Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS

REFORMASI SISTEM REKRUTMEN PEGAWAI NEGERI DI KOREA SELATAN:

BELAJAR SISTEM MERITOKRASI DARI NEGERI GINSENG

Oleh:
Agus Subagyo

Abstract

This paper need to descript the system of civil service recruitment that implemented by South Korea for latest
10 years so success to made high quality and performance beureucracy on the frame to endorse economic
growth and national development. The system of civil service recruitment that transparent, accountable, and
professional success to made a high work culture, power of competitor, and performance so positioning this
ginseng’s state as world economic power. The Pillar of government beureucracy that clean, without corruption,
colution, and nepotism, endorsed a high discipline and loyality based the meritocracy system is key success
South Korea’s economic development. Indonesia must to take learning from the success of South Korea in
to managed and pursuit of beureucracy reformacy, especially reformacy of civil service system that based
on meritocracy system.

Key words: reformacy, recruitment, meritocracy, and performance.

PENDAHULUAN pegawai/PNS, telah terkotak-kotak dalam

Berbicara mengenai kinerja PNS di
Indonesia memang sangat menarik untuk terus
diperdebatkan. Banyak kalangan menyatakan
bahwa kinerja pegawai di Indonesia yang
bekerja di berbagai departemen, kementerian
negara, lembaga negara, komisi negara, sampai
dengan pemerintah daerah, tidak menunjukkan
kinerja yang optimal (www.kabarindonesia.
com). Beberapa hasil survei yang dilakukan
oleh lembaga ilmiah menunjukkan bahwa para
pegawai lebih banyak mengedepankan materi,
uang, kekuasaan, dan jabatan saat bekerja,
tanpa adanya upaya menunjukkan prestasi/
performance/kinerja yang baik (Jipolis, Vol. II,
No. 21 Tahun 2007). Hal ini sebenarnya telah
berlangsung lama dan apabila dirunut dalam
lintasan sejarah, sudah berlangsung sejak
negara ini berdiri.
Pada masa Orde Lama, kekuatan
birokrasi yang didalamnya terdapat unsur
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
pertarungan politik dalam garis ideologi
nasionalisme, agama, dan komunisme. Pada
masa Orde Baru, wajah birokrasi sangat kental
dengan kekuatan politik Golongan Karya
(Golkar) yang tergabung dalam elemen ABG
(ABRI, Birokrasi, dan Golkar) dalam sistem
korporatisme negara (Governance, No. II, Vol.
5 Tahun 2008). Pada masa reformasi, pilar
birokrasi sangat rawan terhadap intervensi
politik dari berbagai partai politik yang bertarung
dalam Pemilu dan Pilkada. Indepensi dan
netralitas PNS sebagai unsur pelaksana
penyelenggaraan pemerintahan menjadi
sangat terganggu dan mengalami kondisi
dilematis karena ditarik-tarik dalam pusaran
politik praktis (Ari Djauhari, Disertasi Tahun
2007).
Akibatnya, kinerja pegawai dalam
suatu birokrasi pemerintahan menjadi kurang
diperhatikan dan terabaikan karena setiap
pegawai lebih cenderung menjalin komunikasi
9
VOL. 3, No.2, November 2009
informal dengan lingkaran politis kekuasaan
dan secara terselubung membuka jaringan
dengan komunitas partai politik dan kekuatan
legislatif. Para pegawai beranggapan bahwa
lebih baik memiliki koneksitas dengan
kekuasaan yang sangat menguntungkan bagi
jabatan, golongan, dan kariernya daripada
berkonsentrasi bekerja menunjukkan kinerja
namun justru sulit untuk menatap karier masa
depannya.
Kondisi yang demikian telah men-
dorong perilaku PNS untuk bekerja secara
instant, malas-malasan, cenderung cari muka,
dan mengutamakan pelayanan kepada atasan
daripada melayani masyarakat. Para PNS
kurang semangat dalam menciptakan inovasi,
kreasi dan invensi (terobosan/penemuan) di
lingkungan kerjanya masing-masing. Disiplin,
integritas, loyalitas, kapabilitas dan kompetensi
dalam bekerja kurang diindahkan sehingga
berujung pada rendahnya produktifitas kerja
dan capaian sasaran kinerja yang telah
ditetapkan sebelumnya. Survei menunjukkan
bahwa tingkat etos kerja dan produktifitas kerja
PNS jauh lebih rendah (kurang lebih dalam
prosentase 50%) dibandingkan dengan etos
kerja dan produktifitas kerja dari pegawai/
karyawan yang bekerja di sektor perusahaan
swasta (Lemlit UNPAD, 2006).
Potret buram kinerja dan perilaku
PNS ini diperparah lagi dengan semakin me-
ningkatnya pelanggaran etika, pelanggaran
disiplin dan pelanggaran hukum/pidana
yang terjadi di tengah masyarakat. Sering
terdengar di media cetak dan elektronik dimana
ada oknum PNS yang tertangkap tengah
“mangkir”/“mbolos” kerja, oknum PNS yang
ketahuan tengah melakukan perselingkuhan
sesama rekan kerja, oknum PNS yang
menggunakan Narkoba, dan oknum PNS
yang melakukan penganiayaan terhadap
masyarakat (Public Sphere, Vol 5, No. 6,
10 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
2008). Budaya feodalisme dan konservatisme
yang masih menyelimuti sistem birokrasi juga
telah mendorong perilaku menyalahgunakan
kekuasaan/wewenang, seperti melakukan
praktek korupsi berjamaah, kolusi kronis, dan
nepotisme massif (Karyawijayakusuma, Vol. 9
No. IV Tahun 2005).
Apabila dirunut secara radikal (radix
: akar, dilihat dari akar masalahnya), maka
pangkal persoalan kinerja PNS yang rendah
dan perilaku PNS yang kurang mencerminkan
sebagai pelayan masyarakat adalah berasal
dari sistem rekrutmen yang tidak baik dan
kurang tepat. Selama ini, proses penyeleng-
garaan rekrutmen dan seleksi pengadaan
PNS sarat akan nuansa KKN, tertutup, kurang
terbuka, kurang transparan, dan akuntabel.
Proses pengadaan PNS di sebagian besar
lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah
daerah dinilai oleh berbagai kalangan masih
kental dengan hubungan kekerabatan, ikatan
emosional, jaringan kewilayahan, nuansa
kekeluargaan, dan aspek primordialisme.
Pelaksanaan rekrutmen PNS yang
terjadi selama ini dipersepsikan masyarakat
sangat tidak profesional. Hanya orang-orang
yang memiliki hubungan dan koneksi dengan
“orang dalam”/panitia saja yang akan lulus
menjadi PNS dengan imbalan materi berupa
uang tertentu sebagai kompensasi (www.
rakyataceh.com). Sudah menjadi rahasia
umum bahwa ingin masuk menjadi PNS harus
memiliki uang puluhan juta sampai ratusan juta
untuk menyuap orang dalam/panitia. Sepandai
apapun seseorang, sebanyak apapun prestasi
yang diraih seseorang, dan segudang keahlian/
keteram-pilan yang dimiliki oleh seseorang,
tanpa adanya jaringan, koneksi, dan materi,
maka niscaya bahwa seseorang tersebut akan
sangat sulit untuk lulus menjadi PNS.
Meskipun sekarang ini di sebagian
besar pemerintah dan pemerintah daerah

