Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Halaman 168

Tapi ini tidak realistis.

Bahkan di dunia yang berubah dengan cepat, seseorang harus membuat sistem saat ini berfungsi sesuai harapan atau mereka yang berkuasa akan
kehilangan dukungan dari konstituen penting. Memotret untuk masa depan yang lebih baik memang hebat, tetapi jika kemenangan jangka pendek
tidak menunjukkan bahwa Anda berada di jalur yang benar, Anda jarang mendapatkan kesempatan untuk menerapkan visi Anda sepenuhnya.

Karena jenis organisasi yang kami gambarkan di sini mendelegasikan banyak wewenang ke tingkat yang lebih rendah, keunggulan dalam
manajemen berarti bahwa karyawan yang diberdayakan menangani tanggung jawab ini dengan baik. Itu, pada gilirannya, berarti mereka
harus menerima pelatihan manajemen yang memadai dan didukung dengan sistem yang tepat. Saat ini, bahkan ketika Anda menemukan
karyawan yang diberdayakan secara manajerial, mereka seringkali tidak diberi pendidikan yang memadai dan bantuan lainnya.
Sebaliknya, baik pelatihan maupun sistem masih dirancang untuk melayani kebutuhan manajemen menengah yang membengkak.

Mengubah kenyataan ini biasanya lebih merupakan tantangan sikap daripada masalah teknis atau ekonomi. "Tidak, pelatihan ini
untuk manajer," kata seseorang, artinya Anda harus memiliki status minimum tertentu dalam hierarki untuk mendapatkan
tunjangan pendidikan. "Kami tidak dapat memberikan informasi ini kepada semua orang itu," kata orang lain menanggapi
proposal untuk mengalihkan sistem kontrol. ''Mengapa tidak?" Anda bertanya. Mereka menjawab:

1. "Karena keamanan." Pertanyaan sebenarnya adalah, keamanan siapa? Jika informasi tentang kinerja yang buruk dari beberapa departemen atau
beberapa produk diketahui secara luas, apakah ini akan merugikan perusahaan? Atau apakah itu akan mempermalukan beberapa eksekutif dan
menekan orang-orang tertentu untuk melakukan sesuatu?

2. "Karena mereka tidak akan tahu apa yang harus dilakukan dengan informasi tersebut." Mereka akan melakukannya jika mereka telah dilatih.

3. "Karena biayanya." Logika penasaran. Dengan mendelegasikan tanggung jawab manajemen, kami membuat orang-orang yang biasanya
berpenghasilan $20.000 hingga $50.000 setahun untuk melakukan pekerjaan yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang berpenghasilan $50.000
hingga $200.000 per tahun. Itu
 Halaman 169

penghematan gaji akan selalu melebihi biaya pelatihan atau sistem baru apa pun, kecuali jika Anda mempertahankan
pekerjaan manajemen menengah yang tidak perlu.

Sebuah organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti hierarki yang ramping dan datar, berada dalam posisi yang jauh lebih unggul untuk
bermanuver daripada organisasi dengan gumpalan besar yang tahan perubahan di tengah. Fakta ini saja akan memaksa lebih banyak pendelegasian
selama beberapa dekade mendatang, terlepas dari semua alasan yang ditawarkan mengapa itu ide yang buruk.

Tidak Ada Saling Ketergantungan yang Tidak Perlu

Semua organisasi memiliki interkoneksi internal yang tidak dibutuhkan antara orang dan kelompok. Anak perusahaan Jerman
tidak dapat menyetujui apa pun tanpa memeriksa dengan perusahaan. Departemen pengontrol di kantor pusat mengirimkan
ratusan pound laporan per minggu ke pabrik, di mana sebagian besar surat kabar diabaikan. Karena beberapa masalah di tahun
1965, sebuah rutinitas dibuat di mana para insinyur melakukan presentasi tertentu kepada orang-orang pemasaran dan
manufaktur, pertemuan yang masih berlangsung hingga hari ini meskipun ada teknologi informasi yang dapat
mengkomunikasikan informasi yang sama dengan lebih cepat dan mudah. Di beberapa perusahaan, saling ketergantungan yang
tidak berguna ini hampir membuat perubahan besar menjadi urusan yang sangat rumit. Meskipun situasi seperti itu mungkin
tampak bodoh di luar, di dalam mereka dapat diterima, mungkin dengan enggan,

Pada abad ke-21, lingkungan bisnis yang bergejolak akan memaksa lebih banyak organisasi untuk mengoordinasikan subunit mereka dengan
cepat dan murah. Saling ketergantungan yang tersisa dari era sebelumnya yang tidak menambah nilai akan kurang dapat ditoleransi. Dalam
pengertian ini, organisasi abad kedua puluh satu mungkin akan jauh lebih bersih daripada yang biasa kita lihat sekarang. Jaring laba-laba
struktural yang lebih sedikit dan debu prosedural yang lebih sedikit akan membuat permukaan lebih licin dan lebih cepat.

Selain itu, proses pembersihan terus menerus pasti akan terjadi

 Halaman 170

didorong dalam lingkungan yang bergerak lebih cepat. Alih-alih menunggu saling ketergantungan mencapai tingkat yang tidak
dapat dikelola, organisasi yang efektif di abad berikutnya akan memeriksa kembali hubungan secara lebih teratur dan
menghilangkan hubungan yang tidak lagi relevan.

