Pertemuan 8

Adaptive Organizational Design

8.1 Desain Organisasi Kontemporer

• Struktur Tim
Struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi terdiri dari tim kerja.
o Keunggulan : Karyawan lebih terlibat dan diberdayakan, mengurangi
batasan di antara area fungsional.
o Kelemahan : Tidak ada rantai tekanan komando yang jelas, tekanan pada
performa tim.
• Struktur Matrix-Project
Struktur matriks : struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai
departemen fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek
yang kemudain dikembalikan kepada departemennya jika proyek sudah selesai.
Struktur proyek : struktur organisasi dimana karyawan terus secara kontinyu
berkontribusi dalam proyek. Apabila proyek telah selesai, karyawan melanjutkan
ke proyek lainnya.
o Keunggulan : desain luwes dan fleksibel yang dapat merespon perubahan
lingkungan, pengambilan keputusan yang tepat.
o Kelemahan : kompleksitas dalam menugaskan orang untuk tugas proyek,
konflik antara kepribadian dan pekerjaan.
• Organisasi tanpa batas
Organisasi dimana desainnya tidak didefinisikan atau dibatasi oleh batasan –
batasan horizontal, vertikal, dan eksternal yang ditanamkan dari struktur
standarnya. Termasuk tipe organisasi virtual dan network.
Organisasi virtual : organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti dan spesialis
eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek.
Organisasi network : organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk
melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar untuk
memberikan komponen produk atau proses kerja yang dibutuhkan.
o Keunggulan : sangat fleksibel dan responsif, mendayagunakan bakat yang
ada di manapun.
o Kelemahan : kontrol terbatas, komunikasi susah
• Learning organization
Organisasi yang telah mengembangkan kapasitas karyawannya untuk senantiasa
belajar, beradaptasi dan berubah.
 o Keunggulan : membagi pengetahuan dengan seluruh anggota organisasi,
sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
o Kelemahan : keengganan sebagian karyawan untuk berbagi pengetahuan
karena takut kehilangan kekuatan mereka, sejumlah besar karyawan
berpengalaman di ambang pensiun.

MATRIX ORGANISASI

8.2 Kolaborasi Internal

• Tim lintas fungsional : tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai
spesialisasi fungsional.
• Gugus tugas (atau komite ad hoc) : komite sementara atau tim yang dibentuk
untuk mengatasi masalah jangka pendek tertentu yang memengaruhi beberapa
departemen. Apabila tugas telah selesai gugus tugas tidak lagi diperlukan dan
anggota kembali ke tugas reguler mereka.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN DARI KOLABORASI KERJA

KEUNTUNGAN KERUGIAN
➢ Meningkatkan komunikasi dan ➢ Berpotensi menimbulkan konflik
koordinasi interpersonal
➢ Output inovasi yang lebih besar ➢ Sudut pandang yang berbeda dan
➢ Meningkatkan kemampuan untuk tujuan-tujuan yang tidak selaras
menyelesaikan masalah yang ➢ Logistik untuk berkoordinasi
kompleks
 ➢ Berbagai informasi dan praktik yang
paling baik

• Komunitas praktik (communities of practice) : sekelompok orang yang

memiliki perhatian, masalah, atau minat yang sama terhadap suatu topik dan yang
memperdalam pengetahuan dan keahlian mereka di bidang tertentu dengan
berinteraksi pada saat masalah terjadi.
Membuat Komunitas Praktik Berfungsi dengan Baik :
− Dapatkan dukungan dari manajemen tingkat atas dan tentukan ekspetasi yang
jelas
− Ciptakan lingkungan yang akan menarik karyawan dan membuat mereka selalu
ingin kembali untuk meminta saran, berbincang, dan berbagi pengetahuan
− Mulailah pertemuan rutin untuk komunitas ini, baik secara langsung maupun
secara online
− Bangun komunikasi rutin di antara para anggota komunitas
− Fokuslah pada masalah-masalah sebenarnya dan isu-isu yang penting bagi
organisasi
− Memiliki akuntabilitas dan pengawasan manajerial yang jelas

8.3 Kolaborasi Eksternal

• Inovasi terbuka (open innovation) : membuka pencarian gagasan-gagasan
baru di luar batasan organisasi dan memungkinkan berbagi inovasi untuk
disampaikan ke dalam ataupun ke luar organisasi.
• Kemitraan strategis (strategic partnerships) : hubungan-hubungan
kolaboratif di antara dua atau lebih organisasi, dimana mereka menyatukan
sumber daya dan kapabilitas mereka untuk beberapa tujuan bisnis.
Alasan kemitraan masuk akal:
− fleksibilitas dan informalitas pengaturan mempromosikan efisiensi,
memberikan akses ke pasar dan teknologi baru, dan memerlukan lebih
sedikit dokumen saat membuat dan membubarkan proyek;
− risiko dan pengeluaran dibagi oleh banyak pihak;
− identifikasi merek independen disimpan dan dapat dimanfaatkan;
− bekerja dengan mitra yang memiliki banyak keterampilan dapat
menciptakan sinergi yang besar;
− saingan sering kali dapat bekerja sama secara harmonis;
 − kemitraan bisa dalam berbagai bentuk dari yang sederhana hingga yang
kompleks;
− puluhan peserta dapat ditampung dalam pengaturan kemitraan; dan
− undang-undang antitrust dapat melindungi aktivitas R&D
KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN INOVASI TERBUKA
KEUNTUNGAN KERUGIAN
➢ Memberikan apa yang diinginkan ➢ Tuntutan tinggi untuk mengelola
konsumen – hak suara proses
➢ Memungkinkan organisasi untuk ➢ Diperlukan dukungan yang luas
merespon masalah-masalah yang ➢ Tantangan budaya
kompleks ➢ Kebutuhan yang lebih besar akan
➢ Memelihara hubungan internal dan fleksibilitas
eksternal ➢ Perubahan krusial diperlukan dalam
➢ Kembali fokus pada pasar bagaimana pengetahuan
➢ Menyediakan cara untuk mengatasi dikendalikan dan dibagikan
kenaikan biaya dan ketidakpastian
dalam pengembangan produk

8.4 Flexible Work Arrangements

• Telecommuting
Sebuah pengaturan kerja, dimana para karyawan bekerja di rumah dan terhubung
ke tempat kerja mereka melalui computer.
+ memberikan cara bagi perusahaan untuk tumbuh tanpa harus mengeluarkan
biaya tetap tambahan seperti gedung perkantoran, peralatan, atau tempat
parkir
+ mengatasi harga gas yang tinggi dan untuk menarik karyawan berbakat yang
menginginkan lebih banyak kebebasan dan kendali atas pekerjaan mereka.
+ menekankan aspek bebas karbon dengan tidak mengemudi jarak jauh ke dan
dari tempat kerja.
− karyawan akan membuang waktu untuk menjelajahi Internet atau bermain
game online daripada bekerja, mengabaikan klien, dan merindukan
persahabatan dan interaksi sosial di tempat kerja.
− kesulitan untuk memanajemen karyawan dan memantau progress pekerjaan
dan hasilnya secara langsung
− Tantangan untuk memastikan bahwa informasi perusahaan disimpan dengan
aman dan terjamin saat karyawan bekerja dari rumah.
 Perusahaan sebaiknya menerapkan sejumlah program dan proses untuk
menciptakan rasa memiliki bagi tenaga kerjanya, termasuk alat konferensi web,
menugaskan setiap karyawan ke konselor karier, dan mengadakan acara
komunitas triwulanan di kantornya. Selain itu, karyawan telecommuter mungkin
menemukan bahwa batas antara pekerjaan dan rumah menjadi lebih kabur yang
bisa membuat stres.
• Waktu kerja mingguan yang dipadatkan (compressed workweeks)
Pengaturan waktu kerja dipadatkan, dimana para karyawan bekerja dengan jam
yang lebih panjang setiap harinya, tetapi dengan hari kerja yang lebih sedikit
dalam seminggu.
• Flexitime (atau jam kerja yang fleksibel)
Suatu sistem pengaturan jadwal kerja, dimana para karyawan diharuskan untuk
bekerja dengan jumlah jam tertentu dalam seminggu, tetapi mereka dibebaskan
untuk memiliki waktu kerja yang bervariasi dengan batasan-batasan tertentu.
Jadwal waktu fleksibel biasanya menetapkan jam inti umum tertentu ketika semua
karyawan diminta untuk bekerja, tetapi memungkinkan waktu mulai, berakhir, dan
jam makan siang menjadi fleksibel.
• Berbagi pekerjaan (job sharing)
Praktik dimana dua atau lebih orang berbagi sebuah pekerjaan tetap.
8.5 Tenaga kerja kontingen (contingent worker)
Pekerja tidak tetap, pekerja lepas, atau pekerja kontrak yang direkrut berdasarkan
pada jasa mereka.
Masalah dalam tenaga kerja kontigen:

a) Mengklasifikasikan siapa yang sebenarnya memenuhi syarat sebagai satu.

Semakin banyak kontrol yang dimiliki perusahaan, "semakin besar kemungkinan
individu tersebut dianggap sebagai karyawan daripada sebagai kontraktor
independen." Dan bukan hanya masalah hukum / pajak saja yang penting dalam
bagaimana pekerja diklasifikasikan. Implikasi struktural, terutama dalam hal
menyelesaikan pekerjaan dan bagaimana masalah kinerja diselesaikan, juga penting.
b) Proses perekrutan, penyaringan, dan penempatan pekerja tidak tetap di mana
keterampilan dan upaya kerja mereka dibutuhkan.
Langkah-langkah penting ini membantu memastikan bahwa orang yang tepat berada
di tempat yang tepat pada waktu yang tepat untuk menyelesaikan pekerjaan secara
efisien dan efektif. Organisasi mana pun yang ingin meminimalkan potensi masalah
dengan pekerja kontingennya perlu memperhatikan perekrutan.
 c) Melihat pentingnya kinerja karyawan kontingen. Manajer harus memiliki metode untuk
menetapkan tujuan, jadwal, dan tenggat waktu dengan karyawan kontingen. Dan juga
penting bahwa ada mekanisme untuk memantau kinerja dan prestasi kerja, terutama
jika karyawan kontingen bekerja di luar lokasi.

