Terjemahan Bhs. Indonesia

Machine Translated by Google
Manajemen untuk Profesional
Sayap Sun Li
Strategis
Pengelolaan
Akuntansi
Buku Panduan Praktis dengan Studi Kasus
Manajemen untuk Profesional

Informasi lebih lanjut tentang seri ini di http://www.springer.com/series/10101

Sayap Sun Li
Manajemen Strategis
Akuntansi
Buku Panduan Praktis dengan Kasus
Studi
Sayap Sun Li
Perguruan Tinggi Internasional Serikat
Universitas Normal Beijing – Hong Kong
Universitas Baptis
Hongkong, Cina
ISSN 2192-8096 ISSN 2192-810X (elektronik)

Manajemen untuk Profesi ISBN
978-981-10-5728-1 DOI ISBN 978-981-10-5729-8 (eBuku)
10.1007/978-981-10-5729-8
Nomor Kontrol Perpustakaan Kongres: 2017949668
© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 Karya ini

tunduk pada hak cipta. Semua hak dilindungi oleh Penerbit, baik keseluruhan atau sebagian dari materi yang bersangkutan, khususnya
hak penerjemahan, pencetakan ulang, penggunaan kembali ilustrasi, pembacaan, penyiaran, reproduksi pada mikrofilm atau dengan
cara fisik lainnya, dan pengiriman atau penyimpanan informasi dan pengambilan, adaptasi elektronik, perangkat lunak komputer, atau
dengan metodologi serupa atau berbeda yang sekarang dikenal atau selanjutnya dikembangkan.
Penggunaan nama deskriptif umum, nama terdaftar, merek dagang, merek layanan, dll. dalam publikasi ini tidak menyiratkan, meskipun
tidak ada pernyataan khusus, bahwa nama tersebut dikecualikan dari undang-undang dan peraturan perlindungan yang relevan dan
oleh karena itu bebas untuk penggunaan umum. menggunakan.
Penerbit, penulis, dan editor dapat berasumsi bahwa nasihat dan informasi dalam buku ini diyakini benar dan akurat pada tanggal
penerbitan. Baik penerbit maupun penulis atau editor tidak memberikan jaminan, tersurat maupun tersirat, sehubungan dengan materi
yang terkandung di sini atau atas kesalahan atau kelalaian yang mungkin telah dibuat. Penerbit tetap netral sehubungan dengan klaim
yurisdiksi dalam peta yang diterbitkan dan afiliasi kelembagaan.
Dicetak di atas kertas bebas asam
Jejak Springer ini diterbitkan oleh Springer Nature Perusahaan terdaftar

adalah Springer Nature Singapore Pte Ltd.
Alamat perusahaan terdaftar adalah: 152 Beach Road, #21-01/04 Gateway East, Singapore 189721, Singapore
Terima kasih
Sebagai seorang praktisi profesional selama lebih dari 25 tahun dan kemudian menjadi fakultas akademik hingga
sekarang, saya beruntung memiliki banyak pengalaman praktis dan pengetahuan akademis dalam profesi akuntansi
manajemen. Saya berharap untuk menulis buku tentang akuntansi manajemen strategis. Buku ini menyimpulkan
apa yang saya pelajari dari penelitian akademis dan pekerjaan saya sebelumnya sebagai konsultan manajemen
dan manajemen senior di beberapa perusahaan internasional. Saya menulis beberapa bab dan menahan diri
selama beberapa tahun. Dua tahun lalu, saya bertemu William Achauer dari Springer. Penerbitan dalam konferensi
akademik Asia, yang mendorong dan membantu saya menandatangani kontrak penulisan dengan Springer, bahwa
saya tidak punya alasan untuk menunda lebih jauh dan buku itu akhirnya selesai dalam satu setengah tahun.
Saya ingin berterima kasih kepada William atas dorongan untuk mewujudkannya. Saya juga ingin mengucapkan
terima kasih yang tulus kepada dua profesor pensiunan dan rekan saya, Park KJ dan Thomas Wong, yang
meluangkan waktu untuk mengulas dan memberi komentar pada buku-buku saya. Saya belajar banyak dari sarjana
akuntansi ini.
Saya juga berterima kasih kepada editor Springer yang membantu saya dalam mengoreksi dan mengedit. Saya
juga mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Springer Publishing karena telah membantu saya
dengan sisa pekerjaan untuk membawa buku ini ke pembaca.
Terakhir namun tidak kalah pentingnya, saya ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
istri saya Mandy, putri saya Frances, dan putra saya Henry yang dukungan emosionalnya memberi saya kekuatan
untuk melanjutkan pekerjaan yang sepi namun menggairahkan ini.
ay
Isi
1 Pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Pendahuluan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Batasan SMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Tujuan Buku Ini 5 1.4 Susunan . . .Buku
. . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . . . . . . .
6 1.5 Apresiasi untuk Ide Hebat 8 1.6 Penutup 8
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .9.
....................................
Bagian I Konsep Dasar: Biaya dan Nilai
2 Analisis Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1

Pendahuluan . . . . .Struktur
. . . . . . .Biaya
. . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 13
. . .2.2
............
15 2.3 Analisis Margin Kontribusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.4
Analisis Biaya Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.5
Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 2.6 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3 Konsep Nilai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1

Pendahuluan . . . . .Analisis
. . . . . . .Rantai
. . . . . Nilai
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
. . 3.2
...........
36 3.3 Analisis Rantai Nilai Vertikal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.4
Nilai Sekarang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.5
Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Bagian II Mengelola Pelanggan

4 Biaya Melayani dan Pemilihan Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.1
Pendahuluan . . . . .untuk
. . . . .Melayani
. . . . . . . .(CTS)
. . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 57
. . .4.2
. . .Biaya
.........
59 4.3 CTS dan Siklus Hidup Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
4.4 Menghubungkan Keuntungan Pelanggan dengan
CTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
vi
viii Isi
4.5 Pelanggan yang Berharga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

4.6 Pemilihan Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.7
Strategi Tindakan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.8
Sistem Pemantauan Kinerja Penjualan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4.9
Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Referensi
74
.................................................
5 Dari Keuntungan Pelanggan menjadi Nilai Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75 5.1 Pendahuluan5.2 . . Gambaran
. . . . . . . . . Umum
. . . . . . Model
. . . . . Pelaporan
. . . . . . . . . Kinerja
. . . . . . . . . . . . 75
Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 5.3 Arus Kas
Bebas . . . . . . . . . .Nilai
. . . .Pelanggan
. . . . . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. 81
. . .5.4
. . .Konsep
.........
83 5.5 Model CLV yang Dimodifikasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86 5.6 Kinerja Pendorong Utama dan Hasil Keuangan . . . . . . . . . . . . . 94 5.7
Kata Penutup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Bagian III Mengelola Pesaing
6 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi:

Analisis Kompetitor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 6.1
Pendahuluan . . . . .Kerangka
. . . . . . . .Analitis
. . . . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .100
. . . 6.2
.......
101 6.3 Analisis Persaingan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
6.4 Identifikasi Pesaing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 6.5
Persaingan Pasar Antar Perusahaan 111 6.6 . . .Tindakan
..............................
Proksi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6.7 Panduan
Penggunaan Proxy Measures Perusahaan dalam. Analisis
. . . . . . . Persaingan
. . . . . . . . . .Antar
..................
120 6.8 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Lampiran . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
7 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi:

Model Akuntansi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 7.1
Pendahuluan . . . . .Penilaian
. . . . . . . .Posisi
. . . . .Kompetitif
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
. . .7.2
...
126 7.3 Model Prediktif . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Kesimpulan . . . . . . . . . . 141
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Referensi
.................................................
8 Analisis Kompetitif: Teori Permainan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 8.1

Pendahuluan 144 8.2 . . .Dasar-dasar
. . . . . . . . . . Teori
..............................
Permainan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 8.3 Tinjauan Kembali
Kasus: Sepeda Listrik . . . . . . . . . . . . . Pasar. . . . . dan
. . . .Keputusan
. . . . . . 149Penetapan
8.4 Kekuatan
Harga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.5
Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Isi ix
Bagian IV Mengelola Nilai Perusahaan
9 Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

9.1 Pendahuluan . 9.2
. . . Pendekatan
. . . . . . . . . . .Laporan
. . . . . . .Keuangan
. . . . . . . . Jalan
. . . . . . . . . . . . . 159
Pintas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 9.3 Analisis Nilai
Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 9.4 Kata
Penutup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
10 Analisis Nilai Strategis: Penilaian Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 10.1

Pendahuluan 171 10.2. . . .Cetak
. . . . . Biru
. . . .Perusahaan
..............................
(Keuangan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 10.3 Tinjauan Kembali
Kasus: Abbraccio Caffe (ABC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 10.4 Arus Kas
Bebas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 10.5 Tingkat
Diskonto . . . . . . . . . . Bisnis
. . . . . .(Menggunakan
. . . . . . . . . . . .DCF)
. . . . .. .. .. .. .. .. .. .. .. 183
. . . .10.6
. . . .Penilaian
.........
187 10.7 Kata Penutup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
11 Menciptakan Nilai Melalui Aliansi Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

11.1 Pendahuluan .11.2
. . . .Pembentukan
. . . . . . . . . . . Nilai
. . . . dalam
. . . . . .Aliansi
. . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 11.3vs.
Struktur
Manfaat Hasil
Umum)(Manfaat. . . . Pribadi
..........
199 11.4 Strategic Symmetry (Interfirm Fit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
11.5 Risiko dan Nilai Hasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
11.6 Kesimpulan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Lampiran: Ukuran Komposit Indeks Simetri Strategis . . . . . . . . . 215
Referensi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
12 Kasus dan Solusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd. 217 . . .12.2
. . . .Kasus
. . . . . 12.2:
. . . . .BAX
. . . . Containers
..........
Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 12.3 Kasus 12.3: Skenario: Kontrak
Dealer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 12.4 Kasus 12.4: Toko
Super . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 12.5 Kasus 12.5: Sepeda
Listrik Ah Kin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Penawaran
. . . . . . 237 12.6 Kasus 12.6:
Tender . . . . . . . . . . . . . . . . . .Abbraccio
. . . . . . . .Caffè
. . . . .. .. .. .. .. 245
. . . .12.7
. . . .Kasus
. . . . . 12.7:
............
251 12.8 Kasus 12.8: Telnet Ltd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
255
tentang Penulis
Dr. Wing Sun Li adalah staf pengajar di Hong Kong Baptist University di RRC.
Dia telah berpraktik di berbagai industri termasuk TIK, makanan, dan profesi konsultasi
manajemen. Dia meninggalkan posisi wakil presiden di sebuah perusahaan telekomunikasi
global dan memulai karir mengajarnya.
Dr. Li memegang gelar doktor dalam manajemen dan CPA (Hong Kong). Dia telah
melayani banyak badan profesional termasuk mantan ketua di North Asia Regional Board
of CIMA (UK). Dr. Li memiliki publikasi di jurnal lokal dan jurnal internasional.
xi
Perkenalan
1
Abstrak
Bab ini memberikan latar belakang singkat tentang akuntansi manajemen strategis
(SMA), definisinya, dan batasan fokus. Ini menguraikan bagaimana buku ini disusun
dan area fokus diskusi di setiap bab. Bab pengantar ini memungkinkan pembaca untuk
melihat pratinjau materi pelajaran dan memberikan beberapa gagasan tentang
bagaimana pengetahuan SMA dalam buku ini dapat membantu dalam kerja praktek.
Kata kunci
Akuntansi manajemen strategis • SMA • Akuntansi manajemen • Manajemen biaya
strategis • Nilai strategis • Mengelola pelanggan • Mengelola pesaing • Mengelola nilai
perusahaan
1.1 Perkenalan
Akuntansi manajemen strategis (SMA) selalu menjadi topik yang menarik bagi akuntan
manajemen. Dari konteks makna, SMA berurusan dengan akuntansi strategi dan
manajemen. Akuntansi manajemen (akuntansi pabrik) pada 1960-an terbatas pada
penetapan biaya pekerjaan, perhitungan biaya, evaluasi biaya, analisis varian biaya
standar, dan pengendalian persediaan. Ruang lingkup pekerjaan secara bertahap
diperluas ke kontrol manajemen dan area pengambilan keputusan pada tahun 1970-an,
seperti desain dan implementasi sistem kontrol manajemen, informasi keuangan untuk
pengambilan keputusan, analisis harga transfer, akuntansi pertanggungjawaban, dan
analisis profitabilitas produk dan segmen lainnya. Perubahan yang lebih mendalam dari
peran akuntansi manajemen dimulai pada awal 1980-an di mana perusahaan besar
menjadi lebih besar dalam skala dan operasi. Kecenderungan deregulasi dan konsep
globalisasi telah memikat perusahaan-perusahaan besar nasional untuk go international.
Sementara itu, era komputasi merayap diam-diam untuk merevolusi seluruh dunia bisnis.
Lebih banyak penemuan baru menggantikan produk tradisional. Siklus hidup produk lebih pendek dari ma
© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 1

WS Li, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen untuk Profesional, DOI
10.1007/978-981-10-5729-8_1
2 1. Perkenalan
kurang setia tetapi lebih sulit dipahami. Kemajuan teknologi menghasilkan dampak
destruktif terhadap operasi perusahaan mapan dan industri tradisional. Norma tradisional
operasi bisnis tidak dapat lagi bertahan menghadapi tantangan ini. Seluruh dunia siap
untuk perubahan.
Kebetulan konteks fenomenal ini, peran akuntan manajemen secara bertahap
dibentuk kembali untuk memenuhi pesanan bisnis baru dalam organisasi. Konsep dan
teknik akuntansi manajemen baru diperkenalkan atau menjadi lebih matang pada 1980-
an dan 1990-an, misalnya, analisis rantai nilai, analisis nilai ekonomi, penetapan biaya
target, rekayasa ulang nilai, penetapan biaya berbasis aktivitas, pembandingan, analisis
kontrol kualitas total, analisis pesaing, analisis pelanggan, biaya atribut, biaya siklus
hidup, analisis posisi strategis, dan kartu skor seimbang, hanya untuk menyebutkan
beberapa. Konsep dan teknik baru ini melengkapi akuntan manajemen dengan
pengetahuan baru untuk memahami proses baru dan alat baru untuk menghadapi
persyaratan bisnis baru. Pelatihan "mindset bisnis" akuntan manajemen membuat mereka
lebih dapat bekerja di lingkungan kerja yang canggih.
Selain itu, keahlian akuntan dalam mengumpulkan, menganalisis, menyusun,
menyimpulkan, dan memantau informasi memberi mereka kesempatan untuk menangani
lebih banyak informasi tidak hanya secara internal tetapi juga secara eksternal, serta
lebih banyak informasi nonkeuangan dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Akuntan
manajemen telah mengambil peran yang lebih penting dalam organisasi. Akuntan
manajemen juga terlibat dalam isu-isu manajemen strategis di mana SMA cocok untuk
misi ini. Bahkan, peran baru juga meningkatkan tuntutan persyaratan profesional akuntan manajemen.
Singkatnya, akuntan manajemen diubah dari akuntan biaya pabrik menjadi akuntan
manajemen untuk menjaga operasi bisnis pada akhir 1960-an dan kemudian mengambil
lebih banyak peran baru pada 1980-an dan 1990-an setelah tatanan bisnis baru. Peran
akuntan manajemen dalam suatu organisasi diubah dari fokus internal menjadi fokus
ganda, baik secara internal maupun eksternal. Pola pikir akuntan manajemen diubah dari
fokus operasi menjadi fokus strategis juga. Peran baru meningkatkan permintaan akan
pengetahuan SMA. Hal ini membuat akuntansi manajemen strategis menjadi topik yang
menarik bagi semua akuntan manajemen.
1.2 Batasan SMA
Ada banyak definisi SMA. Saya berpendapat bahwa ide konseptual yang paling dapat
dipahami berasal dari Roslender dan Hart, yaitu “SMA adalah tentang membuat akuntansi
manajemen lebih strategis (p.272).”1 Konsep definisi memiliki dua implikasi.
Pertama, SMA dibatasi dalam kerangka akuntansi manajemen – desain sistem
pengendalian manajemen atau penyediaan informasi manajemen untuk manajemen
untuk pengambilan keputusan dan perencanaan. Kedua, orientasi informasi meluas ke
keputusan strategis, perencanaan, dan kontrol. Perspektif strategis ini memperluas
cakupan pandangan yang lebih luas bagi akuntan manajemen untuk berpikir, menilai,
dan memutuskan bukan dari pandangan operasional, tetapi juga dari tingkat pandangan strategis yang le
1
Dalam Roslender dan Hart (2003), hal. 272.
1.2 Batasan SMA 3
Rancangan sistem dan ukuran kinerja tidak lagi terbatas pada perspektif efisiensi
(penghematan biaya), tetapi meluas ke perspektif efektif (apakah strategi cocok untuk
bisnis). Hal ini juga mengikat akuntansi manajemen dengan pandangan jangka panjang dari
nilai pemegang saham (konsep nilai) daripada profitabilitas jangka pendek (konsep biaya).
Ide konseptual ini memberikan kerangka umum batas untuk SMA.
Dalam batas-batas yang disempurnakan, SMA dapat dipecah menjadi empat area fokus,
yaitu (a) fokus pesaing, (b) fokus manajemen biaya strategis, (c) fokus pemasaran, dan (d)
fokus nilai strategis. Berikut ini menyoroti karakteristik dari setiap area fokus.
1.2.1 Fokus Pesaing
Ada sebuah artikel berpengaruh yang ditulis oleh Simmonds2 pada tahun 1981 yang
menarik perhatian besar para sarjana terkemuka3 dalam kontribusi makalah untuk
mempromosikan dan menyelidiki penggunaan akuntansi manajemen strategis. Pandangannya
juga dibagikan oleh Johnson dan Kaplan dalam artikel mereka4 yang menyangkut pentingnya
biaya langsung perusahaan sendiri di bawah para pesaingnya. Pendekatan analisis pesaing
menekankan pada perbandingan perusahaan dengan para pesaingnya. Informasi
dikumpulkan untuk memfasilitasi penyelidikan di akun pesaing, struktur biaya, harga, pangsa
pasar, volume penjualan, dan posisi kompetitif relatif. Informasi dapat bersumber dari domain
publik, seperti laporan keuangan, pers bisnis, basis data pasar, atau dari saluran informal
seperti pemasok, tim penjualan, atau bahkan agen intelijen pasar. Faktanya, informasi dapat
berorientasi finansial dan nonfinansial. Bagian dari analisis pesaing dalam buku ini berasal
dari konsep dan gagasan Simmonds tentang informasi pesaing.
1.2.2 Manajemen Biaya Strategis (SCM)
SCM terutama dianjurkan dari sarjana AS (misalnya, Shank, Govindarajan) yang memandang
akuntansi manajemen strategis dari perspektif biaya strategis - penggunaan akuntansi biaya
manajemen dalam membuat keputusan strategis. SCM melihat struktur biaya suatu
perusahaan sebagai hasil dari pilihan strategisnya dari posisi strategis spesifik perusahaan
itu berlabuh, dan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Informasi manajemen
harus dirancang dan digunakan untuk memfasilitasi tujuan strategis ini. Tiga tema sentral
direkomendasikan oleh Shank dan Govindarajan. Pertama, SCM harus membantu analisis
penentuan posisi strategis – pilihan strategis terbaik di posisi pasar berdasarkan kondisi
pasar dan internal.
Kedua, analisis rantai nilai digunakan untuk mengetahui dari rantai nilai industri vertikal (dari
pemasok hingga pengguna akhir akhir) kombinasi terbaik dari keterkaitan yang akan
memberikan manfaat optimal bagi perusahaan dari keunggulan kompetitifnya di masa mendatang.
2Simmonds K. (1982), publikasi CIMA.

3
Termasuk John Shank, Bromwich yang menyumbangkan banyak makalah penelitian berpengaruh di SMA.
4 Johnson dan Kaplan (1991).
4 1. Perkenalan
pasar. Alternatifnya, perusahaan dapat menyelidiki dari analisis rantai nilai horizontal dalam batasannya
untuk membedakan proses nilai tambah dari proses yang tidak bernilai tambah dan menentukan proses
nilai tambah mana yang harus diperkuat dan proses mana yang harus dihilangkan. Analisis cost driver
mengacu pada pemeriksaan struktural driver (misalnya, organisasi, teknologi, ruang lingkup) dan
eksekusi driver (misalnya, orang, keahlian) untuk mengetahui bagaimana faktor-faktor ini menciptakan
kekuatan kompetitif untuk sebuah organisasi.
Faktanya, SCM menekankan bahwa desain dan penggunaan informasi perusahaan bergantung
pada pilihan strategi generiknya. Perusahaan dalam strategi kepemimpinan biaya akan lebih
menekankan pada pengendalian biaya, penilaian biaya standar, dan pengendalian anggaran yang
ketat, sedangkan perusahaan dalam strategi diferensiasi produk akan menganggap analisis biaya
pemasaran eksternal sebagai hal yang paling penting.
1.2.3 Fokus Pemasaran
Pendekatan fokus pemasaran menekankan "perkawinan akuntansi dan pemasaran."

Pemimpin dari pendekatan fokus pemasaran ini termasuk Gupta, Roslender, dan Bromwich5 yang
menekankan pemasukan pengetahuan dari dua disiplin ini untuk mempromosikan SMA. Mengingat
payung pendekatan pemasaran, fokus pada konsep pemasaran berbeda dari para sarjana tersebut.
Gupta lebih berfokus pada pelanggan sebagai aset yang menghubungkan pelanggan untuk menghasilkan
nilai perusahaan. Bromwich mempromosikan pentingnya atribut produk dan mendorong untuk
mengidentifikasi tautan atribut produk dengan biaya dan manfaat untuk tujuan pemantauan. Roslender
dan Hart menyarankan kolaborasi dan kerja sama yang erat dari tim pemasaran dan akuntansi untuk
mengejar konseptualisasi pengendalian pemasaran. Karena manajemen merek dilihat oleh publik
sebagai hal yang lebih penting untuk keberhasilan bisnis, mereka selanjutnya mengusulkan untuk
menyiapkan akuntansi untuk manajemen merek dan menekankan bahwa kerja sama yang erat antara
tim akuntansi dan penjualan sangat diperlukan untuk disiplin baru ini.
1.2.4 Fokus Nilai Strategis
Pendekatan fokus nilai strategis menggarisbawahi pentingnya nilai jangka panjang suatu perusahaan
yang berasal dari pemetaan tujuan bisnis yang cermat dan penerapan strategi untuk memenuhi nilai
pemegang saham yang optimal. Analisis nilai ekonomi (EVA) dan manajemen berbasis nilai (VBM)
adalah perwakilan dari disiplin ini di mana pendukung Stewart pada nilai strategis diakui dari akademisi,
profesional, dan pendukung bisnis. Kerangka VBM Stewart telah menjadi salah satu model pemantauan
populer di sektor bisnis pada 1990-an, sebanding
5 Makalah yang diterbitkan mempromosikan fokus pemasaran termasuk, misalnya, Gupta's dan
Lehman 2003; Roslender dan Hart 2004; Bromwich 1990 6Stern Steward sebagai kontributor utama
alat manajemen ini. Harap baca juga O'Hanlon dan Peasnell, 1998.
1.3 Tujuan Buku Ini 5
dalam hal popularitas kartu skor berimbang Norton dan Kaplan – juga alat untuk perencanaan
perusahaan dan evaluasi kinerja.
Kerangka kerja VBM menekankan penciptaan nilai perusahaan dari tujuan bisnis melalui
identifikasi, pengukuran, manajemen penggerak nilai bisnis, strategi pemantauan dan rencana
aksi, dan menghubungkan sistem evaluasi kinerja strategis dengan sistem insentif dan
penghargaan perusahaan. VBM adalah kendaraan manajemen strategis berbasis organisasi
yang membuat akuntan manajemen (atau pengontrol bisnis) dalam posisi yang sangat
menguntungkan untuk mengarahkan perubahan perusahaan. Namun demikian, itu juga meminta
akuntan manajemen untuk memiliki kaliber dan kepercayaan diri yang diperlukan dalam mengelola
perubahan.
1.3 Tujuan Buku Ini
Meskipun jarang di sebuah organisasi untuk mendirikan unit akuntansi khusus untuk berurusan
dengan SMA secara eksklusif, pekerjaan itu ada dan meresap terutama di organisasi besar yang
dihadapkan pada ketidakpastian bisnis yang tinggi dan lingkungan persaingan yang mengintimidasi.
Pekerjaan ini dapat dilakukan oleh akuntan manajemen, pengontrol bisnis, analis bisnis, manajer
proyek, pengontrol produk, analis pasar, perencana strategis, bahkan konsultan manajemen, dll.
Pekerjaan SMA tetap aktif dalam organisasi. Konsep, keterampilan, dan teknik SMA masih
dibutuhkan oleh akuntan manajemen atau profesional dalam kapasitas serupa. Bahkan, tidak
peduli itu dari CMA di USA atau CIMA di UK, SMA adalah salah satu topik wajib dalam ujian
profesi ini. SMA adalah pengetahuan yang diperlukan untuk setiap posisi profesional yang
berkaitan dengan strategi dan disiplin akuntansi manajemen. Pengetahuan SMA telah memberikan
peserta didik nilai intrinsik untuk memperkuat wawasan bisnis dan nilai instrumental untuk
meningkatkan kemampuan pribadi untuk pertumbuhan karir. Meskipun demikian, hanya sedikit di
toko buku yang menyediakan buku panduan yang komprehensif dan praktis di SMA, tanpa
mengabaikan landasan teori kunci yang penting. Seringkali, buku-buku SMA ini penuh dengan
teori-teori akademik yang sulit tanpa menggali keterampilan praktis. Inilah tujuan penulisan buku
ini – untuk mencapai keseimbangan di kedua ujungnya. Saya menetapkan tujuan khusus untuk
buku ini sebagai berikut:
(a) Berikan tulisan yang komprehensif pada setiap topik utama dengan contoh jika
mungkin.
(b) Berikan latar belakang teoretis pada setiap topik tetapi hindari masuk ke topik yang tidak perlu
detail.
(c) Berikan kasus dengan solusi untuk mendorong pembaca belajar dari kasus. (d)
Jelajahi alat manajemen baru dari murid akademis yang berbeda (misalnya, ekonomi ekonomi,
teori manajemen) yang dapat digunakan secara praktis dalam pekerjaan. (e) Buku dapat
dibaca oleh pembaca bahkan tanpa latar belakang akuntansi (I
mencoba usaha terbaik saya).
6 1. Perkenalan
1.4 Susunan Buku

Empat bagian telah disusun dalam buku ini. Catatan singkat tentang isi bab di setiap bagian
disorot untuk referensi.
1.4.1 Bagian I: Konsep Dasar (Biaya dan Nilai)
Bagian ini memberikan pengantar tentang beberapa konsep umum tentang biaya dan nilai,
terutama konsep yang relevan dengan akuntansi manajemen strategis.
Ini memiliki dua bab. Bab 2 memperkenalkan pendekatan umum dalam analisis biaya, yaitu
pendekatan biaya fungsional, perilaku, dan strategis. Ini menguraikan dengan contoh-contoh
penggunaan pendekatan perilaku sebagai analisis biaya tradisional untuk keputusan manajemen.
Ini juga merangkum pendekatan baru manajemen biaya strategis dan menyoroti perbedaan utama
antara pendekatan perilaku tradisional dan pendekatan biaya strategis. Selain itu, juga
memperkenalkan penetapan biaya berbasis aktivitas dan bagaimana konsep ini digunakan dalam
konteks organisasi.
Bab 3 berfokus pada konsep nilai. Secara khusus, analisis rantai nilai dalam kaitannya dengan
analisis rantai nilai horizontal Michael Porter dan analisis rantai nilai vertikal Shank dan
Govindarajan dibahas. Pendekatan analisis rantai nilai yang terakhir meningkatkan keunggulan
kompetitif perusahaan melalui pemanfaatan keunggulan integrasi ke belakang dan ke depan.
Contoh diberikan untuk menjelaskan bagaimana latihan analisis nilai ini dilakukan. Selanjutnya,
catatan singkat tentang konsep nilai sekarang bersih diperkenalkan untuk membantu pembaca
memahami bagaimana analisis arus kas diskon dilakukan, yang akan digunakan dalam bab-bab
berikutnya.
1.4.2 Bagian II: Mengelola Pelanggan
Bagian ini mencoba mengeksplorasi dua tema utama dalam mengelola pelanggan: siapa
pelanggan ideal perusahaan dan bagaimana perusahaan dapat menciptakan nilai dari pelanggan tersebut.
Bab 4 membahas tentang biaya untuk melayani (CTS) dan pemilihan pelanggan dan mengapa
perusahaan gagal mengelola CTS. Sistem klasifikasi pelanggan diusulkan dalam bab ini.
Pelanggan dibagi menjadi empat kelompok pelanggan: juara nilai, pembela nilai, pengeksploitasi
nilai, dan penabung nilai. Kisi manajemen kinerja pelanggan digunakan untuk menyabit pelanggan
yang tidak berkinerja tersebut. Bab 5 membahas keuntungan pelanggan dan nilai pelanggan. Ini
membedakan keuntungan pelanggan dari nilai pelanggan dan mengusulkan berbagai ukuran
kunci dari dua dimensi ini. Dibahas juga kelebihan dan kekurangan dalam aplikasi tersebut. Selain
itu, bab ini juga akan membahas lebih detail tentang konsep customer lifetime value (CLV),
khususnya metode short-cut dari model CLV modifikasi yang diperkenalkan oleh Gupta dan
Lehmann.
Metode yang dimodifikasi ini sangat berguna bagi operator telekomunikasi atau perusahaan e-
bisnis dalam menilai pelanggan.
1.4 Susunan Buku 7
1.4.3 Bagian III: Mengelola Pesaing
Bagian ini menganalisis pesaing dari tiga tema utama: (1) bagaimana mengantisipasi
perilaku pasar pesaing dari kekuatan dyadic, (2) bagaimana mengumpulkan dan
menganalisis informasi pesaing dengan merekonstruksi model prediktif pesaing, dan (3)
bagaimana mengantisipasi khususnya harga pesaing. strategi berdasarkan teori permainan.
Oleh karena itu, ini berisi tiga bab. Bab 6 membahas tentang analisis pesaing.
Ini membahas bagaimana pesaing diklasifikasikan dan implikasi dari identifikasi pesaing.
Ini kemudian membahas tentang perilaku pasar pesaing dalam menanggapi kemungkinan
ancaman. Kerangka analitis kesadaran-motivasi-kemampuan Profesor MJ Chen yang
terkenal dipinjam untuk melakukan analisis perilaku pesaing. Faktanya, model ini diadopsi
dari disiplin manajemen strategis, dan dimensi konseptual sehubungan dengan kesamaan
pasar dan indeks signifikansi sumber daya dapat diubah menjadi matriks untuk referensi
tindakan. Bab 7 merupakan kelanjutan dari bab sebelumnya namun lebih menekankan
pada rekonstruksi model akuntansi pesaing. Bagian pertama bab ini mengembangkan
kerangka kerja untuk menggambarkan akuntansi untuk posisi kompetitif. Kerangka analitis
ini diuji menggunakan empat data keuangan tahunan penyedia peralatan telekomunikasi
global (yaitu, Ericsson, Nokia, Alcatel, Huawei).
Indikator kekuatan relatif yang direkomendasikan Simmond digunakan untuk melakukan
analisis tolok ukur pada posisi kompetitif mereka. Bagian kedua dari bab ini membahas
secara rinci bagaimana merekonstruksi informasi akuntansi pesaing berdasarkan database
intelijen pesaing. Implikasi dari model akuntansi pesaing dibahas. Bab 8 mengeksplorasi
bagaimana menggunakan teori permainan untuk memperkirakan tanggapan interaktif
pesaing. Skenario yang berbeda tentang asumsi pesaing, kendala, dan hasil yang mungkin
dieksplorasi.
1.4.4 Bagian IV: Mengelola Nilai Perusahaan
Bagian ini mencakup tiga bab dengan tema utama yang ditekankan: (1) bagaimana strategi
menciptakan nilai, (2) bagaimana menilai bisnis, dan (3) bagaimana menciptakan nilai
perusahaan melalui aliansi strategis. Dalam setiap topik tertentu, Bab. 9 membahas tentang
analisis nilai strategis. Ini menguraikan bagaimana perusahaan mencari nilai mulai dari
proposisi nilai dan strategi utamanya. Bab ini merujuk pada kerangka kerja VBM dan SCM
untuk memandu analisis bisnis dan pengembangan strategi utama.
Bab ini menggunakan rantai Kopi ABC untuk menunjukkan bagaimana strategi utama
ditetapkan berdasarkan penentuan posisi strategis yang dipilih. Bab 10 berlanjut dengan
bab sebelumnya tetapi berfokus pada bagaimana perusahaan menghargai bisnis. Dua
proses penting muncul. Proses pertama berkaitan dengan bagaimana strategi kunci dapat
diubah menjadi cetak biru perusahaan (perkiraan keuangan) untuk arah masa depan.
Proses kedua berkaitan dengan bagaimana perkiraan keuangan dapat diubah menjadi arus
kas bebas untuk memfasilitasi penilaian bisnis dengan menggunakan teknik diskonto arus
kas. Bab 11 (bab terakhir) adalah tentang penciptaan nilai melalui aliansi strategis. Bab ini
mengeksplorasi faktor penentu nilai sinergi melalui aliansi strategis, membahas insentif
kemitraan dalam hal struktur hasil yang diharapkan (manfaat pribadi vs bersama), dan mengevaluasi kemi
8 1. Perkenalan
simetri dalam hal kecocokan strategis, organisasi, dan operasional. Terakhir, dibahas bagaimana
risiko relasional dan risiko kinerja mengganggu stabilitas perilaku mitra. Langkah-langkah mitigasi
risiko juga dieksplorasi.
Banyak kasus mini, contoh, dan ilustrasi diambil dari industri telekomunikasi dan bisnis e-
commerce. Di satu sisi, karena pengalaman kerja saya yang panjang di industri telekomunikasi di
mana akumulasi pengetahuan saya tentang industri tersebut dapat menambah nilai kasus ini. Di sisi
lain, dampak kuat pengaruh teknologi pada kedua industri ini membuat lanskap pasar sangat
berbeda dengan industri lainnya. Penting untuk menjelaskan industri digital ini, terutama bisnis
online yang sedang berkembang. Oleh karena itu, mengelola nilai perusahaan untuk perusahaan-
perusahaan ini juga berbeda. Contoh-contoh tersebut diharapkan dapat menggugah pembaca untuk
berpikir lebih jauh dari perspektif SMA.
1.5 Penghargaan atas Ide Hebat
Saya berhutang budi kepada para cendekiawan terkemuka yang saya ilhami oleh gagasan-gagasan
mereka yang luar biasa, pemikiran-pemikiran yang hebat, metodologi, dan teori-teori yang
memperkaya isi, pengetahuan, dan kualitas karya dalam buku ini. Sebagian besar konsep berharga
berasal dari para sarjana ini. Saya melayani peran untuk menyebarkan dan menyebarkan
pengetahuan dan ide kepada para praktisi yang mungkin menganggap pengetahuan itu berguna
dalam pekerjaan mereka. Saya ingin menyampaikan terima kasih yang rendah hati dan rasa hormat
yang setinggi-tingginya kepada para profesor berikut. Mereka adalah konsep SCM Shank dan
Govindarajan di Bab. 2 dan 3; Konsep biaya untuk melayani Kaplan membantu saya mengembangkan
pegangan manajemen kinerja pelanggan di Chap. 4; Model nilai seumur hidup pelanggan yang
dimodifikasi Gupta dan Lehmann di Bab. 5 menyederhanakan parameter dalam model CLV terutama untuk model bis
kerangka kerja kesadaran-motivasi-kemampuan M.J. Chen, serta kesamaan pasar dan formula
signifikansi sumber daya di Bab. 6, mencerahkan saya untuk mengidentifikasi tindakan proksi untuk
analisis pesaing. Pendukung Simmonds dari model akuntansi pesaing di Bab. 7 memberi saya
arahan untuk membuat percobaan dari pendekatan ini. Pendekatan keunggulan kompetitif relasional
Dyer dan Singh membuka perspektif baru untuk menganalisis pembentukan aliansi strategis yang
menjadi tema utama pembahasan di Chap. 11. Analisis keuntungan pribadi dan bersama dari
Khanna, Gulati, dan Nohria di bagian selanjutnya mengilhami pengembangan rasio keuntungan
pribadi dan umum (rasio PCB), sebuah konsep baru dalam memahami stabilitas kemitraan.
Banyak sarjana di atas bukan dari disiplin ilmu akuntansi. Namun, konsep dan ide inspiratif mereka
telah menciptakan jendela baru untuk pengembangan SMA.
1.6 Penutup
Ini adalah buku panduan praktis bagi para profesional, praktisi, dan juga mahasiswa pascasarjana
yang ingin mempelajari akuntansi manajemen strategis dari pendekatan praktis dengan beberapa
latar belakang tentang argumen teoritisnya. Cakupan topik SMA telah dipilih dengan cermat untuk
mencerminkan gagasan konseptual yang paling berharga
Referensi 9
waktu. Tentu saja, ide-ide besar ini diprakarsai dari para sarjana terkemuka yang
merupakan pionir dan ahli di bidangnya. Kontribusi saya dari tulisan ini adalah dari
pemilihan ide-ide hebat di SMA, pembuatan alat manajemen untuk aplikasi praktis,
dan pengembangan kasus berdasarkan pengalaman kerja saya yang panjang dalam
profesi akuntansi dan konsultasi. Kontribusi saya selanjutnya adalah minat pembaca
yang meningkat pada subjek dan antusiasme yang berkelanjutan untuk mengeksplorasi
pengetahuan baru tentang SMA.
Referensi
Bromwich, M. (1990). Kasus untuk akuntansi manajemen strategis: Peran informasi akuntansi untuk
strategi di pasar yang kompetitif. Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, 15(1– 2), 27–46.
Gupta, S., & Lehmann, D.R. (2003). Pelanggan sebagai aset. Jurnal Pemasaran Interaktif, 17(1),
9–24.
Gupta, S., Lehmann, D.R., & Stuart, J.A. (2004). Menghargai pelanggan. Jurnal Pemasaran
Penelitian, 41(1), 7–18.
Ittner, C.D., & Larcker, D.F. (2001). Menilai penelitian empiris dalam akuntansi manajerial: Perspektif
manajemen berbasis nilai. Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, 32(1), 349–410.
Johnson, H.T., & Kaplan, R.S. (1991). Relevansi hilang: Naik turunnya akun manajemen
ing. Boston: Harvard Business Press.
Langfield-Smith, K. (2008). Akuntansi manajemen strategis: Seberapa jauh kita telah mencapai 25
bertahun-tahun? Jurnal Akuntansi, Audit & Akuntabilitas, 21(2), 204–228.
Tuhan, B.R. (1996). Akuntansi manajemen strategis: Pakaian baru kaisar? Pengelolaan
Riset Akuntansi, 7(3), 347–366.
O'Hanlon, J., & Peasnell, K. (1998). Kontribusi Wall Street terhadap akuntansi manajemen: Sistem
manajemen keuangan Stewart EVA® yang tegas. Riset Akuntansi Manajemen, 9(4), 421–444.
Roslender, R., & Hart, SJ (2003). Mencari akuntansi manajemen strategis: Teoritis dan
perspektif studi lapangan. Riset Akuntansi Manajemen, 14(3), 255–279.
Shank, JK (1989). Manajemen biaya strategis: Anggur baru, atau hanya botol baru. Jurnal dari
Riset Akuntansi Manajemen, 1(1), 47–65.
Simmonds, K. (1982). Akuntansi manajemen strategis untuk penetapan harga: Contoh kasus.
Akuntansi dan Riset Bisnis, 12(47), 206–214.
Bagian I
Konsep Dasar: Biaya dan Nilai

Analisis biaya
2
Abstrak
Bab ini membahas dua konsep dasar pendekatan analisis biaya – analisis biaya tradisional
dan analisis biaya strategis. Pendekatan perilaku biaya membahas struktur biaya
sehubungan dengan tingkat output. Ini sangat penting dalam analisis margin kontribusi.
Namun, masih kurang untuk menghadapi pasar kompetitif yang rumit dengan fokus
strategis. Analisis biaya strategis menjembatani kesenjangan dan melihat analisis biaya
dari keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Struktur biaya bukanlah pilihan yang
dimaksudkan tetapi manifestasi dari pilihan strategis penggerak biaya dalam memperoleh
keunggulan kompetitif di posisi pasar. Bab ini diakhiri dengan ilustrasi tentang bagaimana
menggunakan konsep Activity-Based Costing (ABC) untuk mengevaluasi kinerja strategis
pusat aktivitas organisasi.
Kata kunci
Struktur biaya • Perilaku biaya • Analisis biaya strategis • Analisis penentuan posisi
strategis • Penetapan biaya berdasarkan aktivitas untuk analisis kinerja strategis
2.1 Perkenalan
Sebelum membahas topik utama buku ini, saya ingin memberikan catatan singkat kepada
pembaca beberapa konsep dasar dan teknik aplikasi tentang akuntansi manajemen. Bab ini
akan membahas beberapa batu penjuru konsep analisis biaya, dan bab berikutnya akan
mengeksplorasi konsep dan teknik utama dalam analisis nilai. Dua pendekatan biasanya
diterapkan dalam tinjauan strategis dan analisis manajemen biaya. Kedua bab ini memberikan
pengetahuan mendasar tentang disiplin akuntansi manajemen strategis dan teknik penting
bagi pembaca dalam memahami dan menerapkan akuntansi manajemen strategis dalam
studi dan kerja praktek.

10.1007/978-981-10-5729-8_2
14 2 Analisis Biaya
Analisis biaya tradisional dimulai dari klasifikasi biaya. Dua pendekatan utama muncul
berkaitan dengan penggunaan fungsional dan perilaku biaya. Pendekatan fungsional membagi
biaya dan pengeluaran menurut penggunaan fungsional spesifiknya. Misalnya, bahan baku,
tenaga kerja, dan peralatan untuk produksi dianggap sebagai biaya bahan, biaya tenaga kerja,
dan overhead pabrik (yaitu biaya penyusutan peralatan) yang dialokasikan ke unit produk.
Biaya personalia, biaya administrasi, biaya penjualan dan periklanan, atau biaya R&D
diklasifikasikan sebagai biaya untuk penggunaan fungsionalnya masing-masing. Pendekatan
fungsional menekankan ke mana biaya/pengeluaran tersebut dibelanjakan, bukan bagaimana
biaya/pengeluaran tersebut terkait dengan aktivitas. Pendekatan fungsional sangat kuat dalam
menjelaskan alokasi sumber daya, khususnya bagaimana sumber daya ini digunakan untuk
model operasi perusahaan. Hal ini lebih relevan untuk membantu dalam analisis rantai nilai
karena biaya ditelusuri oleh penggerak aktivitas khusus mereka. Namun, pendekatan fungsional
kekurangan tujuannya untuk menghubungkan biaya/pengeluaran dengan tingkat output (akan
dibahas dalam Bab 3).
Pendekatan perilaku biaya mencerminkan bagaimana biaya bereaksi terhadap tingkat
aktivitas keluaran (tingkat produksi atau tingkat penjualan) sehubungan dengan variabilitas
biaya, yaitu biaya variabel dan tetap. Menurut pendekatan perilaku biaya, biaya variabel adalah
biaya yang dapat dilacak dan diidentifikasi ke aktivitas (yaitu output). Biaya akan dikeluarkan
saat aktivitas muncul tetapi akan hilang saat tidak ada aktivitas. Di sisi lain, biaya tetap adalah
biaya yang dibayarkan terlepas dari apakah ada aktivitas yang terlibat atau tidak. Ini adalah
sunk cost yang telah dibayarkan atau berkomitmen untuk dibelanjakan tetapi tidak memiliki
relevansi dengan aktivitas output dalam jangkauan operasi. Pendekatan perilaku biaya
membahas variabilitas biaya penjualan atau aktivitas produksi. Perilaku biaya suatu perusahaan
menentukan skala operasi dan kemampuan perusahaan untuk mengendalikan biaya,
menetapkan harga, menyumbangkan keuntungan, dan dengan demikian menangkap pangsa
pasar. Struktur biaya (yaitu, biaya variabel vs biaya tetap) suatu perusahaan memainkan peran
penting dalam keputusan bisnis dan kinerja keuangan di atas. Namun, pendekatan perilaku
biaya terlalu menekankan dimensi volume (penjualan atau produksi) perusahaan tetapi gagal
menghubungkan biaya dari perspektif strategis.
Baru-baru ini, beberapa ide muncul dari perspektif strategis yang meningkatkan lebar dan
kedalaman analisis biaya. Analisis biaya strategis melihat analisis biaya dari posisi keunggulan
kompetitif suatu perusahaan dan menekankan pentingnya menggunakan informasi biaya dalam
analisis penentuan posisi strategis. Struktur biaya merupakan manifestasi dari pilihan strategis
cost driver (akan dibahas sebentar lagi). Itu dipilih karena keunggulan komparatifnya di posisi
pasar. Ini bukan pilihan struktur biaya spesifik per se. Pilihan struktur biaya memerlukan
implikasi yang mendalam terhadap daya saing perusahaan, yang mencakup pertimbangan
internal dan eksternal. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) adalah ide lain yang
menginspirasi. Ini adalah metode alokasi biaya yang menggunakan beberapa kunci alokasi
untuk mengalokasikan biaya tidak langsung dan umum perusahaan dari penggerak aktivitas –
aktivitas yang dikaitkan dengan terjadinya biaya/pengeluaran. Metode ABC meningkatkan
akurasi alokasi biaya ke produk. Selain itu, ABC telah mengarah pada pengembangan
manajemen berbasis aktivitas (ABM) yang menerapkan konsep penggerak aktivitas ke area
yang lebih luas termasuk unit organisasi. Pendekatan ABM ini membuka teknik baru dalam
melakukan evaluasi kinerja strategis.
2.2 Struktur Biaya 15
Bab ini bertujuan untuk memberikan pemahaman umum tentang analisis biaya sebagai bagian pendahuluan
dari buku ini. Oleh karena itu, akan meninjau kembali beberapa konsep biaya dasar dan teknik aplikasi baru. Bab
ini juga akan mengartikulasikan penggunaan analisis biaya berdasarkan perspektif konvensional dan lebih
strategis. Untuk memudahkan kejelasan, pembahasan masing-masing topik pembahasan disertai dengan contoh-
contoh yang sesuai. Topik utama yang akan dibahas dalam bab ini meliputi:
(a) Struktur biaya (b)

Tinjau kembali analisis margin kontribusi (c) Analisis
biaya strategis (d) Biaya berbasis aktivitas
2.2 Struktur Biaya
Mengapa struktur biaya penting? Ini penting karena menentukan seberapa fleksibel suatu perusahaan dalam
menyusun strategi kebijakan perusahaannya dalam periode pendek hingga menengah. Sebuah perusahaan
dengan struktur biaya tetap yang tinggi berarti bahwa perusahaan tersebut kurang fleksibel dalam mengurangi
biaya ketika penjualan turun (yaitu kelebihan kapasitas), sehingga menimbulkan risiko operasi yang tinggi dan
potensi kerugian yang meningkat. Sebaliknya, perusahaan dengan struktur biaya tetap rendah dapat gesit untuk
menyesuaikan biaya (dapat menurunkan biaya dengan mudah). Namun, imbal baliknya adalah kurangnya skala
ekonomi dan respons yang lambat terhadap pasar yang sedang booming karena kekurangan kapasitas. Ini
mungkin kehilangan peluang pasar. Struktur biaya tetap yang rendah juga membatasi kemampuan untuk
menyesuaikan tingkat harga, pendorong penjualan utama yang kuat untuk perluasan pasar.
Perusahaan dengan biaya tetap rendah terikat untuk berada di ceruk pasar kecil (atau pasar fokus), yang
menetapkan kendala untuk pilihan strategis.
Sebuah perusahaan dengan struktur biaya tetap tinggi menyiratkan bahwa ia memiliki kapasitas operasi yang
lebih tinggi dalam menghadapi ekspansi pasar. Itu membangun kapasitas untuk ekspansi di masa depan dan
mempersiapkan diri untuk bersaing dalam kondisi pasar yang sengit. Ini menciptakan penyangga operasi dan
memungkinkan harga turun untuk mendorong ekspansi. Perusahaan memiliki peralatan untuk membuat produksi
dan lebih banyak gerai penjualan serta anggaran iklan yang besar untuk menjual barangnya sendiri.
Dengan output penjualan yang besar, perusahaan dapat menurunkan biaya tetap per unitnya. Tabel 2.1
mengilustrasikan bagaimana struktur biaya perusahaan mempengaruhi posisi kompetitif mereka.
Pada Tabel 2.1, perusahaan dengan biaya tetap tinggi dan biaya tetap rendah memiliki total biaya (TC) yang
sama sebesar $500.000 pada kuantitas penjualan 1000 unit. Perbedaannya adalah bahwa satu perusahaan
memiliki biaya tetap (FC) di muka yang tinggi sebesar $400.000, sementara perusahaan lain memiliki biaya tetap
rendah sebesar $300.000. Ini berarti bahwa perusahaan dengan biaya tetap tinggi memiliki biaya variabel (AVC)
yang lebih rendah sebesar $100 per unit, sedangkan perusahaan dengan biaya tetap rendah memiliki biaya
variabel yang lebih tinggi sebesar $200 per unit. Biaya total untuk perusahaan dengan biaya tetap tinggi meningkat
lebih lambat daripada perusahaan dengan biaya tetap rendah seiring dengan peningkatan output penjualan.
Akibatnya, rata-rata total biaya per unit (ATC) output menurun lebih cepat pada perusahaan dengan biaya tetap
tinggi daripada perusahaan dengan biaya tetap rendah. Bandingkan tingkat penjualan pada 1000 dan 5000 unit,
ATC adalah $500 untuk kedua perusahaan pada tingkat penjualan 1000 unit. Pada tingkat penjualan 5000 unit,
ATC untuk perusahaan berbiaya tetap tinggi adalah $180 dibandingkan dengan perusahaan berbiaya tetap rendah
sebesar $260, membuat perbedaan biaya sebesar $80 per unit. Contoh tersebut menerangi satu poin penting tentang biaya kompetit
16 2 Analisis Biaya
Tabel 2.1 Perusahaan berbiaya tetap tinggi dan berbiaya tetap rendah
Jml FC AVC TC AFC ATC

'000 Dalam $'000 (a) $ Dalam $'000 (b) $ (a) + (b)
Perusahaan biaya tetap tinggi
1 400 100 500 400.0 500,0
2 400 100 600 200.0 300.0
3 400 100 700 133.3 233.3
4 400 100 800 100.0 200.0
5 400 100 900 80.0 180.0
Perusahaan dengan biaya tetap rendah
1 300 200 500 300.0 500,0

2 300 200 700 150.0 350.0
3 300 200 900 100 300.0
4 300 200 1100 75.0 275.0
5 300 200 1300 60.0 260.0
keuntungan dari perusahaan dengan biaya tetap tinggi selama ekspansi pasar – memanfaatkan skala
ekonomi. Singkatnya, contoh di atas menunjukkan beberapa implikasi untuk
struktur biaya:
• Perusahaan dengan biaya tetap tinggi akan mendapat manfaat dari skala ekonomi.
•
Ini kehilangan fleksibilitas dalam mengadaptasi lingkungan bisnis dan meningkatkan risiko operasi
(yaitu, sunk cost yang tinggi).
• Namun, perusahaan biaya tetap tinggi lebih dinamis dalam strategi harga sejalan dengan pangsa pasar
yang dituju.
• Ada pilihan strategis bagi perusahaan dalam struktur biayanya dengan pasar tertentu
harapan (dalam hal investasi tetap).
Struktur biaya adalah kendala perusahaan dalam jangka pendek karena harga atau strategi
penjualan tunduk pada variabilitas biaya ke tingkat output. Namun, cost structure merupakan perwujudan
dari pilihan strategis dalam jangka panjang (akan dibahas sebentar lagi). Perusahaan telah memilih
struktur optimal mereka didorong dari keunggulan komparatifnya di pasar yang kompetitif.
2.3 Analisis Margin Kontribusi
Margin kontribusi dibangun dari struktur biaya perusahaan, yaitu biaya variabel dan tetap. Seperti dibahas
sebelumnya, biaya variabel dapat berubah dalam volume penjualan, tetapi biaya tetap tidak sensitif
terhadap volume penjualan dalam rentang aktivitas. Biaya tetap dalam jangka pendek tidak dapat
disesuaikan (komitmen atau sudah terjadi) dan karena itu tidak relevan dalam proses pengambilan
keputusan. Mengingat hal ini, rumus laba suatu perusahaan dapat dikonfigurasi ulang dengan cara
berikut:
(a) Laba = Penjualan – Biaya variabel – Biaya tetap
Biaya tetap digeser ke sisi laba dan persamaannya disusun kembali dalam (b) di bawah ini:
2.3 Analisis Margin Kontribusi 17
(b) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel = Laba + Biaya tetap
Ini adalah persamaan margin kontribusi. Margin kontribusi mengacu pada jumlah sisa penjualan
(harga jual x kuantitas dikurangi AVC x kuantitas). Di sisi lain, margin kontribusi juga terdiri dari biaya
tetap dan laba. Oleh karena itu, margin kontribusi memiliki dua interpretasi yang diwakili oleh
persamaan (c) dan (d). Mereka sebenarnya adalah dua sisi mata uang:
(c) Margin kontribusi = Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel (d)

Margin kontribusi = keuntungan + Biaya tetap
Apa arti dari persamaan di atas? Persamaan (c) adalah jumlah residu dari jumlah penjualan
dikurangi biaya variabel, sedangkan persamaan (d) adalah perincian dari jumlah residu. Semakin
banyak penjualan yang dihasilkan perusahaan, semakin banyak jumlah residu yang dapat ditahan
perusahaan untuk pemulihan biaya tetap dan laba. Margin kontribusi memperluas definisi
“keuntungan” dalam cakupan yang lebih luas – yaitu, jumlah residu. Itu karena biaya tetap tidak
dapat diubah dan tidak relevan dengan keputusan penetapan harga dalam jangka pendek.
Pendapatan yang diperoleh setelah membayar biaya variabel menjadi "penghasilan" untuk memulihkan biaya tetap d
Dengan konsep tersebut, pilihan terletak pada asumsi ekspektasi pasar (volume penjualan), dan
strategi harga ditentukan oleh seberapa sensitif permintaan dalam meningkatkan volume penjualan.
Kembali ke Tabel 2.1 di atas, mari kita asumsikan harga jual $500 per unit. Baik untuk perusahaan
biaya tetap tinggi maupun perusahaan biaya tetap rendah, margin kontribusi untuk kuantitas
penjualan pada 1000 dan 5000 unit ditunjukkan sebagai berikut:
Margin kontribusi tingkat penjualan pada 1000 unit untuk perusahaan biaya tetap tinggi:
(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $100) × 1000 = $400.000 (ii) Biaya
Tetap + Laba = $400.000 + 0 (titik impas)
Margin kontribusi tingkat penjualan pada 1000 unit untuk perusahaan biaya tetap rendah:
Tetap + Laba = $300.000 + 0 (titik impas)
Marjin kontribusi tingkat penjualan pada 5000 unit untuk perusahaan biaya tetap tinggi:
(i) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel: ($500 ÿ $100) × 5000 = $2.000.000 (ii) Biaya
Tetap + Laba = $400.000 + 1.600.000 = $2.000.000
Margin kontribusi tingkat penjualan pada 5000 unit untuk perusahaan biaya tetap rendah:
Tetap + Laba = $300.000 + 1.200.000 = $1500.000
18 2 Analisis Biaya
Perusahaan dengan biaya tetap tinggi menghasilkan lebih banyak keuntungan pada tingkat penjualan yang lebih tinggi daripada
perusahaan dengan biaya tetap rendah. Ini juga berarti bahwa perusahaan dengan biaya tetap tinggi memiliki strategi harga yang lebih fleksibel
untuk mendorong penjualan.
2.3.1 Kalkulator Contribution Margin (CM).
Dalam analisis aplikasi, margin kontribusi dapat disusun kembali menjadi dua kalkulator CM:
• Rasio margin kontribusi (CMR) = margin kontribusi/Penjualan • Margin

kontribusi per unit (CMU) = Margin kontribusi per unit
CMR mewakili jumlah margin kontribusi yang akan dihasilkan dari setiap $ jumlah penjualan. Nomor
CM ini memberikan cara cepat untuk mengetahui tingkat penjualan yang diantisipasi (misalnya,
penjualan anggaran) atau penjualan impas. Mari kita lihat informasi tingginya biaya tetap dari Tabel
2.1: (i) berapakah rasio margin kontribusi; (ii) berapa penjualan impas; dan (iii) berapa jumlah
penjualan dengan target laba $200.000?
(i) CMR = (Harga jual ÿ Biaya variabel per unit)/Harga jual = ($500 ÿ $100)/$500
= 0,8
(ii) Penjualan Titik Impas = Biaya Tetap/CMR = $400.000/0,8 = $500.000
(karena margin kontribusi sama dengan biaya tetap pada penjualan impas dengan nol
laba)
(iii) Penjualan dengan laba target $$200.000 = (Biaya Tetap + Laba)/CMR = ($400.000
+ $200.000)/0,8 = $750.000
Dengan cara yang sama, CMU dapat digunakan untuk menghitung unit penjualan:
(iv) Kuantitas penjualan impas = Biaya Tetap/CMU = $400.000/$400 = 1000 unit (v) Penjualan
dengan laba target $$200.000 = (Biaya Tetap + Laba)/CMU = $600.000/$400 = 1500 unit
Margin kontribusi adalah konsep dan teknik yang sangat kuat dalam keputusan harga, manajemen
kapasitas, atau keputusan operasional. Misalnya, sebuah perusahaan dapat memutuskan perubahan
skema pembayaran untuk tim penjualan guna meningkatkan upaya penjualan.
2.3.2 Ilustrasi Lainnya
Analisis margin kontribusi dapat diterapkan dalam banyak kesempatan. Berikut ini adalah contoh
khas dalam praktik komersial. Berikut adalah beberapa ilustrasi pada kesempatan ini.
2.3 Analisis Margin Kontribusi 19
2.3.2.1 Keputusan Harga Khusus

Pabrik garmen KK ingin mempertimbangkan pesanan khusus kepada pelanggan luar negeri
yang berjanji untuk tidak mengimpor kembali pakaian khusus tersebut kembali ke pasar lokal,
sehingga potensi untuk mengganggu pelanggan lokal yang ada rendah. Pabrik memiliki
kapasitas cadangan untuk menerima pesanan khusus ini sebanyak 5000 lusin T-shirt tanpa
tambahan biaya tetap. Jika setiap T-shirt berharga biaya variabel $120 per lusin dan KK ingin
mendapat untung $20 per lusin. Berapa harga minimum ex-pabrik untuk pesanan khusus?
Larutan
Harga minimum ex-pabrik harus:
Biaya Variabel + Laba Target = ($120 + $20) = $140 per lusin
Dalam hal ini, biaya tetap tidak relevan untuk keputusan karena biaya tetap adalah biaya hangus,
dan tidak ada peluang untuk kapasitas cadangan digunakan di tempat lain. Jumlah total untuk
pesanan adalah:
Jumlah pesanan ekstra: 5000 × $140 = $700.000

Margin laba ekstra: 5000 × $20 = $10.000
2.3.2.2 Insentif Penjualan

King's Arm memiliki tim penjualan dengan gaji berdasarkan gaji tetap bulanan. Manajemen ingin
meningkatkan insentif penjualan untuk mempromosikan penjualan, dan mengusulkan untuk
mengubah 30% dari gaji tetap menjadi bonus berdasarkan jumlah penjualan, dengan asumsi
bahwa penjualan bulanan saat ini adalah $250.000 dan penjualan dapat meningkat sebesar
15% jika struktur gaji baru. diimplementasikan. Total biaya tetap adalah 40% dari jumlah
penjualan saat ini, dan biaya variabel adalah 40%. Biaya gaji untuk tim penjualan adalah 20% dari total biaya tet
Apa sistem komisi penjualan yang diusulkan untuk menghasilkan keuntungan bagi tim penjualan dan
perusahaan dari skema tersebut?
Solusi
Tujuan keseluruhan dari skema baru ini adalah untuk meningkatkan penjualan dengan memotivasi
wiraniaga untuk menjual. Karena penjualan bulanan saat ini adalah target yang dapat dicapai untuk
tim penjualan, putra penjual setidaknya harus mempertahankan pembayaran gaji yang sama dengan
target saat ini dan mengantisipasi bonus tambahan untuk penjualan ekstra. Manajemen King's Arm
akan mendapat keuntungan tambahan jika tim penjualan bisa unggul di atas penjualan bulanan saat
ini. Berdasarkan prinsip ini, skema baru yang terperinci dihitung sebagai berikut:
Total pembayaran gaji untuk tim penjualan: $250.000 × 40% × 20% = $20.000 Bagian
dari gaji tetap yang dikonversi menjadi komisi: $20.000 × 30% = $6.000 Tarif komisi berdasarkan
jumlah penjualan: $6.000/$250.000 = 2,4% dari jumlah penjualan Untuk target penjualan melebihi
15% dari $250.000 (dengan asumsi tidak ada masalah kapasitas): Komisi tambahan tenaga
penjualan: $250.000 × 15% × 2,4% = $900 Laba tambahan perusahaan: $250.000 × 15% × (1–
40%) ÿ $900 = $21.600
20 2 Analisis Biaya
2.3.2.3 Capacity Management

Perusahaan Sam memiliki kapasitas operasi 10.000 unit output per tahun. Penjualan Sam saat
ini adalah 80% dari kapasitas saat ini. Sam dapat menggandakan penjualan jika harga penjualan
diturunkan sebesar 15%. Namun, Sam perlu meningkatkan kapasitas sebanyak 10.000 unit
dengan investasi modal sebesar $34.000 dengan masa penyusutan selama 2 tahun. Jika harga
jual unit saat ini adalah $10 dan biaya variabel adalah $5, haruskah Sam menerapkan strategi
harga rendah ini untuk perluasan pasar?
Solusi
Sam harus membandingkan apakah ada pendapatan tambahan untuk penjualan tambahan setelah
dikurangi investasi.
Margin kontribusi dalam skenario saat ini: ($10 ÿ $5) ×

10.000 × 80% = $40.000
Margin kontribusi di bawah strategi harga rendah: ($10 ×
(1 ÿ 15%) ÿ $5) × (10.000 unit × 80% × 2) ÿ ($34.000/2) = $39.000
Rupanya, Sam seharusnya tidak menggunakan strategi harga rendah yang akan mengurangi
margin kontribusi sebesar $1000. Dari sisi jangka panjang, Sam bisa meningkatkan volume
penjualan (pangsa pasar) untuk memperkuat posisi pasar. Kelebihan kapasitas (4000 unit kapasitas
ekstra) dapat membantu ekspansi lebih lanjut di pasar yang sedang booming. Sam mungkin
mempertimbangkan kembali strategi harga baru ini dari pandangan strategis.
2.3.3 Keterbatasan
Analisis margin kontribusi menghubungkan struktur biaya dengan harga, volume, dan margin
keuntungan. Hal ini penting dalam pengambilan keputusan keuangan di mana perilaku biaya (yaitu
biaya tetap vs biaya variabel) merupakan landasan dari konsep margin kontribusi. Struktur biaya
membatasi keputusan korporat perusahaan dalam jangka pendek (terutama dalam pertimbangan
volume pasar), tetapi strategi korporat yang dimaksud membentuk struktur biaya dalam jangka
panjang. Analisis biaya strategis mengidentifikasi implikasi yang lebih mendalam dari struktur biaya
yang berasal dari pilihan strategis berdasarkan keunggulan kompetitif perusahaan. Analisis margin
kontribusi membahas masalah struktur biaya dalam kerangka waktu jangka pendek tertentu.
Implikasi jangka panjangnya dapat dieksplorasi dari analisis biaya strategis. Mari jelajahi beberapa
masukan konseptual di sepanjang pandangan biaya strategis ini.
2.4 Analisis Biaya Strategis
Analisis biaya strategis berfokus pada bagaimana posisi biaya berubah sehubungan dengan
perubahan posisi keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Analisis biaya strategis juga mengejar
struktur biaya yang optimal dari suatu perusahaan. Namun, struktur biaya yang optimal tidak
didorong oleh strategi pasar yang digerakkan oleh volume, seperti yang diasumsikan dalam biaya konvensional
2.4 Analisis Biaya Strategis 21
pendekatan perilaku. Ini sebenarnya adalah hasil dari pertimbangan strategis gabungan yang
ditentukan oleh pilihan strategis posisi generik. Perspektif ini sangat dianjurkan oleh Shank1
dalam publikasinya. Posisi generik adalah strategi generik yang didefinisikan oleh Michael
Porter dalam hal kepemimpinan biaya atau posisi diferensiasi produk. Keunggulan kompetitif
ini menentukan bagaimana perusahaan memilih posisi strategisnya dan bagaimana strategi
perusahaan diatur untuk melayani misi dan tujuan strategis. Dari perspektif strategis, analisis
biaya memainkan peran yang berbeda dari pendekatan biaya konvensional. Pendekatan ini
menekankan proses strategis dalam menyelaraskan misi dan tujuan perusahaan, termasuk
(a) mengidentifikasi posisi SWOT perusahaan, (b) menjangkarkan posisi pasar yang kompetitif,
(c) merumuskan strategi menuju posisi strategis, (d) menerapkan strategi dan rencana rinci,
dan (e) mengevaluasi dan merevisi rencana untuk mencapai akhir. Analisis posisi biaya harus
ditujukan untuk mengeksplorasi seberapa efektif struktur biaya dibangun untuk pilihan strategis
dan seberapa efisien penggerak biaya dibangun untuk mengoptimalkan keuntungan jangka
panjang. Gambar berikut. 2.1 menguraikan peran analisis biaya dalam tahapan yang berbeda
dari proses strategis.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1, informasi biaya (termasuk data pasar) memiliki
penekanan yang unik pada berbagai tahapan proses strategis. Tahap identifikasi SWOT
merupakan tahap awal dalam siklus proses strategis karena selalu menjadi pertanyaan perusahaan
Kajian KPI
Ulasan anggaran
Fokus biaya eksternal, Ulasan tonggak sejarah
Posisi biaya komparatif, Evaluasi kinerja

Profitabilitas pelanggan Tinjauan pasar
Analisis layanan produk, Analisis nilai strategis
Tren industri & siklus pasar
Mengidentifikasi Mengevaluasi
KERJA KERAS rencana
Penahan
Posisi Pasar PELAKSANAAN FORMULASI
Kontrol strategis,
Seberapa efektif struktur biaya KPI strategis,
dibangun di sekitar pilihan strategis? Pembandingan,
Analisis pesaing Kontrol operasional
Seberapa efisien biayanya?
Analisis rantai nilai Penganggaran
Struktur biaya
Analisis pemicu biaya Menerapkan
Merumuskan
rencana
Strategi
proposisi nilai,
Model operasi
Merek dan harga
Model perkiraan
Biaya untuk melayani (CTS)
Gambar 2.1 Informasi biaya disajikan pada berbagai tahap proses strategis
1Konsepnya diadopsi dari Shank (1989).

22 2 Analisis Biaya
ingin tahu relatif terhadap pemain kunci pasar seperti pesaing, pelanggan, pemasok, atau penyedia
sumber daya lainnya (misalnya, karyawan). Pada tahap ini, informasi biaya difokuskan secara
eksternal, posisi biaya relatif antara perusahaan dan pasar umum ditekankan, dan informasi yang
berkaitan dengan keunggulan kompetitif perusahaan dicari. Tahap kedua dari proses strategis
adalah berlabuh di posisi pasar. Tahap ini memanfaatkan informasi biaya untuk menemukan pasar
apa yang seharusnya menjadi pilihan pasar yang harus dijangkarkan perusahaan dengan
memanfaatkan keunggulan kompetitifnya.
Apa yang mendorong keunggulan unik perusahaan, apa saja penggerak biaya, apa rantai nilai
perusahaan dan struktur biayanya yang memungkinkan pilihan strategis, dan bagaimana perusahaan
mengukur keunggulan kompetitif melalui analisis pesaing? Ini adalah tahap penting karena
menentukan keseluruhan strategi generik perusahaan dan juga mempengaruhi bagaimana orientasi
keseluruhan dari sistem informasi biaya strategis diarahkan.
Tahap ketiga adalah merumuskan strategi. Tahap ini menetapkan jenis strategi generik yang
dipilih. Secara garis besar, Michael Porter mendefinisikan strategi generik dari kepemimpinan biaya
dan diferensiasi produk. Strategi generik juga menentukan pilihan proposisi nilai perusahaan kepada
pelanggan. Pilihan strategis ini berimplikasi pada sistem informasi biaya. Ini menentukan apakah
desain sistem informasi diarahkan pada generasi nilai unggul melalui strategi diferensiasi atau nilai
ekonomi melalui strategi keunggulan biaya. Yang pertama, nilai premium dicari dari portofolio
produk/jasa untuk memaksimalkan keuntungan dan pangsa pasar. Dalam konteks ini, seberapa
efektif strategi dalam memenuhi tujuan strategis tersebut. Pada pilihan kedua, nilai ekonomi bagi
pelanggan dicapai melalui operasi berbiaya rendah yang dihasilkan dari skala ekonomi, cakupan
layanan yang lebih luas, dan biaya layanan yang masuk akal. Berdasarkan premis ini, seberapa
efisien operasi berbiaya rendah dalam memperkuat posisi pasar melalui penetapan harga yang
fleksibel? Singkatnya, tahap pertama, kedua, dan ketiga membentuk tahap perumusan proses
strategis.
Tahap keempat adalah menerapkan rencana untuk mempertimbangkan rencana terperinci,

kontrol strategis, dan tolok ukur kinerja. Ini adalah tahap untuk mengubah ide menjadi rencana,
strategi menjadi tugas yang dapat ditindaklanjuti, dan tugas menjadi tindakan pengendalian yang
dapat ditentukan sehingga kinerja aktual dapat dievaluasi dan tonggak kinerja dapat ditinjau dan
dibandingkan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan. Terlepas dari prakiraan rutin dan
anggaran tahunan, sistem balance scorecard (BSC) yang diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton2
telah memberikan kontribusi yang signifikan dalam pengendalian strategis dan informasi kinerja.
Secara singkat, BSC adalah sebuah konsep sistem keuangan baru yang menyediakan dimensi
keuangan dan non keuangan yang penting (misalnya, penjualan dan pemasaran, operasi, SDM,
atau pembelajaran) di mana setiap dimensi memiliki keterkaitan dalam hubungan sebab-akibat.
Misalnya, pasar penjualan berkontribusi terhadap kinerja keuangan dalam pertumbuhan pasar yang
berkelanjutan. Keberhasilan operasional meningkatkan manajemen hubungan pelanggan dalam
penjualan dan pemasaran. Sistem Balance Scorecard adalah pengendalian strategis jangka panjang
yang menetapkan indikator kinerja utama (KPI) jangka pendek secara berkala triwulanan dan
tahunan dan menghubungkan KPI tersebut dengan rencana strategis jangka panjang. Dengan
mengukur KPI pada setiap periode, manajemen dapat mengetahui apa yang menjadi kemajuan dan apa penyebabn
2Mereka adalah pelopor dan penemu balanced scorecard. Baca Kaplan dan Cooper (1997).
2.4 Analisis Biaya Strategis 23
kesenjangan kinerja dalam dimensi yang berbeda. BSC adalah sistem kontrol yang logis dan efektif
yang dengan sengaja menghubungkan tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang dan
melampirkan KPI untuk memfasilitasi tinjauan kinerja dan analisis penyebab dan akar.
Akhirnya, mengevaluasi rencana adalah tahap akhir dari proses strategis yang menekankan
identifikasi ukuran kesenjangan kinerja, analisis penyebab dan akar, dan tahap untuk meninjau
kembali rencana strategis. Sistem biaya difokuskan secara internal, dilengkapi dengan informasi
pasar baru untuk mencari penjelasan tentang perubahan lanskap pasar. Analisis biaya yang lebih
rinci tersedia untuk mendukung revisi rencana strategis atau rencana perbaikan. Proses strategis
adalah siklus perulangan, dan informasi biaya pada tahap akhir memberikan masukan ke putaran
baru. Hasil evaluasi kinerja dan rencana revisi menjadi informasi latar belakang untuk proses
strategis putaran berikutnya.
Tahap keempat dan kelima merupakan tahap pelaksanaan proses strategis.
Dari elaborasi pendekatan analisis biaya strategis di atas, tidak sulit untuk memahami bahwa
struktur biaya perusahaan adalah hasil dari pilihan strategis yang timbul dari serangkaian faktor
biaya rumit yang memiliki faktor eksternal (misalnya pasar, pesaing) dan internal ( misalnya,
teknologi, sumber daya) asal-usul. Pendekatan analisis biaya strategis harus memeriksa bagaimana
pilihan strategis mendapatkan kekuatan pasar di pasar yang kompetitif, bukan pertimbangan volume
unilateral dari perilaku biaya tradisional.
Fokus
Pilihan Strategis dengan Pilihan?
Apakah perusahaan memiliki pilihan untuk perubahan strategis? Jawabannya mungkin tidak.
Sulit bagi perusahaan untuk melakukan perubahan besar dari satu strategi generik ke strategi
generik lainnya. Perusahaan yang menerapkan strategi keunggulan biaya juga akan
membangun budaya perusahaan hemat yang memandang efisiensi sebagai nilai terpenting.
Perusahaan yang memilih kebijakan diferensiasi akan memilih sumber daya terbaik dan
fasilitas yang mahal, dan sering terjadi budaya perusahaan yang mewah.
Efektivitas adalah jiwa moral mereka, yang lain sekunder. Nilai-nilai budaya ini tertanam
dalam pertumbuhan organisasi mereka dan perubahan nilai akan menemui perlawanan yang
kuat dan konflik budaya. Banyak pelajaran yang didapat dari pemain peralatan telekomunikasi
besar di masa lalu. Mereka tidak dapat terus memimpin (misalnya, Motorola, Nokia, Ericsson)
dalam lanskap bisnis yang cepat berubah. Faktanya, perusahaan yang memiliki keunggulan
efisiensi biaya dan diferensiasi adalah pemenangnya. Huawei adalah contoh dari pemenang
ini, yang sekarang menjadi no. 1 pemain global dalam peralatan telekomunikasi dan no. 3 di
ponsel pada tahun 2015.
(Diskusi lebih lanjut akan dilakukan di Bab 7.)
Analisis biaya strategis menempatkan perhatian pada dua bidang utama. Pertama, menekankan
pada pilihan strategis penggerak biaya3 untuk membangun kompetensi dan daya saing. Biaya
3 Penggerak biaya dan pemosisian strategis merupakan tema sentral dari analisis biaya strategis seperti yang
disarankan oleh Shank dan Govindarajan.
24 2 Analisis Biaya
driver berkembang dari kemampuan struktural dan eksekusi perusahaan. Kemampuan

struktural termasuk skala, ruang lingkup, pengalaman, pilihan teknologi, dan kompleksitas
operasi. Misalnya, seberapa besar (skala) operasi suatu perusahaan? Berapa banyak integrasi
vertikal (lingkup) perusahaan dengan pemasok atau pelanggannya? Berapa banyak
pengalaman yang dimiliki perusahaan dalam operasi? Berapa banyak teknologi yang terlibat
dalam aktivitas rantai nilai perusahaan? Seberapa luas portofolio produk (kompleksitas)?
Semua ini membentuk struktur ekonomi suatu perusahaan dalam membentuk operasinya.
Selanjutnya, kemampuan eksekusi mengacu pada seberapa baik perusahaan telah mencapai
keunggulan operasional (misalnya, manajemen, karyawan, produk, pemasok, pelanggan).
Pilihan strategis dari pemicu biaya ini menentukan struktur biaya perusahaan dan keunggulan
kompetitifnya relatif terhadap pesaingnya di pasar yang dituju. Analisis dan pemantauan yang
cermat terhadap pemicu biaya ini memberikan kondisi kompetitif bagi perusahaan untuk
mendapatkan posisi pasar.
Kedua, analisis penentuan posisi strategis adalah bidang perhatian lainnya. Ini tentang
seberapa baik strategi generik (kepemimpinan biaya atau diferensiasi produk) secara umum
dan strategi spesifik khususnya (misalnya, strategi pasar, strategi portofolio produk, strategi
SDM, strategi teknologi) melayani posisi yang diinginkan perusahaan di pasar.
Seberapa baik informasi biaya membantu memperkuat posisi strategis yang disukai? Dalam
masalah khusus ini, informasi biaya dirancang untuk (a) menilai risiko bisnis pasar relatif
terhadap strategi yang digunakan, (b) menetapkan waktu pencapaian yang realistis, (c)
menentukan jumlah investasi, (d) menetapkan kinerja yang tepat. evaluasi, dan (e) menyusun
skema insentif yang efektif untuk motivasi. Faktanya, perusahaan yang mengambil strategi
kepemimpinan biaya cenderung berfokus secara internal, sementara perusahaan yang mencari
strategi diferensiasi lebih fokus secara eksternal. Strategi diferensiasi membutuhkan lebih
banyak perhatian pada persepsi pelanggan, teknologi inovatif, dan variasi produk.
Ini menciptakan lebih banyak kesulitan dalam prediktabilitas untuk strategi diferensiasi daripada
strategi biaya rendah. Oleh karena itu, strategi diferensiasi meningkatkan intensitas
kompleksitas. Pilihan strategis strategi low-end atau diferensiasi mempengaruhi orientasi
sumber daya, kualitas produk, persepsi merek, dan persyaratan kemampuan sumber daya.
Semua faktor ini mempengaruhi posisi strategis perusahaan.
Bahkan, banyak kasus yang disajikan dalam buku ini telah mengadopsi pendekatan analisis
biaya strategis yang berfokus pada kekuatan kompetitif perusahaan dan posisi pasar relatif
dalam keputusan strategis. Misalnya, Artal Food (dalam Bab 4) membahas bagaimana sebuah
perusahaan membuat keputusan pemilihan pelanggan relatif terhadap kekuatan persaingan
internal dan perubahan strategis yang diinginkan. Net Ltd. (dalam Bab 11) membahas
bagaimana perusahaan memilih mitra strategisnya dalam meningkatkan kekuatan internalnya
dalam menghadapi pergeseran lanskap persaingan. Dalam kasus ABC Caffe (dalam Bab 9
dan 10), membahas kelayakan ekspansi bisnis di Hong Kong dan Cina berdasarkan penggerak
biaya dan analisis posisi strategis. Banyak kasus dan contoh mini telah menggunakan
pendekatan biaya strategis dalam membuat analisis. Pembaca diingatkan untuk memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang pendekatan ini.
2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 25
Fokus
Pilihan Strategis dalam Otomotif
Ada banyak contoh bagaimana perusahaan memilih driver biaya mereka dalam
mengalahkan pesaing. Pilihan mereka menyebabkan dampak bisnis. Ford1
mengalahkan pemimpin raksasa – General Motors – dengan memangkas biaya,
mengurangi seri model menjadi sedikit, dan berfokus pada kontrol kualitas
(menyempurnakan kompleksitas operasi). Ford memperoleh pengurangan biaya unit
yang substansial antara tahun 1985 dan 1992 dan mengalahkan General Motors pada
tahun 1993. Portofolio lini produk GM yang kompleks membuat operasi menjadi mahal
dan kontrol kualitas menjadi tantangan. BMW2 mengatasi krisis penjualan yang lambat
pada tahun 2010 di Amerika Utara dengan memperkenalkan program kustomisasi
massal pada model seri X3 dengan meningkatkan spesifikasi pelanggan, video online,
dan memperpendek waktu tunggu pengiriman (transfer pabrik produksi ke pasar). Ini
meningkatkan diferensiasi produk. Penggerak biaya berasal dari inovasi proses dan
keunggulan operasional. Penjualan bangkit kembali pada tahun 2011. Toyota3
menaklukkan pasar Amerika Utara pada 1990-an dan melewati GM sebagai no. 1 di
dunia pada tahun 2008. Hal itu dilakukan dengan program inovasi nilai, yakni
pemotongan biaya besar-besaran di no. komponen, kualitas material, dan perluasan
pemasok. Ini bekerja sangat baik dengan pengurangan biaya rendah 40–50% selama
periode tersebut dan membuatnya sangat kompetitif di pasar dunia. Namun, kebijakan
agresif mengkompromikan praktik tradisional "manajemen kualitas total" dengan serangkaian laporan kece
Sang legenda merokok dalam kecelakaan lalu lintas yang serius (rem lagi) pada tahun 2009 yang menelan
biaya penalti yang sangat besar dari Toyota, kepercayaan publik, dan niat baik perusahaan.
1; Alenuska dan Schotter (2012)2 ;
Sumber: Shank dan Govindarajan (1993)
Andrex dkk. (2011).3
2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Mudah untuk mengalokasikan biaya langsung (misalnya bahan baku, jam tenaga kerja
langsung) ke produk secara langsung tanpa kebingungan. Namun, alokasi biaya tidak
langsung sangat sulit karena biaya tidak dapat dilacak langsung ke masing-masing item
produk atau unit operasi yang berbeda. Menjadi lebih rumit bagi manajemen untuk
mengalokasikan biaya tidak langsung ini dengan kunci alokasi tunggal atau sangat terbatas
yang dapat mengakibatkan tingkat bias biaya yang tinggi. Bahkan, metode alokasi biaya
tradisional menghasilkan masalah yang lebih serius di lingkungan manufaktur yang kompleks
saat ini, bauran produk yang lebih beragam, dan persaingan pasar. Pendekatan tradisional
telah dikritik oleh para sarjana4 dan praktisi bisnis dalam membuat harga produk yang tidak
akurat atau manajemen yang menyesatkan dalam meninjau kinerja produk. ABC telah
dikembangkan beberapa dekade yang lalu sebagai alternatif metode penetapan biaya tradisional dalam pene
4E.g., Johnson dan Kaplan (1991).

26 2 Analisis Biaya
Gambar 2.2 misalnya pesanan

Komponen ABC: objek biaya, pembelian, jam layanan, karyawan
pemicu biaya, kumpulan biaya
Biaya
Driver
(Aktivitas)
Tingkat aktivitas
Untuk penggerak biaya
Biaya Biaya
Objek Kolam
misalnya produk, pelanggan, misalnya teknik, pemasaran,

unit bisnis departemen keuangan
analisis rantai, dan analisis strategis lainnya. Saya ingin memberikan catatan singkat tentang cara
menggunakan ABC sebagai alat strategis untuk analisis.
2.5.1 Ikhtisar ABC
ABC menekankan pentingnya menghubungkan biaya tidak langsung dengan aktivitas dalam latihan alokasi
biaya. Ini berpendapat bahwa biaya berasal dari kegiatan. Ketika ada lebih banyak kegiatan, lebih banyak
biaya akan dikeluarkan. Berdasarkan logika ini, biaya harus dialokasikan menurut aktivitas yang mendorong
biaya ke objek biaya. Seperti yang digambarkan pada Gambar 2.2, objek biaya adalah objek yang ditentukan
untuk alokasi biaya tidak langsung, misalnya portofolio produk, pelanggan, atau unit bisnis. Pool biaya
adalah biaya yang dikumpulkan untuk melayani fungsi serupa, misalnya, produksi, unit pemasaran, dan
departemen keuangan. Penggerak biaya adalah atribut kunci atau proksi yang menjadi penyebab
pengeluaran, misalnya tidak ada. pesanan pembelian untuk departemen pembelian, jam layanan untuk
departemen teknik, dan no. karyawan untuk unit sumber daya manusia. Penggerak biaya berfungsi sebagai
basis alokasi untuk alokasi biaya ke objek biaya, dan tingkat biaya yang dialokasikan bergantung pada
tingkat aktivitas (dalam hal basis konsumsi). Dengan menggunakan metode alokasi ini, biaya dapat lebih
akurat dialokasikan ke objek biaya.
2.5.1.1 Ilustrasi Grand Ltd.
memproduksi produk makanan. Grand ingin mengalokasikan biaya yang dikeluarkan oleh unit kontrol
kualitas (QC) dan unit teknik (EN) ke produk roti dan pizza. Pengeluaran bulan Januari untuk QC dan EN
masing-masing adalah $55.000 dan $30.000. Basis aktivitas untuk QC adalah no. tes sampel, dan EN
adalah pesanan layanan (jam yang dapat ditagih). Tingkat aktivitas untuk produk tercantum dalam Tabel 2.2.
Seperti disebutkan di atas, alokasi biaya untuk biaya QC didasarkan pada % penggunaannya (misalnya,
roti dan pizza masing-masing sebesar 12,9% dan 33,6%), menghasilkan biaya yang diserap oleh kedua
produk ini masing-masing sebesar $7.112 dan $18.491. Token yang sama juga berlaku untuk alokasi
pengeluaran EN untuk roti dan pizza. Berdasarkan tingkat aktivitas, alokasi biaya lebih akurat dibagi ke
objek biaya.
Tabel 2.2 Perhitungan biaya tidak langsung yang dialokasikan dari unit quality control (QC) dan engineering (EN).
Roti Pizza Lainnya Total
Jumlah (Berdasarkan atribut penggerak aktivitas) Bun $ Pizza $

Dalam US$ pemicu aktivitas Alokasikan. Alokasikan.
QC Jumlah 55.000,0 750 1950,0 3100,0 5800,0 7112,1 18.491,4

sampel 12,9% 33,6% 53,4% 100,0% 12,9% 33,6%
EN Dapat ditagih 30.000,0 150 200 350 700 6428.6 8571.4
jam 21,4% 28,6% 50,0% 100,0% 21,4% 28,6%
2.5.2 ABC dalam Analisis Kinerja Strategis
ABC juga dapat diterapkan dalam tinjauan kinerja strategis. Ada hambatan dari biaya tradisional
dan sistem akuntansi yang menggunakan kunci alokasi sederhana untuk membagi biaya ke
produk atau mengalokasikan biaya umum ke unit operasi. Alasan untuk mengadopsi
pendekatan simplistik adalah kesiapannya untuk beroperasi dari level kerja.
Namun, metode alokasi pasti sewenang-wenang. Beberapa tahun terakhir, sarjana terkemuka
seperti Kaplan dan Cooper (1997) menganjurkan penggunaan ABC dalam alokasi biaya umum
dalam produk atau unit operasi. Sarjana lain seperti Shank dan Govindarajan (1993) percaya
bahwa, sementara ABC bukanlah pengganti sistem biaya dan akuntansi tradisional, ABC akan
sangat berguna dalam mengevaluasi kinerja strategis lini produk. Berikut ini adalah contoh
untuk menunjukkan penerapan ABC (penggerak biaya) dalam analisis kinerja strategis.
2.5.2.1 Ilustrasi GHF

Homemade Factory adalah pabrik makanan skala menengah yang memasok tiga jenis
makanan – roti, gula-gula, dan daging matang dalam kemasan (misalnya, ham dan sosis).
Pihak manajemen ingin mengevaluasi kinerja ketiga divisi produk khususnya divisi daging
yang baru beroperasi selama setahun. Manajemen tidak terlalu yakin dengan metode alokasi
saat ini yang sederhana dan terkadang tidak realistis. Namun, metode alokasi telah tertanam
dalam sistem biaya dan akuntansi selama berabad-abad dan manajemen tidak ingin membuat
perubahan besar. GHF menunjuk konsultan manajemen untuk melakukan tinjauan strategis
pada alokasi biaya berdasarkan metode ABC. Konsultan mengambil laporan kinerja triwulanan
baru-baru ini dari perusahaan. Dia membangun kembali alokasi ABC berdasarkan biaya tidak
langsung dan umum. Dia juga mengumpulkan harga yang sebanding (patokan pada pesaing
utama) dan pangsa pasar pada produk serupa yang disediakan oleh pasar. Tabel 2.3
memberikan ringkasan kinerja bisnis untuk ketiga divisi produk tersebut.
Tabel 2.3 (panel a) memberikan informasi penjualan dan perbandingan pasar untuk
referensi. Seperti yang ditunjukkan, makanan kembang gula adalah bisnis inti perusahaan
yang merupakan 67% dari total jumlah penjualan. Roti dan daging hampir sama dalam jumlah penjualan.
Namun, volume penjualan (dalam kg) lebih rendah untuk daging daripada bakery karena nilai
jualnya.
28 2 Analisis Biaya
Tabel 2.3 (Panel a – informasi pasar) – tinjauan kinerja strategis
Kinerja Triwulan GHF Homemade Factory Sale di Bakery

Confectionery HK$'000 6400.0
37100.0 17% 25000.0 67% 5700.0 15%
100% Daging Total
Volume 250,0 34,5% 400,0 55,2% 75,0 10,3% 725,0 100%

(dalam 1000 kg)
Harga 25.6 62.5 76
rata-rata
Harga patokan 28.0 60.0 60.0
Pangsa pasar 10% 20% 3%
Dalam hal harga rata-rata, roti adalah barang bernilai rendah ($25,6 per kg), sedangkan gula-
gula dan daging memiliki nilai lebih dari dua kali lipat dari roti, terutama daging yang tiga kali lipat
dari roti. Dilihat dari pangsa pasar dan harga patokan, confectionery memiliki market size yang
baik dengan harga yang sedikit lebih tinggi dari harga patokan (pesaing utama). Item roti memiliki
harga rata-rata lebih rendah dari harga patokan, dan pangsa pasar adalah 10% (ukuran pasar
yang wajar). Sebaliknya, bisnis daging memiliki harga rata-rata yang jauh lebih tinggi dari harga
patokan, namun ukuran pasarnya sangat rendah.
Mari kita baca biaya dan pengeluaran untuk setiap lini produk pada Tabel 2.4 (panel b – biaya
pada sistem saat ini) di bawah ini. Dasar alokasi untuk setiap item biaya diberikan pada kolom
terakhir. Dasar alokasi biaya tidak langsung untuk sistem saat ini ditetapkan sebagai berikut: (i)
tarif overhead (dalam catatan (a)) sebesar 0,67 ($4948/$7385) dari biaya tenaga kerja diterapkan
pada biaya overhead; (ii) alokasi biaya umum atas beban penjualan dan pemasaran serta
administrasi didasarkan pada jumlah penjualan yang proporsional pada masing-masing divisi;
(iii) bahwa alokasi biaya umum pada unit penunjang pengiriman didasarkan pada volume
penjualan proporsional (dalam kg) pada masing-masing divisi. Berdasarkan basis alokasi biaya
tradisional ini, semua divisi produk memberikan kontribusi laba. Penjualan daging bagus; bahkan
harga rata-ratanya 20% di atas patokan. Selain itu, toko roti juga menghasilkan keuntungan yang
baik (19,4%) meskipun harga rata-ratanya sekitar 8% di bawah pasar.
Apa yang terjadi ketika metode ABC diadopsi? Mari kita baca dengan cermat angka-angka
pada Tabel 2.5 – panel c – yang dihitung ulang berdasarkan metode ABC.
Garis bawah yang dihitung ulang pada kinerja divisi menunjukkan kerugian pada daging
($313.000, ÿ5,5%) alih-alih divisi yang menghasilkan laba. Confectionery banyak berkembang
dengan metode ABC. Hasil keuangan bakery setara. Rupanya, divisi confectionery menyilangkan
divisi daging bersubsidi sesuai dengan sistem alokasi saat ini.
Mari kita baca item tersebut dengan perubahan metode alokasi. Terdapat perubahan pada
pos-pos yang dilambangkan dengan catatan (b) dan catatan (c). Penggerak aktivitas terperinci
dan masing-masing perubahan angka ditunjukkan pada Tabel 2.6 dan 2.7 di bawah ini. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 2.6, perincian pada kumpulan biaya (misalnya, lokasi pabrik, unit
QC) dengan penggerak aktivitas yang dipilih (pendorong biaya) ditabulasikan dalam tabel, dan
biaya agregat yang dikumpulkan dari setiap kumpulan biaya dirangkum dalam biaya objek
(misalnya, divisi roti) untuk mencerminkan aktivitas yang disebabkan oleh biaya tersebut. Metode
ABC yang sama juga digunakan di divisi pendukung – penjualan dan pemasaran, pengiriman, dan administrasi
Tabel
2.4
(Panel
b–
biaya
pada
sistem
saat
ini)
kinerja
–strategis
Margin
bersih Administrasi
PengirimanPenjualan
dan kotor
pemasaranMargin Total Overhead Buruh Material
langsung
1238.5 345.0 1034.5 258.8 2876.8 3523.2 643.2 960.0 Toko
roti Penganan
Daging
9500,0
1920,0
Biaya
berdasarkan
alokasi
biaya
tradisional
(sistem
saat
ini)
100%
19,4% 17% 34% 17% 45% 18% 27% 54%
3136.3 1347.7 1655.2 1010.8 7150.0 17850.0 3350.0 5.000,0
12,5% 67% 55% 67% 29% 100% 19% 28% 53%
762.2 307.3 310.3 230.5 1610.3 4089.8 954.8 1425.0 1710.0
100%
13,4% 15% 10% 15% 28% 23% 35% 42%
5137.1 2000.0 3000,0 11.637,1
1500,0 25463.0 4948.0 7385.0 13.130,0 Total
13,8% 5,4% 8,1% 4,0% 31,4% 68,6% 13,3% 19,9% 35,4%
Penjualan
$
% Obral
$
%
Vol. Catatan
(a) Langsung Langsung Basis
alokasi
29 2.5 Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
Tabel
2.5
(Panel
c–
biaya
pada
ABC)
kinerja
–
strategis
berdasarkan
ABC
Margin
bersih Administrasi
Pengiriman Penjualan
dan kotor
pemasaran Margin Total Overhead Buruh Material
langsung
1250.0 400.0 900.0 200.0 2750.0 3650.0 770.0 960.0 1920.0
Toko
roti Biaya
berdasarkan
alokasi
ABC
19,5% 43% 100% 21% 26% 53%
4200.0 1300,0 1400.0 1000.0 7900.0 17100.0 2600.0 5.000,0 Makanan
Manis
9500.0
16,8% 32% 100% 15% 29% 56%
(313.0) 300.0 700,0 300.0 987.0 4713.0 1578.0 1425.0 1710.0 Daging
ÿ5,5% 17% 100% 33% 30% 36%
5137.0 2000.0 3000,0 11.637,0
1500,0
25.463,0 4948.0 7385.0 13.130,0 Total
13,8% 5,4% 8,1% 4,0% 31,4% 68,6% 13,3% 19,9% 35,4%
Tabel
2.7 Tabel
2.7 Tabel
2.7 Tabel
2.6 Langsung Langsung Basis
alokasi
2 Analisis Biaya 30
Tabel 2.6 Penggerak aktivitas (catatan b)
Catatan b – penggerak aktivitas

Bakery Confectionery Daging Total
Dalam HK$000 Penggerak aktivitas (Berdasarkan atribut penggerak aktivitas) %
Situs tanaman Penggunaan fasilitas 400,0 1300,0 698,0 2398,0 48,5%
Rekayasa Jam yang dapat ditagih 150,0 350,0 250.0 750.0 15,2%
QC Sampel 100,0 250,0 350.0 700,0 14,1%
Sedang mengemas
Jam kerja 120,0 700,0 280.0 1100,0 22,2%
Overhead 770,0 2600,0 1578,0 4948,0 100%
Tabel 2.7 Penggerak aktivitas (catatan c)
Catatan (c) – pemicu aktivitas