telah memanfaatkan teknologi informasi dan
komunikasi, khususnya internet, dalam proses
penerimaan PNS agar supaya transparan dan
akuntabel, sebagai wujud nyata dari aplikasi
e-goverment, namun dalam prakteknya, ada
sinyalemen bahwa sistem tersebut masih bisa
dimanipulasi sedemikian rupa sehingga sulit
untuk diakses publik (www.slideshare.net). Hal
ini menegaskan bahwa sebaik apapun sistem
yang dibuat, apabila orang/subyek/aktor nya
tidak profesional, maka sistem tersebut sulit
akan dapat berjalan dengan baik. Inilah yang
kemudian memunculkan adagium “the man
behind the gun”.
Proses rekruitmen PNS yang buruk
seperti di atas telah menjadi kebiasaan dan
budaya yang tentunya sulit untuk dihapuskan
dalam waktu sekejap. Budaya rekrutmen PNS
yang tidak transparan, tidak akuntabel dan
tidak profesional tersebut akhirnya berakibat
pada tidak didapatkannya SDM PNS yang
berkualitas. Sistem rekrutmen yang demikian
hanya akan menghasilkan PNS yang bermental
korup, berkepribadian ganda, dan lemah dalam
aspek keterampilan/keahlian (www.jambiprov.
go.id). Mekanisme rekrutmen seperti itu sulit
untuk menjaring profil PNS yang tinggi kadar
moralitas, intelektualitas, dan keterampilan/
keahliannya. Karena input/masukan yang
dihasilkan dari sistem rekrutmen PNS tersebut
tidak bagus, maka sulit untuk di proses/diolah
secara baik, dan akhirnya output/keluaran dan
outcome/manfaat nya juga jauh dari apa yang
diharapkan.
Berdasarkan uraian di atas, muncul
beberapa pertanyaan penting terkait sistem
rekrutmen PNS, antara lain: (1) Bagaimana
cara mendapatkan pegawai yang handal dan
profesional?; (2) Seperti apa sistem rekrutmen
SDM PNS yang baik?; (3) Bagaimana
sebaiknya strategi membangun sistem
rekrutmen pegawai yang ideal?. Tulisan ini
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
akan menjawab sejumlah pertanyaan tersebut
dengan mengambil studi kasus pada sistem
rekrutmen pegawai di Korea Selatan, sehingga
apa yang telah berhasil dilakukan oleh Negeri
Ginseng ini dapat diambil pelajaran dan hikmah
bagi penataan rekrutmen PNS di Indonesia.
TINJAUAN PUSTAKA
Untuk menganalisis mengenai proses,
mekanisme, dan tahapan dalam penye-
lenggaraan rekruitmen PNS di lingkungan
pemerintah dan pemerintah daerah, maka
diperlukan pisau analisis sehingga akan
menghasilkan analisis yang tajam, sistematis,
logis dan aplikatif. Oleh karena itu, berikut
ini akan dijelaskan semacam kerangka
konseptual yang dapat dijadikan sebagai alat
analisis untuk membedah budaya rekrutmen
PNS di Indonesia dan seperti ada model ideal
rekrutmen PNS yang cocok/layak diterapkan
di Indonesia.
Manajemen SDM
Dalam khazanah disiplin ilmu
ekonomi dan ilmu administrasi negara/publik,
manajemen sumber daya manusia (SDM)
merupakan suatu alat yang digunakan oleh
setiap organisasi (baik organisasi pemerintah
maupun organisasi swasta) untuk mengelola
personil yang mengawaki jalannya roda
organisasi agar supaya dapat bekerja sesuai
dengan job description yang telah ditentukan
dan mencapai apa yang dicita-citakan dalam
organisasi tersebut (P. Siagian, 2008).
Manajemen SDM merupakan pedoman
dan koridor bagi suatu organisasi untuk
mendapatkan pegawai, mendidik dan melatih
pegawai, membina pegawai dan mengakhiri
kerja pegawai berdasarkan aturan organisasi.
Dalam perspektif manajemen SDM,
11
VOL. 3, No.2, November 2009
terdapat siklus pembinaan SDM yang meliputi
tahapan: penyediaan, pendidikan dan pelatihan,
penggunaan, perawatan, dan pengakhiran,
yang akan diuraikan sebagai berikut (Mathis
Jackson, 2005):
1 Penyediaan SDM adalah upaya yang
dilakukan dalam mencari sumber daya
manusia untuk dijadikan sebagai pegawai
melalui proses rekrutmen dan seleksi
secara profesional, transparan dan
akuntabel sehingga akan mem-peroleh
SDM yang berkualitas.
2 Pendidikan dan pelatihan SDM adalah
kegiatan dalam mendidik dan melatih
sumber daya manusia yang telah direkrut
dan diseleksi dengan berbagai pen-
didikan dan pelatihan tentang manajemen,
kepemimpinan, dan berbagai ilmu yang
terkait dengan kepegawaian organisasi.
3 Penggunaan SDM adalah proses
menempatkan SDM yang telah dididik
dan dilatih diberbagai satuan yang
ada di lingkungan organisasi sehingga
akan mendapatkan pengalaman dalam
penugasan di lapangan yang akan
mematangkan pegawai tersebut.
4 Perawatan SDM adalah pemberian gaji,
tunjangan, insentif dan berbagai fasilitas
yang diberikan kepada pegawai sesuai
dengan jenjang jabatan, kepangkatan,
golongan, lama bertugas, prestasi, dan
lain-lain.
5 Pengakhiran SDM adalah proses
melakukan pemutusan hubungan kerja
dengan pegawai karena berbagai sebab,
seperti memasuki masa pensiun, dipecat
karena melanggar hukum, meninggal
dunia, mengundurkan diri, dan lain-lain.
Manajemen Berbasis Kinerja
Kinerja merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu kegiatan/program/kebijakan organisasi
12 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
dalam mewujudkan tujuan organisasi, outcome
hasil kerja organisasi dalam mewujudkan
tujuan strategis yang ditetapkan organisasi,
kepuasan pelanggan, serta kontribusinya
terhadap perkembangan ekonomi masyarakat.
Kinerja dapat dinilai dengan ukuran penilaian
yang didasarkan pada indikator berikut (Setyo
Arinanto, 2004):
1. Masukan (input), yaitu tolok ukur kinerja
berdasarkan tingkat atau besaran sumber
dana, sumber daya manusia, material,
waktu, teknologi, dan sebagainya yang
digunakan untuk melaksanakan program
dan atau kegiatan.
2. Keluaran (output), yaitu tolok ukur
kinerja berdasarkan produk (barang atau
jasa) yang dihasilkan dari program atau
kegiatan sesuai dengan masukan yang
digunakan.
3. Hasil (outcome), yaitu tolok ukur kinerja
berdasarkan tingkat keberhasilan yang
dapat dicapai berdasarkan keluaran
program atau kegiatan yang sudah
dilaksanakan.
4. Manfaat (benefit), yaitu tolok ukur kinerja
berdasarkan tingkat kemanfaatan yang
dapat dirasakan sebagai nilai tambah bagi
masyarakat dan pemerintah daerah dari
hasil.
5. Dampak (impact), yaitu tolok ukur kinerja
berdasarkan dampaknya terhadap kondisi
makro yang ingin dicapai dari manfaat.
Manajemen dengan pendekatan
kinerja adalah suatu sistem yang meng-
utamakan upaya pencapaian hasil kerja atau
output dari perencanaan alokasi biaya atau
input yang ditetapkan. Manajemen yang
disusun dengan pendekatan kinerja dapat
dijelaskan sebagai berikut: “Suatu sistem
yang mengutamakan upaya pencapaian hasil
kerja (output) dari perencanaan alokasi biaya