8. 6 Tantangan dalam mendesain organisasi saat ini

o Membuat pekerja tetep terhubung
Tantangan desain struktural utama bagi para manajer adalah menemukan cara untuk
menawarkan fleksibilitas tetapi juga menjaga karyawan yang tersebar luas dan
fleksibel terhubung ke organisasi. Teknologi komputasi dan komunikasi seluler telah
memberi organisasi dan karyawan cara untuk tetap terhubung dan menjadi lebih
produktif.
o Memanajemen masalah struktur global
Saat merancang atau mengubah struktur, manajer mungkin perlu memikirkan
implikasi budaya dari elemen desain tertentu. Misalnya, satu studi menunjukkan
bahwa formalisasi — aturan dan mekanisme birokrasi — mungkin lebih penting di
negara yang kurang berkembang secara ekonomi dan kurang penting di negara
yang lebih maju secara ekonomi di mana karyawan mungkin memiliki tingkat
pendidikan dan keterampilan profesional yang lebih tinggi. Tidak peduli apa yang
dipilih manajer desain struktural untuk organisasi mereka, desain harus
membantu karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan cara terbaik — paling
efisien dan efektif — yang mereka bisa. Struktur harus mendukung dan
memfasilitasi anggota organisasi saat mereka melakukan pekerjaan organisasi.
 Pertemuan 9

Managing Human Resources

9.1 The Human Resources Management Progress

a. Pentingnya MSDM :
• Faktor penting dalam mendukung keunggulan kompetitif perusahaan yang
signifikan
• Merupakan bagian yang penting dalam strategi organisasi
• Berpengaruh untuk meningkatkan kinerja organisasi
Faktor Eksternal (Lingkungan) yang Mempengaruhi Proses MSDM :
• Faktor Ekonomi
• Serikat Pekerja, yaitu organisasi yg mewakili pekerja dan berupaya
melindungi kepentingan pekerja
• Lingkungan Hukum (Peraturan)
• Tren Demografis
• Tindakan Afirmatif yaitu program organisasi yang meningkatkan status
anggota kelompok

Praktik High Performance Work

Praktik kerja yang menuntun pada performa kinerja individual dan performa kinerja
organisasi yang tinggi. Benang merah di antara praktik-praktik ini adalah:
− komitmen untuk melibatkan karyawan;
− meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan organisasi;
− meningkatkan motivasi mereka;
− mengurangi bermalas-malasan di tempat kerja; dan
− meningkatkan retensi karyawan berkualitas sambil mendorong karyawan berkinerja
rendah untuk pergi

Delapan aktivitas Praktik High Performance Work

• Tim yang dikelola sendiri
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
• Program pelatihan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan
• Penugasan kerja yang fleksibel
• Komunikasi terbuka
• Kompensasi berbasis kinerja
• Penempatan staf berdasarkan kecocokan orang-pekerjaan dan orang-organisasi
• Keterlibatan karyawan yang luas
• Memberi karyawan lebih banyak kendali atas pengambilan keputusan
• Meningkatkan akses karyawan ke informasi

Faktor-faktor yang mempengaruhi HRM?

1. Ekonomi,
Kemerosotan ekonomi global telah meninggalkan apa yang diyakini banyak ahli
sebagai tanda abadi pada praktik HRM di seluruh dunia.
2. Serikat Karyawan (labor unions)
organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha melindungi kepentingan mereka
melalui perundingan bersama. Dalam organisasi berserikat, banyak keputusan HRM
ditentukan oleh perjanjian tawar-menawar kolektif, yang biasanya menentukan hal-
hal seperti sumber perekrutan; kriteria untuk perekrutan, promosi, dan PHK;
kelayakan pelatihan; dan praktik disipliner
3. Peraturan Pemerintah
Praktik HRM diatur oleh undang-undang suatu negara. Peraturan pemerintah juga
memengaruhi apa yang Anda bisa dan tidak bisa lakukan secara hukum sebagai
manajer.
Tindakan afirmatif : untuk memastikan bahwa keputusan dan praktik menambah
pekerja, peningkatan, dan retensi anggota dari kelompok yang dilindungi seperti
minoritas dan perempuan. Artinya, organisasi menahan diri dari diskriminasi dan
secara aktif berupaya meningkatkan status anggotanya dari kelompok yang
dilindungi.
• Work councils: kelompok karyawan yang dinominasikan atau dipilih yang harus
diajak berkonsultasi saat manajemen membuat keputusan yang melibatkan
personel
• Board representatives: karyawan yang duduk di dewan direksi perusahaan
dan mewakili kepentingan karyawan perusahaan.
4. Trend demografis
Tren demografi membentuk tren tenaga kerja 20th, akan terkenal karena
1) perubahan komposisi ras dan etnis,
2) generasi baby boom yang menua, dan
3) kohort pekerja Gen Y yang semakin berkembang.

Peraturan kaitannya dengan HRM

9.2 Identifying and Selecting Competent Employees
Proses HRM

1) Perencanaan sumber daya manusia : Jam kerja, liburan, pengurangan jam

kerja, anggaran tersedia, absensi, omset, ketidakhadiran karena pelatihan internal
atau eksternal dan sebagainya.
Dibagi menjadi dua langkah :
 • Menilai sumber daya manusia saat ini
• Memenuhi kebutuhan SDM di masa depan
a. Perencanaan SDM : Metode perencanaan yang memastikan bahwa
organisasi memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat pada tempat dan waktu
yang tepat
b. Penilaian SDM Saat Ini : analisis pekerjaan, membuat jobdesc, job
specification.
• Mengamati inventaris karyawan
• Database yang canggih sangat membantu
Bagian penting penilaian SDM saat ini:
− Analisis pekerjaan : penilaian yang mendefinisikan pekerjaan dan
perilaku yang diperlukan untuk melaksanakannya guna menggambarkan
pekerjaan dan perilaku yang diperlukan dalam mengerjakannya
− Deskriosi pekerjaan : pernyataan tertulis yang menjelaskan suatu
pekerjaan — biasanya konten pekerjaan, lingkungan, dan kondisi kerja.
− Spesifikasi pekerjaan : pernyataan tertulis tentang kualifikasi minimum
yang harus dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaan dengan
sukses
c. Pemenuhan Kebutuhan SDM di Masa Mendatang : Ditentukan oleh misi,
tujuan, dan strategi organisasi. Permintaan tenaga kerja berasal dari
permintaan produk / layanan organisasi. Perusahaan yang tidak memeriksa
secara akurat atau latar belakang karyawan pasti menimbulkan risiko, reputasi
yang buruk, dan kinerja yang lebih rendah.

2) Perekrutan : Deskripsi pekerjaan jelas, prosedur perekrutan menarik.

Setelah menilai kemampuan SDM yang ada dan kebutuhan mendatang, manajer
bisa memperkirakan bidang-bidang yang mengalami kelebihan / kekurangan staf.
• Recruitment : Mengalokasikan, mengidentifikasikan, dan menarik pelamar
kerja yang kompeten.
• Decruitment : mengurangi angkatan/tenaga kerja suatu organisasi.
Sumber-sumber recruitment:
Sumber Keunggulan Kelemahan
Internet • Menjangkau banyak kalangan • Menghasilkan banyak
• Mendapat umpan balik kandidat yang kurang
langsung berkualitas
 Rujukan Karyawan • Mengetahui seluk-beluk • Tidak menambah
organisasi dari karyawan yang keragaman dan bauran
merujuknya karyawan
• Memberikan kandidat
potensial karena rujukan yang
baik mencerminkan yang
merekomendasikan
Website perusahaan • Distribusi luas • Menghasilkan banyak
• Bisa ditargetkan pada kandidat yang kurang
kelompok tertentu berkualitas
Kampus • Banyak kandidat yang • Terbatas pada posisi karier
terpusat di satu tempat awal (staff, pelaksana)
Organisasi • Mengetahui dengan baik • Kurang berkomitmen pada
Perekrutan tantangan dan kebutuhan organisasi yg spesifik
Profesional industry
(headhunter)

Opsi-opsi pendekrutan:
Opsi Deskripsi
Pemecatan / PHK Pemberhentian permanen secara tidak sukarela
Pemberhentian temporer secara tidak sukarela (hari /
tahun)
Atrisi Tidak mengisi lowongan kerja yang tercipta dari
pengunduran diri secara sukarela / pensiun biasa
Transfer • Memindahkan karyawan secara lateral / ke bawah
• Biasanya tidak mengurangi biaya, tetapi tidak
dapat mengurangi ketidakseimbangan
permintaan-penawaran di dalam organisasi
Pengurangan Jam Kerja • Mengurangi jumlah jam kerja karyawan per
minggu
• Berbagi tugas pekerjaan Melakukan pekerjaan
secara paruh waktu
Pensiun Dini Memberikan insentif kepada karyawan senior dan yang
lebih tua untuk mengambil pensiun sebelum tanggal
pensiun normal
Berbagi Tugas Karyawan berbagi satu posisi secara purnawaktu

Seleksi:
Faktor Penentu (parameter) Alat-alat seleksi
1) Retensi karyawan 1) Formulir Aplikasi
 2) Evaluasi kerja 2) Tes Tertulis
3) Jumlah karyawan tahun pertama yg 3) Tes Simulasi Kinerja
ikut pelatihan ketat 4) Wawancara
4) Jumlah karyawan promosi 5) Investigasi Latar Belakang
5) Kesimpulan survei karyawan baru 6) Pemeriksaan Fisik

Alat seleksi
Alat Karakteristik
Formulir Hampir digunakan secara universal
aplikasi Paling berguna untuk mengumpulkan informasi
Dapat memprediksi kinerja pekerjaan tetapi tidak mudah untuk
membuatnya
Tes Harus terkait dengan pekerjaan
tertulis Masukan tes kecerdasan, bakat, kemampuan, kepribadian, dan minat
Prediktor yang relative baik untuk posisi pengawas
Performa - Gunakan perilaku pekerjaan yang sebenarnya
Tes Pengambilan sampel pekerjan, menguji pelamar pada tugas-tugas
simulasi yang terkait dengan pekerjaan itu; sesuai untuk pekerjaan rutin/
terstandardisasi
Assesment center, mensimulasikan pekerjaan; sesuai untuk
mengewaluasi potensi manajerial
Interview Seringkali digunakan
Harus mengetahui apa yang dapat dan tidak dapat ditanyakan
Bisa sangat berguna untuk posisi managerial
Investigasi Digunakan untuk memverifikasi aplikasi data – sumber informasi yang
latar berharga
belakang Digunakan untuk memverifikasi pemeriksaan referensi – bukan sumber
informasi yang berharga
Ujian fisik Untuk pekerjaan yang membutuhkan syarat fisik tertentu
Biasanya digunakan untuk keperluan asuransi

Validitas dan Reliabilitas

• Perangkat pemilihan yang valid dicirikan oleh hubungan yang terbukti antara
perangkat pemilihan dan beberapa kriteria yang relevan.
• Perangkat pemilihan yang andal menunjukkan bahwa ia mengukur hal yang sama
secara konsisten.

Selection Decision Outcome:

Loss of Employees:
1. Pensiun
Pensiun sesuai usia kerja atau pensiun dini
2. Pemutusan Kontrak Sementara
Melepas karyawan untuk sementara karena posisi pekerjaan sedang tidak
dibutuhkan atau sudah selesai. Nantinya dapat lanjut lagi.
3. Outplacement
Rangkaian kegiatan, baik internal maupun eksternal perusahaan, yang ada untuk
membantu seseorang yang telah diberi pemberitahuan untuk mencari pekerjaan lain
di luar organisasi, tetapi lebih disukai mirip dengan pekerjaan sebelumnya
4. Pemecatan
Perampingan perusahaan, pelanggaran aturan, pelanggaran kode etik dll.

Kenapa Perlu HRM?