Sekali lagi, bagi mereka yang tidak dapat membayangkan skenario ini, saya jamin hal itu sudah terjadi hari ini, meski tidak sering.
Sejumlah perusahaan yang saya tahu masih dijalankan oleh pendiri atau pengusaha lain hampir terobsesi untuk menjaga saling
ketergantungan serendah mungkin yang diminta oleh lingkungan pasar. Melakukan ini dengan baik tidaklah mudah. Keterkaitan
memberikan kekuatan kepada sebagian orang yang kemudian seringkali enggan untuk melepaskannya. Keterkaitan menjadi kebiasaan.
Memutuskan apa yang merupakan keterkaitan yang relevan dan apa yang merupakan artefak sejarah terkadang sulit, terutama jika tidak
ada visi dan strategi yang lebih luas yang memandu organisasi. Namun demikian, beberapa orang saat ini berhasil dengan luar biasa di
sini dengan perhatian obsesif terhadap masalah ini.

Budaya Perusahaan yang Adaptif

Secara keseluruhan, semua praktik yang telah saya uraikan di sini akan membantu organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan
cepat. Menciptakan praktik-praktik tersebut agar tetap melekat adalah latihan dalam menciptakan budaya perusahaan yang adaptif.

Pada abad ke-20, kami telah menemukan norma-norma kelompok dan nilai-nilai bersama dalam organisasi sebagian besar menjadi penghalang
perubahan. Mereka tidak perlu seperti itu. Budaya dapat memfasilitasi adaptasi jika mereka menghargai kinerja yang baik untuk konstituen
organisasi, jika mereka benar-benar mendukung kepemimpinan dan manajemen yang kompeten, jika mereka mendorong kerja tim di puncak,
dan jika mereka menuntut lapisan, birokrasi, dan saling ketergantungan yang minimal.

Menciptakan budaya seperti itu adalah latihan transformasi: meningkatkan tingkat urgensi, menciptakan koalisi pemandu,
dan sebagainya. Di sebagian besar industri saat ini, tekanan untuk mengubah budaya
 Halaman 171

tidak intens, sehingga mudah ditunda. "Biarkan generasi eksekutif berikutnya melakukannya." "Semuanya tidak terlalu buruk; lihat pendapatan
bersih kuartal terakhir."

Ingat satu fakta saat Anda mempertimbangkan ini: Setidaknya satu pemain di industri Anda mungkin tidak berpikir seperti itu.

Perusahaan yang benar-benar adaptif dengan budaya adaptif adalah mesin kompetitif yang luar biasa. Mereka menghasilkan produk dan layanan yang luar biasa

lebih cepat dan lebih baik. Mereka menjalankan lingkaran di sekitar birokrasi yang membengkak. Bahkan ketika mereka memiliki sumber daya dan paten yang

jauh lebih sedikit atau pangsa pasar yang lebih sedikit, mereka bersaing dan menang lagi dan lagi.

Orang-orang yang telah tersentak dalam restrukturisasi yang sedikit efektif, program berkualitas, dan sejenisnya sering khawatir bahwa
organisasi adaptif yang selalu berubah ini akan menjadi neraka dunia. Ini bukan. Dari apa yang saya lihat sejauh ini, jenis organisasi ini
bisa menjadi tempat kerja yang jauh lebih memuaskan daripada norma saat ini. Ingat, perubahan tidak terjadi dalam usaha semacam ini
sebagai sarana untuk memuaskan ego seseorang atau sebagai reaksi spontan terhadap peristiwa kemarin. Perubahan terjadi untuk
membantu membuat produk atau layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi yang melayani kebutuhan nyata manusia dengan biaya yang
semakin rendah. Hidup dan menang dalam lingkungan itu bisa menyenangkan, karena Anda merasa sedang melakukan sesuatu yang
berharga. Laju perubahan memang membutuhkan pembiasaan, terutama jika Anda telah menghabiskan sebagian besar masa kerja Anda
di birokrasi model lama. Namun setelah melalui masa penyesuaian, kebanyakan orang tampaknya menyukai kualitas lingkungan yang
dinamis. Ini menantang. Tidak pernah membosankan. Menang itu menyenangkan. Dan bagi kebanyakan dari kita, memberikan kontribusi
nyata menyenangkan jiwa.