(input) yang ditetapkan Output (keluaran) me-
nunjukkan produk (barang atau jasa) yang
dihasilkan dari program atau kegiatan sesuai
dengan masukan (input) yang digunakan.
Input (masukan) adalah besarnya sumber
dana, sumber daya manusia, material,
waktu, dan teknologi yang digunakan untuk
melaksanakan program atau kegiatan sesuai
dengan masukan (input) yang digunakan.
Menurut Yantinarto (2005), kinerja ditunjukkan
oleh hubungan antara input (masukan) dengan
output (keluaran)”.
Sistem Merit Dan Kompetensi Dalam
Rekrutmen Pegawai
Istilah Sistem Merit (Merit System)
dalam konteks manajemen sumber daya
manusia selama ini telah diartikan secara
beragam oleh berbagai pihak. Bagi sebuah
organisasi bisnis, termasuk di Indonesia,
menurut Usodo (2006) sistem merit digunakan
khususnya dalam konteks manajemen
remunerasi (penggajian/pengupahan). Bagi
organisasi pemerintah, sistem merit diartikan
sebagai kebijakan dan sistem dimana kenaikan
gaji dan “ganjaran” (rewards) sepenuhnya
didasarkan pada tingkat prestasi kerja (kinerja)
pegawai (Ruky, 2002). Dalam merit system,
siapa saja personil yang berprestasi akan naik
kariernya dan siapa saja personil yang tidak
berpertasi akan mandek/turun kariernya.
Pengelolaan SDM yang didasarkan
pada prestasi (merit), yaitu segenap perilaku
kerja pegawai dalam wujudnya sebagai baik
atau buruk, halmana berpengaruh langsung
pada naik turunnya karir jabatan pegawai
(Brotoharsojo, 2004). Oleh karena itu, dalam
merit system perlu dilakukan perumusan
kebijakan, seperti penilaian (menghasilkan
penilaian yang optimal obyektif), karier
(memberikan kejelasan dan kepastian arah
jenjang karier/promosi, rotasi atau demosi),
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
dan pelatihan/training (meningkatkan secara
optimal aspek pengetahuan dan keterampilan
serta sikap kerja). Artinya, dalam merit system,
siapa saja personil yang berprestasi akan naik
kariernya dan siapa saja personil yang tidak
berpertasi akan mandek/turun kariernya.
Sedangkan Kamus bahasa Inggris
Webster mendefinisikan “Competence” sebagai
“kondisi yang cocok, cukup dan tepat (suitable,
sufficient and fit)”. Istilah ini menggambarkan
tugas-tugas yang menjadi elemen dari sebuah
pekerjaan. Istilah ini berasal dari Management
Charter Initiative, Ingeris (UK) tahun 1988 yang
menyatakan bahwa kompetensi didefinisikan
secara resmi sebagai; “kemampuan seseorang
untuk mendemonstrasikan pengetahuan
dan keterampilannya untuk menghasilkan
barang atau jasa sesuai dengan standar
yang ditetapkan dalam konteks tertentu, dan
kemampuan untuk mengalihkan pengetahuan
dan keterampilan ke konteks yang baru dan/
atau berbeda” (Mulyana, 2004) .
Secara sederhana, istilah
“competence” merujuk pada keterampilan
(skills), pengetahuan (knowedge) dan sikap
(attitude) yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan tertentu sesuai standar yang
dituntut dalam organisasi tertentu. Standar-
standar jabatan tersebut biasanya ditetapkan
dan di setujui oleh Badan Nasional atau
Asosiasi profesi kompetensi. Sistem standar
kompetensi tersebut menjelaskan apa yang
harus dilakukan, yang harus diketahui dan
bagai-mana cara terbaik untuk mencapai
standar yang ditetapkan dan diakui secara
nasional, oleh pemegang jabatan tertentu.
Standar-standar tersebut menjelaskan secara
spesifik tentang pengetahuan, pemahaman,
dan keterampilan yang perlu untuk mencapai
petunjuk kerja yang ditetapkan Sinar Harapan,
2005.
Kompetensi biasanya dikembangkan
atau berkembang dalam pekerjaan melalui
13
VOL. 3, No.2, November 2009
pengalaman; dan dapat diukur serta di-
evaluasi, umumnya tergambar berupa karya,
pengetahuan, keterampilan, perilaku, sikap,
motif dan bakat atau kombinasinya. Misalnya:
kompetensi seorang juru las tergambar dalam
keterampilannya memanipulasi stang las atau
brander dalam proses pengelasan. Kompetensi
juru taksir dan konsultan tergambar dalam
pengetahuan dan daya pikirnya. Kompetensi
penyanyi atau penari (seniman) tergambar
dalam bentuk karyanya; dan seterusnya.
Kompetensi terdiri dari Soft Competency dan
Hard Competency (Walton, 2007).
ANALISIS SISTEM REKRUTMEN PNS:
BELAJAR DARI KOREA SELATAN
Sistem rekrutmen PNS yang selama
ini dilaksanakan di Indonesia masih jauh dari
apa yang diharapkan. Para pegawai yang
diperoleh melalui penyelenggaraan rekrutmen
PNS masih jauh dari kebutuhan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya. Sistem
rekrutmen PNS yang telah berjalan belum
mampu menjaring bahan mentah/suplai
calon pegawai yang berkualitas dan bermutu
tinggi. Mutu dan kualitas suplai pegawai yang
dihasilkan dalam rekrutmen PNS masih jauh
dari standar minimal. Suplai pegawai yang
kurang bermutu dan kurang berkualitas ini
tentunya membawa dampak ikutan lainnya,
berupa sulitnya mendidik dan melatih pegawai,
lemahnya pegawai dalam melaksanakan
tugas pokok dan fungsi, dan terciptanya iklim/
suasana kerja yang kurang kondusif, yang
pada akhirnya akan menciptakan budaya kerja
yang buruk.
Semua pangkal persoalan yang
berkaitan dengan kinerja pegawai yang
lemah dan budaya kerja pegawai yang buruk
adalah berasal dari sistem rekrutmen pegawai
14 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
yang kurang bagus dan bahkan cenderung
bernuansa KKN. Era reformasi yang di-
dalamnya terdapat kebijakan desentralisasi dan
otonomi daerah justru telah melahirkan budaya
KKN baru di lingkungan pemerintah daerah,
khususnya dalam rekrutmen PNS. Apabila
pada masa Orde Baru, sistem rekrutmen PNS
dilaksanakan secara tersentral atau terpusat
sehingga praktek KKN berada di lingkaran
pemerintah pusat, maka saat ini telah terjadi
“desentralisasi” KKN dalam rekrutmen PNS di
lingkungan pemerintah daerah, baik propinsi
maupun kabupaten/kota. Oleh karena itu, agar
supaya hal ini tidak berkepanjangan dan menjadi
kebiasaan yang membudaya di lingkungan
birokrasi, maka diperlukan reformasi sistem
rekrutmen PNS di lingkungan pemerintah
pusat dan pemerintah daerah. Pertanyaan
besar yang muncul adalah : Bagaimana sistem
rekrutmen PNS yang ideal dan cocok/layak
diterapkan di Indonesia sehingga mampu
menciptakan transparansi dan akuntabilitas?.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut, maka
alangkah lebih baiknya apabila kita melihat
negara lain dalam menyelenggarakan
rekrutmen pe-gawainya. Korea Selatan adalah
salah satu negara yang pantas/layak untuk
dijadikan sebagai studi banding bagi Indonesia
dalam reformasi sistem rekrutmen pegawai.
Pengalaman Korea Selatan dalam melakukan
reformasi sistem rekrutmen pegawai berbasis
sistem meritokrasi, khususnya selama sepuluh
tahun terakhir (pasca krisis ekonomi 1998) di
bawah kepemimpinan Kim Dae Jung (KDJ),
patut untuk dijadikan pelajaran dan diambil
hikmahnya bagi Indonesia.
Mendapatkan Pegawai Yang Handal &
Profesional
Dalam rekrutmen pegawai di sebagian
besar pemerintah daerah, khususnya di
Propinsi Gyeeonggi dan Propinsi Gangwon,
aspek kompetensi sangat diutamakan. Setiap

