangka panjang. Di masa lalu, keunggulan bersaing perusahaan

didapatkan dengan cara memiliki keunggulan pangsa pasar, sedang saat sekarang perusahaan

yang mempunyai model bisnis terbaik yang akan mendapatkan keunggulan bersaing karena

perusahaan mendesain model bisnisnnya untuk mendapatkan pelanggan dan mendapatkan laba

yang tinggi.

Agar mendapatkan keunggulan bersaing maka perusahaan perlu mempunyai strategi yang

baik. Hasil utama dari strategi yang baik adalah penciptaan nilai, baik itu nilai bagi pemegang

saham, nilai ekonomi, dan/atau nilai sosial.

Pemimpin Perusahaan perlu memimpin dengan visi/misi, mengelola sumber daya, dan

memberikan inspirasi bagi tim. Kurangnya kejelasan tujuan menyulitkan pembuatan keputusan

yang baik. Keputusan strategis dapat juga dipengaruhi oleh bias kognitif CEO misalnya terlalu

percaya diri, mementingkan diri sendiri, dan menghindari risiko. Strategi yang efektif haruslah

memadu-padankan analisis internal dan analisis eksternal

Dalam makalah singkat ini, penulis memaparkan ringkasan chapter 3 Strategic Analysis

dari buku Contemporary Issues in Strategic Management karya Paul Phillips and Louis
Moutinho. Secara umum ada dua analisis yang di bahas yaitu analisis eksternal dan analisis

internal.

External Analisis (SWOT)

Analisis SWOT adalah salah satu metriks pengukur kekuatan, kelemahan, potensi, dan

ancaman sesuai kondisi perusahaan terkini. Analisis SWOT adalah sebuah kerangka berpikir

(framework) guna mengevaluasi posisi perusahaan dalam kompetisi industri sekaligus

menyusun rencana strategis. Analisis SWOT perusahaan wajib disusun secara realistis, sesuai

fakta, dan berdasarkan data internal - eksternal perusahaan. Analisis SWOT dapat dilihat di

tabel 1 di bawah ini

Gambar 2. SWOT Analysis

Analisis SWOT mempunyai komponen adalah sebagai berikut:

1. Menganalisa Kekuatan (Strengths) dan Memperkuatnya

Poin pertama tujuan anallisa SWOT adalah menganalisa dengan seksama tentang

kekuatan-kekuatan perusahaan dibanding kompetitor, sekaligus cara untuk

mempertahankannya.

2. Menganalisa Kelemahan (Weaknesses) dan Mengurangi Dampaknya

Tujuan analisa SWOT perusahaan kedua adalah memperkirakan kelemahan-kelemahan

 perusahaan yang tidak/belum dapat ditangani. Setelah daftar kelemahan perusahaan

didapatkan, pihak penganalisa bisa mendiskusikan cara mengurangi dampak negatif

dari kelemahan tersebut, atau bahkan menghilangkannya sekaligus.

3. Menganalisa Sumber Ancaman (Threats) dan Cara Menghadapinya

Poin ketiga tujuan analisis SWOT adalah menganalisa secara mendalam sumber-

sumber ancaman yang berpotensi muncul dan menimbulkan dampak negatif bagi bisnis.

Berbeda dengan kelemahan, “ancaman” dalam analisis SWOT sifatnya masih

“kemungkinan” terjadi.

4. Menganalisa Potensi (Opportunities) dan Cara Mencapainya

Poin terakhir dari tujuan analisis SWOT adalah membuat analisa penuh tentang

potensi-potensi perusahaan di masa depan dan membuat masukan tentang bagaimana

cara mencapainya. Sifat potensi dalam analisis SWOT sama seperti ancaman, yaitu

sesuatu yang belum terjadi, tapi bisa menjadi kekuatan jika diusahakan.

External Analysis (PESTEL)

Analisis PESTEL adalah metoda analsisi yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor

eksternal yang dapat mempengaruhi sebuah organisasi. PESTEL adalah akronim dari Political,

Economic, Social, Technology, Environmental, dan Legal.

PESTEL dapat memberikan penilaian yang komprehensif terhadap lingkungan dan pasar

di mana perusahaan beroperasi. Faktor eksternal dapat berubah dari waktu ke waktu, dan dalam

pemantauan lingkungan yang kompleks memerlukan analisis yang komprehensif yang

melibatkan semua faktor.

