BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kemajuan IPTEK yang berbarengan dengan berbagai perubahan pada era globalisasi
tentu memberi beragam dampak bagi manusia. Hal ini tak luput masuk pada sektor ekonomi
yang terjadi, termasuk pada persaingan dan proses bisnis yang terjadi. Saat ini setiap
perusahaan harus berlomba mampu memiliki jati diri dan ciri utama sehingga mampu
bersaing pada arus perubahan yang besar ini untuk memberi daya jual terbaik pada konsumen
mereka melalui pelayanan atau produk yang dijual (Buchari, 2004). Strategi yang diharapkan
ini kemudian diharapkan mampu bersaing dengan mencapai target penjualan.

Jika tidak ingin kehilangan konsumen perusahaan harus mampu menciptakan sebuah
inovasi sesuai dengan kebutuhan dan permintaan yang terjadi dari keinginan pasar dan
produk yang dimiliki. Menumbuhkan atau mungkin mempertahankan konsumen adalah
sebuah hal yang sulit dan harus dilakukan secara penuh strategi. Inovasi inilah yang dalam
pengerjaannya perlu memerlukan sebuah strategi yang nyata. Philip Kotler berpendapat
bahwa pemasaran adalah sebuah proses menentukan produk yang tepat bagi konsumen bukan
justru menentukan konsumen apa yang tepat pada sebuah produk (Kotler, 2005). Inovasi
yang dilakukan dapat melalui menciptakan produk baru atau merubah produk yang telah ada
menjadi produk dengan bentuk dan nilai baru.

Ketatnya persaingan yang terjadi pada dunia bisnis saat ini memerlukan sebuah strategi
baru bagi perusahaan sebagai pembenda. Strategi diversifikasi produk menjadi salah satu dari
banyaknya strategi yang mampu perusahaan lakukan, strategi ini lebih pada strategi dimana
perusahaan menciptakan atau menawarkan produk yang baru dan berbeda sehingga mampu
bersaing dengan tujuan meningkatkan volume penjualan dari jasa atau produk yang dijual
(Candra, 2002). Keberagaman produk dari pengembangan produk-produk yang telah ada
menjadi produk baru yang lebih baru dan tentu inovatif menjadi nilai penting dalam proses
diversifikasi ini (Ismathono, 2003).
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Strategi Perusahaan Melalu Diversifikasi dan Multibisnis

Strategi diversifikasi adalah strategi yang diciptakan untuk mampu meningkatkan nilai
pertumbuhan dalam pasar luas ketika nilai dari produk tersebut telah sampai pada tahapan
kedewasaan diantara life cycle (PLC). Dalam strategi diversifikasi ini tentu terjadi
penyebaran risiko fluktasi laba namun dengan tujuan sederhana untuk menjaga stabilitas
pasar serta menjaga nilai kredibilitas dari pasar modal (Tjiptono, 2008).

Secara sederhana diversifikasi memberi manfaat pada perusahaan dalam memperoleh

keunggulan dan keuntungan secara kompetitif dari pesaing lain. Hal ini dinyatakan terjadi
tujuan dari strategi diversifikasi ketika konsumen melakukan pembelian berkali-kali akibat
pemenuhan kebutuhan, ada peningkatan pemakaian barang/jasa, mengurangi kebosanan
produk dan pasar serta mampu meningkatkan penjualan (Alma, 2000). Pembuatan strategi
biasanya terjadi dari perusahaan dengan hierarki yang lebih kecil hingga dengan hierarki
yang tinggi, mulai dari perusahaan tunggal yang kemudian beranjak menuju perusahaan
multi-bisnis.

Multi-bisnis sendiri dipaparkan oleh para ahli sebagai sebuah perusahaan yang
mengelola, membawahi atau memiliki beragam perusahaan lain dalam jenis yang berbeda.
Dalam perjalanan dan prosesnya sendiri perusahaan multibisnis berusaha tumbuh untuk
menambah nilai, keuntungan, laba dan investasi yang semakin besar dibandingkan dengan
biaya yang harus dikeluarkan dari menciptakan usaha baru (Basu, 2010; Landau dan Bock,
2013). Hal ini berarti bahwa dalam perusahaan multi bisnis pertambahan bukan hanya dari
unit-unit yang ada namun juga faktor yang jauh lebih kompleks diatasnya.