pegawai yang memiliki kompetensi di bidangnya
masing-masing akan ditempatkan dalam
bidang yang sesuai dengan kompetensinya.
Pilar-pilar kompetensi, seperti keahlian (skill),
pengetahuan (knowledge), dan moralitas
(attitude) sangat diperhitungkan oleh
pemerintah daerah di Korea Selatan dalam
merekrut pegawainya (Asian Perspective, Vol.
23, No. 3, 2003, hlm. 223 – 224).
Uji kompetensi banyak dilakukan di
beberapa propinsi, seperti Propinsi Chung-
cheong Utara dan Propinsi Chungceong
Selatan, dimana setiap pegawai menjalani
berbagai tes kompetensi untuk mengetahui
minat dan bakat pegawainya untuk disalurkan
sesuai dengan keahlian yang dimilikinya
masing-masing. Tes kompetensi dilakukan
untuk menempatkan pegawai yang direkrut
agar sesuai dengan keterampilannya masing-
masing sehingga semua pegawai dapat
bekerja secara profesional (Korea Observer,
Vol. XXX, No. 3, Autumn, 1999, hlm. 405 – 409)
Rekrutmen pegawai di Korea Selatan
juga sangat memprioritaskan pada sistem
meritokrasi dimana prestasi para pegawai
yang direkrut merupakan parameter yang
utama. Calon pegawai yang akan direkrut dicek
rekam jejaknya, track record-nya, dan riwayat
hidupnya, apakah mempunyai prestasi yang
membanggakan atau tidak. Apabila seorang
pegawai dinilai telah memiliki prestasi yang
luar biasa, misalnya juara olimpiade nasional
dan regional, atau memiliki capaian di bidang
olahraga yang membanggakan di tingkat lokal
maupun nasional, maka akan direkrut tanpa
melalui tes/ujian rekrutmen pegawai. Hal ini
terjadi misalnya di pemerintah daerah Kota
Metropolitan Busan dan Daegu.
Selain itu, di Pemerintah Kota
Metropolitan Incheon dan Guangjhu, terdapat
sistem rekrutmen pegawai yang didasarkan
pada disiplin, loyalitas, kepribadian, dan
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
mentalitas pegawai. Dalam pandangan kedua
pemerintah kota ini, setiap pegawai harus
memiliki nilai dasar yang tidak bisa ditawar-
tawar lagi, yakni moralitas dan mentalitas
pegawai, yang harus melekat dan dijunjung
tinggi oleh setiap pegawai (Goverment of
the Republic of Korea, 2002). Terjadinya
penyalahgunaan wewenang dan jabatan,
seperti perilaku korupsi, kolusi dan nepotisme
dalam lingkungan kerja disebabkan lemahnya
mentalitas dan rendahnya moralitas pegawai,
sehingga kedua nilai dasar tersebut merupakan
harga mati.
Sistem Rekrutmen SDM Pegawai Yang Baik
Sistem rekrutmen SDM pegawai yang
dilakukan oleh pemerintah Korea Selatan juga
beranekaragam antara propinsi yang satu
dengan propinsi yang lain atau dan antara kota
yang satu dengan kota yang lainnya. Berikut
ini akan dijelaskan sistem rekrutmen pegawai
yang dipraktekkan oleh Pemerintah Propinsi
dan Pemerintah Kota di Korea Selatan (Mc.
Leod dan Ross Garnaut (ed.1999)).
1. Di Propinsi Jeju, sistem rekrutmen
pegawai dilakukan melalui kerjasama
dengan perguruan tinggi terkemuka
untuk mencari lulusan terbaik yang dapat
langsung bekerja menjadi pegawai di
pemerintah Propinsi Jeju tanpa tes/ujian.
Biasanya, ada MoU antara Pemerintah
Propinsi Jeju dengan perguruan tinggi,
yang isinya bahwa 10 lulusan terbaik dari
berbagai disiplin ilmu yang dibutuhkan
akan ditawarkan untuk bekerja menjadi
PNS karena adanya jaminan kualitas dari
perguruan tinggi tersebut.
2. Di Propinsi Gyeongsang Selatan, tes/ujian
seleksi PNS dilakukan melalui jasa pihak
