2.

LANDASAN TEORI

2.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dalam penelitian ini menggunakan Porter’s
Five Forces, karena model Porter’s Five Forces Model merupakan sebuah alat
yang sangat kuat yang bisa digunakan untuk menganalisa beragam industri, serta
bisa mengetahui komponen kunci yang menentukan kekuatan secara keseluruhan
dalam setiap kekuatan (Rajasekar, Al Raee, 2013, p. 239). Gambar 2.1 dibawah
menunjukkan framework lima kekuatan Porter.

Ancaman Pelaku
Bisnis Baru

Daya Tawar- Tingkat Daya Tawar-

Menawar Pemasok Persaingan Menawar Pembeli
Internal

Ancaman Produk
Substitusi

Gambar 2.1 The Five Forces Framework

Sumber : Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2013

2.1.1 Persaingan Sesama Industri

Tingkat persaingan dalam industri merupakan seberapa besar tekanan
kompetitif yang berasal dari usaha untuk mendapatkan posisi pasar yang lebih
baik, penjualan yang lebih tinggi dan market share, serta keunggulan kompetitif
(Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2005, p. 52). Persaingan muncul karena
satu atau beberapa pesaing merasa ada tekanan atau melihat peluang untuk
mengembangkan posisinya di pasar. Dalam kebanyakan industri, pergerakan
kompetitif oleh salah satu perusahaan bisa memberikan efek terhadap pesaingnya

Universitas Kristen Petra

dan bisa memicu upaya pesaing untuk melawan pergerakan tersebut (Porter,1998,
p. 17).
Berikut merupakan hal-hal yang menyebabkan tingkat persaingan sesama
industri yang tinggi (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2013, p. 261) :
a. Ada banyak penjual di pasar, teori oligopoli memprediksikan bahwa harga
akan lebih rendah jika ada banyak perusahaan di pasar. Ada beberapa alasan
untuk prediksi ini. Ketika ada banyak pesaing, ada peluang bagus bahwa
setidaknya ada satu yang tidak puas dengan keadaan sekarang dan akan
menurunkan harganya untuk meningkatkan posisinya di dalam pasar. Dalam
waktu yang sama, hal tersebut akan memikul suatu porsi kecil, yaitu efek
revenue destruction. Jika berpikir jangka panjang, perusahaan dengan market
share yang rendah bisa menyimpulkan bahwa pesaingnya tidak akan
merespon jika menurunkan harga.
b. Industri dalam keadaan stagnan atau sedang turun, Perusahaan tidak bisa
dengan mudah meningkatkan outputnya tanpa mencuri dari pesaing. Hal ini
sering memunculkan respon kompetitif yang cenderung meningkatkan
persaingan.
c. Perusahaan memiliki biaya yang berbeda, perusahaan dengan biaya yang
lebih rendah biasanya memiliki keuntungan yang lebih kecil-memaksimalkan
harga. Perusahaan berbiaya rendah juga bisa beralasan bahwa jika harga
diturunkan , pesaing berbiaya tinggi bisa keluar dari persaingan.
d. Beberapa perusahaan memiliki excess capacity, Perusahaan dengan excess
capacity bisa dalam keadaan tertekan untuk berusaha meningkatkan
penjualan.
e. Produk tidak terdiferensiasi atau pembeli memiliki switching cost-nya rendah,
ketika produk tidak terdiferensiasi dan switching cost rendah,perusahaan
percaya bahwa pemotongan harga akan meningkatkan market share.
f. Harga tidak bisa disesuaikan dengan cepat, kondisi ini meningkatkan respon
pesaing, memampukan pemotong harga untuk secara potensial mendapatkan
market share yang substansial sebelum pesaing menyamakan harganya.
g. Ada order penjualan yang banyak atau jarang, sebuah perusahaan mungkin
tergoda untuk melemahkan pesaingnya untuk mendapatkan order banyak,

