EKSPANSI DAN PILIHAN STRATEGI MEMASUKI PASAR

INTERNASIONAL

Disusun Oleh :

Murni Oktaviani Laela 195020901111001

Vivin Anis Safitri 195020901111003

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

JURUSAN MANAJEMEN

MALANG

1
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ii
PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Rumusan masalah 2
1.3 Tujuan 2
PEMBAHASAAN 3
2.1 Mengapa Perusahaan berekspansi ke Pasar Internasional 3
2.2 Faktor-Faktor yang membentuk pilihan strategi strategi di pasar international 4
2.2.1 Perbedaan Lintas Negara dalam Demografi, Budaya, dan Kondisi pasar 4
2.2.2 Peluang untuk Keunggulan Biaya Berbasis Lokasi 5
2.2.3 Risiko Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan 6
2.2.4 Dampak Kebijakan Pemerintah terhadap Bisnis Iklim di Negara Tuan Rumah 6
2.3 Pilihan Strategi Untuk Memasuki Pasar Asing 7
2.3.1 Strategi Ekspor 7
2.3.2 Strategi Lisensi 9
2.3.3 Strategi Waralaba 9
2.3.4 Strategi Akuisisi 10
2.3.5 Strategi Aliansi dan Usaha Patungan 10
KESIMPULAN 12
DAFTAR PUSTAKA 13

2
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada tahun 1990, sebuah tonggak sejarah tercapai ketika volume perdagangan
internasional dalam barang-barang dan jasa-jasa yang diukur dalam dollar sekarang
melampaui $4 triliun. Bahkan, hanya enam tahun kemudian mendekati $7 triliun. Volume
perdagangan dunia tahun 1996 hampir 4 kali lipat dari apa yang ada pada tahun 1970.
Kenaikan empat kali ekspor dunia dalam waktu hanya 26 tahun menunjukkan bahwa peluang
untuk meningkatkan penjualan melalui ekspor adalah suatu strategi pertumbuhan yang dapat
dijalankan. Namun pada saat yang sama, pertumbuhan ekspor negara-negara individual
hendaknya merupakan suatu peringatan terhadap orang-orang bisnis bahwa mereka harus
bersiap-siap menghadapi persaingan yang meningkat dari ekspor ke pasar-pasar domestik
mereka sendiri. Selain mengekspor dan mengimpor, dalam perdagangan internasional
biasanya perusahaan-perusahaan internasional dalam mendirikan dan memperluas operasi-
operasi luar negeri mereka melakukan investasi luar negeri. Investasi luar negeri dapat dibagi
menjadi dua komponen, yaitu investasi portofolio dan investasi langsung (foreign direct
investment).

Setiap perusahaan yang bercita-cita menjadi pemimpin industri di abad-21 harus

berpikir dalam hal kepemimpinan pasar global, bukan domestik. Perekonomian dunia
mengglobal dengan kecepatan yang semakin cepat karena negara-negara yang sebelumnya
tertutup bagi perusahaan asing membuka pasar mereka, sebagai negara dengan ekonomi
yang direncanakan sebelumnya merangkul pasar atau ekonomi campuran, karena teknologi
informasi menyusut pentingnya jarak geografis, dan sebagai perusahaan yang ambisius dan
berpikiran mengembangkan perusahaan berlomba untuk membangun posisi kompetitif yang
lebih kuat di pasar yang lebih banyak dan lebih banyak negara. Kekuatan globalisasi
mengubah lanskap persaingan di banyak industri, menawarkan peluang baru yang menarik
bagi perusahaan tetapi pada saat yang sama memperkenalkan ancaman kompetitif baru.
Misalnya pada perusahaan umumnya akan memasuki pasar ketika keuntungan super-normal
ada. Dalam industri penerbangan, banyak faktor yang dapat mempengaruhi profitabilitas rute
dan dengan demikian kemungkinan masuknya pasar .Berry (1992) mengembangkan model
masuk formal untuk memperkirakan kemungkinan masuknya sebuah maskapai penerbangan
di pasar oligopolistik, dan menemukan bahwa kehadiran bandara dan jumlah maskapai

1
penerbangan pada rute merupakan faktor penting yang menentukan peluang masuk baru (Li
Zou, Chunyan, 2019).

Perusahaan di industri di mana kekuatan-kekuatan ini paling besar berada di bawah

tekanan yang cukup besar untuk mengembangkan strategi untuk bersaing dengan sukses di
pasar internasional. Secara kreatif mengadopsi strategi internasional berbasis komposisi,
memungkinkan mereka untuk mengimbangi kelemahan perusahaan mereka sambil
memanfaatkan kekuatan mereka selama persaingan global di mana mereka menawarkan rasio
harga-nilai kompetitif yang sesuai untuk pelanggan global massal yang peka terhadap biaya
(Yadong LuoA, Juan BuA, 2017).

Jadi bab ini berfokus pada opsi strategi untuk ekspansi di luar domestik batas dan
bersaing di pasar baik beberapa atau banyak negara. Kami akan membahas faktor-faktor yang
membentuk pilihan strategi di internasional pasar dan keadaan pasar tertentu yang
mendukung adopsi strategi multidomestik, transnasional, dan global. Bab ini juga termasuk
bagian tentang opsi strategi untuk memasuki pasar luar negeri; bagaimana internasional
operasi dapat digunakan untuk meningkatkan daya saing secara keseluruhan; dan yang
spesial keadaan bersaing di pasar negara berkembang seperti Cina, India, Brasil, Rusia, dan
Eropa Timur.

1.2 Rumusan masalah

1. Apakah saja opsi strategi untuk ekspansi di luar domestik batas dan bersaing dengan baik
di pasar atau banyak negara?

2. Apa saja faktor-faktor yang membentuk strategi di international pasar dan pada saat
keadaan pasar tertentu yang mengadopsi strategi multidomestik, tradisional, dan global?

1.3 Tujuan
Makalah ini disusun agar para mahasiswa, masyarakat dan pebisnis memperoleh
pengetahuan dan akhirnya mengetahui strategi memasuki bisnis internasional yang tepat
untuk diaplikasikan oleh pebisnis dalam kebijakan manajerial perusahaannya dan mengetahui
apa saja faktor faktor yang membentuk strategi di internasional sesuai dengan keadaan pasar
bisnisnya.