Kualitas analisis PESTEL juga akan tergantung pada kualitas data primer dan sekunder

yang tersedia untuk dijadikan dasar pengambilan keputusan oleh organisasi. Cakupan analisis

PESTEL dapat dilihat di tabel 1 di bawah ini

 Tabel 1. Analisis PESTEL

External Analysis (Five Forces Model).

Analisis lima kekuatan Porter adalah model yang mengidentifikasi dan menganalisis lima

kekuatan kompetitif yang membentuk setiap industri dan membantu menentukan kelemahan

dan kekuatan industri. Analisis ini sering digunakan untuk mengidentifikasi struktur industri

untuk menentukan strategi perusahaan. Secara umum lima kekuatan Porter dapat digambarkan

di gambar 3.
 Gambar 3. Five Forces Model

Threat of new entrants

Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri tertentu. Jika

Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit hambatan maka pesaing

akan segera bermunculan. semakin banyak perusahaan saingan (kompetitor) yang bersaing

pada market yang sama maka profit atau laba akan semakin menurun. Sebaliknya, semakin

tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru maka posisi perusahaan kita yang bergerak di

industri tersebut akan semakin diuntungkan. Beberapa hambatan bagi para pendatang baru

diantaranya adalah seperti memerlukan dana atau modal yang tinggi, teknologi yang tinggi,

hak paten, merek dagang, skala ekonomi, loyalitas Pelanggan, dan peraturan Pemerintah

Bargaining power of suppliers

Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan baku pada

harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada pembelinya.

Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi rendah karena memerlukan biaya

yang tinggi untuk membeli bahan baku yang berkualitas tinggi.

Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan

perusahaan kita. Daya tawar pemasok menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok yang

menyediakan bahan baku yang diinginkan sedangkan banyak pembeli yang ingin membelinya,
hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti ataupun pemasok memonopoli bahan baku yang

ada.

Bargaining power of buyers

Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari pembeli/konsumen.

Semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih rendah ataupun kualitas

produk yang lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang akan didapatkan oleh

perusahaan produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti pendapatan bagi perusahaan juga

semakin rendah.

Di satu sisi, Perusahaan memerlukan biaya yang tinggi dalam menghasilkan produk yang

berkalitas tinggi. Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pembeli maka semakin

menguntungkan bagi perusahaan kita. Daya tawar pembeli tinggi apabila jumlah produk

pengganti yang banyak, banyak stok yang tersedia namun hanya sedikit pembelinya.

Threat of substitutes

Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan produk

pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas lebih baik dengan

biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk pengganti yang tersedia di pasaran akan

semakin menguntungkan perusahaan kita.

Intensity of Rivals

Perusahaan harus bersaing secara agresif untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar.

Perusahaan kita akan semakin diuntungkan apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat

persaingan pada pasar (Market) yang sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat

akan terjadi apabila banyak pesaing yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan

yang rendah, produk dapat dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki

kemampuan yang sama dalam menghadapi persaingan.

External Analysis (Stakeholder Analysis)

Analisis pemangku kepentingan dilakukan oleh organisasi pada awal proyek untuk lebih

memahami kebutuhan masing-masing pemangku kepentingan dan keinginan utama mereka.

Pemangku kepentingan mencakup setiap orang atau kelompok yang akan berdampak pada

organisasi misalnya konsumen saat ini dan masa depan, investor, pemegang saham, pemerintah,

karyawan dan masyarakat. Secara umum analisis pemangku kepentingan dapat digambarkan

di gambar 4.

Gambar 4. Stakeholder Analysis

Terdapat 4 skenario yang harus dibuat oleh perusahaan yaitu

1. Key player stakeholders (high level of power and interest)

Mereka adalah pemangku kepentingan (stakeholders) yang memiliki peran penting

sebagai pemain kunci dan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap implementasi

dan penyelesaian proyek suatu perusahaan. Pemangku kepentingan ini terdiri dari

pekerja, perwakilan klien, konsultan, kontraktor, dan pemasok nasional yang

berhubungan secara langsung dengan perusahaan. Bagian ini bertujuan untuk

melibatkan pelanggan, melakukan upaya terbesar untuk memuaskan mereka.