Bepergian dari Sini ke Sana

Pembahasan dalam bab ini telah saya rangkum dalam pameran 1 di halaman berikut. Sekilas saja informasi itu menunjukkan
bahwa kita berbicara tentang banyak sekali perubahan yang agak mendasar. Perubahan sebanyak itu tidak akan datang dengan
cepat.
 Halaman 172

Pameran 1
Perbandingan Organisasi Abad Dua Puluh dan Dua Puluh Satu

Abad ke dua puluh Abad Dua Puluh Satu

Struktur Struktur

Birokratis * Nonbirokratis, dengan aturan dan

karyawan yang lebih sedikit

Bertingkat * Terbatas pada level yang lebih sedikit

* Diorganisir dengan harapan * Diorganisir dengan harapan bahwa

bahwa manajemen senior manajemen akan memimpin, karyawan
akan mengelola tingkat bawah akan mengelola

* Ditandai dengan kebijakan * Ditandai dengan kebijakan dan

dan prosedur yang prosedur yang menghasilkan
menciptakan banyak interdependensi internal minimal yang
interdependensi internal yang rumit dibutuhkan untuk melayani
pelanggan

Sistem Sistem

* Bergantung pada informasi * Bergantung pada banyak sistem

kinerja yang lebih sedikit informasi kinerja, terutama
sistem menyediakan data pelanggan

* Mendistribusikan data kinerja * Mendistribusikan data kinerja

hanya kepada eksekutif secara luas

* Tawarkan pelatihan manajemen * Tawarkan pelatihan manajemen dan

dan sistem pendukung hanya sistem dukungan kepada banyak orang
untuk orang senior

Budaya Budaya

* Fokus ke dalam * Berorientasi eksternal

* Terpusat * Memberdayakan

* Lambat mengambil keputusan * Cepat mengambil keputusan

* Politik * Terbuka dan jujur

 Halaman 173

Argumen terbesar yang ditawarkan terhadap kebutuhan akan transformasi adalah bahwa organisasi dapat berhasil dengan
perubahan bertahap. Peningkatan 2 persen di sini, pengurangan biaya 5 persen di sana, dan Anda menang. Dalam jangka pendek,
di industri tertentu, hal ini bisa jadi benar. Tapi lihat pamerannya. Menurut Anda, berapa lama waktu yang diperlukan untuk beralih
secara bertahap dari model abad ke-20 ke model abad ke-21?

Dan menurut Anda apa konsekuensinya jika Anda tidak sampai di sana dengan cukup cepat?
 Halaman 175

Bab 12—
Kepemimpinan dan Pembelajaran Seumur Hidup

Kunci untuk menciptakan dan mempertahankan jenis organisasi abad ke-21 yang berhasil seperti yang diuraikan dalam bab 11
adalah kepemimpinan—tidak hanya di puncak hierarki, dengan modalL,tetapi juga dalam arti yang lebih sederhana (l) di seluruh
perusahaan. Ini berarti bahwa selama beberapa dekade mendatang kita akan melihat bentuk organisasi baru muncul untuk
mengatasi lingkungan yang bergerak lebih cepat dan lebih kompetitif serta jenis karyawan baru, setidaknya di perusahaan yang
sukses.

Karyawan abad ke-21 perlu mengetahui lebih banyak tentang kepemimpinan dan manajemen daripada
rekannya di abad ke-20. Manajer abad kedua puluh satu perlu mengetahui banyak tentang kepemimpinan.
Dengan keterampilan ini, tipe "organisasi pembelajar" yang dibahas dalam bab 11 dapat dibangun dan
 Halaman 176

terawat. Tanpa keterampilan ini, usaha adaptif dinamis tidak mungkin dilakukan.

Bagi mereka yang dibesarkan dengan gagasan tradisional tentang kepemimpinan, gagasan ini tidak masuk akal. Dalam model sejarah yang
paling umum dikenal, kepemimpinan adalah wilayah dari segelintir orang terpilih. Dalam kerangka itu, konsep massa orang yang membantu
memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk mendorong proses perubahan delapan tahap paling tidak masuk akal. Bahkan jika Anda
berpikir Anda menolak model lama, jika Anda pernah hidup di planet bumi selama abad ke-20, gagasan yang sangat elitis ini mungkin terkubur
di suatu tempat di kepala Anda dan dapat memengaruhi tindakan Anda dengan cara yang tidak terlihat oleh Anda.

Satu-satunya kesalahan terbesar dalam model tradisional terkait dengan asumsinya tentang asal-usul kepemimpinan. Sederhananya,
konsep dominan historis menganggap keterampilan kepemimpinan sebagai anugerah kelahiran ilahi, anugerah yang diberikan kepada
sejumlah kecil orang. Meskipun saya juga pernah mempercayai hal ini, saya telah menemukan bahwa ide tradisional tidak cocok dengan
apa yang telah saya amati selama hampir tiga puluh tahun mempelajari organisasi dan orang-orang yang menjalankannya. Secara
khusus, model lama hampir tidak menyadari kekuatan dan potensi pembelajaran sepanjang hayat.

Prototipe Eksekutif Abad Dua Puluh Satu

Saya pertama kali bertemu Manny pada tahun 1986. Saat itu, dia adalah manajer berusia empat puluh tahun yang waspada, ramah, dan
ambisius. Dia telah melakukan dengan baik dalam karirnya, tetapi tidak ada yang tampak luar biasa tentang dia. Tak seorang pun di
perusahaannya, setidaknya sejauh yang saya tahu, memanggilnya "seorang pemimpin". Saya menemukan dia sedikit berhati-hati dan agak
politis, seperti banyak orang yang dibesarkan dalam birokrasi abad kedua puluh. Saya berharap dia tetap dalam pekerjaan staf senior selama
beberapa dekade dan memberikan kontribusi yang berguna tetapi jauh dari luar biasa untuk perusahaannya.