BAB II

2
 PEMBAHASAAN

2.1 Bagaimana Internasionalisasi Terjadi

Sedikit terjadinya keraguan bahwa suatu perusahaan yang mengejar strategi perantara pada
dasarnya dengan internasionalisasi dalam orientasi perusahaan mereka sendiri. Ketika suatu
perusahaan terlibat dalam strategi perantara, mereka cenderung bertindak atas nama atau
instruksi mitra AMNC mereka yang lebih kuat. Untuk perusahaan perusahaan tersebut,
proses menginternasionalisasi mereka sering ditentukan dengan dimana perusahaan utama
ingin mereka menetapkan. Suatu perusahaan yang mengambil strategi untuk melakukan
internasionalisasi untuk menjaga hubungan mereka kepada sekitar sosialnya, perusahaan
yang menjalankan strategi perantara internasionalisasi dengan mengembangkan hubungan
dengan beberapa perusahaan multinasional yang maju dan tidak bersaing guna untuk
membantu perusahaan mereka bisa lebih berkembang dan mendapatkan pelajaran dari
pesaing yang mereka temukan di beberapa negara tertentu (Helena Barnard, 2021). Tentunya
suatu perusahaan juga perlu berhati-hati akan kemampuan dan pekerjaan mereka, untuk
berhasil dengan strategi pengisian ceruk, perusahaan harus menginternasionalisasikan
sedemikian rupa sehingga besar kemampuan yang akan mereka miliki dan butuhkan dapat
dari sumber negara tertentu. Dengan lagi kebutuhan untuk mengelola produk dengan sumber
daya yang terbatas, salah satu caranya bagi perusahaan untuk mengejar strategi pengisian
ceruk perusahaan adalah dengan menggunakan metode internasionalisasi guna kita bisa
mendapatkan sumber daya yang tidak dimiliki oleh perusahaan terpenuhi.

2.2 Mengapa Perusahaan berekspansi ke Pasar Internasional

Sebuah perusahaan dapat memilih untuk berekspansi di luar pasar domestiknya untuk
salah satu dari lima alasan utama:

a. Untuk mendapatkan akses ke pelanggan baru.

Memperluas ke pasar luar negeri menawarkan potensi untuk peningkatan pendapatan,

keuntungan, dan pertumbuhan jangka panjang dan menjadi pilihan yang sangat menarik
ketika pasar rumah perusahaan dewasa. Honda telah melakukan ini dengan sepeda motor
klasik 50cc, the Honda Cub, yang masih laris manis di pasar berkembang, lebih dari 50 tahun
setelah diperkenalkan di Jepang.

b. Untuk mencapai biaya yang lebih rendah dan meningkatkan daya saing perusahaan.

3
 Banyak perusahaan terdorong untuk menjual di lebih dari satu negara karena
penjualan domestik volume saja tidak cukup besar untuk sepenuhnya menangkap skala
ekonomi manufaktur atau efek kurva pembelajaran. Ukuran negara yang relatif kecil pasar di
Eropa menjelaskan mengapa perusahaan seperti Michelin, BMW, dan Nestlé sejak lama
mulai menjual produk mereka di seluruh Eropa dan kemudian pindah ke pasar di Amerika
Utara dan Amerika Latin.

c. Untuk lebih mengeksploitasi kompetensi intinya.

Sebuah perusahaan mungkin dapat memanfaatkan kompetensi dan kapabilitasnya ke

dalam posisi keunggulan kompetitif di pasar luar negeri maupun pasar domestik. Walmart
memanfaatkan keahliannya yang cukup besar dalam ritel diskon untuk berekspansi ke
Amerika Serikat Kerajaan, Jepang, Cina, dan Amerika Latin. Eksekutif Walmart sangat
senang dengan peluang pertumbuhan perusahaan di China.

d. Untuk mendapatkan akses ke sumber daya dan kemampuan yang terletak di pasar luar
negeri.

NS Motif yang semakin penting untuk memasuki pasar luar negeri adalah untuk
memperoleh sumber daya dan kemampuan yang tidak dapat diakses dengan mudah di pasar
dalam negeri perusahaan. Perusahaan sering masuk ke dalam aliansi lintas batas, melakukan
akuisisi di luar negeri, atau mendirikan operasi di luar negeri untuk mengakses sumber daya
lokal seperti jaringan distribusi, tenaga kerja murah, sumber daya alam, atau pengetahuan
teknis khusus.

e. Menyebarkan resiko bisnisnya ke seluruh basis pasar yang lebih luas.

Sebuah perusahaan menyebar risiko bisnis dengan beroperasi di sejumlah negara

asing daripada tergantung sepenuhnya pada operasi di pasar domestiknya. Dengan demikian,
jika ekonomi negara-negara Amerika Utara menurun untuk jangka waktu tertentu,
perusahaan dengan operasi di sebagian besar dunia dapat dipertahankan oleh penjualan yang
tinggi di Amerika Latin, Asia, atau Eropa.

f. Timbulnya Timbal balik antar negara

Ketika kita melakukan ekspansi ke negara lain berarti secara tidak langsung kita melakukan
kerjasama terhadap perusahaan yang berada di dalam negara tersebut. Dimana kita
melakukan saling berbalas budi dengan adanya kerjasama masing masing perusahaan, seperti

4
pada keunggulan masing masing atau kemudahan yang dilakukan di setiap negara untuk
memproses produksi dan penjualan produksi sebaliknya ketika negara sudah memberi
manfaat dari negaranya kita pun membalas budi dengan cara yang bisa kita lakukan. Timbal
balik mungkin sangat berguna ketika pendatang asing dari ekonomi maju melihat negara
berkembang yang ditandai dengan kekosongan institusional yang signifikan (Jean, J,
Boddewyn, A & Mike, W. 2020: 1-2) . Secara umum, semakin besar kekurangan yang
dihasilkan oleh kekosongan institusional, semakin banyak masyarakat dapat mengandalkan
hubungan informal non-kontrak yang berpusat pada timbal balik.

Dari lima alasan utama yang sudah dipaparkan bisa kita simpulkan, berbagai bujukan
mendorong perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri yang baru adalah mencari cara
yang lebih efisien untuk mengeksploitasi sumber daya perusahaan, memanfaatkan skala
ekonomi, menjaga dari persaingan, menyebarkan risiko, meningkatkan manfaat manajer,
mengumpulkan kekuatan pasar, dan mengakses sumber daya dengan biaya lebih rendah.
Meskipun ekspansi internasional berdasarkan satu atau lebih dari bujukan ini diharapkan
menguntungkan perusahaan (Ohad Ref A, Naomi E. Feldman B, Dinesh N Iyer C & Zur
Shapira, 2021: 2), keputusan untuk memasuki pasar luar negeri baru secara rutin melibatkan
risiko, ketidakpastian, dan kurangnya informasi yang memadai.