Universitas Kristen Petra

 percaya bahwa pendapatan yang substansial dapat mengimbangi kerugian
dari pemotongan harga.
h. Industri tidak memilki sejarah dalam cooperative pricing, sejarah dalam
cooperative pricing bisa memastikan pelaku industri bahwa tiap-tiap pelaku
industri berusaha untuk menemukan harga yang menguntungkan bagi
keuntungan kolektif.
i. Halangan untuk keluar dari industri besar, kondisi ini bisa memperpanjang
pertarungan harga, karena perusahaan berjuang untuk bertahan bukan untuk
keluar dari pertarungan.
j. Tingginya elastisitas harga industri dalam permintaan, jika permintaan dalam
industri sangat sensitif terhadap harga, maka pemotongan harga tidak akan
banyak merugikan industri sebanyak ketika konsumen memiliki permintaan
industri yang inelastis. Tetapi ketika permintaan industri itu sensitif terhadap
harga, kompetisi non harga bisa mengancam keuntungan industri.

Beberapa alat yang bisa digunakan untuk memerangi pesaing dan menarik
pembeli (Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2005, p.52).:
a. Menurunkan harga
b. Fitur produk yang berbeda
c. Kinerja produk yang lebih baik
d. Kualitas yang lebih baik
e. Brand image yang kuat
f. Banyaknya model yang bisa dipilih
g. Dealer network yang lebih besar
h. Bunga yang rendah
i. Iklan yang lebih banyak
j. Kemampuan melakukan inovasi produk yang tinggi
k. Pelayanan konsumen yang lebih baik
l. Kapabilitas yang tinggi yang menyediakan produk custom-made bagi
konsumen

Pesaing lemah ketika (Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2005, p. 52) :

Universitas Kristen Petra

a. Industri bergerak tidak agresif untuk meningkatkan penjualan dan market
share
b. Permintaan pembeli naik cepat
c. Produk dari pesaing sangat terdeferensiasi dan loyalitas pelanggan tinggi
d. Biaya pembeli untuk berpindah brand sangat tinggi
e. Ada kurang dari 5 penjual atau banyak pesaing, tetapi pesaing tidak
menimbulkan dampak pada pesaing

2.1.2 Ancaman Pelaku Bisnis Baru

Yang dimaksud dari ancaman pelaku bisnis baru adalah tingkat
kemudahan dari perusahaan pesaing baru untuk bisa memasuki pasar (Barutcu,
Tunca, 2012, p. 1052). Pendatang baru dalam industri dapat mengancam pelaku
usaha lama karena membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan
market share dan sumber daya yang substansial. Keseriusan dari ancaman
pendatang baru tergantung dari halangan yang ada dan reaksi dari pesaing yang
diharapkan oleh pendatang baru. Ada 7 sumber utama dalam ancaman pelaku
bisnis baru (Pearce & Robinson, 2003, p.71; Besanko, Dranove, Shanley, &
Schaefer, 2013, p. 262; Porter, 1998, p. 7):
a. Skala ekonomi, Skala ekonomi mengacu pada penghematan yang didapatkan
oleh perusahaan dalam suatu industri yang disebabkan oleh kenaikan volume
produksi. Dengan kata lain, jika volume produksi naik, biaya rata-rata untuk
satu unit produk akan menurun. Skala ekonomi menghalangi masuknya
pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk memasuki pasar
dalam skala yang besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi yang keras
dari pesaing yang telah ada atau masuk dalam skala kecil dan menerima
kerugian biaya. Skala ekonomi mengacu pada penghematan yang didapatkan
oleh perusahaan dalam suatu industri yang disebabkan oleh kenaikan volume
produksi. Dengan kata lain, jika volume produksi naik, biaya rata-rata untuk
satu unit produk akan menurun.
b. Pelanggan sangat mementingkan reputasi produk/ pelanggan loyal terhadap
brand, pendatang baru harus melakukan investasi yang banyak untuk
menciptakan reputasi produk dan brand awareness yang tinggi