Keberhasilan dari proses multi-bisnis ini sendiri biasanya tergantung bagaimana

perusahaan induk dan kondisi pasar yang terjadi (Basu 2010; Campbell; 1995 dan Ciabuschi;
2016). Tiga kondisi kemudian diungkapkan ketika perusahaan mampu memberi pengaruh
pada unit-unit bisnisnya yang lain dalam strategi dan penciptaan nilai. Pertama, perusahaan
memiliki kinerja yang kurang baik namun hal ini dapat diperbaiki (Campbell, 1995) hal ini
terjadi biasanya ketika terjadi oposisi dan pengenalan baru. Kedua, ketika perusahaan baru
justru bekerja secara signifikan dan baik, maka perusahaan induk seharusnya tidak
dibutuhkan. Ketiga, perusahaan induk sudah seharusnya mampu memberi pengaruh pada
perusahaan baru untuk menciptakan peluang dan nilai-nilai yang sesuai.

Perusahaan yang mencoba melakukan diversifikasi mampu dinyatakan sebagai proses

pencobaan dalam ranah multibisnis yang mana kemudian hari tidak menutup kemungkinan
untuk mampu tumbuh dan berdiri sendiri hasil dari diversifikasi yang dilakukan sehingga
kompleksitas dari ranah dan lini perusahaan akan menjadi lebih terarah. Ketika manajemen
melakukan diversifikasi pada bisnis tunggal maka perlu strategi yang lebih beragam untuk
mampu memasarkan, memperkenalkan dan menyajikan produk-produk baru yang diolah ini
pada perusahaan terdahulu, salah satu prosesnya adalah melakukan set strategi bisnis pada
tiap lini usaha secara spesifik dan melakukan assessment pada tiap lingkungan dari multi
industri.

Untuk mampu melaksanakan strategi diversifikasi, perusahaan memerlukan strategi

matang yang harus disetujui secara matang pada setiap level perusahaan termasuk
manajemen atas itu sendiri. Beberapa pertimbangan yang dapat dilakukan adalah: 1) memilih
industri baru yang akan diciptakan untuk kemudian memutuskan cara perusahaan terjun pada
bisnis tersebut. 2) mencari peluang-peluang baru untuk meningkatkan optimalisasi dari rantai
lini usaha sesuai dengan keunggulan dan nilai produk yang akan dibuat pada lini usaha. 3)
Memilih perusahaan prioritas untuk kemudian diinvestasikan lebih termasuk pada sumber
daya yang dimiliki sehingga perusahaan mampu bekerja secara secara baik.

Diversifikasi merupakan sebuah kegiatan untuk mengembangkan atau mencari produk

baru yang sesuai dengan kebutuhan pasar sehingga perusahaan mampu berkembang ditengah
persaingan yang terjadi melalui peningkatan fleksibilitas, penjualan dan profitabilitas
(Tjiptono, 2008). Ada tiga jenis cara yang mampu dilakukan dalam diversifikasi, seperti :

1. Diversifikasi konsentris, adalah metode atau strategi dimana mengenalkan produk

yang baru dalam pemasaran atau identitas produk dimana produk tersebut memiliki
hubungan atau kaitan dengan produk yang sudah ada. Du acara utama yang lazim
dilakukan dalam metode diversifikasi konsentris adalah dengan melakukan merger
 atau akusisi perusahaan atau dengan menciptakan perusahaan baru. Merger sendiri
diartikan sebagai proses menyatukan dua atau lebih perusahaan menjadi satu,
sedangkan akusisi merupakan kegiatan mengambil alih bisnis satu menjadi hak milik.
2. Diversifikasi horisontal, adalah jenis diversifikasi dimana perusahaan menciptakan
produk baru yang tidak memiliki kaitan dengan produk yang telah diciptakan namun
dijual atau dipasarkan pada market yang sama atau telah ada. Ini artinya perusahaan
menciptakan produk baru dengan target pasar yang sama. Produk baru ini bisa dari
produk lama yang diperbaharui, ditingkatkan atau sebagainya.
3. Diversifikasi konglomerat, adalah metode diversifikasi dimana perusahaan
menciptakan sebuah produk baru yang tidak ada kaitannya dengan produk
sebelumnya, ini berarti produk yang diciptakan benar-benar baru dan tidak memiliki
hubungan dengan produk lain baik pada proses identifikasi produk, kemasan hingga
pemasaran produk. Produk pada metode ini biasanya dijual pada pasar baru yang
berbeda

2.2 Related and Unrelated Diversification Strategy

Ada dua jenis strategi lain yang dinilai cukup relevan pada proses pengembangan pasar
saat ini, strategi ini dibedakan menjadi dua jenis yang terdiri dari related diversification dan
unrelated diversification. Untuk dapat memahami lebih jelas berikut dijabarkan mengenai
jenis-jenis strategi ini :