ketiga, seperti perguruan tinggi, LSM
bonafit, dan lembaga konsultan berskala
nasional, yang bersifat inde-penden,
15
VOL. 3, No.2, November 2009
obyektif, dan mandiri, sehingga terjamin
kerahasiaannya. Tes kompetensi dan tes
akademik lainnya yang telah dilakukan
oleh jasa pihak ketiga tersebut kemudian
langsung setelah dikonsultasikan dengan
Peme-rintah Propinsi Gyeongsang
Selatan, kemudian diumumkan kepada
publik melalui media massa, baik cetak
maupun elektronik.
3. Di Propinsi Jeola Selatan, penyeleng-
garaan rekrutmen dilakukan oleh panitia
rekrutmen yang dibentuk oleh gubernur
yang didalamnya melibatkan pengawasan
eksternal yang berasal dari masyarakat,
LSM, perguruan tinggi, dan pihak-
pihak terkait lainnya. Panitia rekrutmen
diwajib-kan untuk membuka akses
kepada pengawas eksternal terhadap
seluruh proses, mekanisme, dan tahapan
rekrutmen pegawai untuk menjaga
transparansi dan akuntabilitas. Apabila
ada penyalahgunaan wewenang yang
dilakukan oleh pihak panitia rekrutmen,
maka pengawas eksternal langsung
melaporkannya kepada gubernur untuk
mendapatkan sanksi yang berat.
4. Di Propinsi Gyeongsang Utara, ujian
rekrutmen PNS dilakukan secara kongkret
dan operasional, yakni pelaksanaan ujian
praktek langsung yang dilakukan oleh
panitia rekrutmen kepada para pelamar.
Sebagai contoh, seorang pelamar
yang ingin melamar untuk posisi staf
administrasi, maka dilakukan ujian praktek
seperti membuat surat, menyimpan data,
dan memperlakukan dokumen. Hal ini
dilakukan untuk mengetahui secara
langsung kecakapan pelamar sehingga
akan diketahui secara cepat, apakah
layak atau tidak menempati posisi yang
dilamar.
5. Di Pemerintah Kota Metropolitan Busan,
16 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
yang masyarakatnya sudah relatif
mahir dengan teknologi informasi dan
komunikasi, sistem rekrutmen PNS,
khususnya ujian teori memanfaatkan
teknologi informasi dan komunikasi.
Ujian teori dilakukan dengan sistem
AVIS (Audio Visual Integrated Syestem),
dimana dalam sistem AVIS, pelamar
yang biasanya wajib mengerjakan soal
tes teori dengan cara manual atau
meng-gunakan alat tulis, nantinya tinggal
memencet tombol yang ada dalam kursi.
Artinya, pelamar tinggal melihat serta
mendengarkan soal tes teori di layar.
Setelah itu, pelamar tinggal memilih
jawaban yang benar dengan memencet
salah satu tombol yang tersedia di
masing-masing kursi. Dalam tes teori ini,
total durasi yang diberikan hanya 30 menit
(Pacific Focus, Vol. VI, No. 2, (Fall), 2000).
Sistem AVIS akan membuat proses ujian
teori lebih transparan, akuntabel, cepat,
mudah, terbuka dan meng-hilangkan
potensi adanya kongka-lingkong antara
panitia rekrutmen dengan pelamar (Asian
Survey, Vol. XXXVIII, Januari 2001).
6. Di Kota Metropolitan Daejon dan Kota
Metropolitan Gwangju, sistem rekrutmen
PNS dilakukan dengan mengembangkan
mekanisme kemitraan segitiga, antara
Pemda, Bank, dan Perguruan Tinggi.
Dalam sistem ini, Pemerintah Kota
Daejon dan Gwangju merekrut anak-
anak setara SMA/SMU yang pandai/
jenius namun tidak bisa melanjutkan
ke jenjang perguruan tinggi untuk
dibantu agar bisa kuliah dengan cara
menggandeng pihak perbankan/bank
untuk membiayai kuliahnya dan menjamin
anak tersebut setelah lulus akan menjadi
PNS di kedua Pemerintah Kota tersebut.
Setelah bekerja, maka biaya kuliah