10

Universitas Kristen Petra

c. Kebutuhan modal, kebutuhan untuk melakukan investasi finansial yang besar
unttk bersaing dengan pesaing lainnya menimbulkan suatu halangan masuk.
Terlebih lagi jika modal yang diperlukan tersebut sifatnya tidak bisa kembali.
Contohnya seperti iklan dan R&D.
d. Akses pendatang baru ke input yang penting, termasuk know-how dalam
teknologi, bahan mentah, distribusi, dan lokasi.
e. Learning or experience curve, dalam beberapa bisnis, ada kecenderungan
biaya per unit menurun karena perusahaan bertambah pengalaman dalam
memproduksi barang.
f. Peraturan pemerintah, pemerintah bisa membatasi atau menutup kesempatan
untuk masuk ke industri melalui kontrol seperti kebutuhan untuk melakukan
lisensi dan membatasi akses ke bahan mentah.
g. Network externalities, hal ini memberikan keuntungan bagi pemain lama
yang memiliki dasar yang kuat. Jika pemain lama terlalu lambat dalam
membangun dasar yang kuat, maka pemain baru bisa melakukannya melalui,
misalnya peluncuran produk dalam skala besar.
h. Ekspektasi mengenai postentry competition, apakah pemain lama memiliki
reputasi predatory pricing dimata pendatang baru? Apakah pemain lama
memiliki sejarah dalam menjalani perang harga? Apakah pemain lama
memiliki kapasitas berlebih yang cukup untuk memnuhi pasar dengan
produknya, dan jika diperlukan untuk mengusir pemain baru?

Ancaman masuk lemah ketika (Thompson Jr., Strickland III, & Gamble, 2005, p.
56) :
a. Kandidat untuk masuk ke pasar kecil
b. Halangan untuk masuk tinggi
c. Pesaing yang ada berjuang untuk mendapat healthy profit
d. Outlook industri berisiko atau tidak pasti
e. Permintaan pembeli bertumbuh lambat atau stagnan
Industri yang telah ada tidak mau atau tidak mampu melawan pendatang baru.

11

Universitas Kristen Petra

2.1.3 Daya Tawar - Menawar Pemasok
Pemasok dapat mendesak daya tawar-menawar dalam industri dengan cara
mengancam untuk menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau jasa
yang dibeli. Pemasok yang kuat dengan dapat menekan profitabilitas industri,
sehingga industri tidak dapat memulihkan kenaikan biaya dalam harganya sendiri
( Pearce & Robinson, 2003, p.73).
Sebuah pemasok dikatakan kuat jika (Porter, 1998, p. 27-28) :
a. Didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi jika
dibandingkan dengan industri dimana pemasok menjual barangnya, pemasok
yang menjual barang ke pembeli yang lebih terfragmentasi biasanya bisa
memberikan pengaruh yang cukup besar dalam harga, kualitas, dan
persyaratan.
b. Tidak bersaing dengan produk substitusi lainnya untuk dijual ke industri,
pemasok yang besar dan kuat bisa diperiksa jika sedang berkompetisi dengan
produk substitusi.
c. Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, ketika
pemasok menjual ke beberapa industri dan industri tertentu tidak terlalu
memiliki penjualan yang signifikan, pemasok cenderung bisa menggunakan
kekuatannya. Jika suatu industri merupakan pelanggan yang penting, maka
pemasok akan mengikat industri tersebut dan pemasok akan memberikan
harga yang wajar dan bantuan dalam kegiatan R&D dan lobbying.
d. Produk pemasok merupakan input yang penting bagi bisnis pembeli, input
seperti itu merupakan hal yang penting bagi kesuksesan proses manufaktur
dan kualitas produk pembeli. Hal ini meningkatkan kekuatan pemasok.
e. Produk pemasok terdiferensiasi atau memiliki switching cost yang tinggi,
diferensiasi atau switching cost yang dialami oleh pembeli membatasi pilihan
pembeli dalam memainkan pemasok satu dengan yang lain.
f. Pemasok mengancam untuk melakukan forward integration pada industri
pembeli, hal ini memberikan cek terhadap kemampuan pemasok untuk
meningkatkan persyaratan pembelian pada pembeli.