 2. Keep satisfied stakeholders (high level of power but low level of interest)

Kategori stakeholders ini termasuk dalam kategori dimana pihak pemangku

kepentingan memiliki kekuatan yang besar, namun memiliki kepentingan yang rendah

terhadap perusahaan. Pada bagian ini perusahaan berusaha membuat pelanggan puas

tetapi tidak perlu berlebihan agar pelanggan tidak bosan.

3. Keep informed stakeholders (high level of interest but low level of power)

Yang termasuk dalam kategori pemangku kepentingan ini adalah penduduk lokal,

kelompok lingkungan, dan media masa lokal yang memiliki kepentingan yang tinggi

dan kekuatan terbatas dalam mengambil keputusan atas barang/jasa perusahaan, namun

mereka masih dapat mempengaruhi barang/jasa perusahaan secara langsung dengan

melemahkan citra perusahaan. Perusahaan menginformasikan pelanggan secara wajar

dan memastikan bahwa tidak ada masalah besar yang muncul. Pelanggan dapat

membantu menunjukkan area yang dapat ditingkatkan atau diabaikan

4. Minimal effort stakeholders (low level of interest and power)

Tipe dari pemangku kepentingan ini memiliki tingkat resiko yang lebih kecil bila

dibandingkan dengan pihak lainnya, karena mereka memiliki tingkat kekuatan dan

kepentingan yang rendah terhadap perusahaan. Perusahaan jangan melakukan

komunikasi berlebihan dengan pelanggan, perlu mengetahui apakah tingkat minat atau

kekuatan pelanggan berubah.

Dengan membuat Matriks Mendelow, organisasi dapat dengan mudah mengidentifikasi

pemangku kepentingan prioritas dan mampu menyusun rencana untuk mengelola komunikasi

sambil menjaga semua kelompok tetap puas.

External Analysis (Scenario Analysis)

Analisis Skenario adalah proses untuk memastikan dan menganalisis kemungkinan peristiwa

yang dapat terjadi di masa depan. Alat analisis ini banyak digunakan di berbagai bidang

keuangan dan ekonomi, dan digunakan secara luas untuk membuat proyeksi untuk masa depan.

Jika perusaan ingin mempergunakan analisis ini, maka ada dua pilar yang harus diperhatikan

yaitu dampak perusahaan dan ketidakpastian. Secara umum scenario analysis dapat

digambarkan di gambar 5.

Gambar 5. Scenario Analysis

Terdapat 4 skenario yang harus dibuat oleh perusahaan yaitu

1. Dampak pada perusahaan tinggi, ketidakpastian rendah (Contingency Plan).

Pada kondisi ini perusahaan perlu membuat rencana kontingensi. Rencana kontingensi

adalah Tindakan yang dirancang untuk membantu organisasi merespons secara efektif

terhadap insiden, peristiwa, atau kejadian penting di masa depan yang mungkin terjadi

atau tidak terjadi. Rencana kontingensi sering disebut rencana cadangan atau rencana

B karena dapat digunakan sebagai alternatif jika hasil yang diharapkan gagal terwujud.

Situasi awal pandemic di tahun 20220 memaksa banyak perusahaan di Indonesia

menyiapkan rencana kontingensi.

 2. Dampak pada perusahaan tinggi, ketidakpastian tinggi (Scenario)

Pada kondisi ini perusahaan perlu membuat skenario. Skenario yang dibuat oleh

perusahaan dilakukan untuk mengantisipasi ketidakpastian tinggi. Perusahaan harus

membuat beberapa skenario karena situasi ini memberikan dampak yang tinggi pada

perusahaan. Semakin banyak scenario dapat berarti perusahaan mempersiapkan diri

mengantisipasi ketidakpastian.

3. Dampak pada perusahaan rendah, ketidakpastian tinggi (Review)

Pada kondisi ini perusahaan perlu melakukan review. Review dilakukan agar

perusahaan mempunyai beragam analisis untuk mengantisipasi ketidakpastian tinggi

meskipun dampak pada perusahaan rendah. Secara umum, kondisi ini tidak

memberikan dampak besar tetapi tetap perlu kewaspadaan.

4. Dampak pada perusahaan rendah, ketidakpastian rendah (Keep in check)

Pada kondisi ini, perusahaan yakin dapat mengontrol segala kondisi yang terjadi. Keep

in check memungkinkan perusahaan untuk melakukan aktifitasnya sesuai dengan yang

direncanakannya.