Kali kedua saya bertemu Manny adalah pada tahun 1995. Hanya dalam percakapan singkat, saya bisa merasakan kedalaman dan
kecanggihan yang sebelumnya tidak terlihat. Dalam berbicara dengan orang lain di perusahaannya,
 Halaman 177

lagi dan lagi saya mendengar penilaian serupa. "Bukankah menakjubkan betapa Manny telah tumbuh," kata mereka kepada saya.
"Ya," kataku, "itu luar biasa."

Hari ini Manny menjalankan bisnis yang akan menghasilkan laba setelah pajak sekitar $600 juta. Bisnis itu dengan cepat mengglobal dengan
semua bahaya dan peluang yang menyertainya. Saat saya menulis ini, dia memimpin grupnya melalui transformasi besar yang dirancang untuk
memposisikan organisasi untuk masa depan yang menjanjikan. Semua dari seorang pria yang tidak terlihat seperti seorang pemimpin, apalagi
seorang pemimpin yang hebat, pada usia empat puluh tahun.

Beberapa orang seperti Manny selalu ada. Alih-alih melambat dan mencapai puncaknya pada usia tiga puluh lima atau empat puluh lima tahun,
mereka terus belajar pada tingkat yang biasanya kita kaitkan hanya dengan anak-anak dan dewasa muda. Pengecualian norma ini membantu kita
melihat bahwa tidak ada yang melekat pada DNA manusia yang mencegah pertumbuhan di kemudian hari. Biografi yang sekarang sedang saya
selesaikan tentang industrialis Jepang Konosuke Matsushita, salah satu pemimpin bisnis abad ke-20 yang paling luar biasa, menunjukkan
kecenderungan ini dalam bentuk yang ekstrem. Deskripsi tentang Matsushita di awal kehidupan memberi tahu kita tentang seorang pemuda
pekerja keras tetapi sakit-sakitan. Tidak ada istilah seperticemerlang, dinamis, visioner,ataukarismatikdigunakan untuk menggambarkan dia
kemudian, apalagipemimpin.Namun dia tumbuh menjadi pengusaha selama usia dua puluhan, pemimpin bisnis di usia tiga puluhan dan empat
puluhan, dan pengubah organisasi liga utama di usia lima puluhan. Sebagai hasilnya, dia membantu perusahaannya bangkit kembali setelah
kengerian Perang Dunia II, menyerap teknologi baru, berkembang secara global, dan memperbarui dirinya lagi dan lagi sehingga berhasil
melebihi impian siapa pun. Dia kemudian mengambil karir tambahan yang sukses sebagai penulis di usia enam puluhan, seorang dermawan di
usia tujuh puluhan, dan seorang pendidik di usia delapan puluhan.

Di abad ke-21, saya pikir kita akan melihat lebih banyak pemimpin luar biasa yang mengembangkan keterampilan mereka melalui pembelajaran
sepanjang hayat, karena pola pertumbuhan itu semakin dihargai oleh lingkungan yang berubah dengan cepat. Dalam dunia yang statis, kita
dapat mempelajari hampir semua hal yang perlu kita ketahui dalam hidup saat kita berusia lima belas tahun, dan hanya sedikit dari kita yang
dipanggil untuk menjadi pemimpin. Di dunia yang terus berubah, kita bahkan tidak pernah bisa mempelajari semuanya
 Halaman 178

jika kita terus tumbuh hingga usia sembilan puluhan, dan pengembangan keterampilan kepemimpinan menjadi relevan
bagi semakin banyak orang.

Ketika tingkat perubahan meningkat, kemauan dan kemampuan untuk terus berkembang menjadi pusat kesuksesan karir bagi
individu dan kesuksesan ekonomi bagi organisasi. Orang-orang seperti Manny atau Matsushita sering tidak memulai balapan
dengan uang atau kecerdasan paling banyak, tetapi mereka tetap menang karena mereka mengalahkan saingan mereka. Mereka
mengembangkan kapasitas untuk menangani lingkungan bisnis yang kompleks dan berubah. Mereka tumbuh menjadi sangat
kompeten dalam memajukan transformasi organisasi. Mereka belajar menjadi pemimpin.

Nilai Kapasitas Kompetitif

Pentingnya pembelajaran seumur hidup dalam lingkungan bisnis yang semakin berubah dan hubungannya
dengan kepemimpinan ditunjukkan secara dramatis dalam studi dua puluh tahun terhadap 115 mahasiswa dari
Harvard Business School angkatan 1974. Dalam upaya untuk menjelaskan mengapa sebagian besar berhasil
dalam karir mereka terlepas dari iklim ekonomi yang menantang yang terbentuk pada saat mereka lulus, saya
menemukan bahwa ada dua elemen yang menonjol: dorongan kompetitif dan pembelajaran seumur hidup.
Faktor-faktor ini tampaknya memberi orang keunggulan dengan menciptakan kapasitas kompetitif yang luar biasa
kuat (lihat pameran 1 di halaman depan). Dorongan kompetitif membantu menciptakan pembelajaran seumur
hidup, yang terus meningkatkan keterampilan dan tingkat pengetahuan, terutama keterampilan kepemimpinan,
yang pada gilirannya menghasilkan kemampuan luar biasa untuk menghadapi ekonomi global yang semakin sulit
dan bergerak cepat.