yang dibayarkan oleh pihak Bank akan
dibayarkan secara gradual/angsuran/
kredit oleh PNS tersebut dengan cara
dipotong gaji.
Strategi Membangun Sistem Rekrutmen
Pegawai Yang Ideal
Dalam membangun sistem rekrutmen
pegawai yang ideal di Korea Selatan,
Pemerintah Propinsi dan Pemerintah Kota
menerapkan kiat-kiat khusus agar supaya
sistem rekrutmen PNS dapat berjalan dengan
baik, transparan, akuntabel dan profesional.
Pemerintah Pusat biasanya membuat aturan
perundang-undangan dan aturan teknis
dalam penyelenggaraan penerimaan PNS
agar sesuai dengan koridor yang ada.
Pemerintah Pusat juga membuat semacam
tim supervisi untuk mengawasi jalannya proses
pe-nyelenggaraan rekrutmen pegawai agar
supaya tidak menyimpang dari aturan yang
telah ditetapkan.
Di Korea Selatan, terdapat badan-
badan negara di lingkungan Pemerintah
Pusat yang sangat besar perannya dalam
penyelenggaraan rekrutmen PNS, antar lain:
Ministry of Government Administration and
Home Affairs, Civil Service Commission, dan
Regional Metropolitan Administration. Badan
administrasi dan kepegawaian ini berperan
besar dalam membuat buku petunjuk, aturan
teknis, dan berbagai aturan terkait lainnya
terkait masalah-masalah kepegawaian negara,
termasuk sistem rekrutmen pegawai (Song
Byung Nak, 2002).
Dalam konteks sistem rekrutmen
pegawai di Korea Selatan, Pemerintah Pusat
dan Pemerintah Daerah senantiasa bersinergi
secara positif dimana untuk kewenangan
rekrutmen pegawai diserahkan kepada daerah
masing-masing setelah berkonsultasi dengan
civil service commission. Pemerintah Daerah
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
diberi wewenang yang besar dalam rekrutmen
PNS baik proses, mekanisme, tahapan sampai
dengan pendidikan dan pelatihan PNS. Berikut
ini akan diuraikan strategi yang dibangun
dalam sistem rekrutmen PNS di Korea Selatan
(Journal, Vol. 39, Autumn, 1999):
1. Pemerintah Propinsi dan Pemerintah
Kota Metropolitan di Korea Selatan
didorong untuk memanfaatkan teknologi
informasi dan komunikasi dalam proses
rekrutmen PNS, seperti adaptasi sistem
AVIS, internet, dan berbagai sistem
informasi kepegawaian lainnya yang
berbasis pada internet. Dalam jangka
panjang, Pemerintah Propinsi Jeula
Utara dan Kota Metropolitan Ulsan akan
menerapkan ujian teori dan ujian praktek
dengan memakai sistem AVIS sehingga
akan berjalan secara cepat, efisien dan
transparan.
2. Pemerintah Korea Selatan telah membuat
semacam buku petunjuk teknis untuk
melakukan reformasi budaya PNS yang
diprioritaskan pada pengembangan nilai-
nilai etika, budi pekerti, dan menggali
budaya konfusianisme sehingga dapat
ditransformasikan dalam budaya kerja
dan etos kerja yang tinggi di lingkungan
pegawai pemerintah. Budaya malu
(shame culture) dan budaya salah
(quilt culture) harus ditonjolkan dalam
lingkungan kerja pegawai sehingga
para pegawai merasa malu dan merasa
salah apabila melakukan pelanggaran
etika dan pelanggaran hukum, seperti
melakukan praktek KKN dalam proses
rekrutmen pegawai. Pengembangan
sanksi sosial di tengah masyarakat juga
harus dikuatkan sehingga apabila ada
pegawai/PNS yang melakukan penyalah-
gunaan wewenang dalam rekrutmen
pegawai akan mendapatkan sanksi sosial
17
VOL. 3, No.2, November 2009
yang kejam dari masyarakat, seperti
dikucilkan/dimarginalisasikan.
3. Di semua Pemerintah Propinsi dan Kota
Metropolitan, sangat ditekankan aspek
kepemimpinan kepala daerah, baik
gubernur maupun walikota, agar supaya
bertindak, berbuat dan berperilaku etis,
tegas, berani, dan memiliki komitmen
tinggi terhadap masalah kepegawaian
PNS. Gubernur dan Walikota didorong
untuk membuat kebijakan reformasi
kepegawaian secara profesional dan
akuntabel sehingga akan dapat men-
ciptakan sistem rekrutmen pegawai yang
bersih dan terbuka. Setiap pimpinan Badan
Kepegawaian Daerah di masing-masing
Propinsi dan Kota Metropolitan adalah
pribadi yang bersih dan berintegritas
dan profesional dalam membuat dan
menjalankan proses rekrutmen PNS.
4. Semua pimpinan badan, lembaga,
kantor dan komisi yang membidangi
masalah-masalah kepegawaian negara
dan kepegawaian daerah didorong
untuk mengembangkan keteladanan/
pemberian contoh yang baik kepada
bawahan, baik dalam bekerja maupun
dalam membuat keputusan apapun.
Gubernur dan Walikota di Korea Selatan
secara sadar memberikan contoh/
keteladanan kepada para anak buah,
staf, bawahan dan masyarakat bahwa
pemimpin adalah pelayan masyarakat
dan tidak akan campur tangan atau
melakukan KKN, khususnya dalam
rekrutmen PNS. Sebagai contoh, di
Propinsi Gwangwon, Gubernur Lee Hyan
Hu, tidak meluluskan keponakannya
menjadi PNS karena memang tidak lulus
ujian yang di-selenggarakan oleh panitia
rekrutmen.
5. Di Korea Selatan, mekanisme “reward
18 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
and punishment” merupakan sebuah
keharusan dan keniscayaan apabila ada
pegawai yang melakukan KKN dalam
rekrutmen PNS. Setiap pegawai dilarang
keras untuk membantu, menerima suap,
atau kongkalingkong dengan para
pelamar karena akan melanggar sumpah
dan janji sehingga apabila ketahuan
akan mendapatkan sanksi yang berat,
berupa dipecat dari keanggotaan PNS,
sehingga akan menimbulkan efek jera
bagi PNS yang lain agar tidak melakukan
hal yang sama. Sebagai contoh, di Kota
Metropilitan Incheon, seorang PNS
dipecat karena terbukti secara hukum
melakukan nepotisme dalam rekrutmen
pegawai.
PENUTUP
Kesimpulan
1. Proses rekrutmen PNS di Indonesia
masih berjalan secara kurang transparan,
kurang akuntabel, dan kurang profesional.
Hal ini ditandai dengan masih adanya
indikasi KKN dalam penerimaan PNS
di Pemerintah Pusat (Departemen,
Kementrian, Lembaga Negara) dan
Pemerintah Daerah (Propinsi dan
Kabupaten/Kota). Rekrutmen pegawai
yang tidak profesional tentunya akan
menimbulkan sosok PNS yang kurang
bermutu dan kurang berkualitas.
2. Dalam proses rekrutmen PNS, Indonesia
sebenarnya perlu belajar dan melakukan
studi banding ke Korea Selatan. Di
Korea Selatan, baik di lingkungan
Pemerintah Pusat, Propinsi dan Kota
Metropolitan, penyelenggaraan rekrutmen
PNS dilaksanakan secara transparan,
akuntabel, profesional dan obyektif.
3. Sistem meritokrasi dalam manajemen