External Analysis (Strategic group)

Pemetaan kelompok strategis adalah metode untuk menampilkan posisi yang dipegang

organisasi saingan dalam industri yang kompetitif. Dalam contoh pemetaan grup strategis,

variabel seperti harga, luas lini produk, atau area operasi diwakili.

Peta kelompok strategis adalah representasi visual dari industri yang membantu dalam

pengambilan keputusan. Ini dibangun dalam bentuk grafik, dengan menetapkan variabel ke

setiap sumbu. Analisis peta grup strategis mengungkapkan sifat kompetitif grup strategis dalam

industri. Contoh analisis grup strategis di sajikan di gambar 6

 Gambar 6. Strategic Group

Internal Analysis (Organizational Structure, Organizational Culture, Organizational

Resources)

Organizational structure

Struktur organisasi adalah sistem yang menguraikan bagaimana kegiatan tertentu diarahkan

untuk mencapai tujuan suatu organisasi. Kegiatan-kegiatan ini dapat mencakup aturan, peran,

dan tanggung jawab.

Functional Structure

Struktur organisasi fungsional merupakan jenis struktur organisasi ini yang paling umum

digunakan oleh sebuah organisasi atau perusahaan. Dalam struktur organisasi fungsional,

pembagian kerjanya kemudian dilakukan berdasarkan pada fungsi masing-masing manajemen

misalnya fungsi keuangan, fungsi Pemasaran, fungsi sumber daya manusia, dan fungsi operasi,

Divisional or Multidivisional Structure

Struktur organisasi ini sering disebut struktur divisi atau multidivisi (M-Form), perusahaan

yang menggunakan metode ini menyusun tim kepemimpinannya berdasarkan produk, proyek,

atau anak perusahaan yang mereka operasikan.

Team-Based Structure
Mirip dengan struktur divisi atau fungsional, organisasi berbasis tim memisahkan diri menjadi

tim karyawan yang erat yang melayani tujuan dan fungsi tertentu, tetapi di mana setiap tim

adalah unit yang berisi pemimpin dan pekerja.

Flat (Flatarchy) Structure

Flatarchy, juga dikenal sebagai struktur horizontal, relatif lebih baru, dan digunakan di banyak

perusahaan startup. Seperti namanya, struktur ini meratakan hierarki dan rantai komando dan

memberi karyawannya banyak otonomi. Perusahaan yang menggunakan struktur jenis ini

memiliki kecepatan implementasi yang tinggi.

Matrix Structure

Struktur matriks (matrix structure) adalah sebuah struktur organisasi di mana perusahaan

mengatur organisasinya berdasarkan hubungan vertikal dan horizontal. Struktur matriks

memungkinkan anggota tim melapor ke lebih dari satu pemimpin.

Circular Structure

Struktur melingkar bersifat hierarkis, tetapi dikatakan melingkar karena menempatkan

karyawan dan manajer tingkat yang lebih tinggi di pusat organisasi dengan cincin konsentris

yang meluas ke luar, yang berisi karyawan dan staf tingkat bawah. Cara pengorganisasian ini

dimaksudkan untuk mendorong komunikasi dan kolaborasi terbuka di antara berbagai jajaran.

Network Structure

Struktur jaringan adalah pengaturan sementara atau permanen dari organisasi atau rekanan

independent perusahaan untuk membentuk aliansi untuk menghasilkan produk atau layanan

dengan berbagi biaya dan kompetensi inti.

Organizational culture

Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, harapan, dan praktik yang memandu dan

menginformasikan tindakan semua anggota tim. Anggap saja sebagai kumpulan sifat yang

membuat perusahaan Anda seperti sekarang ini. Budaya yang hebat mencontohkan sifat
positif yang mengarah pada peningkatan kinerja, sementara budaya perusahaan yang

disfungsional memunculkan kualitas yang dapat menghambat bahkan organisasi yang paling

sukses sekalipun. Budaya organisasi menjadi sumber keunggulan organisasi untuk

memenangkan persaingan

Organizational Resources

Organizational resources adalah semua aset yang dimiliki perusahaan untuk digunakan dalam

proses produksi. Dalam konteks bisnis dan ekonomi, sumber daya adalah faktor apa pun yang

diperlukan untuk mencapai tujuan atau melakukan suatu kegiatan. Singkatnya, sumber daya

adalah komponen yang dibutuhkan bisnis untuk melakukan bisnis. Sumber daya sering kali

mencakup karyawan, ruang kerja, peralatan, atau modal.