Marcel DePaul adalah tipikal dari grup ini. Dia tumbuh dalam keluarga kelas menengah dan kuliah di universitas yang bagus tapi
tidak menonjol di Michigan. Dia diterima di program MBA lebih sedikit berdasarkan nilai tes daripada rekam jejak yang
mengesankan di keduanya
 Halaman 179

Pameran 1
Hubungan Pembelajaran Seumur Hidup, Kepemimpinan
Keterampilan, dan Kapasitas untuk Sukses di Masa Depan

Sumber: DariAturan Baru: Cara Sukses di Dunia

Pasca-Korporasi Saat Inioleh John P.Kotter. Hak Cipta
É 1995 oleh John P. Kotter. Diadaptasi dengan
izin dari The Free Press, sebuah Divisi dari
Simon & Schuster.

dan keluar dari SMA. Pada usia tiga puluh lima, dia berhasil dalam kariernya, tetapi tidak ada yang meramalkan pencapaian besar.
Sebagai petugas staf di sebuah perusahaan manufaktur besar yang berbasis di Eropa, dia memiliki reputasi yang baik tetapi tidak
baik. Ketika saya mewawancarainya di
 Halaman 180

1982, katapemimpintidak pernah terpikir olehku. Belasan tahun kemudian, ceritanya telah banyak berubah.

Pada tahun 1994, Marcel menjadi kepala perusahaannya sendiri, memiliki ratusan karyawan, dan sangat kaya. Dia telah menemukan
sebuah produk dan pasar dan telah membangun sebuah organisasi untuk memanfaatkan keduanya. Di dalam dunianya, dia dikenal
sebagai "visioner." Satu orang yang saya ajak bicara berbicara tentang "karisma" Marcel. Semua ini dari seorang pria yang tidak terlalu
membuat saya terkesan pada tahun 1982.

Dalam upaya untuk menjelaskan kesuksesan Marcel, saya pikir kita semua cenderung mencari keberuntungan, dan keberuntungan pasti
dapat ditemukan dalam kasusnya. Tetapi orang juga dapat melihat lingkungan bisnis yang sulit yang menghasilkan banyak kesialan dan
kesulitan. Hal yang mencolok dari kisah Marcel adalah bagaimana masa-masa sulit tidak membuatnya lelah, melainkan menjadi sumber
pembelajaran dan pertumbuhan.

Ketika mengalami penurunan yang tak terduga, dia sering menjadi marah atau murung, tetapi dia tidak akan pernah menyerah atau
membiarkan sikap defensif melumpuhkannya. Dia merenungkan saat-saat baik dan buruk, dan mencoba belajar dari keduanya.
Menghadapi kesalahannya, ia meminimalkan sikap arogan yang sering menyertai kesuksesan. Dengan pandangan yang relatif rendah
hati, dia mengamati lebih dekat dan mendengarkan lebih hati-hati daripada kebanyakan orang lain. Saat dia belajar, dia tanpa henti
menguji ide-ide baru, bahkan jika itu berarti mendorong dirinya keluar dari zona nyamannya atau mengambil risiko pribadi.

Mendengarkan dengan pikiran terbuka, mencoba hal-hal baru, merenungkan keberhasilan dan kegagalan secara jujur—semua ini tidak
memerlukan IQ tinggi, gelar MBA, atau latar belakang istimewa. Namun sangat sedikit orang yang berperilaku seperti ini saat ini, terutama
setelah usia tiga puluh lima tahun dan terutama ketika mereka sudah berhasil dalam karier mereka. Namun dengan menggunakan teknik yang
relatif sederhana ini, Marcel, Manny, Matsushita, dan orang-orang seperti mereka tetap tumbuh sementara yang lain mendatar atau menurun.
Akibatnya, mereka menjadi semakin nyaman dengan perubahan, mereka mengaktualisasikan potensi kepemimpinan apa pun yang mereka
miliki, dan mereka membantu perusahaan mereka beradaptasi dengan ekonomi global yang berubah dengan cepat.
 Halaman 181

Kekuatan Pertumbuhan Gabungan

Jika Anda mempelajari Marcels, Mannys, dan Matsushitas di dunia, Anda akan menemukan bahwa rahasia kapasitas mereka untuk
mengembangkan kepemimpinan dan keterampilan lainnya terkait erat dengan kekuatan pertumbuhan gabungan.

Pertimbangkan contoh sederhana ini. Antara usia tiga puluh dan lima puluh tahun, Fran "tumbuh" dengan kecepatan 6 persen—yaitu, setiap
tahun ia mengembangkan keterampilan dan pengetahuan yang relevan dengan kariernya sebesar 6 persen. Saudara kembarnya, Janice,
memiliki kecerdasan, keterampilan, dan informasi yang persis sama pada usia tiga puluh tahun, tetapi selama dua puluh tahun berikutnya
pertumbuhannya hanya 1 persen per tahun. Mungkin Janice menjadi sombong dan berpuas diri setelah kesuksesan awal. Atau mungkin Fran
memiliki pengalaman yang membuat api di bawahnya. Pertanyaannya di sini adalah, seberapa besar perbedaan perbedaan belajar yang relatif
kecil ini pada usia lima puluh tahun?