Ketika suatu perusahaan fokus berada pada tingkat aspirasi, penurunan kinerja di bawah
aspirasi menyebabkan peningkatan pengambilan risiko, pencarian, atau perubahan. Dalam
konteks sekarang, ini mengarah pada peningkatan kecenderungan untuk memasuki pasar luar
negeri baru. Namun, ketika fokusnya adalah pada titik bertahan hidup, penurunan kinerja di
bawah aspirasi menyebabkan penurunan pengambilan risiko, pencarian, atau perubahan.
Dalam konteks sekarang, ini mengarah pada kecenderungan yang lebih rendah untuk
memasuki pasar luar negeri baru. Pilihan antara fokus pada tingkat aspirasi atau titik
kelangsungan hidup umumnya ditentukan oleh kedekatan dengan titik referensi masing-
masing (Ohad Ref A, Naomi E. Feldman B, Dinesh N Iyer C & Zur Shapira, 2021: 4). Oleh
karena itu, ketika kinerja perusahaan turun lebih jauh dan lebih jauh di bawah aspirasi,
pembuat keputusan cenderung fokus pada titik kelangsungan hidup.

2.3 Faktor-Faktor yang membentuk pilihan strategi strategi di pasar internasional

2.3.1 Perbedaan Lintas Negara dalam Demografi, Budaya, dan Kondisi pasar
Selera pembeli untuk produk atau jasa tertentu terkadang berbeda secara substansial
dari negara ke negara. Misalnya, peminum kopi Italia lebih suka espresso, tetapi di Amerika

5
Utara preferensinya adalah untuk kopi yang dipanggang lebih lembut. Di bagian Asia, lemari
es adalah simbol status dan dapat ditempatkan di ruang tamu, mengarah ke preferensi untuk
desain dan warna yang bergaya; biru cerah dan merah adalah warna populer di India. Orang-
orang di Hong Kong dan Jepang lebih menyukai peralatan kompak, tetapi di Taiwan
peralatan besar lebih populer. Baru-baru ini hal menyoroti sebagai batasan utama jarak
budaya, ilusi linearitas yaitu semakin besar jarak, semakin tinggi dampak pada keputusan dan
hasil internasionalisasi, ilusi stabilitas yaitu, asumsi bahwa nilai-nilai budaya tidak
perubahan, dan ilusi ketidaksesuaian yaitu, asumsi bahwa perbedaan budaya menghasilkan
kurangnya "kesesuaian" dan karena itu merugikan kinerja. Poin terakhir dibangun di atas
konotasi negatif jarak, yang telah menjadi kritik utama yaitu, "jarak" metafora diterjemahkan
menjadi fokus pada apa yang memisahkan budaya tanpa mempertimbangkan apa yang
mungkin menyatukan mereka. Hal ini berbeda dengan studi yang mengakui bahwa perbedaan
budaya berpotensi menciptakan sinergi dan gangguan (Olga BruyakaA, Christiane PrangeB,
2020).

Akibatnya, perusahaan yang beroperasi di pasar global harus bergulat dengan apakah
dan berapa banyak untuk menyesuaikan penawaran mereka di setiap pasar negara yang
berbeda agar sesuai dengan selera dan preferensi pembeli lokal atau apakah akan mengejar
strategi menawarkan produk yang sebagian besar terstandarisasi di seluruh dunia. Sambil
membuat produk yang sangat cocok dengan selera lokal membuatnya lebih menarik bagi
pembeli lokal, menyesuaikan produk perusahaan dari negara ke negara dapat meningkatkan
produksi dan distribusi biaya. Standarisasi yang lebih besar dari penawaran produk
perusahaan global, di sisi lain, dapat menyebabkan skala ekonomi dan efek kurva belajar,
sehingga berkontribusi pada pencapaian keunggulan biaya rendah. Ketegangan antara
tekanan pasar untuk melokalisasi penawaran produk perusahaan negara demi negara dan
tekanan kompetitif untuk menurunkan biaya adalah salah satu isu strategis besar yang peserta
di pasar luar negeri harus diselesaikan. Dapat dimengerti, perbedaan ukuran populasi, tingkat
pendapatan, dan faktor demografis lainnya menimbulkan perbedaan besar dalam ukuran dan
pertumbuhan pasar tarif dari satu negara ke negara lain. Di pasar negara berkembang seperti
India, Cina, Brazil, dan Malaysia, potensi pertumbuhan pasar jauh lebih tinggi untuk produk
seperti PC, ponsel, baja, kartu kredit, dan energi listrik daripada yang lebih dewasa ekonomi
Inggris, Kanada, dan Jepang. Potensi pertumbuhan pasar di mobil meledak di Cina, dimana
penjualan kendaraan baru tahun 2010 mencapai menjadi 18 juta, melampaui penjualan AS
sebesar 11,6 juta dan menjadikan China sebagai pasar terbesar di dunia untuk tahun kedua

6
berturut-turut. Karena sangat berbeda demografi populasi dan tingkat pendapatan, ada pasar
yang jauh lebih besar untuk mobil mewah di Amerika Serikat dan Jerman daripada di
Argentina, India, Meksiko, dan Thailand. Pengaruh budaya juga dapat mempengaruhi
permintaan konsumen untuk sebuah produk. Misalnya, di Cina, banyak orang tua enggan
membeli PC bahkan ketika mereka mampu membelinya karena kekhawatiran bahwa anak-
anak mereka akan terganggu dari tugas sekolah mereka dengan menjelajahi web, bermain
berbasis PC video game, dan mengunduh serta mendengarkan musik pop. Pertumbuhan pasar
dapat dibatasi oleh kurangnya infrastruktur atau mapan distribusi dan jaringan ritel di pasar
negara berkembang. India memiliki saluran nasional yang berkembang dengan baik untuk
distribusi barang ke 3 juta pengecer nasional, sedangkan di Cina distribusi utamanya adalah
lokal. Juga, persaingan kompetitif di beberapa pasar negara hanya moderat, sementara yang
lain dicirikan oleh persaingan yang kuat atau sengit. Tantangan manajerial di perusahaan
dengan operasi internasional atau global adalah cara terbaik untuk menyesuaikan strategi
perusahaan untuk mempertimbangkan semua perbedaan lintas negara ini.