12

Universitas Kristen Petra

2.1.4 Daya Tawar - Menawar Pembeli
Pembeli berkompetisi dengan industri dengan memaksa industri untuk
menurunkan harga, meminta barang dengan kualitas tinggi, dan memainkan
pesaing antara satu dengan yang lain – semua menggunakan biaya profitabilitas
industri. Kekuatan masing – masing grup pembeli penting dalam suatu industri
tergantung pada sejumlah karakteristik dari situasi pasar dan kepentingan relatif
dari pembelian dari industri dibandingkan dengan bisnis secara keseluruhan
(Porter, 1998, p.24).
Daya tawar-menawar pembeli tinggi ketika (Thompson Jr., Strickland III,
& Gamble, 2005, p. 65).:
a. Jika switching cost pembeli pada brand pesaing atau substitusi produk
rendah, seorang pembeli yang bisa berganti merek atau sumbernya berasal
dari beberapa penjual memiliki suatu keuntungan dalam melakukan negosiasi
dengan penjual. Ketika produk dari penjual pesaing hampir sama, secara
relatif mudah bagi pembeli untuk berpindah dari satu penjual ke penjual
lainnya.
b. Jika jumlah pembeli sedikit atau jika pelanggan penting bagi penjual,
semakin kecil jumlah pembeli, semakin sulit bagi penjual untuk menemukan
pembeli alternatif ketika pembeli direbut oleh penjual lainnya.
c. Permintaan pembeli rendah atau menurun, permintaan yang lemah dapat
menciptakan ”pasar pembeli” dan kekuatan tawar-menawar berpindah kepada
pembeli, sebaliknya jika permintaan naik menciptakan ”pasar penjual” dan
kekuatan tawar – menawar berpindah pada penjual.
d. Hanya ada beberapa pembeli – jadi setiap perusahaan penting bagi penjual,
e. Identitas pembeli menambah prestige pada daftar pembeli penjual
f. Beberapa pembeli mengancam untuk melakukan backward integration
kedalam bisnis penjual dan menjadi kompetitor penting
g. Jika pembeli mengetahui informasi mengenai produk, harga, dan biaya
penjual, semakin banyak pembeli mengetahui mengenai informasi tersebut,
maka pembeli posisi daya tawar – menawar yang lebih baik.

13

Universitas Kristen Petra

Daya tawar-menawar pembeli lemah ketika (Thompson Jr., Strickland III, &
Gamble, 2005, p. 66) :
a. Pembeli jarang membeli barang atau dalam kuantitas yang sedikit
b. Switching cost pembeli pada brand kompetitor tinggi
c. Ada banyak permintaan pembeli
d. Reputasi brand penjual penting bagi pembeli
e. Produk penjual tertentu memiliki kualitas atau kinerja yang sangat penting
bagi pembeli dan tidak cocok dengan brand lain.
f. Kolaborasi pembeli dengan pemasok tertentu menciptakan peluang win-win
yang menarik.

2.1.5 Ancaman Produk Substitusi

Hadirnya produk substitusi akan membuat adanya batas tertinggi untuk
harga yang dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Batas
tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens
antar pesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk substitusi
bertambah ketika harga relatif produk tersebut turun dan manakala biaya peralihan
konsumen juga turun. (David, 2011, p.77)
Faktor-faktor yang dapat dipertimbangkan dalam menilai produk substitusi
dan komplemen adalah (Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer, 2013 ,p. 262-
263) :
a. Ketersediaan produk substitusi atau komplemen yang hampir sama,
mempertimbangkan karakteristik kinerja produk ketika mengidentifikasi
produk substitusi atau komplemen.
b. Karakteristik price – value dari produk substitusi atau komplemen, tampak
jika produk substitusi yang hampir sama bisa menimbulkan ancaman kecil
jika harganya ditetapkan terlalu tinggi. Demikian pula dengan produk
komplemen. Apabila harga ditetapkan terlalu tinggi maka akan gagal dalam
meningkatkan permintaan.
c. Elastisitas harga dari permintaan industri, merupakan sebuah pengukuran
yang bermanfaat dalam mengukur tekanan produk substitusi dalam industri.