Mengingat fakta tentang Fran dan Janice, jelas bahwa yang pertama akan mampu melakukan lebih banyak pada usia lima puluh
tahun daripada yang terakhir. Tetapi kebanyakan dari kita meremehkan seberapa mampu Fran nantinya. Kebingungan
mengelilingi efek peracikan. Sama seperti kita sering tidak menyadari perbedaan selama dua puluh tahun antara rekening bank
yang menghasilkan 7 persen versus 4 persen, kita secara teratur meremehkan efek perbedaan pembelajaran.

Bagi Fran dan Janice, perbedaan antara tingkat pertumbuhan 6 persen dan 1 persen selama dua puluh tahun sangatlah besar. Jika mereka masing-masing
memiliki 100 unit kemampuan terkait karier pada usia tiga puluh, dua puluh tahun kemudian, Janice akan memiliki 122 unit, sedangkan Fran akan memiliki
321. Rekan sebaya pada usia tiga puluh, keduanya akan berada di liga yang sama sekali berbeda pada usia lima puluh.

Jika dunia abad kedua puluh satu akan menjadi stabil, teratur, dan makmur, seperti tahun 1950-an dan 1960-an di Amerika Serikat,
maka tingkat pertumbuhan diferensial hanya memiliki relevansi yang kecil. Di dunia itu, sementara Fran kemungkinan besar
dianggap lebih berprestasi daripada saudara perempuannya, keduanya akan baik-baik saja. Stabilitas, regulasi, dan kemakmuran
akan mengurangi persaingan seiring dengan kebutuhan akan pertumbuhan, keterampilan kepemimpinan, dan transformasi. Tapi
bukan itu yang akan terjadi di masa depan.
 Halaman 182

Sama seperti organisasi yang akan dipaksa untuk belajar, berubah, dan terus-menerus menemukan kembali diri mereka sendiri di
abad kedua puluh satu, begitu juga dengan peningkatan jumlah individu. Pembelajaran sepanjang hayat dan keterampilan
kepemimpinan yang dapat dikembangkan melaluinya hanya relevan bagi sebagian kecil populasi sampai saat ini. Persentase itu
pasti akan tumbuh selama beberapa dekade mendatang.

Kebiasaan Pembelajar Seumur Hidup

Jadi bagaimana Frans dan Manny melakukannya? Tidak dengan ilmu roket. Kebiasaan yang mereka kembangkan relatif sederhana (seperti
yang dirangkum dalam pameran 2 di halaman depan).

Pembelajar seumur hidup mengambil risiko. Lebih dari yang lain, pria dan wanita ini mendorong diri mereka keluar dari zona
nyaman dan mencoba ide-ide baru. Sementara sebagian besar dari kita mengatur cara kita, mereka terus bereksperimen.

Pengambilan risiko pasti menghasilkan kesuksesan yang lebih besar dan kegagalan yang lebih besar. Lebih dari kebanyakan dari kita, pembelajar
seumur hidup dengan rendah hati dan jujur merefleksikan pengalaman mereka untuk mendidik diri mereka sendiri. Mereka tidak menyembunyikan
kegagalan atau memeriksanya dari posisi defensif yang melemahkan kemampuan mereka untuk membuat kesimpulan yang rasional.

Pembelajar seumur hidup secara aktif meminta pendapat dan ide dari orang lain. Mereka tidak membuat asumsi bahwa mereka
mengetahui semuanya atau kebanyakan orang hanya memiliki sedikit kontribusi. Sebaliknya, mereka percaya bahwa dengan pendekatan
yang tepat, mereka dapat belajar dari siapa saja dalam hampir semua keadaan.

Lebih dari rata-rata orang, pembelajar seumur hidup juga mendengarkan dengan cermat, dan mereka melakukannya dengan pikiran terbuka.
Mereka tidak berasumsi bahwa mendengarkan akan menghasilkan ide-ide besar atau informasi penting sangat sering. Justru sebaliknya. Tetapi
mereka tahu bahwa mendengarkan dengan cermat akan membantu memberi mereka umpan balik yang akurat tentang pengaruh tindakan
mereka. Dan tanpa umpan balik yang jujur, belajar menjadi hampir mustahil.
 Halaman 183

Pameran 2
Kebiasaan Mental Yang Mendukung Pembelajaran Seumur Hidup

* Mengambil resiko:Kesediaan untuk mendorong diri sendiri keluar dari zona

nyaman

* Refleksi diri yang rendah hati:Penilaian jujur atas keberhasilan dan

kegagalan, terutama yang terakhir

* Permintaan pendapat:Pengumpulan informasi dan ide yang

agresif dari orang lain

* Hati-hati mendengarkan:Kecenderungan untuk mendengarkan orang lain

* Keterbukaan terhadap ide-ide baru:Kesediaan untuk melihat kehidupan dengan

pikiran terbuka

T: Tapi kebiasaan ini sangat sederhana. Mengapa tidak lebih banyak dari kita yang mengembangkannya?

A: Karena dalam jangka pendek lebih menyakitkan.