Value Chain Analysis

Analisis rantai nilai adalah proses melihat aktivitas yang masuk ke dalam mengubah input

untuk suatu produk atau layanan menjadi output yang dihargai oleh pelanggan. Porter

mengidentifikasi beberapa langkah kunci di antara semua analisis rantai nilai dan menentukan

bahwa ada kegiatan utama dan pendukung yang ketika dilakukan pada tingkat yang paling

optimal akan menciptakan nilai bagi pelanggan mereka, sehingga nilai yang ditawarkan

kepada pelanggan melebihi biaya untuk menciptakan nilai itu, menghasilkan keuntungan yang

lebih tinggi. Value Chain analysis di gambarkan di gambar 7.

Gambar 7. Value Chain

 Primary activities fokus pada pengambilan input, mengubahnya menjadi output, dan

mengirimkan output ke pelanggan. Support activities memainkan peran tambahan dalam

kegiatan utama. Ketika sebuah perusahaan efisien dalam menggabungkan kegiatan ini untuk

menyediakan produk atau layanan yang unggul, maka pelanggan bersedia membayar lebih

untuk produk tersebut daripada biaya untuk membuat dan memberikan produk yang

menghasilkan profit margin yang lebih tinggi.

Primary activities (Aktifitas utama) terdiri dari:

• Inbound Logistics (Logistik dalam): mengatur pergerakan masuknya bahan, bagian,

dan barang yang telah selesai dari supplier ke manufaktur atau pabrik perakitan,

gudang, atau toko ritel.

• Operations (Operasi): berkaitan dengan mengelola proses yang mengubah input

(dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan energi) menjadi output (dalam bentuk

barang dan / atau jasa).

• Outbound Logistics (Logistik Luar): proses yang berkaitan dengan penyimpanan dan

pergerakan produk akhir dan informasi terkait mengenai produksi untuk pengguna

terakhir.

• Marketing and Sales (Pemasaran dan Penjualan): menjual produk atau layanan dan

proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, menyampaikan, dan bertukar

penawaran yang memiliki nilai bagi pelanggan, klien, mitra, dan masyarakat pada

umumnya.

• Service: mencakup semua kegiatan yang diperlukan untuk menjaga produk / layanan

bekerja secara efektif untuk costumer setelah itu dijual dan disampaikan.

Support activities (Aktifitas pendukung) terdiri dari:

• Procurement (Pengadaan): akuisisi barang, jasa atau karya dari sumber luar.
• Human Resources Management (Manajemen Sumber Daya Manusia): terdiri dari

semua kegiatan termasuk dalam merekrut, mempekerjakan, pelatihan, pengembangan,

kompensasi dan (jika perlu) menolak atau merumahkan karyawan.

• Technological Development (Pengembangan teknologi): berkaitan dengan peralatan,

hardware, software, prosedur dan pengetahuan teknis untuk menanggung

transformasi perusahaan dari input menjadi output.

BCG Matrix

BCG matrix adalah matriks yang dirancang oleh grup Boston Consulting pada tahun 1970-an.

Ini adalah Matriks yang membantu dalam pengambilan keputusan dan investasi. Ini membagi

pasar berdasarkan tingkat pertumbuhan relatif dan pangsa pasarnya dan menghasilkan 4

komponen kuadran –Cash cow, Stars, Question marks dan Dogs. Produk dapat dikategorikan

dalam salah satu kuadran dan strategi untuk produk ini diputuskan dengan tepat.

Analisis ini sebenarnya membantu Anda dalam memutuskan entitas mana dalam

portofolio bisnis Anda yang benar-benar menguntungkan, mana yang tidak berguna, mana

yang harus Anda konsentrasikan dan mana yang memberi Anda keunggulan kompetitif atas

yang lain. Berdasarkan klasifikasi ini, strategi diputuskan untuk setiap single business unit,

gambar matriks BCG dapat di lihat di gambar 8 di bawah.