14

Universitas Kristen Petra

 Ketika level elastisitas harga dalam level industri besar, harga dalam industri
yang naik cenderung membuat pelanggan untuk membeli produk substitusi.

Tekanan kompetitif dari produk substitusi lemah ketika (Thompson Jr., Strickland
III, & Gamble, 2005, p. 60) :
a. Produk substitusi yang yang bagus tidak tersedia atau tidak ada
b. Produk substitusi harganya lebih tinggi relatif pada kinerja yang
dihasilkannya
c. Pengguna akhir biayanya tinggi dalam melakukan switching cost ke produk
substitusi

Tekanan kompetitif dari produk substitusi tinggi ketika (Thompson Jr., Strickland
III, & Gamble, 2005, p. 60) :
a. Produk substitusi bagus dan tersedia atau produk baru muncul
b. Produk substitusi memiliki harga yang atraktif
c. Produk substitusi memiliki kinerja dan fitur yang lebih bagus
d. Pengguna akhir memiliki switching cost yang rendah ke produk substitusi
e. Pengguna akhir mulai nyaman menggunakan produk substitusi

Tanda bahwa kompetisi dari produk substitusi tinggi adalah (Thompson Jr.,
Strickland III, & Gamble, 2005, p. 60):
a. Pembuat barang substitusi bergerak untuk menambah kapasitas produksinya
b. Profit yang didapat dari pembuat produk substitusi sedang naik.

2.2 Porter’s Five Forces Scorecard

Analisis Porter Five Forces yang baik akan membuat peneliti memiliki
banyak data sehingga dapat menjadi membingungkan. Oleh karena itu dibuat
Porter’s Five Forces Scorecard untuk memudahkan peneliti dalam
menyampaikan poin-poin penting dalam analisis Porter’s Five Forces. Dalam
Porter’s Five Forces Scorecard ini terdiri dari enam tabel dari kelima elemen
Porter’s Five Forces, yang masing-masing terdiri dari beberapa indikator dan 1
tabel penilaian secara keseluruhan. Scorecard menilai kemenarikan dari masing-

15

Universitas Kristen Petra

masing indikator dari Porter’s Five Forces. Indikator tersebut dinilai berdasarkan
tiga kategori skala tinggi, sedang, dan rendah (Nead, 2013). Penilaian dinilai
berdasarkan subjektivitas peneliti, sehingga peneliti memiliki keleluasaan dalam
menentukan justifikasi tinggi, sedang, dan rendah dalam melakukan penilaian.
Hasil dari Porter’s Five Forces Scorecard dapat membantu memberikan
gambaran tentang peluang dan ancaman perusahaan terhadap kondisi saat ini.

Tabel 2.1 Porter’s Five Forces Scorecard Persaingan Sesama Industri

Rendah Sedang Tinggi

Jumlah pesaing
Pertumbuhan industri
Tingkat diferensiasi produk
Penyesuaian harga
Cooperative Pricing

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

Tabel 2.2 Porter’s Five Forces Scorecard Ancaman Pelaku Bisnis Baru

Rendah Sedang Tinggi

Brand Loyalty
Saluran distribusi
Bahan mentah
Kebutuhan modal
Pengalaman
Kebijakan pemerintah

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

Tabel 2.3 Porter’s Five Forces Scorecard Daya Tawar-Menawar Pemasok

Rendah Sedang Tinggi

Konsentrasi pemasok

16

Universitas Kristen Petra

Forward integration pemasok
Kemampuan substitusi input

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

Tabel 2.4 Porter’s Five Forces Scorecard Daya Tawar-Menawar Pembeli

Rendah Sedang Tinggi

Switching cost pembeli
Produk substitusi
Backward integration pembeli
Informasi pembeli