• Untuk dapat menciptakan praktik kerja yang mengarah pada kinerja individu dan
organisasi yang tinggi.
• Komitmen untuk melibatkan karyawan; meningkatkan pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan karyawan organisasi; meningkatkan motivasi mereka; mengurangi
kemalasan di tempat kerja; dan meningkatkan retensi karyawan berkualitas sambil
mendorong karyawan berkinerja rendah untuk pergi.
• Memastikan bahwa organisasi memiliki orang yang memenuhi syarat untuk
melakukan pekerjaan yang perlu dilakukan.
9.3 Memberi Karyawan Keterampilan dan Pengetahuan yang Dibutuhkan
Jika kita telah melakukan perekrutan dan pemilihan dengan benar, kita harus
mempekerjakan individu yang kompeten yang dapat bekerja dengan sukses
pada pekerjaan itu. Tetapi kinerja yang sukses membutuhkan lebih dari
sekedar memiliki keterampilan tertentu. Karyawan baru harus menyesuaikan
diri dengan budaya organisasi dan dilatih dan diberikan pengetahuan untuk
melakukan pekerjaan dengan cara yang sesuai dengan tujuan organisasi
Flow of Employees:
1. Perkenalan (orientasi)
• Tunjukkan kepada karyawan baru apa artinya dia bagi organisasi.
• Perjelas apa yang diharapkan dari kinerja karyawan baru di dalam departemen
dan organisasi
2. Penilaian dan supervisi
• Penilaian kinerja: diarahkan untuk menilai kinerja karyawan saat ini
• Penilaian potensi: diarahkan untuk menilai potensi di masa depan
• Penilaian apakah karyawan dapat dipindahkan: ini ditujukan untuk
menyediakan wawasan tentang apakah seorang karyawan dapat berfungsi
juga dalam fungsi lain.
3. Pendidikan dan Pelatihan
• Pendidikan formal (insinyur, dokter spesialis, keprofesian yang lain)
• Pelatihan untuk menunjang tujuan perusahaan (SLA di bank, DTSS di BC)
• Pengembangan karyawan oleh senior (transfer ilmu, informal)
 Pertemuan 10

Perilaku Individu

Kontrak Psikologis
Kumpulan ekspektasi keseluruhan yang dipegang oleh individu sehubungan dengan apa yang
akan dia kontribusikan kepada organisasi dan apa yang akan diberikan organisasi sebagai
imbalan.
Kinerja tugas individu
Tingkat rekor atau hasil kerja seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang
harus dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
Perbedaan Individu
• Atribut pribadi yang berbeda dari satu orang ke orang lain
• Perbedaan individu mungkin bersifat fisik, psikologis, atau emosional.
• Semua perbedaan individu mencirikan orang tertentu yang berfungsi untuk membuat
individu tsb yang unik dari orang lain.
• spesifik spesifik yang menjadi ciri individu tertentu baik atau buruk? tergantung pada
keadaan, Kondisi kerja, rekan kerja, dan kepemimpinan adalah hal yang penting.

Pemantauan Diri
“Sejauh mana seseorang mengamati perilaku ekspresifnya sendiri dan menyesuaikannya
dengan tuntutan situasi.”
• Akankah mereka yang mengenal Anda dengan baik menilai Anda hampir sama? Jika
tidak, apakah itu bisa menjadi sumber masalah interpersonal? Menjelaskan.
• Apa implikasi skor Anda bagi Anda sebagai manajer?
• Jika Anda tidak puas dengan skor Anda, apa yang dapat Anda lakukan untuk
mengubah kecenderungan pemantauan diri Anda?
• Pengawas diri yang tinggi cenderung bergerak lebih cepat, lebih baik catatan dalam
memperoleh seorang mentor
Saran
• Sadar akan citra diri Anda
• Jangan berlebihan dan berisiko dianggap tidak tulus, palsu, dll.

Efikasi Diri
"Keyakinan seseorang tentang peluangnya untuk berhasil menyelesaikan tugas tertentu."
Model Efikasi Diri
Sumber Keyakinan Efikasi Diri:
 • Pengalaman sebelumnya
• Model perilaku
• Bujukan dari orang lain
• Penilaian fisik / emosional
Kepribadian
Kepribadian adalah seperangkat psikologis dan atribut perilaku yang relatif stabil yang
membedakan satu orang dari yang lain.
Model Kepribadian

Ket :
1. Kesepakatan – Setuju
• Kemampuan seseorang untuk bergaul dengan orang lain
• Tingkat keramahan pada orang yang menyebabkan mereka menjadi lembut,
kooperatif, pemaaf, pengertian, dan baik hati dalam diri orang lain.
2. Kesadaran
• Kemampuan seseorang untuk mengelola banyak tugas dan secara konsisten
memenuhi tenggat waktu.
• Tingkat kesadaran tinggi cenderung terorganisir, sistematis, cermat, teliti,
bertanggung jawab, dan disiplin diri saat mereka bekerja menyelesaikan tugas
dan mencapai tujuan
3. Neurotisme
 • Sejauh mana seseorang mengalami krisis atau dalam keadaan siap, tenang, ulet,
dan aman
• Orang yang lebih neurotik akan mengalami, tidak aman, reaktif, dan tunduk pada
perubahan suasana hati yang cenderung cenderung cemas dan menunjukkan
tanda-tanda kerentanan.
• Orang yang kurang neurotik akan relatif tenang, tenang, ulet, aman, dan
mengalami lebih sedikit pengurangan dan stres., Diharapkan dapat stres kerja,
tekanan, dan tanya
4. Ekstraversi – Keterbukaan
• Tingkat kenyamanan seseorang dengan hubungan
• Orang yang ekstravert, mudah bergaul, banyak bicara, tegas, dan terbuka untuk
membangun hubungan baru. Introvert jauh lebih tidak ramah, banyak bicara,
tegas, dan terbuka untuk membangun hubungan baru.
5. Keterbukaan
• Mengacu pada keyakinan kekakuan dan berbagai kepentingan seseorang.
• Orang dengan tingkat keterbukaan yang tinggi bersedia mendengarkan ide-ide
baru dan mengubah ide-ide mereka sendiri ide, keyakinan, dan sikap sebagai
hasil informasi baru, cenderung memiliki minat yang luas dan menjadi ingin tahu,
imajinatif, dan kreatif.
• Mencakup kesediaan individu untuk menerima perubahan

Persepsi
• Proses di mana seseorang menjadi sadar dan menafsirkan informasi tentang
lingkungan.
• Proses persepsi dasar yang sangat relevan dengan organisasi adalah persepsi selektif
dan stereotip.

Sikap
• Adalah keyakinan dan perasaan yang kompleks, yang dimiliki orang mengenai ide,
situasi, atau orang lain.
• Sikap adalah hal penting karena suatu keadaan dimana kebanyakan orang
mengungkapkan perasaan mereka melalui sikap.
1. Komponen afektif, Suatu sikap yang mencerminkan perasaan dan emosi
seseorang yang dimiliki seseorang terhadap suatu situasi
2. Komponen kognitif, sikap berasal dari pengetahuan yang dimiliki seseorang
tentang suatu situasi
3. Komponen Sikap yang dijaga, Memperlihatkan bagaimana seorang individu
mengharapkan untuk berperilaku yang disengaja terhadap atau dalam situasi
 Pertemuan 11

Motivasi

Apa itu MOTIVASI???

• Proses di mana seseorang diberi energi, diarahkan, dan dipertahankan untuk mencapai
tujuan.
• Motivasi dalah sekumpulan kekuatan yang menyebabkan orang berperilaku dengan cara
tertentu.

Mengapa MOTIVASI itu penting???

• motivasi menjadi penting karena signifikansinya sebagai penentu kinerja
• karena sifatnya yang tidak berwujud

Perspektif Isi tentang Motivasi

Pendekatan pada motivasi yang mencoba menjawab pertanyaan: Faktor apa atau faktor2
apa yang memotivasi orang?

Hierarki kebutuhan Maslow, Teori ERG, dan teori dua faktor, dan kebutuhan akan
pencapaian, afiliasi, dan kekuasaan semuanya menyediakan wawasan yang berguna
tentang faktor-faktor yang menyebabkan motivasi.

1. Maslow’s Hierarchy of Needs Theory

Teori hierarki kebutuhan: Teori Maslow bahwa kebutuhan manusia — fisiologis,
keamanan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri — membentuk semacam hierarki
 Exhibit 16-1 menunjukkan lima tingkat kebutuhan dalam hierarki Maslow.

Teori motivasi yang paling terkenal mungkin adalah teori hierarki kebutuhan Abraham Maslow.
Maslow adalah seorang psikolog yang mengusulkan bahwa dalam setiap orang ada hierarki
dari lima kebutuhan:
1. Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, papan, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
2. Kebutuhan akan keselamatan
Kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlindungan dari bahaya fisik dan emosional
serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.
3. Kebutuhan social
Kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
4. Kebutuhan akan penghargaan
Kebutuhan seseorang akan faktor harga internal seperti harga diri, otonomi, dan prestasi
serta faktor harga diri eksternal seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan seseorang untuk berkembang, mencapai potensi diri, dan pemenuhan diri;
dorongan untuk menjadi apa yang dia mampu.

Maslow berargumen bahwa setiap tingkat dalam hierarki kebutuhan harus dipenuhi secara
substansial sebelum kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Seseorang menaiki hierarki
kebutuhan dari satu tingkat ke tingkat berikutnya.
Bagaimana teori Maslow menjelaskan motivasi? Manajer menggunakan hierarki Maslow untuk
memotivasi karyawan melakukan berbagai hal untuk memenuhi kebutuhan karyawan. Tetapi teori
tersebut juga mengatakan bahwa begitu suatu kebutuhan dipenuhi secara substansial, seseorang
tidak lagi termotivasi untuk memenuhi kebutuhan itu. Oleh karena itu, untuk memotivasi
seseorang, Anda perlu memahami dimana posisi tingkat kebutuhan seseorang dalam hierarki dan
fokus pada pemenuhan kebutuhan pada atau di atas tingkat tersebut.

2. ERG Theory of Motivation

Menganjurkan agar kebutuhan orang dikelompokkan menjadi tiga kategori yang mungkin
tumpang tindih yakni:
• Keberadaan/eksistensi
Kebutuhan eksistensi sesuai dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan.
• Keterkaitan
Keterkaitan perlu difokuskan pada bagaimana orang berhubungan dengan lingkungan
sosialnya.
• Pertumbuhan
Kebutuhan pertumbuhan, level tertinggi dalam skema ini, mencakup kebutuhan harga diri
dan aktualisasi diri.

3. Herzberg Two factor Theory

Teori dua faktor (teori motivasi-kebersihan): teori motivasi bahwa faktor intrinsik
berhubungan dengan kepuasan kerja dan motivasi, sedangkan faktor ekstrinsik
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.
 Exhibit 16-2

• Faktor kebersihan:
Faktor yang menghilangkan ketidakpuasan kerja, tetapi tidak memotivasi

• Motivator:
Faktor yang meningkatkan kepuasan dan motivasi kerja.

Exhibit 16-3
Pandangan Kontras Kepuasan dan Ketidakpuasan

Herzberg mengusulkan adanya dua kontinum: Kebalikan dari "kepuasan" adalah "tidak ada kepuasan", dan
kebalikan dari "ketidakpuasan" adalah "tidak ada ketidakpuasan."