Bakery Confectionery Meat Total (Berdasarkan
Penggerak aktivitas atribut penggerak aktivitas) % 200 1000 1500 23,1%
Penjualan dan pemasaran Acara, no. jam kerja, 300
pesanan penjualan
Pengiriman Jam kerja 900 1400 700 3000 46,2%
Administrasi Jumlah karyawan 400 1500 1300 300 2000 30,8%
Total 3700 1300 6500 100%
unit. Tabel 2.7 menunjukkan pemicu aktivitas dan angka yang dihitung ulang untuk unit pendukung
tersebut.
Dengan menggunakan penggerak aktivitas untuk menyelaraskan kembali biaya menjadi penggerak
biaya, pola pengeluaran yang lebih akurat dari setiap divisi dipastikan. Pengeluaran untuk divisi
daging jauh lebih tinggi daripada metode tradisional sebesar $1 juta. Kinerja divisi Confectionery
memiliki kinerja yang lebih baik dengan metode alokasi yang lebih realistis.
Dari perspektif analisis biaya strategis, metode review ABC memiliki nilai tinggi
menyoroti beberapa poin penting untuk diperhatikan dalam pengelolaan GHF.
(a) Confectionery telah memberikan kontribusi keuntungan yang solid kepada perusahaan dengan
ukuran pasar yang baik dan harga yang wajar dibandingkan dengan pesaing. (b) Kinerja bisnis
daging dilebih-lebihkan. Daging membutuhkan kenaikan harga yang besar sebesar $13,3($1 M/75000
kg) untuk memenuhi tingkat kinerja yang ada.
Ini berarti bahwa harga rata-rata akan naik menjadi $88,3 ($75+$13,3) dibandingkan dengan
patokan ($60 per kg) yang ditawarkan oleh pesaing utama. Kecil kemungkinan daging dapat
bertahan dalam kenaikan harga ini. Mengingat pangsa pasar yang rendah, GHF tidak memiliki
keunggulan kompetitif di pasar daging.
(c) Bakery memiliki potensi pertumbuhan. Dengan margin keuntungan yang tinggi (sekitar 20%),
usaha bakery dapat bersaing dengan kompetitor utama (keunggulan biaya) dengan harga yang
lebih murah untuk merebut pangsa pasar yang lebih besar.
(d) Meskipun harga relatif (per kg) antara daging dan roti adalah 3 ($75/$25), biaya tetap untuk
menghasilkan 1 kg daging dan 1 kg produk roti adalah $21 ($1578 K/75 K kg) dan $3 ( $770 K/
250 K kg), masing-masing, tujuh kali pengeluaran overhead untuk 1 kg daging dibandingkan
dengan berat yang sama (1 kg) produk roti. Manajemen harus mempertimbangkan batas efisien
(keunggulan komparatif) antara kedua produk ini.
32 2 Analisis Biaya
2.5.3 Keterbatasan
ABC menyelaraskan penyebab (aktivitas) dengan biaya dalam alokasi biaya dan karenanya
menghubungkan pemicu biaya dengan objek biaya. Ini memberikan basis yang lebih akurat dalam
alokasi biaya. Contoh di atas telah menunjukkan alat analitik ABC yang kuat dan meyakinkan
tentang tinjauan biaya strategis. Mengingat pendekatan ABC yang berbeda dengan metode alokasi
biaya tradisional dan kerumitan ABC dalam proses alokasi, ini mungkin bukan metode alokasi biaya
pengganti yang ideal untuk metode tradisional, tetapi merupakan alat analisis yang baik untuk
tinjauan ad hoc, yaitu strategis tinjauan. Dalam Bab. 3 dan 4, saya akan menggunakan konsep ABC
dalam tinjauan kasus.
Kemunduran lain dari metode ABC adalah tampilan statisnya. Artinya, semua biaya dibagi
menggunakan metode ABC untuk menelusuri biaya ke penggerak biaya. Namun, ABC tidak
mempertanyakan (a) nilai tambah pada aktivitas atau (b) pembenaran apa pun untuk pengeluaran
biaya. Pertanyaan pertama akan dibahas dalam Bab. 3 dalam analisis rantai nilai, dan pertanyaan
kedua akan dibahas dalam Bab. 4 dalam biaya untuk melayani analisis.
2.6 Kesimpulan
Bab ini merangkum tinjauan komprehensif tentang analisis biaya, serta implikasinya terhadap
struktur biaya perusahaan. Kedua pandangan perilaku biaya tradisional dan pandangan strategis
yang lebih baru dibahas, dan keterbatasannya dieksplorasi.
Seperti telah dibahas, pendekatan analisis biaya strategis melihat struktur biaya sebagai hasil dari
pilihan strategis perusahaan di antara berbagai penggerak biaya dalam hal kapabilitas struktural
dan kapabilitas eksekusi, tidak semata-mata dari lensa tunggal dalam penggerak volume seperti
yang dianjurkan dari pandangan konvensional. Pendekatan biaya strategis memberikan cakupan
perspektif yang lebih luas dalam hal dimensi waktu (juga jangka panjang) dan bisnis (eksternal dan
internal) dalam analisis biaya. Bab selanjutnya akan mengeksplorasi model operasi perusahaan dari
konsep nilai – konsep tersebut dalam beberapa tahun terakhir menjadi terkenal baik di bidang
akademik maupun bisnis.
Kiat Bawa Pulang
• Struktur biaya adalah penentu utama perusahaan dalam membentuk keputusan perusahaan.
• Analisis biaya strategis menggambarkan pilihan struktur biaya perusahaan dalam konteks posisi
kompetitif dan posisi strategisnya. • Dua fokus strategis muncul dari analisis biaya strategis:
penggerak struktural dan penggerak biaya eksekusi. Dua perangkat penggerak ini membentuk
pilihan penentuan posisi strategis.
• Pergeseran paradigma baru diperlukan dalam memahami biaya. Pergeseran paradigma ini
menyelaraskan kembali struktur biaya juga dari perspektif eksternal.
• Activity-based costing (ABC) adalah alat analisis yang baik untuk biaya strategis
evaluasi.
Referensi 33
Referensi
Andrex, AP, Simon, J., Tian, F., & Zhao, J. (2011). Krisis Toyota. Analisis ekonomi, operasional, dan strategis dari
penarikan besar-besaran. Kajian Riset Manajemen, 34(10), 1064–1077.
Cooper, R., & Kaplan, R. S. (1991). Prioritas laba dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Bisnis Harvard
Ulasan, 69(3), 130–135.
Johnson, H.T., & Kaplan, R.S. (1991). Relevansi hilang: Naik turunnya akun manajemen
ing. Boston: Harvard Business Press.
Kaplan, R.S. (1992). Dalam mempertahankan manajemen biaya berbasis aktivitas. Keuangan strategis, 74(5), 58.
Kaplan, S., & Cooper, R. (1997). Biaya dan efek – Menggunakan sistem biaya terintegrasi untuk mendorong keuntungan
kemampuan dan kinerja. Boston: Harvard Business Review Press.
Shank, J. (1989). Manajemen biaya strategis: Anggur baru, atau hanya botol baru? Jurnal dari
Riset Akuntansi Manajemen, 1.
Shank, K., & Govindarajan, V. (1993). Manajemen biaya strategis: Alat baru untuk keunggulan kompetitif. New
York: Pers Bebas.
Konsep Nilai
3
Abstrak
Bab ini menimbulkan pertanyaan tentang bagaimana aktivitas menambah nilai bagi
suatu organisasi. Dua pendekatan analisis nilai dibahas. Pendekatan pertama diambil
dari analisis rantai nilai horizontal Michael Porter yang menekankan cara menilai aktivitas
nilai tambah dari aktivitas internal lintas rantai nilai departemen horizontal organisasi.
Pendekatan kedua yang diadopsi dari Shank dan Govindarajan memperluas rantai nilai
di luar perusahaan dan mengeksplorasi integrasi rantai nilai industri dari belakang ke
depan dan ke depan tentang bagaimana perusahaan menciptakan nilai dari hubungan
vertikal eksternal. Contoh disajikan dalam setiap pendekatan untuk menjelaskan
bagaimana analisis nilai dilakukan. Bab ini juga membahas bagaimana konsep nilai
sekarang bersih digunakan untuk meningkatkan analisis arus kas bersih.
Kata kunci
Analisis rantai nilai • Rantai nilai industri • Analisis nilai tambah • Nilai bersih saat ini
3.1 Perkenalan
Bab 2 telah membahas secara lebih rinci tentang pendekatan perilaku biaya dan pendekatan
biaya strategis. Bab ini akan berfokus pada pendekatan biaya ketiga – pendekatan biaya
fungsional. Pendekatan biaya fungsional sangat relevan dengan analisis nilai karena
memanifestasikan dirinya dalam model operasionalnya sendiri - pengaturan operasi untuk
melayani kebutuhan pelanggan yang menciptakan nilai bagi perusahaan. Bab ini akan
menggambarkan bagaimana nilai diinterpretasikan dari operasi strategis perusahaan. Topik-
topik berikut akan dibahas dalam bab ini:

10.1007/978-981-10-5729-8_3
36 3 Konsep Nilai
(a) Analisis rantai nilai (b)

Analisis rantai nilai vertikal (c) Nilai
saat ini untuk analisis DCF
Dua topik pertama memberikan kerangka kerja konseptual, metodologi, dan teknik untuk
melakukan analisis nilai perusahaan. Topik ketiga berkaitan dengan mengubah nilai semua
jumlah uang di seluruh deret waktu menjadi satu periode - nilai sekarang. Ini adalah konsep
kunci analisis arus kas terdiskonto (teknik ini akan digunakan dalam Bab 5, 8, dan 10).
3.2 Analisis Rantai Nilai

Michael Porter1 dalam analisis keunggulan kompetitifnya menekankan pentingnya analisis
rantai nilai dalam mengidentifikasi kekuatan internal suatu organisasi untuk memberikan nilai
kepada pelanggan. Menurut definisi, rantai nilai adalah kumpulan aktivitas dan sumber daya
perusahaan untuk memberikan nilai seperti yang dirasakan oleh pelanggan. Dari perspektif ini,
penting untuk membedakan jenis aktivitas yang dihargai oleh pelanggan dan sumber daya
(biaya) yang dihabiskan pada aktivitas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (penciptaan
nilai). Dalam semua rangkaian aktivitas dalam rantai nilai, Michael Porter membagi aktivitas
menjadi dua kategori: aktivitas utama dan pendukung. Kegiatan utama lebih pada operasi garis
depan, sedangkan kegiatan pendukung memberikan layanan internal kepada organisasi.
Logistik masuk dan keluar, operasi, pemasaran dan penjualan, dan layanan diklasifikasikan
sebagai aktivitas utama. Di sisi lain, sumber daya manusia, R&D, dan administrasi adalah
kegiatan pendukung. Bagaimana perusahaan memilih aktivitas bisnis dalam rantai nilai dan
penerapan strategi terletak pada keunggulan kompetitifnya di industri.
Faktanya, perusahaan yang berbeda akan mengatur aktivitas mereka sesuai dengan
pilihan strategi generik mereka. Misalnya, Xiaomi, merek China yang terkenal dengan harga
rendah ponsel tidak mampu menghabiskan terlalu banyak untuk R&D di luar prinsip yang
cukup baik,2 juga tidak dapat boros dalam pemasaran dan periklanan karena posisi pasar
keunggulan biaya rendahnya. Menjadi merek ponsel terbesar kedua di dunia, Samsung tidak
dapat memperlambat investasi pada aktivitas R&D dan pemasaran dengan risiko konsekuensi
yang mengganggu posisi pasarnya. Kedua perusahaan ini menunjukkan struktur biaya yang
sangat berbeda dalam model operasional mereka. Xiaomi mencari nilai uang, sementara
Samsung mempertahankan persepsi merek premiumnya. Rantai nilai mereka dalam model
operasional mencerminkan proposisi nilai mereka.
Dalam analisis rantai nilai, kita perlu memeriksa apakah setiap kegiatan yang dipertanyakan
menambah nilai dalam rantai nilai. Sejalan dengan logika ini, seseorang harus mengidentifikasi
aktivitas bernilai tambah dari aktivitas tidak bernilai dan mengurangi atau menghilangkan
aktivitas tidak bernilai tambah dalam rantai nilai. Aktivitas nilai tambah adalah aktivitas yang
menambah nilai di mata pelanggan sasaran. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah
aktivitas di mana pelanggan tidak memiliki manfaat yang dirasakan. Aktivitas tidak bernilai tambah ini bisa
1
Dalam buku klasiknya, Competitive Strategy (1980).
2Lihat kertas kerja Chen & Wen.
3.2 Analisis Rantai Nilai 37
menyebabkan biaya kolosal untuk perusahaan serta beban keuangan. Ini juga dapat menjelaskan
mengapa perusahaan tertentu bisa lebih jahat dan ramping dibandingkan dengan pesaing mereka.
Banyak contoh aktivitas tidak bernilai tambah dapat ditemukan dalam operasi perusahaan. Pelanggan
meningkatkan kesediaan mereka untuk membayar ketika desain dan fungsi produk sesuai dengan
kebutuhan mereka. Namun, survei seluler menemukan bahwa pengguna biasanya mengetahui 10–20%
fungsi ponsel. Apakah pembuat telepon memberikan lebih banyak fungsi daripada kebutuhan pelanggan
tetapi pelanggan menanggung biaya penuh? Apakah pelanggan mendapat manfaat darinya? Proses
produksi yang menghasilkan pengerjaan ulang, sisa, buffer persediaan yang tinggi, dan proses yang
berlebihan (kelebihan kontrol) juga menimbulkan biaya tetapi tidak menguntungkan pelanggan.
Keterlambatan distribusi dan pengiriman yang salah meningkatkan keluhan pelanggan dan kontraproduktif
dalam nilai pelanggan. Iklan yang jujur meningkatkan efek merek.
Iklan yang salah informasi meningkatkan kekecewaan pelanggan. Selain itu, layanan purna jual yang
bermanfaat dan bermanfaat baik untuk pelanggan. Layanan purna jual yang buruk menciptakan
ekspektasi pelanggan yang berlebihan yang tidak pernah dapat tersampaikan. Juga, kelebihan layanan
dukungan kepada pelanggan meningkatkan biaya untuk melayani tetapi merusak nilai perusahaan (akan
dibahas di Bab 4).
Meskipun aktivitas non-nilai tidak menciptakan nilai bagi pelanggan, bukan berarti aktivitas non-nilai
ini harus dihilangkan sama sekali. Ada aktivitas (misalnya aktivitas pengendalian atau perencanaan)
yang penting untuk kesejahteraan organisasi (aktivitas inti) tetapi mungkin tidak menonjol di mata
pelanggan. Kegiatan-kegiatan ini diperlukan tetapi pada tingkat minimum yang absolut. Di sisi lain, ada
beberapa nilai tambah tetapi bukan kegiatan inti dari organisasi (misalnya help desk di telekomunikasi).
Kegiatan ini dapat dikelola oleh pihak ketiga dengan biaya lebih rendah. Layanan TI, laporan transaksi
keuangan, rekrutmen manusia, help desk, dan manufaktur adalah area populer yang dialihdayakan oleh
perusahaan besar.
Gambar 3.1 di bawah ini memberikan ringkasan dimensi nilai tambah dan aktivitas inti dalam diagram
2×2. Matriks ringkasan ini mempercepat rencana tindakan terarah yang akan diambil terkait dengan
setiap kategori kegiatan dalam rantai nilai. Misalnya, semua aktivitas yang tidak bernilai tambah harus
dihilangkan dalam rantai nilai yang bukan inti bagi perusahaan, tetapi harus diminimalkan setiap saat
jika aktivitas tersebut merupakan aktivitas inti (misalnya, kontrol keuangan, manajemen perusahaan).
Demikian pula, semua noncore tapi
Gambar 3.1 Nilai Non

tambah versus dimensi Nilai ditambahkan Nilai ditambahkan
aktivitas inti
KegiatanNon-
inti
Outsourcing Menghapuskan
(misalnya layanan TI) (misalnya redundansi pekerjaan)
Inti
Pertahankan / Tingkatkan Memperkecil
Kegiatan
(mis. R&D, Manajemen (misalnya Kontrol
Merek) Keuangan, Mgt. umum)

38 3 Konsep Nilai
aktivitas bernilai tambah dapat dialihdayakan untuk mengurangi biaya atau menghemat waktu
manajemen dalam mengelola aktivitas.
Bagian selanjutnya akan memberikan ilustrasi tentang bagaimana analisis rantai nilai dilakukan
di pabrik mainan.
3.2.1 Contoh Analisis Rantai Nilai

Gino Toys ingin mengetahui apakah ada ruang untuk penurunan harga sebesar 20% untuk produk
mainannya dalam menghadapi konsolidasi pasar. Gino Toys mengantisipasi penurunan harga akan
memaksa pesaing langsungnya keluar. Jika Gino Toys bersikeras pada tingkat harga saat ini, mungkin
kehilangan 40% dari volume penjualan. Jika mengikuti harga pasar yang baru, mungkin akan
memperoleh pertumbuhan 5% lebih lanjut. Gino Toys perlu bersiap untuk realitas pasar baru dan
mempertanyakan apakah ada ruang untuk perbaikan operasi. Gino Toys menyewa tim konsultan
eksternal untuk melakukan analisis rantai nilai. Secara khusus, Gino Toys ingin:
(a) Mengidentifikasi aktivitas non-nilai tambah dalam rantai nilai dan dampak biayanya (b)
Mengevaluasi dampak biaya, volume, dan keuntungan pada perubahan harga (c) Menjelajahi
ruang potensial untuk peningkatan biaya
Tabel 3.1 di bawah ini menunjukkan data keuangan 2 bulan pada bulan Januari dan Februari
tahun berjalan. Informasi tambahan termasuk biaya produksi, dan biaya operasi lainnya masing-
masing mengandung 60% dan 85% dari total biaya tetap. Tingkat persediaan tetap stabil sepanjang
periode. Perusahaan memiliki kelebihan kapasitas untuk memenuhi ekspansi pertumbuhan.
(a) Aktivitas Tidak Bernilai Tambah dan Dampak Biaya
Aktivitas yang tidak bernilai tambah mengacu pada aktivitas seperti duplikasi kerja, redundansi
sumber daya, buffer berlebih, dan dukungan berlebih. Aktivitas tidak bernilai tambah ini ditemukan di
setiap komponen aktivitas utama (misalnya pengiriman, layanan pelanggan). Dengan menggunakan
metode ABC (seperti yang dibahas dalam Bab 2), atribut kunci (misalnya, jam kerja) dari setiap
kumpulan biaya (misalnya, pembelian, operasi penjualan) digunakan untuk menghitung % aktivitas
tidak bernilai tambah dari total aktivitas. Berdasarkan pendekatan ini, dampak biaya bukan nilai
tambah pada setiap komponen aktivitas dapat dipisahkan dari biaya nilai tambah. Tabel 3.1
memberikan perincian terperinci. Secara keseluruhan, tabel menunjukkan 25% (sekitar $2,48 juta)
dari biaya, dan biaya diklasifikasikan sebagai bukan nilai tambah. Ini juga setara dengan 22,4% dari
jumlah penjualan ($2,48 M/$11,06 M). Selain itu, komponen aktivitas inti terpisah dari komponen
aktivitas noninti. Kegiatan noninti adalah fungsi pendukung tersebut, kurang penting untuk operasi.
Tinjauan pelit pada komponen aktivitas utama menunjukkan item dengan 50% atau lebih aktivitas
tidak bernilai tambah meliputi inspeksi, penyimpanan, keluhan pelanggan, pelaporan keuangan, dan
administrasi umum lainnya. Selain itu, aktivitas nonmanufaktur yang memiliki % biaya total yang tinggi
meliputi pengiriman, penyimpanan,
3.2 Analisis Rantai Nilai 39
Tabel 3.1 Analisis nilai tambah pada kegiatan utama

Non
Kegiatan Nilai nilai Total Nilai Tidak bernilai Total biaya $ per
utama dalam rantai nilai
ditambahkan ditambahkan kegiatan ditambahkan ditambahkan $ (TC) % unit penjualan
(Jumlah kegiatan) (Biaya aktivitas $)

Jumlah penjualan pada 11.064.000 100,0%
Jan. dan Feb
Volume 922.000
penjualan (unit)
Penjualan satuan 12.0 12.0
Kegiatan 5.610.000 50,8% 6.085
manufaktur (a)
90% 10% 100,0% 135.000 15.000 70% 30% 100,0% 150.000 1,4% 0,163 45.000
Pengaturan 31.500 13.500 0,4% 0,049
Bahan
60.000
Penanganan Inspeksi 50% 50% 100.0% 60.000 120.000 1.1% 0.130 Produksi 90% 10% 100.0% 4.050.000
450.000 4.500.000 40.7% 4.881 Kemasan 80% 20% 100.0% 520.000 130.000 550.000 5.9% 0.705 TEKNIK
60% 40% 100.0.000
0.98%.
137.000
145.000
58.000
1,3%50.000
0,157 5.9%
berhasil
0.705 60% 40% 87.000 87.000 58.000 58.000 5.9%
Aktivitas non- 4.168.000 37,7% 4.521

manufaktur (b)
Desain 100% 0% 100,0% 90.000 – 90.000 0,8% 0,098
Produk
Pembelian 80% 20% 100.0% 200.000 50.000 250.000 2.3% 0.271 Storagea 50% 50% 100.0% 175.000
175.000 350.000Penjualan
3.2% 0.380
800.000
Pengirimana
7.2% 0.868
60% Operasi
40% 100.0%
Operasi
270.000
Operasi
180.000
800.000
450.000
Pelanggan
4.1% 0.488
800.000
7.868 PELANGGAR
90% 10% 100,0% 720.000 80.000
80% 20% 100,0% 120.000 30.000 150.000 1,4% 0,163

mendukung
Keluhan 10% 90% 100,0% 6000 54.000 60.000 0,5% 0,065
pelanggan
Pelayanan 50% 50% 100,0% 39.000 39.000 78.000 0,7% 0,085
pelanggan
Pelaporan 50% 50% 100,0% 40.000 40.000 80.000 0,7% 0,087
keuangana
Treasurya 60% 40% 100,0% 36.000 Admin umum 24.000 60.000 0,5% 0,065
lainnya 40% 60% 100,0% 720.000 1.080.000 1.800.000 16,3% 1,952
Jumlah 7.299.500 2.478.500 9.778.000 88,4% 10,605

pengeluaran (a + b)
74,7% 25,3% 100,0%
komponen aktivitas non - inti

40 3 Konsep Nilai
Gambar 3.2 Alokasi biaya Non

berdasarkan kategori dimensi Nilai ditambahkan Nilai ditambahkan
nilai tambah versus aktivitas
inti
Outsourcing
$1.190K Menghapuskan
($469K) ($721K)
Non-
inti Kegiatan
$8,588K
Pertahankan / Tingkatkan Memperkecil
Inti ($6,830K) ($1,757K)

Kegiatan
$7.299K $2,478K
operasi penjualan, dan administrasi umum lainnya. Kegiatan yang teridentifikasi ini membutuhkan
perhatian prioritas yang lebih tinggi. Gambar 3.2 merangkum biaya setiap kategori menurut
dimensi nilai tambah vs aktivitas inti. Seperti yang ditunjukkan dalam matriks, sejumlah $2,4
juta (aktivitas tidak bernilai tambah berwarna merah) dapat dikurangi atau dihilangkan sama sekali.
Kegiatan inti dalam rantai nilai adalah kegiatan-kegiatan di mana perusahaan memiliki
kompetensi inti atau manajemen percaya itu adalah proses integratif inti dari seluruh organisasi.
(b) Dampak Biaya, Volume, dan Keuntungan terhadap Perubahan Harga
Biaya tetap dalam produksi = $5610 × 60% = $3366 K

Biaya tetap dalam produksi = ($4168 K) × 85% = $3542,8 K Biaya
variabel per unit = ($9778 K ÿ $3366 K ÿ $3542,8 K)/922 K = $3,1 Unit margin
kontribusi (UCM) = harga jual – biaya variabel = ($12 ÿ $3,1) = $8,9
(i) Tingkat laba saat ini = $11.064 K ÿ $9778 K = $1286 K (ii) Tidak
ada perubahan harga (40% penurunan penjualan vol.) = Unit Penjualan × 60% × UCM – Tetap
biaya = 922 K x 0,6 x $8,9 ÿ $6908,8 K = ÿ$1985,3 K
(iii) Penurunan harga dua puluh persen dengan volume penjualan konstan = 922 K × ($12× 0,8
ÿ $3,1) ÿ $6908,8 K = ÿ$915,8 K (yaitu, 2 bulan) (iv) Penurunan harga dua puluh persen
dengan pertumbuhan 5% = 922 K × 1,05 × ($12× 0,8 ÿ $ 3,1) ÿ $6908,8 K = ÿ$616,2 K (yaitu,
2 bulan)
(v) Hitung dampak setahun penuh pada (iii) = ÿ$915,8 K × 6 = ÿ$5494,8 K (vi) Hitung
dampak setahun penuh pada (iv) = ÿ$616,2 K × 6 = ÿ$3697,2 K
Nampak dari skenario harga di atas, terlihat pengurasan keuntungan yang sangat besar
selama konsolidasi pasar. Penurunan harga sebesar 20% akan menyebabkan kerugian jutaan
dolar di (v) dan kerugian yang masih signifikan bahkan dengan pertumbuhan 5% di (vi). Cukup
3.3 Analisis Rantai Nilai Vertikal 41
kemungkinan skenario (vi) akan muncul. Perusahaan akan menghadapi masa sulit selama penurunan
pasar.
(c) Peningkatan Biaya
Rupanya, penghapusan aktivitas non-nilai tambah dan noninti meningkatkan tingkat keuntungan
Gino Toys sekitar $4,3 M (lihat Gambar 3.2: $721 K × 6). Selain itu, program pengurangan biaya pada
kegiatan inti yang tidak bernilai tambah juga dapat meningkatkan tingkat keuntungan lebih lanjut.
Bahkan, ditemukan penghematan besar di daerah ini. Misalnya, pengurangan 50% dalam biaya tidak
bernilai tambah dalam aktivitas inti menghasilkan penghematan sebesar $5,3 M, ($1,76 M × 50% × 6).
Ini akan banyak membantu perusahaan selama masa sulit dengan memulihkan setidaknya 75% dari
tingkat keuntungan awal (lihat (i): 1,29 M × 6). Dalam jangka panjang, perusahaan harus
mempertimbangkan untuk mengalihdayakan aktivitas noninti agar menghemat waktu manajemen untuk
aktivitas inti lainnya. Selain itu, manajemen juga dapat memikirkan penguatan aktivitas inti untuk
meningkatkan posisi pasar, misalnya meningkatkan investasi dalam desain produk.
Ringkasnya, pendekatan analisis rantai nilai dapat dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
• Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai dalam suatu organisasi. •

Mengidentifikasi pemicu biaya, kumpulan biaya untuk setiap komponen aktivitas (disarankan menggunakan
Pendekatan ABC lebih disukai).
• Pisahkan kegiatan inti dari kegiatan noninti sebagaimana didiskusikan dengan manajemen.
• Pilih periode perwakilan (periode terbaru) untuk latihan. • Temukan dampak biaya pada
setiap kategori (lihat Gambar 3.2). • Hitung dampak setahun penuh pada setiap komponen. •
Usulkan rencana tindakan untuk setiap kegiatan kategorikal dan hitung ramalannya
dampak.
Untuk bertahan hidup, Gino Toys perlu mengurangi biaya operasional dalam aktivitas rantai nilai
operasi fungsionalnya. Ini adalah analisis rantai nilai horizontal. Dalam pendekatan lain, Gino Toys
dapat mencari di sepanjang rantai nilai industrinya dan melakukan integrasi maju atau mundur dari
rantai nilai industri untuk mendapatkan sinergi dari integrasi vertikal.
3.3 Analisis Rantai Nilai Vertikal

Shank dan Govindarajan menganjurkan analisis rantai nilai industri yang berwawasan di luar batas
perusahaan (selain analisis rantai nilai Michael Porter dalam batas organisasi). Mereka berpendapat3
bahwa analisis rantai nilai tambah membatasi studi dalam batas-batas perusahaan tanpa memperluas
analisis ke keterkaitan ke belakang (sisi pemasok) dan keterkaitan ke depan (sisi pelanggan) dari
perusahaan.
3Shank dan Govindarajan (1989).

42 3 Konsep Nilai
Oleh karena itu, potensi efek sinergis dari hubungan antar perusahaan tidak dapat diwujudkan.
Untuk memperjelas keterkaitan eksternal, rantai nilai vertikal industri dijelaskan pada Gambar 3.3.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.3, konfigurasi rantai nilai industri mewakili pemasok
hulu yang memberi nilai tambah pada proses produksi hingga ke aktivitas rantai nilai berikutnya
hingga pengguna akhir akhir hilir yang membayar seluruh tagihan produk (juga layanan). Artinya,
nilai tagihan yang diterima dari pengguna akhir didistribusikan ke pelaku pasar di seluruh industri.
Tidak semua pelaku pasar berbagi keuntungan yang sama tetapi bergantung pada pasar yang
berbeda dalam industri tersebut.
Sekarang, mari kita jelajahi bagaimana perusahaan memanfaatkan keunggulan kompetitif dari
hubungan eksternal. Keterkaitan eksternal dapat dilakukan dengan dua pendekatan. Sebuah
perusahaan dapat menyelaraskan dengan pemasok atau pelanggan untuk meningkatkan posisi
pasarnya. Selain itu, ini juga bisa menjadi kontrol yang lebih langsung atas hubungan eksternal –
yaitu, investasi ekuitas. Toyota memiliki rantai pasokan yang kuat dengan pemasok lokal yang setia
sebagai mitra strategisnya yang bekerja untuk Toyota. Pemasok tersebut memiliki hubungan jangka
panjang dengan Toyota dan berbagi rencana produksi dan desain produknya. Toyota memiliki
pengaruh langsung yang lebih besar terhadap pemasok tersebut dalam hal biaya, kualitas, dan
tenggat waktu produksi. BP dan China Petroleum terus mengeksplorasi ladang ekstraksi minyak
untuk memastikan sumber daya masukan. Di perusahaan teknologi tinggi, sangat penting untuk
mempengaruhi standar teknologi (Huawei dan Ericsson memimpin standar sistem seluler 5G) dan
memiliki lebih banyak hak yang dipatenkan. Ini adalah aset penting untuk kesuksesan komersial. Ini
dicontohkan dalam integrasi ke belakang atau menghubungkan.
Gambar 3.3 Konfigurasi Ke hulu

rantai nilai industri
tambah
Nilai
ke Kontrol standar
Pengendalian biaya,
Pemasok
pemasok
Pemasok
Kontrol kualitas,
ekonomi
lingkup
Ruang
mengatasi
ekonomi
econo
econo
Skala Kontrol masukan
Perusahaan
ÿ perusahaan
= pasar
perusaha
setiap
pasar
di informasi
pasar,
Efisiensi,
Keintiman Pelanggan,
Pelanggan
Pengurangan risiko
Pengguna akhir
Hilir
Di sisi lain, integrasi ke depan dan menghubungkan meningkatkan akses perusahaan ke

informasi pemasaran, efisiensi, dan keintiman pelanggan dan mengurangi risiko. Misalnya,
Coach memiliki toko andalannya sendiri dan mitra ritel berlisensi dalam pakaian bermereknya
untuk memperoleh lebih banyak informasi pasar langsung tentang target pelanggan. Bank
mengoperasikan kantor cabang di universitas untuk memelihara hubungan pelanggan dengan universitas.
Penyedia telekomunikasi mengembangkan dan menguji produk baru dengan pelanggan untuk
berbagi pengalaman dan mengurangi risiko inovasi. Perusahaan melalui investasi langsung,
aliansi strategis, atau kemitraan memperkuat integrasi vertikal mereka untuk mendapatkan
sinergi dan kemampuan dinamis untuk mengatasi perubahan kondisi pasar. Ini juga merupakan
cara perusahaan membedakan diri dari pesaing dalam mengembangkan keunikan mereka.
Contoh berikut membandingkan rantai nilai industri dari empat merek smartphone terkenal,
Xiaomi, Samsung, Apple, dan Huawei.
Fokus
Asosiasi Pemasok Toyota
Toyota adalah salah satu pabrikan mobil yang paling tidak terintegrasi secara vertikal
yang memelihara hubungan yang sangat dekat dengan tingkatan pemasoknya. Pemasok
yang terorganisasi dengan baik dan andal ini memungkinkan Toyota menjadi ramping
dalam proses produksinya dan melakukan operasi tepat waktu. Toyota membagi
pemasoknya menjadi beberapa tingkatan. Pemasok tingkat satu mengirimkan sistem
terintegrasi yang besar ke Toyota secara langsung. Pemasok tingkat dua memasok suku
cadang atau komponen ke pemasok Tingkat satu atau Toyota. Pemasok tingkat tiga
membuat komponen untuk pemasok tingkat dua, dan sisanya adalah pemasok tingkat
empat. Pemasok ini membentuk asosiasi pemasok yang melibatkan pemasok tingkat
satu – tiga. Selama bertahun-tahun, Toyota melalui asosiasi pemasok membantu
pemasok menyelaraskan rencana operasional dan arah strategis, berbagi pengetahuan
teknologi terbaru, dan menyelesaikan masalah produksi. Toyota juga mengirim teknisi
lapangan ke pabrik pemasok untuk membantu mereka memperbaiki masalah produksi.
Berbagi pengetahuan seperti itu meningkatkan koordinasi antara Toyota dan pemasok
serta meningkatkan kualitas produk. Kemampuan kompetitif pemasok yang meningkat
juga meningkatkan Toyota dalam menerapkan sistem produksi Toyota (TPS) yang
terkenal. Toyota melalui manajemen rantai pasokan mendapat manfaat dari rantai nilai
vertikal tanpa terlalu banyak investasi langsung dalam integrasi ke belakang.
Sumber: Andrews dkk. (2011) Krisis Toyota, Tinjauan Riset Manajemen
44 3 Konsep Nilai
Xiaomi Samsung apel Huawei

Jaringan
Pengembang
teknologi
Produsen
Infrastruktur
Peralatan
Produsen
Telepon
Jaringan
Penyedia
sistem
Aplikasi
/Penyedia
platform
Isi
Penyedia
Operator
Senjata Ritel
Menyeberang Menyeberang
Strategis Segmen Segmen

segmen integrasi
Mendekati Fokus Integrasi
Integrasi segmen
Notasi: Kuat Tidak signifikan Lemah
Gambar 3.4 Perbandingan rantai nilai industri telepon di antara empat pelaku pasar
3.3.1 Ilustrasi Industri Telekomunikasi pada Bisnis

Jaringan dan Telepon
Gambar 3.4 menggambarkan rantai nilai vertikal industri telekomunikasi termasuk jaringan dan
telepon4 K
. olom sebelah kiri mewakili rantai nilai vertikal segmen jaringan dan telepon konsumen
dari aktivitas hulu ke aktivitas hilir. Segmen jaringan mengacu pada infrastruktur dan peralatan
telekomunikasi untuk operator, yang mencakup aktivitas perangkat keras dan sistem hingga
pengiriman dan penerimaan suara/data melalui udara ke telepon yang digunakan oleh konsumen.
Standar sistem dan teknologi kritis penting bagi segmen bisnis jaringan untuk menawarkan
layanan yang memungkinkan bagi operator telekomunikasi dan pembuat telepon untuk
menambahkan fitur ke telepon mereka (misalnya, 4G untuk meningkatkan kecepatan dan
kapasitas transmisi untuk meningkatkan perjalanan transfer data untuk telepon 4G). Ini adalah
rantai nilai penting untuk bisnis jaringan. Untuk ponsel sebagai produk konsumen, itu harus
4 Lihat Dekker (2003); Lee dan Lee (2016); Bielinski (2016); dan Chen dan Wen (kertas kerja)
tingkatkan desain ponsel, fitur (misalnya kamera, fungsi game), serta konten pengguna untuk meningkatkan daya
tarik. Fitur canggih ponsel memerlukan kemampuan teknologi penggiat jaringan untuk bekerja melalui sistem
jaringan. Rantai nilai silang di kedua segmen ini menyimpulkan keunggulan terpadu dari pembuatan jaringan dan
telepon. Mari kita periksa setiap merek telepon satu per satu.
Huawei memiliki jaringan telekomunikasi dan telepon konsumen. Ini kuat dalam rantai nilai hulu di kedua
segmen. Memanfaatkan keunggulan teknologi terkemuka dalam jaringan dan koneksi dengan operator jaringan
dan jaringan distribusi yang kuat, itu membangun merek yang baik di ponsel Huawei dan merebut pangsa pasar
yang sangat kuat dalam bisnis smartphone (no. 3 dalam penjualan ponsel di seluruh dunia pada tahun 2015).
Huawei menggunakan integrasi lintas segmen dalam industri dengan komplementaritas tinggi pada kedua bisnis.
Penjualan jaringannya juga mencapai puncak dunia pada tahun 2015.
Mirip dengan Huawei, Samsung memiliki kehadiran pasar yang baik di rantai nilai hulu bisnis jaringan dan
telepon. Samsung adalah konglomerat dalam teknologi elektronik lainnya, misalnya chip komputer, memori, dan
teknologi layar. Keunggulan teknologi lintas segmen yang komprehensif ini juga membantu Samsung dalam
mengembangkan teknologi dinamis untuk produk Samsung. Memanfaatkan platform Android, teknologinya sendiri
yang telah dipatenkan, merek konsumen yang mapan, dan saluran distribusi yang kuat. Sudah tidak. 1 dalam
volume penjualan dunia (tiga kali lebih banyak dari Huawei) untuk jangka waktu yang lama. Namun, pasar jaringan
Samsung tidak sebesar Huawei. Samsung juga menggunakan integrasi lintas segmen namun dengan keunggulan
kompetitif yang sangat kuat di segmen ponsel.
Dilengkapi dengan merek premium tertinggi dan pengetahuan yang baik tentang kebutuhan konsumen, Apple
muncul dari industri PC yang berbeda tetapi segera memimpin pasar smartphone dengan model bisnisnya yang
unik. Apple menggunakan sistem warisan yang membangun sistem platform, aplikasi, dan konten yang
dikembangkan sendiri dan menetapkan akses terbatas dari merek asing. Apple juga memimpin pasar dengan
inovasi teknologi dan fitur produk di ponsel yang menciptakan harga premium. Apple adalah salah satu merek
paling berharga di dunia yang juga no. 1 dalam pendapatan penjualan dan laba dalam bisnis smartphone pada
tahun 2015 (meskipun no. 2 dalam volume di seluruh dunia). Apple menjual melalui penjualan online, outlet
penjualan unggulan, dan operator telepon dan lebih berfokus pada rantai nilai hilir yang dibundel di segmen telepon.
Apple memiliki teknologi telepon inovatif yang mengintegrasikan iPhone dengan produk generik lainnya, PC dan
iPack. Apple mengadopsi integrasi segmen.
Akhirnya, Xiaomi adalah usaha start-up yang mulai beroperasi pada tahun 2011 dan dengan sangat cepat
mencapai penjualan smartphone kelima di seluruh dunia pada tahun 2015 (90% adalah penjualan lokal China).
Sebagai modal ventura yang didanai swasta dengan sumber daya terbatas, model bisnisnya sederhana. Ini
memproduksi smartphone dengan platform dan fitur yang dimodifikasi dari sistem Android dan Apple. Ponselnya
memiliki kualitas yang baik, fitur yang masuk akal, dan harga yang pantas. Itu berinvestasi lebih sedikit dalam R&D
dibandingkan dengan bagian counter. Itu membuat beberapa aplikasi dan konten terbatas. Itu menyediakan pilihan
produk yang terbatas dan menjual sebagian besar produknya di portalnya sendiri. Penjualan tumbuh sangat cepat
tetapi diratakan pada tahun 2015 dengan sedikit pertumbuhan sebesar 3%. Dibatasi oleh sumber daya, Xiaomi
menggunakan fokus segmen dalam keseluruhan strateginya. Xiaomi berfokus pada konsumen yang sadar biaya
yang membatasi kenaikan harga dan penjualan untuk tumbuh. Baru-baru ini, Xiaomi meningkatkan lebih banyak
pengembangan konten (misalnya, i-music) sebagai alternatif peluang layanan.
Fokus ceruk adalah pilihan yang baik untuk perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang terbatas, tetapi
perusahaan ini akan segera menghadapi hambatan dalam kemampuan yang menghambat potensi pertumbuhan mereka.
46 3 Konsep Nilai
Hal di atas menunjukkan bagaimana integrasi vertikal industri rantai nilai membentuk keunikan perusahaan
dalam persaingan pasar. Integrasi vertikal perusahaan memperluas ruang lingkup ekonomi dan memungkinkan
ekonomi skala dalam produksi massal, yang berarti bahwa produk dapat berbiaya rendah dan terdiferensiasi.
Seperti disebutkan dalam Bab. 2, ruang lingkup dan skala adalah pendorong struktural suatu perusahaan
untuk memperkuat keunggulan kompetitif perusahaan.
Huawei dan Samsung memiliki ruang lingkup dan skala ekonomi yang menggabungkan jaringan dan rantai
nilai yang terintegrasi dengan ponsel. Sebaliknya, pengembangan Xiaomi tertahan dari ruang lingkupnya yang
terbatas (cadangan teknologi yang lemah), dan ekonomi skalanya terbatas pada pasar lokalnya (90% dari
penjualan China). Namun, tidak berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari ruang
lingkup dan skala ekonomi. Ericsson dan Nokia, yang pernah menjadi pemimpin telekomunikasi baik dalam
jaringan maupun telepon, keluar dari bisnis konsumen (bisnis telepon) dan kembali fokus pada bisnis jaringan
setelah munculnya Apple iPhone. Keduanya kalah dalam lanskap pasar yang terus berubah. Oleh karena itu,
pemilihan ruang lingkup kegiatan dalam integrasi vertikal juga bergantung pada kemampuan kompetensi
perusahaan.
Singkatnya, perusahaan dapat mempertimbangkan rantai nilai vertikalnya untuk keunggulan kompetitifnya.
Integrasi struktural ini dapat menciptakan keunggulan berkelanjutan di pasar tetapi juga dapat menciptakan
disekonomis (baik ruang lingkup maupun skala) karena meningkatnya kompleksitas dalam suatu organisasi.
Analis bisnis perlu mengumpulkan lebih banyak pemikiran terutama dalam hal kapabilitas kompetensi
perusahaan, posisi strategis, dan visi perusahaan.
Fokus5
Perjuangan Xiaomi untuk Pertumbuhan
Xiaomi adalah perusahaan pembuat smartphone Cina yang mulai beroperasi pada Juli 2010 dan
menjadi perusahaan penjualan smartphone tertinggi keenam di dunia pada tahun 2014 dengan
penjualan di seluruh dunia sebesar 5%. Xiaomi dinobatkan sebagai salah satu perusahaan inovatif di
dunia. Xiaomi menggunakan model bisnis yang sangat berbeda. Itu menggunakan strategi pengikut
dengan fitur teknologi yang dimodifikasi dari pesaing utama, seperti Apple dan Samsung. Xiaomi
memiliki inventaris minimum (buat sesuai pesanan), anggaran iklan kecil, atau gerai ritel yang sangat
sedikit. Itu menjual sebagian besar ponsel melalui portal online-nya sendiri dan dengan harga murah
tetapi dengan kualitas dan fitur produk yang layak. Harganya bisa 40–50% dari harga pasar rata-rata.
Xiaomi mengaku tidak mengambil keuntungan dari smartphone melainkan pada software dan platform
layanan Internet. Itu memanfaatkan media sosial, klub penggemar untuk membuat publisitas dan
mempromosikan serta menghasilkan penjualan. Pada 2014, ia memiliki sekitar 8,5 juta pengikut di
portal.
Xiaomi mengadopsi model bisnis berbasis layanan yang unik di mana smartphone adalah platform
perangkat keras untuk menarik pelanggan. Pendapatan diperoleh dari aplikasi dan konten. Namun,
hingga tahun 2014, pendapatan selain penjualan ponsel cerdas kurang dari 10%, dan pertumbuhan
penjualan ponsel cerdas rata pada tahun 2015 (3% dibandingkan tahun 2014 dan pertumbuhan 100%
di tahun-tahun sebelumnya). Xiaomi terus mengeluarkan uang untuk pengembangan produk, dan pipa
airnya dari dana modal ventura bergantung pada pertumbuhan yang menjanjikan. Bisakah Xiaomi
melanjutkan pertumbuhan ajaibnya disertai strategi kebijakan agresif dengan laba rendah dari bisnis
intinya dan potensi pendapatan berbasis layanan belum diverifikasi?
5Lihat juga Gupta dan Dhillon (2014)

3.3.2 Panduan dalam Analisis Integrasi Vertikal
Ini adalah pedoman penting untuk penilaian calon integrasi vertikal.

Inti dari latihan ini adalah untuk memastikan manfaat ekonomi tambahan dalam proses
integrasi vertikal yang memperkuat keunggulan kompetitif berkelanjutan jangka panjang.
Pertanyaan kunci tentang integrasi vertikal prospektif terdiri dari hal-hal berikut:
• Apa manfaat ekonomi yang diperoleh dari prospek mundur/maju

integrasi? •
Berapa biaya ekonominya? • Apa
investasi aset untuk calon integrasi? • Apa penggerak nilai dalam proses
terintegrasi? • Bisakah perusahaan mempertahankan keunggulan kompetitif
dalam jangka panjang? • Apa keuntungan dan kerugian kualitatif dari integrasi,
khususnya dari posisi strategis yang dipilih di pasar?
• Dapatkah perusahaan pembanding ditemukan dalam aktivitas rantai nilai yang serupa?
3.3.2.1 Contoh Integrasi Vertikal La Rose Bakery

memiliki pabrik pabrik dengan kapasitas produksi 4000 kg produk bakery per hari. Tingkat
pemanfaatan 70% saat ini digunakan untuk melayani jaringan supermarket secara eksklusif.
Harga bersih rata-ratanya untuk produk roti ke supermarket adalah $8 per kg dan harga
ecerannya $11,5/kg di tangan konsumen akhir. La Rose juga memiliki pabrik tepung untuk
menyediakan tepung khusus untuk pabrik tersebut. Ini memiliki kapasitas produksi 3000 kg
setiap hari dan tingkat pemanfaatan saat ini 60%. Harga transfer bahan baku tepung ke pabrik
pabrik adalah $1,9 per kg, menggunakan harga wajar.
La Rose ingin menjajaki kelayakan untuk mengoperasikan gerai penjualannya sendiri dan
membangun merek baru untuk bisnis waralaba masa depan. Ia berencana untuk
mengoperasikan delapan toko pada awalnya dengan investasi aset rata-rata $0,3 juta per
toko. Diperkirakan biaya operasi (tetap) tahunan untuk setiap toko adalah $0,3 juta. Dengan
merek baru, produk yang sama dapat dijual dengan harga $12,5 per kg. La Rose mengharapkan
untuk meningkatkan tingkat output hingga 90% dari tingkat kapasitas. La Rose berencana
untuk menempatkan $1 juta untuk investasi merek di tahun pertama. Analisis unit pada situasi
saat ini diberikan pada Tabel 3.2.
Saat ini, aset rata -rata La Rose untuk pabrik dan pabrik masing-masing adalah $1,3 juta
dan $7 juta. Tolok ukur industri menunjukkan bahwa ROA untuk bisnis operasi pabrik tepung,
pabrik, dan outlet penjualan masing-masing adalah 10%, 14%, dan 20%. Mengomentari
integrasi vertikal La Rose dan usulannya untuk mengoperasikan outlet penjualan dan bisnis
waralaba.
*******
Analisis Kasus di atas menyajikan contoh integrasi vertikal yang terdiri dari tiga kegiatan dalam
rantai nilai industri: pabrik tepung ÿ pabrik ÿ saluran penjualan.
Mari kita cari angka keuangan utama untuk setiap rantai nilai dalam proses integrasi
menggunakan pendekatan kontribusi marjin.
48 3 Konsep Nilai
Tabel 3.2 Unit analisis
Unit per Kg Pabrik tepung Pabrik produksi 8,0

Harga rata-rata $ 1.9 100% 100%
Porsi variabel Keset

mentah. 1.14 60,0% 3.20 40,0%
Biaya tenaga kerja 0,30 16,0% 1.20 15,0%
Pabrik O/H 0,10 5,0% 1.20 15,0%
Del.Biaya Total 0,04 2,0% 0,40 5,0%

variabel 1.58 83,0% 6.00 75%
Porsi tetap
Admin O/H 0,10 5,0% 0,40 5%
Pabrik. 0,15 8,0% 0,80 10%
Laba bersih 0,08 4,0% 0,80 10%
Kapasitas 60% 70%
Pabrik Tepung
Total output tahunan pada kapasitas penuh = 3000 kg × 365 hari = 1.095.000 kg Kapasitas
output saat ini = 1.095.000 kg × 60% = 657.000 kg Marjin kontribusi per kg = ($1,9 ÿ $1,58) =
$0,32 Biaya tetap = 657.000 kg × ($0,1 + 0,15) = $164.250
Pabrik Pabrik (Penjualan OEM)
output saat ini = 1.460.000 kg × 70% = 1.022.000 kg Margin kontribusi per kg = ($8 ÿ $6) = $2
Biaya tetap = 1.022.000 kg × ($0,4 + 0,8) = $1.2264.000
Outlet Penjualan Sendiri
output saat ini = 1.095.000 kg × 90% = 1.314.000 kg Margin kontribusi per kg = ($12,5 ÿ $6) =
$6,5 Biaya tetap = sama dengan pabrik = $1,2264 .000 Investasi merek tahun pertama (iklan) =
$1 juta Pengeluaran operasional outlet rata-rata = $0,3 juta × 8 toko
Berdasarkan masukan keuangan awal, Tabel 3.3 di bawah memberikan ringkasan untuk membandingkan
kinerja keuangan pabrik, pabrik, dan outlet penjualan (dengan asumsi tidak ada pajak dan tingkat persediaan
konstan). Kinerja operasi pabrik kurang baik dalam hal utilisasi kapasitas (60%), margin keuntungan (4%),
dan ROA yang rendah (3,7%) dibandingkan tolok ukur industri sebesar 10%. Pabrik pabrik dibangun untuk
mendukung penjualan internal, tetapi tidak ada keuntungan biaya untuk pabrik pabrik (menggunakan harga
wajar). Bahkan, pabrik penggilingan hanya dapat mencapai ROA industri (yaitu,
Tabel 3.3 Kinerja keuangan untuk rantai nilai

Pabrik tepung Pabrik produksi Outlet penjualan
Kapasitas 1.095.000,0 100,0% 1.460.000,0 100,0% 1.460.000,0 70,0% 90,0% 100,0%

per tahun 60,0%
(kg) %
utilisasi
Output 657.000,0 60,0% 1.022.000,0 70,0% 1.314.000,0 90,0%
saat ini (dalam kg)
Harga jual rata- 1.9 8.0 12.5
rata $
CM$ per kg 0,32 2.0 6.5
Pendapatan penjualan 1.248.300,0 100,0% 8.176000,0 100,0% 16.425.000,0 100,0%
Biaya variabel 1.036.089,0 83,0% 6.132.000,0 75,0% 7.884.000,0 17,0% 2.044.000,0 25,0% 70,0%
Kontribusi 212.211,0 8.541.000,0 30,0%
batas
Biaya tetap 164.250,0 13,2% 1.226.400,0 15,0% 1.226.400,0 3.400.000,0 7,5%
Beban – –
operasional
outlet
Marjin laba 47.961,0 Industri 4,0% 817.600,0 14,0% 10,0% 3.914.600,0 25,0% 23,8%
10,0% ROA
Margin 47.961,0 4,0% 817.600,0 10,0% 3.914.600,0 24%

keuntungan (tingkat saat ini)
Tambahan 140.160,0 876000.0 949.000,0
keuntungan
(kapasitas penuh)
Aset rata-rata 1.300.000,0 ROA 7.000.000,0 9.400.000,0

(tingkat output 3,7% saat ini) 11,7% 41,6%
ROA (tingkat 14,5% 24,2% 51,7%

kapasitas
penuh)
10%) bila beroperasi minimal 90% dari kapasitas produksi. Mengingat kinerja keuangannya yang pas-
pasan dan tidak adanya keunikan kompetitif, La Rose tidak memiliki alasan untuk mempertahankan bisnis
pabrik terigu tersebut.
Pabrik produksi memiliki margin keuntungan 10%, ROA 11,7%, dan tingkat kapasitas 70%,
dibandingkan tolok ukur industri sebesar 14%. Kinerja operasi La Rose dapat mengalahkan tolok ukur
industri secara substansial dalam kapasitas penuh (24,2%). Masalah La Rose berasal dari pelanggan
tunggalnya yang kekuatan pembelinya yang tinggi akan melarang kenaikan harga dan output dibatasi atas
permintaannya. Dalam situasi ini, La Rose tidak ada gunanya melakukan diferensiasi produk untuk
meningkatkan margin keuntungan. Inilah dilema La Rose hari ini. La Rose tidak memiliki merek dan
mengalami kesulitan untuk berkembang lebih lanjut.
Operasi outlet penjualan dapat mengembalikan fatalisme bisnis. La Rose dapat memanfaatkan
keterampilan produksinya, aliran logistik, dan pengalaman selera pelanggan untuk membangun mereknya
sendiri dan menjual produk roti di tokonya sendiri. Pendekatan penjualan langsung memungkinkan
perusahaan memperoleh lebih banyak informasi pasar dari pelanggan, memungkinkan perusahaan membangun merek,
50 3 Konsep Nilai
meningkatkan keragaman portofolio produk, dan mendapatkan kembali otonomi penjualan. Nyatanya,
tidak agresif untuk menetapkan harga ($12,5/kg) sedikit lebih tinggi dari harga eceran ($11,5/kg)
mengingat efek merek dan lebih “segar dan renyah” pada produk roti yang dijual oleh tokonya sendiri.
Mengingat ramalan tersebut, La Rose dapat mencapai laba yang lebih tinggi dan mengerdilkan tolok
ukur industri (20% + 14%). Tingkat kapasitas penuh (ROA, 51,7%) dapat dicapai melalui bisnis
waralaba yang pertumbuhan penjualannya eksponensial.
Menempatkan bisnis masa depannya dalam rantai nilai vertikal, La Rose harus menetapkan cetak
birunya serupa dengan Gambar 3.5 Dari ulasan keseluruhan, sketsa di atas merangkum beberapa
hal yang menjadi perhatian La Rose :
(a) ROA industri menunjukkan lebih banyak pengembalian pada rantai vertikal dari aktivitas hilir. (b)
Tidak ada gunanya mempertahankan pabrik tepung karena menambah beban manajemen
tetapi tidak memiliki manfaat biaya bagi perusahaan. Itu harus didivestasikan dan menggunakan uang
untuk investasi dalam operasi penjualan outlet. (c) Pengoperasian outlet penjualan memberikan
sinergi untuk La Rose karena “pendekatan penjualan langsung” memberikan lebih banyak
peluang bisnis dan lingkup ekonomi meningkatkan potensi keuntungannya.
(d) Diferensiasi merek meningkatkan kemampuan La Rose untuk menaikkan harga dan beroperasi
makan toko roti waralaba.
Tegas Industri
ROA ROA
Pabrik Tepung
3,7% < 10,0%
Tanpa Biaya
Komoditas Keuntungan
Produksi
10,8% 14,0%
<
Tanaman
Cakupan
Diferensiasi merek Ekonomi
Penjualan Milik >

41,6% +* 20,0%
Waralaba Outlet
Outlet
*dikombinasikan dengan pabrik produksi

Skala ekonomi
Gambar 3.5 cetak biru LA Rose

3.4 Nilai Sekarang 51
(e) Dengan merek yang sukses, La Rose dapat memperluas produksi dan mengoperasikan waralaba
toko untuk memanfaatkan skala ekonomi.
(f) La Rose harus mempertahankan supermarket sementara dan mengoperasikan gerai penjualan baru
sebagai uji coba dengan kelebihan kapasitas yang dimilikinya saat ini. Itu harus membangun merek
baru dan mengumpulkan lebih banyak pengalaman penjualan langsung untuk bisnis masa depan.
Contoh di atas menunjukkan bagaimana perusahaan memanfaatkan rantai nilai vertikal untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif untuk posisi strategis ini. Sangat sering, dibutuhkan waktu
bertahun-tahun untuk transformasi bisnis, dan efek finansial akan muncul dalam beberapa tahun.
Nilai sekarang adalah teknik evaluasi keuangan untuk menangani pengembalian investasi modal
jangka panjang dalam rangkaian tahun.
3.4 Nilai Sekarang
Konsep present value merupakan konsep dasar untuk teknik discounting cash flow.
Konsep nilai sekarang mengacu pada semua nilai nominal uang tunai dalam deret waktu dan
diskon kembali ke satu periode – nilai hari ini. Sangat mudah untuk memahami konsep mengambil
nilai uang $100, hari ini. Jika $100 hari ini disimpan di bank dan bunga 5% pa diterima 1 tahun
dari sekarang, ini berarti uang $100 akan menjadi $105 1 tahun dari sekarang. Nilai masa depan
$100 (hari ini) akan setara dengan $105 dalam 1 tahun. Konsep ini dapat ditulis sebagai berikut:
Nilai uang sekarang (PV) = $100

Nilai masa depan 1 tahun dari sekarang = $100 × (1 + 5%)1 = $105
Secara konseptual, perhitungan di atas dapat dituliskan ke dalam persamaan nilai masa
depan.
Nilai masa depan (FV) n tahun dari sekarang = PV × (1 + r%)n
dimana n = 1, periode waktu; r = suku bunga.

Dengan menggeser (1 + r%)n ke sisi lain persamaan, rumus baru akan muncul seperti ini:
Nilai masa depan

( ) FV $105 ) =
Nilai sekarang PV = (3.1)
( N 1
(1 ) +
R%
(
1 )5%
+
52 3 Konsep Nilai
Rumus yang ditulis ulang memberi tahu kita tentang nilai sekarang yang setara dengan FV dibagi
. Ketika
dengan (1 + r) n Faktanya, nilaiberurusan
uang di masa
dengan
depan
uang
tidak
masa
setara
depan
dengan
(misalnya,
nilai uang
ramalan
sekarang
perusahaan
hari ini.
dalam beberapa tahun), semua aliran arus kas masa depan diharuskan untuk mendiskonto nilai
sekarang dengan tingkat diskonto (di sini adalah tingkat bunga 5% per tahun). Bayangkan ada aliran
arus kas yang berlanjut selama 5 tahun, semua arus kas masa depan (5 tahun) harus dikonversi
menjadi nilai sekarang (hari ini sebagai common denominator).
Contoh
Berapakah nilai sekarang dari aliran arus kas di mana $1000 tahunan akan diterima selama 5 tahun
mulai 1 tahun dari sekarang? Suku bunga saat ini adalah 10% per tahun
Tingkat bunga 10% diterapkan sebagai tingkat diskonto untuk PV. Berapakah nilai sekarang dari
$1 setelah 1 tahun, 2 tahun, dan seterusnya? Kita dapat dengan mudah menghitung jawabannya
dengan persamaan persamaan 3.1 di atas, yaitu PV =1/(1 + r)n :
PV $1 pada tahun 1 = 1/(1 + 10%)1 = 0,909 PV $1

pada tahun 2 = 1/(1 + r)2 = 0,826
Mari kita periksa perhitungan PV pada Tabel 3.4 – Perhitungan PV.

Tabel 3.4 menunjukkan arus kas 5 tahun yang memiliki arus kas konstan sebesar $1000 setiap
tahun. Faktor DCF (df @10%) mewakili diskon $1 sebesar 10% pada tahun n. Pada kolom ini, discount
factor tahun 1 adalah 0,909 dan tahun 2 adalah 0,826 sampai tahun 5 sebesar 0,621 (1/(1 + 10%)5 ).
Faktanya, tabel nilai sekarang menunjukkan semua angka dari kisaran tingkat diskonto selama N
tahun. Dengan menghitung arus kas dengan faktor DCF, kita dapat menghitung PV setiap tahunnya.
Ada poin yang patut mendapat perhatian dalam tabel ini.
PV dari dolar yang sama (yaitu, $1000) berkurang saat menjauh dari waktu sekarang (t0). Misalnya,
nilai sekarang tahun 1 ($909) jauh lebih tinggi daripada nilai sekarang tahun 5 ($621) meskipun kedua
periode memiliki nilai nominal yang sama yaitu $1000. Mari telusuri kasus La Rose lagi untuk melihat
apa yang terjadi pada transformasi bisnis.
Tabel 3.4 Perhitungan PV df 10%

Tahun Arus kas PV
1 0,909 1000 909
2 0,826 1000 826
3 0,751 1000 751
4 0,683 1000 683
5 0,621 1000 621
Total nilai sekarang 3790
3.5 Kesimpulan 53
3.4.1 Ilustrasi Konsep Present Value
La Rose Bakery meminta konsultan manajemen untuk menyiapkan perkiraan arus kas perusahaan
untuk cetak biru yang mencakup 3 tahun. Asumsikan tingkat diskonto (r) sebesar 10%, berapa
seharusnya nilai sekarang dari aliran arus kas ini?
Tahun 1 Pendapatan residu untuk pelepasan operasi pabrik, $2 M Pendapatan

kas bersih untuk pabrik, $1,2 M Pendapatan kas bersih untuk toko
baru, $0,5 M Investasi tunai di toko baru, $2 M Pendapatan kas
bersih untuk penjualan outlet, $3,5 M Investasi tunai di pabrik baru
Tahun 2 toko dan pembangunan merek, 4,5 juta pendapatan tunai bersih dari
outlet penjualan, $4,5 juta pendapatan tunai bersih dari waralaba baru,
Tahun 3 $1,2 juta
Arus kas bersih untuk setiap tahun dari tahun 1 sampai tahun 3:
Tahun 1: $2 Jt + $1,2 Jt + $0,5 Jt ÿ $2 Jt = $1,7 Jt Tahun 2:

$3,5 Jt ÿ $4,5 Jt = ÿ$2 Jt Tahun 3: $4,5 Jt + $1,2 Jt = $5,7 Jt
Mengambil referensi dari tabel present value pada Tabel 3.4 di atas, present
nilai arus kas selama tahun 1 sampai tahun 3 dihitung sebagai berikut:
PV = $1,7 Jt × 0,909 ÿ $2 Jt × 0,826 + $5,7 Jt × 0,751 = $4,17 Jt
Seperti yang terlihat dalam perhitungan, nilai nominal kas bersih 3 tahun adalah $5,4 M (1,7 M–
2 M + 5,7 M), tetapi nilai sekarang dari seluruh arus kas 3 tahun adalah $4,17 M, yaitu 77% ($4,17
Jt/$5,4 Jt) dari nilai nominal. Penyebabnya adalah besarnya nominal uang yang muncul pada
tahun ke 3 yang memiliki tingkat diskonto 0,75. Juga dicatat dari contoh ini pentingnya tingkat
diskonto (r) dalam perhitungan nilai sekarang. Tingkat diskonto akan dibahas sepenuhnya di Bab.
10.
Konsep nilai sekarang merupakan topik penting untuk penilaian ketika melibatkan a
beberapa periode waktu. Teknik ini akan muncul kembali di chapter mendatang.
3.5 Kesimpulan
Bagian di atas telah membahas topik nilai paling penting yang telah memperkaya secara substansial
isi topik akuntansi manajemen tradisional. Ini memberikan perspektif baru kepada manajemen
dalam menilai kinerja perusahaan, memetakan arah dan strategi perusahaan, serta menciptakan
nilai bagi organisasi dari berbagai lensa baik secara internal maupun eksternal. Kita akan melihat
kekompakan konsep biaya dan nilai serta efek interaktifnya untuk mengubah konsep akuntansi
manajemen. Kami akan memberikan lebih banyak contoh ketika kami melewati bab-bab yang
tersisa dari buku ini.
54 3 Konsep Nilai
Kiat Bawa Pulang
• Analisis keuangan dari dimensi nilai memaksa perusahaan untuk mengkaji dari suatu
perspektif eksternal tentang bagaimana memberikan nilai kepada pelanggan.
• Analisis rantai nilai mengarahkan akuntan manajemen untuk mempertanyakan setiap komponen aktivitas nilai
perusahaan. Ini juga mengidentifikasi aktivitas apa yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah dari
setiap area fungsional utama perusahaan. • Pemeriksaan dari rantai nilai industri mengidentifikasi daya
saing perusahaan
kekuatan dari integrasi ke belakang dan ke depan.
• Sebuah orkestrasi yang tepat dari hubungan vertikal meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif di pasar melalui skala ekonomi operasi.
• Nilai uang dalam deret waktu dapat diterjemahkan ke dalam nilai sekarang periode tunggal yang umum pada
t0, konsep fundamental untuk teknik arus kas terdiskonto untuk menghadapi penilaian keuangan.
Referensi
Andrews, AP, Simon, J., Tian, F., & Zhao, J. (2011). Krisis Toyota. Analisis ekonomi, operasional, dan
strategis dari penarikan besar-besaran. Kajian Riset Manajemen, 34(10), 1064–1077.
Bielinski, T. (2016). Inovasi dan sumber daya manusia sebagai sumber utama daya saing ekonomi Cina.
Forum Scientiae Oeconomia, 4(1).
Chen, S.H., & Wen, P.C. (nd). Kertas Kerja. Evolusi Industri Ponsel China merupakan inovasi yang cukup
baik.
Dekker, H.C. (2003). Analisis rantai nilai dalam hubungan antar perusahaan: studi lapangan. Pengelolaan
Riset Akuntansi, 14(1), 1–23.
Gupta, S., Dhillon, I. (2014). Bisakah Xiaomi mengguncang industri ponsel pintar global dengan model
bisnis inovasi "berbasis layanan"? Jurnal Manajemen dan Riset AIMA, 8(3/4).
Lee, K., & Lee, P. (2016). Imitasi kreatif sebagai strategi catch-up: Sebuah model bisnis. Jurnal Asia
Inovasi dan Kebijakan. doi:10.7545/ajip.2016.5.1.001.
Porter, M. (1980). Strategi kompetitif. New York: Pers Bebas.
Shank, JK, & Govindarajan, V. (1989). Analisis biaya strategis. Kampung halaman: Richard D. Irwin.
Bagian II
Mengelola Pelanggan
Biaya untuk Melayani dan Pemilihan Pelanggan

4
Abstrak
Bab ini mengeksplorasi isu-isu strategis dalam mengelola kinerja pelanggan. Pertama, ini mengkaji
mengapa perusahaan besar gagal menerapkan kebijakan biaya untuk melayani (CTS) untuk akun
pelanggan dan konsekuensi dari ketidaksesuaian CTS pada kinerja perusahaan. Kedua, menjelaskan
kebutuhan untuk memisahkan pelanggan dengan nilai kontribusi kepada perusahaan (yaitu, kelompok
pelanggan). Ketiga, membahas aturan baru untuk pemilihan pelanggan dan alokasi sumber daya. Alat
baru kisi manajemen kinerja pelanggan (CPMG) diperkenalkan yang menghubungkan CTS ke
pelanggan berdasarkan kontribusi nilai. Manajemen dapat menggunakan alat baru ini untuk menetapkan
kebijakan penetapan harga dan CTS berdasarkan kelompok pelanggan (yaitu, rasio CP/CTS).
Selanjutnya, manajemen dapat memeriksa potensi bisnis dan kesesuaian pelanggan antara pelanggan
sasaran dan perusahaan untuk memutuskan strategi tindakan untuk investasi pelanggan. Untuk
mengintegrasikan total manajemen kinerja pelanggan, sistem pemantauan kinerja penjualan yang
menghubungkan cluster pelanggan, kecocokan pelanggan, dan investasi pelanggan dibahas.
Kata kunci
Biaya untuk melayani • Pemilihan pelanggan • Kelompok pelanggan • Manajemen kinerja pelanggan •
Rasio CP/CTS
4.1 Perkenalan
Perusahaan menganggap hubungan pelanggan sebagai faktor kunci bagi keberhasilan perusahaan.
Perusahaan-perusahaan ini akan membelanjakan lebih banyak uang untuk target pelanggan yang besar
untuk membangun hubungan dan memenuhi permintaan mereka yang tinggi. Uang yang diinvestasikan
diharapkan untuk ditukar dengan loyalitas, pendapatan, dan profitabilitas. Namun, proposisi ini bermasalah.
Mari kita lihat beberapa komentar penelitian di bawah ini.

10.1007/978-981-10-5729-8_4
58 4 Biaya untuk Melayani dan Pemilihan Pelanggan
Industri penerbangan menggunakan frequent flyer sebagai segmentasi pelanggan dan merancang
rencana kerajaan untuk menghargai frequent flyer tersebut. IBM melakukan studi1 tentang manajemen
hubungan pelanggan (CRM) maskapai penerbangan di AS dan menemukan dalam satu sampel bahwa
1.000 pelanggan teratas (berdasarkan pendapatan) menghasilkan pendapatan 60% lebih banyak daripada
1.000 pelanggan teratasnya berdasarkan jarak tempuh. Dalam kasus lain, IBM mencatat 15% pelanggan
menyumbang 40% pendapatan. Studi tersebut menunjukkan bahwa pelanggan bernilai tinggi lebih penting
daripada jarak tempuh yang jauh (pelanggan kerajaan). Mereka jauh lebih berharga daripada pelanggan
kerajaan yang sering datang. Nilai tiket per pelanggan adalah kunci untuk hubungan pelanggan. CRM
harus memelihara pelanggan setia dengan nilai tiket tinggi tetapi bukan pelanggan setia dengan jarak
tempuh yang besar. Hanya pelanggan bernilai tiket tinggi yang dapat menyumbangkan nilai ekonomis bagi
perusahaan.
Seringkali, perusahaan memiliki kesalahpahaman tentang pelanggan besar bahwa mereka dapat
menghasilkan pengembalian yang baik. Peneliti bisnis2 seperti Kaplan dan Narayanan menemukan
fenomena aneh di banyak perusahaan bahwa lebih banyak pelanggan yang rugi daripada untung.
Anehnya, ini adalah klien korporat besar. Mereka melambangkan pengamatan dalam kurva paus
profitabilitas pelanggan dengan aturan Pareto 80-20. Mari kita lihat Gambar 4.1 – Sebuah kurva khas ikan
paus.
Seperti yang ditunjukkan pada diagram, pelanggan diurutkan pada sumbu horizontal dari yang paling
menguntungkan hingga yang paling tidak menguntungkan, dan persentase kumulatif laba operasi bersih
diberikan pada sumbu vertikal. Kurva paus dari profitabilitas kumulatif menunjukkan bahwa 20% pelanggan
yang paling menguntungkan menghasilkan 180% laba, sementara 20% pelanggan yang paling tidak
menguntungkan kehilangan 80% laba operasi bersih. 60% pelanggan yang tersisa hampir mencapai titik impas.
20% akun paling menguntungkan menghasilkan 180% 20% akun yang paling tidak menguntungkan
keuntungan kehilangan 80% keuntungan
180%
100%
operasi
bersih
mani.
laba
dari
Air
%
Laba bersih sebenarnya
Air mani. % pelanggan, diurutkan dari keuntungan terbanyak hingga keuntungan terkecil
Gambar 4.1 Kurva paus
1Survei disebutkan dalam "Masa depan CRM di industri penerbangan: Paradigma baru untuk manajemen
pelanggan" oleh Declan, Doug, dan Sean. Institut IBM untuk Nilai Bisnis.
2Kaplan, RS dan VG Narayanan, 2001. “Mengukur dan mengelola profitabilitas pelanggan.”
JURNAL MANAJEMEN BIAYA. September/Oktober: 5–15.
4.2 Biaya untuk Melayani (CTS) 59
Faktanya, para peneliti juga menemukan bahwa pelanggan terbesar mengelompok di area 20% yang
paling tidak menguntungkan. Alasan yang masuk akal adalah pelanggan besar meminta permintaan
layanan yang tinggi tetapi juga meminta diskon harga yang tinggi. Hal ini membuat transaksi bisnis tidak
menguntungkan. Ini adalah paradoks manajemen bahwa perusahaan melayani pelanggan besar sebagai
raja, bahkan melepaskan hak keuntungan mereka yang sah (Gambar 4.1).
4.2 Biaya untuk Melayani (CTS)
Faktanya, Kaplan3 menghubungkan keresahan perusahaan ini dengan permintaan yang terlalu tinggi dari
pelanggan tanpa penetapan harga layanan yang tepat. CTS tinggi yang luar biasa mengikis margin
keuntungan pada pelanggan besar ini, dan perusahaan gagal memahami konsekuensinya.
Kaplan memberikan panduan untuk membedakan karakteristik pelanggan dengan biaya tinggi untuk
dilayani dari pelanggan dengan biaya rendah untuk dilayani. Karakteristik mereka ditunjukkan pada
Gambar. 4.2, Kontribusi keuntungan biaya untuk melayani.
Pada Gambar 4.2 di bawah ini, pelanggan berbiaya tinggi untuk dilayani dicirikan dengan memesan
produk yang disesuaikan, jumlah pesanan kecil, pesanan tidak dapat diprediksi, pengiriman yang
disesuaikan, persyaratan pengiriman yang sering berubah, pemrosesan manual, dukungan prapenjualan
dalam jumlah besar, jumlah pasca-penjualan yang besar. dukungan penjualan, dan pembayaran lambat.
Permintaan pelanggan yang tinggi menghasilkan biaya pemasaran, penjualan, pengiriman, dan administrasi
(MSDA) yang tinggi dan juga modal kerja yang besar untuk mendukung penjualan pelanggan. Sebaliknya,
pelanggan berbiaya rendah untuk dilayani dicirikan oleh produk standar, jumlah pesanan tinggi, pesanan
yang dapat diprediksi, pengiriman standar, tidak ada perubahan dalam persyaratan pengiriman,
pemrosesan elektronik, sedikit dukungan prapenjualan, tidak ada dukungan pascapenjualan, dan membayar pada waktu.
Produk standar
Produk yang disesuaikan
Pesanan besar
Pesanan kecil
Urutan yang dapat diprediksi
Rendah tinggi Urutan yang tidak dapat diprediksi
Pengiriman standar
Pengiriman disesuaikan
Persyaratan standar pemrosesan
elektronik Laba Mengubah persyaratan
Pemrosesan manual
Permintaan rendah untuk dukungan
Permintaan tinggi untuk dukungan pra-
pasca-penjualan pasir pra-penjualan
penjualan dan pasca-penjualan
Pembayaran tepat waktu
Pembayaran lambat
Biaya rendah untuk melayani Biaya tinggi untuk melayani
perusahaan perusahaan
Gambar 4.2 Biaya layanan vs kontribusi laba
3Ditto.
Pelanggan dengan permintaan layanan rendah mengurangi biaya aktivitas MSDA perusahaan dan
meningkatkan perputaran modal kerja. Perusahaan tidak dapat dikompensasi oleh kontribusi keuntungan
yang baik dari perusahaan dengan CTS tinggi dan menghasilkan ketidakseimbangan kontribusi
keuntungan antara CTS tinggi dan CTS rendah. Perusahaan CTS rendah mensubsidi perusahaan CTS
tinggi besar. Apakah sah membangun dan mempertahankan pelanggan dengan CRM yang baik?
Perusahaan harus menumbuhkan disiplin yang baik untuk memandu penetapan harga sejalan
dengan tingkat layanan pelanggan. Perusahaan harus memelihara hubungan pelanggan, tetapi tidak
dengan mengorbankan keuntungan dan nilai pemegang saham. Contoh maskapai penerbangan dan
kurva paus di atas telah mencerminkan perilaku irasional perusahaan, tanpa menanyakan manfaat apa
yang dapat dikontribusikan pelanggan ini bagi kesejahteraan perusahaan. Haruskah harga dan paket
layanan dilihat dalam satu bundel daripada transaksi terpisah? Apa prinsip dan langkah-langkah dalam
menawarkan hubungan pelanggan? Masalah manajemen ini memerlukan perhatian yang tepat.
4.3 CTS dan Siklus Hidup Pelanggan
Bisnis dan produk memiliki siklus hidup, demikian juga untuk pelanggan. Siklus hidup pelanggan (CLC)
dapat didefinisikan dalam empat fase: akuisisi, pengembangan (juga pendalaman), retensi, dan keluar.
Setiap fase memiliki skala waktu yang berbeda. Namun, perusahaan dari industri yang berbeda atau
dalam kondisi persaingan pasar yang berbeda akan mengubah skala waktu CLC. Faktanya, beberapa
industri mungkin memiliki fase akuisisi dan pengembangan gabungan bersama (akan segera dibahas).
Mari kita bahas setiap fase CLC dan pola MSDA berikut ini:
Fase akuisisi Ini adalah tahap awal di mana hubungan pelanggan dimulai.
“Akuisisi” dapat didefinisikan sebagai penawaran layanan perusahaan kepada perusahaan baru
tanpa atau dengan harga rendah. Ini harus menjadi garis waktu singkat dalam fase ini. Sebagian
besar CTS harus dihabiskan untuk aktivitas pengembangan pemasaran. Keuntungan langsung
bukanlah tujuan yang diinginkan.
Tahap pengembangan (pendalaman) Ini adalah tahap pendalaman hubungan pelanggan. Lebih
banyak interaksi dibuat antara perusahaan dan pelanggan. Kedalaman hubungan berevolusi dari
cetakan harapan pelanggan. Ini adalah tahap di mana pesanan penjualan akan terakumulasi dan
rutinitas penjualan akan terjadi. Akan ada biaya MSDA yang relatif tinggi untuk aktivitas pemasaran,
meskipun biaya terkait transaksi penjualan rendah. Fase investasi ini tidak bisa berlangsung terlalu
lama.
Margin laba harus merayap secara bertahap.
4.3 CTS dan Siklus Hidup Pelanggan 61
Fase retensi Ini adalah fase di mana ekspektasi antara pihak penjual dan pembeli telah terbentuk
dan pengalaman yang baik telah berubah menjadi praktik kerja yang efisien. Hubungan pelanggan
dapat dipertahankan melalui kualitas layanan, nilai yang baik, pengelolaan harapan bersama,
personel yang stabil, dan kondisi pasar. Padahal, aktivitas pengembangan pemasaran seharusnya
lebih sedikit dibandingkan dengan tahap sebelumnya, dan beban MSDA lebih diarahkan pada
aktivitas transaksi penjualan. Perusahaan dalam fase ini harus mempertahankan margin
keuntungan yang wajar.
Fase keluar Ketika situasi pasar berubah dan/atau masalah internal mendorong pelanggan keluar
dari hubungan bisnis normal, inilah saatnya pelanggan keluar. Fase ini ditandai dengan aktivitas
MSDA yang rendah dengan biaya administrasi yang kecil.
Keuntungan hilang dan bisnis menyusut.
Faktanya, industri yang berbeda memiliki tingkat CTS yang berbeda dalam berbagai fase CLC.
Perusahaan-perusahaan dalam industri dengan investasi awal yang tinggi (misalnya, operator
telekomunikasi) akan banyak berinvestasi pada pelanggan pada tahap akuisisi dan pengembangan,
menoleransi kerugian langsung yang lebih tinggi untuk keuntungan yang menjanjikan di tahun-tahun mendatang.
Pelanggan yang menghadapi penghalang keluar yang lebih tinggi akan lebih sulit untuk keluar dari
pemasok, dan perusahaan mungkin memiliki periode retensi yang lebih lama di CLC. Sebaliknya,
pelanggan yang dapat dengan mudah beralih ke pemasok lain mungkin tidak menerima manfaat
langsung dari pemasok selama fase akuisisi dan pengembangan. Perusahaan-perusahaan ini
cenderung memberikan CTS yang relatif rendah pada pelanggan tetapi berisiko keluar dari pelanggan.
Perusahaan dari industri perdagangan (terutama pada jenis komoditas) adalah contoh dari kategori ini.
Distribusi biaya MSDA di CLC dapat disajikan secara grafis pada Gambar 4.3 – Distribusi MSDA
di CLC. Seperti yang digambarkan, proporsi biaya pemasaran yang tinggi akan muncul selama fase
awal CLC. Namun, biaya terkait transaksi penjualan seperti biaya penjualan, pengiriman, dan
administrasi akan lebih dominan pada fase selanjutnya. Lebih banyak MSDA harus dihabiskan untuk
aktivitas transaksi penjualan yang menghasilkan pendapatan. Bahkan biaya pemasaran digunakan
dalam lebih banyak program yang berhubungan dengan penjualan, misalnya, sponsor iklan dan
promosi bersama, daripada jenis biaya pemasaran hiburan. Pemahaman tentang pola distribusi
MSDA di setiap fase membantu manajemen perusahaan untuk mengendalikan CTS.
Fokus
Saat CTS Mendekati Nol
Orang berpendapat bahwa bisnis online memiliki model operasi yang memiliki biaya tetap
yang besar tetapi biaya variabel (marginal cost) yang dapat diabaikan dalam operasinya.
Tidak peduli apakah itu Google Search, Facebook, atau WhatsApp, operator bisnis online
ini tidak dapat membebankan biaya kepada pengguna utama karena tidak ada biaya
tambahan kepada pengguna. Teori harga dalam ekonomi mikro juga mendukung bahwa
perusahaan dengan biaya marjinal nol harus nol baik dalam pendapatan marjinal maupun
harga rata-rata (MC = MR = AP = 0). Rupanya, kebijakan harga gratis Internet telah
menemukan landasan teoretisnya.
Namun, kami juga berpendapat bahwa biaya tidak menentukan harga tetapi nilai bagi
pembeli (juga dari ekonomi mikro). Pengguna tidak mengganggu layanan gratis ketika tidak
ada nilai bagi mereka. Nilai bagi pembeli adalah masalah persepsi. Untuk sebagian besar
pengguna, mereka dapat dengan mudah beralih ke platform layanan elektronik lainnya dan
tidak akan membayar sepeser pun untuk layanan ini. Namun, pengiklan menemukan nilai
turunan dari "pelanggan massal" dan bersedia menanggung seluruh tagihan. Zero CTS
menciptakan model bisnis online yang membedakan harga berdasarkan segmen (pelanggan
dan pengiklan).
Lebih dari itu, zero CTS juga membentuk bisnis online model long tail.
Ini sangat relevan untuk bisnis ritel online. Konsep ekor panjang dimunculkan oleh Chris
Anderson4 di awal tahun 2000-an yang menunjukkan distribusi rendah (atau dapat
diabaikan), dan biaya penyimpanan inventaris memungkinkan toko online menyediakan
lebih banyak variasi dan produk individual yang kurang populer di folio port produk
keseluruhan. Toko online dapat menjual beberapa barang populer untuk pelanggan reguler
dan juga menawarkan barang khusus untuk pelanggan dengan permintaan ganjil. Barang-
barang ceruk seperti itu dapat berkembang untuk membentuk ekor panjang dalam
keseluruhan portofolio produksi. Bisnis online seperti eBay, iTunes store, dan Amazon menggunakan strategi pe
Strategi ekor panjang ini bekerja seiring waktu. Sebagai contoh, Amazon pada tahun 2008
mencatat penjualan 37% dari buku niche pada jumlah total penjualan.5 Item Niche akan
memberikan nilai lebih untuk bisnis online sebagai mesin pencari yang lebih kuat muncul di
dunia Internet. Bisnis ekor panjang menciptakan lebih banyak pilihan untuk pelanggan
individu dan memungkinkan toko online untuk memilih “ceruk untuk kekayaan.6 ”
Sekali lagi, zero CTS menjungkirbalikkan aturan bisnis konvensional dan membuka peluang
bisnis baru di dunia digital.
4Anderson, Chris. “The Long Tail” Wired, Oktober 2004.

5Bynjolfsson, Erik; Yu (Jeffrey) Hu, dan Michael D. Smith, 2010, “Ekor Panjang: Bentuk Perubahan Kurva Distribusi
Penjualan Amazon”.
6Brynjolfsson, Erik; Hu, Yu Jeffrey; Smith, Michael D. (Musim Panas 2006). “Dari Relung Menjadi Kaya: Anatomi
Ekor Panjang.” 47 (4). Tinjauan Manajemen Sloan: 67–71.
4.4 Menghubungkan Keuntungan Pelanggan ke CTS 63
Gambar 4.3 Distribusi MSDA di CLC
4.4 Menghubungkan Keuntungan Pelanggan ke CTS
4.4.1 Keuntungan Pelanggan
Apa keuntungan pelanggan? Ini dapat didefinisikan sebagai keuntungan yang diantisipasi (atau aktual) yang
akan dihasilkan dari melakukan bisnis dengan pelanggan. Ini bisa berupa keuntungan pelanggan langsung dan
tidak langsung. Direct customer profit (DCP) adalah keuntungan finansial yang dikontribusikan langsung dari
pelanggan, misalnya keuntungan yang diperoleh dari transaksi penjualan. Keuntungan pelanggan tidak langsung
(ICP) adalah keuntungan finansial yang diperhitungkan yang diperoleh dari pelanggan karena keterhubungan
dengan pelanggan. Referensi penjualan adalah contoh di mana perusahaan mendapatkan pesanan penjualan
karena kredensial untuk berdagang dengan pelanggan yang memiliki reputasi baik.
Secara teori, customer profit dapat dirumuskan sebagai berikut:
• Keuntungan pelanggan (CP) = keuntungan pelanggan langsung (DCP) + keuntungan pelanggan tidak langsung
(ICP)
Sementara DCP hanya didasarkan pada laba operasi bersih perusahaan, namun ICP kurang mudah.
“Perusahaan harus menetapkan disiplin dan definisi yang sangat ketat untuk pengendara manfaat” yang berasal
dari pelanggan pihak ketiga jika ICP dihitung. Untuk alasan sederhana, hanya keuntungan pelanggan langsung
yang akan dihitung dalam bab ini.
4.4.2 CTS
CTS sangat penting untuk realisasi penjualan. CTS pelanggan individu tiba setelah alokasi yang tepat dari biaya
terkait pelanggan. Pengeluaran langsung dapat dengan mudah dilacak ke pelanggan, sedangkan pengeluaran
tidak langsung dapat dialokasikan menggunakan pendekatan ABC (seperti yang dibahas dalam Bab 2). Misalnya
biaya administrasi pesanan penjualan dapat dialokasikan menurut no. pemrosesan pesanan untuk pelanggan.
Penjualan tim
biaya dapat dibagi berdasarkan jumlah jam yang dihabiskan untuk setiap pelanggan.
Biaya pengiriman didasarkan pada waktu yang dihabiskan untuk pesanan pengiriman.
CTS seperti pedang bermata dua. CTS yang terlalu rendah akan memengaruhi pengembangan CRM, tetapi
terlalu tinggi akan merugikan laba perusahaan. Di mana garis harus ditarik? Tujuan CTS memiliki motif keuntungan
akhir. Kemampuan untuk memberikan manfaat merupakan faktor pendorong utama. Oleh karena itu, CTS harus
diukur dalam hal keuntungan pelanggan (CP). Faktanya, perusahaan harus selalu bertanya: berapa keuntungan
yang dapat diperoleh perusahaan untuk setiap dolar yang dikeluarkan CTS? Dengan demikian, menghubungkan
laba dengan CTS membentuk dasar rasional untuk evaluasi kinerja pelanggan.
4.4.3 Rasio CP/CTS
Rasio CP/CTS dapat didefinisikan sebagai keuntungan finansial yang diperoleh dari biaya yang dikeluarkan untuk
mengamankan penjualan dengan pelanggan. Rasio tersebut menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh dari
setiap dolar CTS. Rasio CP/CTS yang tinggi berarti efisiensi CTS yang tinggi dalam menghasilkan keuntungan,
sedangkan rasio CP/CTS yang rendah berarti sebaliknya. Perusahaan lebih menyukai rasio CP/CTS yang tinggi
daripada rasio CP/CTS yang rendah dan dapat mengakhiri hubungan bisnis dengan pelanggan dengan rasio CP/
CTS negatif. Dari tingkat perusahaan, rasio CP/CTS rata-rata yang tinggi memerlukan perusahaan yang lebih
sehat, tetapi rasio CP/CTS rata-rata yang rendah menunjukkan masalah keuntungan. Perusahaan harus sadar
akan keseluruhan proses seleksi dan strategi penetapan harga. Pendekatan baru ini membantu mengidentifikasi
pelanggan yang berharga dan meninggalkan pelanggan dengan lebih banyak beban daripada manfaat.
4.5 Pelanggan yang Berharga?
Pelanggan adalah raja selama dapat menghasilkan keuntungan finansial bagi perusahaan. Pelanggan utama
haruslah mereka yang menyumbangkan pendapatan bernilai tinggi bagi perusahaan. Perusahaan harus
menetapkan kebijakan dan tindakan untuk mengelola CTS kepada pelanggan. Pencocokan CTS dan keuntungan
pelanggan adalah dasar keputusan, bukan dari asumsi subyektif tentang kehebatan atau loyalitas pelanggan.
Perusahaan harus mendefinisikan kembali "siapa pelanggan utama." Seperti yang telah dibahas sebelumnya,
pelanggan besar mungkin tidak menyumbangkan keuntungan bagi perusahaan. Pelanggan yang loyal dapat
meningkatkan CTS perusahaan tanpa peningkatan keuntungan finansial. Perusahaan harus menemukan
pendekatan manajemen pelanggan baru. Rasio CP/CTS adalah tolok ukur untuk mengukur pelanggan bernilai
tinggi – raja pilihan. Mereka harus menjadi kontributor nilai bagi perusahaan.
Mari sarankan pendekatan baru untuk mengelola kinerja pelanggan dengan menggunakan kisi manajemen
kinerja pelanggan (CPMG). Ini adalah pendekatan sistematis untuk mengelola kinerja pelanggan. Pada dasarnya,
ini adalah analisis pola klaster rasio CP/CTS pelanggan di sepanjang zona kinerja yang berbeda. Berdasarkan
kepadatan pola klaster pada zona kinerja, staf manajemen yang bertanggung jawab dapat menilai secara visual
keseluruhan kinerja pelanggan dan mengidentifikasi masalah untuk diperbaiki.
Gambar 4.4 di bawah merangkum jaringan manajemen kinerja pelanggan. Sumbu vertikal bagan digunakan
untuk mengukur rasio CP/CTS, sedangkan sumbu horizontal digunakan untuk mengukur rasio CP/CTS
4.5 Pelanggan yang Berharga? 65
Gambar 4.4 Kisi

manajemen kinerja pelanggan
Zona aman Patokan
CTS
CP/
Zona Siaga
CTS (dalam $M)
Zona Bahaya
CTS individu. Garis putus-putus ditarik sejajar dengan sumbu horizontal, yang merupakan garis
patokan standar untuk mencerminkan rata-rata CP/CTS (atau target CP/CTS) untuk seluruh
perusahaan. Faktanya, semakin jauh tolok ukur standar dari sumbu horizontal, semakin baik
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Semakin dekat tolok ukur standar dari sumbu horizontal,
profitabilitas perusahaan akan semakin rentan. Garis patokan standar mencerminkan kondisi
"kesehatan" perusahaan dalam menghasilkan laba.
Grid dibagi menjadi tiga zona, yaitu:
Zona Aman: Ini adalah area di mana rasio CP/CTS pelanggan berada di atas garis tolok ukur
standar. Pelanggan ini berkinerja di atas rata-rata perusahaan.
Zona Siaga: Ini adalah area di mana rasio CP/CTS pelanggan berada di antara standar
garis patokan dard dan sumbu horizontal. Pelanggan dalam area ini berkinerja buruk dan
diharuskan untuk terus memantau. Semakin dekat rasio CTS dari sumbu horizontal, semakin
rentan pelanggan ini dalam kinerja pelanggan.
Zona Bahaya: Ini adalah area di mana rasio CP/CTS pelanggan jatuh ke zona yang tidak dapat
diterima. Tindakan yang lebih cepat perlu diambil untuk memperbaiki situasi, termasuk rencana
keluar.
Rasio CP/CTS dapat menjadi ukuran yang kuat (bersamaan dengan indikator kinerja penjualan)
dalam memantau profitabilitas karena rasio tersebut membahas profitabilitas dan biaya untuk
melayani. Selain itu, CPMG adalah alat manajemen visual yang kuat untuk mengungkap kinerja
pelanggan baik dari dimensi efisiensi penjualan dan profitabilitas perusahaan.
Nilai
Penghemat Nilai
+ Juara
Keamanan
daerah
Peringatan
daerah
Pembela Nilai
CTS
CP/
0 CTS (dalam $M)
Bahaya
daerah
-
Pengeksploitasi Nilai
Gambar 4.5 Empat cluster pelanggan
4.5.1 Menemukan Pelanggan yang Berharga
Pelanggan adalah raja selama dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Pencocokan CTS
dengan keuntungan pelanggan adalah dasar keputusan. Sepanjang logika ini, pelanggan dapat
ditentukan secara langsung oleh rasio CP/CTS mereka. Pengelompokan kategori pelanggan
dijelaskan pada Gambar. 4.5 – Empat kelompok pelanggan.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.5 di atas, empat klaster muncul di grid. Mereka adalah
pengeksploitasi nilai, pembela nilai, penghemat nilai, dan pemenang nilai:
Pengeksploitasi nilai : Ini adalah pelanggan yang menyebabkan kerugian finansial atau penurunan
nilai pemegang saham bagi perusahaan. Mereka berada di zona bahaya grid. Perusahaan harus
memperhatikan pelanggan ini terutama pelanggan yang jauh dari kiri (nol). Perusahaan
memberikan CTS tinggi tetapi dengan kerugian substansial. Diperlukan tindakan segera termasuk
rencana keluar.
Pembela nilai: Pelanggan ini dikelompokkan di sekitar tolok ukur standar.
Mereka harus menjadi mayoritas dalam portofolio pelanggan. Pelanggan ini harus memberikan
kinerja yang diantisipasi.
Penghemat nilai: Pelanggan ini berada di sebelah kiri tolok ukur standar (zona aman) dan di sebelah
kiri garis putus-putus merah. Keuntungan dijamin dari pelanggan ini hanya karena mereka tidak
menuntut layanan. Namun, mereka sensitif terhadap harga dan kurang setia kepada perusahaan.
4.6 Pemilihan Pelanggan 67
Juara Nilai: Pelanggan ini berada di sisi kanan zona aman. Mereka memberikan kontribusi rasio CP/CTS yang
tinggi. Mereka adalah pelanggan bernilai tinggi - raja perusahaan. Mereka berhak mendapatkan hak
istimewa dan perhatian utama. Ini adalah juara yang harus diinvestasikan lebih banyak oleh perusahaan
dan mengeksplorasi kepentingan bersama lebih lanjut dalam usaha bisnis. Pelanggan ini mungkin menuntut
tingkat layanan yang tinggi. Namun, mereka dapat membayar harga yang lebih tinggi untuk layanan
tambahan.
Singkatnya, beberapa implikasi dapat ditarik dari distribusi klaster pelanggan:
1. Semakin banyak proporsi pelanggan yang berada di zona siaga dan bahaya, perusahaan akan semakin
rentan. Perusahaan akan menghadapi lebih banyak volatilitas bisnis.
2. Situasi rentan memburuk ketika tolok ukur standar lebih dekat ke sumbu horizontal dan di mana ada
kepadatan data yang tinggi (rasio CP/CTS) di
daerah.
3. Perusahaan menikmati pengoperasian yang efisien jika ada kepadatan data yang tinggi di atas standar
garis patokan.
4. Kecenderungan keuntungan perusahaan tinggi ketika ada banyak pelanggan juara yang dapat membayar
harga tinggi meskipun dengan permintaan layanan yang tinggi.
5. Perusahaan mendapatkan keuntungan dari penghematan nilai karena permintaan layanan yang rendah. Ada
peringatan bahwa pelanggan ini juga sensitif terhadap harga dan kurang loyal.
6. Konsentrasi laba yang tinggi di tangan segelintir pelanggan (khususnya ketika garis tolok ukur standar rendah)
membuat perusahaan berada dalam bahaya pembajakan.
Perusahaan membutuhkan cara baru untuk mengelola CTS. Pelanggan yang berharga didasarkan pada
kemampuan menghasilkan laba. Rasio CP/CTS adalah ukuran terbaik. CPMG berfungsi sebagai radar dalam
mengelola pengeluaran CTS. Manajemen dapat memantau kinerja pelanggan dengan kebijakan harga dan CTS
berdasarkan kelompok pelanggan. Misalnya, permintaan layanan juara nilai harus dipenuhi sebanyak mungkin.
Penghemat nilai harus diatur oleh kebijakan penetapan harga yang lebih ketat. Pembela nilai harus menerima
pengawasan dan pengendalian biaya yang ketat untuk meningkatkan efisiensi biaya. Terakhir, harus ada aturan
keluar dan kebijakan kredit dan penjualan yang membatasi bagi para pengeksploitasi nilai jika mereka secara
konsisten memberikan kerugian bagi perusahaan. Langkah-langkah pembatasan termasuk nol kredit penjualan,
persyaratan deposito, dan diskon perdagangan nol. Singkatnya, manajemen juga harus memahami bahwa
semakin banyak CTS yang dapat dirasionalisasi, semakin baik pula kinerja keuangan perusahaan.
4.6 Pemilihan Pelanggan
Pelanggan didistribusikan di antara berbagai tahap siklus hidup pelanggan. Portofolio pelanggan perlu
menambah pelanggan baru, yang mungkin mengorbankan keuntungan jangka pendek untuk keuntungan jangka
panjang. Hal ini terutama berlaku untuk pasar yang berkembang di mana peluang bisnis terjadi. Namun,
pelanggan yang sudah ada di pasar yang matang secara strategis penting karena pesaing juga tertarik pada
mereka dengan intensitas yang sangat tinggi
Gambar 4.6 Matriks

Kebijakan Directional
persaingan pasar. Ini adalah permainan jumlah nol. Semakin banyak pelanggan mendatangi
pesaing, semakin rendah peluang perusahaan untuk bertahan di bidang yang mematikan pasar.
Pelanggan lama harus disimpan jika memungkinkan. Dalam situasi seperti itu, rasio CP/CTS
yang rendah atau bahkan negatif muncul dalam portofolio pelanggan. Bahkan, tidak dapat
dihindari bahwa terdapat variasi dalam rasio CP/CTS pelanggan. Namun, yang lebih penting
adalah alasan di balik keputusan tersebut. Apa strategi keseluruhan untuk pelanggan ini?
Bagaimana seharusnya perusahaan menentukan alokasi sumber daya dalam fase akuisisi,
pengembangan, dan retensi pelanggan? Kapan waktu untuk pelanggan keluar jika tidak dapat
dihindari? Matriks kebijakan terarah Keith Ward7 (lihat Gambar 4.6) memberikan arah evaluasi
strategis yang jelas. Menurut Keith, alat tersebut juga dapat digunakan dalam pengembangan
strategi untuk segmen bisnis dan saluran penjualan.
4.6.1 Potensi Bisnis Versus Kompatibilitas Pelanggan
Seperti diilustrasikan pada Gambar 4.6, sumbu horizontal mewakili faktor kompatibilitas relatif
untuk pelanggan atau kelompok pelanggan yang berbeda. Kompatibilitas pelanggan mengacu
pada seberapa kompatibel perusahaan dapat memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan.
Kompatibilitas harus dinilai dari perspektif pelanggan. Kompatibilitas tinggi berarti pencocokan
yang erat antara perusahaan dan kebutuhan dan harapan pelanggan.
Kompatibilitas rendah berarti keterpencilan dalam pencocokan kebutuhan dan penawaran. Ini
menimbulkan pertanyaan mengapa pelanggan memilih perusahaan Anda selain pesaing Anda.
Apa keunggulan kompetitif perusahaan? Penawaran produk apa yang dilakukan perusahaan
kepada pelanggan?
7 Dalam buku Keith Ward "Akuntansi Manajemen Strategis," Bab 6.