1. Related Diversification
Salah satu jenis diversifikasi ini adalah bentuk dimana perusahaan menggunakan latar
bisnis yang telah ada seperti segmen dan aktivitas bisnis pada produk atau perussahaan
baru yang menuntut kedua perusahaan harus saling berhubungan (related). Pada jenis
deversifikasi ini perusahaan akan membuat sebuah ruang bagi peluang-peluang yang
sama dengan kemungkinan resiko lebih kecil (atau telah dianalisa) bagi lapangan pasar
kedepannya melalui penggunaan sumber daya yang sama.
2. Unrelated Diversification
Jenis diversifikasi ini adalah perusahaan mulai melakukan operasi dengan menciptakan
perusahaan yang berbeda termasuk pada segmentasi dan hubungan latar belakang
 didalamnya sehingga perusahaan bersifat baru dan tidak ada hubungan dengan
perusahaan terdahulu (unrelated). Dalam jenis diversifikasi ini, perusahaan berhadapan
dengan resiko-resiko baru terkait unit usaha baru yang dilakukan, terlebih jika sector
usahanya berbeda dengan yang terdahulu. Pengelolaan model diversifikasi jenis ini perlu
sebuah manajemen yang baik dan spesifik karena proses didalamnya akan jauh lebih sulit
terlebih dalam pengelolaan.

2.3 Evaluasi Dalam Diversifikasi Strategi

Pembangunan dan proses analisa pada strategi diversifikasi lebih mengarah pada
pengembangan prospek bisnis tunggal, namun dengan memperhatikan beberapa faktor lain
yang harus juga dipertimbangkan dan dikuasai dalam proses operasionalnya. Perlu ada
bentuk evaluasi atau prosedur penilaian terhadap bagaimana hasil, progress atau plus – minus
yang terjadi selama implementasi strategi, hal ini biasanya termasuk pada keputusan-
keputsan yang telah diambil. Berikut kemudian dianalisa enam langkah yang mampu diambil
dalam proses evaluasi strategi diversifikasi :
1. Menilai kekuatan kompetitor dan unit bisnis lain perusahaan. Hal ini penting untuk
mampu menentukan apa-apa saja yang perlu dikaji kedepannya sehingga produk/jasa
yang dijual mampu memiliki nilai sendiri.
2. Melakukan penilaian terhadap daya tarik yang terjadi dalam industri secara
menyeluruh baik dalam perspektif individual atau kelompok terkait bisnis yang
dilakukan diversifikasi.
3. Memeriksa kepemilikan atau ketersediaan sumber daya apakah mampu sesuai dengan
kebutuhan dan syarat dalam penciptaan (line up) bisnis yang akan dilakukan.
4. Melakukan penyusunan (ranking) terhadap prospek bisnis dan operasional dari yang
terburuk hingga terbaik, tujuannya untuk juga mampu menyiapkan strategi dan solusi
yang akan digunakan.
5. Melakukan evaluasi mengenai strategi yang digunakan apakah cocok pada lintas
bisnis yang dipilih sepanjang pengalaman bisnis pada usaha sebelumnya atau pesaing
lain.
6. Menciptakan langkah strategi baru secara menyeluruh yang berbeda dan out of box
dari strategi yang telah dilakukan dalam ranah bisnis berhubungan.
 Strategi yang diciptakan oleh perusaaah diversifikasi biasanya akan memiliki
kecocokan dan ketepatan analisis jika perusahaan sebelumnya mampu sesuai (fit) dengan
pasar bisnis yang terjadi sesuai unit pelaksanaan. Ini berarti pengalaman manajerial
menjadi hal yang penting. Berdasarkan hal ini maka ada tiga tingkat diversifikasi yang
perlu diperhatikan, pertama adalah tingkat diversifikasi rendah yang biasanya terjadi
ketika lebih dari 70% sampai dengan 95% hasil perusahaan berasal dari bisnis unggal, ini
artinya bisnis utama justru menjadi pengaruh utama jalannya perusahaan. Kedua ada
tingkat diversifikasi moderat yang 70% hasil usaha berasal dari bisnis tunggal yang
dominan sehinggga terdapat hubungan yang terbatas antar bisnis-bisnis lainnya. Ketiga
adalah keberhasilan diversifikasi tinggi, dimana 70% hasil berasal diluar bisnis-bisnis
utama yang dominan sehingga bisnis yang lain mampu berkembang tanpa adanya
hubungan penuh dengan bisnis utama.