 Gambar 8. BCG Matrix

Cash Cows

Cash Cows dideskripsikan sebagai produk atau unit bisnis yang memiliki pertumbuhan yang

rendah dengan pangsa pasar yang luas. Produk atau unit bisnis yang berada di posisi cash

cows sudah seharusnya menjadi pemimpin pasar dengan keunggulan yang maksimal, seperti

harga yang terjangkau dan kualitas yang mumpuni.

Pada posisi ini, pemilik bisnis menghasilkan pemasukan lebih besar daripada pengeluaran

karena investasi secara maksimal sudah dilakukan ketika produk berada di posisi stars.

Investasi yang baik untuk dilakukan pada posisi ini lebih pada fokus terhadap tingkat

produktivitas dan kualitas supaya tetap terjaga dan mampu memberikan value yang sama

kepada pelanggan.

Cash Cows adalah yang paling stabil untuk bisnis apa pun dan karenanya strateginya

umumnya mencakup retensi pangsa pasar. Karena pasar tidak berkembang, akuisisi berkurang

dan retensi pelanggan tinggi. Dengan demikian, program kepuasan pelanggan, program

loyalitas, dan metode promosi lainnya membentuk inti dari rencana pemasaran produk Cash

Cows / SBU (strategic business unit)

Stars

Stars dideskripsikan sebagai produk atau unit bisnis yang berada pada yang memiliki

pertumubuhan yang tinggi dengan pangsa pasar yang luas. Hal ini menandakan bahwa produk

dari bisnis yang digeluti memiliki tren yang positif dan potensi yang besar.

Produk atau unit bisnis yang berada di kategori ini biasanya merupakan produk monopoli,

produk yang memiliki inovasi. Selain itu, produk ini memiliki keunggulan yang lebih baik

dibandingkan kompetitornya. Oleh karena itu, Perusahaan harus berani berinvestasi untuk terus

mengembangkan produk atau unit bisnisnya karena tingginya pertumbuhan pasar demi

mempertahankan keunggulan dibandingkan kompetitornya. Biasanya investasi yang

dikucurkan bisa diperuntukkan sebagai promosi, riset dan sebagainya.

Stars adalah produk dengan tingkat pertumbuhan pasar tinggi tetapi pangsa pasar rendah.

Jadi, ada banyak persaingan di segmen ini. Tidak seperti cash cow, Stars tidak bisa berpuas

diri saat mereka berada di atas karena mereka dapat segera diambil alih oleh perusahaan lain

yang memanfaatkan tingkat pertumbuhan pasar. Namun, jika strateginya berhasil, Stars bisa

menjadi Cash cow dalam jangka panjang.

Question marks

Question Marks dideskripsikan sebagai produk atau unit bisnis yang memiliki potensi

pertumbuhan yang tinggi dengan pangsa pasar yang rendah. Produk atau unit bisnis pada posisi

ini biasanya memiliki tingkat pengeluaran yang lebih besar dibandingkan tingkat pemasukan,

salah satunya dikarenakan efek dari pangsa pasar yang rendah. Namun, kondisi tersebut bukan

berarti buruk. Posisi question marks bisa saja menjadi stars ketika pangsa pasar terhadap

produk atau unit bisnis tersebut berkembang secara teryus menerus. Perusahaan disarankan

tetap berinvestasi yang berfokus pada produk.

Question marks adalah produk yang mungkin memiliki pangsa pasar yang tinggi dan

pertumbuhan pasar yang tinggi, tetapi pasar produk tersebut dipertanyakan – apakah akan
tumbuh lebih lanjut atau menurun. Produk mungkin kehilangan minat pelanggan dan mungkin

tidak dapat dibeli lagi dalam hal ini tidak akan mendapatkan pangsa pasar, tingkat pertumbuhan

akan turun dan pada akhirnya akan menjadi Dog.

Di sisi lain, produk tersebut dapat meningkatkan minat pelanggan dan semakin banyak

orang mungkin membeli produk tersebut sehingga membuat produk tersebut menjadi produk

dengan pangsa pasar yang tinggi. Dari sini produk dapat berkembang menjadi Cash cow karena

memiliki persaingan yang lebih rendah dan pangsa pasar yang tinggi. Jadi ketidakpastian ini

memberi kuadran nama “Question marks”. Masalah utama yang terkait dengan memiliki tanda

tanya adalah jumlah investasi yang mungkin dibutuhkan dan apakah investasi tersebut akan

memberikan pengembalian pada akhirnya atau apakah akan sia-sia.