4.6 Pemilihan Pelanggan 69
Sumbu vertikal mewakili potensi bisnis dengan target pelanggan. Potensi bisnis terkait dengan
bisnis yang dapat ditawarkan perusahaan kepada pelanggan sasaran. Potensi bisnis yang tinggi
berarti ada lebih banyak ruang untuk ekspansi. Potensi bisnis yang rendah berarti bahwa ada
penawaran terbatas untuk target pelanggan.
Perusahaan perlu mengevaluasi pelanggan dari dua dimensi ini secara bersamaan dan
mengajukan pertanyaan tentang (1) seberapa cocok pelanggan terkait dengan penawaran
perusahaan dan (2) seberapa besar potensi bisnis yang dapat dikembangkan lebih lanjut dengan
pelanggan.
Untuk memulai dari kotak turnaround (kotak kanan atas pada Gambar 4.6), kompatibilitas
pelanggan rendah tetapi potensi bisnisnya tinggi. Tim penjualan perlu menanyakan apakah mereka
dapat menyelaraskan persepsi dan harapan pelanggan tentang perusahaan. Apa keunggulan
kompetitif yang dimiliki perusahaan dibandingkan pesaing, dan bagaimana pelanggan dapat
tercerahkan untuk meningkatkan persepsi kompatibilitas? Apakah perusahaan perlu membelanjakan
uang untuk pelanggan dalam proses transformasi? Ini adalah "konversi" dalam fase akuisisi yang
telah berhasil diubah, atau mereka jatuh ke dalam kotak "anjing" (keluar) ke bawah.
Jika pelanggan baru atau pelanggan yang “berubah” berada di area dengan kompatibilitas tinggi
dan potensi bisnis (kotak kiri atas), tim penjualan dan pengembangan bisnis perlu menerapkan
persepsi ke dalam tindakan – volume penjualan. Strategi apa yang dibutuhkan perusahaan untuk
meningkatkan penjualan pelanggan? Harga, kualitas, layanan, dan hubungan adalah kuncinya. Ini
adalah fase pengembangan dimana ekspektasi pelanggan dapat dibentuk terutama terkait dengan
tingkat CTS. Saat penjualan meningkat, pelanggan dapat memilih antara (1) harga murah dengan
pelayanan yang lebih rendah atau (2) harga yang lebih tinggi untuk pelayanan yang lebih baik. Jika
tim penjualan dan pemasaran memilih untuk mengabaikan pedoman tersebut, perusahaan akan
menderita pada tahap selanjutnya. Nyatanya, pelanggan yang dimanjakan (rasio CP/CTS rendah)
dapat menimbulkan masalah “harapan” bagi pelanggan. Perusahaan tidak mampu melanjutkan "kesenangan".
Pada tahap pemeliharaan (kotak kiri bawah), pertumbuhan pelanggan akan stagnan. Potensi
bisnis terbatas meskipun kompatibilitas tetap tinggi. Pelanggan ini pada umumnya stabil. Namun,
mereka juga menjadi sasaran para pesaing.
Strategi harus dirancang untuk menegakkan loyalitas pelanggan.
Terakhir, ada pelanggan yang akan jatuh ke kotak anjing (kotak kanan bawah) secara langsung
atau akhirnya. Strategi keluar dapat mencakup pemantauan yang cermat atas piutang, inventaris,
dan aset terkait langsung serta pembongkaran aset ini dan beban keuangan lainnya sesegera
mungkin. Pelanggan sama sekali tidak memiliki nilai bagi perusahaan.
Singkatnya, portofolio pelanggan harus disimpan secara dinamis. Pelanggan baru dapat
mendatangkan potensi bisnis baru dengan kompatibilitas tinggi dengan penawaran perusahaan.
Pelanggan lama dapat mengamankan bisnis dan profitabilitas perusahaan yang stabil.
Namun, pelanggan dengan potensi dan kompatibilitas bisnis yang rendah harus dilepaskan.
4.7 Strategi Aksi
Perusahaan harus menerapkan strategi tindakan yang berbeda untuk jenis pelanggan yang berbeda sesuai
dengan pemantauan CTS. Empat strategi digambarkan sebagai berikut:
Tahan: Pertahankan status quo dan pertahankan CP/CTS sebagaimana adanya.

Investasikan: Tingkatkan investasi biaya pada pelanggan dan izinkan sedikit penurunan CP/
CTS.
Kurangi: Kurangi pengeluaran biaya dengan tingkat harga tertentu dan antisipasi eskalasi
tion dari CP / CTS.
Keluar: Bekukan pengeluaran biaya lebih lanjut, bersiaplah untuk keluar, dan tolak transaksi penjualan
dengan keuntungan negatif.
Strategi tindakan di atas memberikan beberapa aturan praktis untuk mengelola CTS. Namun, keputusan akhir
bergantung pada kondisi kontekstual berdasarkan kompatibilitas dan dimensi potensi bisnis. Pada titik ini, ada
beberapa panduan arah untuk manajemen penjualan sehubungan dengan empat kelompok pelanggan pada
setiap kondisi kontekstual (kompatibilitas versus potensi bisnis). Gambar 4.7 memberikan ringkasan strategi
tindakan yang akan digunakan untuk setiap klaster pelanggan di bawah setiap kondisi potensi dan kompatibilitas
bisnis.
Dimensi kompatibilitas berkaitan dengan seberapa cocok produk/jasa perusahaan dengan permintaan
pelanggan sasaran dan seberapa cocok pelanggan sasaran dengan posisi pasar perusahaan. Sementara itu,
dimensi potensi bisnis berkaitan dengan sejauh mana peluang bisnis yang telah digarap – apakah sudah
tergarap sepenuhnya atau belum tergarap. Manajemen harus bertanya apakah pelanggan memiliki kompatibilitas
yang tinggi dengan perusahaan dan apakah potensi bisnis dapat dieksplorasi lebih jauh dengan pelanggan
(dalam waktu katakanlah 6 bulan). Haruskah perusahaan menyediakan sumber daya (baik tenaga kerja maupun
keuangan) untuk meningkatkan kinerja pelanggan? Dengan ini
Gambar 4.7 Strategi aksi pada matriks kompatibilitas dan potensi bisnis
4.8 Sistem Pemantauan Kinerja Penjualan 71
penilaian kritis pada kinerja potensi pelanggan, perusahaan sekarang dapat memberikan panduan
arah yang jelas untuk strategi tindakan berdasarkan kompatibilitas dan matriks dimensi potensi bisnis.
Kotak 1 menampilkan kompatibilitas yang rendah dan potensi bisnis yang tinggi. Ini adalah
skenario di mana kompatibilitas produk membatasi potensi bisnis perusahaan lebih lanjut dengan
target pelanggan. Perusahaan dapat mempertimbangkan strategi keluar untuk pengeksploitasi nilai
sambil mempertahankan tingkat CP/CTS yang konstan untuk kelompok pelanggan lainnya. Kotak 2
menunjukkan kompatibilitas yang tinggi dan potensi bisnis yang tinggi. Ini menunjukkan harapan yang
tinggi pada prospek bisnis pelanggan, dan oleh karena itu perusahaan memberikan lebih banyak
waktu bagi tim penjualan untuk mengembangkan lebih banyak peluang. Kotak 3 menunjukkan
kompatibilitas produk yang tinggi dan potensi bisnis yang rendah dengan target pelanggan. Kebijakan
kesadaran biaya adalah kunci untuk semua jenis, kecuali pelanggan juara nilai di mana investasi lebih lanjut dapat diiz
Terakhir, Kotak 4 mencerminkan skenario paling pesimis di antara keempat kotak dengan kompatibilitas
rendah dan potensi bisnis. Perusahaan harus menetapkan strategi pengendalian biaya yang lebih
ketat. Harus ada cut-loss segera untuk pengeksploitasi nilai dan pengurangan biaya yang dihabiskan
untuk pembela nilai dan penabung. Demikian pula, perusahaan harus mempertahankan pemenang
nilai dari kemerosotan lebih lanjut.
Dengan memetakan masing-masing strategi tindakan pada setiap kluster pelanggan terhadap
matriks kompatibilitas dan potensi bisnis, perusahaan dapat menemukan seperangkat aturan logis
untuk memandu tim penjualan mengelola CTS dengan berbagai tingkat keuntungan. Kepatuhan yang
ketat terhadap pedoman arah akan membantu menumbuhkan budaya penjualan di perusahaan yang
menempatkan hubungan pelanggan dan kontribusi keuntungan pada pijakan yang sama. Berikut ini
memperkenalkan proses dan sistem pemantauan kinerja penjualan untuk membantu tim penjualan
mengambil kepemilikan atas kinerja pelanggan.
4.8 Sistem Pemantauan Kinerja Penjualan
Cluster pelanggan yang berbeda dalam skenario potensi bisnis kompatibilitas yang berbeda mungkin
memerlukan strategi tindakan yang berbeda. Unit penjualan adalah kelompok tugas untuk
mengimplementasikan tindakan ini. Harus ada sistem pelaporan untuk membantu unit penjualan
dalam mengambil kepemilikan atas kinerja pelanggan dan manajemen untuk memantau kinerja
penjualan. Strategi tindakan pada setiap klaster telah mempertimbangkan pasar dan kendala internal,
sementara pada saat yang sama, strategi tindakan tersebut tertanam dalam proses manajemen
kinerja penjualan. Laporan manajemen kinerja penjualan dapat dirancang untuk mencerminkan setiap
tim penjualan atas tindakan mereka dan memantau kualitas pelanggan. Tabel 4.1 di bawah
menunjukkan format laporan untuk penerapan sistem laporan ini.
Pada Tabel 4.1 di bawah, kolom pertama menunjukkan strategi tindakan yang ditetapkan untuk
setiap tim penjualan. Kolom kedua adalah klaster pelanggan yang dimiliki oleh tim penjualan.
Pelanggan no. di baris menunjukkan no. pelanggan yang dimiliki oleh setiap tim penjualan (misalnya,
setiap tim memiliki 20 pelanggan). Bi-kolom sebelah kiri pada setiap unit penjualan menunjukkan %
strategi tindakan, sedangkan bi-kolom kanan menunjukkan % tipe klaster pelanggan yang dimiliki oleh
tim penjualan. Bi-kolom untuk setiap tim penjualan menunjukkan dua hal: (1) arah pengeluaran CTS
dan (2) kualitas pelanggan secara keseluruhan.
Untuk memudahkan klarifikasi, empat skenario dibangun di Sale Unit 1 hingga Sale Unit 4 di atas
untuk tujuan ilustrasi:
Tabel 4.1 Laporan manajemen kinerja penjualan
Unit penjualan 1 Unit penjualan 2 Unit penjualan 3 Unit penjualan 4
Pelanggan No. 20 20 20 20
(A) (b) (b) (b) (A) (B) (A) (A) (A) (B)
Memegang
Juara 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Menginvestasikan Penabung 40% 50% 10% 50% 40% 20% 5% 20%
Mengurangi Pembela 20% 25% 60% 25% 20% 40% 65% 40%
KELUAR Pengeksploitasi 10% 5% 10% 5% 20% 20% 10% 20%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
(a) Unit Penjualan 1 memiliki persentase strategi "Tahan" dan "Investasi" yang tinggi dan kelompok
pelanggan di zona aman (yaitu, juara dan penabung). (b) Sale Unit 2 memiliki persentase strategi
“Hold” dan “Invest” yang rendah dan kombinasi cluster pelanggan yang sama seperti pada poin (a). (c)
Sale Unit 3 memiliki persentase strategi “Tahan” dan “Invest” yang tinggi tetapi per
persentase cluster pelanggan di zona aman.

(d) Sale Unit 4 memiliki persentase strategi "Tahan" dan "Investasi" yang rendah dan persentase
kelompok pelanggan yang rendah di zona aman seperti pada skenario (3) di atas.
Apa implikasinya? Untuk Sale Unit 1, kualitas pelanggan adalah yang terbaik dengan mayoritas
pelanggan berada di zona aman, dan kondisi internal dan pasar menjanjikan (dalam hal kompatibilitas
dan potensi bisnis). Pengendalian biaya bisa santai.
Untuk Sale Unit 2, kualitas pelanggan memuaskan namun dengan prospek bisnis yang pesimistis.
Sangat mungkin banyak pembela yang jatuh ke dalam potensi bisnis yang rendah.
Diperlukan pemeriksaan biaya.
Untuk Sale Unit 3, kualitas pelanggan biasa-biasa saja tetapi dengan sentimen pasar yang optimis
diberikan kompatibilitas yang baik dan potensi bisnis (yaitu, dalam Kotak 1 dan 3 pada Diagram 3 di
atas). Relaksasi biaya yang wajar dapat diterima.
Untuk Sale Unit 4 yang lalu, kualitas pelanggan belum ditingkatkan namun dengan prospek bisnis
yang suram. Kontrol yang lebih ketat adalah wajib.
Faktanya, manajemen dapat menggunakan laporan ini untuk melakukan kontrol CTS untuk seluruh
divisi penjualan perusahaan dan menetapkan target kualitas pelanggan untuk tim penjualan individual
untuk kepatuhan. Misalnya, perusahaan dapat menetapkan KPI untuk Unit Penjualan 3 untuk mengurangi
eksploitasi dan meningkatkan juara dan penabung sebesar 10%. Laporan tersebut memberikan target
operasional yang efektif untuk perbaikan baik pada pengendalian biaya dan kualitas pelanggan.
4.9 Kesimpulan
Perusahaan suka mengejar pelanggan besar. Namun, permintaan mereka yang berlebihan dapat
merugikan keuntungan perusahaan. Perilaku irasional ini dapat menghasilkan efek buruk yang tidak
masuk akal pada kinerja pelanggan dalam jangka panjang dan menetapkan budaya penjualan yang buruk untuk CTS
4.9 Kesimpulan 73
pengelolaan. Membiarkan perilaku seperti itu berlanjut berbahaya dan sama sekali tidak dapat ditoleransi.
Metodologi baru yang disarankan dalam bab ini bermaksud mengingatkan manajemen untuk memfokuskan
kembali kinerja pelanggan pada profitabilitas. Praktik baru ini akan merevitalisasi disiplin dan budaya penjualan
yang tepat, mengurangi harga yang terlalu tinggi, dan menghindari keuntungan yang dieksploitasi secara tidak
wajar.
Diskusi kasus terperinci tentang pemilihan portofolio pelanggan (Art Food Limited) akan dibahas di Bab.
12.
Fokus
Nilai Pelanggan Lama?
Ada fenomena anomali di banyak operator telekomunikasi yang menggunakan segala upaya termasuk
hadiah gratis yang mahal dan paket premium untuk menarik pelanggan baru. Namun, hak istimewa ini
tidak berlaku untuk perpanjangan pelanggan. Seringkali diperlukan negosiasi yang sangat panjang
antara operator dan pelanggan baru untuk mendapatkan paket yang dapat diterima. Sangat mungkin
bahwa kesepakatan dapat diselesaikan tidak sampai pelanggan mengancam akan menghentikan
akun. Apakah pelanggan baru lebih berharga daripada pelanggan setia? Apakah tingkat akuisisi baru
lebih penting daripada tingkat churn? Operator telepon selalu tertarik pada pelanggan pesaing daripada
pelanggan mereka sendiri. Mereka ingin membelinya dengan harga tinggi. Namun, pelanggan baru
mungkin lebih senang jika operator dapat memperlakukan mereka sebagai pelanggan baru. Seperti
yang akan dibahas di bab selanjutnya, nilai pelanggan berasal dari tingkat retensi dan kontribusi
nilainya, bukan dari jumlah pelanggan. Rencana akuisisi yang agresif untuk pelanggan baru
menciptakan ekspektasi yang berlebihan dari pelanggan pada harga, membuat keuntungan lebih sulit
untuk dilanjutkan. Sebaliknya, rencana retensi yang masuk akal membuat pelanggan setia dan
menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Apakah operator membelanjakan CTS untuk tujuan yang
salah?
Kiat Bawa Pulang
• Perusahaan harus menyelaraskan biaya pelanggan untuk melayani keuntungan jangka panjang
mereka. • Perusahaan harus mengklasifikasikan pelanggan dengan mengacu pada empat kategori nilai: nilai
pengeksploitasi, pembela nilai, penabung nilai, dan juara nilai.
• Perusahaan dapat menggunakan jaringan manajemen kinerja pelanggan untuk sabit
pelanggan yang tidak dilakukan.
• Perusahaan harus menetapkan kebijakan dan prosedur dalam pemilihan pelanggan dan
penyimpanan.
• Penjualan sistem pemantauan kinerja adalah sistem integratif untuk memastikan perhatian yang tepat untuk
setiap kelompok nilai rekening pelanggan
Referensi
Declan, D., & Sean. (2002). Masa depan CRM di industri penerbangan: Paradigma baru untuk cus
manajemen tomer. Institut IBM untuk Nilai Bisnis.
Guerreiro, R., Rodrigues Bio, S., & Vazquez Villamor Merschmann, E. (2008). Pengukuran biaya layanan dan
analisis profitabilitas pelanggan. Jurnal Internasional Manajemen Logistik, 19(3), 389–407.
Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1988). Perbaiki biaya Anda. Tinjauan Bisnis Harvard, 66(5), 96–105.
Kaplan, R.S., & Narayanan, V.G.. (2001, September/Oktober). Mengukur dan mengelola cus
profitabilitas total. Jurnal Manajemen Biaya, 5–15.
Raaij, E.M., Vernooij, M.JA, & Triest, S.V. (2003). Implementasi analisis profitabilitas pelanggan: Studi kasus.
Manajemen Pemasaran Industri, 32(7), 573–583.
Ward, K. (1992). akuntansi manajemen strategis. Routledge.
Dari Keuntungan Pelanggan menjadi Nilai Pelanggan

5
Abstrak
Bab ini memberikan pandangan holistik dari profitabilitas pelanggan hingga penciptaan nilai
pelanggan. Secara khusus, ini membahas berbagai ukuran yang lebih lengkap dari kedua
dimensi ini dan penggunaannya untuk memantau kinerja perusahaan. Keuntungan pelanggan
dan nilai pelanggan adalah dua konsep yang saling terkait, tetapi terdapat konflik prioritas.
Profitabilitas pelanggan tradisional adalah konsep akuntansi, dengan makna kontekstual yang
kurang dalam nilai finansial. Pandangan lengkap dari keuntungan pelanggan ke penciptaan nilai
pelanggan memungkinkan manajemen untuk mengelola perusahaan dari dua dimensi ini dan
mencapai keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Selanjutnya, bab ini
membahas secara panjang lebar konsep nilai seumur hidup pelanggan dan penerapan konsep
ini untuk mengevaluasi kontribusi nilai pelanggan. Konsep nilai seumur hidup pelanggan sangat
relevan dalam penilaian e-bisnis saat ini. Penggunaan dan implikasinya dibahas.
Kata kunci
Profitabilitas pelanggan • Nilai pelanggan • Nilai seumur hidup pelanggan • Retensi pelanggan •
Nilai tambah ekonomi • Pengembalian aset • Pengembalian investasi
5.1 Perkenalan
Bab 4 telah membahas jenis pelanggan berharga yang dihargai oleh perusahaan.
Dari layanan yang diberikan kepada pelanggan, perusahaan ingin mendapatkan keuntungan
finansial dari pelanggan. Bab ini akan membahas secara rinci apa keuntungan finansial ini dan
bagaimana perusahaan harus memprioritaskan keuntungan finansial.
Perusahaan menganalisis profitabilitas pelanggan. Profitabilitas pelanggan hanyalah persamaan
penjualan dikurangi semua biaya barang dan pelanggan biaya-untuk-melayani. Model laba
pelanggan sederhana, mudah dipahami, dan sesuai dengan praktik akuntansi.
Namun, perusahaan sering disesatkan oleh kesederhanaannya, dan angka yang dibuat oleh

10.1007/978-981-10-5729-8_5
76 5 Dari Keuntungan Pelanggan menjadi Nilai Pelanggan
aturan akuntansi mungkin tidak tepat untuk evaluasi kinerja bisnis dengan pelanggan. Jebakan utama
terletak pada sifat jangka pendeknya, penghilangan biaya modal keuangan, tidak adanya ukuran
risiko, dan pemutusan dengan nilai perusahaan.
Analisis profitabilitas pelanggan yang sederhana memberikan gambaran tentang kinerja operasi. Ini
mengatakan kebenaran tetapi tidak seluruh kebenaran tentang profitabilitas pelanggan dalam arti
yang lebih luas – kinerja bisnis mampu memberikan penciptaan nilai tertinggi bagi perusahaan. Ini
juga merupakan tujuan akhir dan tujuan strategis dari sebuah perusahaan. Namun, analisis laba
berbasis jangka pendek yang sederhana ini tidak sesuai dengan beberapa manajemen utama
keprihatinan.
Obsesi terhadap keuntungan jangka pendek memiliki masalah dalam banyak hal. Manajemen
mungkin salah kaprah dengan kontribusi laba pelanggan. Miopia manajemen bertujuan untuk mencari
profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan nilai jangka panjang yang berkelanjutan. Selain
itu, tim penjualan tidak memiliki petunjuk untuk mengetahui bagaimana upaya mereka terkait dengan
penciptaan nilai perusahaan yang dianggap sebagai dasar yang sah untuk menghargai kinerja yang baik.
Selain itu, manajemen tidak memiliki aturan untuk memutuskan apakah akan berinvestasi atau tidak
pada pelanggan dari perspektif jangka panjang, mengingat fakta bahwa investasi dalam akuisisi
atau retensi pelanggan memiliki dampak jangka panjang pada nilai pelanggan.
Tujuan bab ini adalah untuk memberikan pandangan holistik dari kemampuan keuntungan
pelanggan hingga penciptaan nilai. Secara khusus, bab ini akan membahas berbagai ukuran dimensi
yang lebih lengkap dan hubungannya dengan indikator keuangan umum yang saat ini digunakan oleh
perusahaan. Keuntungan pelanggan dan nilai pelanggan adalah dua konsep yang saling terkait, tetapi
terdapat konflik prioritas. Profitabilitas pelanggan tradisional adalah konsep akuntansi, yang berbeda
dari nilai finansial. Pandangan lengkap dari keuntungan pelanggan hingga penciptaan nilai perusahaan
memungkinkan manajemen menghargai hubungan antara keuntungan dan nilai dan mencapai
keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Bab ini akan menguraikan lebih
lengkap semua ukuran keuangan ini.
5.2 Gambaran Umum Pelaporan Kinerja Pelanggan

Model
Untuk memberikan arti yang lebih lengkap dari berbagai pilihan, Gambar. 5.1 menguraikan komponen
utama dari model pelaporan ini, fokus dimensinya, dan pilihan tindakan.
Lapisan atas menunjukkan atribut kunci dari profitabilitas pelanggan. Ini adalah pendorong nilai utama
untuk profitabilitas. Keuntungan pelanggan dan nilai pelanggan akan hilang ketika keunggulan
kompetitif perusahaan tidak ada lagi. Bisakah perusahaan terus memberikan produk dengan tingkat
layanan kualitas yang stabil atau bahkan tingkat layanan yang lebih baik seperti yang dirasakan oleh
pelanggan? Apakah fungsinya unik, serupa, atau lebih rendah dari pesaing? Semua perusahaan
bantuan ini mendapatkan harga premium dari pelanggan karena diferensiasi produk/jasa. Apakah
mereka membuat kinerja cost-to-price yang baik? Apakah volumenya cukup besar untuk
memungkinkan mereka memperoleh keuntungan yang baik bahkan dengan tingkat harga yang lebih
rendah? Kita tahu bahwa keunggulan biaya adalah strategi penetapan harga yang efektif untuk
mendapatkan pangsa pasar dan margin keuntungan. Apakah manajemen hubungan pelanggan
(hubungan dan kepercayaan) efektif untuk mengamankan pelanggan jangka panjang? Ini adalah
kondisi untuk menentukan tingkat kesesuaian antara perusahaan dan persyaratan permintaan pelanggan dan
5.2 Gambaran Umum Model Pelaporan Kinerja Pelanggan 77
Pemegang
Saham
Nilai
Nilai
Keuangan Efisiensi
Pengoperasian Perusahaan
Pertunjukan
Penghasilan
Perusahaan
Pengoperasian Kembali pada Nilai ekonomi Seumur Hidup Pelanggan
Untung (OP) Aset (ROA) Ditambahkan (EVA) Nilai (CLV)
Jangka pendek Jangka panjang
Gambar 5.1 Model pelaporan kinerja pelanggan
oleh karena itu kemampuan untuk mengamankan keuntungan premi. Dengan datangnya era
data besar, analisis memberikan panduan berharga untuk perilaku pelanggan.
Lapisan kedua diagram menunjukkan dimensi ukuran keuangan yang berbeda. Mereka
adalah kinerja operasi, efisiensi keuangan, dan nilai perusahaan.
Dimensi kinerja operasi mengukur kinerja keuangan pelanggan.
Laba operasi pelanggan (COP) adalah hasil pendapatan penjualan yang dihasilkan dari
pelanggan, setelah dikurangi semua biaya yang terkait dengan barang dan jasa yang diberikan
kepada pelanggan. Kinerja operasi hanya berfokus pada laba absolut, tanpa mempertanyakan
profitabilitas relatif dari jumlah aset keuangan yang sama untuk peluang investasi lainnya.
Dimensi efisiensi keuangan memperbaiki cacat ini. Ini menanyakan seberapa efisien
perusahaan menggunakan aset keuangan yang langka untuk menghasilkan pendapatan
perusahaan. Pengembalian aset (ROA) adalah ukuran tipikal dari dimensi ini. ROA mengevaluasi
persentase keuntungan dari setiap dolar aset yang diinvestasikan. Dengan denominasi dolar
yang sama, mudah untuk mengevaluasi profitabilitas relatif dari investasi di antara semua akun
pelanggan. Ini merupakan peningkatan dari dimensi kinerja operasi. Namun, ini masih belum
cukup baik. Baik kinerja operasi dan efisiensi keuangan adalah ukuran dasar tahunan, tidak
melampaui kerangka waktu jangka pendek ke dalam tujuan jangka panjang pertumbuhan nilai
perusahaan. Selain itu, konsep keuntungan berasal dari aturan akuntansi, yang berbeda dari
konsep nilai keuangan yang mengacu pada “cash basis”. Dimensi alternatif ini harus
menanamkan komponen nilai.
Dimensi nilai perusahaan membahas nilai pemegang saham secara langsung. Ini mencoba
untuk menghubungkan transaksi penjualan pelanggan dengan nilai perusahaan. Dengan
dimasukkannya elemen “penciptaan nilai” dalam sistem pelaporan evaluasi dan pemantauan,
manajemen akan lebih memperhatikan aktivitas penciptaan nilai. Dua ukuran keuangan
bermunculan selama beberapa dekade terakhir dan merupakan representasi dari dimensi nilai
perusahaan. Nilai tambah ekonomi (EVA) mewakili ukuran jangka pendek dari penciptaan nilai
pemegang saham, dan nilai seumur hidup pelanggan (CLV) mencerminkan jangka panjang
ukuran nilai pemegang saham. Kedua ukuran keuangan memasukkan “komponen nilai” dalam
perhitungan dan lebih menekankan pada penciptaan nilai. Oleh karena itu, mereka memberikan
wawasan yang berarti dalam kontribusi pelanggan terhadap kinerja keuangan perusahaan dan
pertumbuhan nilai akhirnya. Keempat langkah ini menjadi sorotan dalam bab ini.
COP, ROA, EVA, dan CLV memiliki peran dan implikasi yang berbeda. Tiga ukuran pertama
mewakili tujuan jangka pendek, dan yang keempat mencerminkan tujuan jangka panjang.
Saya akan mengeksplorasi dan mendiskusikan apa itu, bagaimana menggunakannya, implikasinya
pada perusahaan, dan keterbatasannya dalam aplikasi. Membangun sistem ukuran keuangan
berdasarkan berbagai perspektif pilar pelaporan membantu perusahaan mengarahkan nilai
perusahaannya secara lebih efektif.
5.2.1 Laba Operasi Pelanggan, Pengembalian Aset,

dan Nilai Tambah Ekonomis
Mari kita periksa persamaan laba operasi pelanggan:
• Laba operasi pelanggan (COP) = pendapatan penjualan – harga pokok barang – MSDA
COP adalah hasil pendapatan penjualan yang dihasilkan dari pelanggan, setelah dikurangi
semua biaya yang terkait dengan barang (biaya barang) dan jasa (MSDA) yang diberikan kepada
pelanggan. MSDA termasuk biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan pemasaran, layanan,
pengiriman, dan administrasi Saya suka menggunakan kasus BAX Container Ltd (silakan baca
Kasus 12.2, Bab 12) untuk membandingkan ketiga ukuran ini. Seperti yang ditunjukkan dalam
pernyataan profitabilitas pelanggan (lihat Kasus 12.2, Bab 12), margin kotor Daxing adalah $2,2 M
dan Everbright adalah $1,2 M. Selain itu, OP Daxing adalah $0,92 M dan Everbright adalah $0,54
M. Daxing lebih baik daripada Everbright baik secara bruto margin (27,5% vs. 20%) dan
keuntungan (11,5% vs. 9%).
Secara tentatif, hasil dari dimensi kinerja operasi dapat diinterpretasikan sebagai berikut:
• Daxing lebih baik daripada Everbright dalam hal pendapatan operasional yang lebih
tinggi. • Produk baru lebih baik dari produk standar dalam margin keuntungan (setiap dealer hanya
berurusan dengan satu produk untuk BAX).
Namun, masih terlalu dini untuk menyimpulkan kinerja profitabilitas karena jumlah modal
finansial belum diperhitungkan dalam persamaan. Analisis laba operasi tidak dapat menentukan
seberapa efisien sumber daya keuangan digunakan.
Ingat bahwa perusahaan selalu memiliki kendala sumber daya keuangan. Mereka tidak akan
memiliki dana tak terbatas untuk melakukan apapun yang mereka ingin investasikan. Mereka
memiliki biaya pendanaan (biaya modal). Efisiensi penggunaan aset menjadi salah satu ukuran
penting untuk membandingkan dengan investasi alternatif lain seberapa efisien aset tersebut
menghasilkan return (yaitu laba operasi). Pengembalian aset (ROA) memberikan perbandingan
efisiensi keuangan pada dua pelanggan ini:
5.2 Gambaran Umum Model Pelaporan Kinerja Pelanggan 79
• Pengembalian aset (ROA) = laba operasi bersih/aset rata-rata yang digunakan
ROA ditafsirkan sebagai keuntungan pelanggan (sebelum pajak) dibandingkan dengan jumlah
rata-rata aset yang digunakan untuk akun pelanggan. Dalam konteks khusus ini, aset pelanggan
mencakup aset tetap bersih (setelah penyusutan) dan modal kerja untuk mendukung persyaratan
permintaan pelanggan tertentu, peralatan pengujian khusus (aset tetap), dan inventaris dan piutang
khusus (modal kerja). Aset rata-rata mengacu pada jumlah rata-rata kepemilikan aset antara
pembukaan dan penutupan periode (katakanlah jika periode pembukaan adalah $10 juta dan periode
penutupan adalah $6 juta, rata-rata aset akan menjadi $8 juta selama periode tersebut). ROA yang
tinggi berarti keuntungan yang lebih tinggi dihasilkan dengan jumlah sumber daya yang sama. ROA
yang rendah berarti perusahaan relatif buruk dalam penggunaan aset. ROA membedakan pelanggan
yang menghasilkan pengembalian keuangan yang baik dari pelanggan yang tidak menghasilkan
pengembalian yang baik berdasarkan basis pekerjaan aset yang sama.
Setelah menerapkan rata-rata aset yang digunakan untuk Daxing dan Everbright, kesimpulan
kinerja keuangan mereka telah berubah. ROA untuk acara pelanggan masing-masing
• Daxing: $0,92 Jt/$(3 Jt + 4 Jt)/2 = 26,3% • Everbright:

$0,54 Jt/$2 Jt = 27%
Kedua perusahaan memperoleh efisiensi keuangan yang serupa. Everbright sedikit lebih baik
daripada Daxing (ROA, 27% vs. 26,3%). Bahkan, profitabilitas relatif memberi perusahaan arah
bagaimana mengalokasikan sumber daya kepada pelanggan pada profitabilitas relatif dari aset aset
(yaitu, ROA yang lebih tinggi). Namun, ROA tidak dapat mengukur apakah pengembalian perusahaan
cukup untuk memberi penghargaan kepada perusahaan? Juga, tetap diam tentang apakah pelanggan
memberikan kontribusi nilai pemegang saham. Mari terapkan nilai tambah ekonomi (EVA) untuk
mengetahui pelanggan mana yang memiliki kontribusi lebih baik dalam nilai pemegang saham:
• Nilai tambah ekonomi (EVA) = NOPAT (setelah pajak) – (aset bersih X biaya modal
%)
Nilai tambah ekonomi (EVA) adalah nilai moneter tambahan (dalam hal laba operasi bersih
setelah pajak (NOPAT)), setelah dikurangi biaya modal yang dihitung1 berdasarkan aset bersih. Aset
bersih didefinisikan sebagai aset tetap bersih (setelah dikurangi penyusutan) ditambah aset lancar
(misalnya persediaan atau piutang), dikurangi kewajiban lancar (misalnya hutang dagang) yang
berkaitan dengan pelanggan tertentu. Biaya modal adalah tingkat pengembalian yang diminta (dalam
%) yang dihitung oleh perusahaan untuk mengkompensasi biaya pendanaan untuk membiayai modal
yang digunakan (baik ekuitas maupun utang). Karena NOPAT adalah laba setelah pajak, tarif pajak
nosional (yaitu, tarif pajak korporasi) digunakan untuk mengurangi bagian pajak dari laba operasi
bersih.
1Untuk kesederhanaan, saya lebih memilih definisi biaya modal yang lebih luas daripada biaya modal rata-rata
tertimbang tradisional (WACC).
Perhitungan EVA terlihat rumit tetapi logikanya sederhana dan jelas. Laba setelah biaya pendanaan
modal dan pengurangan pajak adalah sisa saldo di kantong pemegang saham, yang berkontribusi pada
peningkatan nilai pemegang saham. EVA menangani kekhawatiran utama pemegang saham tentang
potensi penciptaan nilai.
Ada satu perbedaan utama antara ROA dan EVA dalam interpretasi laba operasi dan konsep aset
yang digunakan. ROA menggunakan konsep gross , artinya laba operasi dihitung sebelum pajak (OPBT),
sedangkan aset yang digunakan dihitung sebelum dikurangi kewajiban lancar. Sebaliknya, EVA
menggunakan konsep NET. Ini mengacu pada laba operasi setelah pajak (OPAT) dan aset bersih yang
digunakan setelah dikurangi kewajiban lancar yang relevan.
Mari kita tinjau kembali Kasus 12.2, tarif pajak adalah 25%, biaya modal adalah 10%, dan kewajiban
lancar adalah 5% dari aktiva lancar yang digunakan; EVA untuk Daxing dan Everbright adalah
• Daxing: $0,92 Jt × (100% ÿ 25%) ÿ $4 Jt × (100% ÿ 5%) × 10% = $0,31 Jt • Everbright: $0,54 Jt ×
(100% – 25%) ÿ $2 Jt × (100% ÿ 5%) × 10% = $0,22 Jt
Dengan EVA, dapat dipastikan bahwa Daxing lebih baik daripada Everbright dalam menghasilkan
lebih banyak nilai pemegang saham sebesar $0,09 juta. Sekarang, kesimpulan yang lebih spesifik dapat
ditarik dari kedua pelanggan ini: Daxing lebih baik daripada Everbright dalam jumlah keuntungan mutlak.
Kedua angka finansial tersebut sangat dekat dalam hal efisiensi finansial. Namun, Daxing menghasilkan
lebih banyak nilai pemegang saham daripada Everbright menggunakan analisis EVA. Ini adalah hasil yang
menggembirakan karena Daxing mewakili harapan bagi BAX karena penjualan eksklusifnya untuk produk
baru tersebut.
Fokus
Amazon Mengatakan Jangka Panjang dan Berarti
Amazon menjual begitu banyak tetapi menghasilkan sangat sedikit. Banyak uang dihabiskan untuk kegiatan
pertumbuhan jangka panjang. Itu adalah salah satu aktivitas pertumbuhan jangka panjang ketika Amazon
ingin menjadi tidak hanya pengecer online tetapi juga pengecer besar. Itu membangun pusat logistik dan
fasilitas pengiriman yang besar dan memotong harga dan keuntungan. Tujuannya adalah untuk berbagi
pangsa pasar singa dengan Wal-Mart. Matematika Jeff Bezos hanya seperti itu: kerugian dalam keuntungan
jangka pendek dapat membawa siklus kebajikan jangka panjang yang dalam jangka panjang mengarah ke
dolar yang jauh lebih besar dan menciptakan Amazon.com yang lebih berharga.
Logika yang sama juga berlaku untuk kasus ketika Amazon menjual perangkat e-reader Kindle
dan tablet Fire dengan kerugian. Amazon memikirkan bisnis Kindle secara keseluruhan, ekonomi
tidak hanya perangkat tetapi juga kontennya.
Keuntungan akan datang ketika pengguna Kindle membeli konten melalui Amazon. Mereka
memikirkan nilai seumur hidup perangkat.
(lanjutan)
5.3 Arus Kas Bebas 81
Jeff Bezos pernah menjelaskan apa yang dimaksud dengan jangka panjang. Itu adalah pertunangan
dalam 5-7 tahun karena sangat sedikit perusahaan yang mau melakukannya. Dengan memperpanjang
cakrawala waktu, dia dapat terlibat dalam upaya yang tidak akan pernah bisa dilakukan dengan cara lain.
Koin pertumbuhan jangka panjang memiliki dua manfaat utama: (1) memperoleh jenis skala ekonomi
yang dinikmati oleh Wal-Mart dan (2) menghilangkan atau melemahkan pesaing.
Apakah Amazon melakukan hal yang benar? Angka berbicara tentang fakta. Ini adalah salah satu
perusahaan pertumbuhan terkemuka, dan sahamnya telah melonjak 122 kali lipat sejak IPO (hingga
akhir 2011), dan 5 kali lebih cepat daripada ritel secara keseluruhan.
Sumber: James B. Stewart, New York Times, 16 Desember 2011
Laba operasi, ROA, dan analisis EVA di atas telah menjelaskan bagaimana pelanggan berkontribusi pada
keuntungan dan nilai perusahaan. Namun, semua analisis dilakukan pada tahun yang sama. Langkah-langkah
jangka pendek ini tidak dapat secara efektif memantau tujuan jangka panjang - penciptaan nilai - karena
ketidakmampuannya dalam menerjemahkan dari ukuran berbasis laba ke ukuran berbasis uang tunai. Nilai
seumur hidup pelanggan (CLV) memiliki karakteristik ini dan karenanya menjadi kandidat yang baik untuk peran
pemantauan ini.
CLV menghitung semua uang tunai (pada nilai sekarang) yang dapat diperoleh perusahaan dari pelanggan
selama periode seumur hidup yang ditentukan. Namun, CLV membutuhkan penggunaan teknik arus kas bebas.
Analisis arus kas bebas adalah teknik populer untuk mengubah konsep laba menjadi konsep kas. Itu juga dapat
dengan mudah mempercepat penilaian nilai aset dari waktu ke waktu. Sebelum membahas lebih lanjut tentang
nilai pelanggan, ada baiknya pada poin ini memberikan ulasan singkat tentang konsep arus kas bebas dan
metode perhitungannya.
5.3 Arus Kas Gratis
Konsep arus kas bebas dapat didefinisikan sebagai arus kas bersih yang dihasilkan dari aktivitas operasi
perusahaan. Untuk konteks spesifik arus kas bebas pelanggan, ini ditafsirkan sebagai arus kas bersih yang
dihasilkan dari transaksi bisnis dengan pelanggan. Konsep arus kas bebas memiliki keunggulan dibandingkan
aturan akuntansi setidaknya dalam tiga aspek: (a) Berasal dari arus kas aktual. Ini bebas dari beban atau bias
dari aturan akuntansi, yang selalu dianggap sebagai akar penyebab manajemen laba perusahaan. (b) “Arus kas”
adalah unit dasar untuk menghitung nilai perusahaan dalam penilaian penilaian investasi. Ini agak mudah dan
dapat dipahami oleh orang awam. (c) Ini adalah uang tunai yang tersedia untuk memberikan pengembalian
modal investor, atau sisa uang tunai bagi investor. Itu cukup jelas.
Untuk menghitung arus kas bebas pelanggan, format kerja berikut dapat diadopsi.
Format Kerja Arus Kas Bebas

Laba operasi bersih +
depresiasi dan amortisasi = laba
sebelum depresiasi dan amortisasi (EBTDA) ÿ pembayaran pajak
= arus kas setelah pajak dari aktivitas operasi dengan pelanggan
(EAT) ÿ peningkatan (+ penurunan) modal kerja operasi bersih (aset lancar
dikurangi nonbunga- menanggung kewajiban lancar) ÿ investasi dalam aset tetap dan
aset jangka panjang lainnya
= Arus kas bebas
Format perhitungan di atas mengartikulasikan bagaimana arus kas bebas diperoleh

secara bertahap. Menjadi analisis sectional (oleh pelanggan), biaya tertentu dibagi
berdasarkan beberapa dasar yang telah ditentukan. Dua kriteria penilaian diperlukan saat
mempertimbangkan dasar pembagian: relevansi dan kepraktisan. Kita harus selalu bertanya
pada diri sendiri dua pertanyaan ini:
(a) Apakah materi pelajaran relevan dengan latihan pembagian? Jika kita tidak memiliki
pelanggan, apakah kita perlu mengeluarkan uang? (Relevansi) (b) Bukankah pendekatan
pembagian menyebabkan kerumitan administrasi yang tidak perlu? Apakah manfaat lebih
tinggi daripada biaya dalam mencari perhitungan yang sangat akurat?
(Kepraktisan)
Faktanya, latihan arus kas bebas di atas adalah proses konversi untuk mengembalikan
laba akuntansi tradisional kembali ke basis laba tunai aktual dengan mengeliminasi item
nonkas (misalnya depresiasi, akrual, dll.) dalam perhitungan. Ini juga memperhitungkan efek
kas penuh dari aset (baik aset lancar maupun aset tetap) selama tahun akuisisi alih-alih
masa penyusutan aset menurut aturan akuntansi. Mari kita kembali ke Kasus BAX lagi dan
mendapatkan lebih banyak informasi dari kasus tersebut. Daxing menginginkan investasi
stan untuk pameran produk baru. Peralatan tersebut dibeli oleh BAX selama tahun 2014
dengan jumlah $30.000 yang memiliki masa penyusutan selama 3 tahun. Jumlah total
$100.000 dihabiskan sepanjang tahun untuk penggantian peralatan komputasi yang ada
untuk tim penjualan. Ini adalah kebijakan perusahaan untuk mengganti peralatan komputer
setiap 4 tahun. Mari kita hitung arus kas bebas untuk akun Daxing.
Menurut jadwal arus kas bebas di atas pada Tabel 5.1, laba operasi bersih Daxing
berubah menjadi saldo arus kas bebas negatif (ÿ0,51 M). Dengan analisis arus kas bebas,
sangat jelas bahwa akun Daxing tidak menghasilkan arus kas bebas ke BAX, terutama
karena kebutuhan untuk berinvestasi pada produk baru. BAX sedang mencari
5.4 Konsep Nilai Pelanggan 83
Tabel 5.1 Jadwal arus kas bebas

Jadwal arus kas gratis Daxing
Untuk tahun yang berakhir 2014 (dalam $ juta)
Laba operasi bersih 0,92
Depresiasi dan amortisasi 0,01

EBTDA 0,93
Pembayaran pajak (M0,92@25%) ÿ0.21

MAKAN 0,72
Perubahan modal kerja operasi bersih (4 M ÿ 3 ÿ0,95

M) × (100% ÿ 5%)
Investasi peralatan baru sepanjang tahun ÿ0.30 Arus kas bebas
ÿ0.53
maju ke arus kas bebas positif di masa depan dengan mengorbankan kerugian finansial jangka
pendek dari Daxing.
Beberapa poin perlu penjelasan lebih lanjut. Pertama, penyusutan investasi stan ditambahkan
kembali tetapi bukan peralatan komputasi. Peralatan khusus diperoleh untuk Daxing secara eksklusif
dan karenanya termasuk dalam definisi kriteria relevansi . Peralatan komputasi dibeli untuk
penggunaan umum, oleh karena itu tidak dihitung. Untuk alasan ini, pembelian peralatan khusus
disertakan tetapi tidak untuk peralatan komputasi. Kedua, perubahan modal kerja operasi didasarkan
pada perbedaan antara awal tahun dan akhir tahun. Ketika perubahan bersih modal kerja adalah
positif, ada peningkatan modal kerja (misalnya aset lancar), dan oleh karena itu aset lancar yang
dikonversi kembali menjadi uang tunai berkurang.
Ini menghasilkan arus kas negatif. Sebaliknya, arus kas positif muncul ketika perubahan bersih
dalam modal kerja menurun. Ketiga, tidak mungkin menerapkan basis pembayaran pajak yang
sebenarnya karena pembayaran pajak sering ditunggak. Tingkat korporasi nosional digunakan
sebagai gantinya. Selain itu, baik itu tidak hemat biaya maupun tidak praktis untuk mencocokkan
setiap transaksi kredit pemasok dengan pelanggan. Ini adalah cara yang praktis dan hemat biaya
untuk menerapkan aturan perkiraan (misalnya, tarif pajak perusahaan dan % aset lancar untuk
kasus ini) untuk menangani masalah sepele atau tidak penting ini.
Arus kas bebas adalah konsep penting untuk perhitungan arus kas moneter atau keuntungan
tunai yang merupakan komponen dasar penilaian perusahaan. Pada bagian selanjutnya, konsep
arus kas digunakan untuk menilai nilai pelanggan.
5.4 Konsep Nilai Pelanggan
Untuk ukuran keuangan jangka panjang, kinerja pelanggan individu memiliki implikasi yang
mendalam terhadap nilai perusahaan. Nilai pelanggan menekankan berapa banyak nilai perusahaan
yang dapat diperoleh pelanggan individu dalam hubungan bisnis yang aktif, karena pelanggan
adalah aset tidak berwujud perusahaan yang penting dan kontributor utama untuk nilai perusahaan.
Ukuran keuangan jangka panjang harus mencerminkan korelasi nilai perusahaan ini. Nilai seumur
hidup pelanggan adalah ukuran yang baik dalam dimensi pelanggan.
Nilai seumur hidup pelanggan adalah konsep matang yang telah banyak digunakan khususnya
untuk pemasaran langsung atau penjualan Internet. Ini juga populer untuk perusahaan yang berpusat
pada pelanggan karena strategi pemasaran adalah peran penting dalam keseluruhan arah perusahaan
mereka. Mereka ingin memilih pandangan jangka panjang pada pelanggan dan memelihara hubungan
pelanggan untuk seumur hidup tertentu. Namun, perusahaan akan tertarik untuk mengetahui apakah
strategi pemasaran tersebut efektif dalam akuisisi dan retensi pelanggan. Mereka juga ingin mengevaluasi
apakah langkah-langkah tersebut mengarah pada profitabilitas perusahaan atau penciptaan nilai dalam
jangka panjang.
Penggunaan nilai seumur hidup pelanggan untuk ukuran kinerja jangka panjang memiliki tujuan
sebagai berikut. (1) Ini berfungsi untuk mendukung keputusan pasar (misalnya, akuisisi dan retensi
pelanggan) dalam transaksi bisnis. (2) Berfungsi untuk mengevaluasi dan mengukur kinerja bisnis
dengan pelanggan. (3) Ini berfungsi sebagai proksi aset perusahaan - menghubungkan pelanggan
dengan nilai perusahaan. Hal ini terutama berlaku dalam bisnis Internet di mana pelanggan adalah aset
tak berwujud yang paling berharga selain aset berwujud. Hal ini juga berlaku untuk operator telekomunikasi
yang pelanggan aktifnya merupakan inti dari kesuksesan bisnis (akan dijelaskan nanti).
Singkatnya, nilai pelanggan adalah tema sentral untuk memperingatkan manajemen agar rasional
dalam menginvestasikan manajemen hubungan pelanggan (CRM) tanpa menghilangkan nilai perusahaan.
Ini juga mengingatkan manajemen untuk mengambil profitabilitas pelanggan jangka panjang yang
memungkinkan nilai pemegang saham yang dimaksimalkan sebagai tujuan akhir.
5.4.1 Nilai Seumur Hidup Pelanggan
Menurut definisi, nilai seumur hidup pelanggan (CLV) adalah penjumlahan dari nilai sekarang dari semua
keuntungan arus kas masa depan yang dihasilkan dari pelanggan selama "umur tertentu" dari hubungan
pelanggan. Persamaan dasar CLV mirip dengan penggunaan teknik arus kas diskonto tradisional yang
mendiskontokan semua arus kas masa depan ke nilai sekarang:
2
• Nilai umur pelanggan = FCF0 + FCF1/(1 + r) + FCF2/(1 + r) + FCF3/
3
(1 + r) + ··· + FCFn/(1 + r) n
Seperti disebutkan di atas, arus kas bebas (FCFs) didistribusikan selama periode waktu (n), dan
uang memiliki nilai waktu. Sangat penting untuk mengubah semua arus kas masa depan menjadi tolak
ukur waktu yang sama, yaitu, mendiskontokan semua arus kas masa depan ke dalam nilai sekarang (1/
(1 + r) n ). Untuk alasan ini, kita perlu memilih tingkat diskonto (r) untuk melakukan konversi tersebut.
Ada berbagai pilihan untuk tingkat diskonto. Namun, disarankan untuk menggunakan biaya modal rata-
rata tertimbang (WACC) sejalan dengan perhitungan EVA.
Mari kita kembali ke Kasus 12.2 lagi dengan menambahkan skenario seperti yang diberikan pada Bab.
12, Kasus 12.3.
Tabel 5.2 memberikan jadwal perkiraan Daxing untuk nilai sekarang arus kas bebas dari tahun 2014
(aktual) dan perkiraan dari tahun 2015 hingga 2019. Nilai seumur hidup pelanggan dari akun Daxing
selama 5 tahun ke depan berjumlah $5,79 M. Ternyata, Daxing menciptakan 5,79 M nilai pelanggan bagi
perusahaan selama 5 tahun berdasarkan a
5.4 Konsep Nilai Pelanggan 85
Tabel 5.2 Jadwal nilai sekarang arus kas bebas Daxing dari tahun 2014 hingga 2019 Nilai sekarang ($)
Tahun FCFn Nilai nominal Faktor diskonto WACC@ r = 10%
2014(t0) FCF0 ÿ0,51 M 2015(t1) 1 ÿ0,51 M
FCF1 1,1 M 2016(t2) FCF2 1,2 M 1/(1 + 0,1) = 0,9901 1/ 1,09 M
2017(t3) FCF3 1,3 M 2018(t4) FCF4 (1 + 0,1)2 = 0,9803 1/(1 1,17 M
1,4 M 2019(t5) FCF5 1,5 M Total + 0,1)3 = 0,9706 1/(1 + 1,26 M
5,99 M 0,1)4 = 0,9610 1/(1 + 1,35 M
0,1)5 = 0,9515 1,43 M
5,79 M
Tabel 5.3 Jadwal nilai arus kas bebas Everbright dari tahun 2014 hingga 2019
Tahun FCFn Nilai Nominal Faktor Diskonto WACC@ r = 10% 2014(t0) FCF0 0 Nilai sekarang ($)
M 2015(t1) FCF1 1,22 M 2016(t2) FCF2 1,22 M1 2017(t3) FCF3 1,22 M 2018(t4) FCF4 0M
1,22 M 2019(t5) FCF5 1,11 Jt Total 5,99 Jt 1/(1 + 0,1) = 0,9901 1/ 1,21 M
(1 + 0,1)2 = 0,9803 1/(1 1,20 M
+ 0,1)3 = 0,9706 1/(1 + 1,18 M
0,1)4 = 0,9610 1/(1 + 1,17 M
0,1)5 = 0,9515 1,06 M
5,82 M
tingkat diskonto 10%. Manajemen dapat menempatkan arus kas bebas tahunan dan 5 tahunan
sebagai target kinerja direktur penjualan.
Ada beberapa klarifikasi mengenai jadwal di atas. Pertama, nilai sekarang dari semua FCF
dapat diperoleh dengan menggunakan format Tabel 5.1. Untuk arus kas yang muncul pada tahun
berjalan dapat dikelompokkan dalam tahun 0. Arus kas tahun-tahun sebelumnya juga dapat
digunakan jika diperlukan pemulihan dalam perhitungan.
Perlu dicatat bahwa nilai sekarang dari semua arus kas bebas selama periode (5,79 M) harus
lebih rendah dari nilai nominalnya (5,99 M) karena nilai nominal kehilangan nilai intrinsiknya
seiring waktu (t). Kedua, ada kebutuhan untuk menentukan periode retensi karena menentukan
periode aliran arus kas. Periode retensi dapat didefinisikan dengan mengacu pada kronik
pelanggan dari jenis yang sama (misalnya, segmen, saluran) atau periode perhatian tertentu.
Ketiga, tingkat diskonto sangat penting dalam menentukan nilai sekarang dari arus kas masa
depan karena ini adalah tingkat yang digunakan dalam faktor diskonto ((1/(1 +)n ), mengingat
semakin tinggi biaya modal (tingkat diskonto). ), semakin rendah faktor pendiskontoan nilai
nominal. Jika biaya modal adalah 20%, bukan 10%, nilai nominal $1 akan turun menjadi 0,4019
(berdasarkan 20%) pada tahun ke-5, bukan 0,9515 ( berdasarkan 10%) dari biaya modal (seperti
yang tercantum dalam Tabel 5.2).Oleh karena itu, biaya modal sangat penting dalam menentukan
nilai ekonomi dari arus kas bebas.Untuk saat ini, biaya modal tertimbang (WACC) adalah diskon
yang lebih disukai kecepatan.
Karena CLV juga mencerminkan penciptaan nilai perusahaan, manajemen dapat
menggunakannya untuk membuat keputusan tentang berbagai opsi. Mengenai jadwal Everbright
pada Tabel 5.3, terungkap beberapa pengamatan yang menarik.
Perusahaan memiliki arus kas bebas yang sama selama periode 5 tahun dari kapal dealer
eksklusif. Everbright menghasilkan penciptaan nilai yang sedikit lebih baik sebesar 5,82 M (Daxing,
5,79 M). Dengan nominal kas yang sama yaitu 5,99 M pada kedua pelanggan, Everbright memiliki
nominal kas yang lebih tinggi di awal periode dibandingkan di tahap selanjutnya. Oleh karena itu, ini
memberikan nilai sekarang yang lebih tinggi dari semua arus kas selama periode tersebut. Skenario
menunjukkan implikasi aliran arus kas selama periode pada nilai pelanggan. Hal ini juga menggambarkan
bahwa CLV dapat membedakan pelanggan mana yang dapat menghasilkan nilai pelanggan yang lebih
tinggi meskipun memiliki nilai nominal arus kas yang identik. Menggunakan pendekatan teknik arus kas
diskonto untuk menghitung CLV memerlukan analisis terperinci dari masing-masing pelanggan dengan
pengetahuan yang masuk akal tentang pola penjualan umum (termasuk pertumbuhan), persyaratan
biaya, dan tingkat retensi umum perusahaan untuk pelanggan. Ini memakan waktu dan membutuhkan
tingkat kepastian yang tinggi tentang hasil arus kas. Baru-baru ini, munculnya model bisnis baru yang
menekankan massa kritis pelanggan (misalnya, Internet dan bisnis penjualan langsung, operasi
telekomunikasi) membutuhkan akuisisi besar-besaran dan mempertahankan investasi untuk
mempertahankan basis pelanggan yang besar. Dalam kasus ini, model CLV perlu disesuaikan untuk
mengakomodasi tingkat analisis nilai pelanggan yang lebih agregat (misalnya, program penjualan,
seluruh perusahaan, atau segmen pelanggan). Model CLV yang dimodifikasi sangat relevan dengan
mode bisnis baru-baru ini pada pemasaran langsung dan bisnis penjualan Internet.
5.5 Model CLV yang Dimodifikasi
Dua profesor Columbia, Gupta dan Lehmann, memodifikasi model CLV tradisional dengan membuat
asumsi berikut pada model tersebut. (a) Margin konstan dari waktu ke waktu, (b) tingkat retensi konstan
dari waktu ke waktu, dan (c) periode yang diproyeksikan tidak terbatas. Dengan demikian, model yang
dimodifikasi tidak memerlukan data intensif pada masing-masing pelanggan dan dapat menentukan
nilai pelanggan dengan informasi minimal dan tersedia secara umum. Persamaan CLV yang direvisi
sekarang menjadi seperti ini:
• CLV = m(r/ 1 + i ÿ r)
(di mana m = margin rata-rata, r = tingkat retensi, i = tingkat diskonto)

Margin rata-rata konstan (m) hanyalah pendapatan tahunan dikurangi biaya operasional dibagi
dengan jumlah pelanggan. Asumsi margin rata-rata didasarkan pada argumen bahwa ada dua kekuatan
berlawanan yang membentuk margin rata-rata dari pelanggan. Pada kekuatan positif, pelanggan akan
meningkatkan penjualan (termasuk penjualan silang) dari waktu ke waktu atau mengurangi biaya
melakukan bisnis dengan pelanggan tersebut.
Sebaliknya, kekuatan negatif datang dari pelanggan yang tidak menghabiskan terlalu banyak uang atau
penurunan penjualan dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, margin rata-rata harus menjadi perkiraan
yang masuk akal untuk semua pelanggan. Kedua profesor tersebut menggunakan bukti empiris untuk
mendukung argumentasinya.2
2 Lihat Gupta dan Lehmann (2003). Pelanggan sebagai Aset. Jurnal Pemasaran Interaktif. Vol.17, 1, hlm. 9–24.
5.5 Model CLV yang Dimodifikasi 87
Tabel 5.4 Kelipatan margin
Tingkat diskonto (i)

Tingkat retensi (r) 10% 12% 14% 16% 18%
40% 0,57 0,56 0,54 0,53 0,51
50% 0,83 0,81 0,78 0,76 0,74
60% 1.20 1.15 1.11 1.07 1.03
65% 1.44 1.38 1.33 1.27 1.23
70% 1.75 1.67 1.59 1.52 1.46
75% 2.14 2.03 1.92 1.83 1.74
80% 2.67 2.50 2.35 2.22 2.11
85% 3.40 3.15 2.93 2.74 2.58
90% 4.50 4.09 3.75 3.46 3.21
95% 6.33 5.59 5.00 4.52 4.13
Model CLV yang dimodifikasi menggunakan tingkat retensi konstan (r) alih-alih estimasi
lama nilai pelanggan yang diproyeksikan secara tradisional. Tidak perlu memperkirakan lama
menginap yang diproyeksikan pelanggan karena tingkat retensi secara otomatis memperhitungkan
fakta tersebut. Misalnya, jika tingkat retensi 80%, peluang seorang pelanggan bertahan di
perusahaan dalam 10 tahun adalah (0,8)10 = 0,1, dan peluang bertahan selama 20 tahun adalah
(0,8)20 = 0,01. Meskipun model CLV yang dimodifikasi menerapkan cakrawala waktu yang tidak
terbatas, dampak finansial akan sangat minim setelah jangka waktu tertentu (katakanlah, 10 tahun).
Faktanya, bagian dari (r/1 + i ÿ r) dalam persamaan dapat dianggap sebagai kelipatan margin.
Tabel perkalian margin pada Tabel 5.4 menunjukkan pengganda margin berdasarkan parameter
tingkat retensi (r) dan tingkat diskonto (i).
Tabel kelipatan margin memberikan referensi untuk perhitungan pengganda untuk setiap
dolar margin. Misalnya, pengganda tingkat retensi 85% dengan tingkat diskonto 14% adalah
2,93, artinya setiap dolar margin dapat menyumbangkan $2,93 nilai pelanggan kepada
perusahaan. Tabel tersebut juga menunjukkan implikasi mempertahankan pelanggan. Sekali
lagi, upaya untuk meningkatkan retensi sebesar 10% dari 80% tingkat retensi pada tingkat
diskonto 12% akan mengubah nilai pengganda dari $2,5 menjadi $4,09, meningkat sebesar
63,6%. Angka-angka tersebut mencerminkan nilai mempertahankan pelanggan.
Sebagai aturan umum, nilai pengganda rendah ketika tingkat diskonto tinggi (yaitu, usaha
berisiko). Misalnya, nilai tingkat retensi 60% dengan tingkat diskonto 10% (1,2) lebih tinggi dari
tingkat retensi yang sama tetapi dengan tingkat diskonto 18% (1,03). Sebaliknya, tingkat retensi
yang lebih tinggi menghasilkan nilai pengganda yang lebih tinggi. Sebagai contoh, nilai pengali
tingkat retensi 90% dengan diskonto 10% (4,5) lebih tinggi dari nilai pengali tingkat retensi 60%
dengan tingkat diskonto yang sama (1,2).
Dengan asumsi nilai konstan pada margin dan tingkat retensi, kondisi untuk menerapkan
konsep arus kas bebas dapat dilonggarkan, dan perkiraan umur pelanggan dapat diganti dengan
tingkat retensi. Nilai konstan dapat menjadi proksi yang masuk akal untuk arus kas dan masa
pakai. Nilai pelanggan dapat dihitung berdasarkan informasi yang tersedia tentang tingkat retensi
(atau tingkat churn). Ini sangat relevan dengan ekonomi baru yang muncul (telekomunikasi, e-
bisnis). Contoh berikut membantu menjelaskan bagaimana model yang dimodifikasi memfasilitasi
analisis manajemen dan pengambilan keputusan.
5.5.1 Contoh
Berikut ini adalah contoh penerapan model CLV yang dimodifikasi.
Contoh 1 Evaluasi program penjualan dan pemasaran untuk industri telekomunikasi

CnT, operator telepon di Cina, meluncurkan program penjualan baru untuk paket penggunaan
suara dan data. Paket subsidi telepon ini memberi pelanggan baru telepon seluler 4G baru dengan
menandatangani perjanjian layanan 2 tahun dengan jumlah tetap bulanan sebesar rmb90. CnT
mensubsidi setiap pelanggan rmb800 untuk telepon baru. CnT telah menganggarkan rmb20 juta
untuk program ini termasuk 25% anggaran untuk periklanan. Dengan asumsi biaya operasional
umum adalah 30% dari pendapatan tarif, tingkat churn rata-rata adalah 40%, dan tingkat diskonto
adalah 14%:
(a) Berapa nilai seumur hidup pelanggan CnT? Haruskah CnT meluncurkan program penjualan
ini? (b) Berapakah titik impas (dalam nomor pelanggan) untuk program penjualan? (c) Jika tingkat
churn CnT turun menjadi 50%, berapa biaya retensi tambahan yang dapat dibayar CnT untuk
mempertahankan tingkat churn yang ada, dengan asumsi tingkat diskonto 14% yang sama?
Solusi (a) CLV dari CnT:
Margin = rmb90 × 24 × (1–30%) = rmb1512 Tingkat

retensi (r) = (1–40%) = 60% (tingkat churn = 40%)
Tingkat diskonto (i) = 14%
Pengganda margin = (r/1 + i ÿ r) = 0,6/(1 + 0,14 ÿ 0,6) = 1,11 CLV =
margin × pengganda margin = rmb1512 × 1,11 = $1678
Program penjualan ini dapat diterapkan karena nilai pelanggan pada rmb1678 lebih tinggi
daripada biaya perolehan $ rmb 800. Program penjualan memberikan nilai pelanggan tambahan
bagi perusahaan.
(b) Target pelanggan baru no. adalah rmb20 M × (1–25%)/rmb800 = 18.750 pelanggan.
Anggaran iklan media untuk program baru adalah rmb20 M x 25% = rmb5 M.
Untuk titik impas, tidak ada penciptaan nilai. Biarkan Z menjadi no akhir. pelanggan baru;
penciptaan nilai nol setara dengan
rmb1678 × Z = rmb800 × Z + rmb5 MZ =

5.000.000/(1678 ÿ 800) = 5695 1/3 dari target
pelanggan baru (5695/18.750) = 30%.
(c) Pengganda margin dengan tingkat retensi 50% dan tingkat diskonto 14% = 0,78
CLV = margin × pengganda = rmb1512 × 0,78 = rmb1179 saat tingkat churn adalah 50%.
CLV jatuh ke rmb1179 dari rmb1678.
CnT dapat membayar biaya retensi hingga rmb499 tambahan untuk mempertahankan tingkat churn rate
sebesar 40% (tingkat retensi 60%).
Contoh di atas mencontohkan signifikansi paralel akuisisi pelanggan baru dan retensi pelanggan yang
sudah ada. Hal ini terutama berlaku untuk industri telekomunikasi yang dicirikan oleh biaya investasi
yang tinggi, persaingan yang ketat, perubahan teknologi, dan lingkungan pasar yang dinamis. Penurunan
tingkat retensi sangat menghancurkan nilai perusahaan terutama dengan leverage berisiko tinggi
(artinya tingkat diskonto tinggi). Dalam hal ini, peningkatan 10% dari tingkat churn akan menghilangkan
operator dari sekitar $499 per pelanggan. Biaya retensi dapat dihabiskan untuk program royalti pelanggan
atau meningkatkan tingkat layanan pelanggan. Karena itu, premis dasarnya sama untuk mempertahankan
margin kontribusi pelanggan yang merupakan sumber dari semua pengeluaran.
Contoh 2 Iklan spanduk online versus surat langsung

Woohoo Plc. adalah perusahaan penjualan langsung yang memiliki anggaran untuk iklan dan
promosi. Woohoo telah mengidentifikasi dua sumber media: iklan spanduk dan surat langsung. Sebuah
portal web memiliki basis pelanggan aktif 10 juta dan menawarkan untuk menjual iklan spanduk seharga
$28.000 per minggu, sementara surat langsung elektronik (EDL) membebankan setiap surat seharga $50.
Sebuah penelitian perilaku melaporkan bahwa tingkat klik untuk pelanggan pada iklan spanduk adalah
0,5% dan tingkat pembelian untuk pelanggan yang mengklik dan membeli adalah 1%, sedangkan tingkat
respons untuk surat langsung adalah 1%. Asumsikan bahwa perusahaan penjualan langsung memiliki
kontribusi margin rata-rata $50 untuk setiap pembeli, tingkat retensi dari pelanggan Internet adalah 80%
dan dari pelanggan surat langsung adalah 50%. Dengan tingkat diskonto 10%, (a) berapakah biaya
akuisisi untuk setiap opsi; (b) saluran media mana yang harus dipilih?
Solusi (a) Biaya perolehan EDL = $50 per pelanggan; biaya akuisisi iklan spanduk = biaya akuisisi/
(basis pelanggan × rasio klik × rasio pembelian) = $28,0 00/10.000.000 × 0,5% × 1% = $56 per
pelanggan (b) CLV untuk setiap saluran:
Dari pelanggan EDL = $50 × (0,5/(1 + 0,1–0,5)) = $50 × 0,83 = $41,5 Dari iklan spanduk
= $50 × (0,8/(1 + 0,1–0,8)) = $50 × 2,67 = $133,5
Biaya akuisisi untuk direct mail ($50) lebih rendah dari iklan banner ($56).
Namun, tingkat retensi untuk setiap jenis pelanggan berbeda. Ini mungkin karena efek ekuitas merek
yang positif dari iklan spanduk pada retensi pelanggan. Dengan tingkat retensi yang lebih tinggi untuk
iklan spanduk, CLV lebih tinggi untuk pelanggan iklan spanduk ($133,5) daripada pelanggan surat
langsung ($41,5). Nyatanya, CLV pelanggan surat langsung yang rendah telah menghasilkan nilai
negatif bagi pelanggan baru ($41,5–$50 = ÿ$8,5).
5.5.2 Retensi Pelanggan
Tingkat retensi pelanggan jarang ditampilkan dalam laporan analisis profitabilitas meskipun
faktanya berdampak penting pada manajemen pelanggan (bahkan laporan internal untuk
manajemen). Signifikansinya didasarkan pada tiga penyebab utama. Pertama, tingkat retensi
pelanggan sangat terkait dengan kepuasan pelanggan yang merupakan indikator kinerja utama
untuk setiap perusahaan yang berpusat pada pelanggan. Kedua, tinjauan gabungan dari margin
dan tingkat retensi pelanggan telah memberi manajemen beberapa petunjuk dalam keputusan
harga dan operasi. Margin tinggi dengan retensi pelanggan yang tinggi mencerminkan kecocokan
yang baik antara harga dan tingkat layanan. Margin tinggi dengan tingkat retensi pelanggan yang
rendah menunjukkan potensi masalah penjualan. Margin rendah dengan tingkat retensi pelanggan
yang tinggi menandakan kepekaan pelanggan terhadap harga. Perusahaan harus konsisten
dengan biaya dan strategi bersaing. Akhirnya, margin rendah dengan tingkat retensi pelanggan
yang rendah memprediksi bisnis yang sangat sulit sehingga manajemen harus segera mengambil
tindakan penyelamatan.
Selanjutnya, tingkat retensi adalah informasi penting untuk menghitung nilai pelanggan. Ini
menciptakan hubungan dari kinerja penjualan ke nilai perusahaan, yang merupakan tujuan utama
perusahaan bagi sebagian besar perusahaan. Penggerak nilai perusahaan berasal dari kinerja
penjualan. Tim penjualan harus memiliki pemahaman menyeluruh tentang bagaimana mereka
berkontribusi pada penciptaan nilai perusahaan. Singkatnya, tingkat retensi menghubungkan
kinerja bisnis saat ini dengan prospek bisnis masa depan dan memprediksi apa yang akan menjadi
prospek bisnis. Contoh berikut menunjukkan bagaimana retensi pelanggan dan CLV
diinterpretasikan dalam sistem pelaporan.
Contoh 3 Analisis segmen pasar

Perusahaan penjualan Internet MX memiliki tiga merek terpisah untuk bisnis B2B, B2C, dan
C2C-nya. Dua merek pertama menggunakan model penjualan langsung dengan menjual
barangnya sendiri. Merek ketiga menyediakan platform perdagangan antara pelanggan untuk
pertukaran penjualan dan menerima biaya komisi dari transaksi. Informasi tahunan 2015 diberikan
di bawah ini: (a) B2B – penjualan, $35 juta; pelanggan, 5500; margin kotor%, 10%; biaya
operasional, 3% dari penjualan; tingkat churn, 35%. (b) B2C – penjualan, $60 juta; tomer
pelanggan, 100.000; margin kotor%, 12%; biaya operasional, 10% dari penjualan; tingkat churn,
15%. (c) C2C – komisi, $10 juta; pelanggan, 90.000; biaya operasional, $9 juta; tingkat churn 50%.
Menganalisis kinerja pasar untuk setiap merek dengan tolok ukur industri tingkat diskonto 14%:
(a) mengevaluasi kinerja laba merek, (b) mengomentari CLV setiap merek dan prospek masa
depan secara keseluruhan, dan (c) mengusulkan arah perusahaan.
Solusi Kinerja penjualan untuk setiap segmen pasar (merek) MX Internet Sale Co. dirangkum
dalam Tabel 5.5:
(a) B2B memiliki kontribusi laba tertinggi ($2,45 M) untuk perusahaan, diikuti oleh B2C ($1,2 M)
dan C2C ($1 M). B2B memberikan kontribusi sepertiga dari total pendapatan dan lebih dari
50% keuntungan, sedangkan C2C memiliki margin tertinggi ($10 M) tetapi yang terakhir
dalam kontribusi keuntungan ($1 M). C2C telah mengeluarkan biaya operasional tertinggi di
antara ketiga lini bisnis (lebih dari 50%).
aCLV
untuk
B2B
=
$2450
×(.65/
(1
+.14
ÿ.65))
=
2450
×
1.33
=
3259
CLV
untuk
B2C
=
$1200
×
(.85/
(1
+
.14
ÿ.85))
=
1200
×
2.93
=
3516
CLV
untuk
C2C
=
$1000
×
(.5/
(1
+.14
ÿ.5))
=
1000
×
0,78
=
780 Catatan: Tabel
5.5
Kinerja
penjualan
tahun
2015
Total C2C
90.000 B2C B2B Merek
Pelanggan
no.
100.000
195.500 5500
Pendapatan
($'000)
35.000
60.000
10.000
105.000
10.000
20.700 7200 3500 ($'000) Margin
na 12% 10% Batas%
16.050 9000 6000 1050 Op.
exp.
($'000)
50% 85% 65% Retensi
pelanggan
4650 1000 1200 Keuntungan
pelanggan
2450
($'000)
23.8 11.1 12.0 445.5 Keuntungan
per
pelanggan
($)
7555 780 3516 3259 CLV
($K)a Total
38.6 8.7 35.2 592.5 CLV
per
pelanggan
($)
91 5.5 Model CLV yang Dimodifikasi
(b) CLV dari masing-masing merek diberikan pada catatan terlampir seperti yang ditunjukkan di atas.
B2B memiliki nilai pelanggan yang baik meskipun dengan tingkat retensi yang cukup rendah.
Baik B2C dan C2C memiliki nilai pelanggan yang rendah. Tingkat retensi C2C yang buruk (50%)
menyeret turun nilai pelanggannya bahkan di bawah keuntungan rata-rata per pelanggan.
Perusahaan melakukan upaya besar untuk mempertahankan basis pelanggan yang cukup besar yang
dicontohkan dengan biaya operasional yang tinggi untuk merek C2C. Di antara semua merek, B2B
dapat memberikan lebih banyak margin keuntungan dan nilai pelanggan. B2C memiliki pelanggan
yang lebih setia dibandingkan dengan dua merek lainnya. B2C dapat dikembangkan lebih lanjut. C2C
adalah bisnis yang paling rentan mengingat tingkat retensi yang rendah dan biaya operasional yang tinggi.
Karena peran agregatornya dalam bisnis C2C, agak sulit untuk mengelola tingkat layanan baik pada
pembeli maupun penjual dan membuat bisnis lebih tidak stabil. (c) MX harus mempertahankan kinerja
penjualan bisnis B2B tetapi perlu meningkatkan tingkat retensi. Rupanya, itu harus mempromosikan lebih
banyak bisnis penjualan langsung (B2C) dan jika mungkin memigrasikan pelanggan C2C ke B2B. B2B
memiliki pelanggan setia, biaya operasional per pelanggan yang lebih rendah, dan nilai pelanggan
yang lebih tinggi. Ini dapat menghasilkan bisnis yang lebih stabil. Mengingat margin C2C dan tingkat
retensi yang rendah, MX dapat mempelajari posisi penjualan langsung saja, baik untuk bisnis (B2B)
dan pelanggan umum (B2C).
Tidak peduli apakah pendekatan DCF tradisional atau pendekatan pintas model CLV yang dimodifikasi
diterapkan, pesan CLV adalah sama. Perusahaan harus (a) menghindari mengambil pandangan jangka
pendek pada margin keuntungan pelanggan, (b) mempertimbangkan umur pelanggan, dan (c) mengakui
pentingnya retensi pelanggan (yaitu, seumur hidup) yang berdampak pada nilai pelanggan . Seperti yang
tercantum dalam kelipatan margin – Tabel 5.4 – pengganda margin akan kurang dari 1,0 jika tingkat retensi
50% atau kurang, artinya nilai aktual pelanggan kurang dari keuntungan jangka pendek tahun berjalan. Jika
target laba jangka pendek digunakan untuk memberi penghargaan kepada tim penjualan, tujuan insentif
mungkin tidak selaras. Jika rencana akuisisi pelanggan didasarkan pada keuntungan jangka pendek, kriteria
keuangan untuk investasi pelanggan baru mungkin salah arah. Penekanan pada nilai seumur hidup
pelanggan membuat manajemen menjauh dari mengambil dimensi jangka pendek dalam mengevaluasi
dan mengelola basis pelanggan. Ini juga mengarahkan manajemen untuk berpikir dari perspektif nilai
perusahaan – karena nilai pelanggan memberikan kontribusi yang signifikan terhadap nilai perusahaan
secara keseluruhan. Faktanya, CLV mengubah strategi manajemen hubungan pelanggan dalam dua arah:
merangkul hubungan pelanggan jangka panjang dan menginvestasikan hubungan dengan bijak. Mereka
bekerja bersama-sama.
Nilai pelanggan adalah aset tidak berwujud yang signifikan bagi perusahaan. Ini menyumbang
kapitalisasi pasar perusahaan yang tinggi yang bisa berkali-kali lipat di atas kekayaan bersih perusahaan.
Bagi perusahaan yang tidak memiliki aset berwujud yang tinggi, nilai pelanggan dapat menjadi proksi yang
baik untuk nilai perusahaan. Hal ini terutama berlaku untuk e-bisnis di ekonomi baru di mana ide-ide baru,
pelanggan (pelanggan), karyawan, portal elektronik, dan jaringan bisnis adalah aset inti perusahaan.
Pendapatan perusahaan dan rekam jejak keuangan masih harus diuji. Basis pelanggan adalah pendorong
utama nilai perusahaan. Oleh karena itu, wajar jika nilai pelanggan dapat memberikan wawasan yang
bermanfaat tentang nilai perusahaan. Gupta, Lemann, dan Stuart3 melakukan korelasi statistik
3Gupta dkk. (2004). JMR, Februari Vol.41.

antara nilai perusahaan dan nilai pelanggan di lima perusahaan AS – E*Trade, Ameritrade, Capital
One, Amazon, dan eBay – menggunakan informasi laporan tahunan yang diterbitkan pada tahun
2002. Hasilnya menunjukkan bahwa tiga perusahaan elektronik pertama memiliki nilai pasar yang
disesuaikan dengan nilai pelanggan, sedangkan nilai pasar Amazon dan eBay diremehkan.
Mereka mengklaim bahwa perkiraan yang diremehkan itu karena laju pertumbuhan tidak dimasukkan
ke dalam formula. Hasilnya menunjukkan bahwa CLV memberikan pedoman yang baik (terutama
ekonomi baru). Namun, kehati-hatian harus dibuat bahwa mereka mungkin tidak sepenuhnya
memperhitungkan sumber total nilai pasar perusahaan.
Fokus
Berapa harga yang harus dibayar!
Deutsche Telekom menawarkan harga tinggi yang luar biasa sebesar $5,6 miliar untuk
mengakuisisi VoiceStream pada pertengahan tahun 2000. VoiceStream pada saat itu hanyalah
operator nirkabel berumur satu tahun dengan basis pelanggan 2,3 juta. Harga saham DT
anjlok 10% sehari setelah pengumuman. Mengapa manajemen DT membayar harga yang
sangat mahal, seperti yang dikomentari oleh Dennis Gross dari Williams De Broe, organisasi
penelitian manajemen kekayaan dan investasi.4
DT ingin menjadi telekomunikasi global setelah mitra Eropa lainnya seperti Vodafone dan
BT. Membangun pijakan di AS dapat menjadikan DT sebagai pemain global sejati dalam
industri telekomunikasi. Saat itu, VoiceStream adalah satu-satunya perusahaan telekomunikasi
independen di AS yang memiliki lisensi nirkabel yang mencakup dua pertiga populasi.
VoiceStream adalah mobil nirkabel terbesar keempat secara nasional setelah Verizon, AT&T,
dan Sprint PCS. Pertimbangan untuk kesepakatan tersebut adalah sekitar $22.000 per
pelanggan, sementara kesepakatan akuisisi telekomunikasi sebelumnya berkisar antara
$3.000–$7.000 per pelanggan (misalnya, Vodafone mengakuisisi AirTouch dengan harga
$7.000 per pelanggan). Apakah itu bagus?
Mari kita menghitung nilai pelanggan dengan menggunakan model CLV yang dimodifikasi.
Rata-rata ARPU VoiceStream pada tahun 2001 dan 2002 adalah sekitar $50 per bulan,
menghasilkan margin tahunan sebesar $600. Tingkat churn rata-rata untuk 2 tahun pertama
adalah sekitar 45% (yaitu, tingkat retensi 55%). Dengan asumsi tingkat diskonto adalah 12%
(WACC umum untuk perusahaan besar pada waktu itu), maka kelipatan margin adalah 0,965
(0,55/(1 + 0,12 ÿ 0,55). Ini menghasilkan nilai pelanggan $$600 × 0,965 = $579. Dengan biaya
akuisisi sebesar $22.000 per pelanggan, diperlukan waktu 38 tahun untuk membuat
kesepakatan impas, belum lagi penjualan 100% kepemilikan saham VoiceStream.
Rupanya, DT terlalu murah hati untuk kesepakatan itu meskipun diakui mudah untuk
membuat komentar ini di belakang. Bagaimanapun, CLV dapat memberikan pemeriksaan
cepat.
Sumber: Informasi latar belakang diambil dari Wall Street 24, Juni 2000; Nomor ARPU
dengan referensi data Statista.
4Disarikan dari Waktu Los Angeles, 24 Juli 2000.