kepegawaian di lingkungan Pemerintah
Korea Selatan sangat dijunjung tinggi
dimana siapa yang berprestasi, bermutu
dan berkualitas, maka pasti/niscaya
akan lulus menjadi PNS. Unsur koneksi,
jaringan, dan uang/materi tidak akan
berpengaruh apapun dalam rekrutmen
PNS di Korea Selatan tanpa adanya unsur
prestasi, mutu dan kualitas pegawai.
Oleh karena itu, sangatlah layak apabila
Indonesia belajar dari negeri ginseng ini
soal sistem rekrutmen PNS.
Rekomendasi
1. Perlunya Pemerintah Indonesia, dalam
hal ini, Badan Kepegawaian Negara,
melakukan studi banding/kunjungan kerja
ke Korea Selatan untuk mempelajari apa
yang telah dilakukan oleh Pemerintah
Korea Selatan dalam menyelenggarakan
sistem rekrutmen PNS.
2. Perlunya Badan Kepegawaian Negara/
BKN mengundang Civil Service
Commission Korea Selatan ke Indonesia
untuk melakukan diskusi, dialog, tukar
informasi, dan sharing knowledge
mengenai reformasi sistem rekrutmen
PNS di Korea Selatan dan Indonesia.
3. Perlunya komitmen, keberanian, dan
keteladanan kepemimpinan di Indonesia,
khususnya kepemimpinan para kepala
daerah, baik gubernur, bupati, walikota
agar mampu menerapkan punishment
kepada setiap oknum PNS yang
melakukan KKN dalam rekrutmen PNS
sebagaimana yang dilakukan oleh para
pemimpin daerah di Korea Selatan.
DAFTAR PUSTAKA
Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN
Jurnal Kebijakan dan Manajemen PNS
Achmad S. Ruky, Manajemen Penggajian
dan Pengupahan untuk Karyawan
Perusahaan, Gramedia Pustaka
Utama, Jakarta, 2002.
Agus Darminto Usodo, Sistem Merit : Teori,
Aplikasi dan Kasus, Bandung, Mandar
Maju, 2006
Agus Subagyo, Korporatisme Negara Dalam
Sistem Kepegawaian Daerah, dalam
Jurnal Governance, No. II, Vol. 5
Tahun 2008
Ari Djauhari, Studi Netralitas PNS di Kota
Banjar Tahun 2007, Disertasi Program
Doktor Administrasi Negara FISIP
UNPAD Bandung.
Arief Yantinarto, Sistem Penilaian Kinerja :
Manajemen Unjuk Kerja, Bandung :
Ganesha, 2005
Arif Hariyanto, “PNS Harus Mampu Bekerja
Secara Optimal”, dalam www.
kabarindonesia.com/berita.php/
optimal/pns.
Asep Cahjana, “Mafia Dalam Penerimaan
Pegawai di Pemerintah Daerah”,
dalam www.rakyataceh.com/index.
php?...%20Kinerja%20Pemda %20
Aceh%20Dinilai%20Belum %20
Optimal.
Asep Sumaryana, “Sistem E-Government
Masih Rawan Dimanipulasi Dalam
Rekrutmen PNS”, dalam www.
slideshare.net/.../kajian-penataan-
pola-karier-pada-pemerintah-daerah-
di-kalimantan.
Dede Mariana, Reformasi Kepegawaian
Negara, dalam Jurnal Jipolis, Vol. II,
No. 21 Tahun 2007
Goverment of the Republic of Korea, “Opening
Tommorow with the People”, Seoul:
The Goverment of the Republic of
Korea, 2002.
Guntoro Wisnu Subroto, “Mentalitas PNS
19
VOL. 3, No.2, November 2009