Strategi akuisisi pelanggan baru adalah strategi terbaik untuk mengubah Question marks

menjadi Stars atau Cash Cow. Selanjutnya, riset pasar waktu ke waktu juga membantu dalam

menentukan psikologi konsumen untuk produk serta kemungkinan masa depan produk dan

keputusan sulit mungkin harus diambil jika produk mengalami profitabilitas negatif.

Dogs

Dogs dideskripsikan sebagai produk atau unit bisnisyang memiliki pertumbuhan yang rendah

dengan pangsa pasar yang rendah. Produk atau unit bisnis pada posisi ini biasanya memiliki

tingkat pemasukan yang rendah, bahkan mengakibatkan kerugian. Pemilik bisnis yang

memiliki produk maupun unit bisnis seperti ini biasanya menghentikan investasinya bahkan

menglikuidasikan produk atau unit bisnisnya.

Produk diklasifikasikan sebagai dogs jika memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat

pertumbuhan yang rendah. Jadi, produk-produk ini tidak menghasilkan uang tunai dalam

jumlah besar atau membutuhkan investasi yang lebih tinggi. Jadi di sini bisnis harus mengambil

keputusan apakah mereka harus mendivestasikan produk ini atau mereka dapat
memperbaikinya dan dengan demikian membuatnya dapat dijual kembali yang selanjutnya

akan meningkatkan pangsa pasar produk tersebut.

Ansoff Matrix

Ansoff Matrix atau matriks ansoff adalah alat yang dapat membantu eksekutif dan pemasar

dalam suatu organisasi memahami bagaimana mereka dapat tumbuh dan menyusun strategi

untuk mewujudkan lebih banyak pertumbuhan. Matriks ini menggabungkan penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi, yang semuanya merupakan

alternatif pertumbuhan yang dapat digunakan organisasi untuk secara efektif mengembangkan

jangkauannya ke pasar lain atau mengembangkan penawaran produknya. Masing-masing

strategi ini dilengkapi dengan tingkat risiko tertentu dalam penerapannya yang dapat dinilai

oleh para pemimpin organisasi sebelum melangkah maju dalam menggunakan strategi tersebut.

Empat strategi matrik ansof disajikan di gambar 9 di bawah ini

Gambar 9. Ansoff Matrix

Market Penetration

Strategi penetrasi pasar adalah kuadran pertama dari Ansoff Matrix dan memberikan risiko

paling kecil dari empat opsi pertumbuhan. Itu terjadi ketika sebuah organisasi mencoba untuk

tumbuh di pasar yang sudah ada dengan produk, layanan, atau penawaran lain yang sudah

dimilikinya.

Tujuan penetrasi pasar adalah agar organisasi meningkatkan pangsa pasarnya dengan

mencari pelanggan baru di pasar yang sama atau menjual lebih banyak penawarannya ke basis

pelanggan yang sudah ada.

Sebagian besar perusahaan menggunakan promosi yang lebih dinamis untuk mencapai

tujuan ini, meskipun metode yang digunakan organisasi dapat bervariasi. Sebuah bisnis dapat

mencapai penetrasi pasar dengan:

• Meningkatkan upaya promosi mereka

• Menurunkan harga mereka

• Menjalankan penjualan dan spesial untuk mendapatkan pelanggan baru

• Menggabungkan atau mengakuisisi bisnis pesaing di pasar yang sama

• Melakukan penyempurnaan produk agar lebih menarik bagi konsumen

• Menyempurnakan proses distribusi mereka

Market Development

Pengembangan pasar adalah kuadran kedua, dan saat itulah sebuah organisasi menggunakan

penawarannya saat ini dan mencoba untuk tumbuh ke pasar lain. Ini dapat mencakup perluasan

ke kotamadya lain jika mereka adalah toko lokal, wilayah lain, nasional atau bahkan

internasional.

Setiap kali sebuah organisasi berkembang dari pasar mereka saat ini ke pasar lain di mana

mereka belum ada, apa pun pasar baru itu, itu adalah strategi pertumbuhan pengembangan

pasar.
 Meskipun ada sedikit lebih banyak risiko daripada strategi pertumbuhan penetrasi pasar,

yang satu ini memiliki peluang sukses yang lebih tinggi jika bisnis dapat meningkatkan

outputnya tanpa mempengaruhi keuangan atau distribusi secara negatif, pasar yang mereka

masuki serupa dengan pasar yang telah mereka sukseskan. dan penawarannya cukup unik untuk

berdiri terpisah di pasar baru.