5.6 Kinerja Pendorong Utama dan Hasil Keuangan
Bagian di atas telah menyebutkan bahwa profitabilitas pelanggan harus dilihat baik dari dimensi jangka
pendek maupun jangka panjang. Perusahaan mungkin menderita dalam jangka panjang jika manajemen
hanya tertarik pada keuntungan jangka pendek. Manajemen harus mencapai keseimbangan dalam
prioritas antara keuntungan pelanggan dan nilai pelanggan seandainya dilema ini muncul. Untuk
memfasilitasi penggunaan, saya meringkas alur hubungan dari penggerak utama dan keempat
pengukuran pada Gambar 5.2, yang memberikan pandangan struktural tentang bagaimana keempat
pengukuran dioperasikan.
Seperti yang digambarkan di atas, tingkat kinerja penggerak utama setara dengan lapisan pertama
dalam model pelaporan kinerja pelanggan. Penggerak utama ini dapat dilihat menjadi tiga kelompok
utama – penggerak produk, penggerak layanan, dan manajemen hubungan pelanggan (CRM).
Perusahaan yang berbeda memiliki pilihan mereka sendiri atas atribut utama penggerak utama ini, dan
kinerja mereka mempengaruhi tingkat kedua – kinerja biaya/harga.
Tingkat kinerja biaya/harga memiliki arti penting dalam dua aspek. Pertama, itu mempengaruhi
bagaimana perusahaan mendapatkan keuntungan dari pelanggan. Ini juga mempengaruhi bagaimana
pelanggan mempersepsikan nilai barang dan jasa berdasarkan kinerja biaya/harga relatif mereka dengan
pesaing perusahaan. Apakah perusahaan memberikan kinerja biaya/harga yang dirasakan lebih tinggi
atau tidak di mata pelanggan? Persepsi tersebut kemudian akan menentukan niat pelanggan untuk
melanjutkan pembelian dengan perusahaan dan jumlah pesanan selanjutnya. Tingkatan ini berdampak
penting pada tindakan transaksi bisnis selanjutnya dengan nasabah yang bersangkutan.
Tingkat akun pelanggan menunjukkan tiga kategori hasil. Egori kucing pertama adalah hasil
kontribusi keuangan. Ini berkaitan dengan kontribusi laba pelanggan.
Apakah perusahaan menghasilkan keuntungan dari pelanggan? Kategori kedua berhubungan dengan
hasil komitmen produktif – berapa banyak aset yang telah disediakan perusahaan kepada pelanggan
untuk melakukan penjualan. Ini adalah janji perusahaan komitmen tingkat layanan (misalnya, fasilitas khusus,
Kinerja driver Performa Akun Pelanggan Keuangan

kunci biaya/harga hasil hasil
misalnya
Produk OP
Kualitas fungsi
Driver Batas/
Laba
pemegang
saham
Nilai
misalnya
Pengiriman
Pasca-layanan
Melayani
Driver
Harga
Biaya
Aktiva
ROA
EVA
misalnya
CRM Penyimpanan
Kepuasan Kepercayaan CLV

Nilai diskon
Gambar 5.2 Atribut struktural dari empat ukuran

5.7 Kesimpulan 95
modal kerja). Kategori ketiga adalah hasil hubungan. Keinginan pelanggan untuk tetap bersama
perusahaan bergantung pada kinerja biaya/harga, biaya ke layanan (biaya retensi), dan juga
kinerja CRM. Tingkat ini mempengaruhi secara langsung empat hasil ukuran keuangan.
Keempat ukuran keuangan di tingkat akhir hasil keuangan telah dibahas secara luas dalam
bab ini. Satu poin dicatat di sini bahwa komponen hasil akun pelanggan memengaruhi setiap
ukuran secara berbeda. Ukuran OP dan ROA mempengaruhi nilai pemegang saham secara tidak
langsung karena nilai perusahaan tidak ada dalam perhitungannya.
EVA dan CLV lebih berpusat pada nilai dengan pengukuran langsung pada penciptaan nilai.
Secara khusus, CLV adalah tindakan jangka panjang. Ini lebih relevan untuk memantau
profitabilitas jangka panjang pelanggan. Akhirnya, tingkat diskonto berada di luar aliran rantai
karena terkait dengan pengungkit risiko keseluruhan perusahaan daripada pada pelanggan individu.
5.7 Kesimpulan
Bab sebelumnya telah memperingatkan perusahaan untuk memilih pelanggan dengan hati-hati.
Tidak semua pelanggan menyumbangkan keuntungan dan nilai bagi perusahaan. Harus ada
sarana untuk mengevaluasi profitabilitas dan nilai pelanggan. Keuntungan pelanggan dan nilai
pelanggan adalah dua konsep berbeda yang selalu memiliki konflik prioritas. Kedua ukuran ini
termasuk dalam tujuan akhir perusahaan. Sangat sering, manajemen adalah miopia dalam
keuntungan jangka pendek sambil menempatkan nilai jangka panjang dalam risiko. Tujuan jangka
panjang adalah tujuan akhir perusahaan, dan visi ini harus mengalir ke seluruh sistem pengendalian
manajemen – sistem yang menyajikan keuntungan pelanggan, nilai pelanggan, dan prioritas
dengan jelas. Sistem juga harus menghargai tim penjualan berdasarkan penciptaan nilai. Jeff
Bezos adalah pendiri dan ketua Amazon. Dia memiliki pandangan yang tidak konvensional tentang keuntungan.
Jeff pernah berkata, "setiap menit yang dihabiskan untuk memikirkan harga saham jangka pendek adalah
satu menit yang terbuang percuma." Dia memimpin dunia dengan memberi contoh, dan kinerja keuangan
Amazon yang menakjubkan menegaskan keyakinannya.
Kiat Bawa Pulang
• Ada banyak cara untuk mengukur keuntungan pelanggan. Profitabilitas hanyalah permulaan
titik.
• Ada biaya modal untuk aset yang diinvestasikan pada pelanggan. Itu perlu
terhitung.
• Perusahaan perlu mengukur keuntungan pelanggan dan nilai pelanggan. Ini adalah dua
konsep yang berbeda dan dalam konflik prioritas.
• Nilai seumur hidup pelanggan membuat perusahaan sadar akan pentingnya retensi pelanggan
untuk menghasilkan nilai pelanggan. • Perusahaan perlu membenarkan pengeluaran kegiatan
akuisisi dan retensi dari
Nilai pelanggan.
Referensi
Ekinci, Y., Uray, N., & Ulengin, F. (2014). Model nilai seumur hidup pelanggan untuk industri perbankan coba:
Panduan untuk tindakan pemasaran. Jurnal Pemasaran Eropa., 48(3/4), 761–784.
Gupta, S., & Lehmann, D.R. (2003). Pelanggan sebagai aset. Jurnal Pemasaran Interaktif, 17(1),
9–24.
Gupta, S., & Zeithaml, V. (2006). Metrik pelanggan dan dampaknya terhadap kinerja keuangan.
Ilmu Pemasaran, 25(6), 718–739.
Gupta, S., Lemann, D.R., & Stuart, J.A. (2004). Menghargai pelanggan. Jurnal Pemasaran
Penelitian, 41(1), 7–18.
Gupta, S., Hanssens, D., Hardie, B., Kahn, W., Kumar, V., Lin, N., Ravishanker, N., & Sriram, S.
(2006). Pemodelan nilai seumur hidup pelanggan. Jurnal Penelitian Layanan, 9(2), 139.
Ryals, L. (2005, Oktober). Membuat manajemen hubungan pelanggan berfungsi: Pengukuran dan manajemen
hubungan pelanggan yang menguntungkan. Jurnal Pemasaran, 69(4), 252–261.
Bagian III
Mengelola Kompetitor
Analisis Pesaing dan Akuntansi

Model: Analisis Pesaing 6
Abstrak
Ini adalah bagian pertama dari analisis pesaing dan model akuntansi. Bab ini mencoba
membangun kerangka analisis untuk analisis pesaing. Mulai dari analisis pasar
sehubungan dengan posisi kompetitif, ruang lingkup kompetitif, kekuatan pasar, dan
kapasitas pasar, sebuah perusahaan mengetahui pendorong kompetitifnya. Namun,
pengetahuan mendalam tentang pesaing membutuhkan analisis persaingan antar perusahaan.
Perusahaan harus mengidentifikasi pesaing terdekat dan langsungnya serta berspekulasi
tentang kemungkinan perilaku para pesaing tersebut dalam dinamika persaingan. Model
kesadaran-motivasi-kemampuan ML Chen sangat berguna untuk mengevaluasi
bagaimana pasangan diadik bersaing di tingkat antar perusahaan. Kesamaan pasar dan
ketersediaan sumber daya adalah dimensi konseptual untuk membantu mengevaluasi
motivasi dan kemampuan pasangan kompetitif. Kesadaran ditingkatkan oleh kesamaan
pasar dan ketersediaan sumber daya, yang merupakan syarat untuk setiap perilaku pasar
(yaitu, serangan, pembalasan, atau tidak ada tindakan). Selain itu, kekuatan pasar
memoderasi ketegangan persaingan persaingan pasar. Faktanya, ukuran proksi
kesamaan pasar, kekayaan sumber daya, dan kekuatan pasar dapat diformulasikan
dalam indeks dengan data yang diperoleh dari informasi keuangan. Bab ini menjelaskan
bagaimana kesamaan pasar, kekayaan sumber daya, dan ukuran indeks kekuatan pasar
diturunkan dan menunjukkan bagaimana mereka digunakan untuk mengevaluasi
ketegangan kompetitif dan kemungkinan tindakan pasangan kompetitif dengan beberapa contoh terpand
Kata kunci
Kesamaan pasar • Kekayaan sumber daya • Kekuatan pasar • Dinamika persaingan •
Analisis persaingan antar perusahaan • Kemampuan kesadaran-motivasi
© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 99

2018 WS Li, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen untuk
Profesional, DOI 10.1007/978-981-10-5729-8_6
100 6 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi: Analisis Pesaing
6.1 Perkenalan
Pencarian keunggulan kompetitif telah menjadi latihan berkelanjutan perusahaan. Perusahaan

mencari titik jangkar di pasar di mana mereka dapat memanfaatkan keunggulan kompetitif mereka
untuk membuat pesaing tunduk pada dominasi mereka. Dalam latihan strategis ini, intelijen pasar
memainkan peran kunci bagi perusahaan untuk merumuskan, menerapkan, dan mengendalikan
tindakan strategis untuk mengamankan pijakan pasar yang kuat dan berkelanjutan. Kecerdasan
pasar memiliki dua orientasi fokus – orientasi yang berfokus pada pelanggan dan orientasi yang
berfokus pada pesaing. Yang pertama berorientasi pada kebutuhan pelanggan di mana tindakan
pasar ditujukan untuk menciptakan dan memberikan nilai superior kepada pelanggan. Informasi
pasar didorong oleh pemahaman dan antisipasi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Jenis terakhir
dari intelijen pasar yang berfokus pada pesaing secara khusus hadir untuk pesaing lama atau
pesaing potensial. Tujuannya adalah untuk mengungguli pesaing dengan strategi khusus.
Kecerdasan pesaing dicari di sekitar kekuatan dan kelemahan jangka pendek pesaing, serta
kemampuan dan strategi jangka panjang. Tindakan strategis difokuskan pada pengujian perairan,
spekulasi tanggapan interaktif pesaing, dan membatasi perambahan pasar pesaing. Faktanya,
intelijen pasar yang berfokus pada pesaing sangat efektif untuk lingkungan pasar yang stabil, kurang
kompetitif, memiliki lebih sedikit pengganti yang dekat, dan konsentrasi industri yang tinggi.
Perusahaan dapat menargetkan beberapa pesaing langsung atau potensial. Informasi pasar terkait
dengan diagnosis niat pesaing, pelacakan kinerja bisnis dan penerimaan pasar mereka, identifikasi
kekuatan dan kelemahan mereka, pemantauan aktivitas penjualan dan pemasaran mereka, dan
tindak lanjut strategi penetapan harga.
Diakui, beberapa orang akan berpendapat bahwa pelanggan adalah raja, dan informasi
berorientasi pelanggan lebih baik untuk melayani kebutuhan pelanggan dan menciptakan nilai
pelanggan, terutama ketika lingkungan pasar menjadi lebih genting (yaitu persaingan pasar yang
semakin intensif). Adalah sah untuk mengatakan bahwa jika masyarakat umum memiliki permintaan
pasar yang sama, tunduk pada permintaan pelanggan tertentu (misalnya harga rendah) tanpa
mengacu pada tanggapan pesaing terhadap permintaan yang sama dapat menghancurkan nilai
pelanggan daripada menciptakannya. Memberikan nilai pelanggan yang berlebihan di luar kebutuhan
pasar memicu penurunan pasar dan mengintensifkan persaingan pasar.
Tindakan respons pasar ini merusak keseluruhan lingkungan pasar dan menghancurkan nilai
pemegang saham perusahaan itu sendiri. Oleh karena itu, memiliki kebutuhan praktis untuk
membangun sistem intelijen pasar yang berfokus pada pesaing untuk melayani peran ganda.
Pertama, memantau tindakan pesaing dan tindakan interaktif di pasar. Kedua, ia menarik garis
rasional untuk membantah permintaan pelanggan yang berlebihan di luar permintaan pasar secara
umum. Hal ini penting bagi perusahaan untuk mempertahankan nilai perusahaan bahkan pada saat kekacauan bisni
Kecerdasan pesaing membantu perusahaan memandu, merumuskan, melaksanakan, dan
memantau keputusan pasar. Perilaku pesaing dinilai berdasarkan persepsi pasar dan kendala
internal pesaing. Seperti yang diingatkan oleh The Art of War (sebuah buku klasik China yang ditulis
2000 tahun yang lalu) dari penulisnya – Sun Tzu , “kenali musuh Anda dan diri Anda yang baik,
Anda dapat memenangkan seratus kemenangan dalam seratus pertempuran.” Sumber daya
internal, kemampuan, kekuatan, kelemahan, kendala, dan perhatian kritis pesaing adalah informasi
penting bagi perusahaan untuk memenangkan perang persaingan. Ini adalah sifat dan
6.2 Kerangka Analitis 101
alasan mengapa saingan mengelola operasi bisnis. Ini adalah alasan bagaimana mereka
mengatur sumber daya utama. Informasi tersebut mengungkapkan penyebab kekuatan keuangan mereka.
Kecerdasan pesaing adalah repertoar penting dan krusial bagi manajer untuk menyusun rencana
tindakan. Repertoar pesaing ini harus terdiri dari informasi pasar pesaing, biaya, dan informasi
harga. Sumber informasi dapat diperoleh dari perdagangan, pemasok, pelanggan, karyawan,
informasi yang dipublikasikan, intelijen pasar berbayar, dan banyak lainnya. Di antara semua
sumber informasi yang tersedia, informasi akuntansi pesaing memainkan peran penting dalam
sistem intelijen pesaing total.
Akuntansi pesaing telah dianggap sebagai ringkasan yang baik dari posisi keuangan pesaing
dan kinerja bisnis selama periode peninjauan. Standar dan praktik akuntansi perusahaan
memungkinkan analisis komparatif antara perusahaan dan pesaing target. Tinjauan mendalam
dan analisis informasi akuntansi membantu memahami model bisnis pesaing, struktur biaya dan
operasi, operasi dan kemampuan internal, serta kendala dan kekhawatiran.
Selain itu, model perkiraan pesaing dibangun dari akuntansi saingan dan informasi pasar
menyediakan alat yang ampuh untuk memprediksi kemungkinan perilaku pasar pesaing. Meneliti
anteseden pasar, persaingan antar perusahaan, faktor prioritas pesaing, akuntansi pesaing, dan
model perkiraan dalam pendekatan perspektif total akan meningkatkan prediktabilitas perilaku
pasar pesaing. Inilah tujuan bab ini dan bab selanjutnya untuk membahas dan menguraikan
bagaimana memahami pendekatan perspektif total ini, membangun model analitis dan peramalan,
dan menemukan variabel proksi untuk analisis.
6.2 Kerangka Analitis

Berikut ini disajikan kerangka analitis secara keseluruhan. Secara keseluruhan, seluruh proses
peninjauan dan peramalan terdiri dari lima komponen utama: (a) analisis persaingan, (b) identifikasi
pesaing, (c) analisis antarperusahaan, (d) model peramalan, dan (e) uji skenario. Gambar 6.1
merangkum keseluruhan proses dan kerangka analisis model ini.
Seperti disebutkan di bawah ini, komponen pertama dari analisis persaingan mengacu pada
industri sasaran secara umum dan kondisi pasar perusahaan fokus pada khususnya. Ulasan
terkonsentrasi pada kendala pasar dan kekuatan pasar perusahaan fokus. Identifikasi pesaing
merupakan proses selanjutnya dalam mengevaluasi implikasi dari pesaing yang dikategorikan.
Dalam analisis antarperusahaan, tiga lensa analitis diperkenalkan – kesamaan pasar, kesamaan
sumber daya, dan kekuatan pasar. Bagaimana interaksi lensa-lensa ini memengaruhi persaingan
antar perusahaan dan kemungkinan perilaku pasar mereka? Faktanya, ketiga komponen ini
termasuk dalam domain analitik dengan tujuan untuk mengembangkan metodologi tinjauan dan
langkah-langkah proksi untuk membantu analisis pesaing. Ini adalah topik untuk diskusi dalam bab
ini.
Komponen keempat dan kelima berkaitan dengan forecast domain dan akan dibahas pada
bab berikutnya. Model perkiraan mencakup atribut pesaing, karakteristik utama pesaing sasaran,
dan kekuatannya relatif terhadap perusahaan fokus.
Antar perusahaan
Analisis
Ramalan
Model Skenario
Pasar Pasar analisis
Kesamaan Kesamaan
Kunci Kunci Strategis Strategis
Sumber Daya Sumber Daya Atribut Atribut aksi aksi

Kompetitif Pesaing
Kesamaan Kesamaan
Analisis Identifikasi
Data data pesaing Tanggapan strategis
Pasar Pasar pesaing Tanggapan strategis
Kekuatan Kekuatan
Domain Analitik Domain Prakiraan
Gambar 6.1 Kerangka kerja analitis
Data pesaing adalah informasi keuangan utama dari pesaing target, sekarang atau di masa
lalu. Berdasarkan informasi pasar dan keuangan yang tersedia dari publik atau sumber lain,
perusahaan fokus dapat memperkirakan tindakan apa yang mungkin dilakukan oleh pesaing
sasaran sebagai respons terhadap tindakan pasar yang diinginkan perusahaan, misalnya
keputusan penetapan harga, tren produk baru, dan strategi penetrasi pasar. Uji skenario
sebagai komponen terakhir dapat membantu manajemen perusahaan fokus untuk memprediksi
respon strategis pesaing dan dampak stres perusahaan.1
6.3 Analisis Kompetitif
Sebuah perusahaan dalam pasar yang kompetitif perlu bertanya mengapa ia memilih segmen
pasar sasaran dan di mana posisi pasar terbaik bagi perusahaan tersebut. Bahkan dengan
kehadiran pasar yang lama, perusahaan dari waktu ke waktu perlu meninjau kembali posisi
daya saing pasarnya. Oleh karena itu, perusahaan sebagai pelaku pasar harus meninjau dan
menilai situasi persaingan yang berlaku yang mungkin berdampak pada pilihan tindakan
perusahaan. Di antara semua faktor signifikan, empat faktor kompetitif utama diidentifikasi.
Mereka adalah posisi kompetitif, ruang lingkup kompetitif, kekuatan pasar, dan kapasitas pasar.
Keempat dimensi utama ini memaksakan batasan pasar pada perusahaan dan membatasi
perusahaan dalam memilih opsi pasar strategis dibandingkan dengan pesaing. Gambar 6.2 di
bawah ini menunjukkan faktor kunci dan keterkaitannya.
1
misalnya Bromwich (1990), Brothers dan Roozen (1999) juga menganjurkan untuk membangun model dan alat
yang sistematis untuk analisis persaingan.
6.3 Analisis Kompetitif 103
Kompetitif Luas, dan

Cakupan Lingkup sempit
merek,
Diferensiasi,
Keuntungan super,
Performa biaya/harga
Saham,
Rantai pasokan
Pertumbuhan
Efisiensi pengoperasian
Kapasitas
Pasar Kompetitif
Posisi
Kekuatan pasar
Kelebihan kapasitas
Kurang kapasitas
Driver Kompetitif
Gambar 6.2 Pendorong persaingan dan kapasitas pasar
6.3.1 Posisi Kompetitif
Ini adalah pertanyaan mendasar dari perusahaan tentang kelangsungan hidupnya di medan pembunuhan.
Posisi kompetitif menentukan kinerja operasi perusahaan. Kemampuan relatifnya di pasar mencerminkan
potensi bisnis. Atribut utama meliputi citra perusahaan, merek produk, diferensiasi, kinerja biaya/harga,
efektivitas rantai pasokan, efisiensi operasi, dll. Posisi kompetitif yang tinggi berarti bahwa perusahaan berada
dalam posisi kompetitif yang terjamin. Posisi kompetitif yang rendah berarti bahwa perusahaan dapat
mengekspos risiko kerentanan pasar yang tidak terduga.
6.3.2 Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar memungkinkan perusahaan untuk menerapkan pengaruh pasar yang lebih tinggi terhadap
pasar sasaran. Kekuatan pasar juga memungkinkan perusahaan untuk memiliki laba yang lebih tinggi relatif
terhadap pesaing sejenis. Tidak jarang dalam industri di mana segelintir perusahaan mengendalikan sebagian
besar keuntungan industri atau pangsa pasar. General Motors, Ford, Volkswagens, dan Toyota telah
mengambil pangsa pasar dan keuntungan industri terbesar dari industri empedu otomotif AS. Apple iPhone,
Samsung, dan Huawei telah mendominasi pangsa pasar global dan keuntungan smartphone. Kekuatan pasar
dicirikan oleh laba super perusahaan, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan yang tinggi. Khususnya dalam
pertumbuhan pasar, ia meramalkan apakah kekuatan pasar perusahaan dapat berlanjut dalam waktu dekat.
Kekuatan pasar yang tinggi memungkinkan perusahaan untuk melanjutkan pengaruh pasar dan memberikan
tindakan pasar yang lebih ofensif (misalnya, perang harga), sedangkan kekuatan pasar yang rendah menahan
perusahaan untuk berperan pasif.
Sebagaimana dicatat dalam diagram di atas, posisi kompetitif memiliki hubungan dengan kekuatan pasar.
Posisi persaingan yang baik memperkuat kekuatan pasar, dan persaingan yang lemah
menempatkan perusahaan pada posisi rentan. Kekuatan pasar menentukan daya saing pasar perusahaan.
Namun, pemain kekuatan pasar yang tinggi mengharuskan perusahaan untuk memiliki beberapa kemampuan
unik dari kebutuhan pasar yang dapat memberikan pengaruh pasar yang kuat pada pesaing dan pelanggan,
seperti penetapan tren atau fitur inovatif.
6.3.3 Ruang Lingkup Kompetitif
Cakupan kompetitif menentukan luasnya segmen pasar yang dapat difokuskan perusahaan.
Cakupan kompetitif berkaitan dengan kemampuan perusahaan seperti sumber daya keuangan, R&D, merek,
jaringan penjualan dan distribusi, produk inovatif, kekuatan operasi, dll.
Seperti yang ditunjukkan oleh Michael Porter, perusahaan dengan ruang lingkup persaingan yang luas cocok
untuk segmen pasar yang lebih luas, sedangkan perusahaan dengan ruang lingkup persaingan yang sempit
cocok untuk pasar ceruk.
Bahkan, ruang lingkup kompetitif memoderasi kekuatan kompetitif perusahaan. Perusahaan dengan ruang
lingkup kompetitif yang tinggi memperkuat posisi kompetitif suatu perusahaan, sedangkan perusahaan dengan
ruang lingkup persaingan yang rendah membatasi posisi pasarnya. Posisi kompetitif, kekuatan pasar, dan ruang
lingkup kompetitif merupakan faktor persaingan pasar secara keseluruhan dari perusahaan. Perusahaan yang
memiliki kekuatan pasar yang tinggi, posisi kompetitif, dan ruang lingkup kompetitif akan diabadikan dalam posisi
daya saing pasar yang tinggi.
Sebaliknya, sebuah perusahaan dengan kekuatan pasar yang rendah, posisi kompetitif, dan ruang lingkup
kompetitif menderita kekuatan kompetitif yang lemah. Sebuah perusahaan menikmati posisi kompetitif yang
tinggi tetapi dengan ruang lingkup kompetitif yang rendah dapat menahan kekuatan pasarnya, menghasilkan
daya saing pasar yang biasa-biasa saja. Daya saing pasar menentukan berbagai tindakan strategis yang dapat
dipilih perusahaan. Namun, itu juga tunduk pada kendala kapasitas pasar. Contoh daftar periksa untuk meninjau
faktor persaingan pasar dan kendala kapasitas pasar telah diturunkan di Lampiran A.
6.3.4 Kapasitas Pasar
Kapasitas pasar sangat penting karena membahas masalah utama apakah perusahaan di pasar dapat
memperoleh keuntungan yang baik atau menyerah pada tingkat penghidupan yang rendah. Ini adalah masalah
sisi penawaran apakah kapasitas produksi output agregat dari semua perusahaan di tingkat industri lebih besar
dari keseluruhan permintaan pasar. Dalam dunia bisnis, ada jeda waktu dalam informasi pasar. Perusahaan
membangun kapasitas produksi dengan mengacu pada kinerja bisnis dan potensi pertumbuhan. Perusahaan
lama dan pendatang baru meningkatkan kapasitas produksi untuk memenuhi permintaan pasar yang sedang
berkembang. Namun, iklim bisnis terbalik ketika ada kelebihan pasokan kapasitas atau penurunan permintaan
pasar. Perusahaan mungkin berebut untuk pemotongan harga, dan jatuhnya harga dapat mengeluarkan
perusahaan yang tidak efisien keluar dari pasar. Konsolidasi pasar meredam prospek bisnis, dan kelebihan
kapasitas menghilangkan peluang keuntungan. Kelebihan kapasitas meningkatkan volatilitas bisnis dan risiko
operasi perusahaan dan memikat perusahaan untuk melakukan strategi penetapan harga bunuh diri.
6.4 Identifikasi Pesaing 105
Kendala kapasitas pasar mempengaruhi berbagai aspek pasar termasuk siklus pasar,
hambatan masuk, produk pengganti, harga, dan masalah pasokan. Pasar di bawah kapasitas
mengundang petahana dan perusahaan potensial untuk pertumbuhan bisnis yang lebih cepat.
Namun, kelebihan kapasitas pasar membuat bisnis lebih sulit dan menyebabkan kekacauan
bisnis. Perusahaan dengan daya saing pasar yang tinggi mungkin tidak menimbulkan masalah
serius bagi diri mereka sendiri. Overkapasitas mengalahkan perusahaan-perusahaan itu ketika
daya saing pasar mereka rapuh. Apple iPhone memiliki posisi kompetitif yang kuat, cakupan
persaingan yang luas, dan kekuatan pasar yang tinggi. Itu dapat mempertahankan keuntungan
premium meskipun ada kelebihan kapasitas di pasar. Di sisi lain, Nokia menderita posisi
kompetitif yang memburuk. Kondisi pasar yang buruk mendorongnya ke ambang kebangkrutan
bank. Demikian pula, Blackberry menghadapi situasi rentan serupa. Itu kuat di ceruk pasar
(telepon data perusahaan dengan kemampuan enkripsi yang kuat) tetapi sempit dalam ruang
lingkup kompetitif (yaitu, keuangan dan R&D tidak cukup kuat). Dengan siklus produk yang
cepat dan inovasi teknologi, Blackberry mengalami masalah besar selama gejolak pasar ini.
6.4 Identifikasi Pesaing
Sekilas mungkin meragukan untuk mempertimbangkan bahwa ini adalah dasar yang diterima
begitu saja dalam proses identifikasi karena interaksi sehari-hari dengan pesaing di pasar telah
dengan jelas menunjukkan siapa pesaing tersebut. Namun demikian, ini adalah asumsi yang
berbahaya. Identifikasi pesaing adalah proses bisnis yang penting untuk meningkatkan
kesadaran akan ancaman dan peluang persaingan. Ini juga merupakan proses untuk
memungkinkan para manajer mempertajam mata mereka dan memperluas pikiran mereka
terhadap kemungkinan “musuh” yang mungkin menyerang perusahaan tidak hari ini tetapi di
masa depan. Proses identifikasi yang tidak memihak menghindari miopia manajerial dalam
merancang strategi kompetitif dan mengurangi titik buta di pasar kompetitif. Cakupan definisi
yang sempit tentang "pasar dan pesaingnya" melemahkan kewaspadaan perusahaan dalam pengembangan pa
Polaroid dan Kodak pada 1990-an menjadi contoh yang baik. Ada persaingan melawan pasar
kamera instan tetapi tidak menyadari bahwa pasar cetak foto akan segera digantikan oleh
pasar kamera digital. Perang sesungguhnya datang kemudian dari pesaing Jepang – Sony,
Cannon, dan Nikon – yang tidak menonjol pada awalnya. Teknologi digital baru menciptakan
gangguan kreatif untuk menjungkirbalikkan bisnis foto.
Teknologi foto digital memberikan keragaman sumber gambar, kekayaan nada warna,
kemudahan, dan keramahan dalam penggunaan. Teknologi digital baru dengan cepat
mengungguli teknologi kimia dan menghilangkan pasar massal. Identifikasi pesaing yang lebih
kuat dapat meningkatkan kesiapan dan kesiapan perusahaan dalam menghadapi pasar yang
luas di mana pesaing baru masuk tanpa pemberitahuan.
Identifikasi pesaing mengkategorikan pesaing dalam kelompok terpisah: pesaing langsung,
pesaing tidak langsung, pesaing potensial, dan bukan pesaing.
Bergen dan Peteraf2 menggunakan kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya Chen
2Konsep identifikasi ini dikembangkan oleh Bergen dan Peteraf berdasarkan artikel terkenal MJ Chen
(1996) di AMR.
konstruksi untuk membuat matriks identifikasi. Kesamaan pasar3 didefinisikan sebagai tingkat tumpang tindih
pesaing dengan perusahaan fokus dalam melayani kebutuhan pelanggan di pasar. Lokus kesamaan pasar
adalah kebutuhan pelanggan, yang dapat dilihat dari perspektif produk seperti fungsi, desain, atau bahkan
produk substitusi.
Itu juga dapat dilihat dari berbagai perspektif pasar seperti lokasi geografis, jenis pelanggan, segmen
konsumen, jenis bisnis, saluran penjualan, dll. Pertimbangan kesamaan pasar melepaskan manajer dari
definisi pasar terbatas dan mendorong mereka untuk melihat melampaui pasar produk yang ada untuk
kemungkinan ancaman dan peluang. Faktanya, perusahaan perlu menetapkan definisi mereka sendiri tentang
"domain pasar" dalam kategorisasi domain. Lampiran B memberikan contoh daftar periksa untuk penilaian
kesamaan pasar untuk perusahaan fokus dan diad saingannya.
Perusahaan bersaing untuk melayani kebutuhan pelanggan. Kesamaan pasar berdasarkan kebutuhan
pelanggan mengalihkan perhatian perusahaan untuk mengevaluasi tingkat tumpang tindih kebutuhan
pelanggan yang dapat disediakan oleh pesaing kandidat dan perusahaan fokus di pasar.
Tingkat kesamaan pasar menentukan tingkat persaingan. Misalnya, perusahaan bersaing di beberapa pasar
(misalnya, segmen pelanggan, pasar geografis, portofolio produk serupa) memiliki tingkat kesamaan pasar
yang tinggi.
Ada saingan di mana-mana yang mengintensifkan persaingan. Saingan ini mungkin bersaing langsung satu
sama lain. Di sisi lain, ada beberapa pesaing yang bukan merupakan pesaing langsung, namun produknya
dapat menjadi substitusi bagi pasar fokus.
Ini bisa menjadi pesaing potensial bagi perusahaan fokus. Dalam semua pertimbangan kebutuhan pelanggan
ini, satu pertanyaan utama diajukan: apakah perusahaan fokus dan perusahaan yang dapat didate melayani
kebutuhan pelanggan yang sama sekarang, atau apakah mereka memiliki kemampuan untuk melakukannya
di masa mendatang?
Faktanya, kebutuhan pelanggan yang tumpang tindih bukanlah satu-satunya kriteria untuk mengidentifikasi
pesaing langsung. Ada satu dimensi lagi untuk menentukan apakah mereka pesaing langsung atau tidak
langsung. Pertimbangannya berasal dari kesamaan sumber daya – pertimbangan sisi penawaran.
Pertimbangan sisi penawaran berkaitan dengan kesamaan sumber daya dan kemampuan. Kesamaan
sumber daya didefinisikan sebagai "sejauh mana pesaing tertentu memiliki anugerah strategis yang dapat
dibandingkan, dalam hal jenis dan jumlah, dengan perusahaan fokus."4 Ini adalah kumpulan sumber daya
yang unik, berwujud dan tidak berwujud, dan beberapa kemampuan yang tak ada bandingannya berasal dari
sejarah perusahaan, pengalaman langsung, staf, keterampilan teknologi, serta manajemen dan organisasi.
Tempat perbandingan dalam kesamaan sumber daya adalah ruang lingkup dan kekuatan. Berpendapat
bahwa kumpulan sumber daya yang serupa akan menawarkan kemampuan yang serupa. Juga, kemampuan
komparatif yang lebih baik menghasilkan keunggulan kompetitif satu perusahaan atas pesaing. Berdasarkan
pandangan berbasis sumber daya ini, pertimbangan sisi penawaran ini melihat banyak faktor seperti tingkat
kualitas; struktur biaya; integrasi vertikal; kemampuan organisasi dan teknologi; kekuatan finansial; skala
operasi; cakupan pasar dan geografis; kekuatan, keandalan, dan kepercayaan mitra strategis; dukungan
pemerintah; dll. Kekuatan anugerah sumber daya mencerminkan daya saing
3Didefinisikan oleh Chen MJ (1996), AMR.

4Ditto.
tepi saingan di pasar dan posisi kompetitif relatif terhadap perusahaan fokus. Faktanya,
perusahaan harus menentukan kekayaan sumber daya utama dan kemampuan mereka sebelum
melakukan salah satu latihan pemetaan. Singkatnya, konstruksi kesamaan sumber daya
bertujuan untuk menilai seberapa baik kedua perusahaan melayani kebutuhan pelanggan yang
sama dengan kekuatan kompetitif mereka.
Gambar 6.3 menggambarkan bagaimana dimensi kesamaan pasar dan kesamaan sumber
daya menentukan kategori pesaing. Matriks 2×2 ini mengkategorikan empat kelompok.
Kelompok pesaing langsung memiliki kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya pada
tingkat yang tinggi. Sebagian besar pesaing langsung dalam kelompok ini adalah persaingan
langsung. Kelompok pesaing tidak langsung termasuk mereka yang menyediakan barang
substitusi atau yang tidak memiliki tingkat sumber daya yang sama. Karena kelompok pesaing
tidak langsung dapat melayani tingkat kebutuhan pelanggan yang tinggi, mereka dapat bersaing
dengan perusahaan fokus secara langsung jika ada ketersediaan sumber daya. Misalnya,
mereka dapat memperkuat keterampilan teknologi, meningkatkan skala operasi, meningkatkan
sumber keuangan, dll. Kelompok ini membutuhkan pengawasan ketat meskipun tidak ada
urgensi untuk bertindak. Pelanggan dapat pergi ke pesaing tersebut jika mereka berhasil
melakukan penataan kembali sumber daya yang dimiliki. Pesaing potensial memiliki tingkat
kekayaan sumber daya yang serupa meskipun kesamaan pasar tidak sama dengan perusahaan
fokus. Kelompok pesaing ini memiliki potensi untuk menantang perusahaan fokus jika mereka
tertarik pada segmen pelanggan/pasar yang serupa. Perusahaan fokus harus diberitahu tentang
kemungkinan gangguan mereka. Kelompok yang paling tidak dapat dipertahankan berasal dari
bukan pesaing yang memiliki kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya yang rendah. Kecil
kemungkinannya bagi mereka untuk bersaing dengan firma fokus untuk saat ini, tetapi mereka
tidak dapat diabaikan seiring berjalannya waktu.
Gambar 6.3 Pemetaan tinggi

pesaing
Tidak langsung Langsung
Pesaing Pesaing
kesamaan
pasar
non Potensi
Pesaing Pesaing
Rendah
Kesamaan sumber daya tinggi
Fokus
Bagaimana Huawei Bertahta di Dunia Telekomunikasi
Huawei, produsen peralatan telekomunikasi China, tidak signifikan di mata mitra globalnya
selama tahun 1990-an. Didirikan pada pertengahan 1980-an, Huawei adalah perusahaan
swasta dengan mayoritas ekuitas disumbangkan oleh karyawan. Ren Zhengfei, pendiri dan
ketua Huawei, hanya memiliki 1,4% dari total kepemilikan saham. Ren pernah menjadi
perwira tentara PLA yang bekerja di divisi komunikasi. Ren memiliki niat strategis yang
sangat jelas saat memulai bisnis: hebat, global, umum, dan gesit. Ren melihat ke tujuan
jangka panjang dan ingin mendirikan perusahaan kelas dunia. Huawei mengembangkan alih-
alih mengimpor teknologi. Itu menghabiskan lebih dari 20–30% penjualan untuk R&D pada
tahap awal, menekankan pentingnya teknologi generik. Itu menyewa acara bakat dari para
pesaingnya. Salah satu contoh klasiknya adalah Huawei mendirikan pusat regional Litbang
di Stockholm untuk mempekerjakan staf Litbang dan insinyur dari Ericsson yang diberhentikan
selama tahun-tahun buruk Ericsson sekitar tahun 2000. Strategi ini mempercepat teknologi
telekomunikasi seluler 3G Huawei dan memungkinkan Huawei mengejar teknologi 3G dalam
waktu singkat. periode waktu yang singkat. Untuk memasuki pasar, Huawei melihat
ketidakcukupan dan ketidakmampuannya untuk bersaing dengan para pemimpin
telekomunikasi global (misalnya, Ericsson, Nokia). Huawei memulai penjualan dari kota-kota
pedesaan yang telanjang seperti yang dilihat oleh para pemimpin "harga diri". Produk Huawei
diuji di daerah pedesaan ini, dan fiturnya dimodifikasi sesuai kebutuhan pelanggan. Bahkan,
Huawei memamerkan produknya kepada operator telekomunikasi yang juga merupakan
BUMN. Mereka tidak punya alasan untuk mengatakan TIDAK kepada Huawei di bawah
tekanan pemerintah. Dengan strategi ini, Huawei secara bertahap mengakar di pasar lokal,
dan para pemimpin telekomunikasi mulai merasakan sakitnya. Pada akhir 1990-an, Huawei
telah mengambil 20% dari penjualan switch di China dan mulai fokus pada produk keduanya
– peralatan jaringan seluler. Ren tidak menyangkal bahwa dia belajar dari strategi ketua Mao
Zedong untuk "mengelilingi kota dengan desa". Huawei menghabiskan upaya luar biasa
dalam pengembangan 3G dan 4G (LTE) dan membuktikan kepada dunia biaya/kinerja
produknya yang baik. Huawei masih menjadi pengikut 3G tetapi melompati bisnis 4G LTE-
nya. Itu memiliki instalasi tertinggi di Cina pada akhir tahun 2000-an yang mengerdilkan
pesaing globalnya.
Kisah yang sama berulang di kancah internasional. Dimulai di Rusia, Huawei kemudian
mendapatkan pasar di pasar negara berkembang (misalnya, Thailand, Brasil, dan Afrika
Selatan) dengan peralatan yang bagus, harga murah, pembiayaan vendor, dan dukungan
yang berpusat pada pelanggan. Membangun kepercayaan secara internasional, Huawei
mulai menjual di pasar maju seperti Belanda dan Jerman pada tahun 2001 dan berhasil
masuk dalam daftar pilihan British Telecom (BT) pada tahun 2005. Itu juga merupakan tahun
di mana penjualan luar negeri telah melampaui penjualan lokal. Pada tahun 2007, Huawei
memiliki bisnis di 17 dari 50 operator teratas di dunia. Pertumbuhan penjualan Huawei
dipercepat dan memuncak pada tahun 2007 dan 2008 dengan tingkat pertumbuhan masing-
masing sebesar 51% dan 43%. Pada 2015, itu menjadi raja dalam jaringan
(lanjutan)
infrastruktur, menggantikan Ericsson yang telah berkecimpung di industri telekomunikasi lebih

dari 100 tahun.
Kesuksesan Huawei bukan karena kebetulan. Memiliki kepemimpinan yang kuat, arah
strategis yang jelas, dukungan kebijakan pemerintah, dan kebijakan customer-centric yang
fleksibel untuk memenuhi permintaan pelanggan. Secara internal, Huawei memiliki tim yang
tangguh dengan efisiensi tinggi, kompetensi teknis, dan disiplin yang baik. Budaya serigala
Huawei (seperti yang dijelaskan oleh Ren) ditandai dengan agresivitas dan ketekunan
menggigit para pesaingnya dengan serius. Terakhir, komitmennya pada R&D (15–20% dari
penjualan) dan pendaftaran paten yang tinggi membuat Huawei tetap berada di depan para
pesaingnya di arena teknologi. Huawei telah merangkul pengalaman yang tak tertandingi dan
anugerah sumber daya yang berharga, menjadikannya tak terkalahkan di garis depan perang telekomunikasi.
Proses identifikasi pesaing membantu masing-masing perusahaan untuk sepenuhnya menyadari

petahana dan saingan potensial dalam dunia kompetitif yang dinamis tidak hanya dari pasar jangkar
tetapi juga dari pasar terkait. Pasar fokus pesaing dan kekayaan sumber daya dapat dibentuk kembali
untuk mengancam daya saing pasar perusahaan fokus, sehingga meningkatkan intensitas persaingan.
Mari kita telusuri dinamika persaingan ini pada Gambar 6.4 di bawah ini. Gambar 6.4 memeringkat
kelompok pesaing dalam hal tingkat kesadaran manajerial. Sebagaimana dicatat, semakin tinggi
kesadaran, semakin banyak ancaman langsung yang menantang posisi pasar perusahaan fokus.
Faktanya, para pesaing dapat memposisikan ulang fokus pasar dan meningkatkan serta mengatur
ulang sumber daya yang dimiliki.
Proses mitigasi kesenjangan ini dapat mengubah daya saing pasar perusahaan fokus.
Analis bisnis dan akuntan harus waspada terhadap kemungkinan pergeseran. Dengan mengingat hal
ini, pesaing langsung dengan tingkat kesadaran tertinggi harus mendapat perhatian tertinggi di antara
semua kelompok. Di dalam grup, para pesaing yang memiliki persaingan multi pasar, lebih banyak
pasar bersama, dan saling ketergantungan pasar cenderung menjadi pesaing langsung utama dari
perusahaan pusat. Nikon dan Cannon memiliki segmen pelanggan, jangkauan produk, dan kehadiran
pasar fisik yang serupa. Pasangan perusahaan memiliki persaingan langsung dengan persaingan
yang ketat karena kontak multipasar dan anugerah sumber daya yang serupa. Oleh karena itu,
pengawasan ketat terhadap saingan utama tersebut diperlukan (yaitu, pengembangan pasar, kinerja,
lebih banyak kemungkinan ancaman dan peluang) khususnya dengan kontak multimarket yang
tumpang tindih.
Pesaing potensial kedua setelah pesaing langsung dalam kesadaran persaingan karena bundel
sumber daya serupa dapat dengan mudah dialihkan ke pasar fokus yang sama dengan perusahaan
fokus untuk menjadi persaingan langsung. Kehati-hatian juga harus dilakukan agar perusahaan
saingan dapat meningkatkan tumpang tindih pasar (misalnya perluasan pasar, akuisisi horizontal,
meningkatkan merek baru). Lenovo mengakuisisi IBM PC untuk menjadi perusahaan global sejati
dengan keberadaan pasar di seluruh dunia. Langkah strategis ini meningkatkan kontak multimarket
serta dukungan sumber daya (dengan mengakuisisi saluran penjualan global IBM, pabrik, dan staf
berpengalaman di seluruh dunia). Ini juga menempatkan Lenovo dalam kompetisi front-end dengan
Dell, HP, dan Apple di seluruh dunia.
Tinggi Tingkat Kesadaran Rendah
Identifikasi
Pesaing
langsung
Pesaing
potensial
Meningkatkan
Pesaing
tidak langsung
Memperkuat
Bukan pesaing
Merumuskan ulang
Meningkatkan multimarket tumpang wakaf arah strategis pasar &
Tingkat
Grup
kontak tindih pasar sumber daya sumber daya
Proses Mitigasi Kesenjangan

Kesamaan Pasar Kesamaan Sumber Daya
Analisis
Kemampuan
N Intensitas Persaingan
Ketegangan Kompetitif
Perilaku Pasar Perilaku Pasar

perusahaan
Tingkat
antar
Motivasi =
Serang, Balas Dendam, Mundur Serang, Balas Dendam, Mundur
Kekuatan pasar
Gambar 6.4 Dinamika persaingan
Indirect dan noncompetitors juga patut mendapat perhatian, meski dengan skala yang lebih kecil.
Pesaing tidak langsung memiliki kesamaan pasar yang tinggi (yaitu, segmen pasar yang serupa)
tetapi dengan kekayaan sumber daya yang heterogen dan/atau kekuatan sumber daya yang lebih sedikit.
Mereka mungkin memerlukan penguatan sumber daya baik dalam hal ruang lingkup dan jumlah untuk
menjadi pendukung langsung dari perusahaan fokus. Haire telah menjadi merek teratas China dalam
barang putih, yang juga mendominasi merek kelas menengah ke bawah di pasar negara berkembang.
Haire ingin menaklukkan pasar AS dan menantang raksasa barang putih tradisional, Whirlpool. Ini
membutuhkan penguatan sumber daya di pasar AS termasuk pengembangan merek, saluran
penjualan, inovasi produk, manajemen internasional yang berpengalaman, pengiriman produksi, dll.
Perawatan harus dilakukan tidak hanya di pasar produk tetapi juga pasar faktor (yaitu, teknologi,
karyawan kunci, pemasok) karena ini adalah cara cepat untuk meningkatkan anugerah sumber daya.
Dengan dasar yang baik pada kemampuan organisasi dan sumber daya keuangan yang kuat, Haire
dapat mengatasi tantangan ini dari waktu ke waktu.
Nonkompetitor juga dapat mengubah diri mereka menjadi pesaing yang hebat dari waktu ke waktu
dengan arah strategis yang tepat baik dalam hal pengembangan pasar maupun sumber daya. Dua
puluh tahun yang lalu, Huawei adalah pembuat peralatan telekomunikasi China yang tidak berarti.
Huawei melampaui pemimpin tradisional seperti Nokia, Ericsson, dan Motorola dan menjadi
perusahaan global penjualan teratas pada tahun 2015 untuk industri ini.
6.5 Persaingan Pasar Antar Perusahaan 111
6.5 Persaingan Pasar Antar Perusahaan
Bahkan, bagian atas Gambar 6.4 menggambarkan dinamika kelompok pesaing dengan penekanan
khusus pada implikasi identifikasi dan klasifikasi kelompok. Di bagian bawah diagram, ini
menjelaskan bagaimana pasangan saingan individu dan perusahaan fokus (yaitu, angka dua
perusahaan) bersaing di tingkat antarperusahaan. Chen5 berpendapat bahwa setiap perusahaan
memiliki profil pasar yang unik dan spesialisasi sumber daya, dan hubungan kompetitif dari
pasangan perusahaan tertentu berbeda dari grup. Juga, pasangan perusahaan tertentu mungkin
tidak menunjukkan perilaku pasar yang sama (misalnya, serangan, pembalasan, atau kelambanan)
karena gagasan asimetri persaingan – perusahaan mempersepsikan pesaing secara berbeda.
Oleh karena itu, analisis antar perusahaan (bukan pada tingkat pasar) memungkinkan perusahaan
fokus untuk menyelidiki saingan dengan cermat. Kesamaan pasar berkaitan dengan konteks
strategi pasar, sedangkan sumber daya berkaitan dengan pandangan berbasis sumber daya.
Kedua dimensi menekankan konteks pasar dan sumber daya relatif dari saingan dibandingkan
dengan perusahaan fokus. Oleh karena itu, mereka adalah titik referensi yang baik untuk analisis setiap pasangan
Bagaimana kedua dimensi ini memengaruhi hubungan kompetitif, dan bagaimana ketegangan
persaingan memengaruhi tindakan pasar awal dan respons selanjutnya dari masing-masing
pasangan diadik? Ketegangan kompetitif adalah proses penting dari seluruh tindakan kompetitif.
Menurut Chen dan rekan-rekannya, 6 ketegangan kompetitif mengubah hubungan dyadic statis
menjadi interaksi kompetitif yang dinamis yang mungkin berakhir dengan tindakan agresif.
Ketegangan kompetitif berasal dari dua sumber: sifat perseptual dan struktural. Ketegangan
perseptual muncul dari pembuat keputusan dan pemangku kepentingan (misalnya, analis
keuangan, investor) yang menempa ekspektasi pasar pada kinerja relatif antara fokus perusahaan
dan saingan sasarannya. Ketegangan persaingan terakumulasi karena kinerjanya jauh dari
ekspektasi pasar. Ketegangan struktural berasal dari struktur industri atau kondisi pasar. Hal ini
terutama berlaku untuk industri yang memiliki hambatan masuk yang rendah, pemain pasar yang
tak terhitung banyaknya, kelebihan kapasitas, atau pelanggan yang terbatas. Kondisi pasar yang
buruk dapat mendorong pesaing ke sudut terutama pesaing langsung yang buruk yang memiliki
pasar dekat dan anugerah sumber daya serupa dengan perusahaan fokus.
Fokus
Peperangan Telekomunikasi
Pada pergantian abad ke-21, terjadi persaingan sengit di dunia telekomunikasi dalam
penawaran tender 3G. Sekitar sepuluh penyedia perangkat 3G global bersaing untuk
mendapatkan kurang dari seratus tender 3G dalam waktu yang relatif singkat – sekitar 2
hingga 3 tahun. Operator telekomunikasi menawar keras untuk konsesi harga pada
peralatan 3G baru karena mereka telah membayar sejumlah besar biaya lisensi kepada
pemerintah daerah mereka dan kehabisan uang. Penyedia peralatan 3G sangat
membutuhkan uang tunai dan pesanan 3G karena mereka memiliki komitmen investasi 3G
yang sangat besar. Ekspektasi pasar yang meningkat telah mendorong penyedia peralatan
telekomunikasi dengan gila-gilaan untuk mengamankan pesanan 3G dengan segala cara. Itu
(lanjutan)
5Konsep tersebut dipinjam dari proposisi Chen yang terkenal dan bukti empiris dalam artikelnya yang diterbitkan pada tahun 1996
dan 2007 masing-masing di AMR dan AMJ.
6 Dalam artikel Chen, Su, dan Tsai (2007) di AMJ

Penyedia peralatan 3G, yang memiliki kesamaan pasar yang dekat dan sumber daya yang
serupa, menerima tekanan serupa dari publik. Akhirnya, harga peralatan 3G anjlok drastis
pada awal penerapannya, dan banyak penyedia peralatan telekomunikasi raksasa terlibat
dalam masalah keuangan akut (misalnya, Lucent, Nortel) atau keluar dari pasar 3G (misalnya,
Motorola, Siemens) karena pesanan 3G yang tidak memadai. Industri telekomunikasi di
seluruh dunia runtuh (baik operator maupun penyedia peralatan) pada tahun 2001 yang
dibuktikan dengan banyaknya perusahaan yang bangkrut. Insiden ini mencontohkan
bagaimana ketegangan perseptual dan struktural memperparah persaingan pasar dan
mengganggu stabilitas pasar.
Chen memberikan perspektif kesadaran-motivasi-kemampuan untuk menghubungkan dua

dimensi di atas dalam analisis persaingan antar perusahaan. Kesadaran meningkat dengan
kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya (lihat Gambar 6.4 di atas) yang merupakan kondisi
untuk setiap perilaku pasar. Ukuran perusahaan, tindakan pasar yang terlihat, kontak multimarket,
pasar bersama, kepentingan teritorial, dll. mempengaruhi motivasi perusahaan untuk menyerang atau membalas.
Kemampuan untuk bersaing bergantung pada profil sumber daya. Diad yang tegas akan
mempertimbangkan kedua komponen ini saat merencanakan serangan apa pun atau menghitung
konsekuensi pembalasan.
Menurut penelitian sebelumnya, pasangan perusahaan dalam kompetisi langsung dan langsung
mungkin tidak memberikan terlalu banyak tekanan kepada lawannya. Perusahaan perlu
mempertimbangkan tanggapan potensial dalam memulai serangan. Dalam pasangan perusahaan
tersebut terutama dengan kontak multi pasar, atau pasar yang penting di masing-masing pihak,
pembela dapat menyerang dengan kemampuannya yang perkasa di pasar yang sama atau lintas
pasar. Penolakan bisa sangat merugikan kedua belah pihak. Mengingat saling ketergantungan yang
tinggi di pasar ini, diad perusahaan ini akan sangat berhati-hati dalam keterlibatan tindakan kompetitif
apa pun karena mereka tidak ingin mengguncang perahu. Sejumlah studi penelitian7 juga
menunjukkan bahwa ada hubungan erat antara kontak multimarket dan perilaku kolusi yang ada di
banyak industri – perbankan, operasi penerbangan, makanan, dan manufaktur. Ketika no. pesaing
meningkat di pasar, perusahaan memiliki insentif untuk mendistribusikan kembali kekuatan pasar di
antara pasar dan produk yang mereka operasikan.
Kontak multimarket memfasilitasi kolusi ini. Penelitian menemukan bahwa pasangan perusahaan
mengintensifkan persaingan pasar pada kontak multimarket tingkat rendah. Ketika jumlah kontak
meningkat, diad perusahaan telah membentuk ikatan implisit untuk mempertahankan status quo
untuk menghindari biaya balas dendam yang mahal oleh pembela di pasar yang sama atau di
seluruh pasar. Tingkat kontak multimarket yang tinggi antara diad kompetitif mengurangi ketegangan
persaingan.
Faktanya, kesamaan pasar lebih terlihat daripada kemampuan sumber daya. Kontak multimarket
yang tinggi sangat terlihat di pasar. Di sisi lain, kesamaan sumber daya memprediksi potensi untuk
bertindak tetapi bukan motivasi untuk tindakan pasar.
Anugerah sumber daya strategis ini, dengan cakupan dan kekuatan yang bervariasi, cenderung
kurang transparan di pasar. Kesamaan pasar daripada anugerah sumber daya menempatkan
ketegangan yang lebih kompetitif pada setiap saingan dalam persaingan antar perusahaan.
7Misalnya, penelitian dalam studi seperti Pilloff, SJ (1999) dan Bernheim & Whinston (1990)
6.6 Tindakan Proksi 113
Bagian bawah Gambar 6.4 menggambarkan hubungan kedua dimensi ini pada kekuatan pasar. Kekuatan
pasar adalah dimensi komposit dari perusahaan yang berkaitan dengan tingkat kontrol pasar atas pesaing
sejenis. Ini adalah dimensi gabungan untuk meramalkan dampak tindakan pasar terhadap saingan sasaran.
Faktanya, kekuatan pasar memoderasi hubungan antara kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya di
satu sisi dan ketegangan kompetitif persaingan pasar di sisi lain. Diad yang kokoh dengan kekuatan pasar
yang seimbang akan lebih berhati-hati dalam pergerakan kompetitifnya, sedangkan diad yang kokoh dengan
kekuatan pasar yang tidak seimbang akan membuat saingan yang lemah dalam diad tersebut rentan untuk
diserang dan cenderung mundur dari medan pembunuhan.
Mengambil perspektif kesadaran-motivasi-kemampuan, implikasi dari tiga dimensi pada persaingan antar
perusahaan diringkas sebagai berikut:
• Semakin besar kesamaan pasar dalam angka dua perusahaan tertentu, semakin kecil kemungkinan salah
satu pihak akan memulai serangan terhadap pihak lainnya. Di sisi lain, kesamaan pasar yang lebih rendah
dalam angka dua perusahaan, semakin besar kemungkinan saingan yang lebih kuat akan memulai
serangan terhadap pihak lain. • Semakin besar kesamaan pasar dalam angka dua perusahaan tertentu,
semakin besar kemungkinan pembela akan merespons serangan tersebut. Sebaliknya, semakin rendah
kesamaan pasar dalam angka dua perusahaan, semakin kecil kemungkinan saingan yang lebih lemah
akan membalas pihak lain. • Tidak. kontak multimarket meningkat, semakin besar kemungkinan diad kedua perusahaan
bekerja sama dan menjaga kesabaran bersama.
• Semakin besar kesamaan sumber daya dalam angka dua perusahaan tertentu, semakin kecil kemungkinan
salah satu pihak akan memulai serangan terhadap pihak lain. Namun, semakin berbeda kekuatan
kesamaan sumber daya, semakin besar kemungkinan lawan yang lebih kuat akan memulai serangan
terhadap yang lebih lemah. • Kesamaan sumber daya yang lebih besar dalam angka dua perusahaan,
semakin besar kemungkinan bek akan menanggapi serangan itu. Padahal, semakin berbeda kekuatan
kesamaan sumber daya, semakin kecil kemungkinan bek yang lemah bisa melawan. • Kesamaan pasar
lebih prediktif daripada kesamaan sumber daya dalam serangan dan tanggapan kompetitif. • Kekuatan pasar
memoderasi kekuatan pasar dan faktor sumber daya pada ketegangan kompetitif. Ketidakseimbangan
kekuatan pasar antara dua perusahaan akan meningkatkan ketegangan kompetitif.
6.6 Tindakan Proksi

Seperti dibahas di atas, kesamaan pasar, kesamaan sumber daya, dan kekuatan pasar memberikan perspektif
untuk analisis tindakan kompetitif. Untuk berperan dalam analisis bisnis, konsep harus diubah menjadi variabel
proksi. Tiga persamaan telah dirumuskan untuk menyarankan cara mengatur langkah-langkah proksi ini.
Gagasan konstruksi dari dua tindakan proksi pertama (kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya) diilhami
oleh Chen dari artikelnya yang diakui secara internasional.8 Ukuran kekuatan pasar diadaptasi dari indeks
Lerner, indeks yang digunakan oleh kabut ekonomi untuk mengukur kekuatan monopolistik. Ketiga variabel
proksi ini memberikan alat analisis yang kuat dalam mengevaluasi kemungkinan perilaku pasar pasangan
perusahaan.
8Referensi diambil dari dua artikel Chen – satu dari artikelnya sendiri pada tahun 1996 dan yang lainnya dengan dua
penulis pada tahun 2007.
6.6.1 Indeks Kesamaan Pasar (MCI)9
Kesamaan pasar adalah tingkat tumpang tindih pasar yang dimiliki perusahaan fokus relatif
terhadap saingannya. Menurut definisi, kesamaan pasar dapat berupa lokasi geografis dan
jenis bisnis, produk, atau segmen pelanggan, yang sesuai dalam konteks analisis. Semakin
banyak pasar yang tumpang tindih dengan saingan, kesamaan pasar yang lebih kuat akan
berada di antara angka dua perusahaan. Lebih tepatnya, kesamaan pasar dapat ditafsirkan
lebih lanjut oleh dua faktor, yaitu: (i) pentingnya pasar yang tumpang tindih dengan
perusahaan fokus dan (ii) pangsa pasar saingan di pasar yang tumpang tindih. Secara
matematis, indeks kesamaan pasar dapat diturunkan dari Persamaan. (6.1):
Indeks Kesamaan Pasar =

N ÿ M perusahaan fokus terhadap total bisnisnya
% pasar ÿ)
(6.1)
ÿ (ÿ '
ÿÿÿ
M =0 Pangsa pasar saingan M)

ÿ ×( ÿ
Persamaan (6.1) terdiri dari tiga bagian. Bagian pertama berkaitan dengan arti-penting
pasar M terhadap total nilai bisnis perusahaan fokus. Bagian kedua mengacu pada pangsa
pasar pesaing terhadap total pasar M. Penjumlahan dari semua pasar M yang tumpang
tindih dari 0 hingga n (titik kontak multimarket) menyimpulkan bagian terakhir dari persamaan.
Pasar mengacu pada "domain pasar" yang didefinisikan (misalnya, negara,
jenis bisnis, segmen konsumen). Pilihan domain pasar harus konsisten dengan
tujuan analisis persaingan. Tujuan ini dapat ditujukan untuk memahami situasi
persaingan dalam berbagai domain pasar seperti segmen pasar, segmen
konsumen, saluran penjualan, wilayah, dll. Berikut ini ringkasan pilihan domain
pasar pada Tabel 6.1.
Tabel 6.1 Pilihan domain pasar
Domain Variabel
pasar Tujuan proxy Contoh
Negara, Menganalisis kinerja bisnis berdasarkan Penjualan

Menganalisis posisi pasar keseluruhan
Wilayah wilayah jumlah, perusahaan
volume
Pelanggan Menganalisis kinerja Penjualan
Menganalisis nasabah retail
pelanggan berdasarkan jenis jumlah, umum, nasabah premier, dan nasabah
pelanggan, atau perdagangan volume korporat yang berkontribusi di bank
Bisnis Menganalisis kinerja bisnis berdasarkan Penjualan

Analisis kebanggaan, dan segmen
jenis jenis bisnis jumlah, layanan barang putih
volume perusahaan
Produk Analisis kinerja produk berdasarkan Penjualan
Analisis ponsel pintar, ponsel kelas
jenis produk, jumlah, bawah, ponsel untuk pengguna korporat
volume
Saluran penjualan Menganalisis kinerja bisnis berdasarkan Penjualan

Menganalisis supermarket, rumah diskon,
saluran penjualan seperti eceran, grosir, jumlah, dan penjualan yang dimiliki
penjualan langsung, online vs offline volume toko
9Ditto.
Contoh 1 (a) Hitung MCI dari R1, R2, dan R3 dengan informasi yang diberikan pada tabel di bawah ini.
Perusahaan fokus R1 R2 R3
Pasar A+B+C Pangsa pasar di pasar (M) A, B, C 20%
A 25% 0 10%
B 25% 10% 20%
C 50% 5% 0 40%
% penjualan total perusahaan 100% 40% 70% 75%
(b) Mengidentifikasi tingkat tumpang tindih pasar dan kontak multipasar dari masing-masing saingan.
Larutan
(a) Perhitungan MCI untuk setiap rival
Kolom pertama menunjukkan Pasar A, B, dan C. Kolom kedua menunjukkan kontribusi bisnis perusahaan
fokus terhadap total nilai penjualan. Seperti yang terlihat, Pasar C memiliki kontribusi bisnis tertinggi sebesar
50%, diikuti oleh A (25%) dan B (25%).
Pasar A, B, dan C merupakan 100% dari total bisnis perusahaan fokus. Tiga kolom lainnya mewakili pangsa
pasar saingan. Misalnya, R2 memiliki pangsa pasar 20% untuk pasar B. Dengan % bisnis terhadap total
penjualan dan pangsa pasar saingan di pasar sasaran, MCI dapat dihitung sebagai berikut:
1. R1 = 25% × 20% + 25% × 10% + 50% × 5% = 0,11 2. R2 = 25% ×

20% = 0,05 3. R3 = 25% × 10% + 50% × 40% = 0,31
R3 memiliki MCI tertinggi (0,31), diikuti oleh R1 (0,11) dan R2 (0,05). Persentase kontribusi bisnis yang
lebih tinggi dari pasar masing-masing pada perusahaan fokus dan penjualan pasar saingan yang lebih tinggi
di pasar yang sama akan mendorong MCI.
(b) Tumpang tindih pasar

Informasi tersebut juga menunjukkan bahwa R1 hanya memiliki 40% tumpang tindih pasar
meskipun terdapat tiga titik kontak multimarket. Sebaliknya, R2 dan R3 memiliki tumpang tindih pasar
yang tinggi (masing-masing 70% dan 75%) meskipun titik kontak multimarket kurang dari R1.
6.6.2 Resource Significance Index (RSI)10
Indeks signifikansi sumber daya mengukur sejauh mana pesaing diadik berbagi anugerah sumber daya
yang juga vital bagi perusahaan fokus. Sumbangan sumber daya
10Ditto.
mengacu pada kemampuan kedua perusahaan dalam hal ruang lingkup dan kekuatan. Sumber daya alam
dapat didefinisikan dalam istilah luas atau istilah khusus. Untuk istilah yang luas, anugerah sumber daya
adalah tingkat kemampuan umum perusahaan (misalnya, kemampuan keuangan, tenaga kerja). Untuk
istilah tertentu, kapabilitas sumber daya terkait dengan kumpulan sumber daya kunci, spesifik, dan
representasional. Kemampuan sumber daya utama ini menghadirkan keunikan atau daya saing perusahaan
fokus. Faktanya, pilihan sumber daya utama sebagai objek pengukuran bergantung pada sifat bisnis.
Indeks signifikansi sumber daya dapat diturunkan dari Persamaan. (6.2) di bawah ini.
Indeks Signifikansi Sumber Daya RSI ( )=
N ÿ % dari sumber daya perusahaan

' fokus yang dialokasikan ke pasar J M ÿ) (6.2)
(ÿ ÿÿÿ
ÿ ÿÿ
'
×(
Bagian saingan dari sumber daya J melawan pasar M
M =0
)
Sekali lagi, RSI terdiri dari tiga bagian. Bagian pertama berkaitan dengan sumber daya relevan
proporsional yang dihabiskan untuk “pasar M.” yang ditentukan. Bagian kedua berkaitan dengan kekuatan
sumber daya serupa yang diinvestasikan oleh saingan relatif terhadap seluruh pasar yang ditentukan.
Bagian ketiga adalah penjumlahan sumber daya yang dialokasikan ke pasar yang ditentukan. Anugerah
sumber daya dapat didefinisikan dari total aset perusahaan atau dari kapasitas produksi (istilah yang lebih
luas) atau unit pertokoan dan kekuatan R&D (istilah spesifik) masing-masing untuk barang konsumen atau
pasar teknologi. Untuk menyajikan analisis yang berarti dari analisis MCI dan RSI, kedua ukuran proksi
yang dipilih memiliki relevansi dengan tujuan analisis. Tabel 6.2 di bawah memberikan daftar contoh variabel
proksi untuk anugerah sumber daya. Seperti yang ditunjukkan, variabel proksi dipilih berdasarkan tujuan
pengujian. Untuk analisis yang luas, kekayaan sumber daya terkait dengan kekuatan keseluruhan perusahaan.
Alokasi aset total untuk setiap pasar sasaran dapat didasarkan pada kontribusi penjualan proporsional
berdasarkan unit atau jumlah. Ini adalah variabel proksi yang paling umum digunakan untuk tujuan tersebut
karena sumbernya mudah diakses dari laporan tahunan yang diterbitkan.
Untuk analisis lainnya, informasi seperti pengeluaran R&D, paten yang dimiliki juga bisa
Tabel 6.2 Contoh variabel proksi untuk anugerah sumber daya

Sifat bisnis Dasar
Tujuan tes Variabel proxy Sumber alokasi yang disarankan
Menguji kekuatan Total aset, Semua Tahunan Berdasarkan ukuran pasar,
keseluruhan perusahaan tetap produktif laporan omzet penjualan
pantat,
Kekuatan Pengeluaran R&D, Teknologi Tahunan Aktual, alokasi

teknologi R&D headcount, laporan berdasarkan jumlah
paten yang dimiliki karyawan, ukuran bisnis
Kemampuan Kapasitas keluaran, Produksi Pemasok Aktual, perkiraan
produksi tenaga kerja jumlah keluaran.
Kendala sumber Satuan khusus Produksi Pemasok hubungan input-
daya tertentu sumber daya output Kontribusi
Aksesibilitas penjualan Dijual unit outlet Jual beli Fisik penjualan langsung
menghitung
tersedia dari laporan tahunan sebagian besar perusahaan yang terdaftar. Namun, variabel proksi
seperti kapasitas output masing-masing perusahaan, jumlah tenaga kerja. mungkin tersedia dari
pemasok, pasar tenaga kerja, atau saluran swasta lainnya. Variabel proxy seperti outlet penjualan
(untuk bisnis retail) dapat dengan mudah ditemukan dari direktori website perusahaan. Faktanya,
firma fokus dapat mengembangkan no. indeks signifikansi sumber daya untuk tujuan yang berbeda.
Misalnya, satu RSI dikembangkan untuk total aset, dan RSI lainnya digunakan untuk kekuatan R&D
atau belanja iklan.
Contoh 2 (a) Melanjutkan contoh di atas, hitung RSI dari R1, R2, dan R3 dengan informasi di bawah
ini. (b) Mengomentari kekuatan sumber daya (kapasitas produktif) dari masing-masing pesaing.
Perusahaan fokus R1 R2 R3 Total Perusahaan fokus
Pasar Kapasitas produksi (unit dalam juta) 30 % Alokasikan.
A 40 – 15 85 23%
B 45 30 40 – 115 35%
C 55 15 – 60 130 42%
Tidak terkait – 100 70 40 210 0%
Total 130 185 110 115 540 100%
Pasar % kapasitas produksi disumbangkan oleh masing-masing
A pihak 35% 47% 0% 100% 18%
B 39% 26% 35% 0% 100%
C 42% 12% 0% 46% 100%
Tidak terkait 0% 48% 33% 19% 100%
Total 24% 34% 20% 21% 100%
Larutan
(a) Hitung RSI
Endowment sumber daya utama yang digunakan dalam contoh ini adalah unit kapasitas produktif,
yang berarti kapasitas produksi perusahaan fokus dan pesaingnya sehubungan dengan masing-
masing pasar yang sama. Dari informasi yang ditampilkan di atas, semua unit kapasitas telah
dialokasikan ke masing-masing target pasar. Pertama, kami melihat % total kapasitas produktif (130
juta unit) perusahaan fokus di setiap pasar. Kapasitas produktif yang dialokasikan untuk setiap
segmen pasar di fokus adalah sebagai berikut: Pasar A, 23% (yaitu, 30/130); Pasar B, 35%; dan
Pasar C, 42%. Kedua, pangsa sumber daya masing-masing saingan di setiap pasar juga diberikan
pada tabel di atas. Misalnya, R1 di Pasar A memiliki pangsa 47% (yaitu, 40/85). Dengan semua
informasi tersedia, RSI untuk setiap rival
dihitung di bawah ini:
1. R1 = 23% × 47% + 35% × 26% + 42% × 12% = 0,25 2. R2 = 35%

× 35% = 0,12
3. R3 = 23% × 18% + 42% × 46% = 0,23
(b) Mengomentari kekuatan sumber daya masing-masing saingan

R1 dan R3 memiliki kekuatan sumber daya yang relatif sama (0,25 vs 0,23). R2 (0,12) memiliki kekuatan
terlemah di antara semuanya dan memiliki satu titik kontak pasar dengan perusahaan fokus yang membuat
R2 menjadi subjek kemungkinan serangan oleh perusahaan fokus.
R1 tangguh karena memiliki kemampuan untuk menyerang perusahaan fokus dengan kepemilikan sepertiga
dari kekayaan sumber daya (185/540) di antara keempat perusahaan yang ditambahkan bersama-sama.
6.6.3 Indeks Kekuatan Pasar (MPI)
Indeks kekuatan pasar mengukur pengaruh pasar suatu perusahaan. Buku teks ekonomi mengajarkan bahwa
kekuatan pasar ada karena kekuatan monopolistik. Pelanggan tidak akan keberatan untuk membayar perusahaan
dengan harga yang lebih tinggi untuk suatu produk daripada mengurangi pembelian. Perusahaan dengan
kekuatan pasar yang tinggi menikmati keuntungan abnormal (atau keuntungan yang lebih tinggi). Salah satu
metode yang digunakan para ekonom untuk mengukur indeks kekuatan pasar adalah indeks Lerner yang
disamakan dengan (P – MC)/ P. Harga (P) adalah harga rata-rata, dan biaya marjinal (MC) adalah biaya tambahan
untuk memproduksi satu unit output tambahan. Di dunia nyata, sulit menemukan MC dengan perhitungan
sederhana. ROS adalah pengganti indeks yang baik.
ROS adalah istilah akuntansi yang merupakan laba atas penjualan. Secara matematis, ROS = keuntungan ×
kuantitas output/harga × kuantitas output. Dengan menghilangkan kuantitas output, itu merupakan margin
keuntungan dari suatu produk (yaitu, Laba / Harga). Faktanya, terdapat bukti penelitian11 bahwa ROS memiliki
korelasi yang tinggi dengan indeks Lerner. Oleh karena itu, tingkat harga mencerminkan laba super yang dapat
diperoleh perusahaan. Semakin tinggi harga, semakin tinggi kekuatan pasar suatu perusahaan. Semakin rendah
tingkat keuntungan, semakin perusahaan telah mencapai persaingan pasar yang semakin intensif. Faktanya,
konsentrasi laba pada beberapa perusahaan mencerminkan kurva kekuatan industri. Kurva kekuatan industri
curam ketika laba direbut oleh segelintir perusahaan dengan kekuatan pasar yang kuat.
Di atas tingkat keuntungan, pangsa pasar adalah sinyal lain yang mencerminkan kekuatan pasar.
Pangsa pasar mencerminkan seberapa populer produk suatu perusahaan bagi pelanggan. Pangsa pasar yang
tinggi juga menunjukkan pengaruh pasar dan peran utama suatu perusahaan di pasar.
Hal ini terutama berlaku untuk industri-industri di mana massa kritis penting untuk skala ekonomi, penetapan
standar, pembangunan penghalang, penetapan tren, dll. Pangsa pasar dapat menjadi proksi lain untuk kekuatan
pasar.
Seperti dibahas di atas, indeks kekuatan pasar harus dihitung dalam tingkat perusahaan berbasis luas untuk
mencerminkan pengaruh pasar komposit suatu perusahaan. Namun, perusahaan mungkin memiliki bisnis yang
terdiversifikasi di bidang lain. Dengan demikian, kekuatan pasar dapat diringkas oleh segmen bisnis untuk
menghasilkan kekuatan gabungan yang berbobot. Oleh karena itu, indeks kekuatan pasar dapat dirumuskan
sebagai berikut:
11Misalnya, Gimeno dan Woo (1999, p. 246) dalam AMJ menemukan validitas konvergen substansial dalam
Korelasi Pearson antara Indeks Lerner dan ROS.
Tingkat Berbasis Luas
Indeks Kekuatan Pasar M( ) PI = × Kelinci Pasar ROS
Diversifikasi Bisnis berdasarkan Tingkat Segmen
MPI Indeks Kekuatan Pasar

( )= ( ROS B Pangsa
× Pasar B ) (6.3)
0
= ÿB
× % Kontribusi bisnis B
Formula di atas berimplikasi pada tiga hal. Pertama, profit adalah hasil dari kekuatan pasar,
logika yang konsisten dengan interpretasi ekonomi. Kedua, pemecahan kekuatan pasar menjadi
ROS dan pangsa pasar menunjukkan sumber kekuatan pasar. Apakah itu berasal dari dominasi
pasar yang sangat besar? Apakah itu berasal dari diferensiasi produk yang tinggi (keuntungan
yang tinggi)? Atau apakah itu berasal dari keduanya? Ketiga, kekuatan pasar dapat diakses dari
informasi akuntansi dasar. Berikut ini adalah ilustrasi untuk menghitung indeks kekuatan pasar.
Contoh 3 (c) Melanjutkan contoh di atas, focal firm dan rival R1, R2, dan R3 memiliki ROS
dan pangsa pasar dan kontribusi keuntungan seperti yang ditunjukkan pada tabel di bawah ini.
Perusahaan fokus R1 R2 R3
ROS_A 25% 35% 15% 22%
ROS_B – – 25% –
Pangsa pasar_A 20% 40% 12% 18%

Pangsa pasar_B – – 30% –
Kont Laba:A:B – – 40:60 –
Diperlukan
(a) Hitung MPI dari perusahaan fokus, R1, R2, dan R3 (b)
Komentar tentang pengaruh pasar masing-masing perusahaan.
Larutan
(a) Hitung MPI
Dari informasi yang diberikan dalam tabel, hanya saingan R2 yang memiliki dua segmen bisnis
A dan B; perusahaan yang tersisa hanya memiliki satu segmen bisnis. MPI dihitung berdasarkan
Persamaan. (6.3):
1. Perusahaan fokus = 25% × 20% =

0,05 2. R1 = 35% × 40% = 0,14
3. R2 = (15% × 12%) × 0,4 + (25% × 30%) × 0,6 = 0,06 4. R3 = 22% × 18%

= 0,04
(b) Mengomentari MPI masing-masing perusahaan

Perusahaan fokus dan R3 memiliki MPI rata-rata, dicontohkan dari ROS sederhana dan pangsa
pasar. R1 memiliki pengaruh pasar terkuat, ditunjukkan oleh ROS dan pangsa pasarnya yang tinggi. R1
paling berbahaya bagi perusahaan fokus saat RSI dianggap bersama. R2 adalah yang terlemah di antara
semuanya (baik ROS maupun pangsa pasar). Itu bisa menjadi umpan predator. R3 memiliki kekuatan
yang seimbang dibandingkan dengan focal firm, dalam hal MPI dan RSI.
6.7 Panduan Menggunakan Tindakan Proksi dalam Analisis Persaingan

Antar Perusahaan
Sebagai panduan umum, pembentukan sistem ukuran proksi untuk analisis persaingan sangat penting bagi
ahli strategi dan pengontrol bisnis untuk sampai pada peta strategis tingkat tinggi untuk rencana perang.
Sebagaimana ditekankan di atas, kesamaan pasar dan dimensi kesamaan sumber daya merupakan lensa
penting untuk analisis. Proksi dari kedua dimensi ini harus merupakan representasi dari faktor kunci penting
dan relevan perusahaan. Untuk mengaktifkan interpretasi analisis MCI dan RSI yang berguna, proksi untuk
gabungan MCI dan RSI harus membentuk perspektif analisis. Misalnya, penjualan regional memiliki keterkaitan
dengan penyebaran aset ke masing-masing wilayah. Volume penjualan menurut jenis usaha berpengaruh
terhadap kapasitas produksi. Mantan proxy memeriksa kemampuan realokasi sumber daya pada kinerja bisnis
perusahaan. Sedangkan contoh terakhir mengkaji kendala kapasitas produksi terhadap penetrasi pasar.
Faktanya, lebih dari satu ukuran proksi dapat digunakan sehingga analisis multidimensi dapat dilakukan untuk
meningkatkan kualitas interpretasi.
Di antara semua tindakan proksi, proksi akuntansi lebih disukai daripada proksi pemasaran lainnya. Data
akuntansi (misalnya, laporan tahunan, 10k, 20f formulir ke SEC AS) memiliki konsistensi di semua perusahaan
dan industri. Sangat sering, tidak dapat dihindari untuk membuat perkiraan pada beberapa angka berdasarkan
fakta masa lalu atau ramalan yang diumumkan. Relevansi, penerapan, dan konsistensi lebih penting daripada
akurasi karena data akuntansi manajemen diarahkan untuk pengambilan keputusan dan evaluasi. Selama
asumsi valid dan sesuai, hasil yang diperoleh dari estimasi akan memiliki tingkat validitas, relevansi, dan
testabilitas yang tinggi.
Berikut ini memberikan ringkasan pendekatan langkah demi langkah untuk pekerjaan
MCI, RSI, dan MPI untuk analisis persaingan antar perusahaan.
Langkah 1: Tentukan tindakan proksi untuk MCI dan RSI. Tetapkan tujuan dari
analisis.
Langkah 2: Pilih portofolio pesaing untuk dianalisis. Pesaing ini harus merupakan pesaing dekat atau pesaing
langsung (mengacu pada identifikasi kelompok pesaing).
Langkah 3: Lakukan analisis pendahuluan terhadap para pesaing ini (misalnya, pesaing dekat, tumpang
tindih pasar, titik kontak multimarket12).
12
misalnya lihat Coccorese dan Pellecchia (2009) tentang titik kontak multimarket.
Lampiran 121
Langkah 4: Persiapkan MCI untuk firma fokus dan saingan. Identifikasi siapa pesaing dekat dan langsung
yang harus memiliki kemiripan dekat dengan perusahaan fokus. Ini dapat digunakan sebagai saingan
benchmark untuk analisis lebih lanjut.
Langkah 5: Gunakan lensa terbalik untuk menghitung bagaimana pesaing melihat perusahaan fokus.
Seperti yang telah dibahas, selalu ada asimetri kompetitif antara dua perusahaan. Coba cari tahu
perbedaan persepsi (contoh asimetri kompetitif).
Langkah 6: Siapkan RSI. Periksa lagi relevansi proxy RSI dengan proxy MCI
variabel.
Langkah 7: Siapkan MPI. Gunakan ukuran proksi berbasis luas untuk tujuan umum.
Langkah 8: Gabungkan posisi persaingan antar perusahaan pesaing dalam matriks MCI vs RSI, yang mana
memfasilitasi review dari para pesaing tersebut.
Langkah 9: Menafsirkan intensitas persaingan untuk setiap angka dua perusahaan dengan mengacu pada
perspektif kesadaran-motivasi-kemampuan (AMC) jika berlaku.
Kasus komprehensif (Superstores) dengan solusi telah diturunkan di Chap. 12 (Kasus 12.4). Kasus ini
akan menggambarkan bagaimana pesaing dikategorikan, dan rencana strategis tingkat tinggi apa yang
dibuat berdasarkan hasil analisis pesaing menggunakan indeks MCI, RSI, dan MPI di atas.
6.8 Kesimpulan
Pendekatan baru di atas dalam analisis pesaing antar perusahaan memberikan kerangka analitis untuk
memperkirakan bagaimana pasar bersama, sumber daya internal, dan kekuatan pasar dapat menentukan
perilaku pasar dari pasangan kompetitif. Sebagaimana dicatat, ada fleksibilitas untuk pemilihan variabel
dalam persamaan seperti yang dirumuskan di atas. Perusahaan individu memiliki keunikan dalam tingkat
perusahaan dan tingkat industri mereka. Pedoman di atas menjelaskan bagaimana melanjutkan dengan
analisis strategis. Di bab selanjutnya, saya akan mengilustrasikan bagaimana membangun model ramalan
pesaing dan menggunakannya untuk meramalkan berbagai perubahan situasional.
Lampiran
Lampiran A
Silakan gunakan pertanyaan-pertanyaan ini untuk mengevaluasi kekuatan faktor pasar perusahaan Anda.
Kekuatan pasar Tinggi rendah

I. Posisi kompetitif 1 Bagaimana
loyalitas pelanggan secara keseluruhan terhadap perusahaan?
2 Bagaimana diferensiasi produk/jasa dari pasar secara keseluruhan?
3 Bagaimana kisaran harga produk di pasar?
4 Bagaimana pengaruh merek produk atau perusahaan secara keseluruhan?
5 Bagaimana hubungan kerjasama dengan pemasok?
6 Secara umum, apakah perusahaan mampu menghadapi tantangan pasar?
7 Berapa biaya produksi relatif terhadap pesaing?
(lanjutan)
Kekuatan pasar Tinggi rendah

8 Sejauh mana perusahaan dapat bertahan di depan pasar umum di masa depan
2 tahun?
II. Cakupan kompetitif 1
Bagaimana kapabilitas perusahaan secara keseluruhan?
2 Apa sinergi kemampuan kompetitif perusahaan?
3 Apa keunggulan kompetitif perusahaan secara keseluruhan?
4 Berapa lama keunggulan kompetitif perusahaan dapat bertahan?
AKU AKU AKU.
Kekuatan pasar 1 Apa pengaruh keseluruhan perusahaan di pasar?
2 Berapa % laba operasi relatif dibandingkan dengan total laba pasar?

3 Berapa laba operasinya?
4 Bagaimana pangsa pasarnya?
5 Apa potensi pertumbuhannya?

IV. Kelebihan kapasitas
1 Bagaimana peluang pasar untuk dikonsolidasikan dalam satu atau 2 tahun?
2 Bagaimana peluang pendatang baru di pasar mengancam keseimbangan antara permintaan
dan penawaran pasar?
3 Bagaimana peluang pelanggan keluar dari pasar?
4 Bagaimana peluang barang substitusi mengancam pasar?

5 Bagaimana erosi harga dalam setahun?
6 Bagaimana peluang pasar kelebihan kapasitas?
Lampiran B
Harap evaluasi bagaimana dalam (I) pertimbangan sisi permintaan (kesamaan pasar)
dan (II) pertimbangan sisi penawaran (kesamaan sumber daya) kekuatan masing-
masing komponen.
Dimensi Atribut Tinggi rendah

SAYA
Pertimbangan sisi permintaan
1 lini produk Seri, jenis, luasnya
2 Fitur Pengepakan, tampilan fisik, desain, bahan, syarat dan
ketentuan
3 Fungsionalitas Performa, keandalan, daya tahan, kemudahan penggunaan,

variasi
4 Layanan Garansi, pelatihan, help desk, instalasi,
pemeliharaan
5 Aksesibilitas Saluran distribusi penjualan, online/offline, pasar

geografis
6 Psikologi pelanggan Efek merek, citra perusahaan, penyampaian nilai
7 Harga Harga memenuhi harapan target pelanggan
II Pertimbangan sisi penawaran
1 Bahan masukan Jenis bahan, kualitas, dan biaya bahan
2 Pemasok Jenis pemasok, tingkat integrasi
3 Biaya tenaga kerja Keterampilan tenaga kerja, pendidikan, pengalaman, tingkat upah
(lanjutan)
Referensi 123
Dimensi Atribut Tinggi rendah

4 Teknologi Kekuatan R&D, paten yang dimiliki, tingkat teknologi
5 Logistik Cakupan pelukan logistik, dimiliki atau dialihdayakan,
tingkat dukungan
6 Keuangan Sumber daya keuangan, kinerja keuangan, leverage
keuangan
7 Skala operasi Ukuran perusahaan, cakupan pasar, dukungan geografis
8 Jaringan mitra Keintiman jaringan mitra, skala mitra, keandalan
mitra
9 Jaringan Pemerintah Hubungan dengan pemerintah, lokal/nasional,
tingkat pengaruh
10 Hubungan pemangku kepentingan Serikat pekerja, masyarakat, hubungan kerja,
tanggung jawab sosial perusahaan
Kiat Bawa Pulang
• Tahu musuh Anda adalah "seni perang" dan prasyarat untuk memenangkan bisnis
perang.
• Intelijen pesaing memberikan masukan untuk pengambilan keputusan. •

Klasifikasi kelompok pesaing memfasilitasi pemantauan pasar pesaing
tanggapan.
• Prediktabilitas perilaku pasar pesaing dapat ditingkatkan dengan menggunakan kerangka
analitis kesadaran-motivasi-kemampuan.
• Indeks kesamaan pasar, indeks signifikansi sumber daya, dan indeks kekuatan pasar adalah
variabel proksi untuk mendeteksi tindakan dan respons pasar pesaing. Bahkan, banyak
pengganti dapat dicari dari laporan tahunan dan informasi yang dipublikasikan.
Referensi
Ahrens, N. (2013). Daya saing China: Mitos, kenyataan, dan pelajaran untuk Amerika Serikat dan Jepang:
Studi kasus: Huawei.
Bergen, M., & Peteraf, M.A. (2002). Identifikasi pesaing dan analisis pesaing: Pendekatan manajerial
berbasis luas. Ekonomi Manajerial dan Keputusan, 23(4–5), 157–169.
Bernheim, D., & Whinston, M.D. (1990). Kontak multimarket dan perilaku kolusi. RAND
Jurnal Ekonomi, 21, 1–26.
Chen, MJ (1996). Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: Menuju integrasi teoretis.
Ulasan Akademi Manajemen, 21(1), 100–134.
Chen, M.J., Kuo-Hsien, S.U., & Tsai, W. (2007). Ketegangan kompetitif: Kesadaran-motivasi
perspektif kemampuan. Jurnal Akademi Manajemen, 50(1), 101–118.
Coccorese, P., & Pellecchia, A. (2009). Kontak multimarket dan profitabilitas di perbankan: Bukti
dari Itali. Jurnal Penelitian Jasa Keuangan, 35(3), 245–271.
Gimeno, J., & Woo, C.Y. (1999). Kontak multimarket, ruang lingkup ekonomi, dan kinerja perusahaan.
Jurnal Akademi Manajemen, 42(3), 239–259.
Markman, G.D., Gianiodis, P.T., & Buchholtz, A.K. (2009). Persaingan faktor-pasar. Akademi dari
Tinjauan Manajemen, 34(3), 423–441.
Pilloff, SJ (1999). Kontak multimarket di perbankan. Tinjauan Organisasi Industri, 14(2),
163–182.
Analisis Pesaing dan Akuntansi

Model: Model Akuntansi 7
Abstrak
Bab ini berlanjut dengan bab sebelumnya tetapi berfokus pada penggunaan informasi
akuntansi (dengan sebagian kecil pada data nonkeuangan). Dimulai dari penilaian posisi
kompetitif pesaing berdasarkan informasi akuntansi. Pendekatan sistematis analisis posisi
pesaing diadopsi untuk mengartikulasikan kekuatan relatif dari tiga tuas utama perusahaan
dibandingkan dengan pesaing, yaitu, tuas keuangan, tuas kemampuan, dan tuas efisiensi.
Empat pemain global telekomunikasi Ericsson, Nokia_Siemens, Alcatel_Lucent, dan Huawei
dipilih untuk menjelaskan bagaimana analisis posisi pesaing dapat dilakukan. Bab ini kemudian
mendemonstrasikan bagaimana membangun model prediktif pesaing berdasarkan informasi
keuangan dan pasar yang tersedia. Dengan model prediktif di tangan, lebih lanjut membahas
bagaimana model dapat digunakan secara efektif untuk memeriksa kemungkinan respon
pasar pesaing berdasarkan kendala keuangan dan kemampuan.
Kata kunci
Akuntansi untuk analisis posisi kompetitif • Model akuntansi pesaing •
Kekuatan finansial relatif • Model prediksi pesaing
7.1 Perkenalan
Bab 6 telah menguraikan kerangka analisis analisis pesaing. Ini adalah bagian kedua dari
kerangka kerja yang berfokus pada domain perkiraan – yaitu, penekanan pada penggunaan
informasi akuntansi.
Bab sebelumnya telah menunjukkan kesamaan pasar, kesamaan sumber daya, dan kekuatan
pasar sebagai sarana untuk mengidentifikasi kekuatan saingan dan sebagai parameter bisnis
untuk menetapkan tindakan ke depan untuk langkah kompetitif melawan saingannya baik
mengambil serangan agresif, pembalasan pasif, atau hanya pada penundaan. Semua tindakan
telah mengambil pertimbangan penuh sehubungan dengan situasi pasar eksternal dan sumber daya internal

10.1007/978-981-10-5729-8_7
126 7 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi: Model Akuntansi
kemampuan. Faktanya, saingan yang berbeda menghadapi tanggapan pasar yang berbeda dari perusahaan
fokus karena situasi mereka berbeda.
Dalam analisis antar perusahaan, saingan telah dikategorikan menurut kekuatan sumber daya relatif
mereka, dan beberapa “saingan nyata” telah diidentifikasi untuk pemantauan ketat.
Mereka adalah saingan yang kuat dalam perdagangan. Tindakan mereka mungkin memiliki efek mendalam
pada pasar. Faktanya, saingan langsung dekat dengan perusahaan fokus dalam hal kekuatan pasar dan
sumber daya. Perilaku pasar mereka sangat menonjol bagi perusahaan fokus.
Sebaliknya, saingan yang lemah selalu tunduk pada dominasi pasar. Mereka adalah umpan predator. Namun,
apapun rencana tindakan yang ditetapkan, perusahaan juga perlu memasukkan kemungkinan tanggapan
terhadap saingan kuat dan saingan terdekatnya. Oleh karena itu, perusahaan perlu memilah solusi yang
memuaskan untuk pertanyaan-pertanyaan berikut dalam merencanakan tindakan serangan yang substansial.
• Apakah strategi ofensif cocok untuk posisi kompetitif? • Dapatkah pembela

HAM memiliki kemampuan sumber daya untuk bertanding? • Berapa lama
manuver dapat bertahan? • Berapa tagihan tindakan? • Apakah bermanfaat
untuk dilanjutkan? • Apa tanggapan dari pesaing utama dan pesaing terdekat?
Lagi pula, pertanyaan di atas adalah tentang posisi persaingan relatif perusahaan.
7.2 Penilaian Posisi Kompetitif
Bab-bab sebelumnya telah menguraikan bahwa posisi kompetitif perusahaan menentukan kekuatan pasarnya,
dibuktikan dengan tingkat laba, ukuran pasar, dan pertumbuhan pasar. Perusahaan dengan posisi kompetitif
yang kuat akan memperlihatkan kekuatan pasar yang lebih tinggi dan menunjukkan kinerja yang tinggi dalam
hal pengembalian penjualan, omzet penjualan, dan pertumbuhan penjualan yang spektakuler. Sebaliknya,
posisi kompetitif yang rendah berarti bahwa perusahaan tersebut buruk dalam pengembalian penjualan,
perputaran penjualan, dan pertumbuhan penjualan (atau pertumbuhan negatif) dalam kaitannya dengan para pesaingnya.
Kinerja suatu perusahaan mencerminkan seberapa akurat ia dapat menempatkan produk dan upaya sumber
dayanya dalam posisi pasar tertentu. Lebih tepatnya dalam penyelidikan strategis, ini adalah pertanyaan
tentang pencocokan yang tepat dari kemampuan sumber daya perusahaan ke segmen pasar yang tepat
dengan strategi yang tepat.
Tentu saja, orang mungkin berpendapat bahwa masalah kinerja tidak sepenuhnya menjadi tanggung
jawab perusahaan itu sendiri melainkan perubahan kebutuhan pelanggan atau dari strategi pasar efektif
pesaing. Dalam pergeseran pasar ini, keunggulan kompetitif perusahaan tidak lagi dapat dipertahankan.
Perusahaan secara bertahap kehilangan kekuatannya dalam persaingan pasar, sehingga memerlukan
perubahan yang sesuai dengan lanskap pasar baru.
Padahal, kondisi memburuk tidak datang secara tiba-tiba. Melainkan melalui proses bertahap di mana ciri-ciri
pembusukan tidak signifikan pada tahap awal.
Namun demikian, gejala-gejala yang merugikan dari suatu perusahaan dapat dideteksi dalam penilaian posisi
kompetitif perusahaan di mana hasil istimewa perusahaan terungkap dalam perubahan kekuatan pasar
relatifnya. Singkatnya, penilaian posisi kompetitif
7.2 Penilaian Posisi Kompetitif 127
perusahaan memberikan refleksi yang akurat tentang daya saing perusahaan dalam
menghadapi lanskap pasar yang berubah. Studi patokan memberikan ukuran kuantitatif pada
posisi pasar perusahaan relatif terhadap para pesaingnya.
Fokus
Kejatuhan Nokia
Nokia muncul dari pembuat ban dan berhasil menjadi pembuat ponsel selama tahun
1990-an. Segera naik menjadi pemimpin teratas industri pada tahun 2000. Pada tahun
2007 ketika Apple memperkenalkan iPhone pertamanya, Nokia telah merebut 50% dari
keuntungan ponsel di seluruh dunia.
Meskipun anak baru di kota, Apple berhasil mendefinisikan ulang bisnis smartphone
dalam hal faktor bentuk dan fungsi dan menggunakan sistem warisannya sendiri untuk
mendukung aplikasi dan kontennya. Apple dengan sangat cepat mengambil alih bisnis
smartphone. Di sisi lain, dengan hadirnya sistem Android open source untuk menyediakan
aplikasi gratis dan meningkatkan konten ke pengguna kelas bawah, pembuat ponsel
kelas bawah juga dapat memberikan fungsionalitas dan fitur serupa kepada penggunanya.
Dunia telah berubah. Smartphone mengikuti tren baru. Ada Apple dan Samsung di
kelas atas untuk menghibur pengguna dengan pengeluaran tinggi. Ada juga pertumbuhan
besar-besaran pelanggan kelas bawah seperti Xiaomi yang dapat menghasilkan
smartphone ekonomis untuk pengguna yang mampu membayar dengan harga yang
masuk akal. Namun, posisi pasar Nokia canggung. Itu tidak dapat bersaing di kelas atas
dalam hal bentuk (respons lambat terhadap format layar sentuh), fungsionalitas (waktu
pemrosesan lambat di sistem Symbian dan Windows IOS), dan konten terbatas, juga
tidak dapat bertahan di pasar kelas bawah karena harga tinggi. Nokia terjebak dalam
kekacauan.
Hanya dalam beberapa tahun, Nokia kehilangan posisi pasar utamanya di industri
ponsel. Nilai mereknya terkuras ke dalam selokan. Pada saat Nokia menjual bisnis
ponselnya pada tahun 2013, nilai bisnisnya hanya seperlima dari nilainya pada tahun
2007. Itu adalah kisah tragis kejatuhan Nokia di mana rasa bersalah datang dari titik
buta dalam kecepatan pasar dan kekuatan pesaing yang berubah. .
7.2.1 Akuntansi Posisi Kompetitif
Informasi akuntansi memberikan informasi yang bermakna dan berguna untuk penilaian posisi
kompetitif. Sumber informasi akuntansi yang kaya dapat tersedia dalam repertoar informasi
publik, misalnya, laporan tahunan, pengembalian tahunan, dan Google Finance. Juga, aturan
pengungkapan akuntansi telah menetapkan kerangka kerja akuntansi standar di mana definisi
data akuntansi yang konsisten dan metode komputasi memungkinkan perbandingan kinerja
akuntansi dan posisi keuangan dalam periode akuntansi yang berbeda dalam perusahaan dan
antar perusahaan. Ini memberikan dasar yang kuat untuk membuat penilaian keuangan
perusahaan. Selanjutnya, a
Gambar 7.1 Akuntansi untuk posisi kompetitif
diagnosis rinci atas laporan laporan keuangan akan mengungkap model operasi yang telah dipilih
perusahaan, bersama dengan kekuatan keuangannya. Misalnya, model operasi dapat dilihat dari
pernyataan kinerja operasi. Kekuatan keuangan, posisi likuiditas, dan leverage keuangan dapat
dibaca dari neraca dan laporan arus kas. Juga, kualitas operasi produksi dapat dievaluasi dari
persentase penyusutan terhadap nilai buku asli.
Sebelum melakukan penilaian keuangan, mari kita bahas bagaimana angka keuangan utama
digunakan untuk menilai posisi kompetitif suatu perusahaan. Gambar 7.1 memberikan artikulasi
angka keuangan utama yang berkaitan dengan dimensi kunci (pengungkit) dari posisi pasar
perusahaan.
Seperti yang terlihat, tajuk Gambar 7.1 menunjukkan pengungkit strategis untuk posisi pasar
perusahaan. Perusahaan membangun dan memelihara operasi dan bisnis dengan kekuatan
keuangan yang sehat – pengungkit keuangan. Perusahaan menetapkan kemampuan operasi
melalui pembelajaran organisasional dan pilihan strategis dan mengizinkan diri mereka sendiri
untuk bersaing di pasar yang kompetitif – pengungkit kemampuan. Dalam proses penggunaan aset
dan penerapan strategi operasi dan bisnis, perusahaan menciptakan efisiensi operasi untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan dan beradaptasi dengan perubahan pasar – pengungkit efisiensi.
Ketiga pengungkit ini menentukan tingkat penjualan dan laba serta posisi kompetitif perusahaan di
pasar. Singkatnya, ketiga pengungkit memberikan kondisi bagi perusahaan untuk mendapatkan
posisi kompetitif dan meningkatkan kekuatan pasar melalui kinerja segitiga pengembalian penjualan
(ROS), pangsa pasar, dan pertumbuhan penjualan. Kinerja relatif dari kekuatan-kekuatan segitiga
ini memberikan petunjuk untuk efektivitas strategi keseluruhan.
Bahkan, posisi kompetitif suatu perusahaan dapat diperiksa melalui serangkaian angka
keuangan dalam laporan tersebut. Dasar dari suatu perusahaan adalah untuk mempertahankan
kekuatan pasar yang ditunjukkan oleh return on sales (ROS) yang wajar, pangsa pasar yang
memadai untuk membuat pengaruh pasar, dan pertumbuhan penjualan sejalan dengan perubahan
pasar. Laba muncul dari efisiensi operasi perusahaan di mana tuas efisiensi menetapkan biaya operasi yang tepat
(Opex) dan struktur biaya agar sesuai dengan harapan pelanggan dan kebutuhan operasi. Sebagai
contoh, sebuah perusahaan dapat secara tepat menyesuaikan skala ekonomi untuk memenuhi
ekspansi pasar atau rencana penghematan; itu dapat menginstal kontrol biaya yang efektif tanpa
mengorbankan kualitas produk dan bisnis masa depan. Persentase perubahan biaya operasional
dan harga pokok barang relatif terhadap persentase perubahan penjualan memberikan tolok ukur
yang masuk akal untuk mengukur efisiensi operasi perusahaan.
Pengungkit kapabilitas dan pengungkit keuangan mewakili kemampuan perusahaan untuk
menerapkan strategi untuk memenuhi posisi kompetitif. Campuran MSDA (lihat Bab 4) mencerminkan
jenis strategi yang digunakan perusahaan. Biaya pemasaran dan layanan yang tinggi berarti
penerapan strategi diferensiasi produk, sedangkan biaya pasar dan layanan yang rendah
menunjukkan penerapan strategi keunggulan biaya. Demikian pula, R&D yang tinggi mengacu pada
penerapan strategi teknologi perusahaan, sementara R&D yang rendah mengisyaratkan strategi
penghematan biaya yang berfokus pada jangka pendek. Faktanya, biaya R&D sangat penting untuk
industri yang digerakkan oleh teknologi, yang memiliki dampak jangka panjang pada inovasi produk
serta inovasi proses. Aset operasi menyiratkan kemampuan operasi perusahaan untuk memenuhi
kebutuhan skala dan layanan. Namun, aset operasi yang tinggi meningkatkan masalah kapasitas
terutama ketika bisnis sedang surut. Kemampuan tuas berpengaruh terhadap efektifitas tuas
efisiensi.
Keuangan adalah yang paling penting untuk menjaga bisnis tetap hidup. Arus kas (termasuk
profit claw back) menyediakan likuiditas bagi perusahaan. Modal kerja mendukung transaksi
penjualan. Rasio utang/ekuitas mencerminkan kemampuan meminjam perusahaan. Ketiga indikator
dalam pengungkit keuangan ini menunjukkan tingkat energi perusahaan. Jatuh energi menciptakan
tekanan keuangan dan mempengaruhi vitalitas perusahaan. Posisi kompetitif perusahaan akan
melemah dengan kekuatan finansial yang lemah.
Bahkan, sulit untuk menilai kinerja bisnis dalam satu tahun karena pengaruh waktu investasi
dan aktivitas bisnis. Misalnya, peningkatan R&D akan merugikan kinerja keuangan jangka pendek
tetapi akan menguntungkan perusahaan dalam jangka panjang. Memotong layanan pelanggan atau
menggunakan bahan berbiaya rendah dapat meningkatkan margin keuntungan dalam jangka
pendek tetapi merusak nilai merek dalam jangka panjang. Kedua kasus tersebut akan mempengaruhi
posisi persaingan suatu perusahaan dalam jangka waktu yang lebih lama. Oleh karena itu, akuntansi
untuk posisi kompetitif memerlukan penilaian multi-periode dan pembandingan dengan pesaing.
Berikut ini menyajikan contoh untuk menunjukkan bagaimana menganalisis perubahan relatif dari
posisi kompetitif pada perusahaan telekomunikasi terkemuka.
7.2.2 Analisis Posisi Kompetitif
Berikut ini menunjukkan angka keuangan dari perusahaan telekomunikasi terkemuka – Ericsson,
Nokia_Siemens, Alcatel_Lucent, dan Huawei adalah pemain global kunci dalam bisnis infrastruktur
telekomunikasi. Semua angka keuangan diperoleh dari akun yang dipublikasikan dan informasi
publik. Tabel 7.1 merangkum penjualan, marjin kotor, dan keuntungan operasional dari keempat
penyedia peralatan telekomunikasi tersebut. Keempat perusahaan menjalankan bisnis produksi
peralatan jaringan, kecuali Huawei yang juga memiliki bisnis ponsel (bisnis ponsel adalah 22%,
24%, dan 26% dari total penjualan selama periode peninjauan dari 2012 hingga 2014). Periode 3
tahun dipilih karena perusahaan
*Penjualan
dari
bisnis
Konsumen
(ponsel)
selama
Tahun
02-04
masing-
masing
adalah
22%,
23,8%,
dan
26,1%
dari
total
jumlah
Sumber:
Laporan
tahunan
perusahaan
Rata-
rata 3tahun Y2014
288.197 Y2013
239.025 Y2012
220.198 Rata-
rata 3tahun Y2014
13.178 Y2013
13.813 Y2012
13.764 Rata-
rata 3tahun Y2014
12.732 Y2013
12.709 Y2012
13.372 Rata-
rata 3tahun Y2014
227.779 Y2013
227.376 Y2012
227.983 Juta) (Dalam
US$
249.140 (Dalam
CNY) 13.585 (Dalam
EUR) (Dalam
EUR)
12.938 227.713 Curr.)
35.353
39.463
46.515
40.444 16.602
17.645
15.947
16.731 16.129
16.234
15.407
15.924 33.902
34.899
32.906
33.902
Penjualan
(Host
(Dalam
SEKM)
(Dalam
US$M) Penjualan
– – –
30,9%
1,19 17,9%
1,41 11,6%
1,13 – ÿ4,3%
0,49 ÿ9,6%
0,48 6,3%
0,51 ÿ4,8%
0,47 ÿ5,1%
0,47 0,7%
0,47 ÿ0,1%
1,00 ÿ5,7%
1,00 2,9%
1,00 YoY%
1.04 0,49 0,48 1.00 Kekuatan
relatif
14.070
16.180
20.560
16.937 5.505
5.334
5.224
4.831 6.835
6.825
6.204
4.952
41,9% 44,2% 41,0% 39,8% Huawei* 31,2% 33,5% 31,2% Alcatel_Lucent
29.1% 39,0% 44,3% 42,1% Nokia_Siemens
30,7% 34,6% 36,6% 34,8% Margin
kotor%
YoY%
32,6%
Margin
kotor
(Dalam
US$M)
Ericsson
11.052
12.145
12.043
11.747
– –
46,1%
1,44 27,1%
1,71 15,0%
1,33 – 10,4%
0,44 ÿ3,1%
0,44 13,9%
0,45 37,8%
0,53 ÿ0,1%
0,57 38,0%
0,56 9,0%
1,00 ÿ0,8%
1,00 9,9%
1,00 –
1.27 0,44 0,45 1.00 Kekuatan
relatif
3.217
4.815
5.535
4.522 119 692 (579)
245 617 200 666 984 Operasional
(Dalam
US$M)
2.068
3.420
2.632
Laba
2.707
Tabel
7.1
Analisis
Perbandingan
Penjualan,
Margin
Kotor,
dan
Laba
Operasi
pada
Ericsson,
Nokia_Siemens,
Alcatel_Lucent,
dan
Huawei
11,2% 11,9% 12,2% 9,1% 0,7% 4,3% 1,4% ÿ3,5% 4% 1,3% 4,1% 6,1% 8% 8,0% 9,8% 6,1% Margin
operasi%
YoY%
–
72,1% 15,0% 49,7% – ÿ219,6%
0,04 182,2%
0,26 ÿ142,4%
0,07 – ÿ79,6%
0,23 ÿ69,9%
0,08 ÿ32,3%
0,19 – 27,3% ÿ23,0%
1,00 65,4%
1.67 2.10 1.41 1.56 ÿ0,28 0,48 1.00 1.00 1.00 FX
kekuatan
relatif
6.1958 6.0569 6.2286 1.2101 1.2774 1.2062 1.2101 1.2774 1.2062 6.9222 6.5152 6.7247
7 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi: Model Akuntansi 130
posisi kompetitif tidak dapat disimpulkan dalam satu tahun. Pergerakan 3 tahun menunjukkan
tren persaingan yang wajar.
Sebuah konsep kekuatan relatif dimasukkan dalam studi tolok ukur ini untuk menjelaskan
kekuatan kompetitif. Kekuatan relatif menunjukkan seberapa kuat suatu perusahaan
dibandingkan dengan para pesaingnya di area pembandingan tertentu. Konsep kekuatan
relatif diangkat oleh artikel terkenal Simmonds pada tahun 19861 yang menunjukkan
bagaimana akuntansi digunakan untuk penilaian posisi bersaing. Studi patokan membutuhkan
perusahaan fokus. Dalam penelitian ini, Ericsson mengambil peran sebagai focal firm. Tabel
7.1, membandingkan kinerja Ericsson dengan tiga rivalnya. Tahun-ke-tahun% (YoY%)
menunjukkan tingkat pertumbuhan perusahaan, sedangkan rata-rata 3 tahun di YoY%
menunjukkan perubahan persen selama periode 3 tahun. Penjualan, pertumbuhan penjualan,
marjin kotor, dan laba operasi diambil dari laporan tahunan masing-masing. Ini adalah ukuran
proxy yang baik untuk posisi kompetitif, seperti yang telah dijelaskan di bagian sebelumnya.
Mari kita periksa angka keuangan masing-masing perusahaan selama periode 3 tahun ini
dari 2012 hingga 2014. Dari perspektif ukuran pasar (yaitu, penjualan), Ericsson memiliki
penjualan tertinggi di jaringan tetap dan seluler (termasuk penjualan layanan dan dukungan)
di antara keempatnya perusahaan pada tahun 2012. Nokia_Siemens dan Alcatel_Lucent
adalah setengah dari ukuran penjualan Ericsson, dan Huawei sekitar 80% dari penjualan
segmen yang relevan (Huawei memiliki 22% penjualan dari segmen konsumen – ponsel).
Bahkan, Ericsson adalah pemimpin pasar tradisional dalam bisnis jaringan telekomunikasi.
Dalam hal% margin kotor, mereka dekat satu sama lain kecuali bahwa% margin kotor Huawei
jauh lebih tinggi daripada rekan-rekannya. Margin kotor % yang tinggi mencerminkan kontrol
biaya produksi Huawei yang baik dibandingkan dengan saingannya. Tingkat keuntungan
merupakan indikasi yang baik dari kekuatan pasar. Huawei kembali memiliki performa bisnis
terbaik, disokong oleh Ericsson dan Nokia_Siemens. Alcatel_Lucent adalah kinerja terburuk
karena beberapa masalah pengoperasian. Singkatnya, kekuatan relatif Ericsson terhadap
para pesaingnya mencerminkan realitas bisnis ini. Ericsson lebih baik daripada saingannya
di Eropa (kekuatan relatif saingannya kurang dari 1) tetapi lebih buruk daripada saingannya
di China (kekuatan relatif Huawei lebih tinggi dari 1). Semua angka relatif mencerminkan
perubahan progresif dalam posisi kompetitif di perusahaan tersebut. Rata-rata 3 tahun
menunjukkan bahwa Huawei mengungguli Ericsson dan yang lainnya yang dibuktikan dengan
pertumbuhan penjualan yang solid, pengendalian biaya yang baik dalam produksi, dan kinerja
laba yang luar biasa. Kekuatan relatif Ericsson dan Huawei mencerminkan intensitas
persaingan mereka. Huawei memimpin untuk menjadi juara penjualan pada tahun 2015
dalam infrastruktur jaringan (termasuk layanan dan solusi). Bahkan, analisis rinci tentang
kinerja unit bisnis (yaitu jaringan, layanan, dan solusi) dari perusahaan-perusahaan ini juga
dapat dilakukan berdasarkan pendekatan yang sama. Perusahaan yang terdaftar di pasar
keuangan yang matang (misalnya, AS) memiliki pengungkapan wajib untuk kinerja segmen bisnis.
Meskipun analisis posisi kompetitif di atas menunjukkan kekuatan komparatif dari para
pesaing dalam kinerja pasar mereka, namun tidak memiliki analisis akar penyebab. Misalnya,
faktor internal apa yang dikaitkan dengan kinerja. Bagaimana kekuatan finansial membentuk
pertumbuhan? Analisis pengungkit dapat memberikan petunjuk.
1
Dalam artikel Simmonds (1986), Jurnal Pemasaran Eropa
7.2.3 Analisis Efisiensi, Kapabilitas, dan Pengungkit Keuangan
Analisis yang lebih mendalam dalam hal efisiensi, kapabilitas, dan tuas
keuangan dilakukan dan dirangkum dalam Tabel 7.2. Analisis setiap tuas
ditampilkan secara terpisah dalam tiga panel. Ukuran kekuatan relatif sekali lagi diterapkan
Tabel 7.2 Efisiensi, kapabilitas, dan pengungkit keuangan
Opex/ Kekuatan COS/% Kekuatan Kekuatan

Panel I penjualan% relatif penjualan relatif Penjualan/ karyawana relatif
Tuas efisiensi Ericsson
Y2012 25,3% 1.0 67,4% 1.00 0,31 1.0
Y2013 24,9% 1.0 65,2% 1.00 0,31 1.0
Y2014 27,7% 1.0 63,4% 1.00 0,28 1.0
rata- 25,9% 1.0 65,3% 1.00 0,30 1.0

rata 3 tahun
Nokia_Siemens
Y2012 23,0% 0,9 63,9% 0,86 0,26 0,8
Y2013 20,7% 0,8 57,9% 0,85 0,27 0,9
Y2014 22,1% 0,8 55,7% 0,93 0,27 1.0
rata- 22,0% 0,8 59,2% 0,91 0,27 0,9

rata 3 tahun
Alcatel_Lucent
Y2012 32,6% 1.3 70,9% 1.05 0,23 0,7
Y2013 29,9% 1.2 68,7% 1.05 0,28 0,9
Y2014 29,1% 1.1 66,6% 1.05 0,30 1.1
rata- 30,6% 1.2 68,7% 1.05 0,27 0,9

rata 3 tahun
Huawei
Y2012 30,7% 1.2 60,2% 0,89 0,23 0,7
Y2013 28,8% 1.2 59,0% 0,90 0,25 0,8
Y2014 32,4% 1.2 55,8% 0,88 0,28 1.0
rata- 30,7% 1.2 58,1% 0,89 0,25 0,8

rata 3 tahun
Total Kekuatan Aset operasi Kekuatan R&D Kekuatan
Panel II aktiva relatif relatif pengeluaran relatif
Tuas kemampuan Ericsson
Y2012 40.893 1.0 1709 1.0 5390 1.0
Y2013 41.317 1.0 1755 1.0 4956 1.0
Y2014 42.408 Rata- 1.0 1927 1.0 5232 1.0
rata 3 tahun 41.540 1.0 1797 1.0 5193 1.0
Nokia_Siemens
Y2012 36.167 0,9 1726 1.0 3715 0,7
Y2013 32.179 0,8 710 0,4 3344 0,7
Y2014 25.488 Rata- 0,6 866 0,4 2018 0,4
rata 3 tahun 31.278 0,8 1101 0,6 3026 0,6
(lanjutan)
Tabel 7.2 (lanjutan)
Total Kekuatan Pengoperasian Kekuatan R&D Kekuatan

Panel II aktiva relatif aktiva relatif pengeluaran relatif
Alcatel_Lucent
Y2012 27.566 0,7 1367 0,8 2810 0,5
Y2013 29.128 0,7 1373 0,8 2897 0,6
Y2014 28.351 Rata- 0,7 1370 0,7 2680 0,5
rata 3 tahun 28.348 0,7 1370 0,8 2796 0,5
Huawei
Y2012 33.716 0,8 3270 1.9 4831 0,9
Y2013 40.300 1.0 3667 2.1 5211 1.1
Y2014 49.997 Rata- 1.2 4398 2.3 6592 1.3
rata 3 tahun 41.338 1.0 3778 2.1 5545 1.1
Tunai dan ST Kekuatan CF dari Kekuatan Utang/ Kekuatan

Panel III investasi relatif operasi relatif penjualan% relatif
Tuas keuangan Ericsson
Y2012 11.407 1.0 3276 1.0 12,6% 1.0
Y2013 11.832 1.0 2669 1.0 13,0% 1.0
Y2014 10.424 Rata- 1.0 2702 1.0 10,6% 1.0
rata 3 tahun 11.221 1.0 2882 1.0 12,1% 1.0
Nokia_Siemens
Y2012 8589 0,8 ÿ354 ÿ0.1 44,7% 3.5
Y2013 7297 0,6 72 0,0 52,7% 4.1
Y2014 3905 0,4 1275 0,5 22,5% 2.1
rata- 6597 0,6 331 0,1 40,0% 3.3

rata 3 tahun
Alcatel_Lucent
Y2012 4606 0,4 ÿ135 0,0 27,0% 2.1
Y2013 6102 0,5 ÿ212 ÿ0.1 33,5% 2.6
Y2014 5084 0,5 116 0,0 30,3% 2.9
rata- 5264 0,5 ÿ77 0,0 30,3% 2.5

rata 3 tahun
Huawei
Y2012 11.503 1.0 4009 1.2 9,4% 0,7
Y2013 13.529 1.1 3724 1.4 9,6% 0,7
Y2014 17.114 3 1.6 6739 2.5 9,8% 0,9
tahun 14.049 1.3 4824 1.7 9,6% 0,8

rata-rata
Sumber: data yang dikumpulkan dari masing-masing laporan tahunan

a Dalam juta USD
tolok ukur kinerja komparatif dari variabel proksi terpilih selama periode peninjauan 3 tahun.
Bagian panel pertama berhubungan dengan tiga variabel proksi tuas efisiensi: rasio
pengeluaran/penjualan operasi, rasio COS/penjualan, dan penjualan per karyawan. Dua rasio pertama
berkaitan dengan operasi dan efisiensi produksi, sedangkan variabel proksi ketiga berkaitan dengan
efisiensi penjualan. Kekuatan relatif kurang dari 1 berarti efisiensi masing-masing lebih baik dari
Ericsson, sedangkan kekuatan relatif lebih tinggi dari 1 berarti lebih buruk. Pada rasio efisiensi
penjualan, kekuatan relatif lebih tinggi berarti efisiensi penjualan lebih baik dari Ericsson dan
sebaliknya. Sekali lagi, indikator kekuatan relatif Ericsson menunjukkan bahwa Nokia_Siemens
memiliki operasi yang lebih kuat dan efisiensi produksi meskipun penjualan per karyawan berada di
belakang Ericsson. Efisiensi operasi, produksi, dan penjualan Alcatel_Lucent lebih rendah daripada
Ericsson. Untuk Huawei, efisiensi operasi dan penjualan tidak sebaik Ericsson, tetapi efisiensi produksi
(yaitu, COS/Penjualan%) lebih baik daripada Ericsson. Efisiensi penjualan yang lebih rendah mungkin
disebabkan oleh fakta bahwa Huawei memiliki produk konsumen yang jauh lebih murah daripada
barang infrastruktur (yaitu, penjualan/karyawan yang rendah). Alasan lainnya adalah Huawei memiliki
tim R&D yang sangat kuat yaitu 45% dari total jumlah karyawan. Orang-orang ini dipekerjakan bukan
untuk saat ini tetapi untuk bisnis dan penjualan di masa depan.
Bagian panel kedua mengacu pada tuas kemampuan, yang diwakili oleh total aset, aset operasi,
dan biaya R&D. Dua variabel proksi pertama mencerminkan sumber daya kritis perusahaan dan
kemampuan operasi dalam memperoleh skala ekonomi di industri telekomunikasi. Yang ketiga
berkaitan dengan sumber daya perusahaan yang langka dan tak ada bandingannya dalam memperoleh
keunggulan kompetitif teknologi. Kekuatan relatif yang kuat relatif terhadap Ericsson berarti indikatornya
di atas 1. Ericsson dan Huawei tinggi dalam ketiga ukuran tersebut, sedangkan rekan Eropa lainnya
lebih rendah dari 1, yang berarti bahwa dua perusahaan sebelumnya memiliki kemampuan dominan.
Indikator kekuatan relatif Huawei naik dan melampaui secara substansial dibandingkan Ericsson.
Peningkatan kemampuan Huawei menantang peran utama Ericsson. Kedua perusahaan Eropa ini
akhirnya bergabung pada tahun 2016. Faktanya, Huawei menjadi penyedia jaringan teratas pada
tahun 2015. Karena investasi R&D yang relatif rendah, Nokia_Siemens dan Alcatel_Lucent tidak lagi
menjadi ancaman bagi Ericsson.
Selain itu, Huawei menjadi pesaing langsung dan dekat Ericsson di industri kerja jaringan.
Bagian panel ketiga berkaitan dengan kemampuan keuangan. Kas dan investasi jangka pendek
berhubungan dengan dana likuid untuk memenuhi komitmen jangka pendek. Arus kas dari aktivitas
operasi mencerminkan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan dana kas. Rasio hutang/
penjualan berkaitan dengan masalah leverage keuangan. Sekali lagi, semakin tinggi dua proksi arus
kas pertama, semakin baik relatif terhadap Ericsson. Sedangkan semakin tinggi jumlah relative
strength pada debt/sale ratio, semakin lemah posisinya. Dua pesaing Eropa lemah dalam ketiga
variabel tersebut, sementara Huawei kuat dalam ukuran tersebut.
Pengungkit keuangan ini mendukung peningkatan kekuatan Huawei dalam konteks global, sementara
Nokia_Siemens dan Alcatel_Lucent tertinggal karena masalah arus kas.
Singkatnya, contoh di atas menjelaskan bagaimana angka keuangan menjelaskan posisi kompetitif
suatu perusahaan. Posisi kompetitif dibuktikan dengan kekuatan pasar yang kuat yang timbul dari
keuntungan yang baik, pangsa pasar yang tinggi, dan keuangan yang kuat. Perusahaan yang memiliki
posisi pasar yang tinggi dapat memperluas bisnis dan bersaing dengan para pesaingnya. Sebaliknya,
perusahaan yang rapuh dalam posisi bersaing membutuhkan strategi defensif untuk merespons
kemungkinan kubu pasar dari pesaing. Bagaimanapun, uang tunai adalah energi untuk pertumbuhan.
7.3 Model Prediktif 135
Fokus
Perang Internet: OTO
Alibaba (termasuk Taobao dan Timou) dan JD.com adalah dua platform Internet besar
di China yang melakukan bisnis online. Kedua perusahaan lokal China ini menyediakan
platform belanja online mega dengan sistem dan konfigurasi rantai pasokan canggih
untuk menarik miliaran pelanggan online. Alibaba jauh lebih besar dari JD.com dengan
pangsa pasar 50%, 30% lebih tinggi dari JD.com, toko online terbesar kedua di China
(menurut Road Show Alibaba 2014 untuk daftar NYSE). Dua mega toko online ini
menyumbang lebih dari 10% PDB konsumen di China sejak 2012.
JD.com lebih kecil dari Alibaba. Namun, itu tidak tunduk pada dominasi Alibaba.
JD.com sangat bagus dalam barang elektronik (termasuk ponsel) dan diakui oleh pasar
karena nilainya yang bagus, layanan yang sangat baik, dan barang yang tidak palsu ,
menurut persepsi pasar. JD.com memiliki barang dagangannya dan tim pengirimannya
sendiri serta membangun jaringan pusat gudang berskala nasional untuk memfasilitasi
distribusi. Jaringan operasi fisik dan hub logistik (sampai ke daerah pinggiran kota)
memungkinkan pengiriman yang cepat dan layanan berkualitas. Dengan hubungan
yang kuat dan langsung dengan produsen, JD.com mengembangkan rantai pasokan
yang kuat dan andal serta memperkuat daya saingnya bahkan dalam menghadapi
pesaing legendaris.
Dibandingkan dengan Alibaba, ia tidak memiliki barang dagangan. Itu harus
bergantung pada anggota perdagangan online C2C (Taobao) dan B2C (Timou).
Alibaba memiliki sistem penalti untuk pedagang yang tidak jujur, tetapi sistem tersebut
tidak dapat menghentikan penjualan barang palsu. Alibaba pernah diejek oleh Majalah
Times "toko online Barang Palsu terbesar di dunia". Pada tahun 2015, Alibaba
mengakuisisi sebagian besar Suling – sebuah no. 2 rantai ritel alat listrik nasional di
Cina. Tujuannya jelas. Alibaba ingin memanfaatkan posisi Suling yang kuat di toko
fisik, fasilitas gudang, dan pusat logistiknya di seluruh negeri untuk menyediakan
produk dan pusat operasional yang telah terbukti kualitasnya untuk menahan gangguan
lebih lanjut dari JD.com.
Platform e-niaga adalah aset sumber daya yang berharga dari perusahaan Internet.
Namun, platform online saja tidak menjamin kesuksesan bisnis yang berkelanjutan.
Operasi virtual dengan operasi fisik (OTO) memberikan dukungan sumber daya yang
solid dan andal bagi bisnis untuk tumbuh dan bersaing. Alibaba belajar dari pesaingnya.
7.3 Model Prediktif
Akuntansi pesaing memberikan informasi berharga kepada perusahaan fokus yang ingin
mengetahui operasi dan kinerja keuangan pesaing terdekatnya. Hal ini sangat diperlukan
untuk perusahaan yang dekat dalam hal penawaran produk/jasa dan profil pelanggan.
Perbedaan mereka dalam kinerja operasi menunjukkan
Struktur data
Non-finansial Asumsi
Grup Rival
Kesamaan Pasar
Kesamaan Sumber Daya
Kekuatan pasar
Saham
Historis
Kendala
Strateg
Perum Kapasitas Pasar
Kapasitas Tahunan
Pemanfaatan Saat Ini
Keuangan
Harga sekarang
Volume Penjualan
Pasar
Pelanggan
Pemasok
Pesaing
Pemerintah
Data
Ramalan
Biaya penjualan Data
Margin Kotor
Biaya operasional
Laba usaha
Penilaian Hasil:
termasuk uji skenario, uji sensitivitas
Gambar 7.2 Model prediktif untuk tindakan pesaing
tingkat kesesuaian dalam pemilihan pasar mereka dan kekuatan relatif mereka dalam posisi
kompetitif. Faktanya, firma fokal menggunakan informasi akuntansi tidak hanya untuk menganalisis
posisi keuangan pesaing tetapi juga untuk membuat prediksi hasil keuangan dari tindakan pasar
yang dimulainya. Model akuntansi prediktif didasarkan pada fakta sejarah dan menggabungkan
asumsi yang didasarkan pada bukti, informasi pasar, dan penilaian profesional. Oleh karena itu,
model prediktif ini adalah alat curah pendapat untuk manajemen, model simulasi untuk
meramalkan hasil, dan kalkulator untuk penilaian risiko. Model prediktif juga dapat membantu
manajemen untuk menyelesaikan tindakan strategis.
Kerangka model prediktif diberikan di bawah ini untuk menunjukkan bagaimana model
tersebut dapat digunakan untuk mengeksplorasi konsekuensi keuangan saingan. Model tersebut
juga mengintegrasikan parameter pasar yang merupakan persepsi perusahaan terhadap pasar.
Model ini ditujukan untuk mengatasi segmen tertentu dari suatu perusahaan. Oleh karena itu,
model harus memfokuskan diri pada produk atau pasar tertentu. Gambar 7.2 menunjukkan
struktur konten dan komponen interaktifnya.
Model prediksi di atas terdiri dari berbagai bagian. Mari kita mulai dari datanya
struktur, bagian data nonkeuangan dan keuangan.
I. Struktur Data
Data Nonfinansial
Banyak diskusi telah dilakukan di Bab. 6. Area ini memberikan arahan tentang apa yang
dapat dilakukan perusahaan fokus untuk saingan sasaran. Data nonfinansial lebih diarahkan
menuju pasar eksternal atau informasi komparatif antara perusahaan fokus dan target. (a)
Kelompok saingan: saingan dekat dan langsung adalah target tindakan. Saingan potensial
bukanlah urgensi segera untuk bertindak. (b) Kesamaan pasar: kesamaan pasar yang tinggi
berarti bahwa kedua pasangan kompetitif (lihat Bab 6) memiliki pasar yang tumpang
tindih. Mereka mungkin juga memiliki beberapa titik kontak pasar (atau kesabaran bersama).
Kesamaan pasar yang rendah berarti sebaliknya. Namun, itu juga menyiratkan potensi
untuk memulai serangan, tentu saja selalu tunduk pada kesamaan sumber dayanya. (c)
Kesamaan sumber daya: kesamaan sumber daya yang tinggi berarti memiliki kekuatan
yang sebanding dengan saingan sasaran. Untuk perusahaan yang ingin memulai
serangan, diperlukan pemikiran kedua karena respon terhadap serangan akan sangat kuat.
Kesamaan sumber daya yang rendah menyiratkan peluang bagus untuk menyerang
jika perusahaan fokus lebih kuat dari saingan target. Faktanya, kekuatan pasar
memberikan indikasi kuat apakah pelanggan akan bereaksi terhadap tindakan pasar
karena pada akhirnya pelangganlah yang membuat keputusan akhir.
(d) Kekuatan pasar: tidak ada gunanya bagi perusahaan fokal untuk menyerang saingan
dengan kekuatan pasar yang kuat, kecuali jika itu adalah tanggapan untuk menyerang.
Ini merupakan indikator penting bagi perusahaan fokus untuk memutuskan tindakan
pasar terhadap perusahaan saingan. (e) Pangsa pasar: seperti yang dibahas dalam Bab. 6,
pangsa pasar adalah penentu kekuatan pasar. Pangsa pasar yang tinggi berarti
penawaran produk diterima oleh pasar (yaitu, pelanggan) dan skala ekonomi dapat
digunakan untuk mengurangi biaya atau meningkatkan keuntungan. Saingan target
mungkin memilih pasar massal. Pangsa pasar yang rendah berarti perusahaan target
adalah pengikut atau berfokus pada ceruk pasar saja. Implikasi pangsa pasar terhadap
saingan sasaran perlu diperiksa dengan penentu kekuatan pasar. Informasi pasar ini
dapat diperoleh dari informasi yang dipublikasikan atau agen pasar.
(f) Kapasitas pasar: ini adalah perkiraan kapasitas permintaan dari pasar. Dengan
penghalang masuk yang tinggi, pesaing dapat memperluas kapasitas dengan lebih
sedikit ancaman dari pendatang baru. Namun, ketika penghalang masuk rendah,
pendatang baru yang berlebihan dapat menimbulkan masalah kelebihan kapasitas
pasar. Ini juga merupakan sinyal untuk kematangan pasar. Seperti disebutkan
sebelumnya, kelebihan kapasitas pasar menyebabkan lebih banyak masalah bagi
perusahaan dengan kekuatan pasar yang lebih rendah dibandingkan dengan kekuatan
pasar yang lebih kuat. Mungkin sudah waktunya bagi perusahaan yang kuat untuk
mengeluarkan perusahaan yang tidak efisien itu dari pasar. (g) Kapasitas tahunan: merupakan
kapasitas produktif para pesaing untuk memenuhi permintaan pasar. Ini menetapkan
batas pangsa pasar untuk target saingan. Padahal, neraca perusahaan dan
pengungkapan yang dibutuhkan bisa menjadi sumber informasi. Karena semakin
banyak perusahaan yang tidak memiliki pabrik produksi sendiri tetapi beralih ke
outsourcing produksi ke pemasok pihak ketiga, informasi kapasitas dapat dicari dari
pemasok pihak ketiga. Secara keseluruhan, pemasok, agen cerdas pasar, akun yang
dipublikasikan, dan tim penjualannya sendiri adalah penyedia informasi intelijen. (h)
Pemanfaatan saat ini: merupakan bagian penting dari informasi karena menunjukkan ada
atau tidaknya kelebihan kapasitas untuk pesaing. Pemanfaatan rendah
berarti biaya tetap yang lebih tinggi dialokasikan ke setiap unit biaya produksi. Sebaliknya,
utilisasi yang tinggi berarti bahwa perusahaan terisi penuh dan perusahaan telah mencapai
biaya produksi rendah yang optimal. Secara strategis, perusahaan dengan kelebihan
kapasitas akan mencoba strategi penetapan harga yang lebih agresif untuk mengurangi
biaya unit dan merebut lebih banyak pangsa pasar. Namun, itu juga akan memicu dan
mengintensifkan persaingan pasar.
Data keuangan
Bagian ini menguraikan model operasional keuangan saingan. Seperti yang kita ketahui
bahwa pernyataan kinerja operasi suatu perusahaan tidak hanya mencerminkan seberapa baik
kinerja perusahaan tetapi juga memaparkan logika bisnis dan pengaturan operasionalnya.
Dengan demikian, data keuangan yang terkandung dalam bagian ini mewakili kinerja keuangan
perusahaan target saat ini (dalam data historis), dan data ramalannya memprediksi bagaimana
tindakan pasar akan ditanggapi. Mari kita tinjau konten data di bagian ini. (i) Harga saat ini: ini
adalah harga terbaru dari perusahaan target pada penawaran produknya. Penyelidikan lebih
lanjut tentang apakah harga di bawah, setara, atau di atas pasar atau perusahaan fokus.
Informasi penetapan harga dapat dengan mudah tersedia dari tim penjualan perusahaan,
agen intelijen pasar, atau informasi yang dipublikasikan. (j) Volume penjualan: mengacu
pada kuantitas penjualan produk. Mirip dengan informasi harga, informasi dapat dicari dari tim
penjualan, agen intelijen pasar, dan terkadang informasi yang dipublikasikan. (k) Biaya
penjualan: mengacu pada struktur biaya perusahaan target dan efisiensi biaya produksinya.
Perusahaan yang memiliki biaya unit rendah (dengan asumsi tidak ada perubahan tingkat
persediaan) pada volume penjualan tinggi dan biaya unit tinggi pada volume penjualan
rendah menunjukkan struktur biaya tinggi dalam biaya tetap. Perusahaan dengan biaya
tinggi di semua tingkat penjualan dapat berarti inefisiensi atau hanya masalah strategi.
Struktur biaya dalam hal ini memerlukan pemeriksaan bersama dengan strategi produk
perusahaan target – strategi yang dibedakan versus keunggulan biaya.
Seringkali dari kecocokan struktur biaya dan keseluruhan strategi perusahaan
mengungkapkan kesesuaian strategi perusahaan dalam posisi pasar sasarannya.
Faktanya, kita dapat menggunakan pengetahuan dari riset pasar, kurva nilai saingan,
konfigurasi operasi, jumlah karyawan, dan informasi penggajian dari akun perusahaan
yang dipublikasikan, pemasok, agen intelijen pasar, dan tim penjualan. (l) Margin kotor: ini
adalah perbedaan antara jumlah penjualan dan biaya penjualan. (m) Biaya operasional:
ini adalah biaya yang berkaitan dengan pemasaran, layanan, pengiriman, dan administrasi,
serta R&D. Serupa dengan struktur biaya, struktur biaya (yaitu,% penjualan) mencerminkan
logika bisnis dan strategi perusahaan. Perusahaan yang menggunakan strategi diferensiasi
produk biasanya akan memiliki persentase penjualan yang tinggi dalam pemasaran dan
penjualan, R&D, sedangkan perusahaan yang menggunakan strategi keunggulan biaya
akan memiliki persentase penjualan yang rendah secara keseluruhan dalam biaya
operasional. Perusahaan dalam industri yang berbeda memiliki struktur biaya industri yang
unik. Misalnya, perusahaan yang menjual barang konsumsi memiliki biaya pemasaran
yang relatif lebih tinggi. Perusahaan teknologi akan menghabiskan lebih banyak uang
untuk R&D. Faktanya, banyak akun yang diterbitkan memiliki rincian biaya operasional,
dan perusahaan di beberapa industri secara khusus akan mengungkapkan biaya utama
laporan. Salah satu contoh dapat dikutip dari industri telekomunikasi di mana perusahaan-
perusahaan dalam industri sering memisahkan biaya R&D dalam laporan tahunan.
Faktanya, perincian biaya operasional yang lebih rinci dapat diperoleh melalui intelijen
pasar atau penilaian profesionalnya sendiri. (n) Laba operasi: ini adalah keuntungan dari
penjualan barang setelah dikurangi harga pokok penjualan dan biaya operasi. Laba operasi
menunjukkan kinerja operasi perusahaan secara keseluruhan. Untuk tujuan perbandingan,
laba operasi diambil sebelum beban pajak dan bunga.
II. Kendala:
Kendala adalah prasyarat dari beberapa keadaan hasil di mana perusahaan target tidak
akan pernah mampu melakukannya. Kapasitas permintaan pasar umum (over/under), pengaruh
pasar saingan target, karakteristik dan substitusi unik produk, dll. menciptakan kendala pasar.
Bahan, aksesoris, kapasitas produksi internal, kerjasama pemasok, jadwal pengiriman,
pengaturan outsourcing adalah faktor kendala yang harus dipertimbangkan dari kendala
pemasok. Preferensi pelanggan, loyalitas, dan sensitivitas harga juga menjadi pertimbangan
dalam perspektif kendala pelanggan. Akhirnya, kecenderungan pemerintah juga merupakan
kendala utama untuk setiap tindakan pasar. Misalnya, pemerintah mungkin tidak menyukai
tindakan pasar apa pun dari suatu perusahaan yang menjadikan dirinya sebagai pemain pasar
yang dominan secara de facto. Setiap tindakan pasar yang tidak bersahabat yang menantang
batas pemerintah akan dikenakan semacam sanksi pemerintah. Perusahaan harus peka
terhadap tanggapan pemerintah. Ini sangat penting untuk setiap industri pasar yang diatur.
AKU AKU AKU. Perumusan

Strategis Bagian ini berkaitan dengan perumusan tindakan pasar terhadap saingan sasaran.
Kemungkinan respon saingan target berdasarkan situasi kemampuan-motivasinya (dibahas
dalam Bab 6), penilaian kendala pasar, dan posisi pasar yang dituju oleh perusahaan fokus
adalah subjek penyelidikan. Tindakan strategis tersebut dapat berupa tujuan untuk
menghilangkan saingan yang lemah dengan pemotongan harga yang dalam atau niat untuk
mendapatkan kembali pemimpin pasar dengan kebijakan diferensiasi produk yang kuat yang
didukung oleh pemasaran atau inovasi teknologi. Apa pun tindakannya, perusahaan perlu
menilai kinerja operasi akhir saingan dan tekanan keuangannya. Itu adalah bagian penting dari
model – penilaian hasil.
IV. Penilaian Hasil: Untuk menyelesaikan penilaian, biasanya dibuat penilaian skenario yang
tersedia. Dalam konteks kompetitif khusus ini, skenario mungkin terkait dengan "respons
pasar" saingan dan "situasi tidak ada respons", bersama dengan analisis sensitivitas. Analisis
sensitivitas menguji seberapa sensitif satu variabel kunci merespon perubahan variabel kunci
lainnya. Volume penjualan peka terhadap perubahan harga jual: perubahan arus kas sebagai
respons terhadap perubahan harga.
Setelah menyelesaikan semua latihan pengujian, perusahaan dapat mengidentifikasi berbagai
tindakan pasar, menilai semua kemungkinan dan risiko, dan menyimpulkan rencana tindakan
strategis akhir.
Agar pembaca dapat lebih memahami pemahaman yang lebih komprehensif tentang penggunaan
model ini, sebuah kasus telah disiapkan di akhir Bab. 12 (Kasus 12.5)
untuk mengilustrasikan bagaimana model ini digunakan untuk merumuskan tindakan pasar yang strategis.
Pembaca diingatkan untuk memperhatikan langkah-langkah kerja formulasi strategi ini berdasarkan posisi
kompetitif relatif dan dalam hubungannya dengan kekuatan finansial relatif dari kedua pasangan kompetitif
tersebut. Untuk memudahkan referensi, berikut ini adalah rangkuman langkah-langkah utama untuk
melakukan tindakan prediktif.
• Menganalisis kinerja keuangan perusahaan fokus dan saingan. • Bandingkan

dan simpulkan masalah keuangan antara dua perusahaan. • Jelaskan asumsi.
• Mengevaluasi kendala. • Usulkan opsi tentatif dan kerjakan perhitungan
keuangan (semua skenario). • Lakukan analisis sensitivitas. • Mengevaluasi
pilihan yang berbeda dengan argumen dan bukti termasuk biaya dan risiko
penilaian.
• Mengusulkan rekomendasi akhir.
7.4 Kesimpulan
Ini dan bab-bab sebelumnya telah mengartikulasikan bagaimana analisis kompetitif membantu perusahaan
mengetahui posisi kompetitif mereka sendiri, dan penilaian yang cermat terhadap pasar dan sumber daya
internal memberikan dasar untuk apa yang dapat direncanakan oleh perusahaan fokus dalam menghadapi
berbagai tingkat intensitas persaingan pasar. Selain itu, akuntansi untuk posisi kompetitif adalah
pendekatan untuk membantu mengevaluasi dan mengukur kekuatan pasar pesaing, kekuatan finansial,
dan beberapa pendorong utama. Ini adalah langkah penting bagi perusahaan untuk merencanakan
tindakan pasar. Pada bagian model prediktif, ini adalah upaya untuk memanfaatkan parameter pasar yang
dibahas dalam dua bab ini dan kinerja keuangan aktual sebagai input awal untuk memanipulasi hasil
berbagai skenario berdasarkan asumsi perkiraan (perilaku saingan) dan pertimbangan kendala. Analisis
sensitivitas membantu perencana strategis untuk menyempurnakan situasi hasil dengan mempertimbangkan
kesalahan perkiraan dalam beberapa pendorong utama dan menginspirasi lebih banyak gagasan dalam
menentukan hubungan biaya, laba, dan risiko. Ini bertujuan untuk meningkatkan hasil perkiraan secara
keseluruhan dan membatasi paparan risiko. Kasus sepeda listrik (Bab 12, Kasus 12.5) akan menunjukkan
kepada pembaca bagaimana pendekatan dilakukan untuk memfasilitasi peramalan dan evaluasi.
Nyatanya, pendekatan pilihan strategis yang dipilih didasarkan pada “firasat” tanpa memberikan
metode untuk menghubungkan pilihan strategis berdasarkan tanggapan interaktif penerima yang
diantisipasi. Teori permainan digunakan secara luas dalam disiplin ilmu manajemen untuk memusatkan
perhatian terutama pada cara menghadapi interaksi strategis dalam persaingan pasar dengan para
pesaing. Konsep teori permainan dalam analisis persaingan dalam strategi penetapan harga merupakan
topik terakhir dalam topik analisis pesaing. Ini akan dibahas dalam Bab. 8.
Referensi 141
Kiat Bawa Pulang
• Pelajari cara mencari informasi strategis yang berguna dari akuntansi dan pasar
data.
• Pelajari cara mengevaluasi posisi kompetitif pesaing. • Pelajari
cara membangun repertoar informasi pesaing, secara finansial dan
nonfinansial. •
Pelajari cara merumuskan rencana aksi. •
Pelajari cara mengevaluasi kemungkinan hasil dan memperkirakan implikasi tindakan.
Referensi
Saudara, K.D., & Roozen, F.A. (1999). Apakah sudah waktunya untuk mulai memikirkan tentang Akuntansi Strategis?
Perencanaan Jangka Panjang, 32(3), 311–322.
Bromwich, M. (1990). Kasus akuntansi manajemen strategis: Peran akuntansi
informasi untuk strategi. Akuntansi, Organisasi, dan Masyarakat, 15(1/2).
Simmonds, K. (1986). Penilaian akuntansi posisi kompetitif. Jurnal Pemasaran Eropa, 20, 16–32.
Laporan tahunan Ericsson, Huawei, Nokia_Siemens, Alcatel_Lucent, 2012–2014.

Analisis Kompetitif: Teori Permainan

8
Abstrak
Sebuah perusahaan tidak dapat membuat keputusan penetapan harga yang tepat tanpa
mempertimbangkan tanggapan interaktif pasar. Namun, tidak mudah menghitung respons
dinamis pesaing terhadap perubahan harga. Proses dinamis ini muncul dari kekuatan pasar
relatif perusahaan dan juga dari tanggapan para pesaingnya – apa tanggapan para pesaing
sehubungan dengan keputusan penetapan harga. Teori permainan memberikan metodologi
spekulasi tanggapan timbal balik saingan diberikan tindakan yang dimaksudkan. Bab ini
membahas bagaimana teori permainan dapat digunakan untuk berspekulasi tentang tanggapan
saingan terhadap perubahan harga berdasarkan beberapa asumsi perilaku yang rasional. Ini
secara eksplisit mencari pengambilan keputusan yang optimal ketika setiap pemain dengan
hati-hati mempertimbangkan kemungkinan tindakan dan reaksi dari para pesaingnya. Ini
mengasumsikan bahwa pemain rasional dan mementingkan diri sendiri dan selalu dapat
membuat keputusan berdasarkan harapan dari berbagai tindakan saingannya. Bab ini
memperkenalkan konsep dasar teori permainan dan memfokuskan diskusi pada gerakan
simultan dan kondisi nonkooperatif. Ini menjelaskan bagaimana mengidentifikasi strategi yang
sangat dominan dan ekuilibrium Nash (berdasarkan pilihan saingan) dan menggunakan teknik
ini untuk mencari keputusan harga yang optimal dalam berbagai skenario hasil. Karena harga
sebagian besar ditentukan oleh kekuatan pasar relatif perusahaan dan para pesaingnya, bab
ini juga menjelaskan bagaimana perusahaan memutuskan harga dan/atau tingkat output untuk
mengoptimalkan pengaruh pasar. Contoh dan kasus tentang tender disediakan untuk
menunjukkan bagaimana pendekatan analitis yang kuat ini dapat digunakan.
Kata kunci
Teori permainan • Kekuatan pasar relatif • Kondisi nonkooperatif • Tender harga • Ekuilibrium
Nash • Keputusan penetapan harga

10.1007/978-981-10-5729-8_8
144 8 Analisis Kompetitif: Teori Permainan
8.1 Perkenalan
Dalam dunia bisnis, perusahaan tidak dapat membuat keputusan penetapan harga tanpa
mempertimbangkan tanggapan interaktif pasar. Namun, menghitung perubahan harga terhadap
perubahan laba perusahaan merupakan tantangan karena respons dinamis pelanggan terhadap
perubahan harga. Menjadi lebih menantang ketika tanggapan pesaing juga dipertimbangkan. Proses
dinamis kepekaan pelanggan terhadap harga muncul dari kekuatan pasar perusahaan dan juga dari
tanggapan para pesaingnya – apa tanggapan para pesaing sehubungan dengan keputusan penetapan
harga.
Oleh karena itu, diperlukan satu langkah lagi untuk menyelidiki tanggapan timbal balik saingan
mengingat tindakan yang dimaksud. Ini adalah langkah analisis yang krusial yang sering diremehkan
jika tidak diabaikan dalam proses pengambilan keputusan. Analisis yang tidak lengkap mengarah
pada keputusan yang lebih rendah, membuat hasil menjadi kurang efektif jika tidak sepenuhnya sia-
sia. Teori permainan melengkapi kekurangan ini. Ini tentang bagaimana saingan bereaksi dalam
serangkaian interaksi strategis dalam lingkungan kompetitif. Ini secara eksplisit berfokus pada mencari
pengambilan keputusan yang optimal ketika setiap pemain dengan hati-hati mempertimbangkan
kemungkinan tindakan dan reaksi dari para pesaingnya. Ini juga mengasumsikan bahwa pemain
rasional dan mementingkan diri sendiri dan selalu dapat membuat keputusan berdasarkan harapan
dari berbagai tindakan saingannya.
8.2 Dasar-dasar Teori Permainan

Teori permainan dapat mengambil berbagai bentuk (misalnya, statis atau dinamis) dan melibatkan
banyak pemain dalam pengaturan pasar yang berbeda. Teori permainan dapat dianalisis dalam mode
kooperatif di mana pemain individu dapat menegosiasikan kontrak yang mengikat yang memungkinkan
setiap pemain untuk merencanakan dan menyusun strategi bersama. Ini juga bisa menjadi mode
nonkooperatif di mana negosiasi dan penegakan kontrak yang mengikat tidak dapat dilakukan. Agar
konsep teori permainan lebih dapat dipahami dan mudah diterapkan, bab ini akan berfokus pada
bentuk yang paling dasar: yaitu, skenario didasarkan pada asumsi kondisi tidak kooperatif, dua pemain
(perusahaan dan saingan), kasus dua tindakan. , gerakan simultan (tanpa sepengetahuan keputusan
yang dibuat oleh lawannya), dan interaksi non-berulang (permainan statis).
Kondisi nonkooperatif lebih baik dari kondisi kooperatif dalam penerapan dunia usaha nyata.
Kondisi kooperatif menekankan imbalan setiap kelompok potensial berkolusi tetapi tidak menjelaskan
proses koalisi. Kondisi nonkooperatif, di sisi lain, menekankan urutan dan waktu pilihan pemain.
Ini memodelkan proses para pemain membuat keputusan dari kepentingannya sendiri.1 Selain itu,
sulit dalam lingkungan pasar persaingan yang matang bagi para pelaku pasar untuk menegakkan
kontrak kolusif yang mengikat secara hukum yang mungkin melanggar undang-undang antipersaingan
atau menunjukkan perilaku tidak etis yang mengeksploitasi konsumen/ hak pengguna.
Juga, mungkin sama sulitnya untuk menegakkan kontrak yang mengikat non-hukum (misalnya, lisan)
karena rekanan dapat melanggar perjanjian lisan dan perusahaan tersebut terungkap.
1Argumen ini diambil dari kertas kerja Turocy dan Stengel di Game Theory, 2001.
8.2 Dasar-dasar Teori Permainan 145
Gambar 8.1 Tabel hasil
$6.000 $15.000
rendah
Harga
Co.-
B
murah
Harga
Co.-
B
$6.000 $0
A Co.- Harga rendah A Co. - Harga tinggi
$0 $10.000
Harga
tinggi
Co.-
B
Harga
tinggi
Co.-
B
$15.000 $10.000
A Co.- Harga murah A Co. - Harga tinggi
potensi kerugian komersial (masalah kepercayaan). Oleh karena itu, teori permainan dalam
mode non-kooperatif lebih sesuai dalam sebagian besar kasus untuk analisis pesaing dalam
konteks pasar.
Sebagai level dasar teori permainan, saya akan membahas konsep dan aplikasi paling
esensial dalam konteks kompetisi. Topik dasar akan dibatasi pada kondisi esensial nonkooperatif,
dua pemain (perusahaan Anda dan saingan utama), kasus dua tindakan, gerakan simultan
(tanpa sepengetahuan keputusan yang dibuat oleh saingannya), dan interaksi yang tidak
berulang ( permainan statis).
Sederhananya, teori permainan terdiri dari tiga elemen dasar: pemain, tindakan atau strategi,
dan hadiah. Pemain termasuk perusahaan itu sendiri dan saingan paling dekat dan langsung ke
perusahaan. Saingan lain menjadi kepentingan sekunder. Sebuah perusahaan keluar dari dua
strategi (misalnya, harga rendah atau tinggi) dan begitu juga pesaing utama.
Oleh karena itu memiliki skenario 2 × 2 yang menghasilkan empat hasil yang disebut imbalan.
Imbalan adalah hasil dari setiap pemain berdasarkan tindakan yang dipilih masing-masing pihak.
"Imbalan" adalah fokus analisis. Faktanya, ada banyak fokus hasil, misalnya omset penjualan,
tingkat keuntungan, struktur biaya (tetap atau variabel), pilihan kualitas, dll. Keempat hasil ini
disajikan dalam tabel hasil. Mari kita ilustrasikan bagaimana tabel hasil dibaca dalam contoh di
bawah ini.
8.2.1 Contoh
Dua perusahaan, A Co. dan B Co., memiliki produk identik dengan imbalan terhadap setiap
keputusan (harga tinggi dan harga rendah) (lihat Gambar 8.1 – Tabel imbalan). Bilah horizontal
mencerminkan keputusan A Co., sedangkan bilah vertikal mencatat keputusan B Co. Tabel
pembayaran memiliki empat sel. Setiap sel mewakili sepasang keputusan penetapan harga
(harga tinggi dan harga rendah) untuk A Co. dan B Co. Mulai dari sel kiri atas searah jarum jam,
jika A Co. menawar dengan harga rendah dan B Co. menawarkan harga rendah, setiap
perusahaan akan menerima keuntungan $6000. Jika A Co. mengutip harga tinggi sementara B Co. menghasilka
harga rendah, B Co. akan mengambil semua keuntungan sebesar $15.000 sementara A Co. Keduanya akan
mendapat $10.000 jika A dan B Cos. dijual dengan harga tinggi. Akhirnya, A Co. memiliki harga yang rendah
dan B Co. memiliki harga yang tinggi. B Co. akan mendapat untung $0 sedangkan A Co. akan mendapat
untung $15.000.
Melihat tabel pembayaran, strategi mana yang harus dipilih masing-masing perusahaan dalam
kemungkinan hasil?
Strictly Dominant Strategy Dominant strategy adalah strategi yang dipilih perusahaan. Ada dua jenis strategi
dominan. Ketika strategi selalu dipilih oleh perusahaan, strategi apa pun yang digunakan pesaing, ini adalah
strategi yang benar-benar dominan. Tipe kedua disebut kesetimbangan Nash. Ini berlaku dalam situasi ketika
perusahaan menemukan solusi optimalnya mengingat tindakan saingannya. Tidak ada perusahaan yang
ingin mengubah harganya mengingat harga yang dibuat oleh saingannya. Jenis-jenis dominasi strategis dapat
diidentifikasi dengan teknik panah.
Seperti yang ditunjukkan pada sel-sel pada Gambar 8.1 di atas, panah ditarik dari nilai rendah ke nilai
tinggi. Strategi dominan ditemukan dalam sel (sel yang diarsir) ketika kedua panah menunjuk ke sel yang
sama (yaitu, harga rendah untuk A Co. dan B Co. dalam kasus ini). Ini adalah strategi yang sangat dominan
untuk kedua perusahaan. Dominasi yang ketat dalam arti apapun strategi penetapan harga yang dipilih oleh
pesaing, perusahaan telah menetapkan strategi harga yang optimal pada harga yang rendah.
Mari kita lihat kembali proses seleksi rasional pada Gambar 8.1 . Jika A Co. memilih strategi harga rendah,
akan menguntungkan bagi B Co. untuk memilih strategi harga rendah. Jika A Co. memilih strategi harga
tinggi, B Co. harus memilih strategi harga rendah (karena B memiliki keuntungan sebesar $15.000). Jika B
Co. memilih harga rendah, A Co. juga harus menggunakan strategi harga rendah (A memiliki $6000). Demikian
pula, jika B Co. memilih strategi harga tinggi, A Co. harus tetap menggunakan strategi harga rendah (akan
mendapatkan $15.000). Perhatikan bahwa kedua perusahaan akan lebih baik daripada strategi harga rendah
yang ada jika mereka memilih strategi harga tinggi (tindakan kolusi). Setiap pihak akan mendapatkan $
10.000. Namun, kondisi “koperasi” tidak ada. Strategi yang sangat dominan adalah kasus yang dapat
memberikan saran yang lebih tepat kepada para pemain tentang cara bermain, dan ini bukan situasi yang
biasa.
Ekuilibrium Nash adalah kasus yang lebih umum dalam teori permainan.
Nash Equilibrium John Nash, seorang ekonom legendaris dan Pemenang Hadiah Nobel, menegaskan bahwa
ada keseimbangan di mana pemain memilih keputusan terbaik mereka mengingat keputusan lawan. Ia
berpendapat, rekomendasi terbaik seorang pemain tidak dapat ditingkatkan tanpa memperhatikan pilihan
terbaik lawan karena setiap pihak membuat pilihan yang rasional dan hanya akan mengambil rekomendasi
terbaik.
Gambar 8.1 mendemonstrasikan cara menggunakan pasangan panah untuk mengidentifikasi sebuah
skenario dengan strategi yang benar-benar dominan ketika dua pasang panah menunjuk secara bersamaan.
Sekarang mari kita periksa perbedaan keseimbangan Nash dari kasus pertama. Lihatlah A dan B Cos lagi.
Terjadi sedikit perubahan pada sel hasil (lihat Gambar 8.2 – keseimbangan Nash). Dalam hal ini, B Co.
diasumsikan sebagai vendor wajib dari tender tersebut, namun kuantitas pesanan tunduk pada penawaran
harga. Jika A Co. mengutip harga yang tinggi, akan lebih baik bagi B Co. untuk mengambil harga yang rendah
karena A Co. tidak memiliki keuntungan, tetapi B Co.
8.2 Dasar-dasar Teori Permainan 147
Gambar 8.2 Kesetimbangan

Nash (Satu titik kesetimbangan)
$6.000 $15.000
rendah
Harga
Co.-
B
murah
Harga
Co.-
B
$6.000 $0
A Co.- Harga murah A Co. - Harga tinggi
$7.000 $10.000
Harga
tinggi
Co.-
B
Harga
tinggi
Co.-
B
$13.000 $10.000
dapat mengambil seluruh kontrak dengan keuntungan sebesar $15.000. Di sisi lain, B Co. akan berbagi
pesanan dengan A jika kedua belah pihak mengutip harga rendah (keuntungan untuk keduanya adalah $6000).
Jika B Co. menetapkan harga tinggi, B Co. akan selalu mendapatkan pesanan yang lebih kecil dengan
keuntungan $7000, sedangkan A Co. menawar tender dengan harga rendah dengan keuntungan $13.000.
Akhirnya, baik A maupun B dapat memperoleh keuntungan sebesar $10.000 jika keduanya menawar
dengan harga tinggi. Dengan menggunakan teknik panah serupa, keseimbangan Nash dapat diketahui
dimana pada sel B Co memilih harga tinggi dan A Co memilih harga rendah (sel diarsir).
Tidak ada perusahaan yang ingin mengubah harga karena tindakan saingannya. Memilih strategi harga
rendah selalu menjadi strategi dominan untuk A Co. (lihat dua anak panah yang menunjuk ke sel harga
rendah A Co.). Namun, strategi harga rendah bukanlah strategi dominan untuk B Co. (lihat beragam arah
dari pasangan panah B Co.). Jika A memilih strategi harga tinggi, akan lebih baik bagi B Co. untuk memilih
strategi harga rendah.
Sebaliknya, jika A memilih harga rendah, sebaiknya B memilih strategi harga tinggi. Dengan strategi yang
benar-benar dominan, akan lebih dapat diprediksi untuk menentukan strategi lawan saya. Tanpa strategi
dominan, ekuilibrium Nash adalah pilihan tindakan terbaik yang bergantung pada ekspektasi strategi optimal
saingan. Nash equilibrium bersifat self-enforcing karena pilihan didasarkan pada pengalaman dan
pengetahuan tentang para pesaingnya. Hasil selain ekuilibrium Nash dapat muncul jika ada kekurangan
informasi tentang rival.
Mungkin saja ada dua kesetimbangan Nash dalam beberapa situasi. Mari kita ubah aturan penawaran
tender. Pembeli memiliki kebijakan penjual yang harus mempertahankan setidaknya dua perusahaan dalam
kontrak pasokan. Baik A Co. maupun B Co. adalah pemasok yang dipilih, tetapi jumlah pesanan yang
dijamin oleh mereka bergantung pada harga yang dikutip dalam tender.
Gambar 8.3 menunjukkan tabel pembayaran baru dengan dua kesetimbangan Nash. Sebagaimana dicatat,
satu-satunya perubahan adalah sel kanan atas di mana jika B Co. menetapkan harga rendah dan A Co.
memilih harga tinggi, B Co. akan mendapat untung $13.000 dan A Co. bisa mendapat untung $7000
( imbalannya mirip dengan sel kiri bawah). Dengan menerapkan teknik panah, dua pasang anak panah
menunjuk ke arah yang berlawanan dan ada dua sel di mana dua anak panah menunjuk ke arahnya (sel
yang diarsir). Dalam skenario ini, ada dua Nash
Gambar 8.3 Kesetimbangan Nash

(Dua kesetimbangan)
$6.000 $15.000
murah
Harga
Co.-
B
murah
Harga
Co.-
B
$6.000 $7.000
$7.000 $10.000
Harga
tinggi
Co.-
B
Harga
tinggi
Co.-
B
$13.000 $10.000
kesetimbangan. Ini akan menjadi pilihan terbaik A Co. untuk memilih harga rendah jika B Co.
mengambil keputusan harga tinggi. Namun, itu akan menjadi pilihan terbaik A Co. untuk mengambil
harga tinggi jika B Co. memilih harga rendah. Demikian pula, itu juga berlaku untuk B Co. bahwa
yang terbaik bagi B Co. untuk mengambil harga tinggi ketika A Co. memilih harga rendah. Kedua
keseimbangan Nash ini menunjukkan bahwa masing-masing pihak mengambil pilihan terbaik, tunduk
pada keputusan lawannya.
Bahkan, mungkin ada peluang di mana ekuilibrium Nash tidak ada. Ini menunjukkan dalam tabel
pembayaran bahwa semua panah berada dalam arah melingkar, artinya tidak ada sel tempat dua
panah menunjuk padanya. Dalam kasus seperti itu, setiap pemain tidak dapat secara deterministik
memilih salah satu strategi. Mereka perlu memilih strategi murni secara acak
Fokus
Dilema tahanan
Ini adalah keyakinan bahwa kedua belah pihak akan mendapat manfaat paling banyak dari
mode kooperatif. Namun, biasanya pihak yang tidak menepati janji akan mendapatkan
keuntungan paling besar dengan tidak adanya ikatan kontrak antara para pihak atau bila
terdapat informasi asimetris. Pihak yang jujur paling rentan karena kepercayaannya terhadap
pihak lain. Fenomena ini digambarkan dalam perumpamaan terkenal dari teori permainan –
dilema tahanan. Dua pihak menemukan strategi dominan mereka dalam mengambil keputusan,
tetapi tidak ada strategi yang lebih baik daripada kedua belah pihak bekerja sama.
Tersangka A dan B ditahan dan diinterogasi oleh petugas polisi. Petugas polisi berkata
kepada tersangka A: “jika Anda tidak kooperatif, saya masih memiliki bukti untuk memasukkan
Anda ke penjara selama satu tahun. Jika Anda membantu kami dan memenjarakan B, Anda
akan diampuni. Jika Anda berdua mengaku, Anda akan mendapatkan maksimal 2 tahun
(lanjutan)
8.3 Tinjauan Kembali Kasus: Sepeda Listrik 149
hukuman penjara. Jika hanya salah satu dari kalian yang mengaku, yang lain mungkin akan
menjalani hukuman penjara 7 tahun.” Petugas polisi menyampaikan pesan yang sama kepada
tersangka B. Kedua tersangka A dan B mengakui perbuatannya setelah mendengar pesan
tersebut dari petugas polisi. Apakah A dan B membuat pilihan terbaik?
Mari saya tunjukkan jawabannya di tabel pembayaran.
Jawaban: YA, strategi yang sangat dominan
A
mengakui Tidak mengaku
0 1
mengaku
Tidak
7 1
B
2 0
mengakui
2 7
dari probabilitas tertentu. Ini disebut strategi campuran, yang berada di luar ruang lingkup diskusi.
Singkatnya, bab ini berfokus pada penerapan teori permainan sederhana dalam strategi murni di
mana selalu ada keseimbangan Nash dalam pilihan keputusan. Ingatlah bahwa di bab sebelumnya
tentang kasus sepeda listrik (baca Bab.12, Kasus 12.6), mari kita lihat bagaimana keputusan tersebut
dapat diinterpretasikan dari teori permainan.
8.3 Tinjauan Kembali Kasus: Sepeda Listrik
Ingat itu:
• Skema 1: Ah Kin menurunkan harga menjadi $150 (sama dengan harga UFL) dan menambahkan 3%
komisi insentif ekstra untuk agen penjualan. UFL tidak memiliki tanggapan atau tanggapan dengan
meningkatkan komisi penjualan sebesar 3%.
• Skema 2: Ah Kin menurunkan harga menjadi $140 dan menambahkan komisi insentif ekstra 3% kepada
agen penjualan. UFL tidak memiliki respons atau respons dengan menurunkan harga menjadi $140
dan meningkatkan komisi penjualan sebesar 3%.
Mari kita rangkum dampak keuntungan pada pilihan Ah Kin dan UFL pada setiap pilihan. Tabel 8.1
memberikan ringkasan payoffs untuk masing-masing pihak yang siap untuk diubah menjadi tabel payoffs
pada Gambar 8.4. Mari kita lihat tabel hasil di bawah ini yang menunjukkan keuntungan Ah Kin dan UFL
pada skenario yang berbeda. Agar lebih cocok untuk interpretasi dari bentuk teori permainan yang
sederhana, mari tambahkan syarat bahwa UFL mengetahui niat provokatif Ah Kin tetapi tidak tahu apa
Tabel 8.1 Ringkasan hasil di setiap opsi (Lihat Tabel 12.8, Bab 12, Kasus 12.5)
Ah Kin UFL Keuntungan Ah Kin keuntungan UFL

Skema 1 Tidak ada respon 2,9 M 0,49 M
Skema 1 Tanggapan 2,5 M 0,52 M
Skema 2 Tidak ada respon 3,4 M ÿ.33 M
Skema 2 Tanggapan 2,1 M 0,14 M
Gambar 8.4 Tabel imbalan
2,1 jt 3,4 juta

Sch.
Kin:
Ah
2 Sch.
Kin:
Ah
2
0,14M -0,33M
UFL: Tanggapan UFL: Tidak ada tanggapan
2,5 juta 2,9 juta

Sch.
Kin:
Ah
1 Sch.
Kin:
Ah
1
0,52M 0,49 Jt
UFL: Tanggapan UFL: Tidak ada tanggapan
tindakannya adalah. UFL berencana untuk bereaksi secara bersamaan terhadap perang harga. Dalam
tabel pembayaran di atas, dua pasang anak panah berjalan dari nilai rendah ke nilai tinggi. Pasangan
panah UFL sejajar, sedangkan pasangan panah Ah Kin berlawanan arah. UFL memiliki ekuilibrium Nash
pada tindakan respons apapun Ah Kin menerapkan Skema 1 atau Skema 2. UFL akan lebih baik jika Ah
Kin memilih Skema 1 karena UFL memiliki lebih banyak keuntungan dengan respons daripada tanpa
respons (0,52 M vs 0,49 M). Dalam hal ini, An Kin memutuskan untuk mengambil Skema 2 (sebagaimana
disebutkan di Bab 7); tindakan respons juga merupakan opsi optimal untuk UFL karena 0,14 M dalam sel
respons lebih dari ÿ0,33 M dalam sel tanpa respons. Dari perspektif ini, tindakan respon selalu menjadi
strategi dominan UFL. Contoh ini menunjukkan logika yang kuat untuk teori permainan untuk
menghubungkan respon interaktif dari saingan dalam setiap tindakan yang diantisipasi.
Teori permainan memperluas kekuatan analitis kita dalam memahami reaksi pesaing sehubungan
dengan strategi penetapan harga, perluasan pasar/kebijakan keluar, dll. Singkatnya, aturan praktis berikut
ini harus selalu diikuti saat menggunakan teori permainan dalam proses pengambilan keputusan:
(a) Perkirakan imbalan dari perusahaan yang diberikan setiap tindakan kursus dan saingannya. (b)
Periksa apakah perusahaan dan saingannya memiliki strategi dominan. (c) Tanpa strategi dominan,
sebuah perusahaan perlu membuat perkiraan terbaik tentang tindakan terbaik serta saingannya dengan
menemukan ekuilibrium Nash jika memungkinkan.
8.4 Kekuatan Pasar dan Keputusan Penetapan Harga 151
Teori permainan memberikan pendekatan dinamis dalam menganalisis respons interaktif terhadap
tindakan yang diantisipasi perusahaan. Dalam proses pengambilan keputusan harga, suatu perusahaan
perlu mengetahui respon pasar terhadap produknya sendiri dan juga pesaingnya. Ada satu penentu
harga penting – kekuatan pasar. Kekuatan pasar menentukan seberapa besar harga dapat ditetapkan
pada output penjualan tertentu. Dalam konteks teori permainan, itu menjadi kekuatan pasar relatif
perusahaan dan pesaingnya dalam menetapkan harga pasar pada keluaran penjualan yang
diantisipasi. Kekuatan pasar relatif merusak keputusan penetapan harga perusahaan karena perubahan
harga relatif antara para pesaing. Pada bagian berikut, saya akan membahas bagaimana kekuatan
pasar relatif perusahaan dan saingannya mempengaruhi strategi penetapan harga dan hasil (misalnya,
penjualan atau laba). Saya ingin menjelaskan hal ini dalam konteks model Biaya-Volume-Laba yang
direvisi (yaitu, model CVP).
Fokus
Beriklan di Barang Konsumsi
Beriklan di barang konsumen adalah perilaku khas dalam teori permainan.

Iklan dapat memperlebar jarak antara penerimaan produk (product different entiation). Itu
memengaruhi konsumen dan mencuri penjualan dari para pesaingnya. Crest menurunkan
penjualan pasta gigi ketika Colgate banyak mengiklankan produknya. Demikian pula,
peningkatan iklan Coca Cola berdampak buruk pada penjualan Pepsi Cola. Oleh karena itu,
Crest dan Pepsi perlu meningkatkan iklan untuk meniadakan efek iklan yang merugikan.
Namun, itu tidak sepenuhnya benar. Menurut beberapa studi penelitian, efek periklanan
juga bergantung pada sifat bisnis. Iklan dalam rokok bersifat kooperatif. Iklan rokok
meningkatkan penjualan pasar secara keseluruhan, tetapi pangsa pasar pemain tetap sama.
Sebaliknya, iklan minuman ringan bersifat kompetitif. Itu mencuri bisnis saingan tanpa
meningkatkan total penjualan. Coca Cola ingin iklan dilarang, sedangkan penjual rokok
keberatan dengan larangan iklan.
8.4 Kekuatan Pasar dan Keputusan Penetapan Harga
Gambar 8.5 menyajikan keputusan penetapan harga dan kekuatan pasar dalam diagram empat panel.
Model CVP, seperti yang diajarkan dalam kursus akuntansi biaya dasar, menganalisis hubungan
antara biaya, volume, dan laba untuk setiap perusahaan produk tunggal. Seperti yang ditunjukkan
pada Panel A diagram, model menyoroti titik impas, keuntungan dan kerugian volume penjualan (area
antara garis penjualan SL dan biaya total TC), serta tingkat kapasitas dan tingkat harga suatu produk.
Garis biaya total memiliki intersep pada garis vertikal. Semakin tinggi intersep pada garis vertikal,
semakin tinggi struktur biaya tetap perusahaan. Harga diwakili oleh kemiringan garis penjualan. Area
laba adalah garis penjualan yang lebih tinggi dari garis biaya total dan area kerugian adalah garis
penjualan yang berada di bawah garis biaya total. Titik impas penjualan adalah tempat garis penjualan
(SL) memotong total biaya
$ $
Panel A Jalur penjualan (SL) Panel B
A
SC
Garis biaya total (TC)
Titik impas
TC
Laba
Kapasitas
penuh Kapasitas
penuh Kehilangan
Biaya tetap
Jumlah Q
Kemiringan sebagai tingkat harga
Jumlah
$ b1
B A SC4
Kekuatan
pasar C SC3
SC2
SC1
c1
TC
Kapasitas
penuh
Volume penjualan Jumlah
Panel D Panel C
Gambar 8.5 Model penetapan harga untuk perusahaan sebagai pembuat harga
garis (TC). Ketika volume penjualan kurang dari kapasitas penuh, ada biaya tetap yang tidak terserap.
Sebaliknya, volume penjualan yang melampaui kapasitas penuh membutuhkan investasi tambahan
(peningkatan biaya tetap). Panel A mewakili model penetapan harga CVP tradisional yang
mengasumsikan bahwa perusahaan menerima harga yang telah ditentukan sebelumnya oleh pasar.
Ini karena pendapatan penjualan adalah garis lurus dan perusahaan dapat menjual volume apapun
pada tingkat harga pasar ini. Ini adalah ciri khas pengambil harga dalam pasar persaingan sempurna.
Selama perusahaan dapat menetapkan harganya, ia menjadi penentu harga dan memiliki kekuatan
pasar, yang lebih relevan di dunia nyata. Harus ada banyak pasang harga dan keluaran penjualan
dalam model, dan perusahaan perlu menentukan harga yang sesuai dengan tingkat volume penjualan
tertentu. Dengan kata lain, ini adalah volume yang dapat dijual perusahaan pada harga tersebut.
Garis penjualan tidak lagi berupa garis lurus (sebagaimana ditunjukkan pada Panel A) tetapi kurva
penjualan yang menunjukkan semua kemungkinan harga dengan volume penjualan yang sesuai.2
Digambarkan pada Panel B. Harga yang membentuk kurva penjualan (SC) adalah diwakili oleh
kemiringannya (yaitu, total penjualan $/volume penjualan). Harga tidak konstan tetapi bergantung
pada tingkat penjualan. Kemiringan kurva menurun seiring dengan peningkatan volume penjualan,
yang berarti bahwa harga perlu diturunkan jika lebih banyak penjualan dijamin. Ini tidak seperti
asumsi pengambil harga di Panel A yang hanya menerapkan kebijakan yang didorong oleh volume.
Perusahaan dapat mengoptimalkan keuntungannya dengan memilih titik penjualan yang paling besar
2Gagasan ini telah dibahas oleh MJ Mepham dalam bukunya yang berjudul Accounting Models yang diterbitkan
oleh Polytech Publishers Ltd. 1980.
8.4 Kekuatan Pasar dan Keputusan Penetapan Harga 153
jarak antara kurva penjualan dan garis biaya total (perbedaan terbesar antara penjualan (SC) dan biaya total (TC)).
Ini adalah titik a di SC, titik singgung pada kurva penjualan yang menggambarkan garis putus-putus sejajar dengan
garis biaya total. Ini memiliki output penjualan yang sesuai di Qa.3 Setiap poin penjualan yang menyimpang dari Qa
bukanlah keuntungan yang optimal.
Penjualan optimal adalah laba maksimum yang dapat diperoleh perusahaan di bawah kekuatan pasarnya.
Panel C menunjukkan bahwa kekuatan pasar menentukan bentuk dan ketinggian garis penjualan.
Kekuatan pasar menentukan harga perusahaan dan tingkat keuntungannya. Praktisi bisnis mengetahui bahwa
kekuatan pasar suatu perusahaan berasal dari branding, diferensiasi produk, lokasi, hak istimewa, perlindungan
lisensi, dll. Perusahaan perlu menilai kekuatan pasarnya saat membuat keputusan harga. Seperti yang ditunjukkan
pada Panel C, semakin besar kekuatan pasar, semakin tinggi kurva penjualan (lihat dari SCL1 hingga SCL4) dan
semakin besar volume penjualan yang dapat dijual perusahaan pada tingkat laba optimal mendekati kapasitas penuh.
Dari perspektif tindakan pasar interaktif, sebuah perusahaan bagaimanapun tidak dapat melihat kekuatan pasarnya
sendiri. Ini juga perlu mengatasi kekuatan pasar pesaing. Kekuatan pasar perlu diperiksa baik dari perusahaan utama
maupun pesaing, dan Panel D meringkas dampak kekuatan pasar relatif bagi kedua belah pihak.
Kekuatan pasar suatu perusahaan ditentukan oleh kepekaan pelanggan terhadap perubahan harga.
Kekuatan pasar yang tinggi memberi perusahaan kemampuan untuk menaikkan harga tanpa terlalu mempedulikan
respons pelanggan yang merugikan. Kenaikan harga dengan demikian menghasilkan keuntungan yang lebih tinggi.
Kekuatan pasar yang rendah berarti kenaikan harga mengakibatkan penurunan volume penjualan. Perusahaan perlu
menurunkan harga untuk meningkatkan penjualan dan laba. Faktanya, kekuatan pasar perusahaan adalah konsep
yang relatif. Ini dimoderatori oleh kekuatan pasar dari pesaing langsungnya.
Panel D dalam diagram kotak 2 × 2 memberikan skenario tinggi-rendah tentang kekuatan pasar suatu perusahaan
relatif terhadap pesaing langsungnya. Mari kita periksa pengaruh masing-masing kuadran 1,2,3,4 dari Panel D. Di
kuadran 1, perusahaan memiliki kekuatan pasar yang tinggi tetapi pesaing langsungnya tidak. Perusahaan kurang
sensitif terhadap perubahan harga tetapi tidak terhadap pesaingnya. Hal ini memberikan perusahaan kesempatan
untuk meraup keuntungan yang lebih tinggi dengan kenaikan harga. Atau, perusahaan juga dapat menurunkan harga
untuk mendapatkan lebih banyak pendapatan penjualan.
Faktanya, peningkatan penjualan disebabkan oleh dua sumber utama. Yang pertama dari pelanggan yang sudah
ada, dan yang kedua dari pelanggan pesaingnya karena perubahan harga relatif (harga lebih tinggi).
Di kuadran 2, baik perusahaan maupun pesaing memiliki kekuatan pasar yang tinggi. Itu membuat pagar harga.
Kedua perusahaan dapat menaikkan harga dengan sedikit perhatian pada efek penjualan yang merugikan. Kuadran
3 dan 4 adalah situasi dimana perusahaan memiliki kekuatan pasar yang rendah. Di kuadran 3, perusahaan memiliki
kekuatan pasar yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaingnya, menyiratkan bahwa perusahaan tersebut berada
dalam situasi yang rentan. Jika perusahaan menurunkan harganya untuk mengantisipasi lebih banyak penjualan,
kemungkinan besar pesaingnya akan merespons dengan harga yang lebih rendah. Perusahaan kemudian akan
menghadapi penjualan dan laba yang lebih rendah (perubahan harga relatif). Di kuadran 4, kedua perusahaan memiliki rendah
3Ini setara dengan teori ekonomi mikro bahwa keuntungan maksimum ketika MR = MC. Kemiringan SC mewakili pendapatan
marjinal dari unit penjualan tambahan. Kemiringan SC sejajar dengan garis biaya total berarti berbagi kemiringan yang identik,
karena kemiringan konstan garis biaya total menunjukkan MC yang sama di sepanjang garis biaya total. Cakupan SC (=MP)
dan TC (=MC) keduanya identik, yang merupakan tingkat maksimalisasi keuntungan suatu perusahaan.
kekuatan pasar. Tidak seperti kuadran 3, tidak ada yang mau bergerak. Setiap perubahan harga akan memicu perang
harga, yang merugikan keduanya.
Panel D mencoba menurunkan tipologi kekuatan pasar yang mencerminkan sensitivitas harga perusahaan relatif
terhadap kekuatan pasarnya. Hal ini penting dalam setiap keputusan harga karena pesaing dapat memoderasi efek
kekuatan pasar suatu perusahaan. Bagaimana kekuatan relatif beroperasi di pasar? Mari kembali ke Panel C dari Gambar
8.5 untuk menjelaskan kekuatan pasar yang rumit ini.
Panel C menggabungkan kekuatan pasar dalam model CVP. Dapat dilihat bahwa kekuatan pasar
menciptakan kurva penjualan yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada SC1, SC2, SC3, dan SC4. Semakin
tinggi kekuatan pasar yang dimiliki perusahaan, semakin tinggi kurva penjualan dari sumbu horizontalnya, dan
semakin tinggi keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan pada tingkat penjualan yang sama. Perusahaan
yang memiliki kekuatan pasar yang tinggi cenderung mendapatkan keuntungan dari harga dan hasil penjualan yang lebih tinggi.
Mari kita tinjau kembali empat skenario kekuatan pasar di Panel D dan menafsirkannya di Panel C. Seperti yang
ditunjukkan di kuadran 1 dan 2 Panel D, perusahaan memiliki banyak pilihan. Dapat meningkatkan harga jika output
optimal telah tercapai (b dalam SC3). Perusahaan juga dapat menurunkan harga sedikit (dari b ke a) untuk mendorong
penjualan (untuk kasus tinggi-rendah di kuadran 1) atau mempertahankan harga untuk pasar yang stabil (untuk kasus
tinggi-tinggi di kuadran 2).
Memanfaatkan kekuatan pasar yang tinggi, perusahaan dapat selalu memperkuat posisi pasarnya (dari SC3 ke SC4)
dengan menambahkan investasi dalam branding atau inovasi produk (TC naik, seperti yang ditunjukkan pada garis putus-
putus) untuk memperoleh peningkatan laba yang lebih tinggi ( b ke b1). Di kuadran 3 dan 4, perusahaan harus tetap di c
di SC2 mengingat perubahan strategi penetapan harga dapat membawa konsekuensi yang tidak diinginkan. Namun,
perusahaan di kuadran 3 (kasus rendah-tinggi) lebih rentan karena pesaing dapat menggunakan kekuatan pasarnya
untuk menarik kurva penjualan perusahaan dari SC2 ke SC1.
Perusahaan mungkin mengalami penurunan harga (dari c ke c1) dan penurunan penjualan. Satu-satunya cara (dalam
kedua kasus) bagi perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup adalah pemotongan biaya (TC turun, sebagaimana
tercermin dalam garis putus-putus).
Singkatnya bagaimana suatu perusahaan menentukan harga dengan mengacu pada pasar relatifnya
kekuatan, Tabel 8.2 menguraikan poin keputusan utama dalam keputusan harga.
Seperti yang digambarkan di atas, penting untuk memahami kekuatan pasar perusahaan dan pesaingnya, seperti
yang ditunjukkan dalam empat skenario tinggi-rendah. Setiap kasus muncul dengan sensitivitas permintaan. Ringkasan
ini memberikan beberapa poin penting untuk keputusan harga. Motif harga adalah tema utama strategi penetapan harga.
Sensitivitas pasar di bawah pilihan harga tambang. Kebutuhan akan volume penjualan yang optimal membatasi opsi
yang dapat dipilih perusahaan. Dalam kasus tinggi-rendah, kenaikan harga kemungkinan akan mendatangkan keuntungan
ekstra mengingat sensitivitas permintaan pasar yang lebih rendah terhadap perubahan harga. Harga yang lebih rendah
dapat mencuri penjualan dari pesaing dengan kekuatan yang relatif lemah. Oleh karena itu, motif harga bisa untuk
pertumbuhan pasar dan pertumbuhan laba. Dalam kasus high-high, perusahaan dapat melindungi diri dari perang harga
ketika perusahaan dan pesaingnya memiliki kekuatan pasar yang tinggi. Volume penjualan dapat dipertahankan bahkan
dengan kenaikan harga dan menghasilkan pertumbuhan laba.
Hal ini terutama terjadi ketika kedua perusahaan memiliki kekuatan pasar yang sangat kuat atau ketika mereka telah
mencapai penjualan yang optimal. Perusahaan selalu dapat bermain aman dan mempertahankan harga yang stabil ketika
ketidakpastian pasar meningkat. Dalam kasus rendah-tinggi, perusahaan mengambil keputusan harga yang stabil dengan
rendah hati, berdoa agar pesaing tidak mengambil keputusan yang agresif.
8.5 Kesimpulan 155
Tabel 8.2 Keputusan harga
harga. Akhirnya, kasus rendah-rendah menunjukkan bahwa baik perusahaan maupun saingan
mempertahankan harga yang stabil, karena khawatir status quo terganggu.
Keempat skenario ini memberikan referensi untuk keputusan harga, dengan penekanan khusus
pada kekuatan pasar relatif. Memasukkan konsep teori permainan dalam analisis memperbaiki
kelemahan model CVP dalam dua hal. Pertama, kekuatan pasar perusahaan dan pesaingnya
dievaluasi bersama. Kedua, respon yang diantisipasi dari kompetitor diperhitungkan. Pendekatan
penetapan harga ini dapat meningkatkan kualitas keputusan karena tanggapan pesaing
diperhitungkan. Selain itu, konsep teori permainan juga membantu kami mengidentifikasi apakah
strategi penetapan harga merupakan subjek yang dominan untuk ditanggapi lawan. Dalam diskusi
kasus berikut di Bab 12, Kasus 12.6, saya akan menunjukkan kepada pembaca bagaimana strategi
penetapan harga berbasis interaktif digunakan dalam penawaran tender, dengan menggunakan
konsep teori permainan.
8.5 Kesimpulan
Teori permainan telah diterapkan di banyak domain disiplin bisnis. Konsep tanggapan interaktif
pemain untuk memperkirakan hasil yang diharapkan memiliki kegunaan praktis dalam bisnis. Teori
permainan juga harus relevan dengan praktik akuntansi manajemen, terutama keputusan penetapan
harga di mana respons pasar merupakan pertimbangan utama. Bab ini memperkenalkan konsep
dasar teori permainan dan mencoba menerapkan konsep tersebut dalam model CVP. Secara
khusus, ini mengartikulasikan interaksi antara kekuatan pasar relatif dan keputusan harga.
Penggabungan konsep market power dalam konteks teori permainan meningkatkan validitas dan
akurasi model CVP dalam keputusan harga di dunia bisnis riil.
Kiat Bawa Pulang
• Game theory dapat dianalisis dari kondisi kooperatif dan nonkooperatif.

Rupanya, kondisi nonkooperatif merupakan asumsi yang berlaku untuk analisis bisnis biasa.
• Teori permainan memandu pengambilan keputusan dengan mempertimbangkan responden
tanggapan interaktif yang mungkin.

• Teori permainan dapat diterapkan pada persaingan antar rival, di mana kekuatan pasar relatif
menjadi tema sentral acuan untuk pengambilan keputusan. • Teori permainan sangat relevan
dengan penawaran tender di mana perhitungan dari
tanggapan yang diantisipasi lawan sangat penting untuk permainan.
Referensi
Mepham, MJ (1980). Model akuntansi. Polytech Publishers Ltd: Inggris.
Turocy, TL., & Stengel, B. (2001). Teori permainan. Laporan Riset CDAM LSE-CDAM-2-1-09.
Bagian IV
Mengelola Nilai Perusahaan

Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai

9
Abstrak
Analisis nilai strategis adalah topik modis yang mengeksplorasi nilai perusahaan dari mengevaluasi
proposisi, rantai nilai, penggerak nilai, dan akhirnya penggerak strategis. Bab ini mengusulkan
metodologi untuk melakukan analisis nilai strategis.
Tahap pertama adalah identifikasi nilai dan perumusan nilai. Identifikasi nilai terdiri dari analisis
penggerak strategis dan penggerak nilai dengan tujuan untuk mengetahui hubungan segitiga
antara penggerak strategis, penggerak nilai, dan keunggulan kompetitif – pemilihan posisi pasar.
Perumusan nilai adalah proses perencanaan tentang bagaimana keunggulan kompetitif perusahaan
dapat diwujudkan melalui tujuan sasaran yang jelas, rencana strategis, dan tindakan. Ini adalah
jalan bagaimana ide diubah menjadi kenyataan yang menciptakan nilai bisnis.
Kata kunci
Analisis nilai strategis • Penggerak bisnis • Penggerak nilai • Rencana strategis •
Posisi kompetitif
9.1 Perkenalan
Dalam bab-bab sebelumnya, ada diskusi tentang maksimalisasi nilai pemegang saham sebagai tujuan
keuangan utama perusahaan. Ini adalah keyakinan dan komitmen manajemen puncak untuk
memberikan nilai pemegang saham dalam jangka panjang. Bagaimana sebuah perusahaan bisa
makmur dan mempertahankan daya saingnya? Bagaimana ia dapat mempertahankan kekuatan dan
ketangkasannya bahkan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang merugikan? Bagaimana
perusahaan dapat mendorong pertumbuhan bisnis dan arus kas bebas? Ini adalah pertanyaan umum
dalam forum investor dan rapat pemegang saham. Ini juga menjadi keharusan manajemen puncak
untuk mempertahankan nilai jangka panjang perusahaan, yaitu nilai strategis.
Perusahaan perlu menilai nilainya dari waktu ke waktu karena berbagai alasan, misalnya
penggalangan dana dari pasar keuangan, merger, atau sekadar pemeriksaan kesehatan. Namun, manajer
© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 159

2018 WS Li, Akuntansi Manajemen Strategis, Manajemen untuk
Profesional, DOI 10.1007/978-981-10-5729-8_9
160 9 Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai
selalu terjebak ketika mereka datang untuk menilai nilai perusahaan. Haruskah nilai perusahaan dinilai
dengan nilai saat ini, atau haruskah dievaluasi dengan nilai masa depan? Haruskah laporan keuangan
perusahaan digunakan saja, atau haruskah statistik industri dirujuk juga? Apa pembenaran jika nilai
perusahaan lebih tinggi dari total nilai aset bersih? Mengapa faktor nonkeuangan lainnya (misalnya, pasar,
operasi, manusia) perlu diperhitungkan saat menghitung nilai penuh perusahaan?
Mengapa pendekatan penilaian strategis lebih disukai daripada pendekatan penilaian laporan keuangan
short-cut? Ada begitu banyak pertanyaan dalam penilaian perusahaan yang perlu diperiksa lebih dekat.
Sebelum mempelajari pendekatan nilai strategis, mari tunjukkan kekurangan dari pendekatan jalan pintas
yang disederhanakan.
9.2 Pendekatan Laporan Keuangan Jalan Pintas
Banyak analis keuangan menganggap laporan keuangan sebagai acuan yang baik untuk menilai bisnis.
Mereka berpendapat bahwa menggunakan akun perusahaan saat ini dan sebelumnya sebagai basis akan
adil karena kinerja keuangan aktual adalah bukti bukti kemampuan perusahaan untuk menghasilkan
pendapatan dan aset bersih (pada nilai pasar) mewakili nilai aset perusahaan yang dapat dijual. Penilaian
dapat berupa kelipatan pendapatan (rasio P/E) setelah beberapa penyesuaian penjualan dan biaya atau
nilai aset bersih (nilai pasar), mana yang lebih besar nilainya. Namun, metode pintasan sederhana ini
memiliki kekurangan sebagai berikut:
(a) Data historis tidak diperlukan dalam ekstrapolasi nilai masa depan. Dasar penilaian mengadopsi asumsi
subyektif yang tidak berdasar. Apa yang membentuk nilai perusahaan tetap menjadi misteri. (b) Ini
menghilangkan kesempatan untuk meninjau kekuatan internal dan eksternal dalam posisi kompetitif
pasar dari suatu perusahaan yang merupakan pendorong nilai perusahaan. Ini juga kehilangan kesempatan
untuk menilai keberlanjutan kekuatan-kekuatan ini di masa depan. (c) Gagal mengidentifikasi
pendorong bisnis di balik laporan keuangan.
Ambiguitas dan kemungkinan kesalahan perhitungan ini berasal dari penyederhanaan yang berlebihan
dalam metode penilaian jalan pintas. Metode jalan pintas terikat untuk meningkatkan kesalahan penilaian.
Pendekatan analisis nilai strategis dapat menjadi alternatif untuk pendekatan penilaian naif ini.
9.3 Analisis Nilai Strategis

Analisis nilai strategis (SVA) adalah pendekatan penilaian yang menilai nilai jangka panjang suatu
perusahaan. Berbeda dari metode jalan pintas, SVA menyelidiki rantai nilai industri, logika bisnis,
kemampuan operasi, dan penggerak nilai yang berkontribusi pada pembentukan nilai. Dengan demikian,
ini menggunakan pendekatan penentuan posisi pasar strategis untuk memeriksa visi dan misi perusahaan,
tujuan perusahaan, strategi utama, dan penggerak bisnis lainnya dan mengevaluasi bagaimana penggerak
ini akan menghasilkan pendapatan maksimum.
9.3 Analisis Nilai Strategis 161
nilai pemegang saham kepada pemegang saham. Ini juga menekankan pada proses strategis,
logika bisnis, dan tindakan. Sangat menarik untuk mengetahui validasi tautan logis ini dalam
kinerja perusahaan di masa depan. Selain faktor pasar yang kompetitif, SVA juga
mengeksplorasi kemampuan sumber daya internal dan kompetensi perusahaan dalam
mendorong nilai perusahaan.
Penggerak bisnis adalah fokus pemeriksaan dalam SVA, yang berisi kondisi yang
diperlukan dan cukup dari suatu perusahaan untuk menciptakan nilai. Pendorong bisnis
mencakup penggerak strategis (misal, lisensi, sumber daya organisasi, kapabilitas operasi)
dan penggerak nilai operasional (misal, pendorong penjualan dan pertumbuhan). Penggerak
ini muncul dari lingkungan bisnis, berkembang seiring pertumbuhan perusahaan, terakumulasi
dengan kurva pembelajaran, dan menyegarkan dengan strategi dan praktik yang tepat.
Mereka tertanam dalam neraca (aset berwujud), merek, produk, jaringan penjualan, pelanggan,
tim kerja, organisasi, sistem, budaya perusahaan, teknologi, dan konsep bisnis inovatif. Sulit
untuk menilai driver ini secara terpisah. Namun, adalah mungkin untuk menilai bagaimana
mereka memberi nilai dan apa hasil sinergis dari penggerak bisnis ini. Bahkan, SVA
memberikan pendekatan untuk mengevaluasi driver nilai ini dalam pendekatan holistik.
Misalnya, Lenovo dan Dell adalah dua perusahaan PC terkemuka dunia.
Namun, kedua perusahaan tersebut memiliki latar belakang perusahaan, konsep bisnis,
posisi pasar, konfigurasi bisnis, pelanggan, jaringan penjualan, rantai pasokan, kemampuan
teknologi, sumber daya organisasi, manajemen, dan sistem yang berbeda.
Penggerak nilai khas mereka mengarahkan penjualan global Dell di Internet yang didukung
oleh manajemen rantai pasokannya yang kuat, sementara jangkauan global Lenovo dilakukan
dengan mengakuisisi IBM PC dan saluran distribusi penjualan global serta jaringan operasinya.
SVA mengeksplorasi semua pendorong nilai unik ini, mengidentifikasi posisi strategis mereka,
dan mengeksplorasi bagaimana nilai bisnis dihasilkan.
Bagaimana analisis nilai strategis dapat digunakan dalam penilaian bisnis? Pada
prinsipnya, ini adalah dasar penilaian tunai dengan mengidentifikasi arus kas bersih bisnis
selama periode waktu tertentu dan nilai terminal selama periode waktu yang tidak terbatas.
Total arus kas kemudian didiskontokan ke nilai sekarang. Ini adalah teknik discounted cash
flow (DCF) yang biasa digunakan dalam manajemen keuangan perusahaan (telah dibahas
secara singkat di Bab 3).
Ada tiga tahapan utama dalam melakukan analisis nilai strategis, yaitu tahap identifikasi,
perumusan, dan penilaian. Saya akan menguraikan proses utama dalam diagram di bawah
ini (lihat Gambar 9.1).
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.1, analisis nilai strategis ditujukan untuk
mengidentifikasi penggerak strategis dan penggerak nilai perusahaan. Proses identifikasi
penting karena proses peninjauan dapat menyimpulkan situasi terbaru dari lingkungan bisnis,
dapat memeriksa apakah posisi kompetitif perusahaan tetap ada, dapat meninjau kembali
kesesuaian strategi perusahaan, dan dapat mengeksplorasi dampak dari nilai yang relevan.
driver. Semua langkah ini membantu perusahaan melakukan refleksi diri, menganalisis pemain
pasar utama, dan memeriksa ekologi industri. Dalam proses utama ini, perusahaan dievaluasi
baik dari lingkungan eksternal maupun operasi internal. Tahap identifikasi adalah proses kunci
untuk membantu perusahaan menyempurnakan arah bisnis dan mempersiapkan penyusunan
rencana operasi. Ini merupakan tahapan prasyarat untuk proses perumusan strategi
selanjutnya.
Rantai nilai
Identifikas Analisis
Penggerak Strategis
Penggerak Nilai
Perumusa perencanaan
strategis
Analisis
dan
Strategi Utama &
Asumsi
Rencana Strategis
Penilaian Prakiraan Perusahaan &

Arus Kas Gratis
Bisnis
penilaian
Nilai diskon
Nilai Perusahaan
Gambar 9.1 Kerangka analitis untuk analisis nilai strategis
Fase kedua adalah perumusan strategi. Setelah identifikasi road map untuk arah
korporasi, selanjutnya dilakukan perumusan strategi. Tahap perumusan strategi adalah
proses untuk membayangkan misi, tujuan, dan sasaran perusahaan, menentukan logika
bisnis untuk pasar sasaran, mengidentifikasi hubungan strategis dengan operasi internal,
memberikan asumsi untuk rencana strategis, dan menilai pendorong nilai untuk keberhasilan
organisasi. Bagian yang paling penting adalah pengembangan strategi kunci secara
keseluruhan dan rencana strategis yang bisa diterapkan. Fase identifikasi dan perumusan
dapat dianggap sebagai analisis dan perencanaan strategis, yang akan dibahas sepenuhnya dalam bab in
Fase terakhir adalah penilaian bisnis – mengevaluasi kinerja perkiraan bisnis dari
serangkaian rencana strategi dan implementasi. Ingatlah bahwa strategi mendorong nilai
perusahaan. Semua rencana strategis harus diubah menjadi rencana keuangan perusahaan
(perkiraan) dan arus kas bebas. Teknik arus kas yang didiskontokan akan digunakan untuk
menghitung nilai sekarang bersih perusahaan. Bagian ini akan dieksplorasi sepenuhnya
pada bab berikutnya – Analisis Nilai Strategis II – Penilaian Bisnis.
Singkatnya, SVA membantu manajemen lebih memahami bisnis mereka. Selain itu,
manajemen harus menyadari nilai pertumbuhan perusahaan. Itu harus dimulai dengan
strategi yang baik.
Keuntungan biaya
Diferensiasi
Keuntungan cakupan
Kompetitif
Keuntungan
Penentuan Posisi Strategis Penggerak pendapatan

Sumber kunci
Pemicu biaya
Struktur organisasi Nilai
Strategis Penggerak laba
Keterampilan teknologi Driver Driver
Penggerak Margin Kotor
Pengalaman belajar
Penggerak pertumbuhan
Sistem Menejemen
Strategis --------------------------- Operasional
Gambar 9.2 Hubungan segitiga penggerak bisnis
9.3.1 Tahap Identifikasi
9.3.1.1 Analisis Rantai Nilai Analisis

rantai nilai telah dibahas pada Bab. 3. Beberapa poin referensi utama disebutkan. Pertama,
penting untuk dicatat bahwa bagaimana perusahaan memilih aktivitas bisnis mereka dalam
rantai nilai industri. Perusahaan dapat menggunakan integrasi ke belakang (misalnya
memperoleh pemasok) atau ke depan (misalnya memperoleh pelanggan) untuk meningkatkan kekuatan pasar
Perusahaan harus memilih aktivitas bisnis kompetitif dari rantai nilai industri di mana mereka
dapat memperoleh kekuatan pasar maksimum. Kedua, analisis rantai nilai dapat menjadi
pendekatan kajian yang menekankan nilai tambah pada setiap proses dan operasi bisnis. Ini
adalah analisis rantai nilai Michael Porter. Ketiga, perusahaan juga dapat dianalisis dari kurva
nilainya – penggerak nilai dalam kurva nilai perusahaan yang memberikan penawaran unik
kepada pelanggan. Penawaran unik kepada pelanggan didasarkan pada keunggulan kompetitif
perusahaan dan kebutuhan pelanggan. Kurva nilai unik IKEA memberikan contoh yang baik
bagi perusahaan yang sukses untuk menawarkan penawaran unik kepada pelanggan (lihat
Fokus – IKEA di bawah).1
9.3.1.2 Penggerak Strategi dan Nilai Sama

pentingnya untuk mengetahui kekuatan kompetitif apa yang dimiliki perusahaan dan bagaimana
kekuatan kompetitif ini menghasilkan nilai bagi perusahaan. Dari sudut pandang strategis, perusahaan
juga perlu mencari tahu di mana penggerak strategis tersebut dalam menempa keunggulan kompetitif
dan juga bagaimana mereka memandu penggerak nilai secara operasional. Keunggulan kompetitif,
penggerak strategis, dan penggerak nilai berada dalam hubungan segitiga yang digambarkan pada Gambar 9.2.
Mari kita lihat Gambar 9.2. Diagram menyajikan hubungan segitiga keunggulan kompetitif,
penggerak strategis, dan penggerak nilai. Dari analisis rantai nilai pada integrasi horizontal dan
vertikal, perusahaan harus dapat menetapkan arah strategis secara keseluruhan (strategi
generik seperti yang didefinisikan Michael Porter) apakah harus menggunakan strategi biaya
rendah (keunggulan biaya), strategi diferensiasi (produk diferensiasi), atau strategi ruang
lingkup (apakah ceruk pasar atau pasar berbasis luas).
1Pembaca yang tertarik untuk mempelajari lebih lanjut tentang konsep nilai strategis dapat merujuk
pada buku-buku berikut: Strategi Kompetitif Michael Porter (1980); Analisis Biaya Strategis Shank &
Govindarajan (1989); dan Strategi Samudra Biru Kim dan Mauborgne (2005).
Berlabuh pada arah umum ini, perusahaan kemudian harus mengidentifikasi pendorong strategis
tersebut.
Faktanya, penggerak strategis adalah penggerak yang berkontribusi pada daya saing perusahaan
kekuatan. Dalam hal ini, lima bidang utama diidentifikasi:
(a) Sumber daya utama: Aset utama termasuk merek, paten, hubungan pelanggan utama, bakat
manusia, sumber daya input khusus, peralatan khusus, hubungan pemerintah, dll.
(b) Struktur organisasi: Struktur organisasi yang efektif untuk memfasilitasi

koordinasi dan integrasi proses kerja.
(c) Keterampilan teknologi: Tingkat keterampilan teknologi yang sesuai dengan posisi strategis
perusahaan. Keterampilan teknologi yang tepat lebih penting daripada keterampilan teknologi
tinggi.
(d) Pengalaman belajar: Sejarah dan pengalaman akumulatif para pendiri dan anggota kunci yang
pengalamannya dapat membantu organisasi untuk berkinerja lebih baik dan/atau lebih hemat
biaya dibandingkan dengan pelaku pasar lainnya. (e) Sistem manajemen: Sistem pengendalian
manajemen yang efektif untuk mendukung pemantauan tujuan jangka panjang (misalnya, sistem
peramalan dan perencanaan bisnis, sistem tinjauan kinerja, TQM, balanced scorecard, dll.).
Ini juga merupakan faktor kunci keberhasilan yang menjaga perusahaan dalam posisi kompetitif.
Ini adalah area kompetensi dan keunggulan kompetitif yang harus dirujuk oleh manajemen perusahaan
dalam merumuskan strategi dan rencana pelaksanaan dalam fase perumusan strategi. Bahkan, harus
selalu ditanyakan bagaimana para pengemudi ini dapat melanjutkan kinerja yang sangat baik di
tingkat operasional. Inilah yang akan dibahas dalam penggerak nilai.
Penggerak nilai adalah faktor kunci keberhasilan khusus yang harus dipantau di tingkat eksekusi.
Ini adalah pendorong yang menghasilkan keuntungan dari model operasi perusahaan.
Value driver dapat dibagi menjadi berbagai jenis yaitu, revenue driver, cost driver, profit driver, gross
margin, dan growth driver. Driver ini tertanam dalam laporan laba rugi keuangan. Mari kita lihat
Gambar 9.3 – penggerak nilai.
(a) Pendorong pendapatan: Ini adalah lini pendapatan dalam model bisnis. Mereka adalah lini produk,
pelanggan utama, lini bisnis, segmen pasar, dan segmen geografis. Penggerak pendapatan
selanjutnya dapat dibagi menjadi penggerak penjualan dan penggerak volume.
(b) Penggerak biaya: Ini adalah biaya dan pengeluaran termasuk biaya produksi (atau biaya
penjualan), biaya operasi, dan biaya tetap dan variabel. (c) Penggerak margin kotor: Ini adalah
perbedaan antara harga di satu sisi dan biaya produksi atau harga pokok penjualan di sisi lain. Faktor
kunci yang dikaitkan dengan margin kotor yang baik dapat berupa strategi penetapan harga,
volume penjualan, atau struktur biaya. Penggerak margin kotor memungkinkan manajemen
untuk fokus pada masalah biaya produksi (biaya penjualan).
(d) Penggerak laba: Penggerak laba adalah hasil dari pendapatan dan biaya. Namun, penggerak
laba menunjukkan produk, pelanggan, bisnis, segmen pasar, geografis
Pertumbuhan
Produk, pasar, bisnis,
wilayah, dan pelanggan baru
Driver
Penjualan tambahan untuk yang sudah ada,
Produk, pasar, bisnis,
Daerah, dan pelanggan
Pendapatan __ Biaya Laba

Driver Driver Driver
Strategi penetapan harga

Pengurangan biaya
Bruto
Perubahan struktur Biaya
Batas
Driver
Gambar 9.3 Penggerak nilai
daerah, dll. yang berkontribusi pada keuntungan perusahaan. Ini memberikan indikasi yang jelas
tentang area di mana perusahaan tetap kompetitif.
(e) Pendorong pertumbuhan: Pendorong ini memperhatikan dua dimensi utama yang berkontribusi
terhadap pertumbuhan – yaitu, menjajaki peluang baru (misalnya, produk baru, pasar baru, dll.) atau
memperkuat penjualan yang ada (penetrasi pasar). Kedua bidang utama ini mendorong perusahaan
untuk pertumbuhan lebih lanjut. Perusahaan harus mempertahankan bauran pertumbuhan antara
penjualan yang ada dan penjualan baru. Penjualan yang ada akan dibatasi oleh siklus produk
mereka. Penjualan baru memberikan dorongan utama bagi perusahaan untuk mempertahankan kemakmuran.
Bahkan, pembaca yang cermat dapat mencatat pada Gambar. 9.2 bahwa ada panah dari penggerak
nilai ke kotak keunggulan kompetitif, yang berarti bahwa kinerja penggerak nilai akan menunjukkan
apakah perusahaan dapat bertahan dalam posisi strategis yang diberikan persaingan. kekuatan. Situasi
bisnis mungkin telah berubah karena ketidaksukaan perusahaan bahwa penyebaran sumber daya yang
ada mungkin tidak memadai untuk memenuhi posisi kompetitif saat ini. Hal ini akan mendorong tinjauan
segera terhadap fokus strategis dan posisi pasar.
Posisi kompetitif, penggerak strategis, dan penggerak nilai merupakan bagian integral dari proses
identifikasi. Ketiga komponen ini saling berinteraksi dimana perubahan salah satu komponen akan
mempengaruhi efektivitas dua komponen lainnya. Harus selalu ada pos pemeriksaan untuk memastikan
koherensi ketiga komponen tersebut. Ketidakcocokan strategis antara posisi kompetitif dan portofolio
bisnis/produk harus segera diperbaiki dengan tindakan segera, misalnya, penundaan investasi atau
divestasi.
Ketidakcocokan strategis ini dapat dideteksi dengan menilai indikator kinerja utama (KPI) yang
dikembangkan dari penggerak nilai operasi (lihat Gambar 9.4). KPI didefinisikan sebagai indikator
representasional yang dapat menjelaskan kinerja bidang tertentu
Penentuan Posisi Strategis
penjuala
Rantai
opera
nilai Kunci
Strategi
Inisiatif/
Rencana aksi
Inisiatif/
…
operasi
…
Keuanga
Sasaran /
Tujuan
Kunci
Strategi
Tindakan (KPI di Value driver )

Rencana aksi
Inisiatif/
Rencana aksi
Inisiatif/
Rencana aksi
Gambar 9.4 Menghubungkan ke rencana strategis
perhatian (misalnya, tingkat penetrasi dalam menangkap pasar, tingkat pertumbuhan perusahaan).
KPI adalah konsep dan alat manajemen populer yang digunakan perusahaan untuk memantau kinerja
bisnis. Balanced scorecard adalah contoh tipikal penggunaan sistematik KPI berdasarkan pendorong
keberhasilan utama.
Menurut kerangka analitis (lihat Gambar 9.1), fase identifikasi memberikan masukan strategis
untuk fase kedua - perumusan strategi, tahap yang sangat penting dan kritis bagi perusahaan untuk
menentukan masa depannya. Ini akan segera dibahas.
Fokus
Bagaimana Alibaba Menendang eBay Keluar dari China
Itu hampir merupakan kasus bisnis legendaris bahwa Alibaba sebagai e-commerce kecil dapat
mengusir eBay dari China pada tahun 2006, hanya dalam waktu 3 tahun.
eBay adalah pelopor dalam portal e-niaga C2C, yang berfokus terutama pada bisnis portal
lelang online. Pada pergantian abad kedua puluh satu, eBay datang ke China dengan niat
untuk memperoleh bagian terbesar dalam bisnis baru.
Pada tahun 2002, eBay memiliki peluang untuk mengakuisisi 33% saham portal online lokal
China, EveryNet, pelopor tetapi bisnis online tidak berjalan dengan baik. eBay membual untuk
menaklukkan bisnis ritel online China. Meg Whitman, CEO eBay, menghabiskan lebih dari
USD 100 juta selama 4 tahun untuk memperkuat operasi bisnis dan meningkatkan kesadaran
merek. eBay kemudian membeli lebih banyak saham pengendali dari EachNet. Mengkloning
model AS, eBay menghabiskan banyak uang untuk iklan Internet, halaman web standar, dan
proses operasi, berbagi dan memigrasikan basis data pelanggan ke luar China, dan
meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan daftar dan biaya transaksi dari penjual.
(lanjutan)
Alibaba meluncurkan platform Taobao C2C pada tahun 2003, bersaing langsung dengan
eBay. Alibaba lemah secara finansial. Namun, ia menghabiskan banyak uang di TV dan
berkomunikasi dengan pelanggan melalui SMS seluler (ponsel dan TV memiliki tingkat
penetrasi yang jauh lebih tinggi daripada pengguna Internet). Itu membuat bisnis C2C bebas
dari biaya pencatatan dan biaya transaksi, menciptakan fungsi yang ramah pengguna di
halaman web, dan menggunakan sistem pembayarannya sendiri (Alipay) sebagai penjamin
keuangan upaya terakhir. Nyatanya, eBay tidak pernah bisa mendapatkan kembali pangsa
pasar pada hari ia memindahkan database dari China. Antrean online melambat secara
substansial ketika semua pertanyaan dan transaksi online lintas batas harus melalui
pemeriksaan jaringan keamanan nasional. Alipay sebagai pengurus keuangan pembeli online
lebih lanjut memberikan pukulan fatal ke eBay. eBay menyerah dan pertempuran 3 tahunnya
dengan Taobao berakhir dengan bencana.
Jack Ma bangga dengan kesuksesan legendaris ini dan pernah berkomentar dalam
sebuah wawancara: “eBay adalah hiu di lautan, Alibaba adalah buaya di sungai Yangtze.
Seekor hiu tidak akan pernah bisa berenang di sungai.” eBay membayar biaya yang sangat
besar untuk ketidaktahuannya di pasar China dan paranoid dalam perang kompetitif.
9.3.2 Fase Perumusan Strategis
Fase ini mencakup dua proses – strategi utama dan rencana strategis.
9.3.2.1 Strategi Kunci

Mengingat posisi strategis, perusahaan memerlukan strategi untuk mendorong ke arah tujuan
strategis yang diinginkan. Melalui pengembangan strategi utama, perusahaan memahami bagaimana
dan ke mana arahnya. Strategi juga menggambarkan masa depan perusahaan. Strategi kunci
memiliki karakteristik sebagai berikut:
(a) Ini adalah peta jalan bagi perusahaan untuk memberikan pedoman khusus tentang bagaimana
dan kapan manajemen harus mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan strategis. (b) Ini
adalah platform komunikasi selama proses pengembangan di mana logika bisnis, kekuatan internal,
dan lanskap pasar dibahas dan dieksplorasi sepenuhnya.
(c) Ini adalah dasar perusahaan dan divisi untuk membenarkan alokasi sumber daya. (d)
Ini adalah titik jangkar organisasi untuk memberi karyawan fokus pada upaya bersama
di masa depan.
(e) Hal ini juga menjadi tolok ukur untuk mengukur apakah strategi dan rencana perusahaan telah
dikembangkan dengan bijak dan implementasi telah dilakukan dengan baik.
Semua strategi kunci berasal dari tujuan perusahaan yang telah melalui diskusi serius dan
analisis rinci. Strategi kunci ini pada akhirnya akan berubah menjadi inisiatif, rencana aksi, dan
komitmen yang kuat. Secara keseluruhan, strategi kunci akan menjadi pedoman dan asumsi dalam
menyusun rencana strategis yang terperinci.
9.3.2.2 Rencana Strategis

Rencana strategis adalah sarana untuk mencapai implementasi dari pembentukan konsep. Semua
rencana strategis adalah tujuan yang tertanam dan berorientasi pada tujuan. Sebagai aturan
praktis, semua rencana strategis harus dapat dilacak ke tujuan/sasaran spesifik mereka.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.4, semua rencana aksi/inisiatif sebagaimana dinyatakan
dalam rencana strategis telah mencantumkan tujuan/sasaran spesifik “untuk apa”. Demikian pula,
semua tindakan/inisiatif telah mendefinisikan “bagaimana” untuk melemparkan ide ke proposisi sasaran.
Terakhir, “ke mana” membahas alokasi sumber daya dalam rantai nilai operasi (yaitu, penjualan,
operasi, keuangan). Faktanya, semua rencana aksi dan inisiatif harus disertai dengan langkah-langkah
target selama periode tersebut untuk menilai sejauh mana pencapaiannya. Di bawah ini adalah contoh
pertanyaan yang berkaitan dengan "bagaimana", "untuk apa", dan "di mana" saat menyusun rencana
strategis.
Pertanyaan “untuk apa”: Tujuan dan Sasaran
• Jika kita ingin meningkatkan pangsa pasar di wilayah tersebut dengan target %, perubahan apa yang
harus ditentukan dalam portofolio produk, outlet penjualan, dan investasi merek?
• Jika kita ingin mempertahankan kekuatan pasar, kemampuan produksi apa yang harus ditingkatkan
perusahaan dalam 4 tahun mendatang? • Jika kita ingin mengamankan bisnis jalur cepat kedua di
wilayah ini, investasi tambahan apa yang diperlukan? • Jika kita ingin mempertahankan setidaknya
90% loyalitas pelanggan (atau tingkat penurunan 10%), jenis program manajemen hubungan
pelanggan apa yang harus dikembangkan oleh perusahaan?
Pertanyaan “Bagaimana Caranya”: Tindakan/Inisiatif
• Bagaimana perusahaan dapat meningkatkan tingkat pertumbuhan target selama 3 tahun

mendatang? • Bagaimana rantai pasokan dapat meningkatkan efisiensi modal kerja? • Bagaimana
biaya produksi dapat dikurangi dengan memanfaatkan “outsourcing”
operasi?
• Berapa banyak toko nirlaba yang harus didivestasikan agar ROI keseluruhan meningkat sebesar 5%
dalam waktu 3 tahun?
Pertanyaan “Ke mana”: Alokasi Sumber Daya
• Divisi mana perusahaan harus mengeluarkan lebih banyak investasi modal untuk meningkatkan bisnis
di wilayah ini? • Daerah mana yang harus dialokasikan lebih banyak kepala untuk mempersiapkan
target
pertumbuhan dalam 3 tahun mendatang?
• Bisnis sasaran apa yang harus diakuisisi untuk memperkuat sinergi di
rantai nilai?
• Pengeluaran R&D apa yang harus dipertahankan agar secara teknologi lebih unggul dari pesaing
utama?
Sekarang, pembaca harus memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana rencana strategis
disiapkan. Mengingat bahwa ada memerlukan rencana keuangan perusahaan untuk
gabungkan semua ide dan tindakan strategis ke dalam pernyataan perkiraan keuangan dan
uji kelayakan keuangannya. Bagian keuangan akan dibahas dalam bab berikutnya.
Di bagian akhir bab ini, saya telah menyiapkan sebuah kasus tentang Bisnis Kopi di
Bab. 12, Kasus 12.7 untuk membahas bagaimana pendekatan analitis digunakan.
Fokus
Kurva Nilai IKEA
IKEA sebagai perusahaan furnitur multinasional terkenal dalam desain dan furnitur rumah siap
pakai, peralatan dapur, dan peralatan rumah tangga. Ini memiliki portofolio variasi produk yang
besar dengan harga rata-rata sekitar 25–50% dari para pesaingnya dalam produk serupa.
Produk-produknya dengan desain yang bagus dan nilai ekonomis telah menjadikan IKEA pemimpin
furnitur DIY global. IKEA mengklaim untuk mengembalikan nilai kepada pelanggan.
IKEA memilih posisi pasar yang sesuai dengan pendorong nilainya dan menggunakan strategi
yang tepat untuk merekatkan pelanggannya. Bagaimana IKEA bisa membuatnya? Mari kita periksa
penggerak nilainya dari dua lensa: penggerak pendapatan dan penggerak biaya.
Dari penggerak pendapatan, IKEA mengoperasikan toko ritel besar di kota-kota besar. Ini
menyediakan pembelian satu atap untuk pelanggan yang mencari furnitur rumah dan barang-
barang penting rumah terkait. Di dalam toko, terdapat ruang mock-up untuk pengalaman rumah
modern. Ini sangat menarik bagi keluarga kecil pasangan muda. Showroom selalu hadir dengan
beberapa ide desain sederhana dan inovatif, serta perabot rumah tangga yang terjangkau. Kegiatan
penjualan ini mendorong pembelian dan kunjungan berulang. Selain itu, produk dan desain baru
diperkenalkan dua kali setahun bersamaan dengan konsep rumah baru. Varietas produk yang
besar, harga rendah, volume penjualan besar, ide desain baru, dan loyalitas pelanggan adalah
pendorong pendapatan utama untuk memastikan marjin yang baik.
Untuk mempertahankan strategi harga rendah, IKEA harus meninjau kembali kurva nilai
pelanggan. Nilai apa yang harus ditambahkan dan nilai apa yang harus dikurangi?
Pertama, ini menganjurkan konsep DIY . Sebagian besar produk siap dirakit.
Pelanggan perlu melakukan bagian instalasi sendiri. Barang diambil di gudang tanpa layanan
transportasi gratis. Sebagian besar asisten toko bertanggung jawab atas pemesanan dan
pembayaran, memotong layanan penasihat penjualan.
Kedua, melakukan manajemen pengendalian biaya total mulai dari pemasoknya.
Desain produk memiliki pertimbangan penuh dalam proses nilai tambah termasuk proses produksi
yang disederhanakan, pengemasan yang ringkas, proses pemasangan yang sederhana dengan
pasokan dan prosedur suku cadang yang akurat, dan kontrol kualitas pengurangan kesalahan.
Melalui kerja sama yang erat, kontrol, koordinasi dengan pemasok, dan skala operasi yang
ekonomis, IKEA dapat menghasilkan produksi dengan biaya rendah yang substansial. Ketiga, IKEA
memiliki sistem IT dan MIS yang baik untuk mengoordinasikan inventaris regional untuk
mengoptimalkan kontrol inventaris dengan penjualan regional. Akhirnya, IKEA membuat iklan
minimum. Sebaliknya, ia menyediakan katalog gratis di toko-toko dan informasi melalui situs
webnya. Dengan pemantauan pemicu biaya yang tepat, IKEA dapat menetapkan harga yang
ditujukan untuk pasar massal populasi muda yang memiliki persyaratan gaya hidup nyaman tetapi
tidak mampu membayar lebih.
Sumber: beberapa informasi diadaptasi dari Klevas, J (2005)
9.4 Penutup
Bab ini telah menguraikan bagaimana perusahaan mengidentifikasi penggerak nilai strategis
dan apa hubungan penggerak ini dengan posisi kompetitif. Posisi strategis yang jelas dan
strategi perusahaan yang baik akan meningkatkan kekuatan kompetitif di pasar, sehingga
meningkatkan nilai strategis perusahaan. Pada bab selanjutnya, saya akan membahas
bagaimana menyusun rencana keuangan perusahaan berdasarkan rencana strategis dan
melakukan pengujian kelayakan keuangan dan valuasi keuangan.
Kiat Bawa Pulang
• Analisis nilai strategis adalah evaluasi tentang proposisi nilai perusahaan, rantai nilai, logika
bisnis, kemampuan operasi, dan penggerak nilai yang berkontribusi pada penciptaan nilai.
• Analisis nilai strategis bertujuan untuk menguji dampak pendorong bisnis pada com
posisi petitif perusahaan di pasar.
• Analisis nilai strategis melibatkan beberapa proses antara lain proses identifikasi,
pembentukan, dan penilaian. Proses menyeluruh meningkatkan perhatian manajemen
terhadap nilai-nilai unik dan kompetensi inti.
• Dalam proses perumusan strategi, para perencana strategis harus bertanya “untuk apa,”
"bagaimana", dan "di mana."
Referensi
Kim, W.C., & Mauborgne, R. (2005). Strategi samudra biru. Boston: HBS Tekan.
Klevås, J. (2005). Tentang peluang pengalaman pengemasan, logistik, dan pengembangan produk
terintegrasi dari studi kasus di IKEA. Logistik Pengemasan. Lund: Universitas Lund.
Porter, M. (1980). Strategi kompetitif. New York: Pers Bebas.
Shank, K., & Govindarajan, V. (1989). Analisis biaya strategis. Kampung halaman: Richard D. Irwin.
Analisis Nilai Strategis: Bisnis

Penilaian 10
Abstrak
Bab ini merupakan bagian kedua dari bab sebelumnya yang memberikan panduan
langkah demi langkah untuk menilai valuasi bisnis suatu perusahaan dengan
menggunakan teknik discount cash flow melalui empat tahapan utama. Proses pertama
adalah mengubah rencana strategis menjadi rencana prakiraan keuangan melalui
pembentukan basis strategis dan asumsi utama. Tahap kedua mengartikulasikan langkah-
langkah untuk menyiapkan arus kas bebas – dokumen penting untuk penilaian bisnis.
Karena tingkat diskonto merupakan pertimbangan utama untuk penilaian bisnis, bagian
ketiga membahas kriteria pemilihan tingkat diskonto dan implikasi tingkat diskonto
terhadap penilaian bisnis. Tahap akhir memperkenalkan konsep nilai terminal (perpetual
value) suatu bisnis yang merupakan nilai bisnis di luar periode perkiraan. Sebagai dasar
“going concern” dari penilaian bisnis, ini merupakan bagian integral dari keseluruhan
penilaian bisnis namun seringkali diremehkan dalam proses penilaian. Bab ini
mengusulkan sebuah pendekatan untuk memasukkan nilai perseptual ini ke dalam
perhitungan nilai bisnis. Sebuah kasus disajikan di sepanjang bab untuk mengilustrasikan
langkah demi langkah bagaimana penilaian bisnis dirumuskan. Bab ini menampilkan
kepada pembaca bagaimana penilaian bisnis dilakukan dengan pendekatan yang sistematis.
Kata kunci
Analisis nilai strategis • Prakiraan perusahaan • Penilaian keuangan • Nilai terminal •
Tingkat diskonto
10.1 Pendahuluan
Pentingnya strategi kunci untuk perusahaan telah dibahas di Bab. 9. Strategi kunci diperlukan
untuk berubah menjadi asumsi strategis untuk memberikan pedoman perkiraan perusahaan.
Ini adalah cetak biru keuangan bagi perusahaan untuk mengimplementasikan inisiatif dan
rencana aksi selanjutnya serta melakukan tinjauan berkala terhadap target.

10.1007/978-981-10-5729-8_10
172 10 Analisis Nilai Strategis: Penilaian Bisnis
tonggak keuangan. Ramalan perusahaan juga merupakan dokumen dasar bagi perusahaan untuk
menilai bisnis. Dalam bab ini, saya akan memandu pembaca melalui empat proses utama ini: (1)
mengubah rencana strategis menjadi rencana ramalan perusahaan, (2) menyiapkan arus kas
bebas sebagai dokumen penting untuk penilaian bisnis, (3) memilih tingkat diskonto, dan (4)
menghitung nilai bisnis dengan metode DCF.
Untuk memfasilitasi pemahaman yang lebih baik dari keseluruhan proses, saya akan
melanjutkan kasus ABC (Abbraccio Caffe, lihat Bab.12, Kasus 12.7) dan menggunakannya
sebagai contoh untuk menunjukkan bagaimana melakukan analisis nilai strategis.
10.2 Cetak Biru Perusahaan (Keuangan)
Analisis nilai strategis memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan kompetitif,

memutuskan posisi strategis, dan mengembangkan strategi implementasi untuk memenuhi
maksud dan tujuan strategisnya. Ini adalah rencana kerja perusahaan yang harus diikuti. Juga, ini
adalah asumsi strategis dari rencana perusahaan. Gambar 10.1 di bawah ini menunjukkan alur
rencana (keuangan) perusahaan.
Pada Gambar 10.1, titik awal berasal dari strategi utama berdasarkan tujuan perusahaan
seperti yang dibahas pada bab sebelumnya. Strategi-strategi utama ini kemudian diubah menjadi
seperangkat asumsi strategis. Asumsi strategis dapat dianggap sebagai cetak biru perusahaan
untuk bisnis masa depan, yang terdiri dari kondisi ekonomi-sosial politik, iklim bisnis secara
keseluruhan, situasi pasar, kekuatan pasar pesaing, kebutuhan pelanggan, dan kondisi operasi
selama periode perkiraan.
Untuk memudahkan kejelasan, saya membagi asumsi strategis menjadi tiga area: domain makro,
penjualan, dan operasi.
(a) Domain makro: Bagian ini berkaitan dengan asumsi lingkungan makro selama periode
perkiraan, termasuk situasi ekonomi, stabilitas politik, kebijakan pemerintah, perpajakan,
dan tren sosial budaya. Kecuali beberapa perubahan besar sedang berlangsung, asumsi
makro umumnya dianggap sebagai "bisnis seperti biasa" kecuali asumsi pada beberapa
parameter ekonomi utama, misalnya, pertumbuhan PDB, tingkat inflasi, tingkat suku bunga,
valas, perpajakan, dll.
(b) Domain penjualan: Bagian ini berkaitan dengan semua asumsi pasar dan penjualan bisnis,
wilayah, produk, entitas lokal, dan/atau atribut penjualan lainnya (misalnya, ARPU untuk
operator seluler) dalam jumlah penjualan, harga, dan volume penjualan. Ini adalah bagian inti
dari asumsi bisnis karena semua strategi utama diarahkan untuk memandu penjualan dan
pangsa pasar. Rencana penjualan ini dibuat untuk mendukung kegiatan penjualan dan target
penjualan.
(c) Domain operasi: Bagian ini merujuk pada aktivitas pendukung untuk meningkatkan penjualan.
Untuk alasan ini, asumsi operasi harus sejalan dengan aktivitas dan rencana dukungan
penjualan. Misalnya, tim operasi baru mungkin diperlukan untuk rencana pengembangan
pasar baru. Dana keuangan dialokasikan untuk membangun portal elektronik untuk pelanggan
sebagai strategi untuk meningkatkan manajemen hubungan pelanggan (CRM).
10.3 Tinjauan Kembali Kasus: Abbraccio Caffe (ABC) 173
Gambar 10.1 Corporate plan Strategi Kunci

(keuangan)
Asumsi strategis
Makro Penjualan Operasi
Asumsi keuangan
Prakiraan perusahaan (keuangan)
Perusahaan tidak dapat membuat asumsi strategis tanpa bantuan realitas bisnis.
Perusahaan memiliki pengaturan operasi saat ini termasuk pendirian jumlah pegawai,
komitmen daftar gaji, dan perjanjian kontraktual lainnya (misalnya, sewa, pembayaran lisensi).
Semua perusahaan operasi akan stabil kecuali ada program restrukturisasi perusahaan besar
untuk memicu aturan permainan baru. Kehati-hatian harus diambil untuk memastikan
konsistensi praktik saat ini dan realitas lingkungan bisnis. Misalnya, asumsi harga, pangsa
pasar, dan pertumbuhan pasar mungkin tidak terlalu menyimpang dari situasi saat ini kecuali
perusahaan telah mengantisipasi beberapa perubahan besar di pasar sasaran. Selain itu,
asumsi waktu dari strategi, inisiatif, dan rencana aksi perusahaan harus disinkronkan untuk
memastikan koherensi rencana keseluruhan.
Peran asumsi keuangan adalah menerjemahkan asumsi strategis ke dalam satu ukuran –
nilai dolar. Asumsi pembiayaan lainnya (misalnya, peningkatan utang atau ekuitas) untuk
mendukung semua inisiatif yang diusulkan juga dipertimbangkan.
10.3 Tinjauan Kembali Kasus: Abbraccio Caffe (ABC)
Saya ingin melanjutkan kasus Abbraccio Caffe (ABC) – untuk menunjukkan bagaimana
rencana keuangan perusahaan disusun.
Tabel 10.1 memberikan kinerja operasi aktual dari semua toko di Hong Kong.
Berdasarkan hasil keuangan aktual dari operasi Hong Kong, berikut adalah beberapa
pengamatan dari operasi Hong Kong:
(a) Area lantai untuk operasi Hong Kong sekitar 1500 kaki persegi, dengan rata-rata
mempekerjakan 10 orang. (b) Penjualan berkisar antara $11,2 hingga 11,9 juta, dengan
rata-rata penjualan sebesar $11,6 juta. Produk utama kopi, pizza, dan kue menyumbang
sekitar 87,5% dari penjualan.
Tabel 10.1 Performa pengoperasian aktual

Kafe Abbraccio
Kinerja operasi aktual 2012

HKD'000 Sh.A (CBD) Sh.B (TD) Sh.C (TD) Sh.D (CBD) Sh.E (CBD) Total 1300 1500 1455 7305 Ave.
GFA di sf 1500 1550 1461
Jumlah kepala 9 11 11 10 10 51 10.2
Penjualan
Minuman 7800.0 8500.0 7710.0 8260.0 8405.0 40.675,0 8135,0

Toko roti 2400.0 1231.0 2131.0 2315.0 2010.0 10.087,0 2017,4
Hadiah barang 1012.0 2150.0 2101.0 1030.0 945.0 7238,0 1447,6
dagangan
Jumlah penjualan 11.212,0 11.881,0 11.942,0 11.605,0 8079,1 11.360,0 58.000,0 11.600,0
Margin kotor 7848,4 Beban 8120,6 8123,5 8179,2 40.350,7 8070,1
usaha Sewa 2200,0
2400.0 2415.0 2350.0 2200.0 11.565,0 2313,0
Biaya staf 1540.0 1510.0 1470.0 1400.0 1440.0 7360,0 1472,0
Penjualan 560.6 594.1 597.1 580.3 568.0 2900,0 580,0
dan
pemasaran Manajemen 400.0 400.0 400.0 400.0 2000.0 400.0

korporat. 400,0 Lainnya 460,0 480.0 513.0 533.0 580.0 2566.0 513.2
Depresiasi dan 990.0 1100.0 1021.0 1231.0 1211.0 5553.0 1110.6

amortisasi
Laba Operasional
EBIT 1697.8 1595.0 1704.5 1629.3 1780.2 8406.7 1681.3
Bunga bersih – – – – – – –
Perpajakan 271.6 255.2 272.7 260.7 284.8 1345.1 269.0

MAKAN 1426.2 1339.8 1431.7 1368.6 1495.4 7061.7 1412.3
Rasio
Area 8625 7921 7961 7487 7808 7940
penjualan/lantai (sf)
Penjualan/ 103.815 90.008 90.470 96.708 94.667 94.771
staf (bulanan)
B&B% 91,0% 81,9% 82,4% 91,1% 91,7% 87,5%
Margin 70,0% 68,0% 68,0% 70,0% 72,0% 69,6%
kotor%
EBIT% 15,1% 13,4% 14,3% 14,0% 15,7% 14,5%
Catatan:
1. CBD – kawasan komersial; TD – distrik wisata 2.
Semua toko beroperasi selama setahun penuh
(c) Margin kotor sekitar 70% dan keuntungan setelah pajak sekitar 14,5%. Pada usia rata-rata,
setiap toko menghasilkan keuntungan bersih sebesar $1,4 juta per tahun. (d) Setiap
karyawan dapat menghasilkan penjualan bulanan sekitar $100.000.
Kesimpulan keuangan di atas dapat berfungsi sebagai dasar dan asumsi keuangan untuk
rencana pembiayaan ABC. Ingat sembilan strategi kunci ABC sebagaimana dinyatakan dalam
Bab. 12, Kasus 12.7:
(a) Berbelanja dekat dengan pesaing – Starbucks. (b)

Meniru pengaturan dan selera gaya hidup Italia di semua toko. (c)
Promosikan rangkaian produk lengkap yang mirip dengan kantor pusat jika
memungkinkan. (d) Standarisasi pembelian material coffee mix dari kantor pusat.
(e) Standarisasi dan penjaminan mutu di semua toko di wilayah tersebut. (f) Sistem
operasi umum dan struktur organisasi untuk semua bengkel. (g) Gaji yang baik untuk
staf yang terlatih dan termotivasi. (h) Sistem evaluasi kinerja pada masing-masing
toko dan hasil keuangan terkait
imbalan.
(i) Rencana ekspansi pasar berjalan lancar dari 2016 hingga 2020.
Asumsi strategis ABC harus mencerminkan arahan utama dari strategi utama di atas untuk
memandu rencana tindakan terperinci.
10.3.1 Asumsi Strategis
Domain Makro (a)

Situasi politik, sosial, dan ekonomi Republik Rakyat Tiongkok (RRC) dan Hong Kong tetap stabil
selama periode perkiraan.
(b) Pertumbuhan PDB, tingkat inflasi, tingkat bunga, dan tingkat perpajakan diharapkan menjadi
sama (bisnis seperti biasa).
Domain
Penjualan (a) Semua toko memiliki pengaturan serupa sesuai dengan tema utama
Italia. (b) Kedua tempat di Hong Kong dan RRC memiliki persamaan yang sama
pesaing - Starbucks.
(c) Semua toko diasumsikan memiliki 50% dari penjualan normal pada tahun pertama operasi dan
tahun ke-2 diharapkan menjadi target penjualan normal. (d) Untuk Hong Kong, lima toko lagi
akan dibuka dalam 2 tahun ke depan, dan tidak. toko akan tetap tidak berubah sepanjang rencana
perkiraan. (e) Untuk RRT, ditargetkan lima toko baru per tahun akan didirikan di setiap wilayah
di Guangzhou dan Shenzhen dari tahun 2016 hingga 2020. (f) Semua toko akan mengoperasikan
berbagai layanan produk.
Domain Operasi (g)

Area lantai kotor rata-rata (GFA) untuk setiap toko baru di Hong Kong akan menjadi sekitar 1500
kaki persegi dan RRC akan menjadi sekitar 2500 kaki persegi.
(h) Semua toko Hong Kong baru akan memiliki pendirian staf 10 staf dan baru
toko-toko di RRC akan memiliki 15 staf. (i) ABC memerlukan
kegiatan penjualan dan promosi untuk meningkatkan kesadaran merek
rantai kopi.
(j) Kantor pusat akan mengirimkan ahli dari Italia untuk melatih staf lokal dan memastikan
kualitas layanan agar sesuai dengan standar di kota asal. (k) Setiap bengkel
menstandarkan pengaturan dekoratif, furnitur, dan mesin-mesinnya
kantor pusat.
10.3.2 Asumsi Keuangan
Kinerja aktual toko-toko yang ada (lihat Tabel 10.1 di atas) dapat menjadi titik awal yang baik untuk
membuat asumsi keuangan. Bahkan, asumsi keuangan lain yang relevan seperti yang ditunjukkan
dalam rencana strategis juga menjadi masukan untuk rencana pembiayaan korporasi 5 tahun 2016–
2020.
(a) Target penjualan tahunan untuk setiap toko di Hong Kong harus $12 juta, dan target penjualan
untuk toko di RRC adalah $9,6 juta (80% dari penjualan HK), dengan mempertimbangkan
perbedaan budaya kopi.
(b) Dengan asumsi semua toko mengikuti bauran penjualan dan marjin kotor yang sama sesuai
kinerja aktual tahun 2015 (yaitu, 90% untuk kopi dan pizza dan 10% untuk barang dagangan).
Margin kotor harus 70% dari penjualan rata-rata.
(c) Mengacu pada penyewaan saat ini untuk gerai ritel, luas lantai yang setara untuk gerai ritel di
Hong Kong akan menelan biaya $2,3 juta per tahun (yaitu, 1500 kaki persegi) dan di Cina
Daratan HKD 1,5 juta per tahun (yaitu , 2500 kaki persegi). (d) Dalam hal biaya jumlah
karyawan, perusahaan saat ini untuk Hong Kong dan RRC diperkirakan akan mengeluarkan biaya
tahunan masing-masing sebesar $1,6 juta dan 1,2 juta.
(e) Setiap toko akan mengeluarkan biaya penjualan dan promosi yang setara dengan 5% dari
penjualan. (f) Setiap toko perlu menyerap $0,4 juta per tahun untuk layanan yang disediakan oleh
kantor pusat di Italia. (g) Pengeluaran modal untuk renovasi, perlengkapan dan furnitur, dan
peralatan untuk setiap toko adalah $4 juta, keduanya berlaku untuk operasi di Hong Kong dan China.
(h) Modal kerja bersih yang dibutuhkan untuk setiap toko adalah sekitar 8% dari penjualan, tetap
konstan selama periode perkiraan.
(i) Biaya lain-lain dan kontinjensi diharapkan sebesar 4% dari penjualan. (j)
Tingkat penyusutan rata-rata untuk semua aset diasumsikan sebesar 25%, dengan asumsi setiap
tahun akan membutuhkan penambahan modal tambahan sebesar $1 juta. (k) Tarif pajak untuk
Hong Kong adalah 16% dan RRC adalah 28%, dengan asumsi tidak ada perubahan selama
periode perkiraan. (l)
Tidak ada pinjaman yang diharapkan selama periode perkiraan. (m)
Untuk penyederhanaan, semua harga dan biaya diasumsikan pada tingkat yang konstan.
10.3.3 Rencana Perluasan Perusahaan (dalam Jumlah Pembukaan Toko)
Berdasarkan asumsi di atas, sketsa rencana pembiayaan korporasi telah disusun. Toko
outlet adalah pendorong pertumbuhan ekspansi perusahaan; total no. pendirian toko selama
periode perkiraan diberikan pada Tabel 10.2. Rencana ekspansi perusahaan memberi ABC
peta jalan untuk ekspansi pasar di Hong Kong dan China selama periode perkiraan dari 2016
hingga 2020. Rencana ekspansi utama ini mengarahkan semua rencana operasi ABC di
masa depan hingga 2020. Mulai 2021 dan seterusnya, no. kedai kopi tetap tidak berubah.
Pro Forma P&L Untuk mempercepat penghitungan prakiraan kinerja untuk setiap toko di
Hong Kong dan Cina, akan lebih mudah untuk menyiapkan Pro Forma P&L untuk setiap wilayah.
Informasi yang diberikan dalam Pro Forma P&L dapat berfungsi sebagai dasar perhitungan
kinerja bengkel selama periode perkiraan. Tabel 10.3 menunjukkan Pro Forma P&L ABC
untuk wilayah Hong Kong dan RRC.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 10.3, penjualan untuk Hong Kong adalah $12 juta
dan Tiongkok Daratan $9,6 juta; margin kotor untuk Hong Kong adalah $8,4 juta dan China
$6,72; total biaya operasional (Opex) untuk Hong Kong adalah $6,38 juta dan Cina adalah
$4,96 juta. Penghasilan sebelum Bunga dan Pajak (EBIT) untuk Hong Kong
Tabel 10.2 Jumlah pembukaan kedai kopi

2016 2017 2018 2019 2020
Awal tahun
Hongkong 5 8 10 10 10
Cina Daratan 0 10 20 30 40
Akhir tahun
Hongkong 8 10 10 10 10
Cina Daratan 10 20 30 40 50
Tabel 10.3 Pro-forma P&L
juta HKD HK Cina Daratan
Minuman dan roti 10.80 8.64
Hadiah barang dagangan 1.20 0,96

Jumlah penjualan 12.00 9.60
Margin kotor 8.40 6.72

Persewaan 2.30 1,50
Biaya staf 1.60 1.20
Penjualan dan pemasaran 0,60 0,48
Manajemen korporasi 0,40 0,40

Yang lain 0,48 0,38
Depresiasi dan amortisasi 1.00 1.00
Opex Total 6.38 4.96

EBIT 2.02 1.76
Perpajakan 0,32 0,49
MAKAN 1.70 1.27
adalah $2,02 juta dan China $1,76 juta. Dengan asumsi tarif pajak penghasilan untuk Hong Kong
adalah 16% dan China 28%, Laba Setelah Pajak (EAT) masing-masing adalah $1,7 juta dan $1,27
juta untuk Hong Kong dan China. Angka-angka keuangan ini menjadi template perkiraan standar
untuk perhitungan kinerja yang dibutuhkan setiap toko. Sebagai contoh, Hong Kong hingga awal
tahun 2016 memiliki lima toko dan berencana untuk membuka tiga toko lagi di tahun 2016 (lihat
Tabel 10.2).
Dengan asumsi hasil keuangan toko-toko baru (tahun pertama operasi) akan menjadi 50% dari
kinerja setahun penuh, tidak ada keseluruhan. toko untuk operasi Hong Kong selama 2016 akan
setara dengan 6,5 toko (5 + 3 × 50% = 6,5), dan perkiraan total penjualan akan menjadi $78 juta
($12 juta × 6,5). Prakiraan untuk item keuangan lainnya dihitung dengan dasar yang sama. Tabel
10.4 memberikan ringkasan rencana tingkat perusahaan dari Tahun 2016 hingga 2021.
Pada tahap ini, perkiraan dampak keuangan dari rencana ekspansi perusahaan ABC
berdasarkan asumsi bisnis dan keuangan yang ditentukan dapat diketahui oleh manajemen.
Rencana korporasi (keuangan) ini dapat berfungsi sebagai cetak biru korporasi untuk rencana
ekspansi. Manajemen ABC juga dapat mengevaluasi kelayakan proyek perluasan, termasuk
kelayakan finansial, logika bisnis, asumsi waktu, dan pertimbangan lainnya. Sebagai rencana awal
perusahaan, sepenuhnya tergantung pada manajemen untuk meninjau kembali semua asumsi dan
lingkungan bisnis untuk memastikan rencana perusahaan realistis mengingat kendala pasar dan
operasi yang diantisipasi.
Singkatnya, rencana perusahaan tampak menjanjikan. ABC mengalami ekspansi bisnis yang
pesat selama periode perkiraan dari $126 juta pada Tahun 2016 menjadi $600 juta pada Tahun
2021, peningkatan 470% selama 6 tahun (dan pertumbuhan 79% secara tahunan). Dalam hal laba
bersih (EAT), tumbuh dari $17,4 juta di Tahun 2016 menjadi $80,2 juta di Tahun 2021, naik 460%
selama 6 tahun (dan pertumbuhan 77% secara tahunan). Secara relatif, Hong Kong memiliki
pertumbuhan bisnis yang lambat karena pergeseran fokus pembangunan dan peran pengujian
pasarnya. Namun, Hong Kong memiliki profitabilitas per toko yang lebih tinggi. Pasar China memiliki
asumsi bisnis utama atas budaya kopinya yang meningkat. Asumsi ini perlu ditinjau kembali seiring
berjalannya waktu. Seluruh rencana perusahaan mencerminkan strategi pertumbuhan cepat ABC.
Mengapa kinerja keuangan tahun 2021 dimasukkan? Ini menunjukkan kepada manajemen
pandangan dampak keuangan setahun penuh, mengingat rencana ekspansi berakhir pada tahun 2020.
Perkiraan perusahaan 2021 juga menunjukkan kinerja keuangan setahun penuh ABC mengingat
akan ada asumsi konstan dalam harga dan biaya operasional tanpa ekspansi lebih lanjut. Kinerja
keuangan perpetual memiliki arti numerik yang signifikan dalam menilai nilai bisnis ABC sebagai
kelangsungan usaha. Ini akan dibahas di bagian akhir.
Penyusunan rencana keuangan perusahaan pasti akan melibatkan asumsi aturan akuntansi,
misalnya, depresiasi, basis akrual. Itu berdiri dengan sendirinya sebagai rencana keuangan
perusahaan. Namun, item nonkas ini (seperti penyusutan, biaya akrual) harus dihapus saat rencana
perusahaan digunakan pada akhirnya untuk melakukan penilaian bisnis. Konsep arus kas bebas
diperkenalkan untuk mengubah rencana tingkat perusahaan menjadi laporan arus kas bebas,
dokumen yang memfasilitasi perhitungan nilai bisnis. Ada beberapa langkah untuk konversi arus
kas bebas. Saya akan memimpin pembaca melalui langkah-langkah ini di bagian selanjutnya.
Tabel 10.4 Rencana korporasi (keuangan)

2016 2017 2018 2019 2020 2021
HKD juta Hongkong 9
Jumlah ekuivalen. toko 6.5 10 10 10 10
Total penjualan 78.00 108.00 120.00 120.00 120.00 120.00
Margin kotor 54.60 75.60 84.00 84.00 84.00 84.00
Opex sebelumnya 34.97 48.42 53.80 53.80 53.80 53.80
Depresiasi
Depresiasi 6.50 9.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Opex Total 41.47 57.42 63.80 63.80 63.80 63.80
EBIT 13.13 18.18 20.20 20.20 20.20 20.20
Perpajakan 2.10 2.91 3.23 3.23 3.23 3.23
MAKAN 11.03 15.27 16.97 16.97 16.97 16.97
Cina Daratan
a Jumlah ekuivalen. toko 5 15 25 35 45 50
Total penjualan 48.00 144.00 240.00 336.00 432.00 480.00
Margin kotor 33.60 100,80 168.00 235.20 302.40 336.00
Opex sebelumnya 19.82 59.46 99.10 138.74 178.38 198.20
Depresiasi
Depresiasi 5.00 15.00 25.00 35.00 45.00 50.00
Opex Total 24.82 74.46 124.10 173.74 223,38 248,20
EBIT 8.78 26.34 43.90 61.46 79.02 87.80
Perpajakan 2.46 7.38 12.29 17.21 22.13 24.58
MAKAN 6.32 18.96 31.61 44.25 56.89 63.22
Total di Hong Kong dan Cina Daratan 126,00
Jumlah penjualan 456,00 252.00 360.00 552.00 600.00
Margin kotor 88.20 176.40 252.00 319.20 386.40 420.00
Opex sebelum 54.79 107.88 152.90 192.54 232.18 252.00
depresiasi
Depresiasi 11.50 24.00 35.00 45.00 55.00 60.00
Opex Total 66.29 131.88 187.90 237.54 287.18 312.00
EBIT 21.91 44.52 64.10 81.66 99,22 108,00
Perpajakan 4.56 10.28 15.52 20.44 25.36 27.82
MAKAN 17.35 34.24 48.58 61.22 73.86 80.18
Setengah toko dihitung untuk setiap toko yang dioperasikan pada tahun pertama operasi
10.4 Arus Kas Bebas
Ingatlah bahwa satu perbedaan mendasar antara perhitungan keuangan dan akuntansi
adalah basis kas versus basis akrual. Dalam penilaian keuangan, basis kas diterapkan
dalam perhitungan nilai perusahaan. Konsep arus kas bebas telah dibahas pada bab-bab
sebelumnya. Ini adalah serangkaian arus kas selama periode penilaian. Untuk mengubah
hasil keuangan menjadi dokumen arus kas, ada beberapa langkah yang harus diikuti:
(a) Mengubah rencana operasi perusahaan menjadi rencana laba tunai operasi;
(b) Mempersiapkan modal kerja tambahan;
(c) Mempersiapkan investasi modal tetap tambahan; (d)

Ringkas dalam laporan arus kas.
10.4.1 Laba Kas Operasional
Ini adalah langkah pertama untuk mengubah laba operasi menjadi laba tunai dengan
menyesuaikan semua item nonkas sehingga pernyataan tersebut mencerminkan posisi laba kas
aktual perusahaan. Mari kita lihat kembali kasus ABC. Kembali ke Tabel 10.4, item nonkas
diidentifikasi (yaitu, penyusutan) dan ditambahkan kembali menjadi laba kas operasi. Tabel 10.5
memberikan contoh laba kas operasi berdasarkan peramalan ABC.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 10.5, ABC memperoleh total sekitar $406 juta selama
operasi 6 tahun dari Tahun 2016 hingga Tahun 2021 setelah menambahkan kembali jumlah
penyusutan sebesar $170 juta. Secara teori, ini adalah arus kas yang tersedia untuk ABC.
Namun, dua item arus kas lainnya merupakan bagian dari total arus kas selama periode
perkiraan, yaitu modal kerja dan investasi modal tetap.
10.4.2 Tambahan Modal Kerja
Modal kerja meliputi persediaan, piutang akuntansi, hutang dagang dan biaya yang masih harus
dibayar, dll. Perusahaan membutuhkan modal kerja untuk mendukung penjualan. Misalnya,
saham ditahan untuk dijual atau penjualan kredit ditetapkan untuk menarik lebih banyak penjualan
reguler. Deposit sewa dilakukan pada leasing. Ini sah untuk mengasumsikan % dari jumlah
penjualan sebagai modal kerja. Ingatlah bahwa efek tunai dari modal kerja hanya muncul bila
ada perubahan bersih dalam modal kerja. Sebagai aturan praktis, peningkatan modal kerja
bersih berarti persediaan atau piutang yang lebih tinggi daripada hutang dan akrual.
Perusahaan akan membutuhkan lebih banyak uang tunai untuk mempertahankan stok atau memungkinkan lebih banyak pembayaran tunai yang ditangguhkan.
Tabel 10.5 Laba tunai operasi

HKD juta 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Total
Hongkong dan Cina Daratan
Jumlah toko
Hongkong 8 10 10 10 10 10 10
Cina Daratan 10 20 30 40 50 50 50
Jumlah penjualan 126.00 252.00 360.00 456.00 552.00 600.00 1746.00
MAKAN 17.35 34.24 48.58 61.22 73.86 80.18 235.24
Tambahkan kembali:
Depresiasi 11.50 24.00 35.00 45.00 55.00 60.00 170,50

Laba tunai 28.85 58.24 83.58 106,22 128,86 140,18 405,74
operasi
Tabel 10.6 Tambahan modal kerja
MODAL KERJA INCREMENTAL

HKD Juta 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Jumlah Penjualan 126.00 252.00 360.00 456.00 552.00 600.00
Modal kerja
Awal tahun 2.40 10.08 20.16 28.80 36,48 44,16
Akhir Tahun (8% dari penjualan) 10.08 20.16 28.80 36.48 44.16 48.00
Perubahan Inkremental 7,68 10,08 -7,68 8,64 7,68 7,68 3,84
Efek uang tunai (- /+) -10,08 -8,64 -7,68 -7,68 -3,84
Catatan: (1) ÿ penurunan kas; + kenaikan tunai (2)

$2,4 juta pada awal 2016 diberikan
Pengembalian uang tunai akan lebih lambat (uang tunai diambil). Di sisi lain, penurunan modal kerja
meningkatkan kas. Penurunan modal kerja bersih berarti lebih banyak stok yang telah dikonversi menjadi
kas dan penjualan kredit telah jatuh tempo untuk pembayaran. Terakhir, tidak akan ada efek kas ketika tidak
ada perubahan modal kerja – efek peningkatan kas akan dikuadratkan dengan efek penurunan kas.
Mari kita asumsikan bahwa modal kerja adalah 8% dari penjualan; pergerakan modal kerja
selama periode Tahun 2016 sampai dengan Tahun 2021 ditunjukkan pada Tabel 10.6 di atas.
Karena peningkatan penjualan setiap tahun, akan ada peningkatan modal kerja setiap tahun. Misalnya,
modal kerja meningkat dari $2,4 juta pada awal tahun 2016 menjadi $10,08 juta (8% dari penjualan tahun
2016) pada akhir tahun 2016. Peningkatan tambahan modal kerja selama periode tersebut adalah $7,7 juta.
Peningkatan modal kerja menyiratkan lebih banyak pembayaran tunai. Ini menghasilkan penurunan uang
tunai sebesar 7,7 juta juga. Efek kas akan dimasukkan ke dalam laporan arus kas bebas nanti.
10.4.3 Investasi Modal Tetap Tambahan
Perusahaan membutuhkan investasi modal tetap tambahan untuk mendukung operasi normal dan
pertumbuhan. Aset yang terdepresiasi membutuhkan penggantian aset baru seiring berjalannya waktu.
Bisnis yang berkembang memerlukan tambahan aset tetap baru untuk perluasan operasi. Dalam kedua
kasus tersebut, investasi modal tetap meningkat. Ada banyak pendekatan untuk menambahkan kedua item
ini ke dalam arus kas bebas. Misalnya, nilai terdepresiasi dapat ditambahkan kembali pada tahun yang sama
untuk menggantikan biaya aset tetap terdepresiasi. Aset tetap baru tambahan dapat diasumsikan sebagai %
penjualan untuk mendapatkan kembali investasi aset tetap. Untuk ABC, nilai terdepresiasi akan ditambahkan
kembali pada tahun yang sama untuk penggantian aset. Selain itu, $4 juta per toko baru akan dialokasikan
untuk mendukung rencana ekspansi. Bagian dari pengeluaran kas ini juga harus dimasukkan ke dalam
laporan arus kas bebas. Investasi modal tetap inkremental untuk ABC ditunjukkan pada Tabel 10.7 di bawah
ini.
Seperti terlihat pada Tabel 10.7, ABC memiliki investasi aset tetap setiap tahun dari Tahun 2016 sampai
Tahun 2021. Jumlah aset tetap yang dapat diganti setara dengan
Tabel 10.7 Aktiva tetap tambahan
HKD juta 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Hongkong 8 10 10 10 10 10
Cina Daratan 10 20 30 40 50 50
Aset tetap yang dapat diganti 11.50 24.00 35.00 45.00 55.00 60.00
Aktiva tetap baru 52.00 48.00 40.00 40.00 40.00 0,00
Aktiva tetap tambahan 63.50 72.00 75.00 85.00 95.00 60.00
penyusutan sepanjang tahun (lihat Tabel 10.5, item penyusutan), dan jumlah total aset tetap baru
dihitung berdasarkan $4 juta untuk setiap toko baru. Misalnya, jumlah toko di Tahun 2016 adalah 18
tetapi di Tahun 2015 ada 5 toko; peningkatan bersih toko-toko baru adalah 13, dan oleh karena itu
investasi aset tetap baru selama tahun 2016 adalah $52 juta (yaitu, 13 × $4 juta). Dengan cara yang
sama, Tahun 2020 memiliki peningkatan bersih di 10 toko baru, dan oleh karena itu jumlah aset tetap
baru tambahan adalah $40 juta. Saya ingin mengingatkan pembaca bahwa tidak akan ada peningkatan
setelah Tahun 2020 karena rencana perluasan selesai tahun ini. Aset tetap baru di tahun 2021 akan
menjadi nol. Ini menyiratkan bahwa tidak ada pengeluaran kas modal utama (kecuali aset tetap yang
dapat diganti) yang akan muncul setelah Tahun 2020. ABC telah memasuki masa panen.
Setelah penyusunan skedul aset tetap inkremental, laporan arus kas bebas siap untuk disusun.
Laporan arus kas bebas terdiri dari tiga komponen penting, yaitu laba tunai operasi, modal kerja
tambahan, dan aset tetap tambahan. Padahal, periode antara 2016 hingga 2020 merupakan periode
ekspansi.
Tahun 2021 merupakan tahun pertama setelah selesainya rencana ekspansi. Ini juga merupakan tahun
pertama yang mencerminkan dampak keuangan setahun penuh. Setelah 2021, ABC memiliki penjualan,
laba, dan arus kas bebas yang sama yang disebut periode perpetual. Juga akan ada arus kas bebas
statis (tidak ada perubahan). Penjualan akan konstan (stabil pada $140 juta) dan oleh karena itu modal
kerja tidak berubah. Implikasinya adalah ABC akan menerima arus kas konstan ($80,18 juta) setiap
tahun mulai dari Tahun 2021.
Faktanya, $80,18 juta adalah nilai anuitas ABC.
Disajikan di bawah ini adalah laporan arus kas bebas konsolidasi pada Tabel 10.8 – gratis
perkiraan arus kas, yang menggabungkan komponen-komponen yang diberi judul.
Dari perkiraan arus kas bebas di atas, terlihat arus kas negatif pada 3 tahun pertama hingga tahun
2018, dan arus kas positif muncul pada tahun 2019 dan tahun-tahun setelahnya. Masa panen akan
dimulai dari tahun 2021 yang akan menghasilkan arus kas yang sangat besar bagi ABC. Arus kas
tahunan konstan sebesar $80,18 juta akan muncul pada tahun 2022 dan setelahnya, yang dianggap
sebagai nilai anuitas ABC jika semuanya tetap sama. Nilai perpetual dari prinsip penilaian itulah yang
akan dibahas pada bagian akhir.
Saat ini, proses konversi corporate plan (keuangan) menjadi free cash flow telah selesai. Arus kas
bebas digunakan untuk melakukan penilaian keuangan (pendekatan DCF).
Sebelum mempelajari valuasi keuangan, mari kita bahas cara menentukan tingkat diskonto.
10.5 Tingkat Diskonto 183
Tabel 10.8 Estimasi arus kas bebas
ESTIMASI ARUS KAS GRATIS

HKD Juta 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022
28,85
Laba Kas Operasional 83,57 106,21 128,86 58.23
WC Tambahan -8,64 -7,68 -7,68 Aset 140,18 140,18
-7,68-85,00-10.08
Tetap Tambahan -63,50 -72,00 -75,00 -95,00 -3,84 0,00 -60,00
-60,00
Estimasi arus kas bebas -42.33 -23.85 -0,07 13.53 26.18 76.34 80.18
nilai
Periode ekspansi Masa panen abadi
10.5 Tingkat Diskonto
Menggunakan teknik DCF untuk penilaian investasi, membutuhkan semua arus kas masa
depan untuk dikonversi menjadi nilai sekarang sebagai tolok ukur ukuran waktu tunggal
(yaitu, pendekatan nilai sekarang). Ingat topik konsep nilai sekarang di Bab. 3: $100 hari
ini tidak setara dengan $100 2 tahun dari sekarang. Jika suku bunga bank adalah 5% per
tahun, nilai $100 akan menjadi $105 pada akhir tahun pertama, dan nilai $105 pada akhir
tahun kedua akan menjadi $110,25. Ini perhitungannya:
Tahun 1: $100 × (1 + 5%) = $105

Tahun 2: $105 × (1 + 5%) (1 + 5%) = $110,25 atau $105 × (1 + 5%)2 = $110,25
Angka-angka ini dapat diganti dengan notasi ini:
Nilai sekarang (PV) = $100

Nilai mendatang (FV) = $105
Bunga (r) = 5% Jumlah
tahun (n) = 2 tahun
Perhitungan dapat diganti dengan dua persamaan:
FV = PV × (1 + r%)n ,
PV = FV/(1 + r%)n
Kedua persamaan ini dapat dipertukarkan dengan memindahkan faktor [(1 + r%)n ].
Apa implikasi dari kedua persamaan ini? Pertama, nilai sekarang dan nilai masa depan
dihubungkan oleh dua komponen, r dan n, yang berarti bahwa semua nilai masa depan
dapat dikonversi menjadi nilai sekarang jika suku bunga (r) dan tidak ada. tahun (n)
diketahui. Kedua, sebagai tingkat bunga dan no. tahun meningkat jumlahnya, nilai
keseluruhan faktor ini meningkat. Ini menciptakan efek berlawanan untuk nilai sekarang
dan nilai masa depan. Nilai masa depan akan meningkat jika nilai (1 + r%)n meningkat.
Di sisi lain, nilai sekarang akan berkurang jika nilai (1 + r%)n meningkat karena (1 + r%)n
merupakan kebalikan dari persamaan tersebut. Faktanya, 1/(1 + r%)n adalah diskon
faktor untuk semua arus kas masa depan yang dapat dikonversi menjadi nilai sekarang. Karena arus
kas masa depan adalah komponen kunci untuk semua proyek bisnis, (1 + r%)n adalah konsep penting
untuk penilaian bisnis.
Mari kita kembali ke contoh di atas. Alih-alih menyetor $100 ke bank, saya mengubah contoh menjadi
pinjaman bank. Saya meminjam $100 dari bank dengan tingkat bunga 5% per tahun untuk peluang
investasi. Ini adalah biaya modal untuk investasi. Saya harus menemukan proyek investasi yang paling
tidak dapat menghasilkan arus kas masa depan sebesar $110,25 pada akhir tahun ke-2. Ini adalah uang
yang harus saya bayarkan ke bank pada akhir tahun ke-2. Jika proyek menghasilkan masa depan total
nilai lebih dari $110.25, saya mendapatkan keuntungan setelah membayar semua cicilan (pokok dan
bunga). Jika pengembalian di masa mendatang kurang dari $110,25, saya akan mengalami kerugian
finansial. Tingkat diskonto memiliki arti yang sama. Saya menerapkan 5% (biaya modal) sebagai tolok
ukur untuk mendiskon arus kas masa depan dari suatu investasi ke nilai sekarang. Jika nilai sekarang
bersih di atas nol, proyek investasi layak. Jika nilai sekarang bersih negatif, investasi kehilangan uang.
Dalam peluang investasi yang didanai oleh pinjaman, pengembalian investasi paling tidak harus
berupa biaya pinjaman (yaitu, biaya modal). Tidak peduli apakah itu tingkat pengembalian atau biaya
modal, persyaratan investasinya sama – garis dasarnya adalah tingkat pengembalian minimum untuk
menutup biaya pinjaman. Ini akan menjadi impas proyek investasi jika tingkat pengembalian investasi
sama dengan biaya modal. Investor akan mendapatkan pengembalian ekstra jika tingkat pengembalian
lebih besar dari biaya pinjaman. Investor harus menolak proyek apa pun yang tingkat pengembaliannya
tidak dapat menutupi biaya modal. Tingkat diskon diterapkan pada serangkaian arus kas yang berasal
dari proyek apa pun untuk melihat apakah keseluruhan proyek akan memberikan nilai tambah bagi
investor. Dalam setiap penilaian investasi, hanya proyek yang menghasilkan nilai tambahan (nilai
sekarang bersih) setelah mendiskontokan biaya pinjaman yang akan dipertimbangkan. Oleh karena itu
tingkat diskonto merupakan alat pengukuran yang penting dan penting dalam proses penilaian keuangan.
Saya menggunakan pendekatan praktis ini untuk menangani pilihan tingkat diskonto. Tingkat diskon
mengacu pada tingkat pengembalian yang disyaratkan dan biaya modal. Kedua konsep saling berubah.
Ada beberapa cara sederhana untuk menentukan tingkat diskonto. Satu poin penting untuk tingkat
diskonto adalah hubungannya dengan risiko. Tingkat pengembalian yang lebih tinggi diperlukan jika
investasi mengandung risiko tinggi. Sebaliknya, investasi berisiko rendah harus berjalan dengan tingkat
pengembalian yang diharapkan rendah. Misalnya, kami mengantisipasi suku bunga rendah jika semua
uang ada di rekening bank dan mengharapkan tingkat pengembalian yang sangat tinggi untuk
menginvestasikan saham yang sangat fluktuatif. Ini juga berarti tingkat diskonto yang tinggi diperlukan
untuk investasi berisiko, dan tingkat diskonto rendah dapat diizinkan untuk investasi berisiko rendah.
10.5.1 Pendekatan
Ada banyak metode untuk menentukan tingkat diskonto (biaya modal). Berikut ini adalah metode umum
untuk penilaian keuangan.
10.5 Tingkat Diskonto 185
10.5.2 Metode Heuristik
Ini adalah pendekatan intuitif untuk investor atau manajemen perusahaan berdasarkan pasar atau
industri yang sebanding, laba atas modal yang digunakan (ROCE), atau pandangan investor tentang
risiko proyek. Ini adalah metode umum untuk evaluasi investasi (terutama untuk manajemen
perusahaan). Ini juga merupakan cara paling sederhana untuk menetapkan tingkat diskonto.
10.5.2.1 Metode Penilaian Dividen Pendekatan ini

mempertimbangkan tingkat pengembalian yang diminta pemegang saham dengan mengacu pada
arus dividen masa depan yang mereka antisipasi. Ini adalah hasil dividen (%) yang dibutuhkan oleh
investor untuk nilai pasar investasi (misalnya, saham). Metode ini digunakan untuk perhitungan cost
of equity Ke% (porsi pemegang saham). Metode ini mengambil asumsi bahwa dividen tumbuh pada
tingkat yang konstan secara terus-menerus. Rumus untuk model ini adalah:
=
æ Dividen yang Diharapkan Perubahan Harga Hai
• Ke % çè
+ ÷´100 % ø
Harga Harga
Dalam bentuk yang paling sederhana, Ke% dapat dinyatakan
sebagai: æ ( ) + 1ö dg ç è
• Ke% = + gx % ada asumsi laju pertumbuhan konstan.
100 bila
P ÷ø
Ketika tidak ada pertumbuhan dividen, persamaan akan berubah menjadi
ædç
• Ke% = è ö ÷´ 100 %
Pø
Notasi
Ke% = biaya ekuitas d =
dividen saat ini
P = Harga pasar g =
Dividen yang diharapkan tumbuh pada tingkat yang konstan terus-menerus
Contoh Jika sebuah perusahaan memiliki dividen per saham saat ini sebesar $0,8, harga pasar sebesar
$20, dan tingkat pertumbuhan yang diharapkan sebesar 10%, biaya ekuitasnya akan menjadi
æ8. ç1( è
01.)+
Ke% = ø 4 %; %=. % ÷´
ö .0 1 100 Ke+ 14
20
10.5.2.2 Model Penetapan Harga Aset Modal (CAPM)

Ini adalah model lain untuk memperkirakan biaya ekuitas. Model secara eksplisit membagi rumus
menjadi dua istilah.
• Biaya ekuitas = Tingkat bebas risiko + (Beta × premi risiko pasar)

Istilah pertama mengacu pada bebas risiko dan istilah kedua berkaitan dengan premi risiko.
Jangka Waktu Suku Bunga Bebas Risiko Porsi suku bunga bebas risiko terkait dengan pengembalian
paling aman yang dapat dicapai. CAPM mendefinisikan bebas risiko karena tidak ada varian dalam
pengembalian yang diharapkan atau tingkat risiko mendekati nol. Sekuritas pemerintah (misalnya
surat berharga) dan suku bunga tabungan bank adalah contoh dari jenis sekuritas ini. Tentu saja,
ini mengantisipasi pengembalian yang rendah untuk investasi bebas risiko.
Term Premi Risiko Ini adalah term kedua. Ini memiliki beta dan premi risiko pasar.
Beta Beta adalah alat untuk mengukur risiko pasar. CAPM menganggap bagian dari risiko pasar ini
tidak dapat didiversifikasi karena pasar dapat dilanggar oleh faktor ekonomi makro (seperti resesi
ekonomi, gangguan politik, dll.) yang tidak dapat didiversifikasi.
Jika perusahaan memiliki tingkat violability yang sama dengan pasar umum, nilai beta adalah 1.
Perusahaan memiliki risiko yang sama dengan pasar umum. Semakin tinggi beta, semakin tinggi
risiko yang ditanggung perusahaan, semakin tinggi tingkat pengembalian yang diharapkan dari perusahaan.
Jika beta perusahaan adalah 2, berarti risiko perusahaan adalah dua kali lipat dari risiko pasar secara umum.
Faktanya, data beta dapat diperoleh dari agen layanan informasi keuangan (misalnya, S&P).
Premi Risiko Pasar Premi risiko ini menghadirkan kelebihan pengembalian di atas tingkat bebas
risiko, risiko ekstra yang dibutuhkan pasar untuk mengkompensasi investor atas risiko di atas
investasi bebas risiko. Faktanya, premi risiko pasar adalah risiko pasar secara umum. Beta adalah
pengganda dari premi risiko pasar. Ketika beta adalah 1, perusahaan hanya menanggung risiko
pasar normal. Investor menanggung lebih tinggi dari risiko pasar umum saat beta di atas 1. Hasil
sebaliknya berlaku saat beta lebih rendah dari 1.
Contoh Berapa biaya ekuitas suatu perusahaan jika beta-nya 2, premi risiko pasar 4,5%, dan surat
utang negara 1%? Biaya ekuitas akan menjadi:
Biaya ekuitas = 1% + (2 × 4,5%) = 10%
10.5.2.3 Biaya Modal Tertimbang (WACC)

Metode seperti yang dibahas di atas disebut biaya ekuitas. Namun, sumber dana perusahaan tidak
serta merta disediakan seluruhnya dari pemegang saham. Sebaliknya, perusahaan akan meminjam
uang dari bank atau pihak eksternal. Kedua sumber dana tersebut memiliki biaya modal yang
berbeda. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk menghitung biaya modal rata-rata tertimbang
(WACC) untuk perusahaan karena hutang dan ekuitas menanggung biaya modal yang berbeda.
Rumus WACC dinyatakan sebagai berikut,
Utang Ekuitas
• Biaya modal (WACC) = Kd+
´% Ke
´%
Ekuitas+ Utang Ekuitas+Utang
Notasi
Kd% = Biaya utang%;
Ke% = Biaya ekuitas%
10.6 Penilaian Bisnis (Menggunakan DCF) 187
Faktanya, baik nilai utang maupun ekuitas didasarkan pada nilai pasar. Biaya utang yang
dimaksud di sini terkait dengan biaya utang setelah pajak. Dari sudut pandang perpajakan,
beban bunga dari semua hutang keuangan yang memenuhi syarat (misalnya, pinjaman bank)
dikenakan beban bunga yang dapat dikurangkan dari pajak, yang berarti bahwa perusahaan
dapat memperoleh manfaat pajak dari pinjaman ini. Oleh karena itu, biaya utang adalah biaya
utang × (1 – tarif pajak penghasilan). Ambil contoh, biaya utang perusahaan rata-rata 5% pa dan
tarif pajak penghasilan adalah 16%, biaya utang setelah pajak akan menjadi 5% × (1–16%) = 3,7% pa
Faktanya, perusahaan dapat menurunkan biaya modal dengan menerapkan sumber
campuran dana eksternal dan dana internal. Dana ekuitas biasanya menanggung biaya ekuitas
yang lebih tinggi daripada dana pinjaman karena tingkat bunga yang lebih rendah dari peminjam
dan pengurangan pajak atas biaya bunga. Namun, cost of debt akan meningkatkan risiko
keuangan, sehingga meningkatkan risiko kebangkrutan. Risiko kebangkrutan adalah pengaruh
keuangan perusahaan di luar kemampuan pembayarannya.
Contoh Sebuah perusahaan memiliki total sumber dana sebesar $100 juta, dibagi dengan 20%
bagian utang dan 80% bagian ekuitas. Biaya ekuitas adalah 13% dan biaya utang setelah pajak
adalah 8%. Apa WACC perusahaan?
Biaya modal (WACC) = 20% × 8 + 80% × 13 = 12%
Pilihan tingkat diskonto adalah masalah penilaian. Tidak ada aturan cepat untuk seleksi.
Setiap jenis tingkat diskonto memiliki alasan konseptual dan keterbatasan.
Salah satu prinsip utama dari tingkat diskonto adalah bahwa tingkat tersebut harus mencerminkan tingkat risiko
perusahaan.
Fokus
WACC
Semakin banyak perusahaan menggunakan WACC sebagai tingkat diskonto untuk

penilaian bisnis. Ini memiliki kelebihan kesederhanaan dan mudah dimengerti. Secara
teoritis, WACC menggabungkan banyak faktor keuangan seperti struktur modal, umur
tuas keuangan, manfaat pajak, risiko, dll. Generalisasinya juga menyebabkan bias
leverage. Misalnya, WACC tidak menangani utang yang rumit dengan gadai dan jaminan,
konvertibilitas struktur utang, dll. Ini dapat meningkatkan bias leverage, menurunkan
tingkat diskonto, dan pada akhirnya meningkatkan penilaian bisnis. Bias perkiraan yang
berlebihan perlu diatasi.
10.6 Penilaian Bisnis (Menggunakan DCF)
Penting untuk dicatat bahwa tidak ada satu pun pandangan tentang nilai, yang didorong oleh
asumsi subjektif dan persepsi lingkungan. Hal ini terutama berlaku untuk strategic value analysis
(SVA) bahwa penilaian finansial dilakukan melalui proses pengembangan strategi positioning
dan bisnis perusahaan.
10.6.1 Diskon Arus Kas (DCF)
Menggunakan DCF untuk menilai penilaian bisnis berdasarkan cetak biru perusahaan,
kita perlu memiliki informasi berikut: (a) arus kas di bawah periode perkiraan, (b) nilai
perpetual di bawah periode perpetual, dan (c) tingkat diskonto (biaya modal).
Perkiraan arus kas dan nilai perpetual dari arus kas merupakan bagian integral dari
penilaian bisnis. Mari lihat kembali Tabel 10.8 dan analisis bagaimana tabel ini
diinterpretasikan.
Tabel 10.9 menunjukkan perkiraan arus kas dari Tahun 2016 hingga 2021 dan
nilai per petual (80,18) mulai dari 2022. Ini berarti bahwa anuitas sebesar $80,18
juta arus kas akan diterima secara permanen berdasarkan asumsi cetak biru yang
konsisten. Tidak praktis untuk menghitung perkiraan tanpa akhir di bawah periode abadi.
Nilai abadi harus diubah menjadi nilai terminal – yaitu, bagian integral dari nilai total.
Nilai Terminal Bila ada asumsi tingkat pertumbuhan konstan, nilai terminal diturunkan
dari rumus ini.
• Nilai terminal = Nilai abadi × (1 + g)/(r ÿ g)
dimana g = tingkat pertumbuhan dan r = tingkat diskonto. Dalam pertumbuhan nol, persamaannya
akan menjadi
• Nilai terminal = Nilai abadi/r
Rumusnya mirip dengan apa yang telah dibahas dalam model penilaian dividen
di atas. Tingkat diskonto (r) adalah biaya modal. Nilai abadi muncul setelah periode
perhitungan. Nilai terminal dihitung menggunakan nilai terminal
Tabel 10.9 Perhitungan DCF
Hadiah Periode perhitungan Abadi

t0 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20 Y21 Periode
Arus kas -42,33 -23,85 -0,07 13,53 26,18 76,34 80.18 Nilai abadi
-42,33/(1 + r)
-23,85/(1 + r)2
-0,07/(1 + r)3 80,18/ r Terminal
13,53/(1 + r)4 nilai
Nilai saat 26,18/(1 + r)5
ini 76,34/(1 + r)6
(80,18/r)/(1 + r)6
r = tingkat diskonto
10.6 Penilaian Bisnis (Menggunakan DCF) 189
Tabel 10.10 Ringkasan arus kas dari Tahun 2016 hingga 2022
HKD juta 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

Estimasi arus kas bebas ÿ42,33 ÿ23,85 ÿ0,07 13,53 26,18 76,34 80,18
rumus. Karena tidak ada asumsi pertumbuhan, nilai perpetual (80,18) dibagi dengan tingkat
diskonto untuk menghasilkan nilai terminal 80,18/r. Arus kas dari nilai terminal akan dihitung
pada periode terakhir dari periode perhitungan, yaitu Tahun 2021. Saat ini seluruh nilai
bisnis siap untuk didiskontokan ke nilai saat ini.
10.6.2 Penilaian oleh DCF
Mari kita tinjau kembali kasus ABC. Estimasi arus kas bebas ABC telah dirangkum dalam
Tabel 10.10 – rangkuman arus kas Tahun 2016–2022.
Tahun 2016 hingga 2021 adalah periode perhitungan, dan Tahun 2022 dan sesudahnya
adalah periode abadi ketika arus kas konstan sebesar $80,18 juta akan dihasilkan
selamanya. Pada periode perpetual, arus kas perpetual (80,18 M) akan dikonversi menjadi
nilai terminal (80,18/r), yang berarti nilai terminal juga bergantung pada tingkat diskonto (r).
10.6.3 Apakah Tarif Diskon Itu?
Apa itu tingkat diskonto? Tergantung. Jika manajemen ABC ingin mengundang mitra usaha
patungan dalam proyek investasi ini, pasar eksternal mungkin ingin memiliki tingkat diskonto
yang lebih tinggi untuk mencerminkan risiko usaha bisnis baru. Misalnya, calon mitra
mungkin berpendapat bahwa tingkat diskonto mungkin 20%. Dalam skenario lain,
manajemen ABC ingin menilai bisnis berdasarkan WACC internalnya; tingkat diskonto
mungkin jauh lebih rendah (katakanlah 12%). Saya akan menggunakan kedua tarif diskon
untuk tujuan penilaian.
Perhitungan nilai bisnis ABC dirangkum dalam Tabel 10.11. Seperti yang ditunjukkan
pada tabulasi, kolom (a) menunjukkan arus kas (lihat Tabel 10.11).
Kolom (b1) dan (b2) menunjukkan faktor diskonto dengan tingkat diskonto masing-masing
sebesar 20% dan 12%. Apa itu faktor diskon? Ini adalah nilai sekarang bersih dari uang
tunai $1 pada tingkat diskonto tertentu selama periode waktu yang berbeda. Ini adalah
penerapan persamaan nilai sekarang yang telah dibahas pada bagian sebelumnya PV = FV/(1 + r)n .
Misalnya, faktor diskonto Tahun 2016 (1 tahun) pada kolom b1 dihitung dengan 1/(1 + 20%)
= 0,833 dan Tahun 2017 (2 tahun) = 1/(1 + 20%)2 = 0,6944. Kolom c dan d adalah nilai
sekarang yang dihitung pada setiap periode (yaitu, a × b). Bagian atas 2016–2021 mewakili
arus kas dan nilai sekarang bersih selama periode perhitungan. Bagian bawah mewakili
nilai terminal dan nilai sekarang dari nilai terminal yang didiskontokan dari tahun 2021 (tahun
terakhir periode perhitungan).
Tabel 10.11 Nilai bisnis ABC
Arus kas faktor DCF faktor DCF PV @20% PV @12%

Tahun HK$M @20% @12% HK$M HK$M
(a) (b1) (b2) (c = a × b1) (c = a × b2)
2016 ÿ42.33 0,8333 0,8929 ÿ35.28 ÿ37.79
2017 ÿ23.85 0,6944 0,7972 ÿ16.56 ÿ19.01
2018 ÿ0.07 0,5787 0,7118 ÿ0,04 ÿ0,05
2019 13.53 0,4823 0,6355 6.52 8.60
2020 26.18 0,4019 0,5674 10.52 14.86
2021 76.34 0,3349 0,5066 25.57 38.68
1. Total PV untuk comp. periode ÿ9.27 5.27

2021 400,90 0,3349 134.26
2021 668.20 0,5066 338.53
2. Total PV perpetual period 3. Total 134.26 338.53
nilai perusahaan (1) + (2) 124,99 343.80
Catatan: Untuk arus kas nilai terminal: $400,9 juta diterima sebesar $80,18 juta/20%
$668,2 juta diterima dengan $80,18/12%
Dalam hal nilai terminal, diterapkan dua tingkat diskonto sebesar 20% dan 12%.
untuk memberikan nilai terminal berdasarkan periode abadi pada tahun 2021 sebagai berikut:
(a) Untuk tingkat diskonto 20% 80,18 M/20% = 400,9 M

(b) Untuk tingkat diskonto 12% 80,18 M/12% = 668,2 M
Dengan demikian, nilai terminal didiskontokan menjadi nilai sekarang t2021 masing-masing
sebesar $134,26 M dan $338,53 M. Faktanya, nilai bisnis ABC untuk 20% dan 12% masing-
masing adalah $125 M dan 343,8 M, nilai tersebut terutama disumbangkan dari periode abadi
(periode panen). Tingkat diskonto memiliki pengaruh utama dalam menilai nilai bisnis.
Mengingat hak kontrol yang tidak sama untuk mitra luar, tingkat diskonto yang lebih hati-hati
(artinya tingkat yang lebih tinggi) akan diterapkan untuk setiap usaha patungan yang prospektif.
Namun, WACC juga merupakan tingkat diskonto yang diinginkan untuk analisis nilai strategis
internal. Tujuan dari analisis nilai strategis memiliki arti yang berbeda yang menentukan
bagaimana tingkat diskonto diadopsi.
Nilai bisnis melibatkan penilaian subyektif yang tidak dapat dihindari. Penting untuk
mengurangi pertimbangan nilai subyektif sebanyak mungkin dengan menggunakan berbagai
metode validitas dan membuat perbandingan, misalnya pembandingan kelompok sejawat,
rasio penilaian berganda, rasio pasar/buku, dan rasio P/E. Selain itu, ada tantangan bagi
perusahaan untuk menghitung nilai terbaik karena model dan strategi bisnis yang berbeda
akan memberikan nilai yang berbeda kepada perusahaan. Misalnya, ABC yang menggunakan
model bisnis lisensi akan memberikan nilai bisnis, aliran arus kas, dan model pertumbuhan
yang sangat berbeda.
Berikut rangkuman beberapa langkah untuk proses penilaian bisnis.
• Pertama, aliran arus kas bebas harus diidentifikasi selama periode perkiraan. • Kedua,
nilai perpetual dari arus kas ditentukan untuk nilai terminal
komputasi.
10.7 Kesimpulan 191
• Ketiga, tujuan penilaian juga harus diidentifikasi untuk tingkat diskonto

pilihan.
• Keempat, nilai terminal bisnis berdampak besar pada penilaian keseluruhan.
Dalam banyak kasus, itu memberikan kontribusi nilai yang signifikan bagi
perusahaan. • Kelima, nilai bisnis perlu divalidasi dengan metode penilaian yang berbeda untuk
mengurangi kesalahan dan bias penilaian. • Keenam dan terakhir, nilai strategis suatu bisnis
sangat bergantung pada model bisnisnya, strategi utama, sumber daya yang diaktifkan, dan posisi
strategisnya. Mereka tidak nyata di alam.
10.7 Kesimpulan
Analisis nilai strategis adalah alat manajemen manajemen untuk mengikuti kemampuan penciptaan
nilai suatu perusahaan. Nilai berasal dari strategi pemosisian pasar yang lebih cerdas, penggunaan
sumber daya yang lebih efisien, staf yang produktif, keunggulan pasar yang melimpah,
Fokus
Pertumbuhan
Dalam kasus ABC, asumsi pertumbuhan nol diterapkan. Ada banyak pendekatan untuk
tingkat pertumbuhan. Misalnya, periode abadi dapat dibagi menjadi dua sub-periode. Periode
pertama adalah periode pertumbuhan dan periode kedua adalah periode tanpa pertumbuhan.
Periode pertumbuhan dapat menjadi tingkat rata-rata selama periode pertumbuhan. Misalnya,
tahun terakhir dari periode perhitungan adalah $100 M. Arus kas dari 3 tahun berikutnya
adalah sebagai berikut: $100 M × (1 + g), $100 M × (1 + g)2 , dan $100 M × ( 1 + g)3 .
Setelah periode
pertama, asumsi tidak ada pertumbuhan dibuat dan nilai terminal untuk periode terakhir ini
adalah $100 M × (1 + g) 3 /r. g adalah tingkat pertumbuhan dan r adalah tingkat diskonto.
Mari kita bandingkan kedua metode ini. Asumsikan arus kas tahunan sama pada $100 M,
tingkat pertumbuhan (g) setelah 5 tahun adalah 5% dan tingkat diskonto (r) adalah 10%;
hasil untuk kedua metode ditetapkan di bawah ini:
(a) Periode tanpa pertumbuhan
$100 Jt/(1 + 10%) + $100 Jt/(1 + 10%)2 + $100 Jt/(1 + 10%)3 + $100 Jt/
(1 + 10%)4 + $100 Jt/(1 + 10%)5 + $100 Jt/10%/(1 + 10%)5 = $1000 Jt
(b) Periode abadi dua-sub-periode
$100 Jt/(1 + 10%) + $100 Jt/(1 + 10%)2 + $100 Jt/(1 + 10%)3 + $100 Jt/ (1 + 10%)4 + $100
Jt/(1 + 10 %)5 + $100 Jt (1 + 5%)/(1 + 10%)6 + $100 Jt (1 + 5%)2 /(1 + 10%)7 + $100 Jt
(1 + 5%)3 /( 1 + 10%)8 + $100 Jt (1 + 5%)3 /10%/(1 + 10%)8 = $800.8 Jt
(lanjutan)
Dari perhitungan di atas, kami mencatat bahwa asumsi periode perpetual dua periode
memiliki nilai yang lebih rendah dibandingkan dengan asumsi tanpa pertumbuhan sekitar
$200 pada (a). Pasalnya, asumsi tidak tumbuh telah ditangguhkan selama 3 tahun.
Metode mana yang lebih baik? Tergantung.
dan yang paling penting, kemampuan manajemen untuk mengatur seluruh bisnis untuk
pertumbuhan yang berkelanjutan.
SVA dimulai dari strategi bisnis. Regular SVA membantu manajemen untuk secara kritis
meninjau posisi strategis, mengevaluasi kinerja bisnis dan rencana strategis, dan menciptakan
perspektif berwawasan ke depan pada bisnis dan arus kas.
Namun, tidak ada aturan mutlak dalam menentukan tingkat diskonto (biaya modal) – faktor
penting untuk penilaian bisnis. Oleh karena itu, mungkin diperlukan praktik yang konsisten
dalam menerapkan tingkat diskonto, khususnya bagaimana menangani masalah risiko strategis,
seperti risiko spesifik, risiko sistemik, risiko proyek, dll.
Faktanya, SVA tidak terbatas pada level perusahaan. Ini dapat digunakan di berbagai unit
bisnis, divisi, atau tingkat regional perusahaan. SVA mendorong manajemen untuk mengambil
pandangan jangka panjang, berdasarkan tindakan, berorientasi strategis, dan berfokus pada
nilai. Ini adalah bahan untuk perusahaan besar yang bertahan selamanya.
Kiat Bawa Pulang
• Strategi kunci perusahaan tertanam dalam cetak biru keuangan. • Arus kas
perusahaan adalah masukan dasar untuk penilaian strategis menggunakan DCF
metode.
• Discount rate (biaya modal) berpengaruh besar terhadap perhitungan nilai bisnis. • Dalam
penilaian bisnis, nilai perusahaan di luar periode perkiraan mungkin jauh lebih besar daripada
nilai yang dihasilkan dari periode perkiraan. Namun, nilai terminal ini sering diabaikan. •
Penilaian bisnis dapat digunakan sebagai sarana untuk analisis nilai strategis dan
pemantauan.
Referensi
Harapan, J., & Fraser, R. (2003, September). Di luar penganggaran. Buku Eksekutif Soundview
Ringkasan. 25(9).
Palepu, K.G., Mealy, E., & Peek, K.R. (2010). Teks dan kasus: Analisis dan penilaian bisnis
Edisi IRFS (edisi ke-2).
Ross, S. A., Westerfield, R. W., Jordan, B. D., Lim, J., & Tan, R. (2012). Dasar-dasar perusahaan
menilai keuangan. New York: McGrawHill.
Ward, K., & Grundy, T. (1996). Manajemen strategis nilai perusahaan. Manajemen Eropa
Jurnal, 14(3), 321–330.
Menciptakan Nilai Melalui Strategis

Aliansi 11
Abstrak
Aliansi strategis adalah bentuk pertumbuhan strategis. Mitra strategis membentuk
aliansi dan mengantisipasi keuntungan melalui penciptaan sinergi dalam aliansi
strategis. Meskipun ada banyak kasus sukses, ada juga banyak kasus kegagalan.
Oleh karena itu, sangat penting untuk menemukan mitra strategis sejati yang
bersedia menyumbangkan nilai sinergi melalui kemitraan yang sepenuh hati. Bab
ini mengeksplorasi cara-cara baru untuk menemukan kemitraan sejati. Awalnya,
membahas determinan kunci yang mempengaruhi penciptaan nilai sinergi melalui
aliansi strategis, yaitu, aset hubungan-spesifik, berbagi pengetahuan antar
perusahaan, anugerah sumber daya pelengkap, dan mekanisme tata kelola yang
efektif. Selanjutnya, ia memperkenalkan konsep struktur hasil yang diharapkan
(rasio manfaat pribadi dan umum) sebagai sarana untuk mengidentifikasi stabilitas
kemitraan, yaitu kapal mitra kompetitif atau kooperatif. Bahkan, rasio manfaat pribadi
dan bersama dapat digunakan sebagai indeks untuk memprediksi stabilitas
kemitraan. Untuk pemilihan kemitraan, penting untuk memiliki kecocokan strategis
bagi kedua mitra. Konsep baru simetri strategis diperkenalkan untuk mengeksplorasi
seberapa jauh kemitraan prospektif dalam hal tingkat strategis, organisasi, dan
operasional selaras (yaitu, simetri strategis tinggi dan rendah). Untuk menggabungkan
konsep stabilitas kemitraan (yaitu, kompetitif dan kooperatif) dan simetri strategis
(simetri tinggi dan rendah) dalam matriks 2 × 2, bab ini juga mengevaluasi
kemungkinan dampak risiko (baik risiko kinerja relasional dan bisnis) pada nilai akhir
dari kemitraan strategis. Langkah-langkah mitigasi risiko dibahas untuk memperbaiki
masalah kemitraan. Kasus dibahas sepanjang bab untuk memfasilitasi penerapan konsep dan perh
Kata kunci
Aliansi strategis • Kemitraan strategis • Nilai sinergi • Struktur hasil •
Rasio manfaat pribadi dan umum • Kesimetrian strategis

10.1007/978-981-10-5729-8_11
194 11 Menciptakan Nilai Melalui Aliansi Strategis
11.1 Pendahuluan
Aliansi strategis adalah bentuk pertumbuhan strategis. Hal ini sangat populer selama dua
dekade terakhir ketika dunia bisnis menjadi lebih kompleks dan roda teknologi berjalan
tanpa kendali. Perusahaan mengejar aliansi strategis karena kedua belah pihak dapat
melengkapi satu sama lain melalui kerja sama dan upaya bersama dapat menciptakan nilai
sinergi dalam hal kekuatan pasar, keunggulan teknologi, proliferasi pengetahuan, berbagi
sumber daya dan kemampuan, dan mitigasi hambatan peraturan.
Aliansi strategis bisa dalam berbagai bentuk. Ini bisa berupa operasi bersama (tidak ada
pembentukan perusahaan baru), pengaturan kontrak (misalnya, pengaturan lisensi),
kemitraan usaha patungan baru, dan investasi sebagai ekuitas kecil, untuk mengutip
beberapa. Untuk operasi bersama dan pengaturan kontrak, mereka adalah aliansi strategis
tanpa pembentukan ekuitas. Untuk kemitraan usaha patungan baru, diperlukan suntikan
modal ke perusahaan baru. Untuk berinvestasi di perusahaan atau merger yang ada,
diperlukan penilaian terhadap perusahaan yang ada dan kesepakatan harga jual. Ini juga
membutuhkan penilaian nilai sinergi dan menetapkan mekanisme untuk berbagi nilai sinergi
antara perusahaan peserta. Aliansi strategis dalam bentuk usaha patungan adalah bentuk
kerjasama yang umum di mana perusahaan dapat meningkatkan keuntungan mereka dan
bertukar keuntungan untuk pertumbuhan bisnis. Ini juga merupakan bentuk aliansi strategis
yang menjadi perhatian khusus bab ini.
Mitra aliansi mengantisipasi keuntungan dari nilai sinergi yang diharapkan. Namun,
banyak kasus juga menunjukkan bahwa aliansi gagal memberikan nilai sinergi yang
diharapkan kepada pihak sekutu karena berbagai alasan seperti kesalahan penilaian, konflik
dalam kapal mitra, ekspektasi yang salah, dan pembagian keuntungan yang tidak adil,
perubahan pasar, dan alasan lainnya. Dalam kasus ekstrim, usaha patungan menghancurkan
nilai perusahaan daripada menciptakan nilai perusahaan. Oleh karena itu, pemilihan dan
penilaian calon aliansi strategis dan bentuk kemitraan harus dipertimbangkan dengan sangat hati-hati.
Tujuan bab ini adalah untuk menyelidiki bagaimana nilai sinergi muncul dari aliansi
strategis dan bagaimana mitra dapat memperoleh keuntungan dari aliansi tersebut. Empat
topik utama akan dibahas secara lebih rinci: (1) bagaimana aliansi strategis menciptakan
nilai, (2) struktur pembayaran yang diharapkan (manfaat pribadi dan umum), (3) simetri
strategis (interfirm fit), dan terakhir, (4) risiko dan nilai hasil.
11.2 Pembentukan Nilai dalam Aliansi Strategis
Untuk aliansi strategis prospektif, perusahaan sekutu ingin menilai penciptaan nilai dari
aliansi prospektif karena itu adalah dasar bagi perusahaan untuk bergandengan tangan
untuk mencapai sesuatu bagi kedua perusahaan. Banyak sarjana melihat ke sumber nilai
dari entitas aliansi saja, seperti efek merek ganda, pertukaran paten, dan saluran penjualan
yang lebih baik. Sarjana lain seperti Dyer, Singh, dan rekan mereka1 memperluas sumber
penciptaan nilai tidak hanya dari aliansi strategis saja tetapi juga dari jaringan perusahaan
sekutu. Pandangan yang diperluas ini menonjol karena perusahaan lebih saling bergantung
saat ini sebagai dunia yang berubah dengan cepat dan
1
Dalam makalah yang diterbitkan di AMJ (1998) dan MDE (2008).
11.2 Pembentukan Nilai dalam Aliansi Strategis 195
bisnis global yang kompleks membutuhkan perusahaan untuk bekerja sama dalam
memberikan nilai kepada pelanggan. Ini juga merupakan pandangan bab ini yang diadopsi
dari Dyer dan cendekiawan terkenal lainnya. Untuk memberikan contoh yang lebih
komprehensif tentang analisis aliansi strategis, kasus Telnet Ltd. Telah disediakan di Bab. 12.
Aliansi strategis menciptakan keunggulan kompetitif relasional atas pesaing melalui
aliansi operatif, sehingga menghasilkan keuntungan besar dalam persaingan pasar.
Sumber daya kritis tertanam melalui hubungan perusahaan dengan perusahaan sekutu.
Sumber daya dan kemampuan yang diperoleh dari pengalaman akumulatif aliansi bahkan
lebih berharga, tidak dapat diganti, dan lebih sulit untuk ditiru.
Para sarjana ini mengklaim bahwa keuntungan relasional dari aliansi harus berasal dari
hubungan pertukaran istimewa yang tidak dapat diperdagangkan oleh pertukaran pasar
kekuatan senjata. Ini berarti bahwa keunggulan kompetitif muncul dari aliansi yang tidak
dapat dihasilkan oleh salah satu perusahaan secara terpisah. Dyer et al.2 mengidentifikasi
empat faktor penentu di mana laba super dapat dicapai melalui jenis aliansi strategis ini.
Mereka adalah aset khusus hubungan, berbagi pengetahuan, sumber daya/kemampuan
pelengkap, dan mekanisme tata kelola yang efektif. Mari kita bahas bagaimana keempat
determinan tersebut dalam menaksir nilai sinergi.
11.2.1 Aset Khusus Relasi
Perusahaan sekutu harus mengembangkan aset khusus yang unik dan menghasilkan
keunggulan kompetitif bagi aliansi. Kekhususan aset dapat berupa kekhususan lokasi,
kekhususan aset fisik, dan kekhususan aset manusia. Perusahaan Jepang dalam ekspansi
ke luar negeri biasanya mendatangkan pemasok sebagai aliansi strategisnya dengan
membentuk perusahaan dan lokasi operasi di sekitarnya sehingga pemasok dapat
memperkuat rantai pasokan di area lokasi (site spesificity). Juga umum bagi penyedia
peralatan sistem telekomunikasi untuk membentuk aliansi strategis dengan pelanggan
dalam pengenalan teknologi baru (misalnya, sistem seluler 3G, 4G beberapa tahun yang
lalu) dan membawa peralatan baru yang disesuaikan untuk pengujian percobaan
(kekhususan aset fisik). Toyota biasa mengirimkan insinyur pengadaan untuk tinggal di
lokasi mereka, yang membantu pemasok sekutunya untuk dukungan teknis, komunikasi,
dan pertukaran informasi. Orang-orang ini berkoordinasi untuk memperlancar produksi
antara dua perusahaan (kekhususan aset manusia). Mitra sekutu ingin melakukan investasi
aset yang lebih spesifik jika lebih banyak penjaga yang aman diamankan, seperti komitmen
durasi aliansi atau transaksi yang lebih aman.
11.2.2 Berbagi Pengetahuan Antar Perusahaan
Nilai aliansi juga memberikan kontribusi untuk sekutu perusahaan melalui berbagi
pengetahuan antar perusahaan. Perusahaan asing yang memasuki pasar baru akan selalu dimulai
2Elaborasi keempat determinan ini berasal dari Dyer et al., dan elaborasi yang lebih intensif dapat
ditemukan dalam makalah mereka di AMJ (1998).
membangun usaha patungan dengan mitra lokal. Tujuannya adalah untuk mengumpulkan
pengetahuan tentang pasar baru melalui pengalaman langsung joint venture dengan mitra
lokal. Ini juga mirip dengan industri inovatif di mana ide-ide baru mungkin tidak hanya
melibatkan satu pihak tetapi oleh sekelompok pihak seperti pembeli, produsen, dan pemasok.
Pengembangan perangkat lunak TI adalah jenis pengembangan pengetahuan antar
perusahaan di mana pelanggan memberikan ide kepada pengembang. Sebaliknya, produsen
peralatan telekomunikasi selalu memimpin pelanggan dalam pengembangan layanan melalui
pertemuan rutin, intranet, lokakarya produk, dan konferensi. Kemampuan untuk membuat
jaringan mekanisme transfer pengetahuan dalam aliansi memungkinkan berbagi pengetahuan
antar perusahaan. Mekanisme transfer pengetahuan ini memungkinkan perusahaan sekutu
untuk mentransfer, menggabungkan kembali, dan menciptakan kembali pengetahuan khusus
kepada masing-masing mitra. Efektivitas sistem transfer pengetahuan juga bergantung pada
kapasitas penyerapan masing-masing perusahaan yang merupakan kemampuan perusahaan
untuk mengenali nilai informasi, mengasimilasi, dan menerapkannya dalam tujuan khusus.
Selain itu, ini juga bergantung pada insentif yang akan diuntungkan oleh mitra transfer
pengetahuan. Misalnya, pengaturan ekuitas dapat menjadi insentif yang baik bagi mitra sekutu untuk pertukar
11.2.3 Sumbangan Sumber Pelengkap
Ini adalah anugerah sumber daya khusus yang menciptakan nilai lebih tinggi daripada
anugerah sumber daya yang diproduksi oleh perusahaan saja. Dalam beberapa kasus,
anugerah sumber daya pelengkap hanya dapat menghasilkan nilai ketika bekerja bersama
dengan sumber daya pelengkap dari perusahaan lain. Sumber daya ini tidak dapat dipisahkan
di pasar sekunder. Dengan gabungan sumber daya, sumber daya penting ini menjadi lebih
berharga, langka, dan bahkan lebih sulit untuk ditiru. Aliansi ini menghasilkan kekuatan
kompetitif yang lebih kuat dibandingkan dengan perusahaan yang beroperasi dalam isolasi.
Kamera digital Lumix adalah contoh sumber daya pelengkap yang baik antara Leica dan
Panasonic. Panasonic memiliki merek dan pangsa pasar yang kuat di kamera digital konsumen
kelas menengah, sedangkan Leica terkenal dengan teknologi optik dan kesadaran merek
yang tinggi di kamera manual yang mewah. Memadukan bodi kamera Panasonic dengan
lensa Leica memberikan kekuatan sumber daya tambahan untuk kamera digital kelas
menengah dengan lensa Leica kelas atas. Lensa Leica meningkatkan nilai yang dirasakan
dari Lumix di kamera Panasonic, dan produk Lumix meningkatkan pengalaman pasar Leica
di kamera digital. Faktanya, semakin besar sinergi yang peka terhadap sumber daya strategis,
semakin banyak nilai sumber daya pelengkap yang dapat diperoleh dalam aliansi dengan
calon mitra. Namun, kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi nilai sinergi dari
anugerah sumber daya pelengkap mereka bergantung pada pengalaman aliansi sebelumnya,
pencarian internal, kemampuan evaluasi, dan posisi relatif dalam jaringan sosial/ekonomi.
Menyekutukan sistem operasi perusahaan, proses pengambilan keputusan, dan budaya
organisasi juga menimbulkan kendala dalam mengidentifikasi nilai sinergi.
11.2 Pembentukan Nilai dalam Aliansi Strategis 197
11.2.4 Mekanisme Tata Kelola yang Efektif
Penentu ini memainkan peran yang berbeda dalam aliansi strategis – perlindungan penciptaan
nilai. Ini mencegah perilaku oportunistik dari masing-masing mitra, yang dapat menurunkan
insentif mitra sekutu untuk kooperatif dalam menciptakan nilai sinergi untuk aliansi. Rancangan
mekanisme tata kelola harus dapat meminimalkan biaya transaksi dan meningkatkan efisiensi
kerjasama. Dua jenis struktur tata kelola efektif untuk tujuan ini: (a) penegakan perjanjian oleh
pihak ketiga dan (b) perjanjian yang diberlakukan sendiri. Jenis penegakan yang pertama
mensyaratkan pihak ketiga untuk turun tangan dalam kerja sama ketika timbul perselisihan,
yang berarti bahwa perjanjian hukum yang luas dan lengkap menjabarkan perincian hak dan
kewajiban sebanyak mungkin. Ini juga membutuhkan sistem kontrol yang intensif untuk
dipasang di aliansi untuk memastikan tidak ada pelanggaran dalam perjanjian. Jenis kedua dari
perjanjian yang memaksakan diri didasarkan pada kepercayaan dan keterikatan. Aliansi
memiliki sarana untuk mengelola perilaku mitra sekutu bukan oleh pihak ketiga dalam kontrak
hukum tetapi dengan perlindungan yang ditegakkan sendiri baik secara formal maupun informal.
Pengaman formal yang memaksakan diri muncul dari sandera keuangan atau investasi3 di
mana setiap mitra sekutu memiliki kepentingan dalam ekuitas, atau investasi dalam aset khusus
yang dimiliki bersama akan menghasilkan kepentingan yang tidak dapat dibagi yang dapat
didistribusikan di antara mereka. Sandera ini memberi mitra sekutu insentif untuk bekerja sama
daripada mengejar perilaku oportunistik untuk menghancurkan nilai investasi. Di sisi lain,
pengamanan penegakan diri informal berasal dari hubungan kepercayaan pribadi, niat baik
perusahaan, dan reputasi. Kedua mitra telah memupuk rasa saling percaya tingkat tinggi
sebelum mempekerjakan penjaga keamanan informal yang memaksakan diri. Perlindungan
informal ini adalah mekanisme tata kelola yang paling efektif dalam aliansi strategis karena
memiliki biaya transaksi terendah dibandingkan dengan jenis mekanisme lainnya termasuk
biaya kontrak, biaya pemantauan, biaya penegakan kontrak, dan biaya negosiasi ulang kontrak.
Ini mencakup semua masalah dalam aliansi yang dapat diselesaikan dengan itikad baik,
kepercayaan, dan kompromi. Sebaliknya, dokumen hukum pasti ada ambiguitas hukum yang
sulit diselesaikan ketika timbul sengketa.
Selain itu, perlindungan informal sulit untuk ditiru karena perlu waktu untuk berkembang dan
juga bergantung pada ikatan pribadi. Pengamanan informal menimbulkan biaya transaksi
terendah di antara semua mekanisme lainnya. Ini menjamin penciptaan nilai terbesar
dibandingkan dengan cara lain. Dyer4 menemukan bahwa General Motors memiliki biaya
transaksi lima kali lipat daripada Toyota dalam berurusan dengan pemasok mereka. Toyota
memiliki budaya saling percaya dengan para pemasok strategisnya yang dekat dan memberikan
banyak informasi tentang prospek penjualan, informasi produk baru, dukungan di tempat, dan
pelatihan yang menjadikan para pemasok afiliasi dekatnya. Ikatan yang erat telah membuat
perselisihan dan konflik menjadi lebih mudah diselesaikan. Sedangkan General Motors memiliki
sistem perjanjian kontrak formal yang lebih kaku yang membuat kejadian tak terduga atau
masalah area abu-abu lebih sulit untuk diselesaikan secara damai dalam batas-batas perjanjian kontrak. Memil
3 Konsepnya berasal dari Klein (1980) dan Williamson (1983).

4
Dalam artikel Dyer (1997) di SMJ.
bergantung pada kepercayaan, namun juga rentan terhadap risiko yang lebih tinggi dari
kemungkinan perilaku kasar pasangan.
11.2.5 Interaksi
Singkatnya, empat determinan di atas memiliki dampak yang besar pada efek sejauh nilai
sinergi dari aliansi strategis dapat menciptakan, sehingga juga memberikan dampak pada
keunggulan kompetitif relasional mereka. Kekuatan relasional ini merekatkan kekompakan
aliansi. Sifat aliansi yang unik, tidak tergantikan, dan sulit ditiru meningkatkan keunggulan
kompetitif relasional, serta keunikan keunggulan kompetitif di pasar. Gambar 11.1 menjelaskan
efek interaktif dari determinan ini dalam menciptakan nilai dan keunggulan kompetitif di pasar.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11.1, sumber daya pelengkap menciptakan peluang
aliansi bagi mitra strategis untuk membentuk semacam aliansi. Semakin saling melengkapi
sumber daya, daya tarik yang lebih tinggi dari mitra sekutu akan melakukan upaya terbaik
mereka untuk membuat aliansi sukses. Misalnya, MTR Hong Kong (operator kereta bawah
tanah) dan Kereta Api Shenzhen membentuk usaha patungan untuk tahap perpanjangan kereta
api kota Shenzhen dan hak pengembangan properti perkebunan di sepanjang lokasi kereta api.
MTR Hong Kong menginginkan peluang pengembangan di Cina, dan Kereta Api Shenzhen
menginginkan pengelolaan operasi kereta api transit massal yang kompleks serta mempelajari
manajemen dari MTR HK untuk mengoperasikan model bisnis baru yang menggunakan
pengembangan properti menguntungkan tinggi untuk mensubsidi kota berpenghasilan rendah.
layanan kereta api di Cina. Di kedua wilayah tersebut, MTR Hong Kong merupakan salah satu
pionir dan juara di wilayah tersebut. Bahkan, semakin langka kemitraan tersebut, semakin
besar pula keinginan mitra sekutu untuk berinvestasi dalam aliansi strategis tersebut. Sumber
daya pelengkap menyediakan kondisi untuk kerja sama. Semakin langka kemitraan, semakin
besar pula keinginan masing-masing pihak untuk berinvestasi secara khusus untuk koperasi
Tinggi
Penciptaan Nilai Keunikan
Pemerintahan
Mekanisme Aset tak terpisahkan
Relasional Pengetahuan Yang saling melengkapi
Sandera
Kelangkaan mitra
Komplementaritas Kompetitif
Membagikan
Sumber
Kekhususan Keuntungan
Kemampuan serap
Memercayai
Aset
Ikatan pribadi
Kekhususan
Rendah
Gambar 11.1 Empat faktor penentu dalam penciptaan nilai

11.3 Struktur Pembayaran (Manfaat Pribadi vs. Manfaat Umum) 199
aliansi termasuk aset khusus, kerjasama teknologi, dan investasi ekuitas.

Semakin banyak aset yang tidak dapat dipisahkan dari aliansi, semakin tinggi mitra sekutu
penyanderaan yang terjerat, semakin banyak keterpaduan tujuan dari setiap pihak dalam
aliansi untuk berbagi tujuan yang sama - sukses. VISA adalah kasus yang berhasil. Ini
memiliki ribuan mitra internasional dalam bisnis keuangan dan perbankan. VISA memiliki
operasinya sendiri, kekhususan aset, dan investasi jaringan, yang telah lama menjadi juara
dalam industri kartu kredit dan menghasilkan keuntungan besar serta mendatangkan bisnis
bagi mitra afiliasinya.
Demikian pula, berbagi pengetahuan merupakan insentif bagi aliansi kooperatif untuk
menghasilkan dan bertukar pengetahuan. Motif dasar dari aliansi strategis dapat berupa
kesempatan untuk berbagi pengetahuan di antara mitra sekutu yang tidak dapat dilakukan
secara individual. Symbian adalah aliansi kooperatif untuk pengembang ponsel (misalnya,
Ericsson, Nokia, Motorola) yang ingin menyetujui format data dan platform aplikasi umum
untuk aplikasi seluler. Itu adalah salah satu kendaraan penting untuk mendorong lalu lintas
data seluler sebelum sistem iPhone dan Android. Untuk maksud strategis lainnya, berbagi
pengetahuan memfasilitasi proliferasi pengetahuan untuk memberi manfaat tidak hanya
pada mitra penenang tetapi juga perusahaan afiliasi dari mitra. Bahkan, kemampuan mitra
berpartisipasi untuk mendapatkan dari berbagi pengetahuan tergantung pada kemampuan
penyerapan mereka. Aliansi kooperatif dapat menjaga insentif berkelanjutan untuk berbagi
pengetahuan melalui desain sistem yang efektif dan rutin untuk pertukaran pengetahuan,
misalnya penempatan dan rotasi personel dari pihak yang berpartisipasi, basis pengetahuan
melalui pembentukan ekstranet.
Mekanisme tata kelola yang efektif adalah kunci dari tiga determinan lainnya. Ini
memengaruhi biaya pemantauan dan kemauan mitra dalam melakukan latihan penciptaan
sinergi. Dengan lebih banyak rasa saling percaya dan ikatan pribadi dalam kerja sama,
masing-masing pihak akan lebih bersedia untuk membangun perlindungan swadaya informal
dan berinvestasi dalam aset khusus dan tak terpisahkan yang meningkatkan kekuatan hubungan mereka.
Upaya bersama meningkatkan kemampuan mitra mereka, menambah kekuatan dalam
keunggulan kompetitif relasional mereka, dan membuat keunggulan preemptive menjadi
lebih unik, langka, dan sulit ditiru di pasar.
11.3 Struktur Hasil (Manfaat Pribadi vs. Manfaat Umum)
Aliansi kooperatif menciptakan nilai sinergi yang tidak dapat diproduksi secara efektif oleh
masing-masing mitra secara terpisah. Aliansi memperoleh manfaat umum dari aktivitas
dalam lingkup aliansi. Namun, pihak-pihak tertentu juga memperoleh keuntungan dari aliansi
tersebut tetapi hanya untuk diri mereka sendiri. Manfaat pribadi adalah nilai-nilai (misalnya,
keterampilan teknis, jaringan pasar) yang diperoleh dari aliansi tetapi dieksploitasi secara
eksklusif oleh dan secara sepihak kepada mitra tertentu untuk operasinya sendiri, anak
perusahaan, atau jaringan kelompok yang tidak terkait dengan bisnis bersama aliansi.
Manfaat pribadi adalah keterampilan pengetahuan yang digunakan di pasar di luar lingkup aliansi.
Mungkin juga jaringan bisnis (misalnya, jaringan pemerintah) yang berasal dari usaha
patungan lokal (aliansi), tetapi jaringan tersebut menguntungkan bisnis mitra tertentu di luar
lingkup aliansi. Proporsi manfaat swasta terhadap umum untuk a
Gambar 11.2 Tampilan

dinamis pada manfaat pribadi
vs manfaat umum
Kompetisi
Mitra: X C AB Mitra: Y
Kerja sama
---- Berubah seiring waktu -----
perusahaan tertentu mempengaruhi stabilitas aliansi strategis karena menciptakan insentif

asimetris bagi pihak sekutu untuk bekerja sama atau bersaing dalam aliansi. Konsep ini
awalnya dimunculkan oleh Gulati, Khanna, dan Nohria5 dalam menganalisis stabilitas
aliansi strategis. Kerangka konseptual mereka digambarkan pada Gambar 11.2, di atas
dengan dua lingkaran.
Seperti yang ditunjukkan, ada dua mitra: X dan Y. Area A mewakili keuntungan
bersama mitra X dan Y. Area C (tidak termasuk area A) mewakili keuntungan pribadi mitra
X; luas B (tidak termasuk A) mewakili keuntungan pribadi mitra Y. Ketika lingkaran kecil
AB bergerak menuju lingkaran CA, luas A bertambah sedangkan luas B dan C berkurang.
Ini mewakili tumpang tindih yang lebih besar dari manfaat umum.
Pecahan keuntungan privat terhadap keuntungan umum akan lebih kecil. Insentif asimetris
yang lebih rendah mencegah mitra Y untuk terlibat dalam perilaku yang lebih agresif
dengan mengorbankan mitra X. Efek serupa juga terjadi pada mitra X, memberikan insentif
yang lebih sedikit kepada X untuk melakukan perilaku agresif. Aliansi menjadi lebih stabil
dan kooperatif. Sebaliknya, lingkaran AB bergeser menjauhi CA; luas A berkurang
sedangkan luas C dan B membesar. Manfaat umum berkurang dalam ukuran dan
keuntungan pribadi pada mitra X dan Y tampak lebih besar. Porsi yang lebih besar dari
keuntungan pribadi ke keuntungan bersama mendorong insentif asimetris pada kedua
pasangan. Manfaat pribadi yang diperbesar memicu perilaku yang lebih kompetitif di
antara mitra sekutu. Hubungan strategis menjadi lebih rapuh, dan aliansi menjadi lebih
rentan. Kita tahu dari ilustrasi di atas bahwa rasio manfaat pribadi terhadap manfaat umum
(rasio PCB6 ) dapat dioperasionalkan untuk mengukur struktur pembayaran masing-
masing mitra. Aliansi akan menjadi tidak stabil ketika rasionya tinggi karena kurangnya
insentif untuk mempertahankan hubungan aliansi. Setiap mitra berusaha untuk
menyelamatkan nilai dalam aliansi, dan hubungan mereka menjadi kompetitif. Di sisi lain, ikatan yang era
5 Pandangan perintis ini diadopsi oleh banyak sarjana (misalnya Gulati (1995); Gulati et al. (2000); Ireland et
al. (2002); Luo (1997); Yan dan Duan (2003)) dalam analisis strategis dan juga menggunakan oleh penulis
buku ini.
Rasio 6PBC diadopsi dari ruang lingkup relatif manfaat pribadi dan umum dari Khanna et al. (1998).
11.3 Struktur Hasil (Manfaat Pribadi vs. Manfaat Umum) 201
Gambar 11.3 Tipologi Rasio PCB : Mitra Y

stabilitas aliansi Hai
berdasarkan struktur
pembayaran (dalam hal
rasio PCB) Eksploitif
Orary ,
temporer Komp
Kompetitif, titive,
eksploitatif
temporer petfragile
fra agigile
Rasio
Mitra
PCB
X :
Koperasi, Koperasi, Eks

Eksploitatif
eksploitasi, ,
Stabil Stabil bersifat
sementara _
Lo
Lo Hai
aliansi akan bertahan ketika rasio PCB rendah karena terdapat lebih sedikit peluang pasar
swasta bagi masing-masing mitra untuk memperoleh keuntungan dari aliansi kecuali dari pasar
dan aktivitas terkait. Kedua pasangan juga tidak memiliki insentif untuk mengacau.
Setiap mitra akan menjadi lebih kooperatif dan bersedia memberikan komitmen sumber daya
lebih banyak untuk melanjutkan kesuksesan. Faktanya, hubungan itu tidak pernah stabil dari
waktu ke waktu. Ini tunduk pada peluang pasar yang meningkat yang berada di luar cakupan
aliansi. Selain itu, rasio PCB untuk mitra X dan Y tidak sama. Kedua belah pihak dengan
kemampuan penyerapan dan kekuatan pasar yang berbeda dalam industri membuat perbedaan
dalam kemampuan untuk menangkap peluang pasar terkait untuk keuntungan pribadi mereka
sendiri. Mitra yang memiliki daya serap lebih tinggi dapat menggunakan keterampilan transfer
untuk keuntungan pribadi mereka sendiri. Secara konseptual, semakin besar lingkarannya,
semakin luas peluang yang diperoleh mitra dibandingkan dengan pihak lain. Oleh karena itu,
mitra X memiliki rasio PCB yang lebih tinggi daripada mitra Y.
Penelitian sebelumnya Gulati et al. menyatakan bahwa imbalan yang diharapkan dari pihak
peserta mempengaruhi insentif mereka untuk melanjutkan kerja sama bersama. Mitra yang
memiliki sumber daya yang lebih unik dan berharga daripada yang lain meningkatkan daya tawar
dalam distribusi keuntungan bersama. Di sisi lain, mitra dengan lebih banyak sumber daya terkait,
kemampuan pembelajaran yang lebih kuat, jaringan pasar yang lebih luas, jaringan aliansi yang
lebih besar, dan kemampuan pengembangan sumber daya memiliki lebih banyak manfaat pribadi
dan kurang dapat diandalkan pada aliansi. Kemampuan masing-masing mitra untuk memahami
manfaat pribadi dan bersama menentukan disposisi perilaku mereka, dan kekuatan relatif rasio
PCB antara mitra memengaruhi stabilitas aliansi. Dari struktur pembayaran yang diharapkan
antara mitra (dengan asumsi hanya dua mitra), kita dapat menggambar tipologi stabilitas aliansi
pada Gambar 11.3.
11.3.1 Jenis Aliansi Berdasarkan Rasio PCB
Singkatnya, rasio PCB adalah rasio antara manfaat pribadi dan umum. Rasio PCB yang tinggi
berarti bahwa mitra tertentu memiliki kemampuan untuk memperoleh lebih banyak manfaat
pribadi daripada manfaat umum, sedangkan rasio PCB rendah menyiratkan bahwa mitra
tertentu memiliki fraksi manfaat pribadi yang relatif lebih kecil dibandingkan dengan manfaat
umum. Rasio PCB mitra peserta menghasilkan tiga skenario utama seperti yang digambarkan
pada Gambar 11.3:
(a) Skenario rendah-rendah (kooperatif, tipe stabil): Tipe ini dicirikan oleh perilaku
kooperatif dari mitra peserta karena kedua mitra memiliki fraksi keuntungan pribadi yang
rendah pada struktur pembayaran mengurangi insentif mereka untuk menyimpang dari
kepentingan aliansi. Kedua mitra bersedia untuk menjaga hubungan aliansi yang stabil.
Ini sangat relevan dengan aliansi yang membutuhkan aset unik, pengetahuan khusus
(misalnya, paten) untuk pertukaran dan pengembangan keterampilan, dan sumber daya
tambahan. Namun, aliansi jenis ini dibatasi oleh kelangkaan mitra. (b) Skenario tinggi-
tinggi (tipe kompetitif, rapuh): Tipe ini dicirikan oleh perilaku kompetitif mitra peserta
karena keuntungan pribadi begitu dominan dibandingkan keseluruhan struktur pembayaran.
Kedua mitra memiliki lebih sedikit ketergantungan pada aliansi strategis yang meningkatkan
insentif asimetris mereka untuk mengambil keuntungan dari aliansi tersebut. Kedua mitra
berusaha menggunakan pengetahuan aliansi (juga termasuk mitra) untuk mencapai
keuntungan pribadi mereka sendiri. Perilaku kompetitif ini pasti semakin meningkatkan
insentif asimetris antara mitra dan perilaku pencarian kepentingan pribadi yang
mengintensifkan persaingan antar perusahaan dan membuat hubungan aliansi sulit
dipertahankan. (c) Skenario tinggi-rendah (eksploitatif, tipe sementara): Tipe ini
dicirikan oleh perilaku kompetitif sepihak dari mitra tertentu yang mengeksploitasi
keuntungan mitra lainnya. Perilaku agresif ini disebabkan oleh ketidakseimbangan daya tawar
antara mitra strategis yang timbul dari kepemilikan mitra tertentu atas beberapa sumber
daya yang unik (yaitu sumber daya yang langka dan kritis). Struktur hasil yang bias antara
dua pihak juga disebabkan oleh perbedaan kemampuan pembelajaran, kekuatan pasar,
dan jaringan bisnis. Sifatnya sementara karena aliansi akan berakhir ketika mitra yang
kehilangan telah menemukan mitra baru yang dapat diganti dengan ketentuan manfaat
yang lebih baik, atau mitra yang mengeksploitasi telah memperoleh pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan dari aliansi. Merupakan hal yang umum bagi MNC pada
awal masuk asing untuk mencari mitra atau pedagang lokal di pasar baru dan mengganti
kemitraan dengan operasinya sendiri setelah mengamankan pengetahuan, jaringan lokal,
atau sumber daya yang langka (karyawan berpengalaman).
Paragraf sebelumnya telah mencontohkan pentingnya struktur pembayaran untuk mitra

peserta dan struktur relatif mereka untuk menentukan kecenderungan mitra dan stabilitas
aliansi. Sebagai uji tuntas aliansi strategis (pembentukan atau tinjauan berkelanjutan), mungkin
menarik dan perlu untuk mengetahui hasil yang diharapkan untuk pihak-pihak terkait dan rasio
manfaat pribadi dan umum sehingga dapat
11.3 Struktur Hasil (Manfaat Pribadi vs. Manfaat Umum) 203
memahami perilaku disposisional mereka terhadap aliansi strategis. Secara matematis,

mereka didefinisikan sebagai berikut:
• Manfaat pribadi : Manfaat aktual dan yang diharapkan dalam hal moneter yang diperoleh
oleh mitra tertentu secara eksklusif dan berasal dari aliansi strategis tetapi di luar cakupan
persyaratan kontrak. • Manfaat umum : Manfaat aktual dan yang diharapkan dalam hal
moneter yang diperoleh secara kolektif untuk aliansi strategis dalam ruang lingkup persyaratan
kontrak. Pembagian manfaat bersama antara mitra peserta didasarkan pada tarif yang
disepakati.
• Struktur imbalan: Manfaat pribadi + manfaat umum • Rasio

manfaat pribadi terhadap umum (Rasio PCB): Manfaat pribadi/manfaat umum bersama
Fokus
Bisakah Guanxi Meningkatkan Hasil yang Diharapkan?
Guanxi adalah modal sosial pribumi Tionghoa yang meningkatkan pengaruh individu
dalam jejaring sosial dan eksplorasi peluang. Ini adalah ikatan khusus antara individu
dan anggota jaringannya di mana pertukaran transaksi sosial tertentu dilakukan antara
anggota kelompok. Guanxi didirikan baik dari jaringan kapal hubungan keluarga besar
atau kelompok hubungan pertukaran dalam pertukaran timbal balik sosial.
Dari hubungan tersebut, guanxi dapat diartikan dari aspek sentimental-emosional

(komitmen jangka panjang) atau aspek utilitarian (maksimalisasi utilitas jangka pendek).
Di lingkungan bisnis di mana sistem hukum tidak ditegakkan dengan baik, akses ke
informasi sulit, dan kebijakan administratif tidak diatur dengan baik; guanxi dapat
digunakan dalam perdagangan untuk melindungi kepentingan sesama anggota dan
mengurangi risiko relasional. Namun, banyak kasus JV (misalnya, perkembangan
ekonomi RRT awal) telah menunjukkan bahwa pihak dengan guanxi yang lebih besar
(baik keluasan maupun kekuatan dalam jaringan hubungan) dapat mengambil
keuntungan dari pihak dengan guanxi yang lebih lemah. Pihak dengan guanxi yang
lebih besar cenderung memiliki lebih banyak keuntungan pribadi daripada keuntungan
umum dalam hasil yang diharapkan yang merangsang mereka untuk melakukan perilaku
yang lebih oportunistik dengan insentif asym metric. Guanxi yang beroperasi di
organisasi ini meningkatkan daripada mengurangi risiko relasional. Guanxi cenderung
instrumental dan tidak bisa menjamin kerja sama dalam jangka panjang. Kerja sama
akan berhasil ketika Guanxi adalah sifat jangka panjang yang dibangun di atas ikatan
hubungan sentimental dan emosional. Namun, hanya waktu yang bisa membuktikannya.
Ilustrasi persamaan dan aplikasi di atas disediakan di

contoh Laboratorium Kosmos di bawah ini.
11.3.2 Contoh: Laboratorium Kosmos
Laboratorium Kosmos, pusat penelitian swasta yang berfokus pada aplikasi kendaraan listrik,
baru-baru ini menemukan teknologi revolusioner dalam baterai kendaraan listrik (EV) yang
sangat mempercepat pengisian baterai dan meningkatkan efisiensi baterai.
Kosmos mengundang dua calon mitra – A Co. dan B Co. – untuk proposal bisnis JV baru dalam
pemasangan fasilitas pengisian baterai menggunakan teknologi Kosmos di tempat parkir.
Proposal ini didukung oleh pemerintah sebagai langkah untuk mengurangi emisi.
Investasi baru membutuhkan nilai total $28 juta yang diharapkan menghasilkan laba tahunan
sebesar $10 juta. Teknologi baru ini memiliki nilai jual $10 juta. Persyaratan yang ditawarkan
oleh masing-masing perusahaan ditetapkan di bawah ini.
A Co.: A Co. akan bertanggung jawab atas semua operasi dan mengambil bagian ekuitas
sebesar 75%. Kosmos harus membebaskan biaya paten dari A Co. untuk
penggunaan teknologi. Teknologi yang ditingkatkan akan meningkatkan penjualan
kendaraan listrik A Co. dengan pendapatan tambahan sebesar 20 juta, mengharapkan
keunggulan teknologi akan bertahan selama 4 tahun.
B Co.: B Co. akan bertanggung jawab atas semua operasi kecuali R&D dan akan mengambil
bagian ekuitas sebesar 70%. Kosmos mengizinkan B Co. untuk menggunakan
teknologi barunya dengan biaya paten tetap sebesar $3 juta per tahun untuk JV
baru. Teknologi yang ditingkatkan diharapkan dapat meningkatkan penjualan EV B
Co. dengan pendapatan tambahan sebesar 6 juta. B Co. menyarankan untuk
mengalokasikan 40% keuntungan di JV untuk R&D dalam meningkatkan teknologi
pengisian EV. Kosmos akan mendirikan pusat bersama untuk R&D yang dapat
menghasilkan penghematan tahunan sebesar $1 juta khusus untuk Laboratorium Kosmos.
Anda diminta untuk (a) mengidentifikasi manfaat pribadi dan umum untuk semua pihak dan
menghitung struktur pembayaran Kosmos dan calon mitra, beserta rasio PC mereka,
menggunakan tingkat diskonto 10% dan (b) mengidentifikasi sifat kemitraan masing-masing
tender dan mengusulkan pemenang kemitraan.
******
Solusi
(a) Untuk memulainya, perlu untuk mengidentifikasi semua manfaat dan memisahkan manfaat
pribadi dan umum dengan mengacu pada syarat-syarat proposal kontrak. Nilai manfaat
pribadi dan umum mungkin bersifat satu kali, sementara, atau tidak terbatas yang juga
harus dibedakan. Untuk tujuan penilaian, asumsi waktu pembayaran yang berbeda harus
didiskontokan ke nilai sekarang.
11.3 Struktur Pembayaran (Manfaat Pribadi vs. Manfaat Umum) 205
A Co.'s
1. Manfaat pribadi Kosmos = Penerimaan kas bersih dari penjualan teknologi = $10
juta – $28 juta × (1–75%) = $3 M: Istilah kedua
dari persamaan mewakili porsi ekuitas Kosmos di JV baru. Dengan nilai jual $10 juta untuk
teknologi baru, $3 juta dari penerimaan kas akan diperoleh.
2. Keuntungan umum Kosmos dari JV baru = $10 juta × 25% = $2,5 M

(basis tahunan):
Karena perbedaan waktu manfaat pribadi dan umum, pengembalian tahunan harus dikonversi
menjadi nilai sekarang. Dengan asumsi laba tahunan terus-menerus pada JV dengan
tingkat diskonto 10%, nilai abadi laba tahunan7 (dengan asumsi berbasis kas) dihitung
sebagai berikut: Nilai tahunan/tingkat diskonto = $2,5 M/10% = $25 M 3 . Struktur
pembayaran Kosmos = manfaat pribadi (satu kali) + manfaat umum = $3 M + $25 M = $28 M 4.
Rasio PCB Kosmos = $3 M/$25 M = 0,12 5. Keuntungan pribadi A Co. = Penghasilan tambahan =
$20 Jt (dasar tahunan):
Karena penuaan teknologi, harus ada batas waktu atas manfaat yang diperoleh dari teknologi
tersebut. Dengan demikian, kita dapat mengasumsikan bahwa teknologi bertahan selama 4
tahun, sehingga pendapatan tambahan dapat bertahan selama 4 tahun. Namun, tidak ada
batasan waktu untuk keuntungan tahunan karena bisnis tersebut menyediakan layanan
pengisian daya di dalam tempat parkir. Oleh karena itu, kita dapat mengasumsikan
keuntungan secara terus-menerus. Dengan tingkat diskonto yang sama, kami memiliki
perhitungan sebagai berikut:
Nilai pendapatan inkremental 4 tahun = $20 M × 3,16988 (10% anuitas selama 4 tahun) = $63,4
M 6. Manfaat umum A Co. = $10 M × 75% = $7,5 M (pendapatan tahunan)
Manfaat umum pendapatan tahunan (nilai abadi) = $7,5 M/10% = $75 M 7. Struktur
pembayaran A Co = keuntungan pribadi + keuntungan umum = $63,4 M + 75 M = $138,4 M 8.
Rasio PCB A Co = $63,4 Jt/$75 Jt = 0,84
1.
Kosmos memiliki dua sumber keuntungan pribadi
Penerimaan kas bersih dari penjualan teknologi = $10 Jt – $28 Jt × (1–70%)

= $1,6 M. (Lihat penjelasan di A Co. (i).)
Penghematan dalam R&D khusus untuk Kosmos = $1 M/10% (nilai abadi)
= $10
Juta Manfaat pribadi Kosmos = $1,6 Juta + $10 Juta = $11,6 Juta
7Untuk penjelasan lebih lanjut tentang anuitas dan konsep perpetual, silakan lihat Bab. 10, Sekte. 10.6.1.
8Faktor anuitas 10% selama 4 tahun = (1/1,1 + 1/1,12 + 1/1,13 + 1/1,14) =3,1698
2. Keuntungan umum Kosmos dari JV baru = ($10 Jt + $3 Jt) × (1 – 40%) × 30% = $2.34 Jt
(per tahun)
Sebagaimana dinyatakan dalam proposal, 40% laba ditahan (termasuk $10 juta dari biaya
pengisian kendaraan listrik dan $3 juta biaya paten dari B Co.) diinvestasikan kembali
untuk R&D yang memungkinkan 60% laba untuk didistribusikan. Dengan asumsi
pembayaran bersifat infinitif, nilai abadi $2,34 M = $2,34 M/10% = $23,4 M
3. Struktur pembayaran Kosmos = keuntungan pribadi + keuntungan umum =

$11,6 Jt + 23,4 Jt = $35 Jt
4. Rasio PCB Kosmos = $11,6 M/$23,4 M = 0,50 5.
Manfaat pribadi B Co. = pendapatan inkremental tahunan = $6 M – $3 M = $3 M
Karena akan ada kemajuan teknologi yang berkelanjutan, keunggulan komparatif dalam
teknologi baterai canggih diasumsikan akan bertahan yang memungkinkan B Co.
memperoleh keuntungan lebih dari penjualan EV. Mengambil asumsi perpetual
keuntungan tahunan pada JV dan menggunakan tingkat diskonto 10%, nilai perpetual
keuntungan tahunan dihitung sebagai berikut: Keuntungan pribadi B Co. (perpetual
value) = Nilai/diskon tahunan
tarif = $3 Jt/10% = $30 Jt
6. Manfaat umum B Co. = ($10 Jt + $3 Jt) × (1–40%) × 70% = $5,46 Jt (per

tahun).
Manfaat umum dari pendapatan tahunan (nilai abadi) = $5,46 M/10% = $54,6 M
7. Struktur pembayaran A Co. = keuntungan pribadi + keuntungan umum =

$30 Jt + $54,6 Jt = $84,6 Jt 8.
Rasio PCB B Co. = $30 Jt/$54,6 Jt = 0,55
Struktur pembayaran dari setiap opsi dan rasio PCB untuk masing-masing mitra
disorot (a) di atas. Berikut ringkasan temuan utama untuk setiap proposal:
1. Proposal dari A Co.:
Struktur pembayaran Kosmos = keuntungan pribadi + umum = $3 M + $25 M = $28 M;

Rasio PCB = 0,12 Struktur pembayaran A Co. = keuntungan pribadi + umum = $63,4 Jt
+ $75 Jt = $138,4 Jt; Rasio PCB = 0,84
11.4 Simetri Strategis (Interfirm Fit) 207
Tanpa investasi lebih lanjut dalam teknologi baru
2. Usulan dari B Co.:
Struktur pembayaran Kosmos = keuntungan pribadi + umum = $11,6 Jt + $23,4 = $35 Jt;
Rasio PCB = 0,5
Struktur pembayaran B Co. = keuntungan pribadi + umum = $30 Jt + $54.6 Jt = $84.6 Jt;
Rasio PCB = 0,55
Dengan investasi berkelanjutan dalam teknologi baru
(b) Membandingkan dua proposal, proposal dari B Co. memiliki pengaturan yang lebih baik
daripada proposal dari A Co., khususnya pada temuan berikut: 1. Ini memberikan insentif
pembayaran yang lebih tinggi kepada Kosmos ($35 M vs. $28 M), meskipun penerimaan
kas awal rendah ($3 M vs. $1,6 M). Kekurangan kas awal sepenuhnya dikompensasi
oleh manfaat pribadi masa depan (tabungan).
2. Kedua mitra memiliki struktur insentif yang sesuai dalam pembayaran, yang tercermin
dari rasio PCB mereka (0,5 vs. 0,55). Manfaat umum yang tinggi untuk kedua mitra
meningkatkan stabilitas aliansi ($23,4 Jt + $84,6 Jt = $108 Jt).
Dibandingkan dengan proposal A Co., A Co. memiliki proporsi manfaat pribadi yang
relatif tinggi 0,84 yang cenderung meningkatkan insentif asimetris untuk A Co.
3. Proposal dari B Co. telah mempertimbangkan keunikan kompetitif aset (teknologi)
dengan komitmen R&D selama periode kerja sama. Investasi R&D ini menguntungkan
B Co. dalam hal penjualan EV dan Kosmos dalam proliferasi teknologi EV.
4. Pengaturan aliansi B Co. mencerminkan niat perilakunya untuk mempertahankan alli

dalam hubungan yang lebih kooperatif dan stabil.
11.4 Simetri Strategis (Interfirm Fit)
Aliansi strategis adalah mode ekspansi yang populer bagi perusahaan, terutama perusahaan
yang mencari pasar baru, usaha di luar negeri, dan kemajuan teknologi tetapi dengan orientasi
menghindari risiko untuk ekspansi. Imbalan adalah salah satu penentu utama untuk memikat
mitra bersama untuk aliansi strategis. Aliansi ini diharapkan dapat menghasilkan efek sinergis
terhadap kinerja. Ada banyak kasus sukses untuk aliansi strategis (misalnya, kartu VISA,
OCTOPUS (dompet elektronik) di Hong Kong, rantai pasokan Toyota). Namun, kasus
kegagalan sebanyak kasus keberhasilan. Misalnya, banyak JV di pasar negara berkembang
berakhir dengan kegagalan. Penelitian sebelumnya menganggap interfirm fit sebagai faktor
utama untuk kinerja kemitraan. Dari perspektif ini, pencocokan mitra strategis pada karakteristik
internal mereka memberikan
beberapa kondisi apriori untuk keberhasilan usaha strategis. Ini adalah pemeriksaan simetri
strategis antara mitra, yang didefinisikan sebagai mitra yang memiliki misi strategis, sumber
daya dan kemampuan manajerial yang saling melengkapi, dan atribut lainnya, untuk membuat
mereka cocok dalam usaha kooperatif dan secara merata mencocokkan daya tawar relatif
mereka dalam usaha tersebut. 9
Kecocokan antar perusahaan dalam hal simetri strategis adalah sebuah konsep untuk
mengukur seberapa strategis kecocokan mitra peserta dalam usaha tersebut. Lingkup
pemeriksaan kecocokan simetri strategis mencakup secara luas, misalnya ukuran perusahaan,
maksud strategis, tingkat teknologi, pasar, kapabilitas sumber daya, kekuatan pasar, dll. Oleh
karena itu, karakteristik antar perusahaan ini perlu dikategorikan agar menjadi bermakna dan
efektif. evaluasi. Tiga dimensi utama diidentifikasi - dimensi strategis, organisasi, dan
operasional - yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
Dimensi strategis: Ini mengacu pada sifat-sifat strategis mitra yang memiliki efek yang tidak
masuk akal pada tujuan akhir aliansi strategis. Misalnya, tujuan strategis dan misi usaha,
kemampuan penyerapan relatif mitra (termasuk keterampilan teknologi logis), saling
melengkapi sumber daya, keterkaitan produk, pengalaman pasar, jaringan kelembagaan,
dan kekuatan pasar relatif. Mitra peserta yang memiliki kecocokan strategis akan
memberikan tujuan aliansi yang lebih jelas, lebih sedikit perselisihan dalam arah strategis,
dan fokus pada aktivitas perhatian-kinerja, sehingga membuat peluang yang lebih baik
untuk menciptakan nilai sinergi yang diantisipasi. Mitra yang memiliki kecocokan strategis
yang rendah dapat menyia-nyiakan sumber daya dan waktu dalam memperjuangkan
tujuan bersama dan alokasi sumber daya.
Dimensi organisasi: Hal ini mengacu pada karakteristik organisasi mitra yang memiliki
pengaruh pada efektivitas organisasi dan efisiensi usaha koperasi. Mereka adalah struktur
organisasi, budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, sumber daya perusahaan, sejarah,
dan pengalaman kolaboratif. Mitra yang tinggi dalam kecocokan organisasi memperlancar
proses pengambilan keputusan dan meningkatkan kemampuan eksekusi. Sedangkan,
mitra yang rendah dalam kecocokan organisasi meningkatkan birokrasi, inefisiensi, dan
politik organisasi.
Dimensi operasional: Ini mengacu pada tingkat konsensus mitra pada kegiatan sehari-hari
dan pengambilan keputusan usaha koperasi. Lebih khusus lagi, ini berkaitan dengan
konsensus mitra peserta tentang kontrol manajemen dan kebijakan operasional usaha
patungan dan juga penyelarasan bersama dari kekuatan tawar-menawar dan struktur
kontrol dalam usaha tersebut. Mitra yang memiliki konsensus dan keselarasan bersama
merampingkan operasi sehari-hari dan menempatkan usaha koperasi dalam kendali tata
kelola yang tepat. Kecocokan operasional yang rendah pada mitra meningkatkan konflik
antarperusahaan dan membuka peluang bagi perilaku oportunistik dari mitra.
Dimensi strategis, organisasi, dan operasional memiliki bantalan yang berbeda pada
simetri strategis. Dimensi ini memiliki perbedaan mendasar dan kepentingan preemptif dari
perspektif bisnis. Jelas, dimensi strategis memiliki bobot tertinggi di antara semua dimensi
karena mewujudkan yang paling esensial
9 Definisi tersebut diadopsi dari Harrigan (1986).

11.5 Risiko dan Nilai Hasil 209
alasan mengapa kerjasama itu ada. Dimensi organisasi memiliki bobot tertinggi kedua karena
dampaknya terhadap implementasi. Dimensi operasional memiliki bobot paling kecil karena
pengaturan berfokus pada JV (daripada mitra individu) dan dapat menerima amandemen. Sebagai
ukuran gabungan, skala simetri strategis tinggi-rendah dapat dioperasionalkan sebagai berikut:
1. Kombinasi tiga dimensi apa pun tetapi rendah dalam kecocokan strategis pasti akan masuk
band rendah skala.
2. Setiap kombinasi dari tiga dimensi dan setidaknya satu kecocokan strategis yang tinggi dan satu dimensi
organisasi atau operasional yang tinggi dinilai dalam rentang skala yang tinggi. Dengan mitra yang
memiliki kecocokan strategis dan kecocokan organisasi yang tinggi, lebih mudah untuk menyesuaikan
nanti dengan kecocokan operasional yang rendah. Demikian pula, dengan mitra yang memiliki
kecocokan strategis dan operasional yang tinggi, JV yang lebih mandiri dapat mencegah intervensi dari
perusahaan induk mereka.
3. Namun, mitra yang memiliki kecocokan strategis yang tinggi tetapi kecocokan organisasi dan
operasional yang rendah akan diberi skor rendah karena dua dimensi terakhir dapat
menyebabkan konflik operasional antar mitra dari waktu ke waktu.
Evaluasi rinci tentang kecocokan simetris antar mitra mengacu pada Lampiran di akhir bab ini.
Bahkan, simetri strategis kemitraan mendarah daging beberapa risiko yang melekat yang merusak
pencapaian tujuan strategis dan nilai aliansi strategis. Bagian selanjutnya akan membahas
bagaimana kendala struktural ini akan mempengaruhi efektivitas usaha koperasi.
11.5 Risiko dan Nilai Hasil

Risiko merupakan komponen penting dalam penilaian aliansi strategis. Risiko didefinisikan sebagai
varian dalam hasil yang diharapkan (hasil) dalam usaha strategis. Evaluasi risiko penting dalam
pembentukan bisnis, akuisisi, atau sekadar proyek investasi. Seperti yang dibahas dalam Bab. 10,
risiko inheren dalam investasi memengaruhi keputusan manajer untuk melanjutkan atau berhenti;
tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko mempengaruhi nilai proyek investasi. Dalam
konteks khusus dalam aliansi strategis ini, risiko memiliki cakupan yang lebih luas dari mitra sekutu.
Bukti sebelumnya menunjukkan bahwa tingkat kegagalan aliansi secara signifikan lebih tinggi
daripada satu perusahaan.10 Dalam usaha kooperatif, mitra sekutu mencari perilaku oportunistik
daripada perilaku kooperatif akan membuat mitra lain dalam situasi rentan. Oleh karena itu, mitra
dalam aliansi strategis tidak hanya mengambil risiko bisnis reguler tetapi juga risiko hubungan.
Oleh karena itu, terdapat dikotomi risiko dalam dua jenis: risiko relasional dan risiko kinerja.11
10Bukti disediakan dalam Bleeke dan Ernst (1995)

11
Saya mengadopsi konsep risiko relasional dan kinerja dalam aliansi strategis dari Das dan Teng
(2001).
Risiko relasional: Risiko berkaitan dengan probabilitas dan konsekuensi dari

perusahaan mitra yang tidak kooperatif dalam usaha kolaboratif, yang
mengakibatkan perilaku oportunistik yang mengeksploitasi keuntungan dari mitra
lainnya. Dalam diskusi tentang struktur pembayaran yang diharapkan dari masing-
masing mitra, kami mencatat bahwa lebih banyak manfaat pribadi daripada
manfaat umum menciptakan insentif asimetris antara mitra dan meningkatkan
godaan perilaku oportunistik. Perilaku oportunistik mitra termasuk eksploitasi
keterampilan teknis mitra lain, penipuan, dan komitmen rendah dalam kolaborasi.
Di sisi lain, perilaku oportunistik yang tinggi juga menyebabkan tanggapan tidak
kooperatif dari mitra lain dan menciptakan efek disfungsional pada usaha strategis.
Risiko kinerja: Tidak termasuk risiko relasional dari perilaku tidak kooperatif, risiko
kinerja berkaitan dengan probabilitas dan konsekuensi dari tujuan aliansi yang
tidak dapat dicapai. Risiko kinerja mirip dengan risiko bisnis dari satu perusahaan
di mana kinerja dapat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis eksternal (seperti
persaingan pasar, produk baru, perubahan selera pelanggan, peraturan pemerintah
baru, bisnis naik dan turun, bencana alam, dll. ), atau operasi internal (seperti
penentuan posisi strategis, sumber daya, kemampuan produktif, masalah
manajemen, dll.). Risiko kinerja berbeda dengan risiko relasional.
Risiko relasional biasanya tidak ditanggung oleh perusahaan mitra karena berasal
dari insentif asimetris dalam kemitraan yang mengarah pada perilaku kompetitif vs
kooperatif. Sebaliknya, risiko kinerja dibagi di antara para mitra tetapi ditekankan
dari tingkat kesimetrian strategis.
Risiko yang tertanam dalam segala jenis usaha kolaboratif merusak nilai bisnis.
Dalam konteks aliansi strategis, dua faktor penentu struktural lainnya tertanam dalam
dimensi risiko. Pertama, tingkat kesimetrisan strategis kapal mitra menimbulkan
kendala pada kompatibilitas perusahaan mitra dalam usaha kolaboratif. Kedua,
struktur hasil yang diharapkan mitra menentukan perilaku kooperatif atau kompetitif
mereka dalam mengejar minat dalam aliansi, dengan demikian menentukan besarnya
upaya konsentris yang ingin dikeluarkan semua mitra untuk kesejahteraan kolaborasi.
Kedua faktor struktural ini memiliki hubungan yang erat dengan risiko kinerja yang
diharapkan dan risiko relasional serta risiko utama. Gambar 11.4 berikut menyajikan
kinerja dan risiko relasional terhadap faktor struktural 2 × 2 dimensi ini.
Dari diagram 2 × 2 dimensi di atas, kita dapat melihat bahwa tipe aliansi kooperatif
dengan simetri strategis tinggi menghasilkan lingkungan yang baik bagi aliansi untuk
mendorong pengembangan lebih lanjut. Risiko relasional dan risiko kinerja rendah
dan demikian juga tingkat risiko keseluruhan. Di sisi lain, tipe aliansi kompetitif dengan
simetri strategis rendah memberikan lingkungan risiko tertinggi secara keseluruhan
untuk aliansi (risiko relasional dan kinerja tinggi). Dalam tipe aliansi yang kompetitif
tetapi dengan tingkat simetri strategis yang tinggi, kinerja aliansi yang diharapkan
dapat dicapai meskipun dengan skeptisisme yang tinggi terhadap niat perilaku
perusahaan mitra yang lebih kuat. Risiko keseluruhannya sedang. Faktanya, perilaku
kompetitif para mitra dapat dibendung melalui struktur tata kelola dan kontrol yang
efektif untuk mengatur perilaku para mitra yang agresif atau dengan membangun transfer pembelaja
Gambar 11.4 Penilaian risiko

Hai Kompetitif Kooperatif
pada kesimetrian strategis dan
perilaku mitra y
Risiko Relasional = Tinggi Risiko Relasional = Rendah
Risiko Performa = Rendah Risiko Kinerja = Rendah
Risiko Keseluruhan = Sedang Risiko Keseluruhan
=Rendah 1 2
43
Risiko Relasional = Tinggi Risiko Relasional = Rendah
Strategis
Simetri
Risiko Kinerja = Tinggi Risiko Kinerja = Tinggi
Risiko Keseluruhan = Tinggi Risiko Keseluruhan = Sedang
Lo
mekanisme untuk meningkatkan kemampuan penyerapan bagi kedua perusahaan mitra. Akhirnya,
ada tipe aliansi dengan risiko rendah dalam hubungan mitra tetapi ketidakpastian kinerja tinggi
dengan risiko keseluruhan sedang. Mitra dapat mengurangi risiko kinerja melalui kepercayaan,
pertukaran timbal balik, dan perjanjian konsensual tentang hal-hal penting. Oleh karena itu, risiko
secara keseluruhan adalah sedang.
11.5.1 Tindakan Mitigasi Risiko
Hubungan mitra memengaruhi efektivitas operasional aliansi strategis dan merusak keberhasilan
tujuan strategis. Seperti dibahas di atas (lihat Gambar 11.4), setiap jenis hubungan memiliki
tingkat risiko yang berbeda. Dengan niat baik mitra peserta untuk mencapai misi strategis, mitra
dapat membangun sistem pengendalian manajemen yang lebih efektif untuk mengkompensasi
kekurangan struktural.
Gambar 11.5 di bawah ini menunjukkan langkah-langkah mitigasi risiko pada hubungan mitra.
Seperti yang terlihat dalam tipe aliansi kooperatif (Tipe 2 dan Tipe 3), mitra peserta harus
berinvestasi lebih banyak pada modal relasional termasuk membangun hubungan dekat pribadi
oleh staf manajemen kunci dan menciptakan budaya saling percaya dalam usaha kolaboratif.
Pengamanan mandiri yang lebih informal digunakan dalam sistem kontrol manajemen usaha dan
dewan tata kelola, termasuk pertemuan informal, saling percaya, dan timbal balik dalam transaksi
bisnis antar mitra, mencari arbitrase pihak ketiga alih-alih gugatan dalam sengketa. Perilaku saling
percaya di antara mitra memainkan peran penting dalam keberhasilan kolaboratif, dan sistem
kontrol manajemen yang diinduksi kepercayaan mengurangi biaya pemantauan dan mempercepat
proses pengambilan keputusan. Selain itu, hubungan saling percaya mengurangi insentif untuk
perilaku oportunistik karena biaya putus akan sangat tinggi.
Namun, jenis usaha kompetitif (Tipe 1 dan Tipe 4 pada Gambar 11.5) harus menggunakan
jenis tindakan mitigasi risiko yang berbeda melalui penerapan kontrol tata kelola yang ketat
(termasuk sistem manajemen). Kontrol didefinisikan sebagai proses mengatur dan memantau
perilaku pemain peserta. Untuk konteks khusus ini, kontrol dibagi menjadi dua mode - kontrol
keluaran dan kontrol perilaku.
Gambar 11.5 Tindakan Kompetitif Kooperatif

mitigasi risiko pada hubungan Hai
mitra
y
Keluaran Memercayai
Kontrol
12
43
Strategis
Simetri
Perilaku Memercayai
Kontrol
Lo
Pengendalian keluaran adalah sistem pengendalian manajemen yang menekankan pada

hasil keluaran, misalnya kinerja keuangan dan target nonkeuangan (misalnya hasil R&D).
Di sisi lain, kontrol perilaku memantau proses aktivitas (misalnya, panduan dan kebijakan
terperinci). Menggunakan proses umpan balik yang sering dan pemantauan yang ketat,
kontrol yang ketat terhadap usaha kolaboratif dapat membuat mitra enggan melakukan
perilaku oportunistik yang mengeksploitasi keuntungan mitra lainnya. Oleh karena itu,
tindakan pengendalian yang ketat mengurangi risiko relasional.
Faktanya, kontrol keluaran lebih sesuai untuk model kemitraan Tipe 1. Itu karena mode
Tipe 1 memiliki simetri strategis yang lebih tinggi dalam hal kecocokan strategis, organisasi,
dan operasional. Kedua mitra peserta memiliki kecocokan yang baik dalam hal saling
melengkapi sumber daya, tujuan konsensual, norma organisasi yang serupa, dan tujuan
target yang disepakati serta distribusi manfaat. Lebih mudah bagi mereka untuk menyepakati
target pencapaian. Kontrol output adalah sarana yang diinginkan untuk memantau usaha
karena akan meminimalkan efek negatif dari kontrol dekat yang dapat memperburuk konflik,
kesalahpahaman, dan perselisihan. Karena itu, kontrol perilaku paling diinginkan untuk
mode kemitraan Tipe 4 ketika kepercayaan atau kontrol keluaran tidak lagi efektif karena
kurangnya kesepakatan konsensual pada tujuan strategis, budaya perusahaan yang
berbeda, norma organisasi, sumber daya yang saling melengkapi yang lemah, dan
kekurangan dalam kesesuaian operasional lainnya. Kontrol perilaku adalah satu-satunya
cara (walaupun mungkin sementara) untuk mengurangi insentif asimetris pasangan dalam melakukan perila
11.5.2 Tingkat Diskonto yang Disesuaikan dengan Risiko
Berbagai tingkat risiko dalam aliansi strategis mempengaruhi nilai strategis usaha kolaboratif
dan nilai manfaat pribadi untuk masing-masing mitra peserta. Seperti yang dibahas di atas,
determinan struktural 2 × 2 di atas (lihat Gambar 11.4) menciptakan berbagai jenis mode
kemitraan kompetitif-kooperatif yang perlu diperhatikan dalam proses penilaian investasi.
Seperti disebutkan dalam Bab. 10 bahwa tingkat diskonto digunakan untuk mendiskontokan
semua arus kas ke nilai sekarang, tingkat diskonto untuk penilaian juga harus dimodifikasi
untuk mencerminkan risiko investasi. Ke
Fokus
Dapatkah Kontrol Meningkatkan Kerja Sama?
Banyak studi penelitian telah menemukan bahwa kontrol menghambat pengembangan kepercayaan
sebagai kunci penentu kerjasama. Namun, ada juga penelitian yang menunjukkan bukti sebaliknya
bahwa kontrol meningkatkan kerja sama. Coletti, Sedatole, dan Towry (2005) dalam jurnal akuntansi
terkemuka, Accounting Review , memberikan bukti yang tidak konvensional dari dua lingkungan
percobaan yang menguji pengaruh pengendalian terhadap kepercayaan dan kerja sama dalam
pengaturan kolaboratif. Eksperimen menemukan bahwa pengujian dengan pengaturan kondisi
sistem kontrol (dalam pemeriksaan audit pengujian ini) memiliki kerjasama yang lebih tinggi daripada
pengaturan tanpa kondisi sistem kontrol (tidak ada pemeriksaan audit). Selain itu, sistem kontrol
dengan struktur insentif dan umpan balik yang lebih tepat menunjukkan kerjasama dan
pengembangan kepercayaan yang lebih baik. Eksperimen mendukung proposisi para sarjana ini
bahwa sistem kontrol yang kuat dengan insentif ekonomi mendorong kerja sama para kolaborator.
Selain itu, proses umpan balik yang lebih sering membangun kepercayaan tentang kepercayaan
yang dirasakan dari mitra lain dan mendorong pengembangan rasa saling percaya. Seiring waktu,
kerjasama yang diinduksi oleh kontrol meningkatkan kepercayaan di antara kolaborator dan
mengurangi efek negatif pada risiko relasional. Oleh karena itu, kerjasama yang diinduksi oleh
kontrol meningkatkan kepercayaan antar mitra dalam kerja kolaboratif. Sejalan dengan logika ini,
sistem manajemen kontrol yang kuat pada tahap awal usaha patungan dapat mendorong perilaku
kooperatif dan menciptakan kondisi untuk pengembangan kepercayaan.
Sumber: Coletti, Sedatole, Towry (2005). Pengaruh Sistem Kontrol pada

Kepercayaan dan Kerjasama dalam Lingkungan Kolaboratif. Tinjauan Akuntansi.
menjelaskan konsep nilai strategis dalam aliansi strategis apa pun, mari kita tinjau kembali contoh Kosmos
dan evaluasi jenis mode kemitraan kompetitif-kooperatif untuk kandidat A Co. dan B Co. dan hasil yang
diharapkan dari Kosmos dan calon mitranya.
11.5.3 Contoh: Laboratorium Kosmos (Lanjutan)
11.5.3.1 Mode Kemitraan Kompetitif-Koperasi Setelah meninjau kerangka acuan

tender dari A Co. dan B Co., pengaturan kontrak A Co. menciptakan lebih banyak insentif asimetris, dan
perilaku oportunistiknya dapat menyebabkan kerentanan terhadap Kosmos di hak. Di sisi lain, B Co. telah
memberikan persyaratan kontraktual yang lebih kooperatif yang menawarkan manfaat pribadi dan bersama
yang lebih seimbang baik di Kosmos maupun B Co. Bahkan tanpa informasi lebih lanjut tentang tingkat
kecocokan simetris kedua perusahaan, sangat jelas bahwa B Co selalu lebih rendah dari A Co dalam hal
tingkat risiko keseluruhan (lihat Gambar 11.4).
Oleh karena itu, harus ada tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko pada A Co. dan B Co. Misalnya,
A Co. memiliki tingkat diskonto yang lebih tinggi dan B Co. sebesar 3% untuk mencerminkan peningkatan
risiko.
11.5.3.2 Nilai Hasil Penyesuaian untuk Kosmos, A Co. dan B Co.

Dengan mengulangi aturan perhitungan, struktur hasil yang direvisi untuk A Co. dan B Co. adalah
sebagai berikut:
Evaluasi Tender A Co. (berdasarkan tingkat diskonto yang direvisi sebesar 13%):
1. Revisi struktur pembayaran Kosmos = manfaat pribadi (satu kali) + umum

manfaat = $3 Jt + $2,5 Jt/0,13 = $3 Jt + $19,2 Jt = $22,2 Jt
2. Revisi struktur Payoff A Co. = manfaat pribadi + Manfaat umum = $20 Jt × 2,974412 + $7,5 Jt/
0,13 = $59,5 Jt + $57,7 Jt = $117,2 Jt
Evaluasi Tender B Co. (berdasarkan tingkat diskonto asli sebesar 10%):
1. Struktur pembayaran Kosmos = Manfaat pribadi + Manfaat umum =

$11,6 Jt + 23,4 Jt = $35 Jt.
2. Struktur hasil B Co. = pribadi + manfaat umum = $30 juta +
$54,6 Jt = $84,6 Jt
Dengan menggunakan tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko, A Co. telah menawarkan
nilai hasil yang kurang diharapkan (nilai sekarang bersih) kepada Kosmos dari $28 M menjadi $22,2 M.
Oleh karena itu, tingkat diskonto yang disesuaikan dengan risiko memperhitungkan tingkat risiko aliansi
strategis dalam hal risiko relasional dan risiko kinerja.
11.6 Kesimpulan
Aliansi strategis adalah pendekatan umum dan masuk akal untuk perluasan pasar dan peningkatan
kekuatan pasar. Aliansi menciptakan nilai sinergi yang lebih besar daripada sebuah perusahaan
untuk melakukan pertumbuhan dengan sendirinya. Namun, perusahaan perlu menyelidiki apa
yang sebenarnya ingin mereka peroleh dan bagaimana memilih kemitraan. Identifikasi mode
pesaing-kooperatif, evaluasi struktur pembayaran yang diharapkan individu, dan penerapan
struktur dan kontrol tata kelola yang sesuai meningkatkan peluang keberhasilan dalam usaha
kolaboratif.
Kiat Bawa Pulang
• Aset spesifik yang unik, saling melengkapi sumber daya, transfer pengetahuan, dan tata kelola
yang efektif adalah empat penentu utama pembentukan nilai sinergi. • Struktur imbalan yang
diharapkan (campuran manfaat pribadi dan bersama) memengaruhi insentif asimetris bagi mitra
sekutu dan menentukan pilihan perilaku oportunistik atau kooperatif mereka. • Evaluasi
kesimetrian strategis mitra dalam hal kecocokan strategis, organisasional, dan operasional
memberikan isyarat bagi peluang keberhasilan usaha kolaboratif.
12Faktor anuitas 13% selama 4 tahun = (1/1,3 + 1/1,32 + 1/1,33 + 1/1,34 ) =2,9744
Lampiran: Ukuran Komposit Indeks Simetri Strategis 215
• Berbagai risiko relasional dan risiko kinerja tertanam dalam mode perilaku mitra – struktur
simetri strategis. Langkah-langkah mitigasi risiko yang berbeda dalam bentuk kepercayaan
dan kontrol digunakan di setiap skenario. • Tingkat diskonto yang disesuaikan dengan
risiko harus diterapkan pada berbagai kapal mitra yang mengandung risiko untuk
mencerminkan hasil yang diharapkan dari mitra yang lebih realistis.
Lampiran: Ukuran Komposit Indeks Simetri Strategis

1. Kriteria penilaian tiga dimensi
Dimensi strategis Sasaran strategis, misi usaha, kemampuan penyerapan relatif mitra (termasuk
keterampilan teknologi), saling melengkapi sumber daya, keterkaitan
produk, pengalaman pasar, jaringan kelembagaan, kekuatan pasar
relatif Struktur organisasi, budaya perusahaan, gaya kepemimpinan,
Dimensi sumber daya perusahaan (misalnya , manusia, keuangan), sejarah,
organisasi dan pengalaman kolaboratif Konsensus mitra peserta tentang
pengendalian manajemen dan kebijakan operasional usaha patungan,
Dimensi penyelarasan daya tawar, struktur pengendalian tata kelola dalam
operasional usaha patungan
Catatan: Pemeriksa dapat menggunakan tampilan heuristik pada setiap dimensi strategis atau
menggunakan pendekatan yang lebih kuantitatif dengan menetapkan skala arti-penting (disarankan 1–
4) pada setiap atribut dimensi. Skala komposit (skala rata-rata dari setiap dimensi) dapat dibagi menjadi
level rendah (1–2) dan tinggi (3–4).
2. Ukuran komposit ditentukan oleh dikotomi rendah-tinggi dari setiap dimensi. Sebagai patokan,
(a) setiap kombinasi skor keseluruhan dari setiap dimensi dengan skor rendah dari dimensi
strategis dianggap sebagai skor komposit rendah; (b) setiap kombinasi skor keseluruhan dari
setiap dimensi dengan satu skor tinggi dalam dimensi strategis dan setidaknya salah satu
dimensi lainnya berada dalam skor tinggi; (c) setiap kombinasi skor keseluruhan dari masing-
masing dimensi dengan satu skor tinggi dalam dimensi strategis tetapi dimensi lainnya berada
dalam skor rendah dianggap sebagai skor komposit rendah. Kombinasi dimensi dan skor
kompositnya ditabulasikan sebagai berikut.
SD Og.D Op.D Skor komposit

H H H H
H H L H
H L H H
H L L L
L H H L
L H L L
L L H L
L L L L
Referensi
Bleeke, J., & Ernst, D. (1995). Apakah aliansi strategis Anda benar-benar penjualan? Ulasan Bisnis Harvard,
73(1), 97–105.
Coletti, A.L., Sedatole, K.L., & Towry, K.L. (2005). Pengaruh sistem kontrol pada kepercayaan dan kerjasama dalam
lingkungan kolaboratif. Tinjauan Akuntansi, 80(2), 477–500.
Das, TK, & Teng, B.S. (2001). Kepercayaan, kontrol, dan risiko dalam aliansi strategis: Kerangka kerja terintegrasi.
Studi Organisasi, 22(2), 251–283.
Dyer, JH (1997). Kolaborasi antar perusahaan yang efektif: Bagaimana perusahaan meminimalkan biaya transaksi dan
memaksimalkan nilai transaksi. Jurnal Manajemen Strategis, 18, 535–556.
Dyer, JH, & Singh, H. (1998). Pandangan relasional: Strategi kooperatif dan sumber keunggulan kompetitif antar
organisasi. Tinjauan Akademi Manajemen, 23, 660–679.
Dyer, JH, Singh, H., & Kale, P. (2008). Membagi pai: Distribusi sewa dalam aliansi dan jaringan. Ekonomi Manajerial
dan Keputusan, 29, 137–148.
Gulati, R. (1995). Struktur sosial dan pola pembentukan aliansi: Sebuah analisis longitudinal.
Triwulan Ilmu Administrasi, 40, 619–652.
Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Jaringan strategis. Jurnal Manajemen Strategis,
21, 203–215.
Harrigan, KR (1986). Aliansi strategis dan asimetri mitra. New York: Sekolah Pascasarjana
Bisnis, Universitas Columbia.
Ireland, R.D., Hitt, M.A., & Vaidyanath, D.V. (2002). Manajemen aliansi sebagai sumber keunggulan kompetitif. Jurnal
Manajemen, 28(3), 413–446.
Khanna, T. R., Gulati, R., & Nohria, N. (1998). Dinamika belajar aliansi: Persaingan, kerjasama, dan ruang lingkup
relatif. Jurnal Manajemen Strategis, 19, 193–210.
Klein, B. (1980). Penentu biaya transaksi dari pengaturan kontrak yang "tidak adil". Amerika
Tinjauan Ekonomi, 70(2), 56–62.
Luo, YD (1997). Pemilihan mitra dan kesuksesan usaha: Kasus usaha patungan dengan perusahaan di Republik
Rakyat Tiongkok. Ilmu Organisasi, 8(6), 648–662.
Williamson, OE (1983). Komitmen yang kredibel: Menggunakan sandera untuk mendukung pertukaran. Amerika
Tinjauan Ekonomi, 73, 519–535.
Yan, A., & Duan, J. (2003). Kesesuaian antarmitra dan implikasi kinerjanya: Empat studi kasus usaha patungan AS-
Cina. Jurnal Manajemen Asia Pasifik, 20, 541–564.
Kasus dan Solusi

12
Kata kunci
Akuntansi manajemen strategis • Pemilihan pelanggan • Pengukuran kinerja pelanggan •
Analisis pesaing • Penetapan harga penawaran • Rencana korporat • Analisis kemitraan
strategis
12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd.
Lihat Bab. 4.
Art Food Ltd. (Art Food selanjutnya) adalah perusahaan yang memiliki kegiatan produksi,
penjualan, dan pemasaran di Tiongkok dan Hong Kong. Art Food telah berkecimpung di industri
makanan selama lebih dari 20 tahun dengan kepercayaan yang baik dalam membuat produk
berkualitas untuk pelanggan di kelompok berpenghasilan menengah. Art Food memproduksi
makanan roti (misalnya pizza, kue bun, kue kering), makanan kembang gula (misalnya cokelat,
permen asam), dan makanan olahan dan daging (misalnya sosis, ham). Selama beberapa tahun
terakhir, Art Food berkembang ke bisnis perdagangan daging termasuk daging dingin dan beku
(misalnya, daging sapi Angus, salmon, rak domba).
Sepuluh tahun yang lalu, perusahaan tersebut diakuisisi oleh konglomerat makanan Swiss
dan mulai memperluas fasilitas produksi di China, sementara sekutu produksi Hong Kong
berangsur-angsur menghilang. Merek baru diperkenalkan bersama dengan merek asli tetapi lebih
terkonsentrasi pada pasar massal. Saat ini, Art Food memiliki pabrik produksi kecil dan unit
pengepakan di Hong Kong.
Art Food membuat produk bermerek dan OEM sendiri untuk pelanggan Hong Kong.
Segmen pelanggannya meliputi supermarket, department store, restoran, dan hotel. Department
store, hotel, dan restoran dulunya adalah pelanggan yang berfokus pada Art Food dengan merek
bergengsi dan kredibilitas tinggi di pasar kelas atas. Strategi untuk pasar massal di Hong Kong
telah mengalihkan fokus pasar dari kelas kaya tradisional (dan hotel dan katering kelas atas) ke
kelas massa saat ini.

10.1007/978-981-10-5729-8_12
218 12 Kasus dan Solusi
pasar. Saat ini, operator supermarket menjadi pelanggan utama Art Food.
Produk makanan olahan OEM adalah roti dan mentega.
12.1.1 Penjualan dan Operasi
Art Food membagi pelanggan menjadi empat saluran penjualan, yaitu pasar institusional (INS),
katering (CAT), department store (DPS), dan terakhir distributor (DTR).
Setiap saluran memiliki keunikan dan mode operasinya sendiri:
Pasar institusional mengacu pada pelanggan dengan jaringan penjualan atau titik penjualan yang
besar (misalnya, supermarket). Segmen pasar ini dicirikan oleh volume penjualan yang besar,
banyak produk, harga rendah, dan jangka waktu kredit yang lebih lama (60–120 hari).
Persaingan tinggi dan margin perdagangan rendah. Pelanggan dari supermarket sangat suka
memesan produk OEM (private label) dengan sedikit modifikasi dari produk bermerek mereka.
Pesanan ini cenderung membutuhkan lebih banyak pekerjaan, margin lebih rendah, dan akan
memengaruhi barang bermerek regulernya sendiri. Pelanggan ini tidak terlalu loyal dan
membutuhkan Art Food untuk menyimpan stok atas nama mereka. Karena kerugian di atas,
pelanggan ini biasanya baik dalam pembayaran dan membuat pesanan dalam jumlah besar
dan teratur.
Pasar katering adalah pasar pengguna di mana makanan yang dibeli dimasak oleh koki untuk
pelanggan akhir mereka. Itu dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok. Kelompok pertama
adalah hotel, klub, atau restoran biasa, yang ditandai dengan pesanan yang kecil tetapi sering.
Kelompok kedua adalah pelanggan rantai makanan cepat saji yang biasanya memesan dalam
jumlah besar tetapi produknya murah. Untuk kelompok pertama, koki adalah pengambil
keputusan untuk pesanan penjualan. Penjual yang bertanggung jawab perlu melakukan
kunjungan rutin dan perhatian penuh kepada mereka untuk mengumpulkan informasi dan
memberikan nilai tambah untuk mengurangi beban kerja mereka (misalnya, memotong lemak
atau tulang untuk daging). Untuk rantai makanan cepat saji, pembelian dipusatkan di kantor
pengadaan yang menganggap harga kompetitif sangat penting. Kedua kelompok pelanggan
tahu apa yang mereka inginkan dan karena itu sangat menuntut produk dan layanan. Margin
keuntungan untuk saluran ini biasanya lebih tinggi daripada pasar institusional. Namun, risiko
bisnis bagi operator katering dan restoran sangat bervariasi sehingga memerlukan pemantauan yang ketat.
Department store tidak hanya memesan makanan olahan atau pastry, tetapi juga makanan manis
seperti cokelat, kue, atau biskuit. Nilai pesanan cenderung tinggi tetapi juga tergantung pada
musim. Promosi bersama mungkin diperlukan terutama pada hari raya besar seperti Tahun
Baru Imlek, hari Valentine, atau Natal. Persyaratan perdagangan umum untuk pasar adalah
pengiriman barang 1 bulan dan kredit perdagangan 60 hari.
Catatan sejarah menunjukkan rata-rata 2% pengembalian dan penghapusan saham. Dulu,
brand Art Food sendiri mendapat sambutan yang sangat tinggi di pasar menengah ke atas.
Saluran Distributor (DTR) adalah pedagang makanan yang membeli produk makanan dalam
jumlah besar dan mendistribusikannya ke pengecer kecil atau pasar basah. Mayoritas
distributor tidak kuat secara finansial yang memerlukan perhatian khusus. Sektor bisnis ini
memiliki eksposur risiko paling tinggi dibandingkan dengan yang lain. Margin perdagangan
biasanya rendah karena persaingan pasar yang tinggi (sekitar 10%). Harga daging sangat
berfluktuasi, dan waktu pembelian merupakan hal yang sangat penting.
12.1 Kasus 12.1: ART Food Ltd. 219
Informasi profitabilitas untuk 50 pelanggan utama yang mewakili 90% penjualan ditunjukkan di
bawah ini pada Tabel 12.1. 10% sisanya adalah pelanggan satu kali yang dijual dengan penjualan
tunai. Laba kotor dalam laporan (GP) merupakan pendapatan penjualan setelah dikurangi biaya
produksi dari pabriknya sendiri atau biaya barang yang diperdagangkan. Biaya untuk melayani
(CTS) untuk setiap pelanggan dibagi berdasarkan biaya langsung atau dialokasikan berdasarkan
aktivitas transaksi atau waktu yang dihabiskan untuk pelanggan, termasuk biaya keuangan untuk
modal kerja. Padahal, tidak semua biaya operasional diserap oleh pelanggan perorangan.
Pengeluaran berikut adalah untuk bisnis katering tetapi dibebankan ke tingkat korporasi saja.
Tabel 12.1 Profitabilitas pelanggan untuk 50 pelanggan teratas

Pelanggan
TIDAK. Pelanggan Type Sale GP CTS CP CP/CTS
1 PN INS 10,620,582 2,761,351 1,952,392 808,959 0.41 INS 5,522,046
2 WM 1,711,834 1,144,067 567,767 0.50 DPS 3,405,866 1,362,346 363,766
3 JestCo 998,581 2.75 Round-the-clock INS 2,185,660 699,411 448,281 251,130
4 0.56 LT Aircatering CAT 1,948,600 253,318 194,465 58,853 0.30 CCC INS 803,846 233,115
5 139,620 93,495 0.67 INS 1,568,204 501,825 200,587 301,239 1.50 CAT 1,722,058 327,191
6 201,108 126,084 0.63 INS 1,205,862
185,808 385,876
61,116 171,232
124,692 2.04 214,644
70,152
98,624
76,4701.25
1.0978,185
62,338 36,28666,195
228,9690.58 11,990
54,582
146,623 0.18
174,387
7 DCH 3.19 86,198 50,337 35,861 0.71 46,002 39,818 6184 0.16 86,234
8 Mim 54,029 32,205 0.60 185,612 89,411 96,201 1.08 61,847 51,859 9988
9 Kingsway 0.19 76,033 88,268 (12,235) (0.14) 230,941 98,414 132,527 1.35
10 Perdagangan Bernilai Baik DTR 781.846 29,283 (27,225)
1.10
(0.93)
115,502
97,008
67,419
0.71
46,293
116,578
48,084
50,715
11 Restoran O KUCING 502.184 75,607 40,971 0.54 108,878 0.89
57,664
64,038
51,214
12 Naga DTR 821.868 65,259 (1221) 0,33
(0.02)
10.676
70,306
36.909
(0,71)
52,771(26.234)
16.730
17,535
13 C-Penjualan DTR 1221.856 37.454 (20.724) (0,5 5) 36.721
(0,76)
(27.984)
12.916
14 Hotel_K KUCING 520.384 36.687 (23.770) (0,65) 262.998
196.070
66.928
2,93
15 Pemandangan taman KUCING 278.058 86.260 64.85.1117.487.333
85.48.48.333 142.332.96.921
16 Distributor_Macau DTR 418.204 142.332.96.96.96.91.48.333.481.311.1101.
17 Gerbang Gourmet DTR 718.618
18 Satuan DPS 421.846
19 Yong Kee DTR 618.468
20 BPK INS 262.184
21 Siyu DPS 502.046
22 LCX DTR 20.582 2058
23 Restoran Jardine CAT 262.184
24 kayu apel KUCING 502.184
25 Pergi pergi DPS 248.038
26 Café DeKor KUCING 418.762
27 Perdagangan Ace DTR 640.384
28 Vitaland DTR 502.184
29 Hotel_M KUCING 26.038
30 Katering Murray CAT 41.824
31 Perahu layar KUCING 21.842 8737
32 Klub KUCING 30.038
33 Phone-In Restaurant CAT 821.868
34 Sodexho DTR 784.182
35 Makanan Cepat Saji HK KUCING 418.624
36 Toko Penyihir KUCING 38.038
(lanjutan)
Tabel 12.1 (lanjutan)

Pelanggan
TIDAK. Pelanggan Ketik Obral GP CTS CP CP/CTS
37 Kota INS 781.962 211.130 130.204 80.926 0,62 83.132
38 Hongkong KUCING 218.768 46.186 36.946 0,80
Gourmet
39 PS_Makau INS 821.846 197.243 141.262 55.981 0,40 78.508
40 Rumah INS 280.384 93.695 (15.188) (0,16)
41 Trading_Macau DTR 621.842 62.184 44.543 17.641 0,40 DTR Ekspor 218.624 26.235
42 35.065 (8830) (0,25)
43 DTR Jalan Wellington 381.868 (1656) (0,04) 38.187 39.843
44 Perdagangan Utama DTR 502.184 (7144) (0,12)50.218 57.362
45 Sun Trading DTR 60.242 (24.901) (0,81) 6024 30.925
46 CAT
Robo Q 39.278 0,87 Tunai 240.698CAT 380.788
Restoran 84.244 190.394
142.023 44.966
2,94 PG Managed Club CAT
47 262.062 46.188 1,01 185.769 3,36 CAT 618.26248.371
DTR 445.002
91.722 (13.755) (0,25)
48 45.534 241.122
55.353
49 Rumah Panggangan 40.549 54.304
50
Jumlah 46.661.590 12.280.371 7.239.052 5.041.320 0,650
Catatan: INS = institusi; DPS = department store; CAT = katering; DTR = distribusi
Art Food mendirikan departemen pemotongan daging di Hong Kong untuk mempromosikan
penjualan restoran dan katering. Terlepas dari produk daging dan sosis olahan bermerek dan OEM
yang dibuat di China, Art Food mulai menjual daging impor (misalnya, daging sapi, domba, babi,
dan salmon beku) dengan spesifikasi pemangkasan yang diberikan dari koki restoran. Biaya operasi
tahunan minimum untuk unit jagal adalah $0,8 juta, termasuk gaji dua tukang daging, peralatan
sewaan, dan biaya lain-lain.
Art Food memasang penyimpanan ekstra dingin dan beku dengan belanja modal $1,5 juta dan
biaya operasi minimum tahunan sebesar $200.000. Rata-rata $ 1 juta persediaan diadakan untuk
mendukung bisnis.
Pembahasan
Kasus Art Food di atas perlu membahas dua masalah utama, (1) bagaimana situasi profitabilitas
pelanggan saat ini dan (2) apa portofolio pelanggan yang diinginkan Art Food untuk menyelaraskan
inisiatif strategis baru?
Solusi yang Disarankan

Sebelum menjawab pertanyaan di atas, mari kita rangkum situasi bisnis Art Food secara umum:
1. Art Food adalah pabrik makanan yang menjual ke saluran penjualan yang berbeda, termasuk
institusi, katering, department store, dan saluran distribusi baru-baru ini.
Art Food digunakan untuk menghasilkan produk bermerek (lebih menguntungkan). Namun, itu
pindah ke pasar massal OEM selama dekade terakhir (tidak begitu menguntungkan).
Tabel 12.2 Profitabilitas HKD$ Penjualan%
umum Penjualan 46.661.590 100

GP 12.280.371 26.3
CTS 7.239.052 15.5
CP 5.041.320 10.8
Gambar 12.1 Kurva paus
2. Dalam hal profitabilitas keseluruhan, kita dapat menghitung % profitabilitas pelanggan dari
Tabel 12.1 sehingga keuntungan keseluruhan adalah sekitar 11% (Tabel 12.2).
Penjualan, dimana CTS adalah 15,5%. Tidak dapat disimpulkan bisnis yang baik mengingat
biaya overhead umum dan perusahaan lainnya belum dimasukkan.
Masalah Utama 1: Profitabilitas Pelanggan

Mari kita lihat rincian profitabilitas pelanggan. Kurva paus membantu menguraikan distribusi
profitabilitas pelanggan – sebuah kurva untuk menilai jalan ke masalah konsentrasi pelanggan.
Kita bisa menggambar kurva paus. Pelanggan diberi peringkat berdasarkan profitabilitas, dan
laba akumulatif mereka diplot. Kurva paus yang diplot ditunjukkan pada Gambar. 12.1.
Sebagaimana dicatat, Art Food memiliki 25% pelanggan yang menyumbang sekitar 80%
profitabilitas (yaitu, 12 pelanggan utama), dan 55% pelanggan menyumbang 100% keuntungan
(yaitu sekitar 28 pelanggan). 22 pelanggan yang tersisa entah merugi atau tidak mendapat
untung sama sekali.
Dari 12 pelanggan utama di atas, 5 pelanggan teratas berasal dari saluran institusi, 5 dari
saluran katering, dan 2 dari department store. Tidak ada yang berasal dari jaringan distribusi.
Jika dilihat lebih dekat, tiga pelanggan teratas menyumbang hampir 50% dari laba. Angka-
angka tersebut mencerminkan konsentrasi keuntungan yang tinggi di beberapa pelanggan
utama.
Pelanggan.no. 3 (juara nilai)
Penghemat nilai
ÿ = 0,7
CTS
CP/
Pelanggan.no. 4
Pelanggan.no. 2 Pelanggan.no. 1
Pembela nilai
Pengeksploitasi nilai
Gambar 12.2 Peta Nilai Pelanggan
Bagaimana kualitas pelanggan? Tabel 12.1 menyediakan data untuk menghitung rasio
CTS dan CP/CTS untuk pelanggan. Rasio CP/CTS pada umumnya rendah. Hanya 10%
rasio di atas 2, tetapi 30% rasio negatif. Rata-rata rasio CP/CTS untuk seluruh perusahaan
adalah 0,65.
Peta klaster pelanggan dapat digambar dengan data CTS dan CP/CTS dari masing-
masing pelanggan pada Gambar 12.2. Rasio CP/CTS ditetapkan sebagai sumbu vertikal
dan CTS sebagai sumbu horizontal. Data yang sesuai dari setiap pelanggan diplot untuk
menghasilkan grafik pencar (menggunakan spreadsheet excel). Garis standar ÿ digambar
sejajar dengan sumbu horizontal pada 0,7 (perkiraan) dari sumbu vertikal (dihitung dengan
total CP dibagi dengan total CTS), mewakili CP/CTS rata-rata untuk Art Food.
Seperti yang ditunjukkan di atas, rentang data tipis ditemukan di sepanjang sumbu
vertikal. Rentang data yang panjang ini melintasi tiga zona – klaster penghemat nilai di
atas tolok ukur standar ÿ, zona laba marjinal di bawah tolok ukur tetapi di atas zona
kerugian, dan zona kerugian. Art Food memiliki banyak pelanggan di zona kerugian,
meskipun tingkat CTS mereka rendah. Itu juga memiliki ukuran pelanggan yang besar
dengan kinerja bisnis yang rapuh (yaitu, keuntungan marjinal). Nomor besar. penghemat nilai
pelanggan menunjukkan kontrol CTS yang baik dari Art Food, dengan CTS rendah tetapi CP/ CTS
tinggi. Ada juara nilai tunggal untuk Art Food (pelanggan teratas keempat) yang memiliki rasio CTS
rendah dan CP/CTS tinggi. Tiga pelanggan teratas adalah pembela nilai di mana rasio CP/CTS
mereka sedikit di bawah tolok ukur.
Secara keseluruhan, sebagian besar pelanggan memiliki tingkat CTS rendah hingga sedang
kecuali dua pelanggan utama (cust. no. 1 dan 2) yang tingkat CTS-nya jauh dari pelanggan lain
(sebenarnya mereka berkontribusi sebesar 42% dari total CTS, dan penjualan adalah 32% dari total penjualan).
Art Food memiliki beberapa pelanggan besar yang meminta permintaan layanan tinggi tetapi margin
tidak tinggi bagi perusahaan. Patokan rata-rata yang rendah (setiap $1 CTS dapat membantu
mendapatkan $0,7 dari CP) memerlukan kesulitan Art Food dalam menghasilkan keuntungan;
khususnya tidak ada juara nilai yang memadai (kecuali satu) untuk menghasilkan profitabilitas yang
baik. Art Food berlabuh pada posisi pasar strategis yang salah pada bisnis OEM dengan margin
rendah. Art Food lemah dalam daya saing pasar dan terlalu bergantung pada segelintir pelanggan
besar.
Masalah Utama 2: Portofolio Pelanggan yang

Diinginkan Dalam menangani portofolio pelanggan yang diinginkan, pendekatan dua langkah
diadopsi. Langkah pertama adalah pemilihan segmen pelanggan sasaran, dan langkah kedua adalah
mengidentifikasi pelanggan pilihan dari segmen sasaran. Mari kita tinjau segmen pelanggan Art Food.
Rangkuman profitabilitas pada segmen pelanggan disajikan pada Tabel 12.3.
Pada Tabel 12.3, persentase penjualan tertinggi menurut segmen adalah pelanggan institusional
(INS) sebesar 51%, diikuti oleh katering (CTS) sebesar 19,9%, kemudian segmen distribusi (DTR)
sebesar 19%, dan penjualan terendah dari department store (DPS) pada 9,8%. Dari dimensi
profitabilitas pelanggan (CP), pelanggan institusi memberikan kontribusi 47%, katering dan department
store berkontribusi sekitar 25%, dan segmen distribusi memberikan kontribusi marjinal sebesar 3%,
jika biaya saluran yang tidak dialokasikan sebesar $0,8 juta dari biaya operasi dibebankan ke segmen
katering. Demikian pula, $0,2 juta biaya operasi, $1 juta modal kerja, dan $1,5 juta investasi peralatan
dihitung untuk segmen distribusi; Art Food membuat sedikit kerugian untuk segmen katering
Tabel 12.3 Kinerja saluran penjualan

Penjualan Saluran GP CTS CP CP/CTS
KUCING 9.273.264 2.564.992 1.283.641 1.281.351 1.00
DPS 4.577.796 1.895.478 627.198 1.268.280 2.02
DTR 8.757.954 963.575 818.605 144.970 0,18
INS 24.052.576 6.856.327 4.509.608 2.346.719 0,52
Total 46.661.590 12.280.372 7.239.052 5.041.320 0,70
KUCING 19,9% 20,9% 17,7% 25,4%
DPS 9,8% 15,4% 8,7% 25,2%
DTR 18,8% 7,8% 11,3% 2,9%
INS 51,5% 55,8% 62,3% 46,5%
Total 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
tetapi kerugian besar untuk segmen distribusi. Sebaliknya, department store memiliki keuntungan
yang baik dan rasio CP/CTS 2, tertinggi di antara semuanya (tiga kali di atas standar).
Pada langkah selanjutnya, matriks kebijakan terarah (lihat Gambar 4.6, Bab 4) digunakan
untuk memeriksa kesesuaian pelanggan dan potensi bisnis. Segmen distribusi harus berada di
kuadran anjing karena ada kompatibilitas yang rendah bagi para pedagang dan Art Food
menimbulkan risiko segmen yang tinggi (risiko fluktuasi harga komoditas) tetapi margin rendah.
Selain itu, tidak ada hubungan langsung antara bisnis perdagangan dengan bisnis inti
perusahaan.
Segmen katering harus berada di kuadran turnaround. Art Food harus fokus pada hotel dan
restoran yang dapat membayar layanan tinggi dan juga membeli hasil pabrik Art Food dan
keluar dari restoran cepat saji dengan bisnis makanan bernilai rendah. Hanya sedikit pelanggan
yang harus dipertahankan tetapi dengan dukungan operasional yang dikurangi. Sejumlah besar
pelanggan harus dilepaskan. Segmen institusi harus tetap menjadi pelanggan utama di kuadran
pemeliharaan. Namun, ada kebutuhan untuk memperkuat hubungan dan loyalitas pelanggan.
Art Food harus meningkatkan lebih banyak bisnis dengan bisnis minimarket atau supermarket
yang belum berkembang. Terakhir, Art Food harus lebih gencar mempromosikan bisnis
department store. Ada kompatibilitas tinggi di segmen pelanggan terutama ketika Art Food ingin
mempromosikan produk bermereknya untuk mendorong margin keuntungan. Department store
bisa menjadi platform yang sangat baik untuk revitalisasi merek. Art Food memiliki empat
pelanggan di segmen ini; tiga di antaranya kurang berkembang (dalam hal penjualan rendah).
Pelanggan department store ini harus berada di kuadran pengembangan. Art Food dapat
memanfaatkan penghematan dari biaya operasional, modal kerja, dan penjualan peralatan
bekas dari saluran distribusi dan katering (lebih dari $2 juta) untuk diinvestasikan dalam produk
bermerek. Sebagai rangkuman, dua tujuan strategis ditetapkan untuk beberapa tahun ke depan:
(a) Mendapatkan keuntungan dengan menciptakan penjualan bermerek Art Food

sendiri; (b) menyerap kelebihan kapasitas pabrik.
Tujuan pertama dapat dicapai dengan mempromosikan penjualan di department store.

Saat ini, Art Food memiliki empat pelanggan di segmen ini. Selain menjajaki pelanggan baru,
Art Food dapat mempererat customer relationship dan sale promotion pada segmen ini terutama
pada cust. no. 3, 18, dan 21 yang CP/CTS-nya di atas tolok ukur rata-rata.
Untuk tujuan kedua, Art Food harus mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan
pasar super yang memiliki bisnis yang lebih sedikit tetapi memiliki rasio CP/CTS yang baik (di
atas tolok ukur rata-rata 0,7). Misalnya, cust. no. 7 dan 9 adalah pelanggan yang memiliki
potensi untuk memperluas bisnis. Untuk segmen katering, Art Food sebaiknya hanya
mempertahankan pelanggan yang CP/CTS-nya tinggi (misalnya, di atas satu) tetapi bersedia
melupakan tingkat layanan yang mahal.
Dengan berfokus pada dua segmen pelanggan OEM utama dan menginvestasikan mereknya
sendiri, Art Food dapat memanfaatkan skala operasi pada bisnis volume dengan marjin tipis di
pasar massal dan bisnis bermerek dengan marjin bagus tetapi di pasar khusus dari pasar
menengah ke atas. Art Food mungkin perlu meninjau portofolio pelanggan, lebih memperhatikan
bisnis yang lebih fokus mengingat kendala sumber daya keuangannya.
12.2 Kasus 12.2: BAX Containers Ltd. 225
12.1.2 Masalah Saat Ini
Art Food menghadapi kapasitas produksi yang berlebihan di China ketika kontrak besar hilang
dalam proses tender. Diperkirakan akan ada sekitar 20% kapasitas cadangan. Manajemen ingin
meningkatkan penjualan di wilayah Hong Kong, terutama untuk produk bermereknya sendiri.
Mereka mengikuti fakta bahwa tidak ada tambahan dana dari bank atau kantor perusahaan apapun
keputusan yang telah dibuat. Manajemen Art Food ingin mengevaluasi profitabilitas pelanggan
saat ini dan mencari tahu portofolio pelanggan yang diinginkan dalam inisiatif strategis baru.
12.2 Kasus 12.2: BAX Containers Ltd.
Lihat Bab. 5.
BAX adalah pabrik peti kemas berpendingin yang memproduksi peti kemas berpendingin
standar dan hemat energi untuk perusahaan logistik di RRC. BAX digunakan untuk menjual
kontainer berpendingin standar. BAX mengambil komponen standar dari pemasok dan merakit
komponen ini dengan komponen mesin berpendingin yang dikembangkan sendiri untuk membentuk
wadah berpendingin. Mulai tahun 2015, BAX meluncurkan wadah berpendingin baru dengan
teknologi hemat energi. Teknologi baru akan memiliki penghematan energi hingga 20%. BAX
memandang bahwa belum ada pesaing yang menggunakan teknologi unggul ini dan dapat
mengungguli pesaing selama 2–3 tahun.
Peluncuran baru ini merupakan uji coba pasar dan respon terhadap pasar produk peti kemas
standar yang kompetitif dan matang. Faktanya, saham BAX tidak lebih dari 5% dari penjualan
pasar di wilayah tersebut.
BAX menggunakan agen penjualan untuk menjual produknya ke pelanggan utamanya di
China. Ini memiliki dua agen regional utama – Daxing dan Everbright – masing-masing 10% dan
6% dari total pendapatan penjualan BAX. Keduanya memiliki sejarah panjang dan catatan
perdagangan yang baik dengan BAX.
Everbright hanya memperdagangkan produk standar. Untuk tahun 2014, penjualan BAX ke
Everbright adalah $6 juta (6,2 juta pada tahun 2013) dan margin kotor sebesar 22% (25% pada
tahun 2013). Nyatanya, kinerja bisnis Everbright mengikuti tren pasar. Erosi harga diperkirakan
akan meningkat di tahun depan, yang selanjutnya akan memicu konsolidasi pasar.
Kesulitan bisnis akan menjadi lebih akut.
Daxing digunakan untuk memperdagangkan produk standar. Sejak 2014, menjadi agen
eksklusif BAX untuk menjual produk baru dan menyerahkan produk standar ke Everbright.
Daxing mendapat dukungan penuh dari manajemen BAX dengan insentif penjualan yang tinggi pada
produk baru tersebut. Pada akhir 2014, bisnis dengan BAX telah meningkat dari $6 juta pada tahun 2013
menjadi $8 juta pada tahun 2011 dan margin kotor dari 22 menjadi 27,5% penjualan pada tahun yang sama.
Harga produk baru bisa naik 15%.
Kinerja profitabilitas Daxing dan Everbright disediakan di bawah ini.

Pengeluaran MSDA untuk Everbright sebanding dengan tolok ukur perusahaan, sementara Daxing
memiliki pengeluaran MSDA yang lebih tinggi karena biaya promosi pemasaran khusus dan bonus
insentif. Juga, Daxing menginginkan stan khusus untuk pameran produk baru. Stan baru built-in
membebani BAX sebesar $30.000 pada tahun 2014 yang memiliki masa penyusutan selama 3 tahun.
Jumlah total $100.000 dihabiskan sepanjang tahun untuk penggantian peralatan komputasi yang ada
untuk tim penjualan. Ini adalah kebijakan perusahaan untuk mengganti peralatan komputer setiap 4
tahun.
Selain itu, Everbright dan pelanggan lainnya memiliki rata-rata penggunaan aset sebesar $2 juta
selama tahun-tahun ini, sementara Daxing meningkatkan modal kerja dari $3 juta menjadi $4 juta pada
tahun 2014. Produk baru membutuhkan proses pembuatan yang lebih lama. BAX juga meningkatkan
syarat pembayaran Daxing meskipun memiliki masalah kendala arus kas.
Informasi lainnya meliputi (i) tarif pajak sebesar 25%, (ii) biaya modal sebesar 10%, dan (c)
kewajiban lancar sebesar 5% dari aset lancar yang digunakan.1
BAX Ltd.
Profitabilitas pelanggan untuk Daxing dan Everbright Untuk

tahun yang berakhir 2014 (Dalam jutaan AS)
Daxing Everbright
Pendapatan penjualan 8.00 100,0% 6.00 100,0%
Biaya barang 5.80 72,5% 4.80 80,0%
Margin kotor 2.20 27,5% 1.20 20,0%
Pemasaran 0,40 5,0% 0,18 3,0%
Penjualan 0,48 6,0% 0,18 3,0%
Pengiriman 0,24 3,0% 0,18 3,0%

Administrasi 0,16 2,0% 0,12 2,0%
biaya MSDA 1.28 16,0% 0,66 11,0%
Laba operasi bersih 0,92 11,5% 0,54 9,0%
Solusi yang Disarankan: lihat Sekte. 5.2.1 dari Bab. 5 (hlm 84–86)
1
Saya lebih suka memperkirakan jumlah liabilitas lancar dengan menggunakan liabilitas lancar seluruh perusahaan
sebagai % dari total aset bersih yang digunakan, mengingat bahwa pelanggan ini tidak memiliki tingkat utang dagang
mereka sendiri yang luar biasa tinggi.
12.4 Kasus 12.4: Superstore 227
12.3 Kasus 12.3: Skenario: Kontrak Dealer
Lihat Bab. 5.
Rekening Daxing pada tahun 2014 memiliki arus kas negatif ÿ0,51 M. Manajemen
menerimanya sebagai tahun investasi. Namun, direktur penjualan akun Daxing harus menyerahkan
laporan prakiraan arus kas gratis untuk 5 tahun ke depan yang harus sejalan dengan periode hak
dealer eksklusif untuk produk baru tersebut.
Direktur penjualan melaporkan perkiraan arus kas untuk 5 tahun ke depan sebagai berikut: tahun
2015, 1,1 M; tahun 2016, 1,2 M; tahun 2017, 1,3 M; tahun 2018, 1,4 M; dan tahun 2019, 1,5 M.
Manajemen ingin tahu berapa banyak penciptaan nilai yang dihasilkan dari akun pelanggan ini
selama periode tersebut. Daxing menggunakan WACC sebagai dasar biaya modal sebesar 10%.
Bahkan, Everbright juga menyatakan minat dealer untuk produk baru tersebut.
Ia menawarkan untuk mengambil bonus kinerja hanya pada akhir hak eksklusif (yaitu, akhir tahun
ke-5). Dengan demikian, akan ada penangguhan dalam pengeluaran arus kas. Prakiraan penjualan
keseluruhan untuk produk baru selama 5 tahun diasumsikan tidak berubah. Dengan skema bonus
yang ditangguhkan, Everbright memiliki aliran arus kas yang berbeda pada tahun ke 0 = 0 M,
tahun 1 hingga tahun 4 memiliki arus kas bebas 1,22 M, dan arus kas tahun 5 terakhir adalah 1,11
M setelah dikurangi pembayaran bonus.
Solusi yang Disarankan: lihat Sekte. 5.4.1 dari Bab. 5 (hlm 90–92).
12.4 Kasus 12.4: Superstore
Lihat Bab. 6.
K-Corp. adalah toko rantai supermarket yang memiliki kehadiran pasar di seluruh negeri. Ini
membagi pasar menjadi empat segmen, yaitu, barang dagangan umum, makanan, kelas atas,
dan kenyamanan, dipisahkan oleh merek yang berbeda. Segmen Merchandise adalah supermarket
tradisional yang mencakup barang dagangan dan produk harian untuk pasar massal. Kelas atas
berkonsentrasi pada konsumen yang mampu membeli barang impor yang lebih mahal dan
berkualitas baik. Segmen ini biasanya bisa memperoleh margin yang lebih tinggi. Foods adalah
toko khusus makanan yang terletak di sekitar stasiun kereta api, terminal bus utama, atau distrik
perkantoran untuk pejalan kaki yang sibuk yang ingin membeli makanan yang dimasak atau
produk sehari-hari dengan cepat. Segmen minimarket adalah minimarket (seperti 7–11) untuk
pembelian dalam jumlah kecil dan dalam jumlah kecil.
K-Corp. telah mengidentifikasi delapan saingan dan ingin melakukan analisis antarperusahaan
untuk mengevaluasi posisi strategisnya relatif terhadap para pesaingnya dalam menghadapi
persaingan pasar yang semakin meningkat. Tabel 5.1 berikut memberikan informasi penjualan K-
Corp tahun 2016. dan delapan perusahaan saingannya. Segmen pasar yang tidak terkait berarti
bisnis di luar ruang lingkup minat studi untuk K-Corp (Tabel 12.4).
K-Corp. percaya bahwa dukungan aset adalah faktor kapabilitas sumber daya utama untuk
bisnis karena skala operasi dan kekuatan keuangan merupakan faktor penentu keberhasilan untuk
membangun merek yang kuat bagi konsumen, menikmati skala ekonomi, dan menawar persyaratan
perdagangan yang menarik dari pemasok. K-Corp. juga meminta informasi tentang pengembalian
penjualan (ROS) masing-masing saingan untuk perbandingan pembandingan profitabilitas bisnis.
Informasi tersebut dikumpulkan dari laporan tahunan dan pembaruan informasi perdagangan
mereka. Informasi tambahan ini dirangkum dalam Tabel 12.5 di bawah ini.
Tabel
12.4
Penjualan
aktual
(2016)
Total Tidak
terkait Makanan
Kenyamanan Kelas
atas Merchandise
Umum. (Panel
1) Pasar
M Penjualan
aktual
2016
2300.0 800,0
1000,0
Nilai
Penjualan
K-
Corp
(US$
juta)
400.0 100.0 800.0
0,0
2300.0 R1
200.0 400.0 900.0
0,0
1800.0 1800.0 R2
0,0 0,0 0,0 0,0
1340.0 R3
600,0 300.0 400.0
40.0
0,0
500,0 500,0 R4
0,0 0,0 0,0 0,0
4050.0 1000.0 2000.0 R5
150.0 900.0
0,0
2400.0 1000.0 1400.0 R6
0,0 0,0 0,0
1000.0 R7
300.0 100.0 600,0
0,0 0,0
1400.0 R8
700,0 700,0
0,0 0,0 0,0
Total
17.090,0
2900.0 2050.0 2140.0 3400.0 6600,0
12 Kasus dan Solusi 228
Tabel 12.5 Total aset, ROS, & penjualan pasar (2016)

K-Corp R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
Total aset 1000 800 900 500 300 2800 1700 600 900
ROS 20% 25% 15% 18% 15% 28% 25% 14% 12%
Pangsa pasar 10,0% 10,0% 7,0% 5,0% 3,0% 16,0% 7,0% 5,0% 7,0%
Diperlukan
(a) Identifikasi awal jenis pesaing sehubungan dengan tumpang tindih pasar dan kontak multipasar.
(b) Siapkan MCI untuk setiap perusahaan.

(c) Persiapkan MCI dari sudut pandang lawan (lensa terbalik). (d)
Persiapkan RSI untuk setiap perusahaan. (e) Siapkan MPI. (f) Siapkan
matriks MCI vs RSI dan komentari persaingan antar perusahaan. (g)
Mengusulkan rencana strategis pasar tingkat tinggi.
(a) Mengidentifikasi jenis saingan
Pemindaian awal distribusi penjualan setiap saingan di antara empat mar

segmen ket pada Tabel 12.4 menunjukkan bahwa:
R1 – Pesaing dekat dan langsung hadir di segmen serupa

R2 – Pesaing langsung dengan pasar penuh tumpang tindih dalam satu pasar
R3 – Pesaing langsung dengan kontak pasar dalam dua segmen, pasar saling tumpang tindih
55%
R4 – Pesaing lemah dengan pasar penuh tumpang tindih dalam satu pasar
R5 – Pesaing kuat dengan kontak pasar dalam tiga segmen, pasar saling tumpang tindih
75%
R6 – Pesaing langsung dengan satu kontak pasar, tumpang tindih pasar sebesar 58%
R7 – Pesaing lemah dengan dua kontak pasar, pasar tumpang tindih sebesar 70%
R8 – Pesaing lemah dengan dua kontak pasar, dengan pasar penuh tumpang tindih
(b) Persiapkan MCI
Menggunakan Persamaan. (6.1) di Bab. 6, p 120, MCI untuk setiap saingan dapat dihitung. Misalnya,
matematika MKI dari R1 = 43,5% × 12,1% + 34,8% × 26,5% + 4,3 % × 18,7% + 17,4% × 9,8% = 0,17.
Sebenarnya ada cara cepat menggunakan spreadsheet EXCEL untuk menyiapkan tabel kerja ini seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 12.6 di bawah ini.
Panel 1 diambil dari informasi penjualan pada Tabel 12.4. Panel 2 dari Tabel 12.6 menyajikan %
kontribusi segmen terhadap total penjualan. Ini menunjukkan

Tabel
12.6
MCI
(Berdasarkan
Realisasi
Penjualan
2016)
Totala Kenyamanan atas
MakananKelas Merchandise
Umum. (Panel
3) Total Tidak
terkait Kenyamanan atas
Umum. (Panel
2) Total Tidak
terkait Kenyamanan atas
Umum. (Panel
1) Pasar
M
16,2% 19,5% 4,7% 23,5% 27,3%
12,1%
15,2%
Pangsa
pasar
di
antara
kelompok
sasaran 100,0% 0,0% 17,4% 4,3% 34,8% 43,5% %
terhadap
Total
penjualan 2300.0 0,0 400.0 100.0 800.0 800,0
1000,0
Nilai
Penjualan
K-
Corp
(US$
juta)
16,2% 9,8% 18,7% 26,5% 100,0% 0,0% 8,7% 17,4% 39,1% 34,8% 2300.0 0,0 200.0 400.0 900.0 R1
12,7% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 1800.0 0,0 0,0 0,0 0,0 1800.0 R2
5,2% 0,0% 1,9% 8,8% 6,1% 100,0% 44,8% 0,0% 3,0% 22,4% 29,9% 1340.0 600,0 0,0 40.0 300.0 400.0 R3
3,5% 24,4% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 500,0 0,0 500,0 0,0 0,0 0,0 R4
21,5% 7,3% 42,1% 0,0% 30,3% 100,0% 24,7% 3,7% 22,2% 0,0% 49,4% 4050.0 1000.0 150.0 900.0 0,0 2000.0 R5
9,9% 0,0% 0,0% 41,2% 0,0% 100,0% 41,7% 0,0% 0,0% 58,3% 0,0% 2400.0 1000.0 0,0 0,0 1400.0 0,0 R6
4,9% 4,9% 0,0% 0,0% 9,1% 100,0% 30,0% 10,0% 0,0% 0,0% 60,0% 1000.0 300.0 100.0 0,0 0,0 600,0 R7
9,9% 34,1% 32,7% 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% 50,0% 50,0% 0,0% 0,0% 1400.0 0,0 700,0 700,0 0,0 0,0 R8
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 17,0% 12,0% 12,5% 19,9% 38,6% 17090.0 2900.0 2050.0 2140.0 3400.0 6600,0 Total
aMengecualikan
segmen
yang
tidak
terkait
Tingkat MCI
oleh
Firma MakananKelas
Kenyamanan atas Merchandise
Umum. (Panel
4) Pasar
M
0,05
K-
Corp
MCI
berdasarkan
segmen
0,17 0,02 0,01 0,09 R1
0,12 – – – 0,12 R2
0,06 – 0,00 0,03 0,03 R3
0,04 0,04 – – – R4
0,16 0,01 0,02 – 0,13 R5
0,14 – – 0,14 – R6
0,05 0,01 – – 0,04 R7
0,07 0,06 0,01 – – R8
Total
231 12.4 Kasus 12.4: Superstore
Tabel 12.7 MCI (lensa mundur)
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
Jenderal Pedagang. 0,05 0,15 0,05 – 0,07 – 0,09 –

0,09 – 0,05 – – 0,14 – –
Kelas atas
Makanan 0,01 – 0,00 – 0,01 – – 0,02
Kenyamanan 0,02 – – 0,20 0,01 – 0,02 0,10
K-Corp. 0,17 0,15 0,10 0,20 0,09 0,14 0,11 0,12
MCI asli 0,17 0,12 0,06 0,04 0,16 0,14 0,05 0,07
Perbedaan 0,00 ÿ0,03 ÿ0,04 ÿ0,15 0,07 0,00 ÿ0,06 ÿ0,05
signifikansi segmen pasar untuk setiap perusahaan. Panel 3 menganalisis pangsa pasar K-Corp. dan delapan
saingan di antara delapan perusahaan ini. Bisnis yang tidak terkait dengan ruang lingkup kepentingan (yaitu,
bisnis superstore) dikeluarkan dari perhitungan. Angka-angka di Panel 3 nantinya akan digunakan sebagai
proxy untuk pangsa pasar. Panel 4 merangkum MCI untuk K-Corp. dan perusahaan saingannya. Seperti yang
ditunjukkan, R1, R5, dan R6 memiliki kesamaan pasar yang dekat. R2 tertinggal sedikit. R3, R4, R7, dan R8
relatif lemah.
(c) Membalikkan lensa untuk lawan
Ingat diskusi di Bab. 6 sebelumnya, terdapat asimetri persaingan di antara sesama pesaing di perusahaan
fokus (K-Corp). Saingan dan K-Corp mungkin tidak memiliki persepsi persaingan yang sama satu sama lain.
Sebelum melanjutkan RSI, mari hitung lensa terbalik ini, yaitu, saingan memperlakukan diri mereka sendiri
sebagai perusahaan fokus dan K-Corp sebagai satu-satunya saingannya. Tabel 12.7 menunjukkan apa yang
dirasakan pesaing K-Corp. R1 dan R6 memiliki perspektif yang sama dengan pusat perusahaan. R2
menganggap dirinya memiliki kesamaan pasar yang lebih tinggi daripada K-Corp (0,15 vs. 0,12). Selisih negatif
pada R3, R4, R7, dan R8 menunjukkan ancaman persaingan yang meningkat. Sebaliknya, R5 tidak merasakan
ancaman sebanyak rekannya – K-Corp.
(Untuk tujuan demonstrasi, lensa balik R1 dihitung seperti ini (misalnya, Tabel 12.6, Panel 2: 34,8% ×
15,2% + 39,1% × 23,5% + 17,4% × 4,7% + 8,7% × 1 9,5%) = 0,17)
(d) Persiapkan RSI
Tabel 12.8 menunjukkan cara mendapatkan RSI untuk setiap perusahaan. Karena hanya ada data total
aset untuk setiap perusahaan (lihat Tabel 12.5). Total aset dipekerjakan sebagai sumbangan sumber daya
utama. Itu membutuhkan untuk mengalokasikan total aset ke setiap segmen perusahaan target. Tanpa informasi
lebih lanjut, masuk akal untuk mengasumsikan bahwa aset dialokasikan ke jumlah penjualan secara
proporsional. Dengan demikian, Panel 1 dari Tabel 12.6 memberikan kunci alokasi total aset berdasarkan
persentase penjualan dari setiap segmen (data dari Tabel 12.6, Panel 2). Panel 2 menunjukkan bagaimana
alokasi aset total segmen dari setiap perusahaan didasarkan pada Panel 1. Sebagai contoh, barang dagangan
umum R1 memiliki aset segmen yang dialokasikan sebesar $278,3 M ($800 M × 34,8%). Panel 3 mengonversi
yang dialokasikan
Tabel
12.8
RSI
(Berdasarkan
Total
Aset
2016)
Total Tidak
terkait Makanan Kelas
Umum. (Panel
3) Total Tidak
Umum. (Panel
2) Total Tidak
Umum. (Panel
1) Total
aset RSI
(berdasarkan
total
aset
dalam
US$
juta)
100,0% 0,0% 17,4% 4,3% 34,8% 29,9%
100,0%
Total
aset
yang
dialokasikan
per
segmen
(dalam
persen)
43,5% 1000.0 – 173.9 43.5 347.8 278.3
Total
aset
yang
dialokasikan
menurut
segmen
434.8 100,0% 0,0% 17,4% 4,3% 34,8% 100,0%
34,8%
%
terhadap
total
penjualan
sebagai
kunci
alokasi
43,5% 1000 K-
Corp
100,0% 0,0% 8,7% 17,4% 39,1% 34,8% 800.0 – 69.6 139.1 313.0 100,0% 0,0% 8,7% 17,4% 39,1% 800 R1
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 900.0 – – – – 900.0 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 900 R2
100,0%
100,0% 44,8% 0,0% 3,0% 22,4% 500,0 223.9 – 14.9 111.9 149.3 100,0% 44,8% 0,0% 3,0% 22,4% 29,9% 500 R3
0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 300.0 – 300.0 – – – 100,0% 0,0% 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 300 R4
100,0%
24,7% 3,7% 22,2% 0,0% 49,4% 2800.0 691.4 622.2 – 1.382,7 100,0% 24,7% 3,7% 22,2% 0,0% 49,4% 2800 R5
100,0% 103.7
41,7% 0,0% 0,0% 58,3% 0,0% 1700.0 708.3 – – 991.7 – 100,0% 41,7% 0,0% 0,0% 58,3% 0,0% 1700 R6
100,0%
30,0% 0,0% 0,0% 60,0% 600,0 60.0 – – 360.0 100,0% 30,0% 10,0% 0,0% 0,0% 60,0% 600 R7
100,0% 10,0% 180.0
0,0% 50,0% 50,0% 0,0% 0,0% 900.0 – 450.0 450.0 – – 100,0% 0,0% 50,0% 50,0% 0,0% 0,0% 900 R8
100,0%
100,0% 19,0% 12,2% 13,4% 18,6% 36,9% 9500.0 1803.6 1157.2 1269.8 1764.5 3505.0 9500 Total
(lanjutan)
233 12.4 Kasus 12.4: Superstore
Semua
tajuk
bagian
seperti
%hingga
Total
penjualan
sebagai
Kunci
alokasi
disarankan
untuk
ditempatkan
di
tengah
baris Tabel
12.8
(lanjutan)
Total MakananKelas
Umum. (Panel
5) MakananKelas
Umum. (Panel
4) Total
aset RSI
(berdasarkan
total
aset
dalam
US$
juta)
0,03
RSI
berdasarkan
segmen 15,0% 3,4% 19,7% 25,7%
7,9%
12,4%
Pembagian
sumber
daya
di
antara
kelompok
sasaran 1000 K-
Corp
0,11 0,01 0,00 0,06 6,0% 11,0% 17,7% 800 R1
0,11 – – – 0,11 0,0% 0,0% 0,0% 900 R2
0,04 – 0,00 0,02 0,02 0,0% 1,2% 6,3% 4,3% 500 R3
0,05 0,05 – – – 25,9% 0,0% 0,0% 0,0% 300 R4
0,21 0,02 0,02 – 0,17 9,0% 49,0% 0,0% 39,4% 2800 R5
0,20 – – 0,20 – 0,0% 0,0% 56,2% 0,0% 1700 R6
0,05 0,01 – – 0,04 5,2% 0,0% 0,0% 10,3% 600 R7
0,08 0,07 0,02 – – 38,9% 35,4% 0,0% 0,0% 900 R8
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 9500 Total
Tabel 12.9 MPI, ROS, penjualan pasar
K-Corp R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8
MPI 0,020 0,025 0,011 0,009 0,005 0,045 0,018 0,007 0,008
ROS 20% 25% 15% 18% 15% 28% 25% 14% 12%
Saham 10,0% 10,0% 7,0% 5,0% 3,0% 16,0% 7,0% 5,0% 7,0%
membagi aset menjadi % dari total aset (Panel 1 dan 3 harus identik). Panel 4 menyajikan
persentase total aset berdasarkan segmen secara agregat. Data di Panel 4 dihitung dengan
mengacu pada Panel 2. Misalnya, sumber daya R1 yang dibagi (dalam hal total aset) adalah 7,9%
(278,3/3505). Panel 4 juga menunjukkan kekuatan kemampuan sumber daya K-Corp. relatif
terhadap para pesaingnya per setiap segmen. Panel 5 menyimpulkan segmen dan RSI keseluruhan
dari masing-masing pesaing. Misalnya, R1 memiliki RSI 0,11 (43,5% × 7,9% + 34,8% × 17,7% +
4,3% × 11% + 17,4% × 6%).
Analisis kemampuan sumber daya K-Corp. dan para pesaingnya memiliki temuan awal sebagai
berikut: R1, R2, dan R8 memiliki kemampuan sumber daya yang dekat; R3 dan R4 sedikit di
bawah, sedangkan R5 dan R6 kuat dalam kemampuan sumber daya.
(e) Siapkan MPI
MPI dihitung berdasarkan Persamaan. (6.3) di Bab. 6, hal 125 di atas. MPI, ROS, dan
pangsa pasar untuk setiap pesaing dibandingkan pada Tabel 12.9.
MPI dihitung dengan mengalikan ROS dengan pangsa pasar. Menggunakan MPI tingkat
perusahaan, tabel menunjukkan bahwa K-Corp adalah perusahaan terkuat ketiga di antara sembilan
perusahaan di pasar. R1, R5, dan R6 adalah lawan yang kuat, sedangkan R2, R3, R4, R7, dan R8
berada di pihak yang lemah. Melihat kerusakannya, saingan kuat kuat baik di ROS dan pangsa
pasar, sementara saingan lemah lebih rendah di kedua indikator.
(f) Matriks MCI dan RSI
Data MCI dan data RSI diplot dalam sumbu y dan x sesuai untuk membentuk grafik MCI vs
RSI. Nama masing-masing rival (misalnya R1) dengan koordinatnya ditunjukkan pada grafik.
Seperti yang ditunjukkan Bagan 12.1 , data tersebar di sepanjang garis dari barat daya ke timur
laut, data lebih padat di barat daya. Saingan R1 adalah pesaing dekat dan langsung dari K-Corp.
Oleh karena itu dipilih sebagai perusahaan patokan (ditetapkan di sebelahnya). R3, R4, R7, dan
R8 adalah saingan yang lemah dalam hal MCI dan RSI, sementara R5 dan R6 adalah pesaing
yang kuat (yaitu MCI dan RSI yang tinggi) dengan beberapa titik kontak multimarket meskipun tidak
tumpang tindih pasar penuh (misalnya, R5:75% ((2000 + 900 + 150)/4050) seperti yang diberikan
pada Tabel 12.4). R1 dan R2 dekat di MCI dan RSI. R1 memiliki kekuatan pasar yang kuat karena
ROS yang tinggi. Satu hal lagi yang perlu diperhatikan, R5 memiliki persepsi yang lebih rendah
terhadap MCI (0,09) pada K-Corp. (0,16 seperti yang dirasakan oleh K-Corp.), tetapi R4
menunjukkan persepsi MCI yang lebih tinggi (0,2) pada K-Corp. (seperti 0,04 dirasakan oleh K-Corp.).
MCI vs RSI
0,18
0,11 , 0,17
R1 0,21 , 0,16
0,16 R5
0,20 0,14
0,14 , R6
0,12 0,11
, 0,12 R2
0,10
MCI
0,08
0,08
, 0,07 R8
0,04
0,06 , 0,06 R3
0,05
, 0,05 R7
0,04
0,05 0,04 R4
,
0,02
-
- 0,05 0,10 0,15 0,20 0,25
RSI
R3 R4 R7 R8 R1 R2 R5 R6
MPI 0,009 0,005 0,007 0,008 0,025 0,011 0,045 0,018
Grafik 12.1 MCI, RSI, MPI
Menurut perspektif AMC, itu dapat meningkatkan peluang untuk diserang oleh R5, sementara
itu memberi peluang bagus untuk K-Corp. untuk menyerang R4 karena kesabaran timbal baliknya
yang "optimis".
(g) Usulan strategi
Mengingat analisis pesaing di atas, rencana aksi strategis diusulkan sebagai berikut:
1. Sebagai arah keseluruhan, pertahankan posisi pasar umum dari segmen barang dagangan
umum dan kelas atas, dan tingkatkan lebih lanjut segmen makanan pasar dan toko serba ada.
2. Persiapkan kemungkinan serangan R5, terutama pada segmen makanan.

3. Pertahankan status quo pada aktivitas pasar dengan R1, R2, R6, dan R8 karena tidak ada
keyakinan "pasti menang" pada setiap serangan awal.
4. Memperluas bisnis toserba dengan mengeluarkan R4 atau R7 dari pasar sebagai langkah
strategis untuk ekspansi, mengingat mereka tidak mampu melakukan pembalasan.
5. Memperluas bisnis toko makanan dengan menyapu R3 keluar dari pasar, berspekulasi perlu
mempertahankan segmen lainnya.
12.5 Kasus 12.5: Sepeda Listrik Ah Kin 237
12.5 Kasus 12.5: Sepeda Listrik Ah Kin
Lihat Bab. 7.
Ah Kin dan UFL adalah pabrikan sepeda listrik yang fokus pada segmen menengah ke bawah
jangkauan pasar di kota-kota pinggiran kota dan daerah pedesaan. Kedua pabrikan ini
mengkhususkan diri pada produk sepeda yang dioperasikan dengan baterai. Selama hari-hari
ini, itu menjadi lebih populer di kota-kota kecil dan pinggiran kota China di mana fasilitas
transportasi umum tidak memadai untuk mendukung seluruh wilayah. Dengan hadirnya baterai
lithium yang bertenaga, sepeda listrik menjadi lebih ringan, tahan energi, dan lebih cepat diisi ulang.
Sepeda listrik sangat mudah dikendalikan, murah, dan relatif aman sehingga menjadi
kendaraan populer bagi masyarakat di wilayah tersebut. Namun, sepeda listrik bukanlah
kendaraan yang sah di jalan utama dan jalan ramai. Namun demikian dapat diterima oleh
polisi setempat dengan “mata tertutup” karena kebutuhannya dalam penggunaan sehari-hari.
Perusahaan sepeda Ah Kin dan UFL adalah pesaing langsung yang memproduksi produk
serupa di Provinsi Guangdong RRC. Kedua perusahaan memiliki kehadiran pasar yang kuat
di daerah pinggiran ini dan juga memiliki hubungan yang baik dengan beberapa toko rantai
ritel nasional yang berpengaruh. Produksi sepeda adalah industri besar tetapi tersebar di
Cina. Tidak ada pemimpin pasar yang kuat yang dapat mendominasi industri sepeda, terutama
di daerah pinggiran kota. UFL telah menjadi pemain kunci di wilayah tersebut. Kegagalan baru-
baru ini dalam peluncuran produk telah menghabiskan banyak uang. Kecelakaan baterai
semakin merusak reputasinya. Sebaliknya, Ah Kin memiliki desain baterai yang lebih baik
(dilisensikan oleh pemasok pihak ketiga), produk yang lebih andal, dan pengisian ulang baterai
yang lebih cepat. Ah Kin memperkirakan pasar stabil pada sekitar satu juta penjualan tahunan. Mengingat
posisi pasar yang lemah dari pesaingnya dan kapasitas produksinya yang tidak mencukupi,
Ah Kin yakin sudah waktunya untuk menghentikan pesaing tersebut. Ah Kin meminta direktur
penjualan dan pengontrol bisnisnya, bersama dengan konsultan manajemen eksternal, untuk
mencari solusi kepada Dewan Manajemen. Pengendali berhasil memperoleh kinerja keuangan
UFL dari pengumuman publik baru-baru ini di GEM (pasar bursa untuk perusahaan kecil).
Berikut ini diuraikan beberapa informasi keuangan utama yang dipilih untuk UFL dan Ah Kin.
Kekuatan relatif mewakili rata-rata 3 tahun antara UFL dan perusahaannya sendiri (dibahas
dalam Bagian Akuntansi untuk Posisi Kompetitif. 7.2.1 dari Bab 7) (Tabel 12.10).
Tabel 12.10 Ringkasan angka keuangan utama & kekuatan relatif
Tahun 2016 (USD) UFL Ah Kin (perusahaan fokus) Kekuatan relatif 0,8
Nilai jual 15 M 19,2 M
Penjualan vol. (unit) 100.000 120.000 0,8
Margin kotor % 35% 40% 0,88
Opex % Laba 27% 23% 1.3
operasi % Pabrik & 8% 17% 0,6
mesin Arus kas dari 12 M 25 M 0,5
operasi Rasio hutang/ 1,5 M 6M 3.5

0,6 – –
ekuitas Accum Depre./
0,6 0,3 –
P&M
Informasi lebih lanjut tentang akun 2016 dikumpulkan oleh pengontrol.
UFL
Untuk biaya produksi, ia memiliki 50% dari harga pokok penjualan bahan baku, suku cadang, dan
aksesori, dan 50% sisanya dari biaya konversi termasuk $2,4 juta dari biaya produksi tetap. Untuk
Opex, UFL membelanjakan 5% penjualan untuk iklan dan 12% untuk pengiriman penjualan dan biaya
komisi; sisanya adalah biaya tetap yang berkaitan dengan R&D dan biaya administrasi. Selain itu, ia
memiliki beban bunga sebesar $200 K di mana $1,5 juta dari jumlah pinjaman akan jatuh tempo
dalam setahun. Kapasitas produksinya adalah 125 K unit, 80% terpakai.
Ah Kin
Untuk biaya produksi, memiliki biaya material sebesar 45% dari penjualan, dan sisa biaya konversi
55% termasuk $4,6 juta dari biaya tetap produksi. Ah Kin telah menggunakan lebih banyak mesin
otomatis dalam produksi. Untuk Opex, ia memiliki 4% penjualan iklan dan 12% pengiriman penjualan
dan biaya komisi; sisanya adalah biaya tetap untuk R&D dan biaya overhead. Ah Kin tidak memiliki
hutang dan keuangan yang kuat. Itu memiliki total kapasitas produksi 200 K unit, tingkat pemanfaatan
60%.
Dengan asumsi tidak ada perubahan persediaan di kedua perusahaan:
Diperlukan
Anda diminta untuk membantu Ah Kin Bicycles Ltd. untuk menulis rencana tindakan pasar kepada
Dewan dengan mempertimbangkan dua skenario bahwa (a) UFL akan menanggapi tindakan pasar
dan (b) tidak akan menanggapi tindakan pasar dan mengevaluasi kelayakan dan jelajahi kemungkinan
implikasi biaya dan risiko bagi Ah Kin.
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ

Saya ingin mengikuti langkah-langkah kerja seperti yang disarankan di Bab .7, p 146.
1. Analisis posisi keuangan UFL dan Ah Kin untuk tahun 2016 (lihat Tabel 12.11):
Tabel 12.11 Ringkasan hasil keuangan

Ah Kin
sepeda Sepeda
Ltd. listrik UFL Ltd.
Pasar Penjualan USD juta Pemanfaatan Kapasitas Pangsa pasar Pemanfaatan Kapasitas
membagikan Keuntungan penjualan Keuntungan
2016(ACT) 19,2Jt 9,6% 3,26M 60% 15 jt 8% 1,2Jt 80%

Skema I
Tidak ada tanggapan 20,7M 16,8% 2,9 jt 69% 13,5 9,0% 0,69 72%
Dengan tanggapan 19,8M 13,2% 2,5 jt 66% 14,3 9,5% 0,52 76%
Skema II
Tidak ada tanggapan 23,5M 16,8% 3,4 jt 84% 10,5 jt 7% ÿ0,33M 56%
Dengan tanggapan 20,2M 14,4% 2,08M 72% 14,7Jt 10,5% 0,14J 84%
UFL
Penjualan = $15 Jt (100.000 unit)

Harga jual = $15 Jt/100.000 = $150 Laba
operasi = $1,2 Jt (8% dari penjualan)
Biaya dan pengeluaran = COS + Opex (lihat Tabel 12.10)
= $9.75+ $4.05 Jt = $13.8 Jt
Biaya variabel = ($7.35 Jt + $2.55 Jt) = $9.9 Jt Biaya
tetap = ($2.4 Jt + $1.5 Jt) = $3.9 Jt Unit VC = $9.9 Jt /
100.000 = $99 Unit margin kontribusi = $150 ÿ $99 =
$51 atau 34% ($51/$150)
Arus kas dari operasi pada tahun 2016 = $1,5 M
Akum. penyusutan/biaya asli pabrik dan mesin. = 0,6 Pinjaman yang
akan jatuh tempo dalam satu tahun = $1,5 M Beban bunga = $200.000
Ah Kin
Penjualan = $19,2 Jt (120.000 unit)

Harga Jual = $19,2 Jt/120.000 = $160 Laba
Operasional = $3,26 Jt (17% dari Penjualan)
Biaya dan pengeluaran = COS + Opex
= $11,52 Jt+ $4,42 Jt = $15,94 Jt Biaya
Variabel = ($6,92 Jt + $3,07 Jt) = $9,99 Jt Biaya Tetap = ($4,6
Jt + $1,35 Jt) = $5,95 Jt VC Unit = $9,99 Jt / 120.000 = $83,25
Margin Kontribusi Unit = $160 ÿ $83,25 = $76,75 atau 48%
($76,75/$160)
Arus kas dari operasi = $6 M Akum.
penyusutan/biaya asli pabrik dan mesin. = 0,3 Pinjaman yang akan
jatuh tempo dalam satu tahun = $0 Beban bunga = $0
2. Masalah keuangan (UFL relatif terhadap Ah Kin)

(a) Harga jual lebih rendah ($150 vs $160), harga 6,7% lebih rendah
(b) Volume penjualan rendah (100 K vs 120 K), volume 20% lebih rendah
(ini tersirat UFL memiliki kekuatan pasar yang lebih rendah daripada
Ah Kin) (c) Laba operasi rendah ($1,2 juta vs $3,26 juta) (d) biaya tetap
manufaktur rendah ($2,4 juta vs $4,6 juta) menyiratkan insentif tenaga kerja
operasi (e)
Biaya variabel per unit yang tinggi ($99 vs $83,25) (f)
Mesin yang relatif usang menimbulkan masalah operasional (0,6 vs 0,3 dalam akumulasi
penyusutan mulatif/pabrik dan mesin) (g) Arus kas
yang rendah dari operasi. ($1,5 Jt vs $6 Jt) (h) Diperlukan
lebih banyak dana dalam waktu dekat (baik penggantian mesin maupun
pelunasan pinjaman ($1,5 juta)
(i) Kekuatan relatif buruk (j)

Pemanfaatan kapasitas relatif tinggi (80% vs 60%)
3. Asumsi harga (a) Ah Kin
menikmati harga yang lebih tinggi dibandingkan UFL. (b) Ah Kin
menjual sekitar 20% lebih banyak dalam unit penjualan relatif terhadap UFL. (c)
Ah Kin dapat mengambil penjualan dari UFL dengan harga setara. (d) Ah Kin
dapat mengambil lebih banyak penjualan dari UFL dan saingan lainnya dengan potongan yang dalam.
(e) Dengan lebih banyak biaya komisi insentif untuk toko rantai ritel, efek harga rendah pada volume
penjualan akan meningkat.
4. Pertimbangan kendala
Pasar: Pasar menetap dalam volume penjualan satu juta per tahun, penghalang masuk
rendah, terbuka untuk persaingan
Agen penjualan: Hanya sedikit di wilayah ini, ramah secara keseluruhan
Pelanggan: Kelompok berpenghasilan rendah, sensitif terhadap harga
Pesaing: Tidak ada pemimpin yang kuat, banyak pesaing di pangsa pasar rendah
Pemasok: Rupanya, tidak ada masalah pasokan yang muncul; teknologi baterai litium pengisian
cepat yang andal dan penting untuk kesuksesan bisnis
Hukum: Lagipula ilegal bagi pengendara sepeda listrik untuk menggunakan jalan utama
5. Opsi Evaluatif
Dua tindakan ofensif (Skema I dan Skema II) dirancang baik dengan tindakan
berencana untuk menangani "tidak ada tanggapan" dan dengan "tanggapan pasar" dari UFL.
Skema I: Harga setara dengan UFL (sebesar $150 dari $160 dan biaya komisi
naik 3% ke agen penjualan)
(a) Tidak ada aksi pasar dari UFL
Estimasi efek pada unit penjualan inkremental di Ah Kin: 15%

Estimasi efek pengurangan unit penjualan di UFL: 10%
Obral baru Ah Kin: $150 × (120.000 × 1,15) = $150 × 138.000 = $20,7 juta
(pangsa pasar, 13,8%)
Keuntungan baru: ($150 ÿ $57,67* – ($150 × 19%)) × 138 K ÿ $5,94 Jt = $2,87 Jt
(penggunaan kapasitas, 69%)
Penjualan baru UFL: $150 × (100.000 × 0,9) = $150 × 90.000 = $13,5 juta (pangsa
pasar, 9%)
Keuntungan baru: ($150 ÿ $75,5* ÿ ($150x17%)) × 90 K ÿ $3,9 Jt = $0,69 Jt
(penggunaan kapasitas, 72%)
*(bagian variabel dari COS)
(b) Dengan aksi pasar dari UFL (UFL meningkatkan biaya komisi kepada agen penjualan sebesar
3%)

Obral baru Ah Kin: $150 × (120.000 × 1,1) = $150 × 132.000 = $19,8 M

(pangsa pasar,13,2%)
Keuntungan baru: ($150 ÿ $57,67 ÿ ($150 × 19%)) × 132 K ÿ $5,94 Jt = $2,48
Jt (penggunaan kapasitas, 66%)
Penjualan baru UFL: $150 × (100.000 × 0,95) = $150 × 95.000 = $14,25 J (pangsa
pasar, 9,5%)
Skema II: Pemotongan harga sebesar 12,5% (pada $140 dari $160 dan biaya komisi meningkat
sebesar 3% untuk agen penjualan).
(a) Tidak ada aksi pasar dari UFL

Obral baru Ah Kin: $140 × (120.000 × 1,4) = $140 × 168.000 = $23,52 J

(pangsa pasar: 16,8%)
Penjualan baru UFL: $150 × (100.000 × 0,7) = $150 × 70.000 = $10,5 M
(pangsa pasar: 7%)
Keuntungan baru: ($150 ÿ $73,5- ($150 × 17%)) × 70 K ÿ $3,9 J =ÿ
$0,33 J (penggunaan kapasitas, 56%)
(b) Dengan aksi pasar dari UFL (ikuti potongan harga yang besar dan tingkatkan biaya komisi
sebesar 3% ke agen penjualan)
Estimasi efek pada unit penjualan inkremental di Ah Kin, 20%

Perkiraan efek pada unit penjualan inkremental di UFL, 5%
Obral baru Ah Kin: $140 × (120.000 × 1,2) = $140 × 144.000 = $20,2 M (Pangsa
pasar: 14,4%)
Penjualan baru UFL: $140 × (100.000 × 1,05) = $140 × 105.000 = $14,7 juta (pangsa
pasar, 10,5%)
Tabel 12.12 Analisis sensitivitas
Ah Kin sepeda Ltd Sepeda listrik UFL Ltd.
Tidak ada respon Tanggapan Tidak ada respon Tanggapan

(US$ Juta) Skema I Skema I
Sensitivitas terhadap Ubah Ubah Ubah Perubahan Laba

volume penjualan Untung Untung Untung
Jika ada perubahan (+15%) (+10%) (ÿ10%) (ÿ5%)
lebih lanjut ÿ10%
2.10 1.72 0,18 0,05
ÿ5% 2.48 2.10 0,43 0,29
Garis dasar 2.87 2.48 0,69 0,52
5% 3.25 2.87 1.00 0,84
10% 3.63 3.25 1.20 1.10
Skema II Skema II
Jika ada perubahan (+40%) (+20%) (ÿ30%) (+5%)

lebih lanjut
ÿ10% 2.75 1.41 ÿ0,84 ÿ0,24
ÿ5% 3.08 1.75 ÿ0,59 ÿ0,05
Garis dasar 3.42 2.08 ÿ0,33 0,14
5% 3.75 2.42 ÿ0,07 0,34
10% 4.09 2.75 0,18 0,53
Rangkuman Hasil Prediktif Hasil

rinci ada di Tabel 12.13 dan 12.14. Ringkasan prediktif ditunjukkan di bawah ini.
6. Analisis sensitivitas
Untuk mengeksplorasi risiko perhitungan naik dan turun dari setiap tindakan pasar
sehubungan dengan perubahan volume penjualan dan laba operasi, analisis sensitivitas
dilakukan. Tabel 12.12 merangkum deviasi perubahan dari baseline Skema I dan II hingga
10% (keduanya + dan –). Sebagaimana tercantum dalam Tabel 12.12, Skema II memiliki
volatilitas yang lebih tinggi daripada Skema I dalam perubahan tingkat keuntungan. Selain itu,
area yang diarsir adalah hasil dengan peluang yang sangat tipis untuk terjadi secara logis.
7. Evaluasi opsi pasar
Setelah melakukan semua perhitungan, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan.
(a) Dengan asumsi bahwa tidak ada perubahan dalam situasi pasar, UFL dapat
mempertahankan pangsa pasar dan tingkat keuntungan saat ini untuk memenuhi
kewajiban hutang ketika tidak ada aksi pasar dari Ah Kin.
(b) Dengan aksi pasar baru pada Skema I atau II, UFL akan mengalami pengurangan
keuntungan yang serius. Dengan Skema I (strategi penetapan harga yang kurang agresif),
UFL akan mengurangi laba sekitar 50%. Dengan Skema II (strategi yang lebih agresif),
UFL akan mengurangi keuntungan dari 40% menjadi 140% (rugi). Dalam pemotongan harga $140
Tabel
12.13
Hasil
keuangan
(2016)
dan
prediksi
Ah
Kin
dan
UFL
berdasarkan
tindakan
nonresponse
dan
respons
oleh
UFL
Laba
usaha
3.264.000
17%
2.865.000 Biaya
penjualan Volume
penjualan
"6.920.000
45%
7.958.000
38,4%
7.612.000
38,4%
7.350.000
49,0%
6.615.000
biaya
tetap
4.600.000
15%
Margin
kotor%
7.680.000
40%
8.142.000
Beban
opex
4.416.000
23%
5.277.000
25,5%
5.106.000
Nilai
jual Harga
rata-
jual
rata 60,0%
Kapasitas
pasar
1.000.000
Total
kapasitas
200.000
Pemanfaatan
saat
ini
19,0,000,000,000,000,2,000,5,000,5,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000 Kelompok
saingan
Kesamaan
pasar
Kesamaan
sumber
daya
Kekuatan
pasar
Sedang
Pangsa
pasar
9,6%
4.600,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,2,000,2,000,2,000,2,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,000,0
% ,,,,,,,nya USD Skema
I
100.000
19.200.000
100%
20.700.000
100%
19.800.000
100%
15.000.000
100%
13.500.000
100%
14.250.000
100%
120.000 160 na na na A2016 Sepeda
Ah
Kin
Ltd.
1.000.000
200.000
69,0% Sedang na na na Tidak
ada
respon
150 13,8%
13,8%
2.482.000
Tahan
38%
4.050.000
27%
3.795.000
132.000
(+10%)
39,3%
7.588.000
19,0%
3.762.000 150 1.000.000
200.000
66,0% 13,2% Sedang na na na Dengan
tanggapan
12,5%
1.200.000
8%
690.000
Rendah Lemah Tinggi Saingan
langsung A2016 Sepeda
listrik
UFL
Ltd.
150 1.000.000
125.000
80% 8%
90.000
(ÿ10%) 1.000.000
125.000
72% 9,0% Rendah Lemah Tinggi Saingan
langsung Tidak
ada
respon
150
11,1%
1.500.000
5,1%
517.500 17,0%
2.850.000 33,2%
4.867.500
28,1%
4.350.000 17,8%
2.400.000 95.000
(ÿ5%)
66,8%
9.382.500
49,0%
6.982.500
1.000.000
125.000
langsung Dengan
tanggapan
150
3,6% 10,5% 20,0% 30,5% 34,2% 16,8% 49,0% 65,8%
243 12.5 Kasus 12.5: Sepeda Listrik Ah Kin
Tabel
12.14
Hasil
keuangan
(2016)
dan
prediksi
Ah
Kin
dan
UFL
berdasarkan
tindakan
nonresponse
dan
respons
oleh
UFL
Laba
usaha
3.264.000
17%
3.419.200 Biaya
penjualan Volume
penjualan Nilai
jual Harga
rata-
jual
rata 60,0%
Kapasitas
pasar
saat
ini
1.000.000
Total
kapasitas
200.000
pemanfaatan kesamaan:
kesamaan
Kelompok
pesaing:
Sumber
Daya
Pasar
Kekuatan
pasar
Sedang
Pangsa
pasar
9,6% USD Skema
II
Biaya
tetap 19.6%
4,600,000
15%
4,600,000
Variable
cost
6,920,000
45%
9,688,000
41.2%
8,304,000
Fixed
cost
Variable
3,072,000
16%
4,468,800
19.0%
3,830,400
Gross
margin%
7,680,000
40%
9,232,000
39.3%
7,256,000
Opex
expenses
4,416,000
23%
5,812,800
24.7%
5,174,400
10,3%
1.200.000
8%
(330.000)
14,5%
2.081.600
1.344.000
7%
1.344.000
5,7%
1.344.000
6,7%
1.500.000
10,0%
1.500.000 %
14.288.000
60,7%
12.904.000
64,0%
9.750.000
65% 19.200.000
100%
23.520.000
100%
20.160.000
100%
15.000.000
100%
10.500.000
100%
14.700.000
100%
120.000
16,0,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9,000,9
%,
7.545.000 100.000 160 na na na A2016 Ah
Kin
sepeda
Ltd.
1.000.000
200.000
84,0% 16,8% Sedang na na na Tidak
ada
tanggapan
(a)
140
140 1.000.000
200.000
72,0% 14,4% Sedang na na na Dengan
tanggapan
(b)
19,0%
2.550.000
17,0%
1.785.000 PERMINTAAN
41,2%
7.350.000
49,0%
5.145.000
49,0%
7.717.500
22,8%
2.400.000
langsung A2016 Sepeda
listrik
UFL
Ltd.
150 1.000.000
125.000
80% 8%
(ÿ30%)
70.000 1.000.000
125.000
langsung Tidak
ada
tanggapan
(a)
150
14,3%
1.500.000
ÿ3,1%
142.500 17,0%
2.940.000
langsung Dengan
tanggapan
(b)
52,5%
105.000
(+5%)
71,9%
10.117.500
68,8% 140 1.000.000
125.000
84% 10,5%
1,0% 10,2% 20,0% 30,2% 31,2% 16,3%
12.6 Kasus 12.6: Penawaran Tender 245
(Skema II), UFL tidak memiliki peluang untuk bertahan, mengingat fakta adanya biaya
bunga tambahan dan pembayaran kembali pinjaman ($1,5 juta) yang akan dibayarkan
pada tahun 2017. (c) Ah Kin dapat bertaruh pada Skema I dan II. Untuk Skema I, Ah Kin
mengambil strategi yang hati-hati dengan biaya minimum pada kedua skenario (respons
dan tidak ada respons) tidak lebih dari $0,8 juta tetapi peningkatan pangsa pasar sebesar
4%. Namun, UFL tidak akan terpukul secara serius (kehilangan laba sekitar $0,5 juta).
Untuk Skema II, Ah Kin dapat memperoleh baik pangsa pasar (+7%) dan lebih banyak
keuntungan ($3,4 M vs $3,3 M) (dalam skenario tanpa respons) atau pengurangan
keuntungan sebesar $1,2 M tetapi dapat meningkatkan pangsa pasar (+5% ) (dalam
skenario respons). Namun, ada peluang besar bagi UFL untuk keluar dari pasar. Ini dapat
membantu Ah Kin untuk ekspansi pasar lebih lanjut di masa depan. Ah Kin bisa menaikkan
harga lagi setelah kepunahan UFL. (d) Uji kepekaan terhadap perubahan volume penjualan
tampak mendukung bahwa risikonya terjangkau bahkan dalam Skema II. Dalam skenario
yang lebih buruk, Ah Kin membayar biaya untuk membeli pasar di masa depan. Ekspansi
pasar setelah UFL mungkin jauh lebih besar. (e) Tindakan pasar ini tidak akan menyebabkan
gangguan besar pada pasar. Bahkan dalam skenario respons Skema II, kerugian agregat
ukuran pasar untuk pesaing lain kurang dari 5%. Rupanya, risiko persaingan pasar yang
semakin intensif rendah. (f) Faktanya, Ah Kin saat ini memiliki utilisasi kapasitas yang rendah
(60%). Dengan struktur biaya produksi tetap yang tinggi (40%), Ah Kin memiliki kontribusi
unit yang tinggi dan dapat meningkatkan keuntungan operasional untuk ekspansi. Ah Kin
dapat meningkatkan kenyamanan penjualan sebesar 50% (tambahan 600 K unit), artinya
utilisasi akan mencapai 90%. Ah Kin dapat dengan mudah menyerap ukuran pasar UFL
(1 juta) dengan peningkatan pabrik dan mesin yang moderat. Dari logika bisnis ini, aksi
pasar Ah Kin yang lebih agresif (Skema II) tidak hanya merupakan peluang pasar tetapi
juga kebutuhan praktis untuk menurunkan leverage operasi tetap yang tinggi.
8. Usulan rekomendasi
Dalam rekomendasi, Skema II (pemotongan harga yang dalam dan komisi insentif yang lebih
tinggi) daripada Skema I lebih memiliki naluri bisnis untuk melanjutkan aksi pasar. Meskipun
Skema I pada dasarnya adalah rencana yang aman, itu tidak dapat menyerang UFL dengan
keras. Sebagai rekomendasi tambahan, Ah Kin dapat mengakuisisi pasar UFL dan operasinya
dengan harga lebih rendah saat UFL hancur total. Hilangnya keuntungan akan terbayar di masa depan.
12.6 Kasus 12.6: Penawaran Tender
Lihat Bab. 8.
Jaime Cake adalah jaringan toko roti nasional di RRC, yang memiliki lebih dari 1000 toko
berlisensi di 50 kota lapis pertama di seluruh negeri. Penjualan satu produk, kue buah, saja
sudah lebih dari 30 juta keping setahun. Jaime memiliki yang kecil
toko produksi, memproduksi sejumlah kecil adonan beku untuk kue dan kue kering (bagian utama
dari kue buah). Sebagian besar pasokan berasal dari kontraktor produksi yang melakukan tender
setiap tahun. Biasanya, para kontraktor produksi tersebut hanya bisa mendapatkan keuntungan yang
sangat tipis dari kontrak tersebut. Tahun ini, empat pemasok diundang untuk menawar, salah satunya
baru. Tiga undangan telah memasok Kue Jaime sebelumnya dan salah satu dari mereka menolak
untuk menawar lagi.
MongKee, berlokasi di Guangzhou di selatan Cina, adalah kontraktor terkenal di Cina untuk
produksi insourcing. Itu adalah tahun ketiga dalam bisnis dengan Jaime Cake. Di bawah kapasitasnya
saat ini, MongKee dapat memproduksi 20 juta keping adonan. Best Foods berlokasi di Wuhan, China
Tengah. Itu adalah perusahaan asosiasi Jaime Cake dan selalu bisa memenangkan tender bahkan
dengan harga yang sedikit lebih tinggi. Best Foods adalah pabrik berukuran sedang dengan kapasitas
produksi cadangan delapan juta keping untuk memenuhi kontrak Jaime Cake. Chevalier, undangan
baru dan tetangga dari Best Foods, adalah sebuah pabrik besar dengan kapasitas setara dengan 30
juta keping adonan. Chevalier memiliki produk bermereknya sendiri. Karena bisnis yang lesu dalam
beberapa tahun terakhir, Chevalier ingin menjajaki lini bisnis insourcing ini untuk menyerap kelebihan
kapasitas. Mereka tahu keuntungannya jauh lebih rendah daripada produk bermerek.
Tender tersebut mengharuskan para undangan untuk memproduksi adonan beku untuk kue kue.
Harga material utama (seperti tepung, margarin) ditetapkan, berkat kekuatan negosiasi Jaime yang
kuat. Bagian inti dari proses produksi adalah buatan tangan. Satu harga (harga ex-pabrik) diterapkan
untuk semua wilayah. Biaya pengiriman untuk setiap wilayah dikutip secara terpisah.
Prakiraan kuantitas permintaan untuk setiap wilayah disajikan pada Tabel 12.15.
Perkiraan biaya pengangkutan untuk setiap wilayah disajikan pada Tabel 12.16 –
Estimasi biaya angkutan regional
MongKee menyimpulkan informasi yang berkaitan dengan tender: harga untuk kontrak yang ada
adalah RMB 60 per karton. Biaya variabel adalah 70% (biaya material adalah 60% dan biaya tenaga
kerja dan biaya overhead lainnya adalah 40%) dan biaya tetap adalah 25% dari total nilai kontrak
(RMB 4,8 juta tahun ini). Lima puluh persen dari biaya tetap adalah tetap dan sisanya dikenakan
inflasi. Itu adalah tahun pertama membuat keuntungan setelah 2 tahun berturut-turut merugi. Harga
Best Foods 6% lebih tinggi dari MongKee dan produksi Jaime Cake sendiri tidak akan pernah seefisien
biaya kontraktor.
Tabel 12.15 Prakiraan kuantitas permintaan
Dalam karton (100 buah per karton) Wilayah Selatan Wilayah Tengah 90.000 Wilayah Utara
Perkiraan volume penjualan 130.000 90.000
Tabel 12.16 Estimasi biaya pengangkutan regional
Biaya Pengangkutan rata-rata per

karton (dalam ¥ RMB) Dari Wilayah Selatan Dari Wilayah Tengah 3.9
Ke Wilayah Selatan 0,5
Ke Wilayah Tengah 3.0 0,7
Ke Wilayah Utara 4.3 3.5

MongKee mengamankan pesanan Wilayah Selatan tahun ini. Ia ingin mendapatkan bagian yang lebih besar
dalam kapasitasnya saat ini untuk menutupi kerugian di tahun-tahun sebelumnya.
MongKee mengantisipasi kenaikan harga secara umum sebesar 8% tahun depan.
Pertanyaan
Bagaimana seharusnya MongKee menentukan harga tender?
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
1. Kekuatan Pasar
Meskipun kontrak tersebut memberikan margin keuntungan yang rendah sebesar 5% (yaitu, 100%–70%–25%),
MongKee tidak pernah lemah dalam hal kekuatan pasar. Pertama, Jaime memiliki sangat sedikit pilihan pada
pemasok mengingat sifat penawaran yang rendah margin, terbukti dari penarikan salah satu kontraktor yang ada.
Jaime Cake tidak seefisien biaya kontraktor.
MongKee berhasil bertahan di kontrak ketiga meski harganya lebih rendah dari Best Foods. Kedua, MongKee
memiliki keunggulan regional sebagai satu-satunya produsen di selatan China. Kontrak di wilayah selatan sudah ada
di sakunya.
Ketiga, Chevalier masih baru dalam bisnis insourcing dan membutuhkan kurva pembelajaran seperti yang dilakukan
MongKee 3 tahun lalu. Best Foods bukanlah pesaing MongKee karena pemberian kontrak telah ditentukan
sebelumnya. Oleh karena itu, Chevalier adalah satu-satunya pesaingnya.
Namun, Chevalier memiliki kelemahan pasar dalam banyak aspek, kurva pembelajaran dalam bisnis insourcing
dan lokasi produksi, dan ini baru, terutama untuk kontrak ini. MongKee menikmati kekuatan pasar tinggi-rendah
mengacu pada Tabel 8.2 (Bab 8, p 171) dibandingkan dengan Chevalier. MongKee dapat mengusulkan harga yang
lebih tinggi dalam kontrak yang akan datang atau harga yang kurang agresif untuk merebut pangsa pasar. Bertujuan
untuk memperluas pesanan, MongKee harus mengambil rute yang tidak terlalu berisiko, yaitu keputusan penetapan
harga yang tidak terlalu agresif.
2. Tuntutan Daerah
Prakiraan permintaan dan penawaran regional diberikan pada Tabel 12.17 – Permintaan dan penawaran regional.
Insourcing adalah bisnis sampingan untuk Chevalier (ia memiliki produk bermereknya sendiri), dan dapat diasumsikan
bahwa ia hanya dapat menyediakan hingga 50% dari kapasitasnya untuk kontrak ini yang berarti ia memiliki kapasitas
pasokan yang sama dengan MongKee. Tabel 12.17 mencerminkan medan pertempuran di Wilayah Utara.
Tabel 12.17 Permintaan dan Penawaran Daerah Daerah
Maks. pasokan dalam Wilayah

Per karton Ramalan 200.000 230.000 Sumber asal
Wilayah Selatan 90.000 Mong Kee
Wilayah Tengah 130.000 Makanan terbaik (80.000)
Chevalier (150.000a )
Wilayah Utara 90.000 Tidak ada Na
50% dialokasikan untuk bisnis insourcing 50% untuk mereknya sendiri

MongKee dapat dengan nyaman mengamankan kontrak Wilayah Selatan sebanyak 90.000 karton
adonan beku tetapi membutuhkan upaya ekstra untuk mengamankan pesanan utara (MongKee,
200.000–90.000 karton = 110.000 karton). Insourcing produksi adalah hal baru bagi Chevalier, dan
margin keuntungan tidak akan semenarik mereknya sendiri. Jadi realistis untuk berasumsi bahwa
Chevalier hanya akan mengalokasikan 50% dari kapasitas untuk bisnis baru, setara dengan 150.000
karton. Perkiraan permintaan total untuk Wilayah Tengah adalah 130.000 karton. Best Foods adalah
kontraktor wajib secara implisit di Region Central (80.000 karton). Ini memberi Chevalier sisa saldo
50.000 karton untuk pesanan. Chevalier memiliki kelebihan kapasitas 100.000 karton – bersaing ketat
dengan MongKee. Pada saat itu, sangat jelas bahwa pasokan total kapasitas 210.000 karton yang
tersedia dari MongKee (110.000 karton) dan Chevalier (100.000 karton) mengejar permintaan 90.000
karton dari Wilayah Utara.
3. Keputusan Harga
MongKee mungkin menyarankan asumsi berikut untuk harga rendah dan tinggi:
• Harga rendah: Untuk merebut pangsa pasar yang lebih besar di Wilayah Utara, MongKee mungkin
mengikuti harga yang sama dengan penyesuaian tingkat inflasi sebesar 8% (yaitu, RMB 60 ×
108% = RMB 64,8).
• Harga tinggi: Untuk menaikkan harga guna menutupi margin keuntungan, MongKee mungkin
mempertimbangkan untuk mengikuti harga premium Best Foods (6% lebih tinggi) setelah
menyesuaikan tingkat inflasi 8% (yaitu, RMB 60 × 108% × 106% = RMB 68,7) .
•
Masuk akal untuk mengasumsikan bahwa Chevalier juga akan membandingkan harga MongKee
dan Best Foods saat ini, yaitu, keduanya akan memberikan penawaran dengan harga ex-pabrik.
Harga tender (termasuk ongkos angkut) untuk kedua perusahaan ditunjukkan pada Tabel 12.18
– Harga tender awal untuk MongKee dan Chevalier. MongKee harus memiliki pesanan Wilayah
Selatan (90.000 karton) dan memiliki harga lebih tinggi sebesar RMB 0,8 per karton, pada pesanan
Wilayah Utara.
Untuk harga rendah RMB, MongKee akan mendapatkan seluruh pesanan Wilayah Selatan dan
mungkin melakukan sebagian kecil kontrak untuk Wilayah Utara karena Chevalier masih baru dan
belum mendapatkan kepercayaan penuh dari Jaime (kekuatan pasar yang lebih rendah). Namun,
MongKee mungkin dapat memperoleh bagian yang lebih besar jika harganya sedikit lebih rendah dari
Chevalier, yaitu harga turun menjadi RMB 64 per karton (turun sebesar RMB0,8). Pada harga ini,
MongKee mungkin mengamankan 80% pesanan Wilayah Utara. MongKee percaya bahwa Chevalier
tidak akan menetapkan harga lebih rendah dari $64,8, mengingat spekulasi bahwa pesanan akan
merugi karena kurva pembelajaran dalam membuat operasi produksi yang efisien untuk kontrak ini.
Singkatnya, MongKee dan Chevalier mungkin menyarankan strategi harga rendah masing-masing
sebesar RMB 64 dan RMB64,8.
Untuk skenario harga tinggi, kedua belah pihak mungkin menyarankan harga RMB 68,7.
Mengingat tarif kontrak eks-pabrik ini, MongKee mungkin memiliki harga semua termasuk lebih tinggi
sebesar RMB 0,8 per karton. Untuk mengurangi perbedaan pengiriman, MongKee bersedia
menyesuaikan strategi harga tinggi menjadi RMB 68 per karton yang membuat strategi harga tinggi
mendekati Chevalier. Dengan cara yang sama, MongKee akan mengamankan a
Tabel 12.18 Harga tender awal untuk MongKee dan Chevalier
Mong Mong
Harga per milik Kee milik Chevalier Biaya milik Chevalier milik Kee
karton (100pc) harga bekas harga bekas Pengangkutan

Kee Biaya Mong(F)
Pengangkutan C&F milik Chevalier
pabrik (C) pabrik (C) Biaya (F) harga Selisih harga C&F
Harga rendah (dalam RMB)
Wilayah 64.8 64.8 0,5 3.9 65,3 68,7 ÿ3.4

Selatan
Wilayah 64.8 64.8 3.0 0,7 67,8 65,5 2.3

Pusat
Wilayah 64.8 64.8 4.3 3.5 69,1 68,3 0,8

Utara
Harga tinggi (dalam RMB)

Wilayah 68.7 68.7 0,5 3,9 69,2 72,6 ÿ3.4
Selatan
Wilayah 68.7 68.7 3.0 0,7 71,7 69,4 2.3

Pusat
Wilayah 68.7 68.7 4.3 3.5 73 72.2 0,8

Utara
Tabel 12.19 Alokasi kontrak
MongKee vs Chevalier Harga MongKee Chevalier
rendah vs harga rendah 90K(S) + 72K(N) = 162K 50K(C) + 18K(N) = 68K

Harga rendah vs harga tinggi 90K(S) + 90K(N) = 180K 50K(C) + 0(N) = 50K
Harga tinggi vs harga rendah 90K(S) + 0(N) = 90K 50K(C) + 90K(N) = 140K
Harga tinggi vs harga tinggi 90K(S) + 72K(N) = 162K 50K(C) + 18K(N) = 68K
Keterangan: S = Wilayah Selatan; C = Pusat Wilayah; N = Wilayah Utara
porsi yang lebih tinggi dari pesanan Wilayah Utara dibandingkan dengan Chevalier sebagai kontraktor
baru (katakanlah 80:20) jika keduanya menawar dengan harga tinggi. Singkatnya, strategi harga tinggi
MongKee dan Chevalier masing-masing berada di kisaran harga RMB 68 dan RMB 68,7.
Berikut ini ringkasan jumlah kontrak yang mungkin diperoleh dari Jaime Bakery untuk MongKee dan
Chevalier baik pada strategi harga rendah maupun harga tinggi (pada Tabel 12.19 – Alokasi kontrak).
4. Imbalan
Setelah memperkirakan kisaran harga dan alokasi kontrak (dalam jumlah) dari Tabel 12.19, imbalan
untuk setiap skenario penetapan harga dirangkum dalam Gambar 12.3 – Tabel imbalan untuk MongKee
dan Chevalier di bawah ini.
Panah selalu menunjuk dari nilai rendah ke nilai tinggi di setiap skenario.
Dengan menggunakan teknik panah ini, strategi yang sangat dominan untuk setiap skenario penetapan
harga dapat diidentifikasi. Gambar 12.3 di atas menunjukkan strategi dominan dalam kasus harga
rendah-rendah (kotak yang diarsir) karena ini juga merupakan strategi yang sangat dominan. Kedua
belah pihak akan memilih strategi harga rendah dalam segala situasi. Mari kita pergi melalui panah.
Jika Chevalier memilih strategi harga rendah, akan tepat bagi MongKee untuk mengadopsi strategi
harga rendah. Jika Chevalier memilih strategi harga tinggi, MongKee harus bertahan
Gambar 12.3 Tabel

pembayaran untuk MongKee Mongkee:
rendah
Harga
dan Chevalier
162K 180K
68K 50K
Chevalier: Harga murah Chevalier: harga tinggi
Mongkee:
Mongkee:
rendah
Harga
Harga
tinggi
90K 162K
140K 68K
Chevalier: Harga murah Chevalier: harga tinggi
untuk strategi harga rendah. Nyatanya, situasi tersebut juga berlaku untuk Chevalier. Chevalier akan memilih
strategi harga rendah jika MongKee memilih harga rendah. Sama halnya, Chevalier akan mendapatkan
keuntungan dari harga yang rendah jika MongKee memilih harga yang tinggi.
Terlepas dari keputusan penetapan harga pihak lain, keduanya akan memilih strategi harga rendah. Ini
biasanya merupakan strategi yang sangat dominan.
5. Estimasi Keuntungan
Estimasi keuntungan untuk strategi harga rendah dihitung dengan persamaan keuntungan
dalam model CVP.
Keuntungan = (harga – Biaya variabel) × volume – Biaya tetap Harga =

RMB 64 Biaya variabel = RMB60 × 70% × 108% = RMB 45,36 Biaya
tetap = RMB 4,8 juta × 25% = RMB 1,2 juta Biaya tetap untuk tahun
berikutnya ( dengan asumsi 50% terkena tingkat inflasi
penyesuaian):
RMB 0,6 juta × 108% + RMB 0,6 juta = RMB 1,248 M.
Estimasi keuntungan untuk strategi harga rendah =

RMB (64 – 45,36) × 162.000 – RMB 1,248 = RMB 1,77 juta
Dengan strategi harga rendah ini, MongKee dapat membuat margin keuntungan lebih tinggi untuk kontrak
tahun mendatang dengan margin keuntungan RMB 1,77 M/(RMB64 × 162 K) = 17%. Ini akan menjadi tahun
panen.
12.7 Kasus 12.7: Abbraccio Caffè 251
12.7 Kasus 12.7: Abbraccio Caffè
Lihat Bab. 9.
Abbraccio Caffè (ABC) adalah kedai kopi Italia dan jaringan restoran yang beroperasi di Atlanda,
sebuah kota wisata kecil di Italia. ABC dulu beroperasi di lokasi lalu lintas yang baik seperti tempat
wisata, pusat perbelanjaan populer, dan distrik utama pusat. ABC menyediakan venue nyaman yang
didekorasi dengan tema gaya hidup Italia, suasana santai, dan ramah. ABC menyediakan beragam
kopi yang penuh dengan sentimen budaya Italia – kuat, riang, dan penuh gairah. Menu kopi cair
yang diseduh secara khusus (misalnya, caffè corretto, koktail Patriota) sangat disukai oleh pelanggan.
Pizza mini ABC yang renyah, es krim cone krim buatan sendiri, dan set kado cokelat truffle spesial
adalah barang-barang panas di rak.
Piero Aconi, pendiri ABC, telah memulai karir kopinya sejak usia 20-an.
Selama lebih dari 30 tahun sejarahnya dalam pembuatan kopi, beliau mengembangkan kopi racikan
yang sangat canggih, nikmat, dan unik yang diseduh dengan mesin pembuat kopi yang dirancang
khusus. Pelanggan menyukai rasanya. Dia menyimpan resep untuk dirinya dan ketiga putranya.
Resepnya adalah aset tak berwujud toko yang paling penting.
Dia memiliki kru yang sangat stabil yang setia dan gembira. Piero menyukai mereka dan ramah
kepada staf dan pelanggannya. Piero mengetahui pentingnya kru yang dapat dipercaya dalam
industri jasa ini, yang bantuan, keceriaan, dan keramahannya dikaitkan dengan loyalitas pelanggan
dan kemakmuran bisnis. Dia menyukai operasi sederhana. Dia mendelegasikan pekerjaan dan
mendesak manajer toko untuk bertanggung jawab atas keuntungan. Dia menginstal perangkat lunak
akuntansi untuk melacak penjualan harian, uang tunai, dan kinerja operasi mingguan dari setiap
toko. Perangkat lunak ini digunakan oleh sepuluh tokonya di kota. Nyatanya, Piero melakukan
perjalanan setiap minggu untuk menemui staf dan pelanggannya.
Piero bangga dengan kopinya yang menurutnya jauh lebih enak dari Starbucks.
Bahkan, kopinya sangat dikenal publik, dan pers lokal menobatkannya sebagai restoran bintang
dalam survei regional tahun 2005.
Setelah tsunami finansial di akhir tahun 2000-an, Piero mencari peluang bisnis di China. Piero
melakukan beberapa kunjungan ke Hong Kong dan Shanghai pada tahun 2012 dan melakukan
beberapa studi penelitian lapangan. Dia sangat percaya prospek yang baik di pasar China karena
pertumbuhan PDB yang tinggi dan munculnya kelas menengah. Pesan terpenting yang dia dapatkan
adalah bahwa generasi muda Tionghoa penasaran dengan gaya hidup Barat. Dia pikir ini adalah
kesempatan terakhirnya dalam hidupnya.
Pada tahun 2014, ABC mulai beroperasi di Hong Kong. Piero mereplikasi seluruh operasi di
rumah termasuk dekorasi toko, menu kopi, dan toko suvenir. Dia percaya "rasa dan gaya hidup Italia
yang unik" adalah nilai jualnya. Dia terobsesi dengan keyakinan bahwa "jika Starbucks bisa
melakukannya, saya bisa melakukannya dengan lebih baik." Dia sengaja mendirikan toko di dekat
Starbucks dengan harga yang sebanding dengan saingannya.
Dalam waktu 2 tahun, ABC membuka lima toko di Hong Kong. Dua toko menawarkan rangkaian
produk lengkap dan tiga hanya menyediakan kopi. Semua toko mencapai titik impas dalam waktu 6
bulan. Dia punya rencana strategis untuk membuka lima toko lagi di Hong Kong dalam 2 tahun ke
depan. Demikian pula, dia berencana untuk membuka toko di China mulai tahun 2016 dengan
kecepatan sepuluh toko per tahun di Shenzhen, Guangzhou, dan Shanghai.
Mengingat dana modal yang besar dan kurangnya pengalaman pasar China, dia berencana
mengundang mitra bisnis lokal untuk usaha ini.
Pertanyaan
Periksa posisi strategis ABC, tetapkan tujuan perusahaan, dan sarankan strategi kunci untuk mencapai
tujuan. Sarankan arahan utama untuk rencana strategis terperinci.
ÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿÿ
Soultion yang Disarankan
1. Tinjauan Posisi Strategis
Mari tinjau posisi strategis ABC dengan mengacu pada Gambar 9.2 – penggerak bisnis (dalam Bab
9). Diagram ini melakukan triangulasi hubungan keunggulan kompetitif ABC, penggerak strategis, dan
penggerak nilai.
Untuk memulai dengan keunggulan kompetitif, ABC menangkap saat yang tepat ketika pasar kopi
China sedang naik daun. Menjuntai di kedai kopi spesial menjadi tren di kalangan generasi muda dan
profesional. Ada peluang pasar yang sangat besar untuk ekspansi di wilayah ini. Faktanya, keberhasilan
penentuan posisi strategis ABC ditegaskan oleh titik impas yang cepat dalam waktu 6 bulan beroperasi
di Hong Kong. Mengingat bahwa Piero menggunakan Hong Kong untuk menguji pasar Asia, kinerja
operasi memberinya jaminan yang kuat. ABC sangat yakin bahwa keunggulan kompetitif berasal dari
cita rasa yang canggih, kualitas yang baik, keunikan gaya hidup Italia, suasana yang hangat dan
bersahabat, dan diferensiasi produk yang paling penting.
Mengenai penggerak strategis, ABC membutuhkan kru operasional yang baik, lokasi toko yang
baik (bagian dari branding dan penentuan posisi pasar), produk berkualitas terjamin, dan keuangan
yang solid. Ini adalah sumber daya utama. Selain itu, ABC memiliki struktur organisasi dan proses
kerja yang sederhana. Ini memfasilitasi pengelolaan yang mudah. Keterampilan teknologi rendah, dan
ABC dapat menggunakan prosedur pembuatan dan penyajian kopi yang sama dengan kantor pusat di Italia.
Dengan operasi sederhana ini, kinerja kedai kopi dapat dievaluasi secara mandiri. Bahkan, Piero
dan anggota kuncinya bisa menularkan pengalaman bekerja di Hong Kong ke toko-toko baru di China.
Dia yakin kru kuncinya di Hong Kong bisa memasak kopi khas Italia yang disesuaikan dengan selera
pelanggan China. Mengingat pengalamannya yang panjang di lapangan, Piero dapat meniru sistem
manajemen, prosedur standar, sistem penghargaan yang efektif, kontrol akuntansi sederhana, dan
jaminan kualitas yang serupa dalam memantau ekspansi ke luar negeri.
Dalam hal penggerak nilai, ABC menginginkan penggerak pendapatan yang kuat termasuk variasi
produk, nilai tiket tinggi, dan pelanggan baru dan berulang untuk mendorong pertumbuhan pendapatan.
Sifat bisnis pasti akan membutuhkan biji kopi berkualitas tinggi dan pemasangan serta perlengkapan
(misalnya, dihias dengan baik dengan furnitur impor Italia). Pengeluaran harus sesuai dengan aktivitas
bisnis dan harga. ABC telah mengoperasikan kedai kopi di kawasan komersial dan perbelanjaan
dengan harga sewa yang mahal. Harganya setidaknya harus mendekati harga Starbucks. Untuk
menutupi biaya tinggi dari kedai kopi spesial, ABC harus membangun merek premium dengan harga
premium pada kopi. Selain itu, ABC harus menjaga volume penjualan dan harga premium yang baik
untuk produk kopi spesialnya (misalnya, kopi cair), hadiah dagangan, dan makanan ringan (kue keju,
pizza). Lagipula,
12.7 Kasus 12.7: Abbraccio Caffè 253
Pendorong pertumbuhan ABC dari dua sumber peningkatan toko-toko di dalam lokalitas
dan ekspansi regional di Cina. Kedua mesin pertumbuhan ini meningkatkan ekonomi operasi
ABC.
Untuk memfasilitasi referensi yang mudah, Tabel 12.20 memberikan ringkasan
keunggulan kompetitif dan penggerak nilai dan strategis dari operasi ABC di Hong Kong
dan Cina.
2. Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan ABC jelas:
(a) Membangun nama merek yang kuat dengan hasil keuangan yang solid untuk memikat
investasi dari calon mitra. (b) Menangkap pangsa pasar di bisnis operator kopi di China,
misalnya Hong Kong, Shenzhen, Guangzhou, dan Shanghai.
3. Strategi Kunci
Tabel 12.20 Rangkuman keunggulan kompetitif dan pendorong strategis dan nilai Keunggulan
kompetitif Pengoperasian yang teruji dengan baik, cita rasa canggih, kualitas bagus, keunikan
dalam gaya hidup Italia, suasana hangat dan ramah, pembangunan merek Penggerak strategis Sumber daya
utama
Penggerak nilai
Kru operasi Penggerak Variasi produk

pendapatan Nilai tiket pelanggan
resep kopi
Mesin pembuatan bir Ulangi dan baru

merek Italia pelanggan
Lokasi
keuangan yang kuat
Organisasi Tim yang sederhana namun dapat dikelola Pemicu biaya Pembelian
struktur material
Persewaan
Biaya staf
Keterampilan teknologi Proses pembuatan bir standar Volume penggerak laba

Produk premium
Produk campuran
Pengalaman belajar Pengetahuan teknis pendiri Marjin kotor Harga premium

dan wawasan bisnis dalam bisnis Biaya kopi
ini
Sistem manajemen Prosedur operasi standar Pendorong pertumbuhan Peningkatan di toko-toko
Sistem penghargaan Memperluas pasar

untuk motivasi diri regional
Pemantauan sistem akuntansi

Kualitas asuransi
Strategi kunci dikembangkan untuk membantu ABC dalam memenuhi tujuan perusahaannya. Ini adalah
sebagai berikut:
(a) Berbelanja dekat dengan pesaing – Starbucks. (b)

Meniru pengaturan dan selera gaya hidup Italia di semua toko. (c) Promosikan
rangkaian produk lengkap yang mirip dengan kantor pusat jika memungkinkan. (d)
Standarisasi pembelian material coffee mix dari kantor pusat. (e) Standarisasi dan
penjaminan mutu di semua toko di wilayah tersebut. (f) Sistem operasi umum dan struktur
organisasi untuk semua bengkel. (g) Gaji yang baik untuk staf yang terlatih dan termotivasi.
(h) Sistem evaluasi kinerja pada masing-masing toko dan hasil keuangan terkait
imbalan.
(i) Rencana ekspansi pasar berjalan lancar dari 2016 hingga 2020.
Diferensiasi produk berasal dari kopi spesial, dekorasi gaya hidup Italia, dan posisi pasar yang dekat
dengan Starbucks; ini adalah strategi dari titik a ke titik c. Untuk menjamin kualitas pelayanan, harus
mengikuti model operasi serupa dari kantor pusat Italia, pelatihan kru lokal dari Piero, dan gaji yang baik. Ini
adalah titik d ke titik g. Awak Hong Kong ini juga dapat membantu pelatihan staf baru selama ekspansi awal
China. Keberhasilan dari strategi utama di atas akan membantu ABC dalam pengembangan mereknya, dan
sistem evaluasi kinerja pada masing-masing toko akan meningkatkan akuntabilitas manajer toko dan staf
masing-masing terhadap hasil keuangan (tujuan perusahaan a).
Untuk merebut pangsa pasar di pasar regional, ABC harus mematuhi rencana pertumbuhan implementasi
dengan kinerja rekam jejak yang baik untuk memberikan jaminan kepada calon investor (tujuan perusahaan
b).
Singkatnya, kesembilan strategi utama memberikan mandat untuk strategi pertumbuhan selama periode
perkiraan.
4. Arahan Utama untuk Rencana Strategis Terperinci
Berikut ini adalah arahan utama untuk memandu rencana strategis terperinci:
(a) Membentuk tim pengembangan di Italia dengan bantuan staf Hong Kong untuk melaksanakannya
Rencana pertumbuhan HK (cara ).
(b) Untuk mendukung rencana China, ABC diwajibkan untuk menambah dana modal dan pengeluaran
meningkatkan mitra usaha patungan di wilayah ini (untuk apa).
(c) ABC perlu mengalokasikan anggaran investasi sebesar 2 juta dolar RMB (katakanlah) per
setiap restoran coffee bar di China ( ke mana).
(d) ABC berencana untuk menambah lima toko masing-masing di Guangzhou dan Shenzhen setiap tahun
dari 2016 hingga 2020 (untuk apa).
12.8 Kasus 12.8: Telnet Ltd. 255
12.8 Kasus 12.8: Telnet Ltd.
Lihat Bab. 11.

Telnet Ltd., terdaftar di China, adalah anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Telnet Int'l
– sebuah perusahaan pemasok peralatan telekomunikasi yang berbasis di AS. Telnet telah ada di
pasar China sejak 1980-an. 10 tahun terakhir sangat sukses dalam hal pangsa pasar dan kontribusi
keuntungan. Beberapa tahun terakhir, volume penjualan jaringan seluler meningkat secara substansial
sebesar 15–20% setiap tahun. Namun, erosi harga sama besarnya dengan pertumbuhan penjualan,
membuat pertumbuhan nilai dolar menjadi rendah hingga tidak ada sama sekali. Telnet sangat frustrasi
dalam menghadapi pesaing lokal yang meningkat yang cerdas secara teknologi dan agresif secara
komersial. Pasar China lambat laun tergerus oleh banyaknya pesaing lokal.
Bahkan, bisnis layanan Telnet memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan bisnis sistem jaringan.
Total pendapatan layanan hanya 10–15% dari total pendapatan penjualan, tetapi % margin laba dua
kali lipat dibandingkan dengan penjualan sistem. Kawasan bisnis ini memiliki potensi yang tinggi untuk
dikembangkan lebih lanjut.
John Martin, presiden Telnet China, berkomitmen untuk memacu bisnis layanan terutama untuk
dua bisnis layanan utama: bisnis instalasi jaringan low-end volume besar dan bisnis layanan terkelola.
Namun, biaya menjadi masalah utama. Telnet memiliki struktur berbiaya sangat tinggi yang tidak dapat
dikurangi dengan segera. Telnet dapat mengenakan harga yang lebih tinggi di masa lalu, tetapi
kesenjangan kompetensi yang menyempit membuat harga yang tinggi menjadi tidak kompetitif.
John menaruh harapan pada instalasi jaringan kelas bawah dan bisnis layanan terkelola karena
kedua bisnis tersebut akan menghasilkan volume penjualan yang luar biasa yang memenuhi tujuan
target dari kantor pusat. John memperhitungkan bahwa kontrak peluncuran kelas bawah akan
menghasilkan tambahan CNY 800 juta per tahun. Asupan pesanan stabil disertai dengan perluasan
sistem jaringan tahunan. Itu adalah volume yang besar tetapi dengan margin yang rendah (rata-rata
12–15% untuk pemain lokal). Untuk bisnis managed service, lebih menarik lagi. Layanan terkelola
semakin populer di industri karena ada konsensus umum di antara operator telekomunikasi bahwa
mereka harus lebih fokus pada pasar daripada detail teknis yang harus diserahkan kepada penyedia
layanan khusus.
John memperkirakan dapat memperoleh tambahan biaya layanan sebesar CNY 400 juta per tahun
dengan kondisi yang kompetitif.
John tidak dapat segera menyelesaikan masalah biaya. Dia mencari peluang akuisisi pada
perusahaan layanan lokal untuk memenuhi arah bisnis baru Telnet. John segera menemukan bahwa
TIK, pesaing lokalnya, sedang mencari peluang kerjasama dengan perusahaan internasional.
TIK memiliki kehadiran yang kuat di Shandong dan baru-baru ini masuk ke provinsi tetangga
Jiangsu dengan sukses. TIK memiliki tenaga kerja sekitar 1000 staf, mendedikasikan diri untuk layanan
peluncuran jaringan kelas bawah hingga menengah, pemeliharaan lapangan, dan konsultasi jaringan.
Mereka memiliki pangsa pasar 8–10% dalam kontrak peluncuran jaringan kelas bawah dan merupakan
perusahaan lokal pertama yang mendapat kontrak 3 tahun senilai CNY 150 juta untuk kontak usia
manusia di operator telekomunikasi Shandong. Ini memberikan kredensial yang baik dalam industri
layanan terkelola. TIK telah berkecimpung di industri ini selama lebih dari 10 tahun dan
Tabel 12.21 Prakiraan 5 tahun untuk JV baru
MCNY 2015 2016 2017 2018 2019 5 Tahun
TIK 430 540 675 844 1050 3539

Telnet 150 195 255 330 430 1360
Jumlah penjualan 580 735 930 1174 1480 4899
Keuntungan tunai bersih 69.6 88.2 111.6 140.9 177.6 587.9
Catatan:
(a) Penjualan terbatas pada bisnis Shandong dan Jiangsu (b) Asumsi
pertumbuhan tahunan untuk TIK sebesar 25% dan Telnet sebesar 30% (c)
Pajak laba bersih sebesar 12% (d) Asumsi ada pertumbuhan sebesar 4%
setelah 5- tahun
sangat dihormati untuk kompetensi manajemen, kualitas kerja, dan kontrol biaya. ICT adalah
perusahaan yang 100% dimiliki dan dioperasikan oleh manajemen lokal. Salah satu pemegang saham
utama sangat berpengaruh dalam industri. ICT telah dianugerahi “mitra pilihan” dari pelanggan utama
pada tahun 2007 dan 2008. Penjualan tahunannya mencapai CNY 380 juta pada tahun 2014,
pertumbuhan dua digit selama tiga tahun berturut-turut. TIK mencari peluang pasar baru dan
keterampilan tingkat lanjut untuk memenuhi era teknologi baru. TIK mencari pasar yang lebih besar,
layanan bernilai tambah lebih tinggi, dan pengakuan internasional. Pemegang saham ditujukan untuk
pasar internasional di luar perbatasan China.
Rupanya, ini adalah pasangan yang sempurna yang saling melengkapi oleh kedua perusahaan.
Kedua belah pihak percaya efek sinergis menempatkan mereka bersama-sama untuk pertumbuhan
bisnis yang lebih baik. Mereka percaya bahwa omzet penjualan akan berlipat ganda dalam tiga tahun.
Dengan upaya negosiasi yang minimal, Telnet menandatangani perjanjian untuk mengakuisisi 49%
kepemilikan saham TIK (perkiraan 5 tahun pada Tabel 12.21). Informasi tambahan yang relevan dalam
perjanjian JV mencakup hal-hal berikut:
• Lingkup bisnis: (a) TIK harus memiliki hak eksklusif untuk seluruh bisnis peluncuran jaringan kelas
bawah dan layanan terkelola untuk wilayah Shandong dan Jiangsu. Telnet harus menyerahkan
bisnis yang ada ke ICT (sekitar RMB 50 juta di dua provinsi ini) dalam waktu 6 bulan sejak
penandatanganan perjanjian usaha patungan; (b) NET harus membantu TIK dalam transfer
teknologi baru. • Kepemilikan Saham: (a) Telnet harus mengakuisisi 49% kepemilikan saham TIK,
dan 49% lainnya dipegang oleh pemegang saham yang ada secara bersama-sama. 2% sisanya
dipegang oleh pemegang saham yang diterima oleh NET dan ICT. Saham dapat dijual atau dilepas
kepada pihak ketiga hanya dengan persetujuan penuh dari semua pemegang saham. • Manajemen
dan dewan direksi: (a) Ketua ICT ditunjuk oleh Telnet, dan CEO ditunjuk oleh ICT. Pemegang
saham utama dapat menunjuk hingga tiga direktur ke dewan. Pemegang saham kecil dapat menunjuk
satu direktur.
Setiap direktur di dewan memiliki hak suara yang sama. (b) Telnet bertanggung jawab atas kontrol
keuangan dan transfer teknologi baru. Chief financial officer dan chief technology officer ICT harus
ditunjuk oleh Telnet. • Penetapan harga kepemilikan saham (49%): PE x 8 kali (rata-rata 2 tahun).
Hasil audit keuangan tahun 2013/2014 dan total aset bersih disajikan pada Tabel 12.22.
Tabel 12.22 Laporan keuangan audit TIK dan total aset bersih (setelah penilaian)
laporan keuangan audit terbatas TIK untuk tahun yang berakhir 2004
Di MCNY 2004 2003
Pendapatan penjualan 345.0 293.0
Biaya penjualan 205.0 167.0
Pajak penjualan & PPN 16.0 14.0
Margin kotor 124.0 112.0

Pendapatan lainnya 4.0 6.0
Manajemen & pengeluaran umum 41.0 35.0

Keuntungan sebelum bunga 87.0 83.0
pajak perusahaan 13.0 11.0
Laba bersih setelah pajak 73.0 71.0
Total aset bersih (setelah penilaian) 140.0 na
Pertanyaan
1. Menilai struktur imbalan dari kedua belah pihak.

2. Menilai stabilitas aliansi.
3. Apakah mereka "cocok" di JV baru ini?
4. Mengomentari pengaturan tata kelola.
5. Apakah harga wajar untuk Telnet (berdasarkan tingkat diskonto 14% untuk risiko rendah dan 18% untuk
berisiko tinggi)?
6. Apakah nilai sinergi dapat dipertahankan?
1. Menilai struktur imbalan dari kedua belah pihak
Telnet: Telnet adalah perusahaan internasional besar dengan kehadiran pasar yang kuat di Cina. Ini memiliki
sumber daya keuangan yang lebih kuat, keterampilan teknologi yang lebih tinggi, dan kemampuan sumber daya
yang lebih kuat di pasar. Menurut perkiraan pasarnya, total potensi penjualan Telnet adalah CNY 1200 juta per
tahun (instalasi jaringan, 800 juta + layanan terkelola, 400 juta). Jika model operasi berbiaya rendah TIK yang
serupa berhasil diimplementasikan di wilayah lain, Telnet dapat memperoleh penjualan tambahan pada instalasi
jaringan kelas bawah dan bisnis layanan terkelola (kecuali provinsi Shandong dan Jiangsu sebesar CNY 150M
ditransfer ke JV baru), menghasilkan keuntungan pribadi (potensi penjualan) pada tahun 2015 setara dengan CNY
1050M (1200M–150M). Dalam hal manfaat umum pada tahun 2015, total penjualannya adalah CNY 580 juta (lihat
Lampiran A).
Pemegang Saham ICT yang Ada: Pemegang saham yang ada dapat menerima penjualan 51% kepemilikan
saham (di atas nilai aset bersih) sebagai keuntungan pribadi (lihat item 5 di bawah) dan keuntungan umum dari
potensi penjualan di CNY 580M.
Struktur Pembayaran: Pembayaran dari kedua belah pihak digambarkan pada Gambar. 12.4.
Sebagaimana dicatat dalam diagram, Telnet memiliki kue yang lebih besar dibandingkan dengan yang dimiliki
oleh pemegang saham ICT saat ini. Manfaat pribadi Telnet akan menjadi CNY 1050M pada tahun 2015
Gambar 12.4 Struktur 51% dari

pembayaran pemegang saham
(PEx8 kali –
lama Telnet dan ICT Total aset bersih
Telnet 1050M 580M pemegang

saham ICT yang ada
misalnya pada tahun 2005
(dengan asumsi berhasil mengambil kontrak target) dan akan membesar seiring dengan
peningkatan pangsa pasar layanan sementara keuntungan pribadi ICT terjadi pada tahun 2015
hanya dari penjualan 51% kepemilikan saham ICT. Area yang tumpang tindih antara dua pai
adalah CNY 580 juta, menjadi bagian dari keuntungan bersama mereka. Manfaat pribadi Telnet
akan berlanjut secara permanen, sedangkan keuntungan pribadi pemegang saham ICT yang
ada adalah transaksi satu kali (lihat item 5 nanti). Telnet memiliki insentif asimetris untuk
mencari perilaku oportunistik karena struktur pembayaran yang tidak seimbang antara dua pihak.
2. Menilai stabilitas aliansi
Bias dalam struktur pembayaran menunjukkan bahwa itu adalah jenis hubungan aliansi
yang eksploitatif (lihat Bagian 11.3.1, Bab 11). Telnet berada di atas angin dengan kesempatan
untuk melakukan perilaku eksploitatif. Telnet memiliki pasar di luar perjanjian yang jauh lebih
besar daripada JV. Telnet memiliki sumber daya keuangan yang baik dan menguasai
keterampilan teknologi baru. Apa yang dibutuhkan Telnet dari TIK adalah fleksibilitas untuk
mengurangi biaya operasional untuk memenuhi kebutuhan bisnis baru. Namun, Telnet dapat
mengulang model JV ini di provinsi lain. Hal ini menempatkan TIK dalam situasi yang merugikan
dengan daya tawar yang lebih rendah untuk melindungi dari kemungkinan perilaku oportunistik
Telnet. TIK lebih rentan dalam hubungan aliansi ini meskipun tampaknya memiliki pengaruh
lokal yang lebih baik dari latar belakang pemegang saham lokal.
3. Apakah mereka "cocok" di JV baru ini?
Ada tiga dimensi untuk mengevaluasi kecocokan antar perusahaan dari aliansi strategis:
dimensi strategis, organisasional, dan operasional. Analisis diberikan di bawah ini.
Dimensi Strategis: Rupanya, kedua perusahaan saling melengkapi dalam hal fokus pasar
mereka. Misalnya, kekuatan TIK secara tradisional ada pada proyek peluncuran jaringan kelas
bawah, sementara Telnet ada pada proyek teknologi kelas atas. JV baru dapat meningkatkan
jangkauan penawaran produk. Namun, kedua perusahaan sangat berbeda dalam pengalaman
pasar dan ukuran pasar. Telnet memiliki cakupan pasar yang lebih luas dalam skala nasional,
sedangkan TIK kuat dalam kehadiran regional. Ini menimbulkan keraguan apakah Telnet akan
dengan tulus membagikan proyek-proyek baru ke TIK di luar provinsi yang sudah mapan (yaitu,
Shandong dan Jiangsu). Faktanya, satu
perbedaan penting adalah maksud strategis dari mitra. Telnet berusaha untuk menemukan resep berbiaya
rendah dari TIK, sementara TIK ingin memperluas bisnis di luar batas negara. Perbedaan strategis ini akan
menciptakan konflik tujuan di kedua pemegang saham utama saat mengerjakan tujuan atau target yang
lebih spesifik dan konkret di kemudian hari untuk JV baru.
Dimensi Organisasi: Sekali lagi, Telnet dan ICT sangat berbeda dalam struktur organisasi, budaya
perusahaan, gaya kepemimpinan, dan pengalaman kerja. Perbedaan-perbedaan ini, diperparah oleh
perbedaan budaya dan gaya kepemimpinan lokal, akan memerlukan penyesuaian substansial pada kedua
mitra yang meningkatkan ketidakpastian dalam kecocokan strategis kedua mitra.
Dimensi Operasional: Berdasarkan perbedaan organisasi yang besar dalam Telnet dan ICT serta
pengaturan check-and-balance dalam pengaturan posisi, sangat mungkin kegiatan operasional sehari-hari
tidak dapat dilakukan dengan lancar. Dua personel kunci TIK (yaitu, CFO dan CTO) ditunjuk oleh Telnet,
bukan CEO secara langsung. Akan sulit bagi CEO untuk mengelola posisi kunci dan mungkin merusak
efisiensi operasional dari proses kerja TIK yang lama.
Singkatnya, kedua mitra terlalu terburu-buru dalam membuat kesepakatan kerja sama tanpa
memberikan perhatian penuh pada variasi strategis, organisasional, dan operasional dalam aliansi ini.
Misalignment ini akan menciptakan konflik di kedua mitra ketika masalah strategis, organisasi, dan
operasional yang melekat ini muncul ke permukaan.
4. Mengomentari pengaturan tata kelola
Kedua mitra memiliki kepemilikan saham yang sama sebesar 49%, menyisakan 2% dipegang oleh
pihak ketiga yang saling percaya. Namun, pengaturan kepemilikan saham ini menciptakan suara yang
setara pada Telnet dan ICT yang pasar, keuangan, sumber daya operasional, dan kemampuannya sangat
tidak seimbang. Hak suara yang sama pada kedua mitra dengan perbedaan intrinsik dalam sumber daya
dan kemampuan akan meningkatkan konflik kemitraan karena Telnet akan mempertimbangkan untuk
menginvestasikan lebih banyak sumber daya (misalnya transfer keterampilan teknologi) daripada mitra
lokal dan harus memiliki pengaruh lebih besar dalam pengambilan keputusan.
Pola pikir ini tercermin dalam pengaturan manajemen di mana Telnet menunjuk Chairman, CFO, dan CTO,
sedangkan ICT hanya menunjuk CEO.
Telnet berusaha mengendalikan keputusan strategis TIK dari Ketua yang ditunjuk olehnya dan
menempatkan dua personel kunci untuk mengimbangi pengaruh CEO. Pengaturan tata kelola ini akan
menciptakan konflik baik dalam operasi maupun keputusan strategis.
Untungnya, mitra ketiga (2% dan satu suara) dapat bertindak sebagai mediator antara dua mitra utama
ketika konflik muncul. Juga, persyaratan "persetujuan penuh" dalam pengaturan keluar telah menciptakan
ambang pemisahan yang tinggi, membuat semua mitra dengan segala upaya untuk mempertahankan
hubungan kerja yang baik sebanyak mungkin.
5. Apakah harganya adil?
Kita harus berasumsi bahwa lima prakiraan keuntungan kas bersih yang disajikan pada Tabel 12.21
adalah keuntungan yang tidak dapat direalisasikan oleh Telnet tanpa JV TIK karena
dari struktur biaya mahal yang ada. Oleh karena itu, pembagian keuntungan dari JV baru dapat
menjadi nilai tambah bagi Telnet dengan akuisisi saham tersebut. Mirip dengan metode NPV seperti
yang dibahas dalam Bab. 10, nilai bisnis terdiri dari dua bagian: nilai sekarang bersih akumulatif
dari 2015 hingga 2019 dan nilai terminal setelah 2019 berdasarkan metode penilaian perpetual
dengan pertumbuhan sebesar 4%. Mari kita alamat (a)
NPV laba tunai dan kemudian (b) nilai terminal.
1. Menggunakan tingkat diskonto berisiko rendah (r) sebesar 14% dan tingkat pertumbuhan (g) sebesar 4%pa,
(a) NPV laba tunai 5 tahun = 69,6/(1+14%) + 88,2/(1+14%)2 + 111,6/ (1 + 14%)3 + 140,9/(1 +
14%)4 + 177,6/(1 + 14%)5 = CNY 380,18 juta
(bi) Nilai terminal = Nilai abadi × (1 + g)/( r – g) = 177,6 × (1 + 4%)/ (14% – 4%) = CNY 1847M
(bii) NPV dari nilai Terminal = 1847/(1+14%)5 = CNY959.3M
Nilai Bisnis = (a) + (bii) = 380,18 + 959,3 = CNY 1339,5M
2. Menggunakan tingkat diskonto berisiko tinggi (r) sebesar 18% dan tingkat pertumbuhan (g) sebesar 4%pa,
(b) NPV laba tunai 5 tahun = 69,6/(1 + 18%) + 88,2/(1 + 18%)2 + 111,6/ (1+18%)3 + 140,9/(1 +
18%)4 + 177,6/(1 + 18%)5 = CNY 340,57 juta
(bi) Nilai terminal = Nilai abadi × (1 + g)/(r – g) = 177,6 × (1 + 4%)/ (18%–4%) = CNY 1319M
(bii) NPV dari nilai Terminal = 1319/ (1 + 18%)5 = CNY576,5M
Nilai Bisnis = (a) + (bii) = 340,57 + 576,5 = CNY 917M Dalam hal nilai bisnis,
TIK dapat menghasilkan nilai CNY 1339,5M dengan tingkat diskonto berisiko rendah dan CNY
917M dengan tingkat diskonto tinggi tingkat diskon risiko. Kemungkinan usaha patungan akan
berada pada tingkat risiko tinggi mengingat argumen di Q1 hingga Q4 di atas. Melihat harga
permintaan PE x 8 kali, total harga ICT (100%) adalah CNY72M × 8 = CNY576M. (Pembayaran
Telnet untuk 49% kepemilikan saham adalah CNY282.2M.) Harga tersebut adil bagi Telnet
dibandingkan dengan perhitungan NPV bahwa nilai bisnis lebih tinggi dari harga yang diminta.
6. Apakah nilai sinergi dapat dipertahankan?
Mengkhawatirkan bahwa nilai sinergi dapat dipertahankan mengingat masalah stabilitas usaha
patungan. Masalah dapat muncul dari agenda yang berbeda dari mitra utama, konflik budaya,
masalah yang melekat pada struktur tata kelola, kemungkinan perilaku oportunistik Telnet, dll.
Semua masalah ini dapat mengakibatkan berkurangnya nilai sinergi bisnis, termasuk nilai negatif.
Untuk memperbaiki, JV yang baru harus mencari bantuan dari mitra ketiga (mitra yang
terhormat) untuk mengembangkan hubungan yang lebih saling percaya dan kerja sama dengan dua lainnya.
mitra, termasuk penyelarasan tujuan strategis, sasaran, dan target JV. CEO harus
menerapkan pedoman, kebijakan, dan sistem penghargaan yang lebih jelas di tingkat
operasional dengan dukungan dewan. Melalui langkah mitigasi risiko dalam meningkatkan
kontrol perilaku (lihat Bagian 11.5.1, Bab 11), CEO dapat mencegah tantangan dari
CFO dan CTO yang berada di bawah pengawasannya tetapi ditunjuk oleh Telnet.

Terjemahan Bhs. Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan Bhs. Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Manajemen untuk Profesional

Manajemen untuk Profesional

Informasi lebih lanjut tentang seri ini di http://www.springer.com/series/10101

ISSN 2192-8096 ISSN 2192-810X (elektronik)

Nomor Kontrol Perpustakaan Kongres: 2017949668

© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 Karya ini

Dicetak di atas kertas bebas asam

Jejak Springer ini diterbitkan oleh Springer Nature Perusahaan terdaftar

Bagian I Konsep Dasar: Biaya dan Nilai

2 Analisis Biaya . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.1

3 Konsep Nilai. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1

Bagian II Mengelola Pelanggan

4.5 Pelanggan yang Berharga? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5 Dari Keuntungan Pelanggan menjadi Nilai Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bagian III Mengelola Pesaing

6 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi:

7 Analisis Pesaing dan Model Akuntansi:

8 Analisis Kompetitif: Teori Permainan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 8.1

Bagian IV Mengelola Nilai Perusahaan

9 Analisis Nilai Strategis: Pencarian Nilai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

10 Analisis Nilai Strategis: Penilaian Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 10.1

11 Menciptakan Nilai Melalui Aliansi Strategis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

12 Kasus dan Solusi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 1

1.2 Batasan SMA

1.2 Batasan SMA 3

1.2.1 Fokus Pesaing

1.2.2 Manajemen Biaya Strategis (SCM)

2Simmonds K. (1982), publikasi CIMA.

1.2.3 Fokus Pemasaran

Pendekatan fokus pemasaran menekankan "perkawinan akuntansi dan pemasaran."

1.2.4 Fokus Nilai Strategis

1.3 Tujuan Buku Ini 5

1.3 Tujuan Buku Ini

1.4 Susunan Buku

1.4.1 Bagian I: Konsep Dasar (Biaya dan Nilai)

1.4.2 Bagian II: Mengelola Pelanggan

1.4 Susunan Buku 7

1.4.3 Bagian III: Mengelola Pesaing

1.4.4 Bagian IV: Mengelola Nilai Perusahaan

1.5 Penghargaan atas Ide Hebat

Konsep Dasar: Biaya dan Nilai

© Springer Nature Singapore Pte Ltd. 2018 13

2.2 Struktur Biaya 15

(a) Struktur biaya (b)

2.2 Struktur Biaya

Jml FC AVC TC AFC ATC

1 300 200 500 300.0 500,0

2.3 Analisis Margin Kontribusi

(a) Laba = Penjualan – Biaya variabel – Biaya tetap

2.3 Analisis Margin Kontribusi 17

(b) Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel = Laba + Biaya tetap

(c) Margin kontribusi = Jumlah penjualan ÿ Biaya variabel (d)

2.3.1 Kalkulator Contribution Margin (CM).

• Rasio margin kontribusi (CMR) = margin kontribusi/Penjualan • Margin

2.3.2 Ilustrasi Lainnya

2.3 Analisis Margin Kontribusi 19

2.3.2.1 Keputusan Harga Khusus

Biaya Variabel + Laba Target = ($120 + $20) = $140 per lusin

Jumlah pesanan ekstra: 5000 × $140 = $700.000

2.3.2.2 Insentif Penjualan

2.3.2.3 Capacity Management

Margin kontribusi dalam skenario saat ini: ($10 ÿ $5) ×