4. McGregor’s Theory X and Theory Y

• Teori X:
anggapan bahwa karyawan tidak menyukai pekerjaan, malas, menghindari tanggung
jawab, dan harus dipaksa untuk bekerja
• Teori Y:
asumsi bahwa karyawan itu kreatif, menikmati pekerjaan, mencari tanggung jawab, dan
dapat melakukan pengarahan diri sendiri

5. Three Needs Theory

Teori tiga kebutuhan: teori motivasi yang mengatakan bahwa tiga kebutuhan yang
diperoleh (bukan bawaan) — prestasi, kekuasaan, dan afiliasi — adalah motif utama
dalam pekerjaan.

• Need for achievement (nAch): dorongan untuk sukses dan unggul dalam kaitannya dengan
seperangkat standar
 • Need for power (nPow): kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku sedemikian rupa
sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
• Need for Affiliation (nAff): keinginan untuk bersahabat dan dekat dengan hubungan
interpersonal

Exhibit 16-4 : Thematic Apperception Test Picture.

Perspektif Proses tentang Motivasi

Pendekatan motivasi yang berfokus pada mengapa orang memilih pilihan perilaku tertentu untuk
memenuhi kebutuhan mereka dan bagaimana mereka mengevaluasi kepuasan setelah
mencapai tujuan ini.

Tiga perspektif proses yang berguna tentang motivasi adalah teori harapan, ekuitas, dan
penetapan tujuan.

Equity Theory
Teori bahwa seorang karyawan membandingkan rasio input-hasil pekerjaannya dengan orang
lain yang relevan dan kemudian mengoreksi setiap ketidakadilan.
• Rujukan: orang, sistem, atau diri yang menjadi pembanding individu untuk menilai
keadilan
• Keadilan distributif: keadilan yang dirasakan dari jumlah dan alokasi penghargaan di
antara individu
• Keadilan prosedural: keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk
menentukan distribusi penghargaan

Exhibit 16-7
 Expectancy Theory
Teori bahwa seorang individu cenderung untuk bertindak dengan cara tertentu berdasarkan
harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang diberikan dan pada daya tarik
hasil tersebut bagi individu

Exhibit 16-8 : Expectancy Model

Hubungan Expectancy :
• Harapan atau keterkaitan kinerja-usaha
• Perantaraan atau hubungan penghargaan kinerja
• Valensi atau daya tarik hadiah

Goal Setting Theory

Proposisi bahwa tujuan tertentu meningkatkan kinerja dan tujuan yang sulit, ketika diterima,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan mudah

Kemanjuran diri: keyakinan individu bahwa dia mampu melakukan tugas

Exhibit 16-5 : merangkum hubungan antara tujuan, motivasi, dan kinerja

Perspektif Penguatan tentang Motivasi

 • berpendapat bahwa perilaku yang menghasilkan konsekuensi penghargaan
cenderung diulangi, sedangkan perilaku yang menghasilkan konsekuensi hukuman
cenderung tidak terulang.
• menjelaskan peran penghargaan tersebut karena menyebabkan perilaku berubah
atau tetap sama dari waktu ke waktu.

Pengaturan Kontinjensi Penguatan

1. Penguatan positif
Metode penguatan perilaku dengan penghargaan atau hasil positif setelah perilaku
yang diinginkan dilakukan
2. Penghindaran
Digunakan untuk memperkuat perilaku dengan menghindari konsekuensi yang tidak
menyenangkan yang akan timbul jika perilaku tersebut tidak dilakukan
3. Hukuman
Digunakan untuk melemahkan perilaku yang tidak diinginkan dengan menggunakan
hasil negatif atau konsekuensi yang tidak menyenangkan saat perilaku tersebut
dilakukan
4. Kepunahan
Digunakan untuk melemahkan perilaku yang tidak diinginkan dengan mengabaikan
atau tidak memperkuatnya

Jadwal Penerapan Penguatan

1. Fixed-Interval Schedule
Memberikan penguatan pada interval waktu tetap, seperti gaji mingguan reguler
2. Variable-Interval Schedule
Memberikan penguatan pada interval waktu yang berbeda-beda, seperti kunjungan
sesekali oleh supervisor

3. Fixed-Ratio Schedule
Memberikan penguatan setelah sejumlah perilaku tetap terlepas dari interval waktu
yang terlibat, seperti bonus untuk setiap penjualan kelima

4. Variable-Ratio Schedule
Memberikan penguatan setelah berbagai macam perilaku dilakukan, seperti
penggunaan pujian oleh supervisor secara tidak teratur

Reinforcement Theory
Teori penguatan: teori bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya

Penguat: konsekuensi segera setelah suatu perilaku, yang meningkatkan

kemungkinan bahwa perilaku tersebut akan terulang

Mengintegrasikan Teori Motivasi Kontemporer

• Harapan atau hubungan usaha-kinerja
• Perantaraan atau hubungan kinerja-penghargaan
• Valensi atau daya tarik hadiah

Exhibit 16-9: menyajikan model yang mengintegrasikan banyak hal yang kita ketahui
tentang motivasi
Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, manajer tidak dapat berasumsi bahwa
program motivasi yang bekerja di satu lokasi akan berhasil di lokasi lain.
Teori motivasi terkini dikembangkan di Amerika Serikat oleh orang Amerika dan
tentang orang Amerika.

Memotivasi Kelompok Pekerja Unik

• Karyawan yang beragam
• Profesional
• Pekerja kontingen
• Karyawan berupah minimum berketerampilan rendah

Fleksibilitas
• Minggu kerja terkompresi
• Waktu Fleksibel
• Berbagi pekerjaan
• Telecommuting

Profesional yang Memotivasi

• Tantangan pekerjaan
• Menemukan solusi untuk masalah
• Dukung
• Persepsi bahwa pekerjaan mereka penting

Memotivasi Pekerja Kontingen

• Kesempatan menjadi karyawan tetap
• Kesempatan untuk pelatihan
• Ekuitas dalam kompensasi dan tunjangan

Memotivasi Karyawan Berprestasi Rendah dan Berupah Minimum

 • Program pengakuan karyawan
• Pemberian pujian yang tulus

Merancang Program Imbalan yang Sesuai

Manajemen buku terbuka: pendekatan motivasi di mana laporan keuangan organisasi
("buku") dibagikan dengan semua karyawan

Program pengakuan karyawan: perhatian pribadi dan mengungkapkan minat,

persetujuan, dan penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik

Program pembayaran untuk kinerja: rencana kompensasi variabel yang membayar

karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja

Sistem Penghargaan untuk Memotivasi Kinerja

sistem penghargaan adalah mekanisme formal dan informal di mana kinerja karyawan
ditentukan, dievaluasi, dan diberi penghargaan.

1. Merit Reward Systems

Merit-pay Gaji diberikan kepada karyawan berdasarkan nilai relatif dari kontribusi
mereka kepada organisasi

Rencana pembayaran jasa: Rencana kompensasi yang secara formal

mendasarkan setidaknya beberapa bagian yang berarti dari kompensasi
berdasarkan prestasi

2. Incentive Rewards Systems

Rencana insentif potongan-potongan Sistem penghargaan di mana organisasi
membayar karyawan sejumlah uang untuk setiap unit yang dia produksi

3. Team and Group Incentive Rewards Systems

program galnsharlng : Dirancang untuk berbagi penghematan biaya dari
peningkatan produktivitas dengan karyawan
Rencana Scanlon : Mirip dengan pembagian keuntungan, tetapi distribusi
keuntungan lebih condong ke arah karyawan

4. Executive Compensation
Bentuk Standar Kompensasi Eksekutif Kebanyakan eksekutif senior menerima
kompensasi mereka dalam dua bentuk. gaji pokok dan bonus. Bonus, pada
gilirannya, biasanya ditentukan oleh kinerja organisasi
Bentuk Khusus dari Kompensasi Eksekutif, rencana opsi saham Ditetapkan untuk
memberikan manajer senior opsi untuk membeli saham perusahaan di masa
depan dengan harga tetap yang telah ditentukan sebelumnya
 Pertemuan 12

Kepemimpinan

17.1 Siapa Pemimpin dan Apa Itu Kepemimpinan

• Pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain dan yang
memiliki otoritas manajerial.
• Kepemimpinan adalah apa yang dilakukan pemimpin. Ini adalah proses memimpin
kelompok dan mempengaruhi kelompok itu untuk mencapai tujuannya.
Delapan Sifat Terkait dengan Kepemimpinan:
1. Drive. Para pemimpin menunjukkan tingkat upaya yang tinggi. Mereka memiliki
keinginan yang relatif tinggi untuk berprestasi, mereka ambisius, mereka memiliki
banyak energi, mereka tanpa lelah gigih dalam kegiatan mereka, dan mereka
menunjukkan inisiatif.
2. Keinginan untuk memimpin. Pemimpin memiliki keinginan kuat untuk
mempengaruhi dan memimpin orang lain. Mereka menunjukkan kesediaan untuk
bertanggung jawab.
3. Kejujuran dan integritas. Para pemimpin membangun hubungan saling percaya
dengan pengikut dengan bersikap jujur atau tidak jujur, serta dengan menunjukkan
konsistensi tinggi antara kata dan perbuatan.
4. Percaya diri. Pengikut memandang pemimpin karena tidak ada keraguan diri. Oleh
karena itu, para pemimpin perlu menunjukkan rasa percaya diri untuk meyakinkan
pengikut tentang kebenaran tujuan dan keputusan mereka.
5. Kecerdasan. Para pemimpin perlu cukup pintar untuk mengumpulkan, mensintesis,
dan menafsirkan informasi dalam jumlah besar, dan mereka harus mampu
menciptakan visi, menyelesaikan masalah, dan membuat keputusan yang benar.
6. Pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Para pemimpin yang efektif
memiliki pengetahuan tingkat tinggi tentang perusahaan, industri, dan hal-hal teknis.
Pengetahuan yang mendalam memungkinkan para pemimpin untuk membuat
keputusan yang tepat dan untuk memahami implikasi dari keputusan tersebut.
7. Extraversion. Pemimpin adalah orang-orang yang energik dan bersemangat.
Mereka mudah bergaul, tegas, dan jarang diam atau menarik diri.
8. Rawan rasa bersalah.* Rawan rasa bersalah secara positif terkait dengan efektivitas
kepemimpinan karena menghasilkan rasa tanggung jawab yang kuat terhadap orang
lain.
*di Robbins edisi terbaru tidak ada, hanya 7

17.2 Teori Perilaku Kepemimpinan

Teori perilaku: Teori kepemimpinan yang mengidentifikasi perilaku itu membedakan
efektif pemimpin dari pemimpin yang tidak efektif.

Dimensi Perilaku Kesimpulan

Universitas Gaya demokratis: melibatkan bawahan, Gaya kepemimpinan
Lowa mendelegasikan wewenang, dan mendorong demokratis adalah
partisipasi yang paling efektif,
Gaya otokratis: mendikte metode kerja, meskipun penelitian
memusatkan pengambilan keputusan, dan kemudian
membatasi partisipasi menunjukkan hasil
Gaya Laissez-faire: memberi kebebasan yang beragam
kelompok untuk membuat keputusan dan
menyelesaikan pekerjaan
Ohio State Pertimbangan: mempertimbangkan ide dan Pemimpin tinggi-tinggi
perasaan pengikut (tinggi dalam
Memulai struktur: penataan kerja dan pertimbangan dan
hubungan kerja untuk memenuhi tujuan tinggi dalam memulai
pekerjaan struktur) mencapai
• Memulai struktur: itu sejauh mana kinerja dan kepuasan
seorang pemimpin mendefinisikan bawahan yang tinggi,
perannya dan peran anggota kelompok tetapi tidak dalam
dalam pencapaiannya tujuan. Termasuk semua situasi.
perilaku yang melibatkan upaya untuk High-high leader:
mengatur pekerjaan, hubungan kerja, dan Seorang pemimpin
tujuan. yang memiliki
• Pertimbangan: itu sejauh mana seorang pertimbangan tinggi
pemimpin memiliki hubungan kerja yang membantu anggota
ditandai dengan rasa saling percaya dan kelompok dengan
menghormati ide anggota kelompok dan masalah pribadi,
perasaan. Seorang pemimpin yang ramah dan mudah
memiliki pertimbangan tinggi membantu didekati, dan
anggota kelompok dengan masalah memperlakukan
pribadi, ramah dan mudah didekati, dan semua anggota
memperlakukan semua anggota kelompok sebagai
kelompok sama. sederajat
 Universitas Berorientasi pada karyawan: menekankan Pemimpin yang
Michigan hubungan interpersonal dan menjaga berorientasi pada
kebutuhan karyawan karyawan dikaitkan
Berorientasi produksi: menekankan aspek dengan produktivitas
teknis atau tugas pekerjaan kelompok yang tinggi
dan kepuasan kerja
yang lebih tinggi.
Grid Kepedulian terhadap orang: kepedulian Pemimpin berkinerja
Manajerial pemimpin terukur terhadap bawahan pada terbaik dengan gaya
skala 1 hingga 9 (rendah ke tinggi) 9,9 (kepedulian tinggi
Kepedulian terhadap produksi: kepedulian untuk produksi dan
pemimpin yang terukur untuk menyelesaikan kepedulian tinggi
pekerjaan pada skala 1 hingga 9 (rendah ke untuk orang-orang).
tinggi)

17.3 Teori Kontingensi Kepemimpinan

Model Fiedler
Teori kepemimpinan yang mengusulkan bahwa kinerja kelompok yang efektif
tergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi
memungkinkan pemimpin untuk mengendalikan dan mempengaruhi. Model tersebut
didasarkan pada premis bahwa gaya kepemimpinan tertentu akan paling efektif dalam
berbagai jenis situasi.
Fielder menggunakan kuesioner paling disukai rekan kerja (least preferred
coworker/LPC) yang merupakan sebuah kuesioner yang mengukur apakah
seorang pemimpin berorientasi pada tugas atau hubungan untuk mengukur gaya
kepemimpinan. Tiga dimensi kontingensi yang menentukan faktor situasional kunci
dalam efektivitas pemimpin:
• Hubungan pemimpin-anggota
menggambarkan tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang
dimiliki karyawan terhadap pemimpin mereka; dinilai baik/buruk.
• Struktur tugas
menggambarkan sejauh mana pekerjaan diformalkan dan terstruktur; dinilai
tinggi atau rendah.
• Kekuatan posisi
 menggambarkan tingkat pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin terhadap
kegiatan-kegiatan seperti perekrutan, pemecatan, disiplin, promosi, dan
kenaikan gaji; dinilai sebagai kuat atau lemah

Gaya kepemimpinan Fiedler akan digambarkan sebagai:

• Mendukung, tidak demokratis dan tidak otoriter. Saya menyambut dan mencari
masukan ke dalam keputusan, tetapi pada akhirnya saya bertanggung jawab
atas keputusan penting.
• Saya meminta laporan langsung saya untuk beroperasi secara independen,
dan saya tidak mengelola mikro begitu kursus ditetapkan.
• Kepemimpinan yang sangat berorientasi pada hubungan

Teori Kepemimpinan Situasional Hersey dan Blanchard

Teori kepemimpinan situasional (SLT) merupakan kepemimpinan teori kontingensi yang
berfokus pada pengikut dan kesiapan.
Penekanan pada pengikut dalam efektivitas kepemimpinan mencerminkan kenyataan
bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin. Terlepas dari apa
yang dilakukan pemimpin, keefektifan grup bergantung pada tindakan para pengikut.
Dimensi penting ini telah diabaikan atau kurang ditekankan dalam kebanyakan teori
kepemimpinan. Dan kesiapan mengacu pada sejauh mana orang memiliki kemampuan
dan kemauan untuk menyelesaikan tugas tertentu.
• Gaya Kepemimpinan SLT:
a) Pemberitaan (hubungan tugas-rendah)
Pemimpin menentukan peran dan memberi tahu orang-orang apa, bagaimana,
kapan, dan di mana harus melakukan berbagai tugas.
b) Penjualan (hubungan tugas-tinggi)
 Pemimpin memberikan perilaku yang mengarahkan dan mendukung.
c) Partisipasi (hubungan tugas-rendah tinggi)
Pemimpin dan pengikut berbagi dalam pengambilan keputusan; peran utama
pemimpin adalah memfasilitasi dan berkomunikasi.
d) Delegasi (hubungan tugas-rendah rendah)
Pemimpin memberikan sedikit arahan atau dukungan.
• Komponen terakhir dalam model adalah empat tahap kesiapan pengikut:
a) R1: Orang tidak mampu dan tidak mau bertanggung jawab untuk melakukan
sesuatu. Pengikut tidak kompeten atau percaya diri.
b) R2: Orang tidak bisa tetapi mau melakukan tugas pekerjaan yang diperlukan.
Pengikut termotivasi tetapi tidak memiliki keterampilan yang sesuai.
c) R3: Orang mampu tetapi tidak mau melakukan apa yang diinginkan pemimpin.
Pengikut kompeten, tetapi tidak ingin melakukan sesuatu.
d) R4: Orang-orang mampu dan mau melakukan apa yang diminta dari mereka

Path-Goal Model
Sebuah teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa tugas pemimpin adalah
membantu pengikut dalam mencapai tujuan mereka dan memberikan arahan atau
dukungan yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sesuai dengan
tujuan kelompok atau organisasi. Dikembangkan oleh Robert House, teori jalur-tujuan
mengambil elemen kunci dari teori motivasi harapan. Istilah path-goal berasal dari
keyakinan bahwa pemimpin yang efektif menghilangkan hambatan dan jebakan
sehingga pengikut memiliki jalan yang lebih jelas untuk membantu mereka
mendapatkan dari mana mereka berada untuk mencapai tujuan kerja mereka.
House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan:
• Pemimpin arahan. Memungkinkan bawahan tahu apa yang diharapkan dari
mereka, menjadwalkan pekerjaan yang harus dilakukan, dan memberikan panduan
khusus tentang cara menyelesaikan tugas.
• Pemimpin yang mendukung. Menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan
pengikut dan ramah.
• Pemimpin partisipatif. Berkonsultasi dengan anggota kelompok dan menggunakan
saran mereka sebelum membuat keputusan.
• Pemimpin berorientasi prestasi. Menetapkan tujuan yang menantang dan
mengharapkan pengikut untuk tampil di level tertinggi mereka.
17.4 Pandangan Kepemimpinan Kontemporer

Teori Leader-Member Exchange (LMX)

teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa para pemimpin menciptakan kelompok
dalam d.n luar kelompok dan mereka yang berada dalam kelompok akan memiliki
peringkat kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih sedikit, dan pekerjaan yang
lebih besar kepuasan
Kepemimpinan Transformasional-Transaksional:
Pemimpin transaksional
pemimpin yang memimpin terutama dengan menggunakan pertukaran sosial (atau
transaksi)
Pemimpin transformasional
pemimpin yang merangsang dan menginspirasi (mentransformasikan) pengikut untuk
mencapai outcome yang luar biasa.
Apa yang membuat seorang pemimpin sukses adalah:
• Komunikasi yang terbuka dan jujur.
• Luangkan waktu untuk memilih orang yang tepat. (Tidak peduli seberapa keras Anda
mencoba
• membuat seseorang sukses: "Anda tidak dapat mengirim ayam ke sekolah elang
dengan harapan ayam itu akan terbang."
• Kembangkan rencana permainan yang unggul dan strategi keseluruhan dan
kemudian berikan karyawan Anda keleluasaan dan kepercayaan yang dibutuhkan
untuk melakukan pekerjaan mereka.
• Memahami dan mengomunikasikan apa yang penting — secara konsisten dan terus-
menerus!
Kepemimpinan Visioner-Karismatik, Otentik, dan Etis:
• Pemimpin karismatik
seorang pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan
tindakannya memengaruhi orang untuk berperilaku dengan cara tertentu
• Kepemimpinan visioner
kemampuan untuk membuat dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis,
kredibel, dan menarik yang meningkat dari saat ini situasi
• Kepemimpinan otentik
pemimpin yang tahu siapa mereka, tahu apa yang mereka yakini, dan bertindak
berdasarkan nilai-nilai dan keyakinan itu secara terbuka dan terus terang.
• Kepemimpinan etis
Sebuah etika pemimpin menempatkan publik keamanan di depan keuntungan,
pegangan karyawan yang bersalah bertanggung jawab, dan menciptakan budaya
di mana karyawan merasa bahwa mereka dapat dan harus melakukan pekerjaan
dengan lebih baik.

Kepemimpinan Tim:
• Banyak pemimpin tidak dilengkapi untuk menangani perubahan ke karyawan tim.
Tantangan bagi banyak manajer adalah belajar bagaimana menjadi pemimpin tim
yang efektif. Mereka harus mempelajari keterampilan seperti dengan sabar berbagi
informasi, dapat mempercayai orang lain dan melepaskan otoritas, dan memahami
kapan harus campur tangan. Dan pemimpin tim yang efektif telah menguasai
tindakan penyeimbangan yang sulit untuk mengetahui kapan harus meninggalkan
tim mereka sendiri dan kapan harus terlibat. Pemimpin tim baru mungkin mencoba
mempertahankan terlalu banyak kendali pada saat anggota tim membutuhkan lebih
banyak otonomi, atau mereka mungkin meninggalkan tim mereka pada saat tim
membutuhkan dukungan dan bantuan.
• Dua prioritas:
– Mengelola batas eksternal tim
– Memfasilitasi proses tim
16.5 Masalah Kepemimpinan di Abad Dua Puluh Satu

Mengelola Kekuatan:
• Kekuasaan yang sah: itu kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin sebagai
hasil dari posisinya di organisasi
• Kekuatan koersif: itu kekuasaan seorang pemimpin harus menghukum atau
kontrol
• Kekuatan imbalan: itu kekuasaan seorang pemimpin harus memberi yang positif
imbalan
• Kekuatan ahli: kekuasaan yang didasarkan pada keahlian, keahlian khusus, atau
pengetahuan
• Kekuatan referensi: kekuasaan yang muncul karena sumber daya atau pribadi
yang diinginkan seseorang sifat
Mengembangkan Kepercayaan
• Kredibilitas: gelar di mana pengikut menganggap seseorang jujur, kompeten,
dan mampu mengilhami
• Kepercayaan: kepercayaan dalam integritas, karakter, dan kemampuan a
pemimpin
5 dimensi yang membentuk konsep kepercayaan:
− Integritas: kejujuran dan kebenaran
− Kompetensi: pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal
− Konsistensi: keandalan, kepastian, dan penilaian yang baik dalam menangani
situasi
− Loyalitas: kesediaan untuk melindungi seseorang, secara fisik dan emosional
− Keterbukaan: kesediaan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas

Membangun kepercayaan
 Praktekkan keterbukaan. Tunjukkan konsistensi.
Adil. Penuhi janji Anda.
Katakan perasaanmu. Pertahankan kerahasiaan.
Katakan yang sebenarnya. Tunjukkan kompetensi

Memberdayakan Karyawan
Empowerment melibatkan peningkatan kebijaksanaan pengambilan keputusan pekerja.
Jutaan karyawan individu dan tim karyawan membuat keputusan operasional utama
secara langsungmempengaruhi pekerjaan mereka.
Pemimpin Lintas Budaya
− Pemimpin yang efektif tidak menggunakan satu gaya pun. Mereka menyesuaikan
gaya merekasituasi.
− Kebudayaan nasional tentunya merupakan variabel situasional yang penting dalam
menentukan kepemimpinan yang mana gaya akan menjadi yang paling efektif.
Exhibit
• Pemimpin Korea diharapkan paternalistik terhadap karyawan.
• Para pemimpin Arab yang menunjukkan kebaikan atau kemurahan hati tanpa diminta
untuk melakukannya dipandang oleh orang Arab lainnya lemah.
• Para pemimpin Jepang diharapkan rendah hati dan sering berbicara.
• Para pemimpin Skandinavia dan Belanda yang memilih individu-individu dengan
pujian publik cenderung mempermalukan, tidak memberi energi, individu-individu itu.
• Para pemimpin yang efektif di Malaysia diharapkan menunjukkan kasih sayang
sambil menggunakan lebih dari gaya otokratis daripada partisipatif.
• Pemimpin Jerman yang efektif dicirikan oleh orientasi kinerja tinggi, kasih sayang
rendah, perlindungan diri rendah, orientasi tim rendah, otonomi tinggi, dan partisipasi
tinggi.

Menjadi Pemimpin yang Efektif

PELATIHAN PEMIMPIN. Jenis hal apa yang dapat dipelajari individu yang mungkin
terkait dengan menjadi pemimpin yang lebih efektif? Mungkin agak optimis untuk berpikir
bahwa "penciptaan visi" dapat diajarkan, tetapi keterampilan implementasi dapat
diajarkan. Orang dapat dilatih untuk mengembangkan "pemahaman tentang tema konten
yang penting untuk visi yang efektif." Kita juga dapat mengajarkan keterampilan seperti
membangun kepercayaan dan membimbing. Dan para pemimpin dapat diajari
keterampilan analisis situasional. Mereka dapat belajar bagaimana mengevaluasi situasi,
bagaimana memodifikasi situasi agar mereka lebih cocok dengan gaya mereka, dan
bagaimana menilai perilaku pemimpin mana yang paling efektif dalam situasi tertentu.
PENGGANTI UNTUK KEPEMIMPINAN. Terlepas dari keyakinan bahwa beberapa gaya
kepemimpinan akan selalu efektif terlepas dari situasinya, kepemimpinan mungkin tidak
selalu penting! Penelitian menunjukkan bahwa, dalam beberapa situasi, perilaku apa pun
yang ditunjukkan seorang pemimpin tidak relevan. Dengan kata lain, variabel individu,
pekerjaan, dan organisasi tertentu dapat bertindak sebagai "pengganti kepemimpinan,"
meniadakan pengaruh pemimpin.
 Pertemuan 13

Kelompok dan Tim dalam Organisasi

13.1 KELOMPOK (GROUP) DAN PENGEMBANGAN KELOMPOK

A. DEFINISI
❑ Kelompok (Group) : Dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung
bersama untuk meraih tujuan tertentu.
❑ Terbagi menjadi 2 kelompok:
1) Formal group (Kelompok Formal)
• Adalah Kelompok kerja yang ditentukan oleh struktur organisasi yang telah
menetapkan penugasan kerja dan tugas khusus yang diarahkan untuk
mencapai tujuan organisasi
• Contoh
No Kelompok Deskripsi
Formal
a. Command group Kelompok yang ditentukan oleh bagan organisasi dan
(Kelompok terdiri dari individu yang melaporkan langsung kepada
Komando) manajer yang tertentu.
c. Task group kelompok yang terdiri dari individu-individu yang disatukan
(Kelompok untuk menyelesaikan tugas tertentu; keberadaan mereka
Tugas) sering kali bersifat sementara karena ketika tugas selesai
, kelompok tersebut dibubarkan.
c. Cross- functional Kelompok yang pengetahuan dan keterampilan individu
teams dari berbagai area kerja atau kelompok yang para
(Tim lintas fungsi) anggotanya telah dilatih untuk melakukan pekerjaan satu
sama lain
d. Self managed kelompok yang pada dasarnya independen, selain
team tugasnya sendiri, mengambil tanggung jawab manajerial
(Tim yang dikelola tradisional, seperti mempekerjakan, merencanakan dan
sendiri) menjadwalkan, serta mengevaluasi kinerja.

2) Informal group (Kelompok Informal)

• Kelompok informal adalah kelompok sosial. Kelompok-kelompok ini muncul
 secara alami di tempat kerja dan cenderung terbentuk di sekitar persahabatan
dan minat yang sama.
• Contoh : 5 karyawan dari berbagai departemen yang secara teratur makan
siang bersama adalah kelompok informal.

B. TAHAPAN PENGEMBANGAN KELOMPOK

No Tahap Penjelasan
1 Forming Tahap pertama pengembangan kelompok di mana orang
(Pembentukan) bergabung dengan kelompok dan kemudian menentukan
tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok
2 Storming Tahap kedua dari pengembangan kelompok, ditandai
(Pancaroba) dengan adanya konflik intra kelompok yang terjadio akibat
perselisihan siapa yang berhak mengontrol kelompok dan
apa yang harus dilakukan kelompok.
3 Norming Tahap ketiga dari pengembangan kelompok, ditandai
(Penormaan) dengan hubungan yang dekat dan keterpaduan. Pada
tahap ini rasa identitas kelompok dan persahabatan
semakin kuat
4 Performing Tahap keempat dari pengembangan kelompok ketika
(Pelaksanaan) kelompok berfungsi penuh dan bekerja pada tugas
 kelompok. Struktur kelompok telah ditetapkan dan
diterima anggota kelompok.
5 Adjourning Tahap akhir pengembangan kelompok untuk kelompok
(Penundaan) sementara di mana anggota kelompok lebih
memperhatikan kegiatan akhir000 daripada kinerja tugas

13.2 KINERJA DAN KEPUASAN KELOMPOK KERJA

❑ External Conditions Imposed on the Group (Kondisi Eksternal yang

Mempengaruhi Kelompok)
• Strategi Organisasi;
• Hubungan Otoritas;
• Aturan Dan Peraturan Formal;
• Ketersediaan Sumber Daya;
• Kriteria Pemilihan Karyawan;
• Sistem Dan Budaya Manajemen Kinerja;
• Tata Letak Fisik Umum Ruang Kerja Kelompok.
Contoh : Organisasi mungkin mengejar strategi menurunkan biaya atau meningkatkan
kualitas, yang akan memengaruhi apa yang dilakukan kelompok dan cara mereka
melakukannya.

❑ Group Member Resources (Sumber Daya Anggota Kelompok)

• Potensi kinerja suatu kelompok sangat tergantung pada sumber daya yang dibawa
masing-masing individu ke dalam kelompok, mencakup :
✓ Pengetahuan;
✓ Kemampuan;
 ✓ Keterampilan;
✓ Sifat-sifat kepribadian; dan
✓ Mereka menentukan apa yang dapat dilakukan anggota dan seberapa efektif
mereka akan tampil dalam suatu kelompok.
• Hal penting bagi kelompok kerja kinerja tinggi:
✓ Keterampilan interpersonal — terutama manajemen konflik dan resolusi;
✓ Pemecahan masalah kolaboratif,
✓ Komunikasi

❑ Group Structure (Struktur Kelompok)

• Tim kerja memiliki struktur internal yang membentuk perilaku para anggotanya dan
mempengaruhi kinerja kelompok.
• Struktur ini menentukan:

1 Role  Adalah Pola perilaku yang diharapkan dari seseorang

(Peran) yang menempati posisi tertentu dalam unit sosial
 Peran ini umumnya berorientasi pada menyelesaikan
pekerjaan atau membuat anggota kelompok senang
 Contoh:
✓ Jika seseorang berusaha membuat kelompok tsb focus
dalam menyelesaikan tugasnya maka orang itu
memainkan peran penyelesaian tugas
✓ Jika seseorang lebih tertarik mengembangkan peluang
bagi anggota kelompok untuk menuangkan ide dan
memastikan mereka puas dengan pengalamannya,
maka orang itu memainkan peran pemuasan anggota
kelompok.
2 Norm  Adalah standar atau harapan yang diterima dan dibagi
(Norma) bersama oleh anggota kelompok
 Fokus pada usaha dan penampilan, pakaian, dan loyalitas
pekerjaan dan kinerja
 Norma menjabarkan hal-hal seperti tingkat hasil kerja,
ketidakhadiran, ketepatan waktu, dan jumlah
bersosialisasi di tempat kerja.
3 Conformity  Karena individu ingin diterima oleh kelompok yang
(Kesesuaian) diikutinya, mereka rentan ditekan agar menyesuaikan diri.
 Anggota kelompok ingin dipandang sebagai bagian dari
kelompok dan tidak ingin dianggap berbeda sehingga akan
cenderung menyesuaikan opini dengan anggota lainnya.
Ketika opini sesorang sangat jauh berbeda dari orang lain
dalam kelompok, kelompok seringkali memberikan
tekanan yang intens terhadap individu tersebut agar
sejalan dengan orang lain. Fenomena ini disebut
pemikiran kelompok (groupthink).
 Groupthink (pemikiran kelompok)
Adalah ketika sebuah kelompok memberikan tekanan
ekstensif pada seseorang untuk menyelaraskan pendapatnya
dengan pendapat orang lain

4 Status  Status merupakan suatu posisi, peringkat, atau nilai

System prestise dalam kelompok.
(Sistem  Status bisa menjadi motivasi dalam bekerja.
Status)  2 sifat status:
a) Informal (berdasarkan kategori seperti pendidikan,
usia, keterampilan, atau pengalaman)
b) Formal
• sistem status formal organisasi adalah kongruen
, artinya menunjukkan konsistensi antara
peringkat yang dirasakan dari seorang individu
dan simbol status yang diberikan oleh organisasi)
• Contoh : supervisor menerima gaji lebih tinggi dari
bawahan
5 Group Size  Ukuran kelompok mempengaruhi kinerja dan kepuasan
(Ukuran tergantung pada apa yang ingin dicapai suatu kelompok.
Kelompok)  Kelompok besar sangat baik dalam mendapat input
yang beragam. Maka lebih efektif dalam pemecahan
masalah.
 Kelompok kecil lebih efektif dalam melakukan sesuatu
yang produktif dan lebih cepat menangani suatu tugas.
  Ukuran kelompok yang tidak tepat akan menimbulkan
kemalasan social atau adanya free rider
 Social Loafing (Kemalasan Sosial)
Adalah Kecenderungan individu untuk mengeluarkan lebih
sedikit usaha saat bekerja bersama dibandingkan saat
bekerja secara individu
6 Group  Adalah derajat dimana para anggota tertarik pada
Cohesiveness kelompok dan saling berbagi peran dalam mencapai
(Kesatuan / tujuan kelompok
Keterpaduan  Penelitian terkait hubungan antara cohesiveness
Kelompok) (keterpaduan) and effectiveness (keefektifan):