2.3.2 Peluang untuk Keunggulan Biaya Berbasis Lokasi

Perbedaan dari satu negara ke negara lain dalam tingkat upah, produktivitas pekerja,
biaya energi, peraturan lingkungan, tarif pajak, tingkat inflasi, dan sejenisnya seringkali
sangat besar sehingga biaya operasi dan profitabilitas perusahaan secara signifikan
dipengaruhi oleh dimana kegiatan produksi, distribusi, dan layanan pelanggannya berada
terletak. Tingkat upah, khususnya, sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain.

Misalnya, pada tahun 2011, kompensasi per jam untuk pekerja manufaktur rata-rata sekitar
$1,36 di Cina, $2,01 di Filipina, $6,48 di Meksiko, $9,17 di Hungaria, $9,34 di Taiwan,
$11,65 di Brasil, $12,91 di Portugal, $18,91 di Korea Selatan, $35,53 di Amerika Serikat,
$35,71 di Jepang, $36,56 di Kanada, $47,38 di Jerman, dan $64,15 di Norwegia. Tidak
mengherankan, Cina telah muncul sebagai ibu kota manufaktur dunia hampir semua
perusahaan utama dunia perusahaan manufaktur sekarang memiliki fasilitas di Cina. Seorang
produsen dapat juga mendapatkan keuntungan biaya dengan menempatkan pabrik
manufaktur dan peralatannya di negara-negara dengan peraturan pemerintah yang lebih
murah, pajak rendah, energi rendah biaya, dan akses yang lebih murah ke sumber daya alam
yang penting.

7
2.3.3 Risiko Pergeseran Nilai Tukar yang Merugikan
Ketika perusahaan memproduksi dan memasarkan produk dan jasa mereka di banyak
negara yang berbeda, mereka tunduk pada dampak perubahan nilai tukar mata uang yang
terkadang menguntungkan dan terkadang tidak menguntungkan. NS nilai tukar antara mata
uang yang berbeda dapat bervariasi sebanyak 20 hingga 40 persen setiap tahun, dengan
perubahan yang kadang-kadang terjadi secara bertahap dan terkadang dengan cepat.
Pergeseran nilai tukar yang cukup besar, yang cenderung sulit untuk memprediksi karena
berbagai faktor yang terlibat dan ketidakpastian seputar kapan dan seberapa banyak faktor-
faktor ini akan berubah. kartu negara mana yang mewakili lokasi manufaktur berbiaya rendah
dan yang pesaing memiliki keunggulan di pasar. Untuk menggambarkan risiko kompetitif
yang terkait dengan fluktuasi nilai tukar, pertimbangkan kasus perusahaan AS yang memiliki
fasilitas manufaktur di Brazil (di mana mata uangnya adalah real—diucapkan ray-alls ) dan
ekspor itu sebagian besar barang buatan Brazilnya ke pasar di Uni Eropa (di mana mata
uangnya adalah euro). Agar angkanya tetap sederhana, asumsikan nilai tukarnya adalah 4 real
Brasil untuk 1 euro dan produk yang dibuat di Brazil memiliki biaya produksi 4 real Brasil
(atau 1 euro). Sekarang anggaplah untuk beberapa alasan nilai tukar bergeser dari 4 real per
euro menjadi 5 real per euro (artinya real telah menurun nilainya dan euro lebih kuat).
Membuat sebuah produk di Brasil sekarang lebih kompetitif biayanya karena barang Brasil
seharga 4 real untuk diproduksi telah turun menjadi hanya 0,8 euro dengan nilai tukar baru (4
real dibagi 5 real per euro 5 0,8 euro). Di sisi lain, haruskah nilai real Brasil tumbuh lebih
kuat dalam kaitannya dengan euro—menghasilkan nilai tukar 3 real untuk 1 euro—barang
buatan Brasil yang sama sebelumnya biaya produksi 4 real sekarang memiliki biaya 1,33 euro
(4 real dibagi 3 real per euro 5 1,33). Peningkatan nilai riil ini telah mengikis biaya
keuntungan dari fasilitas manufaktur Brasil untuk barang yang dikirim ke Eropa dan
mempengaruhi kemampuan perusahaan AS untuk menurunkan harga produsen Eropa dari
barang sejenis. Jadi, pelajaran dari fluktuasi nilai tukar adalah bahwa perusahaan-perusahaan
bahwa barang ekspor ke luar negeri selalu memperoleh daya saing ketika mata uang negara
tempat barang tersebut diproduksi lemah. Eksportir dirugikan ketika mata uang negara tempat
barang diproduksi tumbuh lebih kuat.

2.3.4 Dampak Kebijakan Pemerintah terhadap Bisnis Iklim di Negara Tuan Rumah
Pemerintah nasional memberlakukan segala macam tindakan yang mempengaruhi
kondisi bisnis dan operasi perusahaan asing di pasar mereka. Itu penting apakah langkah-
langkah ini menciptakan iklim bisnis yang menguntungkan atau tidak menguntungkan.

8
Pemerintah negara-negara yang ingin memacu pertumbuhan ekonomi, menciptakan lebih
banyak pekerjaan, dan meningkatkan standar hidup bagi warganya biasanya melakukan
upaya khusus untuk menciptakan iklim bisnis yang dipandang baik oleh pihak luar. Mereka
mungkin menyediakan insentif seperti pengurangan pajak, pinjaman berbiaya rendah, dan
bantuan pengembangan lokasi kepada perusahaan yang setuju untuk membangun atau
memperluas fasilitas produksi dan distribusi di negara tuan rumah. Di sisi lain, pemerintah
terkadang memberlakukan kebijakan yang, mulai dari perspektif bisnis, membuat fasilitas
penempatan di dalam perbatasan negara menjadi lebih sedikit menarik. Misalnya, sifat
operasi perusahaan dapat membuatnya sangat mahal untuk mencapai kepatuhan terhadap
peraturan lingkungan di negara-negara tertentu. Beberapa pemerintah, yang ingin mencegah
impor asing, dapat memberlakukan dengan sengaja membebani prosedur dan persyaratan
kepabeanan atau mengenakan tarif atau kuota atas barang impor. Pemerintah negara tuan
rumah dapat juga tentukan bahwa produk mengandung persentase tertentu dari produksi lokal
suku cadang dan komponen, memerlukan persetujuan sebelumnya dari proyek belanja modal,
membatasi penarikan dana dari negara, dan memerlukan kepemilikan lokal saham dalam
operasi perusahaan asing di negara tuan rumah. Pemerintah seperti itu tindakan membuat
iklim bisnis suatu negara tidak menarik, dan dalam beberapa kasus mungkin cukup berat
untuk mencegah perusahaan menempatkan fasilitas di negara itu atau menjual produknya di
sana. Iklim bisnis suatu negara juga merupakan fungsi dari risiko politik dan ekonomi yang
terkait dengan operasi di dalam perbatasannya. Risiko politik ada hubungannya dengan
ketidakstabilan pemerintah yang lemah atau potensi untuk pemilihan masa depan untuk
menghasilkan pemimpin pemerintah yang bermusuhan dengan milik asing bisnis. Risiko
ekonomi berkaitan dengan ancaman pembajakan dan kurangnya perlindungan terhadap
kekayaan intelektual perusahaan dan stabilitasnya ekonomi suatu negara—apakah tingkat
inflasi mungkin meroket atau apakah defisit yang tidak terkendali pengeluaran di pihak
pemerintah dapat menyebabkan terhadap kerusakan sistem moneter negara dan kesulitan
ekonomi yang berkepanjangan.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam menentukan strategi apa yang akan
dilakukan, perlu diketahui terlebih dahulu tujuannya, baik tujuan negara maupun tujuan
produk yang akan kita produksi. Setelah itu, melihat kelemahan dan kelebihan yang ada, baik
yang kita miliki maupun yang dimiliki oleh pesaing.