Dalam Perspektif Manajemen Press, 2002.

SDM”, dalamwww.jambiprov.go.id/ Stephan Haggard, Daniel Pinkston, dan
index.php?...PNS%20harus%20 Jungkun Seo, “Reforming Korea Inc.
mampu%20menunjukkan%20 : The Politics of Structural Adjustment
kinerja%2. Under Kim Dae Jung”, dalam Asian
Hartanto Brotoharsojo, Merit System bagi Perspective, Vol. 23, No. 3, 2003, hlm.
Organisasi Publik, Jakarta, Elex 223 – 224.
Komputindo, Jakarta, 2004. Wasito Yasmin, Gejala Desentralisasi KKN
Hilton Jackson, Kompetensi Dalam Perspektif Dalam Birokrasi Di Daerah, dalam
Pembinaan Karier Pegawai, Jakarta, Jurnal Karyawijayakusuma, Vol. 9 No.
Sinar Harapan, 2005 IV Tahun 2005
Lemlit UNPAD, Survei Etos Kerja PNS di Kota Woo Lee Jae, “Civil Service Restructuring
Bandung, Laporan Hasil Penelitian, in Korea: Experience and Lessons”,
Bandung, Tahun 2006 dalam Korea Journal, Vol. 39, Autumn,
Masdar A Rafix, Perilaku PNS di Era Otonomi 1999.
Daerah, dalam Jurnal Public Sphere, Yan Mulyana, Sistem Kompetensi: Definisi,
Vol 5, No. 6, Tahun 2008 Makna dan Praktek, Bandung, Rosda,
Mathis Jackson, Manajemen Sumber Daya 2004
Manusia, Jakarta: Salemba Empat, Youn-Suk Kim & Hyeng Keun Koo, “The Korean
2005 Crisis A Year After”, dalam Korea
Mc Leod Ross H, “Reformacy in South Korea”, Observer, Vol. XXX, No. 3, Autumn,
dalam Ross Mc. Leod dan Ross 1999, hlm. 405 – 409.
Garnaut (ed.), East Asia In Crisis: From
Being A Miracle to Needing One?,
London and New York : Roudlegde,
1999.
Mon Chung-In, “Managing Civil Srvice In South
Korea”, dalam Pacific Focus, Vol. VI,
No. 2, (Fall), 2000.
Moriss Walton, Kompetensi Dalam Lingkungan
Kerja : Penilaian Kinerja Pegawai,
Yogyakarta, Tiara Wacana, 2007
Park Tong Whan, “Public Administration
in South Korea : Chalanges and
Opportunity”, dalam Asian Survey, Vol.
XXXVIII, Januari 2001
Setyo Arinanto, Manajemen Berbasis Kinerja:
Teori dan Praktek, Bandung : Mandar
Maju, 2004
Sondang P. Siagian, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jakarta: Bumi Aksara, 2008
Song Byung Nak, The Rise of the Korean Civil
Service, New York: Oxford University
20 Pusat Pengkajian dan Penelitian Kepegawaian BKN