Keterangan : Penelitian secara umum telah menunjukkan

bahwa kelompok yang sangat kompak lebih efektif daripada
kelompok yang kurang kompak. Namun, hubungan antara
keterpaduan dan efektivitas itu kompleks. Variabel moderasi
utama adalah sejauh mana sikap kelompok selaras dengan
tujuannya atau dengan tujuan organisasi

❑ Group Processes (Proses kelompok)

• Proses kelompok penting untuk memahami kelompok kerja karena mereka
memengaruhi kinerja dan kepuasan kelompok secara positif (ex: sinergi) atau
negatif (ex: kehilangan sosial, tinggi tingkat konflik, atau komunikasi yang buruk)
• Proses yang berlangsung dalam kelompok kerja seperti:
1. Komunikasi;
2. Pengambilan keputusan;
Keputusan Kelompok dibanding Keputusan Individu
Keuntungan a) Menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap
 b) Meningkatkan penerimaan solusi
c) Meningkatkan legitimasi karena dianggap lebih sah daripada
keputusan yg dibuat 1 orang
Kelemahan a) Membutuhkan lebih banyak waktu untuk mencapai solusi
daripada yang dibutuhkan individu
b) Groupthink dapat merusak pemikiran kritis dalam kelompok
dan merusak kualitas keputusan akhir
c) Tanggung jawab individu tidak jelas

Creative Group Decision Making (Pengambilan Keputusan Kelompok Kreatif)

3. Manajemen Konflik
✓ Konflik : Perbedaan yang dianggap tidak kompatibel menghasilkan interfensi
atau oposisi
3 Pandangan Terkait Konflik
Sudut pandang Pandangan bahwa semua konflik itu buruk dan
tradisional harus dihindari
Sudut pandang Pandangan bahwa konflik itu bersifat alami dan
hubungan manusia tidak bisa dihindari dalam kelompok apapun

Sudut pandang Pandangan bahwa beberapa konflik diperlukan

interaksionis agar kelompok dapat tampil secara efektif

Sifat Konflik
 Konflik fungsional Bersifat konstruktif - Konflik yang mendukung
tujuan kelompok dan meningkatkan kinerjanya

Konflik disfungsional Bersifat destruktif - Konflik yang menghalangi

kelompok untuk mencapai tujuannya
–
✓ Suatu konflik dianggap bersifat funsgsional dan disfungsional tergantung kepada
tipe konflik.
Tipe Konflik
Konflik Tugas Konflik yang berkaitan dengan konten
dan tujuan pekerjaan
Konflik Hubungan Konflik berdasarkan hubungan
interpersonal
Konflik Proses Konflik yang merujuk pada bagaimana
pekerjaan diselesaikan

✓ Berikut adl hubungan konflik dengan tingkat kinerja sebuah grup

❑ Group Tasks (Tugas kelompok)

Tugas Sederhana Cenderung bersifat rutin dan terstandardisasi.
Bisa diselesaikan dengan SOP Perusahaan

Tugas Kompleks cenderung asing, tidak rutin, perlu banyak

diskusi dan komunikasi terkontrol

• Semakin kompleks tugasnya, semakin banyak manfaat yang diperoleh kelompok

 dari diskusi kelompok tentang metode kerja alternatif.
• Kompleksitas dan saling ketergantungan tugas yang memengaruhi keefektifan
kelompok.

13.3 Perbedaan Antara Grup/Kelompok dan Tim Kerja

Tim Kerja : Kelompok yang anggotanya bekerja secara intens pada tujuan
umum tertentu yang menggunakan sinergi positif, akuntabilitas
individu dan timbal balik, dan keterampilan yang saling melengkapi

Kelompok : Kelompok kerja yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi

Kerja dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota melakukan
pekerjaannya dengan lebih efisien dan efektif.

Perbedaan Kelompok dan Tim Kerja menurut J. R. Katzenbach and D. K. Smith

Tim Kerja (Work Teams) Kelompok Kerja (Work Groups)

Peran kepemimpinan dibagikan Satu pemimpin jelas bertanggung jawab
Bertanggung jawab kepada diri sendiri dan Hanya bertanggung jawab kepada diri sendiri
tim
Tim menciptakan tujuan khusus Tujuannya sama dengan tujuan organisasi
yang lebih luas
Pekerjaan dilakukan secara kolektif Pekerjaan dilakukan secara individual

Pertemuan ditandai dengan diskusi terbuka Rapat ditandai dengan efisiensi; tidak ada
dan pemecahan masalah kolaboratif kolaborasi atau diskusi terbuka

Kinerja diukur secara langsung dengan Kinerja diukur secara tidak langsung sesuai
mengevaluasi hasil kerja kolektif dengan pengaruhnya terhadap orang lain

Pekerjaan diputuskan dan

dilakukan Pekerjaan diputuskan oleh ketua kelompok dan
bersama didelegasikan kepada anggota kelompok
individu
Dapat dengan cepat dirakit, dikerahkan,
fokus ulang, dan dibubarkan
❑ JENIS / TIPE TIM KERJA

Tim pemecahan masalah : Tim dari departemen yang sama atau area fungsional
(Problem solving team)
yang terlibat dalam upaya meningkatkan kegiatan
kerja atau untuk memecahkan masalah tertentu
Tim kerja mandiri : Jenis tim kerja yang beroperasi tanpa manajer dan
(Self-managed work
bertanggung jawab atas proses atau segmen kerja
team)
yang lengkap

Tim Lintas Fungsional : Tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari
(Cross-functional team)
berbagai spesialisasi fungsional. Banyak organisasi
menggunakan tim lintas fungsi

Tim Virtual : • Tim yang menggunakan teknologi untuk

(Virtual team)
menghubungkan anggota yang tersebar secara
fisik untuk mencapai tujuan bersama.
• Dalam tim virtual, anggota berkolaborasi secara
online dengan alat-alat seperti jaringan area luas,
konferensi video, faks, email, atau situs Web di
mana tim dapat mengadakan konferensi online

❑ KARAKTERISTIK TIM YANG EFEKTIF

1. Memahami tujuan mereka dengan jelas

2. Memiliki anggota yang kompeten dengan keterampilan teknis dan interpersonal
yang relevan
3. Menunjukkan rasa saling percaya yang tinggi dalam karakter dan integritas anggota
mereka
4. Bersatu dalam komitmen mereka terhadap tujuan tim
5. Memiliki sistem komunikasi yang baik
 6. Memiliki keterampilan negosiasi yang efektif
7. Memiliki kepemimpinan yang tepat
8. Memiliki lingkungan yang mendukung secara internal dan eksternal

13.4 Tantangan Kontemporer Dalam Mengelola Tim

1. Mengelola Tim Global (Managing Global Teams)

a) Sumber Daya Anggota Kelompok Dalam Tim Global
• Dalam organisasi global, memahami hubungan antara kinerja kelompok dan
sumber daya anggota kelompok lebih menantang karena karakteristik budaya
yang unik diwakili oleh anggota tim global.
• Selain mengenali kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan kepribadian
anggota tim, para manajer perlu memahami dan memahami dengan jelas
karakteristik budaya kelompok dan anggota kelompok yang mereka kelola.

b) Struktur Kelompok
• Beberapa bidang struktural di mana kita melihat perbedaan mengelola tim
global termasuk kesesuaian, status, situasi sosial, dan keterpaduan.

c) Proses Kelompok
• Masalah komunikasi sering muncul karena tidak semua anggota tim bisa fasih
dalam bahasa kerja tim. Hal ini dapat menyebabkan ketidakakuratan,
kesalahpahaman, dan inefisiensi
• Namun, penelitian juga telah menunjukkan bahwa tim global multikultural lebih
mampu memanfaatkan keragaman gagasan yang diwakili jika berbagai
informasi digunakan

d) Peran Manajer
• Manajer dapat menyediakan lingkungan di mana efisiensi dan efektivitas dapat
ditingkatkan
 Menggunakan Tim Global
Kekurangan (Drawbacks) Manfaat (Benefit)
Tidak suka anggota tim Keragaman ide yang lebih besar

Ketidakpercayaan anggota tim Pemikiran grup terbatas

Stereotyping Meningkatkan perhatian pada

pemahaman ide, perspektif orang lain,
dll.
Masalah komunikasi

Stres dan ketegangan

2. Mengelola Tim Global (Managing Global Teams)

• Dalam membangun keterampilan tim, manajer harus memandang peran mereka
lebih sebagai pelatih dan mengembangkan anggota tim untuk menciptakan tim
yang lebih berkomitmen, kolaboratif, dan inklusif.
3. Memahami Jejaring Sosial (Understanding Social Networks)
• Struktur jaringan sosial : Pola-pola koneksi informal antar individu dalam suatu
kelompok
 Pertemuan 14

Pengendalian (controlling)

18.1 DEFINISI

❑ Pengendalian adalah proses memantau, membandingkan, dan mengoreksi kinerja kerja.

❑ Semua manajer harus mengontrol bahkan jika unit mereka bekerja seperti yang
direncanakan karena mereka tidak dapat benar-benar mengetahuinya kecuali mereka
telah mengevaluasi kegiatan apa telah dilakukan dan membandingkan kinerja aktual
dengan standar yang diinginkan.
❑ Pengendalian yang efektif memastikan bahwa aktivitas diselesaikan dengan cara yang
mengarah pada pencapaian tujuan.
❑ Efektif atau tidaknya pengendalian ditentukan oleh seberapa baik pengendalian tersebut
membantu karyawan dan manajer mencapai tujuan mereka
❑ Mengapa kontrol begitu penting?
Meskipun perencanaan dapat dilakukan, struktur organisasi dibuat untuk memfasilitasi
pencapaian tujuan yang efisien, dan karyawan termotivasi melalui kepemimpinan yang efektif
tetapi tidak ada jaminan bahwa kegiatan berjalan sesuai rencana dan tujuan yang dicapai oleh
karyawan dan manajer, pada kenyataannya, tercapai.
❑ Nilai fungsi kontrol dapat dilihat dalam tiga bidang spesifik:
a. Perencanaan
b. Pemberdayaan karyawan, dan
Banyak manajer enggan untuk memberdayakan karyawan mereka karena mereka takut akan
ada sesuatu yang salah di mana mereka akan bertanggung jawab. Tetapi sistem kontrol yang
efektif dapat memberikan informasi dan umpan balik tentang kinerja karyawan dan
meminimalkan kemungkinan masalah potensial
c. Melindungi tempat kerja.
Manajer harus melindungi organisasi dan asetnya dari ancaman lingkungan seperti bencana
alam, skandal keuangan, kekerasan di tempat kerja, gangguan rantai pasokan global,
pelanggaran keamanan, dan bahkan kemungkinan serangan teroris
 Link
Perencanaan-
Pengendalian

18.2 PROSES KONTROL (CONTROL PROCESS)

❑ Proses kontrol
Adalah proses tiga langkah untuk mengukur kinerja aktual, membandingkan kinerja aktual
dengan standar, dan mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau
untuk mengatasi standar yang tidak memadai.
❑ Proses kontrol mengasumsikan bahwa standar kinerja sudah ada, dan sudah ada. Itu
adalah tujuan khusus yang dibuat selama proses perencanaan.