Kriteria Pemilihan Strategi

9
 ● Ukuran pasar dan pertumbuhan
● Resiko
● peraturan pemerintah host country
● Lingkungan persaingan
● Infrastruktur lokal
● Sumber daya internal, aset, dan kemampuan perusahaan
● Fleksibilitas
Klasifikasi Strategi
Menurut Porter (2002:32) ditinjau dari tingkat tugasnya, strategi dapat diklasifikasikan
menjadi tiga:
1) strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka melebihi
pesaing dalam industri yang sejenis.
2) strategi utama adalah strategi yang lebih operasional dan merupakan tindak lanjut dari
strategi generik
3) strategi fungsional adalah turunan strategi utama dan lebih bersifat spesifik serta terperinci
tentang pengelolaan bidang-bidang fungsional tertentu seperti bidang pemasaran, bidang
keuangan, bidang SDM, bidang pelayanan, dan bidang lainnya.
Elemen-elemen yang penting bagi sebuah brands agar dapat mempertimbangkan negara
penyelenggara yang sesuai dan tepat dengan sasaran.
● Jarak dan bentuk geografis
● Ukuran pasar dan daya beli
● Tingginya permintaan
● Adaptasi strategi manajemen dan pemasaran
2.4 Pilihan Strategi Untuk Memasuki Pasar Asing
2.4.1 Strategi Ekspor
Merupakan proses transportasi barang atau komoditas dari suatu negara ke negara lain.
Proses ini seringkali digunakan oleh perusahaan dengan skala bisnis kecil sampai menengah
sebagai strategi utama untuk bersaing di tingkat internasional. Strategi ekspor digunakan
karena resiko lebih rendah, modal lebih kecil dan lebih mudah bila dibandingkan dengan
strategi lainnya. Perusahaan-perusahaan industrial memulai ekspansi internasionalnya dengan
mengekspor barang-barang atau jasa ke negara-negara lain.

10
Strategi ekspor menggunakan pabrik dalam negeri sebagai basis produksi untuk mengekspor
barang ke pasar luar negeri merupakan strategi awal yang sangat baik untuk mengejar
penjualan internasional

KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN:

Keuntungan: Melakukan ekspor tidak memerlukan biaya untuk membangun kegiatan operasi
di negara tuan rumah. Dan juga jumlah modal yang dibutuhkan untuk memulai ekspor
seringkali sangat minim, dan kapasitas produksi yang ada mungkin cukup untuk membuat
barang-barang ekspor.

Kelemahan:

a. para eksportir harus membangun beberapa sarana untuk memasarkan dan mendistribusikan
produk-produk mereka biasanya melalui perjanjian kontrak dengan perusahaan-perusahaan
tuan rumah

b. biaya transportasi tinggi dan pajak yang dikenakan pada barang-barang yang masuk

c. eksportir kurang memiliki kontrol terhadap pemasaran atau mengizinkan distributor untuk
menambahkan biaya untuk menutupi biaya yang keluar dan mendapatkan laba

TEKNIK EKSPOR:

Ekspor Langsung: Merupakan cara menjual barang atau jasa melalui perantara/eksportir yang
bertempat di negara lain atau negara tujuan ekspor. Penjualan dilakukan melalui distributor
dan perwakilan penjualan perusahaan. Keuntungannya, produksi terpusat di negara asal dan
kontrol terhadap distribusi lebih baik. Kelemahannya, biaya transportasi lebih tinggi untuk
produk dalam skala besar.

Ekspor tidak langsung: Adalah teknik dimana barang dijual melalui perantara/eksportir
negara asal kemudian dijual oleh perantara tersebut. Melalui, perusahaan manajemen ekspor
(export management companies) dan perusahaan pengekspor (export trading companies).
Kelebihannya, sumber daya produksi terkonsentrasi dan tidak perlu menangani ekspor secara
langsung. Kelemahannya, kontrol terhadap distribusi kurang dan pengetahuan terhadap
operasi di negara lain kurang.

Dalam hal ini Indonesia menghadapi tantangan yang cukup berat. Tantangan tersebut selain
berupa struktur ekspor yang masih berpacu dalam pasar tradisional dan komoditas tertentu,
seperti ekspor non migas. Indonesia mendapat persaingan yang cukup ketat dari negara-

11
negara eksportir di kawasan Asia terutama China, Bangladesh, dan Vietnam yang berhasil
memacu ekspor tekstil, pakaian, alas kaki, elektronika dan komponennya. Problematika
ekspor di Indonesia memang lebih banyak didominasi oleh penawaran ketimbang sisi
permintaan. Terdapat berbagai hambatan pada sisi penawaran yang mencakup masalah
perburuhan, ekonomi biaya tinggi, pengangkutan dan keamanan. Kondisi yang seperti ini
disebabkan oleh faktor-faktor dalam negeri sendiri. Seperti laju pertumbuhan produktivitas
yang rendah, keterkaitan antar industri di dalam negeri juga terbatas, biaya yang meningkat
dan ketergantungan bahan baku impor yang tinggi.

2.4.2 Strategi Lisensi

Merupakan izin yang diberikan oleh pemilik merek terdaftar kepada pihak lain
melalui suatu perjanjian berdasarkan pada pemberian hak (bukan pengalihan hak) untuk
menggunakan merek tersebut, baik untuk seluruh atau sebagian jenis barang dan/atau jasa
yang didaftarkan dalam jangka waktu dan syarat tertentu. Lisensi pengertiannya secara
umumnya memberi izin. Misalnya memberi izin menggunakan nama.