Pengambilan risiko membawa kegagalan dan juga kesuksesan. Refleksi jujur, mendengarkan, meminta pendapat, dan keterbukaan
membawa berita buruk dan umpan balik negatif serta ide-ide menarik. Dalam jangka pendek, hidup umumnya lebih menyenangkan
tanpa kegagalan dan umpan balik negatif.

Pembelajar sepanjang hayat mengatasi kecenderungan alami manusia untuk menghindari atau meninggalkan kebiasaan yang menimbulkan rasa
sakit jangka pendek. Dengan selamat dari pengalaman sulit, mereka membangun kekebalan tertentu terhadap kesulitan. Dengan kejernihan
pikiran, mereka menyadari pentingnya kebiasaan dan pembelajaran seumur hidup ini. Namun yang terpenting, tujuan dan aspirasi mereka
memfasilitasi pengembangan kerendahan hati, keterbukaan, kemauan untuk mengambil risiko, dan kapasitas untuk mendengarkan.

Pembelajar seumur hidup dan pemimpin terbaik yang saya kenal tampaknya memiliki standar tinggi, tujuan yang ambisius, dan rasa misi
yang nyata dalam hidup mereka. Tujuan dan aspirasi seperti itu memacu mereka, menempatkan pencapaian mereka dalam perspektif yang
rendah hati, dan membantu mereka
 Halaman 184

menanggung rasa sakit jangka pendek yang terkait dengan pertumbuhan. Terkadang rasa misi ini berkembang di awal kehidupan, terkadang di
kemudian hari di masa dewasa, seringkali merupakan kombinasi dari keduanya. Apa pun kasusnya, aspirasi mereka membantu mencegah
mereka tergelincir ke dalam rutinitas yang nyaman dan aman yang ditandai dengan sedikit pengambilan risiko yang masuk akal, pikiran yang
relatif tertutup, jangkauan yang minimal, dan sedikit mendengarkan.

Sama seperti visi yang menantang dapat membantu organisasi untuk beradaptasi dengan kondisi yang berubah, tampaknya tidak ada yang lebih
mendukung kebiasaan yang mendorong pertumbuhan pribadi daripada tujuan humanistik yang ambisius.

Karier Abad Dua Puluh Satu

Lingkungan ekonomi yang lebih bergejolak, seiring dengan kebutuhan akan lebih banyak kepemimpinan dan pembelajaran
sepanjang hayat, juga menghasilkan karier yang terlihat sangat berbeda dari tipikal abad ke-20.

Sebagian besar pekerja kerah putih yang sukses dalam seratus tahun terakhir menemukan perusahaan terkemuka untuk bekerja di awal
kehidupan mereka dan kemudian naik ke hierarki fungsional yang sempit sambil mempelajari seni manajemen. Sebagian besar pekerja kerah
biru yang sukses menemukan perusahaan dengan serikat pekerja yang baik, belajar bagaimana melakukan pekerjaan tertentu, dan kemudian
bertahan di posisi itu selama beberapa dekade. Di abad ke-21, tidak satu pun dari jalur karier ini yang akan memberi banyak orang kehidupan
yang baik karena tidak ada yang mendorong pembelajaran seumur hidup yang memadai, terutama untuk keterampilan kepemimpinan.

Masalah pekerja kerah biru lebih jelas. Aturan serikat sering menghambat pertumbuhan pribadi. Klasifikasi pekerjaan
yang sempit, misalnya, tidak dirancang untuk mengurangi pembelajaran, tetapi itu menjadi salah satu konsekuensinya.
Di lingkungan yang stabil, kita bisa hidup dengan aturan semacam itu. Di pasar global yang berubah dengan cepat, kita
mungkin tidak bisa.

Jalur karier kerah putih lama memang membantu orang belajar, tetapi hanya dalam alur fungsional yang sempit. Seseorang harus
menyerap lebih banyak pengetahuan tentang akuntansi (atau teknik atau pemasaran).
 Halaman 185

ing), tapi sedikit lagi. Untuk maju melampaui tingkat tertentu, seseorang harus belajar tentang manajemen, tetapi tidak banyak tentang
kepemimpinan.

Karier abad kedua puluh satu yang sukses akan lebih dinamis. Kami sudah melihat pergerakan yang kurang linier ke atas satu hierarki.
Kami sudah melihat lebih sedikit orang melakukan satu pekerjaan dengan cara yang sama untuk jangka waktu yang lama. Ketidakpastian
dan volatilitas yang lebih besar cenderung membuat orang tidak nyaman pada awalnya. Tetapi kebanyakan dari kita tampaknya terbiasa
dengannya. Dan manfaatnya pasti bisa signifikan.

Orang-orang yang belajar untuk menguasai jalur karir yang lebih fluktuatif juga biasanya menjadi lebih nyaman dengan perubahan secara umum dan
dengan demikian lebih mampu memainkan peran yang lebih berguna dalam transformasi organisasi. Mereka lebih mudah mengembangkan potensi
kepemimpinan apapun yang mereka miliki. Dengan lebih banyak kepemimpinan, mereka berada dalam posisi yang lebih baik untuk membantu atasan
mereka memajukan proses transformasi sehingga dapat meningkatkan hasil yang bermakna secara signifikan sambil meminimalkan efek
menyakitkan dari perubahan.