❑ Tahapan Proses Kontrol

1. Mengukur Kinerja Aktual (Measuring Actual Performance)
 4 Pendekatan yang digunakan oleh manajer untuk mengukur dan melaporkan
kinerja aktual adalah Pengamatan pribadi, Laporan statistik, Laporan lisan, dan
Laporan tertulis. Berikut keunggulan & kelemahan masing-masing pendekatan:
  Untuk menentukan apa sebenarnya kinerja itu, seorang manajer terlebih dahulu
harus mendapatkan informasi tentang itu. Jadi, langkah pertama dalam kendali
adalah mengukur.
 Apa yang diukur mungkin lebih penting untuk proses kontrol daripada bagaimana
itu diukur. Mengapa? Karena memilih kriteria yang salah dapat menimbulkan
masalah serius. Selain itu, apa yang diukur seringkali menentukan apa yang akan
dilakukan karyawan.
 Sebagian besar kegiatan kerja dapat dinyatakan dalam istilah yang dapat diukur.
Namun, manajer harus menggunakan tindakan subjektif ketika mereka tidak bisa.
Meskipun langkah-langkah tersebut mungkin memiliki keterbatasan, mereka lebih
baik daripada tidak memiliki standar sama sekali dan tidak melakukan
pengendalian.

2. Membandingkan Kinerja Aktual dengan Standar

(Comparing Actual Performance Against the Standard)
 Rentang ketidaksesuaian : parameter ketidaksesuaian yang dapat diterima antara
kinerja aktual dan standar
 Langkah membandingkan menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar.
Meskipun beberapa variasi dalam kinerja dapat diharapkan dalam semua
kegiatan, penting untuk menentukan rentang variasi yang dapat diterima.
 Rentang Variasi yang Dapat Diterima
(Acceptable Range of Variation)

3. Mengambil Tindakan Manjerial (Taking Managerial Action)

 Manajer dapat memilih di antara tiga kemungkinan tindakan :
a) Tidak melakukan apa-apa;
b) Memperbaiki kinerja aktual,
Tindakan korektif tindakan korektif yang memperbaiki
langsung : masalah sekaligus untuk mendapatkan
kinerja kembali ke jalurnya

Tindakan Korektif tindakan korektif yang melihat bagaimana

Dasar : dan mengapa kinerja menyimpang
sebelum mengoreksi sumber
penyimpangan

c) Merevisi standar.
Ada kemungkinan bahwa varians adalah hasil dari standar yang tidak
realistis — sasaran yang terlalu rendah atau terlalu tinggi sehingga standar
butuh tindakan korektif
 Keputusan Manajerial dalam Pengendalian
(Managerial Decisions in Controlling)

Keterangan:
Standar adalah tujuan yang dikembangkan selama proses perencanaan. Tujuan ini menjadi
dasar untuk proses kontrol, yang melibatkan pengukuran kinerja aktual dan
membandingkannya bertentangan dengan standar. Bergantung pada hasilnya, keputusan
manajer adalah tidak melakukan apa-apa, perbaiki kinerja, atau revisi standar.

18.3 PENGENDALIAN UNTUK ORGANISASI DAN KARYAWAN

(CONTROLLING FOR ORGANIZATIONAL AND
EMPLOYEE PERFORMANCE)

KINERJA ORGANISASI

✓ Kinerja : hasil akhir dari suatu kegiatan

✓ Kinerja organisasi : hasil akumulasi dari semua kegiatan kerja organisasi
 ❑ UKURAN KINERJA ORGANISASI (Measures of Organizational Performance)

✓ Produktivitas : jumlah barang atau jasa yang diproduksi dibagi dengan

input yang diperlukan untuk menghasilkan output itu
✓ Keefektifan organisasi : ukuran seberapa tepat tujuan organisasi dan
seberapa baik tujuan itu tercapai

❑ MENGONTROL KINERJA KARYAWAN (Controlling for Employee

Performance)

✓ Tindakan disiplin
Adalah tindakan yang diambil oleh manajer untuk menegakkan standar dan peraturan kerja
organisasi
✓ Tindakan disipliner progresif
Adalah pendekatan untuk memastikan bahwa hukuman minimum yang sesuai untuk
pelanggaran dikenakan

Jenis Masalah Disiplin dan Contohnya

ALAT PENGUKUR KINERJA ORGANISASI (TOOLS FOR

18.4
MEASURING ORGANIZATIONAL PERFORMANCE)
1. Kontrol Feedforward : Adalah kontrol yang terjadi sebelum aktivitas
(Feedforward Controls) kerja dilakukan

2. Kontrol Bersamaan : • Adalah kontrol yang terjadi saat aktivitas

(Concurrent Controls) kerja sedang berlangsung
• Pengawasan Langsung / Manajemen
dengan berjalan-jalan
: istilah yang digunakan untuk menggambarkan
ketika seorang manajer keluar di area kerja dan
berinteraksi langsung dengan karyawan

3. Kontrol Umpan Balik : • Adalah kontrol yang terjadi setelah aktivitas

(Feedback Controls) kerja selesai
• Keunggulan:
a) Memberi manajer informasi yang
bermakna tentang seberapa efektif
upaya perencanaan mereka
b) Meningkatkan motivasi

TIPE KONTROL
❑ KONTROL KEUANGAN (FINANCIAL CONTROLS)
• Anggaran adalah alat perencanaan dan kontrol.
• Ketika anggaran dirumuskan, itu adalah alat perencanaan karena itu menunjukkan
kegiatan kerja mana yang penting dan apa dan berapa banyak sumber daya yang
harus dialokasikan untuk kegiatan tersebut.
• Kontrol Tradisional : Melakukan analisis rasio dan analisis anggaran.

Analisis Rasio Analisis Anggaran

 Likuiditas (Liquidity)  Standar kuantitatif

Mengukur kemampuan organisasi untuk Anggaran juga digunakan untuk
memenuhi kewajiban hutangnya saat ini. mengendalikan karena
memberikan standar kuantitatif
 Peningkatan (Leverage) kepada manajer untuk mengukur
Memeriksa penggunaan hutang organisasi dan membandingkan konsumsi
untuk mendanai asetnya dan apakah ia sumber daya..
mampu memenuhi pembayaran bunga
atas hutang  Penyimpangan
Jika penyimpangan cukup
 Aktivitas (Activity) signifikan sehingga memerlukan
Menilai seberapa efisien perusahaan tindakan, manajer memeriksa apa
menggunakan asetnya yang telah terjadi dan mencoba
mengungkap alasannya
 Keuntungan (Profitability)
Mengukur seberapa efisien dan efektif
perusahaan menggunakan asetnya untuk
menghasilkan laba.

❑ KONTROL INFORMASI (INFORMATION CONTROLS)

• Manajer berurusan dengan pengendalian informasi dalam dua cara:
1) sebagai alat untuk membantu mereka mengendalikan organisasi lain kegiatan
2) sebagai area organisasi yang perlu mereka kendalikan.
• Sistem informasi manajemen (Management information system (MIS):
Adalah sistem yang digunakan untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer secara
teratur
 ❑ BALANCED SCORECARD
• Adalah alat pengukuran kinerja yang terlihat lebih dari sekadar perspektif keuangan
• Pendekatan balanced scorecard
Adalah cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi dari lebih dari sekadar perspektif
keuangan.
• Balanced scorecard biasanya melihat 4 area yang berkontribusi pada kinerja
perusahaan:
a) Keuangan
b) Pelanggan
c) Proses internal
d) Aset manusia / inovasi / pertumbuhan.
• Menurut pendekatan ini, manajer harus mengembangkan tujuan di masing-masing
dari empat bidang dan kemudian mengukur apakah tujuan tersebut tercapai.

❑ TOLAK UKUR PRAKTIK TERBAIK (BENCHMARKING OF BEST PRACTICES)

Benchmarking : Pencarian praktik terbaik di antara pesaing

atau nonkompetitor yang mengarah pada
kinerja superior mereka

Benchmark: : Standar keunggulan untuk mengukur dan

membandingkan

18.5 MASALAH DALAM KONTROL (ISSUES IN CONTROL)

1. Menyesuaikan Kontrol untuk Perbedaan Lintas Budaya dan Gejolak Global

• Jarak membuat kontrol yang diformalkan, mis. laporan formal
• Dampak teknologi
• Kendala karena hukum setempat
• Masalah dalam pengumpulan data untuk pengukuran dan perbandingan adalah
komparabilitas
• Bersiaplah untuk kekacauan dan bencana global
 2. Privasi Tempat Kerja
• Pengusaha dapat membaca email Anda, mengetuk telepon Anda, memantau
pekerjaan Anda dengan komputer, menyimpan dan meninjau file komputer.
• Alasan perusahaan memantau:
✓ Produktivitas / lalu lintas Internet
✓ Kekhawatiran tentang materi yang menyinggung / tidak pantas
✓ Melindungi rahasia perusahaan

3. Pencurian Karyawan
• Setiap pengambilan properti perusahaan oleh karyawan secara tidak sah untuk
penggunaan pribadi mereka
• Contoh : penggelapan hingga pengaduan palsu laporan pengeluaran hingga
menghapus peralatan, suku cadang, perangkat lunak, atau persediaan kantor dari
tempat perusahaan.
• Pengendalian Pencurian Karyawan

4. Kekerasan di Tempat Kerja

Stres karyawan yang disebabkan oleh lingkungan ekonomi yang tidak pasti, ketidakpastian
pekerjaan, penurunan nilai akun pensiun, jam kerja yang panjang, informasi yang
berlebihan, gangguan harian lainnya, tenggat waktu yang tidak realistis, dan manajer yang
tidak peduli berperan. Bahkan desain tata letak kantor dengan bilik kecil tempat karyawan
bekerja di tengah kebisingan dan keributan dari orang-orang di sekitar mereka disebut-
 sebut berkontribusi terhadap masalah tersebut.
Konsep feedforward, concurrent, dan feedback control dapat membantu mengidentifikasi
tindakan yang dapat dilakukan manajer

5. Mengontrol Interaksi Pelanggan

• Rantai Keuntungan Layanan
✓ Adalah Urutan layanan dari karyawan ke pelanggan untuk mendapatkan
keuntungan
✓ Menurut konsep ini, strategi dan sistem pemberian layanan perusahaan
memengaruhi cara karyawan menangani pelanggan; yaitu, seberapa
produktif mereka dalam memberikan layanan dan kualitas layanan itu

6. Tata Kelola Perusahaan (Corporate Governance)

• Sistem yang digunakan untuk mengatur perusahaan agar kepentingan pemilik
perusahaan terlindungi perusahaan terlindungi