Perjanjian lisensi ini memungkinkan sebuah perusahaan asing untuk membeli hak untuk
memproduksi dan menjual produk-produk perusahaan dalam negara tuan rumah atau
sejumlah negara. Pihak yang memberi lisensi mendapatkan royalti untuk setiap unit yang
diproduksi dan dijual. Pihak yang menerima lisensi mengambil resiko dan menginvestasikan
dananya dalam fasilitas-fasilitas untuk memproduksi, memasarkan dan mendistribusikan
barang-barang atau jasa.

KEUNTUNGAN DAN KELEMAHAN:

Keuntungan: Dapat menghindari risiko penyerahan sumber daya ke pasar negara yang tidak
dikenal, tidak stabil secara politik, tidak stabil secara ekonomi, atau berisiko. Dengan
melisensikan teknologi atau hak produksi kepada perusahaan yang berbasis di luar negeri,
perusahaan tidak harus menanggung sendiri biaya dan risiko memasuki pasar luar negeri,
namun mampu menghasilkan pendapatan dari royalti.

Kerugian: Risiko atas memberikan pengetahuan teknologi yang berharga kepada perusahaan
asing dan dengan demikian kehilangan beberapa derajat kendali atas penggunaannya. Juga,
memantau pemegang lisensi dan menjaga pengetahuan kepemilikan perusahaan dapat
terbukti cukup sulit dalam beberapa keadaan. Tetapi jika potensi royalti cukup besar dan
perusahaan yang diberikan lisensi dapat dipercaya dan bereputasi baik, maka lisensi bisa

12
menjadi pilihan yang sangat menarik. Banyak perusahaan perangkat lunak dan farmasi
menggunakan strategi lisensi

2.4.3 Strategi Waralaba

Waralaba adalah bentuk kerjasama bisnis antara pemilik merek, produk, atau sistem
operasional dengan pihak kedua yang berupa pemberian izin untuk pemakaian merek,
produk, dan sistem operasional. Dalam waralaba, pemilik bisnis atau yang dikenal dengan
sebutan franchisor menggunakan uang sang pembeli franchise (franchisee) untuk
mengembangkan bisnisnya. Sebagai barternya, ia menyediakan sistem bisnis yang sudah siap
jalan kepada pihak franchisee. Dengan demikian, franchisee dapat berbisnis dengan merk,
sistem, dan prosedur yang sudah ada sehingga tidak perlu membangun dari nol lagi.

KEUNTUNGAN DAN KEKURANGAN:

Keuntungan: Pewaralaba menanggung sebagian besar biaya dan risiko pendirian lokasi asing,
sehingga pemilik waralaba hanya mengeluarkan sumber daya untuk merekrut, melatih,
mendukung, dan memantau pewaralaba.

Kekurangan: Masalah besar yang dihadapi franchisor adalah menjaga kontrol kualitas. Dalam
banyak kasus, waralaba asing tidak selalu menunjukkan komitmen yang kuat terhadap
konsistensi dan standarisasi, terutama ketika budaya lokal tidak menekankan masalah kualitas
yang sama. Masalah lain yang dapat muncul adalah apakah mengizinkan pewaralaba asing
untuk memodifikasi penawaran produk franchisor untuk lebih memuaskan selera dan harapan
pembeli lokal.

2.4.4 Strategi Akuisisi

Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham atau
aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999,
p.598). Akuisisi dapat juga dilakukan dengan cara membeli voting stock perusahaan, dapat
dengan cara membeli secara tunai, saham, atau surat berharga lain. Perusahaan dapat
mengakuisisi perusahaan lain dengan membeli semua asetnya.

KEUNTUNGAN DAN KEKURANGAN:

Keuntungan akuisisi adalah: akuisisi dapat menyediakan akses cepat ke sebuah pasar yang
baru dan akuisisi dapat memberikan jalan untuk ekspansi internasional.

13
Kelemahan dari akuisisi adalah : Pendanaan yang mahal sehingga seringkali diperlukan
pendanaan melalui utang.

2.4.5 Strategi Aliansi dan Usaha Patungan

Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai
satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan
masing-masing organisasi secara independen. Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada
rentang waktu tertentu, selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung,
namun memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama.
Aliansi dapat diawali dengan cara perusahaan dari negara tuan rumah yang mengetahui dan
memahami kondisi-kondisi persaingan, hukum dan norma-norma sosial dan kekhasan budaya
dari negara tersebut yang akan membantu perusahaan dalam membuat dan memasarkan
sebuah produk yang kompetitif.

Manfaat Strategi Aliansi:

● Mendapatkan akses yang lebih baik ke pasar negara yang menarik.

● Menangkap skala ekonomi dalam produksi dan/atau pemasaran. Dengan
menggabungkan kekuatan dalam memproduksi komponen, merakit model, dan
memasarkan produknya, perusahaan dapat mewujudkan penghematan biaya yang
tidak dapat dicapai dengan volume kecil mereka sendiri.
● Untuk mengisi kesenjangan dalam keahlian teknis dan/atau pengetahuan tentang pasar
lokal (kebiasaan membeli dan preferensi produk konsumen, kebiasaan lokal, dan
sebagainya).
● Untuk aliansi lintas batas adalah untuk berbagi fasilitas distribusi dan jaringan dealer,
dan untuk saling memperkuat akses masing-masing mitra ke pembeli.
● Sekutu lintas batas dapat mengarahkan energi kompetitif mereka lebih ke arah
saingan bersama dan lebih sedikit ke arah satu sama lain; bekerja sama dapat
membantu mereka menutup kesenjangan pada perusahaan terkemuka.
● Pendorong aliansi lintas batas berperan ketika perusahaan yang ingin memasuki pasar
asing baru menyimpulkan bahwa aliansi dengan perusahaan lokal adalah cara yang
efektif untuk menjalin hubungan kerja dengan pejabat penting di pemerintah negara
tuan rumah

14
Resiko Aliansi Strategis:

Aliansi Strategis harus dapat mengatasi hambatan bahasa dan budaya dan mencari cara untuk
menangani praktik operasi yang beragam (atau mungkin bertentangan). Biaya komunikasi,
pembangunan kepercayaan, dan koordinasi tinggi dalam hal waktu manajemen perbedaan
pendapat yang mendalam tentang bagaimana melanjutkan, atau perbedaan penting dalam
nilai-nilai perusahaan dan standar etika. Ketegangan meningkat, hubungan kerja menjadi
dingin, dan manfaat yang diharapkan tidak pernah terwujud. Resep untuk aliansi yang sukses
membutuhkan banyak pertemuan dari banyak orang yang bekerja dengan itikad baik selama
periode waktu tertentu untuk menyelesaikan apa yang harus dibagi, apa yang tetap menjadi
hak milik, dan bagaimana pengaturan kerjasama akan bekerja.