Walaupun ada beragam keberhasilan yang mungkin menjadi peluang yang mampu
diperoleh oleh perusahaan, namun ada beberapa resiko lain yang mungkin mempengaruhi
keberhasilan dari proses diversifikasi ini. Pertama tentu berasal dari risiko keuangan
(financial) karena adanya fluktuasi keuangan. Kedua berasal dari tingkatan inflasi yang
berubah-ubah dalam kurun waktu tertentu. Ketiga berasal dari factor eksternal seperti
politik, kondisi pasar dan keadaan global. Hal ini perlu diperhatikan kembali dalam
proses pembentukan strategi diversifikasi yang tepat.

Chang & Hong (2002) berpendapat bahwa dalam sebuah lingkungan bisnis,
diversifikasi strategi menjadi sebuah proses dalam menelaah keunggulan dari lingkungan
baru baik terutama dari fungsi internal mereka terutama yang ditampilkan oleh pasar dan
institusi pada sebuah lingkup ekonomi yang maju. Dari hal ini dapat diperhatikan bahwa
menjadi sebuah hal yang tidak mudah untuk mampu memprediksi kerugian dan
keuntungan yang ada terkait kinerja perusahaan.
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Perlu adanya berbagai gagasan baru dalam pertumbuhan dan perkembangan bisnis dalam
ekonomi. Strategi diversifikasi salah satunya menjadi metode baru dalam meningkatkan
usaha melalui menciptakan pertumbuhan dari penjualan dan penciptaan produk baru ditengah
pasar ekonomi yang besar. Strategi diversifikasi mencakup metode diversifikasi konsentris,
horizontal dan konglomerat. Selain itu ada juga analisis related dan unrelated strategi yang
bisa dipertimbangkan oleh perusahaan.

Strategi yang diciptakan oleh perusaaah diversifikasi biasanya akan memiliki kecocokan
dan ketepatan analisis jika perusahaan sebelumnya mampu sesuai (fit) dengan pasar bisnis
yang terjadi sesuai unit pelaksanaan. Ini berarti pengalaman manajerial menjadi hal yang
penting. Walaupun ada beragam keberhasilan yang mungkin menjadi peluang yang mampu
diperoleh oleh perusahaan, namun ada beberapa resiko lain yang mungkin mempengaruhi
keberhasilan dari proses diversifikasi.

3.2 Saran

Perlu adanya proses analisa, uji coba dan evaluasi terkait strategi yang diimplementasikan
dalam diversifikasi sehingga peluang-peluang kegagalan mampu dihindari. Hal ini termasuk
pada ancaman internal maupun eksternal yang sedang terjadi dalam pasar secara luas.
DAFTAR PUSTAKA

Alma Buchari. (2004). Manajemen Pemasaran Dan Pemasaran Jasa. Bandung: Alfabeta, h.6.

Basu, N. 2010. “Trends In Corporate Diversification”. Financial Markets and Portfolio

Management 24(1): 87-102.

Buchari Alma. 2000. Manajemen Corporate & Strategi Pemasaran Jasa Pendidikan. Bandung:
Alfabeta. Hal 101.

Campbell, A., M. Goold, dan M. Alexander. 1995. “Corporate Strategy: The Quest For Parenting
Advantage”. Harvard Business Review (March-April): 120-132.

Chang, S., & Hong, J. 2002. How Much Does the Business Group Matter in Korea? Strategic
Management Journal, Vol.23, pp.265-274

Ciabuschi, F., M. Forsgren, dan O. Martin. 2016. “Value Creation At The Subsidiary Level:
Testing The MNC Headquarters Parenting Advantage Logic”. Long Range Planning 50(1):
48-62.

Fandy, Tjiptono. (2008). Strategi Pemasaran. Yogyakarta: CV. Andi Offset. hal 132.

Gregories Candra. (2002). Strategi Dan Program Pemasaran. Yogyakarta: Andi, h. 150.

Henricus W. Ismanthono. (2003). Kamus Istilah Ekonomi Populer. Jakarta: Kompas. Hal. 56

Landau, C., dan C. Bock. 2013. “Value Creation Through Vertical Intervention Of Corporate
Centers In Single Business Units Of Unrelated Diversified Portfolios – The Case Of Private
Equity Firms”. Long Range Planning 46(1-2): 97-124.

Philip Kotler. (2005). Manajamen Pemasaran Jilid 1 dan 2. Jakarta: PT. Indeks Kelompok
Gramedia. h. 10