Lompatan yang Diperlukan ke Masa Depan

Karena banyak alasan, banyak orang masih menganut model karier dan pertumbuhan abad ke-20. Terkadang kepuasan adalah
masalahnya. Mereka telah berhasil, jadi mengapa berubah? Terkadang mereka tidak memiliki visi yang jelas tentang abad kedua puluh
satu, sehingga mereka tidak tahu bagaimana harus berubah. Namun seringkali ketakutan adalah masalah utama. Mereka melihat
pekerjaan sepertinya menghilang di sekitar mereka. Mereka mendengar cerita horor tentang orang-orang yang dirampingkan atau
direkayasa ulang dari pekerjaan. Mereka khawatir tentang asuransi kesehatan dan biaya kuliah untuk anak-anak mereka. Jadi mereka
tidak berpikir tentang pertumbuhan. Mereka tidak memikirkan pembaharuan pribadi. Mereka tidak berpikir untuk mengembangkan
potensi kepemimpinan apa pun yang mereka miliki. Sebaliknya mereka berpegang teguh pada apa yang mereka miliki saat ini. Akibatnya,
mereka merangkul masa lalu, bukan masa depan.

Strategi merangkul masa lalu mungkin akan menjadi semakin tidak efektif selama beberapa dekade mendatang. Lebih baik bagi kebanyakan
dari kita untuk mulai belajar sekarang bagaimana menghadapi perubahan, untuk
 Halaman 186

mengembangkan potensi kepemimpinan apa pun yang kita miliki, dan untuk membantu organisasi kita dalam proses transformasi. Lebih baik bagi
sebagian besar dari kita, terlepas dari risikonya, untuk melompat ke masa depan. Dan untuk melakukannya lebih cepat daripada nanti.

Sebagai pengamat kehidupan dalam organisasi, saya rasa saya dapat mengatakan dengan otoritas bahwa orang yang berusaha
merangkul masa depan jauh lebih bahagia daripada mereka yang berpegang teguh pada masa lalu. Bukan berarti belajar
bagaimana menjadi bagian dari perusahaan abad ke-21 itu mudah. Tetapi orang-orang yang berusaha tumbuh, menjadi lebih
nyaman dengan perubahan, mengembangkan keterampilan kepemimpinan—pria dan wanita ini biasanya didorong oleh perasaan
bahwa mereka melakukan apa yang benar untuk diri mereka sendiri, keluarga mereka, dan organisasi mereka. Rasa tujuan itu
memacu mereka dan menginspirasi mereka selama masa-masa sulit.

Dan orang-orang di puncak perusahaan saat ini yang mendorong orang lain untuk melompat ke masa depan, yang membantu mereka
mengatasi ketakutan alami, dan dengan demikian memperluas kapasitas kepemimpinan dalam organisasi mereka—orang-orang ini
memberikan layanan yang sangat penting bagi seluruh komunitas manusia.

Kami membutuhkan lebih banyak dari orang-orang itu. Dan kita akan mendapatkannya.
 Halaman 187

TENTANG PENULIS

John P.Kotteradalah Profesor Kepemimpinan Konosuke Matsushita di Harvard Business School dan pendiri dan kepala
sekolah Kotter Associates di Cambridge, Massachusetts. Lulusan MIT dan Harvard, dia telah berada di fakultas Harvard
Business School sejak 1972. Pada tahun 1980, pada usia tiga puluh tiga tahun, dia diberikan masa jabatan dan jabatan
profesor penuh di sekolah tersebut, menjadikannya salah satu orang termuda di Sejarah Harvard menjadi sangat
tersanjung.

Profesor Kotter adalah penulis dariPara Manajer Umum(1982),Kekuasaan dan Pengaruh: Melampaui Otoritas Formal(
1985),Faktor Kepemimpinan(1987),Kekuatan untuk Perubahan: Bagaimana Kepemimpinan Berbeda dari Manajemen(
1990),Budaya Perusahaan dan Kinerja(dengan James L. Heskett, 1992), danAturan Baru: Cara Sukses di Dunia Pasca-
Korporasi Saat Ini(1995), semua buku terlaris di antara buku bisnis di Amerika Serikat. Dia juga telah membuat dua
video eksekutif yang sangat terkenal,Kepemimpinan(1991) danBudaya perusahaan (1993). Artikel-artikelnya diulasan
Bisnis Harvardselama dua puluh tahun terakhir telah terjual lebih dari satu juta cetak ulang.

Banyak penghargaan yang dimenangkan oleh Profesor Kotter termasuk Penghargaan Exxon untuk Inovasi dalam Desain Kurikulum
Sekolah Bisnis Pascasarjana; Penghargaan Johnson, Smith & Knisely untuk Perspektif Baru dalam Kepemimpinan Bisnis; dan Penghargaan
McKinsey untuk yang terbaikulasan Bisnis Harvardartikel.

Profesor Kotter sering menjadi pembicara di pertemuan manajemen puncak di seluruh dunia. Dia tinggal di Cambridge,
Massachusetts, dan di Squam Lake, New Hampshire, bersama istrinya, Nancy, dan anak-anaknya, Caroline dan Jonathan.