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

Tabel 2.5 Porter’s Five Forces Scorecard Ancaman Produk Substitusi

Rendah Sedang Tinggi

Ketersediaan barang substitusi
Price-value produk substitusi

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

Tabel 2.6 Porter’s Five Forces Scorecard Keseluruhan

Rendah Sedang Tinggi

Persaingan sesama industri
Ancaman pelaku bisnis baru
Daya tawar-menawar pemasok
Daya tawar-menawar pembeli
Ancaman produk substitusi

Sumber: Besanko (2013); Olahan peneliti (2015)

17

Universitas Kristen Petra

2.3 Matriks External Factor Analysis (EFE)
Setelah dilakukan analisis Porter’s Five Forces dan diperoleh hasil dari
Porter’s Five Forces Scorecard, penelitian ini dilanjutkan dengan melakukan
evaluasi dengan menggunakan matriks External Factor Evaluation (EFE).
Matriks EFE adalah sebuah alat manajemen strategi yang biasanya digunakan
untuk menilai kondisi bisnis saat ini. Matriks EFE merupakan sebuah alat yang
bagus untuk menggambarkan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi bisnis
saat ini (Ommani, 2011, p. 9450). Menurut Riston (2008), keuntungan dalam
melakukan analisis eksternal adalah untuk meningkatkan kesadaran manajerial
terkait dengan perubahan lingkungan, meningkatkan keputusan terkait dengan
alokasi sumber daya, dan memfasilitasi manajemen risiko (dalam Ommani, 2011,
p. 9450).
Matriks EFE memampukan perencana strategi untuk dapat meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam
pengembangan matriks EFE, yaitu:
a. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Cari faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang terlebih dahulu
baru kemudian ancaman. Usahakan sespesifik mungkin, gunakan selalu
persentase, rasio, dan angka perbandingan jika dimungkinkan.
b. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat
penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar
berhasil dalam industri. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada
ancaman. Tetapi ancaman dapat juga dapat mendapat bobot tinggi, jika berat
atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan
membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan atau
mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah
bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.
c. Berikan rating 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon

18

Universitas Kristen Petra

 faktor-faktor tersebut. Berikut merupakan rating yang digunakan: 4 = respon
luar biasa, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1= respon jelek.
d. Rating didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Rating adalah
company-based, dimana bobot di langkah kedua adalah industry – based.
Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat
memperoleh peringkat 1, 2, 3, atau 4.
e. Kalikan setiap bobot faktor dengan rating untuk menentukan weighted score.
f. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan
weighted score bagi organisasi.
Total weighted score paling tinggi suatu organisasi adalah sebesar 4,0 dan
nilai terendah yang bisa didapat adalah 1,0. Rata-rata total weighted score adalah
2,5. Total weighted score 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon
peluang dan ancaman dalam industri dengan sangat bagus. Dengan kata lain
strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan
meminimalkan potensi pengaruh negatif dar ancaman eksternal. Total weighted
score 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang
atau menghindari ancaman eksternal. Dibawah ini merupakan template matriks
EFE (David, 2013, p. 110-112).

Tabel 2.7 Template Matriks EFE

Key External Factors Bobot Rating Weighted Score
Peluang
Ancaman
Total

Sumber: David (2013)