Dengan pengembangan pasar, bisnis dapat:

• Membangun segmen yang berbeda dari basis pelanggannya

• Daya tarik pasar luar negeri

• Memperluas basis pelanggannya untuk memasukkan bagian lain dari pasar yang

sebelumnya tidak digunakan, seperti memperluas dari B2C ke B2B

Product Development

Segmen ketiga dari Ansoff matrix, pengembangan produk, adalah ketika sebuah organisasi

menciptakan penawaran baru untuk pasar yang ada. Strategi pertumbuhan pengembangan

produk sama berisikonya dengan strategi pengembangan pasar. Dengan strategi ini, organisasi

akan memiliki lini produk yang diperluas yang dapat dipilih pelanggan. Sebagai bagian dari

rencana pengembangan produk mereka, bisnis dapat:

• Bermitra dengan perusahaan lain untuk menawarkan produk tambahan atau untuk

meningkatkan distribusi

• Membeli hak dari perusahaan untuk memproduksi dan menjual produk mereka

• Gunakan anggaran dolar untuk meneliti apa yang dibutuhkan pasar dan

mengembangkan produk yang akan mengisi kekosongan dalam kehidupan pelanggan

mereka

Diversification

Segmen keempat dan terakhir dalam Matriks Ansoff adalah diversifikasi, dan ini menimbulkan

risiko paling besar bagi bisnis. Strategi pertumbuhan ini melibatkan organisasi yang ingin
memasuki pasar baru dengan produk, layanan, atau penawaran baru lainnya. Ini adalah yang

paling berisiko karena melibatkan produk yang belum teruji di pasar yang tidak Anda miliki

pengalamannya. Terdapat 2 jenis diversifikasi

• Diversifikasi terkait: Diversifikasi terkait adalah ketika penawaran baru perusahaan

melengkapi produk yang sudah mereka hasilkan atau setidaknya ada di bidang yang

sama. Misalnya, perusahaan yang membuat komputer kemudian dapat membuat

perangkat yang menyembunyikan kabel komputer dari pandangan.

• Diversifikasi yang tidak terkait: Diversifikasi yang tidak terkait adalah ketika

penawaran baru perusahaan berada di luar kemampuannya yang diketahui. Misalnya,

jika sebuah perusahaan telah membuat buku catatan dan pulpen selama 10 tahun tetapi

kemudian memutuskan untuk memproduksi botol air yang dapat digunakan kembali.

Generic Strategies

Strategi generik merupakan cara bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan

kompetitifnya di pasar. Porter membagi pasar dengan 2 pilihan yaitu pasar yang luas dan pasar

yang sempit. Strategi generic Porter adalah cost leadership dan differentiation, dan kedua

strategi tersebut di terapkan di pasar luas dan pasar sempit. Strategi generic Porter dapat dilihat

di gambar dibawah ini

Gambar 10. Generic Strategies

Cost Leadership Strategy.

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar

(sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang

maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh

pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan.

Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang

termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli

terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat

sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.

Differentiation

Strategi diferensiasi mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri

dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) menjadi faktor penting

bagi perusahaan untuk menarik minat konsumen potensialnya. Keunikan produk dapat

dikembangkan melalui berbagai cara misalnya kemudahan pemeliharaan, features tambahan,

fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit

contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang

relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perusahaan yang menerapkan strategi ini memiliki proses inovatif, SDM yang mumpuni,

memiliki sumber daya yang berlimpah, infrastruktur dan investasi R&D yang baik, dan tim

penjualan dan pemasaran yang kuat yang mampu mempromosikan produk mereka kepada

pelanggan yang tepat dengan cara yang diinginkan.

Focus Strategy

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar

yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang
jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak

dipengaruhi oleh harga.

Dalam pelaksanaannya, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi

generik lainnya. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok “niche market” (segmen

khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi

kebutuhan suatu barang/jasa. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar

yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu

diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik

untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen

membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya

perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar

tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu

dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery.