BAB 5

ETIKA MANAJEMEN DAN TANGGUNGJAWAB SOSIAL

ETIKA MANAJEMEN

Moralitas seperti berkaitan dengan dunia pengelolaan bisnis umumnya

dikenal sebagai etika manajemen. Meskipun setiap perusahaan memiliki standar
etika yang berbeda, etika manajemen sebagian besar sama di setiap industri.
Tujuan utama etika manajemen adalah untuk memperlakukan seluruh karyawan
dan pelanggan adil. Hal ini diyakini bahwa dengan mengikuti kode moral dan
etika bisnis akan membaik. Ketika sebuah tim manajemen mematuhi etika
manajemen, karyawan menjadi termotivasi dan lingkungan tempat kerja menjadi
motivasi. Jika Anda akan memulai pekerjaan baru, pastikan bahwa Anda tahu
semua tentang kode etik perusahaan. Dengan mengikuti peraturan ini, Anda dapat
memastikan bahwa Anda akan bertindak secara etis dan bertanggung jawab
semaksimal mungkin. Dalam setiap cara, etika manajemen membantu untuk
menjaga kegiatan pekerjaan sipil, hukum dan moral.

ETIKA MANAJEMEN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Kebanyakan dilema etika berupa konflik antara kebutuhan sebagian pihak

dengan keseluruhan antara individu versus organisasi atau antara organisasi versus
masyarakat secara keseluruhan. Terkadang, keputusan etika mengandung konflik
antara dua kelompok. Sebagai contoh, haruskah potensi problem kesehatan lokal
yang timbul dari limbah kimia suatu perusahaan diutamakan ketimbang lapangan
kerja yang diciptakan sebagai pemberi kerja utama di kota?

Para manager yang menghadapi pilihan etika yang sulit ini seringkali
mengambil manfaat dari pendekatan normative yang didasarkan pada nirma dan
nilai untuk menuntun pengambilan keputusan yang mereka lakukan. Etika
normative menggunakan beberapa pendekatan untuk menjelaskan nilai-nilai untuk
memandu pengambilan keputusan yang beretika. Keempat pendekatan yang
relevan bagi manager adalah pendekatan utilitarian, pendekatan individualism,
pendekatan hak moral, dan pendekatan keadilan.
Pendekatan Utilitarian

Kemunculan teori utilitarian merupakan pengembangan dari pemahaman

etika teleology yang dikembangkan terutama oleh tokoh-tokoh besar pemikiran
etika dari Eropa seperti Jeremy Bentham (1748-1832) dan John Stuart Mill (1806-
1873). Etika teleologi ini, juga dikenal sebagai etika konsekuensialisme, yang
memiliki pandangan mendasar bahwa suatu tindakan dinilai baik atau buruk
berdasarkan tujuan atau akibat dilakukannya tindakan tersebut. Namun dalam
pemahamannya tidak mudah untuk menilai baik buruknya tujuan atau akibat dari
suatu tindakan dalam kerangka etika, sehingga muncullah varian darinya yaitu
egoism dan utilitarianisme. Etika egoism menilai baik buruknya tindakan dari
tujuan dan manfaat tindakan tersebut bagi pribadi. Pada akhirnya egoism cederung
menjadi hedonisme, karena setiap manfaat atas suatu tindakan pribadi yang
didasarkan kebahagiaan dan kesenangan demi memajukan diri sendiri tersebut
biasanya bersifat lahiriah dan di ukur berdasarkan materi.

Pendekatan utilitarian didasarkan pada nilai-nilai positif dari etika ini,

yaitu rasionalitas, kebebasan dan universalitas. Pertama, prinsip moral etika
utilitarianisme yang didasarkan pada kriteria yang rasional, memungkinkan dasar
yang jelas dan langsung untuk formulasi maupun menguji kebijakan atau
tindakan. Dalam hal ini utilitarian tidak meminta kita untuk menerima aturan,
kebijakan atau prinsip tanpa alasan. Tetapi, meminta kita untuk menguji nilainya
secara rasional terhadap standar manfaat. Kedua, Utilitariansme mengasumsikan
kebebasan setiap orang dalam berperilaku dan bertindak. Kebebasan yang
dimaksud adalah kebebasan memilih alternative tindakan yang dirasa memberikan
manfaat sesuai dengan konsep the greatest happiness of the greatest number.
Ketiga, Universalitasnya dimana mengutamakan manfaat atau akibat dari suatu
tindakan bagi banyak orang, dan kriteria ini dapat diterima dimana saja dan kapan
saja.

Teori ultitarinisme mempunya kelemahan antara lain :

1. Manfaat merupakan konsep yang kompleks sehingga penggunaannya

sering menimbulkan kesulitan.
 2. Utilitarianisme tidak mempertimbangkan nilai suatu tindakan itu sendiri,
dan hanya memperhatikan akibat dari tindakan itu.
3. Kesulitan untuk menentukan prioritas dari kriteria etika utiliarianisme itu
sendiri.
4. Uilitarianisme hanya menguntungkan mayoritas.

Pendekatan Inidividualisme

Pendekatan individualism menyatakan bahwa suatu tindakan dianggap pantas

ketika tindakan tersebut mengusung kepentingan terbaik jangka panjang secara
individu.

Pendekatan Hak Moral

Pendekatan hak-hak moral menyatakan bahwa umat manusia memiliki asasi dan
kebebasan yang tidak bias direbut oleh keputusan satu individu.

Ada 6 hak-hak moral yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan :

1. Hak persetujuan bebas;

2. Hak atas privasi;
3. Hak kebebasan hati nurani;
4. Hak atas proses hak;
5. Hak atas hidup dan keamanan;
6. Hak untuk bebas berpendapat.

Pendekatan Keadilan

Pendekatan keadilan menyatakan bahwa keputusan moral harus didasarkan pada

standar-standar keadilan, kejujuran, dan ketidakberat sebelahan.

Ada 3 jenis keadilan haruslah diperhatikan oleh para manajer :

1. Keadilan distributife (distributive justice) mengharuskan bahwa perlakuan

yang berbeda terhadap orang-orang tidaklah didasarkan pada karakteristik
kesewenang-wenangan.
 2. Keadilan procedural (procedural justice) mengharuskan bahwa peraturan
didirikan dengan adil.
3. Keadilan kompensasi (compensatory justice) mengatakan bahwa individu
harus diberikan kompensasi atas cidera yang dideritanya yang disebabkan
oleh pihak yang bertanggungjawab.

BAGAIMANA MENGUKUR ETIKA MANAJEMEN?

Model penilaian etika yang diperkenalkan Griffin (2000) memberikan

panduan apakah sesuatu tindakan atau kegiatan memenuhi kriteria atau tidak
dapat dinilai dari 4 kriteria etika, yaitu: dari segi manfaat (benefits), pemenuhan
hak-hak (rights), prinsip keadilan (justice), dan sifat pemeliharaan (caring).

Dari sesi manfaat, Perusahaan memperoleh manfaat dari hasil kerja keras
pegawainya yang berprestasi, demikian juga bagi para pegawainya. Insentif
memberikan manfaat psikis berupa penghargaan terhadap kerja kerasnya
sekaligus manfaat fisis berupa balasan yang seimbang dengan apa yang telah
dilakukan.

Dari sisi pemenuhan hak-hak, Tindakan pemberian insentif kepada pegawai

yang telah berprestasi jika memang telah ditetapkan aturannya memenuhi kriteria
pemenuhan hak-hak dari seluruh pihak.

Dari sisi prinsip keadilan, Tindakan pemberian insentif bagi pegawai yang
berprestasi memenuhi prinsip keadilan, yaitu dengan memberikan perlakuan yang
seimbang dengan apa yang telah ditunjukkan pegawai dalam pekerjaannya.

Dari sisi pemeliharaan, Pemberian insentif akan mampu menjaga konsistensi

produktivitas kegiatan organisasi, dikarenakan jenis pemberian insentif dapat
memacu pegawai untuk bekerja lebih baik bagi organisasi dan tetap memelihara
motivasi pegawai yang telah menunjukkan prestasi yang baik melalui
penghargaan dalam pemberian insentif.
MENDORONG PELAKSANAAN ETIKA DALAM MANAJEMEN

Ada beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan

sehubungan dengan dorongan untuk melaksanakan etika dalam manajemen antara
lain : pelatihan etika, advokasi etika, standar aturan mengenai etika perusahaan,
keterlibatan masyarakat dalam mengontrol etika bisnis.

Pelatihan Etika (Ethics Training)

Manusia pada dasarnya membutuhkan pembiasaan dalam melakukan

sesuatu. Budaya organisasi sebagai nilai-nilai yang dianut oleh sebuah organisasi
dalam menjalankan kegiatannya pada kenyataannya memerulukan waktu dalam
mewujudkannya. Demikian pula dengan etika bisnis dan etika manajemen
memerlukan waktu dalam mewujudkannya, perlu pembiasaan-pembiasaan yang
diberlakukan kepada para pelaku organisasi, mulai dari level tertinggi hingga
terendah. Pembiasaan ini dapat dilakukan melalui berbagai jenis pelatihan yang
menyangkut etika dan keterkaitannya dengan perwujudan lingkungan sosial yang
lebih baik.

Advokasi Etika (Ethics Advocates)

Advokasi etika adalah upaya perusahaan untuk menjalankan etika dalam

kegiatannya dengan cara menempatkan orang atau tim khusus dalam tim
manajemen perusahaan yang bertugas untuk mengontrol dan mengawasi segala
kegiatan perusahaan agar tetap memenuhi standar-standar etika dan biasanya
pihak yang dipekerjakan dalam bidang ini adalah mereka yang berlatar belakang
ilmu hukum yang mengetahui seluk-beluk regulasi dan bagaimana regulasi
tersebut bisa dijalankan.

Standar Aturan Mengenai Etika Perusahaan (Code of Ethics)

Upaya yang lain yang dilakukan oleh perusahaan adalah menetapkan

standar aturan mengenai etika yang harus dijalankan oleh perusahaan atau Code of
Ethics. Implementasi dari Code of Ethics dapat efektif jika memenuhi dua syarat,
yaitu : Pertama, perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada publik
mengenai code of ethics yang mereka jalankan. Kedua, agar code of ethics ini
bisa berjalan secara efektif adalah perlu adanya dukungan dari tim manajemen
puncak melalui system pengawasan tertentu seperti reward and punishment
system.

Keterlibatan Publik Dalam Etika Manajemen Perusahaan

Dalam istilah manajemen ada dinamakan istilah whistle blowing (meniup

peluit) konteksnya adalah bahwa jika perusahaan menjalankan suatu kegiatan
yang tidak memenuhi standar etika dan perusahaan cenderung membiarkan
praktik tersebut untuk terus berjalan, maka akan menghadapi konsekuensi logis
berupa penilaian buruk dari masyarakat. Upaya ini akan mendorong perusahaan
agar benar-benar memerhatikan kepentingan publik dan mencoba mengingatkan
perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan perusahaan, maka perusahaan
akan menghadapi konsekuensi logis berupa penilaian buruk dari masyarakat.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pilihan-Pilihan Etis

Ketika para manajer dituduh berbohong, menipu, atau mencuri, kesalahan

itu biasanya ditujukan pada individu atau situasi perusahaan. Sebagian besar orang
percaya bahwa individu membuat pilihan yang etis karena integritas individu yang
memang benar, tetapi itu belum seluruhnya. Praktik bisnis yang etis atau yang
tidak etis biasanya mencerminkan nilai-nilai, sikap, keyakinan, dan pola perilaku
dari budaya organisasi maka,etika adalah masalah sekaligus masalah pribadi. Para
manager membawa keperibadian dan perilaku tertentu dalam pekerjaan mereka.
Kebutuhan pribadi, pengaruh keluarga, dan latar belakang agama membentuk
sistem nilai yang dimiliki seorang manajer. Karakteristik kepribadian tertentu
seperti kelakuan ego, kepercayaan diri, dan rasa kemandirian yang kuat
memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan etis. Salah satu perilaku
pribadi yang penting adalah tahap pengembangan moral yang terbagi atas: tingkat
prakonvensional tingkat konvensional, tingkat pascakonvensional. Nilai-nilai
yang diterapkan dalam organisasi adalah penting terutama saat kita memahami
bahwa hamper semua orang berada pada tingkat kedua dari pengembangan moral
yang artinya mereka percaya bahwa tugas mereka adalah memenuhi kewajiban
dan harapan orang lain.
APA ITU TANGGUNGJAWAB SOSIAL

Tanggung jawab sosial dapat diartikan sebagai komitmen usaha untuk

bertindak etis, beroperasi secara legal dan berkontribusi untuk meningkatkan
kualitas hidup dari karyawan dan keluarganya, komunitas lokal, dan komunitas
luas. Secara umum tanggungjawab sosial dapat didefinisikan sebagai bentuk
kegiatan untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat melalui peningkatan
kemampuan manusia sebagai individu beradaptasi dengan keadaan social yang
ada, menikmati, memanfaatkan dan memelihara lingkungan hidup yang ada.

Tanggungjawab sosial merupakan salah satu wujud partisipasi dunia usaha

dalam pembangunan berkelanjutan untuk mengembangkan program kepedulian
perusahaan kepada masyarakat sekitar melalui penciptaan dan pemeliharaan
keseimbangan antara mencetak keuntungan, fungsi-fungsi sosial dan
pemeliharaan lingkungan hidup.

PIHAK-PIHAK YANG BERKEPENTINGAN DALAM ORGANISASI

Dari perspektif tanggungjawab sosial, organisasi yang mendapatkan

pencerahan memandang lingkungan internal dan eksternal sebagai pihak-pihak
yang berkepentingan (stakeholder). Stakeholder dapat diartikan sebagai kelompok
atau individu yang memengaruhi atau dipengaruhi oleh suatu pencapaian tujuan
tertentu. Menurut ODA (1995) stakeholder dikelompokkan kedalam dua bagian
yaitu : stakeholder utama, stakeholder pendukung, dan stakeholder kunci.

Stakeholder Utama merupakan stakeholder yang memiliki kaitan kepentingan

secara langsung dengan suatu kebijakan, program, dan proyek. Mereka harus
ditempatkan sebagai penentu utama dalam proses pengambilan keputusan yaitu :

1. Masyarakat dan tokoh masyarakat dimana masyarakat yang diidentifikasi

akan memperoleh manfaat dan yang akan terkena dampak (kehilangan
tanah dan kemungkinan kehilangan mata pencaharian) dari proyek ini.
2. Pihak manajer public yakni lembaga yang bertanggung jawab pada setiap
pengambilan dan implementasi suatu keputusan.
Stakeholder Pendukung merupakan stakeholder yang tidak memiliki kaitan
kepentingan secara langsung terhadap suatu kebijakan, program, dan proyek,
tetapi memiliki kepedulian dan keprihatinan sehingga mereka turut bersuara dan
berpengaruh terhadap sikap masyarakat dan keputusan legal pemerintah.

1. Lembaga pemerintah dalam suatu wilayah tetapi tidak memiliki tanggung

jawab langsung.
2. Lembaga pemerintah yang terkait dengan issu tetapi tidak memiliki
kewenangan secara langsung dalam pengambilan keputusan.
3. Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) setempat.
4. Perguruan Tinggi.
5. Pengusaha.

Stakeholder Kunci merupakan stakeholder yang memiliki kewenangan secara

legal dalam hal pengambilan keputusan contoh unsur eksekutif sesuai levelnya,
legislatif, dan instansi. Misalnya, stakeholder kunci untuk suatu keputusan untuk
suatu proyek level daerah kabupaten.

1. Pemerintah Kabupaten;
2. DPR Kabupaten;
3. Dinas yang membawahi langsung proyek yang bersangkutan.

Pemangku kepentingan adalah individu atau kelompok yang berkepentingan

terhadap keberhasilan organisasi dalam memberikan hasil yang diinginkan dan
mempertahankan kelangsungan produk dan jasa organisasi. Pemangku
kepentingan mempengaruhi program, produk, dan jasa. Contohnya termasuk
kepentingan pelanggan, pemegang saham dan karyawan.

MOTIVASI DUNIA BISNIS MELAKUKAN TANGGUNGJAWAB SOSIAL

Makin meningkatnya perhatian akan implementasi tanggungjawab sosial

mendandai era kebangkitan masyarakat sehingga sudah seharusnya
tanggungjawab sosial tidak hanya menekankan pada aspek philanthropy
(dorongan kemanusiaan yang bersumber dari norma dan etika universal untuk
menolong sesame dan memperjuangkan pemerataan sosial) maupun level strategi
melainkan harus makin diperluas pada tingkat kebijakan yang kebih makro dan
riil. Untuk menjamin keberhasilan tanggung jawab sosial pengalaman dan
pengetahuan khusus sangat diperlukan, sehingga perusahaan harus dapat belajar
dari pengalaman perusahaan-perusahaan yag telah melaksanakan program
tanggungjawab sosial sebagai salah satu kebijakan manajemen perusahaan. Dalam
perkembangannya yang meliputi corporate charity, corporate philantrophy, dan
corporate citizenship.

Tahap pertama, corporate charity merupakan dorongan amal berdasarkan

motivasi keagamaan. Tahap kedua, corporate philantrophy yakni dorongan
kemanusiaan yang biasanya bersumber dari norma dan etika universal untuk
menolong sesame dan memperjuangkan pemerataan sosial. Tahap ketiga
corporate citizenship yaitu motivasi kewargaan demi mewujudkan keadilan sosial
berdasarkan prinsip keterlibatan sosial. Dalam dunia bisnis ada dua motivasi
utama dalam memenuhi tanggungjawab sosial perusahaan yaitu : akomodasi dan
legitimasi. Alasan akomodasi terkait dengan kebijakan bisnis yang hanya bersifat
superfisial dan parsial. Tanggungjawab sosial dilakukan untuk memberi citra
sebagai korporasi yang tanggap terhadap kepentingan sosial. Hal ini menunjukkan
bahwa realisasi tanggungjawab sosial cenderung bersifat akomodatif dan tidak
melibatkan perubahan mendasar dalam kebijakan bisnis korporasi sesungguhnya.
Alasan kedua masalah legitimisasi yaitu upaya untuk mempengaruhi wacana yang
terkait dengan pertanyaan-pertanyaan absah apakah yang dapat diajukan terhadap
perilaku korporasi serta jawaban-jawaban apa yang mungkin diberikan dan
terbuka untuk diskusi.

MENGEVALUASI KINERJA SOSIAL PERUSAHAAN

TANGGUNGJAWAB EKONOMI

Pada dasarnya institusi merupakan uni ekonomi dasar dari suatu

masyarakat. Tanggungjawabnya adalah menghasilkan barang dan jasa yang
diinginkan masyarakat dan memaksimalkan keuntungan untuk pemilik dan
pemegang saham. Pada sisi yang ekstrim, tanggungjawab ekonomi disebut
sebagai pandangan memaksimalkan laba. Pandangan ini berpendapat bahwa
perusahaan harus beroperasi dengan berlandaskan pada orientasi laba, dengan
misi tunggal untuk meningkatkan laba selama masih berada dalam koridor aturan
main.

TANGGUNGJAWAB LEGAL

Seluruh masyarakat modern menetapkan aturan dasar hukum dan

peraturan dengan harapan akan diikuti oleh kalangan usaha. Tanggungjawab legal
berarti apa yang dianggap penting oleh masyarakat terkait dengan perilaku
perusahaan yang tepat. Kalangan bisnis diharapkan untuk memenuhi tujuan
eonomi mereka di dalam kerangka hukum. Ketentuan hukum di tetapkan oleh
pemerintah baik pusat maupun daerah.

TANGGUNGJAWAB ETIKA

Tanggungjawab etika mencakup perilaku yang tidak perlu dikodifikasi

menjadi hukum dan mungkin saja tidak memenuhi kepentingan ekonomi langsung
perusahaan. Agar lebih memiliki etika, para pengambil keputusan dalam
organisasi harus bertindak dengan adil, setara dan seimbang terkait dengan hak-
hak individu dan memberikan perlakuan yang berbeda kepada mereka, hanya jika
relevan dengan ujuan dan tugas organisasi.

TANGGUNGJAWAB DISKRESI

Tanggungjawab diskresi bersifat betul-betul sukarela dan dipandu oleh

kegiatan suatu perusahaan untuk melakukan kontribusi sosial yang tidak
diwajibkan oleh ekonomi, hukum dan etika. Kegiatan diskresi meliputi kontribusi
filantropi alam jumlah besar yang tidak mengharapkan pembayaran kembali pada
perusahaan dan tidak diharapkan. Tanggungjawab diskresi merupakan kriteria
tanggungjawab sosial yang tertinggi. Karena melebihi ekspektasi sosial dalam
memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat.
MENGELOLA ETIKA DAN TANGGUNGJAWAB SOSIAL
PERUSAHAAN

INDIVIDU YANG BERETIKA

Individu yang beretika berupaya keras untuk mencapai tingkat

perkembangan moral yang tinggi namun demikian menjadi seorang yang
bermoral dan membuat keputusan yang etis saja tidak menemukan cara untuk
memusatkan perhatian seluruh organisasi terhadap nilai-nilai etika dan
menciptakan lingkungan organisasi yang mendorong memandu dan mendukung
perilaku etis seluruh karyawan.

KEPIMPINAN BERETIKA

Tanggungjawab kepimpinan menjelaskan tentang adanya penanggung

jawaban yang ditanggungkan kepada seorang pemimpin yang bersifat
menyeluruh. Berikut tanggungjawab seorang pemimpin tersebut :

1. Pemimpin sejati harus menyadari akan tanggungjawabnya secara

menyeluruh dan memahami mengapa ia ada sebagai pemimpin serta
mengetahui untuk apa ia berada dengan tugas, kewenangan, hak kewajiban
tanggungjawab, pertanggungjawaban kepimpinan yang ada padanya.
2. Pemimpin harus menyadari bahwa ia memiliki kapasitas untuk disertai
dengan kemampuan dan keandalan dengan visi, misi, dan focus yang jelas
untuk bekerja.
3. Pemimpin harus menerima pemercayaan dalam penanggungjawaban
kempimpinan ini dan bertekad kuat mengamalkan tanggung jawab dalam
mengelola sikap serta perilaku berkualitas dalam memanajemeni, focus
pada sasaran berhasil melalui upaya memimpin secara berkualitas.

Disamping itu, seorang pemimpin juga harus menjalankan kepimpinan dan

tanggung jawabnya dengan beretika. Sehingga didapatlah pemimpin yang
memiliki integritas serta kinerja yang baik di mata orang-orang yang dipimpinnya.
Kepimpinan yang etik menggabungkan antara pengambiln keputusan etik dan
perilaku etik dan ini tampak dalam konteks individu dan organisasi. Tanggung
jawab utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusn etik dan
berperilaku secara etik pula, serta mengupayakan agar organisasi memahamidan
menerapkannya dalm kode-kode etik.

Bila pemimpin etik memiliki nilai-nilai etika pribadi yang jelas dan nilai-nilai
etika organisasi maka perilaku etik adalah apa yang konsisten sesuai dengan nilai-
nilai tersebut diantaranya :

1. Berperilakulah sedemikian rupa sehingga sejalan dengan tujuan anda.

2. Berperilakulah sedemikian rupa sehingga anda secara pribadi merasa bang
akan perilaku anda.
3. Berperilakulah dengan sabar dan penuh keyakinan akan keputusan anda
dan diri anda sendiri.
4. Berperilakulah dengan teguh.
5. Berperilakulah secara konsisten dengan apa yang benar-benar penting.

Seorang pemimpin yang beretika pasti memiliki kepercayaan diri yang kuat
sehingga mampu menggoreskan rasa bangga yang diikuti dengan sikap rendah
hati kepada orang yang dipimpinnya. Seorang pemimpin yang memiliki etika juga
memiliki kesabaran yang mampu menolong untuk tetap konsisten terhadap
pilihannya dan menunggu hasilnya dengan usaha yang maksimal. Sehingga orang
yang dipimpinnya merasa bahwa pemimpin seperti itu patut dijadikan teladan bagi
dirinya.

STRUKTUR DAN SISTEM ORGANISASI

Pilar ketiga dari organisasi yang beretika adalah sejumlah alat yang
digunakan oleh manager untuk membentuk dan mempromosikan perilaku yang
beretika di seluruh organisasi. Ketiga alat-alat ini adalah kode etik, sruktur etika,
dan upaya mendukung pihak pembocor.

Kode Etik adalah suatu bentuk aturan tertulis yang secara sistematik sengaja
dibuat berdasarkan prinsip-prinsip moral yang ada dan pada saat dibutuhkan akan
dapat difungsikan sebagai alat untuk menghakimi segala macam tindakan yang
secara logika-rasional umum dinilai menyimpang dari kode etik. Pelanggaran
kode etik profesi adalah penyelewengan/penyimpangan terhadap norma yang
ditetapkan dan diterima oleh sekelompok profesi yang mengarahkan atau memberi
petunjuk kepada anggotanya bagaimana seharusnya berbuat dan sekaligus
menjamin mutu profesi itu dimata masyarakat.

Struktur Etika merupakan berbagai sistem, posisi dan program yang dilakukan
sebuah perusahaan untuk melaksanakan perilaku yang beretika. Program pelatihan
etika juga membantu para karyawan menghadapi pertanyaan etika dan
mentranslasikan nilai-nilai di dalam kode etik menjadi perilaku sehari-hari.

Pembocoran Kabar

Pengungkapan oleh karyawan atas prakik yang illegal, tidak bermoral,dan

tidak sah yang tidak dilakukan pihak pemberi kerja dikenal sebagai pembocoran
kabar. Tidak ada organisasi yang dapat bergantung secara ekslusif hanya pada
kode perilaku dan struktur etika untuk menghindari terjadinya seluruh perilaku
yang tidak etis. Untuk membuat organisasi bertanggungjawab sedikit banyak
bergantung pada para individu yang bersedia untuk membocorkan kabar jika
mereka mengetahui kegiatan yang illegal, berbahaya atau tidak beretika. Namun
demikian agar hal ini dapat menjadi penjaga etika yang efektif perusahaan harus
memandang pembocoran kabar bermanfaat bagi perusahaan dan melakukan upaya
yang didedikasi untuk melindungi pembocor surat kabar. Beberapa perusahaan
telah melakukan program inovatif dan hotline telepon rahasia untuk mendorong
dan mendukung pembocor berita internal. Namun demikian, agar hal ini dapat
menjadi penjaga etika yang efektif, perusahaan harus memandang pembocor
kabar bermanfaat bagi perusahaan dan melakukan upaya yang didedikasikan
untuk melindungi pembocor surat kabar.

ETIKA DAN LINGKUNGAN KERJA BARU

Kebanyakan perusahaan terbaik yang ada sekarang menyadari bahwa

keberhasilan diukur dalam banyak cara yag tidak seluruhnya ditampilkan didalam
laporan keuangan. Namun demikian, hubungan antara etika dan tanggungjawab
sosial perusahaan dengan kinerja keuangan menjadi perhatian, baik bagi manager
maupun para akademisi manajemen dan menghasilkan perdebatan yang menarik.
Perusahaan memerlukan cara yang efektif untuk menyelidiki pelecehan seksual
atau tindakan illegal atau tidak patut ditempat kerja. Namun demikian, tindakan
memata-matai ini secara etika patut dipertanyakan. Dengan menunjukkan rasa
tidak percaya terhadap pekerja virtual dan telekomuniting dapat juga
menimbulkan kerugian karena memperlemah kepercayaan dan komitmen yang
dimiliki karyawan. Masalah lain yang semakin berkembang dilingkungan kerja
baru adalah privasi pelanggan pada internet. Perusahaan mengumpulkan berbagai
portofolio informasi barang yang sangat lengkap atas pengunjung situs web
mereka. Informasi ini merupakan barang yang berharga untuk kepentingan
pemasaran organisasi, namun para kritikus menyatakan bahwa tindakan ini
merupakan pelanggaran serius hak privasi seseorang. Survei terbaru menunjukkan
bahwa71% dari orang Amerika yang ditanya merasa sangat khawatir atau agak
khawatir dengan ancaman terhadap privasi mereka pada web. Untuk
mengantisipasi pengesahan hukum privasi yang baru, sekarang sedang
diperdebatkan di Washington, banyak perusahaan mengembangkan sendiri cara-
cara untuk melindungi privasi seseorang pada internt. Ini merupakan isu etika
yang rumit dan permasalahan menjadi semakin rumit karena meningkatnya
globalisasi bisnis. Namun demikian, perusahaan yang membuat komitmen teguh
untuk mempertahankan standar etika dan tanggungjawab sosial yang tinggi akan
memimpin jalan menuju masa depan yang lebih cerah bagi bisnis dan masyarakat.
 BAB 6

FUNGSI PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN

KEPUTUSAN

KONSEP DASAR PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN

Perencanaan adalah proses dasar dimana manajemen memutuskan tujuan

dan cara mencapainya. Perencanaan adalah suatu proses yang tidak berakhir bila
rencana tersebut telah ditetapkan rencana harus diimplementasikan. George R.
Terry menyatakan bahwa untuk mengetahui apakah perencanaan itu baik atau
tidak dapat dijawab melalui pertanyaan-pertanyaan dasar mengenai sebuah
perencanaan, yaitu WHAT (Apa), WHY (Mengapa), WHERE (Dimana), WHEN
(Kapan), WHO (Siapa), dan HOW (Bagaimana). Pertanyaan seputar What terkait
dengan misalnya apa yang sesungguhnya yang menjadi tujuan perusahaan dan apa
yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Why
terkait dengan pertanyaan seputar mengapa tujuan tersebut harus dicapai dan
mengapa kegiatan yang terumuskan dengan jawaban atas pertanyaan What perlu
dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Pertanyaan seputar Where adalah
mengenai dimana kegiatan tersebut akan dilaksanakan. Pertanyaan seputar When
adalah kapan kegiatan tersebut akan dilaksanakan dan kapan kegiatan tersebut
harus dimulai dan diakhiri. Pertanyaan seputar Who terkait siapa yang
melaksanakannya. Pertanyaan ini terkait misalnya dengan kualifikasi orang yang
melakukannya dari sisi latar belakang personal dan keahilannya. Pertanyaan
terakhir, yaitu seputar How terkait dengan bagimana cara yang harus dilakukan
untuk melakukan kegiata tersebut.

ALASAN PENTINGNYA PERENCANAAN

Ada dua alasan mendasar akan perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan

untuk mencapai :
 1. Protective benefit, dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya
kesalahan dalam pembuatan keputusan.
2. Positive benefit, ini dalam bentuknya meningkatkan sukses pencapaian
tujuan tim organisasi.

Selain kedua alasan diatas, ada empat fungsi perencanaan, yakni:

1. Mengimbangi ketidaktentuan dan perubahan.

2. Memusatkan perhatian kepada sasaran.
3. Memperoleh operasi yang ekonomis.
4. Memudahkan pengawasan.

FUNGSI DARI PERENCANAAN

Menurut Robbins dan Coulter (2002) menjelaskan bahwa ada empat

fungsi dari perencanaan yaitu, perencanaan berfungsi sebagai :

1. Perencanaan sebagai pengarah

Perencanaan akan menghasilkan upaya untuk meraih sesuatu dengan cara

yang terkoordinasi. Perusahaan yang tidak menjalankan perencanaan sangat
mungkin untuk mengalami konflik kepentingan, pemborosan sumber daya dan
ketidakberhasilan dalam pencapaian tujuan karena bagian-bagian dari
organisasi bekerja secara sendiri-sendiri tanpa ada koordinasi yang jelas dan
terarah. Perencanaan dalam hal ini memegang fungsi pengarahan dari apa
yang harus dicapai oleh organisasi.

2. Perencanaan sebagai minimalisasi ketidakpastian

Pada dasarnya segala sesuatu di dunia ini akan mengalami perubahan.

Tidak ada yang berubah kecuali perubahan itu sendiri. Perubahan seringkali
sesuai dengan apa yang kita perkirakan, akan tetapi tidak jarang pula malah di
luar perkiraan kita, sehingga menimbulkan ketidakpastian bagi perusahaan.
 Ketidakpastian inilah yang coba diminimalkan melalui kegitan perencanaan.
Dengan adanya perencanaan, diharapkan ketidakpastian yang mugkin akan
terjadi dimasa yang akan dating dapat diantisipasi jauh-jauh hari.

3. Perencanaan sebagai minimalisasi pemborosan sumber daya

Perencanaan juga berfungsi sebagai minimalisasipemborosan sumber daya

organisasi yang digunakan. Jika perencanaan dilakukan dengan baik, maka
jumlah sumber daya yang diperlukan, dengan cara bagaimana penggunaannya
dan untuk penggunaannya apa saja dengan lebih baik dipersiapkan sebelum
kegiatan dijalankan. Dengan demikian, pemborosan yang terkait dengan
penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan akan bisa diminimalkan
sehingga tingkat efisiensi dari perusahaan menjadi meningkat.

4. Perencanaan sebagai penetapan standar dalam pengawasan kualitas

Perencanaan berfungsi sebagai pentapan standar kualitas yang harus

dicapai oleh perusahaan dan diawasi pelaksanaannya dalam fungsi
pengawasan manajemen. Dalam perencanaan perusahaan menentukan tujuan
dan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Dalam pengawasan,
perusahaan membandingkan antara tujuan yang ingin dicapai dengan realisasi
dilapangan, membandingkan antara standar yang ingin dicapai dengan
realisasi dilapangan, mengevaluasi penyimpangan-penyimpangan yang
mungkin terjadi, hingga mengambil tindakan yang dianggap perlu untuk
memperbaiki kinerja perusahaan. Dengan pengertian tersebut, maka
perencanaan berfungsi sebagai penetapan standar kualitas yang ingin dicapai
oleh perusahaan.

TIPE DAN KLASIFIKASI PERENCANAAN

Ada lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana sebagai berikut:

1. Bidang Fungsional
Mencakup rencana produksi, pemasaran, keunangan, dan personalia
2. Tingkat Organisasional
Termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.
 3. Karakter-karakter (sifat) Rencana
Meliputi factor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya,
rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif.
4. Waktu
Meliputi rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang.
5. Unsur-unsur rencana
Berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan seperti
program pengembangan, anggaran dll.

PROSEDUR PERENCANAAN

TAHAP DASAR PERENCANAAN

Tahap 1 : Menyadari kesempatan.

Meskipun datangnya lebih dahulu daripada apa yang biasanya dianggap

sebagai perencanaan yang sebenarnya, kesadaran akan suatu kesempatan adalah
titik awal yang sebenarnya untuk perencanaan. Hal ini meliputi suatu pandangan
pendahuluan kepada kemungkinan adanya kesempatan-kesempatan di hari depan
dan kemampuan yang melihatnya dengan jelas dan lengkap, suatu pengtahuan
tentang dimana kita berdiri dari sudut kelemahan dan kekuatan kita dan suatu
penglihatan apa yang menurut harapan kita akan kita dapatkan. Menetapkan
tujuan-tujuan yang realistis tergantung dari kesadaran itu. Perencanaan
memerlukan diagnose yang realistis terhadap situasi kesempatan itu.

Tahap 2 : Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

Perencanaan dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau

kebutuhan organisasi atau kegiatan suatu pembangunan. Tanpa rumusan tujuan
yang jelas, tim organisasi akan menggunakan sumber daya secara tidak efekif.
Langkah pertama dalam perencanaan itu sendiri ialah menetapkan sasaran-sasaran
yang menentukan hasil-hasil yang diharapkan menggambarkan hal akhir yang
harus dilakukan, dimana penekanan penting harus ditempatkan dan apa yang
harus dicapai oleh jaringan strategi, kebijakan, prosedur, peraturan, anggaran, dan
program. Sasaran organisasi tim seharusnya memberikan arah kepada sifat segala
rencana penting dengan memantulkan tujuan-tujuan itu, menentukan sasaran
departemen-departemen utama. Sebaliknya sasaran departemen utama,
mengawasi tujuan-tujuan departemen bawahan, dan seharusnya kebawah. Namu
sasaran yang kurang penting akan disusun lebih baik kalau para pimpinan manajer
dari sub devisi memahami sasaran organisasi tim secara keseluruhan, dan tujuan
yang diturunkan dan kalau mereka diberi kesempatan untuk menyumbang ide-ide
mereka kepada cita-cita itu serta kepada penentuan tujuan mereka sendiri. Konsep
utama organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang
bervariasi menurut waktu dan keadaan. Fungsinya adalah sebagai pedoman
kegiatan, sumber legitimasi, standar pelaksanaan, sumber motivasi, dan dasar
rasional pengorganisasian. Ada 5 tipe tujuan yang umum dijumpai pada berbagai
kegiatan kelompok organisasi antara lain : tujuan kemasyarakatan, tujuan
keluaran, tujuan sistem, tujuan produk, dan tujuan turunan.

Tahap 3 : Menentukan dasar fikiran (premis)

Suatu langkah logis kedua dalam perencanaan adalah menetapkan,

mendapatkan persetujuan untuk memanfaatkan dan menyebarkan dasar pikiran
perencanaan kritis. Hal ini adalah data ramalan dari sifat sesungguhnya,
kebijaksanaan pokok yang diaplikasikan dan rencana-rencana kelompok/tim yang
ada. Dengan demikian, dasar pikiran adalah asumsi-asumsi perencanaan, dengan
kata lain lingkungan yang diharapkan dari rencana-rencana yang sedang
dilaksanakan. Langkah penentuan dasar pikiran membawa kepada salah satu
prinsip utama dalam perencanaan yaitu semakin banyak individu yang diserahi
perencanaan itu mengerti dan menyetujui untuk memanfaatkan premis-premis
mengenai perencanaan yang konsekwen dan semakin terkoodinir perencanaan itu.

Tahap 4 : Menentukan arah-arah tindakan altrnatif.

Langkah ketiga dalam perencanaan ialah mencari dan memeriksa arah-

arah alternative dalam tindakan khususnya yang tidak nampak secara segera.
Jarang ada rencana yang tidak ada alternatifnya yang masuk akal, dan sering
sekali suatu alternatif yang tidak jelas, terbukti adalah yang paling baik. Persoalan
yang umum ialah bukan hal menemukan alternatif melainkan mengurangi jumlah
alternatif itu sehingga yang paling memberikan harapan baik dapat dianlisa.
Bahkan dengan teknik matematika dan komputer ada suatu dari jumlah alternatif
yang bisa diperiksa. Sebab itu penting bagi suatu perencanaan untuk mengurangi
dalam pemeriksaan pendahuluan jumlah alernatif sehingga yang tinggal hanya
yang memberi harapan akan kemungkinan-kemungkinan yang paling berhasil,
atau menghapus secara matematis melalui proses perkiraan, alternatif-alternatif
yang paling tidak memberi harapan.

Tahap 5 : Mengevaluasi arah-arah indakan alternatif.

Setelah menentukan arah-arah tindakan alternatif dan memeriksa titik-titik

kuat dan lemahnya, langkah keempat adalah mengevaluasi arah tindakan itu
dengan menimbang berbagai faktor nya dari seudur premis serta tujuan. Satu arah
tindakan mungkin kelihatan paling menguntungkan tetapi memerlukan biaya yang
besar dan keuntungan yang lamban arah lain mungkin kurang menguntungkan
tetapi mengandung resiko yang kurang besar arah tindakan lain lagi mungkin
lebih sesuai dengan tujuan-tujuan jangka panjang dari suatu kegiatan proyek.

Tahap 6 : Memilih suatu arah tindakan alternatif.

Langkah perencanaan yang kelima adalah memilih arah tindakan, yakni

titik dimana suatu rencana diterima, titik sesungguhnya mengenai pengambilan
keputusan. Kadang-kadang suatu analisa dan evaluasi arah-arah tindakan
alternative akan memperlihatkan bahwa dua atau lebih dari arah-arah tindakan itu
dianjurkan, lalu pimpinan manajer bisa mengambil keputusan untuk mengikuti
beberapa arah tindakan dan bukannya hanya satu arah tindakan saja.

Tahap 7 : Merumuskn rencana-rencana turunan.

Pada titik dimana keputusan diambil, perencanaanya jarang lengkap dan

langkah keenam diusulkan. Biasanya selalu diperlukan rencana-rencana yang
diturunkan untuk mendukung rencana pokok.
Tahap 8 : Mengurutkan rencana-rencana berdasarkan anggaran.

Setelah keputusan diambil dan rencana telah ditentukan, langkah terakhir

untuk memberikan arti kepada rencana-rencana itu, sebagaimana telah
digambarkan dalam pembicaraan diatas mengenai jenis-jenis rencana ialah
memberi nomor kepada rencana-rencana itu dengan merubah rencana-rencana itu
menjadi anggaran. Bila dilakukan dengan baik, anggaran menjadi sarana untuk
mengumpulkan berbagai rencana dan standar yang penting terhadap mana proses
perencanaan dapat diukur.

MELAKUKAN PERENCANAAN (PLANNING PROCESS)

Proses suatu perencanaan melibatkan dua elemen penting, yaitu tujuan

(goals) dan rencana (plan)(Sule dan Kurniawan, 2015). Tujuan (goals) pada
dasarnya adalah hasil akhir yang diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh
individu, kelompok atau seluruh organisasi. Rencana adalah segala bentuk konsep
dan dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan dicapai dan
bagaimana sumber daya perusahaan akan dialokasikan, penjadwalan dari proses
pencapaian tujuan, hingga segala hal yang terkait dengan pencapaian tujuan.
Dalam praktiknya, beberapa organisasi ternyata tidak hanya memiliki satu tujuan.
Dari sisi kejelasan, tujuan dapat dibedakan menjadi tujuan yang dinyatakan
(stated goals) dan tujuan yang banyak (multiple goals). Tujuan yang dinyatakan
(stated goals) adalah tujuan yang dinyatakan secara formal oleh sebuah organisasi
kepada public dan menjamin akan kejelasan perusahaan dimata publik. Adapun
tujuan yang aktual dan nyata (real goals) adalah tujuan yang tidak dinyatakan
kepada public akan tetapi secaa aktual dan nyata, berusaha dicapai oleh para
anggota didalam sebuah organisasi.

Dari segi keluasan dan waktu pencapaian, tujuan juga dibedakan menjadi
tiga, yaitu tujuan strategis (strategic goals), tujuan taktis (tactical goals), tujuan
operasional (operational goals). Tujuan stategis adalah tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan dalam jangka waktu yang relatif lama, biasanya antara 3 hingga 5
tahun atau juga lebih. Tujuan taktis adalah lebih singkat dari tujuan strategis dan
biasanya pencapaian tujuan ini antara 1 hingga 3 tahun. Tujuan operasional adalah
tujuan yang ingin dicapai dalam satu periode kegiatan perusahaan biasanya antara
6 bulan hingga 1 tahun. Sedangkan dari segi keluasan dan waktu, rencana dapat
dibedakan menjadi rencana strategis atau rencana jangka panjang(strategic plans
or long term plans), rencana atau taktis jangka menengah(tactical plans or mid
term plans), rencana atau jangka pendek (operational plans or short term plans).

Rencana strategis atau jangka panjang adalah rencana yang akan

dijalankan oleh seluruh komponen dalam organisasi atau perusahaan dan dibuat
dalam rangka pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Rencana taktis
atau jangka menengah adalah rencana dijalankan untuk mencapai tujuan jangka
menengah dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka panjang. Adapun
rencana operasional atau jangka pendek adalah rencana yang dijalankan untuk
mencapai tujuan jangka pendek dan sebagai dorongan tercapainya tujuan jangka
menengah. Dari segi kejelasan, rencana dapat dibagi dua, yaitu rencana spesifik
(specific plans) dan rencana direktif (directional plans). Rencana spesifik
adalahrencana yang rumusannya sudah jelas dan tidak memerlukan interpretasi
sedangkan rencana direktif adalah rencana yang dirumuskan untuk mencapai
tujuan tertentu akan tetapi pada pencapaiannya dapat memberikan kelleluasaan
atau fleksibilitas untuk pencapaiannya. Dari segi frekuensi penggunaan, rencana
dapat dibagi menjadi rencana sekali pakai (single use plan) dan rencana yang
penggunaannya secara terus menerus (standing plans). Rencana sekali pakai
biasaya dilakukan untuk organisasi yang bersifat kegiatannya temporal seperti
kepanitiaan sedangkan rencana yang penggunaannya terus menerus biasanya
digunakan oleh sebuah organisasi yang kegiatannya terus berkelanjutan dari
waktu ke waktu.

KENDAL-KENDALA DALAM PERENCANAAN

Kendala-kendala tersebut umumnya adalah :

1. Ketidakmampuan membuat rencana atau rencana yang tidak cukup baik.

2. Kurangnya komitmen dalam proses pembuatan rencana.
3. Lemahnya informasi.
4. Terlalu berfokus pada masa kini.
 5. Terlalu mengandalkan diri pada unit / bagian perencanaan.
6. Memusatkan perhatian pada factor-faktor yang dapat dikuasainya.

PENYELESAIAN MASALAH DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Keputusan merupakan hasil pemecahan dalam suatu masalah yang harus

dihadapi dengan tegas. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya
merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu antara beberapa
alternatife yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.
Proses pengambilan keputusan merupakan tahap-tahap yang harus dilalui atau
digunakan untuk membuat keputusan. Tahap-tahap ini merupakan kerangka dasar
sehingga setiap tahap dapat dikembangkan lagi menjadi beberapa sub tahap yang
lebih khusus dan lebih operasional. Selanjutnya dalam penemuan masalah
mendefinisikan masalah dengan jelas, sehingga perbedaan antara masalah dan
bukan masalah (misalnya isu) menjadi jelas. Pada diagnosa penyebab masalah,
pengambilan keputusan menentukan secara pasti apa yang menjadi sebab dan apa
yang menjadi akibat. Proses terakhir dari tahapan investigasi situasi adalah
identifikasi tujuan dari keputusan yang akan diambil. Pada proses ini,
pengambilan keputusan perlu menetukan tujuan dari keputusan yang telah
diambil. Selanjutnya dalam pemecahan masalah salah satu metode yang dapat
digunakan adalah metode brainstorming atau curah ide, dimana seluruh pihak
yang dilibatkan dalam penentuan alternative secara kreatif dan bebas menawarkan
berbagai langkah solusi yang terkait dengan masalah. Lalu dalam pengambilan
keputusan berdasarkan pada keadaan lingkungan atau kondisi yang ada, seperti
kondisi pasti, kondisi beresiko, kondisi tidak pasti, dan kondisi konflik. Pada
tahap ini pengambilan keputusan melakukan evaluasi dan penilaian terhadap
berbagai alternatif yang muncul untuk kemudian diambil satu atau lebih alternatif
yang dianggap baik. Selanjutnya jika keputusan sudah diambil, maka langkah
berikutnya adalah mengimplementasikan alternatif yang telah diputuskan untuk
dijalankan. Sebelum dijalankan maka tentunya perlu direncanakan akan seperti
apa dan bagaimana alternatif tersebut dijalankan. Setelah di rencanakan, maka
implementasi dilakukan sehingga proses berikutnya adalah implementasi dari
rencana alternative yang akan dijalankan. Pada proses ini apa yang telah
direncanakan dari alternatif yang akan dijalankan kemudian di implementasikan.
Untuk memastikan langkah alternative tersebut berjalan dengan baik dan
mencapai tujuan yang telah dirumuskan, maka perlu dilakukan proses pengawasan
terhadap implementasi alternatif. Proses ini dilakukan untuk memastikan bahwa
apa yang telah dijalankan sesuai dengan apa yang telah direncanakan dan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

JENIS-JENIS KEPUTUSAN

Keputusan dikategorikan dengan berapa banyak waktu yang diperlukan

oleh wirausahawan untuk membuatnya, bagian organisasi mana yang harus
dilibatkan untuk membuat keputusan tersebut dan fungsi organisasi mana
keputusan tersebut difokuskan. Keputusan dibagi kedalam dua kelompok, pertama
keputusan terprogram dan keputusan tidak terprogram. Keputusan terprogram
adalah keputusan yang bersifat rutin dan berulang-ulang dan organisasi biasanya
mengembangkan cara tertentu untuk mengendalikannya. Sedangkan keputusan
tidak terprogram biasanya merupakan keputusan yang dikeluarkan sekali dan
umumnya tidak terstruktur disbanding keputusan yang terprogram.

DASAR-DASAR PENGEMBILAN KEPUTUSAN

Menurut George R.Terry dan Brinckhole disebutkan dasar-dasar

pendekatan dari pengambilan keputusan yang dapat digunakan yaitu :

1. Intuisi
Intuisi adalah istilah untuk kemampuan memahami sesuatu tanpa melalui
penalaran rasional dan intelektualitas.
2. Pengalaman
Pengambilan keputusa berdasarkan pengalaman memiliki manfaat bagi
pengetahuan praktis.
3. Fakta
Pengambilan keputusan berdasarkan data dan fakta empiris dapat
memberikan keputusan yang sehat, solid dan baik.
4. Wewenang
 Pengambilan keputusan berdasarkan wewenang biasanya dilakukan oleh
pimpinan terhadap bawahannya atau oleh orang yang lebih tinggi
kedudukannya kepada orang yang lebih rendah kedudukannya.
5. Rasional
Pada pengambilan keputusan yang berdasarkan rasio, keputusan yang
dihasilkan bersifat objektif, logis, lebih transparan dan konsisten untuk
memaksimalkan hasil atau nilai dalam batas kendala tertentu sehingga
dapat dikatakan mendekati kebenaran.

BAGAIMANA KEPUTUSAN DIBUAT?

Keputusan adalah pilihan yang dibuat dari dua atau lebih alternatif.
Pengambilan keputusan terjadi sebagai reaksi terhadap suatu masalah atau
kesempatan. Masalah adalah perbedaan urusan (kepentingan) yang memerlukan
pertimbangan alternatif dari sebuah keputusan. Pengambilan keputusan terjadi
disebabkan reaksi atas suatu masalah dan kesempatan. Berikut menjelaskan
tentang berbagai model pengambilan keputusan yang berlaku untuk pilihan
individu maupun kelompok :

1. Proses pembuatan keputusan rasional

Pengambilan keputusan rasional dibuat secara konsisten dengan memilih
kualitas yang tinggi dalam masalah-masalah tertentu. Setelah pembuat
keputusan telah mendefinisikan masalah, kita perlu mengidentifikasi
kriteria penting dalam memecahkan masalah. Mengidentifikasi kriteria ini
penting karena orang dapat memiliki gagasan yang berbeda tentang apa
yang relevan.
2. Asumsi dari model
Model pengambilan keputusan rasional yang kita jelaskan mengandung
sejumlah asumsi yaitu : masalah kejelasan, mengenal pilihan, hapus
referensi, referensi konstan, tidak ada kendala waktu atau biaya dan hadiah
maksimum.
PERTANGGUNGJAWABAN BAGI PEMBUAT KEPUTUSAN

Banyak keputusan yang berbeda harus dibuat dalam organisasi, dengan

keputusan yang berbeda ini, beberapa tipe dasar pemikiran harus dikembangkan
yang menetapkan siapa-siapa dalam organisasi yang mempunyai tanggungjawab
untuk membuat keputusan yang bagimana. Wirausahawan mempunyai
tanggungjawab untuk pembuatan keputusan tertentu, dia tidak berarti harus
membuat keputusan tersebut tanpa bantuan dari organisasi lainnya.

UNSUR SITUASI ATAU KEADAAN KEPUTUSAN

Terdapat enam bagian atau unsur keputusan. Bagian-bagian tersebut serta

didefinisikan antara lain sebagai berikut:

1. Keadaan Asal Mula.

Unsur ini menunjukkan pada aspek-aspek dari lingkungan pembuat
keputusan yang mempengaruhi pilihannya.
2. Pembyaan Keputusan.
Pembuatan keputusan adalah individu atau kelompok yang sebenarnya
terlibat dalam pemilihan berbagai alternatif.
3. Orientasi Eksploitasi.
Pembuat keputusan dalam orientasi juga percaya bahwa yang baik adalah
diluar mereka sendiri dan mereka ingin berani mengambil langkah etis
atau tidak etis untuk mencuri ide yang perlu bagi pembuat keputusan yang
baik.
4. Orientasi Penimbunan.
Orientasi penimbunan mempunyai karakteristik pembuat keputusan yang
mempertahankan status quo sebanyak mungkin.
5. Oreintasi Pemasaran.
Pembuat keputusan orientasi pemasaran memandang diri mereka sebagai
komoditi yang hanya bernilai sama seperti keputusan yang mereka buat.
6. Tujuan-tujuan yang harus dicapai.
Elemen utama ketiga dari situasi keputusan adalah tujuan yang ingin
dicapai oleh pembuat keputusan
 7. Alternatif yang relevan.
Suatu pilihan yang relevan adalah pilihan yang dipandang sesuai untuk
diimplementasikan dan juga memecahkan masalah yang ada.
8. Susunan atau peringkat alternatif.
Situasi keputusan harus mempunyai proses atau mekanisme yang
merangking alternative dari yang paling diinginkan sampai yang kurang
diinginkan.
9. Pilihan alternatif
Elemen terakhir dari situasi keputusan adalah pilihan aktual antara
alternatif yang tersedia. Pilihan ini membentuk karyawan yang dibuat oleh
suatu keputusan.

KONDISI PEMBUATAN KEPUTUSAN

Pada sebagian besar contoh biasanya adalah tidak mungkin bagi pembuat
keputusan untuk yakin secara tepat berupa apa konsekuensi masa depan dari
alternative tersebut. Masing-masing kondisi tersebut didasarkan pada tingkatan
atau derajat dimana hasil masa depan dari alternative keputusan diprediksi.
Kondisi tersebut adalah :

1. Kondisi kepastian sepenuhnya.

Kondisi kepastian sepenuhnya ada mana kala pembuat keputusan tahu
dengan tepat bagaimana hasil dari keputusa yang diimplementasikan
tersebut akan berupa. Memutuskan untuk mengimplementasikan
alternative ini pada dasarnya akan membuat suatu keputusan pada situasi
kepastian sepenuhnya.
2. Kondisi ketidakpastian sepenuhnya.
Kondisi ketidakpastian sepenuhnyaada mana kalanya pembuat keputusa
tidak mempunyai pengetahuan sepenuhnya berupa apa hasil dari
alternative yang diimplementasikan tersebut. Kondisi ketidakpastian
sepenuhnya akan ada, jika tidak ada data historis yang akan mendasari
suatu keputusan.
3. Kondisi resiko.
 Karakteristik utama kondisi resiko adalah bahwa pembuat keputusan
memiliki sedikit informasi mengenai hasil dari tiap alternative untuk
mengestimasikan seberapa mungkin hasil tersebut jika alternative
diimplementasikan.

PERANGKAT-PERANGKAT DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Ada dua peralatan pembuatan keputusan yang dipakai paling luas yaitu :

1. Teori Probabilitas.
Teori Probabilitas adalah peralatan pembuatan keputusan yang digunakan
pada situasi resiko atau situasi dimana pembuat keputusan tidak
sepenuhnya yakin dengan hasil dari alternative yang diimplementasikan.
Pembuat keputusan hedaknya mengikuti aturan umum denga memilih dan
mengimplementasikan alternative dengan nilai yang diharapkan tertinggi.
2. Pohon-pohon keputusan
Suatu pohon keputusan adalah peralatan pembuat keputusan grafis yang
biasanya digunakan untuk mengevaluasi setiap keputusan yang
mengandung serangkaian langkah-langkah. Contohnya adalah pada
perusahaan yang harus memutuskan apakah akan membangun pabrik yang
kecil atau besar untuk menghasilkan produk baru dengan umur yang
diharapkan sepuluh tahun.

BAGAIMANA INDIVIDU BENAR-BENAR MEMBUAT KEPUTUSAN

Kebanyakan keputusan dalam dunia nyata tidak mengikuti model rasional.

Salah satu aspek yang menarik dari konsep rasional terbatas adalah membuat
urutan pertimbangan beberapa alternatif. Berikut merupakan tinjauan atas suatu
bukti penting yang akan memberikan penjelasan tentang bagaimana sebenarnya
kebanyakan keputusan organisasi diambil.

1. Rasional Terbatas

Salah satu aspek yang menarik dari konsep rasional terbatas adalah membuat
urutan pertimbangan beberapa alternatif. Karena semua alternatif akan
dipertimbangkan, maka urutan dengan mana alternatif-alternatif tersebut
dievaluasi tidak akan relevan. Intuisi para pakar tidak lagi mengasumsikan bahwa
pengambilan keputusan intuitif merupakan sesuatu yang tidak rasional dan tidak
efektif. Pengambilan keputusan intuitif merupakan suatu proses tidak sadar yang
diciptakan dari pengalaman tersaring. Pengambilan keputusan intuitif
kemungkinan diambil dalam kondisi : 1) bila ada ketidakpastian dalam tingkat
yang tinggi, 2) bila hanya sedikit preseden untuk diikuti, 3) bila variable-variabel
dapat diramalkan secara ilmiah, 4) bila fakta terbatas, 5) bila fakta tidak dengan
jelas menunjukkan jalan untuk diikuti, 6) bila data analitis kurang berguna, 7) bila
terdapat beberapa penyelesaian alternatif yang masuk akal untuk dipilih, dengan
argumen yang baik untuk masing-masing alternatif, 8) bila waktu terbatas dan ada
tekanan untuk segera mengambil keputusan yang tepat.

2. Identifikasi Masalah

Masalah-masalah yang tampak cenderung memiliki kemungkinan terpilih

yang lebih tinggi dibandingkan dengan masalah-masalah yang penting.
Pernyataan ini didasarkan seetidaknya ada dua alasan. Pertama, mudah untuk
menganali masalah-masalah yang tampak(visible). Kedua, perlu diingat bahwa
semua orang menaruh perhatian yang besar terhadap pengambilan keputusan
dalam organisasi..

3. Membuat Pilihan

Dalam membuat pilihan untuk menghindari informasi yang terlalu padat

pengambil keputusan mengandalkan heuristik atau jalan pintas penilaian dalam
pengambilan keputusan. Terdapat dua kategori umum heuristic yaitu ketersediaan
dan keterwakilan. Masing-masing kategori menciptakan bias dalam penilaian.
Bias lain yang sering ada pada para pengambil keputusan adalah kecenderungan
untuk mengangkat komitmen ke jalur tindakan yang gagal. Fondasi dasar yang
menjadi modal adalah pengakuan bahwa orang-orang itu berbeda sepanjang dua
dimensi. Pertama adalah cara mereka berpikir. Ada orang memang logis dan
rasional. Mereka mengolah informasi secara serial. Sebaliknya ada orang yang
intuitif dan kreatif. Mereka memahami segala sesuatu secara keseluruhan. Orang-
orang cenderung terlalu banyak mengandalkan aturan praktis atas pengalaman,
impuls, perasaan, dan keamanan ketika mereka membuat keputusan.

4. Keterbatasan Organisasi

Organisasi itu sendiri merupakan penghambat bagi para pengambil keputusan.

Keputusan-keputusan yang terlalu juga merupakan preseden yang memaksa
diambilnya keputusan saat ini.

5. Pertimbangan Shorcusts

Kahneman dan Tversky menemukan bahwa orang-orang yang mencoba untuk

menjadi logis, mereka memberikan jawaban berbeda tentang pertanyaan yang
sama diajukan dengan cara yang berbeda. Satu-satunya perbedaan adalah bahwa
masalah pertama dalam kehidupan disimpan, sedangkan masalah kedua
menyatakan hal itu dalam pengertian hidup yang hilang. Kesalahan penilaian ini
disebut pembingkaian dan ini menunjuk kepada bagaimana penggunaan perspektif
selektif mengubah cara kita bisa melihat situasi dalam merumuskan keputusan.

Kadang-kadang orang membuat penilaian sementara mengabaikan regresi

statistic untuk mean, pengamatan statistic bahwa kinerja yang sangat baik sering
diikuti dengan kinerja yang lebih rendah, hasilnya rata-rata kinerja sepanjang
waktu. Perbaikan kinerja terjadi dalam jangka panjang. Jadi, dalam contoh ini,
akan sangat membantu untuk menyadari bahwa menjerit cenderung kurang
menghasilkan perbaikan jangka panjang dalam perilaku dan juga cenderung
merusak hubungan antara orang-orang. Ketersediaan heuristic adalah
kecenderungan orang untuk dasar penilaian mereka tentang informasi yang
tersedia bagi mereka dari pada data lengkap. Ditempat kerja, individu
menggunakan heuristic untuk membuat sejumlah keputusan misalnya, Linda
diasumsikan sebagai seorang teller bank dan feminis, ia merasa khawatir dengan
isu-isu sosial, meskipun kemungkinan kedua situasi tersebut jauh lebih kecil dari
probabilitas bahwa ia hanya seorang teller bank.

Orang yang mengabaikan tingkat dasar cenderung melakukannya karena

merka mengambil pandangan dalam masalah, hanya menilai situasi fakta-fakta
mereka saat mereka mengenal dan membuat proyeksi berdasarkan itu. Beberapa
komitmen pembuat keputusan meningkat atas kegagalan tindakan. Komitmen
meningkat atas kegagalan ketika mereka melihat diri mereka sebagai yag
bertanggung jawab atas kegagagalan ini. Ada yang mengatakan bahwa bias terlalu
percaya adalah tidak ada masalah dalam penilaian dan pengambilan keputusan
yang lebih menonjol dan lebih berpotensi menimbulkan masalah dari terlalu
percaya. Kemungkinan besar terlalu percaya terjadi ketika individu
mempertimbangkan isu-isu atau masalah yang berada di luar area keahlian
mereka. Ketika membuat keputusan, Anda harus mempertimbangkan apakah anda
jatuh kesalah satu penilaian dan perangkap bias yang dijelaskan diatas.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

Pengambilan keputusan kelompok dapat digunakan secara luas dalam

organisasi tetapi arti keputusan kelompok jauh lebih baik dari pada yang dibuat
oleh individu sendiri. Kelompok menghasilkan informasi dan pengetahuan yang
lebih lengkap. Dengan menggabungkan sumber daya beberapa individu,
kelompok membawa lebih banyak masukan dalam proses pengambilan keputusan.
Keputusan kelompok juga cenderug lebih akurat dan dapat mengakibatkan
peningkatan penerimaan solusi. Anggota kelompok yang berpartisipasi dalam
membuat keputusan cenderung antusias mendukung keputusan dan mendorong
orang lain untuk menerimanya. Adapun kelemahan dalam pengambilan keputusan
kelompok disebabkan oleh : pertama, kelompok menggunakan waktu. Kedua, ada
tekanan dalam kelompok. Ketiga, diskusi kelompok didominasi oleh satu atau
beberapa anggota. Jika koalisi ini cenderung melibatkan kemampuan anggota
rendah dan menengah, seluruh efektifvitas kelompok akan berkurang. Akhirnya,
keputusan kelompok mengalami ambiguitas tanggung jawab. Pada keputusan
individu, jelas yang dipertanggungjawabkan adalah hasil akhir. Pada keputusan
kelompok, tanggungjawab dari setiap anggota dipermudah.
 TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

Kelompok dapat menggunakan berbagai model teknik untuk merangsang

pengambilan keputusan antara lain :

1. Interaksi Kelompok
Bentuk paling umum dari pengambilan keputusan kelompok terjadi dalam
interaksi kelompok. Pada kelompok ini anggota bertatap muka dan
mengandalkan interaksi verbal dan non verbal untuk berkomunikasi satu
sama lain. Semua jenis kelompok sering menggunakan teknik ini, dari
kelompok yang terorganisir untuk mengembangkan sebuah proyek kelas,
ke tim kerja, ke manajemen tim sensor. Tetapi interaksi kelompok sering
menunjukkan sensor diri mereka sendiri dan tekanan anggota individu
terhadap kesesuian pendapat.
2. Brainstorming
Brainstorming yang dimaksud untuk mengatasi tekanan agar sesuai dalam
interksi dengan kelompok yang mencegah perngembangan alternative
kreatif. Ini dapat dicapai dengan menggunakan proses gagasan generasi
yang secara khusus mendorong setiap dari semua alternative memotong
setiap kritik dari alternatif.
3. Teknik Kelompok Nominal
Teknik ini membatasi diskusi atau komunikasi interpersonal selama proses
pengambilan keputusan, sehingga istilah nominal (hanya nama). Semua
anggota kelompok hadir secara fisik, seperti dalam pertemuan komite
tradisional, tetapi anggota beroperasi secara independen. Sejumlah
penelitian menujukkan bahwa brainstorming oleh kelompok nominal lebih
efektif dari brainstorming oleh interaksi kelompok. Namun, penelitian
terbaru menunjukkan bahwa kelompok nominal menghasilkan lebih
banyak ide dan gagasan yang lebih orisinil, tetapi ide kualitasnya tidak
selalu lebih.
 MANUSIA PARA PENGAMBIL KEPUTUSAN ORGANISASIONAL

Penting untuk diingat bahwa manusia, dan bukannya organisasi yang

mengenali dan mendefinisikan masalah atau peluang dan yang mencari tindakan
alternative. Manusialah yang memilih kriteria pengambilan keputusan, memilih
alternative yang optimal dan menerapkannya. Manusia merupakan makhluk yang
rasional karena mereka memiliki kapasitas untuk berpikir, memilih dan belajar.
Akan tetapi, rasionalitas menusia sangat terbatas karena mereka hampir tidak
pernah memperoleh informasi yang penuh dan hanya mampu memproses
informasi yang tersedia secara berurutan. Perilaku rasional dari individu dalam
situasi pengambilan keputusan, oleh karena itu terdiri atas pencarian diantara
alternatif-alternatif yang terbatas akan suatu solusi yang masuk akal dalam kondisi
dimana konsekuensi dari tindakan tidaklah pasti. Komite menyatukan orang-orang
dengan karakteristik heterogen. Dalam situasi pengambilan keputusan, komite
semacam itu menawarkan keunggulan dari keragaman dalam pengalaman,
pengetahuan, dan keahlian serta luasnya ide dan dukungan yang menguntungkan.
Kemampuan kelompok menganalisis masalah, mendefinisikan, dan menilai
alternative secara krisis, serta untuk mencapai keputusan yang valid dapat
diperlemah oleh dua fenomena perilaku yaitu pemikiran kelompok dan pergeseran
beresiko atau dampak diskusi kelompok.

Dalam fenomena pemikiran kelompok menggambarkan situasi dimana

tekananan untuk mematuhi mencegah anggota-anggota kelompok individual
untuk mempresentasikanideatau pandangan yang tidak popular. Hal ini mencegah
kelompok tersebut, sehingga tidak dapat dengan objektif menilai pandangan yang
tidak biasa atau pandangan minoritas. Ada beberapa cara yang mungkin untuk
mencegah atau mengoreksi pemikiran kelompok, meski tidak ada satupun
tindakan perbaikan yang akan bekerja dalam setiap situasi. Pengalaman telah
menunjukkan bahwa tim pengambilan keputusan yang terdiri atas individu-
individu yang memiliki karakteristik yang berbeda akan berkinerja dengan lebih
baik, selama perbedaan tersebut tidak secara negative memengaruhi kesatuan.
Fenomena pergeseran yang beresiko atau dampak diskusi kelompok merupakan
produk sampingan dari interksi manusia. Ada empat hal yang menyebabkan
timbulnya pergeseran beresiko yaitu: hipotesis familiarisasi, hipotesis
kempimpinan hipotesis resiko sebagai nilai, dan hipotesis difusi tanggungjawab.

Hipotesis familiarisasi menjelaskan bahwa diskusi kelompok dimulai

dengan periode “perasaaan asing” atau “perlahan-lahan” namun ketika individu-
individu tersebut sudah lebih mengenal situasi yang dibahas dan mengenal satu
sama lain, mereka menjadi lebih berani dan lebih rela mengambil lebih banyak
resiko. Hipotesis kempimpinan, para pengambil resiko dikagumi dan dipandang
oleh anggota-anggota kelompok sebagai pemimpin karena mereka biasanya juga
dominan dalam diskusi kelompok maka mereka memengaruhi partisipan lain
untuk memilih alternative yang lebih beresiko. Hipotesis resiko sebagai nilai
mengamati bahwa dalam kondisi masyarakat saat ini, resiko moderat memiliki
nilai budaya yang lebih kuat dibandingkan dengan konser vatisme dan bahwa
orang yang mau mengambil resiko dikagumi. Hipotesis difusi tanggungjawab,
keputusan kelompok membebaskan individu dari tanggungjawab langsung
terhadap pilihan akhir kelompok. Satuan kelompok didefinisikan sebagai tingkat
dimana anggota-anggota kelompok tertarik satu sama lain dan memiliki tujuan
kelompok yang sama. Kelompok dengan tingkat kesatuan yang kuat pada
umumnya lebih efektif dalam situasi pengambilan keputusan dibandingkan
dengan kelompok dimana terdapat banyak konflik internal dan kurangnya
semangat kerja sama diantara para anggotanya.

Tingkat kesatuan kelompok dipengaruhi oleh jumlah waktu yang

dihabiskan bersama oleh para anggota kelompok, tingkat kesulitan dari
penerimaan anggota baru kedalam kelompok, ukuran kelompok, ancaman
eksternal yang mungkin dan sejarah keberhasilan dan kegagalan kelompok dimasa
lalu. Semakin besar kesempatan bagi para anggota kelompok untuk bertemu dan
berinteraksi satu sama lain maka lebih besar juga kesempatan bagi anggota untuk
menemukan minat yang sama dan menjadi tertarik satu sama lain. Semakin sulit
untuk diterima menjadi anggota kelompok tersebut, maka para anggota akan
semakin menghargai keanggotaan yang mereka miliki. Dalam kelompok dengan
tingkat kesatuan yang menurun, namun dengan sikap yang menguntungkan maka
efisiensi dan efektivitas pengambilan keputusan masih akan tinggi, tetapi lebih
rendah dibandingkan dengan situasi tingkat kesatuan yang tinggi. Tingkat
kesatuan yang rendah dan sikap yang tidak menguntungkan akan selalu
menurunkan kualitas pengambilan keputusan. Konsesus dalam konteks
pengambilan keputusan didefinisikan sebagai kesepakatan semua anggota
kelompok dalam pilihan keputusan. Pada kebanyakan situasi, konsensus hanya
dapat dicapai setelah pertimbangan yang matang serta evaluasi yang kritis atas
lebih dan kurangnya. Selain berdampak akurasi, consensus juga dianggap
mendorong individu untuk membagi pengetahuan dan keahlian mereka dengan
lebih bebas da menginspirasi mereka mengomunikasikan seluruh informasi yang
relevan.

Pengambilan keputusan dengan konsensu membutuhkan lebih banyak

waktu dibandingkan dengan pengambilan keputusan dengan aturan mayoritas.
Oleh karena itu, konsensus adalah kurang sesuai untuk diterapkan jika waktunya
kritis. Walaupun konsensus memiliki keunggulan yang terbukti, pengambilan
keputusan dengan aturan mayoritas (dengan pandangan yang berlawanan dan
pembenarannya dinyatakan secara tertulis) harus disubstitusi dan diterima pada
banyak situasi pengambilan keputusan sebagai satu-satunya alternatif yang
mungkin. Ketika kelompok pengambil keputusan terdiri atas atasan dan bawahan,
kontroversi tidak dapat dihindarkan. Atasan mempunyai akses terhadap informasi
yang berbeda, sehingga memiliki pendapat yang berbeda pula dibandingkan
dengan bawahannya. Kualias dari pilihan keputusan yang sangat bergantung
bagimana atasan menangani kontroversi tersebut. Terdapatnya kontroversi dalam
situasi pengambilan keputusan tidak terlalu berpengaruh buruk terhadap
berfungsinya kelompok. Kontroversi cukup mengarah pada pengambilan
keputusan yang lebih baik. Masing-masing pilihan keperilakuan dapat mengarah
pada keputusan yang memuaskan, tetapi riset yang menguji validitasnya
menemukan bahwa metode partisipasi unggul ketika kualitas dari keputusan
tersebut penting dan penerimaan serta implementasi yang dipaksakan bersifat
meragukan.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN OLEH PENDATANG BARU VS OLEH
PAKAR

Proses pengambilan keputusan lebih lanjut lagi dipengaruhi oleh tingkat

pengalaman sebelumnya dari individu-individu yang terlibat dalam pengambilan
keputusan. Studi mengungkapkan sejumlah perbedaan yang menarik dalam
strategi dan pendekatan yang digunakan serta data spesifik yang dipilih oleh para
pakar dan pendatang baru ketika mengambil keputusan berdasarkan informasi
akuntansi atau informasi keuangan lainnya. Meskipun lebih kompleks, pendekatan
mereka kurang memiliki karakter pengulangan sebagaimana terdapat dalam
pendekatan kelompok pendatang baru. Untuk menggambarkan perbedaan dalam
penggunaan data, peneliti memberi tugas analisis keuangan tersebut kedalam tiga
komponen utama :

1. Pengujian Informasi
Pengujian didefinisikan sebagai kegiatan menganalisis informasi yang
disajikan dan menyeleksi untuk dipertimbangkan lebih lanjut, hanya
informasi yang terlihat sangat relevan dengan tugas keputusan itu yang
harus dilaksanakan. Studi itu menunjukkan bahwa baik para pakar maupun
para pendatang baru menerjemahkan informasi keuangan ke dalam istilah-
istilah kuantitatif dan menggunaka metode-metode yang serupa misalnya,
perhitungan rasio, pengembangan tren, dan laporan arus.
2. Integrasi Pengamatan Dan Temuan
Pada konteks ini, integrasi melibatkan pengelompokkan atas pengamatan,
baik berdasarkan hubungan sebab akibat maupun berdasarkan komponen
fungsional dari perusahaan. Ketika mengintegrasikan pengamatan dan
temuan para pendatang baru menghubungkan pengamatan dan temuan
yang menjelaskan satu sama lain dan mengabaikan yang tidak. Sebaliknya
para pakar menempatkan penenkanan khusus pada kontradiksi potensial
dalam pengamatan dan temuan sebagai alat untuk mendeteksi masalah
yang mendasari.
 3. Pertimbangan
Pertimbangan yang digunakan disepanjang proses pengambilan keputusan
tampak lebih jelas dalam merumuskan hipotesis, pengembangan petunjuk
dalam merumuskan keputusan akhir dan dalam penyusunan ringkasan
temuan.

Dalam situasi pengambilan keputusan, kepribadian dan gaya kognitif

saling berinteraksi dan memengaruhi (menambah atau mengurangi) dampak dari
informasi akuntansi. Interaksi dan dampak memodifikasi kepribadian dan gaya
kognitif dibatasi pada dampak dari toleransi terhadap ambiguitas (variabel
pribadi) dan kebebasan wilayah (gaya kognitif). Toleransi terhadap ambiguitas
mengukur sejauh mana individu merasa terancam oleh ambiguitas dalam situasi
pengambilan keputusan dan bagaimana ambiguitas mempengaruhi keyakinan
mereka dalam keputusan-keputusan tersebut. Dalam kaitannya dengan dampak
interaksi dari toleransi terhadap ambiguitas dan ketergantungan wilayah
ditemukan bahwa individu-individu yang mengalami ketergantungan wilayah
lebih yakin dalam pilihan keputusan mereka dibandingkan dengan individu yang
mengalami kebebasan wilayah, tanpa memedulikan tingkat toleransi mereka
terhadap ambiguitas. Akan tetapi, perbedaan lebih terlihat bagi individu dengan
toleransi rendah dibandingkan dengan mereka memiliki toleransi tinggi.

ETIKA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Etika adalah studi tentang nilai-nilai moral atau prinsip yang menuntun
perilaku kita dan memberitahu kita apakah tindakan telah benar atau salah.
Prinsip-prinsip etis membantu kita melakukan hal yang benar. Ada empat kriteria
pengambilan dalam keputusan yaitu :

1. Kriteria Utilitarian dimana keputusan dibuat hanya berdasarkan hasil atau

konsekuensi. Tujuannya adalah memberikan kebaikan bagi jumlah
terbesar. Pandangan ini cenderung mendominasi pengambilan keputusan
bisnis hal ini konsisten dengan tujuan seperti efisiensi produktivitas dan
keuntungan yang tinggi.
 2. Kriteria Hak dimana pada kriteria ini menyebutkan individu untuk
membuat keputusan konsisten dengan kebebasan-kebebasan fundamental
dan hak-hak seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen-dokumen
seperti Piagam Hak Azasi dan Kebebasan.
3. Kriteria Keadilan dimana pada kriteria ini memerlukan individu untuk
memberlakukan dan menegakkan aturan secara adil dan tidak memihak
sehingga ada pemerataan manfaat dan biaya.
4. Kriteria Perawatan dapat dinyatakan sebagai tindakan moral yang benar
yang salah satunya menyatakan peduli dalam melindungi hubungan
istimewa dimana individu saling memiliki satu sama lain. Perawatan
sebagai kriteria etis keluar dari sastra feminis yang ditujukan pada gagasan
bahwa pandangan didominasi etika pribadi dan mengabaikan hubungan
antara individu-individu.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI ETIKA PERILAKU

1. Tahap Pengembangan Moral

Pada tahap ini menilai kapasitas seseorang untuk menilai apa yang benar
secara moral. Menurut penelitian ada tiga tingkat perkembangan moral
yaitu : tingkat pra konvensional, konvensional, tingkat berprinsip.
Penelitian menunjukkan bahwa orang berjalan melalui tahapan langkah,
meskipun mereka tidak selalu mencapai tahap tertinggi. Kebanyakan orang
dewasa berada pada tingkat menengah pengembangan moral mereka yang
sangat dipengaruhi oleh rekannya dan akan mengikuti aturan dan prosedur
organisasi. Individu yang telah berkembang ke tahap yang lebih tinggi
meningkatkan nilai pada hak orang lain, terlepas dari pendapat mayoritas
dan cenderung untuk menantang praktek pribadi yang percaya organisasi
mereka salah.
2. Pengendalian Lokus
Penelitian menunjukkan bahwa orang dengan lokus control eksternal
(yaitu mereka percaya hidup mereka dikendalikan oleh kekuatan luar
seperti keberuntungan atau kesempatan) cenderung tidak bertanggung
jawab terhadap konsekuensi dari perilaku mereka dan cenderung
 mengandalkan pengaruh eksternal untuk menentukan perlaku mereka.
Merek yang memiliki lokus control internal disisi lain lebih mungkin
mengandalkan standar internalnya sendiri untuk membimbing perilaku
benar dan salah mereka.
3. Lingkungan Organisasi
Karakteristik lingkungan suatu organisasi mungkin untuk mendorong
pengambilan keputusan etis termasuk kode etik yang tinggi, perilaku
moral yang tinggi oleh manajemen senior dan ekspektasi realistis, artinya
penilaian kinerja yang dievaluasi sebagai tujuan, pengakuan dan promosi
untuk individu yang terlihat menampilkan perilaku moral yang tinggi dan
terlihat hukuman bagi mereka yang bertindak tidak etis. Orang yang tidak
memiliki rasa moral yang kuat kemungkinannya sangat kecil untuk
membuat keputusan etis jika mereka dibatasi oleh lingkungan organisasi
yang tidak suka pada perilaku tersebut.

Meskipun tidak ada cara yang jelas untuk membedakan etis dari
pembuatan keputusan etis, ada beberapa pertanyaan yang harus dipertimbangkan.
Pertama yang perlu anda jawab yaitu kepentingan diri sendiri atau tujuan
organisasi. Pertanyaan kedua menyangkut hak-hak pihak lain. Jika keputusan itu
melanggar hak orang lain maka keputusan itu tidak etis. Pertanyaan terakhir yang
perlu diperhatikan berkaitan dengan apakah keputusan itu cukup sesuai untuk
sandar kesetaraan dan keadilan.
 BAB 7

DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

KONSEP DASAR PENGORGANISASIAN

Pengorganisasian merupakan proses penyususnan struktur organisasi yang

sesuai dengan tujuan organisasi, sumberdaya-sumberdaya yang dimilikinya dan
lingkungan yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk
merancang struktur formal mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas-
tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat
dicapai dengan efisien. Organisasi yang dimaksud disini adalah organsasi formal
yang dapat dipahami sebagai suatu “struktur peran”. Stuktur organisasi dapat
didefinisikan sebagai suatu mekanisme-mekanisme formal dengan mana
organisasi dikelola. Ada empat factor utama yang menentukan perancangan
struktur organisasi :

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.

2. Teknologi yang digunakan.
3. Anggota atau orang-orang yang terlibat dalam organisasi.
4. Ukuran organisasi.

PILAR-PILAR DALAM PENGORGANISASIAN

Menurut Stoner, Freeman, dan Gillbert (1995) ada empat pilar yang
menjadi dasar untuk melakukan proses pengorganisasian yaitu :

1. Pembagian kerja (Division of work)

Dalam perencanaan kegiatan untuk mencapai tujuan tentunya telah
ditentukan. Keseluruhan kegiatan dan pekerjaan untuk mempermudah
bagaimana pengimplementasiannya. Upaya untuk menyederahanakan dari
keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang mungkin saja bersifat komplek
menjadi lebih sederhan dan spesifik dimana setiap orang akan ditempatkan
dan ditugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut
dinamakan sebagian pembagian kerja. Proses dari pembagian kerja secara
keseluruhan menjadi lebih spesifik atau lebih sederhana dan detail
 dinamakan pula dengan spesialisasi pekerjaan atau job specialization.
Keseluruhan pekerjaan tersebut diturunkan atau dibagi-bagi berdasarkan
kriteria tertentu yang lebih spesifik.
2. Pengelompokkan pekerjaan (Departmentalization)
Setelah pekerjaan dispesifikasikan maka kemudian pekerjaan-pekerjaan
tersebut di kelompokkan berdasarkan kriteri tertentu yang sejenis. Proses
pengelompokkan dan penanaman bagian atau kelompok pekerjaan
menurut kriteria tertentu disebut departmentalization.
3. Penentuan relasi antar bagian dalam organisasi (Hierarchy)
Ada dua konsep penting dalam proses penentuan hierarki yaitu : span of
management control dan cain of command. Span of management control
terkait dengan jumlah orang atau bagian dibawah suatu departemen yang
akan bertanggungjawab kepada departemen tertentu, lalu langkah
selanjutnya adalah menentukan chain of command yang menjelaskan
bagaimana batasa kewenangan dibuat dan siapa dan bagimana akan
melapor ke bagian mana.
4. Koordinasi (Coordination)
Koordinasi sebagaimaa menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert (1995)
adalah proses dalam mengintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai
departemen atau bagian dalam porganisasi agar tujuan organisasi bisa
tercapai secara efektif. Tanpa koordinas, berbagai kegiatan yang dilakukan
disetiap bagian organisasi tidak akan terarah dan cenderung hanya
membawa misi masing-masing bagian. Dikhawatirkan tidak
terkoordinasinya setiap bagian pada giliran berikutnya justru akan
menghambat organisasi dalam mencapai tujuannya.

Salah satu contoh yang paling mudah mengenai koordinasi adalah antara
bagia pemasaran dan bagian keuangan. Agar tingkat penjualan meningkat maka
bagian pemasaran mengusulkan untuk menaikkan biaya promosi. Di sisi lain,
bagian keuangan mencatat bahwa biaya perusahaan semestinya diefesiensikan.
Jika bagian pemasaran dan bagian keuangan tidak berkoordinasi dapat
dibayangkan bahwa akan terjadi konflik kepentingan antar bagian, padahal kedua
bagian tersebut sebenarnya termaksud baik bagi kepentingan perusahaan.
PRINSIP-PRINSIP PENGORGANISASIAN

Menurut Koontz (1994), prinsip adalah kebenaran fundamental atau apa

yang kebenaran pada waktu tertentu yag menerangkan hubungan antara dua atau
lebih kumpulan variabel. Prinsip dapat mencerminkan dan menerangkan realitas
dan karena itu mempunyai nilai yaitu meramalkan apa yang akan terjadi dalam
keadaan yang sama. Ada beberapa prinsip pengorganisasian yaitu :

1. Prinsip kesatuan tujuan

2. Prinsip efisiensi
3. Prinsip rentang manajemen
4. Prinsip pembagian pekerjaan
5. Prinsip scalar
6. Prinsip pendelegasian berdasarkan hasil-hasil yang diharapkan
7. Prinsip definisi fungsional
8. Prinsip keseimbangan wewemang dan tanggung jawab
9. Prinsip kesatuan komando
10. Prinsip tingkatan wewenang
11. Prinsip pemisahan
12. Prinsip keseimbangan
13. Prinsip keluwesan
14. Prinsip kemudahan kempimpinan.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

Terdapat empat factor yang memengaruhi struktur organisasi yaitu :

1. Strategi organisasi
Strategi organisasi dibuat sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi, oleh
karena itu, jika struktur organisasi dibentuk sebagai jalan untuk
pencapaian tujuan, maka struktur organisasi pun selayaknya sejalan
dengan strategi organisasi. Berdasarkan pengertian ini, maka perubahan
yang terjadi pada strategi organisasi, akan berdampak pula pada perubahan
struktur organisasi. Perubahan yang terjadi pada struktur organisasi degan
demikian menyirat adanya perubahan strategi organisasi.
2. Skala organisasi
Organisasi dapat dibedakan skalanya menurut berbagai faktor, diantaranya
adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja.
Organisasi yang berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali
memiliki berbagai cabang di berbagai daerah dikarenakan pangsa pasar
yang luas dan dengan demikian memiliki tenaga kerja yang tidak sedikit.
Sedangkan organisasi yang berskala kecil memiliki jumlah tenaga kerja
yang sedikit dikarenakan pangsa pasar yang barangkali masih sedikit
jumlah penjualan atau produksi nya namun biasanya struktur
organisasinya lebih sederhana dan tidak terlalu banyak terjadi
pendelegasian wewenang dan pekerjaan.
3. Teknologi
Faktor teknologi yang dimaksud adalah terkait dengan cara bagaimaa
sebuah produk dari sebuah organisasi bisnis dihasikan atau juga dengan
cara bagaimana perkerjaan dilakukan. Di sisi lain faktor teknologi juga
terkait dengan penggunaan alat-alat bantu dalam sebuah organisasi. Jika
sebuah organisasi misalnya mengerjakan proses produksinya dengan
sebuah mesin maka perlu ada bagian khusus yang tidak saja
bertanggungjawab dalam memastikan apakah pekerjaan dibagian yang
menggunakan mesin tersebut senantiasa berjalan dan tidak terbengkalai.
4. Lingkungan
Lingkungan yang dinamis menuntut organisasi untuk menyelesaikan diri
secara dinamis. Proses penyesuaian yang dilakukan oleh organisasi juga
termasuk dalam penentuan struktur organisasinya. Lingkungan yang
dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur
organisasi dengan tuntutan lingkungan senantiasa berubah. Sebaliknya,
lingkungan organisasi yang cenderung statis tidak akan terlalu banyak
mengubah struktur organisasi.
BEBERAPA PEDEKATAN DALAM PROSES DEPARTEMENTALISASI

Departementalisasi adalah sebuah upaya mengelompokkan aktivitas

pekerjaan sehingga ativitas-aktivitas dan hubungan yang serupa dan logis dan
diselenggarakan secara serempak. Ada dua jenis departementalisasi yaitu :

1. Departementalisasi Fungsional
Berfungsi mengelompokkan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-
kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Model
organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum
dan bentuk dasar departementalisasi. Kebaikkan utama pendekatan
fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan
kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui
spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi dan memungkinkan para
pegawai manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi organisasi.
Kelemahan pendekatan fungsional struktur fungsional dapat menciptakan
konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan pelaksanaan tugas
yang berurutan pada kepentingan tugasnya dan menyebabkan para anggota
berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementalisasi Divisional
Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar
produk, wilayah, langganan, dan proses atau peralatan. Devisional produk
adalah pola logika yang dapat diikuti bila jenis-jenis produk mempunyai
teknologi pemrosesan dan metode-metode pemasaran yang sangat berbeda
satu sama yang lain dalam organisasi. Departementalisasi Divisional
dibagi menjadi lima jenis yaitu : struktur organisasi divisional atas dasar
wilayah, pendekatan produk, pendekatan pelanggan, pendekatan geografis,
dan pendekatan matriks.

MODEL-MODEL DESAIN ORGANISASI

Model desain organisasi atau struktur organisasi adalah mekanisme-

mekanisme formal pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan
susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi
bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas, wewenang dan tanggungjawab yang berbeda-beda dalam suatu
organisasi. Menurut Gibson (1994) ada 2 macam model organisasi berdasarkan
desain yaitu :

1. Model Organisasi Mekanistik

Model ini merupakan suatu model yang menekankan pentingnya mencapai
produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Model mekanistik sangat efisien
karena karakteristik strukturnya. Model ini sangat kompleks karena
menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan karena
menekankan wewenang dan tanggungjawab, sangat formal karena
menekankan fungsi dasar sebagai dasar utama departementalisasi.
Karakteristik dan praktek organisasi ini mendasari model organisasi yang
diterapkan secara luas. Namun, model mekanistik bukan satu-satunya
model yang diterapkan.
2. Model Organisasi Organik
Model ini menekankan pada pentingnya mencapai keadaptasian dan
perkembangan tingkat tinggi. Desain organisasi ini kurang mengandalkan
peraturan dan prosedur, wewenang yang disentralisasikan atau spesialisas
yang tinggi. Model organisasi organik kontras dari model mekanistik.
Karakteristik dan praktek organisasi yang mendasari model organik sama
sekali berbeda dari karakteristik dan praktek yang mendasari model
mekanistik. Perbedaan yang mencolok antara kedua model ini berasal dari
kriteria keefektifan yang berbeda yang ingin diusahakan sebesar-besarnya
oleh masing-masing model. Jika model mekanistik berusaha untuk
mencapai efisiensi dan produksi secara maksimum, maka model organic
berusaha untuk mencapai tingkat keluwesan dan keadaptasian yang
maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan mendorong untuk lebih
mendayagunakan potensi manusia.
STRUKTUR ORGANISASI FORMAL DAN INFORMAL

Secara garis besar organisasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu
organisasi formal dan organisasi informal. Organisasi Formal ialah suatu
organisasi yang memiliki struktur yang jelas, pembagian tugas yang jelas, serta
tujuan yang ditetapkan secara jelas dan memiliki suatu struktur.

Ada 3 unsur pokok organisasi formal, yaitu :

1. Sistem kegiatan terkoordinasi;

2. Kelompok orang;
3. Kerjasama mencapai tujuan;

Tiang dasar teori organisasi formal ialah :

1. Pembagian kerja;
2. Proses scalar (hirarki) dan fungsional (horizontal);
3. Struktur;
4. Rentang kendali.

Model-model struktur organisasi formal :

1. Model tradisional;
2. Model hubungan manusiawi;
3. Model sumber daya manusia.

Dimensi-dimensi dasar struktur organisasi formal :

1. Pembagian kerja;
2. Wewenang;
3. Kekuasaan;
4. Tanggungjawab;
5. Rentang kendali;
6. Struktur tall;
7. Struktur flat;
8. Hubungan lini dan staff;
9. Komunikasi dalam organisasi;
 10. Sentralisasi dan desentralisasi;
11. Rantai wewenang skalar;
12. Kesatuan perintah.

Organisasi informal adalah kumpulan dari dua orang atau lebih yang terlibat
pada suatu aktifitas serta tujuan bersama yang tidak disadari. Keanggotaan pada
organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar dan
kerapkali sulit untuk menentukan waktu eksak seseorang menjadi anggota
organisasi tersebut. Contoh organisasi informal adalah pertemuan tidak resmi
seperti makan malam bersama. Keanggotaan pada organisasi informal dapat
dicapai baik secara sadar maupun tidak sadar.

Organisasi informal memiliki ciri-ciri yaitu :

1. Lepas;
2. Fleksibel;
3. Tidak terumuskan;
4. Spontan.

Keanggotaan pada organisasi informal dapat dicapai baik secara sadar maupun
tidak sadar. Kerapkali sulit untuk menentukan watu eksak seseorang menjadi
anggota organisasi tersebut. Sifat eksak hubungan-hubungan diantara para
anggota, bahkan tujuan-tujuan organisasi yang bersangkutan tidak terspesifikasi.

Contoh organisasi informal :

1. Arisan ibu-ibu.
2. Orang-orang dikendaraan umum.
3. Sekumpulan penonton yang menyaksikan sepak bola.
 BAB 8

FUNGSI PENGORGANISASIAN KEKUASAN,

KEWENANGAN, TANGGUNGJAWAB DAN DELEGASI

DASAR DAN LINGKUP PENGORGANISASIAN

Perkataan pengorganisasian atau organizing bermula dari organis, yang

berarti suatu susunan yang terdiri atas bagian yang telah dipadukan sedemikian
rupa sehingga hubungannya satu dengan yang lain saling mengikat dan secara
keseluruhan merupakan kebulatan yang saling berhubungan, saling
mempengaruhi dan bekerja untuk saat tertentu. Organisasi dirumuskan sebagai
pembagian pekerjaan diantara orang-orang yang usahanya dikoordinasikan untuk
mencapai sasaran-sasaran khusus. Jadi secara keseluruhan, pengorganisasian
sebagai salah satu fungsi manajemen amatlah penting karena tanpa ada langkah
ini, tidaklah terwujud, seperti organisasi, uraian tugas wewenang dan
tanggungjawab, uraian kaitan tugas atau pekerjaan yang satu dengan pekerjaan
yang lainnya. Salah satu akibat dari adanya pengorganisasian adalah dibentuknya
suatu organisasi yang mempersatukan bermacam-macam tugas atau fungsi yang
ditetapkan oleh manager, suatu pola yang menunjukkan ketertiban dalam
hubungan kerja, pengaturan yang sifatnya wajar dan masuk akal serta serasi.
Susuan organisasi yang demikian merupakan suatu kerangka organisasi atau
disebut juga organisasi dalam bentuk statis.

Pengorganisasian merupakan langkah dan juga alat bagi orang-orang yang

berbeda didalamnya untuk bekerja berhasil guna. Pengorgansasian dapat diartikan
pula sebagai organisasi yang dinamis. Tujuannya, mempersatukan orang-orang
untuk bekerja dan bekerja sama secara tertentu dengan tiap-tiap orang
memberikan sumbangsinya yang maksimum demi mencapai tujuan bersama yang
telah ditetapkan. Berbeda dengan konsepsi lama dalam pengorganisasian yang
menekankan kepada usaha perseorangan dari orang memberi perintah yang
menggunakan wewenangnya, yang dalam banyak hal menempuh jalan kekerasan
melalui saluran organisasi (manusia diperlakukan sama dengan mesin), dengan
konsepsi bary (modern) pengorganisasian menekankan pada segi manusianya dan
juga pada pentingnya tugas-tugas yang dilakukan oleh mereka. Yang bekerja
didalam kelompok dengan pengaturan yang sangat wajar, masuk akal dan serasi.

DASAR BENTUK PENGORGANISASIAN

Tindakan pengorganisasian mempunyai dasar-dasar yang perlu

dipertimbangkan. Dasar tindakan pengorganisasia menyangkut :

1. Pekerjaan.
Pekerjaan dalam rangka pengorganisasian ditetapkan sebagai suatu hasil
dari sebuah perencanaan yang telah disepakati. Pekerjaan tersebut yang
semula bulat, kemudian dibagi-bagi, dipecah-pecah sedemikian rupa
hingga habis terbagi dalam organisasi (sub organisasi) kemudian dalam
sub-sub organisasi masing-masing dibagi lagi sedemikian rupa sehingga
tiap-tiap orang mendapat beban pekerjaan sedemikian dikehendaki oleh
organisasi.
2. Tempat kerja.
Pekerjaan yang hendak dilaksanakan memerlukan tempat kerja. Tempat
kerja meliputi alat dan ruangan kerja fisik yang perlu bagi orang-orang
untuk melaksanakan pekerjaan. Misalnya letak/tempat/ruangan
pelaksanaan kerja, bahan-bahan material, mesin, penerangan, bangku-
bangku, alat-alat perlengkapan kantor/buku petunjuk kartu-kartu, formulir
dll. Tempat kerja yang meliputi alat dan ruang kerja tersebut diperlukan
dan dimasukkan dalam rangka pengorganisasian serta diperinci sejelas-
jelasnya bagi tiap kelompok pekerjaan dan orang-orang yang terlihat
didalamnya.
3. Hubungan-hubungan yang terjalin dalam menjalankan pekerjaan ditempat
bekerja.
Hubungan antar orang dan pekerjaan serta tempat kerja merupakan satu-
kesatuan yang penting dalam rangka pengorganisasian lainnya antara
karyawan satu dengan karyawan yang lain dan ruang kerja yang satu
dengan yang lainnya, juga hubungan menyangkut wewenang atas
 pekerjaan satu dengan wewenang yang lain sebagaimana sering terjadi
serasi tidaknya hubungan tersebut sering mempengaruhi hasil kerja dan
keputusan pegawai dalam bekerja.
4. Orang-orangnya sendiri.
Penempatan orang-orang dalam organisasi mempunyai arti penting
disamping hal-hal yang disebutkan diatas. Dalam langkah,
pengorganisasian, hendaknya setiap orang ada tempatnya dan setiap orang
pada tempatnya. Dengan pekerjaan dan tempat kerja yang jelas (termasuk
tugas, wewenang, dan tanggungjawab) hubungan kerja dapat diarahkan
dalam hubungan kerja yang serasi dan semua menyambung bagi pencapai
tujuan organisasi yang hakikatnya juga tujuan dari orang-orang didalam
organisasi yang bersangkutan. Satu untuk semua dan semua untuk satu.

FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DI PERTIMBANGKAN DALAM

PENGORGANISASIAN

Dalam rangka pengorganisasian, tindakan menciptakan struktur organisasi

yang ada tidak dapat dilaksanakan sekaligus selesai, apakah kendala satu hari, satu
minggu atau satu bulan. Dalam organisasi terdapat orang-orang yang bekerja sama
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Masing-masing mempunyai
keterampilan, pengalaman, sikap-sikap dan ambisi-ambisi tertentu. Perwujudan
itu tergambar dalam struktur organisasi yang pokok. Dalam bentuknya yang
dinamis, hasil dari pengorganisasian, terdapat saling mempengaruhi antar individu
dalam interaksi sosialnya. Demikian pula pola-pola kerja sams dan macam-
macam penyelesaian terjadi diantara para anggota kelompok yang diorganisasikan
akhirnya berkembanglah suatu kerjasama “menurut mereka sendiri suatu
kerjasama yang dibenarkan dan diperkuat oleh setiap anggota kelompok
organisasi. Situasi sosiologis yang luas ini merupakan tambahan pada apa yang
terjadi dalam organisasi formal dan harus diperhitungkan dalam pelaksanaan
pekerjaan. Satu langkah pengorganisasian yang baik harus menimbulkan
kepercayaan pada siapa saja yang akan menjalaninya bahwa langkah tersebut akan
mengakibatkan penggunaan cara-cara atau alat-alat yang paling baik,
pemeliharaan adanya kegiatan-kegiatan adanya peningkatan pengertian, dan
makin menambah perhatian karyawan pada tugas yang dihadapi. Apabila
pengorganisasian mempertimbangkan hal-hal tersebut maka bagi manajer
pengorganisasian janganlah semata-mata menitik beratkan pada pekerjaan yang
sifatnya mekanis saja, tetapi juga perlu mempertimbangkan faktor tingkah laku
manusia dalam organisasi. Itulah sebabnya menciptakan struktur organisasi tidak
dapat sekaligus selesai dan tuntas, mampu memerlukan waktu yang lama, jangka
panjang dan memerlukan perhatian sepenuhnya waktu dan terus-menerus.

MANFAAT LANGKAH PENGORGANISASIAN

Manfaat yang dapat dipetik dalam langkah pengorganisasian sebagai

berikut :

1. Dengan pengeorganisasian yang efektif, tiap-tiap anggota dalam struktur

organisasi meengetahui kegiatan apa yang harus dilakukan.
2. Hubungan yang tepat dan yang dikehendaki dapat dicapai melalui kegiatan
yang ditetapkan dan melalui orang-orang yang melakukan kegiatan-
kegiatan tersebut.
3. Terdapat cara pendelegasian wewenang dengan cara yang tepat kepada
orang-orang yang tepat sehingga memungkinkan seseorang untuk
melaksanakan tugas khususnya dengan jelas dan terarah.
4. Memungkinkan penggunaan yang sebaik-baiknya atas personalia dan
fasilitas fisik yang tersedia.

BAGAIMANA MELAKUKAN PERNGORGANISASIAN

Ada beberapa tindakan yang harus dilakukan dalam tindakan

pengorganisasian yaitu :

1. Mengetahui tujuan.
Apabila tujuan sudah ditetapkan maka langkah selanjutnya adalah
mengetahui apakah organisasi yang menampung bekerjanya orang-orang
didalamnya sudah sepadan dengan bahan-bahan yang tersedia dan tempat
kerja yang memadai sehingga sasaran dapat dicapai menurut tujuan yang
 dikehendaki. Dengan demikian pengorganisasian adalah usaha-usaha
seorang manajer untuk menyesuaikan pekerjaan yang harus diselesaikan
dan tujuan merupakan tuntutan organisasi yang amat mendasar dan harus
dipenuhi. Bagi seorang manajer tujuan organisasi harus dipahami, dihayati
dan dilaksanakan.
2. Membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian.
Pada bagian ini seorang manajer menyusun daftar kegiatan pokok yang
lengkap sehingga semua terdaftar. Dengan daftar kegiatan pokok itu
kemudian, dengan wewenang seorang manajer membagi habis pekerjaan
tersebut
3. Menggolongkan kegiatan kedalam satuan-satuan yang praktis.
Langkah itu sudah menjurus kepada usaha bahwa pembagian pekerjaan
sampai pada titik yang tugasnya dapat dilaksanakan secara konkret dapat
diwujudkan dalam praktik. Misalnya penjualan, penyelidikan pasar dan
propaganda dapat digolongkan dalam kelompok pemasaran atau kegiatan
terbagi atas kegiatan yang penting, kegiatan yang kurang penting dan
kegiatan dikelompokkan sehingga dari posisinya diketahui kegiatannya.
4. Menentukan kewajiban yang harus dilakukan dan menentukan/
menyediakan alat-alat serta tempat/ruang fisik yang diperlukan.
Hal ini ditekankan pada apa yang diharapkan dari seseorang dan memberi
keterangan tentang pekerjaan yang bagaimana yang harus dilakukan dan
dihadapi oleh seorang manajer.
5. Penugasan personil yang cakap.
Setelah isi pekerjaan ditetapkan, kewajiban-kewajiban dikemukakan maka
langkah berikutnya ialah mengisi pekerjaan yang ditetapkan itu dengan
personalia-personalia yang cakap. Penempatan personalia yang cakap
dengan beban yang sesuai untuk pekerjaannya merupakan keharusan
dalam rangka pengorganisasian. Apabila terjadi reorganisasi, sementara
personil yang ada tetap diperlukan karena pengalaman mereka dalam
pekerjaan yang bersangkutan mempunyai kaitan dengan tugasnya yang
baru nantinya.
 6. Mendelegasikan wewenang.
Wewenang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Seorang manajer
mendelegasikan sebagian wewenang yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan khusus kepada bawahannya. Dengan demikian dalam struktur
organisasi mulai dari tingkat yang terbatas sampai yang terendah, semua
personalia melaksanakan pekerjaan dengan wewenang. Wewenang
tersebut diperoleh sebagai bagian wewenang yang dimiliki atasannya yang
dideligasikan kepadanya. Jadi, setiap personalia harus mempunyai
pengertian yang mendalam mengenai letak personalia mereka masing-
masing dalam struktur organisasi dan kewajiban-kewajiban yang harus ia
laksanakan dalam hubungannya dengan keseluruhan bagian organisasi
sebagai kesatuan dan ia dapat melaksanakan tugasnya karena ia diberikan
wewenang untuk ini.

PENGERTIAN KEKUASAAN (POWER)

Kekuasaan dalam istilah umum disebut dengan power, diartikan sebagai

suatu kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain menurut kehendak yang ada
pada pemegang kekuasaan tersebut, kekuasaan itu juga mencakup baik suatu
kemampuan untuk memerintah dan juga untuk memberikan keputusan-keputusa
yang secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi tindakan-
tindakan pihak lainnya.

TIPE-TIPE KEKUASAAN

Ada 5 kategori klasifikasi skema dari sumber-sumber atau dasar kekuasaan

yaitu :

1. Coercive Power merupakan kekuasaan yang bertipe paksaan, lebih

memusatkan pandangan kemampuan untuk memberi hukuman kepada
orang lain.
2. Reward Power ialah kekuasaan yang memusatkan perhatian pada
kemampuan ganjaran atau imbalan atas pekerjaan atau tugas yang
dilakukan orang lain.
 3. Referent Power adalah kekuasaan didasarkan pada satu hubungan
‘kesukaan’ dalam arti ketika seseorang mengidentifikasi orang lain yang
mempunyai kualitas atau persyaratan seperti yang diinginkannya.
4. Expert Power merupakan tipe kekuasaan yang berdasarkan pada keahlian,
memfokuskan diri pada suatu keyakinan bahwa seseorang yang
mempunyai kekuasan pastilah ia memiliki pengetahuan, keahlian dan
informasi yang lebih banyak dalam suatu persoalan
5. Legitimate Power adalah kekuasan yang sebenarnya ketika seseorang
melalui suatu persetujuan dan kesepakatan diberi hak untuk mengatur dan
menentukan perilaku orang lain dalam suatu organisasi.
6. Information Power adalah kekuasaan yang berasal dari akses untuk
mengendalikan informasi yang lebih. Orang dalam suatu organsasi
memiliki data atau pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat yang
lainnya tergantung pada mereka.

DEPENDENSI : KUNCI KEKUASAAN

Semakin besar ketergantungan Z pada X semakin besar kekuatan X

memiliki Z. Ketika anda menguasai oranglain yang menuntut pengendalian anda
sendiri. Anda membuat mereka bergantung pada anda dan karenanya anda
memperoleh kekuasaan terhadap mereka semua. Cara lain untuk membingkai
ketergantungan adalah memikirkan tentang hubungan dalam kaitannya dengan
“siapa yang butuh siapa”. Orang yang memiliki banyak kebutuhan adalah orang
yang paling bergantung pada hubungan. Ketergantungan adalah kebalikan
proporsional terhadap sumber alternative dari persediaan. Jika setiap orang adalah
cerdas, kecerdasan tidak memberikan manfaat khusus. Dengan cara yang sama,
dari siklus kekayaan, uang tidak menghasilkan kekuasaaan. Tetapi jika anda dapat
menciptakan monopoli dengan mengendalikan informasi, prestise, atau setiap
permohonan orang lain, mereka menjadi bergantung pada anda. Sebagai alternatif,
semakin anda memilih, semakin sedikit kekuasaan yang anda tempatkan ditangan
orang lain. Ketergantungan meningkat ketika pengendalian sumber daya adalah
penting, langka dan tidak dapat digantikan. Ada beberapa hal kriteria yang
menciptakan ketergantungan yaitu : kepentingan dan kelangkaan. Jika tidak ada
seorangpun yang ingin anda miliki tidak ada ketegantungan. Untuk menciptakan
ketegantungan, hal-hal yang perlu anda control harus dirasa sebagai hal yang
penting. Dalam beberapa organisasi, orang-orang yang mengendalikan anggaran
memiliki sebagian besar kepentingan. Pada organisasi lain, siapa yang menguasai
pengetahuan untuk mempertahankan pekerjaan teknologi dengan lancer
dipandang sebagai hal yang penting. Apa yang penting adalah situasional. Ini
membedakan antara organisasi dan niscaya juga berbeda sepanjang waktu pada
setiap organisasi tertentu. Individu-individu atau organisasi yang dipengaruhi
sebagai hal yang penting mungkin memaksa yang lainnya untuk terlibat dalam
perilaku yang tidak etis, bagaimanapun seperti terfokus pada etika yang
disarankan. Sumberdaya harus dirasa sebagai sesuatu yang langka untuk
menciptakan ketergantungan. Kelangkaan dapat membantu menjelaskan
bagaimana karyawan tergolong rendah kekuasaannya jika mereka memiliki
pengetahuan penting yang tidak tersedia dari karyawan golongan tinggi.
Kepemilikan terhadap satu sumberdaya yang langka dalam hal ini penting,
pentingnya pegetahuan membuat semuanya tidak memiliki ketergantungan pada
siapa yang melakukan. Dengan demikian, setiap individu mungkin menolak untuk
memperlihatkan bagaimaa caranya melakukan satu pekerjaan atau mungkin
menolak untuk berbagi infromasi dengan demikian meningkatkan
kepentingannya.

PEMBERDAYAAN: MEMBERIKAN KEKUASAAN PADA KARYAWAN

Karyawan sebagai aset penting organisasi perlu diajak untuk ikut serta
memikirkan dan menangani permasalahan strategis bahkan sampai kepada
diberikannya tanggungjawab dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Oleh
karena itu, keterlibatan seluruh jajaran organisasi dari tingkat tertinggi hingga
terendah diperlukan untuk menghadapi kondisi yang semakin berat, dimana hal
ini sudah menjadi keharusan. Hanya dengan keterpaduan itulah organisasi akan
lebih siap membangun keunggulan bersaing dapat terus unggu dalam jangka
panjang serta tetap eksis di dalam pasar yang terus berkembang dan dinamis.
Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk
merencanakan, mengendalikan dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang
menjadi tanggungjawabnya, tanpa harus mendapat otoritasi secara eksplisit dari
manajer diatasnya. Pemberdayaan karyawan dilaksanakan dengan menggali
potensi yang terdapat pada diri karyawan. Pemberdayaan bukan merupakan
kegiatan eksternal akan tetapi lebih pada kegiatan internal. Mengingat pentingnya
hal ini, seharusnya pemberdayaan dapat dilakukan secara teriintegritas secara
keseluruhan dari tingkat tertinggi sampai pada tingkat terendah dalam organisasi.

PENYALAHGUNAAN KEKUASAAN : GANGGUAN DITEMPAT KERJA

Orang-orang terlibat dalam pelecehan pada tempat kerja secara khas

melecehkan posisi kekuatan mereka. Walaupun rekan kerja tidak mempunyai
posisi kekuasaan, mereka dapat mempengaruhi dan menggunakannya untuk
mengganggu. Pada kenyataannya, walaupun rekan kerja sedikit tampak terlibat
dalam bentuk pelecehan yang dilakukan manager, rekan kerja adalah pelaku yang
paling berulang dari pelecehan, terutama pelecehan seksual di perusahaan. Banyak
dari kita menyadari, secara anekdot jika tidak secara pribadi, manajer yang
mengaggu karyawan menuntu kerja lembur tanpa upah atau prestasi kerja
berlebihan. Selanjutnya beberapa cerita terbaru dari kekerasan tempat kerja telah
dihasilkan dari perasaan seorang karyawan mengitimidasi di tempat kerja. Di
Indonesia, pelecehan seksual kurang mendapat tanggapan serius karena, masalah
kekerasan terhadap perempuan dipahami hanya sebagai masalah perorangan atau
kultural. Dalam kaitannya dengan dinamika hubungan antara kekuasaan dan
gender, pelecehan seksual ditempatkan sebagai salah satu bentuk kekerasan.

CARA-CARA MEMPERTAHANKAN KEKUASAAN

1. Menghilangkan segenap peraturan-peraturan lama, terutama dalam bidang

politik yang dianggap merugikan kedudukan penguasa, peraturan tersebut
akan digantikannya dengan peraturan-peraturan baru yang akan
menguntungkan penguasa dan keadaan tersebut biasanya terjadi pada
waktu aka nada pergantian kekuasaan dari seorang penguasa kepada
penguasa yang lain.
2. Mengadakan sistem kepercayaan yang akan dapat menmperkokok
kedudukan penguasa atau golongannya sistem itu meliputi : ideologi,
agama dan lainnya.
3. Menyelenggarakan administrasi dan birokrasi yang baik yang dianggap
lebih memudahkan kehidupan orang banyak.
4. Senantiasa mengadakan konsolidasi secara horizontal dan vertikal.

Secara khusus cara-cara penguasa dalam mempertahankan kedudukannya

yaitu :

1. Dengan menguasai bidang-bidang kehidupan tertentu, misalnya menguasai

sector bidang ekonomi yaitu dengan cara memperluas pasaran-pasaran
perdagangan, menambah tenaga kerja, menaikkan produksi, mengadakan
perlindungan terhadap barang-barang produksi dan sebagainya; hal ini
biasanya dilakukan dengan cara damai.
2. Menguasai bidang-bidang kehidupan pokok dalam masyarakat dengan
cara kekerasan atau paksaan. Maksudnya adalah berusaha untuk
menghancurkan atau menguasai pusat-pusat kekuasaan dibidang-bidang
kehidupan. Biasanya cara-cara ini tidak dapat bertahan lama, akrena pada
suatu saat pasti timbul reaksi yang akan menghancurkan kekuasaan yang
ada, selain bahwa kekuasaan dengan tipe demikian tidak akan bertahan
lama, karena penguasa juga mempunyai batas-batas kemampuan akan
kekuatannya.
3. Apabila dia merasa tidak sanggup untuk menguasai bidang-bidang
kehidupan masyarakat, maka seyogyanya dia mendekati pihak-pihak yang
ahli dan mengajak mereka untuk membentuk the ruling class tersendiri.
Meliha hal-hal tersebut diatas, maka suatu kecenderungan bahwa
kekuasaan itu bersifat kumulatif, artinya bertumpuk atau berkumpul dalam
suatu tangan penguasa atau sekelompok orang-orang, merupakan hal yang
wajar dalam berbagai masyarakat.
KEWENANGAN (AUTHORITY)

Kewenangan atau authority pada dasarnya merupakan bentuk lain dari

kekuasaan yang seringkali dipergunakan dalam sebuah organisasi. Kewenangan
merupakan kekuasaan formal atau terlegitimasi. Jadi dapat disimpulkan bahwa
kewenangan adalah kekuasaan formal yang berasal dari undang-undang,
sedangkan wewenang adalah suatu spesifikasi dari kewenangan artinya barang
siapa yang diberikan kewenangan oleh undang-undang, maka ia berwenang untuk
melakukan sesuatu yag tersebut dalam kewenangan itu. Mengenai sifat-sifat
kewenangan yaitu bersifat terikat, fakultatif dan bebas terutama dalam kaitannya
dalam kewenangan pembuatan dan penerbitan keputusan maupun ketetapan oleh
perusahaan sehingga dikenal sebagai keputusan yang bersifat terikat dan bebas.
Menurut Philipus M. Hadjon mengemukakan bahwa kewenangan diperoleh
melalui tiga sumber yaitu : atribusi, delegasi dan mandat. Kewenangan atribusi
lazimnya digariskan melalui pembagian kekuasaan Negara oleh Undang-Undang
Dasar, kewenangan delegasi dan mandate adalah kewenangan yang berasal dari
pelimpahan. Bedanya kewenangan delegasi terdapat adanya pemindahan atau
pengalihan kewenangan yang ada sedangkan kewenangan mandat yaitu dalam hal
ini tidak ada sama sekali pengakuan kewenangan atau pengalihtanganan
kewenanganm, yang ada hanya janji-janji kerja intern antara penguasa dan
pegawai.

TEORI PELIMPAHAN KEWENANGAN

Pada teori pelimpahan kewenangan terbagi menjadi 3 yaitu :

1. Teori pelimpahan kewenangan dengan atribusi.

Pada atribusi diciptakan suatu wewenang. Cara yang biasa dilakukan
untuk melengkapi organ pemerintahan dengan penguasa pemerintah dan
wewenang-wewenang adalah melalui atribusi. Atribusi kewenangan terjadi
apabila pendelegasian kekuasaan itu didasarkan pada amanat suatu
konstitusi dan dituangkan dalam suatu peraturan pemerintah tetapi tidak
didahului oleh suatu pasal dalam undang-undang untuk diatur lebih lanjut.
2. Teori pelimpahan kewenangan degan delegatie.
 Kata delegasi mengandung arti penyerahan wewenang dari pejabat yang
lebih tinggi kepada yang lebih rendah. Penyerahan yang demikian
dianggap tidak dapat dibenarkan selain dengan atau berdasarkan
kekuasaan hukum. Dengan delegasi penyerahan wewenang dari badan atau
pejabat pemerintahan yang satu kepada badan atau pejabat pemerintahan
yang lainnya. Pendelegasian merupakan pergeseran kompetesi, pelepasan
dan penerimaan sesuatu wewenang yang keduanya berdasarkan atas
kehendak pihak yang menyerahkan wewenang itu. Pihak yang
mendelgasikan harus mempunyai suatu wewenang yang sekarang tidak
digunakannya, sedangkan yang menerima pendelegasian juga biasanya
mempunyai suatu wewenang, sekarang akan memperluas apa yang telah
diserahkan.
3. Teori pelimpahan kewenangan dengan mandat.
Kata Mandat mengandung pengertian perintah (opdracht) yang didalam
pergaulan hukum, baik pemberian kuasa (lastgiving) atau kuasa penuh
(volmacht). Mandat mengenai kewenangan penguasaan diartikan dengan
pemberian kuasa (biasanya bersamaan dengan perintah) oleh alat
perlengkapan pemerintah yang memberi wewenang ini kepada yang lain,
yang akan melaksanakannya atas nama tanggung jawab pemerintah yang
pertama tersebut. Pada mandate tidak ada pencitraan ataupun penyerahan
wewenang. Ciri pokok mandate adalah suatu bentuk perwakilan,
mandataris berbuat atas nama yang di wakili. Hanya saja mandate, tetap
berwewenang untuk menangani sendiri wewenangnya bila ia
menginginkannya. Pemberi mandat juga bisa memberi segala petunjuk
kepada mandataris yang dianggap perlu. Pemberi mandat
bertanggungjawab sepnuhnya atas keputusan yang diambil berdasarka
mandat. Sehingga secara yuridis formal bahwa mandataris pada dasarnya
bukan orang lain dari pemberi mandat.

BEBERAPA JENIS KEWENANGAN DALAM ORGANISASI

Kewenangan dalam sebuah organisasi bisa dibedakan menjadi :

 1. Kewenangan Lini adalah mereka yang dalam organisasi bertanggungjawab
terhadap berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian tujaun organisasi.
2. Kewenangan Staf adalah mereka yang ditunjuk oleh organisasi untuk
membantu bagian-bagian dalam sebuah organisasi yang memiliki
kewenangan lini.
3. Kewenangan Fungsional adalah mereka yang berada dalam bagian tertentu
di organisasi, memiliki kewenangan lini maupun staf namun juga
dikarenakan tugasnya diberi kewenangan untuk melakukan control atau
koordinasi dengan bagian lainnya.

TANGGUNGJAWAB (RESPONSIBILITY)

Pertanggung jawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya

dapat dikendalikan dan masalahnya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu
jaringan pusat-pusat pertanggung jawaban secara individual. Sebagaimana
didefinisikan oleh National Association of Accountants, struktur organisasi
perusahaan dibagi-bagi ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan
dan memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab pada aktivitas dari unit
tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini atau
individu (secara lebih spesifik) yang bertanggung jawab melaksanakan suatu
fungsi (output) dan menggunakan sumber data (input) seefesien mungkin didalam
melaksanakan fungsi ini.

Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi

dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis, selain itu
laba dan beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara
hati-hati. Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggung jawaban yang efisien,
tanggungjawab dan lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif
puncak sampai ke karyawan di tingkat paling rendah harus didefinisikan secara
logis dan jelas. Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpah tindih pada
tingkatan hierarki yang berbeda. Orang yang dibebankan tanggung jawab
sebaiknya diberikan wewenang yang memadai untuk pekerjaan yang diharapkan.
 Tanggung jawab sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih individu
karena pembagian tanggung jawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman,
kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut juga
menyulitkan atasan dalam menentukan atasan dalam menentukan pihak yang
bersalah jika terjadi kesalahan. Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung
jawab secara berhati-hati hanya ke satu orang, tiap-tiap individu tersebut pada
gilirannya harus melapor hanya kepada satu manajer. Posisi penyelia harus
menetapkan pengelompokkan yang logis atau aktivitas-aktivitas pada berbagai lini
tingkatan manajemen. Singkatnya, jaringan pertanggung jawaban yang berfungsi
dengan baik harus mengandung kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab
dan wewenang di semua tingkatan.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan kedalam empat kategori yaitu :

1. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban dimana outputnya

diukur dalam rupiah, tetapi tidak dihubungkan dengan inputnya.
Karenannya pusat pendapatan adalah organisasi pemasaran yang tidak
mempunyai tanggung jawab terhadap laba. Setiap pusat pendapatan juga
merupakan pusat biaya karena sebenarnya mereka mengeluarkan biaya
untuk terciptanya pendapatan. Namun biaya tersebut tidak diukur. Bagian
pemasaran juga tidak dibebani harga pokok penjualan atas barang yang
dijual. Untuk mendapatkan manfaat motivasional dan pengendalian yang
efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses
penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil
kinerja mereka.
2. Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumbe
daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan
karena fungsi pemasaran bukanlah tanggung jawabnya. Pusat-pusat biaya
merupakan bentuk pusat pertanggung jawaban yang digunakan secara luas.
Contoh umumnya adalah departemen pengiriman, departemen
 penerimaan, departemen kredit, dan departemen pelayanan pelanggan.
Secara umum, pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik
atau pusat biaya standard dan pusat biaya kebijakan.
3. Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi
mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya.
Diskresi yang mereka miliki terhadap biaya meliputi beban produksi dari
produk atau jasa. Tanggung jawab mereka adalah lebih luas dibandingkan
dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena
mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur.
Contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi
dan menjual produknya, karena tambahan wibawa yang terkait dengan
posisi manajer pusat laba, banyak perusahaan menciptakan pusat laba
artifisial untuk segmen manufaktur atau jasa. Hal ini meningkatkan harga
diri dari manajer segmen tersebut dan meningkatkan motivasi mereka.
4. Pusat investasi dimana manajer pusat bertanggungjawab terhadap
inverstasi dalam aset serta pengendalian atas pendapatan dan biaya.
Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target
laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aset. Mereka diharapkan
untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan
investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan
dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas aset, rasio perputaran, dan laba
residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek operasi,
manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti
eksekutif puncak.

Pusat pertanggung jawaban mengasumsikan bahwa pengendalian

organisasional di tingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggug
jawaban yang sesuai dengan struktur organisasi formal. Pusat pertanggung
jawaban merupakan dasar dari keseluruhan seistem akuntansi pertanggung
jawaban, kerangka untuk itu seharusnya didesain secara hati-hati. Struktur
organisasi harus dianalisis terhadap kelemahan dalam pendelegasian dan
penyebaran. Jika tanggung jawab yang tumpang tindih menyebabkan timbulnya
saling ketergantungan yang tidak dapat dihindari, maka kompromi yang dapat
dilaksanakan harus ditentukan. Jaringan pusat pertanggung jawaban akan efektif
untuk mengendalikan suatu organisasi jika struktur organisasi formal yang
mendasari adalah rasional. Elemen yang paling penting dalam keberhasilan suatu
sistem akuntansi pertanggung jawaban adalah penerimaan para manajer pusat,
pertanggung jawaban atas tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang
seimbang dan kerelaan mereka untuk dimintai pertanggung jawaban. Kerelaan
untuk menerima tanggung jawab bergantung daya manusia dan fisik yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Para manajer
seharusnya selalu merasa bebas untuk menggungkapkan pandangan mereka tanpa
takut ditertawakan, karena setiap tahap evaluasi kinerja dari akuntansi
pertanggung jawaban mengungkapkan baik keberhasilan maupun kegagalan
kinerja, terdapat kepercayaan implisit antara mereka yang dikendalikan dengan
atasan mereka. Penetapan tujuan bersama yang dihasilkan oleh akuntansi
pertanggung jawaban akan menghasilkan perbaikan dalam komunikasi antar
segman dan didalam segmen itu sendiri hanya jika seluruh manajer pusat
pertanggung jawaban terbuka dan mau mengungkapkan harapan-harapan mereka
mengenai tingka kinerja yang realistis dan strategi untuk mencapainya.

PENDELEGASIAN WEWENANG DAN TANGGUNGJAWAB

Wewenang adalah salah satu hal pokok dalam manajemen dan salah satu
unsur didalam proses delegasi. Dengan adanya wewenang maka bawahan dapat
menggunakan kekuasaannya untuk melaksanakan tugas-tugas dan tanggung jawab
yang dibebankan dari atasan supaya terlaksana dengan baik. Menurut ilmuan G.R.
Terry, ada dua golongan besar pendapat yang menerangkan tentang sumber
wewenang. Golongan (1) adalah kelompok pendekatan insitusional dan golongan
(2) adalah kelompok pendekatan kepatuhan.

Dalam pembentukan atau penyesuaian struktur organisasi pada beberapa

kondisi melalui sumber wewenang perlu dipertimbangkan. Hal itu mempunyai
kaitan yang erat dengan kemungkinan itu berasal dari : (1) Karena jabatan atau
hubungan organisasi yang diadakan, (2) Karena putusan undang-undang, (3)
Karena kepatuhan seseorang yang diberikan melalui popularitas, kebiasaan atau
lamanya hubungan kerja, dan (4) Karena pengakuan atas kecapakan atas
pengetahuan mengenai satu situasi.

Tidak ada seorang manajer yang dapat memaksakan kegiatan tertntu

supaya dilaksanakan bawahannya hingga melampaui wewenangnnya. Jadi ada
batas tertentu dari wewenangnya, wewenang seseorang berdasarkan persetujuan
atau keputusan atasannya di batasi atau mempunyai batas tertentu baik tentang
luas maupun isi wewenang itu. Ini memungkinkan orang lain bekerjasama karena
hubungan wewenang menjadi seimbang dan sepadan, dan dengan ketertarikan dan
keterbatasan wewenang tersebut semua orang dalam organisasi bekerja untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Untuk mendelegasian tugas dan
wewenang, pimpinan organisasi perusahaan harus perlu tahu bahwa pentingnya
pedelegasian perusahaan karena terlalu banyaknya tugas dan waktu hanya
dikerjakan seseorang saja. Jadi dapat disimpulkan bahwa pendelegasian itu
membuat keputusan yang diambil oleh manager dapat berlangsung lebih cepat.
Demikian juga organisasi perusahaan akan lebih luwes serta mempunyai daya
pacu yang lebih cepat untuk berkembang. Selain dari pada itu para bawahan, baik
yang berada pada tingkat menengah maupun pada tingkat bawah dapat lebih
berminat terhadap pekerjaan dan membuat itu lebih berkembang.

Pendelegasian cenderung merupakan keharusan untuk dilakukan oleh

pimpinan, disebabkan tingkat dan volume pekerjaan yang begitu banyak, maupun
jumlah ataupun jenisnya. Terutama bila organisasi perusahaan itu diperlalukan
sebagai suatu pertumbuhan. Dengan dilakukan pendelegasian maka manajemen
tingkat atas dapat memfokuskan atau menyelesaikan tugas-tugas yang penting
saja. Sedangkan tugas-tugas yang dirasa kurang penting dapat diserahkan atau
diberikan kepada bawahannya untuk merampungkannya. Disamping itu dari
pendapat diatas dapat ditarik pengertian pendelegasian itu membuat dengan
adanya tugas yang didelegasikan kepada bawahan dapat menujukkan prestasi
kerjanya serta dapat mengetahui dan mengoreksi kekurangannya.
PENDELEGASIAN YANG EFEKTIF

Ada beberapa hal yang perlu dipedomi oleh manager agar pendelegasian
dapat berjalan dengan seefektif mungkin yaitu :

1. Definisikanlah tanggung jawab, wewenang dan pertanggung jawaban;

Tanggung jawab, wewenang dan pertanggung jawaban merupakan unsur
delegasi. Ketiga unsur ini harus dinyatakan secara tegas dan tertulis.
Tindakan ini memberikan kegunaan bagi atasan dan bawahan karena
kedua belah pihak akan lebih mengerti tentang tugas yang akan
dikerjakannya.
2. Berikanlah iklim yang wajar untuk deligasi;
Disini dinyatakan bahwa seorang manajer harus bersedia mendelegasikan
tugas kepada bawahan. Dengan kata lain, bahwa seorang manajer harus
bersedia memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengalami
kegagalan. Terlebih bila pekerjaan itu bersifat menantang diberikan
kepada bawahan, maka bawahan akan berusaha mencari jalan keluar untuk
tujuan memperbaiki kedudukannya.
3. Ketahuilah kapan delegasi itu dibatalkan;
Sering seorang bawahan yang diberikan wewenang dan tanggungjawab
berkurang kemampuannya untuk melaksanakan suatu tugas. Saat mulai
kurangnya kemampuan ini, atasan harus membatalkan buat sementara
waktu delegasi tersebut. Hal itu dimaksud untuk menjaga agar para
bawahan jangan terus di dalam kegagalan melakukan pekerjaan dengan
penuh kesungguhan.
4. Jelaskanlah ukuran-ukuran pekerjaan;
Dalam hal ini sangat diperlukan ukuran-ukuran pekerjaan terhadap
pertanggungjawaban, sehingga setiap pekerjaan dapat dipahami dan
diukur. Untuk itu atasan harus mengembangkan berbagai rencana yang
dapat dimengerti dan diterima oleh bawahan yang melapor kepadanya.
5. Berpeganglah pada pekerjaan yang telah rampung.
Sering bawahan dapat belajar lebih efektif bagaimana mendelegasikan
keatas daripada atasan belajar bagaimana mendelegasikan kebawah.
 Sering kali atasan begitu sibuk karena mengerjakan pekerjaan untuk
bawahannya, sehingga tidak mempunyai waktu untuk melakukan
pekerjaannya sendiri. Pekerjaan yang rampung mewajibkan seorang
manajer mendefinisikan dengan teliti dan menerangkan terlebih dahulu
apa yang akan dikehendakinya

Dengan semakin berkembangnya organisasi perusahaan maka masalah dan

perbedaan yang dihadapi semakin banyak ragamnya dan semakin kompleks. Dala
keadaan yang demikian maka pihak pimpinan perlu memikirkan pendelegasian
tugas dan wewenang kepada bawahannya. Untuk itu pimpinan perlu menyadari
bahwa dengan semakin berkembangnya organisasi perusahaan yang dipimpin
maka ia sangat memerlukan bantuan orang lain yaitu bawahan. Bawahan berperan
untuk mengurangi beban dan menyelesaikan sebagian dari tugasnya. Tidak semua
tugas dan wewenang di deligasikan oleh pimpinan kepada bawahannya, maka itu
pimpinan perlu mempertimbangkan mana yang layak dan pantas untuk
dideligasikan kepada bawahannya. Untuk mengetahui yang mana dari
kesemuanya tugas-tugas manager itu sendiri yang dapat dideligasikan maka harus
dilihat dari tugas manager tersebut yakni :

1. Dari sudut proses;

2. Dari sudut bidang;
3. Tugas manager dari sudut proses.

Pelimpahan wewenang pada dasarnya merupakan pengalihan tugas kepada

orang lain yang sah atau terlegitimasi dalam melakukan berbagai aktivitas yang
ditujukan untuk pencapaian tujuan organisasi yang jika tidak dilimpahkan akan
menghambat proses pencapaian tujuan tersebut. Sekalipun pelimpahan wewenang
memiliki sisi manfaat, namun juga tidak terlepas dari kendala dalam
pelaksanaannya. Staf yang tidak memiliki kemampuan untuk menerima dan
menjalankan seusatu yang dideligasikan kepadanya justru akan menghambat
pencapaian tujuan kearah yang lebih baik. Disisi lain, pelimpahan wewenang juga
akan berdampak pada kurang bertanggungjawabnya atasan terhadap apa yang
semestinya dia lakukan. Oleh karena itu perlu sekali digaris bawahi bahwa
pelimpahan wewenang bisa jadi hanya merupakan pelimpahan beberapa hal yang
dapat dikerjakan oleh bawahan kita, akan tetapi tanggung jawab sepenuhnya
masih berada di tangan pihak yang melimpahkan wewenang.

Menurut Sule dan Kurniawan (2013) mengatakan bahwa agar pelimpahan

wewenang dapat berjalan efektif maka ada 3 kunci pokok yang perlu diperhatikan,
yaitu :

1. Kepercayaan manajer terhadap bawahannya dalam melimpahkan

wewenang perlu diiringi dengan pemberian kebebasan kepada
bawahannya untuk menjalankan kewenangan menurut caranya sendiri.
2. Agar pelimpahan wewenang berjalan efektif adalah adanya komunikasi
yang terbuka antara manajer dan bawahannya.
3. Agar pelimpahan wewenang berjalan secara efektif adalah kemampuan
manajer dalam memahami tujuan organiasasi, tuntutan dari setiap
pekerjaan dan kemampuan para bawahannya.

HUBUNGAN SECARA ORGANISASI

Hubungan secara organisatoris adalah hubungan-hubungan wewenang

atau hubungan yang timbul dari adanya penggunaan wewenang, yang kesemuanya
diarahkan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, dan hubungan-hubungan itu
yaitu :

1. Wewenang lini
Didalam organisasi terdapat hubungan wewenang yang vertikal, hubungan
yang mengalir dari atas ke bawah atau atasan mendelegasikan wewenang
kepada bawahan sehingga selanjutnya membentuk garis lini dari tingkatan
yang paling atas sampai pada tingkatan paling bawah dalam struktur
organisasi dan garis wewenang yang berbentuk itu disebut wewenang lini.
Dengan demikian, seseorang mengetahui dengan pasti dari siapa ia
menerima perintah dan kepada siapa ia melapor. Untuk itu ia dapat
berkonsultasi dengan atasan langsung.
2. Organisasi lini
Apabila yang digunakan hanya wewenang lini maka susunan organisasi
disebut organisasi lini, keuntungan dari organisasi ini adalah,
 pengembalian keputusan yang cepat, tidak menimbulkan usaha
melemparkan tanggungjawab atas beban pekerjaan, pengalaman latihan
manajemen yang baik, hubungan wewenang yang ada dapat jelas
dimengerti. Kerugiannya adalah manajer terlalu terbebani kewajiban
spesialisasi kurang berkembang, anggota manajemen sulit diganti, tidak
cukup tersedia waktu untuk kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan
manajerial, penelitian dan tindakan pengawasan yang menyeluruh
kelemahan itu dapat diperbaiki dengan melengkapi sususanan organisasi
misalnya dengan menambah jalur wewenang staff.
3. Wewenang staf
Wewenang staf timbul karena adanya pendelegasian wewenang ke
samping atau kebawah. Penerima wewenang staf disebut pejabat staf atay
staf officer yang mempunyai beban kerja atas unit organisasi staf yang
dijabatnya. Berdasarkan tipe, wewenang staf berbagi menjadi : (1) staf
spesialis yaitu, (a) staf penasihat, (b) staf pelayanan, (c) staf pengawasan,
dan (d) staf fungsional serta (2) staf pribadi, yaitu (a) staf pembantu, dan
(b) staf umum.

Bilamana terdapat wewenang staf dan lini berada didalam suatu organisasi
maka organisasi tersebut dinamakan organisasi staf dan lini. Dengan demikian,
untuk jalur lini terbentang hubungan wewenang langsung dari atas ke bawah.
Disamping itu ada jalur staf yang sifatnya, kedudukannya membantu manajer lini
dalam berbagai bidang kegiatan khusus. Organisasi staf dan lini amat umum
digunakan baik didalam perusahaan maupun didalam pemerintahan, dan juga
didalam dinas-dinas militer. Suatu organisasi resmi sengaja di bentuk dengan
persetujuan yang telah disepakati sebelumnya dan mempunyai empat komponen
dasar, yaitu : (1) pekerjaan itu berbagi-bagi secara tertentu, (2) orang-orangnya di
tetapkan untuk menduduki jabatan yang dimaksud, (3) adanya lapangan kerja
yang telah disediakan secara memadai, dan (4) terjadinya hubungan diantara
orang-orang didalam kelompok dan hubungan antara kelompok-kelompok,
kesemuanya berlangsung dalam suasana untuk mencapai tujuan organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya. Sebagaimana telah di singgung pada bagian pertama
dalam langkah pengorganisasian setiap organisasi resmi yang didirikan harus
menetapkan langkah-langkah yang diperlukan termasuk didalamnya 4 komponen
dasar dalam pengorganisasian yaitu :

1. Mengetahui tujuan organisasi yang hendak dicapai.

2. Membagi habis pekerjaan dalam kegiatan-kegiatan bagian.
3. Menggolongkan kegiatan-kegiatan dalam satuan-satuan yang praktis
(dapat dikerjakan).
4. Menentukan kewajiban yang harus dilaksanakan dan menyediakan sarana
fisiknya.
5. Penugasan personalia yang cakap.
6. Memberikan penjelasan apa yang harus mereka lakukan dan bagaimana
pula mereka harus bekerja sama satu sama lain, termasuk mendelegasikan
wewenang kepada bawahannya.

MENDESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)

Proses pembagian kerja ini dinamakan pula sebagai desain pekerjaan. Pada
dasarnya desain pekerjaan merupakan pembagian kerja-kerja yang akan dilakukan
organisasi kepada seluruh anggota organisasi. Ada 3 pendekatan dalam
melakukan desain pekerjaan menurut Stoner, Freeman, da Gilbert (1995) yaitu :

1. Pendekatan mekanis dimana menurut pendekatan ini pekerjaan dibagi

berdasarkan beban pekerjaannya apakah yang bersifat rutin dan tidak
bersifat rutin, lalu setelah pekerjaan dibagi maka selanjutnya orang-orang
dalam perusahaan dapat ditempatkan sesuai dengan desain pekerjaan yang
telah dibuat tersebut.
2. Pendekatan motivasi menurut pendekatan ini, pekerjaan harus pula
didesain dan dibagi berdasarkan motif yang berbeda-beda yang dimiliki
oleh para pekerja. Pekerja yang memiliki motivasi yang tinggi untuk
melakukan kontak sosial barangkali dapat ditempatkan dalam pekerjaan
didalam pemasaran atau yang berkait dengan hubungan masyarakat.
3. Pendekatan biologis dimana pendekatan ini harus didesain sedemikian
rupa agar mempertimbangkan asoek biologis dari para tenaga kerja atau
orang-orang yang ada didalam organisasi. Faktor-faktor yang terkait
 dengan aspek biologis dari tenaga kerja adalah faktor keamanan gender
(yang terkait dengan pelecehan seksual), keamanan lingkungan (ventilasi
yang baik dalam ruangan tempat bekerja), serta berbagai isu lainnya.
Ketiga pendekatan tersebut pada praktiknya dijadikan pertimbangan oleh
perusahaan secara kebersamaan ketika mereka akan mendesain dan
menetapkan pekerjaan-pekerjaan yang akan dijalankan dalam sebuah
perusahaan.

FUNGSI-FUNGSI MERUPAKAN INTI PEMBAGIAN DESAIN KERJA

ORGANISASI

Fungsi adalah intisari yang menjadi pegangan utama bagi seorang manajer
untuk menyusun suatu struktur organisasi yang efektif. Menurut G.R Terry, pada
umumnya pola struktur organisasi dibangun berdasarkan tiga prinsip pokok yaitu :
(a) produksi, (b) pemasaran/ penjualan, dan (c) keuangan (pembelanjaan). Ketiga
hal ini sangat popular dilingkungan orgnaisasi perusahaan. Lingkup dari tiga
prinsip pokok diatas yang menjadi dasar satuan organisasi bertambah sejalan
dengan berkembangnya perusahaan, hal itu berpengaruh dan menimbulkan adanya
satuan organisasi tambahan. Satuan organisasi tambahan itu diperlukan karena
arus kerja bertambah banyak dan jenis pekerjaan makin rumut, misalnya untuk
penjualan dalam satuan organisasi penjualan muncul satuan organisasi bertambah
berupa : (a) bagian iklan, (b) bagian promosi penjualan dan, (c) manajer
penjualan, demikian pula yang dapat terjadi pada bagian produksi muncul satuan
organisasi tambahan, seperti (a) bagian pembelian, (b) bagian mesin, peneliti dan,
(c) manajer pabrik. Untuk keuangan muncul satuan organisasi tambahan, seperti
(a) bagian pembayaran/kasir, (b) bagian pembukuan, dan (c) manajer keuangan.

Apabila pembagian kerja didalam organisasi telah mencapai taraf yang

amat terperinci maka muncul kesulitan baru bagi manajemen untuk melakukan
pengendalian yang efektif agar kelancaran roda organisasi terpelihara. Organisasi
terpecah dalam satuan-satuan fungsional yang menimbulkan kesenjangan tingkat
manajemen. Dalam hal itu seolah-olah terjadi gugusan. Ada beberapa lamgkah
yang dapat ditempuh untuk memperbaikinya yaitu :
 1. Tunjukkan bahwa telah terjadi kesenjangan dan organisasi telah terpecah
dalam gugusan tadi, padahal seharusnya kesatuan organisasi fungsi-fungsi
berlangsung dalam posisi mempengaruhi, saling mengisi, saling
bergantung satu sama lain dan mereka berurutan dalam sub-sub ordinasi
yang akhirnya harus menyatu untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Siapkanlah program yang dapat menyatukan semua kegiata yang terdapat
dalam gugusan pulau-pulau organisasi agar kegiatan tadi terintegrasi
dalam suatu tujuan organisasi.
3. Buatlah arus kerja sehingga pekerjaan berada dalam jangkauan organisasi,
baik antar kelompok, maupun yang didalam kelompok.
4. Lakukan beberapa percobaan bagi fungsi-fungsi atau spesialisasi yang
telah ada, semua tindakan yang anda lakukan adalah mencegah semua
kemungkinan yang lebih buruk lagi akibat dari berkembangnya organisasi
yang telah menuju spesialisasi atas fungsi yang semakin jauh dari dasarnya
dan tindakan anda adalah melakukan koordinasi atas organisasi. Setiap
saat kegiatan-kegiatan utama dan anggota manajemen dapat ditambah jika
diperlukan dan koordinasi harus di kembangkan lagi sehingga tercapai
suatu kondisi organisasi yang sehat dan dinamis.

SARANA ATAU CARA-CARA DEPARTEMENTISASI

Departementisasi adalah hasil dari pembagian kerja, diharapkan

menampilkan satuan organisasi yang dapat dikelola dan memberi manfaa secara
manjerial. Berbagai sarana departementisasi dapat dilakukan melalui :

1. Fungsi Departementisasi
Melalui fungsi ini adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan
berdasarkan fungsi yang berkaitan atau kegiatan yang sejenis/ serupa
contohnya, dari dasar kegiatan fungsi produksi, penjualan dan keuangan
muncul penggolongan berikutnya. Untuk fungsi produksi muncul
permesinan dan penelitian, manajer pabrik dan pembelian dari fungsi
penjualan muncul periklanan, manajer penjualan dan promosi penjualan.
2. Produk Departementisasi
 Melalui produk adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan
berdasarkan produk. Misalnya Toko serba ada penggolongan untuk
barang-barang yang dijual adalah berdasarkan dari produk-produk yang
dihasilkan oleh perusahaan/industri.
3. Wilayah Departementisasi
Melalui wilayah adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan
berdasarkan wilayah, misalnya untuk penjualan yaitu: wilayah timur,
wilayah barat.
4. Pemakai Departementisasi
Melalui pemakai adalah upaya penggolongan atas kegiatan-kegiatan
berdasarkan pemakainya. Misalnya untuk penjualan produk tertentu,
pemakainya adalah pedagang, pemerintah, instansi/lembaga.
5. Proses Departementisasi
Melalui proses adalah upaya penggolongan atas kegiata berdasarkan
proses. Contohnya produk logam terbagi dalam bagian penempaan, bagian
pengelasan, bagian penghalusan, dalam proses bisa bersifat seri, sejajar
dan perakitan.
6. Satuan Tugas Departementisasi
Melalui satuan tugas adalah upaya penggolongan dalam kegiaan
berdasarkan satuan tugas. Misalnya suatu proyek, penyelesaian dilakukan
oleh satuan tugas yang tiap-tiap satuan tugasnya menyelesaikan pekerjaan
menurut spesialisasinya sendiri-sendiri.
7. Martrixs
Departementisasi melalui matrixs adalah upaya penggolongan kegiatan
kerja berdasarkan kombinasi fungsi antara sifatnya teknis dan non teknis
yang untuk paduan itu ditandai dengan huruf/angka. Ini adalah kegiatan
yang menggunakan konsep baru, yaitu departementisasi tidak saja
mengutamakan segi teknis tinggi, tetapi juga dengan manajemen tinggi,
dengan menempatkan dua pengawas menurut spesialisasi dibidangnya
yang bekerja sama.
PERTIMBANGAN DEPARTEMENTISASI TAMBAHAN

Berikut inia adalah langkah-langkah dalam rangka melakukan

departementisasi yaitu :

1. Tempatkanlah kegiatan dalam satuan yang sering dipergunakan.

2. Pertimbangkan pemisahan kegiatan dalam dua satauan kegiatan.’
3. Doronglah adanya kompetisi antar unit/ satuan kegiatan.
4. Tekankan adanya keserasian kerja dan kerja lama.
5. Ikuti kepentigan manajer.

SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI

Sentralisasi dalam manajemen adalah kegiatan yang menunjukkan

pemusatan kekuasaan pada satu tangan pimpinan. Desentralisasi dalam
manajemen adalah kegiatan yang menunjukkan penyebaran kekuasaan pada
beberapa tangan pimpinan bawahan. Munculnya desentralisasi, kegiatan yang
dulunya terpusat kemudian disebar kebawah atau kesamping dengan desentralisasi
orang berkembang maju, pekerjaan dapat diselesaikan lebih cepat dan kelancaran
terjaga. Bergabung dari orang-orang yang ikut berperan/ manajer dan
lingkungannya apakah sesuatu dijalankan berdasarkan sentraliasasi dan
desentralisasi ataukah suatu kombinasi diantara keduanya sama-sama memiliki
keuntungan masing-masing. Manajer yang sukses dalam suatu perusahaan
biasanya memiliki kemampuan dasar yang menonjol yang sifatnya menajerial
yaitu :

1. Daya inteligensia yang tinggi;

2. Sikap integritas atas organisasi dan pekerjaan;
3. Peka terhadap lingkungan kerja;
4. Sehat jasmani;
5. Bersemangat untuk mengembangkan diri;
6. Daya motivasinya tinggi;
7. Mampu berkomunikasi dengan orang-orang yang ada disekitarnya;
8. Cakap membuat rencana dan organisasi orang dan tugas yang dibebankan
padanya;
 9. Mampu membangkitkan semangat pada bawahannya untuk mencapai
prestasi yang tinggi;
10. Pintar menjual ide atau mengemukakan gagasan yang meyakinkan pihak
lain;
11. Cepat mengambil keputusan;
12. Luwes dalam tindakan;
13. Dapat bekerja sama dengan orang lain;
14. Ingin mencapai hasil yang sebaik-baiknya;
15. Mampu mencetak kader atau calon manajer pengganti yang diharapkan
perusahaan.

PANITIA (COMMITTEE)

Panitia dapat dirumuskan sebagai suatu badan yang orang-orangnya dipiih

atau ditunjuk untuk bertemu dan berdiskusi mengenai berbagai persoalan yang
dibawa kedalam organisasi yang sengaja dibentuk untuk keperluan itu, panitia
mempunyai suatu susunan organisasi sendiri dengan batas-batas tertentu dan
tugasnya mempunyai suatu pimpian organisasi dalam berbagai tingkat dan
berbagai kepentingan, misalnya menyiapkan rencana bagi pengembang produk
baru. Panitia diperlukan karena 2 alasan yaitu : (1) Adaya interaksi antar anggota
akan memberikan kepada kelompok hasil yang lebih unggu dibandingkan dengan
hasil masing-masing individu, (2) Kompleksitas organisasi dengan berbagai
fungsinya dan ragam tingkatan organisasi memerlukan pertukaran informasi
secara periodik. Ada beberapa alasan mengapa panitia dibentuk dalam organisasi
yang sudah ada, misalnya :

1. Memberi kesempatan berbagai ahli dan kalangan ilmu pengetahuan untuk

memusatkan perhatian pada masalah khusus perusahaan.
2. Membantu dalam mengkoordinasikan berbagai kegiatan operasional.
3. Dapat mencegah timbulnya terlalu banyak wewenang yang diberikan
kepada seorang manajer.
4. Kemampuan memberikan pelayanan dalam bentuk motiviasi yang
diperlukan untuk menggiatkan kerja lebih optimal, dan
5. Promosi pendidikan bagi para anggotanya ke taraf yang lebih tinggi.
 Sebagimana anggota manajemen, anggota dari panitia juga harus mempunyai
gagasan jelas mengenai apa yang hendak dilakukan. Menurut G.R Terry,
keanggotaan panitia hendaknya berkisar antara 3-17 orang dengan
mengemukakan bahwa yang lebih diinginkan ialah sekitar 3-7 orang. Terlalu
banyak anggota akan terlalu banyak diskusi, dan masalah yang akan dibahas
bertambah berat karna perdebatan akan berlarut-larut. Dengan sedikit anggota
masalah-masalah yang akan dibahas atau hendak di pecahkan dapat dikemukakan
dengan jelas, singkat, dapat berpikir secara terintegritasi ada kompromi menuju
pada kesimpulan yang diarahkan pimpinan panitia mempunyai kedudukan kunci,
artinya daripadanya di harapkan berbagai persoalan yang rumit dapat dipecahkan
secara berarti, menutupi kekurangan daripada anggotanya dan membatasi sikap
menonjol yang berlebihan dipihak yang lain.

Untuk suatu dewan komisarisnya dibentuk berdasaran anggaran dasar suatu

perusahaan dan daripadanya mendapatkan legalitasnya, kekuasaannya,
wewenangnya untuk mengendalikan perusahaan dalam arti luas, sebagai suatu
dewan bentuknya adalah kelompok, keputusan dewan direksi adalah keputusan
bersama, sejumlah anggota dewan menetapkan keputusan yang menyangkut
kehidupan perusahaan dalam pada itu sejumlah anggota yang lain memegang
kendali menajemen puncak dari dua kedudukan yang berbeda itu terdapatlah
berbagai tipe dewan komisaris. Garis besar keputusa dewan komisaris
menyangkut 4 hal yaitu :

1. Menetapkan tujuan;
2. Memilih manajer-manajer puncak;
3. Menyusun keuangan/ anggaran perusahaan dan,
4. Melakukan pemeriksaan dan penilaian terhadap jalannya perusahaan.

KELOMPOK EKSEKUTIF (PLURAL EXECUTIVE)

Kelompok eksekutif adalah dua atau lebih eksekutif/pimpinan/manajer

yang berada pada jalur ini dari puncak organisasi. Bidang tugas mereka adalah
khusus dan menyangkut satu atau lebih dari fungsi manajemen yang mendasar.
Misalnya mereka dapat ditemukan dibidang perencanaan dengan tugas khusus
pembuat kebijaksanaan atau dibidang perundang-undangan ataupun spesialisasi
untuk formulasi tujuan perusahaan. Penggunaan tenaga mereka di perusahaan
semakin meningkat tidak saja pada pengambilan keputusan, tetapi juga menangani
masalah-masalah di lapangan secara operasional. Umumnya mereka tidak punya
bawahan langsung dalam struktur organisasi dan dan tidak diberikan kekuasaan
untuk mengambil keputusan yang bersifat menentukan jalannya perusahaan.
Tindakan mengorganisasikan adalah tindakan dinamis berlangsung, kegiatan,
terjadi perubahan banyak usul baru untuk diperabaiki.. Artinya disamping
mengatur pembagian kerja, penujukkan orang-orang dan penyediaan faktor-faktor
fisik maka organisasi yang dinamis berlangsung, kegiatan, terjadi perubahan-
perubahan banyak usul baru untuk diperbaikan. Semua itu tidak dapat dihindari,
sebaliknya justru menjadi masukan yang diperlukan unuk perencanaan berikutnya.
Fungsi organisasi sesungguhnya merupakan hasil dari suatu keadaan yang telah
dirumuskan dengan memasukkan berbagai perbaikan asas organisasi yang telah
ada sebelumnya. Mengenai waktu, cara dan prinsip apa yang hendak dipakai
dalam banyak hal bergantung dari minat dam kepentingan manajer yang
bersangkutan, yang penting adalah bahwa langkah itu dilakukan untuk menjamin
kelancaran gerak organisasi agar berdaya guna dan berhasil guna organisasi yang
lancear dan bekerja dengan afisien, untuk memudahkan pertemuan dari perluasan
kegiatan atau sasaran yang hendak dicapai. Ada beberapa hal yang mendorong
adanya perubahan organisasi yaitu :

1. Pekerjaan dalam organisasi mendorong adanya perubahan;

2. Pergantian personalia;
3. Perubahan atas produk, pelayanan dan metode kerja;
4. Gagasan kearah yang lebih baik

Berbagai kelemahan dapat muncul dalam organisasi karena berbagai faktor,

misalnya ketidakmampua manajer mengkuti perubahan organisasi, seperti
perubahan lokasi, produk, kebijaksanaan keuangan yang tidak memperhatian
adanya susunan organisasi yang belum berubah. Orang-orang di letakkan pada
struktur yang salah, wewenang tidak di deligasikan secara tidak merata atau tidak
seimbang. Guna melakukan perbaikan dan penyempurnaan berkenaan dengan
dinamika organisasi dan kelemahan organisasi diperlukan orang atau lembaga
yang mampu memimpin perbaikan. Ada 4 sumber yang umum yang sering
melakukan perbaikan ialah :

1. Manajer;
2. Suatu panitia;
3. Bagian organisasi yang ada didalam organisasi itu sendiri;
4. Konsultan dari luar.

Ada beberapa langkah yang dapat ditempuh kapan dilakukan yaitu :

1. Perubahan itu dapat dilakukan dalam jangka pendek/ singkat;

2. Perubahan itu dilakukan tidak secara tiba-tiba, tetapi menunggu saat yang
tepat, waktunya lama;
3. Kompromi waktu tidak terlalu lama tetapi jangan waktu yang
singkat/pendek/mendadak/tiba-tiba yang penting organisasi berjalan
dinamis dan stabil.

Dan untuk memperbaiki organisasi diperlukan pendekatan yang dapat dilakukan

melalui :

1. Packaged Approach pendekatan ini dimaksudkan untuk menganalisis

organisasi apakah ada penyimpangan yang melebihi ukuran dari suatu
organisasi yang berhasil guna sebagaimana diharuskan.
2. Means and Resources Approach pendekatan ini untuk menganalisis
bagaimana organisasi itu mempertahankan kelangsungan hidupnya dan
bagaimana pula mencapai tujuan.
3. Informal Approach pedekatan ini dimaksudkan untuk mengetahui
kemungkinan-kemungkinan ada wilayah kegiatan yang tidak terjangkau
oleh upaya peyempurnaan.
4. Comparison Approach pendekatan ini dilakukan dengan cara
membandingkan organisasi tersebut dengan organisasi serupa dengan
sikap yang sadar dan hati-hati sehingga terjaga bahwa cara pembandingan
tersebut dapat dipercaya keabsahannya.
 5. Ideal Approach pendekatan ini dimaksudkan untuk menyajikan suatu
bentuk organisasi yang ideal dengan persyaratan yang diasumsikan.
6. Quantitative Approach pendekatan ini menggunakan cara degan mengukur
jumlah terhadap orang dan barang yang diperlukan bagi suatu organisasi
yang berhasil guna.

Tindakan untuk melakukan analisis organisasi lebih mendekati ketepatan,

individual dan terperinci daripada cara pendekatan yang dijelaskan diatas.
Analsisi organisasi adalah serangkaian tindakan yang terdiri atas :

1. Mengidentifikasi semua material yang berkaitan dengan organisasi;

2. Mengulas semua material itu dan megarahkan pada tujuan pokok
organsasi;
3. Merancang syarat-syarat untuk tugas sebagai mana diharapkan tiap
anggota manajemen;
4. Menganalisis tiap manajer menurut kualifikasinya dan mengaitkan dengan
latar belakang pendidikannya, pengalamannya, pengetahuannya dan
keterampilannya menurut syarat yang diinginkan;
5. Membandingkan syarat-syarat yang diminta untuk tiap anggota
manajemen dengan kualifikasi yang dimiliki oleh tiap-tiap individu.
6. Mencatat tiap-tiap syarat yang tidak dipenuhi oleh manajer degan pensil;
7. Mencatat dengan tinta kualifikasi yang muncul yang tidak diperlukan bagi
tugasnya sebagai seorang manajer;
8. Memberikan saran perbaikan untuk syarat-syarat yang tidak dipenuhi oleh
seorang manajer sehingga menandai agar dapat diterima dan dapat pula
dilakukan;
9. Menganalisis tindaka yang tidak perlu dilakukan oleh seorang manajer;
10. Mengajukan berbagai polaorganisasi dan jabarkanlah pula posisi yang
diperlukan bagi organisasi tersebut tetapi jangan menyebutkan tipe
orangnya melainkan dasar pendidikannya, pengalamannya,
pengetahuannya dan keterampilannya yang telah ditetapkan menurut
syarat yang dikehendaki kalau perlu gunakanlah wewenang manajer
puncak atau wewenang untuk melakukan seleksi orang-orangnya.
Hal yang berkaitan erat dengan upaya analisis organisasi untuk menuju
penyempurnaan yang berhasil guna pengembangan organisasi. Pendekatan ini
lebih menitik beratkan pada orangnya daripada strukturnya dengan upaya
menyempurnakan hasil organisasi melalui cara mencari adanya kelompok kerja
yang terbaik antara pemilik perusahaan dan individu kelompok sebagai satu
kesatuan yang kompak, ada dua kriteria untuk mengatur penyempurnaan ialah :

1. Kriteria lunak yaitu menyangkut gaya kepimpinan, antusisas manajer,

hubungan yang harmonis dan semangat tim caranya dengan melakukan
wawancara dan pengamatan;
2. Kriteria keras yaitu pencapaian tujuan untuk perusahaan, hal itu dapat
diliat melalui catatan tentang jumlah penjualan, keuntungan bersih dan
jumlah produksi. Cara yang kedua ini memang sukar dievaluasi. Yang
sering dipakai umunya adalah penggunaan kriteria lunak.

Salah satu proses dinamika organisasi dan perubahannya ialah mencari da

memilih anggota manajemen. Pada zaman maju tidak lagi orang yang paling baik
yang mencari perkerjaan tetapi, sebaliknya pekerjaanlahyang mencari-cari orang
yang paling baik. Untuk mendapatkan anggota manajemen yang dikehendaki
dapat dilakukan dengan cara :

1. Mengambil diperusahaan lain;

2. Mencari didalam perusahaan sendiri;
3. Menggunakan tenaga tamatan universitas atau sekolah khusus;
4. Melalui iklan dan;
5. Melalui kantor penempatan tenaga kerja.