2.4.6 Strategi International Ambidextrous

Dalam upaya untuk menjadikan pemain kunci di suatu pasar internasional, sejumlah
perusahaan menghadapi pertanyaan tentang bagaimana bisa melompat dari posisi pesaing
berbiaya rendah ke penyedia global produk yang canggih. seperti contohnya perusahaan cina
yang berinternasional yaitu Shanghai Electric yang telah memulai lintasan internasional
dengan membentuk lebih dari 125 perusahaan patungan lokal seperti mitsubishi, schneider,
dan westinghouse. Mereka bekerja sama dengan mitra asing yang berada di dalam negerinya
itu membantu shanghai mempersiapkan tantangan. Mereka melakukan strategi yang tampak
paradoks yaitu kombinasi dari strategi dalam keluar, luar dalam yang memungkinkan
perusahaan yang datang terlambat untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan
agar dapat bersaing dalam skala global. Bagaimana cara menggabungkan strategi ini adalah
melalui ambidexterity , dengan tujuan untuk menyeimbanhkan daripada kontrakdadi. Contoh
perusahaan china yang mendapatkan manfaat dari strategi itu adalah ZTE dan chery
automotive, mereka menganut strategi itu yang berbeda namun sukses dan memberi hal
positif dalam mempengaruhi ekspansi internasional.

Strategi internasional terkait dari dalam ke luar atau dari luar ke dalam melibatkan
pemecahan berbagai paradoks yang terjadi dalam perusahaan. untuk mengatasinya terkait
dilema ini perusahaan bisa menyelesaikannya dengan strategi ambidextrous. Gagasan
ambidexterity awalnya berkaitan dengan kekuatan menggunakan dua tangan yang sama.
Konsep ini pertama kali diperkenalkan oleh ahli teori organisasi Robert Duncan pada akhir
1970-an dan sejak itu telah digunakan untuk menggambarkan berbagai kontradiksi manajerial

15
- mulai dari perbedaan dalam jenis inovasi dan pengembangan produk, hingga strategi
penyelarasan dan adaptasi (Christiane, P. 2012).

Ambidexterity internasional secara luas didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk

menyeimbangkan kegiatan internasionalisasi yang saling bertentangan. Dua varian dapat
dibedakan: ambidexterity internasional simultan dan berurutan. Ambidexterity simultan
menyarankan bermain dengan alternatif baru, sambil mempertahankan kegiatan eksploitasi
sebelumnya (Christiane, P. 2012). Misalnya, perusahaan fokus pada penetrasi pasar sambil
secara bersamaan mencoba menaklukkan wilayah baru; mereka berinvestasi dalam
pengembangan produk baru dan pembangunan merek sambil mendapatkan manfaat dari
inovasi berbiaya rendah di pasar yang sudah mapan; mereka membangun pangsa pasar dan
tumbuh sambil mempertahankan pendorong profitabilitas untuk mendanai ekspansi asing.
Ambidexterity berurutan menunjukkan keseimbangan yang sama dari waktu ke waktu.

a. Simultaneous Ambidexterity

Ambidexterity simultan biasanya terjadi melalui pemisahan struktural, di mana satu unit
perusahaan berfokus pada eksplorasi dan lainnya pada eksploitasi. Misalnya, sebagian besar
pemain global seperti Microsoft melakukan pengembangan perangkat lunak mereka di India
atau Republik Ceko, sementara fungsi administratif yang lebih eksploitatif tetap berada di
negara asal. Demikian pula, sebagian besar penyedia layanan keuangan, seperti City Group
atau JPMorgan Chase, menargetkan klien pribadi eksklusif di ujung atas pasar dan secara
bersamaan menarik pelanggan internet berbiaya rendah.

b. Sequential Ambidexterity

Pendekatan sekuensial untuk ambidexterity mungkin lebih mudah untuk diterapkan, yaitu,
perusahaan berfokus pada satu strategi pada satu waktu. Misalnya, ketika perusahaan ritel
Wal-Mart Stores memulai ekspansinya, ia mengadopsi pendekatan ambidextrous berurutan.
Ini pertama kali diinternasionalkan di negara-negara yang secara budaya dekat, seperti
Meksiko dan Puerto Rico. Baru kemudian berkembang ke daerah yang lebih jauh, setelah
pengalaman yang cukup dengan penciptaan pasar telah dibangun. seperti Perusahaan Cina
yang berorientasi luar-dalam menggunakan strategi yang sama, ketika mereka membangun
modal yang besar dan pengetahuan pasar di pasar dalam negeri mereka tetapi dengan jelas
membayangkan internasionalisasi selama tahun-tahun awal mereka.

16
2.5 Strategi Merek Internasional untuk mengukir ceruk di pasar luar negeri

Awalnya merek hanya melayani pasar domestik saja, dan agen pembelian yang bertindak
sebagai konsumen domestik tetapi menjual kembali produknya ke pasar luar negri. Untuk
memasuki pasar luar negeri, merek suatu produk dapat memilih untuk mengoperasikan toko
di luar negeri sendiri atau menjual melalui platform e-commerce lintas batas, dengan adanya
agen pembelian. Untuk strategi yang bagus suatu merek harus memilih untuk memasuki
pasar luar negeri dengan dua strategi luar negeri yang menguntungkan tetapi tetap pada dasar
pasar domestik dalam keadaan tertentu, yang bergantung pada kebijakan pajak dan diskon
penilaian konsumen untuk membeli dari agen. Untuk strategi merek di luar negeri yang
optimal juga dengan menjual melalui platform mungkin menjadi pilihan yang
menguntungkan daripada mengelola toko di luar negeri. Setelah itu, dua strategi ini akan
bergantung juga dengan aturan pajak di negara tersebut. Menariknya, merek tidak akan selalu
memiliki motivasi untuk mendorong agen pembelian keluar dari pasar luar negeri dengan
menyesuaikan harga eceran, tapi keberadaan agen pembelian dapat membantu mencapai
status win-win bagi merek dan konsumen dalam kondisi tertentu.