19

Universitas Kristen Petra

 2.4 Hasil Penelitian Terdahulu

Tabel 2.7 Hasil Penelitian Terdahulu

NO JUDUL PENULIS TUJUAN METODE HASIL

1. The Impact of E- Suleyman Barutchu, Menganalisis bagaimana Penelitian kualitatif 1. Daya tawar – menawar pemasok: E-SCM dapat
SCM on the E- Mustafa Zihni Tunca dampak dari E-SCM memberikan e-tailer akses ke lebih banyak
Tailing Industry: An dalam industri E-tailing pemasok, E-SCM cenderung memberikan
Analysis from menggunakan analisis 5 pemasok akses yang sama ke e-tailer, E-SCM
Porter’s Five Forces kekuatan Porter. menyediakan channel kepada pemasok untuk
Perspectives menjangkau e-tailer yang lain, E-SCM cenderung
menaikkan kekuatan tawar-menawar e-tailer
daripada pemasok.
2. Ancaman produk substitusi: E-SCM
meningkatkan jumlah pemasok alternatif, E-SCM
menciptakan ancaman baru bagi e-tailer, E-SCM
menurunkan switcing cost pemasok, E-SCM
memudahkan untuk mencari pemasok baru
3. Ancaman pendatang baru: E-SCM
mengurangi halangan masuk pendatang baru, E-
SCM memudahkan untuk memasuki e-market, E-

20

Universitas Kristen Petra

 SCM mengurangi perbedaan antar para pesaing,
penerapan E-SCM sulit untuk menjaga hak milik
dari pendatang baru.
4. Kekuatan e-tailer:E-SCM mengurangi
pemasok yang kuat, E-SCM mengurangi
switching cost pemasok, E-SCM mengubah
kekuatan tawar-menawar dari pemasok ke e-
tailer, e-tailer bisa dengan mudah menolak untuk
bekerja dengan pemasoknya.
Tingkat persaingan: E-SCM membuat industri
secara keseluruhan lebih efisien, E-SCM dapat
memperbesar ukuran industri e-tailing, E-SCM
mengurangi perbedaan antar pesaing, E-SCM
melebarkan pasar secara geografis dan
meningkatkan jumlah
2. An Analysis of the James Rajasekar, Menggunakan Michael Penelitian kualitatif secara Hasil analisis menunjukkan bahwa competitive
Telecommunication Mueid Al Raee Porter’s Five Forces empiris forces yang paling tinggi adalah persaingan antara
Industry in the Model untuk Data adalah data sekunder pesaing dan ancaman produk substitusi. Ancaman
Sultanate of Oman mengidentifikasi yang diambil dari pendatang baru dan kekuatan tawar-menawar
using Michael competitive forces yang wawancara CEO pembeli juga memiliki dampak yang signifikan
Porter’s Competitive paling berdampak pada perusahaan telekomunikasi terhadap industri telekomunikasi Oman, tetapi
Strategy Model industri komunikasi di di Oman, laporan Kekuatan tawar-menawar pemasok menunjukkan

21

Universitas Kristen Petra

 Oman pemerintah, dan dampak yang sangat kecil terhadap industri
Telecommunication telekomunikasi Oman.
Regulatory of Oman
(TRA).
3. Guidelines for Michael E. Dobbs Untuk menyediakan para Kajian teoritikal Template analisis industri yang tetap menjaga
Applying Porter’s praktisi dan mahasiswa kelengkapan dari kerangka kerja Porter, tetapi
FIve Forces sebuah template yang dalam format yang lebih ditujukan untuk
Framework: a Set of komprehensif dalam mahasiswa atau manajer dengan menggunakan
Industry Analysis mengaplikasikan grafik, tanda visual, dan deskripsi konsep yang
Template kerangka kerja five mudah.
forces Michael Porter
untuk analisis industri
4. Strategic Christoph Niederhut- Untuk menganalisis Penelitian kualitatif Dalam analisis menunjukkan bahwa terdapat
Management in Bollmann, Ludwig perubahan yang sedang tekanan yang semakin meningkat dalam kedua
Turbulent Markets: Theuvsen terjadi dalam industri pasar dan 22ystem22m yang luas dalam strategi
The Case of thr pembuatan bir di Jerman kompetitif. Di Jerman cost leader mendapatkan
German and Croatian dan Kroasia dengan pangsa pasar, sedangkan di pasar Kroasia sangat
Brewing Industries menggunakan model five dipengaruhi oleh strategi diferensiasi dari industri
forces Michael Porter pembuat bir multinasional dan brand lokal
dan kerangka kerja
strategi 22ystem22, serta
untuk formulasi strategi

22

Universitas Kristen Petra

 kompetitif sekarang.
5 Understanding James Pringle, Jeroen Untuk menganalisis Penelitian kualitatif Temuan menunjukkan bahwa pembuat kebijakan,
Universities in Huisman system pendidikan di dan institusi harus lebih mempertimbangkan
Ontario, Canada: An Ontario, Kanada yang dampak dari teknologi dan globalisasi ketika
Industry Analysis berfokus pada universitas mencari posisi kompetitif untuk 23 ystem
Using Porter’s Five dengan menggunakan pendidikan tinggi di Ontario.
Forces Framework kerangka kerja Porter’s 5
Forces.
6 Porter’s Five Forces Santanu Mandal Mengidentifikasi Penelitian kualitatif Dari analisis 5 kekuatan Porter didapatkan bahwa
Analysis of the pemasok inti, pembeli daya tawar-menawar pemasok rendah, daya tawar-
Indian Plastic inti, pemain baru dalam menawar pembeli tinggi, untuk masuk ke industri
Industry industri plastik dan plastik sulit karena harus melakukan investasi
ancaman darinya, modal, ancaman produk substitusi tinggi karena
persaingan antara banyaknya kampanye anti plastik dan pengganti
perusahaan dalam dari plastik, dan persaingan sesama industri adalah
industri, dan tinggi karena sering terjadinya pertarungan harga.
mengidentifikasi
kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman
dari industri.
7 Porter Five Forces Akhtar Munir, Afnan Melakukan analisis Penelitian kualitatif Persaingan dalam industri tinggi, ancaman
Analysis of Pakistan Khan Saddozai, dengan menggunakan 5 pendatang baru rendah, ancaman produk substitusi

23

Universitas Kristen Petra

 Mobiles Bakhtiar Khattak, kekuatan Porter pada sedang, daya tawar-menawar pemasok rendah, dan
Communication Shumaila Hashim Mobilink untuk daya tawar-menawar pembeli tinggi.
Limited (Mobilink): menemukan intensitas
A Critical Approach kompetisi dalam industri.

Sumber: Barutcu & Tunca (2012); Dobbs (2014); Niederhut-Bollman & Theuvse (2008); Pringle & Huisman (2011); Rajasekar & Al Raee
(2013); Mandal (2011); Munir, et. al (2011), dan Olahan Peneliti (2015)

24

Universitas Kristen Petra

2.5 Kerangka Kerja Penelitian

Analisis Lingkungan Eksternal

(Porter’s Five Forces)

Ancaman Pelaku Bisnis Baru

 Brand loyalty  Pengalaman
 Saluran distribusi  Kebijakan
 Akses ke Bahan Pemerintah
mentah
 Kebutuhan modal

Persaingan Sesama Daya Tawar-Menawar

Daya Tawar-Menawar Industri Pembeli
Pemasok
 Jumlah pesaing  Switching cost pembeli
 Konsentrasi pemasok  Pertumbuhan industri  Produk substitusi
 Forward integration  Tingkat diferensiasi  Backward integration
pemasok produk pembeli
 Kemampuan  Penyesuaian harga  Kesepakatan harga
substitusi input  Cooperative Pricing  Informasi pembeli

Ancaman Produk Substitusi


 Ketersediaan produk substitusi
 Price – value produk substitusi

Porter’s Five
Forces Matriks EFE
Scorecard

Gambar 2.2 Kerangka Kerja Penelitian Analisis Lingkungan Industri CV Jaya

Sentosa dengan Menggunakan Pendekatan Porter’s Five Forces
Sumber: Besanko, Dranove, Shanley, & Schaefer (2013); Pearce & Robinson
(2003); Porter (1998); Thompson Jr., Strickland III, & Gamble (2005), David
(2013)
25

Universitas Kristen Petra