Merek internasional sebenarnya memiliki sikap ambigu terhadap apa yang disebut agen
pembelian. Di satu sisi, agen membantu mereka mengembangkan pasar luar negeri baru tanpa
biaya konstruksi saluran, melakukan pajak, bea cukai, dan izin. Dengan demikian, penjualan
luar negeri yang didorong dan pengurangan pajak atau biaya memperoleh keuntungan bagi
merek tersebut. Misalnya, merek Australia memiliki peluang untuk melayani populasi besar
di China melalui agen pembelian, sebagai ekosistem ekspor dan e-commerce yang
berkembang. Kira-kira, 40, 000 100, 000 agen pembelian beroperasi di Australia,
menghasilkan sekitar $100 miliar penjualan setiap tahun di seluruh sektor ritel (Xiutian, S,
Jianxi, T & Ciwei, D, 2021). Di sisi lain, pembelian dari agen membuat konsumen luar negeri
menyerah pada potensi masalah garansi, kompatibilitas, dan layanan, seperti tidak
mengizinkan pengembalian (Duhan & Sheffet, 1988; Yoo & Lee, 2011). Selain itu, agen
yang menawarkan harga eceran rendah untuk menarik dan mempertahankan konsumen
mengikis citra merek sebagai akibatnya (Xiutian, S, Jianxi, T & Ciwei, D, 2021).

17
 KESIMPULAN

Terdapat beberapa alasan perusahaan untuk melakukan ekspansi ke pasar Internasional yakni: untuk
mendapatkan akses ke pelanggan baru, mencapai biaya yang lebih rendah dan meningkatkan
daya saing perusahaan, lebih mengeksploitasi kompetensi intinya, mendapatkan akses ke
sumber daya dan kemampuan yang terletak di pasar luar negeri, menyebarkan risiko
bisnisnya ke seluruh basis pasar yang lebih luas. Terdapat empat faktor-faktor yang
membentuk pilihan strategi strategi di pasar internasional yakni; perbedaan lintas negara
dalam demografi, budaya, dan kondisi pasar, peluang untuk keunggulan biaya berbasis
lokasi, resiko pergeseran nilai tukar yang merugikan, dan dampak kebijakan pemerintah
terhadap bisnis iklim di negara tuan rumah.

Sehingga ada beberapa pilihan strategi untuk memasuki pasar asing. Ada strategi ekspor,
strategi lisensi, strategi waralaba, strategi akuisisi, dan juga strategi aliansi dan usaha
patungan. Ketika kita sudah memasuki pasar internasional diartikan kita juga menghadapi
pesaing dari berbagai negara, dengan kehadiran beragam perusahaan memberikan
pengalaman belajar yang lebih kaya untuk perusahaan lokal. pengalaman ini membantu
persiapan perusahaan lokal untuk lebih bisa mengetahui strategi mana untuk menghadapi
berbagai kemungkinan yang muncul di pasar luar negeri (Chinmay Pattnaik, Deeksha Singh,
Ajai S, 2020). Pengalaman dan pengetahuan dalam menghadapi keragaman institusi di negara
asal memberikan kepercayaan untuk bisa beroperasi di pasar luar negeri dengan institusi yang
berbeda (Chinmay Pattnaik, Deeksha Singh, Ajai S, 2020).

Mengingat semakin banyak UKM yang tertarik pada pasar negara berkembang, namun tetap
takut dengan risiko yang ada, penggunaan inkubator bisnis harus diperhatikan juga. Dengan
itu bisa membantu perusahaan sebagai metode masuk pasar berpotensi untuk berkembang.
Definisi inkubasi bisnis adalah intervensi pengurangan risiko, dalam skenario masuk pasar
luar negeri (Giles D. Blackburne, Peter J. Buckley, 2017). Secara khusus, ini menunjukkan
bagaimana inkubasi bisnis sebagai metode masuk pasar asing dapat membantu perusahaan
dan organisasi mengurangi bahaya dan hasil yang terkait dengan kewajiban orang asing,
membantu memfasilitasi masuknya pasar yang terkendali dan berisiko rendah.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Dian Nurul, L., 2007. Analisis Faktor-faktor yang mempengaruhi strategi adaptasi
promosi ekspor bagi peningkatan kinerja pemasaran ekspor. [online] Available at:
<https://core.ac.uk/download/pdf/11718991.pdf> [Accessed 25 September 2021].

Gamble, J. E., Peteraf, M. A., & Thompson, A. A. (2014). Essentials of strategic

management: The quest for competitive advantage. McGraw-Hill Education.

nanopdf. 2018.Strategi memasuki pasar internasional.[online] Available at:

<https://nanopdf.com/download/strategi-memasuki-pasar-internasional_pdf> [Accessed 25
September 2021].

Dosen Pendidikan. 2021. License. [online] Available at:

<https://www.dosenpendidikan.co.id/lisensi/> [Accessed 25 September 2021].
Christiane, P. 2012. Ambidextrous internationalization strategies: The case of
Chinese firms entering the world market, vol. 4, hh. 249-250.
Xiutian, S, Jianxi, T & Ciwei, D. 2021. Should a domestic firm carve out a niche in
overseas markets? Value of purchasing agents, vol. 6, no. 23, hh. 1-3.
Jean, J, Boddewyn, A & Mike, W. 2020. Reciprocity and informal institutions in
international market entry, vol. 10, hh. 1-5.
Li Zou, Chunyan. 2019. The evolving market entry strategy: A comparative study of
Southwest and JetBlue, vol. 10, no. 132, hh. 683.
Ohad, A, Naomi, E, Feldman, B, Dinesh, N & Zur Shapira. 2021. Entry into new
foreign markets: Performance feedback and opportunity costs, vol. 10, hh. 2-5.
Chinmay, P, Deeksha, S & Ajai, S. 2020. Home country learning and international
expansion of emerging market multinationals, vol.10, hh. 5-7.
Helena, B. 2021. Host countries’ level of development and internationalization from
emerging markets: A typology of firm strategies, hh. 5-6.
Olga, B, Christiane, P. 2020. International cultural ambidexterity: Balancing tensions
of foreign market entry into distant and proximate cultures, vol. 1, hh. 492-493.
Giles, D, Blackburne, P & Buckley. 2017. The international business incubator as a
foreign market entry mode, vol.10, hh. 2-4.
Yadong, L, Juan Bu, A. 2017. Contextualizing international strategy by emerging
market firms: A composition-based approach, hh. 1-2.

19
20